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La Gerencia - Peter Drucker
La Gerencia - Peter Drucker
la pequea empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe
meditar y determinar la reorganizacin adecuada que le permita funcionar como una
pequea empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.
Clases de trabajo:
Actividades de apoyo:
43 - Y COMO SE AGRUPAN
UNIDAD III
ESTRUCTURA - TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Coordinador Supervisin Directa.
Principal
Parte Clave de la organizacin Cumbre Estratgica.
Principales Parmetros de Centralizacin, estructura orgnica.
diseos
Factores situacionales Joven, pequea.
Sistema tcnico no sofisticado.
Ambiente simple, dinmico.
Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general.
Fuera de moda.
Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la direccin por parte del dueo,
ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor
ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su caracterstica (tanto
estructurales como situacionales).
09 - LA BUROCRACIA MECNICA
BUROCRACIA MECNICA
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de procesos de trabajo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Tecnoestructura.
Principales Parmetros de Formalizacin de comportamiento.
diseos Especializacin de tarea vertical y horizontal.
Agrupamiento habitualmente funcional.
Unidad operativa grande.
Centralizacin vertical y Descentralizacin horizontal
limitada.
Planeamiento de la Accin.
Factores situacionales Antigua, grande.
Sistema tcnico no automatizado, regulador.
Ambiente simple, estable.
Control externo.
No ajustado a la moda.
Descripcin de la Estructura Bsica
Ver Pag. 144 - fig. 9.1
1. Manejar los problemas entre los trabajadores del ncleo operativo. Como los
conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la
supervisin comn, es decir agruparlos en unidades funcionales.
2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar
sus normas hacia abajo a las unidades operativas.
3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la informacin
retroactiva hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que bajan.
Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los
subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas
que pueden supervisar.
1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina
burocrtica pueda correr sin interrupciones.
2. En virtud de su diseo, las Burocracias Mecnicas son estructuras muy
conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.
La cumbre estratgica: Los gerentes de la cumbre estratgica se ocupa de mantener
la maquinaria burocrtica afinada. Son organizaciones de desempeo, no de resolucin de
problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la lnea media,
donde se desarrollan tareas ms complicadas que en el ncleo operativo, y son ms difciles
de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,
es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisin directa, y los
nicos que tienen una visin lo suficientemente amplia como para hacerlo son los
miembros de la cumbre estratgica.
La solucin seria montar sus propias redes informales de informacin, pero esto
lleva tiempo, lo que fue el problema principal. As un dilema es esta organizacin, como
resultado de la centralizacin y de la estructura y el nfasis en informar a travs de la
cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando ms necesitan emplear el tiempo
logrando el detalle tangible, ellos estn sobrecargados con decisiones que suben por la
jerarqua para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con informacin
abstracta.
10 - BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de destrezas.
Principal
Parte Clave de la organizacin Ncleo Operativo.
Principales Parmetros de Capacitacin..
diseos Especializacin horizontal de tarea.
Descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales Ambiente complejo, estable.
Sistema tcnico no regulador, no sofisticado.
De moda.
Burocracia Mecnica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura disea las
normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen). Esta
burocracia confa en la autoridad de naturaleza jerrquica, es decir el poder del cargo.
El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sera muy costoso en tiempo
y recursos tratar cada problema como nico, y analizarlo individualmente.
Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus
variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente
autnomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a
coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no
quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino
solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de
los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las
razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una
estructura altamente democrtica, por lo menos en los profesionales del ncleo operativo.
De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que tambin buscan el control
colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la lnea media,
para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se
mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas
por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecnica).
Hacer el trabajo administrativo l mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para
practicar su profesin.
Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisin.
Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas.
Dada la autonoma de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus
formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, estn
restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las
asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinacin de estrategias. No
obstante esto, es lgico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para
adecuar las estrategias bsicas a sus propias necesidades e intereses.
Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del ncleo
operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la
administracin) a negociar sus proyec- tos.
11 - LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Coordinador Estandarizacin de productos.
Principal
Parte Clave de la organizacin Lnea Media.
Principales Parmetros de Grupo Comercial.
diseos Sistema de control de desempeo.
Descentralizacin vertical limitada.
Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y
servicios).
Antigua, grande.
Necesidades de poder de los gerentes intermedios.
De moda.
Esta estructura conduce a una descentralizacin, pero muy circunscripta (de unos
pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes ms que dirigen las divisiones). En
otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralizacin en la forma vertical,
paralela y limitada.
Este mecanismos coordinador y los tres parmetros de diseo ya visto nos dan la
estructura bsica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media; la
descentralizacin vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarizacin
de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeo.
Estos conforman la configuracin ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite
la autonoma de las divisiones lo que alienta la descentralizacin a ellas y tambin permite
una fcil identificacin de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de
sistemas de control de desempeo.
Ni la descentralizacin de procesos, ni la formalizacin del comportamiento, ni el
planeamiento de accin son usados porque atenta contra la autonoma de las divisiones. El
ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de
interdependencias entre las divisiones.
1. Cada divisin debe ser tratada como un solo sistema integrado con un nico
conjunto de metas.
2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).
Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda divisin del
trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacin entre las dos es
restringida (en transmisin de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran
parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de
los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por
los cuarteles generales?. Veremos seis en total:
1. Producto y servicio.
2. Cliente.
3. Regin.
Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas tcnicos de muy alto costo
fijo, difcilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,
convirtindose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre
las lneas de producto en la misma cadena de produccin conduce a una forma incompleta
de divisionalizacin.
Comenzamos con una gran corporacin que produce todos sus productos (forma
integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecnica o una Adhocracia. A medida que
comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer
desplazamiento hacia la divisionalizacin, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia
hasta el punto en que sus subproductos se vuelven ms importantes que los productos
finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa
ruptura de la cadena de produccin hasta el punto donde los productos no tienen relacin
entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden
moverse a travs de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del
camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (tpico en el caso de la forma
integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (tpico en el caso de
subproducto), o enfoque sobre una tecnologa bsica o tema de mercado (tpico en el caso
de la forma de producto relacionado).
pero, una vez que una organizacin es diversificada y divisionalizada, hay razn
para cambiar la base de comparacin. La alternativa real, por lo menos desde el punto de
vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones
trabajar como organizaciones independientes. La cuestin es que si las corporaciones son
ms eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos
reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.
En la organizacin divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital
entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de
capital. Quien lo hace mejor?.
La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del
mercado (conocimiento idiosincrtico, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes
pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,
pueden transferir recursos entre divisiones en forma ms rpida que los mecanismos del
mercado. Pero tienen la desventaja de ser ms costosa (especialmente en la adquisicin), y
en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo
referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.
Pero los costos sociales del tamao pueden ser los ms serios. Por una parte, grande
significa burocrtico, segn hiptesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional
lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En
el caso de la corporacin gigante, esto resulta en la concentracin de mucho poder en pocas
manos.
12 - LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIA
Mecanismo Coordinador Ajuste mutuo.
Principal
Parte Clave de la organizacin Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:
junto con el ncleo operativo en la Adhocracia
Operativa).
Principales Parmetros de Dispositivos de enlace.
diseos Estructura orgnica.
Descentralizacin selectiva.
Especializacin horizontal de cargos.
Capacitacin.
Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).
Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).
Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado
(en la Adhocracia Administrativa).
De moda.
Los parmetro de diseo: Aqu tenemos una estructura orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; alta especializacin horizontal de tarea basada en
capacitacin formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para
propsitos internos pero distribuidos en pequeos grupos de proyectos basados en el
mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo en y entre estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la
organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea y expertos operativos y de
staff.
Ms aun, este proceso es una formacin de estrategia, ya que se conforman con las
decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aqu no existe la dicotoma entre
formulacin-ejecucin, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se
ejecutan, y porque debido a la caracterstica innovadora de la Adhocracia, es imposible
trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras
palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una
burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lgico que la
formulacin recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarn a cabo y como.
Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.
Los roles de la cumbre estratgica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en
formular estrategias, mas bien estn ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones
estratgicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.
Deben usar la persuasin para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en
grupo. Tambin debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra
forma).
Una de las causas es el alto costo de comunicacin (se debe consultar a mucha gente
antes de tomar una decisin). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace
casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.
Los peligros de una transicin inapropiada: Para terminar con los problemas, una
solucin fcil seria seleccionar lo que la organizacin hace mejor y transformar la
Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecnica si se dedica a una sola
especialidad). Pero esta transicin no siempre es apropiada. La organizacin naci para
resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene
muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas
organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes
creativas.
Especializaciones: Claridad.
Economa.
Direccin de la visin.
Comprensin de tarea propia y comn.
Decisin.
Estabilidad - Adaptabilidad.
Perpetuacin y autorrenovacin.
El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material
correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.
Estructura Funcional
Pero el equipo puede ser permanente, su composicin puede variar de una tarea a
otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado segn las necesidades del paciente
individual segn las detiene el capitn del equipo (medico) con la enfermera como
ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.
Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en
conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no
necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la
tarea.
Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos
de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.
Defectos: Carece de claridad al menos que el lder del equipo la crea, aunque todos
los miembros comprenden la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea.
Descentralizacin Federal
Una compaa se divide en una serie de empresas autnomas, cada una asume la
responsabilidad de su propio desempeo, sus resultados y su aporte a la compaa total,
cada una tiene su propia administracin. Presupone que las actividades que se desarrollan
dentro de una empresa autnoma estn organizadas sobre el principio funcional.
Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el
grupo administrativo comparten una visin comn tienden a comunicarse fcilmente.
Descentralizacin Simulada
Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo
fueran con la mayor autonoma posible, con su propia administracin, como por ejemplo
las empresas de productos qumicos y materiales.
UNIDAD IV
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIN
UNIDAD V
PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIN Y LOS SISTEMAS
02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Qu es un Sistema Administrativo?
Compras.
Pagos.
Produccin.
Ventas.
Cobranzas.
INFORMACIN OPERATIVA
INFORMACIN
GERENCIAL
Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -
Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el
tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como
ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos
cumplir el programa de produccin; si acumulamos stocks de materias primas o de
produccin terminados ms all de lo razonable (en prevencin del desfasaje de compras)
seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.
Los Sistema Administrativo sern los encargados de especificar los pasos por
seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculacin entre los
distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos
en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo tambin a la eficiencia.
Separacin de funciones.
Asignacin de responsabilidades.
Niveles de autorizacin.
Documentacin de los traslados de bienes y valores.
Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.
Diseo de formularios y archivos.
Control numrico del uso de formularios.
Normas de seguridad informtica.
Normas respecto del personal interviniente.
Puntos especficos de control y controles cruzados.
Registros contables y estadsticos.
A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de informacin son puramente manuales o estn parcialmente
computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de
especializacin difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y
cuando estamos estudiando la automatizacin de un sistema.
El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear
soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y
tambin una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.
En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista
debe reunir, adems de los requerimientos tcnicos, una peculiar combinacin de
cualidades personales:
Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que acta como
asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilar informacin en todos los niveles,
para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da
ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, as como los fundamentos de los
cambios que aconseja.
03 - METODOLOGA DE SISTEMAS
Debe tenerse en cuenta que la metodologa es un elemento que ser til al analista
en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodologa
por ms apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de anlisis requiere adems de
la normalizacin del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la
formacin profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodologa sirve de muy poco.
Metodologa Tradicional:
TRADICIONAL REINGENIERIA
Anlisis comparativo
Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para
el cliente no solo en trminos de costos sino tambin de calidad y servicio.
Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los
responsables de los procesos (participacin de los usuarios en el equipo de
trabajo).
Excede el diseo de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa
ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisin.