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RESUMEN
La idea de que los recursos humanos en la empresa son una fuente de ventaja
competitiva sostenible ha propiciado una lnea de investigacin sobre la integracin del
estudio de la direccin de recursos humanos con la teora estratgica ( Hendry y
Pettigrew,1990 ; o Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa
corriente procedentes de hace ya mas de una dcada).
El presente documento presenta un modelo de exploracin de los sistemas de gestin de
recursos humanos basado en las recientes aportaciones de la direccin estratgica de los
recursos humanos en la empresa
El estudio explora los modelos de gestin de los recursos humanos en las empresas
bancarias y aseguradoras en Espaa, as como la relacin que estos tienen con otros
elementos tales como el contexto organizativo de la institucin y con el resultado
financiero de las empresas.
INTRODUCCIN
La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986,
Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin
estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).
Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al
papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y Garca
Echevarra, 1998 ) como mecanismo estratgico para favorecer este compromiso
mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as como para
favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial.
Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio
plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el
mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en la
teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney (1991,
indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus ventajas
competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los procesos de trabajo
(creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son singulares en
cada individuo y la combinacin de capital humano e inversin es difcil de imitar por
los competidores.
Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est
"frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de participacin
de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que ciertas
modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen compromiso de las
personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente importante en
las empresas de servicios o en ciertas reas organizativas , donde los grados de libertad
en el trabajo del empleado son mayores.
Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada
rea de gestin, son necesarias herramientas especficas de trabajo que contribuyan a la
captacin y desarrollo del capital humano en la empresa: la seleccin de personal con
mtodos y criterios "ad hoc", su formacin, el sistema de compensaciones e incentivos,
la configuracin de un clima laboral adecuado, un sistema de promocin basado en las
competencias individuales, etc., mejorarn la productividad y consecuentemente el
rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).
Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos
humanos ha de ser estudiado en relacin a su entorno concreto teniendo presentes tres
componentes esenciales:
Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden
contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de los
tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de cumplimiento y
adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno
una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la empresa.
Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que hacemos,
se han tomado como referencia las ocho posibles reas de gestin ya indicadas en el
apartado anterior. Para cada una de ellas se han extrado de la literatura y de la
praxis (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et al, 1998 y Hay-group,
2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a las herramientas que
hoy son susceptibles de emplearse en la gestin de personal en la empresa:
Reclutamiento y Seleccin
MBITO HERRAMIENTAS
Seleccin propia o subcontratada Modalidades Contractuales
Trabajo Temporal Empresas de Trabajo Temporal
Altos Directivos "Assesment Center"
Contexto Laboral
MBITO HERRAMIENTAS
Negociacin de Convenios Colectivos Convenio de Empresa
Relacin con sindicatos Servicio de Prevencin
Compromiso vs/Disciplina Servicio mdico
Prevencin Riesgos Laborales Mecanismos de conciliacin
`profesional/personal.
Formacin y Desarrollo Profesional
MBITO HERRAMIENTAS
Planifica acciones formativas Ejecucin de acciones formativas
Disea y contrata recursos formativos E-learning
Planes de desarrollo de personal Planes de carrera profesional
Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo profesional
Gestin de salida de los recursos humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Ceses voluntarios y despidos Entrevistas
Jubilaciones y prejubilaciones Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral
Sistemas de Informacin y Control
MBITO HERRAMIENTAS
Seguimiento eficiencia, productividad Control de Gestin especializado
Evolucin y estructura de la plantilla: "Cuadro de mando integral" especfico
absentismo
La puesta en prctica del modelo supondr crear una o varias herramientas de anlisis
tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la informacin de las empresas. Ello
permitir a travs de estudios estadsticos verificar tipologas reales en estas prcticas en
cuanto a su uso y la graduacin del empleo de cada herramienta en particular.
Cada grupo o tipologa obtenida podr mas tarde referirse a las variables de contexto
necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prcticas en las
organizaciones y su rendimiento.
El rendimiento empresarial puede ser estudiado con otras diversas medidas econmicas
y con otras relaciones existentes respecto a algunas herramientas de gestin en
concreto: McEvoy y Cascio en 1985 demuestran en su experiencia como el
"enriquecimiento de tareas" de los empleados es efectivo para mejorar los resultados.
Productividad y calidad son otras referencias con demostrada relacin con algunas
prcticas de gestin (Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de recursos
humanos mejoran la rentabilidad financiera segn los trabajos de Cascio (1991) y
Flamholtz (1985). Finalmente la prctica de gestin tambin se han vinculado con los
factores del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamao o
edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad, la cultura empresarial o el
entorno; los resultados de los estudios consultados confirman la relacin entre el estilo y
la cultura directiva con las mejores practicas de recursos humanos as como la
vinculacin con el grado de competencia sectorial de que se trate.
CONCLUSIONES
Este trabajo expone una revisin terica de las principales aportaciones sobre la
Direccin de los Recursos Humanos en la empresa en sus relaciones con las teoras
estratgicas. Explica la importancia de las metodologas y prcticas de gestin
estratgica de los recursos humanos para la obtencin de un mejor nivel competitivo del
negocio.
Estas prcticas de gestin , no obstante, no sern eficaces para los fines mencionados
sino se logran adaptar a las capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir
que impulse un comportamiento organizativo coherente en la organizacin. An
reconociendo las limitaciones del modelo y el hecho de que el xito empresarial esta
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