CRECIMIENTO

PARA EL
XITO
EMPRESARIAL
CUADERNILLO 1 DE 6

Consejo Editorial:
Rosario Cordoba, Daro Montoya
Concepto y Edicin General:
Jorge Alberto Hernndez.
Revisin Tcnica:
Grupo de Emprendimiento,
Direccin General del SENA.
Direccin del Sistema Nacional
de Aprendizaje (Formacin)
para el Aprendizaje. - SENA
Coordinacin General del Proyecto:
Beatriz Taborda Ocampo - SENA
Mario Restrepo Quintero - Dinero
EDITORIAL
Crecimiento para
el xito empresarial
El da a da de un nuevo empresario es cada vez
ms una aventura, le pone ingredientes inesperados a la
gestin empresarial. Hace aos, un emprendedor poda
iniciar su negocio y desentenderse de nuevas formas, pro-
cesos e inclusive productos y aun as creca en los mer-
cados y en utilidades. Pero en estos tiempos, cada da es
una confrontacin con el entorno y una inmersin en la
innovacin. Resulta muy interesante que en cualquier
momento el ataque a la tranquilidad operacional y del
negocio puede venir de cualquier forma o lugar. Puede ser
un competidor conocido, una empresa pequea o grande,
una adquisicin agresiva o simplemente una toma de los Cada
clientes con mejores ofertas o propuestas de valor. Pero individuo
asi como los riesgos son infinitos e inesperados, tambin vinculado
se dispone de mltiples herramientas de prevencin, ata- o no a una
que y contraataque. Y la batera ptima tiene que ver con organizacin,
las nuevas tecnologas y muy particularmente con el uso puede ser
del comercio electrnico en todas sus versiones. Cada un factor
blog, base de datos, portal, correo, mensaje, es una fuente de xito, de
de crecimiento, consolidacin, reinvencin o de sobrevi- crecimiento y
vencia. Saber usar las nuevas tecnologas en beneficio de de fortaleza.
la gestin da muchas ventajas. Cada individuo vinculado
o no a una organizacin, puede ser un factor de xito, de
crecimiento y de fortaleza. Hoy no puede despreciarse la
capacidad de nadie para aportar a la visin del negocio y
por supuesto al obligatorio mandato de innovar y crecer.
Cada relacionado, empleado, trabajador, ejecutivo, cliente,
proveedor o posible contacto, es un cerebro con materia
disponible para el logro de los objetivos empresariales. La
clave es tener las herramientas o procesos para aprove-
charlo. Tener la capacidad de configurar todo ese potencial
en una gran red de valores agregados para la generacin de
las ideas, los proyectos y las soluciones puede convertir un
negocio simple en una empresa imbatible. Las nuevas tec-
nologas no llegan para complicar la vida. Llegan todos los
das, con cara de complejidad, pero con verdaderas solu-
ciones para la gestin eficiente y de mayor productividad.
Y a veces son muy simples de usar.
Daro Montoya Meja
Director General del SENA.

 A lo largo de las siguientes 6 edi-
ciones de la revista Dinero, desarro-
llaremos los factores de xito para
lograr el crecimiento empresarial.
Las PYME Gacela requieren

Introduccin de continuo apoyo para crecer; en

Colombia cuentan con organizacio-

general nes en como el SENA, que a travs del

de sus Unidades de Emprendimiento
en los centros de formacin en todo
el pas, promueve nuevos empresa-
rios desde la educacin, el apoyo de
Una empresa se asemeja a un ser vivo, expertos, la financiacin y el acompa-
que cuando deja de crecer, compromete su amiento para lograr el crecimiento
desarrollo futuro. Lo importante no es tanto esperado y la sostenibilidad.
el tamao sino su capacidad de enfrentar y
responder con xito a su entorno. LA REALIDAD DE
LA MIPYME EN
Los resultados de un reciente proyecto COLOMBIA
de investigacin realizado por el MBA ejecu- De acuerdo al Censo General
tivo de la Universidad de Los Andes permite de 2005, La estructura empresarial
identificar la existencia de empresas que cre- colombiana est conformada prin-
cen a gran velocidad, por encima del prome- cipalmente por micro, pequeas y
dio de sus sectores durante los ltimos 5 periodos, siempre medianas empresas, las cuales son la
con utilidad positiva y diferencindose de manera estrat- principal fuente de empleo. El 96,4%
gica de sus competidores. Hoy la investigacin contina de los establecimientos son Microem-
aportando nuevos resultados sobre casos exitosos que presas y 3,5 son Pymes. En conjunto,
demuestran capacidad de crecimiento de las PYME. las Microempresas y las Pymes gene-
A estas empresas se les denomina mundialmente ran el 81% del empleo en Colombia.
PYME GACELA, por su analoga con la velocidad que Entre las caractersticas ms rele-
desarrolla este animal y la manera estratgica como se vantes de las Microempresas, se des-
mueve. La gacela logra enfrentar a depredadores que son tacan: i) sus altos niveles de informa-
ms grandes y poderosos que ella, gracias a su agilidad y a lidad, ii) sus bajos niveles de asociati-
su capacidad para convertir las fortalezas del atacante en vidad, iii) la estrechez de los mercados
verdaderas desventajas a los que dirigen sus productos, iv) el
Lo interesante del resultado es que sobre un total de bajo nivel tecnolgico y de formacin
1.938 PYME en Bogot, nicamente el 4,1 % del total de de su talento humano, y v) el limitado
las empresas analizadas, cumplieron con los criterios de acceso al sector financiero.
seleccin antes mencionados, mostrando un muy bajo por- Las empresas PYME son la colum-
centaje de crecimiento empresarial. (Los resultados de la na vertebral de la economa. Segn el
investigacin pueden ser consultados en www.pymesgace- Banco Mundial, las PYME proporcio-
la.com, como complemento a estas lecturas). nan el 65% del empleo y generan ms
Las PYME Gacela un bajo porcentaje del 35% del PIB.
de empresas en crecimiento En este momento, los empresarios
Sectores Nmero de Total PYME Porcentaje (%) de la PYME en Colombia perciben
empresas Gacela que un cambio en el panorama. ANIF, en
analizadas con cumplen los
ms de 9 aos requisitos su encuesta 2008, encuentra que cer-
Comercio 755 37 4,90
ca del 50% de los empresarios PYME
Servicios 713 22 3,09
anticipan un desempeo favorable,
pero al mismo tiempo un 25% identi-
Manufactura 272 16 5,88
fica un panorama incierto hacia ade-
Construccin 127 2 1,57
lante. En esta situacin, los empre-
Agropecuario 47 2 4,26
sarios buscan orientacin y modelos
Turismo 13 1 7,69
efectivos de cambio. El ejemplo de las
Minera 11 0 0,00 PYME Gacela puede arrojar valiosas
Totales 1.938 80 4,13 lecciones para muchos de ellos en la
Fuente: www.pymesgacela.com - Investigacin Universidad de Los Andes.
actual coyuntura.


EDITAR LTDA

Un modelo para editarlas en un solo libro. Con

esta idea, retom sus relaciones inter-

de gestin como nacionales y busc a quien haba sido

su mejor cliente en Mxico, uno de

Pyme Gacela los mercados ms grandes de Amri-

ca Latina y donde la devocin catli-
ca es extraordinariamente fuerte, para
proponerle la edicin de un libro que
Editar Ltda. es una PYME Gacela en la se llamara Devocionario Catlico.
ciudad de Bogot, que ha logrado posicionar- A partir de la confianza construida
se en el mercado internacional y ha mantenido durante una larga relacin profesio-
un crecimiento acelerado, por encima del pro- nal, este cliente le ofreci comprarle el
medio del sector editorial, durante sus ltimos libro para distribuirlo en la regin. El
8 aos. Ha sabido articular un modelo de negocios en donde libro se convirti en un best seller
se concentra en lo que sabe hacer (descubrir oportunidades religioso y dio inicio a Editar Ltda., una
de mercado y editar libros), mientras que crea alianzas con verdadera PYME Gacela.
impresores que ejecutan mejor aquellas fases del negocio Valencia vio que la fortaleza de
donde Editar Ltda. no tiene fortalezas distintivas. A travs Editar Ltda. estara en la capacidad
de la tercerizacin (en impresin y distribucin), ha logrado para reconocer demandas puntua-
consolidar una cadena productiva con muy bajos costos. les en el mercado. Seleccion el tema
Jorge Monroy Valencia tuvo una carrera exitosa en Edito- religioso como su lnea de negocios y
rial Norma, donde lleg a ser el Gerente de logr diferenciarse de otros com-
la Divisin Internacional. Esta experien- Reconoce que petidores que buscan libros ms
cia me permiti aprender a fondo sobre el su fortaleza comerciales y de mayores volme-
negocio, afirma. Esta es una caracterstica est en nes de venta.
tpica de los empresarios Gacela, el cono- reconocer Editar Ltda. ha llegado a obte-
cimiento del mercado y del negocio. demandas ner tal excelencia en sus libros
Con la idea de ser emprendedor, y oportuni- religiosos, que fue reconocida por
Valencia se inici como distribuidor de dades el Papa Juan Pablo II por su alta
libros. Sin embargo, su proyecto no tuvo puntuales en calidad en el contenido. Certifica-
suerte y quebr. Ese fracaso lo llev a una el mercado. do que nos muestra en su oficina
profunda crisis personal en la cual estuvo con otros importantes que ha obte-
a punto de perder toda su confianza en nido.
s mismo como emprendedor. Hace aproximadamente 16
aos, mientras su empresa estaba en concordato, recibi
una oferta para trabajar en Estados Unidos, pero no la acep-
t, pues prefiri seguir en Colombia y ponerle la cara a sus
acreedores.
Durante este proceso, vendi o entreg todos sus acti-
vos, inclusive los personales, para cubrir sus deudas y
cumplir con sus acreedores. Me qued en la fsica calle,
recuerda.
En medio de esta crisis, adquiri el hbito de ir a la igle-
sia a reflexionar y rezar, guiado por su fe catlica. Una tarde,
mientras observaba a los dems feligreses en la iglesia, cay
en cuenta de una cosa: cada persona le tiene fe a un santo
diferente y a ese santo le dedica sus rezos en forma espe-
cial. Tal vez era algo que siempre haba sabido, pero ahora,
esta simple observacin abri todo un camino nuevo para
su vida.
Con su visin emprendedora, identific la oportuni-
dad de negocio que representaba recopilar estas oraciones



Las estrategias
de sostenibilidad
Ser una PYME Gacela implica desarrollar
estrategias y movimientos giles que reconoz-
can las fortalezas del competidor y logren evi-
tarlas o incluso las conviertan en debilidades.
Entre las estrategias clave de Editar Ltda. se
identifican las siguientes:
Es una empresa totalmente orientada a su mercado,
conocedora del negocio y de lo que el mercado demanda.
Toma riesgos que los otros competidores no toman, pues
temen enfrentar una demanda inestable. Por su conoci-
miento del mercado, Editar Ltda. conoce puede aventurarse
en un terreno que es temido por otros jugadores, ms gran-
des y poderosos.
Mientras sus competidores aumentan sus costos fijos
para atender mercados masivos, Editar Ltda. aprovecha la
capacidad de asociarse con impresores a cambio de incenti-
vos en negocios puntuales, garantizando ingresos adiciona-
les a su negocio principal.
Con su red de distribucin mundial con terceros, ofrece
garanta a sus clientes y la confianza en que sus productos
son de alta calidad y contenido.
Asegura alta calidad en su producto Pendiente de crecimiento
con autores de alta experiencia, que garanti- Editar Ltda. vs promedio sector
zan la seriedad en los contenidos; auditores Suma de las pendientes de crecimiento
5,0
expertos, que revisan minuciosamente los
textos para que cumplan con los estnda- 4,5
res internacionales; y diseadores que crean 4,0
una experiencia agradable para el lector. El 3,5
resultado es un producto diferenciado en el 3,0
mercado.
2,5
Invierte en estudios de mercado interna-
cional, donde ha construido una red global 2,0
que le ha brindado la oportunidad de cre- 1,5
cer y mantenerse en el mercado como una 1,0
empresa confiable. 0,5
A pesar que sus competidores sacan 0
libros a mayor velocidad, Editar Ltda. se 03-04

toma su tiempo en desarrollar pro-
ductos, pero estratgicamente logra
garantizar el 70% de la preventa antes
del lanzamiento.
Editar Ltda. es un cazador de
oportunidades de negocio que se mue-
ve de manera gil entre las grandes
editoriales del mundo, por medio de
la cesin de derechos donde encuen-
tra capacidad de entrada a mercados
nuevos.
No todo son xitos. Hoy ve la reva-
luacin del peso como una amenaza
grande, dado que sus ventas inter-
nacionales son el 90% del negocio.
Sin embargo, est diseando estrate-
gias para contrarrestar su efecto. Esta
Gacela est ajustando su estrategia
para enfrentar el reto y salir avante,
como lo ha hecho siempre en sus 15
aos de vida.
Durante las siguientes cartillas
mantendremos esta seccin dedicada
a mostrar los casos exitosos en creci-
miento que se han desarrollado a tra-
vs del acompaamiento y asesora del
SENA.
Editar Ltda
Crecimiento Gacela
Promedio sector
04-05 05-06 06-07
Periodos
 con los factores internos:
No seguir la estrategia y perder el
rumbo principal de la empresa.
Abandonar el foco del nego-
cio y concentrase en oportunidades
improductivas.
Lentitud y descontrol en la Ges-
tin de la Innovacin.
Dependencia de un solo cliente que
genera el mayor porcentaje del ingreso
con un alto de riesgo de perderlo.
Desintegracin de las reas de
LAS PYME GACELA Mercadeo y Ventas.

Sorteando el La prdida del margen bruto y

no ser identificado por el empresario

estancamiento como un factor de estancamiento.

La experiencia internacional
muestra que el problema ms
hondo de la Pyme est en la
facilidad con la cual estas
empresas se deslizan hacia un
estado de estancamiento.
Despus de unos inicios que suelen ser
dinmicos, el crecimiento comienza a ceder.
Los empresarios no se dan cuenta del proble-
ma, porque la empresa produce suficiente para
sobrevivir y cumplir sus obligaciones, de modo
que no ven una crisis. Sin embargo, el tiempo del empresario
est cada vez ms comprometido en asuntos de corto plazo y
no logra desarrollar negocios que generen nuevo crecimien-
to. El estancamiento se vuelve hbito y el bajo crecimiento
entra a hacer parte del desempeo normal esperado.
LOS SINTOMAS DEL
ESTANCAMIENTO
Hemos identificado algunos momentos de estanca-
miento que se presentan durante la gestin del empresario:
El empresario pierde una gran cantidad de tiempo resol-
viendo temas administrativos y operativos..
Las ideas nuevas no se ejecutan, por no tener tiempo de
pensarlas y sacarlas adelante, en el mayor de los casos, por-
que en la mayora ni se generan nuevas ideas.
No hay delegacin de funciones porque el empresario
teme que sus colaboradores lo engaen o hagan las cosas mal.
El empresario cree que si hay ventas, el crecimiento est
asegurado y no necesita ms gestin. El empresario se consi-
dera autosuficiente.
Anlisis Financieros ligeros, que
no reconocen el problema central.
Mediciones de desempeo mal
diseadas.
Falta de Talento Humano Clave.
Ser localista y no mirar mercados
externos.
Dependencia solamente de la cabe-
za del negocio para tomar decisiones y
en los casos de las empresas de familia
no contar con protocolos.
No utilizar la TIC y tener aversin
a las alianzas estratgicas.
La importancia de entender el peso
de los factores internos se puede apre-
ciar cuando se observa el desempeo
de las pyme Gacela durante la crisis de
finales de los aos 90. All fue posible
ver cmo unas empresas Pyme logra-
ron crecer ao tras ao por encima del
promedio de la economa, indepen-
dientemente de la crisis de su entorno
y demostrar que S existen empresas
capaces de manejar el desempeo en el
crecimiento y convertirse en verdade-
ras compaas modelo para las Pyme
que no lo han logrado.
Los sectores buscan incrementar
sus PYMES Gacela
% de Gacelas identificadas por sector
Servicios Agropecuario
3,00% 4,26%
Comercio
Turismo
7,60%
4,90%

Las barreras de crecimiento se crean en un 85% dentro Construccion

de la organizacin y pueden considerarse como factores Promedio total 1,57%
internos. Solamente un 15% de estas barreras son factores de gacelas
encontradas
por sector
externos, que no dependen del control gerencial sino de su 3,89%
Manufactura
5,88%
entorno.
Se han identificado las siguientes barreras relacionadas Fuente: Investigacin EMBA Uninades.


 Velocidad y
estrategia
Por qu la analoga entre la
pequea o mediana empresa de
alto crecimiento y la Gacela?
Para visualizar el concepto, es importante Implementacin
ubicarse en el entorno de la gacela, la selva del Modelo
Africana. La gacela es un animal apetecido PYME GACELA
por los depredadores. Es un veloz, pero no Las PYME Gacela son aque-
lo es ms que algunos de sus perseguidores. llas que crecen en ventas durante un
La gacela corre a 80 kilmetros por hora, pero el guepardo periodo de cinco aos por encima del
es capaz de correr an ms rpido, a 120 km/h. Desde el crecimiento promedio de su sector,
momento que el guepardo se lanza a perseguirla, la gacela obteniendo siempre utilidad positiva.
pierde 11 metros por segundo. Si su nica ventaja fuera la Estos resultados son posibles debido a
velocidad, estara perdida. la gestin integral de la organizacin
La verdadera ventaja de la gacela est en su capacidad y el balance que estas empresas logran
estratgica. La gacela corre en zigzag y obliga al guepardo a entre las fortalezas y debilidades en el
seguir esa trayectoria. El depredador es mucho ms pesado negocio.
y los cambios drsticos y frecuentes de direccin le implican
un gasto extraordinario de energa. La fortaleza y el peso Identificando las
del guepardo dejan de ser una ventaja y se convierten en su PYME GACELA
mayor desventaja, pues se agota pronto en la cacera. Los resultados de la investigacin
La gacela se ha convertido en el smbolo de la pyme de muestran que los factores que permi-
alto crecimiento por las grandes lecciones que se encuentran ten el alto desempeo de las pymes
en esta historia. El empresario gacela siempre est vigilante Gacela son los siguientes:
ante su entorno (orientado al mercado), entiende el valor de
estar con su manada (busca la asociatividad) y est prepara- Gestin Estratgica
do para enfrentar enemigos mucho ms poderosos, utilizan- Gestin del Talento Humano
do su astucia y su agilidad para llevarlos hacia terrenos que Gestin de Productividad
ellos no manejan bien (carrera en zigzag). y competitividad.
El empresario Gacela sabe que para crecer tiene que Gestin de Innovacin y de la
correr riesgos, pero entiende bien cmo hacerlo, a partir de creatividad.
unas fortalezas que otros competidores, quizs ms grandes Internacionalizacin
y poderosos, no pueden imitar con facilidad. Cultura organizacional.


 Estos tres pilares son el soporte
para el desarrollo de los factores de
competitividad que hacen que el creci-
miento de las PYME Gacela, sea soste-
nible en el tiempo.
Los siguientes son los seis factores
que ms se identifican comnmente,
en lo que se refiere al crecimiento:
Gestin Estratgica, que desarro-
lla las habilidades y competencias del
alto crecimiento.
Gestin del Talento Humano, capi-
tal principal que posee competencias y
caractersticas que le dan vida, movi-

La miento y accin a toda organizacin.

Gestin Financiera, que desarro-

sostenibilidad lla la productividad y competitividad

de la empresa a partir de los anlisis

en el alto financieros, para toma de decisiones

en inversin, y capital de trabajo para

crecimiento
El Empresario Gacela visualiza la empre-
sa como una gran mquina de crecimiento y
busca mantener alineada la estrategia desde
la base de la pirmide hasta la punta de la
misma. Con la experiencia adquirida desde
la investigacin y la evidencia de las empresas Gacela, se
ha diseado la pirmide para el crecimiento sostenible de
la siguiente manera:
Tres pilares en la base de la Desarrollar
sostenibilidad: e ce oportunidades de expandirse nacio-
Liderazgo empresarial que mane- implementar
ja y dirige el rumbo de la organizacin los factores
hacia el alto crecimiento. competitivos
Pensamiento Estratgico que iden- y hacer que
tifica el camino ideal para lograr crecer cada gestin
velozmente pero de manera sostenible en la empresa
y estratgica. sea una pieza
Ambiente Organizacional con importante
buenas prcticas y sinergia de equipo en el
para cumplir la metas del alto creci- motor del
miento implementando la estrategia crecimiento.
en toda la organizacin.
el crecimiento.
Gestin de Innovacin y creativi-
dad. Debe convertirse en una discipli-
na de las empresas hasta el punto de
volverla en una capacidad generadora
de ventajas competitivas, algo que una
empresa puede hacer sistemticamen-
te mejor que su competencia.
Gestin del Mercadeo y Ventas.
Busca la integracin real de estas dos
reas en funcin de la competitividad
de la empresa.
Gestin en la Expansin Geogrfi-
ca, para entender que el mercado ofre-
nal e internacionalmente.
Con la aplicacin de estos seis fac-
tores, el empresario Gacela debe ges-
tionar estratgicamente su crecimien-
to, no debe obviar lo simple sino por el
contrario disear su misin en cumplir
estructuralmente toda la estrategia de
manera integral. Su visin es lograr
sostenibilidad en el crecimiento para
que sus resultados generen valor y la
PYME se posicione como una de las
empresas Gacela exitosas.


 LA GESTIN ESTRATGICA
Factor principal para
el alto crecimiento
Las Pyme Gacela se han caracterizado por
hacer de la planeacin estratgica un pro-
ceso estructurado, deliberado y sistemtico,
mediante el cual la empresa, sin importar su
tamao ni sector al que pertenece, anticipa
su futuro y pronostica su crecimiento a partir de un diag-
nstico claro.
Formular la estrategia e implementarla requiere de una
estructura clara, sobre la base de tres acciones:
1. La Fuerza del Entorno, que conduce y frena continua-
mente el cambio en el mercado.
2. La Diferenciacin, que identifica la ventaja competitiva
como nica, frente a sus competidores.
3. El Desarrollo de los Recursos, que aprovecha el uso
eficiente de los recursos internos de la organizacin, en favor
del crecimiento.
LA FUERZA DEL ENTORNO
EN CUATRO SENTIDOS:
ORIENTACION AL MERCADO
El conocimiento profundo del negocio y las necesida-
des del mercado, marcan una diferencia importante sobre los
competidores. En la medida en que el lder Gacela conoce y se
compenetra con su mercado, logra cambiar el concepto de ser
conducido por el mercado, a ser el conductor del mercado.
Este novedoso modelo, se ha implementado en el mun-
do para diferenciarse como lder de crecimiento, bajo los
siguientes parmetros:
Ofrecer confianza al mercado y ser un continuo asesor
del mismo.
Identificar los problemas del mercado antes de desarro-
llar los productos, para crear soluciones integrales.
Desarrollar soluciones simples y concretas. No hay que
ofrecer ms de lo que el mercado espera.
Distribuir el liderazgo en sus talentos clave. Son ellos
los que interactan directamente con el mercado.
Introducirse en el corazn del mercado para identificar
lo que el consumidor quiere comprar. De esta manera se
desarrolla el mercadeo ideal para los clientes potenciales.
Medir la satisfaccin del cliente, el nmero de unidades
vendidas al da y su rentabilidad para obtener indicadores
reales.
ASOCIATIVIDAD
La asociatividad empresarial es una estrategia para
10
enfrentar mercados globales, regio-
nales, locales y enfrentar as la fuer-
te competencia externa. Esta permi-
te obtener mayores beneficios. Para
alcanzarlos se identifican algunos fac-
tores estratgicos:
Poder de negociacin. Permite
ahorrar costos de compras y ventas y
genera una productiva interaccin con
los proveedores.
Encadenamiento productivo para
el desarrollo local y global, con impac-
to en el fortalecimiento y crecimiento
empresarial.
Apalancamiento sectorial. En la
medida que las cadenas funcionen, el
sector crece y apalanca productiva-
mente a las empresas asociadas.
Ejecucin de mltiples proyectos,
para responder a un mercado exigente
y diverso.
Construccin de redes. Gene-
ran la expansin territorial y el posi-
cionamiento de marcas, productos o
servicios.
Rentabilidad. Lograr mayores vol-
menes de ventas a menores costos y a
mayores mercados.
Implementar una estrategia de aso-
ciatividad facilitar el ingreso a nuevos
mercados.

LA FUERZA DEL ENTORNO
La competencia
Cada maana en frica se despierta una
gacela. Sabe que tiene que correr ms rpi-
do que el len ms veloz, si no quiere que
la mate. Cada maana se despierta un len.
Sabe que tiene que ganar a la gacela ms len-
ta si no quiere morir de hambre. Da igual que seas len o
gacela. Cuando salga el sol, ms te vale empezar a correr
Thomas Friedman en su libro La tierra es plana
Convertirse en el mejor vendedor de la competencia
haciendo continuamente benchmarking (seguimiento) de sus
competidores, hace de sus productos o servicios el factor dife-
renciador del mercado. Es probable que, al hacer el estudio de
la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original.
A continuacin entregamos algunas de las siguientes
estrategias para identificar y analizar la competencia:
Qu tantos competidores existen? Quines son?.
Cul es el tamao de la empresa competidora y su for-
taleza financiera?.
Cul es el volumen de ventas de los competidores?
Cul es la calidad del producto o servicios ofrecidos
por los competidores actuales y potenciales?.
Identificar las fortalezas de sus competidores ms
directos.
Qu capacidad de crecimiento
tiene su competencia?.
Identificar las estrategias que utili-
za y como responderlas.
Qu porcentaje del mercado tie-
ne cubierto y que porcentaje no?.
Qu tipo de alianzas utiliza para
moverse en el sector?.
Qu es lo que tiene la empresa,
que no tiene la competencia?.
Es importante no minimizar la
competencia. Debe verse siempre
como un ganador que orienta las
estrategias con sentido comn. Apli-
car la teora del EFECTO DEL BUS.
Cuando el lder se sube al bus y se
sienta en la primera fila, solo tiene la
visin del chofer y no visualiza lo que
sucede en la parte posterior. Cuan-
do el Lder se sube al bus y se ubica
en la parte posterior, tiene la visin
de todo el entorno y su competencia.
Puede analizar como acta y se com-
porta, esto le permite prepararse para
enfrentarla y recuerde SIEMPRE exis-
te la competencia. Cuando usted crea
o le hagan creer que es el nico, olv-
delo, est perdido.
LA EXPANSION
GEOGRAFICA
Algunas empresas quieren
conquistar otros pases, cuando no
tienen ni una mnima porcin del
mercado colombiano, ni han explora-
do la posibilidad de ser exportadores
indirectos mediante la prestacin de
servicios a empresas exportadoras.
Otras tantas, a veces impulsadas por
la ambicin de crecer rpidamen-
te hacia otras ciudades principales,
resultan quebrndose. Crecer geo-
grficamente es costoso. Conquistar
otros mercados representa inmen-
sas oportunidades, pero las empresas
deben aprender a medir muy bien los
costos y beneficios de estos procesos,
sin perder de vista la posibilidad de
hacer alianzas estratgicas, y de apro-
vechar canales de comercializacin ya
establecidos por otras empresas.
Dedicaremos una edicin completa a
este tema con el fin de ayudar a iden-
tificar las estrategias para consolidar
los mercados locales y conquistar los
mercados externos.
11
 DIFERENCIACIN
La innovacin
La innovacin se debe convertir en pro-
cesos que generan ideas, desarrollan proyec-
tos que permitan ensayarse y someterlos a
pruebas en el mercado, hasta convertirla en
una actividad rutinaria dentro de la empresa,
como una ventaja competitiva.
Lo primero que se debe definir es la capacidad que
posee la organizacin para innovar y enfrentar los nuevos
retos. Es necesario no solamente que las empresas cam-
bien, ya que no siempre el cambio conduce a un incre-
mento de la competitividad, sino tambin, una estrategia
empresarial definida, en donde la innovacin sea un ele-
mento clave para competir.
La estrategia de innovacin debe cubrir los siguientes
aspectos:
Obtener informacin de oportunidades en mercados
actuales que identifique cual y cmo es la forma de acceder
con mayores probabilidades de xito.
Visualizar los negocios y las oportunidades de manera
diferenciadora a los competidores actuales del mercado a
explotar y su forma de abarcar la demanda.
Preparar una oferta diferenciadora de productos y
servicios que se posicionen como innovadores frente a los
competidores locales, regionales o internacionales.
Desarrollar la investigacin y el desarrollo no solo de
productos sino de conocimientos especializados para nue-
vos productos y/o servicios, con alta generacin de valor
para el consumidor. Lograr alianzas locales con talento
humano que genere esta inversin.
El plan de innovacin debe estar integrado a la estra-
tegia de crecimiento sostenible empresarial y fortalecer los
siguientes factores innovadores:
Analizar el portafolio de productos con base en
La innovacin
se debe
convertir
en procesos
que generan
ideas,
desarrollan
proyectos
que permitan
ensayarse y
someterlos a
pruebas en el
mercado.
12
las tendencias del mercado y las
tecnolgicas.
Crear modelos de negocio nove-
dosos, alineados con la generacin de
nuevos productos o servicios.
La innovacin de nuevos produc-
tos y/o servicios requiere tambin de
la innovacin en los procesos reque-
ridos por estos. Se debe planificar
igualmente el mejoramiento de los
procesos existentes.
La tecnologa en el mundo moder-
no se ha vuelto un elemento impor-
tante que ayuda a que la innovacin
obtenga los benficos requeridos en
tiempos, costos y espacios. No se pue-
de innovar sin pesar en la tecnologa
como herramienta esencial.
Para control de la estrategia en la
gestin de innovacin, es importante
monitorear el impacto de los indica-
dores de desempeo de la empresa
en su desarrollo de productos y pro-
cesos. Algunos que se pueden consi-
derar son:
Porcentaje de ventas por nuevos
productos.
Crecimiento de las ventas en nue-
vos mercados.
Diversificacin del riesgo en nue-
vos mercados.
Rentabilidad obtenida en los pro-
ductos
DESARROLLO DE LOS RECURSOS

La visin
Trazar el camino a partir de la Visin tegias de ventas y mercadeo.
define con claridad el futuro y las metas de Invertir en investigaciones de
crecimiento hasta donde se quiere llegar, as mercado y planes de mercadeo, para
como planificar la Misin que debe cumplir ahorrar grandes prdidas, por salir a
y conocer. La Pyme tiene que trabajar sobre vender sin un plan estratgico.
la Visin, que es la imagen del futuro que quiere crear la Iniciar con una fuerza de ventas
organizacin, esta visin debe ser formada y construida efectiva, motivada con incentivos muy
desde la estructura organizacional proactiva y no impues- atractivos y de manera que se puedan
ta desde la jerarqua superior. La visin determina la estra-
cumplir las metas propuestas.
tegia general que se debe implementar y debe buscar los En la medida que va creciendo su
recursos a desarrollar. mercado y la organizacin comienza
a demandar mayores recursos para las
MERCADEO Y VENTAS ventas, se debe tener listo el plan de
Las ventas representan el motor de crecimiento de desarrollo de las reas de Mercadeo
las organizaciones, a travs de ellas se y Ventas, que permita responder
impulsan los productos y es el generador La Pyme tiene al cambio.
de todos los ingresos operacionales. La que trabajar Definir claramente las fun-
PYME siempre encuentra muchas barre- sobre la ciones del rea de Mercadeo y
ras para vender, por la gran concentra- visin, que del rea de Ventas. Muchas veces
cin de poder que asume el empresario, es la imagen se incurre en el error que los
ya que la mayora de las veces su labor del futuro vendedores se dedican a realizar
principal es la administracin del nego- que quiere mercadeo y se olvidan de la fun-
cio por encima de la funcin de vender. crear la cin principal del vendedor, que
Por otra parte las reas de mercadeo organizacin. es facturar.
son muy olvidadas en la organizacin y Formar personal con menta-
muy pocas veces se trabajan investiga- lidad cerradora de negocios, que
ciones de mercado que permitan desarrollar estrategias de mejoren el desempeo de las ventas
ventas efectivas. y su margen.
Es por eso que la estrategia direccionada a desarrollar El mercadeo y las ventas son reas
las reas de Mercadeo y Ventas, requiere algunos de los que se complementan continuamente,
siguientes elementos: y la nica manera de lograrlo es definir
Tercerizar funciones administrativas, financieras y claramente las estrategias direcciona-
contables, que le permitan al empresario gestionar estra- das al objetivo de crecer.

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 DESARROLLO DE LOS RECURSOS
El talento humano
El empresario Pyme tiene un problema
de Soledad absoluta, no se rodea bien y vive
atafagado en actividades que no le permiten
desarrollar su gestin empresarial. El Temor
de delegar y buscar colaboracin en el talento
humano es otro drama de esa soledad que viven los dueos
gerentes de estas empresas.
En un mercado competitivo la verdadera ventaja com-
petitiva no la da los recursos financieros, porque estos se
consiguen, no la da la tecnologa porque esta se compra.
La verdadera ventaja est centrada en contar con el talento
humano requerido, que tenga las competencias laborales
necesarias para desempearse de acuerdo a las necesida-
des de cada ocupacin o trabajo.
Para hacer ms productivo el talento humano la estra-
tegia se debe centrar en desarrollar las competencias de las
personas que contribuyen a los objetivos de la organiza-
cin. Esto permite desarrollar funciones especficas, apor-
tando creatividad, innovacin y mejoramiento contino.
El reto de la PYME est en cambiar la tradicional cul-
tura organizacional, donde los trabajadores solo cumplen
unas funciones especificas dictadas por la jerarqua de la
empresa, que no permiten el desarrollo personal y el reco-
nocimiento. El talento humano debe ser capaz de crear e
innovar, es importante crear espacios de autonoma, an-
lisis y motivacin.
El SENA es un gran y excelente aliado para las PYME
en el plan de desarrollo de competencias laborales. Dentro
del marco de las mesas sectoriales, ha propiciado escena-
rios de concertacin nacional para elaborar y divulgar un
gran nmero de Normas de Competencia Laboral. Puede
consultar todas las normas de competencia laboral en la
pgina del SENA, seccin Direccion del Sistema Nacional
del Formacin para el Trabajo.
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DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIAS
Para enfocar la estrategia al desa-
rrollo de las competencias, se enun-
cian algunos elementos clave:
Implementar un modelo propio de
gestin donde el uso de las normas de
competencia laboral permitan adaptar-
la a su contexto, a su gente y a sus obje-
tivos estratgicos.
Este modelo debe permitir: i)
Reclutar a la mejor gente, ii) Retener
a los mejores trabajadores y iii) For-
talecer la capacidad competitiva de
la empresa soportada en su talento
humano.
Prever y anticiparse a las necesi-
dades, tanto en materia de aprendizaje
como del nuevo personal que entra a
las empresas.
Promover procesos de evaluacin
y certificacin de las competencias
laborales de sus trabajadores, donde
se reconoce que ms que el cartn, lo
importante es tener el conocimiento.
El programa Colombia Certifica que
desarrolla el SENA, permite este tipo
de promocin en la evaluacin integral
del desempeo.
Disear procesos de aprendizaje
a la medida que permitan el desa-
rrollo de las competencias laborales
que los trabajadores requieren.
Excelencia en el liderazgo del talen-
to humano interno, que permita moti-
var el crecimiento personal y profesio-
nal, a travs de la promocin y relevo
de los futuros lderes y gerentes de la
organizacin para el plan de crecimien-
to de la compaa.
Enfocarse en desarrollar en el equi-
po humano de la organizacin, aque-
llas competencias comportamentales
y laborales que promuevan el mejo-
ramiento de la capacidad competitiva
de la empresa. Se debe privilegiar al
equipo humano que responde princi-
palmente por el cumplimiento de la
misin.
DESARROLLO DE LOS RECURSOS

Gestin de resultados
Los resultados de toda la operacin de las competitiva que ha generado el plan
PYME son los que demuestran la funcionali- de calidad, su impacto en los clientes
dad y viabilidad de la compaa, adems de la y productos.
buena o mala ejecucin de la estrategia imple-
mentada para la gestin del crecimiento. 3. Desarrollo de
Sin la medicin de los resultados no hay evidencia de lo los Recursos
que sucede en la empresa. Esto la puede dirigir al estanca- Medir la eficiencia y eficacia del
miento empresarial, generacin de perdidas, decrecimiento rea de Mercadeo y ventas, estrategias
y muchas veces, al cierre de la misma. y resultados vs rentabilidad de cada
Para alinear los resultados con la estrategia se debe desarro- uno de sus productos o servicios.
llar, disear e implementar un modelo de medicin llamados Medir el desempeo de las com-
comnmente los indicadores de gestin. Gracias a ellos se pue- petencias del talento humano, su pro-
de evaluar el desempeo de cada una de las areas de la com- ductividad y su aporte al desempeo
paa y su relacin de productividad o improductividad con las general de la organizacin.
dems dependencias, para tomar las decisiones pertinentes en
mejorar el crecimiento o para corregir el rumbo ideal. LA PLANIFICACION
FINANCIERA, fiscal
ESTRATEGIA PARA DESARROLLAR Y TRIBUTARIA
LOS INDICADORES DE GESTION Cualquier gestin de resultado
El diseo de los indicadores generales con base en debe conducir a un anlisis financie-
las tres reas definidas en la estrategia, se puede hacer de ro que permita definir el movimiento
la siguiente manera: del dinero real utilizado para la gene-
racin de recursos vs sus ingresos.
1. La Fuerza del Entorno. Esto se define estratgicamente como
Medir la capacidad y volumen del mercado y su aporte la Planificacin financiera fiscal y tri-
a los planes de la organizacin. butaria, que permite tomar decisiones
Medir la capa organizacin. de inversin, anlisis de rentabilidad
Medir la efectividad de la expansin, volumen de cada una de las unidades de nego-
de mercado que aporta y capacidad de recur- cios, medir la capacidad de com-
sos asignados. pra y rentabilidad de cada cliente,
desarrollar modelos financieros
2. Diferenciacin de gestin y preparar sus estados
Medir los resultados de la para acceder al financiamiento del
inversin en innovacin, su capital de trabajo u otras necesi-
capacidad productiva y su gene- dades financieras de la empresa,
racin de valor para la compaa. as como tener claro los
Medir el desempeo en el compromisos de
uso de las (TIC) Tecnologas de orden fiscal.
Informacin y comunicacio-
nes y sus resultados en la
operacin.
Medir el desempeo de
las TIC y sus resultados en
la operacin.
Medir la ventaja

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FORMATO DE AUTOEVALUACIN

Gestin estratgica
de las PYME
1. Evalue como empresario PYME de manera crtica el desarrollo de los siguientes factores estratgicos
2. Saque las copias necesarias y haga la misma evaluacin con sus gerentes clave y pdales sinceridad y calificacin
3. Una vez evaluado identifique cules de los factores requieren atencin, cules estan fortalecidos y estrategia
4. Cruce la evaluacin del empresario vs. la de los gerentes e identifique si la organizacin tiene alineados la misma va
5. Defina los lineamientos que debe tomar una vez obtenga los resultados de toda la evaluacin.
Califique los factores de 1 a 5 siendo 1 sin desarrollo y 5 muy desarrollado
Calificacin
Factor de gestin estratgica Sin desarrollo Muy desarrollada
1 2 3 4 5
La empresa hace un anlisis
anual del mercado tanto como
del mercado donde participa
Que tambin conocen a
sus clientes actuales
Que tambin conocen identifi-
cado sus clientes potenciales
Hasta donde conoce muy
bien a sus competidores
Conoce las fortale-
zas de su competencia
Participa activamente de las asocia-
ciones y redes sobre del mercado
El plan de innovacin es recu-
rrente en su empresa
Las TIC son parte activa de la
operacin de su empresa
Que tanto est desarrolla-
da el rea de mercadeo
Qu tanto est desarrolla-
da el rea comercial
Existen planes de consecu-
cin del talento humano
Tiene definidas las competen-
cias del personal de la empresa
Se establece un plan de resul-
tados con objetivos finan-
cieros y de mercado
Tiene claras sus metas
de crecimiento y
Tiene definida su misin y
visin de crecimiento y es por
su personal y sus clientes
Totales y promedios
Si desea compartir sus resultados envelos a travs del portal www.pymesgacela.com

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