GESTION DE

PROCESOS DE
NEGOCIO
REDISEO Y MEJORA DE PROCESOS

MG. ING. MARCO CANALES AGUIRRE

MAYO DE 2017
 GESTION DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

INTRODUCCION

Es inaudito gestionar una empresa moderna sin tener la suficiente preparacin en dos
aspectos: conocimiento y experticia tcnica, y preparacin del estado emocional para
gestionar personas. Dentro del soporte tcnico debemos de disponer de herramientas
viables y modernas para cada situacin, dentro de estas tenemos a la gestin de la calidad,
benchmarking, six sigma, lean manufactury, gestin del capital intelectual, gestin por
procesos, gestin de personas, etc, estas son diversas y dependern del mercado a
posicionar y la estrategia a usar para el logro de las metas.

En el presente curso iniciaremos con un enfoque organizacional basado en procesos con la

intencin de cuestionar la enseanza acadmica de muchos acadmicos en ingeniera de
sistemas, que antes de iniciar un proyecto de sistema de informacin o de software es
pertinente conocer, apoyar y desarrollar la plataforma de procesos y los flujos de la
informacin rediseados, mejorados u ptimos; la realidad nacional implicar tener un
conocimiento general de las campos complementarios a los proyectos de sistemas de
informacin y software, porque sencillamente no encontraremos en la empresa u
organizacin a todos los especialistas, razn por la cual es indispensable tener una idea
clara de la gestin de procesos organizacionales.

1. LA ORGANIZACIN EN EL AMBITO DE PROCESO

1.1. DEFINICION DE ORGANIZACIN

Es un conjunto de personas cuyos esfuerzos (acciones) se coordinan para conseguir

un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su inters pueda
deberse a motivos muy diferentes.

Rubn Cuadros Ricra. Gestin de recursos de tecnologa. FIA.USMP. 2006

Fuente: Rubn Cuadros Ricra. Gestin de recursos de tecnologa. FIA.USMP. 2006

1.2. ABORDAMIENTO INTEGRAL ORGANIZACIONAL: DESPLEGAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Fuente: Elaboracin propia

1.3. REQUERIMIENTO DE INTEGRACION DE LAS TI EN LA ORGANIZACIN: AGILIDAD DE

TI ORGANIZACIONAL

Es una alternativa para integrar una empresa, con proveedores, clientes y socios
de negocios

Fuente: Elaboracin propia

 1.4. VISION SISTEMICA DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

Fuente: Elaboracin propia

2. CONCEPTUANDO EL PROCESO DE NEGOCIO

2.1. PROCESOS

Definiciones.

a) Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

ISO 9000:2000

Figura N 01: Proceso

b) Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene

valor intrnseco para el usuario o cliente.

Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por Procesos. 2015

Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima, por quien lo
percibe, al recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores).
 Figura N 02: Proceso

c) Conjunto de actividades interrelacionadas ejecutadas por personas o

mquinas para alcanzar uno o ms objetivos.

Juan Jos Descailleaux. Mejora y rediseo de procesos. UDEL. 2016

Figura N 03: Que es un proceso?

2.2. PROCESOS DE NEGOCIO

a) Componentes de un negocio

Procesos, tecnologa y recursos humanos.

Proceso de negocio, es un tipo de proceso relacionado con un tipo de

cliente.

Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

b) Definiciones

Un conjunto estructurado y medible de actividades diseadas para

conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado
especfico.

Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

 Es un agrupamiento ordenado de actividades, recursos y
decisiones para producir un resultado con valor agregado para el
Cliente.

Juan Jos Descailleaux. Mejora y rediseo de procesos. UDEL. 2016

Fuente: Tomado de Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

c) Caracterstica de procesos

Desde una visin general. Juan Jos Descailleaux. Mejora y rediseo de

procesos. UDEL. 2016

Misin definible

Siempre tiene que tener una misin, una razn de ser.

o Para qu sirve, qu pretende.

Lmites concretos

Presentacin de unos lmites, es decir claramente especificados su

comienzo y su terminacin
o Dnde empieza y dnde acaba

Medidas identificables

Posibilidad de ser medido y controlado, a travs de indicadores que

permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso
mejorar
o Indicadores de cantidad
o Indicadores de cualidad

Identificacin del responsable

Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia

del mismo entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la
correcta realizacin y control del proceso en todas sus fases.

Desde un contexto de negocios. Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

 Posee clientes y proveedores que son agentes externos al proceso.
Est compuesto por un conjunto de actividades que componen un
ciclo.
El Recurso Humano como las tecnologas informticas son parte del
proceso definido
Posee lmites claros
Posee puntos de control
Existe el denominado dueo del proceso
Posee Reglas de Transformacin de las entradas para las salidas

2.3. ELEMENTOS DEL PROCESO

Fuente: Elaboracin propia. 2016

2.4. TIPOS DE PROCESO

Es importante conocer la interrelacin de los procesos de la organizacin. Para

ayudar a conocerla es conveniente tener en cuenta la siguiente clasificacin:

Fuente: Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

 a) Procesos Estratgicos: aquellos que aportan directrices a todos los dems
procesos. Gestin de Planeamiento, Marketing, Diseo, etc.
Entender mercados y clientes. Desarrollar la misin y la estrategia.
Gestionar las relaciones externas. Gestionar la mejora y el cambio.

b) Procesos operativos: Tienen un impacto en el cliente creando valor para

este. Ingeniera, Desarrollo, Ventas, Distribucin, Mantenimiento, Pagos,
etc.
Disear productos y servicios. Comercializar y vender. Producir y entregar
productos y servicios. Facturar y servir al cliente.
c) Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves. Administracin de
Recursos (Financieros-Humanos-Fsicos- Materiales Tecnolgicos -
Informacin).
Gestionar recursos (humanos, patrimoniales, informacin, financieros y
fsicos). Gestionar medios (formacin, TIC, etc.)

Fuente: Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

NOTA: Para visualizar la interrelacin entre los procesos se construyen los

mapas de procesos

2.5. MAPA DE PROCESOS

a) El mapa de un proceso

Fuente: Elaboracin propia

b) Componentes de los procesos

Fuente: Descailleaux, Juan Jos. Mejora y Rediseo de Procesos. UDEL. 2016

c) Porque modelar los procesos?

Entender y gestionar los procesos.

Si estn alineados.

Fuente: Descailleaux, Juan Jos. Mejora y Rediseo de Procesos. UDEL.

2016.

d) Mapa de procesos

Es un esquema grfico que representa los distintos procesos, que la

organizacin utiliza para operar y desempear sus funciones; y que ofrece
una visin en conjunto del sistema de gestin de la organizacin. Morales,
Luis. BPM. News Horizons. 2014

Es una herramienta que permite mostrar las interacciones a nivel macro.

As los procesos operativos interactan con los de apoyo porque comparten
necesidades y recursos y con los de gestin porque comparten datos e
informacin. Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por
Procesos. 2015.

Fuente: Prez F. de Velasco, Jos Antonio. Gestin por Procesos. 2015.

Ejemplo N 01:

Ejemplo N 02:
 2.6. JERARQUIA DE PROCESOS

Fuente: Llamosas Menndez, Alfonso. BPM. News Horizons. 2014.

Fuente: Bravo Vecorena, Alan. BPM. 2012

3. METODOLOGIA PARA LA DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS. COMPONENTES DE

LOS PROCESOS. TECNICA DE VISUALIZACION DE LOS PROCESOS.

Por qu documentar los procesos?

Para entender a la organizacin de manera sencilla y simple. Para esto debemos de

realizar una secuencia de pasos desde el mapa contextual hasta el menor detalle de
los procesos, el nmero de procesos depender del nivel de complejidad del servicio.

3.1. Esquematice la empresa como un sistema - Mapa Contextual (nivel 0)

Apoyo metodologa Rummbler Brache para la relacin de procesos

En este nivel 0 (Cero), debemos de realizar necesariamente, para entender a la

organizacin, el comportamiento del mercado, los clientes, proveedores y otros,
para producir el bien o servicio. La que implica dos situaciones una visin grfica
 sistmica y la descripcin detallada de la situacin sistmica. Para la visin
grfica recurrimos a la herramienta de las cinco fuerzas de porter o el diamante
de porter.

3.2. Documente los Macro Procesos (nivel 1)

Para este paso es necesario recurrir a la herramienta de la Cadena de

Valor de Porter, visualizar los procesos estratgicos, son los procesos de
direccin y gestin organizacional; procesos clave (core), agrega valor de
manera directa a los bienes y servicios; y los procesos de soporte (apoyo),
agrega valor pero no manera directa a los bienes y servicios.

La construccin del macroproceso

Es importante considerar el orden lgico para alcanzar el producto y/o

servicio.

Para la construccin de los procesos estratgicos, debe de considerarse

los procesos necesarios de la empresa, con visin holstica y adaptacin al
mercado. Estos procesos, depender de las caractersticas muy
particulares del negocio o empresa, para su construccin y abordamiento
organizacional deber de usarse diferentes metodologas:

Experiencia de los usuarios

Conocimiento

Lluvia de ideas

Etc.
Para la identificacin del resto de los procesos, se debe de considerar:

La complejidad de los servicios

El core del negocio: razn de ser

Etc.

Ejemplo N01: Procesos estratgicos, clave y soporte

Ejemplo N02: procesos estratgicos de una empresa financiera:

Ejemplo N03: Procesos misionales de abarrotes

Ejemplo N04: Procesos misionales de un banco

 Para identificar los procesos clave y de soporte, debemos de realizar:

La Prueba Acida, consiste en:

Si es un proceso clave, si eliminamos o afectamos a la

actividad, el proceso deja de funcionar.
Si el procesos de soporte, si eliminamos o afectamos a la
actividad, el proceso sigue funcionando.

3.3. Desagregue los macro procesos en Procesos (nivel 2)

Nivel 1

NIVEL 2
3.4. Diagrame las relaciones de 2 y 3.

Nivel 3

3.5. Desagregue los procesos en sub procesos (nivel 3 al n).

 Nivel 4

Para este detalle es necesario tener presente lo siguiente:

Los procesos, actividades y tareas dependen del rol que cumple los colaboradores.
Deben de desagregarse las funciones, para evitar los riesgos latentes.
Tener en cuenta, cuando se eligen a los responsables del proceso, no deben de ser
juez y parte (considera la estructura organizacional).
En la organizacin por procesos, los roles no son los cargos o jefaturas.
Deben de llegarse hasta la mxima atomizacin en los procesos.
Considerar la capacidad del proceso:

CAPACIDAD DEL PROCESO

Se utiliza para poder medir objetivamente el grado en que su proceso satisface o no

dichos requerimientos. Los ndices de capacidad permiten situar la distribucin de
su proceso en relacin a los lmites de especificacin. Utiliza la herramienta del
Control Estadstico de Procesos.

Se utiliza cuando se necesita determinar si el proceso, dada su variacin natural, es

capaz de satisfacer las especificaciones establecidas.

Intervinientes en el proceso

Recurso Humano, cuantas se requieren

Qu Mtodos,
Tecnologa
Equipamiento y accesorios
Distribucin de planta
Ambiente de trabajo
Usos:

1. Predecir la medida en que el proceso se apegar a las tolerancias.

2. Brindar asistencia a los responsables del desarrollo y diseo del producto para
seleccionar o modificar un proceso.
3. Brindar asistencia para establecer un intervalo entre el muestreo para
monitorear el proceso.
4. Especificar los requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
5. Seleccionar entre proveedores competidores.
6. Planear la secuencia de los procesos de produccin cuando est presente un
efecto interactivo de los procesos de tolerancia.
7. Reducir la variabilidad en un proceso de manufactura.

Capacidad de proceso

La variacin del proceso excede la

especificacin Se est creando
defectos.

El proceso satisface la
especificacin. Se obtendr un
mnimo de 0,27% de defectos y ms
si el proceso no est centrado.

La variacin del proceso es inferior

a las especificaciones, sin
embargo, se obtendr defectos si
el proceso no est centrado en el
valor deseado

Distribucin Normal

Probabilidad de que un valor caiga dentro de los lmites marcados

Cpk (Capacidad del proceso por lmites de especificacin de dos lados)

Sirve para medir no slo la variacin del proceso en relacin a la especificacin

permitida sino adems la ubicacin del promedio del proceso.

Cp = LSE-LIE/6 El centramiento no es problema

Cpk= LSE- /3 Cpk = -LIE/3 El centramiento es el problema

Donde:

Cp = Variabilidad del proceso

Cpk = Capacidad real del proceso
LSE = Lmite de especificacin superior
LIE = Lmite de especificacin inferior
= Media del proceso o promedio
= Desviacin estandart

Interaccin de Cp y Cpl, , LIE, LSE en la distribucin de la data

 Tabla de definicin de Cp, Cpk, Cpu y Cpl

4. BUSSINES PROCESS MANAGEMENT -BPM-

4.1. CICLO DE VIDA DE BPM

a) Planeamiento.
b) Anlisis.
c) Diseo y Modelamiento.
d) Implementacin.
e) Monitoreo y Control.
f) Perfeccionamiento.

4.2. PLANEAMIENTO
Establecer una estrategia guiada
por procesos:

- Entendimiento de la organizacin,
- Misin, visin y las estrategias,
- Objetivos.

Estructura y Direccin para mantener una gestin de procesos centrada en el

cliente.
Se establece la estrategia y direccin para el BPM.

4.3. ANALISIS

Objetivo: Entender los procesos actuales de la organizacin:

Entendimiento
Entender lo no conocido,
Entorno del negocio,
Cultura organizacional,
Mtricas de rendimiento,
Interaccin de los usuarios,
 Hanfoff,
Reglas de negocio,
Capacidad,
Cuellos de botella,
Participacin de personas,
Tecnologa,
Controles,
Costos.

Entender lo que no sabemos tales como el entorno, la cultura

organizacional, organizacin, procesos, mtricas de rendimiento actual
de los procesos, identificar los handoffs (cantidad de informacin que
pasa entre actividad y actividad), identificar los cuellos de botella (lo que
hace que el proceso se demore).

Implica hacer una auditoria de procesos:

Obtener el Mapa AS-IS, como estn funcionando HOY los procesos,

para esto:

a) Se prepara:

o Cuestionario
o Entrevistas
o Workshops,

b) Ejecucin de las entrevistas y/o workshops, se genera el FLUJO (1):

El AS-IS 1
c) Siempre hay cambios en los procesos y se hace la validacin
comparndola con la documentacin y con las consultas con los
usuarios. Se hace la Correcin y se genera El AS-IS 2
d) Se hace la prueba de operacin, consiste en la contrastacin con la
realidad (actividad real) o trabajo de campo y, se genera El AS-IS
final.

Los procesos deben de evaluarse:

Se realizan las evaluaciones para detectar fallas u otros defectos.

Realizar una evaluacin de:

Diseo : Si el procesos tiene los controles necesarios. 80%

Efectividad : Si los controles que tienen, funcionan. 50%

40%

Porcentaje no deseable y se tiene e mejorar

Los procesos deben de evaluarse, no permanentemente, pero si con

cierta frecuencia; aqu existe mucho trabajo.
 Anlisis:

Ambiente del negocio,

Tecnologa de soporte,
Anlisis del Proceso,
Ambiente de trabajo (Workplace Analysis),
Documentar el anlisis.

Para el anlisis:

Mirar y verificamos la estabilidad de los procesos, para esto

analizamos el,
Ciclo de negocio; periodo en el cual, las variaciones se repiten, son las
mismas, para que sean representativo.

Identificar las causas de las desviaciones del proceso, es decir que

corregir?, para alinear esas desviaciones.
4.4. DISEO Y MODELAMIENTO

Objetivo: Crear el nuevo modelo del proceso:

Diseo del proceso utilizando herramientas de modelamiento, definiendo:

Actividades,
Reglas de negocio,
Handofffs entre las actividades,
Mtricas,
Requerimientos de tecnologa,
Comparaciones de rendimiento vs. benchmarking,
Ejecucin de la simulacin y pruebas.

Crear el nuevo modelo del proceso: Mapa TO BE

Preparar el plan de implantacin

4.5. IMPLEMENTACION

Objetivo: realizar la implantacin del nuevo proceso:

Realizar un piloto,
Ajustes,
Despliegue del proceso,

Los mtodos de implementacin, esto es un trabajo de escritorio:

a) Juicio de Expertos:

Convocar a un grupo significativo de personas necesarias.

Toda la informacin necesaria

El tiempo es muy subjetivo, depende de las caractersticas de la
realidad o negocio.

b) Simulacin:

Se debe tomar en cuenta la tasa de llegada, esto se logra usando

software especializados (Arena, Stella u otros y software acadmico bizagi)

c) La prueba piloto:

Es la ms cercana a la realidad, se realizan las modificaciones en el lugar de

los hechos.
4.6. MONITOREO Y CONTROL

Objetivo: proveer la informacin necesaria al gerente del proceso para ajustar

los recursos y lograr los objetivos del proceso:

Todos los procesos deben tener una mtrica asociada al trabajo o producto:
Dimensiones:
Tiempo,
Costo,
Capacidad,
Calidad.
Caractersticas:
Alineamiento,
Accountability (Responsabilidad),
Predecibles,
A tiempo,
Pocos en nmero,
Fcil de entender,
Proveer un balance y enlace de lo que se est midiendo,
Estandarizados,
Relevantes.

El proveer la informacin implica:

No medir cosas que no tienen importancia

Se debe de estandarizar
Todos deben de tener conocimiento, para esto usamos los medios de
comunicacin.
Diseo

4.7. PERFECCIONAMIENTO

Objetivo: evolucionar planificadamente los procesos para mantenerlos

alineados a los objetivos de negocio:

Algunas metodologas de referencia:

Six Sigma,
Lean Six Sigma,
TQM.
Rediseo o re ingeniera de procesos

En la etapa del perfeccionamiento:

La situacin de los procesos debe encontrarse ESTABLE.

Entonces nos preguntamos, qu debemos mejorar?, para esto usamos
algunas metodologas:
Lean services, eliminar:
o Mermas
 o Tiempos muertos
o Reprocesos
o Exceso de transporte
o Lo que el cliente no quiere
Six sigma, reducir defectos
TQM, mejora continua permanente

5. MEJORA DE PROCESOS

5.1. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE PROCESOS

Medir el nivel de satisfaccin de nuestro cliente.

Procesos claves / crticos que necesitan reforzarse para obtener el mayor
impacto producto del proceso de mejoramiento.
Negocios con poca experiencia en re ingeniera:

Seleccin en base a la experiencia principalmente.

Apoyarse de recursos externos (ej. consultores).

Entender la organizacin

Para evaluar los procesos bajo un contexto integral, usamos la tcnica Top
Dow, la que consta de lo general a lo especfico. Tal como veremos:
 OJO:

Situacin Real: te llama el gerente: qu miras? Cules son los puntos crticos

6. METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Tener en cuenta el modelo de operacin; como se ejecuta sus actividades y se

gestiona, para esto nos preguntamos qu te doy? y cmo te doy?, Todos tienen una
misma columna vertebral:

Los procesos
La infraestructura
Las personas
Los riesgos

Entender los objetivos del proceso que podran salir mal.

Debe de evaluarse el Perfil de Riesgo

PERFIL DE RIESGO
6.1. ENTENDIENDO LA METODOLOGIA

5 3

6.2. PLANEAMIENTO
a) OBJETIVOS PRIMARIOS

Preparar el programa de trabajo, el presupuesto y obtener un

entendimiento de alto nivel de la organizacin, estructura y potenciales
temas a considerar.

b) DESCRIPCION GENERAL DE LAS ACTIVIDADES

Definir el Problema:

Definir el problema a resolver e identificar los objetivos.

Definir el alcance del proyecto.
Entender el contexto de la organizacin. Esto es donde se encuentra
el problema

Para esto determinamos los:

PUNTOS DE REFERENCIA DE MEJORA

Para aplicar la metodologa de mejora de procesos es indispensable

considerar los puntos de referencia, la que implica conocer:

Primero:

Mirar los objetivos

En qu medida se cumplen los objetivos.

Estos se logran a travs de los KPIS

Cada Objetivo dispone de KPOS

BSC: Alineado a la estrategia

Debemos de mirar a los competidores, benchmarking, lderes en el

mundo y a las necesidades de los clientes, tambin mirar las entradas
(calidad, Gigo), modelo de madurez de procesos.
Segundo: Qu procesos escoger?

Nos debe dar una pista qu proceso no est funcionando

correctamente?
Los procesos que tienen desviaciones (procesos Clave)
Se debe de hacer un Anlisis preliminar de B/C. (B = Beneficio; C =
Costo)

Se analiza mirando los procesos

Ejemplo:

Morosidad = 4%; Tiempo de procesos

Meta = 3%

Hacemos un anlisis y evaluacin para verificar, si es mejor para el

cliente o perjudicial al banco; probablemente se est haciendo una
evaluacin superficial.
 Ejemplo:

Caso de un Banco, porcentaje de morosidad

Evaluar el decrecimiento de las ventas.

Porqu se quejan los clientes
Se debe de indagar o investigar sobre el negocio

Evaluar la participacin de la competencia.

Hasta aqu podemos identificar la problemtica.
Ejemplo, Caso de Reclamos:
 % cumplimiento de pedidos

% devoluciones

Ejemplo N 1:

Ejemplo N 2: SUNEDU
 Definir el Proceso:

Obtener un entendimiento de los procesos asociados a los problemas

y objetivos a lograr.
Definir el primer nivel de los procesos involucrados.
Identificar los riesgos principales de los procesos.

Nos hacemos una pregunta, Dnde estn los problemas?, una de ellas
es:

Identificar los riesgos de los procesos

Controles que mitigan los riesgos, debemos de identificar los

objetivos.
Un check list, a las actividades y/o tareas para verificar su
cumplimiento: oportunidad para introducir mejoras rpidas

Identificar el alcance, qu es lo que se debe medir?

 Refinar el enfoque del proyecto:

Preparar el programa de trabajo detallado del proyecto y el

presupuesto.
Asignar los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto.
Preparar el plan de gestin de la calidad.
Preparar el plan de comunicaciones.
Preparar el plan de riesgos.

Esto es:

Preparar un trabajo detallado para el proyecto, se tiene en cuenta

lo siguiente:

Alcance
Tareas
Recursos
Responsables
Tiempos
Objetivos Entregables
Diagrama de Gantt

Preparar el Plan de gestin de la Calidad

Preparar el plan de comunicaciones.

Hacer las mejoras rpidas (Quick wins)

Reuniones permanentes con los stakeholders
Preparar el plan de riesgos.

Impacto de incorporar nuevos procesos (proyectos): Plan de gestin de

cambios.
Preparar el plan de gestin de riesgos: Con sus acciones de mitigacin

Se atrasan por no asumir el compromiso que asumi.

Lanzamiento del proyecto:

Formar el equipo de trabajo.

Reunin de lanzamiento.

Usuarios involucrados:

Participantes del proceso: beneficios, tiempo para el proyecto.

Jefe de proceso
Participacin
6.3. VALORACION

C = Punto de control

a) OBJETIVOS PRIMARIOS:

Entender los procesos y las mtricas de medicin de perfomance. En base a

dichas mtricas, articular y medir la perfomance de los procesos actuales.
Identificar las causas claves para priorizar las oportunidades de
mejoramiento. Obtener el mapa AS IS

b) DESCRIPCION GENERAL DE LAS ACTIVIDADES:

Documentacin y medicin:

Recolectar la informacin interna y externa relacionada.

Documentar los procesos, preparar el mapa AS IS.
Validar la documentacin AS IS con los usuarios.
Realizar una prueba de operacin del proceso actual.
Recolectar la informacin necesaria para la identificacin de los
problemas potenciales.
Actualizar el modelo AS IS.

Para la documentacin y medicin debemos de:

Entender a detalle: Identificar la caracterizacin del proceso.

Tcnica para los procesos:

Entrevistas
Workshop, es un taller para adquirir nuevos conocimientos,
habilidades o intercambio de impresiones y que favorece el
trabajo en equipo.

En este segundo punto, primero planificamos las reuniones,

Despus elaboramos el Diagrama de procesos

Ejecucin de las entrevistas y/o workshop, AS-IS (1)

 Siempre hay cambios en los procesos y se

hace la validacin AS-IS (2)

Se va al proceso y se contrasta con la

realidad (prueba de operacin final) AS-IS (3)

Cules son los procesos que generan desviacin?

Evaluamos

Detectan fallas u otros defectos

Anlisis:

Evaluar el proceso para determinar reas de mejoramiento de

perfomance.

Tales como:

Cuellos de botella
Tareas que se repiten
Tareas que no generan valor agregado
Reproceso
Puntos crticos y otros

Definir observaciones especficas y plantear recomendaciones.

Control y acciones de mitigacin de riesgos

Preparar una MATriz de Oportunidades de MEJOra (MATOMEJO).

Todo esto se documenta en el MATOMEJO

Para elaborar el MATOMEJO, generalmente se relaciona con la

definicin de los objetivos.

DEFINIR OBJETIVOS

OBJETIVOS
La estrategia no es
lo mismo, si es 2 o
4
6.4. DISEO

C = Punto de control

a) OBJETIVOS PRIMARIOS:

Definir los requerimientos de negocio y los indicadores claves de perfomance

para el diseo futuro (TO BE). Dichos objetivos pueden ser alcanzados desde las
perspectivas de procesos, riesgos y control, organizacin y tecnologa.

b) DESCRIPCION GENERAL DE LAS ACTIVIDADES:

Diseo de Alto Nivel:

Desarrollar los KPIs.

Desarrollar y determinar el nivel de referencia para la mejora.
Desarrollar el primer borrador de los requerimientos de negocio.
Desarrollar el modelo conceptual del proceso TO BE.

Aclarar los Requerimientos del negocio y KPIs:

Documentar los requerimientos de diseo del proceso.

Documentar los requerimientos de personal y organizacionales.
Documentar los requerimientos de tecnologa.
Documentar los requerimientos de riesgos / controles.

Desarrollar el Diseo futuro:

Desarrollar el diseo detallado del proceso TO BE.

Diseo detallado de los requerimientos de personal y
organizacionales.
Desarrollar el diseo detallado de tecnologa de informacin.
Validar la integracin de los diseos para garantizar su coherencia.

Validar el Diseo:

Preparar el enfoque de validacin.

Realizar la validacin del diseo TO BE.
 Analizar los resultados de la validacin.
Redefinir el diseo TO BE.

Para esto tenemos en cuenta:

Nos preguntamos, dnde preparamos el caso de negocio?: es en la

planificacin, cuales son los beneficios que causan.
Diseo Conceptual; Qu es lo que debemos de hacer?, TO BE
Diseo Detallado; Cmo lo hacemos?

Definimos en detalle, la capacitacin del personal.

Definimos en detalle, la tecnologa:

o Porqu la doble digitacin (probable problema).

Formas de validar un diseo:

1. Juicio de expertos

o Convocar a un grupo de personas necesarias y significativas, ejemplo

3 personas.
o Toda la informacin necesaria.
o Tiempo lo necesario, es subjetivo; ejem. 2 semanas

2. Simulacin del proceso

o Para esto se usa software especializados tales como Arena, Stella y

otros. Bizagi es un software bsico

90%

10%

Cunto tiempo? Fijo: 30 min

Variable: 28 33 min, siguiendo una

distribucin normal u otra distribucin

Nmero de recursos
 La probabilidad de las reglas de negocio.

o Qu se va a simular?

La llegada de solicitudes.

Nmero de simulaciones: Caso 10,000

ndice en base al
Da de 08 horas
indicador elegido
Por da llegan 800.(800/da)

Llegan 100/hora.

Comportamiento de la tasa de llegada de las solicitudes

Analizar el comportamiento de las personas y la curva de

comportamiento estadstico que explica.

Otros ejemplo, ONP

Comportamiento de la demanda por hora

Cada cierto tiempo t, tiene un comportamiento distinto

(curvas estadsticas).

Se tiene que evaluar dependiendo del tipo de negocio.

 Que nos da el simulador?

Detectar cuellos de botella

Sobrecarga de recursos
Tiempos muertos

Se hace un ajuste necesario, antes de la implantacin para el

toque final.

6.5. IMPLANTACION

C = Puntos de control

a) OBJETIVOS PRIMARIOS:

Se realiza el proceso de implantacin del nuevo diseo del proceso TO BE

6.6. PREPARAMOS PARA EL PLAN DE IMPLANTACION