UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA |

|FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS |

|DESARROLLO ORGANIZACIONAL |
|PROF: ING. JOSE VILLANUEVA |
|ALUMNA:RIVAS CUBAS YSABEL |
|RIVAS CUBAS YSABEL |

INDICE

CAPITULO I

LA PLANEACION

1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION

1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1.2OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1. 2 PLANECION ESTRATEGICA
1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES
1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA
1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO
MACROENTORNO
MICROENTORNO
DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO
RECURSOS
DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS
1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES
1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3 PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II
LA ORGANIZACION

2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE

REDES

CAPITULO III

LA DIRECCION

3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO

3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS

TRABAJADORES.
INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN
CAPITULO V

ANEXO

BIBLIOGRAFIA
CAPITULO I

LA PLANEACION

1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION

1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA

ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus

operaciones en 1966 con la produccin y comercializacin de perfiles y barras lisas de
acero para la industria metal-mecnica, construccin y de carpintera metlica. Por la
alta calidad de nuestros productos nos convertimos rpidamente en el principal
abastecedor de estos productos en todo el Per.
[pic][pic]
Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra
segunda planta de laminacin en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos
en la fabricacin de barras corrugadas y alambrones.
[pic][pic]

Cinco aos despus, en 1988, la fusin con Laminadora del Pacfico nos permiti
ampliar nuestras operaciones a la fabricacin de acero en forma de palanquillas,
materia prima para los productos laminados en caliente.
A comienzos de la dcada de los 90, se introdujeron los conceptos de calidad total
entre nuestro personal, como paso previo a la modernizacin de nuestra organizacin
en las plantas.
De esta manera, luego de inculcar esta filosofa mediante los crculos control de
calidad y grupos de progreso, y de obtener importantes premios, recibimos en 1997 la
Certificacin ISO 9002 para nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y meses
ms tarde para nuestra planta de Arequipa. Actualmente, hemos adecuado nuestro
sistema de calidad a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001 versin 2000.
En 1996 invertimos 16 millones de dlares en tecnologa de vanguardia y pusimos en
funcionamiento nuestra moderna planta de hierro esponja, en Pisco, para mejorar la
calidad de nuestros aceros ms finos y asegurar el abastecimiento oportuno del
mercado.
A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa Aceros Calibrados S.A. a fin de
ampliar nuestro portafolio de productos. De esta manera, nace Corporacin Aceros
Arequipa S.A.
En el ao 2002 invertimos 9.5 millones de dlares en la automatizacin de nuestra
lnea de laminacin y la implementacin de nuestra planta de laminado en fro en
Pisco.

Dos aos ms tarde, en el 2004, realizamos una inversin de 14.5 millones de dlares
para la implementacin de nuestra nueva lnea de produccin de alambrn.
Pocos meses despus iniciamos el proyecto de conversin a gas natural y pusimos en
funcionamiento nuestra planta fragmentadora de acero reciclado.
En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de
produccin de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliacin, ha
significado una inversin de ms de 45 millones de dlares y permiti incrementar
nuestra capacidad de produccin de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales.
Hoy en da producimos 700,000 toneladas de acero lquido anuales, de esta manera
Corporacin Aceros Arequipa se consolida como una empresa moderna y slida que
fabrica productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo es continuar
satisfaciendo las necesidades del mercado nacional y regional, contribuyendo al
desarrollo de nuestro pas.
Plantas a nivel nacional

Planta N1 Arequipa
Ubicada en el Parque Industrial de la ciudad de Arequipa, constituye un hito
emblemtico de este departamento, como empresa pionera del desarrollo industrial de
Arequipa.
Hoy en da, luego de una serie de inversiones, esta planta de laminacin cuenta con
una capacidad instalada de 250,000 toneladas mtricas anuales de productos
terminados, entre ellos: barras de construccin, ngulos, platinas, barras cuadradas,
tees y canales U, en sus diferentes medidas.
Planta N2 Pisco
Esta planta, cuenta con una capacidad de produccin de 700,000 toneladas anuales
de acero lquido y 550,000 toneladas mtricas anuales de productos terminados, se
encuentra ubicada en el desierto de Paracas - Ica, en el Km. 241 de la Panamericana
Sur. Est conformada por la Planta de Hierro Esponja, la Planta de Acera, la Planta
de Laminacin, y las instalaciones para el servicio de corte y doblado de barras de
acero corrugado a medida.
Produce barras corrugadas, alambrn, ngulos, plantinas, barras cuadradas, barras
redondas y barras helicoidales.
En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la
produccin del acero sea cada vez ms amigable con el medio ambiente. Se ha
invertido en la construccin de un nuevo sistema de evacuacin y tratamiento de
humos de la planta de acera.
Ahora con los filtros de mangas, succin y sistemas auxiliares de agua y aire
comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la
exigida por los estndares internacionales.
Por otro lado, luego de la fusin, la escoria conformada por residuos metlicos y no
metlicos, se evacua del horno elctrico y se recoge para su reutilizacin; los residuos
metlicos vuelven a la zona de metlicos, los segundos se envan a las
municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas.
En todas las etapas del proceso de produccin, se generan diferentes tipos de
residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero.
Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeracin y vuelven a los
hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulacin
de pasivos ambientales.
El uso del gas natural como fuente de energa en las diferentes plantas de Aceros
Arequipa tambin est ayudando a reducir emisiones de gases contaminantes al
ambiente pero adems, estn contribuyendo al ahorro de energa y consecuentemente
a una mayor productividad de la empresa de cara al futuro.
Esta planta ha ido mejorando su tecnologa y sus equipos cada ao, mantenindose
actualizada con los ltimos adelantos tecnolgicos.

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa ACEROS AREQUIPA.

Realizar un diagnostico general de la empresa ACEROS AREQUIPA.

Determinar cul es la situacin actual, problemtica, puntos crticos etc de la empresa

ACEROS AREQUIPA tanto en su organizacin como en su cultura organizacional.

Buscar soluciones para la mejora de la empresa ACEROS AREQUIPA.

1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES

Liderazgo
Excelencia
Enfoque al cliente
Seguridad total en el ambiente de trabajo
Actitud emprendedora y responsable
Compromiso
Trabajo en equipo
Crecimiento y rentabilidad

1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Visin

Grupo siderrgico lder en el mercado nacional del acero con creciente y activa
presencia en el mercado exterior, soportado por una organizacin moderna y
altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los ms rentables de la
regin Latinoamericana.

Misin

Entregar al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio

a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos.
Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano,
protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del pas
e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.

1.2.3ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO

MACROENTORNO

La tecnologa que emplea, sus estndares de eficiencia y la permanente bsqueda de

reduccin de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto,
alcanzar una importante participacin de mercado. Cabe mencionar que en el sector
sur del pas, la Compaa tiene prcticamente la exclusividad del mercado de los
productos que vende. Adems, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su
marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de
produccin, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los
ltimos aos.

MICROENTORNO

Proveedores
En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptacin de
los productos y servicios a las necesidad especficas de los diferentes sectores y
clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido con el
desarrollo de nuestros estndares de calidad y objetivos.
Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una poltica de proveedores que
busca no slo optimizar esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logstico, sino
que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las cadenas de valor de
Corporacin Aceros Arequipa generando beneficios que contribuyen al crecimiento
conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado convenios de atencin
preferencial con proveedores, en base a los cuales se les asigna la exclusividad para
el abastecimiento de productos y servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema
de reposicin automtica. Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros
artculos y servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los
proveedores proporcionndoles incremento en ventas, mejora de costos y mayor
desarrollo empresarial.
Asimismo, les brindamos herramientas informticas para el uso intensivo del comercio
electrnico, mantenindolos informados del estado de las cuentas, guas, facturas,
trmites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los procesos
administrativos y productivos.
Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporacin en
desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades
de Arequipa y Pisco, contribuyendo as con el progreso regional y local.
Finalmente, pero no en ltimo lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se
ha convertido automticamente en una clasificacin A-1 para las firmas que lo hacen,
ya que estn trabajando para una Corporacin con estndares de calidad ISO. Esto
constituye una excelente carta de presentacin, pero tambin un estmulo permanente
para su crecimiento empresarial.
DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
A continuacin mostraremos el anlisis de las oportunidades y amenazas de la
empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compaa.
ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de
importaciones, el mayor proteccionismo de terceros pases, la escasez de los
principales insumos a nivel internacional, el tamao de mercado nacional reducido y el
considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas
superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su
crecimiento sino a una fuerte competencia.
Dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivacin de
los diferentes sectores en la economa, la implementacin de diferentes programas
gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportacin a nuevos mercados
limtrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de Libre Comercio con USA, entre
otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y
por ende obtener mayores ingresos, as como la reduccin de sus costos de
produccin.

1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO

DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Como vemos en el anlisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de
fortalezas que la presenta en una mejor posicin respecto a su competencia ya que
implica un menor costo de produccin, la posibilidad de ofrecer productos ms
competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar
en nuevos mercados, as como responder con mayor flexibilidad a los cambios
presentados en el entorno.
Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja
penetracin en el exterior, la alta concentracin en el sector construccin y la fuerte
dependencia que se tiene por la carga metlica, vemos que estas representan
elementos que afectan su crecimiento mucho ms considerando que gran parte de los
insumos estratgicos provienen del mercado externo y se prev escasez de materia
prima a nivel mundial.

1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS

Brindar informacin al sector metal mecnico liviano sobre temas de inters para el
desarrollo de sus negocios. Fomentar la creacin de demanda hacia el sector.
Investigar y desarrollar nuevas tcnicas, herramientas o mtodos de trabajo que
puedan ser difundidos al sector a travs de los mailing y los eventos de capacitacin
que organiza la empresa. Fomentar la formalizacin e integracin de los negocios en
el sector.

1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES

Durante los ltimos aos, la estrategia de la Empresa se ha basado principalmente en

lo siguiente:
1) La integracin vertical hacia atrs, a travs de su planta de hierro esponja, que le
permite contar con abastecimiento parcial del insumo crtico (carga metlica) y de su
planta de fabricacin de acero, lo que le asegura la palanquilla necesaria para el
proceso de laminacin.

2) La integracin vertical hacia adelante, a travs de su subsidiaria Transportes

Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.

3) El fortalecimiento de sus canales de distribucin y transporte, apoyndose adems

en empresas de distribucin indirectamente relacionadas
4) La bsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles
estadsticos y la obtencin de estndares de calidad (ISO 9001, versin 2000), as
como la permanente capacitacin de su personal. Las mejoras operativas y la
integracin vertical han contribuido a la reduccin de costos en la empresa y la mejora
de su competitividad.
1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA
Como medio para encontrar la posicin estratgica de Aceros Arequipa, utilizaremos
las herramientas llamadas Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) y Matriz
de Evaluacin de Factores Internos (EFI) que nos permitirn ponderar los diversos
conceptos que componen el FODA:
[pic]

En base al anlisis previo inferimos que las estrategias ms aplicables para CAASA
deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir,
estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus
principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante
resaltar que existe un potencial en la organizacin para enfocar sus energas hacia las
actividades core, delegando las actividades no estratgicas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

[pic]

De este modo, y en base al anlisis detallado anterior, consideraramos las siguientes:

Mantener el enfoque en la excelencia operativa
Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con nuevos productos /
servicios y a nuevos mercados en el mbito local
Introducir principales productos en el mercado de exportacin, principalmente
EEUU
Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones.
Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias
primas
Permitir a la gerencia de logstica concentrarse en el desarrollo de estas relaciones
con proveedores
Integrar las actividades de suministro.
Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir
de la siguiente manera:

Mayor presencia en el mercado.- A partir del ao 2001 la empresa adems de los

grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluy
dentro de su cartera de clientes a otros como los depsitos, ferreteras y cerrajeras
Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que
ha mantenido su poltica de calidad y reduccin de costos, como la mejora de sus
procesos y la bsqueda de una mayor productividad

Diversificacin.- A partir del ao 1994 la empresa decidi incorporar dentro de su

portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos
planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales,
alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales.
Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de
terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.

Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la

posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son crticas ni
forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa
lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando.
Asimismo, el Outsourcing permitira a la empresa centrar sus recursos para contribuir
a las estrategias actuales o futuras

1.3 PLANES OPERATIVOS

Anlisis 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los clientes

Considerando la amplia base y dispersin de los clientes de la industria siderrgica
local desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios
finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstruccin, el poder de
negociacin de stos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los
derivados bsicos del acero hace que las compaas siderrgicas sean prcticamente
tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a los precios de
importacin, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los clientes acceder a los
productos de la industria a precios competitivos.
Poder de negociacin de los proveedores
Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los
principales insumos utilizados por las empresas siderrgicas (carbn, coque
metalrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociacin de los
proveedores es bajo en el caso de la industria local.
Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones
que les permitiran autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas
de reduccin para la fabricacin de hierro esponja. Estas inversiones reduciran la
dependencia respecto a los proveedores y diversificara los riesgos asociados al
abastecimiento. Con relacin al uso de energa elctrica, existe una abundante oferta,
disponible a travs del Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de
los proyectos contemplados involucran la generacin de energa elctrica para el
consumo propio, as como la futura utilizacin del gas de Camisea en reemplazo del
carbn importado.
Bienes sustitutos
Con relacin al grado de sustitucin de los derivados bsicos del acero, los procesos
de modernizacin y adaptacin de la industria a las necesidades de otros sectores han
evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De otro lado, en el
mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos del acero para
determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en pases ms desarrollados. En
consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un bajo riesgo para el
sector.
Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podra aumentar ante cambios
tecnolgicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el gobierno
viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que eventualmente
podran suponer la adopcin de tecnologas de construccin alternativas. En la medida
en que stas utilizan un producto de acero (mallas alrededor de las cuales se vaca el
concreto) que no es fabricado localmente, y para cuya produccin las empresas
siderrgicas tendran que adaptar sus procesos productivos, tales viviendas estaran
demandando productos sustitutos de los convencionalmente utilizados.
No obstante, este riesgo es todava bajo porque est circunscrito a nichos muy
especficos y cuya permanencia no est garantizada (por ejemplo, Mivivienda depende
de la decisin poltica del gobierno de turno). Otro ejemplo podra ser el cambio en las
preferencias del mercado hacia sistemas de construccin ms ligeros que los
usualmente utilizados y aceptados (material noble).
Potencial entrada de competidores
Con relacin a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que
elaboren productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una
barrera a la entrada, dada la necesidad de alcanzar economas de escala en el
mercado domstico y a la saturacin del mismo por parte de la produccin local y las
importaciones.
De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribucin propia para
que los productos finales lleguen a los principales mercados tambin constituye una
importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderrgica, en la medida que
las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas.
Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una
red de distribucin propia tambin es una barrera a la entrada. En casos particulares,
otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos
importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de pases distantes como
Rusia, Ucrania y China.
Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos,
derechos antidumping) que puedan establecerse para la importacin de productos de
acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin embargo,
estas medidas podran incentivar el ingreso de una nueva empresa para producir
internamente, en caso que el mercado domstico llegue a alcanzar un tamao
adecuado.
Rivalidad interna
El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras
geogrficas o mercados cautivos por parte de los participantes en el mercado y dado
adems que ambas empresas disponen de redes de distribucin que les permiten
llegar a todo el territorio.
De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es
exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no
elabora localmente, incrementando la competencia con Siderper. De esta forma, a
pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado un
notable descenso en los precios domsticos. Dicha competencia va precios ha sido
intensificada por el estancamiento de la demanda interna.
CAPITULO II

LA ORGANIZACIN

2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-
Los%20Raudos_InformePostulacion.pdf

2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

Tecnologa

La Compaa cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de
Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminacin. Por su
parte, la sede de Arequipa cuenta nicamente con una planta de laminacin.
En octubre 2005, el Directorio aprob llevar a cabo el Proyecto de Ampliacin Integral
de la capacidad productiva de la Compaa. As, en el 2007, se puso en marcha la
Primera Etapa de dicha ampliacin, en la sede de Pisco. Dicha ampliacin permiti
incrementar la capacidad de produccin hasta 530,000 TM anuales. Este proyecto
implic una inversin de US$40.1 millones.
En julio 2008, el Directorio acord modificar el proyecto relacionado a la Segunda
Etapa del Plan de Ampliacin Integral de la Compaa, el cual permitira alcanzar una
capacidad de fabricacin de hasta 1.2 millones de TM al ao de productos terminados.
El proyecto anterior contemplaba una capacidad mxima de 1.0 millones de TM.
En febrero 2011 el Directorio aprob la adquisicin de una nueva lnea de laminacin,
la cual ser instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitir incrementar la
capacidad de laminacin de la Compaa en 650,000 TM anuales. La inversin
estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sera durante el segundo
trimestre del 2012.
Actualmente, la planta de acera tiene una capacidad de produccin de 670,000 TM
anuales de palanquilla y emplea la tecnologa del horno elctrico. Cabe sealar que
en el 2009 se concluy el proyecto del nuevo transformador del horno elctrico lo cual
permitir reducir los tiempos de colada del horno y as, alcanzar una mayor
productividad.
Por su parte, la planta de laminacin en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM
anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo
requerido es la palanquilla y sta generalmente proviene de la produccin de la planta
de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el volumen de
sta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo de dependencia
de terceros en abastecimiento de este insumo crtico. En la planta de Pisco, se
realizan laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar laminados en
fro, este proceso es todava una proporcin pequea en el laminado total.
La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal
insumo que utiliza es el hierro en forma de pellets, para lo cual se abastecen en su
totalidad de Shougang Hierro Per S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo en
la planta de fabricacin de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja
producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga
metlica, la Compaa necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como importada
(principalmente de EE.UU.).

Logstica interna

Las funciones logsticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes

sedes y reas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuacin:
Sede Lima
Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la
Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribucin, el
transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia
Comercial
Sede Pisco
Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de
materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por
otro lado las reas de Logstica Pisco y los almacenes de productos en proceso y
terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control
de produccin y Logstica (SPCP).

SEDE AREQUIPA
Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos
terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

COMPROMETIDOS CON EL MERCADO

Basados en una filosofa de servicio y constante satisfaccin del cliente, contamos con
una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de manera
personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder eficiencia y
calidad.
Asimismo, la bsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el
permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar las
expectativas del pblico usuario.
En la actualidad el prestigio que goza la marca Aceros Arequipa, es la mejor muestra
del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus productos y
servicios pues garantiza una oferta adecuada a las caractersticas del mercado.

Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados

Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la

fabricacin de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa
Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vas frreas en la zona sur del Per.
Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumpli con sus objetivos de
reducir costos logsticos y de mantenimiento, con la calidad, garanta y tiempos de
entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado.

Otros servicios son los siguientes:

Sistema de Pre-venta
Implementado desde el ao 2001 en Lima Metropolitana, se basa en las visitas
frecuentes y regulares de los representantes de venta a depsitos de materiales de
construccin, ferreteras y otros puntos de distribucin. Gracias a ello, nuestros
clientes pueden planificar compras y reducir inventarios. De esta manera logran
importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadera en las
cantidades necesarias para reponer stocks.

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

Asesora Geomecnica

Es un servicio que apoya la seguridad en la minera nacional, dentro de las mejores

prcticas de sostenimiento mecnico. Tiene dos etapas: evaluacin geomecnica del
terreno y los programas de capacitacin a los mineros para la correcta aplicacin e
instalacin de la barra helicoidal, asegurando su total aprovechamiento. Con este
programa se han beneficiado ms de 2500 operarios. Adems, dictamos conferencias,
charlas y presentaciones de geomecnica en universidades, congresos, ferias y
eventos especializados.

Acero Dimensionado
Este servicio, desarrollado para facilitar el uso del acero en la construccin, contribuye
a incrementar la productividad y eficiencia del proceso constructivo. Consiste en el
doblado, cortado, empaquetado y entrega de barras de construccin segn las
necesidades de cada obra.
Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformacin adicional pues
llega listo para ser instalado.
De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de almacenamiento (porque las
barras llegan segn un cronograma previamente establecido), evitan invertir en stock
(se paga conforme se recibe), ahorran en material (evitan mermas y prdidas
sistemticas) y obtienen mayor rendimiento del personal (ya que no dedican tiempo ni
esfuerzo a medir, cortar o doblar). En suma, el servicio evita a los usuarios ejecutar
procesos que no agregan valor al negocio, permitindoles concentrar esfuerzo y
creatividad en lo suyo y dejando el problema del acero a los especialistas.
Una vez ms nuestra empresa demuestra gran capacidad de reaccin y atencin a
requerimientos especficos del mercado, consolidando su liderazgo.

2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE

REDES
Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras
empresas y las coordina para lograr metas especficas. En ocasiones tambin llamada
organizacin virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas
organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y
las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrnicos, as como a
travs de reuniones personales. El uso de tecnologa basado en computadoras
permite a los gerentes coordinar a proveedores, diseadores, fabricantes,
distribuidores y otros en tiempo real instantneo. Los gerentes en un diseo de red
trabajan en forma tan estrecha con sus proveedores y clientes como lo hace con sus
propios empleados. Al conectar a las personas sin importar la ubicacin, el diseo de
red aumenta las comunicaciones rpidas de modo que las personas puedan actuar
juntas. Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base
en base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

Estructura de la red de distribucin local y costos de transporte

Las mltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que stos sean
demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que los
clientes de la industria siderrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de
comercializacin, en:
Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas
Empresas comercializadoras minoristas, que a continuacin atienden la demanda
de negocios ms pequeos y de los hogares
Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los sectores
construccin, minera y metal mecnica.
En el Per, por el elevado grado de dispersin geogrfica de los clientes finales, las
empresas siderrgicas requieren acceder a una red de distribucin local para alcanzar
al amplio nmero de almacenes (empresas distribuidoras y comercializadoras) y
clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el territorio. En consecuencia,
las dos empresas siderrgicas establecidas han ido desarrollando con los aos sus
propias y prcticamente exclusivas redes de distribucin, constituidas por empresas
distribuidoras y comercializadoras en las cuales estas siderrgicas tienen participacin
y a las que han ido formando de acuerdo a sus necesidades de expansin y alcance
de clientes. De esta forma, en caso que un nuevo competidor quiera establecer su
produccin en el mercado interno deber asumir el costo de formar una red de
distribucin propia, lo que constituye una importante barrera a la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Respecto a una eventual competencia por zonas geogrficas, existen reas de
predominio tanto de Siderper como de Aceros Arequipa, aunque su dimensin no es
significativa.
Estas reas estn determinadas bsicamente por los costos de transporte (fletes). De
este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen
empresas contratadas por las siderrgicas o por sus compradores, dependiendo de
cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderrgicas obtienen
ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.

CAPITULO III

LA DIRECCION

3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO

La promocin del trabajo en equipo la efectuamos mediante:

Charlas de sensibilizacin
Boletines y magazines internos
Reuniones permanentes de trabajo
Reconocimientos y premiaciones
Capacitacin y entrenamiento

La Alta Direccin de Corporacin Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque

sistemtico para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para
fomentar la participacin de todos los trabajadores en la bsqueda de la mejora
continua de la empresa. Desde hace 13 aos se ha formado un Comit Ejecutivo de la
Calidad, que se rene mensualmente y que su principal misin es la de analizar el
desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organizacin. Este Comit est
presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participacin de 11 miembros
de diversas reas de la empresa, tanto reas de produccin como de administracin.
Cabe destacar que dos veces al ao, este comit es presidido por el Director Gerente
(D.G.), mxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeo de todo el Sistema
de Gestin de Calidad en toda la organizacin con la participacin de las diferentes
gerencias de la corporacin.
Estas reuniones del Comit de Calidad son organizadas por el departamento de
Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la
responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora
continua, as como administrar el programa de sugerencias, la certificacin ISO
9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento
Productivo Total en la planta de Pisco.
Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los
equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de la
compaa y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras potenciales a
los proyectos, as como la capacitacin y la asignacin de los recursos necesarios. De
igual forma, todos los aos desde 1993 se realizan una reunin anual llamada
Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a
los mejores. A todas estas reuniones asisten las mximas autoridades de la empresa y
son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora.
Este ao se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Crculos de
Control de Calidad. En este evento se evalan 29 proyectos de mejora desarrollados
por el personal de la corporacin, adems debido a la cantidad de equipos de mejora
participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un Encuentro Interno en
la planta nmero 1 para definir los representantes de esta sede a este importante
evento.

3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Se debera seguir los siguientes pasos:

[pic]
3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS
TRABAJADORES.

Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro

desarrollo, y atribuimos nuestro xito, al profesionalismo y entrega de nuestro
personal, a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades
de nuestro entorno.

Nuestro Personal

Est integrado por trabajadores caracterizados por su compromiso con los objetivos y
cultura de la empresa, por su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de las
competencias de creatividad e iniciativa como esencia del proceso de mejora
continua.

A ello ha contribuido tambin, la realizacin de eventos y programas de capacitacin,

desarrollo e integracin para los trabajadores, sus esposas e hijos.
A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral, sustentado en diversos factores
relacionados entre s, como:
La vocacin y responsabilidad de la Direccin para dotar a todos sus trabajadores de
los recursos necesarios para el correcto desempeo de sus funciones.
La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la
sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a
ella.
La realizacin de eventos de integracin que se organizan o apoyan durante el ao, lo
que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las reas.
La implementacin de diversos programas de capacitacin, desarrollo e integracin
para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente
evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusin en el clima laboral.
En relacin a la capacitacin, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al
personal, entrenamiento tcnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido al
cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta lnea de accin est basada en un
diagnstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los trabajadores,
de las competencias apropiadas a las funciones que cumple, integrndolos a los
objetivos de la empresa en su conjunto.
El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el
logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal
elementos de juicio para mejorar su desempeo laboral, social y humano. Consiste en
definir los valores que la Corporacin considera coincidente con la poltica de gestin
que los identifica.

Programas para las Familias de los Trabajadores

Con el objetivo de fortalecer la integracin de la familia de Aceros Arequipa en un
contexto corporativo, y consolidar el concepto Familia CAASA, un solo gran frente
para una gran empresa, nuestra empresa realiza continuamente diversas actividades
de bienestar social, talleres, charlas y campaas, entre los que podemos mencionar:
Vacaciones tiles para los hijos y esposas de los trabajadores.
Programas preventivos de salud. Campaas de vacunacin.
Charlas de orientacin vocacional.
Talleres para padres y parejas.
Prcticas pre-profesionales para los hijos del personal.
Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y
Lima.
Talleres de formacin laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores
(panadera, repostera, cocina, costura, entre otros).

Tcnica a usar en las actividades de capacitacin:

Una de las formas que tiene Corporacin Aceros Arequipa para evaluar la capacitacin
es travs de los siguientes registros:
EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO
EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.
Con la informacin obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitacin
terica cubri con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para mejorar
futuras capacitaciones.
Con la informacin del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensin
y/o aplicacin lleg al participante. En caso de no cubrir una evaluacin satisfactoria,
debemos hacer una reprogramacin para que el participante vuele a ser capacitado y
de esta manera asegurarnos una capacitacin efectiva.
La capacitacin se caracteriza por incidir en dinmica de grupos, plena participacin
de los asistentes, y una constante y permanente motivacin para el desarrollo de los
trabajadores.
La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitacin es a travs de
los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aqu donde se percibe
si la capacitacin especfica para cada trabajador est siendo efectiva o no y definir las
acciones pertinentes en caso sea necesario
3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Administracin del conocimiento

Se refiere a poder difundir conocimientos incursionando en los mercados

internacionales y de a las actividades diarias en la distribucin, ventas, etc.

La internacionalizacin obliga la participacin de otros inversionistas pero la familia

fundadora debe permanecer la participacin mayoritaria de los negocios.

Trabajo en equipo

Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse al
resto de reas as como se hizo en el rea de calidad, teniendo a cargo proyectos de
internacionalizacin, tecnologa de informacin, etc.

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN

CONCLUSIONES

El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que
nicamente se sustente en beneficios econmicos sino que existen otros efectos
orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la concentracin
de la organizacin en su finalidad principal dejando de lado actividades que no creen
valor.
 Realizando un anlisis del entorno de CAASA y su desempeo de los ltimos aos,
observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar
hacen compatible su crecimiento a travs del desarrollo de una estrategia de liderazgo
en costos o tambin llamada excelencia operativa.

Despus de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado

determinamos que las reas con mayor posibilidad de realizacin, impacto y potencial
de beneficios para CAASA es la logstica de entrada, particularmente la que
comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte de
materiales, actividades engorrosas y cuya supervisin demanda tiempo y esfuerzo a
CAASA.

Dentro del proceso de la logstica de entrada vemos que el movimiento de materiales

que se genera por el callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable
debido a que presenta las siguientes caractersticas: actividad perfectamente
estandarizable, movimiento constante y atractivo para cualquier operador logstico, los
materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran
susceptibles a una reposicin automtica de abastecimiento.

Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crtica y

denominada estratgica dentro del proceso productivo, cuyo exponente ms
representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto
final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las necesidades
internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como
poltica mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la logstica y calificacin
del mismo, desarrollando nfasis en la bsqueda continua de fuentes de chatarra.

Los principales impactos estratgicos que genera el desarrollo de CAASA es

liberarse de las labores de supervisin de las actividades de la logstica de entrada a
tercerizar, permitir que el rea de importaciones se encuentre mas en el logro de
descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar los costos
logsticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos.

Junto con la factibilidad estratgica y econmica, es preciso considerar los impactos

organizacionales que afectarn a CAASA, principalmente el que atae al rompimiento
de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios relacionados con la
empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas preferenciales en servicios.

Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la seleccin de proveedores es

un aspecto crtico entre los procesos desempeados por la empresa. Con relacin a
ello hemos definido un conjunto de parmetros que permiten asegurar un nivel mnimo
de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la experiencia en el
mercado, su gestin y solidez financiera, el conocimiento de nuestro sector, servicio
dentro de parmetros internacional de calidad, amplia cobertura geogrfica, entre
otros, Es el punto inicial de la gestin de proveedores.

Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definicin de la

formalizacin de la relacin con el operador logstico a travs de pliegos con las
condiciones generales, tcnicas y econmicas, as como el abastecimiento de
convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestacin del
servicio y reducir la variabilidad al mnimo.

Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa,
es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente
eficiencia tcnica sino tambin eficiencia econmica, esto es generen un impacto
mnimo en los resultados econmicos de la compaa. Es por ello que el criterio de
aceptacin del proyecto se basa de modo especial en los impactos econmicos que
este genere.

RECOMENDACIONES:

Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar establecer

una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las ventajas de manejar
los diversos procesos desarrollados a travs de un solo operador logstico y mantener
sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios locales. Este planteamiento
implica que el operador logstico sub contrate los servicios de los proveedores con los
que actualmente trabaja CAASA.

Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestin de

Calidad y Mejora Continua, as como el crecimiento demostrado por la empresa en los
ltimos aos, se hace indispensable la reestructuracin de reas logsticas. Como se
mencion en los captulos introductorios sus actividades se encuentran diseminadas
en diferentes reas dentro de la organizacin, lo cual est representando mayores
costos, mala utilizacin de recursos y pobre participacin en las estrategias definidas
por la empresa.
 Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debera realizarse con
un enfoque en una potencial tercerizacin de estas funciones o la separacin de una
unidad logstica de CAASA, independiente de su unidad de produccin.

Este anlisis podra llevar a preguntar si se podra evaluar un escenario de

integracin vertical hacia tras en la logstica de CAASA dadas las tarifas competitivas
que presenta, ello se podra concretar en brindar el servicio a otras empresas.

Entonces en conclusin se plantea un anlisis de la actividad terciaria, para lo cual se

pueda concretar como una unidad aditiva a la organizacin en conjunto, es decir, no
tener ms actividades tercerizadas.
CAPITULO V

ANEXO

ESTRUCTURA ORGANICA:
UNIDAD DE DIRECCION:
GERENCIA GENERAL

UNIDADES ASESORAS:
ASESOR DE RECURSOS HUMANOS
COORDINADOR CORPORTATIVO DE CALIDAD TOTAL

UNIDADES EN LINEA:

GERENCIA MERCADEO COMERCIAL

GERENCIA DE ADMINSTRACION Y FINANZA
GERENCIA OPERCIONES Y LOGISTICA
DIRECCION INDUSTRIAL:
JEFE DE ACERIA
JEFE DE LAMINACION
JEFE DE DPTO. METALURGICO
JEFE DE MANTENIMIENTO

GERENCIA INFORMATICA
GERENCOA PROYECTOS

NOMENCLATURA DE ALS UNIDADES ORGANICAS:

SECTOR PRIVADO
BIBLIOGRAFIA
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf
http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml

http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa

http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_ar
equipa_ca.pdf

http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_siderurgico.
pdf