MBA 6 Panam

Gerencia de Personas Prof. Sebastin Grupo #1: Divya Rajani / Ernesto Herrera

Caso Wrap It Up

1. Antecedentes relevantes del caso

Wrap it Up es una empresa de comida rpida saludable con un men bastante fijo el cual incluye
emparedados envueltos (wraps) y ensaladas. Desde su fundacin en el ao 2002, crecieron exponencialmente
gracias al innovador concepto de la comida rpida con ingredientes frescos y saludables frente a la tpica
comida grasosa ofrecida en los campus universitarios.

Sus fundadores, Shawn Jackson y Simon Sethi, desarrollaron una cultura organizacional donde la toma de
decisiones era centralizada, es decir, no se les permita a los gerentes de los diferentes restaurantes tomar
decisiones sin que pasaran por la aprobacin de los directores ejecutivos. Por ejemplo, no era permitido hacer
cambios en el men ni hacer actividades de publicidad de forma independiente. Sin embargo, el estrecho
seguimiento de los fundadores a las actividades rutinarias y la expansin acelerada de la empresa, no les
permiti tener o desarrollar un departamento de capital humano que fuese suficiente para atender las
necesidades de la empresa.

La escasa estructura del departamento de Recursos Humanos, trajo problemas fundamentales en la estrategia
de reclutamiento de los gerentes de los restaurantes, lo cual se reflej en el ao 2009, cuando para el primer
trimestre de ese ao se haban consumido el presupuesto anual de reclutamiento. De forma similar ocurra con
la retencin, los gerentes tena un salario que no era competitivo con el mercado y solo reciban
compensaciones en base a comisiones por volmenes de ventas incrementados sobre la meta anual, lo cual era
alcanzado por muy pocos restaurantes de la cadena. Esto ocasion que WrapItUp tuviera una tasa de rotacin de
empleados asalariados (gerentes) y de empleados remunerados por horas superior al promedio de la industria,
llegando al 44% y al 150% respectivamente para el 2008.

Esta cultura centralizada tambin tuvo efectos en la clientela, segn resultados realizados por el
departamento de mercadeo, quienes realizaron sondeos de satisfaccin, encontraron que muchos clientes
manifestaron que el men les pareca aburrido, muchos clientes frecuentes incluso expresaron que a pesar de
que les gustaba mucho la comida estaban un poco cansados de los mismos productos. La poca flexibilidad de
los directores ejecutivos a hacer cambios en el men, reforzado por la poltica de ingredientes frescos y
locales, increment esta perspectiva en la clientela. Para muchos restaurantes era complicado mantener ciertos
platillos en el men ya que en ocasiones haban vegetales que por condiciones climticas no se encontraban en
el mercado, sin embargo, no era bien visto que los gerentes cambiaran o sustituyeran algn ingrediente por otro,
Jackson y Sethi preferan sacar el platillo del men antes de cambiar su receta original solo por el miedo de
desgatar la marca. Por otro lado, la alta tasa de rotacin no permita que se creara un vnculo cercano con los
clientes y era muy difcil para los gerentes hacer un acercamiento con los mismos.

Estas problemticas obligan a los fundadores buscar ayuda profesional. Por esta razn, contratan a Martha
Reyes en 2009 como jefa de recursos humanos. Su gran experiencia la lleva a desarrollar un programa para
atender estos problemas de rotacin de personal y la satisfaccin del cliente. Reyes, desarrolla programa el
ShareIt con ayuda de una empresa externa, el cual se basaba en la reparticin de utilidades entre gerentes y
subgerentes con el fin de para motivar la retencin y la valoracin de su labor. En resumen, se realiza un plan
piloto en dos restaurantes (uno ubicado en Santa Mnica y otro en Costa Mesa) durante seis meses, y se
propona hacer una reparticin de las utilidades anuales de la siguiente forma: el 35% entre los gerentes el 15%
en subgerentes y el 50% para la empresa.
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Adems, lo gerentes tendran ms libertad para hacer publicidades y cambiar el men. Por un lado, ambos
restaurantes aumentaron sus utilidades despus del periodo de prueba. En el caso del restaurante de Santa
Mnica, hubo un incremento del 14.4% en la utilidades en el Mes 6 despus de la implementacin del programa
ShareIt, y en la sucursal de Costa Mesa hubo un incremento del 7% para el mismo mes. Esto produjo un
aumento significativo en la remuneracin de los gerentes y subgerentes, en Santa Mnica alcanzaron un
incremento del 47% y 28% respectivamente y en Costa Mena del 42% y el 18% versus la remuneracin
obtenida antes de ShareIt, segn la Tabla 2 de Remuneracin de Gerentes.

A pesar de que la prueba tuvo resultados positivos en cuanto a la libertad de accin de los gerentes y
subgerentes, muchos se quejaron de que trabajaban ms horas que lo habitual y los sondeos de satisfaccin del
cliente no tuvieron mayor cambio despus de la implementacin del programa ShareIt, lo que trajo un
cuestionamiento acerca del funcionamiento del programa.

2. Descripcin del Problema:

El programa ShareIt se enfoca en la problemtica de la remuneracin monetaria de los gerentes y

subgerentes de WrapItUp, mediante la participacin en las utilidades incrementadas, pero necesita mejoras para
vincular la remuneracin obtenida con la satisfaccin del cliente (calidad) y el desarrollo de todo el personal en
conjunto con los objetivos organizacionales a largo plazo.

A continuacin se enuncian algunas deficiencias del programa ShareIt:

a. El programa no atiende la problemtica de reclutamiento. Si bien exista un plan de remuneracin para

incrementar la retencin, el programa no incluye una estrategia de cmo se puede mejorar el proceso del
reclutamiento sobre la marcha que careca de reglas o de los enfoques necesarios de Recursos
Humanos que permitieran estudiar las competencias bsicas de los solicitantes.
b. La satisfaccin del cliente no se vio incrementada significativamente despus de la implementacin del
programa. En el caso del restaurante de Costa Mesa, las encuestas realizadas obtuvieron puntos
inferiores en las preguntas de Valoracin del Cliente, Valor por su Dinero y la Probabilidad de
recomendar, cerca de 20% por debajo de los puntos obtenidos en aos anteriores.
c. Los cambios en los mens de forma arbitraria en los diferentes restaurantes pone en riesgo la imagen de
la marca de WrapItUp. La falta de integracin en las estrategias de desarrollo y mercadeo de la marca
podra comprometer el modelo del negocio y su reputacin a largo plazo.
d. La participacin de los gerentes y subgerentes en las utilidades de la empresa satisface necesidades
econmicas sin asociarlas directamente al mejoramiento del desempeo de los mismos y por ende al
aumento de la productividad.
e. Solo se enfoca en la remuneracin para fomentar la retencin del personal en niveles de gerencia y
subgerencia. No incluye a los empleados con salario por hora, los cuales presentaban la mayor tasa de
rotacin para el 2008. Esto sugiere un programa que excluye una parte muy importante del personal de
WrapItUp, siendo estos parte fundamental en el desarrollo, productividad y calidad de la empresa.
f. Asigna ms libertad de accin en labores no asociadas con el perfil de los gerentes que involucran el
ptimo desempeo de los mismo para aumentar la productividad. El manejo de las redes sociales y el
cambio del men deben ser actividades asociados a departamentos como mercadeo y desarrollo y ser
supervisadas por los gerentes y directivos.
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3. Recomendaciones

1. El departamento de RRHH deber contar con personal que establezca lineamientos de reclutamiento y
retencin en base al estudio adecuado del perfil de los puestos, con el objetivo de darle la valoracin
adecuada y atraer a los mejores talentos en el rea de los restaurantes. Esto se puede lograr haciendo un
estudio comparativo para determinar el nivel correcto de pago para los diferentes puestos dentro de la
empresa, como lo menciona la diapositiva 26 de la presentacin de la clase 6. Los resultados permitirn
hacer ajustes salariales de forma progresiva para fomentar la retencin de los colaboradores.
Inicialmente se debe determinar la tendencia salarial para los diferentes puestos, haciendo una grfica de
los sueldos y salarios en funcin de su valor en puntos para cada puesto, luego hacer una comparacin
de los salarios percibidos por cada puesto dentro de la empresa y establecer si debe realizar el
incremento o ajuste del valor relativo del salario.
2. De acuerdo al captulo 13 de la bibliografa sugerida para la clase (pg. 271), se recomienda asignar un
porcentaje de la participacin de las utilidades a los subordinados de los gerentes y subgerentes con el
objetivo de generar la equidad interna entre los colaboradores, la motivacin y el aumento de la
productividad en todo el equipo de trabajo. Para lograr esto se puede reasignar el porcentaje de la
participacin de la siguiente forma: 30% para los gerentes, 12% para los subgerentes y el 8% para los
subordinados.
3. De acuerdo a un estudio publicado por KPMG, llamado Recompensando el desempeo por Ivn
Imperial, se recomienda generar una estrategia de desempeo-recompensa. Para que los colaboradores
participen en este programa de participacin de utilidades, debern obtener niveles satisfactorios de
desempeo que se debern medir mediante encuestas de satisfaccin de los clientes. Los colaboradores
debern cumplir con metas de satisfaccin que pueden ser determinadas por categoras de desempeo;
con el objetivo de mejorar los resultados en las reas sensibles de satisfaccin como el tiempo de espera,
la valoracin de los clientes, etc. Estas categoras tendran porcentajes mnimos de cumplimiento que se
determinarn a travs de los resultados de las encuestas, tambin es importante mencionar que este
proceso debe ser supervisado por el equipo de recursos humanos.
4. Asignar el monitoreo de las redes sociales, labores de publicidad y propuestas de introduccin o
cambios de mens al departamento de mercado, en conjunto con una adecuada supervisin de los
gerentes y aprobacin de los directivos para el caso de los cambios de los productos.
5. Hacer uso del Balanced Scorecard (BSC), introducida por Kaplan y Norton en 1992, que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin. Con la implementacin de esta herramienta, se alinea a los
empleados con la visin de la empresa, se logra una comunicacin efectiva hacia todo el personal de los
objetivos y su cumplimiento, mejora de los indicadores financieros, entre otros. Antes de su
implementacin, se deben definir la visin y estrategias del negocio (en este caso, el restaurante), definir
los indicadores y por ltimo, la implementacin de la misma. La implementacin se puede dar de dos
formas:
a. Modelo de control y seguimiento: En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado
b. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin: En empresas donde no existe un acuerdo
unnime, el BSC se usa como un modelo de aprendizaje. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios