Empresa e iniciativa emprendedora

Jose Sande v.1 septiembre 2010

NDICE
1. El emprendedor

2. La empresa

3. Administracin

4. Recursos humanos

5. Marketing

6. Produccin

7. Finanzas

8. Documentacin

9. Proyecto empresarial

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El emprendedor
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos
humanos Documentacin
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
El emprendedor

1. El espritu emprendedor

2. Por qu es importante el espritu emprendedor?

3. Emprender y entorno

4. Cualidades personales

5. Habilidades del emprendedor

6. Mitos del emprendedor

1. El espritu emprendedor
El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que se refleja la
motivacin y la capacidad a la hora de identificar una oportunidad y luchar por
ella para producir algo valioso. Unas veces cambia el mercado y otras, inclu-
so crea nuevos mercado.
El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que
se refleja la motivacin y la capacidad a la hora de identificar una
oportunidad y luchar por ella para producir algo valioso.

Perfil del emprendedor

El espritu emprendedor forma parte del talante de las personas. Los empresarios forman un grupo heterogneo y proceden de todas las
profesiones y condiciones sociales.

No obstante, existen ciertas caractersticas que definen el comportamiento empresarial, entre las que se incluyen una predisposicin a asumir riesgos
y una atraccin por la independencia y la realizacin personal.

Este espritu puede localizarse en cualquier sector y tipo de negocio. Lo poseen los trabajadores por cuenta propia y las empresas de cualquier
tamao en las diferentes fases de su ciclo de vida, desde su creacin a la fase de crecimiento, traspaso o cierre y nueva puesta en marcha.

Est presente en los negocios de todos los sectores, tecnolgicos o tradicionales, en las empresas grandes y pequeas, tanto en las de una sencilla
estructura familiar como en las que llegan a cotizar en La Bolsa.

Mayor satisfaccin Identificar

oportunidad
El trabajo produce una satisfaccin mayor
entre empresarios que entre empleados.
Espritu Crear
Segn encuestas, el 33% de los trabajado- Capacidad riqueza
res independientes sin empleados y hasta emprendedor
el 45% de los trabajadores independientes Luchar por ella
con empleados se consideran muy satisfe-
chos con sus condiciones de trabajo,
frente a un solo 27% de los empleados.

ACTITUD: Asumir riesgos + atraccin independencia + realizacin personal

2. Por qu es importante el espritu emprendedor?
Los esfuerzos de los gobiernos por fomentar el espritu emprendedor entres sus ciudadanos son lgicos y justificables:

El espritu emprendedor contribuye a crear empleo y al crecimiento.

La creacin de empleo se concentra cada vez ms en las empresas nuevas y pequeas, y no, como se suele pensar muchas veces, en las grandes.
Los pases con aumento de los ndices de iniciativa empresarial tienden a mayores reducciones del desempleo.
La iniciativa empresarial tambin contribuye a fomentar la cohesin econmica y social en regiones cuyo desarrollo se est quedando rezagado. Esti-
mulando la actividad econmica se puede integrar en el trabajo a desempleados y personas desfavorecidas.

El espritu emprendedor es crucial para la competitividad

Las nuevas iniciativas impulsan la productividad, aumentando la

competitividad, con lo que obligan a otras empresas a reaccionar o
g
mejorando la eficacia o innovacin. Implica ms oferta y reduc- es
ciones de los precios que benefician la los consumidores. Ri
Crecimiento
El espritu emprendedor saca partido del potencial personal econmico

Un ocupacin no es simplemente una manera de ganar dinero.

Al tomar decisiones relacionadas con la carrera profesional se
barajan criterios como la seguridad, el nivel de independencia, la Espritu
Creacin Mejora
variedad de tareas y el inters del trabajo. competitividad
de empleo
emprendedor
Adems de las motivaciones materiales (dinero y posicin), los
empresarios eligen serlo como un medio de realizarse (libertad,
independencia y retos).

a
Para quienes no encuentran un empleo regular que les satisfaga, Realizacin

om
la decisin de convertirse en empresarios puede ser una salida a personal

on
su vida laboral

t
Au
3. Espritu emprendedor y entorno
Dirigentes y polticos se preocupan de desarrollar propuestas para captar Los emprendedores son benefactores sociales para sus
multinacionales y empresas forneas, con el fin de generar nuevos empleos regiones, ya que adems de crear puestos de trabajo y riqueza con-
y dinamizar la economa de su regin. tribuyen a la dinamizacin social.

Atraer emprendedores hacia una regin no es nada malo, pero es mucho

mejor fomentar que surjan desde la propia comunidad.

El aumento de las cualidades emprendedoras contribuyen a crear empresas, lo que implica aumentos en el empleo de una regin.
Por medio de la iniciativa emprendedora no slo se puede disminuir el desempleo, sino que tambin genera otros efectos positivos en los nuevos indi-
viduos empleados, mejorando su autoestima.

Espritu Desarrollo
NUEVAS EMPRESAS RIQUEZA Y EMPLEO
emprendedor Local

A su vez, ayudar a la gente joven a adquirir un espritu emprendedor fomenta el desarrollo empresarial y propicia que los individuos busquen ser
empleadores y no empleados, contribuyendo as a colaborar con la disminucin de la pobreza y el desempleo, representando un motor importante del
crecimiento de una regin.

Espritu emprendedor y desarrollo local

Desarrollo local es un nuevo trmino que se suele definir en contraposicin a la idea

de globalizacin. Esta mejora, partira desde la propia zona (endgena), con recur- Desarrollo local: proceso de mejora de la
sos propios y fomentando y fomentando el aumento de capacidades. calidad de vida mediante la actuacin de
diferentes agentes socioeconmicos loca-
De aqu surge que el desarrollo local busca aumentar las capacidades individuales les (pblicos y privados),
y de la comunidad a partir de lo que el territorio posee. Es decir, partiendo de las cua-
lidades endgenas del lugar, intentar fomentar y potenciar sus aspectos positivos,
superando las dificultades y limitaciones que pueda haber en dicho territorio.
4. Cualidades personales del emprendedor
INICIATIVA: inclinacin a la accin de adelan-
tarse a los dems.
CONFIANZA EN S MISMO: seguridad en las
propias capacidades.
ESPRITU POSITIVO: capacidad de juzgar
las situaciones en su aspecto ms favorable.
MOTIVACIN DE LOGRO: disponer del
nimo para conseguir lo que se desea.
RESPONSABILIDAD: capacidad para reco-
nocer y aceptar las consecuencias de un
hecho realizado libremente.
AUTONOMA: capacidad de no depender de
nadie para ciertas cosas.
AUTOCONTROL: saber manejar las propias
emociones
PERSEVERANCIA: mantenerse constante
en conseguir una meta
AUTODISCIPLINA: acatar por uno mismo
valores sociales y personales beneficiosos.
CAPACIDAD DE DECISIN: determinacin
que se toma ante una duda.
VISIN EMPRENDEDORA: capacidad
de comenzar con resolucin acciones
ASUNCIN DE RIESGOS: predisposicin a difciles
actuar con decisin ante situaciones que
requieren cierto arrojo por su dificultad.
SENTIDO CRTICO: capacidad de discernir
de manera objetiva.
CREATIVIDAD: generar nuevos recur-
sos a travs del desarrollo de la imagina-
cin y el ingenio para progresar en nues-
EMPATA: capacidad de ponerse en lugar del tras metas.
otro.
ADAPTABILIDAD: capacidad de acomodar-
se a distintas circunstancias.
5. Habilidades del emprendedor
CAPACIDAD ORGANIZATIVA: aptitud de
ordenar y distribuir las actividades.

PERSUASIN: accin de inducir a alguien

con razones a hacer o creer algo
COOPERACIN: accin de obrar conjunta-
mente con otros para un mismo fin.

LIDERAZGO: habilidad de un individuo para

influir, motivar y capacitar a otros para que
alcancen las metas propuestas.
COMUNICACIN: accin de manifestar a
alguien algo

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN: mentali-

dad prctica basada en observar el entorno
extrayendo conclusiones tiles para tus
metas. ASERTIVIDAD: expresar con claridad y
respeto tus deseos a otras personas

HABILIDAD NEGOCIADORA: capacidad de

TRABAJO EN EQUIPO: grupo de personas
llegar a un acuerdo aceptable entre las perso-
que trabajan de forma independiente combi-
nas implicadas en un conflicto.
nando distintas capacidades, para lograr un
conjunto de objetivos comunes.

CAPACIDAD PARA AFRONTAR PROBLE-

MAS Y ENCONTRAR SOLUCIONES: capaci-
dad de evaluar con rigor y serenidad las situa-
ciones difciles descubriendo y valorando las
distintas posibilidades.
6. Mitos sobre los emprendedores
Es frecuente or las siguientes falsas caractersticas del perfil del emprendedor:

-. Los empresarios no planifican, se mueven por instinto.

A pesar de que la intuicin juega un papel importante en la toma de decisiones,
los empresarios de xito adems de trabajadores infatigables, son personas con
una gran capacidad de anlisis y planificacin.
Instintivos
- Los empresarios nacen, no se hacen.
Aunque las personas nacen con una dotacin natural de cualidades y habilidades
emprendedoras, se puede aprender a ser empresario, es decir desarrollar las
capacidades necesarias para tener xito emprendiendo.
Innato Suerte
- Todos cumplen el mismo prototipo.
Existen ciertas caractersticas que definen el comportamiento empresarial como
la capacidad de asumir riesgos y una atraccin por la independencia y la realiza-
cin personal. Sin embargo, los perfiles de empresarios son ilimitados, depen-
diendo de sus caractersticas personales.

- Para ser empresario slo hace falta tener dinero.

Las personas con capacidad de trabajo y buenas ideas, encuentran financiacin
Prototipos
para su proyectos, mientras que existen muchas personas que han perdido todo Adinerados
su capital por su falta de capacidad de trabajo o su nula visin empresarial.
Mitos del
- Para tener xito empresarial hay que tener mucha suerte.
Aunque es cierto que en determinados momentos las circunstancias pueden ser
emprendedor
decisivas, por lo general, a probabilidad de xito depende ms de una buena
planificacin y de un trabajo duro.

La buena suerte es trabajo, constancia, sacrificio, toma de decisiones, riesgo...

Por lo general, a medio plazo, la vida es justa con quien se esfuerza...
La empresa
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos
humanos Documentacin
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
La empresa
1. La economa

2. Los factores productivos

3. Bienes, servicios y actividad econmica

4. Empresa y valor aadido

5. Tipos de empresas

6. Los clientes definen el valor

7. Localizacin y dimensin empresarial

8. Ventajas e inconvenientes de las PYME

9. Empresario individual

10. Sociedades mercantiles 15. La fiscalidad empresarial

11. La sociedad de responsabilidad limitada 16. Elementos bsicos de un tributo

12. La sociedad annima 17. El impuestos sobre la renta

13. La sociedad cooperativa 18. Impuesto sobre sociedades e IVA

14. Las sociedades laborales 19. Responsabilidad Social Empresarial

1. La economa
La economa es una ciencia social que estudia cmo los hombres extraen los recursos de la naturaleza para producir bienes y servicios, con los
que satisfacen sus necesidades.

La sociedad cada vez es ms dinmica: necesidades y bienes y servicios estn en constaste evolucin.

Necesidades
Recursos escasos Necesidad: sensacin de carencia de algo unido al deseo de satisfacerla.
ilimitadas
Factor productivo: recursos empleados en el proceso productivo.
Bienes: medio material capaz de satisfacer una necesidad.
Servicios: producto inmaterial que satisface necesidades.
Escasez: carcter limitado de los recursos de una sociedad.
Elegir

La escasez es relativa
Economa

En la antigua Grecia, economa haca referencia a administrar el patrimonio, por eso se define como
la ciencia de la eleccin: administrar es elegir entre distintas opciones.

La personas deben elegir porque los recursos son escasos, insuficientes en relacin a las necesidades
a satisfacer. La escasez es un hecho fundamental, la padecen todo tipo de personas y sociedades, de las
ms ricas a las ms pobres.
Mejor comprensin
Las decisiones se toman de forma continua, afectando directa e indirectamente a otras muchas personas. problemas
Entender la economa ayuda a comprender mejor la realidad y tomar decisiones ms acertadas.

Una sociedad ms formada en conocimiento econmico tambin tiene una mayor capacidad de valorar
las decisiones de sus dirigentes polticos, mejorando su capacidad de seleccin de lderes.

Facilita
La economa es el estudio de la forma en que los individuos eligen en condiciones toma de decisiones
de escasez y de las consecuencias de esas elecciones para la sociedad.
2. Los factores productivos
Las personas tienen necesidades que satisfacen con el consumo de bienes y servicios elaborados por las empresas con recursos productivos.

Los tipos de factores o recursos productivos empleados para producir son:

Factores Retribucin
- Tierra o recursos naturales (materias primas). Bienes de la naturaleza,
minerales y tierra cultivable o urbana. Su retribucin se denomina renta.
Tierra Renta
- Capital. Bienes que sirven para producir otros bienes: maquinaria, herra-
mientas, instalaciones, infraestructuras. Trabajo Salario
Es el factor de produccin generado por el hombre, tambin se denomina
capital fsico o real. Su retribucin es el inters. Inters
Capital
- Trabajo. Facultades fsicas e intelectuales de las personas empleadas en el
proceso de produccin. Su retribucin es el salario. Empresario Beneficio

- Iniciativa empresarial. Capacidad de organizar los factores de produc-

cin para generar bienes y servicios. Su retribucin es el beneficio.
Retribucin: pago que reciben los propietarios de un factor
a cambio de ceder su uso a las empresas para producir.
Capital fsico, humano y financiero

En economa al hablar de capital nos referimos al capital fsico, que no debe con- El espritu emprendedor: capacidad de asumir riesgos para
fundirse con el capital financiero ni con el capital humano. crear riqueza a base de creatividad, innovacin y buena gestin.
A mayor espritu emprendedor, mayor progreso econmico tendr
El capital financiero son los recursos monetarios de las distintas institucio- una sociedad.
nes bancarias, comerciales e industriales utilizados para fomentar e impulsar las
actividades econmicas.

El capital humano son los conocimientos tiles acumulados por las personas En 1959, Gary Becker descubri que las personas invertan en
en base a su experiencia y formacin. educacin y formacin de igual modo que podran invertir en la
compra de un terreno.
El capital humano es mucho ms que una coleccin de ttulos acadmicos o
certificados de antigedad laboral. Incluye factores como la educacin, la forma- Ahora sabemos que sta es la mejor inversin posible que puede
cin, la experiencia, la inteligencia, la energa, el hbito de trabajo, la fiabilidad, hacer una persona, tanto para su realizacin personal como para
la iniciativa, el carisma, la creatividad, la perseverancia y la honestidad. su enriquecimiento material.
3. Bienes, servicios y actividad econmica
El ser humano, mediante el uso de recursos escasos produce bienes y servicios (actividad econmica) para satisfacer sus necesidades.
Se utilizan para producir Satisfacen

Factores Actividad econmica: produccin de bienes y servicios

productivos Bienes y servicios Necesidades
que tiene como fin satisfacer las necesidades humanas

Actividad econmica

Los productos que se emplean para satisfacer necesidades se denominan bienes cuando son de naturaleza tangible (material): una casa, un
automvil o un ordenador.

Si tienen naturaleza intangible (inmaterial), son servicios: un corte de pelo, una clase de economa, asesoramiento financiero o arbitrar un partido
de futbol. Por lo general, los servicios se consumen en el acto y no se transfieren a otras personas.

Tipos de bienes y servicios

Una clasificacin ms amplia de tipos de bienes:

-Bienes libres. Son ilimitados o muy abundantes en relacin con sus necesi-
dades, por lo que no tienen dueo (el aire), o bienes econmicos, que son El ejemplo del aire como bien libre es tpico, aunque en
escasos con respecto a los deseos que se tienen de ellos (el oro). muchas ciudades empieza a escasear el aire puro por la contami-
nacin, motivando que sea sujeto de intercambio econmico.
- Bienes de consumo que satisfacen directamente necesidades (un auto-
mvil), o bienes de capital, que aunque directamente no satisfacen necesi-
dades, sirven para producir los bienes de consumo que s lo hacen (una mqui-
na de duplicar llaves).
En el proceso de fabricacin de una bicicleta se producen
bienes intermedios que, individualmente, no son aptos para
-Bienes intermedios que necesitan transformaciones antes de que el
el consumo (radios, silln, manillar).
consumidor final los utilice (el acero), o bienes finales, preparados para su
consumo o utilizacin (una bicicleta).

-Bienes pblicos a los que todo el mundo tiene acceso (un parque), o
.
bienes privados que pertenecen a particulares (un jardn particular).
4. Empresa y valor aadido
Mediante el consumo de bienes y servicios se satisfacen necesidades, pero antes de que pueda existir consumo El pan
tiene que haber produccin, y ella requiere el uso de factores productivos. .
El agricultor produce trigo por
valor de 1 .

Empresa
INPUTS OUTPUTS
materias primas Creacin de utilidad bienes y servicios
mano de obra
capital Tecnologa
El molinero le compra el trigo y
produce harina por valor de 3 .
aprovisionamiento produccin distribucin

Produccin: transformacin mediante tecnologa de facto-

res de produccin (inputs) en bienes y servicios (outputs).

El valor aadido El panadero transforma la

harina en pan por valor 6 .
Las empresas transforman los factores (inputs) en un producto La empresa es la unidad bsica
(output), generando valor o utilidad en ese proceso. de produccin y su objetivo
maximizar el beneficio.
A medida que los bienes son ms tiles, su precio aumenta en
el mercado, por lo que las empresas con mayor capacidad de
crear valor son las que obtienen ms beneficios.
Valor aadido: diferencia entre el
Las empresas intentan ofrecer a sus clientes productos y servi- valor del producto y el valor de los VA agric. 1 0= 1
cios que les proporcionen una utilidad mayor o diferente de la factores productivos que adquiere a VA molin. 3 1= 2
que proporciona la competencia. VA panad. 6 - 3= 3
otras empresas
Total v. aadido = 6
5. Tipos de empresas
Actividad econmica
Titularidad
- Sector primario. Crean valor al obtener recursos de la naturaleza: a-
grcolas, ganaderas, mineras capital
- Sector secundario. Crean valor al transformar unos bienes en otros:
constructoras, textiles
- Sector terciario. Crean valor al ofrecer servicios: bancos, dentistas, pe-
luqueras, mdicos Tipos
Actividad de Dimensin
Forma jurdica
empresa
- Individual. Persona fsica y empresa es lo mismo. La actividad empre-
sarial no tiene personalidad jurdica propia.
- Sociedades mercantiles. Tienen personalidad jurdica propia y pueden
ser de un nico propietario o de varios. Forma jurdica Geografa

Dimensin

Existen muchos criterios para determinar el tamao: trabajadores, benefi-

cios, ventassegn el nmero de trabajadores se distingue entre:
- PYME. Microempresas (<10) , empresas pequeas (10-49) y medianas PYME
(50-249)
- Gran empresa. A partir de los 250 trabajadores.
Pequeas
Titularidad del capital Microempresas empresas
< 10 10-49
- Pblicas. Capital exclusivo del sector pblico.
- Privadas. Capital exclusivo del sector privado.
- Mixtas. Capital pblico y privado.
Medianas
empresas
mbito geogrfico de los mercados a los que atiende:
50-249
- Locales.
- Regionales.
- Nacionales.
- Multinacionales.
6. Los clientes definen el valor

Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas Enfoque de la produccin Enfoque del marketing
(Taylor, hasta 1950) (Drucker, desde 1950)
del juego cambian. En 1943 Drucker publica La prctica de la administracin,
que supone un giro total en la visin de la creacin de valor.

Maximizar el beneficio es una visin empresarial interna y muy limitada, orien- La empresa define el valor El cliente define el valor
tada nicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orien- (de dentro a fuera) (de fuera a dentro)
tar la empresa al exterior de la fbrica, a la satisfaccin de los clientes.

El precio de venta se fijaba a partir del coste de produccin, mientras ahora el

Valor como eficiencia Valor como satisfaccin
punto de partida es el valor que percibe el cliente, que determina su disposi-
cin a pagar.

Precio en funcin del Precio en funcin del

coste de produccin valor percibido
El valor proviene de variadas fuentes: la utilidad de un producto, su
calidad, la imagen asociada, su disponibilidad, los servicios anexos...

Vender: convencerle de que Marketing: comprender

compre lo que fabricamos qu necesita y fabricarlo

Actividades Infraestructura
auxilidares de la empresa
La empresa que crea valor para el cliente:
Gestin de los - Crea valor para su accionista (obtiene beneficios).
recursos humanos
- Sobrevive en el mercado.
Desarrollo de
tecnologas
En Estrategia Competitiva (1980), Porter introduce el concepto de
cadena de valor. Sus consecuencias son muy importantes:
Compras

Logstica Produccin Logstica Marketing Servicio - Las actividades de aprovisionamiento, produccin y distribucin no
interna y ventas posventa
Externa
implican nicamente costes, son pasos en los que se va agregando
valor al producto terminado.
Actividades Margen
primarias
- Al cliente no le importa quin realiza cada actividad, slo la calidad del
La cadena de produccin de valor (Porter) producto final. Gestionar relaciones de calidad con proveedores fiables
es crucial para la empresa.
7. Localizacin y dimensin empresarial

La empresa ha de decidir dnde se ubica y qu tamao o dimensin adoptar. Normalmente estas decisiones se toman de forma conjunta.

La demanda prevista

Para tomar estas decisiones la empresa debe prever:

Dimensin
- Cuntos clientes tendr.

- Qu tipo de clientes sern. Demanda prevista

- Dnde estarn.
Cuntos? Localizacin
Factores que determinan la localizacin De qu tipo?
Dnde?
Se ublicar en un sitio u otro en funcin desus principales objetivos:

- Facilicitar produccin.

- Favorecer ventas.

- Minimizar costes.
Localizacin industrial y comercial
- Cercana y acceso a mercados.
El reducir al mximo el coste de fabricacin suele ser el principal
- Proximidad proveedores. factor a considerar en la localizacin industrial.
- Existencia de mano de obra cualificada. La facilidad de acceder al cliente suele ser el factor determinante
en la localizacin comercial.
- Infraestructuras, transporte y comunicaciones.

- Legislacion medioambiental.
8. Ventajas e inconvenientes de las PYME

Las PYME, por su naturaleza, tienen ventajas e inconvenientes:

Ventajas de las PYME

PYME
- Flxibles y giles. En espacios de tiempo muy cortos pueden modificar
aspectos sustanciales de su estructura. Su reaccin es todava ms rpida
en pocas de crisis que la de las grandes empresas.

- Ms cercanas al cliente. Las empresas se orientan al cliente, por lo que las

PYME estn en una situacin privilegiada para conocer sus deseos y aten Gran
der sus demandas. empresa

- Mayor implicacin de los trabajadores. La relacin ms directa y fluida con

los directivos (muchas veces dueos de la empresa) hace que los trabajado
res vean como algo ms prximo y cercano la evolucin y resultados de la
misma. Normalmente tienen una mayor responsabilidad, lo que incide en su
motivacin.

- Pueden ocupar de nichos de mercado no rentables para empresas grandes. La PYME tiene una posicin privilegiada
de contacto directo con el cliente.

Inconvenientes de las PYME

- Escaso poder de negociacin con clientes y proveedores.
- Su tamao les impide aprovechar las economas de escala, por lo que
tienen difcil competir en costes con empresas ms grandes.
- La formacin y cualificacin de los trabajadores suelen ser menores que en
las grandes empresas.
- Capacidades muy limitadas comparadas con las empresas grandes: finan
ciera, publicitaria, tecnolgica, atraccin talentos
PYME y globalizacin
Tradicionalmente las PYME se ocupaban de mercados locales
o regionales, mientras las grandes empresas operaban a un
nivel nacional o global.
La revolucin de las tecnologas de comunicacin y de los
medios de transporte, han ocasionado que el mercado potencial
de las PYME sea mundial.
Evidentemente, esta multiplicacin de las oportunidades de
venta, tambin multiplica las amenazas de competencia.

.
9. Empresario individual
Tambin denominado autnomo, es la persona fsica que realiza en nombre
propio una actividad empresarial.
Caractersticas
-Responsabilidad ilimitada.
-Tributacin por el IRPF.
- El nombre de la empresa coincide con el de la persona.
- No requiere capital mnimo de constitucin.
Ventajas e inconvenientes del empresario individual
- Control total de la gestin de la empresa.
- Forma sencilla y econmica de iniciar una actividad empresarial.
- Volmenes muy elevados de beneficios tributan a tipos imposi-
tivos ms altos que en el impuesto sobre sociedades.
- Asume responsabilidad ilimitada (las deudas contradas pueden
afectar al patrimonio de su cnyuge si tienen rgimen de bienes
gananciales).
- Puede tener dificultades para acceder a crditos (dependiendo de
su patrimonio personal).
Responsabilidad ilimitada implica que el empresario
responde con todo su patrimonio presente y futuro de las
deudas contradas.
Responsabilidad limitada implica que el socio pierde
nicamente el capital aportado a la sociedad.
Patrimonio
Empresa = Persona
Beneficios Deudas
Trabajador autnomo econmicamente dependiente (TRADE)
Empresarios individuales cuyos ingresos provienen, al menos en un
75%, de un cliente principal. Recientemente (febrero 2009) se con-
cret legalmente la relacin que tienen con su cliente principal, obli-
gando a la existencia de un contrato que incluya: la duracin de su
jornada, los descansos a los que tienen derechos y estableciendo un
mnimo de 18 das hbiles de vacaciones anuales.
Aunque se define la naturaleza civil, mercantil o administrativa que
une a ambas partes, no se considerar relacin laboral.
10. Sociedades mercantiles

Las sociedades mercantiles se clasifican en:

- Sociedades personalistas. Sociedades en las que los ms importante son
las caractersticas personales de los socios, que aportan capital y trabajo.
Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. Se unen personas.
- Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo ms importante es el
capital aportado. Son la sociedad annima y la limitada. Se unen capitales.
Capital social: valor monetario de las aportaciones en
dinero o bienes de los socios de una sociedad.
Estatutos: normas de funcionamiento elaboradas por la
propia empresa, que sirven para personalizar la ley y
adaptarla a sus necesidades.

- Sociedades de inters social. Sociedades enfocadas a crear empleo y

fomentar el desarrollo social y econmico de reas locales y regionales.
Son las cooperativas y las sociedades laborales. Se unen necesidades.
Sociedad Sociedad
colectiva comanditaria
Socios colectivos
Las sociedades personalistas (responsabilidad ilimitada)
Socios colectivos +
Sociedad colectiva (responsabilidad ilimitada) Socios comanditarios
Es una sociedad mercantil de carcter personalista, cuyos socios aportan (responsabilidad limitada
capital y trabajo, respondiendo de forma personal, ilimitada y solidaria de al capital aportado)
las deudas sociales.

Sociedad comanditaria
Es una sociedad mercantil de carcter mixto (personalista-capitalista)
con dos tipos de socios: colectivos (aportan capital y gestin, responden
ilimitadamente) y los comanditarios (aportan slo capital, responde limi- Sociedades unipersonales
tadamente).
Aunque al pensar en sociedad tenemos en mente ms
La sociedad comanditaria por acciones es un tipo particular de socie- de una persona, existen sociedades unipersonales.
dad que se regula como la sociedades annimas.
Colectivas y comanditarias tributan por el impuesto sobre sociedades.
11. La sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)

Es una sociedad de carcter capitalista cuyo capital est dividido en partes

iguales denominadas participaciones. La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Caractersticas: Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeas

empresas e ideada para simplificar y facilitar los trmites
- Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas por la de una forma telemtica.
sociedad.

- Se puede constituir con un nico socio (sociedad limitada unipersonal) o con

varios. Suscribir Desembolsar
- La transmisin de las participaciones no es libre, est restringida. Suscribir: determinar qu socio va a aportar qu capital.
Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen de-
recho preferente a adquirirlas. Desembolsar: cada socio aporta su capital suscrito al
constituirse formalmente.
- El capital mnimo para constituirla es 3005,06 euros, y ha de estar totalmen-
te suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.

- Tributa por el impuesto sobre sociedades.

- Est pensada para pequeas empresas de carcter familiar. Sus limitaciones Junta general Dueos de
a la transmisin de participaciones dificultan su crecimiento. de socios la empresa

rganos de gobierno:

- Junta general de socios. rgano decisorio supremo. Nombran y controlan

Entre sus funciones figuran: nombrar a los administradores y controlar su
gestin, aprobar las cuentas anuales, distribuir el resultado

- Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se en-

cargan de su gestin. No es necesario que sean socios. Puede ser una per-
sona, dos, o un consejo si son tres o ms (consejo de administracin). Administradores Gestores
12. La sociedad annima (S.A)

Es el paradigma de sociedad capitalista, su capital est dividido en partes

iguales denominadas acciones. La sociedad limitada de nueva empresa. (SLNE)

Caractersticas: Es una variante de sociedad limitada dirigida a pequeas

empresas e ideada para simplificar y facilitar los trmites
-Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contradas de una forma telemtica.

-Con un nico socio (sociedad annima unipersonal) o con varios.

Participacin Dividendo activo
-La transmisin de las participaciones es libre (salvo limitacin expresa en los Beneficios
estatutos).

-El capital mnimo para constituirla es de 60.101,21 euros, ha de estar to-

talmente suscrito, y desembolsado al menos en un 25% en el momento de

S.A
constituirse.

-Tributa por el impuesto sobre sociedades.

La sociedad annima facilita la entrada de financiacin y es tpica de las gran- Accionista

des empresas. Tambin favorece la separacin entre la propiedad de la
empresa (socios) y la gestin (administradores profesionales).
Dividendo pasivo Capital pendiente
de desembolsar
Esta separacin de papeles, puede provocar conflictos de intereses
(problemas de agencia), pero mejora la gestin y los resultados.

Los rganos de gobierno y sus funciones son similares a la S.L,

Derechos del accionista aunque la junta general de accionistar puede ser:

- Participar en el reparto del beneficio (dividendo activo). -Ordinaria. Se rene dentro de los seis primeros meses del ao.

- Derecho a voto en funcin del capital social posedo. -Extraordinaria. Se convoca para asuntos urgentes.

- Informacin sobre la gestin de la empresa. -Universal. Reunin con asistencia de la totalidad del capital
social, que tiene el carcter de junta general.
-Preferencia en la adquisicin de nuevas acciones.
13. La sociedad cooperativa

Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesi-

dades comunes.
Caractersticas:
- Sus socios aportan capital y trabajo y tienen responsabilidad limitada
(salvo que los estatutos expliciten lo contrario).
- El capital social se divide en aportaciones nominativas de los socios.
Es variable, al poder entrar y salir libremente los socios de la empresa.
- No tiene capital mnimo de constitucin a nivel estatal, pero cada
comunidad autnoma tiene su legislacin especfica.
- Tienen una gestin democrtica, cada persona posee un voto con
independencia del capital aportado.
Ventajas e inconvenientes de las cooperativas
Los socios suelen estar muy implicados, ya que participan en la
gestin y, adems el reparto del excedente tiene en cuenta el traba-
jo aportado por cada uno de ellos.
Los beneficios fiscales tambin son una ventaja considerable de
esta forma jurdica.
La libertad de entrada y salida puede originar poco compromiso de
los socios a largo plazo, lo que incidir en una menor inversin en
infraestructuras.

- Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones.

- No existe nimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno cooperati- Asamblea general Dueos de
de socios la cooperativa
vo) se reparte en funcin de la participacin de cada socio en las opera-
ciones sociales. El 30% de los excedentes debe destinarse al Fondo de
Reserva Obligatorio y al Fondo de Educacin y Promocin.

rganos de gobierno: Nombran

Interventores
y controlan Controlan las
- Asamblea general. rgano mximo decisorio. Funciones: nombrar al cuentas anuales
consejo rector y controlar su gestin, aprobar las cuentas anuales, distri-
buir el excedente

- Consejo rector. rgano de gobierno, gestin y representacin de la

Consejo rector Gestores
cooperativa. Como mnimo debe estar integrado por tres socios.

- Interventores. Entre uno y tres socios, su funcin es controlar las cuen-

tas anuales.
14. Sociedades laborales

Son sociedades laborales (S.A.L y S.L.L) cuando la mayora del capital

social (ms del 50%) de las S.A y S.L pertenece a los trabajadores.
Ningn socio pude superar el 33%
En general, tienen las mismas caractersticas de las S.A y S.L, con los del capital, salvo AA.PP que pueden
siguientes matices: llegar al 49,9%

- Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital social, salvo

administraciones pblicas u organizaciones sin nimo de lucro que
pueden superar est lmite sin alcanzar el mximo del 50%.

- El nmero mnimo de socios es 3.

- Deben constituir un fondo especial de reserva con el 10% del bene-

ficio lquido obtenido. 50,1%
- Los trabajadores que no sean socios no pueden trabajar ms del 15% Socios
de las horas que dedican los socios trabajadores (el 25% para em- trabajadores
presas de menos de 25 trabajadores).

-Tienen preferencia en la transmisin de acciones (S.A.L) y parcitipa-

ciones (S.L.L.), los trabajadores de la empresa que no sean socios.
La mayora del capital
- Existe un Registro de Sociedades Laboprales en el Ministerio de pertenece a socios trabajadores
Trabajo y Asuntos Sociales, coordinado con el Registro Mercantil.

-Tienen beneficios y ventajas fiscales.

En ocasiones, las sociedades laborales surgen tras una crisis en la

S.A o S.L convencional, y los trabajadores, para salvar su puesto
de trabajo entran a formar parte (de forma mayoritaria) del capital
de la empresa.
15. Fiscalidad empresarial

Los tributos son ingresos pblicos coactivos (impuestos por el Estados), pecu-
niarios (en dinero) y contributivos (destinados a financiar el gasto pblico).

Los tributos se subdividen en tasas, contribuciones especiales e impuestos.

- Tasas. La administracin realiza servicios (en algunas ocasiones obligatorios)

que no presta el sector privado por lo que cobra al ciudadano. TASAS CONTRIBUCIONES
ESPECIALES
- Contribuciones especiales. El ciudadano no solicita un servicio u obra pblica,
pero se beneficia directamente por el aumento del valor de su patrimonio de un
modo directo.

- Impuestos. En este caso no existe contraprestacin. Se paga en funcin de la

capacidad econmica de los ciudadanos, puesta de manifiesto por su nivel de
renta (IRPF, IS), su consumo (IVA) o su patrimonio (IP). IMPUESTOS

Al obtener un beneficio de la venta TRIBUTOS

paga un impuesto directo

0,18 1

Tipos de impuestos

- Directos. Recaen sobre las personas (fsicas o jurdicas)

por haber obtenido ingresos.
Cliente Empresario
- Indirectos. Recaen sobre el consumo de bienes y servicios
Impuesto indirecto
Lo paga el consumidor
recae sobre el bien
Abona al Estado

- El impuesto indirecto pagado por el cliente

- Una parte de sus beneficios por la venta

16. Elementos bsicos de un tributo

realiza un

Hecho Sujeto pasivo

Hecho imponible: es el motivo que da lugar al nacimiento de la
imponible
obligacin de pagar el tributo.
cuantificado en una
Sujeto pasivo: es la persona obligada al pago del tributo como
contribuyente.
Base
Base imponible: es la valoracin econmica del hecho imponible. imponible

Base liquidable: es el resultado de restar a la base imponible las menos las deducciones
reducciones que se establezcan en la Ley.
Paga o cobra
Tipo de gravamen: es un porcentaje por el que multiplicamos la Base
base liquidable para determinar el importe del tributo. liquidable

Cuota tributaria: es el resultado de aplicar el tipo impositivo a la

menos las deducciones
base liquidable, salvo que sea una cantidad fija.

Cuota lquida: es el resultado de restar a la cuota ntegra las Cuota

deducciones en la cuota que permite la Ley. tributaria
Cuota diferencial o deuda tributaria: cuota lquida ms los recar-
ms recargos, menos deducciones
gos y las multas que tenga que satisfacer el contribuyente.
menos
retenciones
Cuota
Cuota lquida diferencial
17. Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas

Es un impuesto directo, personal y progresivo que recae sobre la

renta obtenidas por las personas fsicas. Rendimiento actividades econmicas
Rendimientos del IRPF Los empresarios individuales pueden estimar su rendimiento neto por:

- Rentas del trabajo (por cuenta ajena). - Rgimen de estimacin directa

- Rentas del capital inmobiliario (por propiedad de viviendas).
- Rentas del capital mobiliario (por propiedad de capital financiero
como depsitos bancarios o acciones).
- Rendimientos de actividades econmicas (por cuenta propia).
El beneficio se obtiene restando de sus ingresos los gastos necesarios
para obtenerlos. Tiene una modalidad simplificada para empresas que
no facturen ms de 600.000 euros.
- Rgimen de estimacin objetiva por signos, ndice o mdulos.
El beneficio se determina por la naturaleza de las actividades y por
unos parmetros objetivos: nmero de trabajadores, superficie

- Ganancias y prdidas patrimoniales.

Aumenta el %
Impuesto progresivo
a pagar

Si al aumentar Se mantiene el %
Impuesto proporcional
los ingresos a pagar

Disminuye el %
Impuesto regresivo
a pagar

En los tres casos la persona con ms ingresos paga

Impuestos y tipo impositivo ms impuestos, pero en el caso del impuesto progresi-
vo no slo paga ms, sino una proporcin mayor.
18. Impuesto sobre sociedades

Es un impuesto directo y personal que grava la renta obtenida por las Proporcional?
sociedades mercantiles.
Tradicionalmente se defina al IS como proporcional, ya que, aunque
El clculo del rendimiento neto ser realiza por estimacin directa existan sectores y formas jurdcas bonificadas, se aplicaba un tipo
(ingresos computables gastos deducibles). impositivo general independiente de los ingresos de la empresa.
El tipo impositivo aplicable: Desde enero del 2008 el tipo impositivo general es del 30%, pero las
PYMES que facturan menos de 8 millones de euros tributan al 25% sus
30% con carcter general. primeros 120.202,41 , por lo que podemos afirmar que la ltima refor-
ma ha introducido cierto carcter progresivo en el impuesto.
25% los primeros 120.204,41 de las PYMES que facturen menos
de 8 millones de euros.

20% cooperativas. lo que pagamos al comprar lo que cobramos al vender ajuste con Hacienda

Impuesto sobre el valor aadido IVA soportado

- IVA repercutido
= Diferencia +/-
con Hacienda

Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo

de bienes y servicios. Funcionamiento del IVA

La empresa lo cobra al consumidor y lo abona en la agencia tributaria.

El sujeto pasivo es el consumidor final, que es el que soporta la carga
del impuesto.
El IVA es neutral para la empresa
Existen tres tipos impositivos (desde julio de 2010):
La empresa en el rgimen general ejerce nicamente de intermediario:
cuando compra soporta IVA y cuando vende repercute IVA.
18% tipo general aplicable a la mayora de los bienes y servicios.
Si el IVA soportado es mayor que el IVA repercutido Hacienda le devuel-
8% tipo reducido aplicable a alimentos, vivienda, restaurantes
ve la diferencia negativa.
4% tipo superreducido aplicable a pan, leche, libros, medicinas
Si el IVA repercutivo es mayor que IVA soportado, debe ingresar en
Hacienda la diferencia positiva.
0% exentos la sanidad, la educacin, los seguros
19. La responsabilidad social empresarial (RSE)

Principales retos econmicos, sociales y medioambientales:

Huella ecolgica: extensin total de tierra necesaria para mantener
- Proceso de calentamiento global. el estilo de vida y las actividades de un individuo.

- Desertizacin, deforestacin, prdida de biodiversidad
- Crecimiento exponencial de la poblacin.
- Crecimiento de las desigualdades sociales y economicas.
Estamos usando un 39% de recursos naturales ms, que los ofreci-
dos por el planeta.
Es decir, necesitaramos 1,39 planetas Tierra para mantener nues-
tro nivel de produccin y consumo.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) es:

El reflejo de la manera en que las empresas toman en consideracin las reper-

cusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman
los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y
procesos internos como en su relacin con los dems actores.
La RSE es una iniciativa de carcter voluntario y que slo depende de la empre- RESPONSABILIDAD
sa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de SOCIAL Voluntaria
la legislacin. EMPRESARIAL

Organizacin Internacional del Trabajo LEY Obligatoria

Integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones socia-

les y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con
sus interlocutores. Es una contribucin empresarial al desarrollo sostenible. SOCIEDAD + MEDIO AMBIENTE
Comisin Europea
Administracin
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos
humanos Documentacin
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Administracin
1. Administracin

2. Ejemplo de etapas del proceso administrativo

3. Planificacin

4. Anlisis estratgico

5. Anlisis interno

6. Matriz DAFO

7. Formulacin e implantacin de estrategias

8. Organizacin

9. Estructuras organizativas clsicas

10. Otras estructuras organizativas clsicas

11. La estructura en red

12. Evolucin de la organizacin de empresas

13. La empresa red

14. Organizacin formal e informal

1. Administracin

Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que administramos los recursos
de la mejor forma posible para lograr los mximos resultados. La administracin es coordinar y opti-
mizar los recursos, con el fin de lograr
La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso econmico y social. los objetivos de la forma ms eficiente.

Etapas del proceso administrativo

- Planificacin. Es la fase estratgica, se debe pensar y estudiar qu se quiere Planificacin

hacer y, decidir qu se va a hacer. Se fija la misin, la visin, los objetivos, las es-
trategias, las polticas, los programas y los presupuestos. Qu se va a hacer?

- Organizacin. Definir cmo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseo de

estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los obje- Control Organizacin
tivos empresariales. Administracin
Cmo se Cmo se va
ha realizado? a hacer?

- Direccin. Una vez que la empresa define a dnde quiere ir y cmo va a hacerlo,
debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y hacindoles partcipes de
Direccin
la misin y objetivos.
Hacer que
se haga
- Control. Es indispensable comprobar el grado de consecucin de los objetivos y
obtener informacin para mejorar las estrategias y decisiones.

Fases del proceso administrativo

Administrar tiene objetivos econmicos y sociales, para la empresa y para la sociedad:

- Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o servicio que satisfaga
las necesidades humanas y contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas.
- Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
- Desarrollar la I+D+i buscando el desarrollo econmico y social.
2. Ejemplo de etapas del proceso administrativo

Podemos representar las distintas etapas del proceso administrativo mediante el ejemplo de un viaje a la luna.

Misin: llegar a la luna

Ante todo, tenemos un objetivo, llevar una nave tripulada a nues-

tro satlite ms cercano, para lo cual se ha realizado toda una CONTROL
OBJETIVO
planificacin y disposicin de recursos (estrategia), que equivale CONTROL
en nuestro ejemplo a disear una ruta, con determinados puntos
a los que se debe llegar la nave (organizacin), en determinados
Luna
plazos de tiempo y con especificaciones precisas.

Para controlar que la nave llegue a su objetivo, existe un centro ORGANIZACIN

de control, que constantemente est evaluando la trayectoria de
la nave con respecto a determinados puntos crticos en la ruta
planeada.
CONTROL

Cuando se detecta una desviacin o retraso, se procede a ejecu-

tar acciones correctivas para rectificar la ruta y llegar al punto
deseado, ya sea modificando la potencia o efectuando las varia- CONTROL

ciones en su trayectoria. Tierra

Igual ocurre en las organizaciones, donde un director o gerente y El viaje a la luna

su equipo evalan la gestin y corrigen lo pertinente, pero para lo
anterior hay que tener claros los objetivos.

Cdeo Gmez
3. Planificacin

La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es necesario detectar
La planificacin estratgica tiene como
estos cambios y adaptarse a ellos.
finalidad adaptar la empresa a los
cambios del entorno.

Anlisis externo

Misin y objetivos Diseo de Evaluacin y seleccin Control

opciones estratgicas Puesta en prctica
de la empresa de estrategias

Anlisis interno

Estrategias corporativas Adecuacin, facilidad Apoyo, planificacin Revisin del proceso

Orientacin bsica Diagnstico oportunidades, y estrategias funcionales de planificacin estratgica
de la empresa amenazas, fortalezas y debilidades y competitivas y aceptabilidad

Anlisis estratgico Formulacin de estrategias Implantacin de estrategias

Proceso de direccin estratgica (J.E Navas y L.A Guerras)

El arte de la guerra. Sun Tzu

El origen del trmino estrategia procede del griego stratego,
que significa general en el sentido de mando militar.
La planificacin estratgica est elaborada por la alta direc-
cin, y requiere planificar, adoptar un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Escrito hace ms de 2400 aos, sigue siendo un libro de referencia de
estrategia militar.
En lo ltimos aos se han aplicado las estrategias y tcticas descritas por
Sun Tzu a la gestin de conflictos y la cultura corporativa:
- "Dirigir a muchas personas es como dirigir a unas pocas.
Todo se basa en la organizacin."
- "La mejor victoria es vencer sin combatir"
4. Anlisis estratgico

Su objetivo es desarrollar la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Misin: Para qu existimos?
Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Misin, visin y objetivos Valores: En qu creemos y cmo somos?
.
La misin es una declaracin de principios, la razn que justifica la existencia de la empresa.
Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias. La visin define y describe la
situacin futura que desea tener. Los objetivos son las guas para poder cumplir la misin.

Anlisis externo
Competidores potenciales

El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en su estrate-
gia. Se distingue entre el general y el especfico (sector). Amenaza
de nuevos ingresos
Poder negociador
El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (anlisis PEST): de los clientes

Competidores en el sector

- Poltico-legal (regulacin, normas, leyes...). Proveedores Compradores

Rivalidad entre
- Econmica (renta, desempleo, inflacin, tipo de inters). Poder negociador
competidores existentes

- Sociocultural (creencias, valores, actitudes...). de los proveedores

- Tecnolgica (innovacin, tcnicas).

Amenaza de productos
sustitutivos

El entorno especfico es el sector econmico en el que la empresa desarrolla su actividad.

Su anlisis es determina las oportunidades y amenazas. Sustitutos

Requisitos de los objetivos: Modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter)

- Deseables Es un mtodo para analizar el sector y detectar las oportunidades y amenazas:

- Factibles
- Cuantificables -La actuacin de los competidores existentes (intensidad competencia actual).
- Comprensibles -Las empresas que quieren entrar a competir.
- Motivantes -Los productos que satisfacen la misma necesidad que el ofrecido.
- Consensuados -El poder de negociacin de los proveedores y los clientes.
5. Anlisis interno
Su objetivo es determinar las fortalezas y debilidades con respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratgico valorando su poten-
cial. Un mtodo empleado para este anlisis es el modelo de la cadena de valor, que permite identificar las capacidades de la empresa.

La cadena de produccin de valor (Porter 2008)

Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al
coste de las actividades necesarias para crearlo. Actividades Infraestructura
auxilidares de la empresa

Las actividades primarias son las de creacin fsica, comercializa- Gestin de los
cin y distribucin, apoyo y servicio posventa. recursos humanos

Desarrollo de
Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura tecnologas
y los factores de produccin.
Compras
La infraestructura de la empresa, que incluye la direccin general, la
asesora jurdica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena. Logstica Produccin Logstica
interna Externa
Marketing Servicio
y ventas posventa

La forma de matriz de la cadena indica la necesidad de coordinar las Actividades Margen

distintas actividades para crear el producto. primarias

La cadena de valor de la empresa es un eslabn dentro del sistema de valor de la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra,
depende de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.

Extraccin de Fbrica de Ensambladores Usuario

materias primas componentes Mayoristas Minoristas

Sistema de valor de la industria

6. La matriz DAFO
El anlisis DAFO muestra las conclusiones del anlisis interno y externo.

Anlisis situacin
interna + Anlisis situacin
externa

Fortalezas + Amenazas = Riesgos

DEBILIDADES D A AMENAZAS Oportunidades + Debilidades = Desafos

Fortalezas + Oportunidades = Potencialidades

FORTALEZAS F O OPORTUNIDADES
Debilidades + Amenazas = Limitaciones

Controlables No controlables
empresa empresa

Anlisis DAFO :

-Debilidades: factores internos de la empresa

POTENCIALIDADES LIMITACIONES
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos. DESAFOS

-Amenazas: factores externos a la empresa Anlisis Fortalezas Debilidades

interno
que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
Anlisis Oportunidades Amenazas
-Fortalezas: factores internos de la empresa externo
que pueden favorecer el cumplimiento de los sus objetivos.
RIESGOS

-Oportunidades: factores externos a la empresa

que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
7. Formulacin e implantacin de estrategias.
La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misin y objetivos: escoger la estrategia competitiva, disear su desarrollo y definir su mtodo
de crecimiento.
La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores
en la bsqueda de una posicin competitiva favorable en su sector. Ventaja competitiva

Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas. Diferenciacin

Coste

mbito competitivo
Diferenciacin de
Las ventajas competitivas pueden ser en: Industria Liderazgo en costes
productos

- Costes. La empresa los tiene inferiores a sus competidores. Segmento Enfoque o segmentacin de mercados
- Diferenciacin de producto. Su producto es percibido como nico.

Estrategias competitivas (Porter 1982)

La implantacin de las estrategias

Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en:
go
raz
- Diseo organizativo. Debe disearse una estructura empresarial enfocada a implantar d e
Li
las estrategias. Misin
de la empresa

- Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que
deben ser dirigidos y liderados hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
Objetivos
empresa
Comunicacin Visin
de la empresa

- Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y

anlisis de la informacin necesaria paaplicar las medidas.

- Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y va- Objetivos

ra
individuales

ltu
lores de la empresa, su aplicacin est condenada al fracaso.

Cu
La direccin debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores. Adaptado de Bueno (2000)
Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la comunicacin.
8. Organizacin

Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el La organizacin es el diseo de estructuras, procesos,
trabajo. Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo. funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los objeti-
vos empresariales.

Principios de organizacin:

- Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas

deben relacionarse con los objetivos, la misin y visin de la
empresa. Delimitacin de funciones
Departamentalizacin

- Especializacin. Delimitar el campo de accin de los traba-

jadores aumenta su eficiencia y destreza.
Divisin
del trabajo
- Jerarqua. Es necesario definir claramente los distintos ni-
veles de autoridad y responsabilidad.
Diseo de estructuras
Organizacin Jerarquizacin
- Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir respon- Centralizacin /descentralizacin

sabilidad, previamente hay que asignar la autoridad necesaria

para cumplir las tareas.
Coordinacin
- Unidad de mando. Para evitar confusin, cada funcin debe
asignase a un solo jefe.
Sistema integral

- Difusin. Se debe mantener informado a los miembros de la

empresa de los cambios en estructuras, procesos, sistemas y El proceso de organizacin
tcnicas.

- Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de

tener bajo su autoridad a ms de cinco o seis subordinados. El proceso de organizacin:

- Coordinacin. La empresa es un sistema, y sus distintos
componentes deben funcionar de forma sincronizada.
- Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la
organizacin debe ser capaz de adaptarse de forma continua.
- Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
- Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
- Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarqui-
zacin y coordinacin.
9. Estructuras organizativas clsicas

Director general

Director produccin Director marketing Director financiero Director RRHH

Lineal o jerrquico: la autoridad se concentra en una

sola persona y se transmite por una lnea de mando.
Empleados Empleados Empleados Empleados
produccin marketing financiero RRHH

La estructura organizativa lineal o jerrquica

Director general

Director produccin Director marketing Director financiero Director RRHH

En la estructura funcional, el funcionamiento de cada
departamento depende de los dems, no pueden
funcionar de manera aislada.
Empleados

Est muy especializada, por lo que tiene las ventajas e

inconvenientes de la especializacin:
La estructura organizativa funcional

- Mejor aprovechamiento de los recursos.

- Necesidad de mayor coordinacin.

Funcional: se agrupan las tareas por la
funcin bsica que representan.
- Los trabajadores especializados pierden la nocin de
Los subordinados pueden tener varios jefes,
conjunto y no perciben el sentido de su tarea como
por lo que se requiere elevada coordinacin.
parte integrante de un todo.
10. Otras estructuras organizativas clsicas

Staff: no pertenecen a ninguna lnea de autoridad, son departamentos

de consulta a especialistas.

Comits: grupo de personas de la empresa que se renen para discutir staff staff

temas concretos (normalmente tiene una duracin determinada). asesores informticos Director general asesores legales

Multidivisional: estructura dividida en unidades estratgicas de nego-

cio, que pueden ser de productos, servicios, reas geogrficas... Director produccin Director marketing Director financiero Director RRHH
Es caracterstica de grandes empresas.

Holding: estructura integrada por diversas empresas con funciones y

Empleados Empleados
administraciones diferentes. produccin marketing
Empleados
financiero
Empleados
RRHH

Matricial: combina la departamentalizacin por proyectos con la de

funciones. Tiene un sistema de mando mltiple que requiere una mayor La estructura organizativa lineal con staff
coordinacin y delimitacin de responsabilidades.

Funciones
Director general

Director produccin Director marketing Director financiero

La estructura matricial intenta aprovechar las ventajas
Director RRHH

derivadas de la especilizacin funcional, sin dispersar la

Director proyecto 1
Empleados Empleados Empleados Empleados atencin de cada producto o proceso concreto.
Proyectos

produccin 1 marketing 1 financiero 1 RRHH 1

Director proyecto 2 Empleados Empleados Empleados Empleados

produccin 2 marketing 2 financiero 2 RRHH 2

La estructura organizativa matricial

11. La estructura en red

En un entorno tan cambiante como el que vivimos, las empresas con un modelo jerrquico tienen dos graves problemas:

- Infoxicacin. Colapso informacional en la cpula de la organizacin originado por la gran cantidad diaria de informacin que deben procesar para
tomar decisiones. Cuanto ms jerarquizada, ms informacin se concentra en la cima y las respuestas son menos giles.

- Sobreorganizacin. Tienden a generar subdominios de poder (reinos de taifas), que dificultan la resolucin de problemas. En la estructura en red
la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.

En la estructura en red la informacin, el poder y la responsabilidad estn repartidos a lo largo de la organizacin.

Red centralizada Red descentralizada Red distribuida

Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones. Los nodos perifricos slo se comunican a travs del nodo central.

Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre s. Es un conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales.

Distribuida: ningn nodo es ms importante que otro, por lo que se puede transmitir la informacin por diferentes caminos.
12. Evolucin de la organizacin de empresas

La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mtico Modelo T (1908): produccin y publicidad masiva, estandarizacin, controles financie-
ros y estadsticos, y aplicacin extrema de las teoras de organizacin cientfica del trabajo de Taylor.

En los aos 70 emerge el toyotismo, que basndose en la produccin flexible, la calidad total y el sistema just in time (almacenaje cero) origina
un vertiginoso aumento de la calidad y la productividad.
Tambin en esta dcada General Electric busca la flexibilidad creando las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).

Buscando en lo grande lo pequeo

La irrupcin de empresas medianas giles y rpidas en refle-

jos, origina un esfuerzo por dotar de mayor capacidad de reac- Alta direccin

cin a las inmensas y burocrticas estructuras multinacionales. Directores

La UEN es una unidad de la empresa que tiene una misin y Mandos intermedios

unos objetivos propios y cuya planificacin se puede llevar a Coordinadores y jefes de equipo

cabo de forma independiente del resto de unidades de negocio Resto de trabajadores

de la empresa. La UEN puede ser un departamento de la

empresa, una lnea de productos dentro de un departamento o,
a veces, un nico producto o nica marca. Kotler
Empresa multinacional
nica estructura
rgida y lenta
Empresa multinacional
unidades estratgicas de negocio
flexibles y rpidas

1900 1970 1990

En los aos 90 con la irrupcin de internet, el conocimiento se
Toyotismo
convierte en el principal factor productivo.
Las estructuras jerrquicas tradicionales se muestran ineficaces
Fordismo Empresa red para transmitir y gestionar de forma eficiente la creciente infor-
macin y conocimiento.
Unidades Estratgicas Nace un modelo de empresa en red, que se impondr como
de Negocio
modelo de flexibilidad y creacin de valor.
13. La empresa red
Desde los aos setenta las empresas se programan y reprograman continuamente para
adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son ms flexibles y cambiantes. La empresa red: forma estratgica, organiza-
tiva y productiva basada en la configuracin de
Esta reconfiguracin organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de negocios, la actividad en torno a una red de negocios.
orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la economa del conocimiento.

Red externa + interna

Si a partir de los aos setenta la gestin flexible de la produccin cre una organizacin en red externa a la empresa (outsourcing, descentralizacin
externa), a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organizacin interna en red. La empresa red se basa en la descentralizacin
interna: el trabajo en red en el interior de las empresas.

estructura interna
estructura interna

Estructura interna piramidal + relacin en red con otras empresas Estructura interna en red + relacin en red con otras empresas

Redes y TIC

La organizacin en red se basa en la autonoma funcional, la descentralizacin e interconexin de los agentes internos y
externos de la empresa, todo ello mediante uso intensivo de las tecnologas de la informacin y comunicacin (TICs).
El auge y expansin de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen viable tcnica y econmicamente.
Las empresas que no adoptan este modelo no pueden no pueden competir en el nuevo y ultra dinmico entorno.
14. Organizacin formal e informal

La direccin establece una jerarqua y unos mecanismos de coordinacin.

Sin embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura
oficial a travs de gustos, afinidades

Organizacin formal: establecida oficialmente por la direccin, definiendo

funciones, jerarqua, coordinacin y canales de comunicacin. Organizacin Organizacin
formal informal
Organizacin informal: centros de poder o de relacin no oficiales, surgen
Jerarqua oficial
espontneamente por gustos, afinidades o intereses personales. Espontnea, extraoficial

Directora general Comen juntos Organizacin real = organizacin formal + organizacin informal
Pilar
Comparten coche
Red social de viajes de aventura

Directora produccin Director marketing Director financiero Directora RRHH

Ins Manuel Eduardo Cristina
La organizacin informal y la formal conviven en las
empresas. Para comprender el funcionamiento de la
empresa, el lder debe conocer perfectamente ambas.

Mara Juan Ricardo Sara

Estn creando una empresa Apadrinan un hijo Liderazgo formal:

Preestablecido por la organizacin.

La estructura organizativa informal es extraoficial Liderazgo informal:

Emergente en el grupo.
Recursos humanos
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos Documentacin
humanos
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Recursos humanos
1. Enfoques clsicos de gestin

2. Enfoques modernos de gestin

3. Direccin por objetivos

4. Motivacin y necesidades

5. La gestin por competencias

6. Liderazgo

7. Liderazgo emocional

8. Trabajo en equipo

9. Delegacin

10. Negociacin

11. Negociacin y estrs

12. Zona de posible acuerdo

13. Satisfacer las necesidades de la otra parte

14. Conflictos y autoridad 15. El control

1. Enfoques clsicos de gestin

Administracin cientfica: el hombre como una mquina

Taylor se esforz en aumentar la productividad y la eficiencia en las empresas. Buscaba

la mejor manera de ejecutar cada trabajo.
Para ello estudi minuciosamente tiempos y movimientos, haciendo de las plantas indus-
1900 Administracin cientfica Taylor

triales verdaderos laboratorios cientficos.

Desarroll mtodos de estandarizacin e incentivos econmicos, logrando una gran
reduccin de costes y una explosin de la productividad. 1920 Proceso administrativo Fayol

Proceso administrativo: asentando las bases de la ciencia 1930 Relaciones humanas Mayo

1950
Deming
Fayol defini las fases de la administracin (planificacin, organizacin y control) y esta- Calidad Ishikawa
bleci 14 principios: divisin del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de Juran
mando, unidad de direccin, subordinacin del inters general, remuneracin del perso-
nal, centralizacin, lnea de autoridad, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa
y solidaridad, y espritu de grupo. 1955 Direccin por objetivos Drucker

1960
Vroom
Motivacion y Necesidades Mc Gregor
Relaciones humanas: el hombre no es una mquina Herzberg
Maslow

1980
Los trabajadores son personas y en su rendimiento influyen muchos factores ambienta- Teora Z Ouchi
les: jornada laboral, descansos, relacin entre trabajadoresMayo descubri la importan- Competencias Mc Clelland
cia de la organizacin informal y de los incentivos no econmicos.

1990
Peters y
Excelencia
Waterman

Principios de Taylor:

1. Elaborar una ciencia para cada operacin laboral.

2000 Talento
Jeric

2. Seleccin y formacin cientfica del trabajador.

3. Colaborar cordialmente con el trabajador para controlar la aplicacin cientfica. Enfoques de gestin
4. Reparto de responsabilidad de realizacin de la tarea entre el trabajador y el supervisor.
2. Enfoques modernos de gestin

Calidad: mejora continua

La orientacin a la calidad nace en Japn, donde adoptaron las ideas de Deming de calidad total y mejora continua. Ishikawa orient toda
la organizacin al cliente e implant el Control Total de Calidad. Juran desarroll la triloga de la calidad: mejora, planificacin y control.

Direccin por objetivos: relacionar los objetivos de la organizacin y trabajadores

Basndose en Fayol, Druker la formula como un modelo de direccin.

Motivacin y necesidades: qu mueve a la persona

La administracin debe basarse en su recurso ms valioso: los trabajadores.
Se desarrolla el estudio de las motivaciones y necesidades humanas.

Teora Z: implicacin trabajador-empresa

Ouchi estudia el estilo de direccin japons, analizando las causas de la alta productividad de sus trabajadores.
Su fin es disear un nuevo modelo aplicable a la administracin de las empresas americanas.
Define la cultura Z, que es participativa y basada en una relacin de confianza a largo plazo empresa-trabajador.
Teora Z: implicacin trabajador-empresa
Ouchi estudia el estilo de direccin japons, analizando las causas de la La receta del xito
alta productividad de sus trabajadores.
Su fin es disear un nuevo modelo aplicable a la administracin de las En busca de la excelencia de Peters y Waterman est considerado
empresas americanas. Define la cultura Z, que es participativa y basada uno de los 3 libros ms importantes de administracin del siglo XX.
en una relacin de confianza a largo plazo empresa-trabajador.
Estudiaron a 62 empresas lderes, concluyendo:
Gestin basada en competencias: mirando en el interior de las
personas Excelencia= grandes empresas en continua innovacin
McClelland descubri que el desempeo exitoso en un cargo, est vincu-
lado a ciertas caractersticas subyacentes a la persona. 1. nfasis en la accin.
2. Proximidad al cliente.
Excelencia: no parar de innovar 3. Autonoma e iniciativa.
Las empresas con ms xito, las excelentes, siempre estn listas para 4. Productividad contando con las personas.
responder en forma rpida y eficiente. La clave es la innovacin. 5. Manos a la obra eficazmente.
6. Zapatero a tus zapatos (no diversificar demasiado).
Talento: factor clave para no parar de innovar 7. Estructuras sencillas, staff reducido.
Se resalta la importancia de la motivacin como potenciador del compro- 8. Tira y afloja simultneo (descentralizadas en innovacin y pro-
miso, clave del talento organizativo duccin, centralizadas en valores.)
3. Direccin por objetivos
Peter Drucker (1954) describi la importancia de la formulacin de objetivos en la empresa y los instrumentos necesarios para su aplicacin.
Entendi la vital importancia de relacionar los objetivos del individuo y las metas de la organizacin. La direccin por objetivos es una forma eficaz
de trabajar que busca integrar las partes de la empresa, para que todos los esfuerzos sean en la misma direccin.

Los dos principios bsicos en los que se basa la direccin por objetivos:
- La direccin est centrada en resultados previamente definidos en trminos de
objetivos, y no en el cumplimiento de tareas, actividades u rdenes.
- Al concretarse los objetivos y resultados, se facilita su evaluacin, lo que La direccin por objetivos (DPO) es la tcnica que
aumenta la motivacin y el compromiso de los trabajadores. permite la transformacin de los objetivos estratgicos,
en objetivos asignables a las personas.

Caractersticas de la Direccin por objetivos: Direccin:

- Cada unidad establece planes de objetivos siguiendo una lgica descendente.
- Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas.
- Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita.
- Es sistemtico: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento.
- Es peridico: se ha de repetir cclicamente.
- Precisa de un seguimiento: rendicin de cuentas de la consecucin de objetivos
Encaminar las intenciones hacia un fin determinado
Encaminar = conducir
Intenciones = objetivos = formulaciones claras
Fin determinado = metas alcanzables y evaluables

Los objetivos de las distintas personas, grupos y departamentos

Ventajas de la direccin por objetivos son diversos y en muchos casos divergentes

- Cohesiona las actuaciones de cada persona con la estrategia de la empresa.

Se alinean los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.
Direccin
- Exige la participacin de todos los implicados. por objetivos
- Favorece la motivacin y la responsabilidad de las personas.
- Es un proceso sistematizado que permite recoger documentalmente los ob-
jetivos y formalizar su seguimiento.
- Es una tcnica que posibilita la mejora continua.
La direccin por objetivos intenta lograr que toda la organizacin
oriente sus esfuerzos en la misma direccin
4. Motivacin y necesidades

Elton Mayo enfatiz que el hombre no es una mquina cuyo rendimiento se pueda
prever. A partir de los aos sesenta se intent explicar las necesidades y motivacio-
nes que nos mueven.
Autorrealizacin

La pirmide de necesidades de Maslow Estima

Punto de partida del estudio de la motivacin.
Sociales
Estructur las necesidades humanas en una pirmide, de forma que se van satisfa-
ciendo de las ms bsicas a las ms elevadas. Seguridad

La necesidad de logro de McClelland Fisiolgicas

Para algunas personas el logro del trabajo bien hecho les llena de satisfaccin,
siendo un fin en s mismo; mientras para otras, para un mayor esfuerzo, exigen una
mayor recompensa. Jerarqua de necesidades de Maslow

McGregor y las visiones del directivo sobre la satisfaccin en el trabajo

- Teora X. Trabajar es desagradable, la nica forma de lograr los objetivos es un frreo control del trabajador.
- Teora Y. El trabajador puede disfrutar y realizarse en el trabajo, por lo que la direccin debe favorecer esta realizacin personal.

La Teora Z de Ouchi
Para Ouchi, que estudi la alta productividad de los trabajadores japoneses, las claves son:
- Confianza. Los trabajadores responden a la confianza depositada con mayor entrega y honestidad.
- Sutileza. Conocer profundamente a los trabajadores para organizarlos de la forma ms efectiva.
- Intimidad. Relaciones sociales estrechas en el grupo de trabajo.

Vroom y el valor de la meta

A medida que el trabajador encuentra ms deseable y satisfactorio el contenido de su trabajo en relacin a sus metas personales, se esforzar ms
en su desempeo.

Teora de los factores de Herzberg

- Factores insatisfactores (higienizantes). Su mera existencia no provoca satisfaccin, pero su falta s puede motivar insatisfaccin: condiciones de
trabajo, remuneracin
- Factores satisfactores (motivadores). Relacionados con las necesidades de logro, autoestima, reconocimiento Se debe enriquecer el contenido del
trabajo (job enrichment) para lograr una mayor satisfaccin de los trabajadores.
5. La gestin por competencias

La organizacin basada en la especializacin y en el puesto de trabajo ha evolucio-

nado a una estructura de redes y equipos de alto desempeo, capaces de innovar,
aprender y, aportar soluciones creativas e inteligentes a los problemas.
La gestin por competencias analiza el comportamiento
Ello hace que los recursos humanos sean el factor principal que determina el xito que deberan tener los empleados para desempear con
o el fracaso de una empresa, y que se hayan convertido en el epicentro de la gestin xito su labor, intentando seleccionar y formar a los trabaja-
empresarial. Estrategia empresarial y competencia en la gestin de recursos huma- dores en funcin de esas competencias deseables.
nos deben estar unidas.

Normalmente en las empresas, a las personas se las contrata por sus conoci-
mientos y se las despide por sus comportamientos.
SER CAPAZ SER COMPETENTE
Las competencias
SABER
COMPETENCIA
La competencia es mucho ms que la capacidad para desempear una funcin:
SABER HACER
-Saber: conjunto de conocimientos tcnicos (realizacin de tareas) y de sociales
(relaciones interpersonales).
SABER ESTAR HACER

-Saber Hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los cono- Observable y medible
cimientos que se poseen. QUERER HACER

-Saber Estar: conjunto de actitudes acordes con las caractersticas del entorno.
PODER HACER

-Querer Hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la

persona quiera o no realizar algo.

-Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con capacidad personal o el COMPONENTES

grado de "favorabilidad" del medio.

La empresa debe definir cules son las competencias deseables Las mide para diagnosticar reas de mejora y desarrollo.

Ejemplos de competencias son: iniciativa, orientacin al cliente, comunicacin, trabajo en equipo

6. Liderazgo
El compromiso es uno de los ejes centrales del talento,
LIDERAZGO
clave en la innovacin, que lleva a la empresa a lograr sus
resultados en un entorno cada vez ms competitivo.

En la gestin del talento tiene una importancia vital el lide- MOTIVACIN COMPROMISO TALENTO INNOVACIN OBJETIVOS
EMPRESA
razgo, que con la cultura empresarial son los impulsores
del compromiso del profesional con la empresa.

CULTURA
EMPRESARIAL Liderazgo, compromiso y talento

Dirigir y liderar

Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar
viene determinado por la influencia.
DIRECTIVO LDER

El lder presta la misma atencin a los clientes externos (los que adquieren los
bienes y servicios que produce la empresa) que a los internos (trabajadores y Origen Jeraqua formal Influencia informal
autoridad
colaboradores). No debemos pensar que las actitudes del directivo son malas y
las del lder buenas, el arte de la gestin es utilizar bien ambas facetas. Clientes externos
Orientacin Clientes externos
Clientes internos
El liderazgo es un reconocimiento otorgado por lo dems,
cuando se ha ganado su confianza. Tctica Estratgica
Perspectiva cortoplazo largo plazo

nfasis Fsicos
recursos Materiales Emocionales

Gestionar personas = dirigir + liderar Principal labor Controlar y supervisar Formar y asesorar
(Coach)

El gestor de Recursos Humanos (RRHH) debe ser capaz de combinar la direc- Visin de La acepta La cuestiona
la realidad
cin con el liderazgo; el poder formal (jerarqua) con el personal (influencia).
7. El liderazgo emocional
Howard Gardner (1983) con su Teora de las inteligencias mltiples revolucion el concepto de inteligencia.
El Coeficiente Intelectual (CI) no explicaba la capacidad cognitiva y mucho menos el xito o fracaso de las personas en su vida personal y profesional.
Analiz la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia
intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).

Es Daniel Goleman (1995) el que populariza esta teora con la publicacin del
libro Inteligencia Emocional. Basndose en Gardner y McClelland, desarroll el
modelo de competencias emocionales, que son las que da lugar a un desempeo
laboral sobresaliente.

Las caractersticas de la inteligencia emocional son: la capacidad de motivar-

nos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frus-
Dominios
traciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nues- Competencias
tros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras inteligencia
emocionales
facultades racionales y, la capacidad de empatizar y confiar en los dems. emocional
Inteligencia emocional (IE): es la capacidad para reconocer Conocer las propias
Consciencia de uno mismo
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. emociones

Gestionar las propias

Gestin de uno mismo
emociones
El lder resonante (2002)
Motivarse a uno mismo Motivacin
Es el que est sintonizado con los sentimientos de las personas
y los mueve en una direccin emocional positiva.
Reconocer las emociones
Para Goleman el lder resonante crea ms, ya que los Empata
de los dems
autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su
dominio tcnico, sino por su capacidad de inspirar en otros
energa, pasin y entusiasmo. Gestionar las relaciones
Cualidades sociales
personales
Estos sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de
trabajo, estimulando a los dems y logrando los objetivos.
8. Trabajo en equipo

Los grupos son la unidad bsica de las organizaciones.

Existe diversidad de criterios para clasificarlos: 1+1=3 Sinergia! 1
- Dimensin temporal: permanentes o temporales.
- Formalidad: formales o informales.
Se produce sinergia cuando los miembros
de un equipo se complementan de tal forma 1
- Finalidad: produccin, toma de decisiones o solucin problemas. que, obtienen resultados mayores del que
- Jerarqua: nivel estratgico, nivel funcional o nivel operativo. lograran de manera individual.
El resultado del trabajo conjunto es mayor
1
que el de la suma individual de las partes
Trabajo en equipo
eficiente
Ventajas e inconvenientes de los grupos de trabajo

La utilizacin de grupos tiene ventajas tanto para el individuo

1+1=3
como para la organizacin: SINERGIA!

+
- Aumento de la productividad.
EFICACIA EFICIENCIA
- Mejor comunicacin, clima laboral, compromiso y satisfaccin.

- Ms flexibilidad y coordinacin.
CLARIDAD DE OBJETIVOS CLARIDAD FUNCIONAL
- Facilita la creatividad, el desarrollo personal y la innovacin.

RECOMPENSAS

NORMAS
Pero la creacin de grupos tambin presenta inconvenientes:
COMPETENCIA TCNICA
- Decisiones ms lentas. PERTENENCIA

- Puede resultar improductivo y una prdida de tiempo.

SOLUCIN DE PROBLEMAS PERTENENCIA
- Dificultad de trabajar en equipo.

- Algunos miembros puede sufrir marginacin.

Caractersticas de los equipos efectivos (Palomo)

9. Delegacin

En toda organizacin es necesario saber delegar, que no se debe confundir con dar rdenes directas.

Delegar: confiar en alguien para que realice

algunas acciones, sin ceder la responsabilidad. rdenes directas Delegacin
Responsabilidad del que
Responsabilidad del ejecutor
delega.
La delegacin realizada correctamente logra una mayor:
No involucra a las personas Involucra a las persona.
- Motivacin, que se traduce en mayor grado de compromiso.

- Satisfaccin con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovacin. No explica los resultados Explica los resultados
deseados deseados.
- Cooperacin, que mejora el clima laboral.
No deja libertad en la ejecucin. Deja libertad en la ejecucin.
- Productividad que aumenta los resultados.

No desarrolla la creatividad ni a Aumenta la creatividad y la

la autoconfianza de los que autoconfianza de los que
Delegar, no abdicar asumen la orden. asumen la orden.

He visto muchas veces que falla la delegacin porque no queda claro que es los Si pide ayuda piensa que se es
que se espera de la persona elegida. La delegacin es un medio, una herramienta Se ayuda en caso necesario
incompetente o inepto.
necesaria para alcanzar un fin. Dicho fin es lo que debe estar bien claro, es decir,
el objetivo. Se potencia el xito de los que
Se potencia el xito del jefe
asumen la delegacin.
El colaborador es como el tripulante de un barco, y el gerente es como el capitn.
Jams se le ocurrira a un capitn dejar por un rato el timn a un tripulante sin No se reconoce el esfuerzo Se reconoce privada y
decirle con claridad cul es el destino (objetivo), dnde estn ubicados en ese pblicamente el esfuerzo.
momento (situacin actual) y hasta dnde se espera que llegue en el rato que con-
ducir la embarcacin (planificacin parcial). Las acciones no se negocian. Las acciones se negocian y ser
fijan justos las condiciones
Es decir que para esperar buenos resultados debemos informar del objetivo, de la
situacin actual y de qu esperamos exactamente de nuestros colaboradores.

Pereyra Baker
10. Negociacin

En la interaccin diaria es natural que surjan conflictos. La negociacin es el camino que permite resolverlos y crecer personal y profesionalmente.

Negociacin: proceso en el que dos o ms partes intentan buscar

un acuerdo para establecer lo que cada una de ellas debe dar, reci-
bir, llevar a cabo o tolerar en una transaccin entre ellas.
Etapas del ciclo vital de la negociacin

1. Planificacin

- Percepcin del conflicto: identificacin del problema y bsqueda de alternativas.

Acuerdo

- Anlisis de las necesidades y deseos de las partes.

Nueva ronda
- Seleccin de objetivos. Las necesidades se concretan en objetivos.
Toma de conciencia del conflicto

- Eleccin de estrategias en funcin de la distribucin del poder, la importancia de

la negociacin, la relacin entre las partes o los distintos intereses. EVALUACIN
Anlisis de necesidades
Evaluacin

- Anticipar las acciones de la otra parte. A mayor grado de conocimiento de sus Seleccin de objetivos
necesidades, objetivos, estrategias y tcticas, ms fcil ser el xito.
NEGOCIACIN Negociacin
Eleccin de estrategias
- Eleccin de tcticas (armas concretas de la negociacin).

2. Negociacin
Eleccin de tcticas

Es la fase de interaccin con la otra parte. Es importante armonizar la conducta

PLANIFICACIN
con los objetivos y estrategias elegidos en la planificacin. Anticipar las acciones de la otra parte

3. Evaluacin de lo sucedido
CICLO DE NEGOCIACIN, RAYMOND SANER
Transcurrida la primera ronda, ambas partes valoran si desean llegar a un acuer-
do, establecer una segunda ronda o suspender la negociacin.
11. Negociacin y estrs

El estrs no es algo necesariamente negativo, ya que una cantidad moderada

de ansiedad activa a las personas para movilizarlas hacia sus metas.

Los psiclogos distinguen entre el estrs positivo (eustrs) que facilita la Fases Emociones
activacin y el alcance de objetivos, y el estrs negativo (distrs) que Aprehensin
bloquea, paraliza y reduce la efectividad. Antes de negociar Miedos y preocupaciones
Excitacin
Tensin
Alta
FASE I
Ansiedad
Zona ptima Apertura de la negociacin
Excitacin
Productividad

FASE II Agresin
Confrontacin Frustracin
Constructiva Ira

Fatiga
FASE III
Dudas
Solucin de problemas
Baja Impaciencia
Bajo
Estrs Alto Esperanza

FASE IV Entusiasmo/decepcin
Conclusin Alegra/Tristeza
Satisfaccin/Amargura
Estrs y concentracin

rea de peligro

Un poco de estrs aumenta la productividad, pero una carga

excesiva la disminuye.

A lo largo de la negociacin el estrs y la concentracin varan.

Duracin negociacin Es importante conocer estos cambios para evitar errores graves.
12. La zona de posible acuerdo

La determinacin de la zona de posible acuerdo (Walton y McKersey, 1965) es fundamental en cualquier negociacin. Un buen negociador, para obte-
ner un buen punto de partida, la establecer con la mxima exactitud posible.

- Zona de posible acuerdo ampliada. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir es mucho mayor que el precio mnimo al que
el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy amplio y el reparto depender de la habilidad negociadora de cada parte.

- Zona de posible acuerdo restringida. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es slo un poco mayor al precio m-
nimo al que el vendedor est dispuesto a vender. El margen de negociacin es muy limitado.

- Sin zona de posible acuerdo. El precio mximo al que el comprador est dispuesto a adquirir el bien es menor al precio mnimo al que el vendedor
est dispuesto a vender. No existen posibilidades de negociacin.

vendedor comprador vendedor comprador vendedor comprador

precio mnimo precio mnimo

vendedor vendedor
precio mnimo
vendedor

precio mximo
comprador

precio mximo
comprador precio mximo
comprador

Zona de posible acuerdo ampliada Zona de posible acuerdo restringida Sin zona de posible acuerdo
13. Satisfacer las necesidades de la otra parte
La negociacin est muy influida por los deseos y necesidades de cada uno de los negociadores. Algunas personas valoran ms la autorrealizacin,
mientras otros, slo buscan recursos para sobrevivir o calmar adicciones.

La negociacin de las naranjas

Autorrealizacin Autorrealizacin
Dos hermanas reciben una docena de naranjas de su madre.
Despus de discutir durante horas, sobre cmo repartirlas, deci-
Estima Estima
den que sern 6 para cada una.
Sociales Sociales

Seguridad Seguridad
La primera hace un zumo exprimiendo las pulpas de sus naran-
Fisiolgicas Fisiolgicas
jas. A continuacin se deshace de las pieles.
Negociador A
Negociador B La otra hermana cocina un pastel de naranja con las pieles de
sus naranjas, deshacindose previamente de las pulpas.

Si en la negociacin hubieran dialogado sobre sus distintas

Cosas que s Cosas que no s
necesidades, el reparto habra sido ms eficiente para ambas.

El campo La ventana de Johari ilustra los conocimientos relativos existen-

Cosas que abierto de la ngulo ciego tes entre ambas partes:
sabe el otro negociacin
- Fachada. Cuestiones que conocemos de nosotros, pero des-
conocidos para la otra parte.

- ngulo ciego. Representa lo que no podemos ver de lo que

Cosas que conoce la otra parte.
no sabe el otro Fachada Desconocido
- Desconocido. La parte que los dos desconocen. El inconsciente
son vivencias reprimidas u olvidadas.
Inconsciente
- El campo abierto de la negociacin. Hechos conocidos por
ambas partes, objeto de negociacin.
Ventana de Johari
14. Conflictos y autoridad

En ocasiones, los conflictos se dirimen con la intervencin de una tercera parte. Los casos extremos seran el mandato y la negociacin.

En el primero es la autoridad del tercero la que solventa unilateralmente el conflicto. En la negociacin la autoridad de este tercero es nula, por lo que
estaramos en el caso de negociacin entre ambas partes afectadas.

Es frecuente confundir los trminos de arbitraje, mediacin y conciliacin.

Arbitraje

- Forma alternativa a los procedimientos judiciales de resolucin conflictos.

- Las partes en conflicto eligen libremente a una tercera persona, llamada rbitro, cuya funcin
es resolver el conflicto, con arreglo a la Ley de Arbitraje (1988).
- Las partes se obligan a aceptar la resolucin, llamada laudo, que dicte el rbitro. Mandato
- La diferencia entre el rbitro y el juez es, que en el caso del juez lo es de forma permanente
y constante. Es un miembro de uno de los poderes del Estado y detenta su autoridad en todo Legislacin

momento (antes, durante y despus del proceso judicial).

Arbitraje

Autoridad de un tercero
Mediacin Adjudicacin

- Proceso extrajudicial en el que interviene un tercero imparcial, el mediador, al que han acu- Mediacin

dido voluntariamente las partes enfrentadas.

Conciliacin
- Su funcin es ayudar a restablecer el dilogo entre las partes para que puedan llegar por s
mismas a la solucin del conflicto. Facilitacin

- No puede imponer ninguna decisin, ya que su funcin consiste en facilitar el dilogo para Negociacin
que sean las partes las que establezcan los acuerdos para solucionar el problema. Si no lo Poder en manos de los contendientes
consigue les presenta una propuesta de solucin que cada parte puede aceptar o no.

Conciliacin

- Un conciliador colabora con las partes para que alcancen un acuerdo, pero no propone nin-
guna solucin en caso de que no lo alcancen. La finalidad es evitar la iniciacin de un pleito,
o bien poner fin a uno ya comenzado mediante un acuerdo negociado entre las partes.
15. El control

La planificacin y control tienen una relacin muy estrecha: la planifi-

cacin fija los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica
que la ejecucin sea correcta.
El control se puede realizar antes, durante o despus del proceso.
El control es un proceso de carcter permanente, dirigido a la
medicin y valoracin de cualquier actividad o prestacin, sobre la
base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la correccin
de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de tales
criterios y puntos de referencia (Zerilli)

Requisitos del control: Fijacin de estndar Resultado real

- Simple y claro.
Comparacin
- Continuo y adaptable.

- Eficaz y eficiente.

- Seguro y objetivo.
Anlisis desviaciones

Fases del control:

- Establecer qu planificamos alcanzar (referencias o estndares).

- Conocer qu hemos hecho.

Revisin del proceso

- Comparar lo planificado con lo hecho.

- Evaluar desviaciones. Comparacin

- Corregir el proceso.
El proceso de control
Marketing
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos
humanos Documentacin
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Marketing
1. Marketing 15. El producto

2. Tipos de mercado 16. Estrategia de marca

3. La investigacin comercial 17. El precio

4. Obtencin de informacin 18. La distribucin

5. El plan de marketing 19. El marketing digital

6. Anlisis interno y externo 20. El prosumer

7. Diagnstico de la situacin 21. Las subastas

8. Fase estratgica del plan de marketing 22. El modelo premium

9. La segmentacin del mercado 23. La largo cola

10. El posicionamiento del producto 24. Marketing viral

11. El marketing relacional 25. Gamevertising

12. El marketing mix

13. Los planes de accin

14. El presupuesto del plan de marketing

1. Marketing

El marketing es la funcin empresarial que se ocupa del cliente, buscando
satisfacer sus necesidades y crear relaciones con l.
La empresa no tendr problemas para vender y obtener beneficio si:
- Entiende las necesidades del cliente.
El marketing es el proceso por el que las empresas
crean valor para los clientes y construyen fuertes relacio-
nes con ellos con el propsito de obtener, a cambio,
valor procedente de dichos clientes (Kotler)

- Desarrolla productos que le proporcionen valor.

- Fija precios, distribuye y promociona eficazmente Detecta

Marketing Necesidades

Marketing ventas
Que satisfagan

El objetivo del marketing es que las actividades Desarrolla

de ventas sean innecesarias. Drucker Productos

Enfoques de marketing en la empresa

- Produccin: los clientes quieren productos disponibles y asequibles.

La empresa debe orientarse a mejorar la eficiencia productiva y de distribucin.
bienestar social
- Producto: los clientes quieren un producto innovador y calidad.
La empresa deber orientarse hacia la mejora continua del producto.

- Ventas: los clientes comprarn los productos que conozcan.

La empresa debe orientarse a la promocin y venta a gran escala. Marketing social

- Marketing: el cliente quiere productos que le satisfagan sus necesidades. satisfaccin beneficios
consumidores empresariales
La empresa debe orientarse a conocer y satisfacer estas necesidades.

- Marketing social: La empresa debe satisfacer los deseos de los clientes, los re-
quisitos de la empresa y los intereses a largo plazo de clientes y sociedad.
2. Tipos de mercado

Los mercados se pueden clasificar desde el punto de vista del

marketing en mercados de consumidores y de organizaciones. Mercado de consumo
Mercado de consumo
Necesidad informacin y anlisis Compra

Lo componen las personas que compran bienes y servicios para

su consumo personal. Su proceso de compra parte del concepto
de necesidad (sentimiento de carencia de algo, unido al deseo de Proceso de compra en el mercado de consumo
satisfacerla). Este sentimiento impulsa a la persona a informarse
y analizar las posibilidades y opciones de compra.

La pirmide necesidades de Abraham Maslow (1943) es un clsico del estu-

Autorrealizacin dio de las necesidades humanas.
Estima
Las personas satisfacen primero las necesidades ms bsicas (respirar, comer,
Sociales beber), despus desean sentirse seguros y vivir en un entorno estable.
Seguridad Cuando se encuentran saciados y seguros, surge la necesidad de pertenecer a
un grupo y, ms tarde, sentirse reconocidos y queridos.
Fisiolgicas
El ltimo escaln lo compone el desarrollo personal.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Mercado de organizaciones

Integrado por las corporaciones que adquieren bienes y servicios para utilizarlos en la produccin o revenderlos a otros.

Mercado organizacional
Tipos de mercado segn la teora microeconmica:

Problema Seleccin de proveedores Compra

- Competencia perfecta (muchos vendedores, producto idntico).
- Competencia monopolstica (muchos vend., prod. diferenciado)
- Oligopolio (pocos vendedores)
- Monopolio (un slo vendedor)
Proceso de compra en el mercado corporativo
3. La investigacin comercial

Los gustos de los consumidores se modifican constantemente y los merca- La investigacin comercial es el conjunto de procedi-
dos son cada vez ms competitivos. Las empresas han de recopilar y ana- mientos utilizados por la empresa para obtener y anali-
lizar informacin de manera continua para enfrentarse a estos desafos. zar la informacin necesaria para el plan de marketing.

Fases de la investigacin comercial

Diseo de la
Diseo de la investigacin investigacin
- Identificar el problema que se quiere investigar.
- Disear el tipo de investigacin que se realizar.
- Formular las hiptesis a confirmar mediante el estudio.
- Identificar las variables que se van a estudiar.

Recogida de
Seleccin y recogida de datos
datos
- Escoger las fuentes que se utilizarn.
- Elegir los procesos de obtencin de los datos.
- Disear y seleccionar la muestra.
- Recoger los datos.

Obtencin de informacin til

Obtencin de
- Editar, analizar y tratar estadsticamente los datos. informacin
Interpretacin de resultados y presentacin de conclusiones

- Elaborar el informe.
- Presentar las conclusiones de la investigacin.

Interpretacin de
resultados
4. La obtencin de informacin

Comienza con la seleccin de fuentes, que pueden ser internas o externas a la empresa. Si los datos se obtienen mediante investigacin directa
para ese estudio son fuentes primarias. Las fuentes secundarias son las que han sido obtenidas de otros estudios o estadsticas.

Mtodos para obtener informacin primaria

- Encuesta. Consiste en plantear una serie de preguntas. Puede realizarse personal-
mente o por algn medio de comunicacin (telfono, correo electrnico, web).
- Entrevistas a expertos. Extraccin de informacin mediante consultas en materias
concretas. Es muy empleado el mtodo Delphi.
- Observacin. Estudio de la conducta de los consumidores, tienen una especial
relevancia los paneles de consumidores.
Mtodo Delphi
se utiliza para obtener informacin de expertos respecto a
un tema concreto. Consiste en preguntarles individual-
mente; reunir sus aportaciones en un documento y volver
a preguntarles en base a lo sintetizado en el documento.

- Experimentacin. El investigador analiza cmo reaccionan los consumidores a

determinados cambios en variables como el lugar de venta, el precio, la forma

El panel de consumidores
Tcnica de recogida de informacin a travs de una muestra de poblacin represen-
tativa, en la que se reflejan los datos de consumo en un cuestionario especfico deno-
minado diario de compras.
La informacin proporcionada por este panel se basa en la tendencia, participacin y
posicionamiento de las marcas, as como en el perfil y comportamiento del consumi-
dor a travs de un anlisis del acto de compra.
Este estudio permite trabajar con muestras muy grandes y obtener informacin peri-
dica de ellas. Su costosa estructura origina que sea realizado por institutos de investi-
gacin especializados, siendo imprescindible renovar y vigilar permanentemente a
los componentes del panel.
El panel ACNielsen
Entre los paneles de consumidores ms destacados, est el
elaborado por ACNielsen.
Proporciona informacin fundamental sobre los consumido-
res de todo el mundo, recogiendo datos sobre la compra en
ms de 125.000 hogares.
Sus primeros paneles en Estados Unidos datan de 1929.
Los panelistas utilizan un lector ptico (HomeScan) para
estudiar la cesta de la compra de los consumidores de un
producto en trminos de penetracin, nmero de artculos,
gasto total por visita y transferencia de compra.
5. El plan de marketing

Antes de lanzar un nuevo producto, las empresas planifican cuidadosamente los distintos aspectos: objetivos, estrategias, coste, duracin, recursos
necesarios, organizacin

Plan de marketing es un documento formal en el que se estructura

y detalla todo lo relacionado con la funcin de marketing de la
empresa: anlisis, planificacin y ejecucin.
Fases del plan de marketing
Funciones
Anlisis situacin
interna + Anlisis situacin
externa

- Facilitar la consecucin los objetivos de la empresa (rentabilidad, bene- 1 FASE

ficios, crecimiento, competitividad, imagen corporativa).
Diagnstico
- Cohesionar al grupo humano de la empresa hacia la consecucin de los situacin empresa

distintos objetivos empresariales.

- Concretar las estrategias y acciones del departamento de marketing y Fase estratgica

velar por su coherencia con la estrategia corporativa. Objetivos

Estrategias cartera 2 FASE
segmentacin y posicionamiento
fidelizacin
marketing mix precio
producto
Se estima que un 40% de las empresas espaolas elaboran posicin
promocin
planes de marketing
Fase operativa

Planes de accin 3 FASE

Contenido Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados
- Anlisis y diagnstico de la situacin empresarial.

- Definicin de objetivos y elaboracin de estrategias.

- Desarrollo de las operaciones.

6. El anlisis interno y externo

El anlisis interno consiste en valorar si las estrategias de marketing que se estn realizando, estn contribuyendo a alcanzar los objetivos empresa-
riales. Este anlisis tiene como fin detectar las debilidades y fortalezas comerciales de la empresa.

El anlisis externo se compone del anlisis del entorno y del anlisis

del mercado. Aunque la situacin del entorno macroeconmico (crisis,
expansin) condiciona en general la actuacin de todas las empresas Anlisis interno
y debe tenerse en cuenta, el elemento ms determinante del anlisis
externo es el mercado en el que opera la empresa. La estrategia elegida es adecuada?
Los planes de accin realizados son eficaces? y eficientes?
-Estructura del mercado. Tamao de la oferta, competidores, productos
sustitutivos, canales de distribucin Anlisis externo

-Naturaleza del mercado. Estudio de los segmentos del mercado: tipo-
loga, perfil, situacin, comportamientos de compra
-Dinmica del mercado. Evolucin en el tiempo de los distintos aspectos
del mercado relevante para la empresa.
Entorno macroeconmico (PIB, empleo, tipo de inters).
Anlisis del mercado: estructura, naturaleza y dinmica.
.

Implicaciones estratgicas del anlisis del mercado

Definir los Analizar el
Definir el Diagnosticar el
segmentos comportamiento
mercado relevante proceso de compra de mercado competidores

diseo del producto

Estrategias de marketing envase, precio, distribucin segmentacin y posicionamiento
estrategias de promocin
7. El diagnstico de la situacin.

Es una sntesis del anlisis de la situacin interna y externa de la empre-

sa. Se concreta en el denominado anlisis DAFO. Diagnstico de la situacin
Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas del

+
entorno, que no pueden ser controladas por la empresa, y del interno las
fortalezas y debilidades, que s pueden ser modificadas. Anlisis situacin Anlisis situacin
interna externa

Debe intentar utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunida-
des del mercado, y corregir sus debilidades para reducir las amenazas
del entorno.
DEBILIDADES D A AMENAZAS

La ventaja competitiva
FORTALEZAS F O OPORTUNIDADES

El objetivo es convertir las fortalezas en ventajas competitivas y evitar

que las debilidades se transformen en desventajas.

Las empresas se esfuerzan en crear ventajas competitivas, pero para ser Controlables No controlables
realmente efectiva una ventaja, debe ser difcil de igualar por la compe- empresa empresa
tencia y ofrecer la posibilidad de mantenerla en el tiempo

Anlisis DAFO comercial

- Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perju-

Ventaja competitiva
Ventaja que la empresa tiene respecto a los competidores. Puede ser
ofrecer un producto del mismo valor que los competidores a un precio
menor (ventaja comparativa en costes) u ofrecer un producto de mayor
valor a un precio competitivo (ventaja comparativa en calidad-precio).
dicar el cumplimiento de sus objetivos.
- Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar
el cumplimiento de sus objetivos.
- Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer
el cumplimiento de los sus objetivos.

- Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden fa-

vorecer el cumplimiento de sus objetivos.
8. La fase estratgica del plan de marketing

En esta segunda fase, se define hacia dnde se quiere ir (objetivos) y a continuacin cmo se va a llegar (estrategias).

La fijacin de objetivos

Definir los objetivos no es ms que sealar hacia dnde queremos ir, las metas que deseamos alcanzar.

La estrategia de cartera

Una vez concretados los objetivos a alcanzar, se define la estrategia de Tipos de objetivos
marketing: cmo lo vamos a hacer. Cuando la empresa se enfoca a lograr
objetivos de crecimiento, podemos representar las distintas opciones en
Cuantitativos: cuota de mercado, volumen de ventas, rentabilidad
funcin de la novedad de los productos y mercados.
Cualitativos: imagen y reputacin del producto o de la empresa.
- Estrategia de penetracin de mercado. Se considera la ms segura
de las estrategias de crecimiento. Se puede lograr atrayendo clientes de
la competencia o consiguiendo que nuestros clientes aumenten su vo-
lumen de compras.

- Estrategia de desarrollo de nuevos productos. Incorporacin de

nuevos productos a la oferta de la empresa, dentro de un mercado ya
Productos Productos
conocido. Pueden ser modificaciones de color, tamao, formaque nuevos
actuales
adapten anteriores productos de la empresa a las nuevas necesidades
de los clientes.
Mercados Penetracin Desarrollo
- Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. Expansin geogrfica actuales mercado nuevos productos
del mercado o bsqueda de nuevos segmentos adaptando ligeramente
los productos actuales. Mercados Desarrollo
Diversificacin
nuevos nuevos mercados
- Estrategia de diversificacin. Es una estrategia de mayor riesgo que
las anteriores, ya que consiste en el lanzamiento de nuevos productos
en mercados en los que no se est presente, por lo que la empresa no Estrategia de crecimiento de cartera de productos
tiene experiencia ni en el producto, ni en el mercado. (matriz de Ansoff)
9. La segmentacin del mercado

Una vez elegida la estrategia en relacin a la cartera (el producto y el El mercado se compone de Las empresas lo estudian
mercado al que se dedicar), la empresa estudiar ese mercado concreto consumidores muy diversos para conocerlo mejor
para escoger en qu segmentos estratgicos se centrar y cmo posicio-
.
nar sus productos. .. . ............... ....
. . ... . . .... .. .. . ...
.......................................................................
Criterios de segmentacin ... ... ..... ............... ..................... ..... .. .......
..... ............. ... ....................... ........................
. ................. ........... ....... ................. ...... .........
Segmentar un mercado es dividirlo en partes homogneas, de forma que . . .... ...... . .... ...... ....... . .. . ..
. . .. ..
cada parte tenga caractersticas comunes. Esta particin se puede esta- .....................................................................
blecer mediante diversos criterios: .. . . .. .. .. ..... ... ... . .
. . .. .. .. . .. ... ... ... . . .
. ... ... .. . . .... .. ..
- Criterios sociodemogrficos (sexo, edad, nivel de estudios).
. ... .

- Criterios socioeconmicos (ingresos, consumo, clase social).

Por lo que lo dividen en segmentos
- Criterios psicogrficos (personalidad, valores, estilo de vida). homogneos siguiendo diversos criterios

Target o pblico objetivo: segmento del mercado al

cual la empresa dirige sus esfuerzos de marketing.

Los objetivos de la segmentacin pueden ser:

- Hallar los segmentos de mayor rentabilidad para la cartera actual de productos.

- Identificar segmentos que presentan oportunidades de negocio no explotadas (nichos).
La estrategia postsegmentacin

Una vez segmentado el mercado, se pueden seguir tres tipos de estrategias

- Diferenciada. La empresa se dirigir a cada segmento de mercado con una estrategia diferente.

- Indiferenciada. Aunque ha detectado diversidad de clientes y de necesidades, se dirigir a todos con idntica estrategia.

- Concentrada. La empresa concentra sus esfuerzos en unos segmentos determinados.

Estrategia indiferenciada:
misma estrategia para
El marketing de nichos todos los segmentos

El marketing concentrado o marketing de nichos

es una estrategia especialmente atractiva cuando
los recursos de la empresa son limitados.

En vez de concentrarse en una pequea parte de

un gran mercado, la empresa se centra en una
mayor parte de uno o unos pocos segmentos o
nichos ms pequeos. Estrategia diferenciada:
distinta estrategia para
Por ejemplo, Oshkowh Truck es el mayor productor cada segmento
del mundo de furgonetas de rescate para los aero-
puertos y hormigoneras de carga frontal.
Tetra vende el 80 por ciento del pescado tropical del
mundo y Steiner Optical captura el 80 por ciento del
mercado de los prismticos militares del mundo.

Kotler Estrategia concentrada:

concentracin de esfuerzos
estratgicos slo en algunos
segmentos.
10. El posicionamiento del producto

La estrategia de posicionamiento consiste en definir con qu imagen queremos que

nos perciban los consumidores. Se debe definir antes de realizar la estrategia de Posicionamiento: lugar que una marca o
marketing mix y los planes de accin, para que sean coherentes con la imagen del producto ocupa, frente a sus competidores,
producto que se quiere transmitir. Las empresas deben posicionar sus productos basn- en la mente del consumidor.
dose en sus puntos fuertes: calidad, servicio, imagen
El reposicionamiento implica cambiar la
El posicionamiento consiste en destacar los atributos distintivos del producto, las carac- identidad de un producto, en relacin a la
tersticas que favorecern que los consumidores lo prefieran a los de la competencia. identidad de los productos de la competencia,
en la mente colectiva del mercado objetivo.
La credibilidad es importante para que la propuesta de valor de la empresa tenga efec-
tos en la mente del consumidor

La batalla por la mente del consumidor

En un momento en el que el mercado pasaba de una era de productos hacia

?
una era de imgenes y comunicacin, los publicistas Ries y Trout (1972) intro- Qu imagen queremos tener
en la mente del consumidor?
dujeron el concepto de posicionamiento: ganaran las empresas que mantu-
vieran una posicin clara en la mente de los consumidores.

En Las 22 leyes inmutables del marketing (1993) dedican algunas al posi-

cionamiento:

- Ley de la mente: es mejor ser el primero en la mente que el primero en el

punto de venta.

- Ley de la percepcin: el marketing no es una batalla de productos, es una

batalla de percepciones.

- Ley del enfoque: el principio ms poderoso es poseer una palabra en la

mente de los consumidores. Cliente
La fidelizacin de los clientes

Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.

El valor y la satisfaccin del consumidor

Los clientes satisfechos suelen ser clientes leales: la clave para establecer relacio-
nes duraderas con ellos es crear valor y satisfaccin.
El cliente cada vez que compra realiza un anlisis sopesando los distintos benefi-
cios y costes de cada producto. De esta forma percibe y valora de forma distinta
los productos ofertados en el mercado, eligiendo finalmente el producto con el que
cree obtendr un mayor valor. Una vez que el producto es consumido se origina
una satisfaccin, que es la que determina la fidelizacin.
Las empresas son muy conscientes de todo esto y calculan el valor del tiempo de
vida del cliente: el valor de todo el flujo de compras que realizar durante el tiempo
que sea cliente de la empresa.
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa
promete proporcionar a sus clientes para satisfacer sus
necesidades.
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el
cliente de los beneficios que obtiene de una oferta del
mercado, respecto a las ofertas de la competencia.
Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento
percibido se ajusta a las expectativas.

Satisfaccion y expectativas

El cliente compara la satisfaccin obtenida con las expectativas

generadas por la propuesta de valor de la empresa. Empresa Cliente

Para no causar frustracin, las empresas inteligentes proponen ni- Propuesta Valor percibido Expectativa
de valor
camente lo que pueden satisfacer.

Satisfaccin expectativas probable que cliente repita

Fidelizacin
Satisfaccin < expectativas probable que cliente no repita Valor realizado Satisfaccin

La empresa automovilista Lexus estima que un cliente leal y satisfe-

cho representa unas ventas a lo largo de su vida de unos 500.000
euros (valor del tiempo de vida).
11. El marketing relacional (CRM)

Hace diez aos estimaban que era cinco veces ms caro captar un nuevo cliente que retenerlo, y adems, un cliente insatisfecho contaba su mala
experiencia a, por lo menos, diez personas (Peppers y Rogers 1999). En la actualidad con la proliferacin de los foros de opinin en internet este
impacto se ha multiplicado, por lo que cada vez son ms las empresas que se plantean objetivos de fidelizacin.

El marketing relacional se ocupa de intentar crear relaciones adecuadas

con clientes adecuados.
Gestin de relaciones con el cliente: proceso global de cons-
La gestin de relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia de nego- truir y mantener relaciones rentables con los clientes mediante la
cio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor entrega de un valor superior y una mayor satisfaccin
a largo plazo, ya que los distintos tipos de clientes requieren distintas estra-
tegias de relacin.

Los principales aspectos del CRM son:
- Orientar la actividad de la empresa alrededor de los clientes.
- Conocer el valor que tiene cada cliente para la empresa.
Aunque es frecuente pensar que el cliente satisfecho sea fiel a la
empresa, no siempre es as.
El mercenario es el tipo de cliente que ms abunda, y la empresa
debe valorar si le es rentable aumentar sus vnculos con l.

- Dedicar ms esfuerzo en conservar los clientes ms rentables. El apstol es el cliente perfecto, y suele transmitir una imagen muy
favorable de la empresa en su entorno.
- Obtener la mayor informacin posible de los clientes con el fin de-
sarrollar productos valiosos y atractivos.

Fidelidad
Clientes Clientes
a corto plazo a largo plazo No S

Escasa Desconocidos Lapas Satisfaccin

Terrorista Rehn
rentabilidad menor potencial de beneficio
No
escaso potencial de beneficio insatisfecho e infiel insatisfecho pero fiel

Elevada Mariposas Amigos de verdad Mercenario Apstol

rentabilidad S satisfecho pero infiel satisfecho y fiel

alto potencial de beneficio mximo potencial de beneficio

Grupos de relaciones con los clientes (Reinartz y Kumar 2002) Relacin entre satisfaccin y fidelidad de los clientes (Huete 1997)
12. La estrategia funcional: el marketing mix

Consiste en seleccionar las herramientas de marketing que en cada caso concre-

to resulten ms eficaces para lograr los objetivos marcados.
Esta combinacin de herramientas es el marketing mix, una gran cantidad de
variables que se suelen agrupar en torno a cuatro grandes reas: el producto, el
precio, la distribucin y la promocin.
Marketing mix: conjunto de instrumentos controlables de
marketing (producto, precio, distribucin y promocin) que la
empresa combina para lograr sus objetivos de marketing.
.

Son conocidas por las 4Ps (Product, Place, Price and Promotion), siendo enun-
ciadas por Jerome McCarthy en los aos 60.

Producto: combinacin de bienes y servi- Distribucin: actividades que logran que

cios que ofrece la empresa. el producto est disponible.
producto
Caractersticas, servicios, diseo, calidad, distribucin Canales, localizacin puntos de venta,
nombre, logotipo, envase, marca transporte, logstica

Qu vendo? Cmo se los har llegar?

.

Precio: cantidad de dinero que el cliente Promocin: actividades que comunican

tendr que pagar para obtener el producto. las ventajas del producto y persuaden a
precio los clientes objetivo para que lo compren.
Estrategias de precios, crditos, perodo promocin
de pago, descuentos Publicidad, relaciones pblicas

Cunto pagarn por l? Cmo lo conocern?

13. Los planes de accin

La estrategia debe traducirse en acciones concretas para que la empresa logre los objetivos previstos. Si durante el desarrollo del plan de marketing
se van diseando las piezas del puzle, ahora es el momento de colocarlas adecuadamente y completar la figura.

producto Tipos de acciones concretas del plan de marketing:

distribucin - Producto. Nuevas marcas, ampliacin o modificacin gama, cambio de

envase o calidad

- Precios. Modificacin precios, descuentos, condiciones de venta

precio
promocin
- Distribucin. Cambios en los canales, mejoras en la logstica, modifi-
cacin rutas de venta

- Promocin. Campaas concretas, contacto directo clientes y usuarios

.

Hemos allanado el terreno, realizados los estudios

tcnicosy ahora es el momento de las acciones
Urgencia
concretas: manos a la obra!

Alta Baja
.

Importancia
Acciones prioritarias Vigilancia estratgica
La ejecucin Alta
implementacin y control analizar aumento de urgencia

La empresa debe planificar y controlar cmo se ejecutan los planes de accin. Trasladar su realizacin a "No pasa nada"
Baja niveles operativos de la
empresa si no se ponen en marcha
La matriz de Eisenhower es una herramienta que permite priorizar las decisio-
nes estratgicas y los planes de accin atendiendo a su importancia y urgencia. Matriz Eisenhower de priorizacin de planes de accin
14. Presupuesto del plan de marketing

Al final todo tiene que traducirse a euros: cuantificar los gastos y los ingresos previstos para evaluar el xito o fracaso del plan de marketing.

Fases de elaboracin: Evaluacin del mercado potencial Objetivo de cuota de mercado

- Se estudia y estima el mercado potencial de la empresa, establecindose el ob-

jetivo de cuota de mercado en funcin de competidores y productos sustitutivos.
Poltica de precios Objetivo de cifra de ventas

- Una vez fijada la poltica de precios se obtiene la cifra de ventas prevista.

-
- El margen bruto se halla descontando los costes directamente imputables a la Costes directos y de estructura
fabricacin del producto (proporcionales). Si tambin deducimos los costes de
estructura (fijos) se determina el margen disponible para el marketing y el beneficio.
Costes de distribucin -
- Restando el coste estimado del marketing se obtiene el objetivo de beneficio, que
tiene que ser coherente con el objetivo de cuota de mercado establecido.
+ Coste del marketing

Costes de promocin

Inversiones en marketing
Objetivo de beneficio

El control del plan de marketing

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos marcados. Tipos de control:

Rendimiento
Aumento de valor - Control de los objetivos generales. Verificar si han sido alcanzados.
y satisfaccin del cliente
- Control de la rentabilidad. Comprobar cmo est ganando dinero la empresa.
Las empresas intentan medir el retorno de la inversin en marketing con el seguimiento
de distintos indicadores como la sensibilidad a la marca, ventas, cuota de mercados

- Control de eficiencia. Examinar el aprovechamiento de los recursos empleados.

Retorno de la inversion
- Control estratgico. Valorar el aprovechamiento de las oportunidades del mercado.
15. El producto
El producto es la combinacin de bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado.

Componentes del valor de un producto Producto aumentado

- Beneficio central: atributos que tiene el producto que sirven para solucionar los pro-
blemas del cliente. Qu est comprando realmente el consumidor? Cumplimiento
y reconocimiento Producto real Servicios
posventa
- Producto real: diseo y desarrollo del producto para que cumpla su funcin bsica.
Nombre Caractersticas
de la marca
- Producto aumentado: solucin completa que aumenta la utilidad y proporciona la ex-
periencia ms satisfactoria. Beneficio central

Nivel Diseo
Decisiones sobre el producto de calidad
Envase
Instalacin
- Atributos del producto. Calidad, caractersticas, estilo y diseo. Garanta

- Estrategia de marcas (branding). La marca es una parte importante del producto, por
lo que la creacin de marcas aade valor al mismo, ya que ayuda a los consumidores a
identificar productos que puedan interesarlos.
Los tres niveles del producto (Kotler 2008)

- Envase (packaging). Ha pasado de tener nicamente la funcin de almacenar y pro-

teger, a convertirse en una herramienta imprescindible de marketing.
Los consumidores exigen el uso de envases sostenibles con el medio ambiente.
- Etiquetado. Identifica al producto y a la marca, describe caractersticas y en ocasiones
lo promociona.
Marca: un nombre, un trmino, un smbolo, un
diseo, o una combinacin de los anteriores que
identifica los productos o servicios de un vendedor, o
grupo de vendedores, y que los diferencia de los
competidores. Kotler

- Servicios de apoyo al producto. Los servicios de apoyo antes y despus de la Envase (packaging): actividades de diseo y
compra, cada vez tienen ms peso en el valor total de un producto. produccin del envase o envoltorio de un producto.

Atributos del producto Creacin de la marca Envase Servicio de apoyo

Etiquetado al producto

Decisiones sobre el producto

El ciclo de vida de un producto

Fases del ciclo vital de un producto tpico: Ventas y Beneficios ()

- Nacimiento y desarrollo. Fase previa a la salida al mercado,
la empresa invierte dinero en desarrollar la idea. Slo existen
gastos, no hay ningn ingreso. Nacimiento
Introduccin Crecimiento Madurez Declive y desaparicin
y desarrollo

- Introduccin en el mercado. Comienzan las ventas pero

tardan en aparecer los beneficios, debido a los elevados gastos
en promocin y publicidad.
Ventas
- Crecimiento. El producto es aceptado: ventas y beneficios
aumentan. Decisiones sobre el producto
- Madurez. El crecimiento de ventas y beneficios se ralentiza Beneficios
hasta llegar a un mximo. Despus comienza el descenso. 0
Tiempo
- Declive y desaparicin. Cada de presencia en el mercado,
disminucin continua de ventas y beneficios hasta que la
empresa decide retirarlo. La matriz BCG define varios tipos de productos:

Ciclo de vida: evolucin de las ventas y beneficios de - Estrellas: rpido crecimiento y alta participacin en el mercado.
un producto a lo largo de su vida. Son lderes en el negocio, exigen y generan grandes cantidades de
efectivo. Una vez que se frena el ritmo de crecimiento se pueden
convertir en vacas lecheras.
Participacin de la empresa en la cuota de mercado

Alta Baja - Vacas lecheras: crecimiento y participacin altos en el mercado.

Suelen requerir inversiones bajas y siguen manteniendo altos ren-
Tasa de crecimiento

dimientos. Frecuentemente son el sustento de muchas empresas.

del mercado

Estrella Incgnita Retirada

Alta
altas inversiones-altos ingresos altas inversiones-bajos ingresos
del - Perros: crecimiento y participacin bajos en el mercado. Si no ge-
Vaca Perro mercado neran liquidez suele ser ms rentable retirarlos.
Baja
bajas inversiones-altos ingresos bajas inversiones-bajos ingresos

- Incgnitas: alto crecimiento y baja participacin en el mercado.

Requieren altas inversiones pero generan poco beneficio, pueden
Matriz crecimiento-participacin (Boston Consulting Group 1970) convertirse en estrellas o ser retirados.
16. Estrategia de marca (branding)

Para muchas empresas la marca es su activo ms importante, por lo que su gestin es crtica. Capital de marca: efecto positivo que
tiene en la respuesta de los consumidores
Las decisiones respecto a la marca son: el hecho de conocer y valorar una marca.
- Posicionamiento No existe demanda

Continuamente las empresas comunican su posicionamiento a los consumidores. ste puede estar
basado nicamente en atributos (nivel bajo), estar centrado en los beneficios deseados (nivel medio)
o fijarse en funcin de valores y creencias (nivel alto).
Umbral superior
- Eleccin de nombre Valor percibido
por el cliente

Es recomendable elegir nombres cortos, fciles de pronunciar, reconocer y recordar. Deben ser fcil-
mente traducibles e interpretables.
Precio

- Patrocinio

El fabricante puede sacar al mercado un producto con su marca o venderlo a distribuidores que le
ponen su propia marca (marca blanca o marca de distribuidor). Coste de produccin Umbral inferior

- Desarrollo

En la fase de desarrollo de su marca, la empresa puede realizar: extensin de lnea (ampliar la marca
a productos similares a los existentes), extensin de marca (ampliar la marca a una nueva categora No existe oferta
de productos), marcas nuevas y mltiples (marcas nuevas para categoras nuevas o marcas distintas
para categoras existentes)
Categora del producto

Existente Nuevo

Nombre de la marca
Posicionamiento Eleccin del nombre Patrocinio Desarrollo

Extensin Extensin
Existente de lnea de marca

Atributos Efectivo y global Marca del fabricante Extensin de lnea Nuevo Marcas mltiples Nuevas marcas

Beneficio Marca del distribuidor Extensin de marca

Valores y creencias Marcas nuevas y mltiples

Estrategias de desarrollo de la marca
17. El precio

La fijacin del precio de un producto es el origen de los ingresos, la nica variable del marketing mix que no implica un coste. Su relevancia para la
empresa es vital por:

- Es decisivo para obtener beneficios.

- Se convierte en muchos casos en el factor determinante de compra.
- Origina profundos efectos psicolgicos en los compradores.

Los umbrales del precio

El precio que cobrar la empresa se encontrar entre dos mrgenes. Por una parte no puede cobrar un precio superior al valor que percibe el cliente,
ya que no existira demanda para ese precio. Pero, para que la empresa pueda sobrevivir a largo plazo debe obtener beneficios, por lo que el precio
debe ser superior al coste de produccin, ya que de otra forma no existira oferta.

Partimos del valor o del coste?

La empresa puede fijar el precio en funcin del coste: disea un producto, calcula sus costes, establece un precio y el departamento de marketing con-
vence al consumidor de que el producto vale ese precio.

Otra estrategia es fijarlo en funcin del valor: estudia las necesidades del cliente y el valor que le dara a satisfacer esas necesidades, se determina
el precio en relacin a ese valor y se ajustan a ese precio el diseo y costes del producto

Fijacin del precio en funcin del coste

Producto Precio
Fijar los precios en funcin del valor
Coste Valor Clientes
implica partir de las percepciones
que tiene los compradores del valor.

Fijarlos en funcin del coste es partir

de los costes de produccin, distribu-
Clientes Valor Precio Coste Producto
cin y venta.

Fijacin del precio en funcin del valor

Estrategias de precios

El precio de un nuevo producto puede seguir dos principales estrategias:

- Penetracin. La empresa fija un precio reducido con el fin de alcanzar un gran nmero de consumidores y aumentar su cuota de mercado.

- Descremacin. La empresa vende menos cantidad pero a un precio muy alto. Al fijar un precio elevado se apunta a las capas de consumidores que
estn dispuestos a pagar ms. Es la estrategia habitual con producto innovador y sin sustitutos cercanos de calidad.

Estrategia de precio y ciclo de vida del producto

El precio de un producto sufre variaciones a lo largo de su vida, podemos representar su evolucin grficamente:

Ventas y Beneficios ()
Precio Precio Precio
En la fase de introduccin, las personas que compran los
No hay Precio
precio alto bajo medio bajo productos innovadores suelen tener ms insensibilidad al
precio, por lo que asumen bien precios elevados.
Nacimiento Introduccin Crecimiento Madurez Declive y desaparicin
y desarrollo
En la fase de crecimiento el producto ya es conocido y las
empresas compiten ajustando precios e intentando ganar
cuota de mercado.
Ventas
En la fase de madurez el precio se fija en un valor medio y
estable, que ser el precio habitual del producto.

Beneficios En la fase de declive la nica forma de evitar incurrir en

0 prdidas es reducir precios y mrgenes, llegando a un
Tiempo lmite en el que no es rentable ofrecer el producto.

Precios y ciclo del producto

Precios y competencia

Un elemento determinante para fijar el precio puede ser la competencia en el sector:

- La empresa fija un precio inferior al de la competencia. El fin puede ser aumentar la cuota de mercado o compensar una diferencia negativa de ca-
lidad respecto la competencia. En otras ocasiones puede ser la estrategia de la empresa ms fuerte para eliminar competencia.

- La empresa fija un precio similar al de la competencia. Se suele dar en mercados con productos homogneos dominados por una empresa lder
que marca el precio de referencia. Tambin puede provenir de pactos ilegales de precios (explcitos o implcitos) tpicos de modelos de mercado
oligopolistas.

- La empresa fija un precio superior al de la competencia. Esta estrategia slo es sostenible si realmente el consumidor percibe un valor superior en
el producto, respecto a lo ofrecido por la competencia.

Nos afecta negativamente

Reacciones ante los cambios de precio Competidor baja
Medidas de
reaccin
el precio beneficio cuota de mercado
En un mundo cada vez ms abierto y competitivo la precio
estrategia de precios se ha vuelto muy dinmica y
las empresas continuamente revisan sus posiciones valor percibido
Reacciones a cambios de la competencia
en funcin de los movimientos de la competencia.
calidad precio

Psicologa de los precios Si la empresa se ve afectada por una poltica agresiva de precios, se
plantear las siguientes estrategias:
El consumidor percibe como ms rebajados los precios finalizados en
nueve. Esta medida pierde eficacia si se utiliza de forma masiva. - Reduccin de precios. Puede derivar en una guerra de precios, la
. empresa debe valorar si tiene una estructura de costes ms eficiente
La estrategia de la garanta de igualacin de precios para imponerse.

Internet ha facilitado la comparacin de precios, pero muchos consu-
midores no quieren o pueden estar constantemente contrastndolos.
Algunas empresas para ganarse la confianza del consumidor, garanti-
zan el pago de la diferencia si el consumidor encuentra un estableci-
miento que venda ms barato.
- Mantener el precio pero aumentar el valor percibido por los clientes.
- Aumentar la calidad y subir el precio para diferenciarse de la
competencia. La subida del precio es para compensar la reduccin de
mrgenes por la inversin.
18. La distribucin

Las empresas se asocian con otras en cadenas ms o menos largas que permi- Canal de distribucin: ruta a travs de la que los fabricantes
ten el acercamiento del valor al cliente. ponen a disposicin de los consumidores los productos.

El intermediario crea valor

El aumento del coste consecuencia de la utilizacin de canales

de distribucin, se justifica por el valor creado.
Empresa
Si la empresa utiliza un sistema de marketing directo con los Cliente Empresa
Cliente

consumidores, el nmero de contactos necesarios se multiplica.

El intermediario
La utilizacin de un intermediario reduce el nmero de contac-
tos necesarios, ahorrando considerablemente los costes de Empresa Cliente Empresa
llevar el producto a cada consumidor.
Cliente
crea valor

Al lograr que los productos estn disponibles para los consumi-

dores, los miembros del canal de distribucin crean valor, elimi-
nando las diferencias de tiempo, lugar y propiedad Empresa
Cliente Empresa
Cliente

Nmero de contactos con intermediario

Nmero de contactos =3*3 = 9 3+3 = 6
Funciones de los canales de distribucin:

- Acercar el producto al consumidor. El canal alcanza lugares que no seran rentables para el productor.

- Establecer contacto directo con el consumidor. Ofrecen servicios de valor aadido: posventa, financiacin a medida

- Informar a los consumidores sobre caractersticas de los productos y a los fabricantes sobre la situacin del mercado y la demanda actual.

- Financiar la adquisicin de los productos y el coste de puesta en funcionamiento del canal.

- Reducir los costes mediante la disminucin del nmero de contactos y el empleo de economas de escala.

- Negociar. Intervienen en la fijacin de precios finales al consumidor, unas veces asesorando, otras imponiendo sus condiciones.

- Asumir los riesgos propios de realizar la labor de intermediacin.

Tipos de canales de distribucin

Las empresas utilizan diferentes canales para acercar su producto a los consumidores.

Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta

Productor Productor Productor
directa a los consumidores.

Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a

consumidores industriales.
Mayorista

El canal directo no tiene intermediarios, la empresa vende directamente al

consumidor controlando todo el proceso.
Minorista Minorista
En el canal corto aparece el minorista y en el canal largo se le suma el
mayorista.

Algunas empresas deciden emplean nicamente un tipo de canal, mientras

Consumidor Consumidor Consumidor
otras optan por una estrategia multicanal.

Directo Corto Largo

Productor
El sistema vertical de distribucin
Mayorista
Es una estructura en la que productores, mayoristas y minoristas operan como un servicio Minorista
unificado. Se puede originar porque uno de las empresas del canal es la propietaria, o ejerce
un gran control sobre los dems miembros. Se pueden distinguir los siguientes tipos de siste-
mas verticales:

- Corporativo. nica propiedad de las fases de produccin y distribucin (Inditex o Luxottica).

- Contractual. Empresas independientes unidas y coordinadas mediante contratos.

La franquicia es un modelo frecuente, pero no el nico de sistema vertical contractual.
Consumidor

- Administrado. Una empresa grande con mucho poder de negociacin controla todo el
canal, sin necesidad de ser propietaria, ni de existencia de contratos explcitos. Sistema vertical
19. Estrategia de eleccin de los canales

Decidir bien el canal es de gran importancia para la empresa, ya que el mejor producto puede fracasar si no tiene una distribucin adecuada.
La eleccin est condicionada por mltiples factores, algunos importantes son:
La estrategia Ferrero
- Caractersticas de los consumidores. La empresa valora cmo es su pblico ob-
jetivo y qu necesidades tiene. En la eleccin del canal se sopesan los costes de
Cuando llega el verano, Ferrero opta, por retirar unos
satisfacer esas necesidades y las expectativas de los clientes en cuanto al precio.
meses sus bombones del mercado (Ferrero Rocher y Mon
Cheri) y reponerlos en otoo.
- Caractersticas de los productos. Productos perecederos o frgiles requieren
canales muy distintos a bienes como electrodomsticos o automviles.
Tanto en el momento de la retirada, como en el de la rein-
corporacin la empresa aprovecha para hacer campaas
- La competencia. Se podrn utilizar o no, los mismos canales empleados por la
de comunicacin transmitiendo la importancia de conser-
competencia, en funcin de la estrategia de la empresa o del tipo de producto.
var el 100% de la calidad del producto

Las estrategias de distribucin

En funcin de los medios utilizados (nmero de intermediarios) la empresa

puede definir tres tipos de estrategias:
nmero muy limitado intermediarios
- Distribucin intensiva. Oferta del producto en el mayor nmero de puntos Distribucin exclusiva
mejor imagen, mayor control y margen
de venta posibles. Se emplea con productos masivos de consumo (bebidas,
alimentacin...), con el fin de que estn disponibles en el lugar y en el
momento requeridos.

- Distribucin exclusiva. Concesin de la distribucin a un nmero muy seleccin de intermediarios

Distribucin selectiva
limitado de intermediarios. Frecuente en productos de lujo (automviles, presencia y control
ropa...) tiene como objetivo un mayor control del proceso y obtener mayores
mrgenes mediante la potenciacin de la imagen de marca.

- Distribucin selectiva. Distribucin mediante un nmero seleccionado de nmero mximo de intermediarios

intermediarios en funcin de sus capacidades y servicios de valor aadido. Distribucin intensiva
mayor disponibilidad y difusion
La empresa intenta obtener algunas de las ventajas de la distribucin ex-
clusiva, sin renunciar a alcanzar una gran presencia en el mercado.
Es una forma muy habitual en electrodomsticos, muebles, televisores
20. La promocin

La empresa crea un producto que satisface las necesidades del cliente, le fija un
precio adecuado y lo pone a su disposicin. La etapa final del proceso es comunicarle Venta
su existencia y persuadirle para su compra. Publicidad personal

Para comunicar su propuesta de valor, utiliza diversas herramientas:

- Publicidad. Comunicacin no personal pagada por una empresa identificada, con el Informar,
fin de presentar y promocionar sus productos. persuadir
y recordar Relaciones
- Promocin de ventas. Acciones a corto plazo para impulsar la compra. Promocin
de ventas pblicas

- Relaciones pblicas. Construccin de buenas relaciones para crear una imagen

corporativa positiva.

- Venta personal. Actuaciones de los vendedores de la empresa (fuerza de ventas), Marketing

directo
para establecer relaciones con clientes y cerrar ventas.

- Marketing directo. Contacto sin intermediarios con los clientes, con el fin de obtener Herramientas de la comunicacin
respuestas inmediatas y crear una relacin duradera. de marketing integral

La comunicacin de marketing integral (CMI), intenta transmitir un mensaje claro, coherente y atractivo sobre la organizacin y sus marcas,
integrando y coordinando todos sus canales de comunicacin.

Estrategias del mix de comunicacin

Productor Productor

- Estrategia push. La empresa impulsa el producto mediante ac- Actividades

Demanda
de marketing
tividades dirigidas a minoristas y mayoristas del canal, que lo ofre-
cern y promocionarn a los clientes finales. Empleo de venta per- Actividades
. Mayoristas y minoristas Mayoristas y minoristas de
sonal y de promocin comercial. marketing

Actividades Demanda
de marketing
- Estrategia pull. La empresa dirige su marketing de comunicacin
hacia el cliente final, con la esperanza de que demanden su producto Consumidor Consumidor

a los intermediarios (la demanda tira del producto a travs del canal).
Las herramientas utilizadas son la publicidad y la promocin. Estrategia "push" Estrategia "pull"
Publicidad y relaciones pblicas

La publicidad intenta, de una forma impersonal y pagada, informar, persuadir y recordar a los
consumidores que existe un producto.
Definir los objetivos Qu queremos lograr?
- Definicin de objetivos. Deben de ser coherentes con los del plan de marketing, basados en
el posicionamiento elegido por la empresa y enfocados al segmento de mercado seleccionado.

- Fijacin del presupuesto. Estimacin de la cantidad que debe asignar la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. Se deben tener en cuenta factores como el ciclo de vida del
producto, la competencia del sector y los resultados y objetivos perseguidos. Presupuestar Cunto nos costar?

- Mensaje y medios. Los consumidores al comprar un producto buscan adquirir bienestar y

experiencias, por lo que cada vez se fijan ms en los beneficios de un producto y menos en
sus caractersticas concretas. Se analizar cul es el medio ms eficaz para contactar con el
pblico objetivo de la campaa publicitaria.
Elegir mensaje y medios Cmo lo haremos?
- Evaluacin. La eficacia se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos definidos.

La publicidad se utiliza para promover la
imagen del producto y de la marca, mientras
que las relaciones pblicas tienen como fin
mejorar la imagen corporativa de la empresa.
El merchandising es la publicidad
realizada en el punto de venta median-
te carteles, pancartas, folletos Evaluar resultados Lo hemos logrado?
Favorece el impulso de compra pero
puede crear saturacin. El proceso publicitario

Las relaciones pblicas

No tienen como objetivo inmediato lograr ventas, se encargan de crear un clima favorable y mejorar la imagen corporativa:

- Relaciones directas con los medios de comunicacin. Notas y ruedas de prensa, entrevistas, reportajes...

- Patrocinio y mecenazgo. Financiacin de acontecimientos de carcter cultural, deportivo, social, educativo

El patrocinio busca ms el objetivo comercial y de imagen, mientras el mecenazgo tiene fines ms altruistas.

- Relaciones con instituciones pblicas. Las empresas se relacionan de forma continua con todo tipo de organismos pblicos.
Venta personal y promocin de ventas

La empresa se relaciona cuerpo a cuerpo con los clientes mediante la venta personal, que Venta personal: Brazo interpersonal del mix de
es la relacin de los vendedores con los clientes potenciales. comunicacin. Kotler

La venta personal se realiza mediante la fuerza de ventas.

Identificacin
Prospeccin
Etapas del proceso de venta: de los clientes potenciales

- Prospeccin. Los vendedores deben buscar activamente a los clientes potenciales ade-
cuados. Una vez determinados, deben clasificarlos en funcin de parmetros como la capa-
cidad financiera, localizacincon el fin de poder discriminar, entre los clientes potenciales Precontacto y contacto Indagacin sobre el cliente potencial
Primera reunin
de inters y los que no lo son.

- Precontacto y contacto. Antes de la toma de contacto, los vendedores deben recabar toda
la informacin relevante con el fin de disear la mejor estrategia. Aclaraciones Resolucin de dudas
y Fijacin de precios y condiciones
negociacin
- Aclaraciones y negociacin. Una vez presentado el producto, el vendedor aclara todas las
dudas que le planteen y se inicia un proceso de negociacin en lo relativo a precios, des-
cuentos y condiciones del servicio.
Seguimiento posventa Asesorar y solucionar problemas
Buscar fidelizacin
- Seguimiento posventa. Si la venta se cierra, el vendedor realiza tareas de asesoramiento
y resolucin de problemas, para aumentar la satisfaccin del cliente y lograr su fidelizacin.
El proceso de venta personal

La promocin de ventas
Herramientas de la promocin de ventas:
Son acciones concretas a corto plazo para incentivar la compra de un producto:
-Destinadas al consumidor. Premios, sorteos,
cupones, descuentos, muestras
- Carcter temporal. Est claramente acotada, no es una oferta permanente.
-Destinadas a los distribuidores. Productos gratui-
- Busca reaccin. Es un medio de accin a corto plazo que busca una respuesta inmediata.
tos, descuentos, concursos
- Coherente con los objetivos del plan de marketing. A corto plazo no significa improvisada,
-Destinadas al mercado corporativo. Ferias, con-
ni aislada del resto de la planificacin.
venciones, concursos de ventas
21. El marketing directo: la comunicacin uno a uno

La saturacin de la publicidad en los medios tradicionales y la necesidad de medir con

ms exactitud la rentabilidad de las estrategias de comunicacin, han motivado que las Catlogos
empresas hagan ms esfuerzos en desarrollar un contacto directo con sus clientes.

Ventajas del marketing directo Mailing Buzoneo

Para los compradores el marketing directo es cmodo, fcil, privado,

inmediato e interactivo. Adems el consumidor tiene mayor control, esco- Marketing
giendo el grado de profundidad en el que quiere conocer un producto. directo
Publicidad
de
Para los vendedores es un mtodo flexible, con costes bajos, muy Telemarketing respuesta
directa
eficiente e ideal para crear relaciones con los clientes.

Medios
Formas de marketing directo interactivos

Las empresas emplean distintos soportes para establecer el contacto directo: Formas de marketing directo
- Mailing. Tambin llamado correo directo, consiste en enviar de forma personalizada informacin publicitaria por correo postal o electrnico.
El uso de correo masivo no deseado spam (correo basura), puede perjudicar la imagen de la empresa.

- Buzoneo. A diferencia del mailing no se conoce el nombre ni la direccin del consumidor, por lo que se realiza de forma masiva.

- Catlogos. Utiliza catlogos impresos, en vdeo o electrnicos. Curiosamente, recientes investigaciones apuntan a que los clientes que reciben los
catlogos impresos en sus domicilios, realizan, a continuacin muchas compras on-line de esos productos anunciados.

- Telemarketing. Es la utilizacin del telfono para vender directamente a los clientes. Cuando es excesivo e involuntario, el consumidor lo percibe
como llamada basura.

- Publicidad de respuesta directa. Uso de anuncios en televisin, internet, radioen que se facilita un nmero de telfono y se trata de persuadir
al consumidor a que llame inmediatamente (teletiendas, canales comerciales).

- Medios interactivos. En los ltimos aos el marketing directo ha sufrido una revolucin con el marketing por telfono mvil (SMS, MMS) y las
descargas de audio (podcast) y vdeo (vodcast) en dispositivos electrnicos porttiles.
22. El marketing digital

El entorno digital ha sufrido una revolucin: hemos pasado del Web 1.0,
poca en que los internautas eran meros espectadores y consumidores,
a la filosofa Web 2.0, en la que el usuario crea y comparte contenidos.

Este cambio cualitativo, unido a la proliferacin de las redes sociales, ha

supuesto una transformacin completa de la manera de entender
muchos aspectos del marketing.
Marketing Plan de Plan de
Visiones del marketing digital directo marketing marketing
digital tradicional

Para algunos autores como Kotler, el marketing online es un subconjunto

del marketing directo, subconjunto del mix de comunicacin, que Marketing
on line

pertenece a la herramienta de promocin del marketing mix.

Enfoques ms actuales resaltan la importancia de lo digital, viendo a la Visin tradicional Visin blended marketing
parte online del marketing, no como una pequea parte del plan de mar-
keting tradicional, sino como un plan distinto pero integrado.
La integracin de ambos planes es el blended marketing.

Blended marketing = marketing online + marketing offline (Alonso Coto)

Marketing digital = nuevas herramientas, viejos objetivos + mejor ROI (Rentabilidad)

B2C es el tradicional comercio electrnico de empresa a consumidor.

Receptor Cada vez es mayor el porcentaje de ventas minoristas por este medio.

Empresa Consumidor B2B es el mercado entre empresas, utiliza instrumentos similares al B2C
con el objetivo de intensificar las relaciones con otras empresas.
B2B B2C
Empresa
Emisor

Empresa a empresa Empresa a consumidor C2C es el intercambio entre consumidores no solo de productos, sino tam-
C2B C2C
bin de informacin.
Consumidor Consumidor a empresa Consumidor a consumidor
C2B es el consumidor el que busca al vendedor, obtiene informacin e
Tipos de interaccin online incluso en ocasiones impone las condiciones de la transaccin.
Las 4 Ps del marketing digital

El marketing digital es mucho ms que realizar publicidad por internet.

Es un enfoque nuevo (pero complementario con el tradicional), que afecta a todas las
reas del marketing.
People
A las clsicas cuatro herramientas definidas por Jerry McCarthy, se suman en la era digi-
tal cuatro ms: personalizacin, participacin, par a par y predicciones modelizadas.

Personalizacin (personalization) Personalizacin Participacin

Elaborar productos que satisfagan realmente las necesidades de los clientes, para lo
que es necesario: escuchar a los consumidores, dndoles posibilidades de eleccin y
participacin.

Participacin (participation)
Crear sentimiento de comunidad entre los clientes, premiar su participacin e involucrar- Par a par Predicciones
modelizadas
les en la estrategia de marketing.

Par a Par (peer to peer)

Los clientes confan ms en consejos de amigos y en su entorno prximo, que en anun-
cios comerciales. La empresa puede generar confianza si facilita la comparticin de
informacin y socializa los mensajes de marketing.
Las nuevas 4 Ps del marketing
Predicciones modelizadas (predictive modelling)

La gran capacidad existente para obtener datos y procesarlos, facilita y economiza la

obtencin de predicciones y la elaboracin de escenarios futuros.

La empresa ha de ser flexible, con gran capacidad de aprender de los cambios y respe-
tando siempre la privacidad del cliente. Y la gran P: la gente

Los cambios sociales y tecnolgicos afectan tambin a los a los antiguos conceptos: Como la finalidad del marketing est en satisfacer a los
usuarios, todos los esfuerzos deben redundar en aumen-
- Producto: aparicin del prosumer. tar la utilidad de la comunidad.
- Precio: la era de las subastas.
- Distribucin: la larga cola (long tail).
- Promocin: las herramientas multidireccionales como el marketing viral, el gameverti-
23. El prosumer

Hasta hace poco el enfoque era muy sencillo: la empresa era la unidad bsica de produccin y las
economas domsticas consuman los distintos bienes y servicios. Actualmente produccin y consu-
midor tienen fronteras mucho ms difusas, crendose un nuevo concepto: el prosumer.

Produccin Consumo
Los consumidores participan de manera activa en el proceso de produccin: disean parte del
producto, eligen configuraciones, proporcionan valiosa informacin o controlan parte de la calidad del
proceso. Cada vez son ms borrosos los lmites de dnde empieza y acaba la actividad productiva.

La arquitectura de la participacin
Modelo tradicional

Algunos consumidores comienzan de cero, otros modifican las creaciones de los demsla produc-
cin, modificacin y difusin de los contenidos parece no tener lmites.

Muchas empresas son conscientes de esta nueva realidad y han reclutado clientes para desarrollar
contenidos o promocionar sus productos.
Prosumo

creacin original
Creador original admirador

. Provicios y serductos
creacin modificada

creacin modificada
creacin original

creacin original

cr
ea
ci
n
or
ig
in La distincin entre productos y servicios tambin se est haciendo borrosa.
al
Hoy sera ms exacto hablar de provicios y serductos., ya que apenas se
pueden separar los unos de los otros. tomos y bits coexisten en la mayor
parte de las ofertas comerciales actuales.

mezclador
creacin modificada
aficionado Piense en las financiaciones que acompaan a los principales productos que
casual
compramos (o alquilamos). Piense en los paquetes de productos que nos
ofrecen las instituciones financieras.
Arquitectura de la participacin Un Big Mac de McDonalds, es un servicio o es un producto?.
Adaptado de Media Stream Metadata Exchange (Universidad de Berkley) Es ambas cosas. Nordstrom y Ridderstrale.
24. Las subastas

En el modelo tradicional los precios en los mercados B2B eras negociables y en los B2C establecidos y fijos. La tecnologa ha revolucionado tambin
los mtodos de fijacin de precios, siendo ahora posible fijarlos instantneamente en funcin de la oferta y la demanda.

Estas subastas se aplican a la venta de productos particulares (C2C) por eBay o a la venta de billetes de avin.
Adems de asignar con ms eficiencia los factores productivos, elimina la negociacin, los descuentos y las protestas por el alza de tarifas: son la
oferta y demanda del mercado las que fijan el precio.

El precio de la publicidad en los buscadores

Google se financia mediante la subasta de publicidad. Debemos distinguir

entre dos tipos de resultados ofrecidos por su motor:

.- Resultados orgnicos. Son los resultados naturales que Google muestra

en funcin de su tecnologa PageRank, que mide la importancia de una web
basndose en un valor multicriterio (una ecuacin de 500 millones de va-
riables y 2.000 millones de trminos!).

- Resultados patrocinados. Son pequeos anuncios, con un formato idntico

al del resultado natural, distinguibles por su ubicacin (parte derecha de la
pgina o parte superior con un ligero tono rosado).

Para asignar el espacio para los enlaces patrocinados, Google aplica el princi-
pio de diferenciacin de tarifa (Jules Dupuit) que consiste en fijar el precio del
servicio prestado no segn lo cuesta al que lo presta, sino en funcin de la
importancia que asigna aquel a quien se le presta. La subasta Vickrey

Existen dos modos principales de pagar la publicidad:
- CPM es el coste por mil pantallazos. Cada vez que un usuario visita la
pgina en la que est el anuncio, el anunciante paga una cantidad.
- CPC es el coste por clic. El anunciante paga cada vez que un usuario hace
clic en el enlace.
Google subasta la posicin en la pantalla mediante este
mtodo basado en la segunda oferta.
Cada comprador indica un precio mximo (de forma secreta)
y la puja se adjudica al que ha pujado ms alto, pero con la
peculiaridad de que paga el valor de la segunda puja mayor.
De esta forma tiene incentivos a pujar por el mayor valor que
est dispuesto a pagar, lo que favorece la recaudacin del
subastador.
25. El modelo Freemium

Para algunos, los contenidos en internet tienden a la gratuidad (freeconomics), para otros el modelo de negocio que se impondr ser el que combine
un gran ncleo gratuito (90%) y una pequea parte de pago (10%). Es el modelo Freemium = Free + Premium

Free

Premium Modelo Freemium

Los seis modelos de negocio gratis en la web:
90% Free + 10 % Premium
- Dar gratis la "maquinilla" para vender las "cuchillas".

- Dar gratis el "contenido" y cobrar a los "anunciantes".

- Freemium. Los perfumes dan como muestras un 0,1% de su

producto para vender el 99,9%. En internet es lo opuesto.
Das gratis un 99.9% para cobrar como premium el 0,1%.
- Muestras gratuitas para generar "boca a boca", que se multiplica
por el poder viral de la web.
- Gift Economy. La economa de la generosidad. Wikipedia, los
blogs, opensource, etc. Pensbamos que haba que pagar a la
gente por escribir y resulta que estn dispuestos a hacerlo gratis.
"Ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente apoyado
por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes
gracias al boca a boca, a travs de recomendaciones y referi-
dos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca servicios
pagados de valor aadido o una versin potenciada de su
servicio a su base de clientes". Fred Wilson (2003)

Chris Anderson
(traduccin libre de www.jesusencinar.com)
26. La larga cola (the long tail)

La tecnologa ha cambiado y multiplicado los potenciales nichos de mercado.
La regla 80/20 de Pareto enuncia que el 80% de los ingresos proceden del
20% de los productos, por lo que tradicionalmente a las empresas no les resul-
taba rentable ocuparse del 80% restante.
Chris Anderson (2004) describi determinados modelos de
negocios como el de Amazon.com o el publicitario de Google,
en el que la mayor parte de los ingresos no proviene de la
venta de unos pocos productos importantes, sino de la venta
de millones de otros productos menos relevantes.

Tres fuerzas tecnolgicas transforman el modelo:

- Democratizacin de las herramientas de produccin Ms productos, lo que extiende la larga cola.

- Democratizacin de las herramientas de distribucin Ms acceso a nichos, lo que engruesa la larga cola.
- Conexin de oferta y demanda Reorienta el negocio de los xitos a los nichos. .

Caractersticas de la larga cola

1- En casi todos los mercados hay ms bienes de nicho que productos de xito.
2- Los costes de acceso a esos nichos estn bajando notablemente.
3- Las recomendaciones actan como filtros para orientar a la demanda hacia la larga cola.
4- La curva de demanda se aplana, siguen existiendo productos ms vendidos, pero cada vez son menos populares.
5- Aunque ningn nicho vende una gran cantidad, la suma de todos supera a los xitos.

ingresos ingresos

Cabeza Cabeza

El 20% de los productos La cola se hace ms larga y ms gruesa

originan el 80% de los ingresos y representa la mayor parte
de los ingresos de la empresa

Cola Cola

productos productos
27. El marketing viral.

Los medios utilizados tradicionalmente para transmitir la publicidad han perdido eficacia. El marketing boca-oreja (Word of Mouth Marketing
WOMM), siempre ha existido, pero la generalizacin de internet y la telefona mvil ha originado una verdadera revolucin.

El mecanismo de transmisin se basa en la confianza, antes el consumidor confiaba en una estrella para comprar un producto, hoy la confianza se
ha trasladado al entorno prximo: amigos, familia...

Marketing viral es una estrategia que fomenta la transmisin de un mensaje entre individuos, creando un crecimiento exponencial en su difusin.

receptor-emisor

Estrella

receptor-emisor

receptor-emisor
receptor-emisor

receptor-emisor
emisor creador

receptor-emisor consumidor
receptor-emisor

consumidor

consumidor
consumidor consumidor consumidor
receptor-emisor

Difusin del mensaje en

Marketing tradicional
receptor-emisor

Razones del auge del marketing viral:

Amo a Laura (2006) campaa de Tiempo
- Crisis de los mdios tradicionales. BBDO para MTV, se propag como la polvora
por internet. constituyendo uno de los prime-
- Reforzamiento del boca a boca por las nuevas tecnologas. ros xitos de marketing viral en Espaa.

- Reduccin de costes de las campaas.

28. Gamevertising

El uso de videojuegos como canal publicitario ha experimentado una revolucin en los ltimos
El gamevertising (game+advertising) es el uso de
aos. Su uso ya no se limita a adolescentes o nios: son utilizados por un sector cada vez ms
los videojuegos como medio publicitario.
amplio y variado de consumidores.

Razones para el desarrollo del gamevertising:

- Aumento de la inversin en publicidad en medios alternativos a los tradicionales.

- Pblico cada vez ms amplio (los mayores de 35 aos cada vez les dedican ms tiempo).

- Gran impacto del Focus Gamevertising. Los anuncios dentro de los juegos generan un
impacto muy superior a otros medios. Cuentan con una valoracin positiva de su uso por
el usuario, ya que pueden aportar mayor realismo al juego.

Tipos de gamevertising:

- Ingame advertising, es la publicidad insertada dentro de juegos.

- Advergaming (advertising+gaming), cuando el juego se desarrolla en torno

a un producto o marca.

- Webadvertising son juegos dentro de webs que incluyen publicidad.

- Torneos fsicos o virtuales patrocinados.

- Marketing en mundos virtuales, sobretodo, mediante publicidad en el entorno

de desarrollo de la accin o en los avatares.
Produccin
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos Documentacin
humanos
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Produccin
1. La produccin

2. La productividad

3. La medicin de la productividad

4. El ciclo de actividad de la empresa

5. La funcin de produccin

6. Los costes de produccin

7. Los ingresos

8. El umbral de rentabilidad

9. Externalizacin

10. Comprar o producir

11. Logstica

12. Inventarios

13. Coste de inventarios 15. Calidad total

14. Just in time 16. Productividad y calidad

1. Produccin

Mediante el consumo de bienes y servicios se satisfacen necesidades, pero antes

de que pueda existir consumo tiene que haber produccin, y ella requiere el uso de Produccin: transformacin mediante tecnologa de
factores productivos. Las empresas transforman estos factores (inputs) en un factores de produccin (inputs) en bienes y servicios
producto (output), generando valor o utilidad en ese proceso. (outputs)

Empresa
INPUTS OUTPUTS
Valor aadido: diferencia entre el valor del
producto y el valor de los factores producti- materias primas Creacin de utilidad bienes y servicios
mano de obra
vos que adquiere a otras empresas capital Tecnologa

aprovisionamiento produccin distribucin

Logstica

Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la actividad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por
lo que tanto almacenaje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas.

A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar
una gestin de produccin y logstica mucho ms flexible y gil.

Para comprender la problemtica de la gestin de stocks estudiaremos el modelo de Harris-Wilson y la filosofa justo a tiempo. A pesar de partir de
supuestos muy restrictivos, el modelo de Harris-Wilson es muy til para entender el funcionamiento general de los stocks.

Para el modelo Just in time, lo ideal es que no existan inventarios, o que sean mnimos. Su objetivo es entregar y recibir la cantidad especificada en
el instante preciso, reduciendo los costes del stock.
2. La productividad
La productividad es el producto por factor, la eficiencia con la que los materiales de los que se parte se transforman en producto: lo bueno que se es
haciendo las cosas.

A mayor produccin por hora, ms disponibilidad de bienes para satisfacer ms necesidades, lo que aumenta el bienestar de la sociedad. Los pases
desarrollados disfrutan de un alto nivel de vida por la elevada productividad de su trabajo.
A mayor produccin por hora,
+ bienes ms disponibilidad de bienes
Productividad Sociedad + rica de para satisfacer ms necesi-
- recursos
La productividad del trabajo dades, lo que aumenta el
es importante porque deter- bienestar de la sociedad.
mina el nivel de vida que
puede alcanzar un pas .
Bienestar Nuevas necesidades Nuevos trabajos A largo plazo,
la productividad lo es todo.
. J. M. Keynes (1883-1946)

Qu determina la productividad?

La inversin en capital fsico, en capital humano, en investigacin y desarrollo, y la eficacia de las institu-
ciones determinan el crecimiento de la productividad.

El capital fsico son las mquinas, herramientasel factor de produccin producido por el hombre, y
est muy relacionado con la evolucin de la tecnologa, que depende de la investigacin, el desarrollo Capital fsico Capital humano
y la innovacin (I+D+i).

El capital humano aumenta con la especializacin, la formacin, la experiencia y el desarrollo de habili- Productividad
dades. Para que capital fsico y capital humano den sus mximos frutos deben estar en sintona, ya que
la eficiencia en la utilizacin de mejores medios de capital fsico est condicionada por el nivel de forma-
I+D+i Instituciones
cin de las personas que los utilizan y su capacidad de esfuerzo y organizacin.

Las instituciones son mucho ms que los organismos pblicos y privados, es la forma en la que se rela-
cionan las personas, con sus hbitos buenos y malos. Existen muchas sociedades dotadas de una gran
riqueza de factores productivos que logran salir de la pobreza por defectos de carcter institucional.

.
3. La medicin de la productividad

La productividad es una medida de carcter tcnico, mide la relacin entre recursos empleados y fines alcanzados.
La medida ms utilizada es la productividad del factor trabajo.

Produccin obtenida
Productividad 0 =
factor empleado

Los trabajadores pueden tener distinta carga laboral diaria por lo que se puede medir con ms exactitud en horas.

Produccin obtenida
Productividad 0 =
horas factor empleado

Comparacin de la productividad

Para compararla con otros aos o con otras empresas se utilizan ndices y tasas de variacin.

Produccin obtenida Produccin obtenida

Productividad 1 = Productividad 0 =
horas factor empleado horas factor empleado

Productividad 1 Productividad 1 - Productividad 0

ndice Productividad 01 = Tasa de variacin Productividad =
Productividad 0 Productividad 0

La tasa de variacin de la productividad y el ndice de productividad

P1 - P0
Variacin en trminos absolutos P1 - P0 Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) = = IP-1
P0
Ejemplo prctico de productividad

Una fbrica produce 100 automviles diarios con 5 personas en plantilla: la produccin por trabajador es de 20 unidades fsicas diarias.

100 automviles
Productividad 0 = = 20 automviles / trabajador
5 trabajadores

Dos trabajadores trabajan 8 horas diarias y los otros tres estn a media jornada (4 horas diarias).

100 automviles
Productividad 0 = = 3, 57 automviles / hora trabajada
(2*8 + 3*4 horas trabajadas

Si al ao siguiente se contrata otro trabajador ms a media jornada, se logran 22 automviles ms.

122 automviles
Productividad 1= = 3, 75 automviles / hora trabajada
(2*8 + 4*4 horas trabajadas

Podemos relacionar ambos aos mediante el ndice y la tasa de productividad.

Variacin en trminos absolutos P1 - P0 3,75 - 3,57 = 0,18 automviles por hora trabajada
P1 - P0
Variacin en trminos relativos (tasa de variacin) = = 0,05 = 5 % IP-1
P0
Productividad 1
ndice Productividad 01 = = 1,05 = 105 %
. Productividad 0
4. El ciclo de actividad de la empresa
Las empresas compran materias primas a sus proveedores, que almacenan para despus transformar en productos, para su venta los clientes.
Las empresas comerciales no transforman fsicamente, la empresa acta como un intermediario entre proveedores y clientes.

Los beneficios
Ciclo de explotacin
Las empresas realizando este ciclo esperan obtener beneficios.

La cantidad que reciben por la venta de su produccin es el ingreso total y Dinero

lo que pagan para adquirir los factores de produccin es el coste total. Cobro
Compra y pago

Beneficio: es la diferencia entre el ingreso total y el coste total

Bfo = IT - CT Clientes
Materias primas

Ciclo de maduracin : el tiempo desde que se Venta

adquiere la materia prima hasta que se cobra al cliente. Produccin
Productos
en curso y terminados

A menor tiempo en curso ms giros al ao mayor rentabilidad

Ciclo dinero-mercanca-dinero

El ciclo normalmente comienza con la salida de dinero de la empresa para pagar a los proveedores de materias primas y
termina cuando los clientes pagan los productos.

Cuantas ms veces al ao la empresa sea capaz de repetir este ciclo, ms dinero podr ganar y mayor rentabilidad obten-
dr de sus recursos. En algunos productos el ciclo puede durar horas (panadera) en otros aos (construccin).
5. La funcin de produccin
La relacin tecnolgica entre los factores empleados para producir y el producto obtenido, se puede mostrar por medio de una funcin:

Q = f (F1, F2, F3, Fn)

Q sera la cantidad total producida en un periodo de tiempo determinado y F1,F2,F3,Fn, los factores productivos empleados.

Capital y trabajo
El objetivo de la empresa es
Vamos a plantear un sencillo modelo en el que
para ello debe saber
Qu cantidad supondremos que slo existen dos factores de
Maximizar Bfo producir? produccin: trabajo y capital.

Q= f (K,L), K y L son las cantidades empleadas de

capital y trabajo.
La funcin de produccin
el beneficio En el corto plazo supondremos que slo se puede
depende de que relaciona produccin y factores est condicionada por
variar las cantidades del factor variable (trabajo),
Q= f (F1,F2,F3..Fn) mientras que en el largo plazo todos los factores
sern modificables

Ingresos y costes los costes dependen de La cantidad de

factores utilizados
Bfo = IT - CT

Corto plazo Largo plazo

Corto plazo: periodo de tiempo en el que no es posible alterar

las cantidades de uno o ms factores productivos
VARIABLE Trabajo VARIABLE
Largo plazo: periodo de tiempo necesario para que todos los
factores de produccin sean variables
FIJO Capital VARIABLE
6. Los costes de produccin
La empresa escoger cunto quiere y le interesa producir en funcin de los precios y de los costes, buscando el mximo beneficio.

Coste fijo (CF): coste que no vara con el nivel de produccin.

Coste variable (CVT): coste que vara con el nivel de produccin.

Coste total (CT): suma de costes fijos y costes variables. CT = CF + CV Cvme es la pendiente de CVT y del CT
Costes ()

Los costes medios y el coste marginal

Es muy til para la empresa conocer los distintos costes por unidad producida.
CT = CF + Cvme * Q

CT Coste medio: coste por unidad de produccin.

= Cme
Q CVT = Cvme * Q
CF Coste fijo medio: coste fijo por unidad de produccin.
= CFme
Q
CVT Coste variable medio: coste variable fijo por unidad
= CVme CF
Q de produccin.
CT Coste marginal: aumento del coste total por producir
= Cmg
Q una unidad adicional. Q (unidades fsicas)

Costes directos e indirectos

Otra clasificacin de costes distingue entre los que son imputables a un producto concreto de forma clara (directos) y
los que no lo son (indirectos), por lo que se debe establecer un criterio de reparto.

Costes fijos y variables

Los costes fijos en el caso de una cafetera seran el alquiler, el seguro del local, la calefaccinAl producir ms caf,
el empresario necesitar ms granos de caf, ms leche, ms azcarpor lo que estos son costes variables.
7. Los ingresos
Para decidir qu cantidad le interesa producir debe conocer sus ingresos, que se determinan en funcin del precio de venta y la cantidad vendida.

IT Ingreso medio: cantidad ingresada por unidad vendida.

= Ime
Q
Ingreso total : precio por cantidad vendida.
Bfo Beneficio medio: beneficio por unidad de produccin.
= Bfome
. IT = P * Q Q

IT Ingreso marginal: cantidad ingresada por unidad adicional.

= Img
Q

El precio es la pendiente de IT
IT ()

IT = P * Q
El ingreso se mueve rpido

La mayor parte de los ingresos de la empresa informtica

HP proceden de productos que hace un ao no existan.

Si el precio de venta los cafs es de 1 , y vende

en una hora 100 cafs, el IT=1*100= 100
.
Q (unidades fsicas)
8. El umbral de rentabilidad
Para la empresa es importante saber en qu momento empieza a ganar dinero. Suponemos que los costes son funciones lineales.

Umbral de rentabilidad (punto muerto): es el nivel

BFO = IT - CT BFO=0 IT=CT
de produccin a partir del cual la empresa obtiene beneficios

IT = P * Q CT=CF+CVT
P*Q = CF + CVme*Q

Fjate que la pendiente del IT (p) debe ser mayor

CVT=CVme*Q que la pendiente del CT (CVme), para que puedan
llegar a existir beneficios.
P*Q - CVme*Q= CF

CF
Q=
P-CVme Q(P-CVme)= CF IT y Costes ()
Umbral de rentabilidad
IT = P * Q

Por cada unidad que producimos y vendemos CT = CF + Cvme * Q

ingresamos una cantidad de euros (P) , que ha de
cubrir no slo el coste de los factores asociados
directamente a la produccin de esa unidad vendida PM CVT = Cvme * Q
(CVme), sino tambin los costes generales (CF), * *
IT=CT

CF

Si produce y vende por debajo de este punto, la

empresa est incurriendo en prdidas y si lo hace
por encima obtiene beneficios. Q* Q (unidades fsicas)

Prdidas Beneficios
Ejemplo prctico de umbral de rentabilidad
Tienes un puesto de pasteles ambulante. Cada da soportas unos costes fijos de 150 (impuestos, seguro y alquiler del puesto) y por cada docena que
elaboras incurres en un coste de 5 (materias primas, envoltorio, y regalo sorpresa). El precio de la docena de pasteles es de 10 .

Cuntas docenas tienes que vender al da para no perder dinero?.

Podemos comprobar que
CF 150
Q* = Q* = Q* = 30 docenas de pasteles IT = CT IT = 10 * 30 = 300 y CT = 150 + 5 * 30 = 300 .
30 30 30 30
p - cvme 10 - 5

Representamos las funciones dando valores a la variable (Q) para obtener CF, CVT, CT e IT.

CF = 150 IT y Costes ()
CT= 150 +5*Q
CVme = 5 CVT=5*Q

600 IT = 10 * Q
P = 10 IT= 10*Q
500
CT = 150 + 5 * Q
Q CF CVT CT IT BFO 400

0 150 0 150 0 -150 PM

300 *
CVT = 5 * Q
10 150 50 200 100 -100
20 150 100 250 200 -50
200
30 150 150 300 300 0 150
40 150 200 350 400 50 100

50 150 250 400 500 100

60 150 300 450 600 150 30* Q (docenas de
pasteles)
Si damos valores de Q entorno al punto Prdidas Beneficios
muerto, la grfica nos quedar centrada
9. Outsourcing (externalizacin)

Tradicionalmente el nico proveedor que tenan las empresas era el suministrador de materias primas, pero descubrieron que era ms rentable cen-
trarse en la actividades que les proporcionan un mayor valor aadido y encargar el resto a terceros especializados.

El outsourcing es el desprendimiento de una parte de la actividad de la empresa a otra especializada. Tambin se denomina externalizacin, terceriza-
cin (contratar con terceros) o subcontratacin. El objetivo es lograr o mantener ventajas competitivas, tanto de primer orden (I+D+i, calidad, diferen-
ciacin..) como de segundo nivel (reduccin de costes de produccin).
Modelo tradicional de produccin

INPUTS OUTPUTS
Ventajas: materias primas
mano de obra bienes y servicios
capital
- Atencin en los puntos fuertes de la empresa, en las tareas ms
rentables.
- Flexibilidad
- Acceso a mejor tecnologa y personal cualificado Creacin de utilidad
La empresa realiza todo tipo de actividades
- Costes fijos para producir su bien o servicio

Inconvenientes:
Modelo moderno de produccin
- Control sobre el proceso productivo, prdida de autonoma
- Filtraciones de secretos del proceso productivo a la competencia.

INPUTS OUTPUTS
materias primas
El efecto Kodak y la era del outsourcing mano de obra
capital
bienes y servicios

Nuestra misin no es ser un lder informtico; ha llegado el momento de

explorar nuevas opciones. Katherine Hudson, responsable de sistemas
Creacin de utilidad
de informacin de Kodak (1989) La empresa se centra en las actividades que
generan ms valor aadido y externaliza el resto

A principios del siglo XX Henry Ford ya comenz a realizar prcticas de

externalizacin para fabricar su famoso Modelo T. Pero sera en 1989
Proveedores especializados
cuando Kodak, marcara el comienzo de un proceso intenso e irrefrena-
ble de outsourcing empresarial, cuando subcontrat sus servicios infor-
mticos a IBM para centrarse en la produccin fotogrfica.

.
10. Anlisis de la decisin de producir o comprar (make versus buy)

Vamos a emplear un modelo muy similar al del punto muerto. La empresa va a comparar el coste de comprar (CC) con el coste total de producir (CT).
El coste de comprar vendr determinado por el precio de compra (p) y la cantidad adquirida (q).
El coste total de produccin ser la suma del coste fijo (CF) y del coste variable total (CVT).

Coste de comprar (CC):

Q* = CF
coste de adquirir el producto a un tercero especializado. CC = p*q
p - cvme
Coste total (CT):
A partir de Q* es rentable
para la empresa producir.
suma de costes fijos y costes variables de produccin propia. CT = CF + CVT

Costes () Zapatero a tus zapatos

Siempre ser mxima constante de cualquier prudente padre de familia

CC = P * Q no hacer en casa lo que cuesta ms caro que comprarlo.

CT = CF + Cvme * Q El sastre, por esta razn, no hace zapatos para s y para su familia, sino
que los compra del zapatero; ste no cose sus vestidos, sino que los
encomienda al sastre; el labrador no hace en su casa ni lo uno ni lo otro,
PM pero da trabajo a esos artesanos. Interesa a todos emplear su industria
* *
CVT = Cvme * Q siguiendo el camino que les proporciona ms ventajas, comprando con
CC=CT una parte del producto de la propia, o con su precio, que es lo mismo, lo
que la industria de otro produce y ellos necesitan

CF

Para que sea rentable incurrir en los costes fijos de producir, es

Q* Q (unidades fsicas) necesario que el nivel de produccin sea alto.

Comprar Producir
Ejemplo prctico de decisin de producir o comprar

Tienes que imprimir un libro de economa de 300 pginas que tienes en un cd. Puedes alquilar una impresora por 5 , comprar papel y cartuchos de
tinta (coste de papel y tinta, por hoja 0,02 ) o acudir a una copistera especializada que te cobrar 0,03 por hoja.

Qu opcin te interesa ms? a partir de qu nmero de copias es ms rentable imprimirlas?

CC = 0,03*300 = 9
CT = 5 + 0,02*300 = 11

Es ms rentable acudir a la copistera para imprimir el libro.

CF Q* = 5
Q* = = 500 hojas
p - cvme 0,03 - 0,02 Costes ()

A partir de 500 hojas es rentable imprimirlas en casa. CC = 0,03 * Q

CT = 5 + 0,02 * Q

PM CVT = 0,02 * Q
15*

500* Q (unidades fsicas)

Comprar Producir
11. La logstica

El objetivo de la logstica es responder a la demanda obteniendo un ptimo nivel de

servicio al menor coste posible. Distinguimos entre logstica de compra Logstica: conjunto de actividades que tienen por objeto
(aprovisionamiento) y de comercializacin (distribucin). colocar al mnimo coste una cantidad determinada de
producto en el lugar y momento que es demandada.
Objetivos de la logstica:

- Satisfacer la necesidad del cliente es lo prioritario.

- Desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno en continuo cambio.

- Reaccionar con rapidez y eficacia a los pedidos de los clientes.

Satisfacer
cliente
- Eliminar el almacenaje innecesario.

- Suministrar al cliente los productos que necesita, en el momento oportuno, en la cantidad Suministrar al cliente
Slo stock
requerida, con la calidad apropiada y al mnimo coste. necesario los productos que necesita,
en el momento oportuno,
en la cantidad requerida,
Tradicionalmente, la demanda de productos era mucho mayor que la oferta, la activi- Rapidez
y eficacia con la calidad apropiada
dad de la empresa se centraba nicamente en la produccin, por lo que tanto almace-
naje como distribucin no tenan la consideracin de actividades estratgicas. y al mnimo coste.

A medida que la oferta va superando a la demanda, los gustos de los consumidores Flexibilidad
son ms exigentes y cambiantes, por lo que es necesario realizar una gestin de
produccin y logstica mucho ms flexible y gil.

El modelo de gestin Just in time intenta adaptar de forma continua la produccin a la demanda, basndose en la teora de los cinco ceros:

- Cero defectos. Hacer las cosas bien a la primera.

- Cero averas. Involucrar a los operarios en la gestin y mantenimiento para reducir las averas.
- Cero stock. Al reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos, la empresa se vuelve ms gil y eficiente.
- Cero plazos. A igual calidad y precio, el ms rpido en llegar al punto de venta vende primero.
- Cero papel. Reducir la burocracia y el papeleo para evitar prdidas de tiempo.
12. Los inventarios

Para desarrollar su actividad productiva y comercial las empresas Inventario o stock: cantidad de bienes
necesitan tener disponibles los elementos necesarios: almacenados que tiene una empresa

- Materias primas, mediante su transformacin o elaboracin se

destinan a formar parte de los productos fabricados.
Materias primas

- Productos en curso, productos elaborados por la empresa no

destinados a la venta hasta que no son objeto de otra elaboracin Productos Costes de inventarios
posterior. Inventario (stock) terminados

- Productos terminados, productos fabricados por la empresa y

Productos en curso
destinados al consumo final o a la utilizacin que de ellos puedan
hacer otras empresas.

El principal objetivo de la gestin de inventarios es responder a:

Qu artculos deben mantenerse? Qu cantidad debe pedirse para que el coste total del inventario sea el mnimo posible?

La gestin de stocks

Si la empresa solicita y almacena una gran cantidad de

Necesidad Riesgo ruptura de stocks
unidades reduce sus costes de pedido y la posibilidad
Costes almacenamiento de
de ruptura de stocks, pero por tambin aumentan sus
equilibrio Costes de pedido
costes de almacenaje. Para evaluar cul es el nmero
adecuado de unidades que debe pedir y almacenar
debe valorar adecuadamente los distintos costes.
13. Coste de los inventarios

La gestin de stocks garantiza la continuidad del proceso productivo y satisfacer los pedidos. Coste de ruptura de stocks
Para realizarla se incurre en los siguientes costes:

- Realizacin de pedidos: transporte, administracin, seguros

Paralizacin
produccin o venta
Cantidad en cada pedido nmero de pedidos anuales Coste de pedidos

- Almacenamiento: alquiler de almacenes, control, mantenimiento

Prdida de
Cantidad en cada pedido Cantidad almacenada Coste de almacenar
Tiempo Dinero Clientes
- Ruptura de stocks: paralizacin de la actividad por carencia de inventarios.

Cantidad almacenadariesgo de ruptura de stocks

Coste de pedido
Coste de almacenamiento unidades monetarias
unidades monetarias
can dad pedida
can dad pedida
Ca

pedidos necesarios

can dad almacenada

coste de pedido anual

coste de almacenamiento anual

Cp
Unidades por pedido Unidades por pedido
unidades sicas
unidades sicas
14. Just in time (JIT)

Su objetivo es producir sobre pedido, con el fin de minimizar el volu-

tiempos espera

men de unidades almacenadas, y de esa manera reducir costes.

stocks
Produccin sobre

Just in time costes
Su aplicacin por empresas japonesas (capitaneadas por Toyota), fue pedidos reales

un total xito, ya que al reducir los stocks almacenados, los tiempos de tolerancia errores

espera, la tolerancia a los errores y las paradas innecesarias, lograron

paradas tcnicas
una importancia reduccin de costes. Necesidad de
excelente organizacin

Pero es mucho ms que un sistema de gestin de inventarios, es una

filosofa de produccin orientada a la demanda.
Mtodo 5s

El ro de las existencias

Los japoneses utilizan la metfora de un barco (operaciones de la

empresa), un ro (nivel de existencias) y las rocas (problemas) para
explicar el JIT.

Si al ejecutar las operaciones las empresas reducan el nivel de stock

se encontraban con problemas, por lo que la solucin tradicional era
aumentar los stocks (el caudal del ro), tapando los problemas y asu-
miendo como inevitable el aumento de costes.

La solucin que propone el JIT es pulir la roca, mejorar la capacidad

de maniobra del barco o encontrar una ruta ms eficienteEs decir,
identificar el problema, enfrentarse a l y solucionarlo logrando una
reduccin de costes.

La magia de la produccin flexible

En Tokio, puedes encargar un Toyota personalizado el lunes y el

viernesestar ya conducindolo!.
15. La calidad total

El just in time para los inventarios forma parte de un concepto ms amplio: la bsqueda de la mxima calidad en todas las actividades
de la empresa. Calidad Total es un mtodo de gestin empresarial que busca la mejora continua de la organizacin, que la empresa sea
competitiva y que el cliente y trabajadores estn satisfechos.

La calidad como orientacin al cliente

La calidad de un bien o servicio no la determina la empresa, sino el cliente mediante la satisfaccin que obtiene por sus servicios.

En la poca artesanal exista una comunicacin directa entre el consu-

midor y el artesano, por lo que el producto elaborado responda a las
exigencias demandadas.

Con la revolucin industrial, se inicia un intenso proceso de divisin del

Planificador
trabajo que aumenta la productividad y la riqueza, pero la figura del arte-
sano es sustituida por el planificador y el ejecutor, por lo que se rompe la
comunicacin cliente-productor. La bsqueda de calidad se enfocaba
Cliente Ejecutor principalmente a supervisar la produccin y eliminar defectos.
Producto exigencias consumidor
Pero a finales del siglo XX la calidad se vuelve un factor estratgico para
orientacin al consumidor las empresas, colocndose al consumidor en el centro del proceso..
Calidad total calidad factor estratgico
mejora continua

Calidad: totalidad de funciones y caractersticas de un bien o servi-

cio que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades
de los consumidores.
Calidad total hace referencia a mejora continua en todas las reas
con el fin de obtener el mejor producto posible para el cliente.
"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa
segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad". Ishikawa
El jefe el cliente
Wal-mart (lder mundial de distribucin minorista) y Mercadona (lder
nacional) lo tienen claro, y en sus campaas llaman directamente jefe
a sus clientes, orientando su estrategia de negocio a la satisfaccin total
del consumidor.
Con la calidad total nace el concepto de trabajador como cliente inter-
no, y la importancia de que est satisfecho en la empresa.
16. Productividad y calidad

Tradicionalmente se consideraba que productividad y calidad eran dos objetivos incompatibles en la empresa. Desear alcanzar ms de
una, implicaba renunciar a parte de la otra. Pero despus de la II Guerra Mundial empresas como Toyota llevaron a la prctica las teoras
de Edwards Deming (1900-1993), para el que la bsqueda de la calidad poda conducir a una mayor productividad.

El xito obtenido por sus teoras hace que sea considerado uno de los precursores de la Calidad Total, y los japoneses se refieran a l
como "El padre de la tercera revolucin industrial".

Calidad
La bsqueda de la calidad totalllevar a la productividad

Cuando Edwards Deming visit Japn en 1950, se encontr con un

pas totalmente destruido por guerra y con una poblacin diezmada.
Costes de produccin
El mayor producto de exportacin eran juguetes de hojalata, hechos a
mano con gran laboriosidad, utilizando los dos nicos recursos con los
que contaban: las manos y las latas vacas que los soldados norteameri-
canos echaban en la basura una vez que vaciaban su contenido. Los
Productividad
japoneses recogan las latas, las machacaban y troquelaban, y con ellas
hacan carritos de juguete.

Deming les propuso buscar la mxima calidad en el proceso, lo que

reducira los costes al producir con menos errores y retrasos, acortando
Competitividad
el proceso y logrando un uso ms eficiente de los recursos. De esta
forma aumentaron su productividad, se hicieron ms competitivos y con
una excelente combinacin calidad-precio ampliaron su cuota de mer-
cado, generando ms empleo y riqueza.
Cuota de mercado

Efectos de la II Guerra Mundial en Tokio (1942-1945)

Edificios destruidos: 50%

Beneficios
Poblacin: 1942 7.000.000
1945 3.000.000
Finanzas
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos Documentacin
humanos
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Finanzas
1. Finanzas 15. Cuenta de resultadoa analtica

2. Contabilidad 16. Reflejo contable de la amortizacn

3. Plan general contable 17. Cuenta de resultados abreviada

4. El patrimonio 18. Principales cuentas de resultados

5. Criterios de ordenacin del balance 19. La rentabilidad

6. El activo 20. La financiacin de la empresa

7. Activo corriente 21. Financiacin a corto plazo

8. Pasivo y neto 22. Financiacin a largo plazo

9. Principales cuentas del balance 23. Fuentes de financiacin ajena

10. Fondo de maniobra 24. Los recursos propios

11. Anlisis patrimonial y financiero 25. Autofinanciacin

12. El concurso de acreedores 26. Apalancamiento

13. La cuenta de resultados 27. Inversiones

14. Clases de resultados

1. Finanzas

Las empresas para desarrollar su actividad necesitan invertir en crear una estructura econmica (local, maquinaria, equipos informticos, materias
primas, dinero en efectivo), que deben financiar con una estructura financiera (recursos propios o ajenos)

recursos propios
recursos ajenos

Captacin
La empresa adquiere recursos para invertirlos recursos financieros reinversin
en su actividad productiva, esperando obtener
los fondos suficientes para remunerar a sus
acreedores (recursos ajenos) y adems obte- pago dividendo
ner un beneficio para distribuir entre sus Aprovisionamiento e intereses
Recuperacin
accionistas (recursos propios). Si la empresa factores productivos recursos financieros
de forma sistemtica no obtiene esta recupera- (equipos y bienes) + beneficio
cin, no sobrevive en el mercado.

Transformacin Comercializacin
industrial

Ciclo del capital

La funcin financiera se ocupa de la cap-

Captacin de fondos Aplicacin de fondos tacin y aplicacin de los fondos necesarios
Funcin financiera
Cmo nos financiamos? En qu invertimos? para desarrollar la actividad productiva
2. La contabilidad
Para tomar decisiones se debe disponer de la informacin adecuada, la informacin contable es el conjunto de instrumentos informativos que se utili-
zan para facilitar la toma de decisiones.

El anlisis de la informacin contable sigue las siguientes etapas: La contabilidad proporciona informacin til en la toma de
decisiones econmicas.
- Observacin (empresa, sector)

- Estudio y anlisis de la informacin.

- Interpretacin de la informacin y obtencin de conclusiones.

- Toma de decisiones

Historia de la contabilidad

6.000 A. de C. Sumerios
La escritura, los nmeros, el concepto de propiedad, las monedad y
Proceso contable Informacin se han encontrado registros de ingresos y gastos.
contable
Observa 1.800 A. de C. Mesopotamia.
Estudia Cdigo Hammurabi, que contena leyes de comercio.
Interpreta
350 A. de C. Grecia.
USUARIO Libros oficiales de contabilidad: el diario y el libro de cuentas de
clientes.

1.494 Italia
"Summa de Arithmetica" de Fray Luca Pacioli, principios fundamen-
tales de la contabilidad por partida doble.
TOMA DE DECISIONES
3. Plan general de contabilidad (PGC)
Si cada empresa tuviera su propio idioma econmico y criterios de contabilizacin, la informacin no sera clara para la administracin ni para otras
empresas. Es necesario una armonizacin y normalizacin contables, de forma que se establezcan y respeten unas normas generales de
contabilizacin para todas las empresas de un pas.

Actualmente est vigente el Plan General Contable de 2008, un diccio-

nario de trminos de obligado cumplimiento para los contables, que establece:
Plan General Contable (PGC): marco legal
contable obligatorio para la empresa.
- El objetivo de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin finan-
ciera y de los resultados de la empresa.

- El mtodo para llevar a cabo el objetivo (requisitos de la informacin, princi-

pios contables, definiciones y criterios de registro y valoracin)

Las cuentas anuales

Las grandes empresas han de elaborar el Estado de flujos de efecti-
vo, movimientos y saldos de tesorera, que diferencia entre explota-
El Plan establece las normas para elaborar las cuentas anuales y
cin, inversiones y financiacin.
sus modelos oficiales. Las cuentas anuales que debe elaborar el
empresario al cierre del ejercicio son:

-Balance (representa el patrimonio de la empresa en un momento

determinado, permite evaluar la situacin patrimonial y financiera).
Balance
-Cuenta de prdidas y ganancias (refleja la obtencin del
resultado econmico, mide la capacidad de generacin de fondos).

-Estado de cambios del patrimonio neto (informa de las

Cuenta de Memoria
variaciones producidas en el patrimonio, con el fin de evaluar si su resultados
crecimiento es equilibrado).

-Memoria (complementa, ampla y detalla la informacin conteni-

da en las restantes cuentas anuales) Cambios de
patrimonio neto
4. El patrimonio
Las empresas poseen una estructura de elementos fsicos: local, maquinaria, equipos informticos, materias primas, dinero en efectivoy en su
actividad generan derechos (cobrar las ventas a los clientes) y obligaciones (pagar a los proveedores).

Los bienes y derechos constituyen el activo del patrimonio, mientras que las obliga-
ciones son el pasivo. El conjunto de bienes, derechos y obligaciones
es el patrimonio empresarial.
El patrimonio neto informa del valor contable de la riqueza de la empresa, es el
valor de liquidacin del patrimonio empresarial que resultara si se hicieran efectivos los
bienes y derechos del activo y se liquidarn las deudas del pasivo.

El balance
ACTIVO NETO+PASIVO
Refleja el patrimonio de una empresa en un momento determinado,
como una foto de los bienes, derechos y obligaciones.
NETO
Siempre est en equilibrio, ya que todo lo que se adquiere para
producir tiene que haber sido financiado de alguna forma por fondos
BIENES PATRIMONIAL
propios o ajenos.
+ =
El activo constituye la estructura econmica, el lugar en el que
se han invertido los fondos de la empresa.
DERECHOS PASIVO
El pasivo y el neto reflejan la estructura financiera, el origen
de los fondos con los que se ha financiado el activo. El balance ESTRUCTURA ECONMICA ESTRUCTURA FINANCIERA
muestra el equilibrio entre dos estructuras
En qu ha invertido la empresa Cmo se ha financiado
APLICACIN DE LOS FONDOS ORIGEN DE LOS FONDOS

Neto = Activo- Pasivo Activo = Pasivo + Neto (Ecuacin fundamental del patrimonio)
5. Criterios de ordenacin del balance
Los activos se ordenan en el balance de menor a mayor liquidez, mientras que las fuentes de financiacin de menor a mayor exigibilidad.
El dinero en la caja de la empresa es muy lquido, mientras que un terreno rstico puede resultar difcil, lento y caro de convertir en dinero en efectivo.
Una deuda a pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero aportado por los accionistas no es exigible.

ACTIVO = NETO+PASIVO

Liquidez: facilidad en que un bien o derecho

liquidez exigibilidad pueden convertirse en dinero en efectivo.
facilidad de convertir
un activo en efectivo plazo de pago de una obligacion Exigibilidad: plazo en el que la empresa debe
pagar sus deudas

En qu ha invertido la empresa Cmo se ha financiado

ACTIVO = NETO+PASIVO

El modelo anglosajn ordena de forma inversa:

el activo de mayor a menor liquidez y la estructura
De menor De menor financiera de mayor a menor exigibilidad.
a a
mayor liquidez mayor exigibilidad

En qu ha invertido la empresa Cmo se ha financiado

6. El activo
El activo son bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por
la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se espera que la empresa Son activos reales los utilizados para producir
obtenga beneficios econmicos en el futuro. bienes y servicios y activos financieros (o
pagar en una semana tiene un grado urgente de exigibilidad, mientras que el dinero ttulos), los derechos de renta generados por estos
aportado por los accionistas no es exigible. activos reales.

Para construir el Balance conforme al PGC para PYME, distinguimos activo no corriente y activo corriente.

Activo no corriente (inversiones permanentes, estructura slida o activo fijo).

Activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa. Soportan el proceso productivo y no estn destinados a ser vendidos,
consumidos o realizados en el ciclo normal de explotacin (normalmente este ciclo es de un ao).

- Inmovilizado intangible. Elementos sin apariencia fsica

susceptibles de valoracin econmica (I +D software,).

- Inmovilizado material. Elementos patrimoniales tangi- ACTIVO

bles, muebles o inmuebles, destinados al desarrollo de la acti-
vidad de la explotacin (terrenos y construcciones, instalacio-
nes, maquinaria).
- Inversiones inmobiliarias. Inmuebles no necesarios
para la actividad de la empresa (terrenos, construcciones).
- Inversiones financieras a largo plazo. Derechos
Activo no corriente
Inmovilizaciones intangibles Derechos no financieros, con valoracin econmica
Bienes tangibles poseidos de forma permanente
Inmovilizaciones materiales
Inversiones inmobiliarias Inmuebles no necesarios para la actividad de la empresa
Inversiones financieras a largo plazo Derechos financieros con vencimiento mayor de un ao
Activo corriente
Activos no corrientes para vender Activos que se esperan vender en menos de un ao

Existencias Unidades de materias primas o productos en almacn

financieros con vencimiento mayor de un ao (cobro a clien-
Realizable Derechos de cobro y financieros a menos de un
tes, ttulos financieros) e inversiones a largo plazo en otras Tesorera Dinero en efectivo y en cuenta corriente
unidades econmicas (acciones de otras empresas, crditos a
largo plazo).
En qu ha invertido la empresa
7. Activo corriente
Es el activo de carcter circulante. Activos destinados a ser vendidos, liquidados o consumidos (incorporados al proceso productivo) en el ciclo normal
de explotacin (menos de un ao). Por sus caractersticas se transformarn en liquidez en menos de un ao.

- Existencias. Unidades que posee la empresa en sus almacenes (stocks) para vender con o sin transformacin previa y que son propios de su acti-
vidad (mercaderas, materias primas, productos en curso, productos terminados)

- Realizable. Derechos de cobro e inversiones financieras con vencimiento menor a un ao (clientes, deudores)

- Tesorera. Medios lquidos disponibles o efectivo (caja, bancos, inversiones a corto plazo de gran liquidez)

Ciclo corto
El proceso normal de una empresa es:

- Invierte dinero en la adquisicin de materias primas. DINERO

cobro
compra y pago
- Las transforma en productos listos para la venta.

- Vende los productos terminados a sus clientes.

Clientes Materias
- Cobra las ventas a sus clientes.
primas

produccin
venta

Productos
en curso y terminados

A menor tiempo ms giros al ao mayor rentabilidad

8. El pasivo y el neto
El pasivo son las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extincin la empresa espera desprenderse de
recursos que puedan producir beneficios econmicos futuros.

El patrimonio neto constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye aportaciones realizadas
por sus socios o propietarios, los resultados acumulados y otras variaciones que le afecten. Segn el PGC distinguimos:

1. El neto parte financiera no exigible, se compone de Fondos propios (capital social, reservas, resultados del ejercicio) y Subvenciones, donaciones
y legados recibidos.

2. Pasivo no corriente (exigible a largo plazo) Son deudas con vencimiento a ms de un ao (prstamos bancarios) .

3. Pasivo corriente (exigible a corto plazo) Son deudas con vencimiento a menos de un ao (proveedores, prstamos bancarios).

Los capitales permanentes

El patrimonio neto y el pasivo no corriente constituyen las fuentes de financiacin permanentes de la empresa, ya que o bien son no exigibles
(patrimonio neto) o su vencimiento es superior al ao (pasivo no corriente).

NETO+PASIVO
ACTIVO = NETO+PASIVO
Fondos propios (no exigibles) Neto patrimonial

Activo no corriente Neto patrimonial

Deudas con vencimiento
= a ms de un ao
Pasivo no corriente
Pasivo no corriente
Exigibles
Activo corriente Deudas con vencimiento Pasivo corriente
Pasivo corriente a menos de un ao

En qu ha invertido la empresa Cmo se ha financiado

Cmo se ha financiado
 Activo no corriente Neto+Pasivo no corriente
Inmovilizaciones intangibles Patrimonio neto

Concesiones administrativas Capital

Propiedad industrial Reservas
Derechos de traspaso Subvenciones en capital
Aplicaciones informticas Ingresos y gastos imputados al neto

Inmovilizaciones materiales Pasivo no corriente

Terrenos Prstamos recibidos a largo plazo

Construcciones Proveedores de inmovilizado a largo plazo
Maquinaria Obligaciones y bonos
Mobiliario
Equipos para procesos informacin
Elementos de transporte
Esquema resumen del balance
Inversiones financieras a largo plazo
Inversiones financieras en capital
Participaciones en empresas
Valores de renta fija
Crditos concendidos

Inversiones inmobiliarias

Activo corriente Pasivo corriente

Activos no corrientes mantenidos para la venta Pasivo corriente

Proveedores
Existencias
Efectos comerciales a pagar
Mercaderas
Acreedores por prestacion de servicios
Materias primas
Prstamos recibidos a corto plazo
Productos en curso
Productos terminados
Proveedores de inmoviizado a corto plazo Activo Neto+Pasivo
Anticipo a proveedores Hacienda pblica acreedora
Organismos seguridad social acreedores Activo no corriente Patrimonio neto
Realizable Anticipos de clientes Inmovilizaciones intangibles
Clientes
Inmovilizaciones tangibles
Efectos comerciales a cobrar
Clientes de dudoso cobro Inversiones financieras a largo plazo Pasivo no corriente
Inversiones financieras temporales
Inversiones inmobiliarias
Anticipo a proveedores
Crditos concedidos
Deudores Activo corriente Pasivo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta
Disponible
Existencias
Caja Realizable
Cuentas corrientes bancarias Tesorera
Inversiones financieras de alta liquidez
9. Principales cuentas del balance (PGC 2008)
Grupo 1 Financiacin Bsica Grupo 3 Existencias

10. Capital 30. Comerciales

11. Reservas
12. Resultados del ejercicio
130. Subvenciones oficiales de capital
17. Deudas a largo plazo con entidades de crdito
173. Proveedores de inmovilizado a largo plazo
177. Obligaciones y bonos
31. Materias primas
32. Otros aprovisionamientos
33. Productos en curso
34. Productos semiterminados
35. Productos terminados
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
39. Deterioro de valor de las existencias

Grupo 2 Inmovilizado Inversiones inmobiliarias

Inmaterial 220. Inversiones en terrenos y bienes naturales

221. Inversiones en construcciones
200. Gastos de investigacin
201. Desarrollo Inversiones financieras a largo plazo
202. Concesiones administrativas
203. Propiedad industrial 252. Crditos a largo plazo
205. Derechos de traspaso 265. Depsitos constituidos a largo plazo
206. Aplicaciones informticas
Amortizacin acumulada inmovilizado
Material
280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible
210. Terrenos y bienes naturales 281. Amortizacin acumulada del inmovilizado material
211. Construcciones 282. Amortizacin acumulada de las inversiones inmobiliarias
212. Instalaciones tcnicas
213. Maquinaria Deterioro de valor de activos no corrientes
216. Mobiliario
217. Equipos para procesos de informacin 290. Deterioro de valor del inmovilizado intangible
218. Elementos de transporte 291. Deterioro de valor del inmovilizado material
292. Deterioro de valor de las inversiones inmobiliarias l/plazo
298. Deterioro de valor de crditos a largo plazo
Principales cuentas del balance (PGC 2008)

Grupo 4 Grupo 5 Cuentas financieras

Acreedores y deudores por operaciones de trfico 520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito
523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo
400. Proveedores
401. Proveedores, efectos comerciales a pagar 57. Tesorera
407. Anticipos a proveedores 570. Caja, euros
410. Acreedores por prestaciones de servicios 572. Bancos e instituciones de crdito c/c vista, euros
430. Clientes 574. Bancos e instituciones de crdito, cuentas de ahorro, euros
431. Clientes, efectos comerciales a cobrar 576. Inversiones a corto plazo de gran liquidez
436. Clientes de dudoso cobro
438. Anticipos de clientes 58. Activos no corrientes mantenidos para la venta
440. Deudores
441. Deudores, efectos comerciales a cobrar
460. Anticipos de remuneraciones
465. Remuneraciones pendientes de pago
470. Hacienda pblica deudora por diversos conceptos
471. Organismos de la Seguridad Social, deudores
472. Hacienda Pblica, IVA soportado
473. Hacienda Pblica, retenciones y pagos a cuenta
475. Hacienda pblica acreedora por conceptos fiscales
476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores
477. Hacienda Pblica, IVA repercutido
10. El fondo de maniobra
En la empresa debe existir una relacin entre el plazo de permanencia del activo y el plazo en que deber ser devueltos los fondos utilizados para finan-
ciar su adquisicin: los activos no corrientes deben financiarse con capitales permanentes y los activos corrientes con pasivos corrientes.

Ritmo de cobros A medida que trascurre el ciclo de explotacin de la empresa, las materias
primas se transforman en productos, estos se venden y a continuacin se
Existencias cobran.
Realizable Tesorera

deudas a corto plazo
Ritmo de pagos
El ritmo de cobros puede no ser capaz de asumir el ritmo de pagos,
es necesario la existencia de un fondo de maniobra
Con este efectivo la empresa espera afrontar las deudas corrientes, pero
las deudas corrientes han de pagarse en menos de un ao, mientras que no
siempre todo el activo corriente se transforma en efectivo en este periodo.
No siempre es fcil, rpido o barato convertir el activo corriente en
dinero lquido, por lo que para que no existan problemas de liquidez, debe
tener suficiente dinero en efectivo para atender a los distintos pagos, siendo
prudente que exista un fondo de seguridad que cubra los desajustes entre
la corriente de cobros y la de pagos.

Existen empresas que aunque tengan un fondo de maniobra

ACTIVO NETO+PASIVO
negativo no tienen ningn problema de liquidez.

Cobran a los clientes antes de lo que pagan a los proveedores, y

en ocasiones con una gran diferencia de tiempo. Activo no corriente
Capitales permanentes

Inditex, Carrefour, El Corte Inglsfuncionan como fondos de

maniobra negativos y no slo no tienen problemas financieros sino Fondo de maniobra
que obtienen una gran rentabilidad con ese funcionamiento. Activo corriente
Pasivo corriente
El fondo de maniobra es la parte del activo
corriente financiada con capitales permanentes. Es la parte de los capitales permanentes que financia el activo corriente
FM= Capitales permanentes - Activo no corriente
FM = AC PC
11. Anlisis patrimonial y financiero
El balance es una radiografa de la salud de la empresa. Analizando su composicin se extraen importantes conclusiones sobre su situacin patrimo-
nial y financiera.

Los ratios son muy tiles para obtener informacin, ya que muestran la proporcin existente entre dos masas patrimoniales que guardan alguna rela-
cin. Se deben estudiar de manera conjunta, no aisladamente, sino comparndolos unos con otros y con periodos anteriores.

El endeudamiento

La poltica de financiacin implica tomar importantes decisiones. Por una parte se ha de decidir qu parte de la financiacin ser propia y cul ajena.
Esta proporcin depender de diversos factores: facilidad de obtener crditos, rentabilidad esperada de la inversin, capacidad de asumir riesgos de
los promotores
Al analizar la deuda es crucial valorar su calidad, que depender principalmente del plazo de su vencimiento.

De forma muy general es recomendable que el pasivo represente entre un

40% y un 60% del total de la financiacin de la empresa. Valores por encima
Pasivo
del 60% pueden indicar poca autonoma financiera, ya que la mayor parte de la
Endeudamiento =
financiacin es de terceros, mientras que por debajo del 40% se puede pecar
Neto + Pasivo
de lo contrario, de no aprovechar la posibilidad de endeudarse para acometer
inversiones que generen un mayor beneficio que coste tiene la deuda.

La calidad hace referencia al plazo de devolucin de la deuda.

Cuanto ms plazo, ms calidad tiene la deuda, por lo que para la empresa
Pasivo corriente
Calidad de la deuda = es bueno que este ratio sea lo ms reducido posible. En caso de valores consi-
Pasivo derados altos o peligrosos, la empresa debera intentar renegociar con sus
acreedores los plazos del vencimiento de la deuda.
La liquidez
Los ratios miden la capacidad de la empresa para afrontar las deudas a corto plazo y evitar la suspensin de pagos (iliquidez a corto plazo).

Es un ratio complementario del fondo de maniobra, a medida que el activo

corriente es mayor que el pasivo corriente (el fondo de maniobra es positivo),
Activo corriente
Liquidez = aumentan las posibilidades de afrontar las deudas en el corto plazo.
Pasivo corriente
De forma general suele considerarse adecuado que el activo corriente repre-
sente un 150%-200% del pasivo corriente. Valores por debajo de este umbral
pueden significar riesgos de insolvencia a corto plazo y resultados superiores
excesiva liquidez (se est renunciando a invertirlo esos fondos en el proceso
productivo o activos financieros, lo que origina un coste de oportunidad).

Este ratio muestra una informacin ms detallada sobre la composicin del activo
Realizable + Tesorera corriente. Comparndolo con el de liquidez se pueden detectar problemas como
Tesorera = el exceso de existencias.
Pasivo corriente
Alcanzar el 100% es recomendable, y de nuevo valores muy superiores indica-
rn pueden indicar infrautilizacin y valores muy bajos peligro de no poder afron-
tar los pagos.

Pasar la prueba del cido significa superar la barrera definitiva. Este ratio
evala la capacidad inmediata de pago de la empresa.

Tesorera Valores entre el 20%-30% se consideran adecuados, para no incurrir ni en

Acid Test = riesgos ni en costes graves de oportunidad.
Pasivo corriente
En caso de que estos ratios se siten en zona peligrosa, puede ser recomen-
dable para la empresa: atrasar pagos, adelantar cobros, renegociar la deuda y
convertirla a largo plazo, ampliar el capital o vender activos.
Solvencia
Los ratios de solvencia miden la capacidad para afrontar la financiacin ajena.

Establece el nmero de euros de inversin de la empresa por cada euro que

adeuda, mostrando la garanta ofrecida por la empresa para afrontar la finan-
ciacin ajena.
Activo
Solvencia =
Pasivo Si el ratio es menor que 1, indica que los fondos propios son negativos, la
empresa es insolvente, por lo que estamos ante una situacin de quiebra.

El Banco de Espaa para evaluar a Cajas de Ahorro y Bancos utiliza el ratio de

solvencia = Fondos propios / Activo

NETO+PASIVO

Los ratios intentan estudiar a fondo la estructura financiera de Neto patrimonial

la empresa, para detectar sus posibles desequilibrios. Qu parte deuda y cul propia?

En su estudio es importante distinguir entre:

Qu calidad tiene la deuda? Pasivo no corriente
- Liquidez (capacidad de afrontar las deudas a corto plazo).
- Solvencia (capacidad de afrontar las deudas a largo plazo). Pasivo corriente

Cmo se ha financiado
12. El concurso de acreedores
En trminos legales, hasta el ao 2004, cuando una empresa tena problemas de iliquidez y no poda afrontar sus deudas a corto plazo estaba en
suspensin de pagos. Si vendiendo todo su activo no poda afrontar el pasivo exigible (problemas de insolvencia) su situacin era de quiebra.

A partir de la Ley 22/2003, de 9 de julio (Ley Concursal), vigente desde 1 de septiembre de 2004, a nivel legal ambos conceptos desaparecen y ante
un problema de iliquidez o insolvencia se inicia un nico procedimiento denominado concurso.

El concurso de acreedores es un proceso que sirve tanto para un problema de liquidez transitorio y leve del patrimonio de una persona fsica, como
para la ms grave y culpable insolvencia de una gran multinacional.

El concurso, a diferencia de la suspensin de pagos, puede

ser voluntario (solicitado por el deudor) o necesario (a
instancia de acreedor).
Cdigo Comercio 1829
El objetivo principal es lograr que la empresa conserve su
patrimonio y su funcionamiento, con el fin de que la acti- Suspensin de pagos Quiebra
vidad econmica y la generacin de riqueza para la socie-
dad no desaparezcan. Por ello en algunos casos los acree- problema de iliquidez problema de insolvencia
dores pueden tardar en cobrar o reducir la cantidad exigida.

Solo en casos excepcionales el concurso ir directamente a

la ejecucin de la empresa.
Ley Concursal de 2003
Concurso

El concurso de acreedores se denomina bankruptcy

en Estados Unidos, y con frecuencia es traducido err-
Acuerdo con acreedores No acuerdo con acredores
neamente por quiebra, cuando no indica necesaria-
mente una liquidacin del patrimonio. ejecucin patrimonio empresarial
continuidad actividad empresarial
13. La cuenta de resultados
La cuenta de resultados (prdidas y ganancias) informa del resultado econmico obtenido por la empresa. El resultado modifica el valor patrimonial de
la empresa, aumentando en caso de beneficio y disminuyendo si existe prdida.

Es importante distinguirla del estado de flujos de efectivo (EFE), que recoge los movimientos y saldos de tesorera: las entradas y salidas de efectivo.

Ingreso: operaciones que incrementan el valor patrimonial de RESULTADO = FLUJO DE CAJA

la empresa (ventas, subvenciones).

Gasto: operaciones que disminuyen el valor patrimonial de la

empresa (salarios, telfono). INGRESOS
- GASTOS COBROS
- PAGOS

Cobro: entrada de flujo de dinero en la empresa.

GESTIN ECONMICA GESTIN TESORERA
Pago: salida de flujo de dinero de la empresa.

Cuenta Estado
de de
prdidas y ganancias flujos de efectivo

Balance

derecho de cobro realizable

Venta Factura Ingreso Al producirse una venta se genera una factu-

cobro en efectivo
Cuenta de resultados
pago en efectivo
Compra Factura Gasto
obligacin de pago
ra que se refleja en la cuenta de resultados
como un ingreso, con independencia de que
Estado de
tesorera flujos de efectivo se cobre al contado o quede pendiente de cobro.
Cuando se produce una compra se computa
en la cuenta de resultados como un gasto,
independientemente del momento de pago.
exigible
14. Clases de resultados

Beneficio de explotacin (BAII)

ingresos explotacin - gastos explotacin

+ = Beneficio ordinario

Beneficio financiero
ingresos financieros - gastos financieros + = Beneficio antes de impuestos (BAI)

Beneficio extraordinario
ingresos extraord. - gastos extraord.
- = Beneficio neto (BN)

Impuesto sobre beneficios

CLASES DE RESULTADO

- Resultado de explotacin (BAII): Activo Neto+Pasivo

Ingresos menos los gastos de la actividad principal de la
empresa. Activo no corriente Patrimonio neto
Inmovilizaciones intangibles Resultado del ejercicio

- Resultado financiero: Inmovilizaciones tangibles

Ingresos y beneficios menos los gastos y prdidas de carcter Inversiones financieras a largo plazo Pasivo no corriente
financiero. Inversiones inmobiliarias

Activo corriente Pasivo corriente

- Beneficio antes de impuestos (BAI): Activos no corrientes mantenidos para la venta
Suma del resultado de explotacin y del financiero. Existencias
Realizable
Tesorera
- Beneficio neto:
Procede de deducir del BAI el impuesto de sociedades.

Estado de flujos de efectivo Cuenta de resultados

(cobros - pagos) (ingresos - gastos)
Resultado de explotacin
Gastos de explotacin

- Consumo: coste de los productos vendidos (compras, devo- Compras

luciones, rappels por compras y variacin de existencias). Consumo
La variacin de existencias (VE) es la diferencia de las exis-
tencias al final de periodo (EF) y las existencias al inicio (EI).
Existencias
iniciales
- Gastos de personal: retribuciones, cuotas a la Seguridad Social Existencias finales

y otros gastos de carcter social (sueldos y salarios, indemni-

zaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos
inicio periodo final periodo
sociales).

- Servicios exteriores: servicios de naturaleza diversa

(Arrendamientos, reparaciones y conservacin, servicio de pro-
fesionales independientes, transportes, primas de seguros, ser- Existencias iniciales + Compras - Consumo = Existencias finales
vicios bancarios y similares, publicidad, propaganda y relaciones
pblicas, suministros y otros servicios).
Existencias iniciales + Compras - Existencias finales = Consumo
- Amortizaciones: depreciacin del activo no corriente de la
empresa. A medida que el activo se desgasta, se va cargando a
anualmente a la cuenta de resultados la cuenta Amortizacin Existencias finales - Existencias iniciales = Variacin de existencias
inmovilizado, y se corrige su valor en el balance su valor con
Amortizacin acumulada del inmovilizado.

- Tributos: importe tributos pagados a la Administracin, excepto

el de beneficios (Impuestos sobre bienes inmuebles).

Ingresos de explotacin

- Ventas: entrega de bienes o servicios objeto de la actividad de la empresa (Ventas, devoluciones de ventas y rappels sobre ventas).
- Ingresos accesorios: procedentes de la gestin de recursos de la empresa (Ingresos por arrendamientos, ingresos por comisiones e ingresos por
servicios al personal)
- Subvenciones a la explotacin: concedidas con el fin de garantizar rentabilidades mnimas.
Resultado financiero
Gastos financieros

- Intereses: importe de intereses devengados por financiacin ajena (intereses de deudas a c/p y l/p e intereses por descuento de efectos).
- Descuento sobre ventas por pronto pago: descuentos concedidos a clientes por pronto pago
- Otros gastos financieros: gastos financieros no recogidos en intereses o descuentos.
- Prdidas de inversiones financieras: producidas por ser el valor de venta del ttulo inferior al valor de compra.

Ingresos financieros

- Dividendos: rentas procedentes de participaciones en capital de otras empresas.

- Intereses: importe de intereses devengados por prestar dinero a terceros (ingresos de valores de renta fija e ingresos de crditos a c/p y l/p).
- Descuentos sobre compras por pronto pago: descuentos de proveedores por pronto pago.
- Beneficios de inversiones financieras: producidos por ser el valor de venta del ttulo superior al valor de compra.

De extraordinarios a excepcionales

El Plan General de Contabilidad de 2007 elimin el denominado resulta-

do extraordinario, que surga de la distincin entre los ingresos y
gastos ordinarios (considerados tpicos de la actividad normal de la PGC 1990 PGC 2007
empresa), de los ingresos y gastos extraordinarios (atpicos).

Se consideraban gastos extraordinarios a las prdidas incurridas por Ingresos y gastos extraordinarios Ingresos y gastos excepcionales
vender el inmovilizado por un valor inferior al del balance, incendios,
multas fiscales
Resultado extraordinario Resultado Resultado
Los ingresos extraordinarios eran los beneficios procedentes de ventas explotacin financiero
de inmovilizado, de inversiones financieras temporales u cualquier otro
ingreso atpico y no frecuente.

La nueva nomenclatura los denomina excepcionales y, segn su naturale-

za, los integra como de explotacin o financieros.
15. La cuenta de resultados analtica
Para analizar el resultado de la empresa se suele utilizar un formato distinto al oficial:

- Ventas netas: ingresos por la actividad propia de la empresa, deducidos los descuentos
y bonificaciones en factura y los impuestos de dichas ventas. Ventas netas

-
- Gastos proporcionales: directamente imputables a las ventas (materias primas,
portes).

-
Gastos de estructura
- Margen bruto = ventas netas- gastos proporcionales

-
- Gastos de estructura: gastos fijos (alquileres, sueldos) Amortizaciones

- Amortizaciones: desgaste del inmovilizado. Deterioros

=
- Deterioros: Prdida de valor de los activos.

- Beneficio antes de intereses e impuestos o BAII o EBIT (earnings before interests and Beneficio de explotacin (BAII)
taxes): recoge el resultado de la empresa sin tener en cuenta la estructura financiera. ingresos explotacin - gastos explotacin
- Ingresos y gastos financieros: relacionados con la actividad financiera de la empresa. -
Gastos de financieros
- Beneficio antes de impuestos: resultado teniendo en cuenta la estructura financiera.

=
- Impuesto sobre beneficios: importe que debe pagar en funcin del beneficio obtenido.

Beneficio antes de impuestos (BAI)

- Resultado neto: resultado final de la empresa.

EBITDA= Resultado operativo, es el Beneficio antes de intereses, impuestos y amorti-

-
Impuesto sobre beneficios
zaciones (earnings before interests, taxes, depreciation and amortization).

=
Es frecuentemente utilizado, ya que es muy til para medir la capacidad de la empresa
de generar fondos si no se tiene en cuenta la poltica de financiacin, fiscalidad y las
amortizaciones del inmovilizado. Beneficio neto
16. Reflejo contable de la amortizacin

Los elementos del activo no corriente con el La amortizacin recoge la depreciacin y se refleja en ...
paso del tiempo se van deteriorando o que-
dando obsoletos, por lo que pierden valor.

Esta prdida de valor se contabiliza anual- Activo no corriente 24000 Resultado explotacin
mente como una gasto en la cuenta de resul- Amortizacin inmovilizado - 2.000
Elementos de transporte 30.000
tados (aunque la empresa no realiza un des- Amortizacin acumulada inmovilizado - 6.000

embolso explcito), pero no se refleja directa-

mente como una disminucin del activo en el
balance, aparece como una cuenta de amorti-
zacin acumulada.

BALANCE CUENTA DE RESULTADOS

Corrige el valor Se imputa anualmente

Ejemplo de cuenta de resultados del activo no corriente como un gasto

Ventas 100.000
- Compras 20.000 BAII = 48.000
- Personal 10.000
- Alquileres 12.000

BAI = 46.000
- Impuesto bfos = 14.800
= Impuesto bfos = 14.800

Intereses cobrados:
4.000
B fin = -2.000
Intereses pagados:
- 6.000
17. Cuenta de resultados abreviada
18. Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)
Grupo 6 Compras y gastos 65. Otros gastos de gestin
650. Prdidas de crditos comerciales incobrables
60. Compras 659. Otras prdidas en gestin corriente
600. Compras de mercaderas
601. Compras de materias primas 66. Gastos financieros
602. Compras de otros aprovisionamientos 661. Intereses de obligaciones y bonos
606. Descuentos sobre compras por pronto pago 662. Intereses de deudas
608. Devoluciones de compras y operaciones similares 663. Prdidas de valoracin de activos y pasivos financieros
609. Rappels por compras 665. Intereses de descuento de efectos y operaciones de factoring
667. Prdidas de crditos no comerciales
61. Variacin de existencias 668. Diferencias negativas de cambio
610. Variacin de existencias de mercaderas 669. Otros gastos financieros
611. Variacin de existencias de materias primas
612. Variacin de existencias de otros aprovisionamientos 67. Prdidas de activos no corrientes y gastos excepcionales
678. Gastos excepcionales
62. Servicios exteriores
621. Gastos en investigacin y desarrollo del ejercicio 68. Dotaciones para amortizaciones
621. Arrendamientos y cnones 680. Amortizacin del inmovilizado intangible
622. Reparaciones y conservacin 681. Amortizacin del inmovilizado material
623. Servicio de profesionales independientes 682. Amortizacin de las inversiones inmobiliarias
624. Transportes
625. Primas de seguros 69. Prdidas por deterioro y otras dotaciones
626. Servicios bancarios y similares 690. Prdidas por deterioro del inmovilizado intangible
627. Publicidad, propaganda y relaciones pblicas 691. Prdidas por deterioro del inmovilizado material
628. Suministros 692. Prdidas por deterioro de las inversiones inmobiliarias
629. Otros servicios 693. Prdidas por deterioro de existencias
694. Prdidas por deterioro de crditos por operaciones comerciales
63. Tributos 695. Dotacin a la provisin por operaciones comerciales
630. Impuesto sobre beneficios 696. Prdidas por deterioro de participaciones a largo plazo
631. Otros tributos 697. Prdidas por deterioro de crditos a largo plazo
698. Prdidas por deterioro de participaciones de deuda a corto plazo
64. Gastos de personal
640. Sueldos y salarios
641. Indemnizaciones
642. Seguridad social a cargo de la empresa
Principales cuentas de la cuenta de resultados (PGC 2008)
Grupo 7 Ventas e ingresos
70. Ventas de mercaderas, de produccin propia,
de servicios,etc.
700. Venta de mercaderas
701. Venta de productos terminados
705. Prestacin de servicios
706. Descuentos sobre ventas por pronto pago
708. Devoluciones de ventas y operaciones similares
709. Rappels por ventas
71. Variacin de existencias
712. Variacin de existencias de productos terminados
73. Subvenciones, donaciones y legados
77. Beneficios de activos no corrientes e ingresos excepcionales
778. Ingresos excepcionales
79. Excesos y aplicaciones de provisiones y de prdidas por deterioro
790. Reversin del deterioro del inmovilizado intangible
791. Reversin del deterioro del inmovilizado material
792. Reversin del deterioro de las inversiones inmobiliarias
793. Reversin del deterioro de existencias
794. Reversin del deterioro de crditos comerciales
795. Exceso de provisiones
796. Reversin del deterioro de participaciones y valores representativos
de deuda a largo plazo
797. Reversin del deterioro de crditos a largo plazo.
799. Reversin del deterioro de crditos a corto plazo

75. Otros ingresos de gestin

752. Ingresos por arrendamientos
759. Ingresos por servicios diversos

76. Ingresos financieros

762. Ingresos de crditos
768. Diferencias positivas de cambio
769. Otros ingresos financieros
19. La rentabilidad
Un dato crucial para la empresa es conocer su rentabilidad, el grado de eficiencia con que utiliza sus recursos para generar ingresos.
La rentabilidad muestra una relacin entre beneficios obtenidos e inversin realizada
.

Ventas netas
-Gastos proporcionales (coste ventas)
= Margen bruto
- Gastos de estructura
BENEFICIO NETO
- Deterioros
_______
= BENEFICIO OPERATIVO (EBITDA), ANTES DE
AMORTIZACIONES, INTERESES E IMPUESTOS
__________ ACTIVO
- Amortizaciones
= BENEFICIO ANTES DE INTERESES E
INVERSIN PASIVO
IMPUESTOS (BAII, EBIT)
+/- Ingresos y Gastos financieros
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)
- Impuestos sobre beneficios
= RESULTADO DEL EJERCICIO

La rentabilidad econmica o ROI (return on investment):

Rentabilidad econmica = _____

BAII Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:
- La eficacia del activo independientemente de cmo est financiado.
ACTIVO
- La capacidad de la empresa para remunerar a los recursos financieros utilizados.

La rentabilidad financiera o ROE (return on equity):

Rentabilidad financiera = __________

BENEFICIO NETO Es deseable que sea lo mayor posible, y en concreto mide:
NETO PATRIMONIAL - El rendimiento obtenido por el capital invertido de los socios.

.
20. La financiacin de la empresa

La funcin financiera busca optimizar tanto la captacin de fondos como la

aplicacin de los mismos. ACTIVO = NETO+PASIVO
Cuando una empresa se encuentra en una fase de crecimiento con
nuevos proyectos de inversin, debe resolver la disyuntiva de decidir
Crecimiento empresarial Cmo lo financiamos?
cules son los proyectos ms rentables que debe acometer y qu tipo de
recursos financieros utilizar.

El pasivo y el neto representan cmo se financia la empresa, el origen de

los fondos que se aplican en la estructura econmica (el activo).
=
Las fuentes de financiacin se pueden clasificar desde diferentes criterios:

- Propiedad de los fondos.

Financiacin propia (capital, beneficios no distribuidos) o ajena
ESTRUCTURA ECONMICA ESTRUCTURA FINANCIERA
(prstamos bancarios).
En qu ha invertido la empresa Cmo se ha financiado

- Permanencia. APLICACIN DE LOS FONDOS ORIGEN DE LOS FONDOS

Recursos permanentes (neto y exigible a largo plazo) o recursos a corto
plazo (pasivo corriente).

- Origen.
Autofinanciacin (la propia empresa se financia), o financiacin externa Las fuentes de financiacin
(los fondos proceden del exterior).

Criterios

Las aportaciones de los socios son

financiacin propia segn la propie-
Propiedad de los fondos Permanencia Origen
dad, pero externa segn el origen.

Propios Ajenos Permanentes Corrientes Autofinanciacion Externos

21. La financiacin a corto plazo

Son las obligaciones de pago que tienen un plazo de vencimiento inferior al ao:
Descuento bancario
Prstamo
El prestamista entrega una cantidad de dinero al prestatario, que debe devolver esa Obligacin de pago
cantidad (principal) en el plazo estipulado, ms los intereses pactados. Empresa Deudor
Crdito Si no paga
Adelanto Derecho de cobro Paga deuda
El cliente o deudor tiene a su disposicin fondos hasta un lmite determinado. del dinero
Se pagan intereses por el capital que efectivamente se utilice de la lnea de crdito.

Descuento bancario Entidad financiera

Abono anticipado de un derecho de cobro. La entidad financiera adelanta el pago, Cobro intereses, gastos y comisiones

pero descuenta del total intereses, gastos y comisiones.

En caso de que llegado el momento el deudor no pague, la entidad financiera recla- Devolucin del efecto y cobro del adelanto
ma la devolucin del abono adelantado ms gastos y comisiones.

Factoring
La empresa de factoring (el factor), compra el derecho de cobro asumiendo los
riesgos del impago. Su coste es ms elevado que el descuento bancario.
La empresa cede por tanto la gestin de sus cobros. Factoring
No confundir con el confirming (reverse factoring), en el que se cede a una empre-
sa la gestin de los pagos. Obligacin de pago

Crdito comercial
Empresa Deudor
Muchas compras no se abonan en el acto, por lo que durante el tiempo los provee-
dores estn financiando a la empresa. Pago por Derecho de cobro Paga deuda
Si
compra derecho no paga
Tipos
Entidad factoring
Cobro intereses, gastos y comisiones
Prstamo Crdito Descuento bancario Factoring Crdito comercial

Asume prdidas

Una cantidad Hasta una cantidad Adelanto de cobro Compra de Retraso de pago
derecho de cobro
22. Financiacin a largo plazo

Si el plazo de vencimiento es superior a un ao hablamos de financiacin a largo plazo. Se distingue entre la propia y la ajena.

Fuentes de financiacin propia

No tienen plazo de amortizacin establecido, los acreedores son los propietarios de la empresa.

Aportaciones externas (no generadas por la empresa)

- El capital social. Inicialmente se constituye con las aportaciones de los socios. Si la empresa necesita financiacin puede ampliar su capital social,
mediante nuevas aportaciones, de los socios actuales o captando nuevos.
- Las primas de emisin de acciones. Mayor importe del valor de emisin de las nuevas acciones respecto el valor nominal.
- Las subvenciones. Aportaciones de instituciones que apoyan el crecimiento empresarial en determinada zona o sector.

Aportaciones internas (generadas por la empresa)

- Resultados. Beneficio obtenido por la empresa

- Reservas. Son beneficios obtenidos por la empresa y que no han sido distribuidos entre sus propietarios.
- Remanentes. Beneficio que no ha sido repartido ni aplicado, porque todava no se tiene claro su fin.

Financiacin a l/p
Propia Ajena

Externas Internas Emprstitos Leasing Crditos

y
prstamos
Capital Primas Subvenciones Resultados Reservas Remanentes
social de
emisin
Lease-back Renting
23. Fuentes de financiacin ajena

Implican un plazo de amortizacin y el abono de intereses.

- Emprstitos. Prstamo dividido en fracciones denominadas bonos. Si se emiten a menos de 18 meses se denominan letras o pagars y cuando el
plazo es superior a los 10 aos obligaciones. En otros pases a todos los activos de renta fija con plazo superior a un ao se les llama bonos.

- Arrendamiento financiero (leasing). Contrato mediante el que un arrendador alquila un bien a una empresa (arrendatario), a cambio de unas cuotas
y con opcin de compra al final del perodo. Permite disponer de activos sin necesidad tener fondos propios.

- Lease-back (retroaleasing). El titular del bien lo vende a una entidad de leasing (de esta forma obtiene liquidez) y realiza un contrato de leasing
(dispone del uso del bien) con opcin de compra.

- Crditos y prstamos a largo plazo.

- Renting. Servicio integral de alquiler de bienes sin opcin de compra, por el que se paga una cuota fija durante la vigencia del contrato, incluyendo
todos los servicios de mantenimiento, seguros

Sell

Sell and lease back en el sector bancario espaol

Sociedad de
Banco lease-back En el ao 2007 el Banco Santander vendi inmuebles
por 4.000 millones para alquilarlos despus. En el 2009
le imitaron BBVA y Banco Pastor.
Leasing
24. Los recursos propios

Los recursos propios principalmente proceden de las aportaciones sociales y de los beneficios no repartidos (reservas):

- El capital social (aportaciones socios) La aplicacin del resultado

- La aplicacin del resultado.

Fases de la aplicacin del resultado:

Fases Destinos
- Propuesta de aplicacin por los administradores.
Propuesta Reserva Dividendo Retribucione
- Resolucin por la junta general. (administradores)

Empresa Accionista Administradore

- Acuerdo de pagos de dividendos a cuenta por administradores Resolucin
y junta general. (junta general de socios)

Acuerdo pago dividendo

(administradores y junta general)

En qu se aplica el resultado:

- Reserva legal
Obligatoria. Siempre que haya beneficio hay que dotarla con un 10% del beneficio hasta que alcance el 20% del capital social.

- Reservas especiales
Existen otros tipos de reservas como las estatutarias, las de acciones propias aceptadas como garanta o las de capital amortizado, que tambin
son obligatorias.

- Dividendos activos
Parte del beneficio abonado a los accionistas. Necesario cubrir primero las reservas
de carcter obligatorio antes de proceder al reparto.

- Reservas voluntarias
Constituidas libremente por la empresa.

- Retribucin a los administradores.

25. La autofinanciacin

La autofinanciacin es la capacidad de generar recursos financieros para garantizar tanto el mantenimiento de sus inversiones como el crecimiento.
Existe autofinanciacin de mantenimiento del patrimonio empresarial (amortizaciones, provisiones y deterioros de valor) y la de enriquecimiento
(beneficios no distribuidos).

Amortizaciones, provisiones y deterioros de valor

Los elementos del activo de la empresa pueden de sufrir variaciones en su valor. Estas variaciones pueden ser negativas, que se reflejan en una dismi-
nucin temporal o definitiva de su valor inicial, o positivas, que suponen una revalorizacin normalmente originada por la actualizacin de su valor en
el mercado.

- Negativas

a) Directas: Cuando se produce una disminucin real del valor Variaciones de valor
del inmovilizado en el Balance de la Empresa.
Se realizan mediante las amortizaciones, que recogen
esta depreciacin.
Revalorizaciones (+) Prdidas (-)
b) Indirectas: Cuando se produce una disminucin temporal o
transitoria, y que puede, o no, convertirse finalmente en una
prdida real de valor.
Ajustar al nuevo valor de mercado Directas Indirectas
Las fondos que la empresa reserva para afrontar estas po-
sibles prdidas de valor se denominan deterioro del valor
si son de activo, y las de pasivo provisiones. Provisiones
Amortizaciones Deterioros

- Positivas
Activo Pasivo
Mientras que la mayor parte de los elementos del inmovilizado
material se deprecian por el tiempo o por el uso, otros ganan en
valor en funcin de su precio en el mercado en cada momento.

La revalorizacin de los bienes se realiza mediante la actualiza-

cin del valor a su precio actual en el mercado, aunque no es
habitual hacerla.
Componentes de la autofinanciacin

Las amortizaciones, las provisiones y los deterioros de valor se contabilizan como un gasto de ejercicio (cuenta de resultados), pero no implican una
salida de fondos, por lo que son utilizadas para financiar la estructura econmica.

Dentro de autofinanciacin debemos distinguir la que se destina a mantener la estructura productiva (amortizaciones y provisiones y deterioros de
valor), de la que supone un enriquecimiento neto de la empresa (beneficio de la actividad).

Tipos autofinanciacin

Coste recursos Enriquecimiento

Propios Ajenos Beneficios

Ventajas autofinanciacin Inconvenientes autofinanciacin

- Proporciona solidez a la estructura financiera. - Financiacin de proyectos poco rentables

- Permite crecer sin recurrir a endeudamiento. - Rechazo a endeudarse.
- Aumenta la capacidad de endeudamiento. - Mayor retencin de beneficios dividendo
26. El apalancamiento financiero

El trmino procede del efecto positivo de la palanca y refleja la posibilidad de hacer una inversin mayor que los fondos propios disponibles, de modo
que empleando una mayor cantidad de pasivo exigible, se abarca una mayor posibilidad de prdida o ganancia.

Para que compense endeudarse, la rentabilidad obtenida por la empresa debe ser superior al coste de los recursos financieros utilizados.

Apalancamiento financiero: uso de la deuda para financiar el activo con la esperan-

za de que el aumento del beneficio compense el aumento de los costes financieros.

rentabilidad
financiera
Efecto apalancamiento

Aumento de la deuda Disminucin de la deuda

Aumento rentabilidad financiera Disminucin rentabilidad financiera

Aumento
de deuda

Rentabilidad econmica > Coste financiacin ajena

Ejemplo de apalancamiento financiero

Una empresa que est evaluando la forma de financiar su activo de 2.000 .

La financiacin ajena tiene un coste del 10%, y se plantea 4 posibilidades de configurar su estructura financiera.

Si su BAII estimado es de 300 (es independiente de la estructura financiera), qu rentabilidad financiera obtiene para cada alternativa?

A (0% AJENO) B (25% AJENO) C (50% AJENO) D (75% AJENO)

BAII 300 300 300 300 Es independiente de la estructura financiera
COSTES FINANCIEROS 0 50 100 150
BAI 300 250 200 150
A mayor deuda mayores costes financieros y
Impuesto (30% s BAI) 90 75 60 45 menor beneficio neto
BENEFICIO NETO 210 175 140 105

Rentabilidad econmica 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% Es independiente de la estructura financiera

Rentabilidad nanciera 10,50% 11,67% 14,00% 21,00% Se produce apalancamiento financiero

Como la rentabilidad financiera aumenta al aumentar la deuda, estamos ante apalancamiento financiero positivo. Para ello es necesario
que la rentabilidad econmica (en este caso 15%) sea superior al coste de los recursos financieros ajenos empleados (el 10% en el ejemplo).
27. Las inversiones

Continuamente la empresa ha modernizarse y crecer, tomando decisiones importantes que afectan a su estructura econmica. Cuando se presentan
varias alternativas de inversin, ha de ser capaz de evaluarlas para lo que conviene conocer conceptos bsicos financieros.

Inversin significa formacin de capital. El capital est constituido por todos los bienes utilizados para la produccin: terrenos, edificios, maquinaria,
instalaciones, marcas, equiposLa empresa aumenta su capital cuando invierte en sus activos tangibles e intangibles, y lo hace con el fin de aumen-
tar o mantener su capacidad econmica.

Tipos de inversin Tipos de inversiones

Naturaleza
- Tangible.
- Intangible. Naturaleza Objeto Funcin Relacin

Objeto Tangible Intangible Equipo Materias Empresas Sustitucin Estratgica Complementarias Excluyentes
primas
- Equipo industrial. Expansin Producto Independientes
- Materias primas.
- Equipo de transporte.
- Empresas completas o participacin accionarial.

Funcin
- Sustitucin o reemplazo (renovar y actualizar los equipos).
- Expansin (crecer o acceder a nuevos mercados).
- Producto (mejorar los productos o ampliar la gama).
- Estratgicas (reducir riesgos causados por los avances tecnolgicos, la competencia, los cambios sociales).

Relacin
- Complementarias.
- Independientes.
- Excluyentes. La inversin est condicionada por:

- Rentabilidad esperada
- Riesgo aceptado
- Horizonte temporal
Documentacin
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos Documentacin
humanos
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Documentacin
1. La comunicacin 15. El proceso de compraventa

2. La comunicacin escrita 16. El pedido

3. El sobre 17. El albarn

4. Estructura general de los documentos 18. La factura

5. La carta comercial 19. El recibo

6. La carta comercial moderna 20. La letra de cambio

7. La carta de empleo 21. El cheque

8. Curriculum vitae 22. El pagar

9. Instancia 23. La contratacin laboral

10. Saluda 24. El salario

11. Certificado 25. Estructura del recibo de salarios

12. Declaracin jurada y oficio 26. Bases de cotizacin

13. La comunicacin electrnica 27. El finiquito

14. Estructura del correo electrnico

1. La comunicacin
Los seres humanos nos expresamos mediante la palabra, por lo que es importan-
te, tanto a nivel personal como profesional, dominar la expresin oral y escrita. Comunicar es transmitir una informacin a alguien.

En la comunicacin, lo ms importante es que el receptor entienda el mensaje que

queremos transmitir.

La comunicacin oral

Para ser eficaces debemos intentar ser:

La comunicacin oral

- Corts. Saludar, presentarse, despedirse con educacin...

- Claro. Evitar expresiones excesivamente tcnicas o formales que dificulten al recep-

tor entender correctamente el mensaje.

- Cercano. Intentar utilizar un lenguaje en primera persona que transmita proximidad y

sea cmodo para el receptor.
Corts, clara, cercana, breve y precisa
- Breve y preciso. No hablar ms de lo necesario e intentar ser franco y concreto.

La mirada , el tono y los gestos

La mirada deber ser sincera y orientada a los ojos del interlocutor.

Algunas personas, por timidez, evitan mirar a los ojos. Pero hay que esforzarse
en hacerlo (siempre en actitud tranquila, nunca agresiva), ya que de lo contra-
ro podramos transmitir desconfianza.

El tono de voz y los gestos, deben servir de apoyo a nuestras palabras.

2. La comunicacin escrita
En su actividad mercantil la empresa se relaciona con otras empresas, personas
o entidades. Comunicar es transmitir una informacin a alguien.

La correspondencia comercial transmite la imagen de la empresa, por lo que debe

cuidarse su presentacin en extremo.

El lenguaje escrito

Los tres principios fundamentales de un mensajes son:

Claro Conciso
- Claridad. No debe ofrecer dudas sobre su significado.
- Concisin. Breve y directo, con frases cortas y prrafos breves.
- Sencillez. Explicar con precisin pero sin frases enrevesadas,

Adems, seleccionar cuidadosamente el lenguaje utilizado:

Sencillo
- No cometer faltas de ortografa. Se debe emplear los correctores ortogrfi-
cos de los procesadores de texto, y en caso de dudas el diccionario de la RAE.
Mensaje
- Utilizar un lenguaje positivo. Evitar en la medida de lo posible la utiliza-
cin de no, nunca...transmite una imagen negativa.

- Emplear un vocabulario amplio, utilizando sinnimos para no repetir los Las formas anticuadas
mismos verbos.
El abuso de formas antiguas de expresin origina pesadez en la
. Utilizar distintos prrafos para distintas ideas. De esta forma se lectura. Alguna formas que deben evitarse son:
ordena mejor y la informacin y se favorece la lectura gil.
- Le estaramos profundamente agradecidos.
- Evitar expresiones excesivamente tcnicas o formales que dificulten al - Y para que conste a los efectos oportunos.
receptor entender correctamente el mensaje. - Pongo en su conocimiento.
- Muy seor mo.
- A la mayor brevedad posible...
3. El sobre

INFORMACIN DEL REMITENTE

ZONA DE FRANQUEO

Correos, establece las dimensiones

legales de los sobres.

DIRECCIN DEL DESTINATARIO

ZONA RESERVADA AL CDIGO DE BARRAS

RAZN SOCIAL o NOMBRE Y APELLIDOS DEL REMITENTE

Direccin, C.P. Localidad, Provincia

La carta se suele doblar en tres partes,

con el contenido hacia dentro.
4. Estructura general de los documentos

INICIO
Normalmente los datos de la persona que emite el docu-
mento. En comunicaciones dirigidas a particulares,
suelen figurar tambin los datos del destinatario

Explicacin del motivo de la comunicacin.

CONTENIDO

Despedida, fecha, localidad, firma. Si el destinatario es

un Organismo Pblico, suele figurar en el final.
FINAL
5. La carta comercial

Membrete o Logotipo de la empresa

Nombre de la empresa
Direccin
La empresa que escribe la carta (remitente)
C.P. Localidad, Provincia
Telfono, Fax
Correo electrnico, web
La referencia (si procede que la lleve), es
un cdigo interno del remitente, para locali-
zar rpidamente la carta enviada.
El asunto resume en pocas palabras el Referencia:
motivo de envo de la carta. Asunto: Localidad y fecha

Nombre de la empresa
Persona o empresa que recibe la carta Direccin
(destinatario). C.P Localidad, Provincia

Saludo:

Introduccin y objetivo de la carta

La carta comercial es utilizada por las empresas para contactar con Exposicin de los hechos
clientes, proveedores...

Adems de su funcin comunicativa, transmite la imagen de la empresa, por Despedida

lo que ha de ser muy correcta en fondo y forma.
Firma y sello
Tienes ejemplos de cartas comerciales en tu casa: correspondencia de Nombre y cargo de la persona que firma
bancos, compaas de suministros ...

Por motivos medioambientales y econmicos, cada vez ms

empresas dan la posibilidad de suprimir el correo por el e-mail.
6. La carta comercial moderna
El uso de procesadores de texto y de sobres con ventanilla ha ocasio-
nado que el modelo anterior, haya sufrido cambios.
Datos del destinatario
Los datos del destinatario suelen situarse a la derecha, atendiendo a la
situacin normal en un sobre con ventanilla. Datos del remitente

Referencia:
Asunto: Localidad y fecha
Sobre con ventanilla
Logotipo
de la empresa remitente
Saludo:
Datos del destinatario
Introduccin y objetivo de la carta

Exposicin de los hechos

Despedida

Sobre con doble ventanilla

Firma y sello
Datos del remitente Nombre y cargo de la persona que firma

Datos del destinatario

Modelo de carta comercial

Saludos frecuentes:

Compartiendo Conocimiento S.L Estimado Sr,

C/ Manuel Fraga 12 Apreciable,
24400 Ponferrada (Len)
Tlf. y Fax: 987 00 00 00
info@compartiendo-conocimiento.com

Referencia: 203/2010
Asunto: Pedido cmic Ponferrada a 15 de enero de 2010
Introducciones frecuentes:
Productos financieros S.A
En respuesta a su carta,
C/ Leman 4
El objeto de la presente es para informarle,
28080
Acabamos de recibir su factura (pedido)
Como cliente de nuestra compaa...
Estimados seores,

En respuesta a su orden de pedido les comunicamos que el cmic

Bolsa en 1/2 hora se encuentra agotado en estos momentos.

Tenemos previsto reeditarlo en los prximos meses, por lo que les

avisaremos cuando est disponible.

Les recordamos que pueden descargarlo desde nuestra web, para

su lectura en ordenadores y dispositivos porttiles.
Despedidas frecuentes:

Atentamente les saluda, Reciba un cordial saludo,

Cristina Fernndez
Directora del departamento comercial
Agradecindole su atencin
En espera de sus noticias
Sin otro particular por el momento,
Atentamente le saluda...
7. Las actas
Las actas reflejan el desarrollo de una reunin: Ttulo del acta:
- Puntos tratados. Fecha y hora
- Acuerdos tomados. Secretario
Objetivo
Participantes

El secretario es el encargado de la redaccin y firma del acta

Temas

Comentarios

Decisiones

La redaccin de los comentarios ha de ser objetiva Responsables

Plazos

Firma del secretario

Es importante concretar qu se va a hacer, quin lo

va a hacer y cundo.
Nombre del secretario
Modelo de acta

ACTA DE REUNIN ORDINARIA

DEL DEPARTAMENTO CREATIVO
Fecha y hora: 1 de mayo de 2010 (18:00-19:00) Utilizamos los nombre propios por ser un acta interna y de un
Secretario: Juan Lpez grupo muy conocido.
Objetivo: creacin banner de Bolsa en 1/2 hora y rediseo de la
tienda virtual. En actas ms formales, utilizaramos el apellido o las iniciales.
Participantes: Raquel Rodrguez (publicista), Jose Sande
(autor), Carlos Calvo (autor) Santiago Gmez (informtico) y Juan
Lpez (administrativo)
Prxima reunin: 11 de mayo de 2010
Prximos Responsa
Temas Comentarios Plazos
pasos bles
- Carlos muestra su
- Seleccionar los
descontento con
contenidos del Raquel y
las escenas del 04/05/2010 Se pueden utilizar tablas o texto corrido,
banner y disear Carlos
banner de pero siempre intentando que la informacin
1 Diseo 2 banner.
Economa. se pueda localizar con rapidez.
del banner
- Raquel propone - Mostrar a
seleccionar escenas alumnos los dos
Jose 08/05/2010
con colores ms banner para
vivos. seleccionar uno.
- Santiago solicita
- Realizar una
ideas para el diseo
prueba de
2 Rediseo de la tienda.
usuabilidad con Santiago 10/05/2010
de la tienda - Jose ve el diseo
personas de
actual muy cargado prueba de
edad avanzada.
2 Rediseo de imgenes. usuabilidad
Santiago 10/05/2010
de la tienda con personas
Fdo: El Secretario de edad
avanzada. En ocasiones tambin firma el Presidente, o
da su visto bueno (V B)
Juan Lpez
8. La carta de empleo
La carta de empleo es utilizada por empresas y particulares:

- Empresas, para aceptar o rechazar candidaturas. Datos del destinatario

Datos del remitente
- Particulares, para contestar a una oferta de empleo o proponerse
(autocandidatura).

La carta de presentacin

La carta de empleo enviada por particulares a una empresa se denomina Localidad y fecha
carta de presentacin.

Cuando es autocandidatura se suelen emplear frases como: Les envo

mi currculum ya que siempre he tenido inters en trabajar en una empresa
como la suya
Si se responde a un anuncio, se utilizan expresiones del tipo: En
respuesta a su anuncio ..
Estimados seores,
Les envo esta carta junto a con mi curriculum como respuesta
a su anuncio publicado el pasado 10 de julio.
Creo que mi perfil profesional puede ser muy til para su nueva
expansin comercial en el sector, ya que he desempeado
durante 5 aos las labores del cargo que necesitan.

Un cordial saludo
La necesidad de la carta de presentacin Firma
Normalmente acompaa al currculum, y para muchas empresas es Nombre
indispensable. Enviar un currculum sin carta de presentacin es como
ir vestido a una entrevista con un traje impecable, pero con los
zapatos sucios. Argumentos persuasivos que motiven
la lectura del currculum
9. El currculum vitae
Los aspirantes a ocupar un puesto de trabajo en una empresa envan su
historial de mritos profesionales y acadmicos. CURRICULUM VITAE
En Microsoft Word, dispones de muchas plantillas:

Archivo Nuevo Currculos

Foto actual
Datos personales
E-mail correcto, y con referencia al nombre y ape-
llidos. No usar nombres familiares o motes. Nombre y apellidos
Edad
DNI
Domicilio
Tlfn
E-mail

Los ms actuales, elevados y relevantes. No expli-

car el historial completo (guardera, infancia) Datos acadmicos:

Datos profesionales

Foto tipo estudio, que no se vean fondos inade-

cuados u otras personas

Otros datos:
Reflejar lo mejor de ti

El currculum vitae (=carrera de la vida) es un escaparate, debe mostrar

tu formacin, experiencia y habilidades.
Cinco principios bsicos para un buen CV (resumido de Europass)

1- Concntrese en lo esencial
Debe ser breve: en la mayora de los casos, basta con una o dos pginas. No sobrepa-
se nunca las tres pginas.
Si la experiencia profesional es an limitada, describa primero su formacin y mencio-
ne en particular sus periodos de prcticas.
Europass es un dossier de documentos elaborado
2- Sea claro y conciso por la Unin Europea, con el fin de facilitar el movi-
Utilice frases cortas. Concntrese en los elementos relevantes de su formacin y de su miento de personas por todo el territorio.
experiencia profesional.
Justifique las interrupciones en sus estudios o en su carrera profesional. Uno de los documentos ms importantes es el modelo
europeo de currculum.
3- Adapte su CV al puesto de trabajo que solicita
Compruebe que se corresponde con el perfil requerido.
No incluya experiencias laborales o formativas que sean irrelevantes para la solicitud
de empleo.
Ponga de relieve sus ventajas particulares para responder a las necesidades especfi-
cas del potencial empleador.
No infle artificialmente su CV; correra el riesgo de caer en descrdito .

4 Cuide la presentacin de su CV
Presente sus capacidades y competencias de una manera clara y lgica, que resalte
En el Ministerio de Educacin, Poltica Social y
el valor de su candidatura.
Deportes, puedes descargar los modelos europeos
Preste atencin a detalles como la ortografa y la acentuacin.
de currculum y ejemplos cumplimentados.
Imprima su CV sobre papel blanco.
Respete el tipo de letra y la maquetacin propuestos en el modelo.
http://www.mepsyd.es/europass/
5- Revise su CV una vez completado
Corrija la ortografa, y asegrese de que la estructura es clara y lgica.
Pida a alguien que revise su CV para asegurarse de que su contenido resulta claro y
fcil de entender.
10. Saluda
Comunicado de saludo muy formalizado, que emplean personas con
cargos de responsabilidad en empresas o instituciones. Cargo del remitente

Puede ser un Saluda impersonal, para lo que

se puede utilizar: Le Saluda
Saluda

Nombre del destinatario y motivo de la comunicacin

Nombre del remitente

Aprovecha la ocasin para mostrarle su conside- Despedida con frase de cortesa

racin ms distinguida

Localidad y fecha
11. Instancia
Es una solicitud dirigida a una autoridad pblica. Es importante conocerla,
ya que es el modelo bsico de comunicacin con la administracin pblica. D._____________________________DNI/NIF____________

Muchas administraciones tienen modelos propios, que incluso en algunos Con domicilio en ________ Calle _____________________
casos, se pueden rellenar con procesador de textos.
Tlfn _______ e-mail _______

EXPONE:

Debe concretarse con claridad lo que expo-

nemos y lo que solicitamos

SOLICITA:

Documentos aportados:

1-
En el caso de que se adjunten documentos a
la solicitud. 2-

3-

Localidad y fecha

Ya no es necesario el tratamiento honor- Firma

fico para presentar una instancia.
Se utiliza Sr. o Sra., seguido de la deno-
minacin del cargo SR. CARGO DE LA PERSONA DESTINATARIA LOCALIDAD
12. Certificado
Es una comunicacin que da fe de la veracidad de un hecho.
Membrete de la empresa u organismo

Nombre, apellido y cargo de la persona que certifica

En general se escribe en tercera persona CERTIFICA: _____________________________

_____________________________
_____________________________

Y para que conste,

Localidad

En muchos organismos, el que

certifica es el Secretario
Sello Firma

Fecha

Una autoridad superior suele supervisar

VB
algunos certificados
(de la autoridad superior al que firma)

Documentos aportados:
13. Declaracin jurada y oficio

La declaracin jurada es un autocertificado de un

particular a la Administracin. Declaracin jurada

El oficio es una comunicacin entre

Organismos Pblicos. Nombre, apellidos, DNI, direccin, localidad y provincia.

DECLARA que _________________________________

______________________________________________
______________________________________________
Membrete del Organismo emisor
Y para que conste a los efectos oportunos, firmo la presente.

Ref
Asunto
Localidad y fecha
(Explicacin)
_____________________________________ Firma
______________________________________
______________________________________
___________

Localidad y fecha

Cargo que firma

Firma

Cargo de la persona a la que se dirige

14. La comunicacin electrnica

La comunicacin con tecnologas de la informacin cada vez est ms implantando en

las empresas.

En los ltimos aos se ha generalizado el empleo del correo electrnico, la telefona

por IP y el uso de mensajera instantnea.

Rapidez, coste y flexibilidad han motivado el

uso generalizado de la comunicacin electrnica.
Hacer esquema en illlustrator. Rapidez Coste

Flexible
Ventajas de la comunicacin electrnica

- Rapidez. Prcticamente instantneo. Comunicacin

electrnica
- Coste. Prcticamente nulo.

- Flexible. Permite aadir archivos, enviar ar mltiples usuarios...

Telfono por IP

Transmisin de la seal de voz por internet mediante un protocolo (IP=internet Protocol)

La seal de voz viaja en forma digital en paquetes en lugar de enviarla (en forma digital o analgica)
a travs del circuitos utilizables slo para telefona como una compaa telefnica convencional o
PSTN (sigla de Public Switched Telephone Network, Red Telefnica Pblica Conmutada).
Estructura del correo electrnico
Con copia, persona a la que se enva una copia del correo.
Para: manuelperezlopez@bbva.es

CC: pedromartinez@compartiendo-conocimiento.com
Con copia oculta, los destinatarios principales
no vern a quin se les enva esta copia. CCO: josesande@compartiendo-conocimiento.com

Asunto: Edicin corporativa BBVA cmic 2010

Descriptivo, claro, conciso y especfico

Adjuntos: Propuesta 1_BBVA_Economa en media hora
Propuesta 2_BBVA_Economa en media hora

El nombre del fichero debe describir su

contenido con claridad

Estimado Manuel,

Ya tengo la adaptacin de la portada del cmic a la imagen

Regla DASP: corporativa del BBVA.

Directo Te adjunto dos modelos de adaptacin para t valoracin.

Activo
Simple Cordialmente,
Positivo Pedro Martnez

Este correo es confidencial, si le llega por error, pngase en

Aviso de confidencialidad contacto con su remitente y destruya el correo.
15. Proceso de compraventa
En su actividad comercial, la empresa compra y vende bienes y servicios. El proceso de compraventa sigue los siguientes pasos.

Elementos de la compraventa Realizacin de pedido

(con o sin contrato
- Pedido. de compraventa)
- Contrato de compraventa.
- Albarn. FACTORES RETRIBUCIN
- Factura.
- Pago. Tierra Renta
- Recibo.
ALBARN
Trabajo Salario
Normalmente el proceso se inicia cuando el comprador detecta una necesi-
dad y busca a una empresa pueda satisfacerla (proveedor).
Capital Inters
Segn el tipo de relacin comercial se puede firmar o no, un contrato de
comtraventa o de prestacin de servicios, en el que se aclaran con detalle Empresario Beneficio
todos las condiciones del intercambio.
Envo de la factura al comprador FACTURA
Cuando la empresa realiza la entrega adjunta un albarn, que sirve como
justificante de haber recibido la mercanca.

El vendedor realiza la factura de la entrega efectuada.

El comprador paga la factura en la forma y plazo convenidos.

Realizacin en la forma y plazo previsto PAGO
El vendedor emite un recibo justificativo del pago.

Venta de bienes y servicios

Comprador Vendedor
RECIBO
Pago
El contrato de compraventa
En algunos casos, las partes previamente a la realizacin del pedido acuerdan por escrito un contrato de compraventa.

Elementos del contrato

Lugar y fecha
Personales
- Vendedor. Persona con capacidad civil de obrar que entrega el bien y cobra
un precio. FACTORES RETRIBUCIN
- Comprador. Persona con capacidad civil de obrar que recibe el bien y paga
Descripcin de las personas
un precio. Tierra Renta
que intervienen en el acuerdo
Reales
- El bien. Bien o servicio objeto del contrato. Trabajo Salario
- El precio. Cantidad de dinero que el vendedor recibe a cambio de la venta
del bien o la prestacin del servicio. Capital Inters
- Las condiciones de venta. Lugar, plazo y forma de entrega del bien y pago Manifiesto de voluntad de acuerdo
del precio. Empresario Beneficio
Formales
- Puede ser oral o escrito. Lo habitual es que sea escrito para poder demos-
trar los trminos del acuerdo y obligar a la otra parte al cumplimiento.

Condiciones del acuerdo (clasulas)

Contrato de compraventa: acuerdo bilateral en el

que una de las partes (vendedora) se obliga a la entrega
de una cosa determinada y la otra (compradora) a pagar
por ella un cierto precio.

Firma de las partes

Modelo de contrato de contraventa
Las partes pueden actuar en nombre propio o representando a
personas juricas que previamente les han autorizado.
En las clasulas se pueden concretar las indemnizaciones que
tendrn lugar si alguna parte no cumple con lo estipulado.
La firma de los contratos puede ser digital si est realizada con
medios legalmente autorizados: certificados, DNI electrnico...
En A Corua a 10 de agosto de 2010
REUNIDOS
De una parte D. Juan Prez Prez, mayor de edad, con NIF 32.323.323 F,
con domicilio en C/ Tuy n 10, 5 I, A Corua y
FACTORES RETRIBUCIN
De otra parte Da. Mara Pi Pla, mayor de edad, con NIF 22.222.222 J,
con domicio en C/ Juan Flrez n 2, 2 E, A Corua.
Tierra Renta
INTERVIENEN
Trabajo Salario
D. Juan Prez Prez interviene en nombre propio.
Da. Mara Pi Pla interviene como administradora de Pi S.L, sociedad
Capital Inters
mercantil con domicio en Plaza de Pontevedra 2, 2 A y CIF B32827877
Ambos comparecientes se reconocen con capacidad legal para otorgar
Empresario Beneficio
el presente contrato de compraventa mercantil.
MANIFIESTAN
Que D. Juan Prez Prez es propietario de los bienes que se relacionan en
este contrato y que procede a vendrselo a Pi S.L.de acuerdo a estas
CLASULAS
1- Los bienes objeto son 2.000 kg de papel reciclado tipo ABC.
2- El precio de los 2.000 kg es de 1.000 , incluidos todos los gastos.
3- El vendedor entregar los bienes en el domicio del comprador antes
de 3 das naturales desde la firma de este contrato.
4- El comprador ingresar el pago antes del 1 de mayo mediante ingreso
en la cuenta corriente 2091 0001 12 1234567890.
Las partes contratantes firman el siguiente contrato como manifestacin
de conformidad con el mismo, en el lugar y fecha sealados.
El vendedor El comprador
Fdo: Juan Prez Prez Fdo: Mara Pi Pla
16. El pedido
Peticin de compra que un cliente realiza a un
proveedor para que le suministre bienes o servicios.
Como el resto de la documentacin de compraventa
no tiene un modelo oficial, cada empresa suele dise-
arlo segn sus necesidades. Datos comprador Datos vendedor
FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Pedido n Fecha
Trabajo Salario
Se suelen hacer 3 ejemplares:
- El original para el vendedor. Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio
Inters Importe
- Una copia para el almacn que recibir la
mercanca.
- Una copia para el departamento comercial Empresario Beneficio
para seguir el proceso.

Condiciones

Observaciones
El pedido oral es frecuente entre empresas
que mantienen una fluida y continua relacin
comercial. Muchas veces traen problemas o
confusiones, por lo que se debe enviar algn
tipo de comunicacin escrita. Firma del comprador
Ejemplo de pedido

Pi S.L. D. Juan Prez Prez

CIF B32827877 NIF 32.323.323 F,
Como en el resto de la documenta- Plaza de Pontevedra 2, 2 A C/ Tuy n 10, 5 I
cin comercial, los correos electr- A Corua A Corua
nicos han sustituito al papel. 981 20 20 20 981 22 22 22
info@pisl.com FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Pedido n 100 Fecha 10/09/2010
Trabajo Salario

Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio

Inters Importe

Empresario Beneficio
ABCREC Papel reciclado ABC 2.000 kg 0,5 1.000
Las empresas disearan la hoja de pedido
con el formato que mejor se adapte a su
realidad empresarial.
Condiciones
Gastos de transportes incluidos. Pago a los 3 das.

Observaciones
Llamar al 981 20 20 20, al menos 2 horas antes de entrega.

Firma del comprador

Fdo: Marta Pi Pla

17. El albarn
El albarn o nota de entrega lo emite el vendedor al
entregar la mercancia en las condiciones pactadas.
Por una parte justifica la salida y por otra acredita la
entrega.
Datos vendedor Datos comprador
FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Albarn de Pedido n Fecha
Trabajo Salario
Se suelen hacer 3 copias:
- Al almacn del que ha salido. Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio
Inters Importe
- Al departamento de ventas para preparar la
factura.
- Al cliente que lo recibe. Empresario Beneficio

Condiciones de entrega

Observaciones
Es fundamental que el cliente firme el albarn
como prueba de la entrega.

Conforme

Firma del comprador

Ejemplo de albarn

D. Juan Prez Prez Pi S.L.

NIF 32.323.323 F, CIF B32827877
C/ Tuy n 10, 5 I Plaza de Pontevedra 2, 2 A
A Corua A Corua
981 22 22 22 981 20 20 20
FACTORES RETRIBUCIN
info@pisl.com

Tierra Renta
Albarn n 1111 de Pedido n 100 Fecha 15/09/2010
Trabajo Salario

Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio

Inters Importe

Empresario Beneficio
ABCREC Papel reciclado ABC 2.000 kg 0,5 1.000
Indicar las incidencias en la entrega es impor-
tante para futuras reclamaciones

Condiciones de entrega
Portes pagados, 20 bultos, transportista SEUR.

Observaciones
Uno de los bultos presenta un leve deterioro en el embalaje.

Conforme

Fdo: Marta Pi Pla

18. La factura
Es el documento expedido por el vendedor a cargo
del comprador, que acredita la compraventa.

Datos vendedor Datos comprador

FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Fecha Pedido n
Factura n Trabajo Albarn n
Salario
IVA y facturas
La factura debe incluir la base imponible y el Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio Importe
Inters
tipo aplicable a cada producto.

Empresario Beneficio

Base imponible Tipo de IVA Cuota de IVA Total factura

Fecha de vencimiento
Tambin debe incluir referencias a los docu-
mentos de compra (nmero de pedido) y Forma de pago
entrega (nmero de albarn).
Ejemplo de factura

D. Juan Prez Prez Pi S.L.

El contenido de la factura se rige por: NIF 32.323.323 F, CIF B32827877
- Ley 37/1992 del IVA. C/ Tuy n 10, 5 I Plaza de Pontevedra 2, 2 A
- Real Decreto 1496/2003 sobre obligaciones A Corua A Corua
981 22 22 22 981 20 20 20
de facturacin FACTORES RETRIBUCIN
info@pisl.com

Tierra Renta
Fecha 16/09/2010 Pedido n 100
Factura n 1111 Trabajo Albarn n 1111
Salario

Cdigo Descripcin CapitalCantidad Precio

Inters Importe
Las facturas han de realizarse por escrito y
conservarse durante 6 aos. Si son de bienes
de inversin 10 aos y si corresponden a Empresario Beneficio
ABCREC Papel reciclado ABC 2.000 kg 0,5 1.000
terrenos y construcciones 15 aos.

Base imponible Tipo de IVA Cuota de IVA Total factura

1.000 18 % 180 1.180

Fecha de vencimiento: 19/09/2010

Forma de pago: Ingreso en CC 2091 0001 12 1234567890
19. El recibo
Es un documento expedido por la parte que recibe cierta cantidad (el vendedor), para que sirva al que paga (comprador) como justificante del pago.

Nmero Nmero
FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Recib de Recib de
Trabajo Salario

La cantidad de La cantidad de Capital Inters

Empresario Beneficio
En concepto de En concepto de
Lugar y fecha

Lugar y fecha
Son Nombre y firma del que recibe

Talonarios Normalmente se pone la cifra en letra en

Normalmente los recibos van agrupados en la cantidad de y en nmero en Son.
talonarios constando de dos partes:
- El recibo entregado al pagador.
- La matriz que queda en el talonario.
Ejemplo de recibo

Nmero 123 Nmero 123

FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Recib de Recib de Da. Marta Pi Plaza
Da. Marta Pi Plaza Trabajo Salario

La cantidad de La cantidad de Seiscientos euros --------- Capital Inters

600 euros
Empresario Beneficio
En concepto de Anticipo
En concepto de
Anticipo A Corua 15 de diciembre de 2010

A Corua 15 de diciembre de 2010 600

Son
Fdo: Juan Prez Prez

Matriz para el que recibe Recibo para el que paga

20. La letra de cambio
Es un medio de pago emitido por quien debe cobrar (a diferencia del cheque y el pagar que lo emite el que debe pargarlo). Se realiza en un modelo
oficial que se puede comprar en cualquier estanco.
Con la compra del impreso se abona el impuesto de Actos Jurdicos Documentados, que estar en funcin del importe de la letra.

LUGAR DE LIBRAMIENTO IMPORTE

FECHA DE LIBRAMIENTO VENCIMIENTO FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Por esta LETRA DE CAMBIO pagar usted al vencimiento expresado a:
X
Trabajo Salario
La cantidad de (en letras):
De
Capital Inters
Hasta
Persona o entidad: En el domicilio de pago siguiente:
Direccin u oficina: CDIGO CUENTA CLIENTE (CCC)
Empresario Beneficio L 000000 L
Poblacin:
ACEPTO clusulas: LIBRADOR
Fecha (firma, nombre y domicilio)
LIBRADO
(firma)
Nombre:
Domicilio:
Poblacin
C.P.: Provincia:

No utilizar este espacio por estar reservado a inscripcin magntica

Librado: persona que ha de pagar. El timbre (o sello) indica el precio

del impreso y los lmites que se
Librador: persona que emite la letra pueden librar en esa letra.
y tiene el derecho de cobro.
Avalista o fiador: garantiza el
pago si el librado no lo hace.
El endoso de la letra de cambio
En el reverso de la letra de cambio figura el avalista (si lo hubiere) y el endoso (si se realiza). El endoso consiste en la transmisin a un tercero de los
derechos de cobro de la cantidad librada en la letra.

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

FACTORES RETRIBUCIN
Por aval de..................................... Pguese a ................ ............ ........
Tierra
............................................................. ............................................................. Renta
............................................................. .............................................................
Trabajo Salario
............................................................. .............................................................
............................................................. con domicilio en ..................................
Capital Inters
A..........de.......................de............... .............................................................
Empresario
............................................................. Beneficio
Nombre y domicilio del avalista .............................................................
............................................................. ..................., a.............de ..........de .....
...................................................
Nombre y domicilio de endosante
.............................................................

El librador puede ejercer acciones

legales contra el avalista si el librado Si no se incluye la clasula no a la
no paga la letra. orden, la letra podr transmitirse por
endoso en repetidas ocasiones.
El avalista puede exigirle al librado la
cantidad pagada en su nombre.
Ejemplo de letra de cambio
Si suponemos que Marta Pi Plaza, acepta una letra de cambio emitida por Juan Prez Prez por valor 2.000 euros, la letra de cambio podra se as:

LUGAR DE LIBRAMIENTO IMPORTE

A Corua # 2.000.- #
FECHA DE LIBRAMIENTO VENCIMIENTO FACTORES RETRIBUCIN
20-11-2010 20-12-2010
Tierra Renta
Por esta LETRA DE CAMBIO pagar usted al vencimiento expresado a:
Juan Prez Prez 8,41
Trabajo Salario
La cantidad de (en letras):
Dos mil euros ----------- De 1.502,53
Capital Inters
a 3.005,06
Persona o entidad: Caixa Galicia En el domicilio de pago siguiente:
Direccin u oficina:Plaza de Pontevedra 12 CDIGO CUENTA CLIENTE (CCC)
Empresario Beneficio L 000000 L
Poblacin: A Corua 2091 0000 01 0000000000
ACEPTO clusulas: LIBRADOR
Fecha 21-11-2010 (firma, nombre y domicilio)
LIBRADO
(firma)
Nombre: Marta Pi Plaza
Domicilio: Juan Flrez 2, 2 E
Poblacin: A Corua Fdo: Juan Prez Prez
Fdo: Mara Pi Pla C.P.: 15000 Provincia: A Corua C/ Tuy n 10, 5 I, A Corua

No utilizar este espacio por estar reservado a inscripcin magntica

La aceptacin puede ser total o

parcial, pero siempre sin estar sujeta El timbre (o sello) indica el precio
a ninguna condicin del impreso y los lmites que se
pueden librar en esa letra.
En este caso el impreso de la letra
costara 8,41 , pudiendo librarse con
l, la cantidad de 3.005,06 .
Ejemplo de endoso de la letra de cambio
Supongomos que el padre de Marta, Salvador Pi Molina, avala la letra. Juan Prez decide endosarla a Pinturas Artsticas S.A.

No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica

El endosante garantiza la acep-
tacin y el pago de la letra.
Se puede excluir esta garanta
con la clasula sin garanta.
FACTORES RETRIBUCIN
el aceptante Pinturas Artsticas
Por aval de..................................... Pguese a ................ ............ S.A.
..........
CAIXA GALICIA declara a los efec-
hasta 1.000 euros
............................................................. Tierra ...
................................................................. Renta
tos previstos en la Ley 19/1985, que
............................................................. ............................................................... presentado el presente efecto el 20
Trabajo Salario
de diciembre de 2010, se ha dene-
............................................................. ............................................................... gado el pago por 2.000 euros.
C/ Sto. Toms 2
............................................................. con domicilio en ....................................
Capital MadridInters
a 26 de Diciembre de 2010
21 Noviembre 2010
A..........de.......................de............... ...............................................................
...............................................................
Empresario Beneficio
Nombre y domicilio del avalista ................................................................
Salvador Pi Molina
............................................................. A Corua a.......de
................, 3 Diciembre
...................de 2010
...........
C/ Alfredo Vicenti 12, 2 A
...................................................
A Corua Nombre y domicilio del endosante

...............................................................
.
Fdo: Juan Prez Prez
C/ Tuy n 10, 5 I, A Corua

El protesto

Si llegado el vencimiento el librado no paga la letra, se procede al protesto notarial o declaracin equivalente.

El Notario levanta acta conforme conforme no ha sido pagada, teniendo dos das el librado para pagar ante el Notario o realizar alegaciones.
Superado este plazo el Notario devuelve al tenedor la letra y el acta del protesto, para que este pueda ejercitar las acciones legales.

El protesto notarial se puede sustituir por una declaracin de la entidad financiera en la que estaba domicializado el pago
21. El cheque
Documento de crdito utilizado por el titular de una cuenta bancaria para dar una orden de pago al banco con cargo a sus fondos.

Banco o caja DE
LUGAR (entidad pagadora)
LIBRAMIENTO Entidad Oficina DC Nmero de cuenta
FACTORES RETRIBUCIN
CCC 0000 0000 00 0000000000
Domicilio
Tierra Renta
Si no consta el nombre del Euros .................................
beneficiario, se considera
emitido al portador.
Trabajo Salario
Pguese por este cheque a ..................................................................................................................

Capital Inters
Euros (en letra) ....................................................................................................................................

Empresario Beneficio

En ................................................................a............de............................de....................

Firma del emisor

Serie tipo y nmero de documento

Serie tipo y nmero de documento en cdigo para lectura electrnica

Cada cheque es nico, y la serie, el tipo y el Si el emisor es una empresa, adems de la firma
nmero sirve para identificarlo del apoderado lleva el sello de la empresa

IMPORTE
No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica
Ejemplo de cheque
Documento de crdito utilizado por el titular de una cuenta bancaria para dar una orden de pago al banco con cargo a sus fondos.

CAIXA GALICIA
LUGAR DE LIBRAMIENTO Entidad Oficina DC Nmero de cuenta
Plaza de Pontevedra 12 FACTORES RETRIBUCIN
Aunque el cheque sea nomi- CCC 2091 0001 12 1234567890
nal, es necesario presentar el A Corua
Tierra Renta
NIF para cobrarlo si es supe- -----600 -----
Euros .................................
rior a 3.005,06
Juan Prez Prez Trabajo NO A LA ORDEN Salario
Pguese por este cheque a ..................................................................................................................

--------Seiscientos------------ Capital Inters

Euros (en letra) ....................................................................................................................................

Empresario Beneficio

A Corua 15 Diciembre 2010

En ................................................................a............de............................de....................
Los cheques prescriben a
los seis meses
Firma del emisor

Serie 8300 N 1.123.456 3 9.200 1

PI SL
Fdo: Mara Pi Pla

1.123.456.789*1112

Clasulas que se pueden incluir en el cheque:

Plazos mximos de presentacin de un cheque al cobro:
- 15 das para los emitidos en Espaa. - A la orden. El tenedor del cheque puede endosarlo o transmitirlo a un tercero.
- 20 das para los emitidos en Europa. - No a la orden. No permite el endoso.
- 60 das para los emitidos en el resto de pases.
Tambien pueden llevar el sello conformado que indica que el banco garanti-
za que existen fondos para pagarlo o para abonar en cuenta, que obliga
a cobrarlo mediante su ingreso en una cuenta bancaria.
IMPORTE
No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica
El cheque cruzado
En esta variante se trazan dos lneas paralelas que cruzan el cheque forma transversal. a emisin de cheques. Se utiliza para asegurar que el cheque
se cobra a travs de una entidad bancaria (cualquiera si se no se pone ninguna) o especfica (si se aada un nombre).

CAIXA GALICIA
LUGAR DE LIBRAMIENTO Entidad Oficina DC Nmero de cuenta
Plaza de Pontevedra 12 FACTORES RETRIBUCIN
CCC 2091 0001 12 1234567890
A Corua
Tierra Renta
-----600 -----
Euros .................................
Juan Prez Prez Trabajo NO A LA ORDEN Salario
Pguese por este cheque a ..................................................................................................................

--------Seiscientos------------ Capital Inters

Euros (en letra) ....................................................................................................................................

Empresario Beneficio

A Corua 15 Diciembre 2010

En ................................................................a............de............................de....................

Firma del emisor

Serie 8300 N 1.123.456 3 9.200 1

PI SL
Fdo: Mara Pi Pla

1.123.456.789*1112

Se suelen utilizar las denominaciones y Ca o Banco

en el interior de las bandas de cruce.

IMPORTE
No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica
22. El pagar
Documento que supone una promesa de pago. A diferencia del cheque queda determinado en el momento de la emisin cuando se podr cobrar.

Banco o caja DE
LUGAR (entidad pagadora)
LIBRAMIENTO Entidad Oficina DC Nmero de cuenta
FACTORES RETRIBUCIN
CCC 0000 0000 00 0000000000
Domicilio
Tierra Renta
Si no consta la fecha del ven-
Euros .................................
cimiento se considera que el Vencimiento ........de............................de.................... Trabajo Salario
vencimiento es a la vista (a
partir de ese momento). Por este pagar me comprometo a pagar el da del vencimiento
Capital Inters
a ..........................................................................................................................................................
Empresario Beneficio
Euros (en letra) ....................................................................................................................................

En ................................................................a............de............................de....................

Firma del emisor

Serie tipo y nmero de documento

Serie tipo y nmero de documento en cdigo para lectura electrnica

Cada pagar es nico, y la serie, el tipo y el Si el emisor es una empresa, adems de la firma
nmero sirve para identificarlo del apoderado lleva el sello de la empresa

IMPORTE
No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica
Ejemplo de pagar

CAIXA GALICIA
LUGAR DE LIBRAMIENTO Entidad Oficina DC Nmero de cuenta
Plaza de Pontevedra 12 FACTORES
CCC 2091 0001RETRIBUCIN
12 1234567890
A Corua
Tierra Renta
Si no consta la fecha del ven-
-----600 -----
Euros .................................
cimiento se considera que el 17 Diciembre 2010
Vencimiento ........de............................de.................... Trabajo Salario
vencimiento es a la vista (a
partir de ese momento). Por este pagar me comprometo a pagar el da del vencimiento
Capital Inters
Juan Prez Prez
a ..........................................................................................................................................................
--------Seiscientos------------ Empresario Beneficio
Euros (en letra) ....................................................................................................................................

A Corua 15 Diciembre 2010

En ................................................................a............de............................de....................

Firma del emisor

Serie 8300 N 1.123.456 3 9.200 1

PI SL
Fdo: Mara Pi Pla

1.123.456.789*1112

Al igual que el cheque se puede aadir clasulas

Cada pagar es nico, y la serie, el tipo y el
para endosarlo o abonarlo en cuenta.
nmero sirve para identificarlo

IMPORTE
No utilice este espacio por estar reservado para inscripcin magntica
23. La contratacin laboral
El Texto Refundido de la Ley Estatuto de los Trabajadores de 1995 (LET) es el marco general que regula las relaciones laborales en Espaa.
De forma sucesiva van operando otros marcos como la legislacin especfica de contratacin y el convenio colectivo. El contrato de trabajo no
puede vulnerar ni contradecir ninguno de estos lmites legales.

LEY DEL ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES

El contrato de trabajo FACTORES RETRIBUCIN
Legislacin especfica de contratacin
Es una acuerdo entre empresario y trabajador. Se puede celebrar por escrito Convenio colectivoRenta
o verbalmente, salvo cuando la ley marque lo contrario. Tierra
Pacto
Existen muchas modalidades de contratos de trabajo, pero bsicamente se Trabajoempresario Salario
pueden dividir en: trabajador

Capital Inters
- Contratos indefinidos. No se fija una duracin predeterminada de tiempo.

- Contratos temporales. Con duracin prestablecida o fecha de finalizacin Empresario Beneficio

condicionada a algn suceso.

- Contratos a tiempo parcial. La duracin de la jornada laboral es inferior a lo

habitual. Pueden ser indefinidos y temporales.

Contrato de trabajo: acuerdo entre una

Fruto personal del trabajo
Trabajador
Remuneracin, organizacin y direccin
persona con capacidad legal para trabajar
Empresario (trabajador), para realizar personal y voluntaria-
mente un trabajo por cuenta ajena, bajo la orga-
nizacin y direccin de otra (empresario), a
cambio de una remuneracin.
Ejemplo de recibo salarial

Fuente
www.seg-social.es/prdi00/groups/public/documents/binario/50925.pdf
24. El salario
El Estatuto de los Trabajadores considera salario a la totalidad de las percepciones econmicas, en dinero o en especie. Establece como excep-
ciones algunos tipos de indemnizaciones ( traslados, despidos, Seguridad Social..), que se restarn de la cantidad percibida como salario.

Componentes del salario

El salario se dividen en dos grandes bloques:

Salarios: totalidad de las
FACTORES percepciones econmicas de
RETRIBUCIN
- Salario base. Se percibe por el hecho de trabajar, en funcin de la cate- los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin
gora profesional. No tiene en cuenta las circunstancias personales o resulta- profesional de servicios laborales por cuenta ajena, ya
dos de la empresa. retribuyanTierra Renta que sea la forma
el trabajo efectivo, cualquiera
de remuneracin, o los periodos de descanso computa-
- Complementos salariales. Estn en funcin de la situacin personal bles como de trabajo.
Trabajo Salario
del trabajador o del rendimiento realizado: antiguedad, horas extra, primas,
turnicidad, desplazamientos, dietas... Capital Inters

Empresario Beneficio

= +
SMI: Salario mnimo interprofesional. Salario
Establecido como mnimo por el Estatuto
Salario base Complementos
de los Trabajadores para un jornada labo-
ral a tiempo completo.

En metlico o en especie Categora profesional Situacin personal

y rendimiento
Deducciones en el salario
El trabajador no recibe ntegramente su retribucin: se le deduce su aportacin a la Seguridad Social y la retencin del Impuesto sobre la Renta de
las Personas Fsicas.

FACTORES RETRIBUCIN

El empresario retiene estas

cantidades y las ingresa en SS y AEAT Tierra Renta
Salario bruto Retencin IRPF: dinero que la Agencia
Salario neto Tributaria
Trabajo detrae del salario por medio de la
Salario

- =
empresa como anticipo de la cuota del
SS impuesto que despus habr que pagar.
Capital Inters
IRPF

Empresario Beneficio

El empresario ingresa en la Seguridad

SS a cargo
Social la cuota que le corresponde a l,
del empresario ms la cuota que le retiene al trabajador.
Coste salarial para el empresario

El empresario, tener contratado un trabajador no slo le

cuesta el salario bruto, tambin tiene que abonar una cuota
mensual a la seguridad social. SS

Salario bruto SS a cargo

del empresario
25. Estructura del recibo de salarios
La nmina o recibo salarial es el documento que justifica el pago de las retribuciones al trabajador por parte del empresario.

Datos identificativos de la empresa y del trabajador Encabezamiento

FACTORES RETRIBUCIN

Tierra Renta
Todas las retribuciones que percibe el trabajador = bruto percibido Devengos

Trabajo Salario

Capital Inters

Empresario Beneficio
Deducciones
Cantidades que se restan del total devengado para obtener el lquido total a percibir

Lquido = devengos - deducciones

Identifican la parte del sueldo que generar cotizaciones a ingresar en Bases de cotizacin y retencin
la Seguridad Social y retenciones al IRPF

Proceso de elaboracin

Calculamos
Cubrimos Sumamos
Calculamos bases deducciones
cabecera devengos
y lquido a cobrar
Encabezamiento

La categora o grupo profesional y los grupos de cotizacin

estn definidos en tablas oficiales. Desde el 2002 no es obligatorio que
la empresa lleve Libro de Matrcula.

FACTORES RETRIBUCIN

Se asigna desde la primera vez que un trabajador se da de alta.

Tierra Renta
El trabajador mantiene este nmero durante toda su vida.

Trabajo Salario

Empresa: ________________________________ Capital Inters

Trabajador: _______________________________________________
__________
Domicilio: ________________________________ N.I.F. : ________________Nmero Libro de Matrcula: ____________
Empresario Beneficio
C.I.F.: ________________________________
________________________________ Nmero de aliacin a la Seguridad Social: ____________
Cdigo de cuenta de cotizacin a la Categora o grupo profesional: _________________________________
Seguridad Social: __________________________ Grupo de cotizacin: _________________________________

Periodo de liquidacin: del ....... de ....................... al ..... de ...................de .......... Total das

- Si el trabajador tiene retribucin mensual y ha estado de alta todo el mes,

se pone siempre el total de 30 das ( independientemente de los das que tenga ese mes).
- Si su retribucin es diaria y ha estado de alta todo el mes, se pone el nmero de das que realmente tiene ese mes, 28, 29, 30 o 31
- Si comenz a trabajar despus del da 1, se contarn los das exactos que estuvo incorporado ese mes.
Devengos

Como regla general las percepciones salariales cotizan a la Seguridad Social.

I. DEVENGOS TOTALES
Las percepciones salariales son la totalidad de FACTORES RETRIBUCIN
retribuciones, en dinero o en especie, que el trabaja-
dor percibe como contraprestacin a su prestacin 1. Percepciones salariales
Tierra Renta
de servicios laborales. Salario base...................................................................... _______ __________
Retribuyen tanto el trabajo efectivo como los pero- Complementos salariales
dos de descanso computables como trabajo (das Trabajo Salario
_____________________............................................... _________________
festivos, descanso semanal, vacaciones..).
_____________________............................................... _________________
Capital Inters
_____________________............................................... _________________
Horas extraordinarias ...................................................... _________________
Empresario Beneficio
Gratificaciones extraordinarias ....................................... _________________
Salario en especie ........................................................... _________________
2. Percepciones extrasalariales
Indemnizaciones o suplidos por gastos
_______________________________............................ _________________
Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social
Las percepciones extrasalariales tienen como
finalidad compensar los gastos ocasionados al traba- _______________________________............................. _________________
jador como consecuencia del desarrollo de su trabajo.
Indemnizaciones por traslados, suspensiones y despidos
_______________________________............................ _________________
Otras percepciones no salariales
_______________________________ ........................... __________________

A. TOTAL DEVENGOS.................................. ....................................

Las percepciones extrasalariales por regla general no cotizan

26. Bases de cotizacin

DETERMINACIN DE LAS BASES DE COTIZACIN A LA SEGURIDAD SOCIAL Y CONCEPTOS DE

BCCC = Percepciones Salariales, sin incluir las
horas extraordinarias + excesos no salariales +
Prorrateo de retribuciones de vencimiento superior al
mes (pagas extras, de beneficios)
Prorrateo de retribuciones superior al mes = Impor-
te anual estimado / 12
RECAUDACIN CONJUNTA Y DE LAS BASE SUJETA A RETENCIN DEL I.R.P.F.
1. Base de cotizacin por contingencias comunes
Remuneracin mensual ......................................................................... ____________________
Prorrata pagas extraordinarias ............................................. ................. ____________________
TOTAL ................................... _____________________
2. Base de cotizacin por contingencias FACTORES
profesionales (A.T. y E.P.) RETRIBUCIN
y conceptos de recaudacin conjunta (Desempleo, Formacin
Profesional, Fondo de Garanta Salarial)............................. ................. _____________________
Tierra ......................... Renta
3. Base de cotizacin adicional por horas extraordinarias _____________________
4. Base sujeta a retencin del I.R.P.F. ....................................................... _____________________

Trabajo Salario

Capital Inters
BCCP Y CONCEPTOS DE RECAUDACIN CONJUNTA =
Percepciones Salariales, incluyendo horas extraordinarias + B.C. HORAS EXTRAORDINARIAS
Empresario Beneficio =
Excesos de percepciones no salariales + Prorrateo de retribucio- Retribucin en concepto de Horas Extraordinarias
nes de vencimiento superior al mes (pagas extras, de beneficios)

CONTINGENCIAS COMUNES: situaciones derivadas de enfermedades comunes, maternidad y accidente no laboral.

CONTINGENCIAS PROFESIONALES: (Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales; AT y EP).

DESEMPLEO: se destina a cubrir este riesgo, que est gestionado por el INEM.

FONDO DE GARANTIA SALARIAL: se destina a garantizar los salarios, indemnizaciones y salarios de tramitacin
que las empresas no abonen a sus trabajadores, con independencia de la propia responsabilidad empresarial.

FORMACION PROFESIONAL: estn destinadas a fines de formacin, reciclaje, etc. profesional.

COTIZACION ADICIONAL POR HORAS EXTRAORDINARIAS: estn sujetas a una cotizacin adicional, con el fin de
incrementar los recursos de la Seguridad Social.
 Deducciones

II. DEDUCCIONES TOTALES

Cuota Cotizacin por Contingencias Comunes =
Tipo aplicable segn tabla sobre Base de Cotizacin por
Contingencias Comunes.
1. Aportacin del trabajador a las cotizaciones a la Seguridad Social
conjunta
y conceptos de recaudacin FACTORES RETRIBUCIN
%
Contingencia comunes ......................................... ______ .......... __________________
Desempleo ...........................................................
Tierra ______ .......... __________________
Renta
Formacin Profesional ........................................ ______ .......... __________________
Cuota Cotizacin por Desempleo = Tipo aplicable Horas extraordinarias ........................................... ______ .......... __________________
segn tabla sobre Base de Cotizacin por Desempleo. Fuerza mayor o estructurales ..........................
Trabajo ______ ......... __________________
Salario
No estructurales .............................................. ______ .......... __________________
TOTAL APORTACIONES ......................................................... __________________
2. Impuesto sobre la renta de las persona fsicas ..........______ ..........Inters
Capital __________________
3. Anticipos ......................................................................................... __________________
4. Valor de los productos en especie ............................................... .... __________________
Empresario
5. Otras deducciones.......................................................................... Beneficio
__________________

Cuota Cotizacin por Formacin Profesional = B. TOTAL A DEDUCIR .............................................. __________________

Tipo aplicable segn tabla sobre Base de Cotizacin por For-
-B)................................... __________________
macin Profesional.

LIQUIDO TOTAL A PERCIBIR (A ...................................de ...........................de ........

Firma y sello de la Empresa RECIB

Cuota Cotizacin por Horas Extraordinarias =

Tipo aplicable segn tabla sobre Base Cotizacin por Horas
Extraordinarias.

El empresario tiene la obligacin de practicar la retencin de IRPF que corresponda segn la situacin econmica y familiar del trabajador.
27. El finiquito
Nombre comn que recibe el documento que firma el trabajador a la extincin de su contrato de trabajo.

Componentes del finiquito

- El Salario de los ltimos das trabajados del mes en el que cesa.

Salario
- El pago de las vacaciones no disfrutadas (calculadas desde el 1 de enero del FACTORES RETRIBUCIN
ao en curso hasta el cese a razn de 2,5 das por mes y descontando los das
Parte
disfrutados). Tierra Renta Vacaciones
proporcional
- Las pagas extraordinarias. Se calcula la parte proporcional desde el inicio
Trabajo Salario Pagas extra
del semestre hasta la fecha de cese. pendiente
- Otros conceptos. Se incluiran posibles indemnizaciones (como puede ser el Capital Inters Otros
caso de algunos contratos de duracin determinada) y otras pagas extraordi-
narias reguladas en el convenio aplicable. Empresario Beneficio

La firma del finiquito

La firma del finiquito libera al empresario de futuras obligaciones. Por ello es muy importante que el
trabajador est conforme y bien informado de lo que firma.

Para ello tiene derecho a requerir la presencia de un miembro del comit de empresa o delegado de
personal.

Slo se debe firmar el finiquito si se est totalmente seguro y convencido de lo que se firma.
Proyecto empresarial
El emprendedor

La empresa

Administracin Produccin
Recursos Documentacin
humanos
Marketing Finanzas

Proyecto empresarial
Proyecto empresarial
1. El plan de empresa

2. La estructura del plan de empresa

3. El resumen ejecutivo

4. Descripcin del proyecto empresarial

5. Descripcin del producto o servicio

6. El plan de marketing

7. Produccin y medios tcnicos

8. Organizacin y recursos humanos

9. Forma jurdica

10. Estudio econmico-financiero

11. Trmites de constitucin

1. El plan de empresa
Es una memoria detallada del proyecto empresarial, un esquema de su razonamiento.
Sus funciones son:
Plan de empresa: documento que refleja con
- Internas. Punto de referencia durante la ejecucin del proyecto. detalle el contenido del proyecto empresarial.

- Externas. Tarjeta de presentacin del emprendedor para obtener financiacin.

Requisitos elaboracin:

1. Claro: redaccin clara, concisa y veraz.

2. Actual: informacin y datos recientes.
Contenidos del plan de empresa 3. Global: todas las reas de la empresa.
4. Comprensible: inteligible para todos los destinatarios.
- Por qu. Las empresas se orientan a los consumidores.
Se debe explicar su misin.

- Qu. Analizar los productos que se van a ofrecer y los objetivos

Plan
que se fijan.

- Quin. Identificar a los promotores, destacando sus capaci- Produccin

dades y experiencia para desarrollar la idea empresarial.

- Cmo. Definir el tipo de organizacin y las necesidades de

recursos humanos.
Marketing Administracin
- Dnde. Sealar el mbito de actuacin y los segmentos del
mercado a los que se dirige.

- Cundo. Temporalizar los distintos momentos de ejecucin.

- Cunto. Prever los ingresos y gastos, y la gestin de tesorera Finanzas

para verificar que la idea es viable.
2. La estructura del plan de empresa
El plan de empresa relata la historia de nuestro proyecto empresarial:

- Inicio: el escenario. Definicin de la idea, sus antecedentes y gestacin.

El plan de empresa se debe estructurar de la
- Desarrollo: la accin. Explicacin detallada de la propuesta. misma forma que una historia Finch (2002)

- Desenlace: las conclusiones. Qu se necesita, qu riesgos existen y cmo se

evitarn. Cul es la recompensa esperada (beneficios).

Estructura del plan de empresa:

1. Resumen ejecutivo.

2. Descripcin del proyecto empresarial.

3. Descripcin del producto o servicio.

4. Plan de marketing.

6. Produccin y medios tcnicos. Mayor probabilidad

A mayor planificacin
de supervivencia
7. Organizacin y Recursos Humanos.

8. Forma Jurdica.

9. Estudio econmico financiero.

"Un objetivo sin un plan es un sueo". W.J. Reddin
3. El resumen ejecutivo
Es una breve descripcin del producto, el mercado, la empresa, sus factores de xito, las
necesidades de financiacin y los resultados esperados.
El resumen ejecutivo debe captar rpidamente
Es la primera evaluacin de la propuesta, de sus miembros, su idea, la oportunidad, ndi- la atencin del lector, en muchas ocasiones es lo
ces y proyecciones. nico que se lee
En el plan de empresa figura al principio, pero el resumen es lo ltimo que se elabora

Estructura y contenido del resumen ejecutivo:

- Claro y conciso, preferiblemente en una o dos pginas , si son ms,

se deben acompaar de imgenes o grficos ilustrativos.

- Cmo se crear valor para el consumidor, qu se pretende lograr y Predominarn las ideas positivas, se evitar nombrar los riesgos
quin est involucrado. potenciales y se expondrn las principales cifras de negocio
(grandes nmeros, y sin decimales).
- Cul es el estado actual del proyecto empresarial.

Causas del fracaso de los nuevas empresas:

Mala
- Falta de planificacin. No basta con una buena idea, para tener
posibilidades de supervivencia se debe planificar cuidadosamente planificacin
el proyecto.
Preparacin
- Falta de preparacin. Los emprendedores con carencias en co-
nocimientos tcnicos y habilidades sociales tienen muy pocas po-
insuficiente Fracaso
sibilidades.
Informacin
- Falta de informacin adecuada. El conocimiento del producto, deficiente
competencia, del estado de madurez del mercado, de las nuevas
tendencias o de las leyes vigente.
4. Descripcin del proyecto empresarial
Descripcin de forma sinttica de la visin, misin y objetivos del proyecto, quines lo
van a llevar a cabo y cul es la idea de negocio.
Misin: Para qu existimos?
Visin: Cmo queremos ser en unos aos?
Valores: En qu creemos y cmo somos?
La idea: buscando el hueco en el mercado

Las necesidades de los clientes son las que definen los huecos que
existen en el mercado. Las empresas crean valor elaborando un
producto o servicio que satisfaga estas necesidades, logrando la
satisfaccin de los clientes.

Necesidad Define Elaboracin Satisfaccin

del cliente hueco producto cliente

Buscando el hueco en el mercado

La empresa enfocada al cliente

1- Detectar una necesidad no cubierta (o deficientemente cubierta). La empresa ha de enfocarse a crear valor para
el consumidor, para lo que debe desarrollar
2- Existir un pblico objetivo suficiente, para que compense desarrollar el proyecto. ideas suficientemente innovadoras.

3- Desarrollar un producto atractivo para que el consumidor lo compre.

4- Definir el posicionamiento estratgico, la imagen que se desea tener en la mente de

consumidor: liderazgo en costes, diferenciacin, especializacin
5. Descripcin del producto o servicio
Se debe describir con precisin el producto o servicio que se ofertar, incidiendo en:
Cmo se fijar
- Qu necesidad va a satisfacer? su precio

- A qu mercado se dirigir? Qu le
Qu necesidad diferencia
va a satisfacer de la
- Cmo es tcnicamente? competencia

- Cmo se posicionar?
Las preguntas
- Qu le diferencia de la competencia?
del producto
A qu mercado Cmo se
- Cmo se fijar su precio en el mercado? se dirigir posicionar

- Qu normas, leyes o patentes le regulan?

Cmo es Qu normas
tcnicamente le regulan

Como seala Nueno (2001) , resulta conveniente pensar adems qu aspectos del producto o servicio permiten una extensin del mismo:

- Posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados.

- Posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas.
- Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos.
- Posibilidad de encontrar avances que permitan, mediante su incorporacin, pensar en la segunda o tercera generacin del producto.

Una vez que la empresa haya sido fundada con xito, es preciso garantizar su crecimiento y ste slo es posible mediante una oferta de pro-
ductos o servicios continuamente renovada (Nueno, 2001).

Gua LUCES oadl.es/luces

6. Plan de marketing
El desarrollo del plan de marketing se va concretando en las
tres fases, pero se debe destacar que:
Fases del plan de marketing
- El producto es viable.

- La empresa tiene un hueco en el mercado. Anlisis situacin

interna + Anlisis situacin
externa

Satisfaccin y fidelizacin 1 FASE

Para que el producto sea viable en el medio plazo, se debe con- Diagnstico
situacin empresa
cretar cmo se gestionarn las relaciones con los clientes, y en
concreto, las estrategias de fidelizacin.

Fase estratgica

Objetivos
2 FASE
Propuesta de valor: beneficios o valores que la empresa promete Estrategias cartera
segmentacin y posicionamiento
proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades. fidelizacin
marketing mix precio
producto
posicin
Valor percibido por el cliente: valoracin que realiza el cliente de promocin

los beneficios que obtiene de una oferta del mercado, respecto a las
ofertas de la competencia. Fase operativa

Satisfaccin del cliente: grado en que el rendimiento percibido se Planes de accin 3 FASE
ajusta a las expectativas. Priorizacin acciones
Previsin de presupuesto y resultados

Empresa Cliente

Propuesta Valor percibido Expectativa

de valor

Fidelizacin
Valor realizado Satisfaccin
7. Produccin y medios tcnicos
Es el estudio de los medios materiales y humanos requeridos, abarcando las siguientes cuestiones:

- Dnde produciremos?

- Cmo lo haremos?

- Qu cantidad?

- En cunto tiempo?

Localizacin y logstica

- Descripcin del lugar escogido para emplazar la empresa, comentando los motivos de la eleccin.

- Anlisis de la red de comunicaciones disponible.

Dnde
- Referencias a normativas y exigencias legales. produciremos

Descripcin del proceso productivo

- Estrategias y modelos de produccin.

Cmo lo
- Procesos de control de calidad. Qu cantidad Produccin haremos
- Gestin de residuos.

- Estrategias de logstica: abastecimiento, stocks

Qu cantidad
8. Organizacin y recursos humanos
En las empresas del siglo XXI, el factor humano es el decisivo.

Se concretar qu grupo humano es necesario, explicitando la

funcin y responsabilidad que tendr cada persona en la empresa:

- Organigrama de la empresa. Dibujo de la organizacin de las

Los recursos humanos
personas que integran la empresa, mostrando las relaciones de
mando.

- Recursos humanos internos. Descripcin del perfil

(experiencia, conocimientos, habilidades y motivaciones) de las
personas que integrarn el equipo humano de la empresa.

Anlisis de las modalidades de contratacin ptimas para cada

puesto, de las polticas salariales y de los incentivos.

- Recursos humanos externos. Explicacin de qu personas

externas a la empresa desarrollarn tareas para la misma, as
como la modalidad de la relacin (trabajadores autnomos de-
pendientes, empresas independientes o del grupo).
9. Forma jurdica
Descripcin de quines son los socios y cules sern sus aportaciones. Tambin se aclarar si existen socios trabajadores y en qu condiciones se
les remunerar.

En la eleccin de la forma jurdica es importante valorar:

- La responsabilidad frente a terceros. Exiten formas jurdicas en las que se limita esta responsabilidad (S.A o S.L), mientras que en otras
(empresario individual o sociedad colectiva) el riesgo recae sobre el patrimonio personal.

- El capital necesario para su constitucin. Unas formas jurdicas no tienen capital de constitucin mnimo (empresario individual), mientras otras
requieren una aportacin elevada (S.A).

- El nmero de socios. No disponer del nmero mnimo de socios puede limitar la eleccin de la forma mercantil (en las sociedades laborales se
requieren 4 socios como mnimo).

- La fiscalidad soportada. Segn los ingresos previstos puede ser ms interesante tributar al impuesto sobre sociedades o al IRPF. Tambin hay que
tener en cuenta que existen formas jurdicas como las cooperativas o las sociedades laborales, que estn bonificadas fiscalmente.

Responsabilidad

Capital Fiscalidad
La eleccin de la forma jurdica tiene impor-
tantes consecuencias econmicas y legales.

Socios

Factores en la eleccin de la forma jurdica

10. Estudio econmico financiero
Se cuantifica de forma clara pero rigurosa, todo lo aportado en las partes
anteriores del plan.

Inversiones iniciales

Se distinguirn entre las que tengan un carcter de permanencia en la

empresa (activo no corriente) y las que su periodo de permanencia sea
inferior al ao (activo corriente).
Balance
Financiacin

Indica de dnde provienen los fondos para financiar las inversiones. Se

puede distinguir entre los recursos propios (aportaciones de los socios y
subvenciones) y los ajenos (deudas a corto y largo plazo). Financiacin Inversiones

Ingresos y gastos

Se realizar una previsin realista de los ingresos y gastos de la empresa,

durante un periodo que se considere adecuado segn la naturaleza de la Gastos Pagos
actividad.

Cobros y pagos Ingresos Cobros Rentabilidad

La mala planificacin de la tesorera y los problemas de liquidez son deter-

minantes para el cierre de muchas empresas. Como no suelen coincidir Cuenta de
Tesorera
ingreso con cobro, ni gasto con pago, es necesario prever que se dispon- resultados
dr de la liquidez adecuada, en el momento adecuado.

Umbral de rentabilidad
Estudio econmico financiero
Teniendo en cuenta los costes (fijos y variables) y el precio, se determina
el nivel mnimo de ventas a alcanzar para que el proyecto sea rentable. Se
puede acompaar con el anlisis de VAN, TIR y PAY BACK.
11. Trmites de constitucin de una sociedad mercantil
Certificacin negativa de nombre

Su fin es conocer que el nombre que queremos utilizar no coincide con el de otra empresa ya en funcionamiento.
Se realiza en el Registro Mercantil Central.

Ingreso capital de constitucin en el banco

Apertura de una cuenta corriente a nombre de la empresa con la denominacin en constitucin, en la que se ingresa el capital social inicial de la
empresa (cumpliendo los mnimos legales).

Escritura pblica de constitucin

Con el justificante del ingreso bancario y el certificado negativo de denominacin, el notario puede realizar la escritura de la sociedad. La escritura es
un documento en el que los socios manifiestan su voluntad de constituir la sociedad. Los estatutos son las normas que regirn su funcionamiento.

Inscripcin en el Registro Mercantil provincial

Su finalidad es dar publicidad legal de la sociedad. La sociedad adquiere personalidad jurdica propia.

Trmites en Hacienda

Liquidacin del ITPAJD (Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados).

Declaracin censal

Solicitud de CIF

Trmites en la Seguridad Social

Inscripcin de la empresa, afiliacin y alta de trabajadores, pago de cotizaciones... Al igual que una persona fsica se inscribe al nacer en
el registro civil, las empresas deben cumplir una serie
Trmites en el Ayuntamiento de obligaciones administrativas

Licencia municipal de obra, altas en servicios de aguas, basuras, residuos urbanos...