Tcnicas participativas para la planeacin 43

Captulo 5

Anlisis
causa - efecto

1. ANTECEDENTES
Es una tcnica sencilla y flexible para la identificacin y anlisis de las causas y efectos
de un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido
tambin por su apariencia como esqueleto de pescado).

El diagrama de anlisis causal fue inicialmente desarrollado por el profesor Kaoru

Ishikawa de la Universidad de Tokyo y fue utilizado por vez primera en 1953 en Japn por
la Compaa Acerera Kawasaki, aos despus en la Universidad de Oregon, fueron
generadas algunas extensiones al mismo.

Con la prctica la hemos ido modificando. Actualmente esta tcnica es

ampliamente citada y usada durante el proceso de solucin de problemas.

La tcnica es esencialmente una extensin del proceso de "caja negra". Consiste

en colocar en un rectngulo (caja) el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocan
las principales causas (entradas) y de manera similar, del lado derecho, los principales
efectos (salidas) que derivan del problema. Ver figura 5.1.

Es importante sealar que la tcnica se puede realizar utilizando tan slo el lado
izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o tambin, empleando el lado
derecho (los efectos) o ambos lados.

Algunas de las ventajas de la tcnica son: elimina el sndrome de la causa nica,

produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma informacin a
todos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del problema.

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44 Anlisis causa efecto

CAUSAS MAYORES

Causas

menores
PROBLEMA

Efectos

menores

EFECTOS MAYORES
Figura 5.1. Diagrama de Causa Efecto.

El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son
mutuamente excluyentes, no hay relacin entre ellas y se mantiene un pensamiento
determinista y mecnico. Sin embargo se pueden mitigar estas insuficiencias realizando
relaciones entre las causas y dibujndolas en el diagrama empleando una nomenclatura
consistente.

Esta tcnica demanda un conocimiento ms o menos profundo de la organizacin

y de los problemas que se presentan y slo se aplica a un problema a la vez, aunque se
detecten otros vinculados con el problema analizado.

Es importante reconocer que el diagrama por s mismo no califica el grado de

influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que
determinarse con la ayuda de otras tcnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.

2. PROCEDIMIENTO
La tcnica consta de tres etapas: la construccin del diagrama, pasos 1 al 5; la
identificacin de las causas y/o efectos ms probables, paso 6 y la generacin de
posibles soluciones, paso 7 (ver figura 5.2.). En la explicacin del procedimiento se hace
mencin slo a las causas, pero lo mismo se realiza para cuando se trabaja con los
efectos o ambos a la vez.

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Tcnicas participativas para la planeacin 45

1
Formacin del
grupo de trabajo

2 3
Planteamiento Identificacin de
del problema las posibles causas

4
Agrupacin de las
causas y categorizacin

5
Construccin del
diagrama

6 7
Determinacin de las causas
Elaboracin de
con mayor impacto o
propuestas de solucin
mayor probabilidad

Figura 5.2. Procedimiento para realizar una anlisis de Causa Efecto.

2.1. Formacin del grupo de trabajo. Se integra un grupo de trabajo y como es

usual, se rene en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda
que el nmero de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso
de ser un comit asesor), sea de cinco a quince. Habr un facilitador quien dirigir al
grupo.

2.2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinmica

de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que ser analizado.
Hay que tener presente que, mientras ms se especifique y se cuantifique el problema y
se trate de minimizar la ambigedad de s es causa o es efecto, mejor provecho se
obtendr del anlisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio.

El problema se escribe dentro de un rectngulo y se dibuja una flecha horizontal

del lado izquierdo, entrando al rectngulo. Ver figura 5.1.

Como en todas las tcnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural
la tensin inicial y estimular la confianza entre los participantes.

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46 Anlisis causa efecto

2.3. Identificacin de las posibles causas. En este paso, el facilitador invita a los
miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las
posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrn o rotafolio una
lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un
miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes espordicamente
emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no
soluciones.

Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y

pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y
se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrn.

2.4. Agrupacin de las causas y categorizacin. Hasta este punto se ha logrado

reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificacin
de las causas mayores. Aqu el facilitador invita al grupo a identificar cules son las
causas mayores o factores bsicos que influyen en el problema. Esto es, se busca
realizar un ejercicio de categorizacin de manera participativa.

El grupo identifica de entre las causas sealadas las similares o repetidas, las
agrupa o las elimina. Despus de la depuracin se realiza una segunda agrupacin por
clases, las cuales sern las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible
stas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y
que estn en un mismo nivel de complejidad.

Otra manera de construir el diagrama sin recurrir a la categorizacin es

directamente proponer como causas mayores las 4 emes (Ms) que varios autores
utilizan: mano de obra, mtodos, maquinaria, dinero; asignando a cada una de ellas las
causas identificadas. Se pueden agregar otras causas mayores: manejo de gente,
materiales, medio ambiente, etc.

Tambin, el facilitador puede apoyarse en la construccin de una grfica de Pareto

a partir del anlisis de la frecuencia de las causas sealadas por el grupo, teniendo el
cuidado de vigilar la consistencia entre las causas mayores.

Una manera ms de agrupamiento de las causas es identificando cules son

causas controlables e incontrolables y observables e inobservables.

2.5. Construccin del diagrama. Finalmente, el resultado de la agrupacin es la

construccin del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerrquicamente las
causas menores y subcausas. Ver figura 5.1.

Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama unindose con flechas a las
causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede
asociarse a ms de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa

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Tcnicas participativas para la planeacin 47

mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es
incluirla en el diagrama.

En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo
con la cercana de stas con el rectngulo que contiene el problema, mientras ms cerca
se ubiquen, sern ms importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas
anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado.

En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de

que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del
diagrama, resultando as un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaucin de no
estructurar los efectos como un espejo de las causas.

2.6. Determinacin de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad.

Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a travs de tarjetas o
directamente, por las tres causas que considere ms probables. Se tabulan los
resultados y se eligen las tres causas que ms votos obtuvieron. Los integrantes deben
estar de acuerdo con la eleccin. Si existe duda del impacto o importancia de una causa,
el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la informacin necesaria. Este paso se
puede realizar ms objetivamente a partir del anlisis de las frecuencias de las causas
con una grfica de Pareto.

2.7. Elaboracin de propuestas de solucin. A partir de aqu, los integrantes del

grupo desarrollan propuestas de solucin para mejorar el proceso, respaldadas por una
hiptesis slida. Posteriormente, el grupo rene, procesa y grfica datos con el propsito
de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y
probar las hiptesis establecidas.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
3.1. El diagrama tiene que estar todo el tiempo a la vista de todas las personas
que integran el grupo.

3.2. En ocasiones, al trmino del paso 3, conviene interrumpir el ejercicio y

reiniciarlo despus, esto produce en los participantes un proceso de incubacin de ideas.

3.3. Conviene enfrentar las causas de una en una, de acuerdo con su valoracin.
Asimismo, debe tenerse cuidado en atacar preferentemente los problemas en los que se
pueda tener el control de sus causas o efectos.

3.4. Un aspecto para reflexionar es que el diagrama se construye con la

participacin de los involucrados. Ellos expresan las causas "reales" del problema.
Quin asegura su veracidad?. La retroalimentacin con la prctica y el anlisis
estadstico nos ayudar a tener la validez necesaria.

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48 Anlisis causa efecto

3.5. El diagrama puede ser utilizado como una tcnica de valoracin. De hecho, el
diagrama es un mapa conceptual que revela la estructura del conocimiento del problema
o del tema de quienes lo construyen.

4. ESTUDIO DE CASOS

4.1 El caso de la secretaria "distrada"

El Lic. Rodolfo Betano socio de un Buffete Jurdico mantiene la duda de

suspenderle el contrato a la seorita Guadalupe Ramrez debido al gran nmero de
errores que comete diariamente al realizar el llenado de las actas. La seorita Ramrez es
muy estimada por los empleados y en especial por el Lic. Navarro, presidente de la
empresa, por su gran capacidad y compromiso con la empresa. En la ltima junta, ambos
decidieron mantener su contrato pero indagar ms acerca del problema. En caso de no
haber una buena justificacin o una mejor actitud de la seorita Ramrez su contrato no
se le renovara.

Al da siguiente se le solicit al Ing. Rafael Herrera, Jefe del rea operativa, que
llevara a cabo una indagacin del problema. A continuacin se presenta el anlisis del
Ing. Herrera.

El Ing. Herrera decidi primero indagar si haba otros empleados con los mismos
problemas que la seorita Ramrez. Revis los trabajos realizados por los empleados del
departamento donde laboraba la seorita y adems personalmente los fue entrevistando
a cada uno de ellos. Despus de su primer anlisis concluy que haba otros empleados
con problemas similares a los de la seorita Ramrez, por lo que se dio a la tarea de
analizar la situacin del departamento.

Siguiendo los pasos de la figura 5.2 se realiz lo siguiente:

El Ing. Herrera se reuni con los empleados para que juntos identificaran las
principales causas por las cuales las actas tenan errores y en consecuencia eran
rechazadas en los juzgados (paso 1). Al da siguiente en la sala de juntas los empleados
y el Ing. Herrera aplicaron la tcnica de causa-efecto para identificar problemas
participativamente.

El problema por analizar se determin de la siguiente manera: "VEINTE

ERRORES EN LA ELABORACIN DE CADA ACTA" (paso 2). Los efectos son ms
conocidos e incluso, algunos se tenan cuantificados. Estos se revisaran ms adelante.
Ver figura 5.3.

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Tcnicas participativas para la planeacin 49

Una vez definido el problema, los empleados expresaron una serie de

situaciones y hechos que consideraban como causantes de los errores (paso 3) y el
Ing. Herrera se encarg de anotarlos en el pizarrn de la sala de juntas. La lista
derivada se muestra a continuacin:

El dictado se realiza muy rpido. No se realiza una revisin

El cartucho de toner de la
impresora est gastado.
Se cambia constantemente al
encargado del rea.
Hay exceso de trabajo y estn
muy cansados.
No se le ha dado mantenimiento
al equipo de cmputo.
La luz del sol se refleja en el
monitor y dificulta la visin.
Los empleados del departamento
tienen el radio con alto volumen
todo el da.
No han recibido un adecuado
entrenamiento.
efectiva del trabajo.
No hay iluminacin suficiente.
No se reconoce cuando el
trabajo est exento de fallas.
Algunas teclas fallan al
pulsarlas.
Los salarios no son muy
buenos.
El papel que se usa es muy
delgado y se atasca la
impresora.
Durante el ltimo mes la Srita.
Ramrez ha tenido muchos
problemas familiares.
Hay un falso contacto en el
teclado.

Con la lista anterior, se dedicaron a la tarea de agrupar las posibles causas (paso
4) y auxilindose de la categorizacin propuesta para causas mayores (Mtodos, Mano
de obra, Maquinaria y Materiales), lograron establecer los siguientes grupos:

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50 Anlisis causa efecto

Mtodos Maquinaria

No se realiza una revisin efectiva Hay un falso contacto en el

del trabajo. teclado.
No hay iluminacin suficiente. Algunas teclas fallan al
La luz del sol se refleja en el pulsarlas.
monitor y dificulta la visin. No se le ha dado
El dictado se realiza muy rpido. mantenimiento al equipo de
Los empleados del departamento cmputo.
tienen el radio con alto volumen
todo el da. Materiales

Mano de Obra El papel que se usa es muy

delgado y se atasca la
No han recibido un adecuado impresora.
entrenamiento. El cartucho de toner de la
Los salarios no son muy buenos. impresora est gastado.
No se reconoce cuando el trabajo
est exento de fallas.
Durante el ltimo mes la Srita.
Ramrez ha tenido muchos
problemas familiares.
Se cambia constantemente al
encargado del rea.

Se procedi de igual forma para determinar los efectos y se construy el diagrama

(paso 5).

Despus del anlisis y cuantificacin de las causas (paso 6) concluyeron que los
errores eran originados bsicamente por tres causas: en primer lugar, haba dos teclas
del teclado de la computadora personal que utilizaba la seorita Ramrez, que no se
accionaban correctamente, segundo, que varios de los empleados se sentaba junto a las
ventanas donde el reflejo del sol impeda ver con claridad el monitor de la computadora y
tercero, que no se realizaba una supervisin efectiva del trabajo.

La seorita Ramrez pareca ser la culpable de todo por que era la ltima persona
del proceso, y no haba una supervisin efectiva previa del trabajo. El jefe de la seorita
revisaba con detenimiento su trabajo y detectaba mltiples errores en cada acta. La
solucin fue cambiar el teclado, reubicar las computadoras del departamento y
solicitarles a los responsables de las oficinas que realizaran una mejor revisin del trabajo
(paso 7). En la figura 5.3. se muestra el diagrama construido por los empleados con el
apoyo del Ing. Herrera.

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Tcnicas participativas para la planeacin 51

Es importante sealar que este tipo de problemas, pequeos y sencillos y que

representan altos costos, es frecuente en las organizaciones y que en ocasiones, por no
realizar un anlisis cuidadoso de la situacin, se toman decisiones errneas, tales como
suspender a los empleados, transferirlos o realizar inversiones innecesarias.

MANO DE AUMENTO RELACIONES

MTODOS
OBRA DE
GASTOS
No se hace Entrenamiento
revisin del Mantenimiento
Dictado muy insuficiente
rpido trabajo Fricciones con
Tner
el personal
Baja
Reflejo motivacin Desconfianza
Radio con alto del sol de su trabajo Impacto negativo
volumen todo el da. Problemas Papel en la imagen de
Rotacin familiares Energa
Iluminacin la empresa
elevada elctrica
insuficiente 20 ERRORES EN
LA ELABORACIN
DE CADA ACTA
El cartucho de
tner est Falso contacto Ms tiempo de
gastado en el interruptor revisin
Papel
demasiado Falta de
delgado mantenimiento Se pierde tiempo
en los juzgados
Descomposturas
en el teclado

MATERIALES MAQUINRIA PRDIDAS DE TIEMPO

Figura 5.3. Diagrama de causa - efecto para el anlisis del problema

"Veinte errores en la elaboracin de cada acta".

4.2 Anlisis de los problemas de la contaminacin del agua

En un instituto dedicado a la investigacin sobre el agua se realiz una reunin

con un grupo de veinte expertos con el propsito de identificar y valorar las principales
causas asociadas a la contaminacin de sta. El grupo se integr de la siguiente manera:
tres coordinadores de proyectos y tres investigadores del propio instituto, cuatro
representantes de una Comisin del Gobierno Federal, tres representantes de la
Secretara del ramo y siete representantes de diversas asociaciones de usuarios.

El diagrama causa - efecto resultante del anlisis se presenta a continuacin en la

Figura 5.4.

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USO SERVICIOS IMPACTO RIESGOS

INDUSTRIAL PBLICOS AMBIENTAL PARA LA SALUD
Sitios de Disminucin Mayor concentracin Enfermedades
Descargas de incineracin de flora de bacterias gastrointestinales
Desarrollo desechos
tecnolgico Disminucin
Mantenimiento de fauna Intoxicacin
Depsito de
deficiente Basureros
Compuestos desechos
. Compuestos txicos municipales Degradacin
orgnicos
biolgica
sintticos inorgnicos
CONTAMINACIN
DEL AGUA
Plaguicidas Mala calidad de
Inconsciencia
prod. agrcolas
Maleza del hombre Bajo rendimiento Saturacin de
Insecticidas
acutica lodos
Crecimiento de Disminucin de la
Explotacin de zonas urbanas superf. de riego Mala distribucin
zonas agrcolas Fertilizantes
del recurso
Microorganismos Prohibicin de
patgenos cultivos
USO AGRO- USO DOMSTICO
DEGRADACIN PROBLEMAS
PECUARIO Y COMERCIAL
DEL SUELO SOCIALES

Figura 5.4. Diagrama causa - efecto para el anlisis del

problema de la contaminacin del agua.

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