SISTEMAS DE GESTION. RECUPERATORIO PRIMER PARCIAL.

Bolilla Nmero 1:

1. Componentes primarios de la visin de la empresa:

Declaracin de la misin de la firma.

Segmentacin de Negocios. Identificacin de las distintas unidades estratgicas.
Estrategias horizontales e integracin vertical (Interaccin de UENs).
Filosofa Corporativa.
Tpicos especiales con significacin estratgica. (Prestar especial inters a la tendencia imparable hacia
mercados globales, la omnipresencia y aceleracin del cambio tecnolgico y la necesidad de contar con formas
mas nuevas y giles de liderazgo y organizacin para hacer frente con xito a nuevos desafos)

2. Definicin de la Visin:

La visin de la firma es una expresin del tipo de empresa que aspiran crear sus ejecutivos y que pretende: comunicar la
naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbitos de negocios y de liderazgo
competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos interesados o audiencias; y
especificar los grandes objetivos de desempeo de la firma.

3. Definicin de Misin y metodologa:

La declaracin de misin define el mbito actual y futuro de productos, mercados, cobertura geogrfica, as como lograr el
liderazgo competitivo.

4. Cuadro de misin

Actual Futura
mbito de Servicios o productos
mbito de Mercados (compradores)
mbito Geogrfico
Singularidades (competencias nicas)

5. Definicin de UEN. (Unidad Estratgica de Negocio)

Las unidades estratgicas de Negocio surgen de la segmentacin de las actividades de la firma. Se puede definir como una
unidad operativa o un foco de planificacin, que vende un claro conjunto de productos o servicios, a un grupo uniforme de
clientes, haciendo frente a un conjunto bien definido de competidores. La UEN representa el nivel de anlisis en donde se
centra la mayor parte del esfuerzo de planificacin estratgica. Se reconocen por la dimensin externa (proveedores,
clientes)

6. Estrategia horizontal e integracin vertical

La estrategia horizontal es un conjunto coordinado de metas y de polticas a travs de unidades de negocios distintas
pero interrelacionadas. Hay tres tipos de interrelaciones posibles:

a. Interrelaciones Tangibles: que surgen de oportunidades para compartir actividades en la cadena de valor.
b. Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de conocimiento experto de gestin entre cadenas de
valor separadas. Se debe buscar similitudes entre dos o ms negocios ya sea de tipo de comprador, o tipo de
proceso de compra, o tipo de proceso de fabricacin, etc.
c. Interrelaciones con Competidores: que se derivan de la existencia de rivales que real o potencialmente compiten
con una firma en ms de una industria.

La integracin Vertical involucra un conjunto de decisiones que abordan:

a. Los limites que debiera establecer una firma sobre sus actividades genricas en la cadena de valor (la interrogante
de hacer versus comprar)
b. La relacin de la firma con constituyentes fuera de sus lmites, particularmente proveedores, distribuidores y
clientes.
c. La identificacin de circunstancias bajo las cuales esos limites podran cambiarse para acrecentar la posicin
competitiva de la firma

7. Contenidos de la Filosofa de la Empresa

La filosofa de la empresa es una parte sutil pero fundamental de la visin de la firma. Una filosofa bien formulada contiene:

a. La articulacin de la relacin entre la firma y sus grupos primarios de inters (stakeholders): empleados, clientes,
accionistas, acreedores, proveedores, comunidades y gobierno.

1
 b. Una definicin de objetivos generales del desempeo que se espera de la firma, expresados primariamente en
trminos de crecimiento y rentabilidad.
c. Una definicin de polticas corporativas bsicas respecto de temas tales como estilo de gestin, polticas
organizacionales, gestin de recursos humanos, polticas financieras, marketing y tecnologa.
d. Una declaracin de valores corporativos- ticas, creencias y reglas de conducta personal y corporativa.

8. Pasos de la Misin

Misin: consiste en definir el alcance del negocio (que determina donde competir) y desarrollar las competencias nicas
asociadas al negocio, lo cual determina como competir. Los arquitectos de la misin son los directivos de lnea.
Misin: trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales.

Metodologa o pasos para definir la misin:

Paso 1: Definicin del marco temporal

En Gral. Los negocios emplean un marco temporal de entre 3 y 5 aos. En una industria inconstante como la de la inteligencia
artificial dos aos es lo apropiado. Una industria que requiere inversiones a largo plazo puede ser adecuado un marco de 10 aos.

Paso 2: Determinacin del alcance y las competencias nicas del negocio

En primer lugar la empresa debe definir el alcance actual y futuro del negocio: productos, mercado y ubicaciones geogrficas.
Tambin debemos enunciar las capacidades que actualmente colocan al negocio en un lugar aparte respecto de la competencia
(capacidades nicas existentes) y las nuevas capacidades nicas.
Alcance de producto: son los bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes.
Alcance del mercado: representa con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio.
Algunos criterios para la segmentacin del mercado es: tipo de industria, aspectos demogrficos, composicin de consumidores y
canales de distribucin.
Alcance geogrfico: la lista de ubicaciones debe ser completa y definida con el nivel adecuado de agregacin.
Competencias unicas: son capacidades que le brindan al negocio una ventaja competitiva nica y sostenible sobre los
competidores.
Evaluacin de prioridades: luego de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una prioridad. Esta
aclara la cantidad de esfuerzo y recursos que debern asignarse en el futuro.

Paso 3 Determinacin de los segmentos producto mercado

Relaciona los productos (actual y futuro) con el mercado (actual y futuro)
Penetracin del mercado: extender los productos existentes en los mercados existentes. La empresa debe recurrir a la expansin en
el volumen de ventas, las extensiones geogrficas o lo mejoramientos de la participacin del mercado.
Desarrollo del mercado: buscar nuevos mercados para la lnea de productos existentes.
Desarrollo del producto: introducir nuevos productos en los mercados existentes.
Diversificacin: desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.

Paso 4. Desafos a partir de los cambios en la misin.

Cada cambio fundamental del alcance del negocio y las competencias nicas es abordado como un desafi. Los desafos deben ser
especficos y explicar que se har para lograr el cambio deseado.

Paso 5. Declaracin de la misin

La misin del negocio es una declaracin actual y futura de la posicin del negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los
productos, los mercados, las ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. La misin separa los puntos importantes para guiar
el desarrollo del negocio.

9. Modelo de las 5 fuerzas Competitivas (Examen del medio externo a nivel de negocio)

En cualquier industria cinco fuerzas son las que determinan las reglas de competencias. En conjunto determinan la
rentabilidad de una industria, porque influyen directamente en los precios que las firmas pueden establecer en forma individual, en la
estructura de costos y en sus requisitos de inversin de capital. Los gerentes evalan el atractivo de una industria en funcin de
estos cinco factores:

1. Amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada: factores tales como las economas de escala, la lealtad de la
marca, accesos a la tecnologa, acceso a los canales de distribucin, diferenciacin de productos, costos de cambio y los
requisitos de capital, determinan el grado de facilidad o dificultad que tendrn los nuevos competidores para entrar a una
industria
2. Amenaza de sustitutos: factores tales como los cambios en los costos, disponibilidad de sustitutos cercanos, rentabilidad
y agresividad del productor del sustituto y la lealtad de los compradores determinan el grado de en que los compradores
estarn dispuestos a comprar un producto sustituto.
3. Poder de negociacin de los compradores: factores tales como el nro de compradores importantes en el mercado, costos
de cambios, amenaza de los compradores de integracin hacia atrs, amenaza de la industria de integracin hacia delante,
contribucin a la calidad o el servicio de los productos de los compradores, rentabilidad de los compradores, costo total de
los compradores contribuido por la industria, la informacin con que cuentan dichos compradores y la disponibilidad de
sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los compradores en una industria
4. Poder de negociacin de los proveedores: factores tales como nro importante de proveedores en la industria,
disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores, diferenciacin o costo de cambio de los productos de los
proveedores, amenaza de los proveedores de integracin hacia delante, amenaza de la industria de integracin hacia atrs,

2
 contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la industria, costo total de la industria
contribuido por la industria, importancia de la industria para los beneficios de los proveedores y la disponibilidad de
sustitutos para los insumos determinan el poder de influencia de los proveedores sobre las firmas.
5. Presencia de rivalidades: factores tales como el crecimiento de la industria, el aumento o disminucin de la demanda,
concentracin y equilibrio entre competidores, costo fijos, intereses estratgicos corporativos, costo de cambio y las
diferencias entre productos, determinan cuan intensa ser la rivalidad competitiva entre las firmas de la industria.

El impacto combinado de barreras de salida y entrada sobre la rentabilidad de la industria.

BARRERA DE SALIDA (determina la estabilidad)

Baja Alta
BARRERA DE Alta Rentabilidad alta y estable Rentabilidad alta con posible
ENTRADA inestabilidad
(determina
La rentabilidad) Baja Rentabilidad baja y estable Rentabilidad baja e inestable

10. Limitaciones de la Planificacin estratgica formal (5 limitaciones):

1- Riesgo de excesiva burocratizacin.

2- Los que planifican no son los planificadores sino los directivos.
3- El gran Diseo (Planificacin Formal)frente al incrementalismo lgico.
4- Planificacin formal frente a planificacin oportunista (deben coexistir).
5- Las jerarquas no deberan ser un obstculo para el desarrollo de capacidades estratgicas.

11. Grandes Estrategias

Estrategia a nivel corporativo: aborda las decisiones que tienen el mayor alcance posible englobando la totalidad de la
empresa. Intenta determinar en que negocio debe desenvolverse una organizacin. Esta determina los roles que cada unidad de
negocio de la organizacin habr de desempear.
Estrategia a nivel de negocios: intenta determinar como debe competir una corporacin en cada uno de sus negocios.
Esta estrategia define los productos y servicios que ofrece, los clientes en cuales desea incidir, el mbito geogrficos como as
tambin las ventajas competitivas nicas sostenibles que le permitirn obtener una rentabilidad superior al resto de los
competidores.
Estrategia a nivel funcional: intenta determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios. Los estrategas
de los Dpto. de finanzas, marketing, recursos humanos, etc. tienen que servir de apoyo para la estrategia a nivel de negocios

Bolilla N 2:

1. Definicin de Competitividad:

Competitividad: es la habilidad o capacidad de competir con otras empresas, entendiendo por capacidad, el luchar
favorablemente en el mercado.

2. Definicin de cadena de valor:

Evala la presin competitiva del negocio en todas las actividades de la cadena de valor, sirve para ver como competir
mejor, como podemos lograr ventajas competitivas. Divide la empresa en 9 actividades: las actividades de lnea o bsicas
(todas las empresas las tienen) que tienen que ver con la generacin de valor y las de soporte (necesita de las bsicas para
funcionar) en donde las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir informacin, etc.

La cadena de valor es una serie de etapas cada una de las cuales agrega valor e insume costos.
La cadena de valor contribuye a definir las estrategias de la empresa.
La cadena de valor define como la empresa se va desarrollando en el mercado.
Las nueve actividades que tiene la cadena definen un margen. Margen = valor total generado costo en
generarlo.

3. S.I. y cadena de valor:

Entendemos por sistema de informacin el conjunto formal de procesos que operando sobre una coleccin de datos
estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye (parte de) la informacin
necesaria para la operacin de dicha empresa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al
menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempear las funciones y procesos de negocio de la empresa de
acuerdo a su estrategia. El SI no forma parte de una unidad de negocio en particular sino que es parte de toda la empresa.

4. Ventajas competitivas

3
 A partir de los conceptos hard y soft podemos definir ventajas competitivas estticas y ventajas competitivas dinmicas.
Ventajas competitivas estticas: se basan en inversiones hard, solo sirven durante un tiempo determinado ya
que se tornan obsoletas con facilidad y adems, pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse
en fuertes barreras de salida.
Ventajas competitivas dinmicas: se basan en inversiones del tipo soft. Todas las actividades de la cadena de
valor pueden analizarse desde un punto de vista soft y buscar ventajas. La calidad del producto o servicio es una
de las ventajas dinmicas ms importante.

5. Cadena de valor (hard y soft)

Para hacer mas visibles los elementos competitivos en negocios desarrollados en contextos de alta turbulencia e inestabilidad.
Imaginemos dos cadenas de valor diferentes pero complementarias a partir de las diferencias hard y soft.

Cadena HARD

Infraestructura: edificios, plantas, fabrica, oficinas, etc.

Personal: manejo administrativo del personal de la empresa. Liquidacin de haberes, control de asistencia.
Tecnologa: tecnologa de produccin (tipo de maquinas, antigedad, tecnologa informtica)
Compras: (desembolso de dinero), pedido de presupuesto, regateo de precios, que capacidad de compra se tiene
Logstica de Produccin Logstica Facturacin: procedimiento que hace que los Service: reparacin y
entrada de salida productos estn listos para ser entregados arreglos

Margen Hard: alta probabilidad de utilidad, margen monetario (vender lo mximo posible con un costo mnimo), ventajas
competitivas estticas

Cadena SOFT

Visn: direccin, manejo y enfoque global de la empresa (actividad de soporte mas importante)
Cultura-Estructura: dimensiones culturales de la empresa: creencias, valores, hbitos
Conocimientos: saber hacer, formas de producir cosas, tecnologa de produccin, de marketing, de atencin al cliente.
Timing y negociacin: manejo del tiempo y forma de negociar el abastecimiento.
Opciones Opciones de Opciones de Opciones de marketing y ventas Service
financieras produccin distribucin

Margen Soft: alta probabilidad de posicionamiento, margen en trminos de imagen (buen posicionamiento estratgico), ventajas
competitivas dinmicas.

Rentabilidad Sostenible: surge como la combinacin del margen hard y soft, es decir una rentabilidad producto de ventajas
competitivas dinmicas generadoras de valor que no quedan obsoletas en el tiempo sino que van incrementando su valor.

Bolilla N 3:

1)- Proceso de Administracin de estrategias (8 pasos)

El proceso de administracin estratgica consta de ocho pasos que abarcan la planificacin estratgica, la implementacin y la
evaluacin de resultados

(PASOS DEL 1 AL 6: PLANEACION ESTRATEGICA)

Paso 1: identificacin de la misin, los objetivos y estrategia actuales de la organizacin

Toda organizacin necesita formular una misin que defina sus propsitos y responda a la pregunta. Cual es la razn por la cual
estamos en este negocio?, como as tambin determinar el alcance de sus productos o servicios. Esto es igualmente valido tanto
para empresas con o sin fines de lucro.
Tambin es importante identificar los objetivos y estrategias actuales para determinar si es necesario modificarlas o no. Los
objetivos son los cimientos de la planificacin, proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se esfuerzan por
alcanzar.

Paso 2: Analizar el Ambiente.

El anlisis del ambiente externo es importantsimo para los gerentes, dado que le permite ver las opciones que tiene. Una estrategia
ser exitosa si se adapta bien al ambiente. Este paso habr concluido cuando la gerencia comprenda lo que sucede en su ambiente
y se percate de las tendencias importantes que podran afectar sus operaciones. Por ejemplo saber que esta haciendo la
competencia, que legislacin pendiente podra afectar la organizacin, surgimiento de nuevas tecnologas.

Paso 3. Identificar las oportunidades y amenazas.

Despus de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha descubierto, en trminos de las oportunidades que
la organizacin puede aprovechar y las amenazas que enfrenta. Las oportunidades son factores externos positivos y las amenazas
factores externos negativos.

4
Lo que una organizacin puede interpretar como una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que tenga bajo su
control. El mismo ambiente que brinda oportunidades para una organizacin puede implicar amenazas para otra organizacin de la
misma industria a causa de la diferencia de ambas en la administracin de los recursos.

Paso 4: Analizar los recursos de la organizacin

Significa el anlisis del interior de la organizacin. Por ejemplo: que aptitudes y habilidades poseen los empleados, con que recursos
cuenta la empresa, que opinan de la calidad de los productos si se ha tenido xito en la creacin de nuevos productos.
Toda empresa por mas poderosa que sea es restringida por las habilidades y recursos que tenga a su alcance. Si cualquiera de
las habilidades o recursos organizacionales son excepcionales o unicos, se dice que ellos representan las competencias distin tivas
de la organizacin. Las competencias distintivas son las principales habilidades, capacidades y recursos que permiten generan valor
y constituyen sus armas competitivas.

Paso 5: Identificar las fortalezas y debilidades.

Del anlisis de la organizacin surgen los recursos que posee (capital, pericia tcnica, fuerza de trabajo calificada, gerentes con
experiencia) y las capacidades de la organizacin para realizar las diferentes actividades funcionales (marketing, produccin,
manufactura investigacin y desarrollo etc).
Cualquier actividad que la organizacin realice bien o cualesquiera recursos que tenga a su disposicin constituyen sus fortalezas.
Las debilidades son aquellas actividades que no hace bien o los recursos que necesita o no posee.
La comprensin de la cultura, fortalezas y debilidades definen el xito de las estrategias seleccionadas. Las culturas fuertes y
dbiles producen efectos distintos sobre las estrategias. En una cultura fuerte todos los empleados comprenden el propsito de la
organizacin (un empleado nuevo la entiende rpidamente), lo negativo de una cultura fuerte es que es difcil de cambiar.
Una cultura estratgicamente apropiada es la que apoya la estrategia elegida por la organizacin.
La cultura de una organizacin es su personalidad. Ella refleja los valores, creencias, actitudes y comportamientos valorados que
encarnan la forma de hacer las cosas en la empresa.

Anlisis SWOT o FODA: este anlisis se nutre de los pasos 3 y 5 dado que conjunta las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas a fin de localizar un nicho estratgico que la organizacin pueda explotar. Tambin se revisan misin y objetivos para ver
si necesitan cambios.

Paso 6: Formular estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. Los gerentes necesitan desarrollar y
evaluar varias alternativas estratgicas y elegir las que sean compatibles en cada nivel y permitan capitalizar de modo ptimo las
fortalezas u oportunidades que brinda el ambiente.

Paso 7: Implementar estrategias.

Una estrategia es tan buena como lo sea su implementacin. Muchas veces la implementacin de una estrategia implica cambios en
la estructura de la organizacin con lo cual es posible que los gerentes necesiten: reclutar seleccionar, capacitar disciplinar,
transferir e incluso despedir empleados.
La formacin y direccin de equipos eficaces es una parte importante de la implementacin, como as tambin el liderazgo de la alta
gerencia para una estrategia exitosa (tcnicas de motivacin, etc.).

Paso 8: Evaluar los resultados.

Ultimo paso. Consiste en evaluar estrategias actuales (tambin pueden ser anteriores) y determinar si es necesario cambiarlas.
Qu tan eficiente han sido nuestras estrategias? Es necesario ajustes y en caso afirmativo cuales? Se pueden aplicar las tcnicas
del proceso de control para llevar a cabo este paso.

2)- Tcnicas para evaluar el ambiente

Exploracin ambiental: revisin de grandes cantidades de informacin para detectar las tendencias emergentes y crear
los escenarios posibles. (Conocimiento de la competencia, Exploracin mundial)

Elaboracin de Pronsticos: los pronsticos son predicciones acerca de posibles resultados, cualquier componente del
ambiente y especifico de la organizacin puede ser objeto de un pronostico pero se tiene especial inters el los ingresos
futuros y lo avances tecnolgicos.

Benchmarking o Comparacin con modelos: Consiste en buscar las mejores prcticas, tanto entre las firmas de la
competencia como entre las no competidoras, gracias a las cuales estas han podido tener un rendimiento superior. La idea
fundamental de la practica de benchmarking es que los gerentes puedan mejorar la calidad de su trabajo si analizan y
posteriormente emulan mtodos que aplican los lideres en los diversos rubros.

Preguntas para global N 2

1. Que es el planeamiento
Es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

5
 La planeacin es un proceso de toma de decisiones anticipada, aunque la toma de decisiones no siempre equivale a la
planeacin.
La planeacin es un proceso que supone la elaboracin y evaluacin de cada parte de un conjunto interrelacionado de
decisiones antes de que se inicie una accin
El planeamiento se distingue en estratgico o tctico.

2. Que es el planeamiento estratgico

Conjunto de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la empresa proyectndose hacia el largo plazo, sus
decisiones corresponden a la alta direccin.

3. Que es la planeacin interactiva 5 fases

Se orienta hacia la obtencin de un control sobre el futuro. Consiste en disear un futuro deseable y seleccionar o crear
formas de lograrlo hasta donde sea posible.
Las 5 fases de la planificacin interactiva:
1. Formulacin de la problemtica: determinar los problemas y oportunidades de la organizacin. Resultado
de la fase: escenario de referencia.
2. Planificacin de fines: Rediseo idealizado del sistema que se planifica. Se extraen metas, objetivos e
ideales. Comparando el escenario de referencia con el rediseo idealizado se identifican brechas.
3. Planificacin de medios: se establece lo que debe hacerse para cubrir las brechas. Se seleccionan
acciones, prcticas, proyectos, programas y polticas apropiadas.
4. Planificacin de recursos: determinar los tipos de recursos y la cantidad de cada uno para los medios
elegidos, cuando y como se adquirirn o generarn.
5. Puesta en prctica y control: implica determinar quin va a hacer qu, cundo se har y cmo asegurarse
de que estas designaciones y programas se lleven a cabo como se espera y produzcan los efectos deseados en
el desempeo.

4. Que es un presupuesto
Plan numrico para la asignacin de recursos a ciertas actividades especficas
Pueden ser presupuestos basados en valores monetarios, o sobre la base de actividades diarias, semanales o
mensuales expresados en hs/persona (presupuestos para el uso de recursos materiales).
Los presupuestos son un elemento de planificacin que la mayora de los gerentes ayudan a formular,
independientemente de su propio nivel organizacional.

5. Que es un presupuesto integrado

El presupuesto debe tener una integracin vertical y una integracin horizontal.
Integracin vertical: acta en el sentido del organigrama jerrquico. El directorio tiene a su cargo las polticas
orientativas, descendiendo hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. El
control presupuestario es el proceso inverso en donde se rinde cuenta, mediante informes mensuales, de los resultados
obtenidos.
Integracin horizontal: se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencia temporal. Se van
incorporando sucesivamente: el proceso de elaboracin del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la
realidad operativa y el control presupuestario.

6. Definicin y diferencia entre el presupuesto econmico y financiero

Presupuesto Econmico: es una proyeccin de estados de resultados que obtiene como expresin final la utilidad o
prdida pronosticada para el periodo.
Presupuesto financiero: tambin denominado cash flow muestra el flujo de fondos (ingresos y egresos) a travs de los
movimientos de caja

7. Definicin de Balance proyectado. Anlisis Marginal

Balance proyectado muestra lo que pasara en el futuro teniendo en cuenta el balance econmico, el balance financiero y el
estado inicial.
Marginal porque determino el nmero exacto de unidades q se necesitan vender para cubrir los costos.

8. A que se le llama punto de equilibrio?

O punto de nivelacin permite determinar a partir de qu volumen de actividad la empresa comenzar a generar utilidades,
absorbiendo la totalidad de sus costos fijos.

Data Warehouse

1. Que es un DW.

Un Data Warehouse es una base de datos que:

Es organizada para servir como un rea de almacenamiento neutral, porque busca integrar.
Es usada en aplicaciones de Data Mining y en otro tipo de aplicaciones tambin.
Satisface un conjunto especfico de requerimientos de negocios. Es una herramienta para la toma de decisiones,
no estructuradas.

6
 Utiliza datos que satisfacen un conjunto predefinido de reglas de negocio.

Naturaleza de los datos de un DW:

Los datos de un DW provienen de otros sistemas por lo que DW es considerado un lugar de almacenamiento y no
como un generador de datos.
Muestran no solo el estado actual de la organizacin, sino tambin su historia.
Estn organizados de forma tal que sea fcil su bsqueda y manipulacin por parte del usuario.
Los datos son slo de lectura, contienen fotografas de la BD operacionales,
que si cambian.
Sus datos representan un largo periodo de tiempo.
Estn pensados para el anlisis y apoyo a las decisiones, y no para el procesamiento de transacciones.

2. Diferencia entre una BD operacional y DW.

Las BD operacionales trabajan a nivel operativo con los datos da a da, muestran el estado actual de la empresa. Estn
pensadas para el procesamiento de transacciones, se pueden modificar, no contienen informacin integrada, sino que
almacenan los datos de la forma ms efectiva para su propsito.

3. Por qu se requiere un DW?

Los grandes volmenes de datos que las organizaciones tienen almacenados en sus BD operacionales estn generalmente
codificados para propsitos muy especficos, suelen estar dispersos en mltiples y diversos sistemas hacindose difcil su
integracin para ayudar en la toma de decisiones. Por sta razn surgen los DW que consolidan los distintos sistemas de
informacin de la organizacin. El DW permite desarrollar aplicaciones del tipo OLAP (Sistemas orientados a analizar temas de
inters del tomador de decisiones), integrando los datos de los distintos sistemas OLTP (Sistemas orientados a las
transacciones) de una organizacin.

4. Beneficios y problemas de un DW.

Beneficios:
Mejora el apoyo al proceso de toma de decisiones.
Liberacin de recursos en las BD operacionales, en cuanto a las consultas ad-hoc.
Se puede acceder a la informacin con independencia de los sistemas OLTP.
Menor riesgo ya que es una BD independiente de las BD operacionales.
Acceso remoto, apoyado especialmente por la arquitectura cliente-servidor.
Aprovechamiento de las BD existentes.
Problemas:
Acceso remoto, a causa de los grandes volmenes de datos y la complejidad de las consultas involucradas.
Maneja tablas extremadamente grandes.
Los datos necesitan ser peridicamente actualizados desde distintas fuentes para que sean de utilidad.

5. Diferencia entre OLTP y OLAP.

OLTP OLAP
Procesamiento de Transacciones en Lnea Procesamiento Analtico en Lnea
Mezcla operaciones de consulta, inserciones, modificaciones y Mayoritariamente consultas.
eliminaciones.
Tamao de la BD proporcional a las actividades del negocio. Tamao de la BD proporcional al historial de las actividades
del negocio.
Datos altamente detallados. Datos resumidos.
Ancho de banda del I/O por segundo (IOPS), aleatorio. Ancho de banda del I/O es en mega bits por segundo,
secuencial.
Pocos ndices. Muchos ndices.
Muchas transacciones, pocos registros tocados. Pocas transacciones, muchos registros tocados.
Datos normalizados. Datos no normalizados, resumidos.
Actualizacones va transacciones. Actualizaciones va lotes.
Tiempo en que el sistema est cado, se traduce en negocios Tiempo en que el sistema est cado, se traduce en costo de
perdidos. oportunidad.

6. Tipos de DW.

Warehouse Empresarial: almacn de datos orientado a grandes empresas, con gigantescos volmenes de datos. Se
requiere de software y hardware muy poderoso y costoso, que permitan gran eficiencia en cuanto a la rapidez de las
respuestas ante masivas consultas de usuarios y a una estabilidad ilimitada.
Data Mart Interactivo: BD que trabaja con partes de otras BD, que muestran una foto instantnea de los datos
operacionales que requieren con mayor frecuencia los ejecutivos, obteniendo as una respuesta ms rpida que si
fuera directamente de los sistemas operacionales. Se trabaja con BD multidimencionales, hay menos I/O debido a que
no existen muchos usuarios y es ms bajo su costo de construccin y mantencin. La mayora de los casos existentes
se orientan a aplicaciones de gestin y marketing.

7
 Real Time Decisin Support: est orientado a cualquier tipo de empresa y permite consultas interactivas en tiempo
real. En vez de trabajar sobre una segunda BD, las consultas se realizan directamente sobre la BD operacional. Es
necesario mantener un equilibrio entre OLTP y la ejecucin de consultas interactivas, para que no exista una
degradacin en ninguno de los dos sistemas.

7. Definicin de: Dimensin, Hechos e Indicadores.

Dimensiones: caractersticas por cuales quiero mostrar o factorizar. Son los atributos que me permiten hacer el anlisis del
hecho.
Hechos: es la informacin central que quiero obtener, sobre la cual quiero brindar informacin. Ej: hecho: venta, costo.
Indicadores: puede ser un ratio, un ranking, etc. Es una relacin entre algunos datos de la tabla de hecho. Es un concepto
calculado, no se guarda, puede ser tan complejo como se quiera. Cada vez que me muevo en la jerarqua se recalcula.

8. Etapas para construir un DW.

Adquisicin: involucra la extraccin de los datos desde las distintas fuentes de datos, as como tambin la depuracin,
validacin, formateo y organizacin de los datos para ser posteriormente almacenados en el DW. Se considera como
una aplicacin back-end compuesta de las interfaces de los legacy systems.
Almacenamiento: consiste en poblar el DW, lo que en la mayora de los casos significa trabajar con un conjunto de
tablas de una BD relacional.
Acceso: implica utilizar herramientas de anlisis, consulta, visualizacin y manipulacin que permitan obtener del DW
informacin til para el negocio. Se considera como una aplicacin front-end.

9. Tcnicas de modelado de un DW y en que consiste.

Esquema estrella: que trabaja en torno a un objeto central, denominado tabla de hechos, al cual van conectados varios
objetos, llamadas tablas de dimensiones, en forma radial.

Esquema copo de nieve: es una extensin del esquema estrella, donde cada uno de los puntos de la estrella (o tabla
de dimensin) irradian ms puntos y se les aplica los conceptos de normalizacin. La ventaja de este esquema es que
mejora el rendimiento de las consultas, debido a que trabaja con tablas ms pequeas y normalizadas. Pero aumenta
la cantidad de tablas con las que debe trabajar el usuario, por lo cual se incrementa la complejidad de algunas
consultas.

Esquema Mixto: es una combinacin de los dos anteriores, donde las tablas de dimensin si son pequeas, contienen
datos desnormalizados (esquema estrella), y en caso que sean de gran tamao se normalizan (copo de nieve).

Gestin del Conocimiento

Es el arte de crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin (capital intelectual, capital humano:
capacidad de las personas, etc.)
Es una disciplina que busca enfocar el uso de tecnologa de informacin en las personas con el fin de que stas y
sus organizaciones aprendan a usar los recursos y fuentes de informacin para el logro de objetivos estratgicos.
Es la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias adems de organizar, distribuir
y ordenar los conocimientos existentes en la empresa.
Es el proceso por el que una empresa puede innovar y competir con las dems empresas de manera eficiente.