Empresarismo Construye Tu Negocio PDF

Segunda edicin
Kathleen Allen, Ph.D.

University of Southern California
Earl C. Meyer, Ph.D.

Eastern Michigan University
Traduccin
Cecilia vila Lpez
Revisin tcnica
Dr. Jos A. Lpez Martnez
Profesor de Gerencia y Recursos Humanos
Departamento de Administracin de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
Dr. Walter Lpez Moreno

Profesor de Gerencia y Matemticas
Departamento de Administracin de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Gerente del Caribe: Rita Dragoni
Editor: Guillermo E. Mora G.
Supervisora de Produccin: Cristina Tapia Montes de Oca
Formacin: Arturo Rocha Hernndez
Empresarismo: Construye tu negocio

Segunda edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

Por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2012, 2007 respecto de la segunda edicin en espaol, por

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Delegacin lvaro Obregn
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Miembro de la Cmara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-607-15-0648-1
Traducido de: Entrepreneurship: Building a Business, Copyrigth MMXI por The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN: 978-007-889766-5
Impreso en China Printed in China
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Autores, revisores y asociados
Autores
La Dra. Kathleen Allen es autora de ms de 15 libros en el campo del empresarismo y la
comercializacin de tecnologa. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Mar-
shall para comercializacin de tecnologa de la University of Southern California, del cual es
cofundadora, Allen ha trabajado con cientcos e ingenieros para ayudarlos a identicar mer-
cados y aplicaciones para sus tecnologas y prepararlos para conseguir nanciamiento. Sus
trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compaas exitosas, entre ellas
dos en la industria de la propiedad raz y dos empresas de tecnologa. Tambin es cofundado-
ra y CEO del N2TEC Institute, una organizacin sin nes de lucro dirigida hacia el empresaris-
mo tecnolgico y que lleva el proceso de creacin de riqueza a las zonas rurales de Estados
Unidos; adems, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados
comerciales para tecnologas aeroespaciales. Tambin es directora de una compaa de la
NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compaas privadas. Allen tiene un Ph.D. con
especializacin en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. Tambin
tiene un ttulo en msica.
El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educacin. Es el profesor

principal para educacin en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University.
Anteriormente, dict mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria.
Durante 16 aos, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de
anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios nancieros. Tambin fue pro-
pietario y dirigi su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rpidas, al igual que
una compaa de consultora y coaching de negocios.
Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guas curriculares que diri-
gen tres etapas de la educacin sobre empresarismo. Tambin ha sido autor de artculos, ha
hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseanza de
empresarismo. Adems, represent a Michigan en el International Consortium for Entrepre-
neurship Education, en el cual actu como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tam-
bin fue presidente cofundador de la Categora de Inters Profesional en Empresarismo de la
Asociacin de Educacin en Mercadeo, de carcter nacional.
Meyer tiene una licenciatura en educacin en mercadeo de la University of South Florida.

Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con nfasis en educacin en
mercadeo) de la Georgia State University.
iii
Autores, revisores y asociados
Revisores
R i
Grace Brady Adam Reid
Profesora de mercadeo, asesora DECA Fundador, instructor
Redmond High School Leadership & Entrepreneurship Public Charter High School
Redmond, WA Portland, OR
Claudia Dargento Letitia Romas

Profesora de negocios Lder de currculo, Departamento de Negocios
Fair Lawn High School Pittsford Mendon High School
Fair Lawn, NJ Pittsford, NY
Brenda DeWire Michael Vialpando

Educadora Director del Departamento de negocios/mercadeo
Central Columbia High School La Joya Community High School
Bloomsburg, PA Avondale, AZ
Susan E. Hall, Ph. D. Dr. Nicols Rosario lvarez

Profesora de negocios Catedrtico Asociado, Departamento de
State University College de New York en Buffalo Administracin de Empresas
Buffalo, NY Universidad Metropolitana, UMET
San Juan, PR
Evaluadoras
Dra. Ana Romn de Martnez Dra. Virgin Dones Gonzlez
Catedrtica, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas Catedrtica Auxiliar, Departamento de Administracin de Empresas
Escuela de Gerencia Universidad del Turabo
Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto Metro Gurabo, PR
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una perspectiva esencial sobre el mundo real de los en mercados nancieros. Es la fuente ms importante a
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televisin. tener conanza en sus decisiones.
iv
Contenido
Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Captulo 1 Qu es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Seccin 1.1 El empresarismo y la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Estudio de caso de Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4
Seccin 1.2 El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
MERCAD
GL BAL
Rusia: un mercado emergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Empresarismo en accin Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Captulo 2 Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Seccin 2.1 Por qu ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Estudio de caso de Eden Body Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Seccin 2.2 Qu se necesita para ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
MERCAD
GL BAL
Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empresarismo en accin Ben Clark, fotgrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35
Captulo 3 Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Seccin 3.1 Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Estudio de caso de Tesla presenta su sedn elctrico
para siete pasajeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Seccin 3.2 Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
MERCAD
GL BAL
Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Empresarismo en accin Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57
Captulo 4 Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Seccin 4.1 Empresarismo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Contenido v
Contenido
Seccin 4.2 Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Estudio de caso de OLPC construye la siguiente generacin
de laptop X0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
MERCAD
GL BAL
China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Empresarismo en accin Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75
Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios
Cmo empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Unidad 2 Investigar y planificar

tu proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Captulo 5 Viabilidad y planificacin del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Seccin 5.1 Anlisis de viabilidad: probar una oportunidad . . . . . . . . . . . . . . 83
Estudio de caso de Slo tengo una palabra para ti:
bioplsticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Seccin 5.2 El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
MERCAD
GL BAL
Biotecnologa en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Empresarismo en accin Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Captulo 6 Anlisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Seccin 6.1 Hacer investigacin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
MERCAD
GL BAL
Turqua: una nacin en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Seccin 6.2 Anlisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Estudio de caso de Por qu Twitter funciona . . . . . . . . . . . . . . 115
Empresarismo en accin Rahim Fazal, CEO y cofundador, Involver . . . . . . . . . . . 117
Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Seccin 7.1 Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122
Estudio de caso de La revolucin ser computarizada. . . . . . . . 123
vi Contenido
Contenido
Seccin 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

MERCAD
GL BAL
Portugus: Brasil y ms all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Empresarismo en accin Una Kim, propietaria y CEO, Keep . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Captulo 8 El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Seccin 8.1 Aspectos legales que enfrentan las empresas
que comienzan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Estudio de caso de La ingeniosa estrategia de propiedad
intelectual de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
MERCAD
GL BAL
Guatemala: Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Seccin 8.2 Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145
Empresarismo en accin Frank Brown, presidente y fundador,
Defense Contract Services, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Captulo 9 Seleccin del sitio y planificacin del layout (diseo) . . . . . . 157

Seccin 9.1 Seleccin de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
MERCAD
GL BAL
EAU: auge y recesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Seccin 9.2 Planificacin del layout (diseo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Estudio de caso de Oficinas que trabajan:
una exhibicin de arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Empresarismo en accin Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173
Planificacin e investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179
Captulo 10 El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Seccin 10.1 Desarrollar un plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Estudio de caso de Cmo funciona bien el diseo de Hulu . . . . 182
Contenido vii
Contenido
Seccin 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

MERCAD
GL BAL
Islandia: caliente y fro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Empresarismo en accin Gabriela Lpez de Dennis, propietaria
y directora creativa, Soap Design Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Captulo 11 La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Seccin 11.1 Consideraciones de la estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Estudio de caso de Zipcar: hasta ahora, las ganancias
avanzan con rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
MERCAD
GL BAL
Israel: tierra de alta tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Seccin 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Empresarismo en accin Max Drucker, ex socio administrativo, Steel Card. . . . . . 218
Captulo 12 La estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Seccin 12.1 Desarrollar una estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Estudio de caso de Promocin interactiva de avances
de juegos electrnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Seccin 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235
MERCAD
GL BAL
Ruanda: tradicin en transicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Empresarismo en accin Georgina Lightning, cofundadora,
Tribal Alliance Productions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Captulo 13 La estrategia de promocin:

desarrollar y manejar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Seccin 13.1 Organizar y preparar una fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 247
Estudio de caso de Crear una mquina de ventas
bien aceitada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
MERCAD
GL BAL
Tradicional + Futurista = Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Seccin 13.2 Planificar, dirigir y evaluar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
viii Contenido
Contenido
Empresarismo en accin Lisa Nicholson, propietaria y CEO,

Lisas Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
La mezcla de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271
Captulo 14 Preparacin y planificacin para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Seccin 14.1 Empresario o gerente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
MERCAD
GL BAL
La tierra de las 7 000 islas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Seccin 14.2 Destrezas y estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Estudio de caso de Netflix: flexible al mximo . . . . . . . . . . . . 284
Empresarismo en accin C.H. Greenblatt, creador y productor ejecutivo,
Chowder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Captulo 15 Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Seccin 15.1 Manejo y planificacin de las compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
MERCAD
GL BAL
Celulares, por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Seccin 15.2 Manejo del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Estudio de caso de Cmo ayudan los robots
de Kiva a Zappos y Walgreen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Empresarismo en accin Todd Brown, propietario y CEO, 180 Medical . . . . . . . . 303
Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Seccin 16.1 De la idea al producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Seccin 16.2 Produccin y distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
MERCAD
GL BAL
Polaco: idioma de consonancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Estudio de caso de Negocio hasta el tope. . . . . . . . . . . . . . . . 317
Empresarismo en accin April Pride Allison, directora, KarsKoker. . . . . . . . . . . . . 319
Contenido ix
Contenido
Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323

Seccin 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Estudio de caso de Campeones en servicio al cliente . . . . . . . . 327
Seccin 17.2 Personal administrativo y polticas de la compaa . . . . . . . . . 329
MERCAD
GL BAL
La democracia ms grande del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Empresarismo en accin Andre Guerrero, propietario y chef,
Max, The Oinkster, BoHo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Captulo 18 Administracin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Seccin 18.1 Desarrollar y conservar los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 340
Seccin 18.2 Motivar a los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Estudio de caso de Los secretos de los grandes
xitos de Pixar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
MERCAD
GL BAL
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Empresarismo en accin Alex Payson, copropietario, Blue State Coffee . . . . . . . . 351
Cmo organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357
Captulo 19 Financiar tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

Seccin 19.1 Financiar la iniciacin de pequeas empresas . . . . . . . . . . . . . . 359
Estudio de caso de La salida de las grandes
marcas de msica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Seccin 19.2 Obtener financiamiento y capital de crecimiento . . . . . . . . . . . 365
MERCAD
GL BAL
Tanzania: grandes perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
x Contenido
Contenido
Empresarismo en accin Doug Juanarena, fundador y presidente,

GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Captulo 20 La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Seccin 20.1 Llevar registros financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
MERCAD
GL BAL
Dos pases por el precio de uno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Estudio de caso de Abre esos libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Seccin 20.2 Preparar los estados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Empresarismo en accin Alice Dickerson, propietaria,
Necessity Breeds Invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393
Captulo 21 La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

Seccin 21.1 Analizar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
MERCAD
GL BAL
Irlanda: despus del tigre celta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Seccin 21.2 Manejar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404
Estudio de caso de Un toque fresco de Mint
en las finanzas personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Empresarismo en accin Mel Hertz, propietario/fundador,
Derand Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Planificar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
Captulo 22 Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

Seccin 22.1 Identificar los riesgos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Seccin 22.2 Enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
Estudio de caso de Negocio pequeo, desastre grande . . . . . . . 426
MERCAD
GL BAL
Grecia: tierra de hroes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Contenido xi
Contenido
Empresarismo en accin Melissa Goodballet, propietaria fundadora,

Thrive Pilates and Yoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

Seccin 23.1 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Estudio de caso de Persuadir a otros para compartir tu visin . . 438
Seccin 23.2 Retos de la expansin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
MERCAD
GL BAL
Argentina: dos para un tango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
Empresarismo en accin Joanna Meiseles, fundadora y ex CEO, Snip-its . . . . . . . 446
Captulo 24 Responsabilidad social y tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

Seccin 24.1 Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Estudio de caso de Hacer que un modelo filantrpico
de negocios funcione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Seccin 24.2 Responsabilidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
MERCAD
GL BAL
Vietnam: avanzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Empresarismo en accin Maxine Clark, fundadora, presidenta y principal
ejecutiva, Build-a-Bear Workshop, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
Los toques finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Apndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468

Destrezas profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
ndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Crditos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
xii Contenido
UNIDAD
Iniciar un negocio
1 propio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
Cmo empezar
Comenzar tu propio negocio puede ser emocionan-
te, gratificante y desafiante. Puedes hacer lo que te
gusta, estirar tus msculos creativos y ser tu propio
jefe. Sin embargo, dnde debes comenzar? Quin
formar parte de tu equipo? Cmo puedes decidir
qu producto o servicio venders?
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Plan del equipo gerencial presentars las The hundreds Bobby Kim y Ben Shenassafar fundaron The Hundreds,
cualificaciones de tu equipo de gerencia para hacer de la una compaa de ropa y estilo de vida inspirado en el surf, el skateboar-
empresa un xito. ding, la moda punk y la cultura hip-hop. Su revista en lnea atrae ms de
un milln de visitantes al mes.
En Descripcin de la compaa se resume la informa-
cin bsica de antecedentes de la compaa, concepto de
negocios, metas y objetivos. Preparacin para el proyecto
En Plan de producto y servicio se describen las del Plan de negocios
caractersticas y beneficios de los servicios y productos del Mientras lees esta primera unidad, usa esta lista de
negocio. verificacin para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
Haz una lista de tus caractersticas, destrezas y
cualificaciones personales.
Habla con empresarios locales sobre lo que se
necesita para tener xito.
Lee artculos acerca de nuevas tendencias, pro-
ductos y servicios en peridicos, revistas e
internet.
En glencoe.com encontrars archivos de
audio, vdeos y actividades para el Plan de
EBABU1S Negocios.
Unidad 1 Iniciar un negocio propio 1

CAPTULO
Qu es
1 empresarismo?
Objetivos
del Captulo
SECCIN 1.1
El empresarismo y la
economa
Definir el papel de la
pequea empresa y el
empresarismo en la
economa.
Comparar y diferenciar
sistemas econmicos.
Explicar cmo la economa
se refiere a hacer
elecciones.
Definir la funcin de los
indicadores econmicos y
los ciclos econmicos. Genio de las tirillas cmicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los ms reconocidos creadores de
guras de accin y libros de tirillas cmicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de
Describir cules libros de tirillas cmicas. Sus dos compaas siguen jando nuevos estndares en las industrias del cine y los juguetes.
empresarios contribuyen a
la economa.
SECCIN 1.2
El proceso
Pregntale a
empresarial
Analizar el empresarismo P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de
desde una perspectiva libros de tirillas cmicas. Cules son algunas estrategias para la planificacin
histrica. financiera?
Nombrar los cinco R: Un plan financiero evala tus activos y deudas actuales, identifica tus metas
componentes del proceso y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer
de iniciacin empresarial. metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una
Explicar cmo alcanzar el planificacin adecuada tambin puede ayudar a enfrentar la inflacin, minimizar
xito en los negocios. impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
2 Unidad 1 Iniciar un negocio propio

SECCIN 1.1 El empresarismo
y la economa
Convertirse en un empresario
Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes
haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona La economa verde
que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad de un negocio Cada semana aparecen noti-
novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y res- cias de otra compaa que se
ponsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear vuelve verde. La carrera para
riqueza y alcanzar satisfaccin personal. resolver los problemas ener-
gticos y ambientales del
Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto
mundo puede estar creando
empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudar a el flujo ms grande de nuevas
entender qu se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te convier- oportunidades para los
tas en un empresario, las lecciones que aprenders te ayudarn en cualquier tra- empresarios del siglo XXI.
bajo que desempees y, adems, te harn un consumidor ms informado. Estas oportunidades podran
involucrar nuevos productos
o servicios verdes que
La pequea empresa y el empresarismo resuelvan viejos problemas, o
Los trminos empresarismo y empresarial se utilizan a lo largo de esta obra. El productos y servicios estable-
empresarismo es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en cidos que pueden actualizar-
se para hacerlos ms verdes.
el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa.
Tener una actitud empresarial significa actuar como un empresario o tener una
Considera una causa ambien-
mentalidad empresarial: una manera de pensar. tal que te apasione y explica
Quiz conozcas a un empresario. Casi en uno de cada tres hogares, alguien cmo podras convertir esa
est vinculado con un nuevo proyecto empresarial o una pequea empresa, con pasin en un negocio.
frecuencia, un negocio familiar. Ms de 90% de todos los negocios son pequeas
empresas con menos de 100 empleados y 62% de ellas son negocios en el hogar.
El empresarismo actual
Hoy en da, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el
pasado. El mercado global y la internet han trado nuevos recursos, oportunida-
des, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los telfonos celulares,
y otras clases de tecnologa de informacin habilitan a las personas para comu-
nicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera
ms eficiente.
Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales
y la comunicacin se hagan rpidamente. Ellos esperan que salgan productos
novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presin de ofrecer
un mejor servicio y tener ms opciones disponibles.
Para entender cmo los empresarios y los clientes interactan en la econo-
ma, debes comenzar con la economa y los sistemas econmicos. La economa
es el estudio de cmo las personas eligen distribuir recursos escasos para satis-
facer sus deseos ilimitados. La economa tiene una profunda influencia sobre el
empresarismo.
Captulo 1 Qu es empresarismo? 3
Estudio
v de caso de
Pure Digital da la vuelta al libreto
Resulta difcil imaginar que Pure Digital Tech- La memoria USB de la videocmara est
nologies, la compaa detrs de la popular oculta en la parte lateral hasta que se presiona
videocmara Flip Video, quera disear un pro- un botn y se saca. Los usuarios la conectan en
ducto tmido. Bueno, as es como lo describe el puerto USB de una PC o de una laptop para
Jonathan Kaplan, director ejecutivo y fundador transferir rpidamente su vdeo a un disco duro
de esta compaa pequea y con futuro, con y luego ponerlo en lnea.
sede en San Francisco. No tenemos componentes de la ms alta
En un mercado implacable dominado por calidad o pinturas costosas, afirma Kaplan. Sin
los gigantes mundiales de la electrnica para el embargo, esos detalles ayudaron a Pure Digital
consumidor como Sony, la poco conocida Pure a mantener su propia fabricacin y a reducir los
Digital ha cambiado el juego sacando al merca- precios para el consumidor.
do una videocmara econmica y dotada con
lo esencial.
Para poder aprovechar el frenes de los videos Ent
EEntrevista al propietario de un negocio local
caseros colgados en los blogs y YouTube, la Flip sobre la manera en que la escasez de recur-
facilit que los usuarios se convirtieran en cama- sos ha afectado a alguno de los productos o
rgrafos aficionados. Es una cmara sin muchos servicios de la compaa. Interrgalo sobre
accesorios, del tamao de una barra de jabn, los compromisos que debe hacer para man-
sin complicados cables para conectarla a las PC. tener los precios bajos.
Sistemas econmicos
Un sistema econmico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades
que guan la toma de decisiones econmicas. Todos los sistemas econmicos
tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:
Cules bienes y servicios debern producirse?
Qu cantidad de bienes y servicios debern producirse?
Cmo debern producirse los bienes y servicios?
Para quin debern producirse los bienes y servicios?
La historia ha visto varios tipos de sistemas econmicos. El sistema econ-
mico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mer-
cado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los
sistemas econmicos planificados estn dirigidos por un gobierno centralizado y
fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse ms en bienes industriales que en
bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unin Sovitica tena una econo-
ma planificada donde casi todas las empresas agrcolas e industriales estaban
controladas por el gobierno. Las economas mixtas combinan los principios del
mercado y las economas planificadas. Estados Unidos y la Unin Europea tienen
economas mixtas.

El sistema de libre empresa
La mayora de las naciones democrticas tienen un sistema de libre empresa. En
un sistema de libre empresa, las personas tienen un derecho importante a
tomar elecciones econmicas:
Pueden elegir qu productos comprar.
Pueden elegir ser dueas de una propiedad privada.
Pueden elegir entre iniciar un negocio o competir con otros negocios.
El sistema de libre empresa tambin se llama capitalismo o economa de
mercado. Es vital para que el empresarismo exista.
El motivo de las ganancias

Lograr ganancias es un incentivo primario de la libre empresa. La ganancia es el
dinero que queda despus de que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. Es una manera de medir el xito en un sistema de
libre empresa.
Sin embargo, en el sistema de libre empresa, tambin hay un riesgo de fracaso.
Ese riesgo de fracaso cumple una funcin positiva en este sistema debido a que
estimula la fabricacin de productos de calidad que satisfagan verdaderamente las
necesidades de los consumidores. Los empresarios tambin enfrentan riesgos de
mercado (falta de demanda, cambios en las necesidades del cliente), riesgos
de producto (prdida de inters del cliente, problemas de garanta) y riesgos finan-
cieros (falta de financiamiento, aumento de los costos).
El papel de la competencia
La competencia entre las empresas es una de las caractersticas bsicas de un
sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece
alternativas, obliga a las compaas a mejorar la calidad y volverse ms eficien-
tes, y lleva a un supervit, el cual reduce los precios.
Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al pre-
cio. En una industria madura como la electrnica, por ejemplo, el precio usual-
mente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos
bienes y servicios. La nica diferencia es el precio. Una empresa establecida, en
general puede ofrecer precios ms bajos que una compaa nueva porque se
beneficia de costos ms bajos. Los costos ms bajos surgen de producir volme-
nes mayores y de tener una fuerza laboral ms experimentada. En contraste,
una empresa pequea que est configurando su primera lnea de produccin
incurre en costos mucho ms altos.
No obstante, en industrias ms jvenes, el precio no es un factor tan fuerte.
Otros factores como calidad, servicios y reputacin, son ms importantes. Por lo
comn, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio,
buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a travs de
productos novedosos, calidad, servicio y reputacin. De esa manera, pueden
diferenciarse mejor de la competencia.
Estructuras de mercado
La expresin estructura de mercado se refiere a la naturaleza y grado de compe-
tencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de
mercado afecta el precio del mercado.
Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado:
competencia perfecta, competencia monopolstica, monopolio y oligopolio.
Mercados emergentes Como parte de la ex Unin Sovitica, Rusia tuvo en otro tiempo una economa
planicada. En la actualidad, su economa es mixta.
Competencia perfecta y monopolstica

La competencia perfecta es una estructura de mercado en la cual hay numerosos
compradores y vendedores, y muchos productos muy similares, de manera que
pueden ser sustitutos para los consumidores. Debido a que no hay ninguna dife-
rencia en la calidad, la mercanca de un vendedor es tan buena como la de otro.
Para las nuevas compaas es fcil ingresar al mercado y los precios generalmen-
te estn determinados por la oferta y la demanda.
En el otro extremo est la competencia monopolstica, una estructura de
mercado en la cual muchos vendedores producen productos similares, pero dife-
renciados. En este caso, no siempre es posible la sustitucin. A travs de la dife-
renciacin, los vendedores tienen algn poder para controlar el precio de sus
productos. Al hacer su producto ligeramente diferente, el competidor monopo-
lista trata de dominar una pequea porcin del mercado.
Monopolios y oligopolios
Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artculo bsico en
particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y
puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se deses-
timulan en las economas de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los
monopolios favorecen al pblico. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio
temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimu-
lar la innovacin.
Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay slo unas pocas
empresas en competencia. Por ejemplo, varias compaas grandes han domina-
do la industria automotriz durante dcadas. Pueden vender los automviles a
un precio ms bajo que los fabricantes pequeos, de manera que tienen alguna
influencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayora de formas de
monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.

Conceptos econmicos bsicos
Uso de la internet
Para entender el papel del empresario en la economa, debes conocer algo de El da laboral de 24
economa bsica. Ya puedes estar familiarizado con muchos conceptos econmi- horas
cos por tu funcin diaria como consumidor. Hoy en da los negocios se
realizan alrededor del reloj,
Bienes y servicios gracias a la tecnologa y el
mercado global. Por ejemplo,
Los bienes y servicios son los productos que nuestro sistema econmico produce los productos podran fabri-
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son pro- carse en un pas asitico, lo
ductos tangibles (o fsicos). Los servicios son productos intangibles (o no fsicos). cual significa que cualquier
Una necesidad es un requisito bsico para la supervivencia. Alimento, agua pregunta o problema surgira
y abrigo son ejemplos de necesidades bsicas. Un deseo es algo que no es indis- a mitad de la noche para una
compaa estadounidense
pensable para la supervivencia, pero que te agradara tener. Piensa en un nuevo
que negocia con ellos. Esto ha
telfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para llevado a cambios en las estra-
sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad. tegias de gerencia y manejo
de personal de muchas com-
Factores de produccin paas, al igual que al aumen-
to del estrs que viene de
Los factores de produccin son los recursos que las empresas usan para produ- nunca estar verdaderamente
cir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de produccin fuera de servicio.
incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se expli-
En el OLC de este libro en
can en la Figura 1.1. glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
Escasez tecnologa y el mercado
global.
La escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Segn el principio
de la escasez, los recursos estn en oferta limitada. Por consiguiente, tener una
cosa puede significar que tienes que renunciar a otra. El propietario de un res-
taurante puede prescindir de una decoracin costosa para tener ms dinero para
invertir en el equipo de cocina.
La teora de la oferta y la demanda

En un sistema de libre empresa, el precio de un producto se determina en el
mercado. Los vendedores quieren vender al precio ms alto posible, y los com-
pradores quieren comprar al precio ms bajo posible. Los clientes deciden lo que
estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Para entender cmo se determinan los precios, debes considerar a la vez la
demanda y la oferta. La oferta y la demanda interactan para determinar el pre-
cio que los clientes estn dispuestos a pagar por el nmero de productos que los
productores estn dispuestos a fabricar.
Estos son los conceptos bsicos de la teora de la oferta y la demanda:
Si hay algo con gran demanda pero poca oferta, los precios aumentarn. El
aumento en el precio disminuir la demanda y ampliar la oferta.
Si hay algo con oferta suficiente pero escasez en la demanda, los precios
disminuirn. El descenso en el precio aumentar la demanda y contraer la
oferta.
Los precios tienden a estabilizarse en el nivel donde la demanda es igual a la
oferta.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores estn
dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la
Figura 1.1 Factores de produccin
En trminos econmicos, la tierra son todos los

recursos por encima y por debajo de la superficie
terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio
Tierra geogrfico sino tambin el aire, el viento, el agua, los
rboles, los minerales y dems recursos naturales.
El esfuerzo humano que se usa para producir bienes

y servicios se denomina mano de obra. La mano de
Mano de obra obra est constituida por los trabajadores a tiempo
parcial y a tiempo completo, al igual que por la
gerencia.
Este factor consiste en las oportunidades y decisio-

nes del propietario de la empresa o empresario. l es
Empresarismo el iniciador; es quien rene los dems factores de
produccin para crear valor en la economa.
El capital est integrado por el equipo, la fbrica, las

herramientas y dems bienes necesarios para produ-
Capital
cir un producto. Tambin incluye el dinero que se usa
para pagar todos los gastos.
Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El trmino tcnico
para los recursos es factores de produccin.
demanda, cuando el precio aumenta, la cantidad demandada baja. Los precios

del mercado racionan los bienes y servicios entre quienes estn dispuestos a
pagar por ellos.
La curva de la demanda en la Figura 1.2 muestra la cantidad de discos Blu-
rayTM que se compraran a precios especficos. Observa que se compraran ms
discos Blu-rayTM a $15 que a $25. Esto se debe a que ms personas pueden acce-
der a los discos con el precio ms bajo.
El grado en que la demanda de un producto se afecta por su precio es la elas-
ticidad de la demanda. Los productos tienen demanda elstica o demanda inels-
tica. La demanda elstica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el
precio crea un cambio en la demanda. Por ejemplo, la demanda de mantequilla
tiende a ser elstica porque existen sustitutos con precio ms bajo. La demanda
inelstica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene muy
poco efecto sobre la demanda de los productos. No hay un sustituto aceptable
para la leche, de manera que la demanda de leche tiende a ser inelstica.
En general, la demanda tiende a ser inelstica en estas circunstancias:
No hay sustitutos aceptables disponibles y los clientes necesitan el producto.
El cambio en el precio es pequeo en relacin con los ingresos del comprador,
de manera que si los clientes quieren el producto, lo comprarn.
El producto es una necesidad; los clientes lo necesitan.
Incluso cuando el precio de un producto es bajo, las personas no lo compra-
rn indefinidamente. Por ejemplo, no comprarn ms de lo que puedan usar
razonablemente. Este efecto se conoce como la ley de la ganancia marginal

decreciente. La ley de la ganancia marginal decreciente establece que el precio
por s solo no determina la demanda. Otros factores (ingresos, gusto y la canti-
dad de producto que ya se posea) tambin desempean un papel.
Oferta
La cantidad de un bien o servicio que los productores estn dispuestos a sumi-
nistrar se llama oferta. Los productores estn ms dispuestos a suministrar pro-
ductos en mayores cantidades cuando los precios son altos; as, los precios de
mercado incentivan la produccin de bienes y servicios. Los productores estn
menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la
Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medi-
da que el precio asciende, la cantidad suministrada tambin aumenta.
Supervit, dficit y equilibrio

La oferta y la demanda son dinmicas en el mercado; es decir, estn desplazn-
dose continuamente. Este cambio crea supervits (ms suministros de los nece-
sarios), dficit (menos suministros de los necesarios) y equilibrio. El equilibrio
es el punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que
se ofrece. En el punto de equilibrio no hay supervit ni dficit.
Considera de nuevo el ejemplo de los discos Blu-ray. Despus del lanzamien-
to de un nuevo disco Blu-ray popular, los seguidores van en multitud a comprar-
lo. Adquieren cada copia al precio inicial alto y piden ms. Se presenta un faltante.
Las tiendas tienen listas de clientes esperando por el siguiente embarque.
Al final, la emocin pasa. Pronto las tiendas cuentan con ms copias del
disco Blu-ray, de las que los fanticos comprarn al precio establecido. En otras
palabras, las tiendas tienen un supervit. Para resolver este problema, reducen
el precio; en corto tiempo, un modesto descuento despeja el exceso de inventa-
rio y lleva hacia el equilibrio. Los principios subyacentes de esta situacin estn
ilustrados en la Figura 1.4.
Curva de la demanda de discos Blu-ray Figura 1.2

Precio por disco Blu-ray
Nmero de discos Blu-ray en demanda (x 1,000)
El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarn a precios ms altos
que a precios ms bajos.
Figura 1.3 Curva de la oferta de discos Blu-ray
Nmero de discos Blu-ray en oferta (x 1,000)
El precio afecta la oferta Esta curva revela una relacin directa entre el precio y el nmero de objetos
producidos.
Investigacin de mercado
Sin embargo, las grficas de oferta y demanda pueden ser un poco engaosas.
Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no
es tan simple.
Figura 1.4 Demanda y oferta de discos Blu-ray

Nmero de discos Blu-ray en demanda y oferta (x 1,000)
Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola grca puedes localizar el punto
de equilibrio o el precio.

Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben
saber al respecto. La informacin sobre oferta y demanda influye en las activida- Usos de la
des empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qu est dis-
ponible. Cmo aprenden las empresas qu quieren los consumidores? Cmo
tecnologa
l
descubren los consumidores qu tienen las empresas para ofrecer? La respuesta
Simplemente diga nano
en ambos casos es la misma: investigacin de mercado. La investigacin de mer-
cado se comenta en el captulo 6. La nanotecnologa funciona
con materiales a niveles mole-
cular y atmico. Sin embargo,
Ciclos econmicos los empresarios ven grandes
cambios: productos ms lim-
pios, ms fuertes y ms livia-
El gobierno federal publica estadsticas que ayudan a los empresarios a entender nos. La nanotecnologa
el estado de la economa y a predecir posibles cambios. Estas estadsticas se ampli el rango de artculos
denominan indicadores econmicos. desde lo oscuro (nanotubos
de carbono y nanopartculas
Indicadores econmicos de plata) hasta lo familiar
(raquetas de tenis, protectores
Ejemplos de indicadores econmicos incluyen la tasa de empleo, la confianza del solares y refrigeradores).
consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el Investigadores australianos
valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nacin duran- incluso han desarrollado un
te un periodo determinado. Est integrado por el consumo de bienes y servicios, textil mejorado que se auto-
la inversin, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros pases. limpia. Hambre? Kraft
FoodsTM est creando una
lnea de alimentos inteligen-
La Reserva Federal tes con nanocpsulas que
La Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economa y pueden alterar el color, sabor
y contenido de nutrientes del
regula la oferta de dinero de la nacin. La Fed controla la economa en varias
alimento.
formas. Les dice a los bancos qu porcentaje de dinero pueden prestar. Controla
la tasa de inters, aumentndola para incrementar el costo de los prstamos y En el OLC de este libro en
reducindola para disminuirlo. Tambin compra y vende ttulos valores del glencoe.com encontrars
gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero. ms informacin sobre
La Reserva Federal evala constantemente las condiciones econmicas. nanotecnologa.
Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las polticas monetarias para promo-
ver una economa saludable.
Expansin y contraccin
La historia muestra que en ocasiones una economa crece, y en otras se contrae.
Esto se llama un ciclo econmico. Un ciclo econmico es el patrn aleatorio
peridico de expansin y contraccin por el que atraviesa una economa. En
relacin con la economa nacional, los ciclos econmicos significan que un perio-
do de crecimiento y prosperidad (expansin) usualmente va seguido de una con-
traccin o reduccin del crecimiento. Si la contraccin es severa, se llama
recesin. Cuando el PIB desciende ms de 10%, se llama depresin, como la Gran
Depresin que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la dca-
da de 1930.
Inflacin
La Fed reacciona ante diferentes condiciones econmicas (o etapas del ciclo eco-
nmico) en distintas formas. Si la economa est creciendo demasiado rpido, se
puede presentar una inflacin. La inflacin es un alza en los precios que provoca
una reduccin en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto
disminuye, las compaas reducen sus niveles de produccin y despiden trabaja-
dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos facto-
res pueden llevar a una recesin.
Recesin
Si se presenta una recesin, la Fed se mover para aumentar la oferta de dinero.
Lo hace bajando las tasas de inters para estimular a las personas y las empresas
a pedir dinero prestado y gastar ms. Para evitar una recesin cuando el creci-
miento econmico es demasiado rpido, la Fed eleva las tasas de inters. Una
poltica monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la pro-
duccin con la meta a largo plazo de mantener una tasa de inflacin baja.
Con qu contribuyen los empresarios

Las compaas nuevas son la fuerza impulsora del crecimiento econmico. Esto
es as porque generan empleos y aumentan la produccin de bienes y servicios.
Considera el papel que los empresarios desempean en la economa de nues-
tro pas:
Los empresarios son el mecanismo mediante el cual la economa convierte la
demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las
oportunidades econmicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nue-
vos productos y servicios.
Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales.
Como parte del proceso de planificacin y creacin de un nuevo negocio, los
empresarios renen recursos. El dinero es uno de los ms importantes de estos
recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y
luego buscan aportes de inversionistas privados.
Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten
capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacer-
lo as, ofrecen su propia seguridad financiera y la seguridad financiera de
otros.
Los empresarios ms exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y
Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal,
AppleTM. En menos de cinco aos crearon una industria de cientos de empresas
relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difcil
imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.
Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y ter-
minan cambindola. Como resultado, crean ms deseos para satisfacer. Los
empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso econmico
ocurra.
Pequeas empresas y proyectos empresariales

Este libro hace una distincin clara entre pequeas empresas y proyectos empresa-
riales. Aunque la mayora de empresas comienzan siendo pequeas, no todas per-
manecen de ese tamao. Existen muchas razones para ello. Sin embargo, las razones
principales son las intenciones, motivos y metas de los fundadores de la empresa.
Pequeas empresas
Los propietarios de pequeas empresas que comienzan negocios familiares o de
estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra-

E
Empresarios reales En el
OLC de este libro en glen-
O
coe.com encontrars un
archivo de audio de Business-
Week sobre empresarios del
mundo real.
Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven,
con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM.
bajo para s mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus
metas personales. Una zapatera en un centro comercial cerca de tu casa puede ser
una de esas pequeas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.
Proyectos empresariales
Los fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para
comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empre-
sa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el
negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para exten-
derse a nivel regional, nacional o global.
SECCIN 1.1 Repaso

Rep
1. Describe la funcin que desempean las ganancias y la competencia
en el sistema de libre empresa.
2. Explica el impacto de los precios y otras formas de competencia en los
negocios.
3. Identifica la diferencia entre deseos y necesidades.
4. Evala la relacin entre costo y ganancia, y entre oferta y demanda.
SECCIN 1.2 El proceso empresarial
La historia del Empresarismo

El empresarismo ha sido una caracterstica distintiva de la cultura estadouni-
dense desde la Revolucin de Estados Unidos. Los colonos emprendedores
encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que
ms tarde se convertira en Estados Unidos de Amrica.
Sin embargo, no fue sino hasta la dcada de 1980 que el empresarismo se
volvi un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolucin del empresa-
rismo en Estados Unidos por dcada, desde los aos sesenta. Tambin describe
el ambiente econmico en ese momento.
Los primeros aos de la dcada de 1980

En los primeros aos de la economa de Estados Unidos, las pequeas empresas
fueron la norma y los primeros empresarios suplan las necesidades bsicas. La
Figura 1.5 La evolucin empresarial
Las grandes compaas diversificadas eran comunes. Sin nin-

1960 guna competencia de Japn y Europa, la seguridad en el
puesto era alta.
Un clima econmico voltil con altas tasas de inters, compe-

1970 tencia internacional y el inicio de la revolucin tecnolgica.
Ms reglamentacin del gobierno sobre las empresas, las

1980 grandes compaas vieron un descenso en las ganancias y
fueron surgiendo compaas ms pequeas.
Sin seguridad en el puesto y menos beneficios marginales.

1990 Pasa hacia una economa basada en el servicio, influido funda-
mentalmente por internet y las tecnologas de red.
Los mercados son globales; la internet y otras tecnologas de

2000 medios de comunicacin hacen posible negociar en cualquier
parte y servir a los clientes en cualquier lugar del mundo con
eficiencia y a un costo relativamente bajo.
Cambios en el empresarismo Cada dcada mostr cambios en el empresarismo.

TICA y NEGOCIOS
Convertirse en un empresario paa, los inversionistas te estn animando para
Situacin Has trabajado para varias instituciones ofrecerlas como opciones a tus clientes.
financieras durante tu carrera y has aprendido lo
bueno y lo malo del negocio de los prstamos.
El prestatario
pre tiene cuidado Como propietario
Despus de pensarlo durante algunos aos, ahora
de un negocio con inversionistas, tienes la res-
ests listo para abrir tu propia compaa hipoteca-
ponsabilidad de ganar dinero para ellos. Qu
ria con algunos inversionistas.
responsabilidad tienes hacia tus clientes?
Desarrollar tu compaa Varias de las institucio-
nes donde trabajaste han ofrecido hipotecas con 1. Cmo podras ofrecer ARM y ayudar a tus
tasas ajustables, ARM (por sus siglas en ingls: clientes a ser financieramente responsables,
adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obli- al mismo tiempo?
gan a los propietarios de viviendas a entrar en un 2. Explica cmo comercializaras las ARM para
juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debi- los clientes.
do a que las ARM producirn dinero para la com-
Revolucin Industrial trajo el crecimiento de grandes compaas de acero, ferroca-

rriles y manufactura.
En la dcada de 1960, las grandes compaas eran comunes. Sin ninguna
competencia internacional, las empresas de Estados Unidos podan brindar
seguridad laboral. Esto significaba que la mayora de los trabajadores pasaban
toda su vida en una misma compaa.
La dcada de 1970 trajo grandes cambios. Altos niveles de inflacin produ-
jeron precios elevados y tasas de inters ms altas de lo normal. Como resultado,
los prstamos y el gasto se redujeron. Las compaas enfrentaron la competen-
cia de pases con costos de mano de obra ms bajos. Al final, la introduccin del
microprocesador y la computadora personal llevaron el mundo a la Era de la
Informacin. Categoras completas de productos se volvieron obsoletas. Por
ejemplo, las calculadoras y las registradoras mecnicas pasaron de moda.
Desde 1980 hasta el presente

Las grandes compaas estaban sufriendo desde comienzos de la dcada de
1980. Empresas nuevas y ms pequeas estaban respondiendo ante el mercado
cambiante, suministrando por medio de outsourcing muchas de sus actividades
para otras compaas. Comenzaron a surgir empresas de servicios que maneja-
ban esas necesidades de los negocios. Como resultado, quedaron disponibles
muchos puestos nuevos. La dcada de 1980 fue ampliamente conocida como la
dcada del empresarismo.
Desde entonces, el empresarismo ha tenido un impacto creciente sobre la
economa y el crecimiento econmico. El advenimiento de la internet a mediados
de la dcada de 1990 cambi la manera como la mayora de las empresas operan.
Adems, estimul la formacin de nuevos proyectos empresariales. Ms recien-
temente, la llegada de nuevas tecnologas de medios de comunicacin ha hecho
posible que los empresarios negocien desde cualquier parte y lleguen a los clien-
tes en formas eficientes y ms costo efectivo en cualquier lugar del mundo.
El proceso empresarial inicial
El proceso empresarial inicial incluye cinco componentes clave. Ellos son el
empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin
de una nueva empresa. Estos cinco componentes funcionan juntos para crear un
nuevo negocio.
El empresario
El empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciacin. El empresario
reconoce la oportunidad y rene los recursos para explotarla. Luego, crea una
compaa para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al
proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; adems, el empresa-
rio es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasin y persistencia para ver la
empresa, desde la idea hasta el mercado.
El ambiente
El ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa,
pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categoras de
variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comen-
zar y crecer:
1. La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rpido cambio, estable o
altamente competitivo.
2. La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-
cial y fuentes de asistencia.
3. Maneras de alcanzar valor, como contribuciones o impuestos favorables,
buenos mercados y polticas gubernamentales de apoyo.
4. Incentivos para crear nuevos negocios. Por ejemplo, las zonas empresa-
riales son reas de una comunidad especialmente diseadas para ofrecer
beneficios fiscales a las nuevas empresas que se localizan all y concesio-
nes para el desarrollo de nuevos productos.
La oportunidad
Una buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad
es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene
valor solamente cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar el pro-
ducto o servicio que el empresario est ofreciendo. Una idea ms un mercado es
igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades
reconocidas o creadas en el ambiente. En el captulo 3 se describe cmo recono-
cer una oportunidad y cmo pensar creativamente sobre ella.
Recursos iniciales
Cuando un empresario est listo para ejecutar un concepto para un nuevo nego-
cio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los
recursos iniciales incluyen capital, mano de obra calificada, experiencia geren-
cial, asesora legal y financiera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para
iniciar una empresa.

La organizacin de un nuevo proyecto empresarial
El quinto componente del proceso empresarial inicial es la ejecucin del nuevo
concepto de negocio a travs de la organizacin de un nuevo proyecto empre-
sarial o compaa. La compaa es el fundamento que sustenta todos los pro-
ductos, procesos y servicios del nuevo negocio. A travs de ella, el empresario
puede crear valor para beneficiar a los propietarios, los empleados, los clientes y
la economa.
xito y fracaso de un nuevo negocio

Existe un mito comn de que la mayora de las empresas nuevas fracasan. En rea-
lidad, estudios demuestran que son muchos ms los negocios que tienen xito que
los que fracasan. Estudios realizados por la Administracin de Pequeos Negocios
(Small Business Administration) informan que 66% de las pequeas empresas
sobreviven los primeros dos aos. Esa tasa desciende casi a 40% a los seis aos.
Incluso cuando las empresas cierran, alrededor de un tercio de ellas lo hacen con
xito mediante venta, cierre para jubilacin o fusin con otra compaa.
La realidad sobre el fracaso comercial

Un fracaso comercial se presenta cuando una empresa ha dejado de operar,
generando prdidas para los acreedores. Normalmente, un empresario cuyo
MERCAD
Rusia: un mercado emergente
GL BAL
Rusia es el pas ms grande del mundo. El ruso sarios rusos y algunas de las
tambin se habla en los pases vecinos de Ucrania, empresas que han creado.
Kazajstn y Belars, y es uno de los seis idiomas ofi-
ciales de las Naciones Unidas. Casi 300 millones de glencoe.com encontrars
personas hablan esta lengua. ms informacin sobre Rusia.
Negociar En Rusia, el compromiso en general se
considera una seal de debilidad, especialmente Palabras y frases comunes en ruso
cuando se hace muy pronto, lo que significa que
hola privyet
las negociaciones pueden ser largas. El teatro tam-
bin es comn, incluidos estallidos emocionales y adis da svidanja
amenazas de terminar el negocio. Esto es slo par- s / no / da/ njet
te de la negociacin. por favor pazjalste
Ru fue parte de la antigua Unin de Rep-
Rusia gracias spasiba
blicas Socialistas Soviticas, o URSS, que se disol-
vi en 1991. Esto ha llevado a la transicin de Rusia de nada ne za chto
de una repblica socialista/comunista a una rep-
blica capitalista. Investiga sobre los nuevos empre-
Nueva administracin Un negocio
que cambia de administracin no puede
considerarse un fracaso comercial.
negocio fracasa presenta una solicitud de quiebra. La empresa pierde dinero de

sus prestamistas e inversionistas y ya no aparece en el registro tributario. Sin
embargo, algunas de estas empresas pueden no ser un fracaso comercial. Algu-
nas terminan sus actividades comerciales. Una terminacin de actividades
comerciales se presenta cuando el propietario de una empresa decide intencio-
nalmente terminarla para iniciar una nueva empresa; el negocio tambin puede
estar operando bajo un nuevo nombre. Estos no son fracasos; sus cierres fueron
planificados y no causaron perjuicio a los acreedores.
Cmo pueden triunfar los empresarios

Las oportunidades para que una nueva empresa tenga xito son excelentes cuan-
do existen planificacin y gerencia efectivas. La clave para el xito empresarial
est en reconocer una necesidad del mercado, poner a prueba esa oportunidad
en el mercado e integrar un equipo con la experiencia necesaria para ejecutar el
concepto de negocio.
SECCIN 1.2 Repaso

Rep
1. Enumera los cinco componentes del proceso de creacin de una nueva
empresa.
2. Describe la manera en que una zona empresarial estimula nuevos
negocios.
3. Explica por qu la terminacin de actividades comerciales no debe
considerarse como un fracaso comercial.
4. Describe un buen ambiente econmico para una nueva empresa.

Empresarismo en accin
Alison Schuback
Creadora
Invisibib
P: Qu hace usted?
R: Desarroll y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero
de plstico transparente que les permite a las personas con lesiones
cerebrales traumticas comer con dignidad. Tambin soy vocera para
el proyecto Invisibib con la Asociacin de lesionados cerebrales de
Long Island.
P: Qu clase de adiestramiento y educacin la prepararon para

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato y algunos cursos de publicidad; sin embargo,
yo dira que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia expe-
riencia con los negocios durante la universidad, los que me prepara-
ron para esta oportunidad.
P: Qu es lo que ms disfruta de su trabajo?

R: Siempre disfruto las actividades creativas cuando diseo, de manera
que esto es ideal para m. Adems, disfruto enormemente dictar
conferencias. Sin embargo, la mejor parte es la oportunidad de ver
que algo que yo cre, lleg al pblico, donde quienes lo usan lo dis-
frutan y se benefician con ello!
P: Cmo lleg a interesarse en su campo?

R: Como sobreviviente de una lesin cerebral traumtica, tuve una
necesidad y quise encontrar una solucin. Pens que si el Invisibib
puede ser tan maravilloso para m, deba pensar en todas las perso-
nas a las que puede ayudar y todos los dems usos que se le podran
dar (artes y manualidades, ocasiones especiales y mucho ms).
CAPTULO
Repaso y assessment
1
Resumen visual
visu
Qu es empresarismo?
Un empresario es una persona que se compromete con la creacin, organizacin y

La pequea propiedad de un negocio novedoso.
empresa y el El empresarismo incluye el proceso de reconocer, crear y actuar ante una oportunidad.
empresarismo El mercado global y las nuevas tecnologas han transformado el funcionamiento de
las empresas en la economa actual.
Un sistema econmico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se
Sistemas producen y consumen.
econmicos En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qu productos comprar,
pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.
Conceptos Los conceptos econmicos bsicos incluyen bienes y servicios, necesidades y deseos,
econmicos bsicos escasez, factores de produccin, y oferta y demanda.
Indicadores El Producto Interno Bruto es un ejemplo de un indicador econmico y se usa para

econmicos y ciclos entender el estado de la economa.
econmicos Un ciclo econmico se refiere a la expansin y contraccin peridicas de la economa.
Con qu Los empresarios convierten la demanda econmica en oferta, contribuyen con pues-
contribuyen los tos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.
empresarios
El empresarismo estadounidense ha evolucionado junto con la economa.

La historia del Las nuevas tecnologas y los mercados globales estn generando cambios rpidos en
empresarismo el empresarismo.
Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario,
Proceso el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin de una nueva
de iniciacin empresa.

Repaso y assessment CAPTULO
1
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos sec-
ciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene el papel de la pequea empresa y el empresarismo en la
economa.
2. Compara y diferencia los sistemas econmicos.
3. Explica cmo la economa se refiere a hacer elecciones.
4. Dene la funcin de los indicadores econmicos y los ciclos
econmicos.
5. Describe con qu contribuyen los empresarios a la economa de
nuestro pas.
6. Analiza el empresarismo desde una perspectiva histrica.
7. Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial
inicial.
8. Explica cmo alcanzar el xito comercial.
Destrezas
9. Explica el crecimiento Desde finales de la dcada de 1970, la economa de
China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio impor-
tante en la filosofa econmica. China pas de ser una economa planificada
centralmente a una ms descentralizada, con nfasis en el comercio interna-
cional. Investiga cmo ha evolucionado la economa china durante los lti-
mos 25 aos.
10. El mtodo cientco El mtodo cientfico implica reunir datos, formular
una hiptesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resulta-
dos y establecer una conclusin. Formula tu propia hiptesis sobre un pro-
ducto familiar. Busca ideas para probar tu hiptesis.
11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se
recibieron en tu casa durante el ao pasado, incluyendo agua, gas y electrici-
dad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un
ao a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.
CAPTULO
Repaso y assessment
1
Co
Conexin con la realidad
12. Analiza los factores de produccin Entrevista a un empresario o propietario de una

pequea empresa de tu comunidad. Pregunta cules son los factores de produccin para ese
negocio. Luego, ilustra los factores de produccin de la empresa.
13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les
gustara iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista.
Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarn y el tipo de
recursos que necesitan para comenzar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T y dos socios estn planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial
central tiene muchas tiendas vacas y estn planificando crear una zona empresarial para estimular la
instalacin de nuevas empresas all. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y
concesiones por remodelacin de las edificaciones. El pueblo tambin busca atraer clientes ofreciendo
estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campaas promocionales. T consideras que la
zona empresarial puede ayudar a tu negocio.
Actividad: Prepara un esquema de informacin que describa las zonas empresariales y cmo ellas
podran ayudar para que tu empresa tenga xito. Luego presentars la informacin a tus socios.

Tu potencial como CAPTULO
empresario 2
Objetivos
del Captulo
SECCIN 2.1
Por qu ser un
empresario?
Identificar las recompensas
de iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
Reconocer los riesgos de
iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
SECCIN 2.2
Qu se necesita para
ser un empresario?
Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanz su propia compaa, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela Describir la formacin,
superior. Durante su ltimo ao all, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos caractersticas y destrezas
naturales para el cuidado del cabello. de empresarios exitosos.
Explicar tcnicas que
mejorarn tu potencial
para convertirte en un
Pregntale a empresario.
P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compaa que fabrica productos
naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. Cules son las fuentes de
capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?
R: Las fuentes de capital varan dependiendo de la antigedad y tamao de la
compaa. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas
de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas
para ayudar a compaas privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento
corporativo con frecuencia procede de bancos de inversin multinacionales.
Standard & Poors.
Captulo 2 Tu potencial como empresario 23

SECCIN 2.1 Por qu ser un empresario?
Usos de la Recompensas del empresarismo

tecnologa
l Cules son las recompensas de ser un empresario? Puedes pensar que las
recompensas son poseer una gran casa, manejar un lindo automvil y llevar un
Tecnologa de estilo de vida lujoso. Sin embargo, tener esas cosas no es la motivacin funda-
reconocimiento facial y mental para la mayora de empresarios. En realidad, las recompensas ms
gestos importantes no son nada materiales. Para la mayora de los empresarios, las
Algunas personas se sienten principales recompensas de poseer un negocio son intangibles e incluyen cosas
decepcionadas ante los nue- como independencia, satisfaccin personal y prestigio.
vos dispositivos electrnicos
porque tardan mucho tiempo
para aprender a usarlos. Sin
Ser tu propio jefe
embargo, aparatos como el La mayora de empresarios consideran que ser su propio jefe es la recompensa
iPhoneTM tctil de Apple y la ms importante de poseer un negocio. La razn es obvia: les da la libertad de
consola de juegos WiiTM sensi-
tomar sus propias decisiones de negocios. Ellos tienen la ltima palabra en todos
ble al movimiento de Ninten-
do, han hecho que la
los aspectos de la operacin. Pueden determinar el horario del negocio, los pro-
tecnologa sea ms amigable ductos ofrecidos y la direccin para expandirse.
con el usuario al permitirle
controlar estos aparatos con Hacer algo que disfrutas
los gestos y el tacto. Los
empresarios estn luchando Algunos proyectos empresariales comienzan con una actividad que el empresario
por crear y comercializar ms disfruta. Alguien que siente el placer de cocinar para otros podra iniciar un nego-
aparatos que puedan ser cio de comidas. Alguien que disfruta practicar surfing o skateboarding podra dar
controlados con tecnologa de lecciones y vender equipos. El propietario del nuevo negocio obtiene especial
reconocimiento facial y ges- satisfaccin de crear y desarrollar la empresa alrededor de un inters especial.
tos. Cmaras mejoradas pue-
den interpretar los
movimientos con exactitud,
Tener la oportunidad de ser creativo
pero siguen siendo costosas. La mayora de las personas que trabajan para otros, simplemente siguen proce-
Sin embargo, los fabricantes dimientos; los empresarios los hacen. En otras palabras, los empresarios dan
pronto podrn incorporarlas forma a un negocio de maneras que los empleados no pueden. Esto es especial-
en televisores y otros aparatos
mente cierto con ideas sorprendentes o creativas. Cuando los propietarios de un
electrnicos a bajo costo.
negocio tienen una idea creativa, tienen el poder para actuar al respecto.
glencoe.com encontrars Tener la libertad de fijar tu propio horario
ms informacin sobre
tecnologa de reconocimiento Aunque los empresarios tienen exigencias de tiempo, tambin cuentan con la
facial y gestos. flexibilidad de determinar su propio horario. Adems, tienen la opcin de traba-
jar en casa, en la empresa o en cualquier lugar que se ajuste a ellos.
Tener un puesto seguro

En el mundo actual, los empleados no tienen garantizado un puesto seguro por
parte de sus patronos. Sin embargo, los empresarios controlan su propio desti-
no. En tanto el negocio tenga xito, ellos tienen un puesto asegurado.

Hacer ms dinero
Las personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario.
Cuando trabajan duro o cuando a la compaa le va bien, pueden obtener o no
un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa estn
limitados solamente por el potencial de su negocio.
Ser reconocido dentro de la comunidad

Ser dueo de una empresa conlleva un cierto prestigio. Despus de todo, los
empresarios han asumido una responsabilidad que implica trabajo duro, riesgo
y know-how (conocimiento). En el proceso, los empresarios hacen una contribu-
cin econmica a la comunidad a travs de su inversin y la creacin de puestos
de trabajo.
Riesgos del empresarismo

Si ser un empresario es tan estupendo, entonces por qu todos no son empresa-
rios? Las recompensas cuentan slo un lado de la historia. Tambin hay una can-
tidad considerable de costos y riesgos asociados con iniciar tu propia empresa.
Competencia
La competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un com-
promiso difcil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir
el dinero de los consumidores. El empresario potencial deber considerar los
riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se
incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la
prdida potencial de dinero.
Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los
aportes de sus negocios a la comunidad.

Estudio
v de caso de
Eden Body Works
Cuando Jasmine Lawrence tena apenas 11 aos, Despus de recibir un prstamo de US$2.000
se vio abocada a convertirse en empresaria por- de sus padres, y trabajando antes de ir a la
que una sustancia qumica para alisar el pelo escuela y despus de terminar sus tareas esco-
hizo que perdiera casi todo su cabello. Conven- lares, esta estudiante de la escuela superior,
cida de que deba crear su propio producto, lanz su compaa. Como una destacada estu-
Lawrence comenz a investigar en lnea sobre diante de ltimo ao, Lawrence fue nominada
productos naturales para el cuidado del cabello, como Black Enterprisess Teenpreneur del ao y
pero encontr que la mayora no eran tan natu- su historia fue presentada en Today Show y
rales como sus anuncios sealaban. Ella utiliz Oprah. Entre el trabajo escolar y el baloncesto,
su mesada para crear su propio producto, usan- Lawrence hizo negocios con los gigantes al
do ingredientes como el aceite de lavanda. detal Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se
Despus de participar en programas patro- vende Eden Body Works.
cinados por la National Foundation for Tea-
ching Entrepreneurship (Fundacin Nacional
para la enseanza empresarial), de los cuales Elig un producto que creas que tiene una
EElige
afirma que la ayudaron a comenzar un verda- falla. Escribe un resumen de un nuevo produc-
dero negocio, lanz Eden Body Works. Lawren- to que corrija esta falla, incluidos su aspecto,
ce obtuvo una licencia de negocios, un nmero caractersticas, beneficios y costo. Describe
de identificacin tributaria, seguro, certifica- cmo la mejora beneficia a los clientes.
dos de negocios para mujeres y minoras y una
marca registrada para la compaa.
Trabajar largas jornadas

No es extrao que los empresarios trabajen largas jornadas, en especial durante
el periodo inicial. Durante esta etapa, la supervivencia de la nueva empresa a
menudo depende de la capacidad del empresario para tomar decisiones oportu-
nas. Muchos empresarios no pueden pagarles a otras personas para que les ayu-
den. Como resultado, dedican mucho tiempo al negocio, suelen trabajar largas
jornadas, en ocasiones incluso laborando siete das a la semana. Las personas
que trabajan para alguien ms, en general no tienen que hacer esto. Tienen un
horario de trabajo establecido, que por lo comn consiste en un nmero deter-
minado de horas por da y de algunos das a la semana.
Tener ingresos inciertos

Los propietarios de negocios pueden ganar ms dinero que sus empleados, pero
slo cuando el negocio es bueno. Cuando el negocio es malo, las ganancias pue-
den ser bajas o inexistentes. La mayora de empresas no obtienen ninguna
ganancia de inmediato. Incluso cuando una empresa logra ganancias, el propie-
tario con frecuencia tiene que volver a invertir el dinero en el negocio. Los pro-
pietarios no reciben un cheque de pago regular. Adems, no tienen beneficios
marginales como seguro de salud y tiempo para vacaciones.

Ser totalmente responsable
El propietario de una empresa es responsable de mucho ms que slo tomar
decisiones. Por ejemplo, el dueo de una pequea empresa debe supervisar que
todo marche: barrer los pisos, pagar las cuentas y encargarse de reparaciones y La pasin lo es todo
mantenimiento. En ltima instancia, no hay nadie ms que garantice que estas Muchos empresarios compar-
tareas queden hechas. ten un simple rasgo: pasin
Mientras un empleado es el nico responsable de las tareas que se le asignan, por lo que hacen. Yvon Choui-
el propietario de la empresa es el responsable final de todo el trabajo que hay que nard, quien fund Patagonia,
fue escalador desde temprana
hacer, sin importar lo pequeo o tedioso que pueda ser. El xito o fracaso del pro-
edad. Chouinard convirti ese
yecto empresarial recae totalmente en el propietario. En otras palabras, si eres un amor en un negocio, vendien-
empresario y quieres que la nueva empresa tenga xito, debes estar dispuesto a do ropa y accesorios dirigidos
asumir una amplia variedad de tareas y supervisarlas hasta su terminacin. a los entusiastas de las activi-
dades al aire libre. Esta compa-
Arriesgar la propia inversin a verde no slo vende
materiales ecoamigables, sino
El riesgo ms grande de iniciar un negocio es la posibilidad de perder tu propia que tambin dona 1% del
inversin. Inversin es la cantidad de dinero que una persona coloca en su nego- total de ventas a grupos
cio como capital. El capital incluye las edificaciones, el equipo, las herramientas ambientalistas.
y los dems bienes o insumos necesarios para fabricar un producto o el dinero
usado para comprar estas cosas. Los empleados, sin embargo, no se arriesgan a Usa la internet para encontrar
la declaracin de la misin de
perder dinero. Antes de que un empresario pueda contar los ingresos, el proyec- Patagonia y al menos el de
to empresarial debe estar activo y funcionando. otra compaa. Compara y
diferencia estas declaraciones.
SECCIN 2.1 Repaso

Rep
1. Resume los riesgos y recompensas de iniciar tu propio negocio.
2. Explica la diferencia entre inversin y capital.
3. Describe las diferentes responsabilidades que asumes cuando decides
iniciar tu propio negocio.
4. Compara y diferencia las ventajas y desventajas de poseer un negocio
respecto de trabajar para alguien ms.

SECCIN 2.2 Qu se necesita para ser
un empresario?
Quines son empresarios?
Uso de la internet
Foros para Los empresarios son importantes para la economa mundial. Incluso, en la cul-
empresarios tura popular existe un enorme inters sobre qu los motiva. Ellos aparecen en
Iniciar un negocio puede ser revistas, peridicos y blogs. Sobre ellos se escriben libros que son los ms vendi-
intimidante, y ayuda contar dos (best sellers) y se hacen pelculas. Algunos empresarios han llegado a con-
con un mentor. Aunque vertirse en celebridades.
muchas comunidades tienen Se han hecho investigaciones para determinar cules rasgos, experiencias y
grupos locales de empresarios destrezas, si los hay, tienen los empresarios en comn. El objeto de estos estu-
retirados que ofrecen asesora,
tambin se puede encontrar
dios ha sido aprender si los empresarios nacen o se hacen.
apoyo en lnea. Escribe entre-
preneur forum o foro de Formacin
empresarios en tu search
engine favorito, para encon- Una sorprendente variedad de personas se convierten en empresarios. La inves-
trar cientos de sitios web don- tigacin revela una amplia gama de edades, formacin educativa e historias per-
de puedes conectarte con sonales. Tambin evidencia experiencias de vida comunes y otros factores que
otras empresas que empiezan,
pueden llevar a las personas hacia el empresarismo.
leer historias de xito y conec-
tarte en red con profesionales 47% de los empresarios tenan menos de 35 aos cuando comenzaron sus
experimentados. negocios; 16% tenan menos de 25 aos.
40% de los empresarios tenan diploma de escuela secundaria o menos.
glencoe.com encontrars 27% de los empresarios tenan cierto nivel de estudios universitarios; 33%
ms informacin sobre foros tenan un ttulo universitario.
para empresarios. Muchos empresarios se independizaron desde una edad temprana.
Muchos empresarios trabajaron desde jvenes (repartidores de peridicos,
servicios de caddies, servicios de cuidado de nios, etc.).
62% de los empresarios tenan padres o parientes cercanos que eran dueos
de un negocio.
Muchos empresarios recibieron en su vida la influencia temprana de un
modelo, una persona cuyas actitudes y logros trataron de emular.
Caractersticas empresariales
Tambin se han hecho estudios para precisar caractersticas personales de
empresarios exitosos. Estos son rasgos distintivos y cualidades necesarias para
constituir una empresa operada por su propietario y dirigirla exitosamente. Los
competidores exitosos suelen presentar estas mismas caractersticas. Las listas
varan pero, por lo general, incluyen estas 12 caractersticas.
1. Persistentes Los empresarios estn dispuestos a trabajar hasta que la
labor se concluya, sin importar cunto tiempo se invierta. Son tenaces
para superar los obstculos y alcanzar sus metas.
2. Creativos Los empresarios buscan nuevas formas de resolver viejos
problemas.

3. Responsables Los empresarios no eluden su responsabilidad. Ellos asu-
men la responsabilidad de sus decisiones y acciones.
4. Curiosos Los empresarios quieren saber tanto como sea posible de todo
lo que afecta su proyecto empresarial. Ellos investigan y preguntan para
resolver problemas.
5. Orientados por metas Los empresarios fijan y alcanzan metas.
6. Independientes Los empresarios quieren tomar sus propias decisiones.
7. Autoexigentes Los empresarios tienen altas expectativas para s
mismos.
8. Confiados en s mismos Los empresarios creen en s mismos y confan
en su propia capacidad para tomar decisiones.
9. Asumen riesgos Los empresarios toman riesgos calculados, pero no son
temerarios.
10. Inquietos Cuando los empresarios logran sus metas, comienzan a bus-
car nuevos desafos.
11. Orientados hacia la accin Los empresarios son hacedores en oposicin
a espectadores. Fijan metas, toman decisiones y actan de acuerdo con
estas.
12. Entusiastas Los empresarios son enrgicos y apasionados en sus bs-
quedas.
Destrezas de organizacin
Adems de la formacin, los deseos y las caractersticas, la investigacin identi-
fica destrezas de organizacin necesarias para ser un empresario exitoso. Las
Ideas brillantes A Vu Thai,
destrezas de organizacin son aquellas que los empresarios usan con regulari- fundador de Efcient Lighting, se le
dad para establecer y dirigir un negocio. Estas destrezas son esenciales para el ocurri una solucin creativa para la
proceso de crear una empresa. Ellas incluyen: eciencia energtica:
1. Destrezas de comunicacin Los empresarios
arios necesitan
neecesitan destrezas bombillas uorescentes
compactas que usan
efnica, escrita y electr-
de comunicacin persona a persona, telefnica,
75% menos energa
ucha par
nica. Tambin necesitan destrezas de escucha parara establecer rela-
que las bombillas
acta.
ciones positivas y reunir informacin exacta. tradicionales.
2. Destrezas matemticas Tambin se necesitanesitan destrezas
d matem-
ticas bsicas para hacer un presupuesto,, tomarr las decisiones de
otenciaal y estructurar los
compra iniciales, calcular la ganancia potencial
estados financieros.
3. Destrezas para resolucin de problemas lemas
sol-
Debes ser capaz de aportar ideas para resol-
ver problemas. Algunos problemas exigen gen
ran
soluciones lgicas. Otros necesitan una gran
dosis de creatividad.
4. Destrezas tcnicas y de computacin Las
destrezas tcnicas son importantes para orga-
mpresa
nizar los procesos y la tecnologa de la empresa
que se est creando. Las destrezas de compu-
gocio.
tacin son esenciales en casi cualquier negocio.
5. Destrezas para toma de decisiones Para dirigir tu tu
propio negocio, debes estar en condiciones es de elegir
ellegirr
la mejor opcin entre muchas. Los buenos nos tomadores
tom
madores
de decisiones conocen sus valores y son buenoss para pre- e
decir las consecuencias de las acciones.

6. Destrezas de organizacin y planificacin Los empresarios deben ser
organizadores y planificadores expertos, lo cual requiere pensamiento
lgico y un buen manejo del tiempo.
7. Destrezas para trabajo en equipo Los empresarios tienen que coordi-
nar y manejar equipos de trabajo. Esto implica respetar a los dems, ser
flexible y saber cundo ejercer el liderazgo.
8. Destrezas sociales Necesitas buenas destrezas sociales para interactuar
bien con los empleados, clientes y proveedores. Esto incluye el compor-
tamiento verbal y no verbal.
9. Destrezas de adaptabilidad Debido a que el mundo de los negocios est
en constante cambio, los empresarios tienen que ser adaptables.
10. Destrezas de negocios bsicas Los empresarios deben tener un entendi-
miento bsico de cmo funciona la economa y de conceptos fundamen-
tales de finanzas, mercadeo y gerencia, para crear una empresa exitosa.
Desarrolla tu potencial como empresario

Como has aprendido, el empresario tpico se ajusta a cierto perfil. Un perl es
un conjunto de caractersticas o cualidades que identifica un tipo o categora de
persona.
Qu pasa si no tienes una correspondencia perfecta con el perfil? Eso no
debe detenerte para convertirte en un empresario. Lo que realmente necesitas
es una actitud de poder hacer y un deseo genuino de iniciar un negocio. Hay
muchas maneras de desarrollar tu potencial como empresario.
MERCAD
Coreano y hangul: las dos Coreas
GL BAL
El coreano es el idioma de Corea del Norte y Corea dinmica social, que difieren
del Sur. Los coreanos usaron en otro tiempo carac- segn la cultura. Con fre-
teres chinos para escribir su idioma, pero en el siglo cuencia, tu potencial como
XV crearon el alfabeto que usan en la actualidad, empresario se predice segn
llamado hangul. El hangul, como el ingls, es un como puedas comunicarte.
alfabeto fontico en el cual las letras representan
En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
los sonidos del lenguaje. El hangul puede escribir- trars ms informacin sobre las oportunidades
se horizontalmente de izquierda a derecha o en empresariales en Corea del Sur.
columnas verticales de derecha a izquierda.
Estructura social En las relaciones, los coreanos Palabras y frases comunes en coreano
hacen nfasis en la edad y el estatus social. Una per-
hola anyonghaseyo
sona de ms edad que t automticamente califica
ms alto. El intercambio de tarjetas de presentacin adis anyonghegasayyo
es habitual y permite que t y tus homlogos corea- s / no nay/aneyo
nos evalen sin dificultad en dnde ests ubicado por favor butakhamnida
en la relacin de negocios por tu cargo.
gracias kamsahamnida
La comunicacin es una mezcla de claves ver-
bales y no verbales, como el lenguaje corporal y la de nada chunmaneyo

Fortalece tus caractersticas empresariales
Las caractersticas personales descritas en las pginas 28 a 29 son esenciales
para las personas que quieren organizar y dirigir su propia empresa. Los siguien-
tes pasos te pueden ayudar a desarrollar tus caractersticas empresariales:
1. Determina la fortaleza actual de tus caractersticas empresariales. Puedes
usar la Evaluacin de caractersticas empresariales que se muestra en la
Figura 2.1 para hacer una autoevaluacin. Esto te ayudar a analizar el
grado en que posees las caractersticas de un empresario y a identificar
las cualidades que necesitas desarrollar.
2. Piensa en las caractersticas empresariales como hbitos que puedes
mejorar. Est bajo tu control mejorar tus rasgos empresariales.
3. Mejora tus caractersticas dbiles practicando y actuando como si tuvie-
ras los rasgos que quieres desarrollar. Despus de un tiempo, te dars
cuenta que los rasgos forman parte de ti.
Piensa como un triunfador

Otra manera de fortalecer tu potencial empresarial es pensar y actuar como un
triunfador. Un triunfador es una persona con un historial de xitos. Los empre-
sarios estn motivados por una necesidad de logro: un sentimiento interior de
realizacin personal. Para alcanzar esta misma clase de mentalidad, procura
pensar y actuar cada da como un triunfador.
Determina ser el mejor en cualquier cosa que hagas.
Escribe tus metas en papel.
Persigue tus metas con confianza y compromiso.
Empresas familiares Muchos

empresarios cuentan con sus padres u
otros modelos empresariales que poseen
un negocio.

Fija tus perspectivas no slo en lograr tus metas, sino tambin en alcanzar lo
extraordinario.
Considera los escollos y dems dificultades como oportunidades para apren-
der y crecer.
Tambin puedes fortalecer tus caractersticas empresariales leyendo, escri-
biendo, observando y resolviendo.
1. Leyendo Lee artculos y libros sobre los empresarios y las actividades
empresariales.
2. Escribiendo Escribe ensayos o historias cortas sobre personajes vivos o
histricos que superaron obstculos para alcanzar el xito.
3. Observando Mira pelculas o vdeos sobre personas de negocios exitosa,
atletas y otros individuos orientados hacia los logros.
4. Resolviendo Resuelve problemas de caso que pidan identificar el compor-
tamiento orientado por metas, creatividad y toma de riesgos moderada.
Convertir rasgos y comportamientos deseables en hbitos requiere tiempo
y prctica, pero estos hbitos pueden volverse parte de tu naturaleza.
Figura 2.1 Evaluacin de caractersticas empresariales
Cada uno de los siguientes enunciados representa una caracterstica til para los
empresarios. Lee la lista y, en una hoja de papel aparte, anota tus reacciones. Si
piensas que un enunciado en particular te describe con mucha exactitud, escribe
5. Si piensas que no te describe para nada, escribe 1. Si piensas que slo te describe
parcialmente, ubcate entre los dos extremos escribiendo un nmero entre 2 y 4.
1. Persistes con una tarea a pesar de las dificultades. 1 2 3 4 5
2. Eres creativo. 1 2 3 4 5
3. Asumes la responsabilidad de tus acciones. 1 2 3 4 5
4. Quieres conocer sobre las cosas. 1 2 3 4 5
5. Fijas tus propias metas y trabajas hacia ellas. 1 2 3 4 5
6. Te gusta trabajar segn tu propio horario. 1 2 3 4 5
7. Fijas estndares elevados para ti mismo. 1 2 3 4 5
8. Crees en ti mismo y en lo que ests haciendo. 1 2 3 4 5
9. Te gustan los retos, pero no eres un apostador. 1 2 3 4 5
10. Tus xitos te despiertan un deseo de alcanzar ms. 1 2 3 4 5
Calica tus caractersticas Al calicar tus caractersticas empresariales puedes evaluar tu potencial
personal para convertirte en un empresario. Los nmeros en crculo representan la fortaleza de cada
caracterstica.

TICA y NEGOCIOS
Compaas cambiantes ciones que se te ocurrieron mientras trabajabas
Situacin Mientras trabajaste para una compa- en tu anterior empleo. Quiere usar las ideas para
a de diseo de software, se te ocurrieron ganar ventaja de mercado sobre tu ex patrono.
muchos usos novedosos para el software que
ayudaste a disear. Sin embargo, el presidente de
Derechos de propiedad intelectual Tus pensa-
Derec
la compaa no comercializ las innovaciones.
mientos te pertenecen. O no? Quin posee los
Cuando la economa se volvi inestable, perdiste
derechos sobre los pensamientos y las ideas que
tu puesto en la empresa.
generaste mientras estabas empleado en una
Ganar un negocio Despus de varias entrevistas,
compaa? Es tico usar las innovaciones que se
te ofrecen una sociedad en una compaa de
te ocurrieron mientras trabajabas para una com-
diseo de software de un competidor. Despus
paa, para ayudar a prosperar a otra empresa?
de que comienzas a trabajar en la nueva empre-
Explica tu respuesta.
sa, el presidente te pide que muestres las innova-
Desarrolla tus destrezas empresariales

Para ser un empresario exitoso, es esencial que desarrolles las destrezas de orga-
nizacin comentadas en este captulo. Para empezar o dirigir tu empresa, sirve
de ayuda tener buenas destrezas de comunicacin, matemticas, para resolucin
de problemas, tcnicas y de computacin, para toma de decisiones, de planifica-
cin y organizacin, para trabajo en equipo, sociales, de adaptabilidad y de nego-
cios bsicas.
No tienes que ser un experto en cada una de estas reas. Sin embargo, debes
desarrollar estas destrezas para superar los diferentes desafos que se presenten
cuando eres dueo de tu propio negocio.
Sigue este proceso de tres pasos para lograr competencia en las destrezas de
organizacin para empresarios:
1. Aprende las tcnicas necesarias para usar la destreza.
2. Pon la destreza a trabajar en el mundo real o en situaciones simuladas.
3. Pregntate si obtuviste los resultados deseados. Si no es as, determina
cmo puedes mejorar y aplica lo que has aprendido.
Desarrollar destrezas tcnicas y de negocios

Puedes desarrollar destrezas tcnicas y destrezas de negocios bsicas, incluidas
las destrezas de computacin, en el aula, mediante tu experiencia en el trabajo y
la lectura. Practica usando diferentes programas de computadora en tu tiempo
libre en casa. Revisa manuales de computadora en la librera o la biblioteca loca-
les, o usa un buscador (search engine) para encontrar sitios web que te ayudarn
a desarrollar nuevas destrezas. Cuando los procesos y la tecnologa de un nego-
cio propuesto son simples y directos, las destrezas tcnicas se pueden adquirir
rpidamente. En otros casos, se recomienda educacin y adiestramiento para el
empresario potencial.

Destrezas en computacin Para
ser un empresario exitoso se requieren
entre otras, destrezas en computacin.
J
Jvenes empresarios En el Obtener empleo en una empresa similar o relacionada es una buena forma
OLC (Online Learning Center)
O para desarrollar destrezas tcnicas. Otra alternativa es tomar clases que corres-
de este libro en glencoe. pondan con el negocio. Otra opcin es asistir a talleres. Los talleres suelen estar
com encontrars un archivo disponibles a travs de colegios comunitarios, organizaciones para el desarrollo
de audio de BusinessWeek econmico, fabricantes y proveedores.
sobre jvenes empresarios.
SECCIN 2.2 Repaso

Rep
1. Identifica qu significa para ti la investigacin sobre la formacin de
los empresarios.
2. Nombra las 12 caractersticas de los empresarios exitosos.
3. Enumera las seis destrezas que los empresarios necesitan para organi-
zar sus negocios.
4. Analiza tu horario de clases para determinar por lo menos tres mane-
ras en que en cada asignatura puedes fortalecer tus caractersticas
empresariales o mejorar tus destrezas empresariales.

Ben Clark
Fotgrafo independiente
P: Qu hace usted?
R: Soy fotgrafo independiente. Recibo encargos o proyectos de clien-
tes como revistas de moda, compaas de ropa, fabricantes de acce-
sorios para skateboarding, coordinadores de eventos y agencias de
pelculas. Tambin tomo fotos con fines artsticos.
P: Qu clase de adiestramiento y educacin lo prepararon para

este trabajo?
R: Comenc tomando fotos cuando estaba en la escuela superior y me
concentr en la fotografa artstica cuando fui a la universidad. Des-
pus de graduarme tuve que salir, ganar experiencia y aprender el
lado comercial de mi trabajo. Ahora dirijo mi propia empresa y creo
mis propios trabajos.

R: Que no es repetitivo y no tengo que sentarme detrs de un escritorio
de 9 a 5. Cada trabajo es diferente. Cuando llego a un lugar, tengo que
imaginarme qu clase de fotos puedo obtener de mi modelo. Conside-
ro el aspecto y estado de nimo de la persona, el ambiente y las expec-
tativas del cliente. Cuando termino un trabajo, paso al siguiente.

R: Siempre tuve inters en las cmaras y realmente disfruto el proceso
de la fotografa. Aprecio el estilo anlogo y mecnico de tomar fotos
al igual que el proceso digital moderno. De cualquier manera, me
siento emocionado cuando tomo una foto e imagino cmo quedar
la imagen. Despus, usando los avances tecnolgicos de la fotografa
digital, puedo crear la imagen que necesito en posproduccin.

CAPTULO
Repaso y assessment
2
Resumen visual
vis
Tu potencial
como empresario
Fjate antes de
Recompensas Riesgos
saltar Antes de
comenzar tu propio Ser tu propio jefe Trabajar largas jornadas
negocio, sopesa las Hacer algo que disfrutas Ingresos inciertos
recompensas y los Ser creativo Ser totalmente responsable
riesgos. Fijar tu propio horario Arriesgar tu propia inversin
Seguridad en el puesto
Ganar ms dinero
Reconocimiento de la
comunidad
Persistentes
Entusiastas Creativos
Orientados hacia Claves para el xito Los

Responsables
la accin empresarios exitosos tienen
estos rasgos y cualidades.
Caractersticas
Inquietos de los empresarios Curiosos
exitosos
Orientados
Asumen riesgos
por metas
Confiados en s
Independientes
mismos
Autoexigentes
Destrezas de organizacin
Conjuntos de
destrezas Las Comunicacin Tecnologa y computadoras Trabajo en equipo
destrezas de
organizacin se usan Matemticas Toma de decisiones Destrezas sociales
cuando se estructura y
dirige un negocio. Resolucin de problemas Organizacin y planificacin Adaptabilidad
Bsicas de negocios

2
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica las recompensas de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
2. Reconoce los riesgos de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
3. Describe la formacin, caractersticas y destrezas de empresarios
exitosos.
4. Explica las tcnicas que mejorarn tu potencial para convertirte en
empresario.
5. Compara ser dueo de un negocio con trabajar para alguien ms.
6. Explica por qu algunas personas se convierten en empresarias y
otras no.
7. Nombra algunos rasgos de la personalidad que podran interferir
para convertirse en un empresario exitoso.
8. Describe por qu los modelos empresariales son importantes para
el xito empresarial.
Destrezas
9. Listas personales Bajo ttulos separados, haz la lista de los rasgos y destrezas
que posees y son importantes para un negocio exitoso. Luego, enumera los
rasgos y destrezas que necesitas pero que no tienes todava. Comparte tus lis-
tas con los compaeros de clase e identifica a uno o dos que tengan fortalezas
que correspondan con tus debilidades. Comenta con ellos qu clase de negocio
les gustara iniciar juntos y cmo compartiran funciones y responsabilidades.
10. Persuasin prctica Los anuncios publicitarios tratan de persuadirte para
comprar un producto. Elige un producto que consideres muy fuerte en este
sentido. Prepara un discurso breve sobre el tema, con el cual trates de per-
suadir a tus compaeros para que estn de acuerdo con tu punto de vista.
Despus de presentar tu discurso, pregunta si alguien cambi de opinin.
11. Evala tu potencial Usa un buscador (search engine) para localizar informa-
cin sobre las caractersticas, destrezas, aptitudes, capacidades y rasgos de la
personalidad necesarios para el xito empresarial.

CAPTULO
Repaso y assessment
2
Co
12. Analiza una empresa que fracas Selecciona una compaa local que recientemente haya
salido del negocio. Enumera algunas de las razones por las que podra haber fracasado y
cmo el propietario podra haber evitado el cierre.
13. Entrevista a un administrador Entrevista a un administrador de tu localidad. Comparte

las caractersticas de los empresarios exitosos y trata de verificar cules rasgos tiene el
administrador.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres estudiante de un curso de empresarismo. Te matriculaste en esta clase porque quieres
abrir tu propio negocio algn da. Tienes una experiencia laboral limitada y no ests seguro sobre el
adiestramiento y experiencia que debers tener para abrir un negocio exitoso.
Actividad: A tu clase le han asignado la tarea de evaluar el potencial individual como empresarios.
Usa la lista de destrezas esenciales de empresarios exitosos que aparece en este captulo. Anota hasta
qu grado consideras que posees cada destreza y determina las formas en que puedes ampliar cada
una de ellas.

Reconocer CAPTULO
las oportunidades 3
Objetivos
del Captulo
SECCIN 3.1
Entender las
tendencias
empresariales
Examinar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a los
empresarios.
Identificar maneras de
reconocer oportunidades.
Explicar cmo pensar
creativamente acerca de las
oportunidades.
Ahora lo ves En 2005, Jawed Karim y Steve Chen, ex empleados de PayPalTM, junto con Chad Hurley lanzaron al Determinar maneras de
mundo YouTube, el sitio web para compartir videos. YouTube hizo posible que cualquiera con una conexin a internet encontrar ideas de
pudiera subir videos que estuvieran disponibles para millones de personas en minutos. negocios creativas.
SECCIN 3.2
Crear o comprar un
Pregntale a negocio
Identificar la importancia
P: No tengo suficiente capital para iniciar mi negocio en la web. Qu costos de los valores y metas
personales para elegir un
tengo que considerar si uso mis tarjetas de crdito como una fuente de
objetivo empresarial.
financiamiento?
Examinar los retos y
R: Los dos costos principales asociados con las tarjetas de crdito son las recompensas de ingresar
cuotas anuales y los costos de financiamiento. Las cuotas anuales son cargos que en un negocio familiar.
se cobran una vez al ao por usar la tarjeta. Los costos de financiamiento son el Determinar los beneficios y
costo de usar el crdito, y la cantidad se basa en una tasa porcentual anual, APR obstculos de comprar un
(por sus siglas en ingls: annual percentage rate). Tambin se deben tener en negocio.
cuenta los intereses por exceder el cupo asignado, por mora en el pago y por Describir cmo puedes
avances en efectivo. evaluar una oportunidad
de negocios.
Enumerar las ventajas y
Standard & Poors.
desventajas de iniciar tu
propio negocio.
Captulo 3 Reconocer las oportunidades 39

SECCIN 3.1 Entender las tendencias
empresariales
Tendencias empresariales actuales
Para comenzar el proceso empresarial, debes seguir los pasos de reconocer una
oportunidad, desarrollar un concepto de negocios, ponerlo a prueba con clientes
potenciales y crear una empresa para ejecutar ese concepto. El primer paso es
identificar una oportunidad de negocios. Una manera para identificar una opor-
tunidad es estudiar las tendencias actuales. Las tendencias que estn barriendo
el mundo comercial incluyen empresas basadas en la web, de servicios, ecolgi-
cas, empresarismo social y outsourcing.
Negocios por internet

La internet ha transformado la manera como se conducen los negocios. Han
surgido muchos tipos nuevos de empresas en internet y las compaas ms tra-
Estudio
v de caso de
Tesla presenta su sedn elctrico para siete pasajeros
El modelo S de Tesla Motors que funciona con El prototipo se present casi un ao des-
electricidad, tiene espacio para siete pasajeros pus de que Tesla sac al mercado su auto
y recorre 300 millas (480 km) con una sola car- deportivo Roadster de dos puestos, elegante y
ga. La batera, con tecnologa de punta, tiene costoso. La compaa, que lleva su nombre en
cerca de 8,000 celdas y tarda cuatro horas en honor de Nicols Tesla, es pionera en el desa-
recargarse a un costo cercano a $5 segn las rrollo de usos prcticos y eficientes para la elec-
tarifas de electricidad actuales. tricidad y fue fundada en 2003 con una inversin
Calculando que los precios de la gasolina de capital de $40 millones, aportados por inver-
aumentarn a $4 el galn dentro de los prxi- sionistas como los cofundadores de Google,
mos tres aos, Elon Musk, CEO de Tesla, afirm Larry Page y Sergey Brin.
que un comprador podra ahorrar hasta $15,000
en gasolina durante la vida del automvil.
El auto con aspecto deportivo de camione- Las celdas de combustible son otra alternati-
La
ta con cinco puertas, cuenta con espacio para va frente a los motores de gasolina. Una celda
cinco adultos y dos nios atrs, a semejanza de de combustible combina hidrgeno y oxge-
las camionetas antiguas. Sin pasajeros, el bal no para generar electricidad. Investiga sobre
se puede usar como espacio de carga. Musk las celdas de combustible. Escribe algunos
asegur que una bicicleta de montaismo, un prrafos sobre las oportunidades que podran
televisor de 50 pulgadas y una tabla de surfing ofrecer a los empresarios, si las hubiere.
pueden caber en ese espacio.

dicionales han agregado componentes en lnea. Una empresa en lnea es aquella
que realiza negocios a travs de internet. Las empresas en lnea tienen el poten-
cial de atraer a un gran nmero de clientes porque cualquiera con una conexin
a internet puede comprar en esta clase de negocio. En la actualidad hay millones
de empresas en lnea.
Empresas de servicios
Las empresas de servicios dominan la economa estadounidense moderna. La
mayor parte de las pequeas empresas son de servicios. Incluso si una compaa
fabrica productos, tambin ofrece servicios a sus clientes.
Los servicios son cosas intangibles (no fsicas) que las empresas producen
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Seguros, turismo,
banca y educacin se consideran servicios. Igual ocurre con la contabilidad,
impresin, lavandera, adiestramiento personal, cuidado de nios y preparacin
de planillas.
Negocios en el hogar
La cantidad de negocios que empiezan en el hogar ha crecido rpidamente y
ahora representa alrededor de 53% de todas las pequeas empresas. Usando
herramientas en lnea fcilmente disponibles y sin costo, un negocio en el hogar
puede tener una imagen tan profesional como la de una gran corporacin.
Muchas personas que pierden sus puestos debido a recortes de personal
deciden trabajar desde la casa, en el rea en donde estuvieron empleadas. Algu-
nos ejemplos de negocios en el hogar incluyen consultores, representantes de
ventas, comerciantes, escritores, diseadores grficos y programadores web.
Incluso, hay compaas fabricantes que pueden ser operadas desde la casa del
empresario si la fabricacin y distribucin de los productos se realiza por outsour-
cing con otras compaas.
TICA y NEGOCIOS
Pruebas clnicas por outsourcing
Situacin T y tu socio en una compaa de bio- tica o ganancias No es ilegal conducir pruebas
tecnologa estn listos para probar una nueva clnicas en el pas que tu socio ha seleccionado,
medicina en sujetos humanos. Tu socio quiere pero los resultados de las pruebas en ocasiones
realizar las pruebas clnicas por outsourcing en son cuestionados. Consideras que valdra la
otro pas, para ahorrar dinero y completar las pena el riesgo tico involucrado en realizar las
pruebas rpidamente. pruebas all para tener una mayor ganancia?
Conducir la investigacin T has aprendido que 1. Estaras de acuerdo con la sugerencia de tu
las agencias del gobierno del pas objetivo regla- socio de contratar las pruebas clnicas por
mentan poco las pruebas clnicas. Tambin has outsourcing para la nueva medicina de tu
aprendido que muchos investigadores consideran compaa?
que una medicina debe ser probada dentro de la 2. Cmo le explicaras a tu socio por qu esta-
poblacin para la cual se est desarrollando, debi- ras o no de acuerdo con probar las nuevas
do a posibles diferencias genticas que podran medicinas de esta manera?
afectar los resultados.

Adems, muchas empresas ahora optan por el trabajo desde la casa para
cubrir necesidades de recursos humanos. El trabajo desde la casa o homesourcing
se refiere a la transferencia de empleos de la industria de servicios de las oficinas
a empleados ubicados en su propio hogar. JetBlue Airways, por ejemplo, presta
el servicio de apoyo al cliente con empleados que trabajan desde sus hogares en
Utah. Este arreglo le permite a la aerolnea hacer ahorros significativos.
Empresas verdes
Cada semana una compaa diferente anuncia que se est volviendo verde.
John Doerr, uno de los ms famosos capitalizadores de proyectos empresariales
del mundo, ha dicho que los productos y servicios verdes podran ser la oportu-
nidad econmica ms grande del siglo xxi. Qu es una empresa verde? Las
empresas verdes disean sus prcticas comerciales de manera que promueven la
sustentabilidad. Sustentabilidad significa que un proyecto empresarial busca
alcanzar metas econmicas, ambientales y sociales sin comprometer la capaci-
dad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Los
temas relacionados con la sustentabilidad incluyen calidad de los alimentos,
recursos energticos, contaminacin y derechos humanos. Compaas tan gran-
des como General Electric y Wal-Mart han ajustado sus prcticas comerciales
para tratar de promover la sustentabilidad.
Empresarismo social
Los empresarios sociales comienzan sus negocios para mejorar la sociedad. Los
empresarios sociales identifican necesidades sociales, como encontrar empleo
para veteranos heridos, combatir la contaminacin o suministrar zapatos a
nios que no pueden adquirirlos, y las reconocen como oportunidades. Otras
acciones del empresarismo social se concentran en las artes una compaa de
teatro para la comunidad, por ejemplo o en la educacin. Mientras otras
empresas miden su xito en trminos de ganancias, los empresarios sociales lo
hacen por el impacto positivo que ellos tienen sobre la sociedad. Por tanto, algu-
nos empresarios sociales forman organizaciones sin fines de lucro, un tipo de
negocio propio que se estudia en el captulo 7. Sin embargo, muchos empresa-
rios sociales comienzan o trabajan en empresas que tratan de alcanzar cambios
sociales positivos y obtener una ganancia. Otros empresarios sociales trabajan
para agencias del gobierno.
Enfoque en la tecnologa
Una confianza creciente en la tecnologa es la principal tendencia que impacta a
las empresas actuales. Los empresarios que saben cmo usar la tecnologa para
mejorar sus procesos de negocios crean una fuerte ventaja competitiva y disfru-
tan una mayor oportunidad de xito. Sin mirar si la tecnologa es el producto de
una compaa o se usa para aumentar la productividad, es un componente crti-
co de cualquier estrategia de negocios.
Outsourcing
En la economa de hoy, puedes obtener por outsourcing casi cualquier actividad
de negocios. Outsourcing es contratar servicios con otras compaas. El tipo
ms comn de outsourcing es el de los procesos de negocios, como las funciones
de contabilidad, beneficios y finanzas. Dirigir una pequea empresa es una tarea

compleja y pocos empresarios son expertos en todo. El outsourcing permite que
una pequea empresa se concentre en lo que hace mejor mientras que aprovecha
la experiencia externa.
Por ejemplo, supongamos que has creado un nuevo juego de vdeo. Puedes
pagar a un programador de software para desarrollar el juego, contratar a una Sper frutas y
compaa de empaques para disear el empaque del producto y luego contratar sustentabilidad
a un distribuidor para ubicar los puntos de venta al detal para tu juego. ZolaTM fue fundada en 2001
con la meta de crear produc-
Beneficios del outsourcing tos que sean Estupendos
Estos son algunos de los muchos beneficios del outsourcing: para usted y estupendos para
el planeta. La empresa pro-
El outsourcing permite mayor eficiencia, ahorrando tiempo y dinero. duce una serie de batidos con
El outsourcing disminuye los gastos generales o las deudas. frutillas de aa. La compaa
El outsourcing reduce las cargas del cumplimiento de las reglamentaciones. est comprometida con la
El outsourcing permite que las compaas comiencen nuevos proyectos con responsabilidad social de
rapidez. empoderar a las comunida-
des brasileas a travs de
El outsourcing hace a las compaas ms atractivas para los inversionistas sociedades y sustentabilidad.
porque permite que stas dirijan ms capital hacia actividades que producen Las prcticas de sustentabili-
dinero. dad de Zola ayudan a prote-
ger los rboles del Amazonas.
Alianzas estratgicas
Busca empresas en tu rea
Un paso adelante del outsourcing es formar una sociedad con otra compaa. que estn dedicadas a prcti-
Esta clase de sociedad se conoce como una alianza estratgica. Tu pequea cas de sustentabilidad. Identi-
compaa puede formar una alianza con una compaa ms grande para sumi- fica por lo menos tres
nistrar un producto o servicio que no forma parte de la competencia fundamen- prcticas de sustentabilidad y
tal de esta ltima. el impacto que ellas tienen
Por ejemplo, 3M, fabricante de productos adhesivos como la cinta Scotch, sobre el medioambiente.
acta como socio de pequeas empresas para productos complementarios como
los dispensadores de la cinta. Ellos forman una alianza estratgica en la cual la
compaa pequea suministra a 3M todos los dispensadores de cinta que nece-
sita para empacar su cinta adhesiva.
Proyecto empresarial corporativo

El proyecto empresarial corporativo es la creacin de un nuevo proyecto empre-
sarial dentro de una gran corporacin. Grandes compaas encuentran que deben
actuar como empresarias para innovar y seguir siendo competitivas. Para una
empresa de esta clase resulta difcil comportarse como una compaa pequea y
flexible. Una solucin es iniciar una compaa pequea como una escisin de la
principal. La compaa matriz suministra los recursos a los inversionistas corpo-
rativos para ayudar en la iniciacin del nuevo proyecto empresarial. Algunas
veces, la empresa corporativa se convierte en una compaa independiente.
Aprender a reconocer las oportunidades

El pensamiento empresarial se refiere a generar ideas y a reconocer oportunida-
des. El pensamiento empresarial implica adiestrar tu mente para mirar produc-
tos y servicios de una manera diferente y concebir formas para mejorarlos. Para
pensar como un empresario, tambin necesitas aprender y evaluar continua-
mente otros tipos de negocios. Si aprendes a pensar como un empresario, pue-
des ubicarte para reconocer las oportunidades a medida que se desarrollan.

En busca de oportunidades A
menudo, la investigacin cientca lleva
a innovaciones y nuevos productos.
Creatividad e innovacin
Puedes preguntarte dnde se originan las ideas. Cmo tienen las personas
grandes ideas? Es la creatividad algo que surge naturalmente? No necesaria-
mente. Puedes aprender a ser creativo? Por supuesto!
La creatividad es la actividad que resulta en innovacin, que es encontrar
maneras nuevas de hacer las cosas. Aunque todos abordamos la creatividad de
una manera ligeramente diferente, existen algunos patrones definidos para el
proceso. En general, toda la creatividad que lleva a la invencin de algo nuevo
implica conexin, descubrimiento, creacin y aplicacin.
Haces una conexin cuando renes cosas que por lo general no estn conec-
tadas. Por ejemplo, Leonardo Da Vinci, el gran inventor y pintor, conect sus
observaciones sobre las ramas de los rboles con la ingeniera de un sistema de
canales para transportar agua hasta el mar. A menudo, una conexin lleva a un
descubrimiento que se convierte en un invento. En el caso de Da Vinci, el inven-
to fue un sistema hidrulico para controlar los niveles del agua, de manera que
los botes pudieran cruzar bajo un puente en su sistema de canales. La aplicacin
va ms all de la invencin original hacia otros usos en nuevas reas. La aplica-
cin de Da Vinci fue la idea de los molinos accionados por viento y agua. A partir
de una simple conexin se puede producir una gran cantidad de ideas nuevas y
novedosas.
Idea u oportunidad
Una idea no es lo mismo que una oportunidad. T generas ideas cuando piensas
creativamente. Las oportunidades son ideas que tienen potencial comercial.
Con frecuencia, una oportunidad novedosa puede convertirse en un negocio. La
mayora de las buenas oportunidades comerciales resultan de la capacidad de
alerta del empresario para atender necesidades insatisfechas del consumidor y
llenar nichos de mercado. Un nicho es un pequeo mercado especializado.

Entender a las industrias
Una manera de identificar oportunidades es entender a las industrias. Una
industria es un grupo de empresas que tienen un propsito comn. En cada
industria, el panorama cambia continuamente. Los cambios en las industrias
crean nichos rentables para que los llenen nuevas empresas. El desarrollo de
nuevos productos y servicios en cualquier industria crea la necesidad de tipos
de negocios complementarios.
Si conoces el funcionamiento interno de una industria y examinas y analizas
las tendencias que se presentan all, puedes identificar oportunidades que exis-
ten como resultado de esas tendencias. Tambin puedes entender dnde estn
los problemas que experimentan los clientes.
Estrategias para pensar creativamente

La creatividad exige que seas consciente de lo que te rodea. Usa estas estrategias
para activar tu creatividad y empezar a desarrollar potencialmente nuevas ideas
empresariales:
Practica la lluvia de ideas. Cuando haces una lluvia de ideas, piensas libre-
mente para generar ideas. Durante la lluvia de ideas, las ideas no se juzgan
como buenas o malas. Incluso aquellas que parecen tontas deben tener una
oportunidad justa para ser escuchadas.
Considera objetos ordinarios en formas nuevas. Busca un objeto simple e
imagnate cuntos productos o usos nuevos puedes darle. Con la prctica,
mejorars para ver las cosas desde una ptica diferente.
Retirar los obstculos del camino a la creatividad Figura 3.1
Cree en ti mismo El autoestmulo positivo funciona.
Usa pensamiento no lgico No todo debe tener sentido.
Libera tu mente! No pienses todo en trminos prcticos.
Mira los problemas como retos que te ofrecen la oportunidad de

Piensa positivamente innovar.
Considera todas las ideas No existen ideas frvolas.
Reljate! La relajacin es una parte clave del proceso creativo.
Ten una actitud divertida No te preocupes por parecer tonto.
Considera el fracaso como una experiencia de aprendizaje que lleva-

Aprende de la experiencia r al xito.
Demuestra un Cualquiera puede aprender a pensar creativamente.
comportamiento creativo
Desarrolla destrezas de Puedes aprender mucho escuchando a otras personas hablar sobre
escucha sus deseos y necesidades.
Aumenta tu creatividad Los empresarios pueden estimular y fortalecer la creatividad en muchas formas.

Encuentra soluciones creativas a problemas comunes. Cuando ests per-
plejo ante un problema, piensa en cmo encontrar una solucin. Alguna vez
has usado un destornillador de pala para abrir algo? Eso es encontrar una
solucin creativa ante un problema.
Conectar objetos no relacionados. Pide a un amigo que rena en una ban-
deja varias cosas que no tengan relacin entre s. Luego trata de llegar a un
nuevo producto a partir de los objetos dados. Esto te obliga a considerar las
cosas en nuevas formas.
Retos para la creatividad

Ser creativo plantea muchos retos. Estos desafos incluyen presiones de tiempo,
la influencia de personas que no apoyan, falta de confianza y pensamiento rgi-
do. Los retos ms difciles de superar son los que t mismo te impones. En la
Figura 3.1 se presentan consejos que te ayudarn a retirar los obstculos del
camino de la creatividad.
Fuentes creativas de ideas

Las buenas ideas de negocios involucran tendencias populares como las que se
describen en la Figura 3.2. Las ideas pueden llegarte en cualquier lugar, y a
veces, en los momentos ms extraos. La investigacin ha encontrado que algu-
nas de las ms grandes ideas han llegado a las personas cuando estaban cepi-
llndose los dientes, conduciendo o durmiendo. Al incorporar algunas de las
siguientes actividades en tu vida puedes crear un proceso efectivo para el reco-
nocimiento continuo de oportunidades.
Figura 3.2 Oportunidades de negocios de tendencias populares
Muchas personas estn interesadas en mejo-

Acondicionamiento fsico rar su salud y bienestar.
y salud
Las oportunidades pueden encontrarse en

Productos tnicos diversos grupos que tienen gustos particula-
res en la alimentacin y otros productos y
servicios.
El tiempo de descanso y el placer de produc-

Servicios de lujo tos y servicios de lujo se han vuelto bastante
populares.
La tecnologa ha hecho que muchos consu-

Nostalgia midores busquen productos que les recuer-
dan el pasado, como bizcochos pequeos,
diseos retro de carros y msica vieja.
Porcin del mercado Puedes encontrar oportunidades en industrias tradicionales al igual que en
industrias nuevas que no existan hace cinco aos
aos. El secreto ddel xito est en la habilidad para ver esas
oportunidades antes de que alguien ms lo haga.

Observa el mundo a tu alrededor
Comienza mirando a la gente. Busca lugares en tu comunidad donde puedas
observar a las personas. En el vestbulo de un hotel o en un centro comercial
puedes aprender mucho sobre lo que la gente quiere y necesita. As fue como
Mary Naylor aprendi que las personas que trabajan en edificios de oficinas
quieren la misma clase de servicios de conserjera que se ofrece en los hoteles.
Ella estaba leyendo una revista en un avin cuando le lleg la idea del negocio y
ms tarde form Capitol Concierge. Su empresa maneja servicios especiales
como conseguir boletos para el teatro, comprar regalos o hacer reservaciones
para cenar.
Est atento a los cambios demogrficos

La demografa es el conjunto de las caractersticas personales que describen a
una poblacin. En ellas se incluyen edad, gnero, ingresos, origen tnico, educa-
cin y ocupacin.
Una tendencia demogrfica que afecta al empresarismo es la creciente diver-
sidad de los habitantes de un pas. La diversidad cultural desempea un papel
importante en los proyectos empresariales porque afecta las clases de productos
y servicios que los empresarios desarrollan. Los propietarios de negocios que
entienden y apelan a la diversidad de su base de clientes tienen ms probabili-
dad de xito.
S un lector vido
La mayora de los empresarios exitosos estn al tanto de todo lo que ocurre en
los negocios y en el mundo en general. T puedes hacer esto leyendo libros,
peridicos, revistas y sitios web todos los das. No slo debes leer sobre tu pro-
pia rea de inters; en ocasiones, leer acerca de un campo no relacionado encen-
der una idea que puedes aplicar en tu campo.
Avatares Sitios web y juegos como

Second LifeTM que permiten que los
jugadores creen avatares, o personajes
que los representan, deben estar en
capacidad de reejar a sus diversos
clientes.

Considera tus propias experiencias
Usos de la
Las opciones de autoempleo dentro de tu propia experiencia son excelentes
tecnologa
l fuentes de oportunidad y las ms fciles de identificar. Busca oportunidades en
tus intereses, aficiones y trabajo.
Qumica verde
Method, una compaa que Intereses
fabrica productos de limpieza Las buenas ideas de negocios suelen precisar problemas que se observan en la
elaborados con ingredientes vida diaria. Practica pensar en los problemas que encuentras cada da cuando
naturales no txicos, es una de
persigues tus intereses. Luego, piensa en formas para resolver los problemas. La
las empresas con ms rpido
crecimiento en Estados Uni-
prctica de estos pasos puede ayudarte a concebir grandes ideas de negocios:
dos. Fundada en 2001, Enumera al menos cinco de tus intereses.
Method ya tiene a toda la Describe al menos un producto o servicio que uses mientras persigues cada
industria de bienes empaca- uno de tus intereses.
dos para el consumidor
Identifica un problema asociado con cada producto o servicio.
siguiendo su pauta. La compa-
a usa procesos biolgicos
Describe formas como t podras mejorar cada producto o servicio.
naturales para crear materia- Evala si alguna de tus mejoras al producto o servicio tiene algn potencial
les que son seguros y de alto comercial.
rendimiento. Este mtodo en
ocasiones se denomina qumi- Aficiones
ca verde. La qumica verde Muchas aficiones pueden convertirse en proyectos empresariales exitosos.
examina no slo el uso de un Desarrollar sitios web, restaurar automviles, practicar un deporte e interpretar
producto, sino de dnde pro- msica son pasatiempos que tienen potencial. Trata de evaluar tu propio pasa-
cede y qu ocurre cuando se
desecha. Hasta hace poco, las
tiempo favorito en trminos de su potencial de negocios. Por ejemplo, imagina
empresas no consideraban que juegas en una liga de ftbol juvenil y necesitas un nuevo tipo de elemento de
estos aspectos. Sin embargo, proteccin que actualmente no existe. Puedes usar esa experiencia como una
cada vez ms, el mercado est fuente de ideas y convertir esa idea en una oportunidad mediante el diseo y
empujando a los empresarios desarrollo del accesorio que necesitas.
a pensar en pequeo para ir
en grande. Trabajo
En el OLC de este libro en Tus experiencias en el mundo laboral pueden ser una fuente excelente de ideas
glencoe.com encontrars de negocios. Cuando trabajas, aprendes sobre el negocio particular en el que te
ms informacin sobre desempeas al igual que de la industria en la cual opera la empresa. Aprendes
Method y la qumica verde. sobre los clientes y proveedores del negocio y sus deseos y necesidades. Tambin
aprendes sobre la tecnologa que se usa en la empresa y la industria, y la regla-
mentacin del gobierno que se aplica a la empresa y la industria.
Estas perspectivas pueden ayudarte a reconocer oportunidades. Si trabajas
mientras estudias, pregntate:
Hay espacio en el mercado para una empresa similar, posiblemente en un
nicho diferente?
Existe alguna brecha en la red de proveedores de la compaa? Necesita la
compaa servicios que no se estn suministrando?
Necesitan los clientes de la compaa productos y servicios que todava no
se ofrecen?
Ha alterado la evolucin de la tecnologa los procesos de negocios o ha crea-
do nuevos procesos de negocios que brindan nuevas oportunidades?
Fuentes de consulta externas

Observa personas, lugares y cosas en la comunidad de negocios en busca de
ideas. Algunas fuentes externas para consultar incluyen revistas comerciales,
revistas especializadas, exposiciones y exhibiciones comerciales, peridicos,

internet y agencias del gobierno. A medida que explores estas fuentes de infor-
macin, pregntate de manera rutinaria Qu oportunidades de autoempleo
representa esto para alguien con mis intereses?
Revistas comerciales
Una revista comercial es una publicacin peridica dirigida a tipos especficos
de empresas o industrias. A menudo, las revistas comerciales contienen artcu-
los y anuncios comerciales sobre nuevos productos, servicios o conceptos de
negocios. Ofrecen noticias actualizadas especficas para la industria y acceso a la
informacin ms reciente sobre clientes y tendencias del mercado. Adems,
ofrecen programas de educacin continuada y oportunidades de trabajo en la
red. Muchas revistas comerciales estn disponibles en internet.
Revistas especializadas
Una revista especializada es una publicacin peridica dirigida a personas con
intereses especiales en deportes, campamentos, moda y otras reas diversas. Un
empresario potencial puede usar revistas especializadas para identificar los inte-
reses y necesidades de consumidores potenciales. Estas revistas pueden ser una
gran fuente de ideas para nuevas empresas comerciales.
Exposiciones comerciales y exhibiciones

En casi todos los campos hay exposiciones comerciales nacionales o regionales.
En una exposicin comercial, proveedores y fabricantes introducen nuevos
artculos y promueven productos y servicios establecidos. En una exposicin
comercial, t puedes ver exhibiciones y demostraciones de bienes y servicios.
Estas exposiciones pueden ser una fuente de ideas para productos derivados.
Comuncate con la Cmara de Comercio local o investiga en internet horarios y
fechas de exposiciones y exhibiciones.
Peridicos
Los peridicos son una fuente continua de ideas de negocios. Muchos tienen sec-
ciones empresariales que informan sobre tendencias e innovaciones. Otras
secciones, como deportes o estilos de vida, pueden sealar problemas que la
gente tiene y que pueden ser fuentes de oportunidades para ti. Ahora, la mayo-
ra de los peridicos puede encontrarse en internet, lo cual facilita la bsqueda
por temas particulares.
La internet
La internet puede ser una fuente de oportunidades. Muchos sitios, como el de la
Administracin de Pequeos Negocios, ofrecen ideas para los empresarios. Con
un search engine como Google puedes explorar las clases de negocios que existen
actualmente. Recuerda, sin embargo, que las mejores oportunidades estn en
las brechas donde las empresas an no han llegado. T quieres encontrar opor-
tunidades que atiendan necesidades insatisfechas en el mercado.
Agencias del gobierno

El gobierno federal puede ser una fuente de ideas para nuevos productos. La
Oficina de Anlisis Econmico del Departamento de Comercio, por ejemplo,
publica un estudio de las condiciones comerciales vigentes.
Los archivos de la Oficina de Patentes de Estados Unidos contienen descrip-
ciones detalladas de nuevos productos. Aunque las patentes en s mismas estn
protegidas, con frecuencia incluyen informacin que sugiere otras ideas de pro-

ductos comercializables. La Oficina de Patentes tambin publica semanalmente
el Boletn oficial que resume cada patente otorgada y enumera todas las patentes
disponibles para licencia o venta.
Las ideas para nuevos productos tambin pueden llegar como respuesta a
reglamentaciones del gobierno. Por ejemplo, la Ley de salud y seguridad ocupa-
cional incluy una reglamentacin del gobierno de que las pequeas empresas
deben mantener un equipo de primeros auxilios en el sitio. La legislacin detall
el contenido especfico del equipo exigido. Los empresarios respondieron a la
nueva reglamentacin fabricando equipos de primeros auxilios con los compo-
nentes necesarios y comercializndolos entre las pequeas empresas que deban
cumplir con la reglamentacin.
SECCIN 3.1 Repaso

Rep
1. Identifica dos cambios y tendencias actuales que sean una fuente para
nuevas ideas empresariales.
2. Define demografa y explica cmo afecta los negocios.
3. Explica maneras importantes con las que puedes aumentar tus posibi-
lidades de encontrar una oportunidad para crear una empresa.
4. Describe la manera en que la lluvia de ideas, el pensamiento creati-
vo y las observaciones pueden usarse para desarrollar nuevas ideas
empresariales.

SECCIN 3.2 Crear o comprar
un negocio
Valores y metas personales
Ser dueo de un negocio es una responsabilidad enorme y, por tanto, una deci-
sin importante para tomarla. Decidirse entre comprar o comenzar un negocio
puede ser ms fcil si consideras tus valores y metas personales. Tus valores
fundamentales son las creencias y los principios que eliges para vivir. Tus valo-
res definen quin eres, dan forma a tus actitudes y opciones, y te ayudan a iden-
tificar tus prioridades. Usualmente, los valores estn influenciados por la familia,
las creencias religiosas, los maestros, los amigos, la sociedad y las experiencias
personales. Honestidad, responsabilidad, constancia y entusiasmo son ejemplos
de algunos de los valores que comparten muchas personas, a pesar de sus dife-
rencias culturales.
Los valores fundamentales no cambian en situaciones diferentes y perduran
con el paso del tiempo. Cuando has identificado tus valores fundamentales, pue-
des usarlos para establecer las metas para tu futuro y guiar tu bsqueda empre-
sarial. Las metas son los objetivos que ests tratando de alcanzar. Otros factores
que afectarn tu eleccin de negocios incluyen tu personalidad, habilidades,
necesidades de estilo de vida, formacin, aficiones, intereses, experiencia y
recursos financieros.
Uso de la internet
Ingresar a la empresa familiar Vdeos incorporados
YouTube es el sitio web ms
popular para compartir vdeos
Si tu familia posee un negocio, has tenido muchas oportunidades de trabajar all en el mundo. YouTube tam-
durante el verano o despus de las clases. Quiz, has pensado, incluso, en asu- bin permite que sus usuarios
mir el control del negocio algn da. Una empresa familiar es una manera de vean el contenido en pginas
experimentar el empresarismo. Las empresas familiares son una parte impor- web fuera del sitio. Cada vdeo
tante de la economa de Estados Unidos. Aunque tpicamente son empresas ms de YouTube est acompaado
por una etiqueta en HTML
pequeas, algunas como MattelTM Toys, MarriottTM Corporation, ComcastTM y (lenguaje de marcacin de
Fidelity InvestmentsTM se han convertido en grandes compaas exitosas. hipertexto), la cual puede
usarse para incorporarla o
Los premios y los desafos de las empresas familiares conectarla de forma perma-
nente a una pgina fuera del
Aunque las empresas familiares tienen un gran potencial de xito, slo alrede- sitio web de YouTube. A
dor de un tercio de ellas sobreviven a la segunda generacin. La razn para que menudo, los usuarios usan
etiquetas para incorporar
tantas empresas familiares fracasen radica en la dinmica de la familia misma.
vdeos de YouTube en blogs o
Algunas familias trabajan bien juntas, y otras no. sitios de redes sociales.
La mayor ventaja de una empresa familiar es la confianza y la unin entre
los miembros de la familia. Una familia que trabaja como un equipo, a menudo En el OLC de este libro en
logra ms de lo que sus miembros podran alcanzar de manera individual. Al glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
mismo tiempo, una de las mayores desventajas de una empresa familiar es que YouTube.
sus propietarios nunca pueden alejarse del negocio.

Por consiguiente, pueden tener dificultades para ver el proyecto empresarial
y sus problemas de manera objetiva. Otra fuente comn de conflicto es que los
padres no pueden ver a sus hijos como comerciantes capaces de tomar decisio-
nes inteligentes y asumir responsabilidades.
Para minimizar los conflictos familiares y prevenir algunos de los problemas
que las empresas familiares enfrentan, es importante establecer lneas claras de
responsabilidad, ser objetivo acerca de las calificaciones de los miembros de la
familia, no permitir que las decisiones sean afectadas por las emociones perso-
nales, y respetar las necesidades individuales de los miembros de la familia.
Preguntas que debes hacerte

Antes de ingresar a una empresa familiar, debes preguntarte lo siguiente:
Tengo la capacidad para trabajar para un miembro de mi familia?
Me llevo bien con los miembros de la familia que estarn involucrados en el
negocio?
Compartimos las mismas metas para la empresa?
Compartimos las mismas metas generales para nuestras vidas personales?
Podemos ser claros y especficos acerca de nuestras expectativas mutuas?
Puedo dejar los problemas del negocio en el trabajo cuando regreso a casa
cada noche?
Podemos mantener una relacin familiar positiva?
Si respondiste no a alguna de estas preguntas, has identificado un rea de
conflicto potencial. Sin embargo, si los beneficios de unirse a la empresa familiar
superan los obstculos, valdr la pena que participes mientras se encuentra una
manera de resolver el conflicto.
Comprar un negocio existente

Otra manera de adquirir un negocio es comprar uno ya existente. En muchos
aspectos, comprar una empresa es menos arriesgado que iniciar una nueva por-
que los empleados ya estn contratados y capacitados, el equipo ya est en su
Una cuestin de familia Una

familia que trabaja como un equipo con
frecuencia puede lograr ms de lo que
sus miembros pueden alcanzar
individualmente.

lugar y la compaa ya tiene clientes. Los clientes son especialmente importan-
tes. La continuacin de su negocio despus de que t hayas asumido el control
de la empresa aumenta tus posibilidades de xito. Esa lealtad, llamada goodwill,
es un activo de negocios extremadamente valioso.
Adquirir una empresa existente tiene otras ventajas. Un negocio existente
por lo general cuenta con procedimientos establecidos vigentes. Puede haber un
inventario a la mano sustancial y crditos comerciales para facilitar compras
futuras. Incluso el propietario puede ofrecer algo de su experiencia durante el
periodo de transicin.
Comprar una franquicia

Una franquicia es otra forma de adquirir un negocio. Con una franquicia, puedes
comprar el derecho a constituir una nueva empresa siguiendo el patrn de un
modelo existente. Una franquicia es un acuerdo legal para iniciar una nueva
empresa en nombre de una compaa reconocida. Esto le da al franquiciado o
franquiciatario (comprador) el derecho a un producto, proceso o servicio; adies-
tramiento y asistencia para constituir la empresa, y apoyo continuo en merca-
deo y calidad mientras la empresa est en operacin. La ventaja ms importante
de comprar una franquicia es que el empresario no tiene que incurrir en todos
los riesgos asociados con iniciar un nuevo negocio.
El franquiciado usualmente compra un negocio que tiene un nombre, pro-
ducto o servicio aceptado. Chuck E. CheeseTM, Chick-fil-ATM y McDonaldsTM son
todos ejemplos de franquicias. Los compradores de estas franquicias pagan una
tarifa y una regala anual sobre las ventas, normalmente entre 3 y 8%.
El franquiciante o franquiciador es el vendedor. El franquiciado est com-
prando una manera de operar una empresa y un producto con reconocimiento
de nombre. El franquiciante est vendiendo su experiencia en planificacin y
manejo.
Si t compras una franquicia de McDonalds, recibirs adiestramiento en
mtodos de operacin, aprenders cmo preparar los productos de McDonalds
y recibirs los suministros a travs de los canales de distribucin de McDonalds.
Adems, tendrs el beneficio de los esfuerzos nacionales de anuncios publicita-
rios de la compaa. Todas estas cosas reducen el riesgo de fracaso.
No obstante, antes de comprar una franquicia asegrate de entender todos
los costos y limitaciones involucrados. Por una parte, el franquiciante puede res-
tringirte en la manera de dirigir el negocio. Adems, investiga la saturacin del
mercado. Los mejores sitios ya pueden estar ocupados u otro franquiciado pue-
de tener un local demasiado cerca al tuyo, lo cual dificultar garantizar clientes
suficientes para tener xito.
Evaluar una oportunidad de negocios

Si compras una empresa regular o un negocio por franquicia, es importante eva-
luar si la empresa es un buen prospecto. Muchos negocios son puestos en venta
porque no tienen xito.
Por qu est en venta? Puede estar perdiendo dinero o tener una baja repu-
tacin, la cual puede ser imposible reparar. El inventario puede ser obsoleto y el
equipo o las instalaciones pueden necesitar reparaciones. Los empleados pueden
carecer de las destrezas necesarias para mantener la competitividad del negocio.
El propietario simplemente puede estar cansado de dirigir una empresa.

MERCAD
Una Australia multicultural
GL BAL
Gracias a una poltica abierta de inmigracin, 24% En el OLC de este libro en
de la poblacin australiana procede de ms de 200 glencoe.com encontra-
pases. De acuerdo con el documento del gobierno rs ms informacin sobre
Una nueva agenda para Australia multicultural, la oportunidades empresaria-
diversidad de la nacin es una fuente de ventaja les en Australia.
competitiva, enriquecimiento cultural y estabili-
dad social. Australia de un vistazo
Mercados nicho Las poblaciones diversas ofre- Poblacin 21700,000
cen muchas oportunidades para los empresarios, Mediana de edad 36.6 aos
quienes pueden fijar como objetivo segmentos de
Expectativa de vida 81.2 aos
mercado ms pequeos, llamados mercados nicho,
y disear productos o servicios especficamente PIB $763,000 millones
para ellos. Con frecuencia, las compaas grandes Emisiones de CO2 576 millones de toneladas
no pueden atender los mercados nicho de manera
Tasa de alfabetismo 99%
rentable porque son demasiado pequeos.
Usuarios de internet 16700,000
Todas las empresas tienen problemas, pero algunos son ms crticos que
otros. Para que no vayas a comprar una empresa agobiada por problemas graves,
debes investigar cuidadosamente la compaa y la industria. No confes slo en
lo que el vendedor te dice. Habla con los clientes, empleados y proveedores.
Adicionalmente, puedes contratar a un contador para verificar el valor del
inventario de la empresa, las cuentas por cobrar y los activos. Tambin puedes
contratar a un abogado para que te asesore e investigue la empresa por cualquier
responsabilidad legal.
Dnde encontrar un negocio

Las personas encuentran negocios de muchas formas. La ms simple es buscar
en el peridico. Las empresas que estn para la venta se encuentran en peridi-
cos locales, al igual que en publicaciones nacionales como el Wall Street Journal.
La manera ms efectiva de ubicar un negocio es comunicndose con personas de
la comunidad. Contadores, abogados, banqueros y administradores del gobierno
local son buenas fuentes. Hazles saber qu clase de negocio ests buscando. Lue-
go, mantn el contacto con ellos.
Tambin puedes contratar a un corredor de negocios a comisin. Un corre-
dor de negocios es alguien cuyo trabajo es contactar a compradores y vendedores.
Puedes encontrar corredores de negocios a comisin en el directorio telefnico o
en lnea.
Preguntas para hacer

Antes de comprar un negocio, haz estas preguntas:
Es la empresa interesante para m y para otros? Asegrate de que la dis-
frutes en realidad y que haya bastantes clientes interesados en el negocio.

Por qu la est vendiendo el propietario? Los propietarios venden por
muchas razones: jubilacin, falta de inters, enfermedad y necesidad de efec-
tivo. Querrs saber si el propietario est vendiendo por estas razones ms
personales o porque al negocio no le est yendo bien o la industria est en
declive. Revisa los estados financieros de la empresa contra la informacin
de proveedores y competidores.
Cul es el potencial de crecimiento de la empresa? Despus de que las
empresas nacen, atraviesan un ciclo de vida de crecimiento, madurez y des-
censo. Determina en dnde est ubicada la empresa en este ciclo de vida. Es
mejor evitar una empresa o industria en la etapa de descenso. Aunque es
posible llevar una empresa en descenso a una etapa de crecimiento, no pue-
des revertir una tendencia econmica.
Iniciar tu propio negocio

Cuando no puedes encontrar un negocio existente que satisfaga tus necesida-
des, necesitars comenzar desde cero. Iniciar una empresa tiene muchas venta-
jas. Puedes hacer las cosas a tu manera y puedes construir la compaa con ideas
frescas y entusiasmo.

Antes de iniciar tu propio negocio, pregntate lo siguiente:
Tienes la motivacin para iniciar una empresa de la nada?
Corresponde el negocio con mi personalidad, habilidades, valores y metas?
Tengo suficiente conocimiento de operaciones bsicas para emprender el
negocio?
Tengo la capacidad gerencial necesaria?
Tengo los socios correctos para que me ayuden con la empresa?
Tengo suficientes recursos financieros para empezar desde cero?
Estoy dispuesto a aceptar el riesgo?
Las respuestas a las preguntas anteriores son engaosamente simples, pero
el proceso real de iniciar una nueva empresa es muy complejo. Se requiere plani-
ficacin extensa y recursos suficientes. Como empresario, sers responsable de
reunir y procesar toda esta informacin. Tambin necesitars pensar de forma
creativa acerca de cada aspecto del negocio.
Qu debes hacer
Algunas de las principales tareas involucradas en iniciar una empresa se presen-
tan a continuacin:
Comprobar la viabilidad de tu concepto en el mercado para ver si hay sufi-
cientes clientes que hagan que el esfuerzo valga la pena.
Decidir sobre un negocio tradicional con un sitio fsico o un negocio en lnea
o una combinacin de ambos.
Preparar un plan de negocios para buscar capital, socios y empleados.
Asegurar asesores profesionales: contador, abogado, etctera.
Contratar empleados e iniciar relaciones con los proveedores.
Comprar equipo y establecer canales de distribucin.
Crear conocimiento para el negocio.

Nueva empresa El proceso real de
iniciar una nueva empresa es muy
complejo, pero ofrece muchas ventajas.
SECCIN 3.2 Repaso

Rep
1. Identifica el papel que tus metas desempean en la decisin de com-
prar o iniciar un negocio.
2. Explica por qu iniciaras tu propio negocio en lugar de comprar uno
existente.
3. Enumera tres preguntas que debes hacerte antes de iniciar tu propio
negocio.
4. Describe la relacin entre franquicias y otras formas de propiedad de
negocios.

Mya Jacobson
Propietaria de
Feed Your Soul
P: Qu hace usted?
R: Soy propietaria de Feed Your Soul, una compaa de galletas gourmet.
este trabajo?
R: Es divertido cmo funciona la vida. Antes de establecer mi compaa,
era comisionista de la American Stock Exchange. Fui a la facultad de
leyes en las noches y un da decid que era tiempo de hacer algo ms
creativo, ms gratificante, ms yo. En cuanto a adiestramiento y
educacin, cuando miro hacia atrs, veo que fue mi conocimiento de
negocios, mi formacin legal y mis experiencias de vida lo que verda-
deramente me permiti seguir mis sueos. Mi consejo es hacer siem-
pre lo que amas y sentir pasin por lo que haces, pero asegrate de
planearlo estratgicamente para que puedas sobrevivir y prosperar.

R: Me encanta interactuar con la gente y crear un producto que muchas
personas pueden disfrutar.

R: Siempre me ha gustado hornear y crear el regalo perfecto para las
personas de mi vida. Me pregunt: qu es lo que me apasiona? Qu
me hace sentir viva? Cules son las cosas en la vida que en verdad
alimentan mi alma? Combin mi amor por hornear (galletas natura-
les, recin hechas), escribir (cada regalo incluye un mensaje de inspi-
racin) y dar (una parte de los ingresos de cada compra se dona
a una obra de caridad elegida por el comprador) y cre una cultura en
una marca basada en un concepto simple y atemporal.

CAPTULO
Repaso y assessment
3
Resumen visual
vis
Reconocer las oportunidades
Antes de comprar Ser dueo

de un negocio es una Iniciar o Comprar
responsabilidad enorme y, por
tanto, una decisin importante
para tomar. identifica tus prioridades
evala la oportunidad
busca el negocio
alianzas
estratgicas
internet sin fines de lucro

Oportunidad La capacidad
para reconocer nuevas
Tendencias de oportunidades y pensar
negocios creativamente es esencial.
socialmente
servicios responsable
en el hogar verde

3
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Examina algunas tendencias actuales que ofrecen oportunidades a
los empresarios.
2. Identica diferentes maneras de reconocer oportunidades.
3. Explica cmo pensar creativamente acerca de las oportunidades.
4. Determina maneras de encontrar ideas de negocios creativas.
5. Identica la importancia de los valores y metas personales para ele-
gir un objetivo empresarial.
6. Examina los retos y recompensas de ingresar en un negocio
familiar.
7. Determina los beneficios y obstculos de comprar un negocio.
8. Enumera las ventajas y desventajas de iniciar tu propio negocio.
Destrezas
9. Manejo de riesgos El riesgo poltico es una gran preocupacin para los
empresarios que extienden sus empresas hacia otros pases. La prdida
potencial de una inversin completa debido a un cambio en las polticas del
gobierno puede alterar los planes. Investiga qu le ocurri a la comunidad
empresarial de Hong-Kong, nacional y extranjera, despus de devolver el
control de su soberana a la Repblica Popular de China.
10. Productos ms verdes Trabaja con un socio para investigar los doce princi-
pios de la qumica verde. Desarrollen una idea para un producto que cumpla
con al menos tres de estos principios. Creen un anuncio publicitario para el
producto, resaltando su relacin con los principios de la qumica verde.
11. Cuando se necesita crdito Daro est empezando una empresa familiar con
su hermana Margot. Daro y Margot no tienen mucho dinero para empezar,
de manera que quieren usar las tarjetas de crdito para comprar los productos
para su negocio. Investiga sobre las tasas de inters, tarifas anuales y periodos
de gracia de tres compaas importantes de tarjetas de crdito.

CAPTULO
Repaso y assessment
3
Co
12. Saca partido de tu pasin Considera las aficiones y actividades que te interesan. Qu
tipos de negocios en tu comunidad han hecho una actividad empresarial de estas aficiones
y actividades?
13. Franquiciado localmente Prepara una lista de las franquicias de tu ciudad. Investiga el
costo de la franquicia, la planificacin, adiestramiento y experiencia de manejo ofrecida y
los anuncios publicitarios nacionales disponibles.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente asistente de una empresa que est superando las proyecciones de creci-
miento y ventas. La propietaria est considerando abrir otro negocio. Sin embargo, a ella le gustara
abrir otro tipo de negocio en lugar de ampliar el actual. Como la propietaria sabe que t has tomado
clases de negocios, quiere tu consejo sobre fuentes externas de informacin para ideas de negocios.
Ella quiere discutir cada fuente de informacin y que t expliques los tipos de informacin que cada
una suministra.
Actividad: Resume la informacin que presentars a la propietaria.

CAPTULO
Oportunidades globales 4
Objetivos
del Captulo
SECCIN 4.1
Empresarismo global
Describir la funcin del
empresarismo en la
economa multicultural y
global de hoy.
Explicar por qu el mercado
global es importante.
Enumerar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a nivel
nacional y global para los
empresarios.
SECCIN 4.2
El estruendo de un tambor Los inventores sudafricanos Hans y Piet Hendrikse inventaron y comercializaron el Formas para ingresar
Q-Drum, un contenedor de bajo costo para facilitar el transporte del agua a la gente de pases en desarrollo. en el mercado global
Identificar los beneficios y
riesgos del comercio
internacional.
Pregntale a Explicar cmo encontrar
los mejores mercados
internacionales.
P: Estoy considerando invertir en mercados fuera de Estados Unidos. Cules son Comparar y diferenciar
los riesgos financieros que podra enfrentar cuando invierto en el exterior? importacin y exportacin.
R: Cuando inviertes en mercados internacionales, tu retorno se afecta segn el
desempeo de tus inversiones y por la fluctuacin del valor de la moneda de tu
pas. Por ejemplo, si el dlar de Estados Unidos gana valor frente a las monedas de
los pases donde invertiste, cualquier ganancia ser menor que si hubieses
invertido usando la moneda en la que se determin el precio de la inversin.
Standard & Poors.
Captulo 4 Oportunidades globales 61

SECCIN 4.1 Empresarismo global
Empresarismo global
Dale una mirada a algunas de las cosas que posees: tu bicicleta, tu telfono celu-
lar, incluso tus mahones favoritos. Pueden ser de marca o tener una etiqueta
estadounidense. Sin embargo, hay bastantes posibilidades de que hayan sido
fabricados en otro pas. Las empresas venden y compran bienes y servicios en
otras naciones. En esta seccin, aprenders sobre los desafos y las oportunida-
des globales que enfrentan los empresarios actuales. Tambin aprenders por
qu el comercio internacional es tan importante para la economa de Estados
Unidos.
La economa global
Vivimos en una economa global. La economa global son las economas inter-
conectadas de las naciones del mundo. El empresarismo desempea un papel
importante en la sociedad global multicultural de hoy, al conectar la exportacin
e importacin de bienes. Exportar es la venta y despacho de bienes a otro pas.
Importar es comprar o traer bienes de otros pases para vender.
Cuando compras en tu pas una computadora laptop fabricada en Corea del
Sur, esta ltima nacin se beneficia de un mercado ms grande para los bienes que
produce. La compaa local que compr la computadora a Corea del Sur y te la
vendi se beneficia de poder ofrecer una mayor variedad de productos a sus clien-
tes. T te beneficias al comprar equipo de alta calidad a un precio competitivo.
Telfono descolgado Los call

centers en India, donde la mano de obra
es menos costosa, brindan apoyo a
empresas de la comunidad internacional
con ventas, soporte tcnico y otros
servicios.

TICA y NEGOCIOS
Outsourcing para una mayor rn a la ya elevada tasa de desempleo en este
rentabilidad pas y debilitarn ms la economa.
Situacin Has estado investigando los aspectos
en favor y en contra del outsourcing para algunos Comparar costos Los propietarios de empresas
Comp
trabajos de tu compaa en otro pas, en donde deben tratar de mantener sus costos bajos de
los costos de mano de obra son ms bajos. Crees manera que puedan competir con otras compa-
que el uso de outsourcing le ahorrar a tu empre- as y obtener una ganancia. Sin embargo, qu
sa alrededor de 20% en salarios y beneficios pasa si reducir los costos para lograr una rentabi-
laborales. lidad mayor significa despedir empleados? Es
Posibles obstculos Cuando comentas la idea esto correcto?
con tus gerentes, uno de ellos expresa la preocu- 1. Cmo podras reducir los costos sin despedir
pacin de que el trabajo por outsourcing llevar a a ningn empleado?
despidos en la compaa. Los despidos se aadi- 2. Haz una lista de ideas para reducir los costos.
Si actualmente eres propietario de una pequea empresa, puedes comprar y

vender bienes o servicios a clientes en otros pases. Tambin puedes vender bie-
nes fabricados en otras naciones o tener competidores en otros pases. Dos fac-
tores importantes que han llevado a una economa global son la reduccin en los
aranceles comerciales y los avances en la tecnologa de comunicaciones, particu-
larmente la internet.
Las barreras comerciales han cado

La Organizacin Mundial del Comercio es una coalicin mundial de gobiernos
que establece las reglas que rigen el comercio internacional. Esta entidad trabaja
para eliminar o aliviar las barreras comerciales y promover el libre comercio.
Una barrera comercial es una restriccin sobre los bienes que ingresan o salen
de un pas. La reduccin de las barreras comerciales ha aumentado el flujo de
bienes entre los pases.
Un arancel es un tipo de barrera comercial. Los aranceles son impuestos
fijados por el gobierno sobre los bienes importados o exportados, aunque prin-
cipalmente sobre los bienes importados. A menudo, los gobiernos cobran aran-
celes de importacin para proteger a las industrias nacionales.
Debido al Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, NAFTA (por sus
siglas en ingls: North American Free Trade Agreement) entre Estados Unidos,
Mxico y Canad, las exportaciones e importaciones entre estos pases ahora
son ms rentables. La Unin Europea (UE) es el bloque comercial de Europa. La
meta de la UE ha sido promover el libre comercio y una moneda comn entre las
naciones miembros.
La tecnologa ha hecho el mundo ms pequeo

En los ltimos aos ha habido avances importantes en la tecnologa. Los adelan-
tos en comunicacin, procesamiento de informacin y tecnologa del transporte

han transformado la manera como se negocia. La internet ha afectado dramti-
camente el comercio entre los pases, al poner los mercados del mundo al alcan-
ce de todos. Hoy en da es ms fcil que nunca antes comunicarse con personas
en otros pases por telfono, fax, correo electrnico e internet. Incluso las peque-
as empresas pueden llegar a clientes en cualquier lugar del mundo.
Oportunidades globales
El mercado internacional es varias veces el tamao del mercado de Estados Uni-
dos. Ofrece muchas oportunidades para las empresas en crecimiento. Las dife-
rencias culturales significan que tienes que estudiar cada pas antes de tratar de
hacer negocios all. Cada ao, el Departamento de Comercio de Estados Unidos
publica una lista de los principales pases y regiones para exportar bienes de
Estados Unidos. Encontrars ese listado en la Figura 4.1 de esta pgina. En la
actualidad, estos pases y regiones constituyen ms de 25% del producto interno
bruto del mundo. El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario de
todos los bienes y servicios producidos en un pas durante el ao fiscal.
Asia
Asia es un continente enorme y diverso que incluye muchos mercados nicos y
sofisticados, desde India hasta Japn. Asia tambin es una fuente creciente de
productos y servicios para el mundo. Muchos pases obtienen por outsourcing su
produccin en China y sus sistemas de informacin en India, donde los salarios
son bajos en relacin con pases como Estados Unidos.
Figura 4.1 Principales importadores de bienes de Estados Unidos
JAPN $148,181 millones
MXICO $198,253 millones
CHINA $287,774 millones
CANAD $317,057 millones
Fuente: Administracin de Comercio Internacional, Departamento de Comercio de Estados Unidos, Datos y anlisis
comerciales de la industria. Principales socios comerciales (hasta agosto 2008) http://ita.doc.gov/td/industry/otea/
OTII/OTII-index.html
Principales importadores Determinar cules pases y regiones importan bienes y servicios estadouni-
denses es un buen punto de partida para tu negocio de exportaciones.

China
En China, el gobierno controla las empresas, y las leyes y reglamentaciones son
muy estrictas. Sin embargo, el gobierno chino ha facilitado poco a poco a las
compaas estadounidenses hacer negocios en ese pas. China es la economa
con ms rpido crecimiento del mundo y est buscando nuevos productos y ser-
vicios en otros pases que la ayudarn a crecer.
Japn
En el pasado, los comerciantes llamaban a Japn una sociedad cerrada. Esto
significaba que all era difcil vender productos que no fueran de ese pas. Los
japoneses tienen su cultura en alta estima y como consumidores, muchos prefie-
ren no ser influenciados por otros pases.
Las compaas de comidas rpidas de Estados Unidos ingresaron al mercado
japons exitosamente ofreciendo alimentos japoneses junto con los favoritos
estadounidenses. Los comercializadores entendieron que era importante com-
prender las tradiciones, religin y cultura particulares de Japn. En la actuali-
dad, muchos consumidores japoneses consideran los productos extranjeros o
importados, especialmente ropa y accesorios de moda, altamente deseables.
Las compaas que han tenido xito en Japn han aprendido a hacer anun-
cios publicitarios y fabricar productos que incluyen cinco creencias fundamenta-
les: humor, fantasa, armona, xito material colectivo y cosas exclusivamente
japonesas.
Amrica Latina
Como Asia, Amrica Latina es una comunidad diversa de naciones con muchas
diferencias culturales. En Amrica Latina hay culturas muy tradicionales al igual
que culturas modernas. La regin est integrada por los pases de Suramrica y
partes de Norteamrica, e incluye a Amrica Central y las islas del Caribe. Las
personas que viven en Amrica Latina hablan espaol, portugus y francs,
entre otros idiomas.
Los latinoamericanos tienden a tomar decisiones de compra con base en las
necesidades familiares ms que en las necesidades individuales de una persona.
Por esta razn, se inclinan por productos que beneficiarn a toda la familia.
Los consumidores latinoamericanos acostumbran fijarse en los mritos de
los productos y hacer comparaciones antes de comprar. En algunos pases, como
en Mxico, los consumidores prefieren bienes de Estados Unidos. Esto represen-
ta una buena oportunidad para los empresarios.
Europa
En Europa, la toma de riesgos y el fracaso comercial no son tan aceptados como
en otros lugares del mundo. Sin embargo, esa actitud est cambiando. Ms euro-
peos se estn convirtiendo en empresarios. El ingls Richard Branson, por ejem-
plo, fund Virgin Atlantic Airways y Virgin Records.
Muchas culturas
Europa es un mercado difcil de definir porque no existe una cultura europea
comn. La unificacin de las monedas europeas en el euro facilit el comercio,
pero an subsisten diferencias culturales considerables. Por ejemplo, Italia es
muy diferente de Francia. Los franceses tienen ms probabilidad de ir a comer a
un restaurante que los italianos. La cultura de Italia es muy individualista, mien-
tras que la francesa es ms colectiva.

Mercadeo en Europa
Usos de la Los productos que funcionan bien en un pas europeo puede que no sirvan en
tecnologa
l otro. Los comerciantes tratan de encontrar informacin cultural que los ayude a
vender sus productos en Europa. Esta informacin incluye cmo responden las
Robots controlados con personas ante la incertidumbre, el grado de individualismo en el pas, cmo per-
el pensamiento ciben las personas el poder, la distribucin de la riqueza y la masculinidad. Lue-
Cuando se trata de robtica,
go, los comerciantes usan esta informacin para crear campaas meta. El mismo
Japn lidera al mundo. Ms de producto puede ser promocionado en un pas con anuncios que presenten un
la mitad de todos los robots comportamiento asertivo, orientado hacia el logro. En otra nacin, los anuncios
industriales usados para la del producto podran enfatizar en la compasin y la conciencia ambiental.
fabricacin se encuentran en Cuando las diferencias culturales son pequeas, la comercializacin interna-
Japn. Ahora, Honda, el cional de los productos funciona bien. Cuando las diferencias culturales son
fabricante japons de auto- grandes, los productos de un pas no se pueden vender bien en el otro. Los
mviles, ha desarrollado un
comerciantes deben segmentar el mercado por similitudes culturales y no por
casco que permite que los
seres humanos controlen a los fronteras nacionales.
robots con el pensamiento. El
casco lee patrones de corrien- Regiones en transicin
tes elctricas en el cuero cabe-
lludo de una persona y Los pases con gobiernos inestables o en desarrollo ofrecen una forma de opor-
cambios en el ujo sanguneo tunidad arriesgada para los empresarios. Hay muchas barreras para iniciar una
del cerebro. Si la persona que empresa en esos pases, incluida la falta de infraestructura, un cambiante pano-
usa el casco piensa en mover rama poltico y la falta de apoyo despus de que el negocio est en operacin.
su mano, el casco detecta esto Ejemplos de pases en desarrollo o inestables incluyen algunas naciones africa-
y enva un comando inalm-
nas, pases miembros de la antigua Unin Sovitica y parte del Medio Oriente.
brico a ASIMOTM, un robot con
forma humana desarrollado
Cuando se negocia con naciones inestables, se deben investigar cuidadosamente
por la compaa. Despus de la cultura y las prcticas comerciales. Luego, hay que considerar asociarse con
algunos segundos, Asimo una compaa local. Asegrate de conocer tus derechos.
mover su propia mano.

El empresarismo en el mercado global
glencoe.com encontrars A medida que el mundo se desplaza hacia una economa global verdaderamente
ms informacin sobre integrada, ms empresas participan en negocios internacionales. Operar una
robtica.
Tecnologa de punta Curitiba,

Brasil, tiene uno de los sistemas de
transporte pblico ms exitosos del
mundo; menos de la mitad de sus
residentes tienen carro propio.

empresa internacional es diferente de operar una de carcter nacional o doms- C
Conexiones globales En el
tica por muchas razones. OLC (Online Learning Center)
O
Los pases difieren en sus culturas, en sus sistemas polticos, econmicos y de este libro en
legales, y en sus niveles de desarrollo econmico. glencoe.com encontrars
un archivo de audio de Busi-
Las diferencias culturales hacen que el manejo de una empresa internacional nessWeek sobre la economa
sea ms complicado que el manejo de una empresa nacional. global.
Las transacciones comerciales internacionales necesitan un profundo enten-
dimiento de las reglas del comercio internacional.
Una empresa internacional debe tener polticas para manejar las variaciones
en los tipos de cambio.
SECCIN 4.1 Repaso

Rep
1. Comenta dos razones para el estado actual de la economa global.
2. Explica qu son aranceles y cmo impiden el libre comercio.
3. Define el Producto Interno Bruto.
4. Describe la funcin que consideras que desempea la tecnologa en tu
capacidad para comercializar productos en otras zonas del mundo.

SECCIN 4.2 Formas para ingresar
al mercado global
Entender los negocios internacionales
Entender la manera cmo otros pases negocian es importante para tu xito
como empresario. En esta seccin, aprenders sobre las diferencias en las cos-
tumbres comerciales. Tambin aprenders cmo modificar las prcticas de nego-
cios para facilitar la interaccin en el mercado global.
La importancia de la cultura
Cuando viajes al exterior por negocios, debers prepararte estudiando con anti-
cipacin las costumbres del pas que vas a visitar. No hacerlo puede impedirte
cerrar un negocio importante. Por ejemplo, los propietarios de empresas estado-
unidenses a menudo viajan a Japn apresurados para cerrar una transaccin.
Ellos pueden permitirse pocos das para hacer un negocio importante.
Los empresarios japoneses, por el contrario, no sienten esta misma presin
del tiempo para cerrar un negocio. Ellos quieren conocer a la persona con quien
estn negociando antes de completar la transaccin. La confianza es muy impor-
tante para los japoneses y las personas de muchos otros pases. Debido a esto,
estn dispuestos a tomarse el tiempo necesario para asegurarse de que eres dig-
no de confianza.
Lenguaje y cultura Menos de

medio ao despus de haber introducido
una versin japonesa de Twitter, el
japons era el segundo idioma ms
usado en Twitter.

Consejos para mostrar respeto En Puerto Rico
El Banco de Desarrollo Econmico
Es importante mostrar respeto y entender la cultura de las personas con quienes (BDE) y la Cmara de Comercio de
haces negocios. Estos son algunos consejos. Puerto Rico, crearon la Alianza
para el Desarrollo Econmico de
Viste de manera conservadora. la Industria y el Comercio Puerto-
No corrijas a la otra persona cuando hable en tu idioma. En cambio, haz un rriqueo. Esta Alianza tiene el
esfuerzo por aprender algunas palabras del idioma local. propsito de fomentar el desarro-
Preprate para quitarte los zapatos en algunas situaciones. Esto demuestra llo de las empresas en los diferen-
respeto. tes sectores industriales, por
No manifiestes sorpresa o molestia por el sabor diferente de las comidas. medio de estructuras financieras
que ayudan a la promocin de
Haz tu tarea antes de la primera reunin. Debes conocer algo sobre el pas y
productos y servicios.
su cultura.
Establece una relacin antes de hacer negocios. La meta es generar confianza
con tu socio de negocios potencial.
Si es necesario, lleva contigo un intrprete que te traduzca el idioma de la
otra persona.
Ingresar al mercado mundial Uso de la internet

El mercado mundial es enorme. Hay incontables oportunidades internacionales Imitadores en internet
para los empresarios que estn dispuestos a asumir el riesgo y volverse globales. Segn un adagio famoso, la
imitacin es la forma ms sin-
Sin embargo, cmo vas a encontrar el mejor lugar para dirigir un negocio?
cera de admiracin. Sitios web
que surgieron en Estados Uni-
Fuentes para localizar el mejor mercado dos han inspirado una canti-
dad de clones web en todo el
Muchas fuentes te pueden ayudar a localizar el mejor mercado para tu producto mundo. BuscaTube en Mxico,
o servicio. Empieza por consultar la Gua de la Oficina del Censo de Estados Uni- RuTube en Rusia y Skoeps en
dos para estadsticas de comercio exterior, la cual puedes encontrar en lnea. All los Pases Bajos ofrecen conte-
encontrars ayuda para localizar fuentes de diversas estadsticas comerciales. nido similar a YouTube. Face-
book ha inspirado sitios de
Con los cdigos de clasicacin estndar de comercio industrial, SITC redes sociales similares en
(por sus siglas en ingls: Standard Industrial Trade Classification) puedes apren- todo el mundo, como Mingle-
der qu clases de productos se negocian en pases especficos. Tambin puedes box en India, Xioaneiwang en
encontrar informacin sobre la competitividad de tu producto o servicio en dife- China y Qiraz en Turqua. El
rentes mercados. xito de estos sitios web de
imitacin presenta la manera
Imagina que ests planificando exportar un juguete. Puedes determinar
en que empresarios conoce-
cuntos juguetes se venden en diferentes pases cada ao. Buscaras un pas que dores estn aprovechando
importe ms juguetes que el promedio. El pas tambin debe tener un historial oportunidades en todo el
de importacin de bienes de Estados Unidos. Generalmente, para que un pas mundo.
sea considerado un buen candidato de exportaciones, alrededor de 5% de su
total de importaciones deben ser bienes estadounidenses. glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
Otras fuentes de ayuda imitadores en internet.
Tal vez quisieras contactar a la oficina de la Administracin de Comercio Interna-

cional y al Departamento de Comercio en Washington, DC. La Cmara de Comer-
cio de Estados Unidos tiene un sistema de comercio electrnico llamado Agencia
Internacional de Intercambio, IBEX (por sus siglas en ingls: International Busi-
ness Exchange). Te permite vender productos y servicios en lnea en cualquier lugar
del mundo. Tambin es una buena forma para encontrar socios comerciales.
El gobierno estadounidense y las agencias privadas dan a las pequeas empre-
sas la oportunidad de ir en misiones comerciales. Las misiones comerciales

En transicin En Afganistn y otros
pases que estn en transicin, hay
muchas barreras y poco apoyo para los
propietarios de negocios.
permiten a los propietarios de pequeas empresas reunirse y hablar con agentes

extranjeros, distribuidores o socios comerciales potenciales.
Los participantes hacen contactos valiosos en otros pases cuando viajan
hasta all. Para participar en una misin comercial necesitas un producto que
est en el listado de mejores prospectos del gobierno. Eso significa que sea
un producto que otros pases buscan comprar.
Tambin necesitas contar con un buen plan de negocios, en el cual muestres
cmo planificas comercializar tu producto en el pas que has elegido. Aprenders
sobre planes de negocios en el Captulo 5.
Importar y exportar
Cul es la diferencia entre importar y exportar productos? Cmo decides sobre
un producto? Cules son algunas cosas que debes considerar para tratar de
importar o exportar? Como empresario, necesitars saber las respuestas a estas
preguntas.
Exportar significa vender y despachar bienes a otro pas. Por ejemplo, pue-
des decidir exportar snacks a Brasil.
Importar significa comprar productos de otros pases para revenderlos en tu
propio pas. Podras importar bicicletas de Francia para despus venderlas en tu
comunidad.
Decidir cul producto exportar

Para ser un exportador exitoso, debes vender productos que otros pases quie-
ran. Los mejores productos para exportar son papel, artculos electrnicos, sus-
tancias qumicas, ropa, computadoras, y productos agrcolas e industriales.
Si vas a exportar productos para el consumidor, necesitas encontrar un pas
donde la gente tenga suficientes ingresos disponibles. Los ingresos disponibles

son el dinero que las personas tienen para gastar despus de pagar los gastos
necesarios. Es importante porque los productos que exportes pueden no ser
necesidades.
Oportunidades para importar

Estados Unidos importa muchos bienes de otros pases por dos razones princi-
pales. Una es que los bajos costos de mano de obra en otras naciones resultan en
precios ms bajos para sus consumidores. La segunda razn es que algunos pro-
ductos slo se encuentran en otros pases. El caf es un ejemplo.
Dnde encontrar oportunidades de importacin

Para encontrar oportunidades de importacin, asiste a exposiciones comercia-
les. En estas exposiciones, representantes de otros pases exhiben sus productos
y servicios. Tambin puedes leer publicaciones comerciales y catlogos que
muestren productos disponibles para importar y hacerte una idea de lo que est
disponible. Sin embargo, estos catlogos y exposiciones comerciales no te dicen
si la gente en realidad quiere los productos. Para responder a esa pregunta, debes
investigar el mercado. Habla con los clientes potenciales para establecer lo que
estn buscando y despus determinar si los productos que los clientes quieren,
pueden encontrarse en mercados internacionales.
Estudio
v de caso de
OLPC construye la siguiente generacin de laptop XO
La OLPC (por sus siglas en ingls: One Laptop las destrezas necesarias para competir global-
per Child) , una organizacin sin fines de lucro mente y desarrollar las soluciones que se necesi-
enfocada en brindar herramientas educativas tan para romper el ciclo de pobreza, enfermedad
para ayudar a nios en los pases en desarrollo y desnutricin.
a aprender aprendiendo, anunci que trabaja Existen aproximadamente 600,000 unida-
en una versin de segunda generacin de su des de la primera generacin de laptop XO dis-
revolucionaria computadora laptop XO. tribuidas en diferentes pases, incluidos Per,
Con base en la retroalimentacin de los Uruguay, Mongolia, Hait, Ruanda, Mxico,
gobiernos, educadores y, lo ms importante, Camboya, Etiopa, Ghana, Irak, Afganistn, Esta-
de los nios mismos, estamos trabajando en dos Unidos y Canad.
reducir el costo, la potencia y el tamao del
laptop XO, de manera que sea ms asequible y
til para los nios ms pobres del mundo, afir- La misin de una compaa explica lo que
m Nicholas Negroponte, fundador y presiden- pretende alcanzar. Usa un search engine para
te de Una Laptop por Nio (One Laptop per encontrar las declaraciones de la misin de
Child). La entrega de la primera generacin de varias compaas, incluida Un Laptop por
laptop XO ha encendido un enorme inters Nio (One Laptop per Child). Usa tu investi-
global en el proyecto. gacin para escribir la misin de tu propia
Nirj Deva, miembro del parlamento euro- compaa.
peo, afirm: Es slo a travs del acceso a la
educacin que los jvenes podrn desarrollar

Oportunidades para exportar
O
E
Exportar es una manera de ampliar tu negocio hacia un nuevo mercado. Expor-
ttar es ms complicado que importar porque necesitas entender a profundidad a
Ecoturismo lo
los pases con los cuales vas a hacer negocios. Adems, se requiere ms tiempo
Ms de 800 millones de per- para lograr ganancias de una exportacin debido al tiempo necesario para esta-
sonas viajan alrededor del blecer relaciones en esos pases.
mundo cada ao. El turismo
ofrece muchas oportunidades Dnde encontrar oportunidades para exportar
para los empresarios que Estas son algunas formas para entrar en el mercado exportador global:
viven en reas que son popu-
lares para los viajeros. Sin Establecer un sitio web de comercio electrnico.
embargo, el turismo tambin Contar con un intermediario comercial. Un intermediario comercial es una
puede generar contamina- agencia que sirve como distribuidor en otro pas.
cin, destruccin de hbitats Establecer un proyecto empresarial mixto extranjero. Un proyecto empre-
y desplazamiento de la pobla- sarial mixto extranjero es una alianza entre una pequea empresa estado-
cin local. El ecoturismo bus- unidense y una compaa en otra nacin.
ca brindar experiencias
divertidas y educativas a los Otorgar licencia a empresas extranjeras para vender los productos de tu
viajeros, a la vez que se respe- empresa.
ta el medioambiente y la cul- Usar una compaa exportadora. Una compaa exportadora es una empre-
tura local. Los empresarios sa que maneja todas las tareas relacionadas con la exportacin para un fabri-
del ecoturismo ya han creado cante, a cambio de una comisin.
muchos puestos nuevos en Contratar un agente etador, una empresa que maneja despachos martimos.
Costa Rica, Indonesia y en
partes de Estados Unidos. En todos los pases del mundo puedes encontrar oportunidades. Puedes
triunfar si te tomas el tiempo para aprender sobre los mercados potenciales.
Considera el efecto que tienes
sobre los lugares que has Reglamentaciones del gobierno sobre el comercio internacional
visitado. Determina los efec-
tos positivos y negativos que Ms de 100 agencias federales estn vinculadas al proceso de importacin y
podras haber tenido en esos exportacin. Por ejemplo, la Administracin de Alimentos y Medicinas, FDA
lugares y su gente. (por sus siglas en ingls: Food and Drug Administration) reglamenta la importa-
cin y exportacin de alimentos y medicinas. El Servicio de Aduanas de Estados
Unidos es la agencia federal principal que supervisa los requisitos de importa-
ciones. La informacin general sobre requisitos de importaciones puede encon-
trarse en el sitio web del Servicio de Aduanas de Estados Unidos. La informacin
general sobre requisitos de exportaciones puede encontrarse en el sitio web de
la Oficina del Censo de Estados Unidos.
Programas de asistencia para exportaciones

Exportar es un proceso bastante complejo. Varios programas y formatos de asis-
tencia para exportaciones pueden ayudar a los empresarios a exportar sus bie-
nes. Estos tipos de programas los ofrecen agencias del gobierno de Estados
En Puerto Rico Unidos y corporaciones de inversin.
La Compaa de Comercio y El Centro de informacin comercial, TIC (por sus siglas en ingls: Trade
Exportacin de Puerto Rico, ads- Information Center) de la Administracin de Comercio Internacional del Depar-
crita al Departamento de Desa- tamento de Comercio de Estados Unidos ofrece asistencia para exportaciones y
rrollo Econmico del Gobierno programas de asesora en exportaciones. Esta entidad emplea especialistas en
del Estado Libre Asociado de
comercio que guan a las empresas a travs del proceso exportador. En la web
Puerto Rico, tiene la misin de
informar, orientar, facilitar el
puedes encontrar la Gua de programas de exportacin para Asistencia federal
comercio y promover relaciones en exportaciones del TIC.
de negocios locales e internacio- Estados Unidos cuenta con 104 Centros de asistencia para exportaciones de
nales para servir a las pequeas y carcter nacional, los cuales son dirigidos en cooperacin con la Administracin
medianas empresas. de Pequeos Negocios y el Banco de Exportaciones-importaciones de Estados

Unidos. Los centros ofrecen apoyo financiero comercial y de mercadeo. El Cen-
tro de asistencia para exportaciones de tu localidad puede enviarte al Consejo de
Exportaciones del Distrito Local. Estas organizaciones estn estrechamente
relacionadas con los Centros de Asistencia para Exportaciones. Ofrecen asesora
y asistencia para las pequeas y medianas empresas interesadas en exportar.
Aspectos que deben considerarse

antes de volverse global
Cuando pienses en volverte global, asegrate de estar listo para el reto. Los
empresarios que ingresan al mercado internacional estn interesados en muchos
de los mismos temas que los empresarios nacionales. Por ejemplo, necesitan
determinar si hay demanda para el producto o servicio que estn ofreciendo.
Tambin deben realizar investigacin de mercado para aprender ms acerca del
mercado que tratan de alcanzar.
Sin embargo, los empresarios que buscan llegar a mercados internacionales
tambin deben considerar otros factores.
Ofrecer soluciones
Cualquiera puede suministrar un producto o servicio. Pregntate si puedes
resolver un problema que la gente de un pas en particular enfrentan. Para res-
MERCAD
China: tierra de oportunidades
GL BAL
China es una de las civilizaciones ms antiguas del cin. Sin embargo, hay otros
mundo. Entre los muchos aportes que esta nacin idiomas chinos que se hablan
ha hecho a la cultura del mundo estn los cuatro en todo el pas.
grandes inventos: el papel, la brjula, la plvora y
la imprenta. En el siglo XXI, China se ha convertido glencoe.com encontrars ms informacin sobre
en un centro mundial para los negocios: es una oportunidades empresariales en China.
fuente importante de bienes y mano de obra, y es
uno de los mercados ms importantes del mundo.
Palabras y frases comunes en
Crecimiento explosivo A finales de la dcada de mandarn
1990, en China haba 2 millones de usuarios de
hola ni hao
computadoras y 10 millones de usuarios de telfo-
nos celulares. Una dcada ms tarde haba ms de adis zai jian
300 millones de personas conectadas a la internet cmo est? ni hao ma?
y 500 millones que usaban telfonos celulares! gracias xie xie
Cada vez ms empresas estadounidenses estn
de nada bu ke qi
estableciendo operaciones en China para tratar de
aprovechar este mercado en rpido crecimiento.
El mandarn es el idioma oficial que se habla en la
capital Beijing y que usa ms de 70% de la pobla-

Globalizacin Los empresarios que
deseen volverse globales deben
investigar los mercados que pretenden
alcanzar.
ponder a esta pregunta, necesitars estudiar cuidadosamente el pas, su cultura

y su gente.
Las ideas no tienen que ser completamente nuevas. Tambin pueden ser
mejoras sobre algo que ya existe. Sin embargo, la mejora debe tener valor para
tus clientes y destacarse entre la multitud.
Conducir la investigacin de mercado

Aunque un producto sea extremadamente popular en Estados Unidos, eso no
significa que tambin lo sea en mercados extranjeros. Para determinar si hay
un mercado para tu producto o servicio, realiza una investigacin de mercado. Si
determinas que hay un mercado para tus ofertas, el siguiente paso es establecer
si necesitas hacer algunas modificaciones para venderlo en el mercado extranjero.
Rasgos personales y contactos

Qu tan bueno eres para manejar el riesgo y la frustracin? Cada pas tiene
formas diferentes de hacer negocios. Cada grupo de clientes tiene diferentes
necesidades y deseos. Debes estar preparado para atravesar un proceso de ensa-
yo y error.
Tambin debes preguntarte si tienes buenos contactos en otros pases.
Necesitas desarrollar una red de personas que puedan ayudarte. Comuncate
con la Cmara de Comercio de tu localidad o la oficina de la Administracin de
Pequeos Negocios (SBA).
SECCIN 4.2 Repaso

Rep
1. Explica por qu es importante tener tu propio intrprete cuando nego-
cias en otro pas.
2. Compara y diferencia importacin y exportacin.
3. Enumera cuatro temas que debes considerar antes de volverte global.
4. Nombra un producto que te agradara exportar a otro pas. Qu pas
elegiras para exportar este producto y por qu?

Ernie Wong
Presidente
Playmaker Toys
P: Qu hace usted?
R: Fabrico y vendo juguetes en China. Nuestras oficinas estn en Hong
Kong, pero tambin tenemos oficinas en Los ngeles.

este trabajo?
R: Lo divertido es que tengo un bachillerato en Economa y una maes-
tra en Ciencias de la Informacin. No pretenda trabajar en esta
industria, pero hay cosas que puedes aprender en campos totalmen-
te separados y que puedes aplicar en cualquier cosa. No se necesita
ningn adiestramiento formal para hacer lo que hago, sino nada
ms que aprender el oficio.

R: Son muchsimas cosas, pero creo que las oportunidades de que dis-
pones como empresario son emocionantes. Resulta estupendo saber
que controlas tu propio destino y recoges lo que cosechas. En otros
puestos ests a merced de la compaa, como en cuntas horas tra-
bajas o cunto te pagan. Al menos en el mo, hay oportunidades sin
lmites. Slo tienes que desarrollar la habilidad para encontrar las
oportunidades correctas y maximizarlas.

R: Antes de trabajar aqu hice un internado con el Departamento de
Comercio, haciendo trabajo de exportaciones y comercio internacio-
nal. Vi cunto se basa cada pas en los otros para sus bienes, y cmo
el flujo de la informacin en internet abrira oportunidades que
nunca existieron antes.

CAPTULO
Repaso y assessment
4
Resumen visual
vis
Oportunidades globales
El mercado global El mercado internacional, que es ms de cuatro veces el tamao

del mercado de Estados Unidos, ofrece oportunidades para las empresas.
El mercado global
Un continente enorme y diverso.
Asia Muchos mercados nicos y sofisticados.
Fuente creciente de productos y servicios.
Incluye culturas tradicionales y modernas.
Amrica
Tiende a tomar las decisiones de compra con base
en las necesidades familiares frente a las necesi-
Latina
dades individuales.
Algunos pases prefieren bienes estadounidenses.
El empresarismo se est volviendo ms popular.

Una moneda comn (el euro), pero no una cultura
Europa comn.
Los comercializadores necesitan segmentar los
mercados por similitudes culturales.
Forma arriesgada de oportunidades.

Pases en
Muchas barreras y poco apoyo para los
empresarios.
desarrollo
Investigar cuidadosamente la cultura y las prcti-
cas comerciales.
Conducir negocios internacionales

Mostrar
respeto Para
triunfar en los Hablar en trminos de la moneda de la otra persona Investigar sobre el pas y la cultura
negocios
internacionales, es Tratar de aprender algunas palabras del idioma local Llevar un intrprete
importante mostrar
respeto y entender Estar preparado para quitarse los zapatos Usar saludos formales
las culturas de las
Respetar los diferentes sabores de la comida Ser puntual
personas con quienes
haces negocios. No fijar lmites de tiempo

4
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la funcin de las pequeas empresas y los empresarios en
la economa multicultural y global de hoy.
2. Explica por qu el mercado global es importante.
3. Enumera las tendencias actuales que ofrecen oportunidades nacio-
nales e internacionales para los empresarios.
4. Identica los beneficios y riesgos del comercio internacional.
5. Explica cmo encontrar los mejores mercados internacionales.
6. Compara y diferencia importacin y exportacin.
7. Nombra algunos de los mejores productos para exportar.
8. Describe algunas formas adecuadas para entrar al mercado global.
Destrezas
9. Disea un anuncio publicitario Selecciona un pas o una cultura extranjera
que te interese. Disea un anuncio publicitario para un producto dirigido a
adolescentes de ese pas. Escribe el texto (palabras) e incorprale color e
imgenes visuales que ayudarn a comunicar tu mensaje. Haz un borrador
de tu anuncio, y si es posible, busca personas de tu cultura meta para comen-
tar y sugerir modificaciones.
10. Desechos nucleares Busca informacin sobre los peligros de los desechos
nucleares y los problemas involucrados con su manejo. Identifica cules pa-
ses usan energa nuclear y cmo disponen de los desechos nucleares. Con-
sulta sobre qu es viable hacer con esta basura.
11. Preprate para trabajar en el exterior Entrevista a alguien que haya trabaja-
do en otro pas. Pdele a esa persona que compare la experiencia de trabajar en
el exterior con la de trabajar en tu pas. Pdele consejos de cmo prepararte
para trabajar en el exterior. Resume tus resultados en un informe corto.

CAPTULO
Repaso y assessment
4
Co
12. Identica bienes importados Haz una lista de productos internacionales que estn dispo-
nibles en tu comunidad y que los estudiantes hayan disfrutado. Identifica empresas locales
que vendan productos fabricados fuera de tu pas o que vendan productos locales a merca-
dos internacionales.
13. Piensa global, pregunta local Localiza una empresa en tu comunidad que importe o
exporte productos. Entrevista a la persona involucrada con la compra y venta de los bienes.
Pregunta sobre la preparacin necesaria para entrar al mercado global y los beneficios de
importar y exportar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin El xito de tu empresa te lleva a considerar tu ingreso al mercado internacional. A partir de
tu investigacin, aprendes que en algunos pases ofrecer y pedir sobornos son prcticas aceptables
para negociar.
Actividad: Renete con un compaero de clase y hagan un juego de roles. Uno puede ser una persona
de negocios estadounidense en otro pas. El otro puede hacer de una persona de negocios extranjera.

UNIDAD
1 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo empezar
Al describir tu compaa y su equipo gerencial, productos y servicios, establece-
rs las bases para tu nueva empresa.
Objetivos
En este proyecto, completars estas tres partes de tu plan de negocios:
Hacer una tabla que enumere tu equipo gerencial y las responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipo.
Escribir una descripcin de la compaa que identifique con claridad tu
concepto de negocio.
Hacer una tabla que describa las caractersticas y beneficios que brindarn tus
productos.
Plan del equipo gerencial

En la seccin Equipo gerencial del plan de negocios, presentars las cualificacio-
nes de tu equipo gerencial para que la empresa sea un xito.
Paso 1 Descrbete Escribe una biografa de una pgina donde describas la
manera en que tu experiencia te ayudar a dirigir una empresa. Por ejemplo, si
has participado en una banda u orquesta, puedes tener destrezas para el trabajo
en equipo que te ayudarn a alcanzar el xito. Concntrate en lo que puedes
hacer para hacer tu trabajo de negocios.
Paso 2 Piensa en las destrezas que tienes y las destrezas que necesi-
tas Cada empresa necesita ciertas destrezas y experiencias clave. Si no tienes
estas destrezas, puedes conseguir socios o contratar
empleados con estas destrezas o puedes conseguir por
outsourcing esa funcin. Haz una tabla como la que aparece
a continuacin y especifica la manera como se harn cada
uno de estos trabajos.
Proyecto del Plan de negocios 79

UNIDAD 1 LABORATORIO
Descripcin de la compaa
La seccin de Descripcin de la compaa del Plan de negocios describe la infor-
macin bsica de antecedentes de la compaa, el concepto de negocios, las metas
y los objetivos.
Paso 1 Describe tu compaa Describe tu negocio. Incluye lo que hace a tu
empresa nica. Identifica con claridad el concepto de negocios y por qu ests, o
quieres estar, en el negocio.
Paso 2 Describe las metas de tu compaa
Haz una tabla como la que se muestra para docu- Destreza Puesto
Cmo se har el
mentar las metas de tu compaa, los pasos que trabajo
seguirs para alcanzar las metas y los recursos nece- Liderazgo Director ejecutivo
sarios para lograrlas. Supervisin Director operativo
Recursos Humanos Gerente de RH
Plan de producto y servicio Ventas y mercadeo Ventas y mercadeo
Las caractersticas y beneficios de los productos y
Finanzas Director financiero
servicios de la empresa se describen en el Plan de pro-
ducto y servicio.
Paso 1 Piensa en las caractersticas y benecios Para vender efectiva-
mente productos y servicios, debes saber la manera en que las caractersticas del
producto o servicio benefician al cliente. Las caractersticas son atributos y cua-
lidades bsicas que diferencian a las marcas en competencia, agregando valor a
los productos. Los beneficios son las ventajas o la satisfaccin personal que un
cliente obtiene de un producto o servicio. Cuanto ms til es la caracterstica,
tanto ms valioso es el beneficio para el consumidor.
Paso 2 Describe tu producto o servicio Haz una tabla para documentar
la informacin necesaria para describir el producto o servicio de tu compaa y
sus caractersticas y beneficios.
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 468 a 479 para
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios Enn

glencoe.com encontrars una plantilla para el Plan de negocios
os
que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.

UNIDAD
Investigar y planicar
2 tu proyecto empresarial
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
Planificacin e investigacin
Uno de los principios gua de tu compaa ser
proteger el medioambiente? Las empresas de tu
industria estn usando Twitter o Facebook? Qu
clase de msica les agrada descargar a tus clientes?
Estos son apenas algunos de los temas que un
empresario podra considerar cuando investiga y
planifica un proyecto empresarial.
concentrarte en estas secciones del plan de negocios: Dnde ubicarte Los empresarios deben considerar muchos aspectos
Las Declaraciones de visin y misin establecen los cuando planican una nueva empresa, incluido dnde localizarla. Este
principios gua mediante los cuales una compaa funciona. espectacular edicio de ocinas fue diseado por Frank Gehry, fundador de
Gehry Partners LLP., una reconocida empresa de arquitectura.
En Perspectiva de la industria se abordan las
tendencias bsicas y el crecimiento dentro de compaas
que brindan productos y servicios similares, complemen- Preparacin para el proyecto
tarios o suplementarios. del Plan de negocios
En Anlisis de mercado se presenta tu investigacin de Mientras lees esta segunda unidad, usa esta lista de
mercado y se describe el perfil demogrfico del cliente, que verificacin para preparar el proyecto del Plan de
define las caractersticas del mercado meta de la compaa. negocios:
Haz una lista de las metas que te agradara
alcanzar con tu compaa.
Piensa en las clases de clientes que podran
constituir tu mercado meta.
Usa un programa de hoja de clculo para organi-
zar tu investigacin.
EBABU2S Negocios.
Unidad 2 Investigar y planicar tu proyecto empresarial

Unida 81
CAPTULO
Viabilidad y planificacin
5 del negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 5.1
Anlisis de viabilidad:
probar una
oportunidad
Comentar la importancia de
definir un negocio potencial,
por medio de un concepto de
negocios claro y conciso.
Describir la manera en que
un estudio de viabilidad se
puede usar para poner a
prueba un concepto en el
mercado.
SECCIN 5.2 A roquear! Harmonix Music Systems, la compaa de desarrollo de juegos de video que originalmente cre Rock
El plan de negocios Band y la serie original Guitar Hero, fue fundada por Alex Rigopulos y Eran Egozy en Cambridge, Massachusetts.
Muchos miembros del personal de Harmonix son msicos de la escena musical local.
Explicar la importancia de
la planificacin de
negocios.
Identificar y describir los
componentes y formatos Pregntale a
de un plan de negocios.
Enumerar dos de los
errores principales que los
P: Estoy interesado en iniciar una compaa para el desarrollo de juegos. Cmo
puedo saber si la industria de videojuegos est creciendo?
empresarios cometen
cuando escriben un plan de R: Para saber si la industria de videojuegos est creciendo, empieza
negocios. investigando en la biblioteca de tu localidad. Standard and Poors publica Industry
Identificar y analizar varias Surveys, que analiza ms de 50 industrias, Investment Survey, que presenta datos
fuentes de informacin sobre ms de 1,700 acciones, y un boletn de noticias semanal sobre asesora en
para un plan de negocios. inversiones, The Outlook.
Describir la manera de En el OLC (Online Learning Center) de este libro en glencoe.com encontrars
encuadernar y presentar ms actividades en Ask Standard & Poors.
profesionalmente un plan
de negocios.
82 Unidad 2 Investigar y planicar tu proyecto empresarial

SECCIN 5.1 Anlisis de viabilidad:
probar una oportunidad
Desarrollar un concepto de negocios
Cuando tienes una idea para un negocio nuevo, debes convertirla en un concep-
to de negocios. Un concepto de negocios es una descripcin clara y concisa de
una oportunidad. Contiene cuatro elementos clave: el producto o servicio, el
cliente, el beneficio y la distribucin. Su propsito es centrar tus pensamientos.
Por ejemplo, Karen Jashinsky quera desarrollar un producto o servicio que
ayudara a los adolescentes a estar en mejor condicin fsica. Ella decidi abrir
un gimnasio dirigido a adolescentes. Era una buena idea, pero necesitaba desa-
rrollarla ms para determinar si funcionara. Para organizar su concepto de
negocios, Karen respondi a cuatro preguntas.
Estudio
v de caso de
Slo tengo una palabra para ti: bioplsticos
La compaa de Oliver Peoples, Metabolix, ha Alrededor de 50 clientes potenciales, inclui-

aprovechado la compleja gentica del metabo- dos Target, Revlon, Hewlett-Packard, la compa-
lismo celular de las plantas y ha reunido cientos a de suministros mdicos Labcon y el ejrcito
de patentes en un proceso para fabricar bio- de Estados Unidos, estn probando Mirel en
plsticos en grandes tinas de microbios. ms de 70 productos diferentes.
En Estados Unidos, anualmente se tiran a la Peoples se dio cuenta muy pronto de que la
basura casi 30 millones de toneladas de dese- ingeniera gentica abrira campos comerciales
chos plsticos slidos y alrededor de 5% se totalmente nuevos. MIT solicit patentes sobre
recicla. Estas tendencias alimentan la demanda su trabajo en 1987, y para cuando fueron apro-
de combustible para bioplsticos novedosos badas cuatro aos despus, Peoples haba
que no estn relacionados con los costosos negociado licencias exclusivas y haba trazado
combustibles fsiles y no perjudiquen el medio un plan de negocios para una nueva compaa.
ambiente. Metabolix entr al mercado en 1992.
Sin embargo, mientras los bioplsticos riva-
les deben ser incinerados o convertidos en
compost a altas temperaturas, el bioplstico de Def
Define
D el concepto para un nuevo negocio.
Metabolix, llamado Mirel, se descompondr Asegrate de que tu concepto contenga
simplemente dejndolo en el recipiente para estos cuatro elementos: el producto o servi-
compost de un hogar o lanzndolo al mar. cio, el cliente, el beneficio y la distribucin.
Captulo 5 Viabilidad y planicacin del negocio 83

Identificar el producto o servicio
Cul es el producto o servicio que se va a ofrecer? Esta es la solucin al proble-
ma que el cliente tiene. Karen quiso ofrecer una amplia variedad de programas
de acondicionamiento fsico en grupo para adolescentes. Tambin quiso ofrecer-
les una seleccin de clases de nutricin.
Identificar al cliente
Quin es el cliente? El cliente es la persona que paga por el producto o servicio.
Los clientes de Karen son los padres de los adolescentes a quienes ella les presta los
servicios, o si ellos tienen su propia fuente de ingresos, los adolescentes mismos.
Beneficios y caractersticas
Cul es el beneficio que se va a suministrar? Un benecio es algo que promueve
o aumenta el valor del producto o servicio para el cliente. En este caso, el bene-
ficio que los adolescentes recibirn es conveniencia y mejor salud. Sus padres,
los clientes, tendrn la tranquilidad de que despus de clases, sus hijos estarn
en un lugar seguro. Una caracterstica, en contraste, es un aspecto, cualidad o
caracterstica distintiva de un producto o servicio. Por ejemplo, Karen ofrecer
un sitio en el vecindario.
Entrega
Cmo se entregar el beneficio al cliente? Las empresas tienen muchas formas
para distribuir los beneficios de sus productos y servicios. Algunas de las opcio-
nes son a travs de una tienda al detal, vendedores al por mayor, rdenes por
correo, internet o entrega puerta a puerta. Karen eligi entregar el servicio al
cliente en un punto de venta al detal.
Escribir un concepto
Despus de responder a las cuatro preguntas, Karen podra escribir el siguiente
concepto:
Ejercicio de alta calidad El

gimnasio Equinox ofrece comodidades
lujosas que usualmente no se
encuentran en un gimnasio.

O2 Max Fitness es el primer club de acondicionamiento fsico diseado exclusiva-
mente para adolescentes, que ofrece una ubicacin adecuada en el vecindario, donde Usos de la
los adolescentes pueden alcanzar sus metas de salud y acondicionamiento fsico. Los
padres disfrutarn la tranquilidad de saber que despus de clases sus hijos estn en un
tecnologa
l
lugar seguro.
Irradiar buenas ideas
Despus de que tienes un concepto claro y conciso, pregntate cul es la
razn fundamental para que este negocio exista? En el caso de Karen, ella esta- Tener xito signica entrar en
el negocio correcto en el
ba tratando de manejar los crecientes ndices de obesidad en adolescentes de 13
momento correcto? La tasa de
a 18 aos, que les causan graves problemas de salud como la diabetes. fracaso de las nuevas empre-
sas sugiere que muchas ideas
nunca despegaron. Aunque
Probar el concepto en el mercado los pisos radiantes han existi-
do por aos los coreanos
El proceso usado para determinar la viabilidad inicial de una idea se llama an- han usado pisos de ondol
lisis de viabilidad. El anlisis de viabilidad ayuda a que el empresario decida si durante siglos la tecnologa
un nuevo concepto de negocios tiene potencial. apenas ha comenzado a pene-
Un anlisis de viabilidad tambin puede ayudarte a determinar si existe trar el mercado estadouniden-
suficiente demanda para los productos o servicios de tu empresa y si las condi- se. Los pisos radiantes, o
ciones de negocios son adecuadas para que sigas con el lanzamiento. Adicional- calefaccin bajo el piso, fun-
mente, puede ayudarte a entender con qu debe contar tu empresa para tener cionan mediante la transfe-
rencia directa de calor desde
xito.
tuberas de agua o aire calien-
Un anlisis de viabilidad incluye preguntas relacionadas con la industria y la te, que corren por debajo de
cadena de valor, los clientes, la competencia, los requisitos de producto y servi- las losetas del piso o estn
cio, el equipo fundador y los recursos iniciales necesarios. En la Figura 5.1 se incorporadas en el concreto,
presentan los factores que deben considerarse en un anlisis de viabilidad. hacia el aire. Las empresas de
pisos radiantes no pueden ser
viables en climas tropicales,
Prueba en la industria pero han incursionado en
regiones de clima fro, donde
El nivel de anlisis ms amplio considera la industria en la cual el negocio opera- los clientes aprecian los pisos
r. Una industria es un grupo de empresas con un inters comn, tales como clidos y el potencial de aho-
servicios financieros, computadoras, ventas al detal o comestibles. En el anli- rro de energa que permite la
sis, considerars factores como demografa de la industria, bienestar de la indus- calefaccin radiante.
tria, tendencias y patrones de cambio, y principales participantes. En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
Hablar con los clientes. El mercado calefaccin con pisos
radiantes.
Entender el mercado meta y probar al cliente puede ser la parte ms importante
del anlisis. Debes hablar con los clientes potenciales para medir el inters en tu
producto y definir mejor las caractersticas y beneficios. Para el negocio de Karen
Jashinsky, los padres son los clientes meta, los que tienen ms probabilidad de
comprar sus productos o servicios. Los adolescentes son los beneciarios o
usuarios finales del servicio. Karen querr aprender tanto como le sea posible
sobre las necesidades de ambos.
Probar el producto o los requisitos de servicio

En esta parte del anlisis, considerars lo que se necesitar para desarrollar tu
producto o servicio en un prototipo. Un prototipo es un modelo funcional del
nuevo producto.

Bocetos y planificacin del layout (diseo)
Incluso las empresas que no fabrican productos necesitan disear prototipos.
Estas clases de prototipos no son fsicos. Son diseos, anteproyectos, guiones
grficos o diagramas de flujo que representan el negocio y los procesos que ocu-
rrirn en l.
Por ejemplo, si planificas abrir un restaurante temtico de deportes, hars
un boceto del layout (diseo) del restaurante, incluida la instalacin del equipo
de cocina, mesas, rea de recepcin, y el flujo de clientes y empleados en el espa-
cio de trabajo. En el captulo 9 se estudia la planificacin del layout (diseo).
Propiedad intelectual
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. Tu anlisis de viabilidad debe considerar cmo protegers tu produc-
to o servicio. Puedes proteger tu propiedad intelectual mediante patentes, mar-
cas registradas, derechos de autor y secretos comerciales. En el captulo 8 se
discuten las leyes de propiedad intelectual.
Figura 5.1 Consideracin del anlisis de viabilidad
Demografa
Tendencias
Industria Etapa del ciclo de vida
Barreras de entrada
Estatus de la tecnologa y R&D
Mrgenes de ganancia tpicos
Demografa del mercado meta

Mercado/ Perfil del cliente
consumidor Plan para hablar a los clientes y competidores
Equipo Conocimiento y destrezas

fundador Brechas y cmo superarlas
Caractersticas y beneficios
Producto/ Tareas de desarrollo del producto
servicios Derechos de propiedad intelectual
Diferenciacin del producto o servicio
Modelo de negocios
Requisitos de capital inicial
Financiamiento Flujo de efectivo positivo
Punto de equilibrio
Anlisis de la Descripcin de la cadena de valor

cadena de valor Alternativas e innovaciones en el canal de distribucin
Probar el concepto El proceso que se usa para probar un concepto de negocios se llama anlisis de
viabilidad.

Tiene razn el cliente? Cuando
se empieza un nuevo negocio, la
retroalimentacin del cliente es una
parte importante de la viabilidad del
producto.
Evaluar al equipo fundador

Debido a que el mundo de los negocios se ha vuelto ms complejo, muchas
empresas exitosas actuales son fundadas por equipos: dos o ms personas que
trabajan juntas para lanzar un nuevo proyecto empresarial. Los equipos renen
el conocimiento, la experiencia, los recursos y las destrezas de las personas par-
ticipantes. Esto es importante porque un equipo fundador debe reunir todos los
recursos necesarios para comenzar a desarrollar el negocio.
Un equipo fundador efectivo puede lanzar una nueva empresa, lo cual es
importante para los inversionistas. En general, los inversionistas buscan prime-
ro al equipo y segundo, al mercado. Ese es el porqu resulta importante tener un
equipo con variedad de conocimientos y experiencias.
Estudiar la competencia
Una manera de estudiar la competencia despus de que has hecho tu investiga-
cin es crear una matriz. Una matriz de competencia es una herramienta para
organizar informacin importante sobre la competencia. Puedes garantizar esta
informacin leyendo sobre tus competidores, hablando con ellos, visitando sus
empresas y sitios web, comprando sus productos y hablando con sus clientes y
proveedores.
La matriz de competencia
Traza una matriz de competencia de cinco columnas. Si quieres, puedes agregar
ms columnas para mercadeo e investigacin y desarrollo. Tambin puedes agre-
gar otra fila para incluir informacin sobre tu propuesta de negocios. Esto te
ayudar a comparar tu propuesta de negocios con los negocios de tus competi-
dores e identificar con mayor claridad la ventaja competitiva de tu negocio.
Completa la matriz como se muestra en la Figura 5.2.

Completar la matriz de competencia
1. Competidor. En la primera columna, enumera a tus competidores directos
e indirectos. Los competidores directos estn en el mismo o casi en el
mismo negocio que t y compiten por los mismos clientes. Los competi-
dores indirectos incluyen otras formas en que tus clientes reciben los
mismos beneficios. (Para Karen Jashinsky, su competidor directo sera
otro gimnasio en el vecindario. Su competidor indirecto podra ser una
serie de DVD sobre acondicionamiento fsico.)
2. Cliente. En la segunda columna, enumera el cliente meta primario para
cada uno de tus competidores. Esta lista puede quedar sobrepuesta.
3. Beneficios. En la tercera columna, enumera los beneficios que los clientes
reciben de cada uno de los competidores. Asegrate de describir los bene-
ficios, no las caractersticas, del producto o servicio. Los beneficios se
describen siempre desde el punto de vista del cliente.
4. Distribucin. En la cuarta columna, describe la manera en que la compa-
a entrega el beneficio al cliente e indica si es directamente o a travs de
un intermediario.
5. Fortalezas/debilidades. En la quinta columna, ofrece tu opinin sobre las
fortalezas y debilidades de tus competidores.
Figura 5.2 Matriz de competencia
Competidor Cliente Beneficios Distribucin Fortalezas/

debilidades
Grandes gimnasios Individuos que Lograr un buen Directa a travs F - Recursos para
buscan mejorar estado fsico, de gimnasio al entrar al nicho de
su estado fsico conveniencia detal 02 Max
D - Actualmente
no est enfocado
en programacin
para adolescentes
Programas de Individuos que Lograr un buen En lnea y directa F - Fcil de usar

acondicionamiento buscan hacer ejer- estado fsico, con- a travs de puntos y econmico
fsico en DVD cicio en casa. veniencia, ahorrar al detal D - No hay
dinero instructor en el
sitio y es fcil
suspender
Acondicionamiento Padres Tranquilidad Directa a travs F - Es ms

fsico 02 Max de centro al detal probable que los
adolescentes per-
manezcan en un
ambiente social
D - Costoso en
cuanto a edica-
cin y equipo
Organiza tu investigacin Hacer una matriz de competencia puede ayudarte a organizar y entender la
investigacin sobre tus competidores.

Considerar las necesidades de recursos iniciales
El anlisis de viabilidad te ayudar a determinar las ganancias potenciales de
una idea. Cuando comenz Amazon.com, Jeffrey Bezos saba que la compaa
no dara ganancias por algn tiempo. Sin embargo, pudo conseguir el dinero
porque mostr proyecciones slidas y un modelo de negocios fuerte. Un modelo
de negocios describe la manera en que intentas crear y capturar valor con tu
concepto de negocios.
Para realizar un anlisis de viabilidad, necesitas calcular cunto dinero se
requiere para comprar o rentar equipo, muebles y una instalacin. Tambin nece-
sitas calcular el costo del inventario inicial y los suministros, sueldos y salarios y
el desarrollo del producto. Finalmente, tambin necesitars asumir los gastos de
la compaa hasta que tus ventas generen un flujo de efectivo positivo.
Analizar la cadena de valor

La cadena de valor es el canal de distribucin a travs del cual tu producto o
servicio va desde el productor hasta el cliente. La cadena de valor incluye fabri-
cantes, distribuidores y vendedores al detal. Tu meta es entregar el mximo
valor al menor costo total posible. Puedes crear una ventaja competitiva consi-
derando las formas de hacer que la cadena de valor sea ms eficiente y entregan-
do productos y servicios a los clientes en formas nuevas. Por ejemplo, la internet
hizo posible que los empresarios vendan directamente a los clientes con facili-
dad y a un costo ms bajo.
SECCIN 5.1 Repaso

Rep
1. Explica el propsito de un concepto de negocios.
2. Enumera los cuatro componentes de un concepto de negocios
efectivo.
3. Identifica dos cosas que se logran con un anlisis de viabilidad.
4. Desarrolla un concepto de negocios claro y conciso para una idea que
tengas para un nuevo negocio.

SECCIN 5.2 El plan de negocios
El plan de negocios: tu mapa para el xito empresarial

Despus de que tienes un concepto de negocios viable, el siguiente paso es desa-
rrollar un plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que presenta
una imagen completa y detallada de la nueva empresa y la estrategia para su
lanzamiento.
La importancia de planificar
Planificar es importante para el xito de cualquier empresa. Los empresarios
escriben planes de negocios que les ayuden a lograr sus metas. Preparar un plan
de negocios te ayuda a organizar y analizar datos fundamentales. Investigar cos-
tos y desarrollar estrategias sobre las operaciones y los mercados puede revelar
problemas que no habas visto antes. Para muchos de estos problemas es impor-
tante que trabajes en ellos y plantees posibles soluciones antes de entrar real-
mente en el negocio. Un plan de negocios formal ayuda a garantizar que prepares
todos los aspectos de las operaciones de una empresa.
TICA y NEGOCIOS
Promover tu empresa
Situacin El peridico del pueblo donde acabas Autopromocin Los propietarios de empresas
Autop
de abrir tu nueva empresa quisiera entrevistarte necesitan promoverse as mismos y a sus nego-
para su seccin de negocios local. Como te aca- cios para ayudar a desarrollarlos. Si nadie resulta
bas del trasladar al pueblo, sera una buena mane- perjudicado, es correcto que un propietario
ra para que las personas te conocieran a ti y a tu invente algo sobre su formacin empresarial para
empresa. ayudar a construir su negocio?
Haz tu propio mercadeo Uno de tus amigos ve la 1. Qu podra ocurrir si mintieras y dijeras ver-
entrevista como una oportunidad para que hagas dades a medias sobre tu empresa y tu forma-
tu propio mercadeo, afirmando que tienes una cin personal?
slida formacin de negocios y educacin de una 2. Qu resultados podran darse si las personas
importante facultad. En realidad, has tenido varios descubren que no has sido completamente
puestos diferentes y recibiste un ttulo de una honesto?
carrera de dos aos de una escuela de negocios.
Ests analizando si debes aceptar el consejo de tu
amigo.

Excepciones a la regla
Para algunos tipos de empresas, puedes querer iniciar el negocio antes de escri-
bir el plan de negocios. Las empresas en internet, las empresas de servicios y las
que no involucran operaciones complejas, a menudo se pueden lanzar con base
en un anlisis de viabilidad positivo. La razn para hacerlo es comenzar en
pequeo, reunir retroalimentacin del mercado real y lograr algunas ventas.
Luego, puedes escribir un plan de negocios ms realista para el crecimiento de la
compaa.
Quin leer el plan de negocios?

Muchas personas se interesarn en tu plan de negocios. Esas personas incluyen
inversionistas, banqueros, gerentes potenciales y socios estratgicos. Cada uno
de ellos considera diferentes cosas en un plan de negocios. Por ejemplo, los
inversionistas estn interesados en la trayectoria del equipo fundador y la capa-
cidad de la empresa para crecer en mercados ms grandes. Esto se debe a que sus
metas primarias son recuperar la inversin inicial ms un retorno sustancial. En
contraste, los banqueros estn interesados en la capacidad de la compaa para
cancelar sus prstamos. Quieren ver que el negocio genera un flujo de efectivo
positivo. Los gerentes potenciales se interesarn en la capacidad de la compaa
para brindar un entorno de trabajo estable y oportunidades para avanzar en la
empresa.
Las partes del plan de negocios

No existe un formato correcto o incorrecto para un plan de negocios. Sin embar-
go, debers incluir las secciones que inversionistas, banqueros y otros esperan
ver. Tu meta es hacer nfasis en los puntos clave que persuadirn al lector del
valor de tu concepto de negocios.
Formular un plan de negocios implica bastante investigacin en muchas
reas diferentes del negocio. Por tanto, tiene sentido dividir el plan en partes.
Un plan de negocios completo incluye estas secciones: resumen ejecutivo, des-
cripcin de la compaa, declaraciones de misin y visin, plan del equipo geren-
cial, plan de producto y servicio, perspectiva de la industria, anlisis de mercado,
anlisis de la competencia, plan de mercadeo, plan operacional, plan organiza-
cional, plan financiero, plan de crecimiento y plan de contingencia. Un plan de
negocios tambin deber incluir portada, pgina de ttulo, tabla de contenido y
documentos de apoyo (Este ltimo disponible slo en ingls).
Los componentes del plan de negocios se describen aqu y se cubren con ms
detalle en captulos posteriores. Puedes aprender ms sobre los planes de nego-
cios completando los proyectos del Plan de negocios de las unidades, el apndice
del proyecto del Plan de negocios y el cuaderno de trabajo del Proyecto del plan
de negocios.
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es una breve explicacin de los puntos clave que contiene
un plan de negocios. Su propsito es dar al lector una razn convincente para
leer todo el plan. Los inversionistas y prestamistas leen muchos planes de nego-

cios a diario. Para ahorrar tiempo, se basan en el resumen ejecutivo que les ayu-
da a decidir si el concepto les interesa y vale la pena seguirlo. Por consiguiente,
el resumen ejecutivo no debe ser superior a dos pginas y debe incluir la infor-
macin ms importante de cada seccin del plan. Debe empezar con un relato
interesante del problema que el negocio aborda, para persuadir al lector de que
la empresa va a tener xito. Luego, debe apoyar esa declaracin al brindar la
evidencia que se recopil a travs de la investigacin de mercado.
La descripcin de la compaa resume la informacin de los antecedentes de la
empresa y el concepto de negocios bsico. Ayuda a los inversionistas a entender
el tamao, alcance y tipo de negocio. Describe la oportunidad empresarial y
explica por qu crees que el proyecto empresarial tendr xito. Tambin presen-
ta una breve historia del desarrollo de la empresa con las etapas ms importan-
tes que se han completado hasta la fecha.
Declaraciones de visin y misin

La seccin de visin y misin del plan de negocios enuncia los principios gua
mediante los cuales una compaa funciona. La declaracin de visin establece
el alcance y propsito de una compaa y refleja sus valores y creencias. La visin
de Walt Disney para su compaa fue llevar felicidad a millones. Cuando pien-
ses en la visin de tu compaa, trata de que sea amplia, de manera que resista
Uso de la internet la prueba del tiempo. Continuando con el ejemplo de la Seccin 5.1, la visin de
Karen Jashinsky podra ser asegurarse de que todos los adolescentes sean salu-
Planificar la presencia dables y estn en buena condicin fsica. Esta visin amplia te permite llevar tu
en internet negocio en muchas direcciones a medida que crece.
La declaracin de misin expresa las aspiraciones especficas de una com-
Cuando una empresa planifica
tener presencia en internet, paa, la meta principal por la cual prosperar. Piensa en una misin que corres-
necesita establecer su marca ponda con la visin de Karen para su centro de acondicionamiento fsico para
en lnea o la cara que debe adolescentes. Podra ser llevar a 100 adolescentes a su nivel de peso y acondi-
poner ante esta nueva audien- cionamiento fsico ideales, al final del ao.
cia. Esta condicin va desde
elementos simples como colo-
res y fuentes hasta aspectos Plan del equipo gerencial
de visin ms amplia como,
por ejemplo, cmo llegar Esta seccin presenta tus cualificaciones y las de tus socios. Debes describir por
emocionalmente (divertido, qu tu equipo tiene las capacidades para ejecutar tu concepto de negocios. Debi-
serio, etc.). En su forma ideal, do a que puedes carecer de alguna experiencia, debes comentar cmo cubrirs
esa marca sera coherente con esas brechas. En ocasiones, estas brechas pueden cubrirse a travs de sociedades
la manera en que se comporta
el negocio en cualquier lugar.
o miembros asesores de la junta.
Un comprador que se siente
cmodo con la marca en la
tienda fsica de un vendedor
Plan de producto y servicio
al detal tambin se sentir En esta seccin del plan de negocios, presentas el producto o servicio que ests
cmodo con su marca en ofreciendo. La naturaleza de tu empresa debe ser comprensible para el lector. El
lnea.
entendimiento se puede lograr al escribir un concepto claro y contundente. Ade-
En el OLC de este libro en ms, debes anotar las caractersticas y beneficios nicos del producto/servicio y
glencoe.com encontrars los posibles productos secundarios. Los productos secundarios son productos o
ms informacin sobre servicios adicionales que podras producir ms adelante cuando la empresa se
planicacin para tener
haya establecido ms. Los productos secundarios alertan al lector hacia el hecho
presencia en internet.
de que esta empresa tiene posibilidades de crecimiento.

MERCAD
Biotecnologa en Suecia
GL BAL
Suecia, la sede de los premios Nobel, es parte de la para hacer o modificar pro-
Unin Europea aunque utiliza su propia moneda, ductos o procesos para un
llamada corona. El sueco es el idioma oficial, pero uso especfico. Los empresa-
la mayora de las personas habla ingls. Aunque rios de biotecnologa usan
Suecia es un pas pequeo con una poblacin de 9 trminos como proyecto, pruebas clnicas, terapia
millones de habitantes, tiene 220 compaas de gentica y pruebas genticas.
biotecnologa, que la ubican como la novena
En el OLC de este libro en glencoe.com encontra-
nacin en el mundo. La regin de Oeresund, que rs ms informacin sobre las oportunidades em-
conecta a Suecia con Dinamarca, tiene el apodo de presariales en Suecia.
Medicon Valley.
En proyecto Suecia tiene una de las actitudes ms Palabras y frases comunes en sueco
liberales del mundo hacia la ciencia. All no se pre-
hola hej
sentan intensos debates sobre la investigacin
gentica como en Estados Unidos. Muchas compa- adis hej d
as suecas de biotecnologa enfocan su investiga- s / no ja/nej
cin a nuevas aplicaciones mdicas. Hay ms de un por favor snlla
centenar de productos en pruebas clnicas, muchos
gracias tack
de ellos para tratamientos relacionados con el
cncer. de nada du r vlkommen
De acuerdo con la Convencin sobre Diversidad
Biolg
Biolgica, la biotecnologa usa sistemas biolgicos
Perspectiva de la industria
Esta seccin del plan de negocios presenta tu investigacin sobre la industria.
Piensa en tu industria como aquellas compaas que ofrecen productos y servi-
cios similares, complementarios o suplementarios. Cada empresa opera dentro
de una industria. Tu plan de negocios debe abordar las tendencias y patrones de
cambio dentro de la industria. Adems, tambin debe tratar los cambios en la
demografa y en la etapa del producto o servicio en el ciclo de vida.
Anlisis de mercado
Por qu es importante un anlisis de mercado? Cuanto ms entiendas a tus
clientes, tanto mejores sern tus oportunidades de xito. Esta seccin presenta
investigacin primaria y secundaria que lleva a un perfil del cliente. Los resulta-
dos de tu investigacin te ayudan a determinar tus estrategias generales de mer-
cadeo y ventas, las cuales se detallan en el plan de mercadeo. Adems, esta
seccin analiza a tus clientes y a la competencia que podras enfrentar. El anli-
sis de mercado tambin debe contener datos geogrficos, econmicos y demo-
grficos sobre el sitio para tu empresa, si la empresa es fsica.

Anlisis de la competencia
La seccin de anlisis de la competencia deber demostrar que el negocio pro-
puesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin
sobre tus competidores de muchas fuentes. Una manera es investigar y explorar
sus sitios web. Otra es hablar con sus clientes, vendedores, proveedores y
empleados.
Tambin puedes asistir a exposiciones comerciales o buscar ms sobre tus
competidores. Alternativamente, podras buscar informacin en bases de datos
de peridicos y revistas.
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo trata la manera en que una compaa hace conscientes a
sus clientes de sus productos o servicios. Incluye caractersticas como el nicho
de mercado, los precios, la imagen de la compaa, las tcticas de mercadeo, un
plan de medios de comunicacin y un presupuesto de mercadeo.
Plan operacional
El plan operacional incluye todos los procesos del negocio que llevan a la produc-
ccin y entrega del producto o servicio. Si ests fabricando un producto, querrs
Soluciones ambientales ccomentar el estatus de desarrollo del producto. Tambin querrs explicar la dis-
tribucin de tu producto o servicio. Un canal de distribucin es el medio por el
Whole Foods Market no es tu
tienda de comestibles prome- cual entregas un producto o servicio al cliente. Si ests creando sitios web que
dio. El lema de la compaa es brinden un servicio, probablemente tendrs un canal directo. Es decir, estars
Whole Foods, Whole People, entregando este servicio directamente al cliente. De otro lado, si ests fabricando
Whole Planet (Todos los ali- un juego para computadora, tienes un canal indirecto. Esto significa que vendes
mentos, toda la gente, todo el tu juego a un vendedor al por mayor. Luego, el vendedor al por mayor encuentra
planeta). La compaa acta tiendas al detal y otros tipos de puntos de venta para llevar tu producto.
segn su lema. Un da al ao,
todas las tiendas en todo el
mundo contribuyen con 5% Plan organizacional
de sus ventas a la Animal
El plan organizacional presenta los aspectos de personal y la estructura legal del
Compassion Foundation.
Whole Foods Market tambin negocio. En l se discute la filosofa gerencial y si la compaa ser una sociedad,
est comprometida con pro- corporacin o compaa de responsabilidad limitada. El plan organizacional
gramas de reciclaje, reduc- tambin discute la funcin y la remuneracin del personal gerencial clave y las
cin y reutilizacin de polticas de empleo importantes.
empaques y conservacin del
agua y la energa. El compro-
miso para encontrar solucio-
Plan financiero
nes est dando sus frutos. El plan financiero presenta los pronsticos para el futuro de la empresa. Explica
Whole Foods Market es el los supuestos que se hicieron para calcular las cifras de los pronsticos. Los
supermercado de alimentos
supuestos forman la base para las cifras financieras que aparecen en los estados
orgnicos y naturales lder en
el mundo.
financieros. Esta parte del plan de negocios se disea para mostrar que todas las

declaraciones acerca del producto, ventas, estrategia de mercadeo y estrategia
En la declaracin de su visin, operacional pueden crear una empresa financieramente exitosa.
Whole Foods busca un mejo-
ramiento en el estado del Plan de crecimiento
medioambiente. Por qu
incluiras o no una declara- El plan de crecimiento considera la manera en que la empresa se expandir en el
cin similar en tu visin y futuro. A los inversionistas les agrada saber que una empresa tiene planes para
misin? crecer y que manejar el crecimiento con sistemas y controles adecuados.

Plan de contingencia
El plan de contingencia considera los riesgos probables para la empresa, tales
como cambios en las condiciones econmicas y ventas menores a las esperadas.
Luego, sugiere formas para minimizar el riesgo.
Portada y toques finales

Todos los planes de negocios deben tener una portada que incluya el nombre de
la compaa, direccin, nmero telefnico, direccin del sitio web, direccin
de correo electrnico y logotipo de la compaa. La pgina despus de la portada
es la pgina del ttulo. En ella se incluyen el nombre de la compaa; los nom-
bres, ttulos y direcciones de los propietarios; la fecha en que se expidi el plan
de negocios y el nombre de la persona que lo prepar.
La tabla de contenido detalla los componentes del plan de negocios y los
nmeros de pgina donde estos componentes pueden encontrarse. La seccin
de los documentos de apoyo del plan de negocios incluye hojas de vida, anexos y
documentacin relevante para la empresa.
Errores comunes en la
preparacin de los planes de negocios
Hay muchos pasos entre aprender qu va en un plan de negocios y organizar
realmente uno. Algunos de estos pasos se ilustran en la Figura 5.3.
Desafortunadamente, cuando los empresarios se sientan a escribir sus pla-
nes de negocios, suelen hacer suposiciones incorrectas sobre qu estn buscando
los inversionistas potenciales. Antes de preparar tu plan de negocios, considera
estos errores comunes.
Crear un plan de negocios Hay

varios pasos involucrados en la creacin
de un plan de negocios.

Figura 5.3 Desarrollar un plan de negocios
Planifica e Empieza por las preguntas que deben responderse. Identifica el tipo
investiga de datos que respondern a esas preguntas y haz la investigacin.
A medida que conduzcas la investigacin, registra tus resultados en

Organiza tus una libreta del plan de negocios. La libreta debe tener una seccin
datos separada y por lo menos una carpeta para cada parte del plan de
negocios.
Despus de que hayas terminado tu investigacin, ests listo para

elaborar un primer borrador de tu plan de negocios. Organiza un
Escribe un documento con los ttulos que necesitas o usa el documento de la
borrador plantilla del plan de negocios que puedes encontrar en glencoe.
com.
Planicar para el xito
Proyectar niveles de crecimiento exagerados

Con frecuencia, los empresarios creen que los inversionistas estarn impresio-
nados con grandes cifras de ventas. De hecho, lo contrario es verdad. Los inver-
sionistas pueden pensar que el equipo fundador no puede manejar y controlar
un crecimiento tan rpido. Usa cifras conservadoras en tu plan de negocios, con
la meta de exceder tus proyecciones.
Tratar de hacer todo

Muchos empresarios estn orgullosos de su capacidad para realizar mltiples
tareas. Incluso pueden declarar que tienen experiencia en todas las reas del
nuevo proyecto empresarial. En realidad, tienen un conocimiento general de
todos los aspectos del negocio y la experiencia real slo en un rea. Por esta
razn, los inversionistas prefieren a un equipo y no a un solo empresario.
Anunciar un desempeo que excede los promedios de la industria

Usualmente, un nuevo proyecto empresarial no supera los promedios de la
industria. Por tanto, tu plan de negocios debe proyectar el desempeo ligera-
mente por debajo del promedio. Sin embargo, debes comentar la manera en que
tu plan exceder los promedios de la industria en algn momento en el futuro.
Subestimar la necesidad de capital

Tu plan de negocios debe proyectar suficiente capital para el crecimiento de la
compaa hasta que haya suficiente flujo de efectivo interno. La empresa nece-
sitar entonces capital adicional para prepararse para crecer. Si subestimas la
cantidad de dinero que necesitas, los inversionistas pueden pensar que no
entiendes el negocio; de modo que cuando estimes las necesidades de capital,
incluye una cantidad adicional para lo inesperado.

Fuentes de informacin para el plan de negocios
De dnde debes reunir informacin para un plan de negocios? Existen organi-
zaciones nacionales, estatales y locales que ofrecen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de negocios. Tambin hay agencias del gobier-
no que pueden brindarte ms asistencia. Las siguientes organizaciones son
grandes fuentes de informacin.
Administracin de pequeos negocios (SBA)

Para estimular el empresarismo en nuestro sistema de libre empresa, el gobier-
no dirige la Administracin de pequeos negocios. La Administracin de
pequeos negocios, SBA (por sus siglas en ingls: Smalll Business Administra-
tion) es una agencia federal que presta servicios a las pequeas empresas y los
nuevos empresarios. La agencia ofrece publicaciones tiles a un costo mnimo.
Adems, la SBA presta asistencia especial a mujeres, minoras e impedidos fsi-
cos para estimularlos a convertirse en empresarios. La SBA brinda recursos de
informacin y financieros.
Cuerpos de servicio de ejecutivos retirados (SCORE)

SCORE (por sus siglas en ingls: Service Corps of Retired Executives) se dedica
a prestar asesora gratuita, confidencial y personalizada o por correo electrnico a
pequeas empresas. SCORE tiene cientos de oficinas satlite en Estados Unidos.
Puedes encontrar plantillas y guas para planificacin de negocios en su sitio web.
Centros para el Desarrollo de Pequeos Negocios (SBDC)

El programa Puerto Rico Small Business Development Center, ubicado en el Edi-
ficio Unin Plaza, es administrado por la SBA y ofrece asistencia gerencial a pro-
pietarios de pequeas empresas potenciales y en funcionamiento. Sus 63 centros
ofrecen una amplia variedad de informacin y orientacin.
Informacin para el plan de

negocios Hay muchas organizaciones
que tienen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de
negocios.

Cmaras de comercio
Las oficinas de las cmaras de comercio locales ofrecen informacin sobre la eco-
noma local, tendencias de negocios y necesidades de negocios. En muchas ciuda-
des, las cmaras de comercio operan programas de asistencia y desarrollo para la
pequea empresa. Adems, la Cmara de Comercio de Estados Unidos ofrece
muchos recursos y acta como defensora de los empresarios a nivel nacional.
Asociaciones comerciales
Una asociacin comercial ofrece asistencia general y tcnica para empresarios
de una profesin o industria especficas. Muchas asociaciones comerciales tam-
bin cuentan con publicaciones como circulares y revistas. Con frecuencia, las
asociaciones comerciales suministran informacin como costos promedio de
operacin e iniciacin y anlisis de tendencias. Una asociacin tambin puede
ofrecer investigacin de mercado, noticias de tecnologa y contactos con provee-
dores. En la internet puedes encontrar al representante de la asociacin comer-
cial para cualquier industria.
Encuaderna y presenta tu plan

Despus de que has completado tu plan de negocios, debes dejarlo presentable.
El aspecto exterior de un plan de negocios es tan importante como su conteni-
do. La presentacin fsica del plan de negocios es el primer paso para lograr que
inversionistas y prestamistas potenciales lo lean. Debe lucir profesional sin cau-
sar distraccin. Encuaderna tu plan de negocios de tal manera que luzca profe-
sional, presta atencin a la forma como se encuaderna y cul es el formato.
Encuadernado
Encuaderna tu plan de negocios completo de manera que quede uniforme. Un
sistema en espiral funciona bien. Usa separadores para distinguir los compo-
nentes del plan de negocios y encontrar cada seccin con ms facilidad.
Formato
Usa una fuente de 12 puntos que sea fcil de leer, como Times New Roman. Usa
subttulos y vietas en negrita (bold) para mejorar la legibilidad. Si tu empresa
tiene logotipo, inclyelo en la parte superior de cada pgina.
Numera cada copia del plan de negocios e incluye una Declaracin de confi-
dencialidad que el lector deber firmar. Mantn el seguimiento de quin tiene una
copia del plan. Coloca una declaracin en la portada prohibiendo copiar el plan.
SECCIN 5.2 Repaso

Rep
1. Explica por qu debes desarrollar un plan de negocios despus de saber
que tienes un concepto viable.
2. Identifica la diferencia entre el anlisis de mercado y el plan de
mercadeo.
3. Nombra dos recursos que puedes usar para preparar tu plan de
negocios.
4. Describe la importancia de la declaracin de la visin/misin para
identificar la direccin y los objetivos de una empresa.

Wesley Mitchell III
CEO
Elite Business Newtwork
P: Qu hace usted?
R: Producimos un programa de televisin llamado Hip Hop in the
Ville al igual que una revista y un programa de radio. El programa
de televisin es una ventana para artistas de rap del sudeste. La
revista es una derivacin de aquel, as como el programa de televi-
sin, donde ponemos artistas desconocidos en la frecuencia 98.9
FM (Radio Free Nashville).

este trabajo?
R: En mi caso, supongo que es tener hambre porque yo no estudi
negocios en la universidad. Siempre supe que quera tener mi propia
compaa. Sola estar en publicidad y supongo que tena hambre de
estar en esto, de manera que empec mi propia revista. Luego, un
amigo me dijo que deba iniciar mi propio programa de televisin. l
me demostr lo que necesitaba hacer y empec. El programa de radio
surgi de la misma forma. Yo estudi, empec a conocer personas
vinculadas a la radio y aprend de ellos.

R: Definitivamente disfruto conocer a diferentes personas. Tambin dis-
fruto escuchar los testimonios de la gente porque me encanta escu-
char lo que hicieron para llegar a donde estn o a donde estn tratando
de llegar y en donde estn ya. Eso basta para hacerme feliz.

R: Inicialmente me interes porque trabajaba en las Pginas Amarillas
y lo que hago ahora, cuando se reduce a eso, es publicidad. Y lo
disfruto.

CAPTULO
Repaso y assessment
5
Resumen visual
vis
Viabilidad y planificacin
del negocio
De la idea al producto Despus de que tienes una nueva idea para un negocio,
debes desarrollar un concepto de negocios y probarlo en el mercado. Cuando es
un concepto viable, debes desarrollar un plan de negocios.
1. Desarrolla un concepto de negocios
2. Conduce un anlisis de viabilidad
3. Desarrolla un plan de negocios

5
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la importancia de escribir un concepto de negocios claro y
conciso.
2. Describe cmo puede usarse un estudio de viabilidad para probar
un concepto en el mercado.
3. Explica la importancia de la planificacin de negocios.
4. Identica y describe los componentes y formatos de un plan de
negocios.
5. Enumera dos de los errores clave que los empresarios cometen
cuando escriben un plan de negocios.
6. Identica y analiza diversas fuentes de informacin para un plan
de negocios.
7. Describe cmo encuadernar y presentar profesionalmente un plan
de negocios.
8. Explica dnde encontrar ayuda para preparar un plan de negocios.
Destrezas
9. Investiga a tu comunidad Ken quiere comenzar una compaa de servicio
de alimentos en su garaje. Sera legal en tu vecindario abrir un negocio de
esta clase en el hogar? Investiga las pautas de tu comunidad para negocios
en el hogar. Escribe un resumen de dos prrafos sobre los resultados.
10. Escribe una bibliografa Una bibliografa es una lista de recursos sobre un
tema determinado. Investiga el formato estndar para las bibliografas y
crea una con libros recientes que contengan instrucciones que un principian-
te podra usar para crear un plan de negocios. Incluye al menos cinco ttulos.

CAPTULO
Repaso y assessment
5
11. El mtodo cientco El mtodo cientfico es una manera de preguntar y
responder a preguntas cientficas haciendo observaciones y experimentos.
Los pasos del mtodo cientfico son: hacer una pregunta; investigar los ante-
cedentes; enunciar una hiptesis; comprobar la hiptesis haciendo un expe-
rimento; analizar tus datos y sacar una conclusin; comunicar tus resultados.
Escribe un prrafo explicando las similitudes y diferencias entre la planifica-
cin de negocios y el mtodo cientfico.
Co
12. Resuelve un problema Identifica un problema de tu comunidad que podra resolverse a

travs de una empresa que t crees. Desarrolla un concepto de negocios para un producto o
servicio que resuelva el problema. Incluye el producto o servicio, el cliente, el beneficio que
ests prestando y el mtodo de entrega.
13. Apoyo de la comunidad Selecciona una de las fuentes de asistencia cuando se empieza una
empresa, como SBDC, SBA, cmaras de comercio o SCORE, e investiga dicha agencia. Deter-
mina qu clase de asistencia est disponible para los empresarios y solicita folletos, publica-
ciones y otros materiales. Informa los resultados ante la clase en una presentacin corta.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una empresa exitosa en tu comunidad. Ests charlando con un amigo
de vieja data quien ha trabajado como gerente asistente en un restaurante local durante los ltimos
tres aos. Tu amigo ha decidido comprar y operar una cafetera, y tiene varias preguntas sobre com-
pletar un plan de negocios para el proyecto empresarial de la cafetera y acerca del valor continuo de
un plan de negocios.
Actividad: Explica a tu amigo la importancia de cada una de las secciones de un plan de negocios y
cmo se puede utilizar un plan de negocios efectivamente despus de que una empresa ha comenzado
a operar.

CAPTULO
Anlisis de mercado 6
Objetivos
del Captulo
SECCIN 6.1
Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
para la investigacin de la
industria y de mercado.
Describir cmo conducir
una investigacin de
mercado efectiva.
SECCIN 6.2
Anlisis de la industria
y el mercado
Juegos innovadores Jenova Chen y Kellee Santiago, fundadores de thatgamecompany (TGC), crearon juegos de
vdeo como Cloud y Flower para atraer mercados nuevos sin explotar. A Sony le agradaron tanto los juegos que le pidi a Explicar cmo investigar
TGC hacer ms juegos para el PlayStation 3. una industria.
Crear un perfil del cliente y
un anlisis de las
necesidades del cliente.
Pregntale a
P: He estado investigando sobre inversiones potenciales con la socia de mi
negocio. Ella sugiri que pusiramos algo de dinero en un certificado de
depsito (CD). Qu debo saber sobre los certificados de depsito o CD antes
de invertir?
R: Cuando depositas dinero en un CD de un banco, ests esperando que te lo
devuelvan en un tiempo especfico, junto con los intereses devengados. A cambio
de esos intereses, t aceptas dejar tu depsito por un periodo establecido,
generalmente entre 6 meses y cinco aos. El depsito mnimo por lo general es
de $500 y rara vez hay un lmite mximo. Los CD son populares porque se
consideran una inversin segura.
Standard & Poors.
Captulo 6 Anlisis de mercado 103

SECCIN 6.1 Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
Para tener xito y lograr una ganancia, una empresa debe satisfacer las necesida-
des de sus clientes. Sin embargo, t no puedes satisfacer a los clientes actuales o
atraer nuevos clientes si no sabes quines son y qu quieren. Para averiguarlo,
debes realizar un anlisis de mercado.
Anlisis de mercado
Usos de la
Los mercados para productos y servicios se encuentran en el interior y a travs
tecnologa
l de las industrias. Una industria es un conjunto de negocios que se clasifican en
categoras por una actividad comercial especfica, como transportacin, electr-
Adoptadores precoces nica o servicios de alimentos. Dentro de la industria estn las cadenas de valor
Cuando se presenta el lanza- que apoyan una lnea comn de productos o servicios que satisfacen la demanda
miento exitoso de un nuevo del mercado. Una cadena de valor incluye a los productores de materia prima,
producto de alta tecnologa fabricantes, proveedores, distribuidores, vendedores al detal y cualquier otra
como el iPhone de Apple, los
persona que negocie con otras empresas de la industria.
adoptadores precoces son
esenciales. Los productos en Un mercado est definido por los clientes de un producto o servicio en par-
la primera etapa de su ciclo de ticular. Un anlisis de mercado en profundidad requiere que examines tu mercado
vida suelen tener fallas que desde dos perspectivas diferentes. Necesitas identificar a los clientes potencia-
an no se han encontrado. les y determinar sus hbitos de compra. Tambin necesitas analizar tu industria
Adems, las compaas y evaluar tus oportunidades de xito dentro de ella. Esta seccin se enfocar en
cobran precios altos en esta la manera de conducir la investigacin de mercado. La siguiente seccin discuti-
etapa para recuperar los cos- r qu estudiar acerca de tu mercado.
tos. Los adoptadores precoces
son un segmento del mercado
con una alta tolerancia a estos Industria
riesgos; ellos quieren la tecno-
loga ms reciente y la quieren
Tu industria representa el ambiente en el cual operar tu empresa. Por consi-
ahora. Los comercializadores guiente, quieres aprender cul es el estatus actual de la industria y hacia dnde
conocedores dirigen sus va. Las ideas para nuevos proyectos empresariales con frecuencia provienen del
esfuerzos iniciales hacia estos entendimiento y de la experiencia que se tenga con una industria. El conoci-
adoptadores precoces y espe- miento que tengas sobre una industria tambin te puede ayudar a encontrar
ran que ellos deendan el socios estratgicos e identificar a los competidores.
nuevo producto. Esperan que Cuatro factores amplios son tiles para entender la naturaleza de una indus-
los adoptadores precoces
tria. Estos son capacidad de produccin, incertidumbre, complejidad y etapa del
generen bastante alboroto
para que todos los dems ciclo de vida.
quieran tambin el producto.
Capacidad de produccin
En el OLC de este libro en La capacidad de produccin es una manera de entender la capacidad de la
glencoe.com encontrars industria para apoyar nuevo crecimiento. Quieres encontrar una industria que
ms informacin sobre los
apoye la expansin, permitiendo con ello que tu proyecto empresarial crezca y
adoptadores precoces.
prospere. Hay espacio para nuevas empresas como la tuya?

Incertidumbre
La incertidumbre es el grado de estabilidad o inestabilidad en una industria.
Una industria que cambia rpidamente presenta un alto grado de incertidumbre
y, por tanto, ms riesgo. Debido a esto, las recompensas habitualmente son
mayores, pero necesitas estar preparado para un ambiente catico. Muchos pro-
yectos empresariales de alta tecnologa se encuentran en industrias con climas
inciertos.
Complejidad
La complejidad es el nmero y diversidad de contactos con los cuales debes tra-
tar para hacer negocios. Las empresas que funcionan en industrias complejas
usualmente tienen ms proveedores, clientes y competidores que las de otras
industrias. Las industrias altamente complejas, que con frecuencia son globales
por naturaleza, son muy competitivas y resulta muy costoso ingresar en ellas.
Etapa del ciclo de vida

Como las personas, las industrias se mueven a travs de un ciclo de vida. Las
etapas del ciclo incluyen nacimiento, crecimiento, madurez y luego descenso, si
la investigacin y el desarrollo no producen innovaciones que fomenten ms
crecimiento. Si conoces la etapa del ciclo de vida de la industria en donde ests,
puedes disear una estrategia de negocios que sea compatible con ese ciclo de
vida.
Cliente y mercado meta

Un mercado es un grupo de personas o compaas que demandan un producto
o servicio y estn dispuestas y en capacidad de comprarlo. El grupo particular de
clientes que son de tu inters es el mercado meta. El mercado meta ser el foco
de los esfuerzos de tu compaa. T quieres saber tanto como puedas de este
mercado y con todo el detalle posible.
Segmentacin del mercado

La segmentacin del mercado es el proceso de agrupar un mercado en subgru-
pos ms pequeos definidos por caractersticas especficas. Cuando estudias las
caractersticas del mercado total, ests en capacidad de identificar los segmen-
tos del mercado, o subgrupos de compradores que tienen caractersticas simila-
res. Despus de que los segmentos del mercado estn identificados claramente,
una empresa puede personalizar sus ofertas de producto y estrategias de merca-
deo para grupos especficos de clientes potenciales.
Los mercados del consumidor (clientes que compran bienes para uso perso-
nal) por lo general estn segmentados en estas formas:
Geografa es el estudio del mercado con base en el lugar donde los clientes
viven. Esto incluye regin, estado, condado, ciudad y/o rea.
Demografa es el conjunto de las caractersticas personales de una pobla-
cin. En ella se incluyen edad, gnero, tamao de la familia, ciclo de vida de
la familia, ingresos, ocupacin, educacin, religin, raza, nacionalidad y/o
clase social. Muchos de estos rasgos demogrficos tambin se aplican a los
clientes empresariales, como tamao, nmero de empleados, tasa de creci-
miento y as sucesivamente.
Psicografa es el estudio de los consumidores con base en caractersticas
sociales y psicolgicas. En ellas se incluyen personalidad, valores, opiniones,

Perforando para sacar el
xito Todas las compaas tienen un
ciclo de vida. Arena Resources ha estado
produciendo petrleo por ms de 80
aos.
creencias, motivaciones, actitudes y elementos del estilo de vida, incluidas

actividades e intereses.
Las caractersticas de compra incluyen el conocimiento y las experiencias
personales con los bienes o servicios reales. La manera en que los clientes
compran un producto y la frecuencia con que lo compran son dos ejemplos.
TICA y NEGOCIOS
tica de mercadeo ms televidentes durante el segmento del sba-
Situacin Tu compaa prepara productos hor- do en la maana.
neados para hoteles, restaurantes y otras industrias
de servicios. Los productos incluyen pasteles,
Mercadeo para los nios Los nios menores de
Merca
galletas, pies, pan y rollos dulces surtidos. ltima-
12 aos tienen una gran influencia sobre los pro-
mente, el negocio ha decado y ests buscando
ductos que sus familias compran. Debido a esto,
otros mercados para tus productos.
muchas personas creen que no es tico comer-
Anuncios publicitarios para tu negocio Tienes la
cializar alimentos que no son saludables por su
oportunidad de comprar tiempo para anuncios
alto contenido en azcar y grasas para nios.
comerciales en televisin en una estacin de
Ests de acuerdo?
cable local. Puedes elegir entre sacar al aire tus
anuncios comerciales durante el segmento infan- 1. Elegiras comercializar alimentos con alto
til de los sbados en la maana o durante los seg- contenido de azcar y grasas para nios?
mentos de noticias en la noche. La estacin tiene 2. Explica tus razones.

Los clientes que compran bienes o servicios para uso comercial constituyen
los mercados industriales. Los bienes industriales son los bienes o componen-
tes que se producen para venderlos a fabricantes y se usan en la produccin de
otros bienes. Estos mercados estn segmentados de una manera diferente. Las
variables incluyen tipo de negocio, tamao, bienes o servicios vendidos, ubica-
cin geogrfica y productos necesarios. Las empresas que surten a los mercados
industriales deben considerar las situaciones individuales de los clientes. Cuan-
do divides o segmentas el mercado total, creas perfiles de los clientes que ests
considerando. En la Figura 6.1 se muestra un ejemplo del perfil de un segmen-
to de mercado. Observa que slo estn incluidas variables relevantes para el
negocio.
Mercado meta
Despus de identificar todos los segmentos del mercado, ests listo para selec-
cionar tu mercado meta. Este es el segmento de mercado especfico sobre el cual
concentrars tus esfuerzos. Dentro de este segmento encontrars tu primer
cliente. Esa persona tiene un problema que t puedes resolver o reconoce una
oportunidad que t ests ofreciendo.
Estas son algunas de las indicaciones para usar cuando se segmenta el mer-
cado meta:
El segmento del mercado debe ser medible. Necesitas saber cuntos compra-
dores potenciales hay en el mercado. De otro modo, cmo sabes si vale la
pena seguir con tu proyecto empresarial?
El segmento debe ser bastante grande para ser potencialmente rentable. El
segmento que selecciones debe ser bastante grande para que te permita recu-
perar tus costos y lograr una ganancia.
El segmento debe ser alcanzable. Primero, debes estar en capacidad de obte-
ner informacin sobre tu producto y su disponibilidad para los compradores
interesados. Segundo, debes estar en condiciones de llegar fsicamente a los
clientes potenciales. Debes estar en capacidad de entregar tu producto en sus
hogares o empresas o en los lugares en donde ellos compren.
Perfil de un segmento de mercado Figura 6.1
Situacin: tienda de msica

Se especializa en msica clsica y pop e instrumentos musicales. Est ubicada
en una gran rea suburbana con varias escuelas superiores y universidades.
Perfil de un segmento del mercado
Estudiantes de msica hombres o mujeres, entre 15 y 18 aos de edad, resi-
dentes en reas cercanas. Ingresos anuales por trabajo a tiempo parcial de
$1,200 a $2,000. Raras veces compran instrumentos musicales muy costosos.
Dependen de los padres para compras grandes. Participantes activos en la
banda, la orquesta o el coro. Pueden tomar lecciones privadas. Conscientes de
las tendencias actuales y las canciones populares, y su actitud hacia dnde
comprar est influenciada por los pares.
Segmentacin del mercado Segmentar tu mercado puede dar claridad sobre las necesidades de tus
clientes.

El segmento del mercado debe tener capacidad de respuesta. Debes tener
alguna indicacin en tu investigacin de que las personas en el segmento
estn realmente interesadas en tu producto y dispuestas a comprarlo.
El propietario de una empresa puede seleccionar y atender mltiples seg-
mentos de mercado, pero usualmente eso no ocurre en la etapa inicial. Si has
identificado ms de un mercado meta, necesitas decidir a cul ser ms fcil
entrar primero. En cul mercado te ser ms fcil vender? Tpicamente, el pri-
mer mercado ms fcil es aquel en donde los clientes tienen un problema que t
puedes resolver. Esas ventas fciles te darn el fundamento necesario para
explorar otros mercados, a medida que tu compaa crece.
Conducir la investigacin de mercado

Despus de conocer las reas del mercado que necesitas analizar, puedes comen-
zar a investigarlas. La investigacin de mercado es la recopilacin y anlisis de
informacin dirigida a entender el comportamiento de los consumidores en un
mercado determinado. El proceso de la investigacin de mercado puede usarse
para identificar mercados potenciales, analizar la demanda, pronosticar ventas
y tomar otras decisiones. El proceso de investigacin de mercado es el mismo si
ests investigando para un negocio existente o un nuevo proyecto empresarial.
Identificar el foco de la investigacin

Para comenzar, necesitas enfocar tu investigacin de mercado de manera que no
pierdas tiempo reuniendo informacin intil. Por ejemplo, supongamos que los
estudiantes del recinto universitario nunca han podido comprar snacks saluda-
bles en las mquinas vendedoras del campus. Esta situacin puede darte la opor-
tunidad de satisfacer una necesidad. Para comenzar, quieres entender cmo
funciona la industria de las mquinas vendedoras, porque eso te dir dnde
obtener tus suministros, adquirir el equipo que necesitas y determinar el crono-
grama para reabastecer las mquinas, entre muchas otras cosas. Tambin nece-
sitas saber si el mercado puede apoyar un negocio de mquinas vendedoras de
snacks saludables. Esta informacin procede de evaluar la demanda del cliente y
su disposicin para pagar.
Seleccionar el tipo de investigacin de mercado

Despus de que tienes una pregunta de investigacin, puedes seleccionar un
mtodo de investigacin. Las formas para estructurar la investigacin se llaman
diseos de investigacin. La informacin que requieres determinar el diseo
que uses.
Investigacin exploratoria y descriptiva

La investigacin exploratoria se usa cuando sabes muy poco sobre un tema.
Constituye el fundamento para una investigacin posterior cuando ests ms
enfocado. Un buen lugar para iniciar una investigacin exploratoria est en las
publicaciones del gobierno o la industria. Tambin puedes hablar con personas
conocedoras de tu campo. Puedes organizar un grupo focal. Un grupo focal es
un conjunto de personas cuyas opiniones se estudian para estimar los tipos de
opiniones que pueden esperarse de una poblacin ms grande.

La investigacin descriptiva se hace cuando
quieres determinar el estatus. Por ejemplo,
deseas desarrollar el perfil de un cliente. Para
hacerlo, necesitas conocer la edad, gnero,
ocupacin, ingresos y hbitos de compra de
los clientes potenciales. Dicha informacin
puede recopilarse a travs de cuestionarios,
entrevistas u observacin.
Investigacin histrica
La investigacin histrica implica estudiar
el pasado. Los patrones del pasado pueden
usarse para explicar circunstancias presentes
y predecir tendencias futuras. Las asociacio-
nes comerciales y las publicaciones comercia-
les son dos fuentes de datos histricos tiles.
Los propietarios de empresas similares tam-
bin pueden entregar informacin histrica. Permanecer enfocado Un grupo
Puedes usar estos resultados para ayudar a predecir el potencial de tu negocio. focal puede ayudarte a aprender cules
caractersticas y benecios son
Iniciar el proceso de investigacin importantes para los clientes.
Para hacer una investigacin exitosa de tu industria y tu mercado, necesitas un

plan. Un plan efectivo incluye los cinco pasos siguientes:
Paso 1: identifica tus necesidades de informacin

Antes de comenzar a reunir informacin sobre tu mercado, debes identificar la En Puerto Rico
clase de informacin que necesitas. Por ejemplo, antes de lanzar un negocio por Puedes encontrar informacin al
internet que se enfoque en personas a quienes les agrade montar en bicicleta, respecto en los siguientes
querras saber qu les gustara hacer a los clientes en un sitio web de ciclismo. enlaces:
Tambin reuniras informacin sobre otros sitios web que se enfocan en la mis- Junta de Planificacin:
ma clase de clientes. Satisfaces una necesidad que tus competidores no pueden http://www.jp.gobierno.pr
satisfacer? Las debilidades de tus competidores son tus oportunidades. Compaa de Comercio y
Exportacin: http://www.
Paso 2: consigue recursos secundarios comercioyexportacion.com
Negociado del Censo Federal:
La informacin que otras personas ya han reunido se denomina datos secunda- http://www.censo.gobierno.pr
rios. Se obtiene con facilidad y no es costosa. Un buen lugar para comenzar tu Departamento del Trabajo
investigacin es internet. Sin embargo, presta atencin a las fuentes que encuen- y Recursos Humanos:
tras. Slo porque la informacin aparezca en una pgina web no significa que sea http://www.dtrh.gobierno.pr
verdadera. Asociaciones Comerciales:
Organizaciones gubernamentales y comunitarias son fuentes excelentes de Cmara de Comercio de Puerto
datos secundarios. El sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos sumi- Rico: http://www.camarapr.
org/EnlacesWN.html
nistra informacin que resulta til para definir tu mercado mediante varios
Asociacin de Industriales:
aspectos demogrficos. La Cmara de Comercio de tu localidad conserva esta- http://www.prma.com
dsticas de las tendencias de la poblacin local y otros temas econmicos. Tam- El Centro Unido de Detallistas:
bin puedes consultar asociaciones comerciales, publicaciones comerciales y http://www.centrounido.org
agencias de investigacin comercial. Asociacin de Productos
Recuerda siempre estas preguntas cuando recopiles datos secundarios: de Puerto Rico:
http://www.hechoenpr.com
Cules son los aspectos demogrficos del cliente? Bibliotecas pblicas, universi-
Cules son los aspectos psicogrficos del cliente? dades e internet.
Qu tan grande es el mercado?

MERCAD
Turqua: una nacin en cambio
GL BAL
Cuando Turqua se convirti en una repblica en trnica y automotriz ahora
1923, ocurri una transformacin importante. Des- son mucho ms grandes que
pus de siglos de restricciones culturales, las muje- la industria agrcola. En inter-
res se emanciparon. Ms adelante se aboli la net encuentras publicacio-
poligamia, a las mujeres se les permiti votar, y en nes de la industria o el gobierno sobre cualquiera
1966, se ratific la igualdad de salarios para ambos de las industrias turcas en crecimiento.
sexos.
Nueva moneda, viejos problemas En 2005, Tur- rs ms informacin sobre las oportunidades
qua introdujo una nueva moneda, la nueva lira empresariales en Turqua.
turca, que ms tarde recibi el nombre de lira tur-
ca. Su introduccin pretenda estabilizar la econo- Palabras y frases comunes en turco
ma. Esto pareci tener xito, dado que la inflacin
hola Merhaba
y la tasa de desempleo descendieron. Desafortu-
nadamente, Turqua no fue inmune a la recesin adis Gle Gle
mundial y registr aumentos histricos en el des- s / no Evet/Hayir
p en 2009.
empleo por favor Ltfen
La economa turca, que en otro tiempo depen- gracias Tesekkr derim
da de la agricultura y se concentraba en las reas
rurales, ha comenzado a basarse ms en sus ciuda- de nada Buyrun
des ms grandes. Las industrias de servicios, elec-
Est creciendo el mercado?

Afecta la geografa al mercado?
Cmo puedes llegar a tu mercado?
Cmo pueden tus competidores llegar al mercado?
Qu estrategias de mercado han sido exitosas con estos clientes?
Paso 3: recopila datos primarios

Los datos primarios son informacin que t mismo renes. Son importantes
debido a que son actuales y se relacionan directamente con tus objetivos.
Los mtodos ms comunes para reunir datos primarios sobre los clientes
son observacin, entrevistas y encuestas. Para tu negocio en internet, podras ir
al sitio de un competidor y observar la clase de contenido y actividad en el sitio.
Si el sitio tiene una opcin para que hagas comentarios o interactes con otros
usuarios, ganars mucha informacin sobre qu les agrada y qu les desagrada.
En las encuestas, las personas responden a preguntas directamente, por
telfono, por correo o en lnea. En las encuestas personales logrars el mayor
nivel de xito. En las entrevistas personales obtendrs una tasa de respuesta
incluso mayor que con otros mtodos. Los grupos focales, que son ms eficien-
tes que las entrevistas personales, tambin se pueden utilizar. Existen varios
sitios web que pueden ayudarte a desarrollar una encuesta en lnea. Cualquiera

que sea el tipo de datos que renas, usa varias fuentes reconocidas. Recuerda C
Conoce tu mercado En el
siempre estas preguntas cuando recopiles datos primarios: OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
Cules son los aspectos demogrficos de tu cliente? com encontrars un archivo
Compraran los clientes potenciales tu producto o servicio? Por qu? de audio de BusinessWeek
Cunto compraran los clientes? sobre investigacin de
Cundo compraran los clientes? mercado.
Cmo les agradara a los clientes encontrar el producto o servicio?
Qu es lo que les gusta a los clientes de los productos y servicios de tus com-
petidores?
Paso 4: organiza los datos

Clasifica los datos en categoras con base en la pregunta de investigacin a la que
se responde. Trabaja en cada pregunta, fjate cuntas de tus fuentes apoyan una
conclusin particular y cuntas no.
Luego, procede a preparar tablas y grficas para representar tus resultados.
Tambin puedes anotar tus resultados como un informe. Los resultados te ayu-
darn a evaluar la viabilidad de tu proyecto empresarial. A medida que contines
con el proceso empresarial, puedes remitirte a esta informacin o agregarla
segn lo necesites. Estos datos te ayudarn a depurar tu anlisis de mercado y
eventualmente pueden servir como la base para un plan de mercadeo.
Paso 5: analiza los datos

Ahora que tu informacin ha quedado organizada, hazte algunas preguntas
bsicas.
Hay mercado para el producto o servicio?
Qu tan grande es el mercado?
Apoyar la industria un negocio de esta clase?
Qu revelan los productos/servicios sustitutos acerca de la demanda del
producto/servicio?
Cul ser la demanda que predicen los clientes, los usuarios finales y los
intermediarios?
Las respuestas a estas preguntas te ayudarn a juzgar tus oportunidades de
tener una empresa exitosa.
SECCIN 6.1 Repaso

Rep
1. Explica por qu es importante estudiar tu industria antes de desarro-
llar un concepto de negocios.
2. Describe la funcin de la investigacin de mercado.
3. Enumera los diferentes tipos de investigacin de mercado y los pasos
en el proceso de la investigacin de mercado.
4. Explica cmo analizars la industria y el mercado meta para tus pro-
pias ideas de negocios.

SECCIN 6.2 Anlisis de la industria
y el mercado
Investigar la industria
En esta seccin, consideraremos las tendencias y los aspectos demogrficos de la
industria y la competencia. Con esta informacin, puedes desarrollar un perfil
de tu primer cliente.
Tendencias y patrones de cambio

Puedes encontrar una oportunidad en una industria al observar las tendencias
y patrones de cambio. Por ejemplo, se est haciendo ms difcil para las nuevas
compaas entrar a la industria? Se ha reducido la tasa de crecimiento de ven-
tas? Qu tan voltil es la industria? (Volatilidad se refiere a la rapidez con que
las cosas cambian en la industria.)
Uso de la internet Fuerzas de la industria que afectan tu negocio

Debes amar los blogs
Varias fuerzas afectarn tu capacidad para hacer negocios. Tambin influirn en
Cada segundo, dos nuevos
tu estrategia de negocios. Entender estas fuerzas competitivas te puede ayudar
blogs (enlaces en la web) son
creados. Hasta hace poco, la a planificar una estrategia exitosa.
mayora de estos blogs los
creaban personas indepen- Barreras de entrada
dientes, para explorar una
aficin o llevar un diario en En industrias establecidas, las empresas dominantes tienen ventajas llamadas
lnea. Sin embargo, ahora las barreras de entrada. Las barreras de entrada son condiciones o circunstancias
empresas ven los blogs como que dificultan o encarecen para las empresas forneas el ingreso a un mercado,
una posible forma para acer-
carse ms a sus clientes y crear para competir con la compaa o compaas establecidas. Las compaas esta-
lealtad. Los blogs son interac- blecidas han alcanzado economas de escala en produccin, mercadeo y distribu-
tivos: los lectores pueden cin. Estas son barreras de entrada para los empresarios. Las economas de
hacer comentarios, comen- escala son situaciones en las que el costo de producir una unidad de un bien o
zando de esa manera una con- servicio disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta. Esto signi-
versacin con la compaa.
fica que los costos de produccin descienden en relacin con el precio de bienes
Cuando se maneja de forma
adecuada, esta opcin garan- y servicios.
tiza a los clientes que la com- La lealtad a la marca es la fidelidad o la tendencia para comprar una marca
paa preste atencin a lo que particular de un producto. Los clientes que son leales a la marca no se cambian
sus usuarios piensan. Algunas con facilidad a una nueva compaa que ingrese a la industria.
compaas incluso usan los Las empresas existentes pueden evitar que nuevas compaas ingresen a
blogs para anunciar nuevas
caractersticas y productos. ciertos canales de distribucin y pueden cooperar con otras empresas para man-
tener fuera a nuevos participantes. El gobierno regula muchas industrias y esto
En el OLC de este libro en resulta en costos ms altos. Si quieres iniciar una empresa sujeta a muchas regla-
glencoe.com encontrars mentaciones del gobierno, podras asociarte con una compaa existente en tu
ms informacin sobre el uso
industria que conozca cmo manejar las reglamentaciones para ganar acceso a
de blogs para los negocios.
clientes y a canales de distribucin.

A beber Muchas compaas dan
incentivos para lograr lealtad a la marca.
Coca-Cola ofrece un programa llamado
My Coke Rewards que entrega a los
clientes msica y aparatos electrnicos.
Amenazas de los productos sustitutos

Si la industria que has seleccionado es extremadamente competitiva, competi-
rs con compaas que producen productos y servicios similares a los tuyos.
Adems, tu negocio tambin estar compitiendo con compaas que producen
productos sustitutos que ofrecen una alternativa a los clientes.
Por ejemplo, supn que ests planificando abrir un restaurante que ofrezca
comidas bajas en carbohidratos. Estars compitiendo con otros restaurantes de
tu rea, con tiendas de comestibles y de alimentos especializados. La mayora
de los productos tienen sustitutos.
Fuentes de la oferta
Tus proveedores tendrn un impacto sobre las ventas. Debes tener acceso a
fuentes asequibles de inventarios, materia prima y bienes. De otro modo, no
podrs ofrecer tu producto o servicio a precios que generen ventas. Tambin
debes considerar dnde estn localizados tus proveedores, los descuentos que
ofrecen y la disponibilidad de fuentes alternas. Todo esto puede afectar los cos-
tos, el precio y las ventas.
Capacidad de los compradores para negociar

En industrias donde los compradores tienen poder de negociacin, una empresa
nueva puede tener dificultades para lograr un punto de apoyo. Los compradores
de grandes descuentos, como Walt-MartTM, CostcoTM y Home DepotTM, tienen un
enorme poder de negociacin. Esto les permite comprar sus inventarios con
grandes descuentos. Las pequeas empresas generalmente no tienen ese poder
y deben buscar otras formas para competir. Por lo comn, lo hacen ofreciendo
servicios y productos personalizados.
Tecnologa
La tecnologa permite que las compaas mejoren sus procesos de negocios. Las
empresas que usan la tecnologa para operar de manera efectiva y eficiente tie-
nen ms probabilidad de seguir siendo competitivas.

Demografa de la industria
D
C
Cada industria tiene caractersticas bsicas o su propia demografa. Esas carac-
te
tersticas incluyen nmero de compaas, ingresos anuales y tamao promedio
Desde la idea hasta el d
de las empresas por nmero de empleados. Estos datos revelan si la industria
est creciendo, reducindose o permanece estable.
producto
Muchos productos verdes o
ecolgicos surgen cuando las La competencia
ideas se encuentran con la
experiencia. Por ejemplo, Un potencial de ventas sobresaliente de un producto no garantiza el xito.
Janice Masoud, una aspirante Usualmente ya hay productos en competencia establecidos en el mercado. Para
a diseadora con experiencia triunfar, debes ser capaz de capturar la participacin de mercado diferenciando
en produccin, se dio cuenta tu negocio. La participacin de mercado es una parte del total de ventas gene-
de que sus hijos eran alrgi- radas por todas las compaas que compiten en un mercado determinado.
cos a ciertas toxinas, en parti- Muchas empresas triunfaron al estudiar la competencia para definir un
cular, a las prendas de vestir
nicho que no estaba atendido en el mercado. Un nicho es un segmento pequeo,
de algodn. Comprender que
otros nios podan tener reac- especializado del mercado, que se basa en necesidades del cliente descubiertas
ciones similares la llev al en una investigacin de mercado. Posicionamiento del mercado es el acto de
lanzamiento de Under the identificar un nicho de mercado especfico para un producto o servicio.
Nile, su propia lnea de ropa Para tener xito frente a la competencia, debes hacer un profundo anlisis
orgnica para beb. de ella. En primer lugar, traza una matriz de la competencia (ver Captulo 5).
Usa la informacin de la matriz para identificar lo que es nico de tu negocio y
Muchos empresarios son ins- definir tu ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es una caracterstica
pirados o motivados por sus que hace a un producto ms deseable que los productos de sus competidores.
propias experiencias de vida.
Cmo podras usar tus expe-
riencias para ayudar a crear
un producto verde? Investigar al cliente meta
No importa cun grande sea el mercado meta, debes conocer a tu cliente y tener
una estrategia de penetracin de mercado. Una estrategia de penetracin de
mercado es un plan para llegar a los clientes iniciales y crecer. Debes establecer
relaciones con los clientes y dirigir tus esfuerzos de mercadeo hacia ellos.
Crear un perfil del cliente

Un perl del cliente es una imagen completa de los clientes potenciales de un
negocio. En el perfil se incluyen datos geogrficos, demogrficos y psicogrficos,
tales como edad, nivel de ingresos, educacin, hbitos de compra (cundo, dn-
de y cunto), lugares donde los clientes habitualmente compran y mtodo de
compra. En el caso de un cliente empresarial, querrs saber el tamao de la
empresa en relacin con el nmero de empleados y niveles de ventas, patrones
de compra y dnde suelen comprar. Este perfil del cliente te ayuda a tomar deci-
siones acerca del producto o servicio. Tambin te ayuda a desarrollar un concep-
to de mercadeo: una estrategia para saber cmo llegars al cliente.
Cuando ests creando tu perfil del cliente, pregntate:
1. Quines son mis clientes?
2. Qu compran ellos generalmente y cmo saben sobre los productos y
servicios que compran?
3. Con qu frecuencia compran?
4. Cmo pueden mis productos o servicios satisfacer sus necesidades o qu
valor puedo suministrar?

Evaluar las necesidades del cliente
Un anlisis de las necesidades del cliente seala las caractersticas y beneficios de
tus bienes o servicios que los clientes valoran. Imagina que te propones vender un
nuevo tipo de barra energtica para el desayuno. Aprendes que son ms los estu-
diantes a quienes les gustan las barras firmes y crujientes que a los que les gustan
las barras blandas y masticables como caramelos. Como los estudiantes tienen
hambre antes de iniciar la clase, quieren alimentos que sean fcilmente asequibles.
Firmeza y de textura crujiente son caractersticas del producto, mientras que con-
veniencia y portabilidad son beneficios. Debes suministrar las caractersticas y
beneficios que tus clientes meta quieren. Si lo haces, hay una gran oportunidad de
que elijan tu producto o servicio sobre el de la competencia.
Pronosticar la demanda
Aunque sepas que tus clientes meta prefieren tu producto sobre el de los compe-
tidores, necesitas saber cunto de un producto o servicio comprarn y con qu
frecuencia. Es difcil determinar la demanda con algn grado de certeza. Pueden
usarse varios mtodos para pronosticar una cifra de demanda.
Estudio
v de caso de
Por qu Twitter funciona
Es fcil rer ante el sinsentido en Twitter, la moda Las empresas, claro, estn ms interesadas
de los blogs de micromensajes. en lo que los twitterianos estn comprando.
Hoy en da la pregunta clave no es qu es Empresas de minera de datos como Visible
tonto en Twitter, sino cmo un servicio con Technologies de Seattle estn ayudando a
mensajes limitados por bits hasta un tamao compaas como Hormel Foods y Panasonic a
de 140 caracteres puede ser inteligente, til, tal indagar entre millones de trinos, buscando
vez necesario. clientes que hablen sobre sus productos. Dell,
Empresas como H&R Block y Zappos estn un cliente de Visible, sondea en los trinos y
usando ahora Twitter para responder las con- enva a sus trabajadores a conectarse a Twitter
sultas de los clientes. Investigadores de merca- para saltar en las conversaciones.
do lo estudian para determinar tendencias
minuto a minuto.
Gran parte de las muchedumbres que tri- La sseccin de anlisis de mercado del plan de
nan (twittean), argumentan que Twitter seguir negocios de una compaa presenta la inves-
creciendo en importancia, quiz rivalizando tigacin de mercado de la empresa y descri-
con otras potencias sociales de los medios be un perfil demogrfico. Imagnate que
como Facebook. ests creando una nueva compaa en inter-
Cmo podra el diminuto Twitter llegar a net. Define un perfil demogrfico para tu
convertirse en un titn? No es por su tecnolo- mercado meta.
ga fundamental, que es simple, es la comuni-
dad. Los twitterianos se encuentran y siguen a
las personas que les interesan en el servicio.

Entrevistas a clientes Los vendedores puerta a puerta tienen
la oportunidad de entrevistar a sus clientes para conocer sus
necesidades e intereses.
Una manera de pronosticar una cifra para la demanda es usar productos

anlogos. Puedes proyectar la demanda de tu producto o servicio con base en la
demanda de otro. La demanda de los discos Blu-ray, por ejemplo, fue resultado
de la demanda histrica de DVD y videocintas. T tambin puedes pronosticar
la demanda de tu producto, considerando la demanda de un producto similar.
Una segunda forma de pronosticar la demanda es entrevistando a los clien-
tes e intermediarios potenciales. Nadie conoce mejor el mercado que las perso-
nas que trabajan en l. Hablar con clientes, distribuidores, vendedores al por
mayor y al detal puede darte un buen estimado de la demanda.
La tercera opcin para pronosticar la demanda es sacar una produccin limi-
tada para probar el mercado. La nica manera de conocer la reaccin de los clien-
tes potenciales puede ser al producir un pequeo nmero de productos. Luego,
puedes ponerlos en manos de la gente para probarlos. Usar un kiosco es una
forma relativamente econmica de medir la demanda de un producto. Un kiosco
es un sitio independiente en el cual se vende la mercanca, ubicado con frecuen-
cia en el rea comunal de un centro comercial. Si ests comenzando un negocio
en internet, poner una versin sin costo en tu sitio para medir el inters es una
manera de probar tu concepto.
SECCIN 6.2 Repaso

Rep
1. Explica la importancia de definir un mercado meta y un nicho de
mercado.
2. Describe el rol de la competencia en el mercadeo.
3. Enumera las cuatro preguntas clave que debes hacer acerca de tu clien-
te meta.
4. Examina las tendencias y patrones que afectan una industria que te
interese. Predice dnde estar la industria dentro de 10 aos.

Rahim Fazal
CEO y cofundador
Involver
P: Qu hace usted?
R: Soy el CEO de Involver, una plataforma de mercadeo de marca para
redes sociales. Trabajamos con algunas de las marcas ms grandes
del mundo, incluidas Nissan, Puma y Pepsi, y les ayudamos a distri-
buir y hacer seguimiento a su contenido multimedia (como vdeos y
fotos) hacia audiencias meta y sus amigos!

este trabajo?
R: La parte ms agradable de dirigir una empresa que empieza y tiene
gran proyeccin es que no hay cualificaciones como prerrequisitos.
Aprendes mucho de tus errores, y en el mundo de las empresas que
empiezan, cuantos ms errores cometas temprano en tu carrera,
tanto mejor. Despus de comenzar una compaa exitosa y fracasar
en otra, decid ir a una facultad de negocios y obtener mi MBA antes
de iniciar Involver. El riguroso adiestramiento acadmico y de reso-
lucin de problemas me ha ayudado para tomar decisiones ms rpi-
das, y de mayor calidad, esta vez.

R: Trabajar con algunas de las personas ms inteligentes del mundo.
R: Comenc a programar cuando tena seis aos de edad. Para la poca
en que la internet se convirti en la corriente dominante, mi mejor
amigo y yo ya habamos tenido varios negocios en lnea. Como todos
ellos producan dinero por la publicidad en lnea, concebir cmo
vender marcas a sus clientes se convirti en una de las oportunida-
des ms interesantes y rentables de alcanzar.

CAPTULO
Repaso y assessment
6
Resumen visual
vis
Anlisis de mercado
Subgrupos La
segmentacin del Segmentacin del mercado
mercado es el proceso
de agrupar un mercado Consumidores Mercados industriales
en subgrupos ms
pequeos definidos geografa (regin, estado, ciudad, etc.) tipo de empresa
por caractersticas
especficas. demografa (edad, gnero, ocupacin, etc.) tamao
psicografa (personalidad, valores, opiniones, etc.) bienes o servicios vendidos
caractersticas de compra ubicacin geogrfica
productos que necesita

Investigacin La investigacin de mercado se dirige
a entender el comportamiento de los consumidores
en un mercado determinado.
Pasos de la investigacin de mercado
Investigacin
exploratoria 1 Identificar las necesidades de informacin
Definir la Seleccionar
Iniciar el
pregunta un mtodo Investigacin 2 Obtener datos secundarios
descriptiva proceso de
de la de
investigacin
investigacin investigacin 3 Recopilar datos primarios
Investigacin
histrica
4 Organizar los datos
5 Analizar los datos
Investigacin de la industria
Barreras de Impiden la entrada o el xito de una nueva empresa en
entrada una industria. Tendencias Analizan
los patrones y las
Determina tu propia ventaja competitiva y tu capacidad tendencias de cambio
Competencia para capturar la participacin de mercado de otras compa- dentro de una industria.
as en el campo.
Ofrece al empresario la informacin fundamental que

Perfil del puede usarse para perfeccionar el producto o servicio y
cliente seleccionar el canal de distribucin correcto.
118 Unidad 2 Investigar y plani

planicar
car tu proyecto empresarial
6
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene algunas reas de anlisis para la investigacin de la industria
y de mercado.
2. Explica cmo realizar una investigacin de mercado efectivamente.
3. Explica cmo investigar una industria.
4. Desarrolla un perfil del cliente y un anlisis de necesidades del
cliente.
5. Dene segmentacin del mercado.
6. Compara los tres tipos de investigacin.
7. Determina el valor de estudiar una industria.
8. Enumera los pasos clave en investigacin de mercado.
Destrezas
9. Encuesta de producto Selecciona un producto que est disponible con
diversos precios. Enumera varias marcas del producto, de la ms barata a la
ms costosa. Pide a tantas personas como puedas que identifiquen cul
elegiran.
10. Energa renovable Los recursos energticos no renovables como carbn,
petrleo y uranio no se pueden reemplazar despus de que se agotan. Identi-
fica una compaa que usa recursos renovables. Establece por qu la compa-
a los usa y cul es su mercado meta.
11. Anlisis de mercado Elige el sitio de tus sueos para abrir una nueva tienda
en tu ciudad. Investiga el rea, quines compran all y qu tipos de productos
compran. Con datos y cifras detalladas, explica por qu una tienda en ese
lugar sera o no sera rentable.

CAPTULO
Repaso y assessment
6
Co
12. Investigacin de la industria Ubica el sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos
y el Perfil Econmico de Patrones de Negocios del Condado, para el condado que desees.
Utiliza este perfil para identificar la industria que emplea a la mayor cantidad de personas.
13. Identica la competencia Selecciona un concepto de negocios e identifica competidores

potenciales en el mundo real. Haz una tabla que enumere las compaas competidoras por
nombre y lugar, y determina el porcentaje de participacin de mercado para cada compaa.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres dueo de una compaa que conduce investigaciones de mercado para pequeas
empresas. Recientemente has contratado a una estudiante de la escuela superior para un internado en
verano. La interna te ayudar con tu trabajo y a cambio le dars adiestramiento en investigacin de
mercado.
Actividad: Explica a la interna la importancia de los datos secundarios y las fuentes de esos datos.

Tipos de propiedad CAPTULO
de negocios 7
Objetivos
del Captulo
SECCIN 7.1
Negocios de
propiedad individual
y sociedades
Comentar la forma legal de
la propiedad individual.
Identificar la forma legal de
la sociedad.
SECCIN 7.2
Corporaciones
Explicar la manera en que
la forma corporativa
En buena compaa Google comenz como una sociedad entre los estudiantes universitarios Sergey Brin y Larry protege ms a los
Page. Ms adelante, Google fue constituida como una compaa privada y luego se convirti en una corporacin pblica. propietarios ante las
obligaciones y deudas.
Enumerar las ventajas y
desventajas de una
corporacin tipo C.
Pregntale a Describir el propsito de
una corporacin tipo S.
P: Quiero iniciar mi propia compaa de software. Si a mi compaa le va Comparar las sociedades

sin fines de lucro con las
bien, dnde conseguir dinero suficiente para expandirla? corporaciones tipo C.
R: Los bancos ofrecen tasas de prstamos favorables para las empresas Definir compaa de
responsabilidad limitada.
exitosas que parecen adecuadas para crecer. La Administracin de pequeos
negocios de Estados Unidos tambin ofrece prstamos a travs de su Programa Comentar cmo decidir
de Prestamistas Certificados. Tambin puedes obtener capital patrimonial. Eso cul forma legal es la
significa que ubicas a personas que estn buscando una oportunidad de inversin mejor.
con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
financiero al aportar dinero para ayudarte a expandir la empresa. T aceptas
darles una participacin de las ganancias futuras.
Standard & Poors.
Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios 121

SECCIN 7.1 Negocios de propiedad
individual y sociedades
Negocio de propiedad individual
La forma ms fcil y popular para crear una empresa es la propiedad individual.
Un negocio de propiedad individual es aquel que le pertenece y es dirigido por
una persona. Casi 76% de todas las empresas en Estados Unidos son de propie-
dad individual.
Qu es un negocio de propiedad individual?

El dueo de un negocio de propiedad individual recibe las ganancias, asume
cualquier prdida y es responsable por las deudas de la empresa. La mayora de
la
las empresas comienzan como negocios de propiedad individual porque son
f
fciles de crear. Sin embargo, los empresarios suelen cambiar a una forma que
b
brinde ms proteccin financiera personal, a medida que el negocio crece.
La pequea empresa es EElegir un negocio de propiedad individual

igual a una gran
Para decidir si un negocio de propiedad individual es adecuado para ti, hazte las
empresa verde
siguientes preguntas:
Las grandes corporaciones
tienden a ser el centro de 1. Cunta proteccin o seguro de responsabilidad, necesitas?
atencin cuando aplican 2. Necesitas buscar capital de inversin?
prcticas ambientales. Las 3. Qu efecto tendr el negocio sobre tu estatus contributivo?
pequeas empresas, que
constituyen 98% de todas las Considera estas preguntas cuando analices las ventajas y desventajas del nego-
compaas en Estados Uni- cio de propiedad individual.
dos, tambin pueden desem-
pear un papel clave. La
Alianza Comercial para Eco-
Ventajas
nomas Locales Vivas, BALLE Un negocio de propiedad individual es fcil y econmico de crear. Le da al pro-
(por sus siglas en ingls: Busi- pietario la autoridad completa sobre todas las actividades comerciales y tambin
ness Alliance for Local Living
le permite recibir todas las ganancias. Es la forma menos reglamentada de pro-
Economies) es una red que
rene a las pequeas empre-
piedad de negocios. Adems, la empresa misma no paga impuestos porque no
sas para compartir ideas, est separada del propietario. En cambio, los ingresos del negocio son gravados
experiencias y herramientas a la tasa personal del propietario. La tasa de impuestos personales suele ser
sobre negocios verdes en 22 menor que la tasa de impuestos corporativa.
estados, Washington, D.C. y
Canad.
Desventajas

Investiga sobre una pequea La desventaja ms grande de un negocio de propiedad individual es financiera.
empresa en tu rea que use Para comenzar, el propietario tiene responsabilidad ilimitada o responsabili-
prcticas ambientales nuevas dad total por todas las deudas y acciones de una empresa. Eso significa que el
e innovadoras. Identifica esas propietario es personalmente responsable por cualquiera y todas las deudas de
prcticas y su impacto
la empresa. Las deudas se pueden llegar a pagar con los activos personales del
ambiental.
propietario. Por consiguiente, su casa, su carro y su cuenta bancaria pueden

estar en riesgo. Adems, conseguir capital puede ser ms difcil. El propietario
puede carecer de suficientes activos para calificar para un prstamo o para satis-
facer los requisitos de los inversionistas.
Otras desventajas se centran en el propietario como persona. Un negocio de
propiedad individual puede estar limitado por su confianza total en las habilida-
des y destrezas del propietario. Estas pueden no ser suficientes. Por ltimo, la
muerte del propietario automticamente disuelve la empresa, salvo que exista
un testamento en contrario.
Cmo constituir un negocio de propiedad individual

Operar como propietario individual es tan simple como decidir el nombre de la
compaa. Cuando usas un nombre diferente al tuyo, debes solicitar un Certifi-
cado para hacer negocios bajo un seudnimo comercial, (en Puerto Rico, Registro
de comerciante). A menudo se le denomina DBA (doing business as) o declaracin
de seudnimo comercial. Puedes obtener un DBA en las oficinas del gobierno de
tu localidad. Cumplimentar un DBA te garantiza que el nombre que has escogido
para tu empresa sea nico en el rea.
Si vas a contratar empleados, necesitas un nmero de identificacin patro-
nal, EIN (por sus siglas en ingls: Employer Identification Number). Este nmero,
que asigna el Servicio de Rentas Internas, se utiliza con propsitos fiscales para
controlar la retencin y las devoluciones sobre el impuesto de renta federal.
Estudio
v de caso de
La revolucin ser computarizada
Despus de desertar de la universidad, Steve de circuitos, con memoria ROM incorporada y

Jobs y Steve Wozniak se encontraron a comien- una interfaz de vdeo que revolucion el dise-
zos de la dcada de 1970 cuando Jobs asista a o y la funcionalidad de las computadoras.
conferencias en Hewlett-Packard, donde Woz- Vendieron sus primeras 50 computadoras a
niak trabajaba. Los dos tambin estaban vincu- Byte Shop en Mountain View, California. En 1980,
lados al Homebrew Computer Club en Silicon la compaa entr a cotizar en la bolsa, convir-
Valley, donde experimentaban con hardware y tindolos en multimillonarios. En la actualidad,
software. Pronto desarrollaron la idea de una Apple es una compaa que vale miles de millo-
nueva clase de computadora personal. Para nes de dlares y es conocida por sus productos
conseguir el capital inicial para su nuevo pro- novedosos que van desde el Macintosh al iPod
yecto empresarial, vendieron algunas de sus y el iPhone.
pertenencias, incluido un minibs Volkswagen
y una calculadora HP programable.
La pareja fusion la gran pericia en software Usa un search engine en internet para averi-
U
y computadoras de Wozniak y el genio de mer- guar ms sobre cmo Steve Jobs y Steve Woz-
cadeo de Jobs para construir la primera compu- niak fundaron Apple Computers. Consulta
tadora Apple en el garaje de la familia de Jobs sobre el tipo de su sociedad, sus personalida-
en 1976, en Los Altos, California. El resultado? des y tica laboral.
La primera computadora con una sola tarjeta

Necesitas un nmero de identificacin de impuesto de ventas si eres un pro-
Usos de la veedor o un vendedor al detal. Este nmero lo asigna el Departamento de Ren-
tecnologa
l tas del Estado. Se utiliza para el registro de impuesto de ventas. El vendedor al
detal acta como un agente para el Estado, recaudando y entregando la cantidad
requerida. Puedes solicitar este nmero por internet.
Tecnologa limpia
Los empresarios ven una
oportunidad de oro en la
tecnologa limpia o en nuevas
Sociedades
tecnologas que sean amiga-
bles con el medioambiente. Una sociedad es una empresa no incorporada con dos o ms propietarios. Una
Coskata, Inc., tiene una socie- sociedad es la organizacin comercial ms comn que involucra ms de un pro-
dad con General Motors para pietario. Dos o ms personas poseen una empresa y comparten las decisiones,
desarrollar tecnologa que
activos, pasivos y ganancias. Como una forma de propiedad legal, la sociedad
pueda convertir neumticos
viejos, contenedores plsticos compensa algunos de los problemas de un negocio de propiedad individual: pue-
y otras clases de basura en de contar con destrezas como conocimiento y recursos financieros de ms de
99.7% de etanol puro con una persona. Esto es una ventaja cuando se buscan prstamos. Una sociedad
grado de combustible. requiere un DBA (doing business as) cuando los apellidos de los socios no se uti-
Coskata utiliza un proceso de lizan en el nombre del negocio. Con frecuencia, profesionales como abogados y
alta temperatura activado con contadores constituyen sociedades.
oxgeno para convertir el
material basado en carbono
en un gas sinttico llamado Socios generales frente a socios limitados
syngas. Luego, microorganis-
mos desarrollados por la Una sociedad puede estar constituida de manera que todos los socios sean socios
empresa comen y digieren el generales. Un socio general es un participante en una sociedad que tiene una
syngas, produciendo etanol responsabilidad personal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el mane-
como desecho. Si tiene xito,
esta tecnologa convertira a
los vertederos en minas de
oro, al mismo tiempo que
limpia el medio ambiente.

ms informacin sobre
tecnologa limpia.
Responsabilidad compartida
Si formas una sociedad, debes elegir
cuidadosamente a tu socio.

jo del negocio. Cualquiera que ingrese a una sociedad general debe recordar que
cada socio general es responsable por todas las deudas de la sociedad. Adems,
cualquier socio por s solo puede comprometer a la sociedad en contratos. La ley
exige que todas las sociedades tengan por lo menos un socio general.
Los socios no tienen que compartir una empresa por igual. Pueden asignar
la participacin en la sociedad de acuerdo con la cantidad con que cada uno haya
contribuido para su inicio. La manera como la participacin social se divide se
encuentra en el contrato de la sociedad. En ocasiones, las empresas tienen socios
limitados.
Un socio limitado es aquel cuya responsabilidad est limitada a su inver-
sin. Si un socio limitado invierte $10,000 en un negocio, lo mximo que puede
perder es $10,000. Los socios limitados no pueden estar involucrados activa-
mente en la gerencia del negocio. Si se involucran, pierden su estatus de respon-
sabilidad limitada.
Ventajas
Las ventajas de una sociedad son similares a las de un negocio de propiedad
individual. Esta forma de empresa no es costosa para crearla y los socios genera-
les tienen control completo. Las sociedades tienen otros beneficios. En ellas se
pueden compartir ideas y asegurar el capital de la inversin con ms facilidad y
en cantidades mayores.
Desventajas
A pesar de las ventajas, una sociedad puede no ser la forma preferida de propie-
dad. Es difcil disolver la participacin de un socio en el negocio sin disolver la
sociedad. En otras palabras, si un socio quiere irse o fallece, la sociedad termina.
Es probable que la empresa sobreviva solamente cuando se han establecido dis-
posiciones especficas en el contrato de la sociedad.
TICA y NEGOCIOS
Comenzar tu propio negocio
Has sido gerente asistente de una cafetera duran- Competencia justa Los propietarios de negocios
Comp
te los ltimos cuatro aos y has hecho amistad deben manejar la competencia, pero podran
con muchos de los clientes habituales. Desde pensar que no es justo que un ex empleado com-
hace un tiempo has estado pensando en abrir pita con ellos directamente. Crees que es justo?
una cafetera por tu propia cuenta. 1. Cmo podras abrir tu propio negocio, pero
Atrvete por tu cuenta En un congestionado quedando en buenos trminos con tu patro-
centro comercial hay un espacio ideal disponible, no actual?
ubicado a la vuelta de la esquina de tu sitio de 2. Explica tus razones.
trabajo actual. Tu instinto te dice que muchos de
los clientes con quienes tienes amistad te segui-
ran hasta tu nuevo negocio.

N
Negocios en el hogar En el Conflictos de personalidad
O Los conflictos de personalidad entre los socios son la causa para que la mayora
de este libro en de las sociedades terminen. A menudo, los problemas empiezan con desacuer-
dos sobre la autoridad. Por consiguiente, las funciones de los socios deben estar
nessWeek sobre cmo iniciar definidas claramente.
un negocio en el hogar.
Desventajas tcnicas
Tambin hay desventajas tcnicas. Los socios estn obligados por las leyes de
agencia. Esto significa que los socios pueden ser considerados responsables por
las acciones de los dems. Si un socio firm un contrato con un proveedor, el
otro socio est obligado por los trminos del contrato. De otra manera, la empre-
sa puede ser demandada por incumplimiento del contrato.
Planificacin para una sociedad exitosa

Las sociedades comienzan con las mejores intenciones. Sin embargo, los des-
acuerdos siempre se presentan. Los socios deben considerar las necesidades de
la otra persona antes de comprometerse en la sociedad. Incluso ms importante
es que planifiquen para enfrentar los desacuerdos.
Hacer que una sociedad funcione

En general, una sociedad tiene mayor posibilidad de sobrevivir cuando los
socios:
Comparten las responsabilidades del negocio.
Dejan constancia escrita de sus acuerdos.
Son honestos sobre cmo est funcionando el negocio.
Tambin es importante que los socios establezcan un contrato de la socie-
dad antes de iniciar la empresa.
El lado legal
La ley no exige que una sociedad se base en un contrato escrito. Sin embargo,
una sociedad debe tener uno. Los contratos de sociedades usualmente son
redactados por abogados y se basan en la Ley uniforme de sociedades.
Los contratos responden a muchas preguntas, que incluyen cmo se repar-
tirn las ganancias entre los socios y cmo se dividirn las responsabilidades de
la empresa. Tambin sealarn qu ocurre si un socio muere o se retira. Un con-
trato de sociedad bien elaborado puede resolver muchos problemas.
SECCIN 7.1 Repaso

Rep
1. Describe un negocio de propiedad individual.
2. Explica el propsito del contrato de una sociedad.
3. Diferencia entre socios generales y socios limitados.
4. Explica el procedimiento para registrar un negocio de propiedad indi-
vidual y obtener un nmero de registro de comerciante.

SECCIN 7.2 Corporaciones
Qu es una corporacin? En Puerto Rico

En Puerto Rico las corporaciones
se rigen por la Ley General de
Una corporacin es una empresa que est registrada ante un estado y opera Corporaciones de Puerto Rico,
Ley Nm. 164 del 16 de diciembre
aparte de sus propietarios. Una corporacin subsiste despus de que sus propie-
de 2009.
tarios han vendido su participacin o han fallecido. La propiedad o patrimonio
de una corporacin est representada por las acciones de capital. Las corpora-
ciones pueden comprar bienes, demandar y ser demandadas, y realizar cualquier
tipo de transaccin comercial.
Los principales tipos de corporaciones son la corporacin tipo C, la corpora-
cin tipo S y la corporacin sin fines de lucro. En la Figura 7.1 se comparan los
tipos de empresas y se identifican los factores que influyen en la eleccin del tipo
de propiedad.
Corporacin tipo C
Una corporacin tipo C es una entidad que paga impuestos sobre sus ganan-
cias. Sus accionistas tambin pagan impuestos. Es la forma corporativa ms
comn. Puede proteger al empresario de ser demandado por las acciones y deu-
das de la corporacin.
Un abogado debe guiar al empresario a travs del proceso de constitucin de
una corporacin. Esto incluye la presentacin de un Certificado de constitucin
ante el Estado y la emisin de acciones. Los accionistas son los propietarios de
la corporacin. En las corporaciones privadas ms pequeas, por lo general los
fundadores poseen la mayora de las acciones. Por consiguiente, toman las deci-
siones sobre las polticas que deben seguirse. Una corporacin tambin debe
contar con una junta directiva que tome decisiones y seleccione a los funciona-
rios que dirigen la compaa.
Ventajas
Existen muchos beneficios y ventajas para la constitucin de una corporacin.
Estos incluyen estatus, responsabilidad limitada, capacidad para reunir dinero
para inversin, existencia perpetua, beneficios para los empleados y ventajas
fiscales.
Una empresa oficialmente incorporada tiene una apariencia ms profesio-
nal. El estatus corporativo puede ayudar a que una empresa obtenga prstamos.
Las corporaciones deben celebrar cierto tipo de reuniones y nombrar a ciertas
clases de funcionarios, lo cual puede ayudar a que una empresa funcione con
ms eficiencia.

Cierre, acciones y barriles. En las
bolsas de valores, los comisionistas
compran y venden acciones, las cuales
representan la propiedad o patrimonio
de una corporacin.
Responsabilidad limitada
Los accionistas corporativos tienen responsabilidad limitada; son responsa-
bles solamente hasta la cantidad de su inversin individual. Sin embargo, algu-
nos bancos exigen que los funcionarios corporativos garanticen personalmente
las deudas. La corporacin tambin puede conseguir dinero mediante la emisin
de acciones.
Las corporaciones tienen existencia perpetua. Su existencia contina a pesar
de los cambios en la propiedad. Las corporaciones pueden otorgar beneficios
Uso de la internet marginales para los empleados. Los propietarios corporativos pueden crear fon-
dos de pensin y jubilacin y ofrecer planes de participacin en las ganancias.
Las corporaciones tienen ventajas fiscales ya que pueden deducir algunos gastos
Propiedad en el de sus ingresos declarables, incluidos los salarios y aportes a planes de benefi-
mundo virtual cios marginales.
Second Life es un mundo vir-
tual en lnea que permite a los
participantes interactuar con
otros jugadores, ir de com-
Desventajas
pras, crear nuevos objetos o
incluso iniciar una empresa. La forma corporativa es costosa. Constituir una corporacin puede costar entre
Antes de Second Life, la mayor $500 y $2,500. Los ingresos de las corporaciones tienen una tasa de impuestos
parte de la propiedad intelec- ms alta y estn sujetas a la doble tributacin sobre sus ingresos. La corporacin
tual creada en los mundos paga impuestos sobre las ganancias; luego, los accionistas pagan impuestos
virtuales perteneca a los crea-
sobre los dividendos que reciben de esas ganancias.
dores del juego. Sin embargo,
Second Life otorga derechos a
los jugadores. Esto ha llevado
a los empresarios a abrir tien-
das virtuales de ropa, dealers y Corporacin tipo S
salas de exposiciones. Gracias
a sitios de terceros, muchos
jugadores incluso pueden Un empresario puede evitar la doble tributacin de una corporacin tipo C cons-
obtener ganancias en el mun- tituyendo una corporacin tipo S. La corporacin tipo S es una corporacin que
do real.
paga impuestos como una sociedad.

Curva de la demanda de discos Blu-ray Figura 7.1
Aspectos Negocio de Sociedad Compaa de Corporacin tipo C Corporacin

propiedad responsabilidad tipo S
individual limitada
Nmero de Uno No hay lmite No hay lmite; la mayora No hay lmite de 75 accionistas o
propietarios de estados exigen un accionistas menos
mnimo de dos
Costos de Honorarios de Honorarios de Honorarios de abogado Honorarios del Honorarios de

iniciacin presentacin para abogado para para la organizacin, abogado para abogado para
solicitud de DBA y contrato de la documentos, honorarios documentos de consti- los documentos
licencia comercial sociedad, honorarios de presentacin tucin; honorarios de de constitucin;
de presentacin para presentacin honorarios de
un DBA presentacin
Responsabilidad El propietario es Los socios generales Los miembros son Los accionistas son Los accionistas
responsable de son responsables por responsables como en responsables hasta la son responsables
todas las demandas todas las demandas; las sociedades cantidad invertida; los hasta la cantidad
contra la empresa; los socios limitados funcionarios pueden invertida
puede superar la son responsables ser personalmente
obligacin slo por la cantidad responsables
mediante seguros de su inversin
Impuestos Impuestos trans- Impuestos trans- Impuestos transferibles Entidad pagadora de Impuestos trans-
feribles (pass- feribles (pass- (pass-through taxation); impuestos; gravadas feribles (pass-
through taxation); through taxation); las ganancias o prdidas sobre ingresos corpo- through taxation);
las ganancias o las ganancias o de la empresa se trans- rativos las ganancias o pr-
prdidas de la em- prdidas de la em- fieren a los miembros didas de la empresa
presa se transfieren presa se transfieren para ser gravadas segn se transfieren a los
al propietario para a los socios para ser sus tasas de impuestos accionistas para ser
ser gravadas a su gravadas segn sus individuales gravadas segn sus
tasa de impuestos tasas de impuestos tasas de impuestos
individual individuales. individuales
Subsistencia del Disolucin despus Disolucin despus La mayora de los Vida perpetua; la Vida perpetua; la
negocio de la muerte del de la muerte o estados permiten vida entidad puede entidad puede sub-
propietario separacin del socio, perpetua; excepto que subsistir para siempre sistir para siempre
excepto que est est sealado de otro sin interrupcin sin interrupcin
especificado de otro modo en los artculos ante la muerte de ante la muerte de
modo en el contrato; de constitucin, la exis- accionistas, directores accionistas, direc-
no ocurre en el caso tencia termina despus o funcionarios tores o funcionarios
de socios limitados de la muerte o retiro del
miembro
Transferencia de El propietario es El socio general Permiso de la mayora Los accionistas son Los accionistas son
intereses libre de vender; requiere el consenti- de los miembros para libres de vender libres de vender,
con un testamento miento de los dems transferir la partici- excepto que estn excepto que estn
vlido, los activos socios generales pacin restringidos por el restringidos por el
se transfieren a los para vender su parti- contrato contrato
herederos despus cipacin; capacidad
de la muerte del de los socios limita-
propietario dos para transferir
sujeta al contrato
Distribucin de Las ganancias son Reparto de ganan- Ganancias compartidas Pagadas a los accionis- Pagadas a los
ganancias para el propietario cias con base en con base en el contrato tas como dividendos accionistas de
el contrato de la del miembro/artculos de acuerdo con el acuerdo con el
sociedad de constitucin contrato y el estatus porcentaje de
del accionista propiedad
Control El propietario tiene Los socios tienen Comit de gerencia Junta directiva Junta directiva
gerencial pleno control igual derecho a voto, nombrada por los ac- nombrada por los
excepto que exista cionistas accionistas
un contrato
Ventajas y desventajas Cada forma de propiedad tiene benecios y problemas.

MERCAD
Portugus: Brasil y ms all
GL BAL
El portugus es el idioma oficial de Brasil, el pas biotecnologa. Investiga las
ms grande de Suramrica. Tambin es un idioma oportunidades empresariales
oficial de otras naciones, incluidas Portugal, Mozam- que se estn desarrollando
bique, Angola, Macao y Timor Oriental. El portu- en la selva tropical hmeda.
gus que se habla en Brasil difiere del portugus
que se habla en Portugal, tal como el ingls de Esta- rs ms informacin sobre las oportunidades
dos Unidos difiere del ingls del Reino Unido. empresariales en Brasil.
Estndares de tiempo En Brasil, la puntualidad
es flexible. Las reuniones raras veces comienzan a Palabras y frases comunes
tiempo y no se considera descorts llegar tarde a en portugus brasileo
una cita, excepto cuando es en un restaurante. Sin
hola alo, oi
embargo, es importante recordar que tus clientes
pueden dejarte esperando, pero t no puedes chao tchau
hacer lo mismo. s / no sim/ no
La mayor parte de la selva tropical hmeda por favor por favor
amaz
amaznica est en Brasil. Los cientficos y empresa- gracias obrigado/ obrigada
rios estn explorando la diversidad biolgica del
de nada de nada
Amazonas en busca de nuevas ideas en medicina y
Ventajas
Las ganancias son gravadas una sola vez a la tasa de impuestos personales del
accionista. Por tanto, a diferencia de la corporacin, la corporacin tipo S no es
una entidad que paga impuestos.
Desventajas
En general, las corporaciones tipo S no pueden tener ms de 75 accionistas que
deben ser ciudadanos estadounidenses. Las corporaciones tipo S slo pueden
tener una clase de acciones.
Las empresas que manejan dinero en efectivo, como los restaurantes, con
frecuencia son corporaciones tipo S. Si la empresa produce suficiente efectivo, la
forma funciona. Si la empresa muestra una gran ganancia gravable, pero no ha
generado suficiente efectivo para cubrir los impuestos, los propietarios deben
pagar los impuestos de sus ingresos personales.
Corporacin sin fines de lucro

Muchos empresarios dirigen compaas que benefician cierta causa en la comu-
nidad. Una corporacin sin nes de lucro es una entidad legal que produce dine-

ro por razones diferentes a las ganancias de los propietarios. Los tipos de
corporaciones sin fines de lucro se muestran en la Figura 7.2. Las empresas sin
fines de lucro pueden obtener ganancias. Sin embargo, las ganancias deben per-
manecer dentro de la compaa y no se distribuyen a los accionistas.
Compaa de responsabilidad limitada

Una compaa de responsabilidad limitada, LLC (por sus siglas en ingls: limi-
ted liability company) es aquella cuyos propietarios y gerentes disfrutan de una
responsabilidad limitada y algunos beneficios fiscales, pero que evitan algunas
restricciones asociadas con las sociedades de tipo S. Una LLC es similar en algu-
nos aspectos a una corporacin y en otros a una sociedad limitada. Existen
muchos beneficios para formar una LLC, incluidos:
Una LLC es ms simple de constituir que una corporacin.
Una LLC permite contar con la flexibilidad de la estructura de una sociedad.
La LLC protege a sus propietarios con la responsabilidad limitada de una
corporacin. Sus miembros no son responsables por las deudas adquiridas
por la compaa.
Una LLC no est sujeta a doble tributacin. La LLC ofrece las ventajas de
impuestos transferibles de una sociedad. Las ganancias se gravan personal-
mente y los accionistas son gravados slo una vez.
A diferencia de la corporacin tipo S, no hay limitaciones sobre el nmero de
miembros o su estatus.
Muchas empresas de mdicos y abogados se constituyen como LLC para
proteger a sus socios. Las LLC tambin son populares entre inversionistas
extranjeros y propietarios de negocios familiares. Revisa en tu localidad los
requisitos para constituir una LLC.
Tomar la decisin
Es muy importante que el empresario evale con cuidado los aspectos en favor
y en contra de las diferentes formas legales, antes de organizar un nuevo proyec-
to empresarial. Considera tus destrezas, acceso a capital y gastos. Tambin debes
considerar tu disposicin para asumir deudas y el grado de control que te gusta-
ra tener sobre tu empresa. Tambin debes tener en cuenta el tiempo que espe-
ras ser dueo de ella.

Con un buen entendimiento de las formas legales, puedes tomar una decisin
inteligente sobre cul forma es la mejor para ti. Hazte las siguientes preguntas
antes de tomar la decisin final.
Tienen t y tu equipo todas las destrezas necesarias?
Tienes el capital necesario para iniciar la empresa solo o debes conseguir
dinero en efectivo o un crdito?
Podrs dirigir la empresa y cubrir los gastos de tu vida durante el primer
ao?

Ests dispuesto y en capacidad de asumir la responsabilidad personal por
cualquier demanda contra la empresa?
Quieres el control completo sobre la operacin de la empresa?
Esperas tener prdidas iniciales o la empresa ser rentable incluso desde el
comienzo?
Esperas vender la empresa algn da?
Figura 7.2 Corporaciones sin fines de lucro
Las causas caritativas incluyen alimentar a

Caridad los hambrientos y brindar adiestramiento
laboral a los desempleados.
Muchas fundaciones sin fines de lucro

Beneficio pblico son creadas para lograr avances en
ciencia, educacin y artes.
Asociaciones comerciales, ligas deportivas

Beneficio mutuo de aficionados y grupos polticos se forman
para beneficiar a un grupo especfico.
Sin nes de lucro Las corporaciones sin nes de lucro deben estar dentro de una de cuatro categoras:
religin, caridad, benecio pblico y benecio mutuo.
SECCIN 7.2 Repaso

Rep
1. Enumera tres razones para que las personas elijan la forma
corporativa.
2. Explica la diferencia entre una corporacin tipo C y una corporacin
tipo S.
3. Describe una compaa de responsabilidad limitada.
4. Describe cmo una empresa sin fines de lucro puede beneficiar al pro-
pietario y a la comunidad.

Una Kim
Propietaria y CEO
Keep
P: Qu hace usted?
R: Soy la CEO de una compaa de ropa y calzado para mujer llamada
Keep. Superviso las operaciones del negocio y dirijo creativamente
nuestros productos y nuestro mercadeo.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en economa y una maestra en administra-
cin de negocios. La universidad brinda un respaldo realmente
importante, pero salir y trabajar en proyectos es la mejor prepara-
cin. Esto puede significar desempearse en otros trabajos que te
darn destrezas relevantes, pero tambin puede significar tus pro-
pios proyectos. Trabaj en mercadeo, pero tambin organic festiva-
les de msica, toqu en bandas y colabor en revistas electrnicas.
Mantenerse al da con la tecnologa ms reciente tambin es real-
mente importante.

R: Me encanta trabajar con personas a las que respeto y que me inspi-
ran cada da. Tambin es grandioso estar involucrada en todos los
pequeos detalles de la compaa. Me siento orgullosa cuando veo
mis zapatos y la ropa que van a salir.

R: Siempre me encant conectar la creatividad con los negocios. Todo
el proceso de tomar una idea y darle vida es una empresa realmente
gratificante y desafiante. Un negocio es como una avenida de ideas
brillantes para el mundo, para compartir con otras personas.

CAPTULO
Repaso y assessment
7
Resumen visual
vis
Tipos de propiedad de negocios
Ventaja Desventaja
Negocio de De propiedad y operada por una persona. Gravada a la tasa per- Responsabilidad
propiedad individual Fcil y econmica de crear. sonal del propietario ilimitada
Empresa de dos o ms propietarios no Los socios genera- Si una persona se

incorporada. les tienen el control retira, la sociedad
Sociedades Los socios generales son responsables por todas las completo. termina.
deudas y la gerencia; la responsabilidad de los socios
limitados est limitada a su inversin.
Una entidad que paga impuestos sobre las Protege a los Los accionistas
ganancias. empresarios de ser tambin pagan
Corporacin tipo C La forma corporativa ms comn. demandados por impuestos.
las acciones de la
corporacin.
Debe tener 75 accionistas o menos. Gravada como una Los propietarios pue-
Corporacin tipo S
A menudo se elige para empresas que sociedad. den terminar pagan-
manejan efectivo, como los restaurantes. do impuestos de sus
ingresos personales.
Corporacin
Evita algunas restricciones asociadas con las Algunos beneficios Los miembros son
corporaciones tipo S. fiscales y flexibilidad. responsables como
de responsabilidad
limitada
No hay limitaciones sobre el nmero de en las sociedades.
miembros o su estatus.
Produce dinero por razones diferentes a Elegible para con- Las finanzas estn
ganancias para el propietario. cesiones pblicas y abiertas a la inspec-
Corporacin
sin fines de lucro
Cuatro categoras de corporaciones sin privadas. cin pblica.
fines de lucro: religin, caridad, beneficio
pblico y beneficio mutuo.

7
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la forma legal de propiedad individual.
2. Explica la forma legal de sociedad.
3. Explica cmo la forma corporativa protege ms a los propietarios
contra deudas y obligaciones.
4. Comenta las ventajas y desventajas de una corporacin tipo C.
5. Explica los propsitos de una corporacin tipo S.
6. Compara las corporaciones sin fines de lucro con las corporaciones
tipo C.
7. Explica la compaa de responsabilidad limitada.
8. Comenta cmo decidir cul es la mejor forma legal.
Destrezas
9. La British East India Company Uno de los proyectos empresariales ms
duraderos y rentables de la historia fue la British East India Company, que
empez como una corporacin de comerciantes a comienzos del siglo xvii.
Pas de ser una pequea compaa comerciante autorizada por la Corona y
al final alcanz la posicin de pseudogobernante de India y otras colonias
britnicas. Investiga sobre la historia de esta compaa.
10. Dar buen servicio al cliente Kano es la nica propietaria de una cafetera.
Durante el ajetreo de la maana, los clientes se molestan cuando tienen que
esperar para que les tomen el pedido o el servicio es demasiado lento. Kano
est preocupada por perder clientes leales, pero no puede pagar otro emplea-
do. Qu ms puede hacer ella para que sus clientes regresen?
11. Identicar recursos Has decidido iniciar tu propio taller para automviles.
Necesitas dinero para herramientas, materiales, arriendo y una licencia de
negocios. Identifica formas para financiar la iniciacin de tu empresa. Por
ejemplo, podras suscribir un contrato de leasing de equipo por las herra-
mientas. Explica los detalles de tu investigacin.

CAPTULO
Repaso y assessment
7
Co
12. Voluntario en una empresa sin nes de lucro Ofrcete como voluntario para trabajar o
para hacer una prctica guiada (job shadow) en una organizacin sin fines de lucro. Aprende
sobre la estructura de las organizaciones sin fines de lucro.
13. Organiza un panel de discusin Invita a personas de negocios de tu localidad que repre-
senten diferentes tipos de propiedad de negocios para que asistan a un panel de discusin
en tu clase. Ten lista una serie de preguntas antes de que los miembros del panel lleguen.
Pregntales cules son las cualidades que creen son importantes para alcanzar el xito en
sus tipos de propiedades de negocios.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una bicicletera. Vendes diferentes modelos de bicicletas, accesorios,
ropa y piezas de repuesto. Debido a que eres propietario individual, trabajas siete das a la semana. Un
amigo se te ha acercado y te ha pedido convertirse en tu socio.
Actividad: Con un compaero de clase investiga las ventajas y desventajas del negocio de propiedad
individual y las sociedades. Luego realicen un juego de intercambio de papeles sobre la discusin entre
el propietario y el socio potencial acerca de las formas de propiedad del negocio.

El ambiente legal CAPTULO
8
Objetivos
del Captulo
SECCIN 8.1
Aspectos legales que
enfrentan las
empresas que
comienzan
Explicar cmo proteger tu
propiedad intelectual.
Analizar las leyes que
afectan la iniciacin de una
empresa.
Qu es un nombre? Julie Aignier-Clark comenz Baby Einstein, una lnea de productos multimedia para nios, en
SECCIN 8.2
su hogar en un suburbio de Georgia. Ahora propiedad de Walt Disney Company, la Compaa Baby Einstein, que recibi
su nombre en honor a Albert Einstein, paga regalas sustanciales a los herederos del genio. Cumplimiento de las
reglamentaciones del
gobierno
Explicar las leyes que
Pregntale a afectan a los empleados.
Identificar las leyes que
reglamentan el comercio.
P: Quiero reunir dinero para invertir en mercados de capital e iniciar un sitio web Analizar las leyes de
educativo para nios. Estoy preocupado porque no tendr acceso a las mismas
impuestos que se aplican a
oportunidades que los comerciantes experimentados. Existe algn tipo de
un nuevo proyecto
reglamentacin legal que me proteja?
empresarial.
R: Los mercados de capital de Estados Unidos estn reglamentados por un
sistema que protege el comercio justo y eficiente mediante el establecimiento y
cumplimiento de estndares y reglas, dirimiendo disputas entre los participantes del
mercado, ordenando cambios e iniciando mejoras. Dado el alcance y complejidad de
este trabajo, ninguna autoridad por s sola puede supervisar todos los aspectos de
los mercados de capital. Existen dos grupos principales de autoridades de control: las
autoridades gubernamentales a nivel estatal y federal, y las organizaciones
autorregulatorias, SRO (por sus siglas en ingls: self-regulatory organizations).
Standard & Poors.
Captulo 8 El ambiente legal 137

SECCIN 8.1 Aspectos legales que enfrentan
las empresas que comienzan
Proteger las ideas: la ley de propiedad intelectual
En Puerto Rico Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
En Puerto Rico es el Cdigo Civil protegido. La ley de propiedad intelectual es el grupo de leyes que regulan la
1930, art. 359, Ley nm. 96 del propiedad y uso de obras creativas.
15 de julio de 1988 el cual prote-
Proteger una invencin se encuentra en la ley de patentes. Proteger un logo-
ge la propiedad intelectual.
tipo de una empresa es un asunto de marca registrada. Escribir msica, software
o libros involucra la ley de derechos de autor. Los secretos comerciales incluyen
cualquier tema que est cubierto bajo patentes, marcas registradas o derechos
de autor. En la Figura 8.1 se explica cmo la ley de propiedad intelectual protege
las invenciones y nuevas ideas de negocios.
Secretos comerciales
La base de toda propiedad intelectual es los secretos comerciales. Estos estn
cubiertos bajo la Ley uniforme de secretos comerciales,USTA (por sus siglas en
ingls: Uniform Trade Secrets Act). Segn la USTA, los secretos comerciales pue-
den ser una frmula, dispositivo, idea, proceso, patrn o compilacin de infor-
Figura 8.1 Proteger tus ideas
Una patente otorga a un inventor el derecho a

Patentes excluir a otros de hacer, usar o vender una invencin
durante la vigencia de la patente. La pantalla tctil
del iPhone est protegida por la ley de patentes.
Una marca registrada es una palabra, smbolo, dise-

Marcas o o color que una empresa usa para identificarse o
registradas identificar algo que vende. La cadena de tiendas de
comestibles Trader Joes usa esta marca registrada.
Un derecho de autor es un mecanismo legal que

Derechos de protege trabajos originales de los autores. Estos tra-
autor bajos incluyen libros, pelculas, software y msica,
como este lbum de Coldplay.
Proteger las ideas Las leyes de propiedad intelectual protegen las invenciones y nuevas ideas de
negocios.

macin que no es de conocimiento general o asequible para otras personas. No
puedes mantener como secreto comercial algo que sea de conocimiento comn.
Por ejemplo, no puedes mantener el diseo de una pgina web que est disponi-
ble en internet como secreto comercial. Sin embargo, puedes tener los derechos
de autor, los cuales se discuten ms adelante en el captulo.
Con frecuencia, las compaas piden a los empleados y otras personas que
firmen acuerdos de confidencialidad que detallan lo que se considera un secreto
comercial. Adems no le dan todos los componentes de un secreto comercial a
una persona cualquiera y todos los secretos comerciales estn en el mercado
como confidencial o clasificado.
Patentes
Una patente es un documento que otorga a un inventor el derecho a excluir a
otros de hacer, usar o vender una invencin durante la vigencia de la patente.
Esto significa que el inventor puede defender la patente contra cualquiera que
trate de fabricar y vender la invencin. Una patente no provisional dura 20 aos
a partir de la fecha de solicitud. Los inventores pueden ganar un ao ms de vida
de la patente solicitando primero una patente provisional. Esta forma de paten-
te fue diseada para ayudar a los inventores a proteger sus invenciones mientras
hablan con fabricantes e inversionistas.
Estudio
v de caso de
La ingeniosa estrategia de propiedad intelectual de IBM
IBM solicita patentes para sus descubrimientos tersticas de la silla, convirtindolas en arte
fundamentales, como todos los grandes equi- prioritario. As, nadie ms puede patentar un
pos de tecnologa. Sin embargo, en lugar de accesorio, mientras IBM obtiene las ganancias
buscar patentes sobre los adelantos de perifri- de su invencin fundamental.
cos, la compaa los da a conocer publicndolos No obstante, por qu no patentar todo y
con las autoridades de patentes, dice Johnson ganar los derechos a las regalas de los acceso-
Kong, vicepresidente ejecutivo de IP.com. rios del producto? No vale la pena, afirma Kong.
Despus de que la invencin se ha dado a Tramitar una patente sencilla cuesta por lo
conocer al pblico, se convierte en arte priori- menos $5,000. Publicar una invencin podra
tario, un trmino legal que bsicamente signi- salir gratis. Ms an, si alguien quiere una silla
fica que no es nuevo y, por tanto, ya no tiene el de oficina, con material de relleno, descansabra-
valor de una patente. Eso detiene a los compe- zos y apoyacabezas, tendr que pagarle a IBM.
tidores de IBM de patentar avances relaciona-
dos y apropiarse de la innovacin de IBM.
Kong us esta analoga: Digamos que IBM IBM fue la primera compaa en solicitar ms
IB
fue el primero en inventar la silla. Mientras sus de 4 000 patentes en un solo ao. Investiga los
investigadores creaban este nuevo mecanis- cinco primeros lderes de patentes en Estados
mo, tambin crearon el primer apoyacabezas, Unidos del ao anterior e identifica el perfil de
descansabrazos, material de relleno y ruedas las compaas en un informe.
para sillas. IBM asegura una patente para la silla,
pero publica sus descubrimientos de las carac-

Dominio pblico
Despus de que la patente ha expirado, se convierte en dominio pblico. El
dominio pblico comprende toda propiedad intelectual cuya proteccin ha ven-
cido; las personas pueden usar cualquier aspecto del dispositivo en su propia
invencin, libre de cargos.
Calificar para una patente

Para calificar para una patente, la invencin debe cumplir estas cuatro reglas de
la Oficina de patentes y marcas registradas de Estados Unidos, USPTO (por sus
siglas en ingls: United States Patent and Trademark Office):
1. La invencin no debe contener arte prioritario. No debe basarse en
nada que est pblicamente disponible antes de su invencin.
2. La invencin debe ajustarse en una de cinco clases. Debe ser una mqui-
na (por ejemplo, un cohete, un fax), un proceso (por ejemplo, reacciones
qumicas), artculos de manufactura (por ejemplo, muebles), una compo-
sicin (por ejemplo, gasolina) o un nuevo uso para una de las cuatro
categoras.
3. La invencin debe ser no evidente. Debe ser nueva e inesperada, inclu-
so para alguien experto en el campo.
4. La invencin debe tener una aplicacin. Esto significa que debe ser til,
no simplemente fantstica o ridcula.
Muchas compaas deciden no patentar un nuevo dispositivo; en cambio lo
En Puerto Rico mantienen como un secreto comercial. Saben que despus de que la patente se ha
La informacin necesaria para expedido, cualquiera puede verla y tratar de encontrar una forma de eludirla.
solicitar una Patente es la
siguiente: Solicitud de una patente
Nombre y direccin del solici-
Para proteger una invencin en sus primeras etapas, debes presentar un docu-
tante. Si es compaa, lugar de
constitucin.
mento de divulgacin ante la USPTO. En la solicitud, confirma que eres el inven-
Nombre, direccin y ciudadana tor del producto y descrbelo en detalle.
del inventor(es). Tu primera solicitud de patente puede ser para una patente provisional. La
Ttulo de la invencin, resumen patente provisional dura 12 meses. Durante este tiempo, debes presentar una
de la invencin, modelo de utili- solicitud de patente no provisional. La manera en que redactes tu solicitud pue-
dad o diseo. de determinar si recibes o no la patente. Por tanto, debes usar un abogado cua-
Descripcin escrita de la inven- lificado en patentes cuando escribas una solicitud de patente.
cin, modelo de utilidad o
diseo. La bsqueda de patentes
Reivindicaciones.
Conjunto de dibujos formales. Despus de que solicitas una patente, la USPTO hace una bsqueda de patentes.
Traduccin al ingls de las Durante este tiempo, la patente est pendiente. Patente pendiente es el estado
especificaciones. de una invencin entre el momento en que se ha presentado la solicitud de una
Declaracin/Juramento de los patente y cuando esta es expedida o rechazada. Si la USPTO decide que tu solici-
inventores, no se necesita tud es vlida, expedir la patente. Tambin puede decidir que alguna o todas tus
notarizacin. reivindicaciones no son vlidas, en cuyo caso debes revisar y volver a presentar
Documento de prioridad certifi-
tu solicitud. Despus de que la USPTO declara que tus reivindicaciones son acep-
cado, que incluya nmero de
prioridad y pas de origen, junto tadas, expedir la patente. En ese momento, el pblico puede verla.
a su traduccin al ingls (puede
invocarse prioridad si la solici- Violacin de una patente
tud de patente extranjera fue La violacin de una patente se presenta cuando alguien hace o vende un produc-
presentada hace 12 meses o to que contiene todos los elementos de una solicitud de patente. Una patente es
menos). un documento poderoso. Le da al tenedor el derecho de hacer cumplir la patente
Acuerdo de cesin, si el solici-
ante una corte federal. Si el tenedor gana, la corte dictar medidas cautelares
tante es diferente al inventor.

prohibiendo al infractor el uso posterior. La corte tambin
otorgar al tenedor de la patente compensacin monetaria
por daos.
Derechos de autor
Los derechos de autor son un mecanismo legal que protege
obras originales de autores. Estas obras incluyen, entre otras
cosas, libros, pelculas, composiciones musicales y software
para computadora. Un derecho de autor se mantiene duran-
te la vida del autor ms 70 aos. Despus de eso, la obra pasa
a ser de dominio pblico. Los derechos de autor protegen
slo la forma en la cual se present la idea. No protegen la
idea misma.
Si piensas publicar (o hacer pblico) tu trabajo, la ley de
derechos de autor recomienda hacer dos cosas. Primera,
publicar en un lugar destacado de la obra un aviso de los
derechos de autor. Este aviso debe incluir el smbolo o la
expresin Derechos de autor o copyright, el ao de la primera
publicacin y el nombre del tenedor de los derechos. Segun- El libro muere La serie de libros
da, registrar el trabajo ante la Oficina de Derechos de Autor, una divisin de la Twilight (Crepsculo) comenz cuando
Librera del Congreso. su autora Stephenie Meyer rm un
contrato con la editorial Little Brown
Marcas registradas Books para jvenes lectores.
Una marca registrada es una palabra, smbolo, diseo o color que una empresa
usa para identificarse con algo que vende. Las marcas registradas van seguidas
En Puerto Rico
por el smbolo TM antes de ser registradas y el smbolo despus de ser registra- En Puerto Rico, el trabajo se regis-
das. Por ejemplo, la imagen de una manzana con un mordisco se convirti en tra en la Oficina de Registro de
una marca registrada de Apple. Un logotipo, o el emblema de una compaa, Marcas del Departamento de
como los dos arcos de McDonalds pueden ser marcas registradas. Incluso las Estado.
MERCAD
Guatemala: Mucho gusto!
GL BAL
Guatemala es el pas ms poblado de Amrica Cen- Co
Con una historia de ines-
tral. Casi la mitad de la poblacin es mestiza, des- tabilid poltica, Guatema-
tabilidad
cendiente de la mezcla de ancestros europeos y la est apenas emergiendo
nativos mayas. La cultura maya es conocida por como una economa global.
sus ricos textiles y ruinas ancestrales. Aunque el Investiga sobre las reglamentaciones del gobierno
idioma oficial es el espaol, en Guatemala puedes para constituir nuevas empresas en Guatemala.
escuchar 21 lenguas indgenas.
Cortesa En Guatemala es habitual dirigirse a una rs ms informacin sobre las oportunidades
persona por su ttulo, por ejemplo, Abogado o Inge- empresariales en Guatemala.
niero. Saludar estrechando las manos es algo muy
comn, as como las expresiones Mucho gusto! o
Gusto en conocerlo!

En Puerto Rico formas de los recipientes, como la botella de vidrio clsica de Coca-Cola, pueden
En Puerto Rico la licencia se ser marcas registradas. Una palabra, smbolo, diseo o color que describa a una
obtiene en el Departamento de empresa de servicios se llama marca de servicio.
Estado. (http://www.estado.
Al igual que una patente o los derechos de autor, una marca registrada brin-
gobierno.pr)
da proteccin legal. Si una empresa registra su marca ante la USPTO, un compe-
tidor no puede usar esa marca registrada. Sin embargo, una marca no puede
registrarse hasta que realmente se encuentre en uso. La empresa tambin debe
probar que el diseo es original y distintivo.
A diferencia de una patente, una marca registrada puede mantenerse indefi-
Usos de la nidamente, excepto que se vuelva de uso comn. Palabras como aspirina, yo-yo
y termos fueron en otra poca marcas registradas. En la actualidad ya no las
tecnologa
l usan exclusivamente las empresas que las crearon. Se han convertido en trmi-
nos genricos.
El poder de una patente
La industria biotecnolgica
surgi en la dcada de 1970, Leyes que afectan la iniciacin de una empresa
en gran parte gracias a la
tecnologa del ADN recombi-
nante o modicado de mane- Algunos requisitos legales son fundamentales para tu capacidad de hacer nego-
ra gentica, investigada por cios. Si no cumples los requisitos, no puedes iniciar una compaa. Debes cono-
Herbert Boyer. Boyer fue cer tres categoras de leyes: permisos y licencias, contratos, y cdigos de
cofundador de Genentech, construccin y zonificacin.
una de las principales empre-
sas de biotecnologa. La bio-
tecnologa ha desarrollado Permisos y licencias
cientos de terapias para el Antes de que puedas abrir oficialmente las puertas de tu negocio, debes conseguir
tratamiento del VIH/sida,
un permiso o licencia comercial. Un permiso o licencia es un documento legal que
cncer, enfermedad cardiaca y
diabetes. Todo el tiempo se
da autorizacin oficial para dirigir una empresa. Puedes obtenerla en la oficina que
estn probando ms terapias. expide las licencias comerciales en tu ciudad. Es probable que tengas que renovar-
La velocidad del progreso la anualmente. Adems, debers pagar tarifas peridicas durante la vida de la
tecnolgico subraya la impor- empresa. La cantidad con frecuencia se basa en cunto gana la empresa.
tancia de las patentes, las Algunas profesiones tambin pueden exigir que obtengas una licencia. En
cuales dan a los tenedores el este caso, la licencia es un certificado que demuestra que tienes la educacin y
derecho exclusivo de producir adiestramiento necesarios para hacer un trabajo. Por ejemplo, mdicos, enfer-
y vender sus invenciones
meras, peluqueros, contadores, comisionistas de bienes races y asesores necesita-
durante un tiempo determina-
do. Cuando las patentes de las rn licencias especiales. Esas licencias protegen a los consumidores de operadores
medicinas expiran en el mun- comerciales no calificados o sin experiencia. Los requisitos para las licencias
do farmacutico, entonces los varan de un estado o localidad a otro. Por consiguiente, debes revisar con la
competidores pueden vender agencia del gobierno correspondiente para obtener ms informacin.
copias genricas de la medici-
na original.
Contratos
En el OLC de este libro en Un contrato es un acuerdo legal obligatorio entre dos o ms personas o partes.
Como empresario firmars contratos para iniciar y dirigir tu empresa. Resulta til
ms informacin sobre
biotecnologa y patentes. distinguir entre diferentes tipos de contratos. Un contrato verbal es un contrato no
escrito con una duracin inferior a un ao. Un contrato nulo es el que nunca existi,
porque las partes no tenan capacidad para suscribirlo. Un contrato vlido es el ms
comn para las empresas porque cumple varios criterios importantes. Para ser vli-
do y legalmente posible de inferir, un contrato debe cumplir ciertas condiciones.
Acuerdos
Un acuerdo se presenta cuando una parte en un contrato hace una oferta o pro-
mete hacer o no hacer algo, y la otra parte acepta. Imagina que un proveedor

ofrece venderte un escner para tu empresa. No hay ningn acuerdo hasta que
envas al vendedor una orden de compra o un cheque. Hacerlo significa que acep-
tas la oferta.
Compensacin
Una compensacin es lo que se entrega a cambio de la promesa. El dinero que
pagas al vendedor por el escner es una compensacin valiosa. Esto hace que el
contrato sea obligatorio. El dinero no es la nica forma de compensacin. Evitar
hacer algo segn los trminos del contrato tambin es una compensacin.
Capacidad
Capacidad es la aptitud legal para suscribir un contrato obligatorio. Segn la ley,
los menores, las personas embriagadas y las personas declaradas legalmente con
incapacidad mental no pueden suscribir contratos vlidos. Si firman alguna cla-
se de contrato, el acuerdo puede considerarse nulo.
Legalidad
El elemento final del contrato es la legalidad. Para que un contrato sea vlido, debe
ser legal. Es decir, no puede haber ninguna disposicin que sea ilegal o que lleve a
actividades ilegales. Si una de las partes incumple sus obligaciones, la otra parte
puede tener derecho a compensacin monetaria por daos. El derecho a estas
compensaciones por daos, por lo general, se determina en la corte. Para evitar
malos entendidos, las partes deben redactar un contrato legalmente obligatorio.
El contrato debe enunciar con claridad las intenciones de todas las partes.
Localizacin
La ley tambin afecta el lugar donde tengas la empresa; solamente ciertos tipos de
bienes races estn disponibles para los propietarios de negocios. Estos tipos estn
designados por las leyes de zonificacin y los cdigos de construccin.
Leyes de zonificacin y cdigos de construccin

Si construyes una nueva instalacin o ubicas tu empresa en un edificio existen-
te, debes ajustarte a las leyes de zonificacin locales. Habitualmente, las ciuda-
des designan reas particulares, o zonas, para ciertos usos. En general, las zonas
estn especificadas como residencial, comercial, industrial o pblica. No puedes
situar una planta para la fabricacin de gomas en un vecindario residencial.
Las leyes de zonificacin tambin tratan aspectos ambientales. Pueden res-
tringir el manejo de basuras, la contaminacin sonora y del aire, y los estilos de
construccin no aceptados. Un vecindario residencial podra permitir edificios
de oficinas pero solamente aquellos que se ajusten con la arquitectura estableci-
da. Las leyes de zonificacin tambin pueden definir el tipo y estilo de avisos
publicitarios que las empresas pueden usar y el aspecto de las construcciones.
Tambin es importante verificar las leyes que se relacionan con la construc-
cin real de tu instalacin. Estos son los llamados cdigos de construccin. Los
cdigos de construccin fijan estndares para la construccin o modificacin de
edificios. Estos estndares incluyen aspectos como resistencia del concreto, can-
tidad de aislamiento y otros requisitos estructurales.
Los gobiernos locales emplean inspectores para verificar que los requisitos
del cdigo de construccin se cumplan en cada etapa de la construccin. Los
contratistas o arquitectos con licencia para hacer construcciones deben estar
familiarizados con los cdigos de construccin locales. Puedes asegurarte de que

tus instalaciones estn construidas segn el cdigo, al contratar a una persona
que supervise tu proyecto.
Leasing
La mayora de empresarios empiezan con recursos escasos y poco dinero. Por
tanto, los empresarios prudentes suelen tomar en alquiler o leasing edificios y
equipo en lugar de comprarlos. Un alquiler es un contrato para usar una instala-
cin o un equipo por un periodo especfico. El arrendatario (la persona que est
tomando en alquiler el edificio o el equipo) no tiene ningn derecho de propie-
dad. Estos derechos le pertenecen al arrendador (la persona que es duea del
edificio o equipo).
En el leasing usualmente no se requiere invertir una gran cantidad de dinero
para empezar. El dinero ahorrado puede usarse para comprar inventario y sumi-
nistros, y contratar empleados. Esta puede ser una ventaja definitiva para una
nueva empresa. Otra ventaja es que algunos gastos del alquiler son deducibles
de los impuestos. Esto puede reducir la deuda de hacienda de la compaa.
No obstante, el leasing puede plantear sus propios problemas. Por ejemplo,
el contrato de alquiler es un documento muy complejo en el cual se establecen
los trminos, duracin, renta mensual, sancin por incumplimiento de pago y
procedimiento para la terminacin. Debido a que un alquiler es un contrato a
largo plazo, un empresario debe consultar con un abogado antes de firmar.
SECCIN 8.1 Repaso

Rep
1. Explica cul es el primer documento que debes presentar en el proceso
de solicitud de patente. Por qu?
2. Describe cmo puedes proteger el uso del logotipo de tu empresa.
3. Identifica el papel de la contraprestacin en un contrato.
4. Define licencia, permiso, contrato, patente, derechos de autor y logo-
tipo. Luego identifica a la agencia emisora de cada uno.

SECCIN 8.2 Cumplimiento de las
reglamentaciones del gobierno
Leyes que afectan a los empleados
Grandes y pequeas empresas se ven afectadas a diario por las leyes de los
gobiernos federal, estatal y local. Esta seccin tratar algunas de las leyes ms
importantes que afectan a las empresas. Podrs entender mejor lo que necesitas
saber para iniciar una empresa. En la Figura 8.2 se presenta un panorama gene-
ral de las reas cubiertas.
Leyes contra la discriminacin en la contratacin

La Comisin para la igualdad en la oportunidad de empleo, EEOC (por su
siglas en ingls: Equal Employment Opportunity Commission) es la agencia del
gobierno encargada de proteger los derechos de los empleados. Garantiza que
los patronos no discriminen a los empleados por razones de edad, raza, color,
origen nacional, religin, gnero o impedimentos fsicos.
Leyes que afectan a una nueva empresa Figura 8.2
LOCALIZACIN
Leyes de zonificacin
IDEA DEL Cdigos de construccin ASUNTOS COMERCIALES
PRODUCTO Alquiler Discriminacin de precios
Patentes Contratos para compra de bienes races Proteccin al consumidor
Derechos de autor Cdigo Comercial Uniforme
Marcas registradas Verdad en el alquiler
Verdad en los anuncios
publicitarios
EMPLEADOS
Igualdad de oportunidades
INICIACIN Trabajo infantil
Permisos Terminacin sin justa causa IMPUESTOS
Licencias Hostigamiento sexual
Contratos Impuesto de ventas
Ley estadounidense para
Impuesto sobre la nmina
discapacitados
Impuesto federal de desempleo
Licencia mdica familiar
Impuesto de renta sobre la
Igual salario por igual trabajo
empresa
Estndares laborales justos
Salud y seguridad en el trabajo
Requisitos legales Cada empresa

resa est afectada por las reglamentaciones y requisitos del go
gobierno.

Un patrn no se puede rehusar a contratar, ascen-
der o aumentar el pago a un empleado con base en nin-
guna de estas caractersticas. Una compaa puede
aplicar pruebas o usar mecanismos de seleccin cuando
contrata. Sin embargo, el Departamento del Trabajo de
Estados Unidos seala que estas pruebas o mecanismos
deben estar relacionados directamente con el puesto.
Ley sobre el trabajo infantil

Las leyes federales sobre trabajo infantil protegen a
los trabajadores menores de edad. El empleo no puede
interferir con su educacin o poner en peligro su salud
o bienestar. Las personas menores de 18 aos de edad
no pueden trabajar en puestos que el gobierno consi-
Licencia para ausentarse La Ley
dere peligrosos. El horario en que las personas meno-
de licencia mdica familiar, FMLA (por res de 16 aos pueden trabajar est restringido. Los jvenes menores de 14 aos
sus siglas en ingls: Family Medical solamente pueden trabajar en ciertos puestos. Estos puestos incluyen entrega
Leave Act ) ofrece a los empleados de peridicos a los consumidores; participar en producciones teatrales, de cine o
tiempo libre por cuestiones familiares y radiodifusin, y trabajar en una empresa de propiedad de sus padres, excepto en
mdicas, como el nacimiento de un ocupaciones de manufactura o peligrosas.
hijo.
Leyes contra la terminacin sin justa causa
La terminacin sin justa causa otorga a un empleado el derecho a demandar a su
patrono por daos y perjuicios en caso de que d por terminado su contrato de
trabajo por una razn inaceptable. Como propietario de un negocio, debes docu-
mentar cuidadosamente los eventos importantes relacionados con cada emplea-
do, conservar los registros de todas las evaluaciones, acciones disciplinarias y
amonestaciones del empleado. Notifica por escrito a los empleados que violen las
reglas. Luego, conserva un recibo del empleado que compruebe que fue notifica-
do de la violacin. Conservar bien los registros te ayudar si alguna vez te ves
enfrentado a un proceso por terminacin sin justa causa de un contrato laboral.
Hostigamiento sexual
El hostigamiento sexual es cualquier conducta sexual no aceptada en el puesto
de trabajo. Crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo. A nivel fede-
ral, el Ttulo VII de la Ley de los derechos civiles prohbe el hostigamiento. Ade-
ms, la mayora de estados tienen sus propias leyes sobre prcticas laborales
justas que prohben el hostigamiento sexual.
Ley estadounidense para discapacitados

La ley estadounidense para discapacitados exige a los patronos brindar instala-
ciones adecuadas en el sitio de trabajo, de manera que los trabajadores califica-
dos puedan cumplir con las funciones bsicas de sus puestos. La ley tambin
restringe las preguntas que los propietarios de una empresa pueden hacer a los
aspirantes a un puesto sobre sus impedimentos antes de hacer una oferta labo-
ral. Los propietarios de empresas pueden preguntar sobre las capacidades de las
personas, pero no sobre sus discapacidades o impedimentos. Los propietarios
pueden preguntar a los solicitantes cmo planifican hacer el trabajo y no qu les
impide hacerlo.

Ley de licencia mdica familiar
La Ley de licencia mdica familiar, FMLA (por sus siglas en ingls: Family Medi-
cal Leave Act) se aplica a los patronos con 50 o ms empleados. La ley otorga a los
empleados el derecho a una licencia para ausentarse hasta por 12 semanas. La
licencia se puede usar para atender asuntos familiares y mdicos. Estos asuntos
incluyen condiciones de salud graves del empleado o su hijo, hija, padre, madre
o cnyuge. La licencia tambin puede ser por el nacimiento, adopcin o ubica-
cin bajo cuidado tutelar del hijo o hija del empleado. En la mayora de los casos,
el patrono debe reintegrar al empleado cuando regresa de la licencia.
Leyes que exigen igualdad de pago por igual trabajo

La Ley sobre igualdad salarial de 1963 dice que todos los patronos deben pagar
a los hombres y las mujeres el mismo salario por el mismo trabajo. El mismo
trabajo implica destrezas, responsabilidad y esfuerzo similares. La Ley sobre
salario justo de Lily Ledbetter de 2009 ampla los derechos de los trabajadores
hasta demandar, en caso de desigualdad salarial.
Leyes que exigen estndares laborales justos

La Ley sobre estndares laborales justos fue aprobada en 1938. Esta ley estable-
ci un salario mnimo y un mximo de horas laborables. Tambin garantiz que
los nios menores de 16 aos no podan ser empleados a tiempo completo,
excepto por sus padres. Cumplimiento de la
legislacin ambiental
Leyes que exigen condiciones de seguridad y salud en el sitio de trabajo La Agencia de proteccin
ambiental, EPA (por sus siglas
La Ley de salud y seguridad ocupacional de 1970 se aprob para garantizar con- en ingls: Environmental Pro-
diciones de trabajo saludables y seguras para los empleados. Probablemente has tection Agency) fue estableci-
escuchado de la agencia creada por esta ley: la Administracin de salud y seguri- da en 1970 para crear e
dad ocupacional, OSHA (por sus siglas en ingls: Occupational Safety and Health implementar estndares de
Administration). proteccin ambiental. Entre
las obligaciones de la EPA
La OSHA exige que los patronos determinen las reas peligrosas en sus
estn el monitoreo de los
sitios de trabajo. Los patronos deben mantener registros de seguridad y salud y contaminantes industriales y
brindar adiestramiento en seguridad. Tambin deben permanecer actualizados el cumplimiento de las regu-
sobre los nuevos estndares de la OSHA y encargarse prontamente de las situa- laciones ambientales por par-
ciones de violacin a esos estndares. La agencia impone fuertes multas a las te de las empresas. El nmero
compaas que no siguen sus reglas. y alcance de las reglamenta-
ciones EPA pueden recordarse
a travs de una serie de blogs,
Leyes que reglamentan el comercio que es el porqu la EPA ha
creado varios programas y
fuentes de informacin para
En general, el gobierno estadounidense permite que las empresas compitan en asesorar a los propietarios de
el mercado con relativa libertad. Sin embargo, desde comienzos del siglo xix, pequeas empresas.
han sido aprobadas muchas leyes que regulan y restringen las prcticas comer-
ciales. Estas leyes comerciales clave fueron creadas para proteger la competencia La industria es uno de los
principales contaminadores
y la equidad en el mercado.
mundiales. Define cinco for-
mas en las cuales las polticas
Leyes contra la discriminacin de precios de la EPA han obligado a la
industria estadounidense a
La Ley Clayton de 1914 y la ley Robinson-Patman de 1936 estn dirigidas a pro- resarcir sus acciones.
hibir la discriminacin de precios. Discriminacin de precios es el cobro de pre-

cios diferentes por el mismo producto o servicio en diferentes mercados o a
distintos clientes. Las empresas deben justificar cuando le dan a un cliente un
precio ms bajo que a otro. Deben demostrar que el cliente favorecido compr
ms, compr bienes de menor calidad o se benefici de los ahorros de costos.
Esto significa que los empresarios deben ser justos con todos los clientes cuando
fijan sus precios.
Leyes sobre proteccin al consumidor

Si fabricas productos para el pblico, debes familiarizarte con las leyes sobre
proteccin al consumidor. De esa manera, puedes evitar posibles llamados de
atencin sobre tus productos y posibles demandas judiciales.
La mayora de las leyes relacionadas con el comercio estn diseadas para
proteger al consumidor. Estas leyes protegen contra vendedores inescrupulosos,
condiciones crediticias irracionales, productos inseguros y mal etiquetado de los
productos.
La Administracin de alimentos y medicinas (FDA)

Una de las agencias federales de control ms grandes que monitorea la seguri-
dad de los productos es la Administracin de alimentos y medicinas, FDA (por
sus siglas en ingls: Food and Drug Administration). Esta entidad investiga y
somete a prueba nuevos productos e inspecciona las operaciones de los fabri-
cantes de alimentos y medicinas. Si tu idea de un nuevo producto es un cosm-
tico, una medicina o un alimento (o incluso una locin para bronceado), necesitas
la aprobacin de la FDA para comercializarlo.
La Comisin para la seguridad de los productos

para el consumidor (CPSC)
Proteccin del consumidor Las La CPSC (por sus siglas en ingls: Consumer Product Safety Commission) sirve
empresas no pueden comercializar como guardin de los consumidores de los productos que pueden ser peligrosos.
nuevas medicinas (o alimentos) sin Tambin crea estndares de seguridad para productos como los juguetes para
aprobacin de la FDA. nios menores de cinco aos.
La Ley de empaquetado y etiquetado justos

Esta ley establece que los fabricantes utilicen etiquetas que enumeren verdade-
ramente todos los ingredientes y las materias primas que se usan en la produc-
cin. Las etiquetas deben incluir el nombre y sitio del negocio del fabricante,
empacador o distribuidor. La ley tambin exige que el tamao, peso y contenido
de un producto est en la etiqueta.
El Cdigo comercial uniforme

El Cdigo comercial uniforme, UCC (por sus siglas en ingls: Uniform Commer-
cial Code) es un grupo de leyes que reglamentan las transacciones comerciales. El
UCC ha sido adoptado por los 50 estados y se aplica a las transacciones de ventas
entre comerciantes. Por ello y debido a que tratars con diferentes tipos de pro-
veedores, hay una gran probabilidad de que estas disposiciones te afecten.
Formacin de contratos
Cuando suscribes un acuerdo para vender un producto, creas un contrato vlido.
Esto significa que debes cumplir las leyes contractuales. Sin embargo, como
comerciante, tambin debes cumplir los requisitos del UCC. En algunos casos,
no son los mismos.

En un contrato vlido, todos los trminos de precio, lugar, fecha de entrega
y cantidad deben aparecer. Imagina que eres un fabricante. Has ordenado piezas
a un proveedor, pero no has preguntado el precio. Cuando las piezas llegan,
Uso de la internet
encuentras que cuestan ms de lo esperado. Tienes un contrato a pesar de la Frente a la msica
confusin sobre el precio? Durante aos, la industria
El UCC dice que s, pero asigna un precio que sea razonable al momento musical ha ido en declive, par-
de la entrega. El cdigo supone que las partes pretendan establecer un con- cialmente debido a las redes
trato y conocan las consecuencias de cualquier ambigedad. Por qu? Por- par a par, que les permiten a
los usuarios descargar archi-
que ambos son comerciantes: profesionales que entienden del negocio. vos de msica con facilidad, e
Existen diferentes reglas, las reglas UCC, para los comerciantes y los no ilegalmente, de internet. Los
comerciantes. empresarios han aprovechado
esta oportunidad para crear
Garantas servicios en lnea como Pan-
dora y Last.fmTM. Al obtener
La ley se ocupa de la seguridad y los intereses econmicos de los compradores. licencia del contenido de las
Tambin regula las garantas de ventas. Muchas de estas leyes y principios lega- grandes compaas musicales,
les han hecho parte del UCC. estos servicios permiten que
los usuarios descarguen y
Casi todo lo que compres tiene una garanta comercial implcita. Una garan- escuchen continuamente
ta comercial es una garanta sobre la calidad de los bienes o servicios compra- msica en sus computadoras
dos que no est escrita o expresada verbalmente de manera explcita. Es una o dispositivos mviles. Sin
certeza de que un nuevo producto funcionar para el propsito especificado. El embargo, en lugar de llevar a
producto no tiene que funcionar maravillosamente. Adems, si lo usas para algo los aficionados a comprar ms
msica, los servicios se han
para lo que no est diseado, por ejemplo podar los arbustos con un cuchillo
convertido en un sustituto
elctrico para trinchar la carne, la garanta no se aplica. para descargas o CD.
Responsabilidad del fabricante En el OLC de este libro en

Probablemente has visto o escuchado noticias sobre la responsabilidad del fabri- ms informacin sobre
cante. Esta es la teora legal de que los fabricantes son responsables por las lesio- servicios de descarga
nes causadas por sus productos. Por ejemplo, los automviles pueden ser simultnea de msica.
retirados del mercado por defectos. Los fabricantes tambin pueden ser deman-
dados si sus productos causan lesiones.
Incremento en los costos

Los costos de la responsabilidad del fabricante han elevado los costos de los
seguros para los fabricantes. Esto aumenta los precios para los consumido-
res. Por ejemplo, casi 25% del costo de un casco para ftbol se paga por el
seguro.
Si ests fabricando un producto para venderlo a los consumidores, debes ser
muy cuidadoso. Debes incluir instrucciones claras sobre el uso del producto.
Tambin debes dar advertencias explcitas de peligros potenciales involucrados.
Esto te protege a ti y al consumidor.
Verdad en los prstamos

Quienes estn vinculados a negocios al detal deben familiarizarse con la Ley de
proteccin del crdito del consumidor. Esta ley establece que quienes dan crdi-
to deben revelar todos los trminos y condiciones de sus acuerdos de crdito.
Como resultado, existe la llamada Ley de la verdad en los prstamos. Como en
las leyes contra la discriminacin de precios, su cumplimiento est a cargo de la
Comisin Federal de Comercio.

Verdad en los anuncios publicitarios
La Comisin Federal de Comercio tambin se encarga de proteger a los consumi-
dores de anuncios publicitarios errneos y falsos. Las leyes que tratan este tema
comercial en ocasiones se conocen como leyes de la verdad en anuncios publicita-
rios. Cuando haces publicidad, debes tener conocimiento de las siguientes
reglas:
Anuncios publicitarios engaosos Tus anuncios publicitarios no deben
indicar que el producto puede hacer algo que en realidad no hace.
Precios de venta No puedes ofrecer un precio reducido en tu producto excep-
to que hayas ofrecido al pblico el producto al precio regular durante un
tiempo.
Comparaciones de precio Cuando haces publicidad de que tus precios son
ms bajos que los de tus competidores, debes tener pruebas.
Publicidad engaosa con artculo promocional La publicidad engaosa
con artculo promocional implica hacer publicidad a un precio ms bajo para
atraer a los clientes a quienes luego se persuade de cambiar a un producto
ms costoso.
Leyes de impuestos
Todos los propietarios de empresas comerciales son responsables de ciertos
impuestos, incluidos impuestos de ventas, sobre la nmina, de desempleo y de
renta.
Impuesto de ventas
En Puerto Rico El impuesto de ventas es un porcentaje del precio de un artculo destinado al
En Puerto Rico este Impuesto se gobierno local o estatal. El porcentaje vara de un estado a otro. Los vendedores
conoce como IVU (impuestos al detal recaudan el impuesto de ventas de sus clientes y lo envan a la agencia de
sobre ventas y uso) y en la actua- gobierno correspondiente. Por lo general, es la Junta Estatal de Ecualizacin. La
lidad es de 7%.
mayora de los vendedores al detal hacen pagos trimestrales.
Impuesto sobre la nmina

Cuando contratas empleados debes descontarles ciertos impuestos de su pago
de nmina. Uno de esos impuestos es la Ley de contribucin al seguro federal,
FICA (por sus siglas en ingls: Federal Insurance Contributions Act) o impuesto de
seguro social. El impuesto se calcula como un porcentaje de los ingresos de un
empleado. Debes aportar con una cantidad igual a la cantidad deducida del che-
que de nmina de cada empleado. Si dedujiste $20.27 del cheque de nmina de
un empleado para el FICA, tendrs que igualar esa cantidad. Enviaras un total
de $40.54 al Servicio de Rentas Internas. Hay un mximo para los salarios suje-
tos al impuesto FICA. Los salarios por encima de ese lmite no estn gravados.
La retencin de estos impuestos puede ser compleja. Debes ser consciente
de los cambios en la tasa del impuesto FICA y en la cantidad de salarios sujetos
a ello. Puedes obtener informacin sobre la tasa del impuesto FICA actual y el
lmite mximo en la Administracin de Seguro Social.
Tambin debes retener ciertos impuestos de renta del cheque de nmina de
un empleado, incluidos el impuesto de renta federal y, por lo general, el estatal.
Estos impuestos se basan en un porcentaje del pago bruto. Comuncate con tu

gobierno estatal y local y el Servicio de Rentas Internas, para obtener informa-
cin sobre estas deducciones.
Impuesto federal de desempleo

Como patrono debes hacer aportes bajo la Ley federal de impuesto de desem-
pleo, FUTA (por sus siglas en ingls: Federal Unemployment Tax Act). La ley fue
diseada para ayudar a los trabajadores que estn temporalmente desemplea-
dos. Tambin puedes ser responsable de impuestos estatales de desempleo. Sin
embargo, a menudo se cruzan con los impuestos federales pagados.
Impuesto de renta para empresas

Tu empresa tambin es responsable de pagar impuestos federales y, posiblemen-
te, estatales y locales sobre los ingresos que obtienes. Si eres propietario indivi-
dual o socio, los ingresos que tu empresa recibe se consideran como tu ingreso
personal. Como resultado, el impuesto de la empresa se grava a la tasa de tus
impuestos personales.
Imagina que eres el propietario nico de un negocio de suministro de ali-
mentos. Con base en tu planilla, los ingresos netos de tu empresa antes de
impuestos son $32,500. Usas esa cantidad como tus ingresos personales cuando
pagas impuestos ante el Servicio de Renta Internas y el Estado. Como propieta-
rio autoempleado en una empresa, tambin pagas un impuesto FICA. Es el doble
del que un empleado paga porque ests considerado como patrono y empleado.
El lmite sobre la cantidad gravada es el mismo.
TICA y NEGOCIOS
Verdad en la publicidad
Situacin Eres el propietario de una pequea Rentabilidad comercial A menudo, las empresas
Renta
tienda al detal que vende enseres elctricos. Has tratan de llevar a los clientes a sus tiendas usando
tenido xito para el crecimiento de tu negocio anuncios comerciales de ventas especiales pero,
durante varios aos, pero quieres lograr partici- en muchos casos, no ganan mucho vendiendo
pacin de mercado de los vendedores al detal estos artculos. Es tico para una tienda tener un
ms grandes de tu rea. inventario limitado de un artculo anunciado, para
vender otros productos rentables y ms costosos?
Tcticas en los anuncios publicitarios Decides 1. Pueden los clientes denunciar tcticas de
presentar anuncios publicitarios para la venta de publicidad engaosa con artculo promocio-
un modelo de televisor como un fin de semana nal porque en la tienda se agot el artculo
especial en cantidades limitadas. Vendes rpida- anunciado y est ofreciendo en su lugar otros
mente tus existencias. Cuando los clientes llegan productos ms costosos?
a buscar el artculo, ya se ha agotado y los vende- 2. Explica a un cliente que est muy molesto por
dores tratan de venderles otros televisores ms las circunstancias, cul fue la situacin y cmo
costosos. la tratars en el futuro.

Impuestos corporativos
Si tu empresa es una corporacin, la situacin del impuesto de renta es diferen-
te. La empresa debe pagar un impuesto de renta corporativo. T pagas impuesto
de renta personal con base en el salario que ganas y otros ingresos derivados del
negocio.
Adems, los accionistas pagan impuesto de renta personal sobre los divi-
dendos. Hay sanciones severas por incumplir con la presentacin y el pago de los
impuestos de renta. Por ello, debes consultar con un contador que te ayude a
planificar tus impuestos.
Obtener asesora legal

Como todas las empresas estn reglamentadas por la ley, debes conocer cual-
quier reglamentacin que pueda afectar tu nuevo proyecto empresarial. En dife-
rentes etapas de la iniciacin necesitars asesora legal. Una buena relacin de
trabajo con un abogado te dar confianza y aliviar parte del riesgo de iniciar
una nueva empresa.
Muchas fuentes ofrecen informacin para encontrar un abogado u obtener
informacin actualizada sobre tus obligaciones legales. Ellos incluyen la Ameri-
can Bar Association (Asociacin estadounidense de abogados), el National Resour-
ce Center for Consumers of Legal Services (Centro nacional de recursos para
consumidores de servicios legales) y el Commissioner of Patents and Trademarks
(Comisionado de patentes y marcas registradas). A menudo, el Servicio de Ren-
tas Internas realiza talleres y seminarios para dar a conocer a los propietarios de
empresas sus obligaciones ante el Departamento de Hacienda.
Si tu empresa est involucrada en reas reglamentadas por el gobierno,
debes consultar en las agencias adecuadas o a un abogado especializado en cues-
tiones reglamentarias.
SECCIN 8.2 Repaso

Rep
1. Identifica los cuatro tipos bsicos de impuestos que las empresas
pagan.
2. Explica el propsito de la Ley de la verdad en los prstamos.
3. Cul es la diferencia entre los contratos comerciales generales y los
contratos que se encuentran bajo el Cdigo Comercial Uniforme?
4. Investiga sobre los impuestos actuales y las tasas de impuestos que
los propietarios de empresas deben pagar a nivel federal, estatal
y local sobre los ingresos que producen. Prepara una tabla con tus
resultados.

Frank Brown
Presidente y fundador
Defense Contract
Services, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Somos una empresa contratista que presta una variedad de servicios
para la Fuerza Area, el Ejrcito y la Guardia Costera de Estados Uni-
dos, promoviendo los principios de integridad, excelencia y servi-
cios de calidad.
este trabajo?
R: Fui a la universidad y me gradu con un ttulo asociado en ciencia
ocupacional y despus ingres al Cuerpo de la Marina de Estados
Unidos. Al terminar mi servicio, abr varios pequeos restaurantes
en el rea de Florida donde aprend la importancia de ofrecer servi-
cios de calidad, controlando mis costos operativos y generales, y
escuchando las sugerencias de mis clientes.
R: Disfruto el reto de hacer algo diferente cada da. Puedo viajar para
atender una visita en el sitio de una instalacin militar o desarrollar
estrategias para propuestas tcnicas y de precios. Est la emocin de
recibir un contrato junto con la tensin nerviosa de lograr que cada
contrato comience a tiempo. Y est el honor de recibir evaluaciones
de desempeo sobresaliente por parte de los equipos y el personal
de inspeccin.
R: El Cuerpo de Marina me brind dedicacin y compromiso. Me sent
orgulloso de prestar el servicio y quise continuar apoyando y contri-
buyendo a nuestro gran pas, pero en una condicin civil. Saber que
DCSI ofrece servicios a hombres y mujeres que apoyan de manera
directa la misin de nuestro ejrcito y de nuestra nacin es mi mayor
inspiracin.
CAPTULO
Repaso y assessment
8
Resumen visual
vis
El ambiente legal
Proteger las ideas Cuando se desarrolla un nuevo producto o servicio, debe ser
salvaguardado a travs de las protecciones a la propiedad intelectual.
Formas para proteger un activo

Dan al inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar o vender la
Patentes
invencin.
Derechos de Protege los trabajos originales de los autores, incluidos libros, pelcu-
autor las, composiciones musicales y software.
Marcas Prohbe a los competidores usar la palabra, smbolo, diseo o color

registradas que identifican tu empresa.
Secretos Protege la propiedad intelectual que da una ventaja competitiva, exi-

comerciales giendo a los empleados que no la compartan con el pblico.
Proteger a los Leyes que afectan a los empleados

empleados Es
importante
Ley de los derechos civiles, Titulo VII (hostigamiento sexual) Ley sobre estndares laborales justos
identificar las
reglamentaciones Ley estadounidense para discapacitados Ley sobre salud y seguridad ocupacional
que protegen a los
empleados. Ley de licencia mdica familiar Comisin para la igualdad en la oportunidad de empleo
Ley de igualdad en el pago Leyes federales contra el trabajo infantil
Terminacin sin justa causa

8
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cmo proteger tu propiedad intelectual.
2. Comenta las leyes que afectan la iniciacin de una empresa.
3. Explica las leyes que afectan a los empleados.
4. Identica las leyes que reglamentan el comercio.
5. Comenta las leyes tributarias que se aplican a un nuevo proyecto
empresarial.
6. Identica las agencias del gobierno que protegen a los consumidores.
7. Explica por qu el gobierno supervisa la seguridad en el sitio de
trabajo.
8. Enumera el grupo de leyes que regulan las transacciones comerciales.
Destrezas
9. Gobierno y empresa Existen muchas leyes estatales y federales que influ-
yen en las prcticas comerciales. Explica el papel del gobierno en las activi-
dades comerciales de un empresario y en el manejo con los clientes y
empleados.
10. Licencia y registro Muchos tipos de empresas exigen que tengas licencia o
ests certificado. Los ejemplos pueden incluir estilistas para el cabello, mdi-
cos o conductores de camin. Busca tres tipos de empresas que deban estar
certificadas o tener licencia. Explica qu se necesita para obtener estas cre-
denciales legales.
11. Lectura en el cuarto de descanso Por ley, las empresas deben publicar dife-
rentes avisos legales, como el salario mnimo estatal, que pueden ayudar a
sus empleados. Visita una empresa local, enumera todas las noticias legales
que veas e investiga cmo puede ayudar cada una de ellas a los empleados.

CAPTULO
Repaso y assessment
8
Co
12. Iniciacin local Elige un negocio que te gustara iniciar. Como parte del proceso de inicia-
cin, investiga y determina los permisos y tarifas necesarias, licencias requeridas, y leyes y
reglamentaciones que afectan al negocio.
13. Zonicacin Entrevista a un miembro de la comisin o junta de zonificacin local de tu

comunidad. Pregunta sobre las zonas residenciales, comerciales, industriales y pblicas de
tu pueblo. Ubica estas reas en un mapa. Investiga sobre las restricciones respecto a temas
ambientales.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tienes tu propia agencia de publicidad y participas en actividades comunitarias siempre
que sea posible. Has acordado ayudar con un nuevo programa de capacitacin para nuevos empresa-
rios, el cual consiste en charlas semanales lideradas por empresarios locales que han dirigido empresas
exitosas. Tu tema de comentario es la verdad en los anuncios publicitarios.
Actividad: Prepara una resea de tu comentario que explique las principales leyes y reglas relaciona-
das con la verdad en los anuncios publicitarios.

Seleccin del sitio CAPTULO
y planificacin del layout 9

(diseo)
Objetivos
del Captulo
SECCIN 9.1
Seleccin de la
comunidad y el sitio
Enumerar los factores
involucrados en decidir
sobre una comunidad para
ubicar un negocio.
Identificar los factores que
deben considerarse cuando
se selecciona un sitio de
negocios.
Describir los recursos que
pueden usarse para
encontrar sitios de
negocios potenciales.
Explicar los pasos
La lnea del lugar Pinkberry, una tienda de yogur creada y de propiedad de Shelly Hwang y Young Lee, se conoce
involucrados en analizar
por su interior brillante, colorido y de lneas modernas.
los sitios especiales para un
negocio y elegir entre esos
sitios.
Describir las ventajas de
iniciar un negocio en la
Pregntale a casa o en una incubadora.
SECCIN 9.2
P: Una tienda local para la venta de yogur est interesada en comprar algunas Planificacin del
sillas que yo dise. Cmo debo cobrar para lograr una ganancia? layout (diseo)
R: Para lograr una ganancia primero debes calcular cunto te cost hacer las Enumerar los pasos en la
planificacin del layout que
sillas. Luego, investiga los precios de venta de artculos similares. Necesitas cobrar un
precio competitivo y razonable, y lograr una ganancia. La diferencia entre el costo de son comunes a todos los
hacer las sillas y el precio de venta es tu ganancia neta. Por ejemplo, si tu ganancia negocios.
neta es 20%, eso significa que el valor en que vendes las sillas es $120 por cada $100 Describir las necesidades
en gastos. del layout para cada tipo de
negocio.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask Resumir los detalles finales
Standard & Poors. de la planificacin del
layout.
Captulo 9 Seleccin del sitio y planicacin del layout (diseo) 157
SECCIN 9.1 Seleccin de la comunidad
y el sitio
Factores en la seleccin de una comunidad
Dnde debes ubicar tu nuevo negocio? Esta es una de las decisiones importan-
tes que un empresario debe tomar. Un sitio puede consolidar o destruir ciertas
clases de proyectos empresariales. Tambin puede determinar quines ven tu
negocio, con cunta facilidad llegan a l y si le darn una oportunidad. Adems,
tu eleccin del sitio puede volverse permanente. Despus que has invertido en
un terreno, un edificio, accesorios y equipo, puede ser difcil, si no imposible,
trasladarse.
Cuando selecciones un lugar para tu negocio, primero debes elegir una
comunidad en la cual vas a negociar. Segundo, debes seleccionar un sitio espec-
fico dentro de la comunidad. La seleccin de la comunidad se tratar en esta
seccin. La seleccin del sitio se discutir en la seccin siguiente.
Tu primer pensamiento debe ser considerar tu propia comunidad como el
lugar para iniciar tu negocio. Esa decisin no debe ser automtica. Comunidades
vecinas o incluso distantes pueden ofrecer mercados ms adecuados para tu nego-
cio. Adems, pueden presentar un clima ms favorable. Los sitios potenciales
para tu negocio debern ser evaluados en trminos de las siguientes preguntas.
Es favorable la base econmica?

Primero, debes determinar la base econmica de la comunidad, o su principal
fuente de ingresos. Por lo general, la base econmica se caracteriza como bsi-
camente industrial, bsicamente orientada a los servicios o por otra categora
que indica la principal fuente de ingresos. Sin embargo, lo que ms te debe pre-
ocupar es si esa base econmica est creciendo o se est reduciendo.
Si es mayor el dinero que entra a la comunidad que el que sale, la base eco-
nmica est creciendo. Una base econmica creciente es un ambiente favorable
para un nuevo negocio. Una economa fuerte garantiza ms crecimiento. El
dinero adicional crea demanda adicional, que se convierte en nuevas oportuni-
dades de negocios. El dinero adicional tambin suministra el capital de inver-
sin que los empresarios pueden usar para lograr ventaja de esas oportunidades.
Con regularidad, las agencias del gobierno local realizan anlisis econmicos de
la comunidad. Puedes contactar las agencias de negocios locales para contar con
informacin actualizada.
Hay incentivos financieros?

En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes encontrar
Muchas comunidades tratan de atraer nuevas empresas ofreciendo incentivos
informacin por medio del Banco especiales. Un incentivo es una compensacin o ventaja que ayuda a los nego-
de Desarrollo Econmico en la cios. Los incentivos incluyen reducciones de impuestos, tierra ms barata y pro-
siguiente direccin: gramas de adiestramiento para los empleados. A solicitud de una comunidad, en
http://www.bdepr.org. ocasiones los estados establecen zonas empresariales en reas con dificultades, lo

cual le da un estatus de favorecimiento en impues-
tos a las nuevas empresas. En las oficinas locales
de desarrollo econmico pueden decirte si esos
programas estn disponibles en tu comunidad.
Cmo est constituida la poblacin?

Est envejeciendo la poblacin de la comunidad
a medida que los jvenes se marchan? Se est
volviendo ms joven a medida que familias con
hijos se establecen en el rea? Estas tendencias
pueden afectar a una empresa pues determinan
quin comprar. Tambin establecen cunto y en
qu tipo de productos o servicios gastarn las
personas. Comuncate con tu oficina local de
desarrollo econmico o la Cmara de Comercio
para obtener informacin sobre tendencias de la
poblacin.
Cada diez aos, la Oficina del Censo realiza
un estudio para rastrear los cambios en el tama-
o y la demografa de la poblacin. La demogra-
fa incluye caractersticas como edad general,
educacin, gnero, raza, religin e ingresos. Esta
informacin puede decirte si un lugar corresponde con tu mercado meta. El negocio de la nieve Probable-
mente es ms fcil vender accesorios
Visita el sitio web de la Oficina del Censo para obtener datos demogrficos
para esquiar en tabla (snowboarding)
que te interesen. Sigue los vnculos desde la pgina principal hasta llegar a la
en una regin con montaas y nieve.
pgina de Detailed Tables (tablas detalladas) donde puedes precisar tu bsqueda
a zonas del censo. Una zona del censo es una pequea rea geogrfica en la que
se divide un estado o pas con el propsito de reunir e informar los datos del
censo. En Estados Unidos, la zona promedio contiene entre 4,000 y 5,000 resi- En Puerto Rico
En Puerto Rico est la Oficina del
dentes o aproximadamente 1,200 hogares. Los mapas que sealan las zonas del
Censo de la Junta de Planificacin
censo tambin estn disponibles en la Oficina del Censo de Estados Unidos. Para donde puedes conseguir los
todas las zonas del censo se dispone de varias tablas demogrficas estndar. datos por cada pueblo de la Isla.
Tambin puedes acceder a cambios estimados en la poblacin para cada ao des- Puedes utilizar la siguiente direc-
de que se realiz el ltimo censo. cin para obtener informacin:
http://www.censo.gobierno.pr
Tendencias de la poblacin Si las

familias ms jvenes con hijos se
instalan en tu rea, probablemente
funcionarn bien los productos o
servicios dirigidos hacia nios o bebs.

Corresponde la oferta de mano de obra con tus necesidades?
Cuando consideras una comunidad, tambin debes considerar tus necesidades
de mano de obra. Tambin debes determinar si los recursos de mano de obra
local satisfacen esas necesidades. Pregntate: cuntos empleados necesito?
Hay suficientes empleados potenciales para satisfacer mis necesidades? El
grupo disponible tiene las destrezas adecuadas para ayudar a mi negocio?
Criterios para la seleccin del sitio

Despus de que hayas determinado que una comunidad es apta para tu negocio,
puedes comenzar a buscar el sitio. Los factores que debes considerar y los crite-
rios usados para juzgar los sitios varan segn el tipo de empresa.
Consideraciones para negocios al detal

Si inicias un negocio al detal, venders directamente a los consumidores. Por
consiguiente, debes ser asequible a tu mercado meta. Necesitas determinar tu
rea comercial, la regin o seccin de la comunidad de la cual esperas atraer
clientes.
El tipo y tamao de tu empresa determinan el tamao de tu rea comercial.
Si ofreces una lnea especializada de mercanca, puedes atraer clientes desde una
gran distancia. La nica tienda del pueblo que vende agujas para fongrafos
atraer coleccionistas de discos desde una distancia apreciable. Una tienda de
conveniencia que ofrece mercanca genrica atraer a un rea comercial mucho
ms pequea.
Despus de seleccionar el rea de la comunidad a la que quieres servir, puedes
comenzar a localizar sitios potenciales. Un mapa de la ciudad resulta especial-
mente til pues en l puedes marcar datos, a medida que investigas cada sitio.
Nmero y tamao de los negocios en competencia

Debes marcar todos los competidores potenciales. Luego puedes calcular el
nmero, tamao y ubicacin de las tiendas que competirn directa o indirecta-
mente contigo. Esto te da idea de dnde compran los clientes. Tambin te dice
cul es el tamao de tu rea comercial. Busca grupos de tiendas y tasas de de-
socupacin bajas. La tasa de desocupacin puede determinarse con un sencillo
recorrido a pie, contando y calculando (tasa de desocupacin = cantidad de espa-
cio vaco/total del espacio disponible).
Naturaleza de la competencia
Qu pasa si tu negocio es similar a la competencia en cuanto al tamao, produc-
tos y servicios? Puedes ubicarte cerca de ellos para estimular la compra por com-
paracin. Ese es el porqu con frecuencia encuentras un vecindario completo de
tiendas de muebles, tiendas de ropa y dealers de carros. Sin embargo, tu opera-
cin puede ser significativamente ms grande y ofrecer una mayor variedad de
productos. Puedes estar en condiciones de generar tu propio poder de atraccin,
lo que te permitira ubicarte lejos de tus competidores.
Carcter del rea

Observa cuidadosamente el carcter del rea. Es atractivo e invita a acercarse?
Tiene aspecto de xito? En general, a los consumidores les agrada comprar en

ambientes atractivos, seguros y prsperos. Las empresas individuales o los
vecindarios que no dan esta impresin son problemas potenciales. Debes mar-
carlos en tu mapa.
Accesibilidad y trfico
Marca en tu mapa las rutas que los clientes usarn para llegar a tu negocio. Iden-
tifica las autopistas, calles y rutas de transportacin pblica que lleven hasta el
lugar. Cercirate de que el sitio seleccionado sea adecuado y asequible. Debe ser
fcil de encontrar.
El trfico peatonal y vehicular es importante para un negocio al detal. A
menudo, los empresarios ubican un sitio potencial y cuentan los carros y peato-
nes que pasan por all. Si usas esta tcnica, asegrate de anotar las variaciones
segn la hora del da y el da de la semana. Compara tus resultados con los datos
de diferentes sitios que te ayudan a hacer una eleccin ms informada. Por lti-
mo, cercirate de que tu sitio cuenta con zonas de estacionamiento adecuadas.
Los clientes aprecian disponer de sitios con estacionamientos convenientes,
seguros y gratuitos.
Consideraciones para empresas al por mayor y de servicios Conveniencia Atmsfera, carcter,

conveniencia y preferencias personales
En muchas formas, las empresas de ventas al por mayor y de servicios tienen cumplen una funcin en la seleccin de
necesidades similares a los negocios al detal. Esto un sitio.
es muy cierto cuando los clientes llegan realmen-
te al lugar. Si esto describe tu negocio, se aplican
todos los factores relevantes para un sitio de ven-
tas al detal.
Trfico de clientes
Muchos tipos de empresas de servicios deben
acomodarse al trfico de los clientes. Los salones
de belleza, las lavanderas y los servicios de prepa-
racin de impuestos son buenos ejemplos. Ade-
ms, los puntos de fbrica mayoristas que venden
al pblico tambin deben tener en cuenta el trfi-
co de los clientes.
En contraste, muchas empresas al por mayor
y de servicios no tienen clientes que lleguen hasta
su sitio de negocios. Por ejemplo, exterminadores
y plomeros van a las casas de sus clientes.
Distribuidores
Los distribuidores estn en una posicin similar y
no necesitan tener en cuenta el trfico de clientes.
Sus clientes son fabricantes y vendedores al detal.
Como los distribuidores atienden a estos clientes
bsicamente a travs de representantes de venta
y rdenes de compra, no necesitan invertir en
sitios costosos, de alto perfil. Muchos negocian
exclusivamente a travs de catlogos o por la
internet.

Consideraciones para empresas de extraccin y manufactura
Si inicias una empresa de extraccin o manufactura, tu ubicacin estar deter-
minada principalmente por la naturaleza de tu negocio. Una empresa de extrac-
cin debe estar cerca del producto que extrae o se lleva, por ejemplo, minerales,
pescado o rboles.
Una empresa manufacturera puede localizarse solamente en donde las leyes
de zonificacin locales lo permitan. La mayora de las comunidades separan cier-
tas reas para usos industriales, llamadas en ocasiones parques industriales.
Las empresas fabricantes y de extraccin no se preocupan por el acceso para
los peatones. Por el contrario, necesitan acceso a fuentes de suministro y rutas
de transportacin importantes. Estar cerca a las fuentes de suministro puede
reducir los costos de transportacin y los tiempos de embarque. Estar cerca a
grandes redes de transportacin hace posible llevar los productos a los compra-
dores ms rpido y a un costo ms bajo.
Consideraciones para empresas de comercio electrnico

Los sitios de comercio electrnico o e-commerce son nicos en el sentido de que
pueden estar localizados casi que en cualquier lugar. En ese aspecto, son simila-
res a las empresas de servicio y al por mayor que no tienen trfico de clientes. La
d
diferencia es que estos negocios llegan a sus clientes a travs de la internet. En
o
otros aspectos, son similares a las operaciones al detal.
Empresas de comercio electrnico ms pequeas

E
Toma el LEED E factor ms importante en la seleccin del sitio para el comercio electrnico
El
Construido en un sitio aban- es el tamao de la operacin. Por ejemplo, un servicio de diseo de sitios web
donado en el lado este de no requiere una gran instalacin. El trabajo se hace en una computadora perso-
Chicago, Christy Webber nal y puede ser enviado o presentado como muestra va internet. Una pequea
Landscapes es un ejemplo
compaa de comercio electrnico que vende un servicio o usa distribuidores
premiado de construccin
verde. El edificio satisface los para despachar productos no necesita mucho espacio; una oficina puede ser
estndares para la certifica- suficiente.
cin LEED (Leadership in Ener-
gy and Environmental Design) Empresas de comercio electrnico ms grandes
y genera parte de su propia Una operacin ms grande necesita ms espacio para el equipo. Tambin necesi-
energa con una turbina eli- ta ms espacio para el personal. Inclusive, un vendedor al detal que almacene y
ca y un calentador de agua
despache su propio inventario puede necesitar una instalacin ms grande. Para
solar. rboles de arce sembra-
dos en el techo y arbustos de
despachar los productos rpidamente, este tipo de operacin debe estar localiza-
enebro comn aslan el edifi- do cerca de una oficina postal o de instalaciones de embarque.
cio y tambin ayudan a con-
trolar el agua de las Ubicar sitios potenciales
tormentas. En un rea central
se recoge el agua de lluvia Saber qu es lo que se busca es una cosa. Encontrarlo es otra. Cuentas con varios
y se bombea a camiones de la recursos prcticos a tu disposicin. Cuando los propietarios de un lugar quieren
compaa que usan el agua alquilarlo o venderlo, con frecuencia lo anuncian en la seccin de clasificados de
para los jardines. los peridicos. Los agentes inmobiliarios que se especializan en propiedades
comerciales se anuncian en las Pginas Amarillas y presentan sus ofertas en la
Investiga los estndares de la internet. Puedes realizar estudios visuales conduciendo a travs de la comuni-
certificacin LEED para las
dad en donde planeas ubicarte. Esto te permite identificar instalaciones vacan-
instituciones educativas. Esta-
blece qu partes de los estn- tes y tener una idea de lo adecuados que resultan la propiedad y su entorno.
dares, si los hay, cumple tu Mediante contactos personales o de negocios puedes tener conocimiento de pri-
recinto. mera mano de sitios disponibles.

Anlisis del sitio y toma de decisiones
Despus de identificar los posibles sitios para tu negocio, debes considerar el
rea circundante, el edificio y los costos de comprar, construir o rentar. Los cri-
terios sealados previamente en esta seccin trataron aspectos sobre el rea del
sitio. Cada uno de los sitios potenciales que identifiques debe ser evaluado con
base en esos criterios.
Evaluacin del edificio

El edificio en el sitio que elijas debe ser bastante grande para atender las necesi-
dades actuales y permitir la ampliacin. La mayora de las empresas necesitan
espacio para clientes, almacenaje, inventario, oficinas, reas de trabajo y salas de
descanso. Cuesta mucho menos pagar por ms espacio al comienzo que pagar
por un traslado posterior.
Exterior
Comienza tu evaluacin considerando la construccin del edificio. Puedes con-
tratar a un inspector profesional de edificaciones para examinar sus condiciones
estructurales. Luego, juzga la apariencia del edificio. Recuerda que los clientes
reciben su primera impresin de la fachada del edificio. Verifica los anuncios
publicitarios. La mayora de las comunidades tiene reglamentaciones que limi-
tan en nmero, tipo y tamao los anuncios que puedes tener. Asegrate de que
tus avisos sean fciles de leer, atractivos y correctos. Al final, evala el estaciona-
MERCAD
EAU: auge y recesin
GL BAL
Los Emiratos rabes Unidos, una federacin de sie- En el OLC de este libro en
te estados que limita con Omn y Arabia Saudita, glencoe.com encontrars
cuentan con grandes depsitos de petrleo y gas ms informacin sobre las
natural. El idioma oficial es el rabe. oportunidades empresaria-
Ciclos comerciales Dubai, la ciudad ms poblada les en los Emiratos rabes Unidos.
de los EAU disfrut un periodo de auge a comien-
zos del siglo XXI, con el desarrollo de grandes pro- Palabras y frases comunes en rabe
yectos inmobiliarios como el Burj Dubai, el hola salam
rascacielos ms alto del mundo. Sin embargo, fue
golpeada por la recesin mundial, incluyendo el adis maasalaamah
valor de sus propiedades. s / no naam/la
A
Aunque el petrleo es vital para los EAU, la
gracias shukran
federa
federacin trata de diversificarse. Abu Dhabi est
en proceso de construir Masdar City, la primera de nada aafwaan
ciudad sustentable del mundo. Cuando se termi-
ne, Masdar City usar nicamente energa renova-
ble. Investiga los planes para Masdar City.

miento. Tu comunidad puede tener requisitos sobre el nmero de espacios para
estacionar, incluyendo los de personas con algn impedimento.
Interior
A continuacin, revisa el interior del edificio. Fjate en paredes, pisos y techos
para ver si satisfacen las necesidades de tu negocio. Son funcionales, atractivos
y fciles de mantener? Hay suficientes accesorios de iluminacin y tomas de
corriente? Tiene suficiente capacidad de energa para que funcione todo el
equipo necesario? Qu tan eficientes son las unidades de calefaccin y aire
acondicionado?
Alquilar, comprar o construir?

Otro factor que debes considerar en el anlisis del sitio es si debes rentar, com-
prar o construir tus instalaciones. En la mayora de los casos, para un nuevo
negocio, rentar supera las otras opciones. Especficamente:
Se evita un gran desembolso de efectivo. El dinero ahorrado en el arriendo
se puede utilizar para inventario, suministros y otros gastos.
Usos de la Se reduce el riesgo. Puedes tener una idea de lo exitoso que ser el negocio
tecnologa
l antes de invertir en comprar o construir.
Los gastos por arrendamiento son deducibles de impuestos. Una reduc-
La torre Dynamic cin en tus obligaciones con el Departamento de Hacienda puede aumentar
las ganancias.
Diseado por el arquitecto
David Fisher, la torre Dynamic, Si decides arrendar, consigue informacin sobre los trminos de cada pro-
un rascacielos de 80 pisos que piedad que ests considerando. Los trminos incluyen arriendo mensual, dura-
se construye en Dubai, funcio- cin del contrato y disposiciones para su terminacin. El mantenimiento de
nar como una campana de
reas comunes tambin puede ser un gasto si compartes la propiedad con otras
viento: cada piso rotar de
manera independiente, reac- empresas. Determina quin es responsable del seguro contra diferentes riesgos,
cionando al ujo del aire y costos de remodelacin y reparaciones. Si decides comprar o construir, rene
girando constantemente a informacin similar. Comprar y construir por lo general exigen ms tiempo y
diferente velocidad. Se espera esfuerzo. Por ejemplo, debes solicitar financiamiento.
que mediante turbinas elicas Sea que alquiles, compres o construyas, estudia cualquier convenio o contra-
y celdas solares se genere to antes de firmarlo. Haz que un abogado revise el documento. Recuerda que
tanta energa que la torre
estos tipos de acuerdos son negociables. Antes de cerrar el negocio, discute los
podr suministrar excedentes
de energa a las construccio-
trminos y acuerda aquellos que sean mejores para ti.
nes que la rodean. La torre
Dynamic tambin ser el
primer rascacielos prefabrica- Toma tu decisin
do del mundo, con 90% de su Cuando hayas terminado tu anlisis de la ubicacin, examina y compara los
estructura construida en sitios posibles. En cada caso, considera las tres variables que se indican a conti-
mdulos en la fbrica de Fis-
nuacin. Luego, toma tu decisin.
her en Italia. Cuando se termi-
ne, la torre albergar ocinas, Comparacin de costos Cul es el desembolso inicial para cada sitio? Cu-
habitaciones de hotel de lujo, les son los gastos mensuales? Cules son los otros gastos como utilidades,
apartamentos y villas.
agua y alcantarillado?
En el OLC de este libro en Ventajas y desventajas Cules son las ventajas y desventajas comparativas
glencoe.com encontrars de cada opcin? Considera el entorno fsico, el exterior y el interior.
ms informacin sobre la torre Conveniencia Adems de las consideraciones fcticas, los aspectos intangi-
Dynamic. bles tambin deben considerarse. Atmsfera, carcter, conveniencia y prefe-
rencias personales son factores que influyen en la decisin final.

Sitios alternos
Dos sitios que no se ajustan al molde tradicional son los negocios en el hogar y
las incubadoras. Ambos son opciones atractivas para los nuevos empresarios.
Opcin de negocios en el hogar

La principal ventaja de trabajar desde la casa es financiera. No tienes que pagar
un alquiler y puedes ahorrar en tus impuestos. Esta opcin puede funcionar bien
para empresas que requieren poco contacto personal con los clientes.
Si decides iniciar tu empresa desde el hogar depender del tipo de negocio,
espacio y equipo que tengas, el efecto que tendr sobre las personas con quienes
vives y las leyes de tu comunidad.
Opcin de la incubadora En Puerto Rico

Una incubadora es una instalacin estructurada para ofrecer alquileres flexibles En Puerto Rico hay organizacio-
y asequibles, espacio de oficinas, equipo, asistencia administrativa, asesora de nes como INTECO con un progra-
adiestramiento y acceso a financiamiento para empresas que empiezan. Las ma para el desarrollo
socioeconmico en la regin cen-
incubadoras de negocios estn constituidas mediante agencias de desarrollo
tro-oriental de Puerto Rico. Junto
econmico, grupos sin fines de lucro y, cada vez ms, capitalistas de proyectos a los gobiernos municipales, la
empresariales, en especial para nuevas empresas de tecnologa. academia y la empresa privada
Como en los negocios en el hogar, hay ventajas financieras importantes. La agilizan y materializan proyectos
renta es menor y los servicios administrativos compartidos significan reduccin de nuevas tecnologas y produc-
en los gastos. Otros ahorros se obtienen de los recursos de contabilidad y legales tos para crear nuevas empresas.
en el sitio, al igual que por la capacidad de compra en grupo. Un segundo bene- Para mayor informacin consulta:
ficio importante es la disponibilidad de servicios de desarrollo comercial. Estos http://www.intecopr.org o
http://www.intecopr.com.
servicios pueden incluir financiamiento, mercadeo y asistencia administrativa.
SECCIN 9.1 Repaso

Rep
1. Nombra tres incentivos que una comunidad podra usar para atraer
empresarios.
2. Explica cmo puede obtenerse informacin para calcular la tasa de
ocupacin.
3. Enumera tres servicios que las incubadoras suelen suministrar a los
inquilinos.
4. Explica por qu el anlisis del rea circundante tiene igual importancia
para todos los tipos de empresas.
5. Investiga qu otras organizaciones incubadoras de negocios existen en
Puerto Rico.

SECCIN 9.2 Planificacin del layout
(diseo)
El layout fsico
Despus de tener un sitio en mente para tu empresa, ests listo para planificar
el layout. Un layout es un plano o mapa de piso que muestra la distribucin de
una empresa. En l se presenta la manera en que pretendes usar el espacio del
sitio para dirigir el negocio. Un layout interior podra incluir vitrinas de exhibi-
cin, accesorios de iluminacin y el patrn de trfico para los clientes o los pro-
cesos de produccin. Un layout exterior podra mostrar las reas de jardines,
estacionamientos y el patrn de trfico para peatones y vehculos.
Como en la seleccin del sitio, una adecuada planificacin del layout es
importante para el xito de una empresa. Un layout bien planificado puede sig-
nificar una operacin ms eficiente, un piso de ventas ms atractivo y mayor
conveniencia para los clientes. Un layout planificado de manera deficiente puede
Uso de la internet
significar lo contrario.
Los pasos bsicos en la planificacin del layout son los mismos para todos los
tipos de empresas. Existen seis pasos:
La oficina electrnica
Suites de Office, colecciones 1. Definir los objetivos de la instalacin.
de herramientas de soporte 2. Identificar las actividades bsicas y de apoyo que tendrn lugar en la
que con frecuencia incluyen instalacin.
procesador de palabra, hojas
3. Determinar las interrelaciones entre las actividades.
de clculo y software para
correo electrnico son esen- 4. Determinar los requisitos de espacio para todas las actividades.
ciales para los empresarios. El 5. Disear layouts alternos para la instalacin.
lder del mercado es Microsoft 6. Evaluar los diferentes layouts y elegir uno.
Office, pero OpenOffice y Goo-
gle Docs son dos alternativas
gratuitas. Un equipo de pro-
gramadores aficionados y
profesionales que donan su
Posibilidades y necesidades del layout
tiempo, desarrolla OpenOffice.
Google Docs no tiene que Aunque los pasos en la planificacin del layout son los mismos para todas las
descargarse y ni siquiera insta-
larse en tu equipo. Se encuen-
empresas, las consideraciones y las opciones, no. Tipos de negocios diferentes
tra en la nube, o en la tienen necesidades operativas distintas. Una empresa de fabricacin, por ejem-
internet misma, lo cual signifi- plo, debe estar distribuida de una manera diferente de una operacin al detal.
ca que tus documentos estn Adems, los propietarios del negocio deben seguir las reglamentaciones
disponibles en cualquier par- cuando planifican un layout. Todas las ciudades tienen estndares en relacin
te, en tanto tengas acceso a
con la seguridad y la zonificacin, por ejemplo. La ley estadounidense para dis-
internet.
capacitados exige que ciertos negocios brinden acceso adecuado a las personas
En el OLC de este libro en con impedimentos fsicos, auditivos o visuales.
glencoe.com encontrars Esta seccin describir factores y planes del layout necesarios para todo tipo
ms informacin sobre la de empresas. Mientras lees, concntrate en aquellas consideraciones y opciones
ocina electrnica.
de layout que sean relevantes para tu tipo de negocio.

Empresas de manufactura
Si la empresa que te propones implica la fabricacin de bienes, tu preocupacin
clave en el layout ser la ubicacin de la maquinaria. Quieres una distribucin
que maximice la eficiencia de tu operacin.
Aspectos que debes considerar
Los siguientes grupos de preguntas te ayudarn a formular tus necesidades
especficas de layout:
Procesos de produccin Qu clases de procesos de manufactura usars?
Descompondrs la materia prima en productos? Ensamblars productos a
partir de piezas? Convertirs la materia prima en productos?
Secuencia de produccin Requiere tu operacin bienes estandarizados pro-
ducidos en masa en una secuencia de lnea de ensamblaje? Fabricars tus
productos uno a la vez o en lotes? Usars una combinacin de estos dos
mtodos?
Flujo de materiales Cul es el flujo de materiales ms eficiente en tu opera-
cin? La Figura 9.2 muestra tus opciones. Estarn los materiales en un
extremo del edificio y los productos terminados en el otro? (Ese es un flujo
en I). Estarn los materiales y los productos terminados en el mismo lado?
(Ese es un flujo en U). Qu hars cuando el espacio sea limitado? (Eso es
cuando usas un flujo en S). Qu hars si hay un lado de entrada/salida? (Ese
es un flujo en L).
Control Cul es la mejor distribucin para administrar tu operacin? Cul
es la mejor distribucin para el control de inventarios?
Necesidades ambientales Necesitars aplicar procesos qumicos, de trata-
mientos de agua u otros procesos especiales? Es probable que las tempera-
turas, el ruido o los humos causen problemas?
Requisitos de espacio Cunto espacio necesitars para la ubicacin y movi-
miento del equipo? Cules son tus necesidades especficas para el manteni-
miento de mquinas, servicio de planta y almacenaje? Cul es tu capacidad
de produccin anticipada?
Patrones para los materiales de produccin Figura 9.2
Ir con el ujo En la mayora de las operaciones comerciales, el ujo de los materiales de produccin est
determinado por la ubicacin de las entradas y salidas y la cantidad total de espacio disponible.

TICA y NEGOCIOS
Cuidar a los clientes
Situacin El pueblo donde tienes tu negocio ha Especulacin Los propietarios de negocios tienen
Espec
sido golpeado por una catstrofe. No hay vcti- derecho a lograr ganancias sobre sus productos y
mas y los daos son menores, pero algunas reas servicios. Sin embargo, es justo aprovecharse de
del pueblo estarn sin electricidad ni agua duran- las personas en sus momentos de necesidad?
te varios das. Las personas tienen atestada tu 1. Cmo podras lograr ganancias vendiendo
ferretera para comprar bateras. las bateras, y al mismo tiempo demostrarles a
Oferta y demanda Debido a que la demanda es las personas del pueblo que ests preocupa-
alta y la oferta es baja, tus competidores han do por su bienestar?
aumentado el precio de sus bateras, el agua y 2. Explica tu respuesta.
otros artculos esenciales necesarios para la gen-
te del pueblo. Tu socio en el negocio te sugiere
que ustedes tambin aumenten los precios.
Tipos de layouts
El layout de una empresa de manufactura est influenciado por el proceso de
produccin. Hay tres layouts bsicos que pueden modificarse para ajustarlos a
las necesidades de una operacin particular o para usarlos en combinacin.
Layout de producto En este layout, todas las mquinas y actividades de apo-
yo estn organizadas a lo largo de una lnea de flujo de producto. Cuando los
productos avanzan en la lnea, algo se les hace en cada estacin de trabajo.
Una estacin de trabajo es un rea con equipo para un solo trabajador. Con
frecuencia, este layout se usa en la secuencia de una lnea de ensamblaje. Es
til para producir grandes cantidades de un producto.
Layout de producto jo Este layout se utiliza cuando el producto es demasia-
do pesado o voluminoso para desplazarlo alrededor de la planta. Un avin es
un buen ejemplo. En las distribuciones de producto fijo, las piezas se llevan
hasta el puesto y los trabajadores van hasta el producto.
Layout de proceso Este tipo de layout implica el agrupamiento de mquinas
y equipos por funcin. Por ejemplo, las mquinas que cumplen funciones de
soldadura se instalan en un rea y las mquinas de pulido en otra. Luego, los
productos se pasan de un rea a otra, de manera que en cada lugar se cumple
una funcin especfica. Esta configuracin es particularmente eficiente para
producir pequeas cantidades de productos.
Las reas secundarias que se deben trazar incluyen las zonas para embar-
que, recibo, almacenaje, bodegaje, servicios de mantenimiento y espacio de ofi-
cina. En el exterior se incluyen las reas de almacenaje, reparacin, muelles de
carga y estacionamiento.
Negocios al detal
La distribucin de una tienda al detal tiene un impacto importante sobre las
ventas y, por tanto, las ganancias. La consideracin ms importante en el diseo

es el flujo de clientes a travs de la operacin. Las mercancas y las gndolas
deben estar distribuidas para atraer a los clientes a travs de la tienda.
Para planificar el flujo de clientes, decdete por un layout adecuado. Algunas
opciones estn descritas en la Figura 9.3. Adems, asegrate de seleccionar la
ubicacin ms efectiva para la mercanca. Las consideraciones de ubicacin
incluyen:
Productos que se van a vender Requiere la mercanca un cuidado especial,
como refrigeracin o seguridad adicional? Puede colocarse la mercanca en
estantes o debe tener un espacio fijo?
Clientela proyectada Se interesarn los clientes en la atmsfera (incluidos
espacio y comodidad)? Se preocuparn los clientes por entrar y salir del
lugar rpidamente?
Ventas por pie cuadrado del espacio de ventas Est la tienda distribuida
de manera eficiente? Est maximizada la oportunidad de autoservicio?
Est minimizado el espacio para artculos individuales del inventario de
reserva?
Valor del rea de ventas dentro de la tienda Estn los productos de mayor
valor situados en el rea con el potencial de ventas ms alto (el centro y la
derecha)? Estn situados los artculos de primera necesidad en el rea de
ventas de menor valor (la parte posterior)? Estn los artculos de impulso y
conveniencia distribuidos por toda el rea?
Coordinacin del producto Est la mercanca relacionada situada en la
misma rea para facilitarle las compras al cliente? Estn juntos los grupos
Tipos de layouts Figura 9.3
Los layout de rejilla en ngulo recto ofrecen

un sistema altamente estructurado que
Layout de rejilla en ngulo recto ayuda al flujo del trfico. Se encuentra
con frecuencia en los supermercados.
Los layout abiertos brindan un espacio

de ventas abierto bordeado por
Layout abierto paredes exteriores. Esto aumenta
la visibilidad de la mercanca, la
cobertura de ventas y la seguridad.
Muchas tiendas por departamentos instalan

Layout cerrado paredes entre tipos de mercanca para crear
ambientes de compras separados.
El layout paisajista combina elementos de los layouts abierto y cerrado,

Layout paisajista mejorando la interaccin entre el cliente y el personal de ventas.
Layout al detal Esta tienda para vender jugo de frutas se caracteriza por ser un layout abierto. La
mayora de los layouts caben en una de cuatro categoras, produciendo diferentes efectos sobre las ventas.

de productos complementarios (como bermudas y camisillas) para estimular
ventas mltiples?
Exposicin de las gndolas Tiene la mercanca el mximo de exposicin?
Cuentan los clientes con tiempo y espacio suficientes para examinarla?
Hay barreras para el movimiento de los clientes?
Negocios al por mayor

Las operaciones mayoristas pueden tomar una variedad de formas. Una forma
comn para los vendedores al por mayor que toman posesin de bienes es las
instalaciones de almacenaje. Dos metas primarias en la planificacin del layout
de un almacn son suministrar un almacenaje efectivo en costos y permitir un
movimiento eficiente de los productos al entrar y salir de la instalacin.

Cuando se planifica el layout de un negocio al por mayor, tus consideraciones
ms importantes son el almacenaje y la utilizacin del espacio. Cuando planifi-
ques el almacenaje, sigue estas indicaciones:
Almacena los artculos populares cerca de los puntos de embarque para mini-
mizar las distancias de viaje dentro del sitio.
Almacena juntos aquellos artculos que se recibieron juntos y que se despa-
charn juntos.
Cuenta con espacios de almacenaje de diversos tamaos.
Estudio
v de caso de
Oficinas que trabajan: una exhibicin de arte
El arte le da a nuestra compaa el espritu crea- una galera, pero cuando vas a la parte de atrs
tivo al que aspiramos afirma Craig Robins, pre- te encuentras con el bullicio de la actividad,
sidente de la empresa constructora de finca raz afirma Robins.
Dacra Development, cuyas oficinas en Miami Keenen instal luces altas y dej a la vista el
estn llenas de obras de arte contemporneo. entramado de metal y los techos de madera
Robins eligi un tramo en Miami tachonado originales, semejantes a un establo.
con edificios industriales aburridos y nada ms. Quera evitar quedar pegado a un edificio de
Con su intuicin conocedora en diseo y la oficinas de clase A, tradicional y acartonado en
proximidad al Distrito de Arte Wynwood, el rea un vecindario aburrido, donde no se experi-
est en el lmite, un laboratorio creativo que es menta nada, dice Robins. Una pequea empre-
un lugar emocionante para estar en l, dice sa es talento e independencia, y una oficina
Robins. debe reflejar eso.
Para crear una apariencia de arte fusionado
con lo industrial, el arquitecto John Keenen de
la empresa neoyorquina K/R instal paredes Pie en una empresa que te gustara iniciar.
PPiensa
flotantes giratorias para exhibiciones de arte, Describe los detalles finales que quisieras
que ocultan los espacios funcionales de las ofi- incluir en el sitio, y explica detalladamente
cinas detrs de ellas. Hay una sensacin de paz por qu los necesitas.
y tranquilidad, como la de estar en un museo o

Asigna el espacio de almacenaje con
base en la facilidad de manejo y en la
popularidad de los artculos.
Planifica entradas, salidas y gndolas,
de manera que los productos se puedan
alcanzar fcilmente.
Tipos de layouts
La mayora de las operaciones al por mayor
modernas se hacen al interior de edificios
de un solo piso. Esto facilita el control y el
movimiento de los inventarios.
Las reas de recibo, almacenaje, ensam-
ble de pedidos y despacho deben estar orga-
nizadas de manera que los productos
puedan moverse a travs de ellas con rapi-
dez y facilidad. Esto significa trabajar con y
alrededor de ciertas caractersticas clave
que incluyen puntos exteriores de acceso
(como vas de acceso lento, paso de camio-
nes) y obstculos fijos en el interior (como Conteo nal Antes de que abras las
las columnas). puertas al pblico, planica las
Los planos del layout interior deben incluir espacio para las oficinas y, si es caractersticas del diseo interior y las
necesario, reas de exhibicin. Los planos del exterior deben mostrar muelles de modicaciones o mejoras a la fachada
carga y reas para almacenaje de vehculos. del edicio.
Empresas de servicios
El layout fsico de una empresa de servicios depende principalmente del servicio
especfico que suministra. En consecuencia, no hay un conjunto establecido de
pautas o patrones para el layout de estas empresas. Sin embargo, las empresas de
servicios pueden clasificarse en tipos generales.
Empresas de extraccin
Como las empresas de servicios, las compaas extractoras tienen layouts ni-
cos. Esto se debe a que tienen que adaptarse al ambiente particular en el cual se
realiza la operacin de extraccin. Sin embargo, las empresas extractoras com-
parten algunas caractersticas comunes. Estas empresas incluyen un rea de ofi-
cinas, un rea de almacenaje para equipo y suministros, y el sitio mismo de la
extraccin.
La operacin fsica exterior de una empresa extractora puede extenderse
hasta un rea amplia. Considera una granja, por ejemplo. La operacin tambin
puede estar geogrficamente separada de la empresa. Algunos proyectos empre-
sariales mineros tienen sus oficinas principales en grandes ciudades, lejos del
sitio real de explotacin. Las operaciones de extraccin y comerciales tambin
pueden combinarse (como en una pequea operacin pesquera). Todas estas
variaciones exigen una combinacin diferente de planos de layout.
Empresas de comercio electrnico

Las compaas de comercio electrnico requieren una o dos reas. El layout del
rea de operaciones depende de cmo se adapten las computadoras, telfonos,

Trabajo de ocina Todos los propietarios de negocios
necesitan espacio para encargarse del trabajo de ocina.
E
Espacio laboral En el OLC equipo, y almacenaje al espacio de trabajo. Si la empresa transporta y despacha
(Online Learning Center) de
(O productos, se requiere un rea de almacenaje. Los principios de almacenaje al
este libro en glencoe.com por mayor se aplican al layout de esta rea.
encontrars un archivo de
audio de BusinessWeek
sobre el diseo de oficinas. Los toques finales
Despus de establecer un layout particular, puedes comenzar a completar los
detalles finales. Esto incluye planificar las caractersticas del diseo interior y las
modificaciones o mejoras de la fachada o frente del edificio.
Todos los propietarios de un negocio necesitan espacio para encargarse del
trabajo de oficina y las tareas administrativas. En algunos casos, el espacio
del escritorio en un cuarto trasero es suficiente. En empresas donde la oficina es
el centro de actividad, virtualmente todo el espacio de trabajo est dedicado a la
funcin de espacio de oficinas.
Si el costo, el espacio, la supervisin de los empleados o el acceso a los archi-
vos y el equipo son importantes, un layout de oficina abierta puede ser lo mejor.
Esta distribucin suele usar separaciones para dividir el espacio de trabajo en
cubculos. De otro lado, si la privacidad y la reduccin del ruido son preocupacio-
nes esenciales, un layout de oficina cerrada es una mejor opcin.
Si tu operacin requiere mltiples oficinas, puedes conectarlas con corredo-
res o pasillos. Tambin puedes usar equipo operacional para definir los patrones
de trfico. El equipo operacional es el conjunto de muebles, equipo y accesorios,
como tiestos y acuarios. Tambin debes planificar la ubicacin de otros compo-
nentes que incluyen equipo, muebles, suministros e inventarios. Tus decisiones
debern basarse en las necesidades operativas de tu negocio.
SECCIN 9.2 Repaso

Rep
1. Resume los seis pasos de la planificacin del layout.
2. Identifica las diferentes necesidades del layout para empresas al detal y
al por mayor.
3. Describe las ventajas de un layout de oficina cerrada.
4. Analiza los componentes que se usan para disear el layout fsico de
una empresa.

Sean King
Presidente
SMK Construction Inc.
P: Qu hace usted?
R: Soy un constructor sustentable. Voy al sitio de trabajo cada maana,
reviso los planos, ordeno los materiales y les digo a los chicos qu
hacer. Tengo una oficina en casa, pero mis clientes realmente nunca
van all. Todo suele ser en el sitio o en la oficina del arquitecto.

este trabajo?
R: Fui a la UCLA, luego trabaj para mi padrastro, quien era carpintero.
Despus de eso, obtuve mi licencia de contratista. Recientemente asis-
t a un seminario de Green Point Rating (Calificacin Verde) y me con-
vert en Profesional de la Construccin Verde. Tambin tom un
programa de nueve meses como Asesor de construcciones sustenta-
bles. Justo ahora, la construccin verde es lo que cuenta. Constru una
casa en Venice el ao pasado y obtuve una calificacin LEED Platinum.
Es el primer Platinum en todo el sur de California. La noticia apareci
en DWELL Magazine y estuvo en la Venice Architectural Walk.

R: Disfruto el proceso de construccin. Disfruto creando, involucrn-
dome en el diseo, viendo el proyecto terminado y teniendo a un
cliente feliz. Me agrada volver atrs y observar.

R: Fue cuando mi padrastro me dijo, Oye, por qu no vienes y traba-
jas conmigo? Nuestro primer trabajo fue un escritorio en madera
de secuoya roja. Cuando vi lo fcil que era construir y vi el producto
terminado, realmente me emocion con ello. El truco est en visua-
lizar algo antes de construirlo, y construirlo en tu cabeza.

CAPTULO
Repaso y assessment
9
Resumen visual
vis
Seleccin del sitio y planificacin
del layout (diseo)
La lnea del lugar Al seleccionar una comunidad para iniciar un negocio, considera lo siguiente.
Seleccin de la comunidad y el sitio
Manufactura y
Al detal Considera las
Al por mayor y extraccin Busca Comercio electrnico
empresas en competencia,
servicio Considera si los sitios de fcil acceso para Considera el tamao
el carcter del rea y la
clientes irn o no al lugar de la transportacin, los y la naturaleza de tus
accesibilidad del sitio para los
tu negocio. proveedores y la materia operaciones.
clientes.
prima.
Un edificio debe elegirse con base en su sustentabilidad para el uso pretendido, sea que lo
compres o alquiles, y los costos.
Planificar con anticipacin La planificacin del layout es necesaria para lograr un sitio efectivo y eficiente.
Pasos especficos en la planificacin del layout
1 Nombrar los objetivos de la instalacin. Las consideraciones del layout

son diferentes para cada tipo
de negocio. Despus de haber
2 Definir las actividades primarias y de apoyo.
seleccionado un layout en par-
ticular, considera los siguientes
detalles: espacio mnimo nece-
3 Determinar las interrelaciones de la actividad.
sario para las oficinas; espacio
para equipo, muebles y sumi-
Identificar los requisitos de espacio. nistros, caractersticas de dise-
4
o interior y modificaciones en
la fachada.
5 Disear layouts alternos.
6 Seleccionar el layout final.
174 dad 2 Investigar y planicar

Unidad planicar tu proyecto empresarial
9
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Enumera los factores involucrados en decidir sobre una comunidad
para localizar un negocio.
2. Identica los factores que deben considerarse cuando se selecciona
un sitio comercial.
3. Describe cmo encontrar sitios de negocios potenciales.
4. Explica los pasos involucrados en la seleccin de sitios potenciales
para un negocio.
5. Describe las ventajas de iniciar un negocio en el hogar y en una
incubadora.
6. Enumera los pasos en la planificacin del layout que son comunes a
todas las empresas.
7. Identica las necesidades del layout para cada tipo de negocio.
8. Resume los detalles finales de la planificacin del layout.
Destrezas
9. Construccin verde Imagnate que un grupo de amigos y t han decidido
promover la idea de construcciones verdes en tu comunidad. Investiga los
mtodos de construccin verde y explica cules ventajas, si las hay, pueden
ofrecer. Identifica a los funcionarios del gobierno, juntas y comisiones de tu
comunidad ante las que tendras que cabildear para convertir tus ideas en
leyes y reglamentaciones.
10. Materiales sustentables Cada vez ms compaas constructoras estn consi-
derando el impacto ambiental cuando eligen materiales de construccin. Usa
un search engine para investigar ms sobre materiales para construccin verde
y por qu son menos peligrosos para el medio ambiente. Identifica los aspec-
tos en favor y en contra de usarlos.
11. Seleccin del sitio Piensa en un lugar en donde t, un amigo o pariente ha
trabajado. Qu tipo de empresa es? Qu clase de comunidad es? Explica
por qu la comunidad y los negocios tienen o no buena compatibilidad.

CAPTULO
Repaso y assessment
9
Co
12. Aspectos en favor y en contra Entrevista a dos empresarios sobre cmo seleccionaron los
sitios donde se encuentran. Establece qu destrezas los ayudaron en el proceso. Pdeles que
expliquen los aspectos en favor y en contra de los sitios que consideraron.
13. Compara sitios Elige dos sitios potenciales para tu negocio. Visita cada sitio, anotando los
competidores potenciales y los edificios disponibles en el rea. En un mapa, marca reas
comerciales, competidores potenciales y rutas de transportacin hacia esos lugares. Com-
para las posibilidades de ambos sitios.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Recientemente has comprado un vivero con invernadero. El rea de la planta exterior est
en excelentes condiciones, pero la construccin para la venta al detal y las reas de oficinas necesitan
renovaciones importantes. Aunque la construccin es slida, el espacio interior es ineficiente y anti-
cuado. Planificas remodelar a fondo el interior del edificio y crear nuevas reas de ventas y oficinas.
Hoy ests concentrado en el layout del espacio de ventas.
Actividad: Prepara un boceto de los diferentes tipos de layouts de tienda y de las ventajas y desventa-
jas de cada uno cuando se aplican a tu negocio. Comenta tus ideas con tu gerente asistente.

UNIDAD
2 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificacin e investigacin
Identificar tu misin, industria y mercado te ayudar a abordar y organizar los
intereses de tu compaa.
Objetivos
Escribe la visin y misin de tu compaa.
Haz una tabla que describa tu industria y sus tendencias pasadas, presentes y
futuras.
Haz una tabla que organice la informacin sobre tu mercado meta.

La visin y la misin establecen los principios gua mediante los cuales una com-
paa funciona. Ellas comunican qu representa la empresa, en qu creen sus
fundadores y qu es lo que la compaa pretende lograr.
Paso 1 Describe la visin de tu compaa Escribe las respuestas a las
preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la visin de tu
compaa.
1. Cul es el alcance y el propsito de tu compaa?
2. Cmo se reflejan el alcance y propsito de tu compaa en los valores y
creencias fundamentales de ella?
Paso 2 Dene la misin de tu compaa Escribe las respuestas a las
preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la misin de tu
compaa.
1. Cules son las aspiraciones especficas de tu compaa?
2. Son estas aspiraciones medibles y alcanzables? Explica
tu respuesta.

Tu plan de negocios debe describir la industria y abordar las tendencias bsicas y
el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas com-
paas que brindan productos y servicios similares, complementarios o suple-
mentarios.
Paso 1 Describe la industria Prepara una descripcin de la industria de tu
negocio propuesto, incluido tamao por ingresos y nmero de compaas. Des-
cribe el sistema de distribucin, las barreras para entrar, la tasa de fracaso y la
rentabilidad tpica de la industria.
Paso 2 Dene la industria y las ten- rea de anlisis Tendencias Impacto de las tendencias
dencias econmicas Usa publicaciones y Reglamentaciones del gobierno
recursos en lnea sobre la industria para con-
Demografa de la industria
ducir una investigacin sobre las tendencias.
Haz una tabla como la que se muestra para Crecimiento o descenso de la industria
describir las tendencias pasadas, presentes y Estndares de la industria
futuras y el impacto de esas tendencias sobre Sistemas de distribucin
tu negocio y la industria en general. Desempleo regional
Salarios regionales
Anlisis de mercado
La seccin de Anlisis de mercado del plan de
negocios presenta tu investigacin de mercado y describe un perfil demogrfico
del mercado meta.
Paso 1 Describe los mercados del consumidor Haz una tabla para inves-
tigar y organizar la informacin sobre tu mercado meta.
Paso 2 Dene los mercados B2B Si tu producto o servicio se comercializa
para empresas, investiga y organiza la informacin sobre tu mercado meta en
relacin con los trminos de la industria, producto y/o servicio, ubicacin geo-
grfica, aos en el negocio, ingresos, nmero de empleados y motivaciones de
compra. Haz una tabla para organizar tu investigacin.
Usa el apndice del proyecto del Plan de negocios de las pgs. 408 a 479 para
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un p g
plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de negocios Enn

glencoe.com encontrars una plantilla para el plan de negocios
os
Mi Plan de negocios

arial
UNIDAD
Manejo de las
3 estrategias de mercado
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
La mezcla de mercadeo
El mercadeo determinar si tu producto o servicio se
vende o no. Qu ventaja tendrs sobre la competen-
cia? Te anunciars en carteles digitales? Pagarn los
clientes una tarifa mensual para participar en tu juego
en lnea? Seleccionarn y empacarn ellos sus com-
pras o contars con cajeros y personal de ventas?
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Anlisis de la competencia del plan de Llevar los productos al mercado Jimmy Williams es el propietario
negocios tendrs que concentrarte en demostrar que el de Hayground Organic Gardening. Como parte de su estrategia de
negocio propuesto tiene una ventaja sobre tus mercadeo, Williams vende personalmente su cosecha en el mercado de
competidores. Santa Mnica Farmer.
En Plan de mercadeo se describe la estrategia de la

mezcla de mercadeo de una compaa o cmo planifica Preparacin para el proyecto
comercializar, promover y vender sus productos o servicios. del Plan de negocios
Mientras lees esta tercera unidad, usa esta lista de
verificacin para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
Lleva un diario de los anuncios publicitarios que
veas en internet, televisin, impresos y al aire
libre.
Recorre una tienda local y compara los precios
de diferentes marcas del mismo tipo de
producto.
Entrevista al gerente de una tienda sobre cmo
manejar una fuerza de ventas.
audio, vdeos y actividades para el Plan
EBABU3S de Negocios.
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

CAPTULO
10 El plan de mercadeo
Objetivos
del Captulo
SECCIN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
Identificar el propsito del
plan de mercadeo.
Nombrar las cinco
estrategias de mercadeo
que constituyen la mezcla
de mercadeo.
Describir la funcin que las
tcticas de mercadeo
desempean en el plan de
mercadeo.
SECCIN 10.2 Mercadeo viral Tina Wells, la CEO de Buzz Marketing Group, suministra estrategias e investigacin de mercado a
Repasar y revisar el SonyBMG, Sesame Network y otras empresas orientadas a los adolescentes, empleando una red de 9 000 consultores
juveniles.
plan de mercadeo
Establecer la importancia
de la investigacin
continua de mercado.
Enumerar los factores que
Pregntale a
deben considerarse para
cada estrategia cuando se
revisa la mezcla de
P: Planeo dirigir algn da mi propia empresa de mercadeo. Cules son algunas
ventajas y desventajas de tener un contador que presente la planilla de impuestos de
mercadeo.
mi compaa en lugar de hacerlo por mi cuenta?
Describir cmo actualizar
la mezcla de mercadeo y el R: La contratacin de un contador puede costar varios cientos de dlares. Sin
plan de mercadeo. embargo, si haces tus propias cuentas de impuestos, puedes pasar varias horas
preparando la documentacin, cumplimentando los formatos y estudiando las
leyes de impuestos. Los expertos te garantizan que tu planilla sea exacta y puedas
ahorrar algn dinero incluyendo las deducciones a las que tengas derecho.
Tambin te pueden ahorrar tiempo y problemas.
Standard & Poors.
180 Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado

SECCIN 10.1 Desarrollar un plan
de mercadeo
El mercadeo y la planificacin de mercado
El mercadeo es importante para todas las empresas porque el xito de un nego-
cio se determina en el sitio de mercado. El mercadeo se refiere al proceso de
desarrollar, promover y distribuir productos para satisfacer los objetivos de clien-
tes y empresas. Tambin da origen al concepto de mercadeo, y sus conceptos de
apoyo a la orientacin y la satisfaccin del cliente.
Planes de mercadeo
Un plan de mercadeo es un esquema que usa una empresa para guiar sus activi-
dades de mercadeo hacia una conclusin deseada. El plan se elabora con base en
la informacin obtenida a travs de la investigacin de mercado y tus intencio-
nes para la compaa. El plan incluye un perfil del mercado meta, los objetivos Buzz Un objetivo del mercadeo es
crear conciencia de tu negocio.
de mercadeo, las estrategias de la mezcla de mercadeo, las tcticas de mercadeo
y un presupuesto de mercadeo. Tambin incluye el fundamento para tus decisio-
nes en cada rea. Cuando una empresa tiene mltiples mercados meta, necesi-
ta crear variaciones del plan para manejar las diferencias de esos
mercados.
Formular los objetivos de mercadeo

Los objetivos de mercadeo son los resultados que una
empresa quiere alcanzar a travs de sus esfuerzos de
mercadeo. En un plan de mercadeo inicial, los objetivos
deben incluir aspectos como:
Crear conciencia de tu empresa
Ensear al mercado meta las caractersticas y
beneficios de tus productos
Entender las necesidades actuales y futuras de tu
mercado meta
Alcanzar proyecciones de ventas especficas
Obtener la participacin de mercado proyectada
Formar un cliente frecuente y una buena base de
referencia
Los objetivos deben ser coherentes con las metas
generales del negocio. Debern ser razonables y coherentes
con la situacin de mercadeo. Debern basarse en los recur-
sos que tienes a tu disposicin.
Es importante escribir objetivos claros y simples. Los objeti-
vos deben ser medibles. Finalmente, para garantizar que puedan
monitorearse y controlarse, es mejor limitar el nmero de objetivos.
Captulo 10 El plan de mercadeo 181

Desarrollar la mezcla de mercadeo
Establecer los objetivos de mercadeo te permite especificar lo que deseas alcan-
zar a travs de tus iniciativas de mercadeo. Desarrollar la mezcla de mercadeo te
permite trazar un mapa de cmo vas a lograrlo.
La mezcla de mercadeo est constituida por cinco estrategias de mercadeo
que usars para llegar a tu mercado. Histricamente, la gente de negocios ha
trabajado con cuatro estrategias que comnmente se conocen como las cuatro P:
producto, plaza (lugar), precio y promocin. En aos recientes ha surgido, una
quinta P (la estrategia de personal) y ha ganado una amplia aceptacin.
Las estrategias de una mezcla de mercadeo se deben usar en conjunto para
garantizar el xito. Una estrategia sola no funciona. Las estrategias deben estar
coordinadas para influir en el mercado meta y estar sincronizadas para producir
ganancias para la compaa. La combinacin correcta de la mezcla de mercadeo
producir buenos resultados. La combinacin equivocada producir resultados
menos que satisfactorios.
En las siguientes secciones se comentarn las estrategias de producto, plaza
y personal. Precio y promocin se tratarn en captulos separados.
La estrategia de producto
La estrategia de producto se encarga de los bienes o servicios que tu empresa
suministrar. El alcance de los productos y servicios variar segn el tipo de
Estudio
v de caso de
Cmo funciona bien el diseo de Hulu
Es un servicio de medios de comunicacin nificadores de productos e investigadores han

divertido de usar y con apariencia inteligente y, identificado las caractersticas demogrficas de
no, no es de Apple. Hulu.com es la entrada de los miembros de esta generacin como tecno-
Hollywood al vdeo gratuito, bajo demanda en lgicamente preparados, altamente individua-
la web. El proyecto empresarial mixto entre listas y con aversin a la publicidad.
News Corp. y NBC Universal permite a los usua- El tema de diseo central de Hulu, que atrae
rios descargar episodios completos de casi 250 a este mercado, es su reducida esttica. Las
series de televisin en lnea, al igual que pelcu- sencillas pginas de Hulu estn libres de anun-
las de Warner Bros y Lionsgate, y contenido cios publicitarios, a la vez que la interfaz del
de las principales ligas deportivas. usuario es sencilla e intuitiva.
El nuevo Hulu es un ejemplo de primera Por el contrario, otros servicios de descarga
clase de diseo orientado a la generacin Y estn saturados de publicidad, a menudo pre-
segn Bruce Temkin, un analista principal de la sentan un funcionamiento eficiente y general-
compaa investigadora de mercados Forrester mente son ms complicados para navegar.
Research.
De hecho, Hulu es el ms reciente de un cre-
ciente nmero de nuevos productos y campa- Usa un search engine en internet para investi-
U
as publicitarias que presentan un enfoque gar las estrategias de mercadeo de Hulu.
cada vez ms conocedor del diseo para la Comenta tus resultados.
generacin Y. Analistas, comercializadores, pla-

negocio. Las decisiones de producto son vita-
les para el xito de tu empresa. Los productos
que no satisfacen las necesidades o las expec-
tativas del cliente no se vendern. Cundo
hiciste tu anlisis de mercado, reuniste infor-
macin de producto y tomaste decisiones pre-
liminares. Esta seccin te ayudar a moldear
esos esfuerzos en una estrategia de producto.
Caractersticas y beneficios
del producto
Un producto est formado por todas las carac-
tersticas y beneficios que ofrece a los consu-
midores. Cuando consideres tu producto,
debes pensar en un paquete de caractersticas
y beneficios que tus clientes encuentren que
son deseables.
Marca (branding), empaque y etiquetado

Un libro por su cubierta El
Tu producto estar identificado por su diseo de marca (branding), empaque y empaque de un producto, el recipiente
etiquetado. Una marca es el nombre, logo o diseo que se usa para identificar un o la envoltura fsica que lo contiene,
producto. Un empaque es el recipiente o envoltura fsica que contiene el produc- puede servir como una estrategia para
to. La etiqueta es la parte del empaque que se usa para presentar informacin. despertar inters y generar lealtad en
Estos tres elementos, especialmente la marca, sirven como estrategias para el cliente.
mantener la lealtad del cliente. Por ejemplo, los usuarios del calzado Puma
pueden comprar esta marca muchas veces. Ellos esperan una determinada cali-
dad del zapato deportivo, en un tipo especfico de caja, con una etiqueta clara-
mente marcada.
Seleccin del producto

Qu productos o servicios ofrecers en tu empresa? La respuesta depende de si
ests fabricando o vendiendo tus productos.
Desarrollar y fabricar nuevos productos para vender agrega valor. T cam-
bias la materia prima en una forma que satisface las necesidades del cliente.
Fabricar un producto tambin involucra varios pasos:
1. Primero, generas ideas para el producto y separas las buenas ideas de las
malas.
2. A continuacin, estudias los costos e ingresos potenciales del producto
que has seleccionado.
3. Desarrollas el producto y lo pruebas en el mercado.
4. Al final, si todo parece prometedor, sacas el producto al mercado.
En contraste, elegir productos para venderlos es principalmente una cues-
tin de reunir informacin. Primero, estudias la demanda del consumidor y la
disponibilidad del producto. Luego, tomas decisiones para reunir ambas cosas.
Un segundo asunto relacionado es cmo se ajusta tu nuevo producto con otros
artculos que vendas.
Posicionamiento del producto

El posicionamiento del producto se refiere a la manera en cmo los consumido-
res ven tu producto en comparacin con el producto de la competencia. Quieres
que los consumidores vean tu producto como algo de prestigio? Quieres que lo

vean como un producto barato? Quieres que lo consideren de igual calidad con
respecto a otros productos? La forma en que posiciones tu producto en relacin
con la competencia depende de tus objetivos de mercadeo.
El posicionamiento se puede lograr a travs de calidad, disponibilidad, pre-
cio y usos. Las caractersticas de marca (branding), empaque y etiquetado tam-
bin pueden brindar apoyo a la imagen de tu producto y, por consiguiente, a su
posicionamiento.
Mezcla de producto
La ltima parte de la estrategia de producto que debes considerar es tu mezcla
de producto o todos los productos que una compaa fabrica o vende. Si tu plan
es ofrecer mltiples productos, debes pensar en cmo relacionar unos con otros.
Eso depende de la imagen que quieres proyectar y el mercado que tienes como
meta. Si quieres llegar a un solo mercado, puedes incluir slo artculos que se
complementen entre s. Si ests tratando de llegar a mltiples mercados, puedes
decidir una mezcla ms diversificada.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de producto

Las siguientes preguntas te ayudarn a desarrollar una estrategia de producto
para tu plan de mercadeo. A medida que desarrollas una estrategia, no olvides tu
mercado meta.
Qu productos debo fabricar o vender?
Cmo satisfarn mis productos las necesidades de mi mercado meta?
Qu nivel de calidad deben tener mis bienes o servicios?
Cunto inventario debo mantener?
En qu se diferenciarn o sern mejores mis productos con respecto a los de
mis competidores?
Cmo posicionar mis productos?
Cul ser mi poltica de servicio?
Sern mis productos ambientalmente amigables?
Impacto de la tecnologa sobre la estrategia de producto
Con la internet, las empresas pueden permitir que sus clientes participen en el
diseo de los productos que estn comprando. Ropa, muebles y automviles son
ejemplos.
La tecnologa ha afectado en gran medida la fabricacin de productos. Los
productos funcionan mejor, son ms precisos e incluyen caractersticas ms
exclusivas. Los costos de produccin son menores. El empaque y el etiquetado
tambin se benefician de la tecnologa.
Los avances tecnolgicos han llevado al surgimiento de nuevos productos y
servicios. Los ejemplos incluyen telfonos con cmara fotogrfica, televisores
con pantalla de plasma, navegadores GPS porttiles y iPods. Otros bienes y ser-
vicios pueden dar origen a nuevos productos. Algunos productos nuevos vuel-
ven obsoletos los existentes. Por ejemplo, los discos Blu-ray han reemplazado a
los DVD. Estas situaciones abren oportunidades para la fabricacin o venta de
nuevos productos.
La estrategia de plaza
La estrategia de plaza, una de las cuatro P de mercadeo, se refiere a cmo entre-
gars tus productos y servicios a los clientes. Implica asegurarse de que tu pro-

ducto est listo y disponible para la venta, cundo y dnde los clientes lo quieren.
Tener tus productos disponibles cundo y dnde los clientes los quieren agrega
valor. Debido a que las estrategias de plaza involucran el movimiento de tu pro-
ducto, esta parte de la mezcla de mercadeo tambin se conoce como la estrategia
de distribucin. Mercadeo verde
Probablemente ya has comenzado a planificar algunas partes de esta estra- La demanda del consumidor
tegia. Cuando hiciste tu anlisis de mercado, aprendiste cmo operan tus com- de productos amigables con
petidores. Quieres imitarlos o seguir tu propio camino? Igualmente, cuando el medioambiente sigue cre-
ciendo. Con compaas tan
investigaste sitios potenciales, identificaste las opciones disponibles para ti.
grandes como Target,
Examinar las siguientes reas te ayudar a finalizar tu estrategia. McDonalds y Toyota desarro-
llando productos verdes o
Canales de distribucin lanzando iniciativas verdes,
Para formular tu estrategia de plaza, debes entender los posibles canales de dis- los empresarios se han dado
tribucin. Un canal de distribucin es la trayectoria que un producto sigue descuenta de que si no respon-
de el productor (o fabricante) hasta el usuario final (o consumidor). Como se den a estas tendencias, corren
muestra en las Figuras 10.1 y 10.2, los mercados industrial y del consumidor el riesgo de que sus marcas
queden a un lado ante com-
tienen diferentes canales. Sin embargo, slo hay dos tipos bsicos de canales: petidores ms conocedores
directo e indirecto. de lo ecolgico. Ahora es ms
complicado manejar los pro-
Canales directos e indirectos ductos. Los empresarios
Un canal directo lleva un producto desde el productor hasta el cliente sin que deben vigilar con atencin los
haya nadie en medio. Las empresas de servicios son ejemplos tpicos. Cuando le cambios tecnolgicos, las
entregas al encargado de impuestos tus registros financieros, esa persona te actitudes del consumidor e
incluso la escasez de los
devolver los impuestos liquidados. Nadie ms est involucrado.
recursos naturales que algn
En contraste, un canal indirecto emplea intermediarios. Hay personas o da podra amenazar su mar-
empresas que pasan los productos entre los productores y los usuarios finales. ca. La marca ms verde con-
En ellos se incluye a los vendedores mayoristas y detallistas, que venden en el seguir ms verde$!
mercado del consumidor. Tambin se incluye a los distribuidores, que venden en
el mercado industrial, y a los agentes, que organizan las ventas. Por ejemplo, un Busca un producto que se
diseador de ropa podra usar a un agente para contactar a los vendedores mayo- anuncie como amigable con
ristas y detallistas. Entonces, el diseador puede llegar a un mercado grande sin el medio ambiente y exam-
preocuparse por mantener un equipo de ventas o una tienda. Esto permite que nalo ms de cerca. Si es reci-
clado, fjate cul es el
el diseador se concentre en disear.
porcentaje del material reci-
clado despus de que lo de-
Seleccionar un canal de distribucin secha el consumidor. Escribe
El tipo de negocio que tengas determina dnde te ajustas en tu canal de distri- un informe corto resumiendo
bucin. Si eres un productor, envas productos a travs de un canal. Si eres un tus resultados.
vendedor detallista, los recibes. Si eres un mayorista, haces ambas cosas.
El canal de distribucin que eliges afecta tu producto ya que puede aumentar
o reducir su costo. Puede afectar el potencial de riesgo, como es el caso de la pr-
dida o dao de tu producto mientras se encuentre en trnsito. Ms importante
an es que puede determinar la rapidez con que tu producto llega a los clientes.
Si cuentas con un canal muy eficiente, puedes ganar ventaja competitiva.
Intensidad de la distribucin
Con cunta amplitud distribuirs tu producto? Tienes tres opciones:
Distribucin intensiva Cuando quieres encontrar un xito editorial en edi-
cin de bolsillo, puedes buscarlo en una librera, un supermercado o un pues-
to de revistas. Estos productos se han distribuido de manera intensiva. La
distribucin intensiva implica la colocacin de un producto en todos los
puntos de venta disponibles.

Figura 10.1 Canales de distribucin Mercado del consumidor
Fabricantes/productores
Agentes
Mayoristas
Detallistas
Consumidores Consumidores
C llegar
Cmo ll all consumidor
id El camino que tu producto
d sigue para llllegar all consumidor
d puede
d ser
directo o indirecto.
Distribucin selectiva Los libros de texto podran encontrarse nicamente

cerca de las universidades o en lnea. Esta es una distribucin selectiva. La
distribucin selectiva limita el nmero de puntos de venta en un rea dada.
Distribucin exclusiva La distribucin exclusiva limita el nmero de pun-
tos de venta a uno por rea. Por ejemplo, un museo podra vender un libro
especial para una exposicin.
Transportacin
El movimiento fsico de los productos es parte de tus decisiones de la estrategia
de plaza. Cmo despachars tu producto? Tus opciones incluyen camin, tren,
avin o barco. Si manejas informacin, podras enviar tu producto a travs de la
internet. El mtodo de transportacin que selecciones afecta la rapidez con que
tu producto llega a los consumidores. Tambin determina tus costos de despa-
cho. Por lo general, la transportacin area es la ms costosa, y por agua es la
menos costosa.
Ubicacin, layout y disponibilidad

Como aprendiste previamente, la ubicacin, o las consideraciones del sitio, tam-
bin son importantes para tu estrategia de plaza. Son especialmente importan-

tes para las empresas detallistas y de servicios que dependen de que los clientes
lleguen hasta ellas. Puedes aumentar el acceso de los clientes y estimular las
ventas al seleccionar un lugar cercano a las rutas de transportacin. Tambin
podras distribuir tu sitio para que tenga entradas desde la calle y espacios de
estacionamiento. Podras favorecer el horario de operacin en la noche sobre el
de la maana. Qu tienen estas opciones en comn? Estn diseadas para rela-
cionar las necesidades y las oportunidades de clientes potenciales. En otras pala-
bras, estn diseadas para facilitar que las personas hagan negocios contigo.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de plaza

Cuando tomes decisiones sobre la plaza, no olvides tu mercado meta. Hazte las
siguientes preguntas:
Cmo se vender y distribuir mi producto?
Ir mi producto directamente del productor al usuario o ir a travs de un
intermediario?
Puedo usar canales de distribucin ms eficientes?
Cules miembros del canal usar para obtener mis productos?
Cules miembros del canal usar para distribuir mis productos?
Canales de distribucin - Mercado industrial Figura 10.2
Fabricantes/productores
Agentes
Distribuidores industriales
Usuarios Usuarios Usuarios

industriales industriales industriales
Cmo llegar al usuario industrial Los canales de distribucin para los productos industriales dieren
de los canales para los productos para el consumidor.

Con cunta intensidad distribuir mis productos?
Es mi lugar adecuado para mi(s) mercado(s) meta?
El layout fsico de mi empresa estimula o desestimula las ventas?
Corresponde mi horario de operacin con el horario que mi mercado meta
prefiere para hacer negocios?
Impacto de la tecnologa sobre la estrategia de plaza

En la estrategia de plaza, la internet ha tenido el impacto ms grande sobre los
canales de distribucin. En particular, los distribuidores han visto un aumento
en la productividad. Como resultado, sus clientes se han beneficiado.
El uso de la internet por parte de los distribuidores ha eliminado costosas
suposiciones relacionadas con las necesidades del cliente, como se muestra en la
Figura 10.3. Los proveedores pueden entregar lo que los clientes quieren de
manera oportuna y a costos ms bajos. Al hacerlo de ese modo, los proveedores
pueden reducir el inventario. Adems, la geografa ya no es un problema. Los
distribuidores pueden conectarse fcilmente con los clientes. Finalmente, la
internet puede reducir el tiempo que los clientes destinan a buscar informacin;
pues muchos distribuidores tienen sitios web que suministran precios, especifi-
caciones y calificaciones de terceros sobre sus productos. Internet no reduce la
necesidad del servicio personal al cliente; sin embargo, reduce el costo de ese
servicio.
La internet y otras tecnologas tambin han afectado a los proveedores y a
otros miembros del canal. Por ejemplo, prcticamente todas las empresas pue-
den rastrear sus embarques, tanto entrantes como salientes. Los vendedores
detallistas, mediante cdigos de barras y botones inteligentes, pueden determi-
nar los cambios en el inventario cada vez que se hace una venta. Adems, pue-
den usarse programas de software para agilizar el diseo del layout.
Figura 10.3 Ciclos de la tecnologa
Las grabaciones Las grabaciones en Las grabaciones Las grabaciones Reproductores

en tubos discos planos se en casete en discos MP3
cilndricos de adaptaron para... se adaptaron compactos se
Edison se para... adaptaron
adaptaron para...
para...
Cambio de sintona Los avances tecnolgicos han llevado al surgimiento de nuevos productos
y servicios.

TICA y NEGOCIOS
Recopilar informacin de los clientes
Situacin Tu compaa est sorteando un MP3. Proteger los derechos de los clientes Los clien-
Proteg
Cuando los clientes van a tu tienda, les sugieres tes tienen derecho a esperar que su informacin
que cumplimenten un formulario de entrada y lo se mantenga en privado cuando la entregan a
depositen en la caja. Usars la informacin de una empresa, excepto que sean notificados de lo
contacto suministrada en los espacios en blanco contrario. Es justo que el propietario de un nego-
para comercializar tus productos. cio obtenga ganancias de la informacin que sus
Cuestiones de mercadeo El propietario de un clientes han suministrado en forma gratuita?
negocio cercano te ha preguntado si comparti- 1. Cmo justificaras tu decisin de vender o no
ras con l la lista de nombres e informacin de vender la informacin de tus clientes?
contacto que reuniste en el formulario, de mane- 2. Explica tus razones.
ra que l pueda usarlos para comercializar sus
productos. Cuando te rehsas, te ofrece comprar
la informacin.
La estrategia de personal
La estrategia de personal significa integrar, preparar y mantener a las personas
que te ayudarn a alcanzar el xito. Las acciones, actitudes y decisiones indivi-
duales de los empleados impactarn en tu negocio a diario. Los buenos emplea-
dos son un ingrediente clave en tu mezcla de mercadeo. Ellos harn que todas las
dems estrategias de la mezcla de mercadeo funcionen.
En los captulos 17 y 18 del texto se describen tcnicas especficas para
contratar y motivar a los empleados. El tema central de este captulo est en los
aspectos ms amplios de la planificacin de la estrategia de personal y en la
toma de decisiones.
Criterios bsicos de contratacin

Contratar a las personas correctas te ayudar a alcanzar los objetivos con mayor
rapidez. Las cualificaciones para contratar las dictan las necesidades de tu
empresa. Si no necesitas destrezas excepcionales, una buena actitud y la capaci-
dad para aprender pueden ser suficientes. Si necesitas personal con destrezas
especiales, esas destrezas especiales son una parte importante de las cualifica-
ciones. Necesitas empleados que te puedan ayudar a alcanzar de inmediato tus
objetivos de mercadeo.
Desarrollo de los empleados

El desarrollo de los empleados consta de dos partes. La primera es la orienta-
cin, que incluye tu visin para la compaa, los planes por realizar y las expec-
tativas de alto desempeo. La segunda es brindar adiestramiento en las destrezas
y conocimientos que los empleados necesitan ahora y en el futuro. Este proceso
les permite contribuir al rendimiento y las metas financieras de la compaa.

Establecer un ambiente productivo
Uso de la internet Un ambiente productivo es aquel que tiene una atmsfera saludable. Los emplea-
dos son tratados con respeto y confianza, estn empoderados para hacer lo
Mercadeo de la rela- correcto. En un ambiente productivo, los empleados se consideran a s mismos
cin con el cliente, miembros de un equipo ganador. La pertenencia a un equipo aporta orgullo,
CRM (por sus siglas en cooperacin y espritu de equipo. Estos factores constituyen el escenario para
ingls: Customer Rela- resultados positivos.
tionship Marketing)
Cuanto ms conozcas acerca
Premiar a tu personal
de tus clientes, tanto mejor Debes reconocer y premiar los aportes y contribuciones de los empleados. Si es
puedes satisfacer sus necesi- posible, comparte los logros financieros de la empresa. Invertir en las personas es
dades. Muchas empresas tan importante como invertir en las dems estrategias. Cuando las personas saben
desarrollan una base de datos
con la informacin de dnde
que sus esfuerzos son apreciados, tienen ms probabilidad de permanecer a largo
viven los clientes y qu com- plazo. Los empleados comprometidos a largo plazo sern ms eficientes para
pran. Esto es parte del merca- implementar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
deo de la relacin con el
cliente. Amazon.com usa soft- Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de personal
ware de CRM para reunir infor-
Cuando consideres tu estrategia de personal, hazte las siguientes preguntas:
macin sobre cules
productos busca y compra un Qu cualificaciones especficas deben tener mis empleados?
cliente. Luego, la compaa
puede enviarle anuncios
Qu adiestramiento debo suministrar?
publicitarios de artculos Puedo impartir el adiestramiento o debo obtenerlo por outsourcing?
similares. Qu premios brindarn la mxima motivacin?

La estrategia de precio
ms informacin sobre el CRM. La estrategia de precio impacta en el negocio de dos maneras. En primer lugar,
es una decisin financiera que garantiza el cubrimiento de los costos y la obten-
cin de una ganancia. Sin embargo, lo ms importante es que el precio es una
estrategia de mercadeo que afecta la motivacin del cliente para comprar. Fija
precios demasiado altos y tus clientes se marcharn. Fija precios demasiado
bajos y los clientes pueden llegar a pensar que tu producto es de mala calidad. En
el captulo 11 se estudian otros factores que pueden afectar tu estrategia de
precios.
Las estrategias de promocin y de precio

La estrategia de promocin est diseada para contarles a los clientes potencia-
les sobre tus productos y sus caractersticas, beneficios y disponibilidad. Tam-
bin deber usarse para acrecentar la imagen de tu compaa.
La estrategia de promocin de un negocio coordina todos los aspectos de un
producto. Implica planificar, determinar la mezcla correcta y seleccionar activi-
dades especficas. Los diferentes aspectos de la estrategia de promocin se tra-
tan en detalle en los captulos 12 y 13.
E
Expertos en mercadeo En
eel OLC (Online Learning Cen-
Tcticas de mercadeo
ter) de este libro en
glencoe.com encontrars Para aplicar las estrategias de mercadeo, debes desarrollar un plan de accin
un archivo de audio de Busi- para poner en funcionamiento los componentes de la mezcla. Debe estar consti-
ness-Week sobre tcticas de tuido por las tcticas de mercadeo, o actividades que se deben llevar a cabo en
mercadeo. el plan de mercadeo. El plan de accin tambin incluye un cronograma. Las acti-

vidades primarias de dicho plan son las acciones de mercadeo diarias, tambin
llamadas funciones de mercadeo. En ellas se incluyen financiamiento, manejo de
riesgos, venta, promocin, precios, compras, manejo de informacin de merca-
deo, planificacin de producto/servicio y distribucin. El cronograma y las asig-
naciones son funciones gerenciales.
Implementar las estrategias tambin implica costos. Cuando desarrollas tu
plan de accin, calculas y presupuestas los costos. Estos costos se usarn cuando
prepares tu plan financiero.
Adems, necesitas saber cmo evaluar tu plan de mercadeo. El plan de eva-
luacin deber incluir la manera cmo (1) juzgars el desempeo de tu empresa,
(2) evaluars la efectividad de tu plan de mercadeo y (3) identificars y resolve-
rs los problemas. La informacin que obtengas te ayudar a hacer ajustes en
tus estrategias y la mezcla.
SECCIN 10.1 Repaso

Re
1. Enumera los componentes del plan de mercadeo.
2. Describe por qu las cinco estrategias de mercadeo deben estar
sincronizadas.
3. Explica la importancia de las estrategias de producto y plaza.
4. Desarrolla esquemas preliminares de las estrategias de producto, plaza
y personal, para una propuesta de negocios.

SECCIN 10.2 Repasar y revisar
el plan de mercadeo
Por qu es importante
Usos de la la investigacin continua de mercado?
tecnologa
l
No asumas que los mercados meta, las demandas del cliente y los competidores
Letreros digitales
identificados al iniciar una empresa se mantendrn iguales. En los negocios, el
Los letreros digitales, o avisos cambio es constante. La tecnologa vuelve algunos productos obsoletos, a veces
electrnicos con mensajes
rpidamente. Los estilos de la moda evolucionan de ao en ao. Una actividad
variables, como los denomina
la Administracin Federal de social que es popular ahora ser reemplazada con el paso del tiempo. T debes
Carreteras, son grandes im- mantenerte a la cabeza de cualquier cambio. Si no lo haces, puedes perder clien-
genes computarizadas. En tes y oportunidades prometedoras.
ellos se combinan los sitios
ms notables para las vallas
tradicionales al lado de las Investigacin continua de mercado
carreteras con algunas de las
caractersticas de los anuncios Cmo puedes medir los cambios continuos en los negocios? Cmo puedes pre-
publicitarios de la web. Por decir los cambios y prepararte para ellos? Necesitas informacin actualizada
ejemplo, las compaas pue- para seguir siendo rentable. Debes mantenerte a la par con lo que existe. Para
den modicar los letreros con hacerlo, debes continuar tu investigacin de mercado.
frecuencia, poniendo nuevos La investigacin continua de mercado ser similar, en algunas formas, a tu
anuncios a medida que las investigacin inicial. Sin embargo, habr algunas diferencias importantes, espec-
condiciones del mercado cam- ficamente en que habr grandes cantidades de datos para manejar con el paso del
bian. Tambin pueden perso-
tiempo. Tambin tendrs la informacin interna como un recurso importante.
nalizar los anuncios
fcilmente para mercados
particulares. Adems de ser
brillantes y captar la atencin,
Informacin de mercadeo
los letreros digitales pueden Una manera efectiva de abordar estos cambios es poner en funcionamiento un
llevar varios mensajes a la vez. sistema de manejo de informacin de mercadeo. Es decir, un conjunto de proce-
Los letreros pueden progra-
dimientos para la recoleccin regular de informacin exacta y oportuna que pue-
marse para alternar anuncios
con mucha mayor frecuencia des almacenar de forma sistemtica. Luego, puedes acceder, analizar y usar con
que los letreros tradicionales. facilidad los datos cuando hagas ajustes al plan de mercadeo.
Las campaas publicitarias
con letreros digitales no son Fuentes de informacin primaria
costosas en su creacin. Inclu- Para la investigacin continua de mercado, tendrs otra fuente de informacin
so, algunas compaas dise-
primaria: tus clientes y tus ex clientes. Puedes usar esa fuente para realizar
an directamente sus propias
campaas con letreros digita- encuestas por correo, telefnicas, por internet, en entrevistas personales y a
les. travs de grupos focales.
En el OLC de este libro en Fuentes de informacin secundaria

ms informacin sobre letreros Los registros de tus operaciones te darn informacin secundaria: los registros
digitales. de contabilidad y los recibos de ventas indican tus gastos. Tambin te muestran
cules productos se mueven y cules no.

Adems puedes reunir y conservar un archivo cronolgico de informacin
pertinente para tu negocio e industria. Peridicos, revistas, internet y publica-
ciones comerciales pueden tener artculos valiosos.
Junto con la oportunidad de usar informacin interna, citada previamente,
est la responsabilidad. Es decir, la responsabilidad de observar prcticas ticas
para almacenar y usar la informacin de los clientes. Proteger la privacidad del
cliente es una parte fundamental del manejo efectivo de la informacin.
Revisar tu plan y mezcla de mercadeo

Hay muchos beneficios en la investigacin continua de mercado. Te brinda la
informacin que necesitas para hacer ajustes en tu plan de mercadeo. Al ser
consciente de lo que ocurre en tu mercado, puedes revisar tus objetivos y replan-
tear las estrategias de tu mezcla de mercadeo para hacerlas ms efectivas.
Cambios a la estrategia de producto

Las inquietudes sobre la estrategia de producto son las mismas para las empre-
sas que empiezan como para las ya existentes. La nica diferencia es que estars
tomando decisiones sobre productos existentes y no sobre productos proyecta-
dos. Qu bienes o servicios ofrecers? Cmo se diferenciarn tus productos de
los de tus competidores? Qu puedes hacer para garantizar que los clientes
identifiquen tus productos?
MERCAD
Islandia: caliente y fro
GL BAL
A pesar de su nombre, Islandia tiene mucho calor dan aprovechar la energa
para compartir. Localizada al sur del Crculo rtico, geotrmica.
Islandia es una isla de volcanes activos. Los volca-
nes marcan el paisaje y ocasionalmente arrojan glencoe.com encontrars
lava. La energa renovable, producida en plantas ms informacin sobre oportunidades empresaria-
geotrmicas e hidroelctricas, cubre casi 90% de les en Islandia.
las necesidades energticas del pas.
Patronmicos Pocos islandeses tienen apellidos Palabras y frases comunes en islands
distintos. Muchos toman los nombres de sus
hola hallo
padres y les agregan los sufijos son (hijo) o dottir
(hija). Generalmente, se prefieren los nombres adis sjumst sar
aunque los ttulos de seor y seora pueden usar- s / no j/nei
se entre los extranjeros. por favor gtiru
In
Investiga sobre la energa geotrmica y la gracias takk krlega
mane
manera como los empresarios de todo el mundo
de nada a var ekkert
estn usndola para desarrollar nuevos productos
y servicios. Identifica sitios en Puerto Rico que pue-

Un cambio en cualquiera de tus productos
puede afectar a los dems. Los cambios pueden
estimular las ventas a travs del aumento del tr-
fico. Sin embargo, los cambios posiblemente cau-
saran una prdida de ventas si hay una reaccin
negativa por parte de los clientes.
Cuando Toyota introdujo la lnea de vehcu-
los Scion dirigida hacia los consumidores ms
jvenes, el aumento de trfico en la sala de exhibi-
ciones benefici a todos los modelos Toyota. Por
el contrario, si el modelo de un carro tiene una
mala reputacin, toda la imagen de un fabricante
puede verse afectada.
Agregar productos
Antes de agregar productos a tu lnea o de agregar
lneas, pregntate si hay suficiente demanda para
incluir el nuevo producto. Tambin debes deter-
minar si el producto es consistente con tu negocio
actual. Competir el nuevo producto con tus
productos actuales? Puede venderse muy bien
pero, si perjudica las ventas actuales, cul es el
Nuevos trucos Identicar nuevos propsito?
usos para tu producto puede expandir
Finalmente, pregntate si agregar el producto es el mejor uso de tus recur-
su mercado o extender su vida. Ahora,
sos econmicos. Pueden tener un mejor uso el dinero, la mano de obra y las
el maz se usa para fabricar etanol, un
nuevo tipo de combustible para instalaciones? Pueden tener un mejor desempeo en otra parte de tu mezcla de
automviles. mercadeo?
Eliminar productos
Una razn para eliminar un producto es las bajas ventas. En ocasiones, la gente
de negocios se demora para actuar en ese sentido, pensando que pueden vender
el artculo. No quitar un producto puede llevar a un aumento innecesario del
inventario y prdidas financieras. Al no retirar a tiempo un determinado pro-
ducto que se vende mal, puedes estar usando sin inteligencia los esfuerzos de
venta y produccin.
Otra razn para eliminar productos es simplificar tu lnea de bienes o servi-
cios. Esto te permite concentrarte en las cosas que haces bien. Sin embargo,
debes considerar si una amplia gama de productos es necesaria para que compi-
tas con xito.
Cambiar productos
Cambiar el estilo o el diseo de tu producto puede darte una ventaja competiti-
va. Los cambios deben ser consistentes con la demanda del cliente. Por ejemplo,
puedes decidir hacer cambios para mantenerte a la par con la moda actual. Tam-
bin puedes mejorar tus productos sacando provecho de la tecnologa ms avan-
zada. Sin embargo, cambiar tu producto puede afectar los precios y la distribucin.
La oportunidad tambin debe considerarse. Quieres que tus ofertas sean actua-
lizadas, pero no quieres adelantarte al mercado.
Identificar nuevos usos para los productos

Identificar nuevos usos para tus productos puede expandir su mercado o exten-
der su vida. Una manera de encontrar nuevos usos es monitoreando cmo usan

los clientes el producto. Por ejemplo, Straight Arrow Products encontr que los
clientes estaban comprando su champ para la crin y la cola de caballos para uso
personal. Como resultado, reempacaron el producto para el mercado humano.
Otra manera de encontrar nuevos usos es mediante investigacin. Por ejemplo,
la soya se est usando ahora para fabricar combustible biodiesel y tinta para
impresoras. El fabricante de Tums, un anticido, aument las ventas al comer-
cializar el producto como un suplemento de calcio.
Cambiar las marcas

Si fabricas productos bajo diferentes nombres de marca, podras consolidarlos
bajo una sola marca. Esto podra ayudar a construir lealtad a la marca entre los
clientes. Puedes optar por vender tu propia marca privada. Una marca privada
es una marca que es propia y la inicia un mayorista o un detallista. Con frecuen-
cia, los grandes supermercados ofrecen una variedad de productos con su propia
etiqueta.
Cambiar el empaque o las etiquetas

Tambin podras tratar de cambiar el empaque y las etiquetas de tus produc-
tos para aumentar el atractivo y la posibilidad de ventas de tu producto. Muchos Sombras de verde Cada vez ms
empresarios estn cambiando ahora el empaque de sus productos por razo- los empresarios se preguntan si sus
nes ambientales. Los consumidores estn cada vez ms preocupados acerca del productos son amigables con el
efecto que ciertas clases de plsticos y otros materiales podran tener sobre las medioambiente.
personas o el medioambiente. Debido a estas inquietudes, los cambios en el
empaque podran hacer el producto ms atractivo.
Revisar garantas y polticas de servicio

Para lograr la confianza del cliente y aumentar las ventas, una empresa puede
mejorar o agregar garantas y polticas de servicio. Una garanta es una certifi-
cacin de la calidad de un producto. Las garantas y las polticas pueden hacer la
diferencia en una venta. De hecho, debes estar en condiciones de suministrar los
servicios de garantas adicionales.
Hacer cambios a la estrategia de plaza

Tienes ms posibilidad de hacer cambios continuos en tu estrategia de plaza con
respecto a la ubicacin, layout y disponibilidad. En cierta medida, tambin pue-
des hacer cambios en tus canales de distribucin.
Mejorar la ubicacin
A medida que tu empresa crece, puedes buscar formas de mejorar tu ubicacin.
Puedes extenderla usando quioscos en las esquinas de las calles o en centros
comerciales. Con algunos negocios, puedes decidir llevar el lugar hasta el clien-
te a travs de unidades mviles.
Tambin puedes considerar cambios ms permanentes y sustanciales.
Podras agregar puntos de venta u operaciones en sucursales. Podras cambiar tu
ubicacin base para ser ms accesible a los clientes. Debido a que estos son pasos
ms permanentes, deben estar coordinados con tus planes de crecimiento.
Reorganizar el layout
Tambin puedes reorganizar el layout (diseo) fsico de tu operacin. En empre-
sas detallistas y algunas empresas de servicios, este cambio puede aumentar las

ventas. Agregar o ampliar el espacio de estacionamiento o el acceso a tu negocio
puede tener el mismo resultado. Si eres fabricante, mayorista o ests dedicado a
la extraccin, podras reorganizar tu distribucin. Esto incrementara tu capaci-
dad para atender a los clientes y, por tanto, aumentar las ventas.
Aumentar la disponibilidad
La disponibilidad es generalmente el ajuste ms fcil de hacer en tu estrategia de
plaza. Tambin puede ser la ms efectiva porque permite que los clientes nego-
cien contigo.
Si tienes un servicio de tutora, podras cambiar los horarios para aumentar
tu disponibilidad y tu negocio para permanecer abierto en las noches y los sba-
dos. Si tienes un negocio que suministra alimentos a los restaurantes, podras
cambiar tu cronograma de entregas para satisfacer mejor las necesidades de los
restaurantes. Ambos ejemplos son formas de aumentar la disponibilidad.
Cambiar los canales de distribucin

El tipo de negocio que tengas y dnde ests en el canal determina tus opciones.
Si ests en un negocio de fabricacin, tienes algo de control sobre las decisiones
del canal. Puedes buscar formas de mejorar tus opciones de canal.
Las empresas en otros puntos del canal tienen opciones ms limitadas. Si
eres detallista o mayorista, puedes buscar diferentes fuentes de productos. Pue-
des buscar aquellas fuentes que hagan entregas de manera ms efectiva y efi-
ciente. Tambin puedes buscar alternativas donde tengas algo de control: canales
entre t y tus clientes. Antes de hacer cualquier cambio en los canales, debes
analizar el nuevo canal y tratar de determinar el efecto que tendr sobre el volu-
men de ventas, la estabilidad, la ganancia bruta y los costos operativos.
Hacer cambios en la estrategia de personal

En la estrategia de personal puede ser necesario hacer cambios importantes. Los
cambios pueden necesitarse debido a desplazamientos en la demanda, modifica-
ciones en la naturaleza del negocio o crecimiento. Si la demanda por los bienes o
servicios disminuye, puedes necesitar menos personal. Si la demanda aumenta,
puedes necesitar ms personal. La empresa puede pasar de ser intensiva en la
cantidad de empleados a un negocio mecanizado. En este caso, el tamao de tu
fuerza laboral disminuir. Las cualificaciones de tus trabajadores tambin pue-
den cambiar.
A medida que tu empresa crece, las responsabilidades de recursos humanos
se vuelven ms formalizadas y se extienden. Las responsabilidades para la for-
macin de equipos pueden pasarse a otras personas de la organizacin. Adems,
cuando los tiempos cambian, debes revisar el sistema de premios.
Hacer cambios en las estrategias de precios y promocin

En el captulo 11 se estudia la estrategia de precios. Las consideraciones para la
revisin de precios incluyen ganancias, reaccin ante los precios del mercado
y revisin de los trminos de ventas.
La estrategia de promocin y sus revisiones se comentan en los captulos 12
y 13. Las consideraciones para la revisin de la promocin incluyen obtener lo
mximo del dinero que inviertas en publicidad, estimular las ventas y planificar
a largo plazo.

Revisar tu plan
y mezcla de mercadeo
A medida que ajustas cada una de tus estrate-
gias de mercadeo, necesitas cambiar otras para
lograr la mezcla correcta. Este es un ejemplo:
Situacin Eres el propietario de un campo
de prctica de golf de bajo costo.
Cambio en la estrategia de producto Deci-
des mejorar tus instalaciones cubriendo las
reas de tee (lugar donde se comienza a
jugar para cada hoyo).
Cambio en la estrategia de precio Ajustas
tus precios para pagar las mejoras realiza-
das. Mantener la frescura Cambiar el
Cambio en la estrategia de promocin Haces ms publicidad para que el estilo o el diseo de tu producto puede
pblico conozca tus nuevas instalaciones. darte una ventaja competitiva.
Cambio en la estrategia de plaza El aumento del negocio te permite mante-
nerlo abierto todo el invierno.
Cambio en la estrategia de personal El aumento del negocio exige que con-
trates ms empleados.
Debes programar una revisin anual de tus objetivos y plan de mercadeo.
Despus de que tu negocio est en marcha, el resultado de esta revisin puede
ser expansin y repaso. Puedes decidir agregar diversicacin. Este es el proce-
so de invertir en productos o negocios con los cuales no ests involucrado en la
actualidad.
SECCIN 10.2 Repaso

Re
1. Describe cmo se diferencia la investigacin continua de mercado de la
investigacin inicial de mercado.
2. Identifica las preguntas que debes considerar antes de hacer cambios
en tus canales de distribucin.
3. Explica por qu es importante repasar y revisar tu mezcla de mercadeo
con regularidad.
4. Crea una lista de revisin separada para las estrategias de producto,
plaza y personal para tu negocio.

Gabriela Lpez de Dennis
Propietaria y directora creativa
Soap Design Co.
P: Qu hace usted?
R: Soy la propietaria y directora creativa/diseadora grfica de Soap
Design Co., una compaa de diseo grfico y arte comercial, que
trabaja principalmente en la industria del arte y el entretenimiento.
He creado piezas de mercadeo para muchos artistas interesantes,
incluidas cubiertas de lbumes.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en bellas artes del Otis College of Arts and
Design, junto con algunos cursos de contabilidad y negocios que
tom despus de la universidad.

R: Disfruto mucho la industria donde estoy. Tambin disfruto trabajar
con cada uno de los clientes que he tenido, el tipo de obras que mi
trabajo me permite crear, la gente que conozco y la flexibilidad que
tengo para dirigir mi propia empresa.

R: Nac en una familia de artistas que siempre apoy mi inters en las
artes cuando era joven. A medida que crec, explor y aprend sobre
los diferentes tipos de trabajos que se pueden hacer en las artes, el
diseo grfico y el tipo de diseo que hago me parecieron la pareja
perfecta para mis destrezas y pasiones.

10
Resumen visual
El plan de mercadeo
La mezcla de mercadeo Las cinco P constituyen la mezcla mercadeo.
Las cinco P
1 Producto Bienes o servicios y cmo satisfacen las necesidades y deseos del cliente.
2 Precio La decisin financiera que garantiza cubrir los costos, lograr ganancias y motivar a
los clientes para comprar.
3 Plaza La manera en que los productos o servicios se entregan a los clientes.
4 Promocin Les dice a los clientes sobre las caractersticas, beneficios y disponibilidad de
un producto.
5 Personal Organizar, preparar y mantener al personal que ayudar a alcanzar el xito.
Hacer cambios Un plan de mercadeo debe cambiar a la par con el ambiente de negocios.
Cambios en la estrategia de plaza

Mejorar la ubicacin
Reorganizar el layout
Aumentar la disponibilidad
Cambiar los canales de distribucin
Cambios en la estrategia de producto

Agregar productos
Eliminar productos
Cambiar productos
Identificar nuevos usos para los productos
Cambiar marcas, empaques o etiquetas

CAPTULO
Repaso y assessment
10
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica el propsito del plan de mercadeo.
2. Nombra las cinco estrategias de mercadeo que constituyen la mez-
cla de mercadeo.
3. Describe la funcin que desempean las tcticas de mercadeo en el
plan de mercadeo.
4. Establece la importancia de la investigacin continua de mercado.
5. Enumera los factores por considerar para cada estrategia cuando
revisas tu mezcla de mercadeo.
6. Describe cmo actualizar la mezcla de mercadeo y el plan de
mercadeo.
7. Explica los conceptos fundamentales de mercadeo usados por las
pequeas empresas.
8. Dene las nueve funciones del mercadeo.
Destrezas
9. Ecoturismo Ests creando una empresa de ecoturismo para un pas en
desarrollo. Tu meta es atraer vacacionistas de naciones desarrolladas para
que conozcan la belleza natural del pas. Elige un pas en desarrollo e investi-
ga sus recursos naturales (por ejemplo, playas, montaas o vida salvaje) que
podran convertirlo en un gran destino turstico. Explica los beneficios que
el pas ofrece al ecoturista.
10. El nivel correcto de competencia Amanda ha iniciado una compaa para
vender aplicaciones de iPhone. Si ella crea aplicaciones muy diferentes de las
aplicaciones populares existentes, es posible que nadie las quiera. Si crea
aplicaciones similares a las existentes, tendr demasiada competencia. Qu
debe hacer?
11. Un futuro con ms sabor Diriges un restaurante exitoso con 30 empleados.
Inspira a tus empleados escribiendo un prrafo donde describas tu visin de
cmo crecer y mejorar el negocio el ao prximo. Asegrate de explicar
cmo los beneficiarn estas mejoras.

10
Co
12. Distribucin local Entrevista a los propietarios de un negocio detallista, de un negocio

mayorista y de una empresa de servicios. Pregntales sobre los productos y servicios que
ofrecen y los mtodos de distribucin adecuados para el negocio particular de cada uno.
Prepara un informe que identifique cmo vara el alcance de los productos y servicios con
base en el tipo de negocio.
13. Investigacin de producto Realiza una investigacin de mercado sobre un producto o ser-
vicio que se venda en la universidad, para determinar si se necesitan posibles cambios al
producto. Crea y realiza la encuesta, recopila los resultados y haz recomendaciones por
escrito al rector sobre tus hallazgos.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tu socio y t son propietarios de una pequea ferretera localizada en un rea suburbana
que est experimentando un crecimiento poblacional moderado pero consistente. Las ventas de la
tienda han sido buenas, pero no crecen a la tasa que deberan, a la luz del crecimiento de la poblacin
del rea. Tu socio y t estn preocupados por la falta de crecimiento en las ventas. Vas a comentar con
tu socio algunas ideas sobre cmo el uso de un plan de mercadeo podra ayudar a remediar esta
situacin.
Actividad: Vas a sugerir algunas formas para determinar la solucin a la falta de crecimiento de las
ventas, y a comentarlas con tu socio.

CAPTULO
La estrategia
11 de precio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 11.1
Consideraciones de la
estrategia de precio
afectan la estrategia de
precio.
Resumir los objetivos de
mercadeo relacionados con
el precio.
Describir los componentes
de la toma de decisiones en
la estrategia de precio.
Juegos por suscripcin Blizzard Entertainment, fundada por Michael Morhaime y Frank Pearce, es la compaa
SECCIN 11.2 detrs de sorprendentes juegos en lnea como World of Warcraft. Este se juega mediante suscripcin, de modo
Calcular y revisar los que los participantes deben pagar una tarifa mensual para ser parte de la accin.
precios
Explicar cmo se realiza un
anlisis del punto de
equilibrio. Pregntale a
Calcular el margen de
ganancia y los porcientos
del margen de ganancia.
P: He estado dirigiendo mi propio caf internet durante dos aos y quiero
expandirme para tener una segunda tienda. Unos urbanizadores estn construyendo
Usar frmulas de rebajas un nuevo centro comercial al otro lado de la ciudad. Dnde puedo conseguir
para determinar el precio suficiente dinero para abrir una segunda tienda?
de venta.
Explicar cmo se emplean
R: Muchos propietarios usan prstamos para hacer crecer sus negocios. Los
bancos ofrecen tasas de inters favorables para las empresas que desean crecer.
las frmulas usadas para
La Administracin de pequeos negocios de Estados Unidos ofrece prstamos a
calcular descuentos.
travs de su Programa de Prestamistas Certificados. Tambin puedes intentar
Enumerar las conseguir capital social. Esto significa que busques personas que quieran invertir
consideraciones para con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
actualizar la estrategia de financiero y t aceptas compartir tus ganancias futuras.
precio.
Standard & Poors.
202 Unidad 3
SECCIN 11.1 Consideraciones
de la estrategia de precio
Factores que afectan el precio
Fijar el precio para un producto, un servicio o una idea no es fcil. Debes consi-
derar costos, gastos, oferta y demanda, percepciones del consumidor, la compe-
tencia, reglamentaciones del gobierno y tendencias tecnolgicas. Todos estos
factores pueden afectar el precio de mercado.
Costos y gastos
Para permanecer en el negocio debes obtener una ganancia. Esto significa que
tus precios tienen que exceder tus costos y gastos. Los costos y gastos pueden
ser fijos o variables. Los costos jos como alquiler, utilidades y primas de segu- Uso de la internet
ros no varan con el nmero de unidades vendidas. Los costos variables cam-
bian dependiendo del nmero de unidades vendidas. Ejemplos de costos Precios basados en la
variables son el costo de bienes vendidos, las comisiones de ventas y los gastos suscripcin
de entrega. Los modelos de precios basa-
Los costos de los productos tambin se ven afectados por la estructura de dos en la suscripcin, que son
precios en el canal de distribucin. Cada miembro del canal debe tener una populares entre ciertas clases
de compaas de software,
ganancia para hacer que valga la pena manejar los productos. Si vendes revistas, juegos en lnea y servicios
el editor y el distribuidor necesitan ganar dinero. De otro modo, no tendrs como NetflixTM, se populariza-
revistas para vender. El costo y la ganancia de ellos es tu costo. ron en revistas y peridicos.
Si ests vendiendo servicios (limpieza de piscinas, arreglo de jardines, finan- Los clientes tienen que pagar
ciamiento) o ideas (cursos de automejoramiento, programas de prdida de peso, un precio de suscripcin,
usualmente una vez al mes,
asesora), tu canal y tu estructura de precio sern mucho ms simples. En el
para tener acceso al producto
captulo 10 se estudi la manera en que estos canales van directamente del pro- o servicio. Los vdeojuegos de
ductor, el proveedor del servicio o la idea, al cliente. En estos casos, el costo es el rol multijugador masivos en
de los recursos que van a suministrar el servicio o la idea. lnea, MMORPG (por sus siglas
Los productos que incluyen una combinacin de bienes, servicios e ideas en ingls: Massively Multiple
tienen la misma estructura de precios que los bienes. Los productos constitui- Online Roleplaying Games)
como Everquest, Eve Online y
dos por bienes y servicios tienen la misma estructura de precios del canal. La World of Warcraft han tenido
estructura de precios de estas combinaciones deber reflejar el costo total de los un xito enorme con el precio
productos, servicios e ideas que estn incluidos en el producto. basado en la suscripcin. Los
jugadores pagan una tarifa
mensual para poder crear y
Oferta y demanda mantener personajes en lnea
La ley de la oferta y la demanda tambin afecta el precio. Cuando la demanda de que interactan con miles de
otros personajes en todo el
tu producto es alta y la oferta es baja, puedes cobrar un precio alto. Cuando la
mundo.
situacin es al contrario (demanda baja y oferta alta), debes fijar precios ms
bajos. En el OLC de este libro en
Los precios no siempre se ven afectados por la oferta y la demanda. Esto se glencoe.com encontrars
debe a que los precios reflejan la sensibilidad de la demanda del mercado. Cuan- ms informacin sobre juegos
basados en la suscripcin.
do los clientes compran un producto sin importar el precio (gasolina o leche, por
Captulo 11 La estrategia de precio 203

ejemplo), la demanda es inelstica. Por el contrario, cuando los precios son espe-
cialmente sensibles a la demanda (alimentos gourmet u otros artculos de lujo),
la demanda es elstica. En el captulo 1 se comentaron la demanda elstica e
inelstica.
Percepciones del consumidor

El precio de tus productos ayuda a crear tu imagen en la mente de los clientes.
Los precios demasiado bajos pueden llevar a los clientes a pensar que tu produc-
to no es de calidad. Los precios demasiado altos pueden alejarlos. Sin embargo,
los precios fijados en el extremo superior de un rango competitivo transmiten
calidad y estatus. Considera las percepciones de tu mercado meta en particular.
Diferentes mercados meta tienen distintas percepciones y opiniones acerca de
los precios.
Competencia
La competencia tambin afecta los precios. Cuando el mercado meta es cons-
ciente de los precios, los precios de los competidores pueden determinar tu pro-
pio precio. En ocasiones, las empresas eligen cobrar ms que sus competidores
por un producto similar. Las empresas pueden cobrar precios ms altos al ofre-
cer servicios que agregan valor. En general, los clientes pagan ms por atencin
personal, crdito y garantas.
Reglamentaciones del gobierno

Tu estrategia de precio puede verse afectada por las leyes federales y estatales.
La Ley Clayton y la Ley Robinson-Patman son dos leyes federales que impactan
en los precios. Ambas sealan como ilegales a las empresas que venden el mismo
producto a clientes diferentes con distintos precios. Por ejemplo, un dealer no
puede cobrar un precio ms bajo a los hombres que a las mujeres. Las empresas
que lo hacen deben demostrar que existen ciertas condiciones. Por ejemplo, un
cliente puede comprar un volumen ms alto o productos de menor calidad.
Gusto costoso Los precios que se Para evitar problemas, siempre debes ser justo con los clientes. Familiarza-
jan en el extremo superior de un rango te con las leyes federales y estatales que se refieren a los precios. Tambin debes
competitivo transmiten calidad y considerar siempre las leyes que se refieren a especulacin, fijacin de precios,
estatus.
mantenimiento del precio de reventa, precio unitario y publi-
cidad engaosa con artculo promocional.
La especulacin es la prctica de cobrar precios por enci-
ma del mercado, cuando no hay otro vendedor al detal dispo-
nible. La jacin ilegal de precios es una prctica ilegal en la
cual las compaas en competencia acuerdan, formal o infor-
malmente, restringir los precios a un rango especfico.
El mantenimiento del precio de reventa es la fijacin de
precios impuesta por un fabricante sobre los distribuidores
mayoristas o detallistas de sus productos, para impedir la
competencia basada en el precio. El precio unitario es el pre-
cio requerido de los bienes con base en el costo por unidad de
medida, como una libra o una onza, adems del precio por
artculo.
En el captulo 8 se estudi la publicidad engaosa con
artculo promocional, una prctica ilegal en la cual los vende-

Estudio
v de caso de
Zipcar: hasta ahora, las ganancias avanzan con rapidez
Fue economa simple lo que cambi los hbitos que tengo que pagar la gasolina de 225,000
de conduccin de Xavier y Kira Cuadrado. Con personas afirma el CEO Scott Griffith. La solu-
los precios de la gasolina en alza, la pareja deci- cin, dice, es escalar. Cuanto ms grande sea la
di no reemplazar su vieja camioneta Volvo de base de clientes de Zipcar, tanto ms amplia-
diez aos cuando ya no sirviera. En cambio, se mente puede distribuir sus costos de opera-
unieron al club de carros compartidos llamado cin. A largo plazo, su ms grande preocupacin
Zipcar. Ahora, por una tarifa de $50 al ao, pue- puede ser la competencia de las gigantescas
den elegir entre una variedad de vehculos en compaas de alquiler de carros, que han
un sitio web, con tarifas desde $11 por hora o comenzado a clonar el mtodo de Zipcar.
$77 por da. Con los costos de gasolina, seguro
y estacionamiento dentro de esa tarifa, Kyra
estima que sus costos de manejar este ao se Inv
Investiga
In e informa sobre las estrategias de
reducirn a la mitad, a cerca de $3,600. precios usadas por las compaas de alquiler
Desde que Zipcar se fund en Cambridge, de carros tradicionales. Identifica las tarifas de
Massachusetts, en 1999, se ha extendido a ms alquiler mensuales, semanales y diarias.
de 50 ciudades. Resume tus resultados en un informe de una
Slo hay una imperfeccin en la promete- pgina, incluyendo una prediccin sobre
dora complexin de Zipcar: el esquema de pre- cmo podran adaptarse las estrategias de
cio todo en uno de Zipcar lo hace vulnerable a precio de la compaa a una tarifa de alquiler
los voltiles precios de los combustibles y otros por hora.
costos. No puedo dormir en la noche sabiendo
dores atraen a los clientes con artculos rebajados en su precio, y luego los per-
suaden para comprar un artculo de precio ms alto.
Tendencias tecnolgicas
Las tendencias tecnolgicas afectan la estrategia de precios. Las grandes libre-
ras como Barnes & Noble o Borders competan entre s a mediados de la dcada
de 1990. En esa misma poca, Amazon.com comenz a cambiar la manera en
que las personas compraban libros. A travs de la internet, Amazon brinda a los
clientes facilidad de acceso a precios, informacin de producto y servicios. Ade-
ms, la compaa ahorra en gastos generales al no tener que manejar una cadena
de tiendas fsicas tradicionales. Estos ahorros se trasladan al cliente en forma de
precios de descuento. Desde entonces, parte o todos los negocios tradicionales
han comenzado a basarse en la web. Hoy en da, los consumidores comparan los
precios de productos y servicios que van desde flores y diseos de moda hasta
archivos de msica digital, automviles e incluso, casas.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos puede darte una ventaja competitiva.
No adaptarse puede hacer que algunos negocios se vuelvan obsoletos.

Figura 11.1 Participacin de mercado
Un pedazo de la grca circular Yogurt Express es la tienda con la participacin de mercado ms

grande en ventas de yogur en una comunidad.
Objetivos de precios
Antes de determinar los precios, debes decidir qu quieres alcanzar a travs de
ellos. En el caso de nuevas compaas, obtener un retorno de inversin y parti-
cipacin de mercado son las metas ms importantes.
Obtener un retorno de inversin

Un retorno de inversin (ROI) es la cantidad ganada como resultado de esa
inversin. Fijar como meta un ROI es la prctica de establecer un precio para
lograr un retorno especfico.
Digamos que inviertes $20,000 en activos productivos y quieres un retorno
de 20%. El producto debe tener un precio que permita lograr una ganancia espe-
rada de $4,000 ($20,000 0.20).
Obtener participacin de mercado

La participacin de mercado es la parte que una empresa obtiene del total de
ventas generado por todas las compaas que compiten en un mercado dado. La
Figura 11.1 muestra que Yogurt Express tiene una participacin de mercado de
39% entre las tiendas de yogurt locales. Si tu objetivo es atraer un porcentaje
de los clientes que estn negociando con los competidores, debes fijar tus pre-
cios de acuerdo con ello. Si tus productos son sensibles al precio, ofrecer precios
ms bajos puede funcionar, pero debes recordar la percepcin del cliente. Cobrar
precios ms bajos puede no ser necesario o incluso deseable. Puedes estar mejor
si cobras precios ms altos. Tambin puedes ganar participacin de mercado sin

competir con los precios. Las estrategias que no consideran el precio incluyen
calidad del producto, servicio al cliente, promocin y empaque.
Otros objetivos
Los objetivos adicionales de los precios pueden incluir consideraciones sociales
y ticas. Tambin pueden incluir mantener el nivel con los precios de la compe-
tencia y establecer una imagen. Durante tiempos econmicos difciles, podran
incluir la supervivencia.
Decisiones sobre la estrategia de precios

Para determinar una estrategia de precios, sigue estos pasos:
1. Selecciona un enfoque bsico para fijar los precios (basado en los costos,
en la demanda o en la competencia).
2. Determina tu poltica de precios (precios flexibles o fijos).
3. Fija un precio con base en la etapa del ciclo de vida del producto (intro-
duccin, crecimiento, madurez o descenso) usando una estrategia de pre-
cios efectiva (precios psicolgicos o precios de descuento).
Fijar un precio bsico

Cuando se fija un precio bsico para un producto, puedes usar estrategias de
precios basadas en el costo, en la demanda o en la competencia. En la prctica,
puedes usar una combinacin de los tres. Si tienes una gama de productos, pue-
des usar todas ellas. No obstante, la estrategia o estrategias que elijas deben ser Depende de ti La banda de rock
compatibles con tu mercado meta y coherentes con tus objetivos de precios. Radiohead lanz su lbum, In
Rainbows, como una descarga digital
Precio basado en el costo en su sitio web, y permiti a los clientes
que pagaran la cantidad que quisieran,
Con una estrategia basada en el costo, debes considerar tus costos comerciales y
incluso nada.
tus objetivos de ganancias. Para calcular el precio usando esta
estrategia, calcula el costo de hacer o comprar tu producto. Des-
pus, calcula el costo relacionado de hacer el negocio. Finalmen-
te, suma tu margen de ganancias proyectado para llegar a un
precio. La cantidad agregada a tu costo para cubrir los gastos y
garantizar una ganancia se denomina margen de ganancia.
Precio basado en la demanda

Esta estrategia exige que establezcas cunto estn dispuestos a
pagar los clientes por tu producto. Luego fijas el precio de acuerdo
con ello. El precio basado en la demanda es til slo si existen
determinadas condiciones. Una es cuando la demanda de tu pro-
ducto es inelstica. Otra es cuando los clientes creen que tu
producto es diferente o de mayor valor que el de la competencia.
Precio basado en la competencia

Para determinar los precios usando esta estrategia, debes saber
cunto cobran tus competidores. Luego decides si tu ventaja est
en bajar el precio, mantenerlo igual o fijarlo por encima de la
competencia. Esta estrategia no involucra el costo ni la deman-
da. Solamente se refiere a ser competitivo.

Polticas de precios
Establecer una poltica de precios te libera de tomar las mismas decisiones de
precios una y otra vez. Tambin permite que empleados y clientes sepan qu
esperar. Existen dos tipos de polticas de precios: precios flexibles y precios
fijos.
Poltica de precios flexibles

Los precios flexibles, que permiten a los clientes negociar el precio, tienen varias
ventajas. Si permites que los clientes regateen, puedes hacer ventas que de otro
modo perderas. Tambin puedes atraer clientes a tu negocio. Por ltimo, esta
poltica tiene en cuenta las condiciones del mercado, como el aumento o la
reduccin de la demanda y los precios de los competidores, permitiendo que
reacciones a estos factores a travs de tus precios. La mayora de dealerships uti-
lizan una poltica de precios flexibles.
Poltica de precios fijos

La poltica de precios fijos es aquella en la que todos los clientes pagan el mismo
precio. Con precios flexibles, un cliente que no negoci puede molestarse al
saber que el precio era flexible. Adems, el cliente nunca puede estar seguro de
lograr el mejor negocio. Sin embargo, una poltica de precios fijos le dice a los
clientes que reciben el mismo trato. Las polticas de precios fijos se recomiendan
decididamente en las empresas de servicios. Si a los clientes se les permite rega-
tear por el valor de un servicio, el precio invariablemente descender. La mayo-
ra de las tiendas detallistas con las que ests familiarizado emplea la poltica de
precios fijos.
Precios del ciclo de vida del producto

Todos los productos pasan a travs de un ciclo de vida de cuatro etapas: intro-
duccin, crecimiento, madurez y descenso. Para maximizar las ganancias, estas
TICA y NEGOCIOS
Precios justos pacin. Cuanto ms cercana sea la fecha del vue-
Situacin La aerolnea que diriges ha estado per- lo, tanto ms alto es el precio.
diendo dinero ltimamente debido a los costos
ms altos de combustible y a un menor nmero
Manejo del rendimiento Cmo te sentiras si
Manej
de personas en condicin de pagar el elevado
estuvieras sentado al lado de un pasajero que
costo de volar. Tu socio y t estn buscando for-
pag la mitad de lo que t pagaste por el mismo
mas de hacer que la compaa sea rentable.
vuelo, debido a que compr su tiquete mucho
Investigar a la competencia Decides investigar a
antes que t?
tu competencia y te das cuenta que usan Manejo
del rendimiento, YM (por sus siglas en ingls: Yield 1. Consideraras usar Manejo del rendimiento
Management) para aumentar sus ganancias. en tu empresa?
Usando YM, la aerolnea cobra precios bajos a las 2. Explica lo que opinas sobre Manejo del
personas que hacen reservas con bastante antici- rendimiento.

Ciclos de vida del producto Con
la introduccin de los reproductores de
etapas deben considerarse cuando se fijan los precios. El ciclo de vida se aplica a discos Blu-ray y otros formatos de alta
una marca o a una categora de producto. Algunos productos atraviesan las eta- denicin, los reproductores de DVD se
pas rpidamente. acercaron ms al nal de la etapa de
Otros pasan muchos aos en una etapa. El automvil ha estado en la etapa madurez de su ciclo de vida.
de madurez por ms de 30 aos.
Etapa 1: Introduccin
En la etapa de introduccin, el volumen de ventas es relativamente bajo, los
costos de mercadeo son altos y las ganancias son bajas o incluso, negativas. Por
lo comn se utilizan dos mtodos cuando se introduce un producto: el descreme
de precios o el precio de penetracin. El descreme de precios implica cobrar un
precio alto para recuperar los costos y maximizar las ganancias tan rpido como
sea posible. Luego, el precio baja cuando el producto ya no es nico. El precio de
penetracin logra ventas cobrando un precio inicial reducido para mantener los
costos unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. Este mtodo puede
desanimar a la competencia.
Etapa 2: Crecimiento
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan con rapidez, los costos unita-
rios disminuyen, el producto comienza a mostrar una ganancia y los competido-
res entran al mercado. Si usas el descreme de precios durante la etapa de
introduccin, reduciras los precios para atraer a los clientes conscientes del pre-
cio en la etapa de crecimiento. Si usas el precio de penetracin durante la etapa
de introduccin, slo haras cambios menores en el precio durante la etapa de
crecimiento. Se usaran otras promociones para mantener las ventas altas.
Etapa 3: Madurez
La meta principal de la etapa de madurez es alargar el ciclo de vida del producto.
En esta etapa, las ventas comienzan a reducirse y las ganancias llegan al mxi-
mo, pero caen cuando la competencia aumenta. Para mantener precios estables,
las empresas deben identificar nuevos mercados o hacer mejoras en el producto.

Si el esfuerzo
esf tiene xito, el producto tendr una etapa de madurez extendida. Si
no, pas
pasar a la etapa de descenso.
Etapa 4: Descenso
Lo orgnico en el mapa En la etapa
et de descenso, las ventas y las ganancias siguen cayendo. Las empresas
Cada vez ms personas estn deben reducir los precios para generar ventas o eliminar inventarios. Durante
preocupadas con los alimen- esta etapa tambin es til tratar de reducir los costos de fabricacin y promo-
tos que consumen. Quieren cin. Despus de que el producto ya no es rentable, queda por fuera.
comestibles que no conten-
gan antibiticos, pesticidas o
GMOS, que son los organis- Tcnicas de precios
mos modificados gentica-
mente. As, muchos
La decisin final sobre los precios es seleccionar tcnicas especficas para fijar el
consumidores estn dispues- precio de tu producto. Ya ests familiarizado con las tcnicas de penetracin y
tos a pagar precios ms altos descreme para nuevos productos. Despus de que tu producto est establecido,
por alimentos orgnicos. De debes decidir sobre los mtodos para llegar a un precio ms permanente. La
hecho, el sector orgnico es el meta es ajustar tus precios de manera que sean los ms atractivos para los com-
de ms rpido crecimiento en pradores potenciales.
la industria alimentaria. Los Estas tcnicas se clasifican en dos categoras amplias: precios psicolgicos y
detallistas estadounidenses
precios de descuento.
estn importando productos
orgnicos de todo el mundo
para mantenerse a la par con
Precios psicolgicos
la demanda: arndanos de El precio psicolgico se refiere a las tcnicas de precios que se basan en la creen-
Chile, caf de Kenia, algodn cia de que las percepciones de los clientes sobre un producto estn fuertemente
para sbanas orgnicas de influenciadas por el precio. Estas tcnicas se usan con ms frecuencia en los
pases cercanos y lejanos. negocios detallistas.
El precio de prestigio es una tcnica de precios en la cual se usan precios
Visita la seccin orgnica de ms altos que el promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente. Muchos
tu mercado local. Compara
los precios de los productos
clientes asocian los precios ms altos con mayor calidad y estn dispuestos a
orgnicos y no orgnicos. pagar ms por ciertos productos y servicios. Por ejemplo, una camisa que cuesta
Determina cules productos $100 sugiere exclusividad, estatus y calidad.
compraras y por qu. Los precios pares/impares es una tcnica de precios en la cual los nmeros
impares, como $19.99, se emplean para sugerir rebajas. El principio psicolgico
en el cual se basa la tcnica es que los nmeros impares transmiten una imagen
de rebaja, y los precios pares, como $20, sugieren mayor calidad.
La alineacin de precio es una tcnica de precios en la cual los artculos de
una determinada categora tienen el mismo precio. Por ejemplo, una tienda pue-
de cobrar todos sus mahones a $25, $50 y $75. Cuando se deciden las lneas de
precios, los empresarios deben tener cuidado para que las diferencias sean bas-
tante grandes como para representar precios bajos, medios y altos para la cate-
gora de artculos que se ofrecen para la venta.
El precio promocional es una tcnica de precios en la cual se ofrecen precios
ms bajos por un tiempo limitado para estimular las ventas. La principal carac-
terstica del precio promocional es que es temporero, es decir, despus de que la
promocin termina, los precios regresan a su nivel normal. Un restaurante de
comidas rpidas puede promocionar su nueva sper hamburguesa por 99 cen-
tavos por un tiempo limitado.
El precio por mltiples unidades es una tcnica de precios en la cual los
artculos se cobran en grupo, por ejemplo 3 artculos por 99 centavos. Los pre-
cios por mltiples artculos sugieren una rebaja. Esta tcnica de precios puede
aumentar el volumen de ventas.
El precio por paquete es una tcnica de precios en la cual varios productos
complementarios se venden a un solo precio. El precio es ms bajo que si el com-

prador adquiriera cada producto por separado. Las compaas de computadoras
usan el precio por paquete cuando incluyen el software en la venta de una compu-
tadora. El precio por paquete ayuda a las empresas a vender artculos que es
posible que no vendan de otro modo, lo cual aumenta sus ventas e ingresos.
Precios de descuento
El precio de descuento ofrece a los clientes rebajas frente al precio regular. Estas
rebajas pueden animar a los clientes para comprar. Los descuentos se usan para
todo tipo de negocios. En algunos casos, son descuentos porcentuales sobre el
precio bsico. En otras situaciones son descuentos especializados, como los que
se mencionan a continuacin.
Los descuentos en efectivo se dan a los clientes por pronto pago. Por ejemplo,
podras ver en una factura la anotacin 2/10, n/30. Esto significa que el compra-
dor puede descontar 2% por el pago dentro de los 10 das siguientes a la expedi-
cin de la factura. Si la factura no se paga dentro de esos 10 das, la cantidad
total (neto) se vence a los 30 das.
Los descuentos por cantidad animan a los compradores a pedir cantidades
mayores de las que ordinariamente compraran. El comprador consigue una
reduccin en el precio. El vendedor reduce los gastos de ventas y puede trasladar
parte de las responsabilidades de almacenamiento, despacho y financiamiento
al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser acumulables. Por ejem-
plo, un comprador de ms de $50,000 en materiales durante el ao, podra reci-
bir un 10% de descuento.
MERCAD
Israel: tierra de alta tecnologa
GL BAL
El moderno estado de Israel fue fundado en 1948. uso por persona ms alto en
All se hablan varios idiomas, que incluyen hebreo, el mundo. Investiga sobre
rabe, ruso e ingls. Reconocido como una cuna dos compaas israelitas que
de la tecnologa, el pas se vanagloria del mayor suministren energa solar.
porcentaje de ingenieros per cpita en el mundo, y
ha sido pionero en innovaciones tecnolgicas trars ms informacin sobre las oportunidades
como el riego por goteo en agricultura. empresariales en Israel.
Mezcla cultural Israel es un popurr de Oriente y
Occidente, identidades religiosas y grupos tnicos. Palabras y frases comunes en hebreo
Grupos judos y musulmanes difieren culturalmen-
hola/adis Shalom
te de la sociedad principal, pero no es raro encon-
trar israelitas no religiosos que siguen las leyes de s / no ken/lo
los judos kosher cuando comen, como nunca ser- por favor bevakasha
p
vir platos de carne y leche juntos. gracias todah
Lo ingenieros israelitas son expertos en tec-
Los de nada al lo davar
nolog
nologa solar. Ms de nueve de cada diez hogares
del pas usan energa solar para calentar el agua, el

Descuentos comerciales y promocionales
Los descuentos comerciales se otorgan a los miembros del canal de distribucin
que prestan funciones de mercadeo para el fabricante. Estos descuentos se basan
en el precio al detal sugerido por el fabricante, MSRP (por sus siglas en ingls:
Manufacturers Suggested Retail Price) y especifican descuentos para mayoristas y
detallistas. Por ejemplo, el fabricante puede establecer una relacin de descuen-
to de 30 a 15%. Esto significa que el detallista toma 30% del precio de lista del
fabricante. El mayorista conserva 15% para manejo, almacenamiento y entrega
de la mercanca al detallista.
Los descuentos promocionales se usan cuando los fabricantes quieren pagar a
los mayoristas o detallistas por realizar actividades promocionales. Los descuen-
tos se pueden dar sobre el precio pagado por artculos en promocin o puede ser
un pago directo en efectivo; incluso pueden ser en la forma de materiales pro-
mocionales suministrados por el fabricante.
Descuentos de temporada
Los descuentos de temporada se usan para productos que tienen una alta deman-
da segn la estacin. Por ejemplo, las chaquetas gruesas usualmente no tienen
demanda a mitad del verano. Del mismo modo, las camisas de manga corta no
tienen demanda en invierno.
Los fabricantes otorgan los descuentos de temporada para los clientes que
los compran fuera de la estacin respectiva. Esto permite que los fabricantes
mantengan operaciones continuas durante todo el ao. Tambin les permite
trasladar los considerables costos de almacenamiento a otros puntos en el canal
de distribucin.
SECCIN 11.1 Repaso

Re
1. Compara demanda elstica y demanda inelstica.
2. Define participacin de mercado.
3. Enumera dos factores que deben considerarse en el precio basado en el
costo.
4. Describe el mtodo de precios que usaras para introducir un nuevo
producto al mercado y por qu lo usaras.

SECCIN 11.2 Calcular y revisar
los precios
Calcular los precios
El punto de equilibrio es el punto en el cual la ganancia de una actividad econ-
mica es igual a los costos en que se incurre para lograrla. Se alcanza cuando las
ventas igualan los costos y gastos de hacer o distribuir un producto. El anlisis
del punto de equilibrio no te dice el precio que debes cobrar por un producto. Sin
embargo, te da una idea del nmero de unidades que debes vender a diferentes
precios para obtener una ganancia.
Para calcular el punto de equilibrio, divide los costos fijos entre el precio de
venta menos tus costos variables. Los costos fijos, como alquiler y seguros, no
cambian con el nmero de unidades producidas o vendidas. Los costos varia-
bles, como el costo de los productos o servicios y la publicidad, cambian con el
nmero de unidades vendidas. El precio de venta es el precio por unidad real o
proyectado.
COSTOS FIJOS = PUNTO DE EQUILIBRIO

PRECIO DE VENTA UNITARIO COSTOS VARIABLES (UNIDADES)
Ms revoluciones Los precios
tienden a ser altos cuando un producto
Por ejemplo, un programador quiere vender un nuevo juego basado en la
sale por primera vez al mercado. Elon
web a $10 la unidad. El costo por unidad ser $6.50. Para producir el juego, el Musk, CEO de Tesla Motor, hizo el
programador debe invertir $7,000 en equipo nuevo. Cuntas unidades debe debut del Roadster, el carro totalmente
vender a $10 para alcanzar el punto de equilibrio? elctrico de su compaa, a un precio de
$100,000.
$7,000 = 2,000 UNIDADES
$10.00 $6.50
El programador tambin considera ingresar al mer-

cado con un precio de venta de $12, pues piensa que
esto le permitira recuperar sus costos rpidamente.
Cuntas unidades tendra que vender a $12 para
alcanzar el punto de equilibrio? (Nota: si tu clculo
incluye una unidad parcial, aproxima para llegar al
punto de equilibrio).
El anlisis del punto de equilibrio tiene otras apli-
caciones. Puedes determinar cuntas unidades se nece-
sitarn para llegar al punto de equilibrio y alcanzar una
meta de ganancia. Puedes determinar cunto dinero
en ventas necesitars para llegar al punto de equilibrio.
Tambin puedes usar este anlisis cuando planificas tu
negocio o cuando negocias con bancos e inversionistas
calculando cuntas unidades necesitars vender para
llegar al punto de equilibrio de una inversin.

Margen de ganancia
Usos de la
tecnologa
l Las empresas compran o fabrican bienes para revenderlos usando el precio con
margen de ganancia, con base en el costo del artculo. El margen de ganancia es
la cantidad que se agrega al costo de un artculo para cubrir los gastos y garanti-
La siguiente generacin zar una ganancia. Las empresas que venden servicios o ideas usan el precio ms
de automviles el costo. Aqu, el margen de ganancia est integrado por los costos y gastos rela-
La naciente compaa de cionados con el trabajo ms una ganancia planificada. En cada caso, el piso para
automviles Tesla Motors cre
estimar la ganancia es el total de los costos y gastos. El techo es el precio ms
el auto deportivo elctrico de
alto desempeo, Tesla Roads-
alto que los clientes pagarn. El propietario de la empresa debe decidir cul pun-
ter. Ahora Tesla y los fabrican- to de precio es el mejor para sus circunstancias y el mercado meta. La diferencia
tes de carros ms grandes entre ese punto y el piso es la ganancia proyectada.
como Toyota, Daimler y Nissan
estn planicando vender su
tecnologa a sus competido- Calcular el margen de ganancia
res. Por qu? Pocos fabrican- Para ilustrar el margen de ganancia de un fabricante, imagina que fabricar un
tes de automviles han bolgrafo de moda cuesta $5 ($3 por la cubierta y $2 por el repuesto de tinta). El
llegado a un punto equilibrio
fabricante debe cobrar ms de $5 para lograr una ganancia. Si el fabricante fija
con sus carros elctricos o
hbridos. Al vender a otras un margen de ganancia de $2 sobre el costo, el margen de ganancia y el costo se
compaas los paquetes de suman para llegar al precio de $7. El total del costo y el margen de ganancia es el
bateras de alta tecnologa y precio de venta.
los cargadores que desarrolla-
ron para sus propios autos
elctricos, estos innovadores COSTO + MARGEN DE GANANCIA = PRECIO
esperan crear una fuente de $5 + $2 = $7
ingresos completamente
nueva. Si el suministro de
bateras de alta tecnologa no Despus de que entiendas la relacin entre estos conceptos, puedes calcular
se mantiene a la par con el cualquier cifra si conoces las otras dos. Por ejemplo, si sabes el precio y el mar-
crecimiento en la demanda, gen de ganancia, puedes calcular el costo:
los componentes hbridos y
elctricos podran volverse
muy rentables. PRECIO MARGEN DE GANANCIA = COSTO
$7 $2 = $5
ms informacin sobre Si conoces el precio y el costo, puedes determinar el margen de ganancia:
empresarios de automviles
de alta tecnologa.
PRECIO COSTO = MARGEN DE GANANCIA
$7 $5 = $2
Para convertir esa cifra en un porciento, usa esta frmula:
MARGEN DE GANANCIA = MARGEN DE GANANCIA PORCENTUAL SOBRE EL COSTO

COSTO
$2 = 0.40 o 40 POR CIENTO
$5
El margen de ganancia de $2 representa un margen de 40% sobre el costo.

Tambin puedes calcular mrgenes de ganancia como un porciento del pre-
cio de venta. Este es el mtodo que se usa con ms frecuencia por los detallistas.
La frmula es la misma, excepto que el precio de venta sustituye el costo. En el

siguiente ejemplo se muestra que el margen de ganancia sobre el bolgrafo es el
mismo, pero el porcentaje es diferente.
MARGEN DE GANANCIA = PORCIENTO DE MARGEN DE GANANCIA

PRECIO DE VENTA SOBRE EL PRECIO DE VENTA
$2 = 0.285 o 0.29 PORCIENTO

$7
Margen de ganancia estndar

Por regla general, los propietarios de negocios no calculan el margen de ganancia
artculo por artculo. En cambio, deciden un margen de ganancia estndar o un
porciento del margen de ganancia. Una manera de hacerlo es usando el margen
de ganancia promedio para su industria. Otra es igualando el margen de ganan-
cia de sus competidores. Tambin pueden hacer clculos individuales y aplicar-
los a todos sus productos.
Las empresas de servicios que suministran productos (por ejemplo, un res-
taurante) tambin pueden usar un margen de ganancia estndar. Otras empre-
sas que prestan el mismo servicio repetidamente pueden asumir costos estables
y una ganancia preestablecida. Sin embargo, las compaas que ofrecen servi-
cios contratados o ideas no tienen un costo estndar y una ganancia que se apli-
que a todas las situaciones. Estas compaas a menudo consiguen a sus clientes
a travs de licitaciones competitivas, estimados o propuestas. En consecuencia,
deben mantenerse al da sobre los cambios en las tasas y los costos de la respec-
tiva industria.
Rebajas
Para reducir el inventario, en ocasiones las empresas hacen rebajas en su mer-
canca. Al disminuir los precios en un determinado porciento, buscan atraer a
los compradores. En otras palabras hacen un remate.
Imagina que el gerente de una tienda de enseres elctricos decide estimular
las ventas de los telfonos celulares de $105, ofrecindolos con una rebaja de
30%. Primero determina la rebaja o cantidad de dinero que se descuenta del
precio original:
PRECIO PORCIENTO DE REBAJA = $REBAJA

$105 0.30 = $31.50
Luego, el gerente calcula el precio de venta:
PRECIO REBAJA = PRECIO DE VENTA

$105 $31.50 = $73.50
Descuentos
Un descuento es una reduccin del precio para el cliente. Primero, calcula la can-
tidad de descuento multiplicando el precio por el porciento de descuento. Luego,
resta el descuento del precio para obtener la cantidad que el cliente paga en rea-
lidad.

Digamos que una tienda de artculos profesionales de golf tiene exceso de
existencias de juegos de palos para principiantes. Para mover las existencias
de los juegos que valen $200, se ofrece un descuento de 20%. El precio de des-
cuento se calcula aplicando los siguientes pasos:
1. PRECIO PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL DESCUENTO

$200 0.20 = $40
2. PRECIO VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON EL DESCUENTO

$200 $40 = $160
Aunque el clculo es el mismo, algunos descuentos incluyen pasos adiciona-

les. Los descuentos en efectivo, que se presentaron en la pg. 211, se expresan
en condiciones de pago. En el ejemplo de 2/10, n/30, el nico clculo del des-
cuento es el del primer nmero (2%); los dems nmeros identifican cundo se
vence el plazo, con y sin descuento. Los descuentos comerciales suelen calcular-
se en una serie. En el ejemplo de la pg. 212, el descuento fue de 30% para los
detallistas y 15% para los mayoristas. Estas series de descuentos se calculan en
secuencia. Por consiguiente, si la lista de precios del fabricante indica $100,
en el ejemplo, el clculo es como sigue:
DESCUENTO AL DETALLISTA $100 0. 30 = $30

COSTO PARA EL DETALLISTA $100 $ 30 = $70
DESCUENTO PARA EL MAYORISTA $70 0. 15 = $10.50
COSTO PARA EL MAYORISTA $70 $10.50 = $59.50
Fjate que en un descuento en serie, el descuento para el mayorista se basa

en el descuento para el detallista, no en el precio de lista.
Hacer cambios en la estrategia de precios

Despus de haber establecido una estrategia, es difcil cambiar los precios sin
afectarla. No obstante, los cambios en el ambiente de negocios pueden exigir
una respuesta inmediata. Para proteger y aumentar tu participacin de merca-
do, puedes revisar esta estrategia continuamente.
Ajustar los precios para maximizar la ganancia

La ganancia o la prdida se determinan por la diferencia entre tu precio de venta
y tus costos. Esto puede hacer que trates de aumentar las ganancias incremen-
tando o reduciendo los precios para aumentar el volumen de ventas. Antes de
hacerlo, responde a estas dos preguntas:
1. Son elsticos o inelsticos los precios de tus productos? Si el precio es
elstico, una pequea modificacin puede producir un cambio significati-
vo en la demanda. Si el precio es inelstico, cambiarlo tendr poco o nin-
gn efecto sobre la demanda.
2. Cules son los precios de tus competidores? Si aumentas o reduces el
precio, eso debe estar relacionado con el precio de la competencia de una
manera que te beneficie.

Reaccionar ante los precios del mercado
Como parte de la investigacin continua de mercado, no dejes de observar los
precios de mercado vigentes. Si ests en un mercado competitivo y los precios
caen, puedes perder clientes rpidamente si no reduces tus precios. Si los precios
estn al alza, aumentarlos es igualmente importante para tu xito.
Ocasionalmente, circunstancias especiales del mercado exigen un aumento
temporero de los precios. Las convenciones nacionales atraen a los turistas
que gastan dinero. Los desastres naturales y otras emergencias tambin
aumentan la demanda de bienes y servicios. Estos casos exigen un equili-
brio entre buenos negocios y responsabilidad social.
Modificar las condiciones de venta

Otra manera de cambiar la estrategia de precios es modificando las condi-
ciones de venta. Puedes cambiar tus polticas de crdito o introducir des-
cuentos comerciales, por cantidad o en efectivo. Podras ofrecer servicios de
leasing o acordar financiamiento para los clientes con un prestamista externo.
Que alguna de estas opciones te resulte til, depende de la naturaleza de tu
negocio. Precios del mercado En una
economa global, los precios del
mercado incluso el de los artculos
Revisar la estrategia de precios esenciales como el arroz y el maz
Revisa tus estrategias y objetivos de precios con regularidad. Concntrate en las pueden aumentar rpidamente,
estrategias bsicas de precios, polticas de precios, posibles cambios en el ciclo ocasionando incrementos en los
de vida de tus productos y tcnicas de precios. La efectividad general de la estra- precios.
tegia de precios tambin deber considerarse. Cuando sea necesario debern
revisarse, agregarse o eliminarse objetivos. Los ajustes a las estrategias de pre-
cios debern reflejar los cambios en los objetivos. Cambiar tu estrategia de O
Oferta y demanda En el
precios puede afectar tus otras estrategias de mercadeo. Si haces cambios, tam- OLC (Online Learning Cen-
O
bin puedes hacer ajustes a tu plan de mercadeo. ter) de este libro en glen-
coe.com encontrars un
archivo de audio de Platt,
sobre cmo afectan la ofer-
ta y la demanda los precios
de la gasolina.
SECCIN 11.2 Repaso

Re
1. Explica la frmula para calcular el punto de equilibrio.
2. Describe la frmula de dos pasos para determinar los precios con des-
cuento para los consumidores finales.
3. Enumera tres formas como podras cambiar tu estrategia de precios
revisando las condiciones de venta.
4. Describe el enfoque de cada uno de los pasos cuando se revisan los
objetivos de precios y la estrategia de precios.

Max Drucker
Ex socio administrativo
Steel Card
P: Qu hace usted?
R: Fui cofundador de Steel Card, una compaa de software empresa-
rial que diseaba software basado en la web, para compaas de
seguros para propiedades y contra accidentes.

este trabajo?
R: Mi ttulo fue en economa poltica internacional de Colorado Colle-
ge. Obtuve la mayor parte de mi experiencia trabajando para el gru-
po web de Apple justo al terminar mis estudios. Ms adelante, fui
reclutado junto con mi socio del negocio, Michel DeGusta, para ser
el brazo tecnolgico de una empresa basada en la web llamada e-Co-
verage, una compaa electrnica de seguros que venda seguros
para automviles directamente a clientes en lnea.

R: Estbamos creando software para compaas que no podan conseguir
ms en otro lugar y la funcionalidad que entregbamos era en verdad
nica para el mercado. Eso fue muy satisfactorio y tambin muy lucra-
tivo. Tambin tuve un gran equipo y me encant trabajar con mis
empleados. Siendo una compaa pequea tenamos una gran flexibili-
dad, de manera que pudimos hacer muchos viajes de descanso juntos.

R: Crec con un Apple II en mi casa. Mis padres fueron muy partidarios
de las computadoras y mi hermano mayor era un verdadero obsesio-
nado con las computadoras que se estaban desarrollando. Yo lo
miraba y observaba todo el trabajo que haca y siempre era intere-
sante, de manera que cuando tuve la oportunidad de trabajar en
Apple, me lanc y desde entonces he estado en la industria.

11
Resumen visual
La estrategia de precio
El precio es correcto Para desarrollar una estrategia de precios efectiva debes
considerar costos, gastos y muchos otros factores.
Consideraciones de la estrategia de precio

Considera los costos y los gastos, al igual que las fuerzas externas
que afectan tu estrategia.
Para desarrollar Determina los objetivos de precios que sean adecuados para tu
una estrategia negocio.
de precios Toma las decisiones de la estrategia de precios en relacin con tu
efectiva estrategia de precio base, la poltica de precios, la etapa del ciclo
de vida del producto y tus tcnicas de precios.
Anlisis del punto de equilibrio:

PRECIO FIJO/PRECIO DE VENTA UNITARIO COSTOS
VARIABLES = PUNTO DE EQUILIBRIO (UNIDADES)
COSTO + MARGEN DE GANANCIA = PRECIO
Rebaja:
Realiza la
funcin de PRECIO REBAJA = PRECIO DE VENTA
precios
Descuentos:
1. PRECIO PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL
DESCUENTO
2. PRECIO VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON DESCUENTO

CAPTULO
Repaso y assessment
11
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los factores que afectan la estrategia de precio.
2. Resume los objetivos de mercadeo relacionados con el precio.
3. Describe los componentes que se relacionan con la toma de decisio-
nes en la estrategia de precio.
4. Explica cmo llevar a cabo un anlisis del punto de equilibrio.
5. Explica cmo calcular el margen de ganancia y los porcientos del
margen de ganancia.
6. Demuestra cmo usar frmulas de rebajas para determinar el pre-
cio de venta.
7. Explica cmo emplear las frmulas usadas para calcular descuentos.
8. Enumera las consideraciones para actualizar la estrategia de precio.
Destrezas
9. Hecho en Estados Unidos Con frecuencia, la ropa tiene un margen de
ganancia superior a 100%. Elige una prenda de vestir que t o tu familia
hayan comprado recientemente en una tienda. Examina las etiquetas para
identificar el pas donde se confeccion la prenda. Usando la internet, trata
de estimar el salario promedio de un trabajador en una fbrica textil de ese
pas. Explica qu significa esto en relacin con el precio que t pagas.
10. Alta tecnologa, bajo precio Artculos como computadoras, telfonos celu-
lares y carros hbridos han mejorado con el paso del tiempo debido a los
avances cientficos y tecnolgicos. A medida que han mejorado, la demanda
ha aumentado y los precios han disminuido. Investiga los precios que se
cobran por algunas de las herramientas tecnolgicas comunes que usamos
en nuestra vida diaria. Traza una grfica que muestre cmo han cambiado
los precios con el paso del tiempo.

11
11. Desarrolla una estrategia de precios Elige un producto o servicio que te
gustara vender. Desarrolla una estrategia de precio e incluye tu estrategia
bsica, el tipo de poltica de precios, las tcnicas de precio que emplears, el
costo y el punto de equilibrio. Explica tu proceso de toma decisiones.
Co
12. Objetivos de precios Consigue el recibo de tu compra ms reciente. Cunto cost? Cul
crees que es el objetivo de precios de la compaa que te vendi el producto? Explica tu res-
puesta en un prrafo.
13. Estrategias de precios locales Si eres empleado, elige un producto que vende tu compaa
y determina la estrategia de precios de la empresa, la etapa en el ciclo de vida del producto y
cualquier cambio reciente en el precio y las razones que se consideraron. Si no eres emplea-
do, entrevista a una persona de negocios local para obtener la misma informacin para un
producto seleccionado.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de bisutera de fantasa. Vas a ordenar un embarque de
pantallas en cinco estilos populares a tu principal proveedor. El precio de costo de las pantallas es
$1.50 el par. Ests en el proceso de determinar un precio de venta detallista para las pantallas y sabes
que si fijas un precio demasiado bajo, no las venders. Tu vendedor principal te ha preguntado sobre
las estrategias de precio para las pantallas y cmo determinars el precio de cada estilo. Entre las deci-
siones que debes tomar est si fijas el mismo precio para todos los estilos o si estableces precios dife-
rentes para cada uno.
Actividad: Comenta tu estrategia de precio con tu vendedor principal.

CAPTULO
La estrategia
12 de promocin
Objetivos
del Captulo
SECCIN 12.1
Desarrollar una
estrategia de
promocin
Explicar la funcin de la
estrategia de promocin.
Explicar cmo formular
planes promocionales.
Identificar las
consideraciones para unir
una mezcla promocional.
Describir los elementos de
una mezcla promocional. Promocinate Cathy Areu cre CATALINA una compaa multiplataforma de medios de comunicacin para la mente,
el cuerpo y el alma de la mujer latina actual. Las actividades promocionales de CATALINA incluyen una gira anual, un
SECCIN 12.2 programa de entrega de premios y un club de libros en lnea.
Presupuestar e
implementar los
planes promocionales
Determinar los costos
Pregntale a
promocionales para una
empresa que comienza. P: Quiero iniciar mi propia revista y he estado investigando sobre el equipo que
Describir formas para necesitar para empezar el negocio. Qu debo considerar cuando haga grandes
implementar tu estrategia compras de equipo?
de promocin.
Examinar opciones para
R: Cuando compran equipo, los propietarios de un negocio tienen que
considerar la depreciacin. Depreciacin de la disminucin en el valor de un
realizar cambios a corto producto debido a su edad o condicin. Un producto conocido por su alta calidad
plazo en tu estrategia de pierde su valor a una razn menor que un producto barato. Cuanto menor sea la
promocin. razn de depreciacin de un artculo, mejor es la inversin. El equipo ms barato
Identificar las puede costar menos para empezar, pero podra resultar ms caro debido a los
consideraciones para costos de mantenimiento y reparacin.
actualizar la estrategia de
promocin.
Standard & Poors.

SECCIN 12.1 Desarrollar una estrategia
de promocin
La estrategia de promocin
Promocin es la comunicacin que pretende persuadir, informar o recordar
acerca de una compaa y sus productos, en un mercado meta. Las empresas
usan la promocin de producto para instar a los clientes potenciales a comprar-
les a ellas y no a sus competidores. Las empresas usan la promocin institucio-
nal para mantener relaciones positivas entre s y con diversos grupos, incluidos
grupos ambientales y de consumidores.
La estrategia de promocin de una compaa cubre todos los aspectos de un
producto y la promocin institucional. Implica planificar, determinar la mezcla
correcta y seleccionar actividades especficas.
Planes promocionales
Una empresa nueva necesita dos clases de planes promocionales. Para empezar,
necesitas un plan que establezca los fundamentos para abrir tu negocio. Necesi-
tas un segundo plan para apoyar tu operacin despus de haber empezado.
Plan de preapertura
Debes garantizar que el dinero llegue tan pronto como abras las puertas. Para
hacerlo, debes promocionar tu negocio de antemano. A esto se le llama un plan
de preapertura o de preinauguracin. Por lo general, los planes de preapertura inclu-
yen estos objetivos: Touchdown! Chick-Fil- A con sede
en Georgia y fundado por S. Truett
Establecer una imagen positiva. La imagen de tu compaa es la impresin
Cathy, patrocina el Chick-Fil- A Bowl un
que las personas tienen de tu negocio. Es, en efecto, la personalidad de tu
partido de ftbol universitario que se
compaa. Como tal, determina el tono para la implementacin de tus otros
juega anualmente en Atlanta y ven por
objetivos y de tu plan promocional. televisin millones de personas.
Hazle saber a los clientes que ests
abriendo tu negocio. Ser oportuno es
un factor importante en tu plan de pre-
apertura. Una buena norma es comen-
zar tu promocin por lo menos seis
semanas antes de abrir. Los esfuerzos
promocionales debern intensificarse a
medida que se acerca tu fecha de inaugu-
racin del negocio.
Trae a los clientes o haz que se contac-
ten contigo. En algunos tipos de nego-
cios, los esfuerzos de preapertura
debern terminar con una gran inaugu-
racin. En otros, una fiesta o recepcin
para los clientes potenciales es mucho
ms adecuada.
Captulo 12 La estrategia de promocin 223

Despierta el inters de los clientes en tu nueva compaa y en tus produc-
tos o servicios. Haz que las estrategias de preapertura para hacer negocios
contigo sean una opcin atrayente para clientes potenciales.
Un plan continuo
Despus de haber abierto tu negocio, cul es el siguiente paso? Necesitas un
plan promocional continuo que te ayude a mantenerte y vender. Algunos objeti-
vos de este plan van en paralelo con tus objetivos de preapertura. Por ejemplo,
debes mantener la imagen positiva que has establecido. Sin embargo, otros obje-
tivos son nuevos, y se agregan para ayudarte en la preventa de tus productos o
servicios.
Prevender es influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer
un contacto real. Por lo general, los objetivos para los planes promocionales con-
tinuos incluyen:
Explicar las principales caractersticas y beneficios de tus productos
Comunicar la informacin sobre las ventas
Aclarar las preguntas y preocupaciones de los clientes
Introducir nuevos bienes o servicios
La duracin de tu plan continuo depende de tu negocio. Los planes promo-
cionales pueden ser por temporadas (cada seis meses), trimestrales, mensuales
o semanales. Cuando se usan los planes ms cortos (semanales o mensuales), en
general se basan en planes de temporada o trimestrales. Despus de que se ha
establecido el ciclo de planificacin, debes actualizar continuamente los planes
promocionales sobre esa misma base.
Para empresas nuevas, empieza con planes de temporada o trimestrales.
Luego, traza planes mensuales para estimar tus costos promocionales.
Formato del plan promocional

Puedes usar el mismo formato para tus planes de preapertura y continuos.
Ambos pueden organizarse alrededor de actividades independientes o de una
campaa, o una combinacin de los dos. Una campaa es una serie de activida-
des promocionales relacionadas con un tema similar. Para cada actividad en tus
planes promocionales debes suministrar cierta informacin, incluida una des-
cripcin breve, colocacin en medios de comunicacin especficos, fecha de
entrega, fechas programadas de tirada o publicacin, nmero de tiradas, copias,
o productos, costos y fundamento.
Seleccionar una mezcla promocional

Una mezcla promocional es la combinacin de diferentes elementos promocio-
nales que una compaa usa para llegar e influir en los clientes potenciales. La
mezcla exacta vara considerablemente de una empresa a otra. En parte, esto se
debe al hecho de que diferentes tipos de negocios tienen distintas necesidades
promocionales.
Por ejemplo, un fabricante de equipos para hacer ejercicio podra usar un
infomercial de televisin junto con un call center. Una tienda de comestibles
podra utilizar los peridicos locales para anunciar ofertas especiales y avisos

luminosos para atraer a los clientes. Un servicio de corte de grama
podra usar flyers y comentarios de boca en boca para promover su
trabajo.
Incluso en el mismo tipo de negocios, las mezclas promociona-
les varan en gran medida. Considera el campo de los cosmticos.
Revlon se concentra principalmente en anuncios publicitarios,
mientras que Avon se enfoca en la venta personal.
No necesitas usar todos los elementos principales: anuncios
publicitarios, promocin de ventas, campaas publicitarias, mer-
cadeo por internet y venta personal en tu mezcla promocional. Sin
embargo, debes coordinar los elementos promocionales que uses.
Sin coordinacin, tus esfuerzos para comunicarte con tu mer-
cado meta pueden ser ineficaces o deficientes. Cuando los clientes
no reciben tu mensaje, no pueden responder. Cuando los artculos
promovidos no estn disponibles o los vendedores no estn infor- Mercadeo meta Los planes
mados, las ventas se pierden y los clientes quedan insatisfechos. Adems, el promocionales deben estar dirigidos a
dinero promocional mal empleado se pierde. un mercado meta.
Las siguientes consideraciones ofrecen pautas generales para distribuir los
esfuerzos promocionales.
Mercado meta Debes equiparar tu opcin promocional con tu mercado meta.
Por ejemplo, un fabricante vende equipo pesado para el mercado de la cons-
truccin. Su mezcla promocional debe enfatizar en la venta personal. Los
paales pull up, que se venden a los padres, dependen ms de anuncios publi-
citarios efectivos.
Valor del producto La mayora de las compaas que venden productos de
bajo valor, como jabn, refrescos y dulces, no pueden sufragar el nfasis en la
venta personal. A cambio de ello usan anuncios publicitarios y promociones
de ventas. Los artculos de alto valor como bienes races y automviles se
basan principalmente en la venta personal.
Canales promocionales Los productos tienen lneas de comunicacin esta-
blecidas de la misma manera que tienen canales de distribucin establecidos.
Por ejemplo, cuando las personas quieren saber qu se est presentando en
cine, en dnde miran? Probablemente en la internet o en un peridico.
Encontrar nuevos canales promocionales para tus productos podra darte
una ventaja. Sin embargo, recuerda que los canales tradicionales existen por-
que son efectivos para llegar al mercado que se pretende.
Marco de tiempo Los anuncios publicitarios con frecuencia deben presen-
tarse antes que los nuevos productos, las estaciones que siguen y las ventas.
Pueden crear una actitud de receptividad para la asistencia en la venta perso-
nal, as como terminar transacciones no asistidas.
Costo T debes decidir cul ser la combinacin de actividades promociona-
les que darn los mejores resultados para tu dinero. Para la mayora de las
empresas, pero no en todas, t primero determinas si el presupuesto es para
anuncios publicitarios o para venta personal. Despus de tomar esa decisin,
estableces el nivel de la promocin de ventas y los esfuerzos en las campaas
publicitarias.
Otra rea que debes abordar cuando finalizas tu mezcla proporcional es la de
las consideraciones ticas. Los componentes de la mezcla debern examinarse
para garantizar que no haces deliberadamente promesas que no son ciertas o
usas declaraciones engaosas.

Los elementos de la mezcla promocional
Esta seccin describe los elementos de la mezcla promocional. Tambin describe
las actividades dentro de cada elemento e identifica sus ventajas y desventajas. La
divisin te ayudar a tomar decisiones sobre cmo unir tu mezcla promocional.
Anuncios publicitarios
Los anuncios publicitarios son la presentacin no personal y pagada de ideas,
productos o servicios. Estn dirigidos hacia una audiencia masiva mediante un
patrocinador identificado. Hay dos tipos de medios tradicionales para los anun-
cios publicitarios: impresos y por radiodifusin. Los medios impresos incluyen
peridicos, revistas, correo directo, anuncios publicitarios exteriores, directo-
rios y anuncios publicitarios en la transportacin. Televisin, radio e internet
son ejemplos de medios de radiodifusin. Los anuncios publicitarios en inter-
net son el medio de ms rpido crecimiento.
Peridicos
Los anuncios publicitarios en peridicos pueden ajustarse a la comunidad local
y pueden llegar a muchas personas en un rea meta. Los anuncios pueden colo-
carse en forma de avisos cortos. Generan ventas inmediatas y cuestan relativa-
mente poco.
Los anuncios en los peridicos tambin tienen desventajas. No todos los
que ven un anuncio estn interesados en el producto. Adems estos anuncios
tienen un lapso de vida corto. Por otro lado, la audiencia de los peridicos est
disminuyendo en parte debido a los cambios en la tecnologa. Puedes compen-
sar algunas de las desventajas mediante anuncios en peridicos con una
audiencia estrechamente definida o eligiendo publicar tus anuncios en pocas
especficas.
TICA y NEGOCIOS
Honestidad en los anuncios
publicitarios Publicidad justa Al investigar un poco, descubres
Public
Situacin Has estado navegando en un tabln que las personas que han estado escribiendo
de mensajes en lnea sobre productos de alta tec- reseas positivas en el tabln de mensajes fueron
nologa, porque quieres comprar un nuevo tel- contratadas por la compaa del telfono inteli-
fono inteligente. Un producto en particular ha gente. Sus reseas eran parte de la estrategia
obtenido muchas reseas positivas. promocional de la compaa.
Morder la carnada Te agrada lo que los usuarios 1. Piensas que este tipo de publicidad es
del sitio han dicho sobre el telfono y ests pen- tico?
sando en comprarlo. Sin embargo, te das cuenta 2. Explica tus opiniones.
de que muchos de los mensajes usan frases idn-
ticas para describir el producto. Un amigo te
sugiere que las reseas son falsas.

Revistas
Con anuncios comerciales en revistas de inters general
como People y Time, una empresa puede llegar a una
gran audiencia nacional. Para un negocio nuevo, esto
puede ser muy costoso. Las revistas especializadas como
Vogue, PC World y Sports Illustrated, pueden suministrar
informacin que describe a sus lectores. Esto simplifica
tu tarea de tener como meta un mercado especfico. Las
revistas comerciales ofrecen una oportunidad similar
para los anunciantes de negocio a negocio.
Los anuncios publicitarios en revistas por lo general
son ms costosos que en los peridicos porque las revis-
tas tienen una vida ms larga. Los archivos del anuncio
y el trabajo de diseo pueden necesitarse entre seis y
ocho semanas antes de la publicacin.
Correo directo
Los anuncios publicitarios por correo directo se envan
directamente a los hogares y empresas de los clientes
potenciales. El correo directo incluye anuncios de ofer-
tas especiales de tiendas de comestibles, cartas que Llamativos Algunas comunidades
ofrecen tarjetas de crdito y catlogos de pedidos por correo. restringen el uso de avisos exteriores
Este mtodo promocional te permite cubrir un amplio territorio geogrfico como este, sealando que son
distracciones o incluso riesgos para
y dirigir tus correos a un mercado meta especfico. Un restaurante puede enviar
el trnsito.
cupones a los residentes dentro de un radio de cinco millas. Una tienda de
artculos deportivos coleccionables mediante rdenes de correo puede enviar
catlogos a los fanticos del baloncesto en todo el pas. T puedes comprar listas
de correos de personas con intereses particulares o formacin especfica.
El correo directo tiene limitaciones. Lo ms significativo es que estos anun-
cios con frecuencia terminan en la basura sin siquiera abrirlos, menos an leer-
los. Un segundo tropiezo est en los costos de impresin y sellos postales.
Anuncios publicitarios exteriores

La ventaja de las exhibiciones al aire libre es que exponen su mensaje a gran
cantidad de personas. Esta categora incluye vallas publicitarias, carteles pinta-
dos, carteles digitales y carteles de nen. Tambin incluye pequeos carteles
mviles. En la acera de su entrada, un caf puede poner un aviso enorme infor-
mando sus especialidades del da. Desafortunadamente, despus de verlos varias
veces, las personas pasan por alto los anuncios exteriores. Adems, en algunas
comunidades su uso est restringido.
Directorios
Las Pginas Amarillas del directorio telefnico son una forma relativamente
econmica de publicidad. Los directorios tambin duran bastante tiempo por-
que los clientes potenciales se remiten a ellos durante todo un ao. El lado
negativo es que no puedes actualizar ni hacer cambios en los anuncios hasta la
siguiente impresin.
Anuncios publicitarios en la transportacin

Los anuncios publicitarios instalados en la transportacin pblica tienen una
ventaja obvia y nica. Llegan a una audiencia cautiva. Leer los anuncios puede
ser la nica manera en que los pasajeros de un autobs, el metro o el tren pasan

el tiempo. Los anuncios publicitarios situados en la parte exterior de los autobu-
Usos de la ses sirven como vallas publicitarias que recorren las calles de una ciudad. Natu-
tecnologa
l ralmente, estas formas de publicidad estn limitadas a las reas que tienen
transportacin pblica.
Horario estelar para los Otros medios impresos
telfonos Un artculo especializado es un regalo del tipo de un bolgrafo, una gorra o una
Los primeros televisores eran T-shirt impresa con el nombre o el logotipo comercial. Estos artculos sirven
tan grandes que a menudo
como recordatorio de tu empresa. Imagina que tu negocio distribuye pequeos
venan instalados en enormes
gabinetes. Los pioneros de la bloques de papel para escribir mensajes que llevan el nombre, la direccin y el
televisin se sorprenderan al telfono de tu empresa. Si alguien tiene uno de estos bloques para mensajes,
ver la nueva generacin de la fcilmente puede comunicarse contigo para un posible trabajo.
tecnologa de televisin, o es Sin embargo, no existe ninguna garanta de que tus artculos especializados
la tecnologa telefnica? Japo- queden en manos de clientes potenciales. Adems, probablemente no podrs
neses y coreanos han visto distribuirlos en un rea amplia.
televisin en sus telfonos
celulares desde 2005. En Esta- Televisin
dos Unidos, donde la tecnolo-
ga se ha extendido con ms La televisin, una forma de medio de comunicacin mediante la emisin de pro-
lentitud, MobiTV fue la com- gramas, es lder en anuncios publicitarios a nivel nacional. Su principal ventaja
paa pionera de la idea de es que la gente puede ver tus productos al igual que escuchar tu mensaje. Tam-
televisin en los telfonos bin puede emplearse para llegar a audiencias de diferentes tamaos. En ellas se
celulares en tiempo real. Con incluyen reas de mercado importantes seleccionadas, al igual que audiencias
ms de 6 millones de suscrip- nacionales. Incluso, puede usarse para llegar a mercados locales pequeos a tra-
tores, MobiTV ha ofrecido por
vs de canales de televisin por cable.
primera vez capacidades de
medicin de audiencias que,
El costo es el obstculo ms grande para usar anuncios publicitarios por
con la interactividad agregada televisin. Las grandes empresas pueden invertir millones de dlares en enor-
de los telfonos celulares, mes campaas publicitarias. Comprar un spot publicitario (segmento mximo
permiten que los anunciantes de 60 segundos) de tiempo al aire tambin puede ser costoso. El horario estelar
establezcan el tamao de la de 7:00 p.m. a 11:00 p.m. es el ms costoso. Un spot durante la trasmisin del
audiencia y sus caractersticas Sper Bowl puede costar millones.
demogrcas en tiempo real.
Radio
glencoe.com encontrars La radio es una forma efectiva y econmica de llegar a muchos clientes. Permite
ms informacin sobre la que los anunciantes determinen como meta un rea geogrfica y una audiencia.
tecnologa de los telfonos Las estaciones de radio pueden decirte cmo se relaciona la demografa de su
celulares. audiencia con tu mercado meta.
Al igual que en televisin, las tarifas para los anuncios publicitarios radiales
varan segn la hora del da. El horario estelar en radio por lo general es tempra-
no en la maana y al final de la tarde. Esto es cuando la mayora de las personas
conducen hacia el trabajo y de regreso a casa.
Existen desventajas para la publicidad en radio. Los anuncios radiales tie-
nen un ciclo de vida corto. Adems, la falta de imgenes visuales hace que algu-
nos oyentes se distraigan y pierdan parte o la totalidad del mensaje.
Publicidad gratuita
La publicidad gratuita es la aparicin en los medios de comunicacin de artcu-
los noticiosos sobre una compaa o producto. Sacar ventaja de la publicidad
gratuita significa hacer ms que slo esperar a que se noten tus esfuerzos.
Estas son algunas formas de llamar la atencin hacia tu empresa.
Escribir comunicados de prensa. Un comunicado de prensa es un relato
breve de noticias destacables que se enva a los medios de comunicacin.

Escribir artculos especializados. Escribe artculos sobre tu experiencia en
tu rea de negocios. Enva los artculos a peridicos, revistas, blogs o circula-
res que lleguen a tu mercado meta.
Enviar fotos con el calce respectivo. Enva fotos a los medios con una breve
explicacin de los nuevos productos o servicios, instalaciones o empleados
de tu compaa.
Convocar a una conferencia de prensa. Haz anuncios importantes sobre tu
compaa ante los medios.
Buscar entrevistas. Podras conceder entrevistas a los medios para comen-
tar algn aspecto notable de tu empresa. Tambin podras realizar entrevis-
tas para ofrecer tu opinin experta como apoyo para una historia.
De las relaciones pblicas tambin puede surgir publicidad gratuita y no
solicitada. Las relaciones pblicas son las actividades diseadas para crear
goodwill hacia una empresa. Con frecuencia, estas actividades se informan a tra-
vs de los medios. Tambin sirven para controlar cualquier dao causado por
publicidad negativa. Las noticias acerca de un accidente o una demanda por un
producto inseguro pueden perjudicar la imagen de una compaa. Estos inciden-
tes exigen una respuesta rpida con una disculpa, si se justifica, y una peticin
para monitorear y corregir cualquier problema.
Una ventaja de la publicidad gratuita es que no conlleva un costo. Adems,
como la compaa no paga, las personas suelen pensar que es ms creble que la
publicidad pagada. Existe un aspecto negativo en la publicidad no pagada. No
tienes control sobre ella. No sabes cundo, dnde, cmo e incluso si ser impre-
sa o transmitida al aire.
Promocin de ventas
La promocin de ventas implica el uso de incentivos o la realizacin de activida-
des que despiertan inters para estimular el trfico o las ventas. A continuacin
se describen los ejemplos de las formas ms visibles de promocin de ventas.
Vitrinas
Las vitrinas en una ventana, saln de exposiciones, punto de compra y en la
parte exterior tambin aumentan el conocimiento del comprador. Aunque
muchas vitrinas se disean dentro de las instalaciones, en otros casos, fabrican-
tes y mayoristas se renen para instalarlas en conjunto.
Premios
Un premio es un elemento de valor que un cliente recibe adems del bien o ser-
vicio comprado. Los premios incluyen cupones y regalos. Los premios pueden
usarse para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes.
Rebaja por devolucin

Muchas compaas dan rebajas por devolucin (devolucin de parte del precio
de compra) como un incentivo para que los clientes compren sus productos. Las
rebajas por devolucin estn disponibles para software, computadoras y muchos
otros tipos de productos.
Muestras
Las muestras gratuitas y los paquetes tamao viajero son particularmente tiles
para introducir nuevos productos. Estas muestras pueden distribuirse por
correo, puerta a puerta o en tiendas detallistas.

Sorteos y concursos
Sorteos y concursos son juegos que se usan en las empresas
para conseguir que los clientes piensen y hablen sobre qu tie-
ne la compaa para ofrecer. Los sorteos son juegos sencillos
L a tranquilidad viene estndar
Paga slo $1.49 por galn con el programa Gas Lock de de azar. Los concursos exigen que el cliente haga algo para
Hyundai Assurance. ganar.
Merchandising visual
Una forma especializada de promocin de ventas es el mer-
chandising visual. Esto es la coordinacin de los elementos
fsicos de una empresa para crear una imagen que invite a
comprar y estimule las compras. Incluyen el frente, el layout,
el interior y las vitrinas de un negocio.
Exposiciones comerciales y convenciones

Caractersticas del Hyundai Assurance Las exhibiciones en las exposiciones comerciales y convencio-
Z Hyundai Assurance ahora te ofrece tres niveles de seguridad: el programa Gas Lock, Americas Best Warranty y, claro,
nuestro programa de devolucin de vehculos.
Z Gracias al programa Gas Lock, cuando compres los nuevos modelos seleccionados Hyundai,pagars slo $1.49 por galn,
nes son una forma de promocin de ventas. Son excelentes
ni un centavo ms, en 93% de las estaciones de gasolina de todo el pas, durante todo un ao.***
Z Todos los vehculos Hyundai estn protegidos por la Americas Best Warranty, que incluye una garanta de
10 aos/ 100,000 millas limitadas a la garanta de la transmisin.**
para sacar al mercado productos, ya que atraen clientes con un
Z Con nuestro programa devolucin de vehculos, si pierdes tu trabajo durante los prximos 12 meses, nosotros estamos
ah para ti. Simplemente devuelves el automvil y no se perjudicar tu crdito.* inters especfico.
Mercadeo en la internet
El mercadeo en la internet es el mercadeo de productos y ser-
vicios a travs de la web. Es el elemento ms reciente y con
Mil palabras Para lograr publicidad ms rpido crecimiento de la mezcla promocional. Desde su concepcin, el mer-
gratuita, podras enviar fotos con el cadeo en la internet ha tenido un impacto importante en varias industrias. En la
calce del producto de tu compaa, a los industria de la msica, por ejemplo, cada vez ms consumidores compran y des-
medios de comunicacin.
cargan msica durante aos. En la actualidad, virtualmente todos los bancos
ofrecen servicios bancarios en lnea. Los anuncios publicitarios en lnea han cre-
cido hasta alcanzar miles de millones de dlares anuales y se espera que aumen-
ten durante el resto del siglo xxi.
Beneficios del mercadeo en la internet

Las empresas pueden alcanzar muchos beneficios al vincularse al mercadeo en la
internet. Uno es la ampliacin de los mercados. Los productos y servicios pue-
den venderse a los clientes sin importar su ubicacin geogrfica. Otro es los
ahorros de costos. Ace Hardware, por ejemplo, estim la reduccin de sus costos
de inventario en aproximadamente 20% con las ventas en lnea. Otro es el
aumento en la entrega oportuna a los clientes. Los detallistas en lnea al igual
que muchos fabricantes pueden dar una respuesta rpida debido a la reduccin
del tiempo de pedido y procesamiento.
Metas del sitio web

Para capitalizar las oportunidades que ofrece este vehculo promocional, tienes
que maximizar el uso de tu sitio web. Es el punto focal del mercadeo actual en la
internet.
Un sitio web bien diseado es importante. Sin embargo, tener un buen sitio
web no es suficiente. Para que los clientes potenciales entren en contacto, deben
saber que el sitio existe y cmo encontrarlo. A cambio, t quieres determinar si
los clientes lo revisaron y usaron. Eso significa que tienes dos metas para tu sitio
web:

1. Atraer visitantes. Usa diferentes estrategias para dirigir el trfico hacia
tu sitio.
2. Convertir a los visitantes. Convierte el trfico en visitantes que se enca-
minan a hacer o concretar una compra.
Atraer visitantes
La herramienta ms efectiva para atraer visitantes a tu sitio es la optimizacin del
search engine, SEO (por sus siglas en ingls: search engine optimization). SEO es el
proceso de dirigir el trfico hacia un sitio web a travs de los resultados de los
search engines. Se estima que 78% de los usuarios de la web inicialmente encuen-
tran los sitios a travs de search engines como Google y Yahoo.
Los search engines crean sus listados recorriendo la web para reunir informa-
cin de las pginas existentes, con base en palabras clave. Un listado cerca de la
parte superior llevar ms visitantes a tu sitio.
Mantener una posicin cercana a la parte superior es un proceso continuo.
Hay algunas tcnicas que pueden ayudar. Una es enumerar los search engines cuan-
do lances tu sitio. Otro es usar metaetiquetas o lneas especiales de cdigo o pala-
bras clave que identifican a qu se refiere tu sitio. Tambin puedes incluir palabras
clave en los ttulos. Adems, puedes agregar pginas con regularidad que se enfo-
quen en frases nicas con palabras clave. Otra tctica es hacer que personas que
tienen su propio sitio pongan un vnculo hacia el tuyo en alguna de sus pginas.
Estudio
v de caso de
Promocin interactiva de avances de juegos electrnicos
En general, los avances de juegos electrnicos Un gran ejemplo es nuestro reciente concurso
tienen un pequeo secreto sucio del que pocos Haze de mezcla de vdeo, dice Brad Winters,
parecen hablar: ante todo son anuncios publi- gerente general de GameTrailers. Ubisoft brin-
citarios y, con frecuencia, son la primera impre- d a nuestros usuarios elementos de vdeo del
sin que la mayora de la gente tendr de una juego y la pista de la banda sonora de Korn. El
pelcula/juego. reto es crear un vdeo musical nico usando
Los avances de juegos electrnicos (game justo esos elementos. Recibimos centenares de
trailers) pueden descargarse desde muchos entradas y todos los envos se vieron varios
sitios en la web. Sin embargo, slo hay un sitio cientos de miles de veces. Ubisoft pudo obte-
que se dedica por completo a los avances de ner un nivel de vinculacin de nuestra comuni-
juegos de vdeo y contenido de vdeo: Game- dad alrededor de su ttulo, ms alto de lo que
Trailers.com. nunca conseguiran con anuncios publicitarios
Una de las principales directrices para ms tradicionales.
GameTrailers es su devota comunidad de fan-
ticos. La mayora de juegos tienen decenas de
comentarios y en los ms populares la cantidad Dur
Durante
D una semana, lleva un registro de los
de comentarios llega a los cuatro dgitos. Cual- sitios web que visites y los anuncios que apa-
quiera con un negocio en la web te dir que rezcan. Compara los mercados meta preten-
cautivar a la audiencia hacia un sitio es algo cla- didos con la audiencia probable. Determina
ve y hay miles de fieles de GameTrailers que si los anuncios tuvieron xito o no y por qu.
pasan tiempo en el sitio todos los das.

Web 2.0
Algunos mtodos interactivos de la web 2.0
no slo pueden atraer y hacer regresar a los
visitantes, sino que consolidan las relacio-
nes con el cliente. La Web 2.0 se refiere a la
segunda generacin de diseo web, que se
enfoca en comunicacin, colaboracin y la
interactividad. Los ejemplos incluyen blogs
de compaas, mensajera instantnea y
comunidades en lnea.
Blogs de compaas El blog de una
compaa, o weblog, es una pgina que sirve
como un peridico para el negocio. Se actua-
liza con frecuencia y los lectores tienen la
oportunidad de dejar comentarios y respon-
der a los comentarios de los dems.
Mensajera instantnea La mensaje-
ra instantnea o IM es una forma de comu-
nicacin en tiempo real basada en texto
digitado. Twitter.com provee este servicio y
Una base en lnea Una presencia es el ms utilizado en la actualidad. Muchas
en lnea efectiva puede aumentar el empresas en lnea van un paso adelante, al utilizar la IM para ofrecer a los
desempeo de las operaciones en sitios clientes ayuda en vivo y en tiempo real.
fsicos tradicionales. Comunidades en lnea. Estas comunidades pueden tomar varias formas,
pero ofrecen ventajas a usuarios y compaas. Adobe, la compaa de soft-
ware, opera con grupos de apoyo en lnea que les dan a los usuarios la opor-
tunidad de compartir informacin y, al mismo tiempo, crear publicidad no
pagada para los productos Adobe.
Otras formas para promover tu sitio

Para atraer visitantes a tu sitio, tambin puedes usar anuncios tipo banner en
los sitios de redes sociales o relacionados, correo electrnico, pop ups (un anun-
cio que se abre en una nueva ventana en el navegador), publicidad pagada por
clic (publicidad en lnea en la cual el pago se basa nicamente en cualificar reco-
rridos mediante clics que hace el usuario) y programas afiliados (vender tu pro-
grama a travs del sitio de alguien ms).
De hecho, cualquier medio promocional que no sea en lnea tambin puede
usarse para aumentar el conocimiento de tu sitio web. Esto incluye artculos de
promocin de ventas tradicionales como tarjetas de negocios, folletos y papelera.
Aunque hay muchas herramientas que podras usar para atraer visitantes,
tu enfoque debe estar en la calidad del trfico. Es decir, deber estar dirigida a
los visitantes meta que probablemente se conviertan en compradores, y no en la
cantidad de visitantes. Si tu sitio atrae a una gran cantidad de visitantes que no
se convierten en compradores, no has tenido xito.
Qu quieren los visitantes

Despus de que los visitantes encuentran tu sitio, esperarn que estn presentes
algunos componentes bsicos:
Que el sitio web entregue lo que promete. Si el usuario web escribe deco-
rador de interiores en un search engine y aparece Island Furniture, el usuario

espera que Island Furniture ofrezca servicios para decoracin de interiores.
Si no es as, el usuario se molestar por visitar un sitio que no ofrece lo que
est buscando.
Que se cargue rpidamente. Con frecuencia, las compaas cometen el error
de incluir grandes imgenes, sonido, animacin o videoclips en sus sitios. En
comparacin con el texto, las grficas y el sonido requieren bastante tiempo
para cargarse. Los usuarios que deben esperar varios minutos por una pgina
web, probablemente se trasladen a otros sitios.
La informacin de contacto es fcil de encontrar. Los usuarios quieren
saber dnde estn localizadas las compaas. Incluye tu direccin al igual que
los nmeros de telfono y fax. Esto le garantiza al visitante que el sitio per-
tenece a una empresa real. Adems, es til para quienes an prefieren llamar
a una empresa o enviar un pedido por correo.
El sitio se actualiza con frecuencia. Mantener un sitio web al da es impor-
tante si esperas que los visitantes regresen. Los usuarios rpidamente se irn
a otro lugar ms emocionante si tu sitio rara vez cambia.
Ofrece experiencias interactivas. Una gran ventaja de los sitios web es que
permiten la interaccin inmediata. Los usuarios siempre pueden enviar un
correo electrnico, participar en un concurso, solicitar informacin o dar
otras clases de retroalimentacin. Esta respuesta inmediata es parte de la
emocin de navegar en la web.
Convertir a los visitantes

Anuncios publicitarios
Convertir a los visitantes en clientes es un proceso de varias etapas. Si un visi- ambientalmente
tante compra uno de tus productos o servicios, eso es una conversin. Si un amigables
visitante suministra informacin de contacto, ha pasado de ser visitante a clien- Promover una compaa y sus
te potencial. Si un visitante pasa el doble de tiempo en tu sitio web con respecto productos requiere tiempo,
al visitante tpico, esa es una pequea conversin. El apoyo al cliente, como res- dinero y mucho papeleo. Las
ponder preguntas acerca de los productos o servicios, o resolver un problema del compaas no tienen que
cliente, tambin es vlido. En estos casos, ests moviendo los clientes hacia olvidar su filosofa verde a la
compras tradicionales o eliminando preocupaciones sobre sus compras. hora de imprimir. La literatura
promocional: folletos, correo
directo, comunicados de
Ventajas y desventajas prensa, anuncios publicita-
Previamente se enumeraron algunos beneficios del mercadeo en la web. Otra rios, se pueden imprimir en
papel reciclado con tinta de
ventaja es que las compaas pueden llegar a una audiencia ms amplia por una
soja amigable con la Tierra.
fraccin de los presupuestos promocionales tradicionales. Los resultados tam- Usar papel reciclado reduce la
bin pueden medirse fcil y econmicamente. Mediante el uso de herramientas huella de carbono de una
de anlisis en la web, los comercializadores en internet pueden brindar a los compaa y preserva los
anunciantes un mayor sentido de capacidad de respuesta. Tambin existe evi- recursos naturales al reciclar
dencia de que una presencia en lnea efectiva aumentar el rendimiento de las los desechos de papel antes y
operaciones en los sitios fsicos tradicionales. despus del consumidor.
El mercadeo en la internet tambin tiene ciertas limitaciones. Algunos com-
Explica cmo una compaa
pradores quieren la oportunidad de tocar, probar o ensayar los productos antes
podra promover sus prcti-
de tomar una decisin de compra. Las inquietudes sobre seguridad son otra pre- cas verdes para actualizar su
ocupacin. Muchos consumidores son renuentes a hacer una compra en lnea imagen con los consumidores
por temor a que su informacin personal sea mal usada. Otros estn preocupa- verdes y tener la esperanza
dos porque no recibirn su pedido. Para abordar estos temas, muchas empresas de aumentar las ventas. Si es
cuentan con polticas de devolucin liberales, garantas, sistemas de calificacin posible, enva esta explica-
y programas de proteccin al comprador. Estas medidas deben reducir los pro- cin por va electrnica o en
blemas y aumentar la confianza del comprador. papel reciclado.

Venta personal
La intencin de la venta personal es hacer una venta. Consiste en presentaciones
orales ante uno o ms compradores potenciales. Con frecuencia, la venta perso-
nal est diseada para cerrar una venta despus de que los anuncios publicita-
rios, la publicidad no pagada o las promociones de venta han atrado al cliente.
La venta personal es la ms adaptable de todos los elementos promociona-
les debido a que el mensaje puede modificarse para ajustarse a cada comprador.
Sin embargo, la venta personal tambin es la ms costosa.
Para incorporar la venta personal en tu mezcla, puedes contratar y adiestrar
a tu propia fuerza de ventas. Tambin puedes contratar intermediarios de mer-
cadeo como agentes de ventas o agentes de fabricantes. Por una comisin pue-
den representarte en la venta de tus productos.
Una variacin de la venta personal es el telemercadeo: vender a travs del
telfono. Esta tcnica es menos costosa que usar vendedores, pero puede no ser
bien recibida por los clientes potenciales. Otra variacin es el mercadeo en red o
multinivel que, en ocasiones se conoce como mercadeo directo. Involucra al ven-
dedor que llama a su red de familiares y amigos para vender productos y reclu-
tarlos para vender. Los distribuidores reciben comisiones sobre las ventas que
generan, al igual que por las ventas generadas por los distribuidores que reclu-
tan en el negocio.
SECCIN 12.1 Repaso

Re
1. Describe cules objetivos pueden lograrse mediante los planes promo-
cionales de inauguracin y los planes continuos.
2. Explica cundo debera comenzar la promocin de preinauguracin.
3. Enumera las cinco opciones que pueden usarse en una mezcla
promocional.
4. Desarrolla un plan promocional de preinauguracin para tu negocio
propuesto. Luego desarrolla un plan promocional para los primeros
seis meses de operacin.

SECCIN 12.2 Presupuestar e implementar
los planes promocionales
Haz el presupuesto de la promocin Uso de la internet
En un negocio establecido, tienes planes previos y cifras de ventas que te ayudan Promocin con
a desarrollar tu presupuesto promocional. Con un nuevo proyecto empresarial, Facebook
debes reunir informacin y estimar tus gastos. Las redes sociales como Face-
book y Twitter no son slo
Determina el costo de las actividades promocionales formas para entretenerte a ti y
a tus amigos, sino que tam-
Puedes obtener tarifas para los anuncios publicitarios directamente en estacio- bin son plataformas slidas
nes de radio, peridicos y otros medios de comunicacin. Sus representantes de para el lanzamiento de nuevos
ventas te cotizarn precios y te darn las tablas de tarifas. Otra fuente es el Ser- productos. Las compaas que
tienen presencia en Facebook,
vicio Estndar de Datos y Tarifas (Standard Rate and Data Service) que publica las por ejemplo, pueden crear
tablas de tarifas de la mayora de medios de comunicacin importantes. una pgina dentro del sitio
Los artculos para la promocin de ventas son exclusivos. Tienen que prepa- para su producto, comple-
rarse especficamente para la promocin. Para determinar su costo, debes comu- mentarlo con fotos y descrip-
nicarte con quien vaya a producir las piezas promocionales. ciones e invitar a las personas
para visitarlo y Convertirse en
La publicidad gratuita para tu negocio procede de la comunidad u otros
fan del producto. Las compa-
eventos que no te cuesten nada. Sin embargo, el evento mismo te costar. Gran- as que usan Twitter fcil-
des inauguraciones, preestrenos y conferencias de prensa pueden ser costosos. mente pueden presentar las
Si ests pensando en usar cualquiera de estas opciones, incluye los costos. caractersticas de sus produc-
Finalmente, puedes contratar a una agencia o un consultor para manejar tos hacia una audiencia de
toda o parte de tu promocin. En ese caso debes presupuestar los honorarios. El seguidores cada vez mayor,
quienes (eso es lo que se
personal de ventas y el adiestramiento no estn incluidos en tu presupuesto espera) le hablarn a sus ami-
promocional. Estos costos son parte de tus gastos operativos. gos al respecto.

Compara los promedios de la industria glencoe.com encontrars
Despus de que conoces los precios para todas las partes de tu propuesta de mez- ms informacin sobre las
redes sociales.
cla, puedes calcular el costo. Entonces, tu siguiente paso es contactarte con aso-
ciaciones comerciales, publicaciones de negocios, la SBA o propietarios de
negocios en el campo respectivo. A partir de ellos, puedes determinar el prome-
dio industrial (el estndar usado para comparar los costos) para gastos promo-
cionales. La cifra usualmente se expresa como un porciento de las ventas.
Haz los ajustes finales

Las cifras de la industria te ayudan a hacer tus estimados. Si la diferencia entre
esas dos cifras es grande, tal vez debas volver a examinar y ajustar tu plan. Si la
diferencia es pequea, probablemente tienes un presupuesto realista.

En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes tener Llevar a cabo tus planes
fuentes de informacin en los
siguientes enlaces: Ahora es tiempo de poner tus planes promocionales en accin. T o alguien a
http://www.businessregisterpr.
quien contrates debe preparar y colocar los anuncios, generar publicidad no paga-
com es el directorio industrial y
comercial ms completo y actua- da, crear los artculos para la promocin de ventas y estructurar tu sitio web. Si la
lizado en Puerto Rico disponible venta personal es parte de tu mezcla, puedes necesitar adiestramiento en ventas.
en formato impreso, en
CD-ROM y en Internet. Hacerlo t mismo
http://agenciaspublicitarias.com
es la Asociacin de Agencias Si tu presupuesto es limitado, quiz t mismo tengas que disear los anuncios
Publicitarias de Puerto Rico. publicitarios y otros componentes de tu plan promocional. Esto no significa que
http://www.iabpuertorico.org es tus esfuerzos promocionales sern ineficaces o no profesionales. Muchos de los
la asociacin profesional que anuncios publicitarios que ves y escuchas cada da son creados por los propieta-
agrupa los miembros de la indus-
rios de pequeas empresas. Del mismo modo, muchos propietarios han cons-
tria digital e interactiva de merca-
deo y publicidad en Puerto Rico. truido sus propios sitios web.
Si diseas tus propios anuncios, utiliza formatos bsicos de medios de comu-
nicacin como punto de partida. Por ejemplo:
Impresos Los anuncios publicitarios impresos deben incluir encabezado,
texto, ilustraciones y firma. El encabezado debe captar la atencin de los lec-
tores. El texto es el mensaje que vende y puede ser de algunas palabras o
varios prrafos. La ilustracin puede ser una fotografa o un dibujo. La firma
identifica el negocio y debe incluir informacin de contacto.
Radio Los anuncios comerciales en radio requieren esencialmente los mis-
mos elementos que los anuncios impresos. Los anuncios radiales tambin
pueden incluir msica y efectos sonoros. Los libretos establecen la secuencia
y suministran el texto y la direccin.
Televisin La televisin tambin tiene los mismos elementos, pero es ms
compleja. Requiere la seleccin de los actores, diseo del escenario, sonido y
filmacin. El libreto describe la secuencia del audio (palabras, msica, efec-
tos sonoros) y vdeo (escenarios y accin). Se utiliza un guin grfico (imge-
nes en miniatura de las escenas) para ayudar a visualizar la secuencia.
Internet Es posible que construyas con xito y manejes tu propio sitio sin
ser un experto en computadoras o hacer una gran inversin. Existen progra-
mas de software con interfaces del tipo apuntar y cliquear (point-and-click)
diseadas para los no programadores. Al usar una de estas interfaces, podras
tener tu propio sitio y operarlo rpidamente. La ventaja es que puedes mante-
ner el control y hacer cambios a costos mnimos. La desventaja de un sitio
web del tipo hazlo t mismo es que puede carecer de profesionalismo y no
tener funcionalidad.
Conseguir ayuda
Tambin puedes contratar ayuda profesional para algunas o todas tus actividades
promocionales. El costo puede variar. Puede ser un acuerdo sin tarifas o un por-
ciento proporcional de tu presupuesto promocional. La variacin depende de los
servicios que recibas. La ayuda profesional puede venir de los medios de comuni-
cacin, fabricantes y proveedores, agencias de publicidad y diseadores web.
Medios de comunicacin
Los principales medios de comunicacin: televisin, radio, peridicos, revistas y
sitios web tienen departamentos de publicidad. Para estimular las ventas, con

frecuencia te ayudan a preparar los anuncios publicitarios o comerciales que
emites a travs de ellos. En algunos casos, incluso ellos mismos crean los anun-
cios o comerciales.
Fabricantes y proveedores
Tambin puedes conseguir que los proveedores o fabricantes de bienes que ven-
des compartan tus costos de publicidad. La publicidad cooperativa es un acuer-
do en el que los costos de publicidad se dividen entre dos o ms partes. Por lo
general, los fabricantes ofrecen programas a sus distribuidores mayoristas o
detallistas como un medio para estimularlos a anunciar el producto.
Agencias
Una agencia de publicidad es una compaa que acta como intermediaria
entre una empresa y los medios para comunicar un mensaje al mercado meta.
Las agencias de publicidad pueden manejar todas las fases de tus anuncios publi-
citarios. Ellos escriben el texto, crean los artes, eligen los medios de comunica-
cin y producen el anuncio publicitario o comercial. Casi todos los anuncios en
revistas nacionales y televisin son producidos por agencias profesionales.
Por sus servicios, las agencias de publicidad cobran tarifas sustanciales. Por
lo general, las agencias cobran 15% de honorarios. Por ejemplo, si una agencia
crea y coloca un anuncio de $200,000, le factura al cliente la cantidad total y
retiene $30,000 como honorarios. Debido a los altos costos, las grandes compa-
as son las que tienden a contratar agencias de publicidad.
Promocin en Twitter Kogi, un camin para la venta de tacos que combina BBQ coreano con tacos, usa
actualizaciones en Twitter para que las personas sepan dnde vender los tacos la prxima vez.

Diseadores web
En cambio de crear tu propio sitio web, puedes contratar a un diseador o pro-
gramador web. El costo depender de la complejidad del sitio. Los sitios bsicos
suelen tener pocas pginas y poco trabajo de alta tecnologa. Los sitios interme-
dios y complejos cuestan ms porque pueden requerir programadores e ingenie-
ros de software. Los sitios ms costosos tienen caractersticas sofisticadas de
comercio electrnico. La mayora de diseadores web cobran una tarifa fija por
configurar tu sitio. Por lo comn, esa tarifa es casi el doble de lo que cuesta su
hora de trabajo.
Los diseadores web tambin pueden ayudarte a obtener y registrar un
nombre de dominio. El registro suministra a otras computadoras en la internet
la informacin necesaria para encontrar tu sitio web o enviarte un mensaje de
correo electrnico. Si el nombre de tu compaa no est disponible como un
nombre de dominio, elige algo cercano a l. Adems, elige un nombre de correo
electrnico que sea coherente con tu nombre de dominio.
Cuando registres tu nombre de dominio, tendrs un contrato que especifica
los trminos de tu propiedad sobre ese nombre. La duracin y el costo del contrato
variarn segn el registrador. Adems, el diseador de tu sitio web puede ayudar-
te a encontrar una compaa hosting. Ellos podran alojarte o sugerirte a un terce-
ro. La compaa hosting te cobrar una tarifa mensual o anual por sus servicios.
Cualquiera que sea tu decisin, hay algunos problemas que querrs evitar
como:
Funcionar demasiado pronto Se paga para poner a prueba tu sitio antes de
hacerlo pblico.
Aspectos de claridad Tu pgina de inicio debe permitir que el visitante sepa
claramente qu haces. Todos los dems elementos del sitio debern promo-
ver ese propsito bsico.
Optimizacin Alrededor de 78% de

usuarios de la web encuentran los sitios
a travs de search engines como Ask.
com, Google y Bing. Una lista cerca de
la parte superior de una bsqueda
llevar ms visitantes a tu sitio.

Dicultad para navegar Asegrate de que cada pgina tenga una barra de
navegacin, de manera que los visitantes puedan desplazarse por el sitio con
facilidad. Adems, la informacin de contacto debe aparecer de una manera
destacada.
Demasiado tiempo de respuesta Revisa el correo y los carteles de comenta-
rios con regularidad y responde tan pronto como sea posible.
Mercadeo deciente Los esfuerzos continuos para hacer visible tu sitio web
ante visitantes potenciales deben ser una prioridad.
Si usas herramientas para anlisis en la web para evaluar los resultados de tu
sitio web, puedes mejorar continuamente el retorno de inversin (ROI).
Hacer cambios en la promocin

Resulta posible que debas hacer cambios en la estrategia de promocin si no
obtienes los resultados deseados. A continuacin se describen los tres ajustes
ms comunes.
Ajusta tus anuncios publicitarios

Los anuncios publicitarios son costosos. Cuando una campaa no est funcio-
nando, debes cambiarla tan rpido como sea posible. La mayora de los proble-
mas publicitarios resultan de usar el medio equivocado o no ser oportuno. Una
manera de evitar problemas es mediante una preprueba del consumidor. Una pre-
prueba del consumidor es un procedimiento en el cual un panel de consumido-
res evala un anuncio antes de pasarlo, expresando sus opiniones.
Despus de que el anuncio ha salido, debern tratarse factores especficos en
una evaluacin posterior. Estos factores incluyen:
Mercado Cunto xito tuvo el anuncio para llegar a su mercado meta?
Fuente Era la fuente la ms efectiva disponible?
Motivos Qu motiv al cliente para comprar?
Mensajes Qu tan adecuado era el mensaje?
Medios de comunicacin Tuvo xito el medio seleccionado para llegar al
mercado meta con el mensaje?
Resultados Cunto de sus objetivos alcanz el anuncio?
Presupuesto Era el presupuesto aceptable?
Puedes usar varias tcnicas para conseguir la informacin que debas medir.
Puedes obtener retroalimentacin de los clientes y monitorear las ventas para
determinar los efectos directos de los anuncios. Puedes conducir una investiga-
cin de mercado y contratar investigadores de publicidad profesionales. Puedes
usar los resultados de la informacin que recogiste y de la evaluacin, para hacer
cambios inmediatos y de amplio espectro.
Generar publicidad gratuita

Como parte de tu mezcla promocional, planifica actividades que resultarn en
publicidad gratuita favorable. Adems, puedes monitorear eventos de la comu-
nidad que podran generar una exposicin positiva. Esto puede tomar la forma
de patrocinios, funciones de liderazgo o de servicio.

MERCAD
Ruanda: tradicin en transicin
GL BAL
La msica y la danza son muy importantes en la Parte de esta transformacin
cultura ruandesa, para ayudar a transmitir las his- se ha dado con el aumento
torias de una generacin a la siguiente. En esa tra- del acceso a la internet,
dicin se incluyen los bailarines intore, que mediante cables de fibra
ejecutan la danza de los hroes, en la que varios ptica que llevan banda ancha de alta velocidad
guerreros regresan a contar su victoria despus de por todo el pas. Investiga sobre las oportunidades
una batalla. En otro tiempo esta danza se interpre- empresariales que se desarrollaron por la disponi-
taba frente a la corte real y en ella se incluyen gri- bilidad de la internet.
tos de guerra que hielan la sangre.
Agricultura En Ruanda, la mayora de las perso- rs ms informacin sobre oportunidades empre-
nas que trabaja son granjeros; en 2006 la agricultu- sariales en Ruanda.
ra responda casi por 40% del Producto Interno
Bruto. Las exportaciones que producen la mayora Palabras y frases comunes en
de los ingresos del pas son el caf y el t. Muchas kinyarwanda
veces, la produccin de alimentos no puede aten-
hola muraho
der el crecimiento de la poblacin, de manera que
la repblica debe importar alimentos para soste- adis murabeho
ner a sus residentes y visitantes. s / no yego/ oya
En 2000, el gobierno de Ruanda decidi trans- gracias murakoze
forma
formar su economa basada en la agricultura hacia de nada murakorewe
una economa basada ms en el conocimiento.
Promover las ventas

Sin importar lo bueno que sea tu plan, las ventas pueden no moverse tan rpido
como te gustara. Para conseguir que las ventas avancen, puedes usar promocio-
nes adicionales como vitrinas, premios, sorteos, concursos, rebajas por devolu-
cin y entrega de muestras. Estos recursos se suelen utilizar para ampliar otras
herramientas promocionales y pueden aplicarse lo antes posible.
En otros casos, agregar vendedores o aumentar la productividad de la fuerza
de ventas existente puede conseguir resultados. La venta personal ayuda a
garantizar que se satisfagan las necesidades de los clientes. En el captulo 13 se
presentarn guas para reclutar, adiestrar y supervisar a tu fuerza de ventas, una
parte esencial de la estrategia de promocin.
Revisar la estrategia de promocin

Debes revisar con regularidad tu estrategia de promocin, quiz trimestral o
semestralmente. Aplica estrategias de evaluacin para determinar la efectividad
de tu campaa.

Rebajas Para conseguir ventas
pueden usarse diversas estrategias como
las temporadas de rebajas en los
precios.
Comienza con tu pronstico de ventas para el periodo siguiente. Luego pue-

des determinar un presupuesto promocional necesario para apoyar ese nivel de
ventas. A continuacin, formula una mezcla promocional revisada. Como en tu
mezcla original, quieres la mejor combinacin de elementos para llegar a tu mer-
cado meta, el cual puede haberse trasladado. Ahora tienes para aprovechar tu
investigacin previa, planes y decisiones, al igual que las experiencias que te dan
una idea de lo que funciona y lo que no funciona.
Despus de haber determinado tu mezcla, puedes preparar un nuevo plan
promocional. Cualquier revisin de este plan debe ser coherente con los dems
objetivos y estrategias de mercadeo. Cualquier cambio que hagas en la estrategia
de promocin debe ser parte de tu nuevo plan de mercadeo.
SECCIN 12.2 Repaso

Re
1. Enumera las ventajas y desventajas de contratar una agencia de
publicidad.
2. Compara las ventajas y las desventajas de configurar tu propio sitio
web.
3. Describe dos tcnicas para determinar si tus anuncios publicitarios
son efectivos o no.
4. Elabora una lista de pautas para repasar y revisar el plan promocional
de tu negocio propuesto.

Georgina Lightning
Cofundadora
Tribal Alliance Productions
P: Qu hace usted?
R: Estoy promocionando la pelcula Older Than America que tambin
dirig y protagonic. He tenido 38 pelculas y he asistido a todas ellas
para hacer la promocin. Llevo registro de las actuaciones, envo el
material promocional y recopilo todos los datos sobre las proyeccio-
nes y las audiencias, estableciendo en quin se basa nuestro merca-
do en cuanto a audiencia y participacin. Hemos estado en 20
festivales de cine y hasta ahora hemos ganado 18 premios.

este trabajo?
R: Tengo formacin en actuacin. Fui a la Universidad de Alberta, y
luego fui invitada para estudiar en la American Academy of Drama-
tic Arts en Los Angeles. ramos 370 el primer ao; 67 fuimos invita-
dos al segundo. Para el tercer ao solamente estbamos 15. Ms
adelante me convert en directora de actuacin y trabaj en el set.
Prestaba atencin a todo lo que se estaba haciendo y pronto pens
Yo puedo hacer esto!.

R: Disfruto ser una artista. A tu alrededor hay gente maravillosa y te
llevarn con ellos. La parte comercial puede ser desafiante, pero ten-
go que hacerlo para ser creativa.

R: Cuando comenc a filmar, decid que necesitbamos iniciar nuestra
propia compaa y crear nuestros propios trabajos para los nativos
estadounidenses. Con Tribal Alliance hemos empleado ms indge-
nas en una pelcula que las redes de televisin en diez aos.

12
Resumen visual
La estrategia de promocin
Mercado meta Tipo de negocio
La mezcla
promocional Cuando
distribuyas los esfuerzos Seleccionar
promocionales, considera Valor de producto una mezcla Costo
los siguientes factores. promocional
Canales
promocionales Marco de tiempo
Diferentes estrategias Una mezcla promocional es la combinacin de

diferentes elementos usados para llegar e influir en los clientes potenciales.
Los elementos de la mezcla promocional
Anuncios Publicidad Promocin de Mercadeo en la Venta personal

publicitarios gratuita ventas internet Incluye contratar y
Incluyen televisin, Incluye comunicados Incluye vitrinas, Incluye crear un sitio adiestrar tu propia
radio, anuncios exte- de prensa, conferen- premios, ofertas de web, optimizar los fuerza de ventas,
riores como anuncios cias de prensa, rebajas, muestras, resultados de los contratar agen-
impresos, anuncios artculos especia- sorteos, concursos search engines, usar tes de ventas y de
en la transportacin lizados de prensa, y exposiciones herramientas inter- telemercadeo.
y correo directo. entrevistas y otras comerciales. activas de Web 2.0,
formas de relaciones banners, y ventanas
pblicas. desplegables.

CAPTULO
Repaso y assessment
12
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propsito de la estrategia de promocin.
2. Explica los componentes de la mezcla promocional.
3. Enumera las consideraciones para reunir una mezcla promocional.
4. Resume el proceso de formular un plan promocional.
5. Describe cmo determinar los costos promocionales para un nego-
cio que empieza.
6. Enumera cuatro fuentes de ayuda cuando implementas tu estrate-
gia de promocin.
7. Comenta las opciones para los cambios a corto plazo en tu estrate-
gia de promocin.
8. Identica las consideraciones para actualizar la estrategia de pro-
mocin.
Destrezas
9. Promociones A menudo, las compaas contratan a celebridades y figuras
deportivas para promocionar productos en eventos y anuncios publicitarios
en los medios. Estas compaas son cuidadosas para seleccionar a las perso-
nas que han recibido buena publicidad por hacer aportes positivos a su
comunidad. Elabora una lista de 5 celebridades y figuras deportivas. Haz una
encuesta entre tus compaeros para determinar en cul persona de la lista
confiaran ms como vocero para un producto importante.
10. Sigue tu olfato Los expertos en mercadeo y marcas (branding) dicen que el
tacto y el olfato son el futuro cuando se trata de crear una identidad de
marca. Los qumicos pueden disear esencias especiales y los esteticistas
pueden disear elementos sonoros y tctiles. Estos crean una conexin emo-
cional ms profunda con la marca. Usa un search engine para investigar el
aroma creado y patentado por Singapore Airlines. Investiga cmo se utiliza
la esencia para diferenciar a la aerolnea.

12
11. Alrededor El mercadeo se refiere a atraer clientes y conservarlos! Imagna-
te que vendes bicicletas personalizadas en lnea. Identifica la informacin
que debes registrar sobre cada cliente y cmo usarla para estimular ms
compras.
Co
12. Metas promocionales Comuncate con la persona que maneja los anuncios publicitarios
de un negocio local. Realiza una entrevista para determinar los objetivos promocionales, el
ciclo de planificacin promocional y la mezcla promocional de la compaa.
13. Tarifas y servicios Comuncate al menos con tres puntos de venta de medios de comunica-
cin que pienses usar para anunciar tu negocio propuesto. Consigue informacin sobre las
tarifas y servicios que suministran. Escribe un resumen de tus resultados y compara esos
resultados con los de tus compaeros.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres propietario de una tienda de conveniencia local que est justo al lado de una ruta
congestionada. Tambin eres fantico del equipo de ftbol profesional local que normalmente ha
ganado las temporadas. Quieres demostrar tu apoyo al equipo; por consiguiente, has decidido celebrar
las victorias del equipo ofreciendo gratis a los clientes una taza de caf de tamao regular los lunes en
la maana, despus de una victoria del equipo de ftbol.
Actividad: Prepara un plan promocional que incluya el caf gratis. El plan deber incluir un estimado
del presupuesto.

CAPTULO
La estrategia de promocin:
13 desarrollar y manejar
las ventas
Objetivos
del Captulo
SECCIN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
Explicar la funcin de la
venta personal en los
negocios.
Definir los dos tipos de
situaciones de ventas.
Describir las clases de
adiestramiento que
necesitan los vendedores.
Hola, soy un Mac Apple, que comenz en un garaje con Steve Jobs y Steve Wozniak, ahora tiene ms de 200
SECCIN 13.2 tiendas icono en Estados Unidos. Cada vendedor se denomina un Especialista y porta un iPod Touch equipado con
Planificar, dirigir software de ventas.
y evaluar las ventas
Identificar los
componentes de la
planificacin de ventas. Pregntale a
Enumerar los elementos
que estn involucrados en
la direccin de ventas. P: Quiero solicitar un prstamo bancario para ampliar mi negocio de aplicaciones
mviles. Mi banco dijo que califiqu para un prstamo 2% por encima de la prime
Comentar los
rate o tasa de inters preferencial. Qu es la tasa de inters preferencial?
procedimientos que se usan
para evaluar el desempeo R: La tasa de inters preferencial es un punto de referencia para las tasas de
de ventas. inters sobre prstamos comerciales y para el consumidor. Un banco puede
cobrarte la tasa de inters preferencial ms dos puntos porcentuales sobre el
prstamo para un carro. La tasa de inters preferencial est determinada por la
tasa de fondos federales, que es el porcentaje que los bancos se cobran
mutuamente por prstamos de dinero de un da al siguiente. Si los bancos deben
pagar ms por prestar, ellos aumentan la tasa de inters preferencial. Si sus costos
disminuyen, ellos reducen la tasa de inters preferencial.
Standard & Poors.

SECCIN 13.1 Organizar y preparar
una fuerza de ventas
La venta personal Usos de la
La venta personal es una presentacin directa de persona a persona para ayu- tecnologa
l
dar a un prospecto a tomar una decisin de compra. Un prospecto es un cliente
potencial. Para muchas compaas, la venta personal es un ingrediente clave en Hablar naturalmente
su mezcla de mercadeo. Es importante porque involucra el aspecto humano de Durante miles de aos, la
la promocin. tecnologa se movi con pasos
de caracol. Ahora avanza a la
La venta personal es particularmente importante para los nuevos proyectos
velocidad de la luz. Dragon
empresariales y las pequeas empresas establecidas que se basan en el contacto Systems desarroll el software
directo para vender a sus clientes. La venta personal tambin es fundamental de reconocimiento de voz
para las compaas cuyos clientes necesitan informacin detallada. Por ejemplo, Dragon NaturallySpeaking,
la mayora de las personas necesitan asistencia cuando compran grandes ense- que le permite al usuario
res elctricos, artculos de alta tecnologa y bienes races. dictar, en lugar de digitar, un
documento. Cualquiera que
haya tenido alguna vez pro-
blemas con los sistemas tele-
El personal de la fuerza de ventas fnicos de respuesta de voz
sabe que el reconocimiento
de voz no siempre funciona
Tu fuerza de ventas es el grupo de empleados involucrados en el proceso de como se supone. Al menos no
ventas. Para organizar a tu fuerza de ventas, debes determinar qu clases de todava! Actualizando ocasio-
vendedores necesitas. Los tipos de trabajos de ventas y los requisitos necesarios nalmente el software Natura-
varan segn la naturaleza del negocio. Un vendedor que visita a un grupo de llySpeaking, Dragon Systems
tiendas detallistas tiene una clase de trabajo. El representante de un fabricante tiene la oportunidad de resol-
que visita a los mayoristas tiene otro. Ambos son diferentes del trabajo de un ver las falencias y proponer las
caractersticas y benecios
vendedor de mostrador en un negocio minorista o de servicios. Debes definir un
ms recientes del software.
puesto antes de cubrirlo.
Conseguir pedidos ms informacin sobre Dragon
Systems y el software de
Las ventas se clasifican en dos grupos: conseguir pedidos y tomar el pedido.
reconocimiento de voz.
Conseguir pedidos es buscar compradores y darles una presentacin bien orga-
nizada. En ocasiones se denomina venta creativa. Conseguir pedidos es nece-
sario cuando los clientes pueden no ser conscientes de la necesidad de un
producto. Muchas personas irn a un sitio de vacaciones o harn mejoras en su
hogar despus de descubrir lo que hay disponible. La venta de productos alta-
mente tcnicos y servicios complejos tambin requiere conseguir pedidos.
Muchos puestos de conseguir pedidos involucran llamar a los clientes. Otros
pueden encontrarse en tiendas detallistas donde los clientes necesitan un eleva-
do nivel de asistencia en ventas. Por ejemplo, una familia que compra su prime-
ra computadora puede buscar ayuda. Ellos quieren seleccionar la computadora
con las funciones y accesorios que sean adecuados para ellos.
Captulo 13 La estrategia de promocin: desarrollar y manejar las ventas 247

Tomar el pedido
En contraste, tomar el pedido es la culminacin de una venta a un cliente que
ha buscado un producto. Los vendedores detallistas que permanecen detrs de
los mostradores son un ejemplo de vendedores que toman el pedido. Los repre-
sentantes de ventas que llaman a tiendas minoristas tpicamente tambin son
tomadores de pedidos. Ellos hacen pocas ventas creativas. El personal de entre-
ga tambin toma pedidos, pero su funcin primaria es entregar los productos.
Su responsabilidad de ventas es secundaria.
Rasgos de los vendedores exitosos

Adems de determinar el tipo de venta que tus vendedores harn, debes deter-
minar los rasgos que quieres en ellos. Algunos rasgos de ventas deseables iden-
tificados por compradores profesionales incluyen los siguientes:
Conocimientos Empata
Organizacin Prontitud
Seguimiento Capacidad para resolver problemas
Puntualidad Disposicin para trabajar duro
Energa Honestidad
Aunque estos rasgos fueron identificados por compradores que trabajan con
quienes consiguen los pedidos, son igualmente deseables para quienes toman el
pedido.
Brindar adiestramiento en ventas

Sea que contrates vendedores nuevos o experimentados, debes brindarles adies-
tramiento. Tu programa debe prepararlos para vender tus productos. Adems,
debes ensear los principios de ventas: los procesos de comprar y vender. El
adiestramiento tambin debe incluir la mecnica de vender.
Prepararse para vender

Antes de que un vendedor est listo para vender tus productos, debe tener la
base de conocimientos necesarios. Especficamente, un vendedor debe tener
conocimiento sobre la compaa, el producto y el cliente. Adems, un vendedor
necesita adiestramiento en las destrezas fundamentales de ventas.
Conocimiento de la compaa
El personal adiestrado en ventas debe entender los orgenes de la compaa, las
metas, organizacin, poltica y procedimientos. Tambin debern entender los
sistemas operativos y los valores. Con este conocimiento, los vendedores senti-
rn que son parte de la compaa. El conocimiento tambin garantizar que
representen los intereses de tu compaa en sus esfuerzos de ventas.
Conocimiento del producto

Tus vendedores deben tener conocimiento sobre sus productos en tres niveles.
Primero, deben conocer los beneficios para el cliente. Conocer nicamente las
caractersticas de un producto no es suficiente. La venta de caractersticas/
beneficios requiere estar en capacidad de describir tanto las caractersticas como

los beneficios ante el cliente. Los benecios del cliente
son las ventajas de satisfaccin personal que un cliente
obtendr del producto. Las personas compran productos
por sus beneficios.
Los vendedores deben estar familiarizados con los
bienes o servicios que venden. Cuanto ms complejo sea
el producto, tanto ms adiestramiento necesitarn. Ter-
cero, tambin deben estar familiarizados con la compe-
tencia. Deben estar en capacidad de decirles a los clientes
las ventajas que tienen tus productos sobre los de la com-
petencia.
Conocimiento del cliente

Los vendedores deben conocer los motivos de compra del
cliente. Deben estar familiarizados con los clientes de la
compaa y saber cmo atender a diferentes clases de
clientes.
Los clientes tienen motivos racionales o emocionales
para comprar. Un motivo racional de compra es una
razn consciente y lgica para hacer una compra. Las razo-
nes pueden incluir:
Dependencia del producto
Ahorro de tiempo o dinero
Conveniencia La informacin es poder El
Comodidad conocimiento del producto es esencial
Cuestiones de salud o seguridad para el xito en ventas.
Valor recreativo
Servicio
Calidad
Un motivo emocional de compra es un sentimiento que un comprador aso-
cia con un producto. Los sentimientos pueden incluir:
Aprobacin social
Reconocimiento
Poder
Afecto
Prestigio
Los vendedores deben estar adiestrados para leer la motivacin de un clien-
te en una situacin de ventas. Con este conocimiento, pueden relacionar el pro-
ducto con la motivacin del cliente.
Rapidez y disposicin
Sin tener en cuenta su motivacin, los clientes pueden estar en diferentes eta-
pas del proceso para comprar cuando hacen contacto con un vendedor. Pueden
ser clientes decididos: saben lo que quieren. Tambin pueden ser espectadores
casuales o recopiladores de informacin que no tienen la intencin de comprar
ahora.
Los clientes tambin pueden exhibir diferentes actitudes durante el contac-
to de ventas. Pueden ser conversadores o silenciosos. Pueden ser impulsivos o
meticulosos. En otros casos pueden ser desagradables, dogmticos, suspicaces,
hbiles, decididos o tmidos. Los vendedores deben estar adiestrados para reco-

nocer el humor y la etapa de compra en que se encuentra el cliente. Tambin
deben estar adiestrados para manejar a un cliente de acuerdo con la situacin y
seleccionar mtodos adecuados para responder a las inquietudes del cliente.
Destrezas fundamentales para vender

El adiestramiento en ventas debe incluir varias destrezas fundamentales. El
manejo del tiempo es una destreza importante, especialmente para los repre-
sentantes de ventas viajeros. El conocimiento legal tambin es importante, en
especial sobre aspectos de responsabilidad del fabricante y promocin falsa.
Dependiendo de tu situacin de negocios, los vendedores pueden necesitar el
desarrollo de destrezas fundamentales adicionales.
Destrezas para vender en la internet

El adiestramiento en ventas tambin podra incluir destrezas para vender en la
internet. En muchas compaas, el personal de ventas puede obtener informa-
cin a travs de sus oficinas y computadoras personales. Adicionalmente,
muchas compaas ahora suministran computadoras tipo laptop a todos sus
vendedores.
Las laptops permiten que los vendedores accedan a las bases de datos de los
clientes, a las listas de prospectos y a otra informacin esencial desde el campo.
Adems, el personal de ventas puede ingresar pedidos, actualizar las bases de
datos e intercambiar mensajes de correo electrnico con los clientes. Tambin
pueden redactar propuestas y acceder a la informacin. Los vendedores pueden
usar estas herramientas para investigar a clientes potenciales antes de hacer una
llamada de ventas.
El proceso de compra
En preparacin para la venta, el aprendiz de vendedor tambin debe entender el
proceso de compra. El proceso de compra es una serie de pasos que un cliente
sigue cuando hace una compra. Todas las actividades promocionales, incluyendo
la venta, deben estar diseadas para llevar al cliente a travs de ese proceso.
Con frecuencia, estos pasos se conocen como las etapas de la venta, o la fr-
mula AIDA:
Atencin Lograr la atencin del comprador potencial.
Inters Despertar inters por el producto.
Deseo Crear el deseo de tener el producto.
Accin Lograr que el cliente compre.
El proceso de venta
Los vendedores pueden ser mucho ms efectivos cuando estn bien familiariza-
dos con los pasos del proceso de ventas. En el mercado actual, existen dos mto-
dos para vender que son ampliamente utilizados. Uno es el proceso de ventas
tradicional. El otro es el proceso de ventas por relacin o consultivo.
La venta tradicional
La venta tradicional es un proceso de 10 pasos que est enfocado en el producto.
Para conseguir pedidos, el vendedor por lo general sigue todos los pasos. Para
tomar el pedido, muchos de los pasos quedan completos antes de que el cliente
y el vendedor se renan. An as, quienes toman los pedidos sern ms eficien-
tes si conocen todos los pasos del proceso de ventas tradicional.

1. Identificacin de prospectos La identificacin de prospectos es un
mtodo sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas o conseguir nue-
vos clientes. Los prospectos pueden identificarse a travs de referencias,
registros pblicos o encuestas. Tambin pueden encontrarse mediante el
reclutamiento de clientes, que significa hacer contactos sin tener pistas o
referencias.
2. Preacercamiento El preacercamiento es la investigacin que precede al
acercamiento de un vendedor a un cliente potencial. Debe incluir infor-
macin sobre las necesidades y deseos del cliente. Por ejemplo: qu pro-
ductos usan actualmente? Estn satisfechos? Por qu?
3. Acercamiento El acercamiento es el primer contacto del vendedor con
el cliente. El vendedor debe establecer una relacin amigable y profesio-
nal. Luego, deber estimular una comunicacin abierta y generar credibi-
lidad. Estos pasos deben estar planificados para captar la atencin y el
inters del cliente.
4. Determinar las necesidades El vendedor debe escuchar cuidadosamen-
te y hacer preguntas para determinar los deseos y las necesidades del
cliente.
5. Presentacin En la presentacin o demostracin del producto al cliente,
el vendedor explica los beneficios del producto. Si es posible, el cliente
debe involucrarse o ensayar el producto. Esto le permitir establecer una
sensacin de pertenencia.
6. Superacin de objeciones El cliente puede manifestar objeciones duran-
te la presentacin. Las objeciones son preocupaciones, vacilaciones,
dudas y otras razones que un cliente tiene para no hacer una compra. Un
buen vendedor selecciona los mtodos adecuados para responder ante
las inquietudes del cliente. El vendedor se anticipa a las objeciones y las
utiliza para brindar claridad e informacin adicional. A menudo, los ven-
dedores pueden superar las objeciones estimulando a los clientes para
hablar acerca de sus inquietudes.
7. Cerrar la venta El vendedor debe conseguir la venta para completar el
proceso. Con frecuencia, es necesario intentar varios cierres de prueba Venta por sugerencia Como parte
para conseguir la venta. Preguntas como Ser en efectivo o a crdito? del proceso de ventas, el vendedor
o Cundo quiere la entrega? Son ejemplos de tcnicas de cierre. sugiere artculos que complementan los
8. Venta por sugerencia La venta por sugerencia es la venta adicional de productos que el cliente ya est
comprando.
bienes o servicios al cliente. El vendedor debe
sugerir productos que se relacionan con los pro-
ductos que los clientes compran. Por ejemplo, si
un cliente compra una camisa, el vendedor pue-
de sugerirle una corbata.
9. Mecnica de cierre La mecnica de cierre vara
segn la situacin. Puede involucrar escribir el
pedido en un formulario de pedidos. Cuando se
trata de tomar el pedido, la mecnica de cierre
puede corresponder a envolver la mercanca y
celebrar la venta.
10. Seguimiento La venta no se termina hasta que
el vendedor est seguro de que el cliente qued
satisfecho con la compra. El seguimiento podra
implicar asegurarse de que la entrega e instala-
cin se realizaron en efecto. Tambin podra
incluir comunicarse con el cliente para cercio-

Estudio
v de caso de
Crear una mquina de ventas bien aceitada
Paul Chachko estaba preocupado. Haba fun- todo el paquete de negocios salta a 6%. Y sigue
dado V12 Group en 2003 para brindar servicios subiendo hasta llegar a 10% para aquellos que
de mercadeo directo a las empresas. Cuatro duplican su meta.
aos ms tarde, las proyecciones de ventas de Adems, Berke tambin logr que los repre-
V12, con $25 millones en negocios potenciales, sentantes usen el software de manejo de ven-
haban disminuido casi 20% con respecto al tas de Landslide Technologies. El sistema les
ao anterior. permite rastrear todo desde el primer contacto
Chachko necesitaba una mquina de ven- con un cliente potencial hasta el cierre. Luego,
tas bien aceitada. Para dirigir la operacin con- subraya los procedimientos para cada paso del
trat a Jeff Berke, un veterano de varias ciclo de ventas.
compaas de mercadeo directo. Berke reenfo- El nuevo enfoque est dando resultados. La
c al equipo de ventas de 30 personas en indus- compaa tiene 279 negocios en ciernes de
trias clave, dando fin al amplio y disperso menos de 100 antes del cambio total.
mtodo de V12. Aunque los cambios genera-
ron un poco de angustia en las 92 personas de
la compaa y llevaron a 13 vendedores a mar- Inv
Investiga
In en internet las destrezas usadas por
charse, las proyecciones de V12 han repuntado los representantes de ventas. Analiza si las
muy bien. destrezas en internet son tan importantes
Berke elimin la comisin fija de 5.5%. Aho- para los representantes de ventas internos
ra, si sus representantes no alcanzan su cuota, como para los externos. Explica las razones.
reciben 5%. Si logran la cuota, la comisin por
rarse de que est satisfecho con la compra. Los contactos de seguimiento

pueden llevar a ventas adicionales. Tambin pueden conducir hacia una
relacin a largo plazo con un cliente.
Venta de relacin
La venta de relacin con frecuencia se utiliza de empresa a empresa y otras situa-
ciones para conseguir pedidos. Necesita ms tiempo en las etapas iniciales debi-
do al nfasis en establecer la relacin e identificar las necesidades.
La venta de relacin se basa en gran parte en el uso de preguntas para llevar
a los prospectos a travs de las siguientes etapas.
1. Establecer empata y fijar una agenda. La interaccin inicial debe tran-
quilizar al prospecto. Ambas partes establecen una agenda y el vendedor
solicita permiso para hacer preguntas y tomar el control.
2. Antecedentes. Se hacen preguntas para determinar detalles de antece-
dentes que ayuden a poner la situacin del prospecto en perspectiva.
3. Descubrir problemas. Se hacen preguntas para descubrir problemas que
los productos o servicios del vendedor podran manejar. Por ejemplo:
Qu lo trajo hoy por aqu? Cules son sus principales inquietudes?
4. Implicaciones. Se hacen preguntas para lograr que el prospecto vea y
sienta la inconveniencia causada por el problema. Al discutir las implica-

ciones, probablemente estn abiertos a las soluciones que el vendedor
tenga para ofrecer.
5. Resolucin de una necesidad. Con preguntas cuidadosas, el vendedor
puede lograr que el prospecto solicite el producto sin siquiera haberlo
visto. Esas preguntas podran incluir: Si usted pudiera superar estos obs-
tculos, cmo se sentira?
6. Brindar una solucin. El vendedor informa al prospecto que tiene un
producto del cual cree que puede ayudarlo en su situacin y le pregunta si:
le gustara escuchar al respecto?
7. Presentar el producto. Si el prospecto est listo, el vendedor presenta el
producto que es el que mejor corresponde con las necesidades de ese
cliente potencial. Como se indic previamente, cualquier modificacin
necesaria debe abordarse en trminos de resolver el problema.
8. Relaciones con el cliente. El seguimiento se reemplaza mediante el desa-
rrollo de una relacin continua con el cliente.
Formularios de pedidos y propuestas

En ocasiones, son necesarias las operaciones manuales casi al final de una venta.
Los representantes de ventas externos que cierran los pedidos en el campo
deben cumplimentar formularios de pedidos, que muestran la cantidad solicita-
da, la descripcin del producto y los costos. Los representantes de ventas exter-
nos, que hacen una licitacin para un trabajo, escriben propuestas. Una
propuesta describe el trabajo, las responsabilidades de la compaa (materiales
y mano de obra) y el precio propuesto.
Operaciones con registradora

La mayora de los vendedores de operaciones detallistas y de servicios usan
registradoras electrnicas para concretar sus transacciones de ventas. Estas
mquinas totalizan las compras, calculan el impuesto de ventas, restan reembol-
sos y devoluciones y calculan el cambio adeudado a los clientes.
La forma ms comn para ingresar informacin es usando las teclas de la La fuerza de ventas Para reunir tu
registradora. Algunas empresas, como las tiendas por departamentos, usan fuerza de ventas, debes determinar qu
bandas electrnicas para escanear los datos de las etiquetas de ventas. Muchos clase de vendedores necesitas.
supermercados usan escneres pticos. Empresas como Las farmacias CVS y
Home Depot permiten que los clientes liquiden el valor de su propia mer-
canca con mquinas registradoras automticas.
Fondos de efectivo para abrir la caja

Al empezar cada da, el propietario o un empleado designado
debe suministrar a la registradora efectivo y monedas. A esto
se le llama fondos de efectivo para abrir la caja. El cajero debe
contar y escribir la cantidad de cada denominacin. Ade-
ms, el total general deber verificarse contra el total pla-
nificado para la registradora.
Dar el cambio
Cuando se hace una venta en efectivo, el vendedor debe
dar el cambio mientras anuncia las cantidades clave y
cuenta en voz alta. De esta manera, el cliente puede
seguir cada paso de la transaccin. El vendedor comien-
Captulo 13 La
La estrategia
estrategia de
de promocin:
promocin: desarrollar
desarrollar yy manejar
manejar las
las ventas
ventas 253
MERCAD
Tradicional + Futurista = Japn
GL BAL
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el rpido tarjeta de presentacin japo-
crecimiento econmico signific preocupaciones nesa, conocida como meishi;
ambientales que fueron dejadas de lado en Japn, y el nivel de cada persona
con el consiguiente aumento de la contaminacin cumple una funcin impor-
en las dcadas de 1950 y 1960. Ahora, Japn es tante respecto al trato que recibir.
uno de los lderes ambientales del mundo. El pas Investiga sobre la manera en que las oportunida-
ha desarrollado muchas tecnologas ambiental- des empresariales pueden verse afectadas por la
mente amigables y actu como anfitrin para el etiqueta de negocios en Japn.
Protocolo de Kioto de 1997, un tratado referente al
cambio climtico. En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
trars ms informacin sobre las oportunidades
Eficiencia econmica Entre 70 y 80% del territo- empresariales en Japn.
rio japons no es apto para uso agrcola, industrial
o residencial. Adems, Japn es 45 veces ms
Palabras y frases comunes en japons
pequeo que Rusia. A pesar de esto, es una poten-
cia econmica. Para 2005, slo estaba detrs de hola konnichiwa
Estados Unidos en el Producto Interno Bruto nomi- adis sayonara
nal, que es el valor de mercado de todos los bienes s / no hai/iie
y servicios producidos dentro del pas.
por favor onegai shimasu
Tr
Tratar de vender un producto o servicio en
gracias arigato gozaimasu
Japn es un ejercicio muy formal, debido a la impor-
tancia de la etiqueta de negocios. Por ejemplo, exis- de nada dou itashimashite
ten algunas reglas sobre la entrega y recibo de una
za con un anuncio de la compra total, sigue con el recibo del efectivo y termina
entregando el cambio, contando hasta llegar al total de la compra.
Ventas con tarjetas de dbito y crdito

Las ventas con tarjetas de dbito y crdito son como ventas en efectivo. Para las
ventas con tarjeta de crdito, el vendedor recibe la tarjeta, verifica la identidad
del usuario de la tarjeta, la procesa y solicita la firma del cliente algunas veces,
en forma digital. Despus de recibir la firma, el vendedor guarda el comprobante
firmado en la registradora y le entrega una copia al cliente.
Las ventas con tarjeta de dbito se manejan de la misma manera, pero no
requieren una firma. Sin embargo, se puede solicitar al cliente ingresar un nme-
ro de identificacin personal (PIN). La mayora de las registradoras computari-
zadas verifican la autorizacin e imprimen los desprendibles de crdito/dbito.
Balance de la caja registradora

Al final de cada da comercial, el empleado designado debe hacer el balance de la
caja registradora. Las registradoras computarizadas llevan una relacin conti-

nua de las ventas del da. Para el balance, el empleado simplemente compara la C
Conocimientos en ventas
cinta de ventas con el contenido en el cajn del efectivo. Cualquier discrepancia EEn el OLC (Online Learning
debe ser identificada. Center) de este libro en
Recibo de ventas e impuesto a las ventas y uso nessWeek sobre destrezas
Un recibo de ventas es un registro escrito de una transaccin de ventas. Le brin- para vendedores.
da al cliente un documento discriminado de las compras. Tambin suministra
informacin valiosa a la empresa. Para cumplimentar un recibo de ventas, el
vendedor ingresa la fecha, los artculos comprados y el precio de compra. Muchas
empresas usan en sus negocios registradoras electrnicas que suministran la
misma informacin.
Las registradoras computarizadas tambin calculan el impuesto a las ventas
y uso o mejor conocido como el IVU. Sin embargo, hay muchos casos en que los
vendedores deben calcular el IVU en el campo. Tambin se presentan situacio-
nes en que las registradoras funcionan mal o necesitan mantenimiento.
Para calcular el impuesto a las ventas, debes comenzar con la tarifa local. El
impuesto a las ventas vara de un estado a otro y en ocasiones deben sumarse el
impuesto estatal y el de la ciudad. El impuesto a las ventas se calcula sobre
el precio total de los artculos comprados. Si, por ejemplo, vendes un CD por $20
y el impuesto a las ventas es 7%, calcularas el impuesto como sigue:
COMPRA TOTAL PORCENTAJE DE IMPUESTO = IMPUESTO DE VENTAS

$20.00 0.07 = $1.40
SECCIN 13.1 Repaso

Re
1. Determina qu tipo de vendedor sera mejor para una panadera.
2. Describe el conocimiento y las destrezas necesarias para los
vendedores.
3. Enumera los pasos en los procesos de compra y venta tradicional.
4. Explica por qu el personal de ventas necesita un cronograma y un
plan de adiestramiento.

SECCIN 13.2 Planificar, dirigir y evaluar
las ventas
Planificar las ventas
Las operaciones de ventas difieren segn el tipo de negocio y el tamao de la
operacin. Cuando el nmero de personas involucradas en tu operacin de ven-
tas crece, la naturaleza de esa operacin tambin puede cambiar.
Sin embargo, antes de que aumentes tu fuerza de ventas, debes completar
tu planificacin de ventas. La planificacin de ventas est relacionada con el
plan de mercadeo de una compaa. Planicar las ventas implica determinar
las metas, plazos y presupuesto de los esfuerzos de ventas. Involucra hacer pro-
nsticos, determinar presupuestos de ventas, establecer territorios donde sea
necesario y fijar cuotas de ventas.
Pronsticos de ventas
Uso de la internet Un pronstico de ventas es un estimado de las ventas para un periodo dado,
como el siguiente trimestre. Cuando se crea un plan de mercadeo, un empresa-
Seminarios en la web rio hace un anlisis de mercado. Este anlisis de mercado incluye un estimado de
Con presupuestos cada vez
la participacin de mercado que el empresario considera que el negocio podra
ms estrechos, muchas com- tener. El pronstico de ventas del empresario se basara en ese estimado.
paas estn reduciendo los
gastos relacionados con viajes Mtodos para pronosticar
de negocios y esto hace que Cuando inicias una nueva empresa, debes basarte en tu anlisis de mercado y la
los seminarios basados en la
informacin de la industria para hacer pronsticos. Sin embargo, despus de
web o webinars, sean ms
populares que nunca. Las que tu compaa entra en marcha, hay otros mtodos que podrs usar para obte-
compaas que organizan ner varios pronsticos. Estos mtodos incluyen encuestas, anlisis de datos y
estos eventos en lnea selec- anlisis operativo.
cionan un da, hora y tema, y
luego invitan a las personas Encuestas Puedes usar encuestas de ejecutivos, clientes y personal de ventas
para registrarse. Los asisten- para llegar a un pronstico. Estas encuestas se basan en las opiniones tanto
tes firman y luego reciben de grupos como de individuos.
una URL especial, que visitan Anlisis de datos Puedes aplicar mtodos matemticos a los registros de la
en el momento del evento. La
compaa o los datos histricos para obtener un pronstico. Mtodos como
mayora de seminarios en la
web cuentan con grficas, el Exponential Smoothing pueden usar las ventas del ltimo periodo o el
textos y audio; asistir a uno de Moving Average y el Weighted Moving Average utilizan un promedio de las ven-
ellos es bastante parecido a tas de periodos recientes. Tambin pueden usar las proyecciones basadas en
observar una presentacin las tendencias de ventas utilizando la Regresin Lineal.
corporativa, pero sin que
todos los participantes estn
Anlisis operativo La operacin de la empresa se analiza. Un mtodo de pro-
en el mismo saln.
nsticos se basa en el volumen de ventas necesario para lograr ciertas metas
de la compaa. Otro se basa en la capacidad. Si una compaa puede vender
En el OLC de este libro en todo lo que produce, su capacidad es su pronstico de ventas. Otro mtodo
glencoe.com encontrars se basa en los resultados del mercado de prueba.
ms informacin sobre
seminarios en la web.

Presupuesto de ventas
Para tus actividades de ventas son necesarios tres presupuestos bsicos. En
orden de desarrollo, ellos son:
Presupuesto de ventas El presupuesto de ventas comienza con el pronstico
de ventas. A partir de ese clculo, se desarrolla un presupuesto de ventas
detallado.
Presupuesto de gastos de ventas Este presupuesto proyecta los gastos rela-
cionados con las actividades de la venta personal.
Presupuesto de costos administrativos de ventas Los costos administrati-
vos para manejar la operacin de ventas se presupuestan por separado.
Cuando se terminan estos presupuestos, junto con el pronstico de ventas
constituyen los criterios para juzgar el desempeo. Si las ventas estn por deba-
jo del presupuesto, puedes determinar la causa y tomar acciones para aumentar-
las. Si los costos estn por encima del presupuesto, puedes buscar formas para
controlarlos.
Establecer territorios
Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la cual se agrupan clientes
actuales y potenciales. Los territorios de ventas no son necesarios si solamente
realizas ventas internas. Incluso con ventas externas, puede que los territorios
no sean necesarios. Tener apenas unos cuantos vendedores en un mercado
local no requiere territorios de ventas. Sin embargo, si tu mercado cubre un rea
geogrfica amplia, fijar territorios garantiza cobertura de mercado, reduce los
costos de ventas y mejora las relaciones con los clientes. Ver Figura 13.1.
Establecer territorios implica un proceso de tres pasos. Primero, determinar
las reas probables: ciudades, estados u otras divisiones. Luego, determinar el
potencial de ventas o el tiempo necesario para cubrir los territorios propuestos.
Territorios de ventas Figura 13.1
Regiones de ventas Los territorios de ventas son bencos cuando tienes que cubrir un rea geogrca
amplia.

Tercero, hacer ajustes y establecer las fronteras. Despus de haber determinado
los territorios, puedes asignar los vendedores.
Fijar las cuotas de ventas

Una cuota de ventas es una meta de desempeo asignada a un vendedor por un
periodo especfico. Estas metas sirven a varios propsitos: dan una indicacin
de las reas fuertes y dbiles en tu operacin de ventas, brindan incentivos a tu
fuerza laboral, mejoran la efectividad de tus planes de remuneracin y controlan
los gastos de ventas.
Existen tres mtodos generales para fijar cuotas de ventas para una nueva
empresa. Un mtodo es fijar cuotas con base en el potencial de ventas territoria-
les. Por ejemplo, algunos territorios pueden tener una poblacin ms alta que se
ajusta mejor al perfil del mercado meta. Un segundo mtodo es fijar cuotas en
relacin con el pronstico total de ventas de tu compaa. Por ejemplo, cada uno
de los cuatro representantes de ventas debe lograr una cuarta parte del total de
ventas. El tercero es fijar las cuotas simplemente segn tu criterio. Al usar este
mtodo, debes estar en condiciones de dar una razn para establecer cuotas
diferentes a los distintos vendedores.
Despus de que tu negocio entra en operacin, existe un cuarto mtodo.
Este mtodo es usar las ventas anteriores como una gua.
Tambin hay desventajas en las cuotas de ventas. Los vendedores pueden
considerarlas como una amenaza a su bienestar. Por tanto, las cuotas pueden
tener un efecto negativo sobre su estado de nimo. Adems, fijar cuotas dema-
siado altas puede hacer que los vendedores presionen demasiado a los clientes.
T debes fijar cuotas de ventas que sean realistas, objetivas, justas y alcanzables.
Tambin deben ser fciles de entender e implementar. Como un primer paso,
realiza una revisin profunda de las cuotas de ventas y considera sus ventajas y
diseo.
Dirigir las operaciones de ventas

Despus de que tu personal y tus planes de ventas estn funcionando, debes
dirigir tus actividades de ventas. Hacerlo de esa manera garantiza que alcances
tus metas. Debes motivar y liderar a tus vendedores. Esto les permite hacer su
trabajo y alcanzar sus objetivos.
Motivar a tus vendedores

Los vendedores motivados son ms eficientes en su puesto que los vendedores
sin motivacin. Tu responsabilidad es determinar la combinacin correcta de
elementos motivadores.
Algunas tcnicas motivacionales son particularmente tiles cuando trabajas
con vendedores. Por ejemplo, incentivos financieros como las bonificaciones son
importantes. Los vendedores estn orientados hacia el logro. Por consiguiente,
alcanzar una meta para obtener una bonificacin es tan importante como la
bonificacin misma. Las recompensas no financieras como placas, broches, tro-
feos y certificados tambin son importantes. Las reuniones motivacionales de
ventas, los concursos y los mensajes de felicitacin tambin pueden ser tcnicas
efectivas.

Remuneracin de tu personal de ventas
Tu plan de pagos debe estar diseado para atraer y conservar a los buenos ven-
dedores. Debe brindar la oportunidad para alcanzar ingresos e incentivos con-
cretos. El plan de pagos tambin debe ser competitivo con lo que pagan compaas
similares. Al igual que las cuotas de ventas, debe ser justo y fcil de entender e
implementar.
El plan de pagos correcto para tu personal de ventas depende de tu tipo de
operacin y tus necesidades de ventas. Con frecuencia, las siguientes opciones
se utilizan como mtodos de pago para los vendedores:
1. Salario fijo Un salario es el pago regular que un empleado recibe de su
patrono. Cuando un vendedor recibe un salario, le pagan una cantidad
especfica. Esta cantidad es por un determinado periodo, sin importar
cuntas ventas haga el vendedor. Este plan garantiza un ingreso regular y
estable. Esto, a menudo, conduce a un bajo ndice de rotacin. Adems,
los planes de salario fijo permiten que la gerencia dirija a los vendedores
hacia otras actividades relacionadas con las ventas. Sin embargo, esta
opcin no constituye un incentivo y es un costo fijo para la compaa.
2. Comisin fija Una comisin es un pago por los servicios prestados con
base en un porciento de una cantidad vendida. En este caso, el pago se
basa slo en las ventas. Debido a que las oportunidades de ingreso usual-
mente son ilimitadas, la comisin constituye un fuerte incentivo. Es un
gasto variable para la compaa: el gasto ocurre solamente cuando se hace
una venta. Sin embargo, es difcil dirigir a los vendedores por comisin.
Ellos pueden concentrarse en los artculos fciles de vender; los intereses
de la compaa no son su meta primaria.
3. Una combinacin de salario y comisiones Con esta opcin, se paga un
salario y se premian las ventas. Este plan hace uso de las ventajas del sala-
Cuenta de gastos Los representantes de ventas por lo general reciben reintegros por gastos de
alimentacin, alojamiento y viajes.

rio fijo y la comisin fija, y supera sus debilidades. La mayora de los pla-
nes de pago se encuentran en esta categora.
Gastos de manejo y transportacin

Por lo comn, a los representantes de ventas externos se les reembolsan los
gastos de alimentacin, alojamientos y viaje. Tambin pueden recibir el reinte-
gro de los gastos personales que resulten de sus viajes.
Planes de gastos
Un buen plan de gastos es justo, fcil de entender y fcil de administrar. Para
hacer seguimiento a sus gastos, los vendedores deben conservar los recibos de
las comidas de negocios, cuartos de hotel y pasajes areos. Ellos tambin deben
discriminar (explicar en papel) sus gastos. Esto demuestra que los gastos son
razonables. Como los gastos aumentan, ms planes incluyen lmites sobre cier-
tos gastos.
Reducir los gastos de viaje

Si los gastos de viaje son altos, puedes considerar alternativas. Por ejemplo,
alquilar carros para la compaa puede ser menos costoso que pagar por millas
recorridas. Las llamadas de ventas internas pueden ser menos costosas y tan
efectivas como hacer contactos externos. Estas decisiones dependen del tamao
y la naturaleza de tu operacin.
Supervisar tu fuerza de ventas

La meta primaria de la supervisin de la fuerza de ventas es aumentar las ventas
a la vez que se reducen los costos. Llegar a esa meta exige adiestrar al personal
de ventas, fijar polticas de ventas y monitorear las actividades de los vendedo-
res. Varias tcnicas son tiles para supervisar una fuerza de ventas.
Contacto personal Las visitas personales con vendedores internos y exter-
nos sirven a varios propsitos. Ofrecen una oportunidad para asesorar en los
problemas de ventas y adiestramiento. Tambin demuestran apoyo al perso-
nal de ventas.
Informes de ventas Un informe de visitas de ventas es una relacin de las
actividades de ventas. Ofrece un mecanismo para monitorear y evaluar
las actividades de ventas externas. Estos informes incluyen cantidad de visi-
tas realizadas, pedidos obtenidos y millas recorridas. Tambin incluyen das
trabajados, nuevos prospectos contactados y nuevas cuentas vendidas. Cuan-
do los vendedores saben que deben responder por sus actividades, enfocan
sus esfuerzos en estos aspectos.
Comunicaciones electrnicas Otra manera de mantener contacto con los
vendedores es a travs de comunicaciones electrnicas. Telfono, fax, correo
de voz y correo electrnico ofrecen esas oportunidades.
Reuniones Las reuniones de ventas motivacionales pueden usarse para
adiestrar, dar informacin y resolver problemas.
Ajustarse a los cambios en el ambiente de ventas

Puedes estar a la cabeza de los cambios en el ambiente de ventas interno y exter-
no mediante la realizacin de anlisis peridicos. Una de esas tcnicas es el an-
lisis SWOT (por sus siglas en ingls: strengths, weaknesses, opportunities y threats).

TICA y NEGOCIOS
Alcanzar las metas de ventas
Situacin Trabajas en una tienda de enseres elc- Ventas con tica Tu gerente te pide que digas
Venta
tricos donde se venden televisores de ltima que el televisor puede ser entregado en dos das
generacin. Es casi fin de mes y no has alcanzado y luego des una excusa cuando eso no ocurra.
tu meta de ventas. Tu gerente ha estado a tus Qu debes hacer?
espaldas pidiendo ms ventas. 1. Cmo podras hacer la venta y ser honesto
Hacer lo correcto Un cliente llega a comprar un con el cliente?
televisor que te permitir alcanzar tu meta de 2. Qu podras decirle al cliente?
ventas para el mes. Sin embargo, el cliente nece-
sita el televisor en dos das y t sabes que se nece-
sitarn cuatro das para la entrega. No puedes
arriesgarte a perder esta venta.
Un anlisis SWOT (DOFA) es una tcnica de planificacin estratgica que ana-

liza las fortalezas y debilidades internas de una compaa, y estudia las oportu-
nidades y amenazas en el ambiente de ventas externo.
Al usar el anlisis SWOT puedes evaluar tu situacin actual sobre los facto-
res que influyen en las ventas. Esto tambin te permite identificar estrategias,
aumentando las fortalezas y oportunidades, y reduciendo las debilidades y ame-
nazas.
Factores internos
Los factores internos que pueden constituir una diferencia en el desempeo de
los vendedores incluyen variaciones en:
El monto del gasto en otras partes de la mezcla promocional y de mercadeo

de la compaa.
Lo que est sucediendo en diferentes territorios o mercados.
Las prcticas del manejo de ventas.
El nmero de vendedores supervisados por una persona.
Factores externos
Los factores externos que pueden variar de un territorio o mercado a otro inclu-
yen lo siguiente:
Intensidad de la competencia.
Potencial total del mercado.
Concentracin de compradores con un potencial de alto volumen.
Distribucin geogrfica de los clientes.
El anlisis SWOT (DOFA) puede usarse para planificar ms all de ajustes a

corto plazo. Puede emplearse para evaluar la operacin de ventas y luego reali-
zar los planes promocionales y de mercadeo.

Mantener el estado de nimo
Un alto nivel en el estado de nimo es un factor importante en el xito del per-
sonal de ventas. El estado de nimo es una situacin de bienestar psicolgico
del individuo que se basa en una sensacin de confianza, beneficio y propsito.
Para mantener un estado de nimo elevado, estimula un clima de trabajo positi-
vo y satisfaccin en el puesto. Estimula la interaccin productiva entre los miem-
bros de la fuerza de ventas.
Evaluar el desempeo de ventas

El paso final en el manejo de tu operacin de ventas es evaluar el desempeo. La
evaluacin del desempeo de ventas implica evaluar las ventas a nivel de la com-
paa y de cada vendedor individual.
Evaluar el desempeo de ventas de la compaa

Evalua
Evaluar el desempeo de toda la compaa te permite considerar la efectividad
Oro negro de tu pl
plan de mercadeo y de tus operaciones. Dos tipos de anlisis son tiles en
Los supermercados producen esta evaluacin.
toneladas de desechos de
alimentos. Con frecuencia, Anlisis del volumen de ventas
pagan a los rellenos sanitarios El anlisis del volumen de ventas es una comparacin de tu volumen de ventas real
para disponer los productos y tus metas de ventas presupuestadas. Adems del total de ventas, tambin
que se pierden. Sin embargo,
debern examinarse territorios de ventas, productos, grupos de clientes, tama-
algunas cadenas ingeniosas
han comenzado a enviar los
o de los pedidos y cada vendedor. Comparar estas categoras con las cifras de la
desechos de alimentos a los industria local te indica cmo se encuentran los resultados de ventas frente a la
granjeros, quienes llaman a competencia.
este compost rico en nitrge-
no oro negro y lo usan para Anlisis de costos del mercadeo
mejorar los suelos. A cambio, La segunda forma de evaluar el desempeo de una compaa es realizar un estu-
los supermercados se ahorran dio de los gastos de mercadeo para determinar la rentabilidad de las diferentes
el dinero que pagan a los
unidades de mercadeo de la empresa. A esto se le llama un anlisis de costos del
rellenos sanitarios. Para ayu-
dar al programa, los super- mercadeo. Aunque la imagen general de la compaa sea positiva, algunas unida-
mercados han adiestrado des pueden ser costosas y obtener pocos resultados. Este anlisis te ayuda a
a los empleados para separar identificar esfuerzos de mercadeo mal dirigidos y segmentos que no se conside-
los desechos que no son cr- ran rentables.
nicos ni lcteos, para desti-
narlos al compost.
Evaluar el desempeo individual de ventas
Las cafeteras de estableci-
mientos educativos tambin
Evaluar formalmente el desempeo individual de ventas puede beneficiar a la
producen desechos de ali- compaa y al vendedor. A menudo, los vendedores le dan la bienvenida a
mentos. Imagina que la uni- la oportunidad de mejorar su desempeo.
versidad comienza un Antes de evaluar el desempeo individual de ventas, debes explicar el proce-
programa de compost de so a tus vendedores. Cuando los empleados saben qu esperar, entienden que
alimentos. Analiza las formas estn siendo evaluados objetivamente y suelen agradecer la oportunidad de
en que el programa afectara mejorar su desempeo.
la vida de los estudiantes, los
profesores, tu familia y tu
comunidad.

Proceso de evaluacin Antes de
evaluar el desempeo individual en
ventas es necesario explicar el proceso a
los vendedores.
Pasos para la evaluacin

Las evaluaciones del personal de ventas incluyen cinco pasos:
1. Establecer pautas. Las pautas debern incluir quin dar las calificacio-
nes, cundo y con qu frecuencia se darn, los criterios de calificacin y
cmo se usarn los resultados.
2. Identificar los factores por medir. Incluir factores cuantitativos (visitas
por da, volumen de ventas, etc.) y factores cualitativos (conocimiento del
producto, relaciones con el cliente, etc.).
3. Fijar los estndares de desempeo. Los estndares, o puntos de referen-
cia, deben ser equitativos y razonables, relacionados con las metas de la
compaa y basados en los registros y el anlisis de los puestos de
ventas.
4. Comparar el desempeo frente a los estndares. El desempeo de cada
vendedor se compara frente a los estndares.
5. Comentar los resultados con el vendedor. Se debern realizar charlas
individuales para comentar los logros y las posibles reas que requieren
mejoramiento.
SECCIN 13.2 Repaso

Re
1. Resume el proceso de planificacin de ventas.
2. Nombra tres mtodos usados con frecuencia para el pago de los
vendedores.
3. Enumera los pasos para establecer un procedimiento de evaluacin de
los vendedores.
4. Disea un formulario de evaluacin para los vendedores, que incluya
los estndares.

Lisa Nicholson
Propietaria y CEO
Lisas Salsa Company
P: Qu hace usted?
R: Lisas Salsa Company es una compaa pequea, lo cual significa que
como propietaria tengo muchas gorras de trabajo. Fabricamos salsa y
hacemos todo desde el comienzo hasta terminar, aqu mismo, extra-
emos las semillas de los tomates, pelamos las cebollas. Es un producto
elaborado a mano. Yo superviso la preparacin de la salsa; manejo el
mercadeo y las ventas. Sin embargo, mi principal trabajo es mantener
la compaa avanzando y manejar la marca (branding) del producto.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en negocios y despus asist a la facultad de
leyes para estudiar derecho comercial. Aunque la empresa comenz
siendo pequea, slo yo y mi camin, los ttulos me dieron confian-
za a medida que el negocio creci.

R: Tengo una profunda satisfaccin con nuestro producto, del cual creo
que es la mejor salsa del mercado. Es fresca; no es algo que simple-
mente bajas de un estante. Ser una buena patrona tambin es impor-
tante. Disfruto trabajar con nuestro personal, principalmente con
mujeres que han laborado aqu durante ocho o nueve aos. Tenemos
un lindo sentido de familia.

R: Durante un verano, estando en la facultad de leyes, cultiv una gran
cantidad de tomates. Luego comenc a experimentar con recetas e
invent una salsa, lo cual me produjo un gran entusiasmo. Muy
pronto estaba diseando una etiqueta y vendiendo la salsa en el
mercado de granjeros.

13
Resumen visual
La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar las ventas
Hacer una venta La venta tradicional es un proceso de diez pasos que se enfoca
en el producto.
El proceso de ventas
1 Identificacin de prospectos
2 Preacercamiento
3 Mtodo
4 Determinar necesidades
5 Presentacin
6 Superar objeciones
7 Cerrar la venta
8 Venta por sugerencia
9 Cerrar la mecnica
10 Seguimiento

CAPTULO
Repaso y assessment
13
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene la funcin de la venta personal.
2. Analiza la diferencia entre los dos tipos de situaciones de ventas.
3. Describe las clases de adiestramiento necesarias para preparar a los
vendedores.
4. Explica los pasos del proceso de compra.
5. Identica las diferencias entre el proceso de venta tradicional y la
venta por relacin.
6. Explica los presupuestos bsicos necesarios para la actividad de
ventas.
7. Enumera las reas clave para mantener un alto nivel en el estado de
nimo del personal de ventas.
8. Analiza los procedimientos usados para evaluar el desempeo de
ventas de una compaa.
Destrezas
9. Aprendizaje por observacin Pide permiso al gerente de una tienda de
ventas al detal para pasar varias horas en el lugar. Observa cmo interactan
los diferentes vendedores con distintos clientes. Resume tus observaciones.
10. Vender ciencia Los cientficos y sus trabajos se apoyan en gran parte en los
fondos que reciben de diferentes fuentes gubernamentales. Para garantizar
los fondos para sus experimentos y proyectos de investigacin, los cientfi-
cos tienen que ser buenos vendedores. Investiga sobre la manera en que la
Fundacin Nacional para la Ciencia, NFS (por sus siglas en ingls: National
Science Foundation) financia el trabajo de los cientficos. Elabora una lista de
consejos e ideas que ayudaran a un cientfico a ser un mejor vendedor cuan-
do solicite financiamiento.
11. La decisin de contratar Diriges una compaa que vende software comer-
cial. Uno de tus dos principales candidatos para un puesto de ventas tiene
un amplio conocimiento tcnico y el otro, mejores destrezas personales.
Cmo decidiras entre los dos candidatos y por qu? Explica tu respuesta.

13
Co
12. Selecciona un producto Elige un producto que te gustara vender. Prepara y realiza una
presentacin de ventas que incluya los beneficios del producto, cmo satisfar las necesida-
des de los clientes potenciales, las objeciones que se podran presentar sobre el producto y
las actividades de seguimiento que puedes usar para garantizar que tus clientes queden
satisfechos.
13. Entrevista a un vendedor Entrevista al propietario de un negocio orientado a las ventas

(por ejemplo, un agente de bienes races, agente de seguros o dealer). Determina los facto-
res internos y externos del ambiente que afectan a las ventas. Pregntale cmo ajustara los
planes de ventas cuando estos factores cambian.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos de cocina. Tu tienda cuenta con pequeos ense-
res elctricos para cocinar, recetarios, accesorios y bateras de cocina. La tienda ofrece un excelente
servicio al cliente y empleados con amplios conocimientos. Personalmente, t le dedicas tiempo a cada
empleado nuevo durante el adiestramiento. Usas este tiempo para resaltar la importancia del servicio
al cliente y la venta personal. Ms tarde revisars el proceso de ventas y su importancia con un nuevo
empleado.
Actividad: Prepara la presentacin que hars ante el nuevo empleado. Incluye todos los pasos del
proceso de ventas y una explicacin de cada uno.

UNIDAD
3 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
La mezcla de mercadeo
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas estudiar la competen-
cia. Tambin debes planificar cada una de las estrategias de tu mezcla de
mercadeo.
Objetivos
Determinar la ventaja competitiva de tu compaa.
Escribir una descripcin de tus objetivos de mercadeo.
Planificar y organizar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
La seccin de anlisis de la competencia del plan de
negocios deber enfocarse en demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores.
Paso 1 Rene informacin sobre tus compe-
tidores Dirige una investigacin sobre los principa-
les competidores directos e indirectos de tu posible
negocio. Prepara una matriz de la competencia (ver
captulo 5) para presentar los puntos sobresalientes
de tu investigacin.
Paso 2 Determina la ventaja competitiva de
tu compaa Usa la informacin de tu matriz de la
competencia para responder a las siguientes pregun-
tas y determinar tu ventaja competitiva: En qu se
diferencian tus productos o servicios de los de la com-
petencia? En qu son mejores? Cules son los acti-
vos clave que t tienes y de los que carece tu
competencia? Cmo atraern y defendern la parti-
cipacin de mercado tus estrategias? Haz una tabla
de Ventaja Competitiva como la que aparece en la
pgina siguiente para organizar tu investigacin.

Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una
compaa o la manera como planifica comercializar, promover y vender sus pro-
ductos o servicios.
Paso 1 Describe tus objetivos de mercadeo Escribe una descripcin de
los objetivos de mercadeo de tu negocio propuesto. Explica tu plan para encon-
trar el mejor mercado. Describe el mensaje que las estrategias de tu mezcla de
mercadeo buscan transmitir y explica cmo se implementarn y se evaluar la
efectividad de las estrategias de la mezcla de mercadeo.
Paso 2 Planica tu mezcla de mercadeo Haz una tabla como la que se
muestra abajo para organizar la informacin sobre producto, precio, lugar, pro-
mocin y estrategias de personal, que tu compaa usar para llegar a su merca-
do meta. Evala el impacto de cada una de las estrategias sobre las dems
estrategias de la mezcla de mercadeo.
Estrategias Descripcin Impacto sobre las dems estrategias

Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de lugar
Estrategia de promocin
Estrategia de personal
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 572-583 para
Ventaja competitiva
Pregunta Respuesta
En qu se diferencian los productos y servicios de tu com-
paa de los productos y servicios de tus competidores?
En qu son mejores los productos y servicios de tu
compaa con respecto a los productos y servicios de
tus competidores?
Cules son los activos clave que tiene tu negocio y de
los que carecen tus competidores?
Cmo te ayudarn tus estrategias de negocios y tus
estrategias de la mezcla de mercadeo para atraer y
defender tu participacin de mercado?

Plantilla para el Proyecto del Plan de
Negocios En glencoe.com encontrars una
plantilla para el plan de negocios que puedes usar
para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Manejar tus procesos
4 de negocios
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
Cmo organizarse
Para ejecutar todos tus planes, necesitars destrezas
en gerencia de negocios. Tendrs que organizar,
planificar y controlar los recursos. Necesitars
computadoras y copiadoras? Usars carros hbridos
para transportar tus productos? Qu clase de bene-
ficios laborales ofrecers a tus empleados? Estarn
ellos en condiciones de trabajar desde su casa?
concentrarte en estas secciones del plan de negocios: El poder de la mente El proyecto One Laptop Per Child reclut
En la seccin Plan operacional del plan de negocios se excelentes talentos, como la Dra. Mary Lou Jepsen, para desarrollar
incluye informacin sobre todos los procesos que ocurren tecnologas innovadoras a bajo costo para nios de pases en desarrollo.
en el negocio. Ms adelante, la Dra. Jepsen fund Pixel Qi, que est revolucionando el
diseo de las pantallas de computadoras.
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la
estructura legal del negocio, los mtodos y responsabilida-
des para mantener los registros, recursos humanos y Preparacin para el proyecto
aspectos legales y de seguros. del Plan de negocios
Mientras lees esta unidad, usa esta lista de verificacin
para preparar el proyecto del Plan de negocios:
Pregunta a profesores, personas de negocios
locales o miembros de la familia qu clase de
beneficios estn disponibles para ellos a travs
de sus patronos.
Visita un negocio similar al que te gustara ini-
ciar. Haz una lista del equipo y la maquinaria
que utilizan.
Compara y diferencia las descripciones de dis-
tintos puestos, al revisar las ofertas que apare-
cen en la internet o en un peridico.
EBABU4S Negocios.
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios 271

CAPTULO
Preparacin y planificacin
14 para gerenciar
Objetivos
del Captulo
SECCIN 14.1
Empresario
o gerente?
Describir la diferencia
entre la funcin
empresarial y la funcin
gerencial del propietario
de un nuevo negocio.
Identificar las funciones de
la gerencia.
Enumerar los elementos
clave en un clima de
negocios positivo. Directamente Mark Zuckerberg desarroll la red social Facebook cuando era un estudiante de 19 aos en Harvard.
En la actualidad, como CEO de Facebook dirige una compaa cuyo producto es utilizado por 175 millones de personas
SECCIN 14.2 en todo el mundo.
Destrezas y estilos
de gerencia
Nombrar los tres estilos
gerenciales bsicos. Pregntale a
Enumerar las destrezas
necesarias para gerenciar.
Explicar los principios de la
P: Estoy creando una red social y buscando inversionistas. Los inversionistas con
quienes he hablado me han pedido un flujo de efectivo proyectado. Cmo puedo
excelencia en la gerencia. calcular el flujo de efectivo?
R: Los inversionistas consideran el flujo de efectivo cuando evalan una
compaa, ya que sin dinero para pagar las cuentas, la empresa tendr
dificultades para permanecer en el negocio. Si un dealer vende $100,000 en
carros al mes y destina $35,000 para gastos, tiene un flujo de efectivo positivo de
$65,000. Sin embargo, si slo recibe $35,000 y tiene $100,000 en gastos, tiene un
flujo de efectivo negativo de $65,000.
Standard & Poors.
272 Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios

SECCIN 14.1 Empresario o gerente?
Gerentes, liderazgo y trabajo en equipo

Como propietario de un negocio, debes buscar la asesora de otros. La frase No
hay ningn YO en un EQUIPO significa que todos en tu organizacin son un Lnea de fondo triple
recurso valioso. Todos trabajan juntos hacia una meta comn. Los diseadores Cuando los gerentes hablan
grficos se basan en los vendedores para decirles que a los clientes les agradan sobre la lnea de fondo, por
las invitaciones impresas. Los vendedores confan en los costureros para crear lo lo general hablan de dinero.
ltimo en la moda. Sin un contador, nadie en la organizacin puede estar seguro El trmino proviene del hecho
de que los ingresos netos de
de si la compaa pierde dinero o logra ganancias.
una compaa normalmente
Esta seccin tratar la manera en que los empresarios organizan sus recur- se muestran en la ltima lnea
sos humanos y estructuran sus negocios. Tambin aprenders qu se requiere de su estado de ingresos y
para ser un lder responsable, un gerente eficiente y un creador de equipo. gastos. Sin embargo, en la
actualidad, los consumidores
Empresario y gerente se preocupan por saber de
dnde vienen sus productos y
Despus de que has abierto las puertas de tu negocio, asumes una segunda fun- qu impacto tendrn. Estn
cin. Sigues a cargo de las responsabilidades de un empresario, pero tu enfoque presionando a los gerentes
pasa de iniciar tu propio negocio a hacerlo crecer y expandirlo. Tu segunda fun- para pensar en la lnea de
fondo triple. La frase, acua-
cin es la de gerente.
da por el fundador de Sustain-
Un gerente es una persona que coordina a los empleados, procesos y otros Ability, John Elkington, se
recursos de una empresa. Como gerente de tu propia operacin cumplirs estas refiere al deseo de una orga-
obligaciones a diario. nizacin de medir su desem-
T te acomodas a esas responsabilidades para lograr tus objetivos principa- peo ecolgico, social y
les: sobrevivir y lograr una ganancia. Incluso si contratas a alguien ms para financiero. En ocasiones, el
gerenciar tu empresa, debes supervisar la operacin. Por esta razn y debido a trmino tambin se resume
que tu negocio probablemente empezar en pequeo, es posible que hagas tu como Personas, Planeta y
Ganancia.
propia gerencia.

Usa un search engine para
Tu funcin de manejo investigar sobre compaas
que tratan de satisfacer la
Como gerente debes tratar muchas situaciones, a menudo al mismo tiempo. En
lnea de fondo triple. Examina
un da cualquiera podras enviar pedidos, realizar ventas y asistir a una reunin sus estrategias. Crees que
con miembros de la comunidad. Tambin podras manejar una disputa con un tendrn xito en sus esfuer-
empleado, entrevistar al aspirante a un puesto y atender a un cliente insatisfe- zos? Explica tu respuesta.
cho. Podras pasar todo el da negociando un contrato o revisando los planes a
corto plazo. Para dirigir una empresa de manera efectiva y prestar un buen ser-
vicio, debes cumplir funciones administrativas y establecer un clima positivo.
Cmo es posible manejar tantas situaciones y suministrar a tus clientes
productos o servicios competitivos? Es ah donde entran las destrezas de geren-
cia. Los gerentes deben planificar, organizar, dirigir y controlar sus operaciones.
Las decisiones que toman van desde compras y produccin hasta operaciones y
personal. Adquirir y mejorar tus destrezas de gerencia te permitir dirigir tu
negocio de una manera tranquila y rentable.
Captulo 14 Preparacin y planicacin para gerenciar 273

Cumplir funciones gerenciales
Cuando los gerentes estn dirigiendo, usan una serie de actividades llamadas
funciones gerenciales para lograr sus objetivos. Estas funciones incluyen las
siguientes:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir
4. Controlar
Las cuatro funciones se dan en ese orden. Cuando los gerentes estn traba-
jando, la secuencia puede no ser evidente; eso se debe a que suelen manejar
mltiples objetivos, cada uno en una etapa diferente, dentro del mismo marco
de tiempo.
Planificar
El primer paso en la gerencia es planificar. Planicar es el acto de establecer
metas, desarrollar estrategias y describir tareas y plazos para alcanzar esas metas.
Cuando planificas, defines tus objetivos del negocio o los resultados especficos
deseados. Tambin determinas cmo vas a alcanzar esos objetivos. Los planes
son de tres niveles: desde el largo plazo hasta inmediatos.
Planes estratgicos
Uso de la internet Los planes estratgicos son objetivos a largo plazo basados en metas a largo
plazo. En ellos se establece en dnde quieres que tu empresa se encuentre den-
Skype es el lmite tro de tres o cinco aos. Usualmente no incluyen una fecha meta especfica. Por
Skype, un servicio que permi- ejemplo, puedes desear que tu compaa de confeccin de ropa para beb crezca
te a los usuarios hacer llama- hasta convertirse en la ms grande de la industria.
das por la internet, brinda a
los clientes una alternativa Planes tcticos
econmica ante los cobros
telefnicos de larga distancia.
Los planes tcticos son objetivos a mediano plazo que se enfocan en un periodo
Al usar una computadora, un de uno a tres aos. Se construyen sobre objetivos especficos con fechas meta.
micrfono o un telfono espe- Los objetivos y los planes tcticos ayudan a garantizar que logres las metas y los
cial activado para Skype, las planes estratgicos. Un objetivo importante de tu plan de mercadeo para el ao
personas pueden comunicar- puede ser incrementar la participacin de mercado.
se con quienes quieren llamar.
En cambio de la seal que Planes operacionales
viaja a travs de las lneas tele-
fnicas tradicionales, la comu- Los planes operacionales son objetivos a corto plazo que ayudan a lograr los
nicacin se convierte en datos planes tcticos. Dan vida a los planes tcticos. Estos planes tambin incluyen
digitales transmitidos por la polticas, normas, reglamentaciones y los presupuestos para la operacin diaria
internet. Originalmente, Skype de la empresa y los pasos inmediatos que quieres dar para cumplirlos. Tu
poda manejar solamente con-
versaciones entre dos perso-
plan operacional puede necesitar, en parte, una campaa publicitaria para lan-
nas que usaban el servicio, zar al mercado nueva ropa para beb.
pero ahora permite que la Imagina que una parte de tu plan estratgico es duplicar la capacidad de
gente use el sistema para lla- produccin de ropa para beb durante los prximos cuatro aos. Un plan tctico
mar a otros a sus telfonos podra ser completar una nueva fbrica de ropa para beb para el mes de marzo
normales. siguiente, aumentando la produccin en 25%. Los planes operacionales pueden
En el OLC de este libro en incluir una oferta de licitacin que se enviar a los contratistas para la planta
glencoe.com encontrars propuesta. En la Figura 14.1 se presenta otro ejemplo de la manera en que los
ms informacin sobre Skype. tres tipos de planificacin funcionan juntos.

Planes estratgicos, tcticos y operacionales Figura 14.1
PLANES ESTRATGICOS
Duplicar la capacidad de produccin de juguetes mascota
en un lapso de cuatro aos.
PLANES TCTICOS
Completar la nueva fbrica con aumento de la produccin.
Viajar a exposiciones comerciales para ver la tecnologa
ms avanzada en equipo de fabricacin.
PLANES OPERACIONALES
Comprar el equipo para la nueva planta
Tener el equipo instalado
Programar y promover jornadas de puertas abiertas para
compradores de cadena y mayoristas.
Planicar Los planes estratgicos, tcticos y operacionales son estupendas maneras para precisar el
alcance de tus metas.
Revisar los planes

La planificacin es un proceso continuo. Los planes estratgicos y tcticos deben
revisarse al menos una vez al ao. Los planes operacionales se hacen para perio-
dos mucho ms cortos y pueden revisarse mensual, semanal o, incluso, diaria-
mente.
Las razones de por qu tienes que revisar los planes incluyen cambios en la
poltica, avances tecnolgicos y la economa. Por ejemplo, una nueva ley que
exige mecanismos de seguridad costosos, puede perjudicar los planes de expan-
sin de tu compaa. Del mismo modo, una economa dbil puede restringir tu
campaa publicitaria.
Organizar
Para llevar a cabo los planes de tu compaa debes organizar al personal, el equi-
po, los materiales y otros recursos. Organizar es agrupar los recursos en combi-
naciones que te ayudarn a alcanzar tus objetivos. Esto significa decidir qu
puestos deben crearse. Debes elaborar un organigrama que incluya los puestos;
despus debes contratar y entrenar nuevos empleados para cubrir las posicio-
nes. Adems, necesitas dar mayor autoridad y responsabilidad a los nuevos
empleados contratados.
Dirigir
Los empleados necesitan gua y supervisin. Despus de organizar a tu personal
y tus recursos, debes dirigir los esfuerzos de tus empleados para alcanzar los
objetivos que planificaste. Dirigir es el proceso de guiar y supervisar a los emplea-
dos, con frecuencia uno a uno, mientras trabajan.

Multitareas Una vez que abras tu negocio, debes balancear tu situacin de ser empresario y gerente.
La direccin se realiza mediante la comunicacin de polticas, normas,

tareas, asignaciones e instrucciones a tus empleados. La direccin efectiva a
menudo requiere manejar equipo, materiales y otros recursos; tambin incluye
motivar a los empleados para desempearse con su mejor esfuerzo y brindar un
liderazgo efectivo.
Controlar
El paso final en la gerencia es el control. Controlar es el proceso de comparar tus
resultados esperados (tus objetivos) con el desempeo real. Qu puedes hacer
si hay diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocu-
rre? Si las cosas no estn funcionando como lo planificaste, necesitas emprender
acciones correctivas.
Cmo comparas tus planes con lo que est sucediendo realmente? Hay
varias formas de evaluar el desempeo. Primero, puedes usar tu presupuesto
para comparar los costos presupuestados con los costos reales. Segundo, puedes
usar observaciones personales para ensayar y determinar si existen discrepan-
cias. Finalmente, tambin puedes desarrollar un programa de control de calidad
para tu negocio.
Control de calidad
Un programa de control de calidad es un conjunto de medidas incorporadas en
el proceso de produccin para garantizar que los productos o servicios cumplen
ciertos estndares y requisitos de desempeo. Una compaa que produce sopa
enlatada, por ejemplo, tiene que mantener las mquinas y los alimentos muy
limpios. El producto debe tener buen sabor y ser nutritivo. Estas compaas
tambin tienen estrictas reglamentaciones gubernamentales que deben cumplir
con respecto al contenido, la seguridad y el tamao de la porcin.

Hacer cambios
Si encuentras diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que real-
mente ocurri, debes corregir el problema. Puedes decidir entre reemplazar los
recursos de personal o los procesos. Puedes establecer medidas preventivas
para evitar que las cosas salgan mal en el futuro. Tambin puedes revisar tus
objetivos.
Establecer un clima positivo

El clima que existe en una nueva empresa est relacionado con el tono que el
gerente determina. El clima es la atmsfera o actitud predominante. Como
gerente quieres crear un clima que permita el crecimiento de los empleados as
como el de la empresa, alcanzar creatividad, innovacin y cambio; resolver pro-
blemas, desarrollar y lograr las metas; y comunicarse de manera eficaz dentro de
la empresa. Tres elementos clave en climas comerciales positivos incluyen ima-
gen, trabajo en equipo y comunicacin.
MERCAD
La tierra de las 7,000 islas
GL BAL
Los residentes de Filipinas, una nacin integrada alguien frente a los dems es
por 7 107 islas en el sudeste asitico y con ms de el peor insulto que se pue-
90 millones de habitantes, rpidamente han domi- den lanzar. Todos los gerentes
nado los mensajes de texto por telfonos celula- deben tratar a sus subordina-
res. Slo en 2007, los filipinos enviaron un promedio dos con respeto, a la vez que mantienen su estatus
de mil millones de mensajes de texto al da. En como lderes. Investiga la manera en que los dife-
2001, se dijo que los mensajes de texto haban rentes estilos gerenciales pueden afectar las opor-
tenido una funcin importante para unir a los resi- tunidades empresariales en Filipinas.
dentes para la revolucin de poder del pueblo,
que destituy al presidente Joseph Estrada. trars ms informacin sobre las oportunidades
Crecimiento econmico La actual presidente de empresariales en Filipinas.
Filipinas busca que el pas alcance la meta de ser
desarrollado en 2020. Como parte de esa meta, Palabras y frases comunes en tagalog
ella ha establecido cinco sper regiones econ-
hola kumusta
micas dentro del pas, cada una de las cuales se
concentrara en sus fortalezas econmicas para adis paalam
ayudar al crecimiento de la economa. Los temas s / no oo/ hindi
de desarrollo incluyen agrocomercio, turismo y por favor paki
tecnologa de la informacin.
gracias salamat po
Lo estilos de gerencia en Filipinas tienden a
Los
ser paternalistas,
pa pero se tiene gran cuidado de no de nada walang anuman
incomodar a los dems en pblico. Criticar a

La vida en Googleplex Para crear,
la gerencia de Google considera que las
personas necesitan un ambiente
creativo. A los empleados se les anima a
dedicar 20% de su tiempo a proyectos
individuales.
Imagen
Para desarrollar un clima de negocios positivo, fortalece la imagen de tu compa-
a ante los clientes y la comunidad. La imagen de una empresa es el reflejo
mental y los sentimientos que las personas tienen cuando piensan en la empre-
sa. Los empleados quieren estar asociados con un ganador y la imagen de tu
compaa forma parte de su autoimagen.
Establece un programa para mejorar la imagen de la compaa cambiando
las polticas para los clientes y mejorando el servicio al cliente. Utiliza un enfo-
que de relaciones pblicas para construir la imagen de tu empresa. Identifica a
un vocero de la compaa para manejar el contacto con los medios de comunica-
cin. Elabora una hoja de datos que incluya informacin sobre los logros. Por
ltimo, comparte tus xitos cada vez que se presenten.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo involucra actividades diseadas para estimular el trabajo
dentro del grupo. El trabajo en equipo contribuye a un clima positivo de varias
maneras. La ms importante es que los empleados participan en metas comu-
nes. Como resultado, el trabajo se hace. El trabajo en equipo tambin conduce al
desarrollo de respeto, confianza, cooperacin, camaradera y comunicacin entre
los empleados. Estos beneficios positivos se extienden a toda la empresa.
Como el lder empresarial en el enfoque de equipo, puedes desempear una
funcin activa para guiar al equipo al facilitar la interaccin social, estimular la
participacin, aclarar las funciones, normas y valores del equipo, y facilitar
la culminacin de las tareas.
Comunicacin
La comunicacin es el proceso de intercambio de informacin. La comunicacin
efectiva entre el personal es aquella que se da en una atmsfera de respeto y
confianza. Los canales de comunicacin tradicionales entre la gerencia y el per-

sonal son interpersonales, departamentales, interdepartamentales y a nivel de
la compaa. La comunicacin interpersonal es la que se realiza con otra perso-
na. La comunicacin departamental es la que se presenta entre los miembros de
un departamento. La comunicacin interdepartamental es la que se da entre
miembros de dos o ms departamentos. La comunicacin a nivel de la compaa
es la que se realiza entre todos los miembros de la empresa.
Otro canal efectivo puede ser lo que se escucha por ah que corresponde al
flujo de informacin informal dentro de una organizacin. Reconocerlo como
parte, aunque no oficial, de la comunicacin de la compaa puede brindar infor-
macin til y ayudarte a eliminar informacin errnea. Y eso no es difcil en un
pequeo proyecto empresarial en donde, al menos al comienzo, la mayor parte
de tu flujo de informacin es informal.
SECCIN 14.1 Repaso

Re
1. Describe las tareas que un gerente debe coordinar a diario.
2. Determina qu accin debe iniciarse si existen pequeas diferencias
entre lo que planificaste y lo que realmente ocurri.
3. Identifica los canales de comunicacin formal e informal en un
negocio.
4. Explica por qu es importante relacionar las metas del individuo con
las metas del equipo.

SECCIN 14.2 Destrezas y estilos
de gerencia
Usos de la Adoptar un estilo de gerencia
tecnologa
l Ahora que conoces las funciones de la gerencia, debes pensar en los diferentes
estilos que podras emplear para ser un gerente efectivo. Tu estilo de gerencia es
Software para monito- la manera en la cual enfocas tus responsabilidades gerenciales. Es un factor
rear a los empleados importante en la funcin de dirigir.
Hace aos, los cursos de nego- Ciertas caractersticas personales son necesarias en situaciones de manejo.
cios proclamaban la gerencia En ella se incluyen confianza en s mismo, decisin y deseo por ser el mejor. Sin
caminando alrededor, un
embargo, existen muchas diferencias en la manera en que los gerentes con dife-
enfoque para el manejo de los
empleados que anima a los rentes estilos avanzan en la gerencia. La pregunta que debes responder es cul
gerentes a desplazarse en estilo es el mejor para gerenciar tu tipo de negocio en particular.
medio de sus trabajadores y
conversar con ellos como una Estilo orientado por el poder
manera de conocerlos. En la
actualidad, bien puedes expe- Los gerentes que usan un estilo orientado por el poder tratan de mantener el
rimentar otro estilo: el manejo control total sobre toda la operacin. Este estilo funciona en grandes organiza-
por monitoreo. El software de ciones y situaciones donde los empleados no estn adiestrados, carecen de expe-
monitoreo de red de NetVisor, riencia o hay una crisis. Por ejemplo, un empleado recin contratado podra
KeyStroke Software, y el Spec-
hacer accidentalmente un pedido a un sitio que no slo es incorrecto, sino tam-
tor Spy Software permiten
que los gerentes monitoreen bin extremadamente costoso. En esta situacin, el gerente podra tener que
el uso de las computadoras intervenir y asumir el control del pedido.
por parte de los empleados,
lean sus correos electrnicos, Estilo orientado por la rutina
registren las teclas que utili-
zan e incluso controlen sus Los gerentes orientados por la rutina estn interesados en mantener la opera-
estaciones de trabajo desde cin funcionando tranquilamente antes que lograr otras metas. Este estilo es el
un sitio remoto. Algunos pue- ms adecuado en la gerencia de nivel medio de grandes corporaciones y organi-
den calicar como antitico el zaciones.
software de monitoreo furtivo,
pero otros, en busca de nue-
vos mtodos para controlar la Estilo orientado al logro
navegacin de sus empleados
Los gerentes que estn orientados al logro son abiertos a nuevas ideas y buscan
en la internet, lo denominan
un buen negocio. maneras de empoderar a los empleados para ser creativos, innovadores y hacer
sugerencias. El manejo orientado al logro es ms efectivo cuando un gerente
En el OLC de este libro en dirige directamente a los empleados que estn trabajando.
ms informacin sobre
software para monitorear a los Gerencia situacional
empleados. En general, un enfoque orientado hacia el logro es ms adecuado para pequeas
empresas. Sin embargo, en ocasiones, tienes que adoptar alguno de los otros,
por lo menos temporalmente. Quiz tengas que asumir un enfoque orientado al
poder si existe el riesgo de perder a un cliente importante debido a que un pedi-
do no saldr a tiempo. Es posible que tengas que pasar a orientado por la rutina

Empata Para los gerentes es
importante escuchar y entender las
preocupaciones de sus empleados.
para estabilizar una parte de tu operacin, como los procedimientos de oficina

diarios.
Los buenos gerentes pueden usar cualquier enfoque segn lo dicten sus cir-
cunstancias. A esto se le denomina gerencia situacional. Hacer los ajustes al
pasar de un estilo a otro no es difcil. Esto es particularmente cierto cuando
consideras la gerencia situacional como un complemento de tu enfoque bsico.
Desarrollar destrezas de gerencia

Sea que una empresa est comenzando o ya se encuentre establecida, los geren-
tes deben contar con un conjunto especfico de destrezas para dirigirla con xito.
Estas destrezas pueden lograrse a travs de la educacin y el entrenamiento.
Tambin pueden mejorarse con la prctica y la experiencia.
Relaciones humanas
Las destrezas de relaciones humanas se consideran las ms importantes de las
destrezas de gerencia. Las relaciones humanas son el estudio de cmo las per-
sonas se relacionan entre s. Las destrezas de relaciones humanas ayudan a los
gerentes a interactuar con empleados, clientes, proveedores y vendedores.
Las destrezas de relaciones humanas son destrezas interpersonales y estn
relacionadas estrechamente con las destrezas de comunicacin. Los gerentes
con buenas destrezas de relaciones humanas son considerados, justos y atentos
cuando se relacionan con los dems.
Estas destrezas tambin son un ingrediente clave en la capacidad de un geren-
te para liderar y motivar a los empleados. T te basars ampliamente en las des-
trezas de relaciones humanas sin importar el tamao que tenga tu operacin.
Comunicacin
La comunicacin es esencial para tu efectividad, sea que ests planificando,
organizando, dirigiendo o controlando. Las destrezas de comunicacin incluyen
hablar, escuchar, escribir y negociar.

La comunicacin no verbal es aquella que no incluye palabras. Se transmite
a travs de acciones y comportamientos, e incluye expresiones faciales, gestos,
postura, contacto visual, espacio personal, e incluso la ropa que se elija vestir.
Trabajo en red
El trabajo en red es el proceso de establecer y mantener relaciones con las per-
sonas cuyo contacto podra traer oportunidades de negocios. Las organizacio-
nes comerciales que trabajan en red ofrecen una estructura formal para que los
propietarios y gerentes se conozcan, establezcan relaciones e intercambien refe-
rencias. Tambin puedes desarrollar fuentes de redes de trabajo comercial infor-
mal para tratar oportunidades mutuas, resolver problemas y compartir o
maximizar recursos. Cada vez ms, los gerentes usan LinkedIn, Facebook u
otras redes sociales para hacer y establecer contactos, y encontrar nuevas opor-
tunidades de negocios.
El trabajo en red puede servir para reclutar y seleccionar personal. La mayo-
ra de propietarios o gerentes de negocios da la bienvenida a las solicitudes de
amigos de sus empleados porque confan en las opiniones de sus empleados
actuales. Los empleados que son valorados por la empresa hacen buenas reco-
mendaciones porque entienden las destrezas, valores y misin de su compaa.
Matemticas
La habilidad para realizar clculos matemticos es otra destreza fundamental
que los gerentes necesitan. Las matemticas son necesarias para dirigir las ope-
raciones diarias, evaluar el desempeo de negocios y hacer proyecciones a largo
plazo.
Resolucin de problemas y toma de decisiones

Los gerentes usan con frecuencia las destrezas de resolucin de problemas y
toma de decisiones. En ocasiones las utilizan para planificar; otras, para llevar a
cabo acciones planificadas. En otras ocasiones, las emplean para manejar situa-
TICA y NEGOCIOS
Servir al cliente ra de qu es lo que necesita exactamente. El nue-
Situacin Eres el gerente del departamento de vo empleado ve una oportunidad para venderle
suministros de cocina de una tienda por departa- el mejor y ms costoso equipo de la tienda, pero
mentos de alta categora. Ests adiestrando a un te das cuenta que modelos menos costosos fun-
nuevo empleado que tiene un excelente conoci- cionarn bien para las necesidades de la cliente.
miento del producto y la habilidad para hacer Qu hars?
sentir bien a los clientes. El nuevo empleado ya 1. Qu le aconsejars hacer al nuevo empleado
ha hecho un gran nmero de ventas. para el mayor beneficio de la tienda y la
Satisfacer las necesidades del cliente Una cliente cliente?
necesita organizar una cocina pero no est segu- 2. Explica las razones que sustentan tu decisin.

ciones que deben tratarse de manera inmediata. Muchos de estos problemas
exigen soluciones lgicas, mientras que otros necesitan soluciones creativas.
Destrezas tcnicas
Las destrezas tcnicas involucran el uso de herramientas, equipo, procedimien-
tos y tcnicas que son esenciales para el negocio. Estas destrezas provienen de la
educacin y adiestramiento que se tengan. A medida que la empresa crece, pue-
des trasladar el manejo de los aspectos tcnicos a los supervisores que contrates.
Sin embargo, en las etapas iniciales, necesitars saber cmo funcionan las
cosas.
Manejo del tiempo

En cualquier momento dado, los gerentes pueden tener varios objetivos por
alcanzar. La destreza del manejo del tiempo puede tener un gran impacto sobre
una gerencia exitosa. El manejo del tiempo es el proceso de distribuir el tiempo
de manera eficaz. Estas son algunas tcnicas tiles para ello:
Fijar y dar prioridad a tus metas.
Delegar el trabajo a otros cuando sea posible.
Planificar para destinar bloques de tiempo a actividades especficas que te
ayuden a alcanzar tus metas.
Programar tus actividades en un calendario de planificacin.
Programar tu trabajo ms importante para los periodos (maana, noche,
etc.) en que trabajas mejor.
Agrupar tus actividades para el uso ms eficiente del tiempo.
Manejar o eliminar las interrupciones de manera que te quiten el menor
tiempo posible.
Qu es Twitter?
Twitter es un servicio para que los amigos, la familia y los

compaeros de trabajo se comuniquen y permanezcan
conectados mediante el intercambio de respuestas rpidas
y frecuentes a una sencilla pregunta: qu ests haciendo?
Es uno de los fenmenos de ms Si no ests familiarizado con Cuando empec a hacerlo, pens,
rpido crecimiento en internet Twitter, es una de esas cosas, Cielos, no otro sitio web para
como MySpace, que suena preocuparse sobre la actualizacin
totalmente ridculo y estpido y el control, pero ahora me alegra
cuando lo escuchas por primera de que lo hice
vez. Pero una vez que empiezas a
Como es un trino Compaas como Serena Software y Sun Microsystems animan a sus empleados para
dedicar un tiempo cada viernes a usar las redes sociales como Twitter y Facebook, y conocer a sus equipos.

Estudio
v de caso de
Netflix: flexible al mximo
Reed Hastings, fundador de Netflix, est tratan- ma era que Yellin, tambin director de cine,
do de revolucionar no slo la manera como la estaba terminando su primer largometraje.
gente alquila pelculas, sino tambin la forma Sin embargo, Netflix le dio tanto dinero y flexi-
como trabajan sus gerentes. Hastings les paga bilidad a Yellin que no pudo rechazarlo. Duran-
esplndidamente a sus empleados, les da vaca- te sus primeros tres meses viaj entre Los
ciones ilimitadas y les permite organizar sus ngeles y San Francisco, haciendo su trabajo
propios paquetes de remuneracin. A cambio, en Netflix y terminando su pelcula. Esta com-
espera un desempeo extraordinario. paa es sper flexible, dice Yellin. Me da la
Hastings llama a su mtodo libertad y res- libertad para hacer lo que hago bien sin estar
ponsabilidad. Netflix es el equivalente en el microcontrolado.
trabajo a Oceans 11, afirma Todd S. Yellin, con-
tratado para perfeccionar el sistema de clasifi-
cacin de pelculas del sitio. Hastings es Danny La sseccin de Equipo gerencial de un plan de
Ocean, el brillante y carismtico lder que reclu- negocios presenta las cualificaciones del
ta a los mejores, les da una tajada generosa y equipo. Usa un search engine para encontrar
les otorga la flexibilidad para hacer lo que la pgina administrativa de Netflix en su sitio
hacen mejor, todo mientras los une hacia una web. Imagina que Netflix es una compaa
meta focalizada. La casi misin imposible, en que comienza y escribe un plan para el equi-
este caso, es tratar de ser mejor estratega que po de gerencia que describe a cada miembro
Blockbuster, Amazon, las compaas de cable y del equipo, incluida su educacin, experien-
Apple. cia laboral y xitos obtenidos. Describe los
Yellin, quien tena amplia experiencia en beneficios que cada miembro del equipo le
tecnologa y pelculas, fue la persona perfecta dar a la compaa.
para ayudar a Netflix a mejorar la manera de
recomendar pelculas a los clientes. El proble-
Destrezas conceptuales
Las destrezas conceptuales son destrezas que le permiten a una persona enten-
der conceptos, ideas y principios. Implican pensamiento, razonamiento y lgica.
En un contexto gerencial, las destrezas conceptuales te permiten ver y entender
la relacin entre los detalles y la gran imagen.
Como propietario/gerente de una pequea empresa, tus destrezas concep-
tuales te permiten apreciar la manera en que las decisiones diarias afectan el
futuro de tu negocio. Las destrezas conceptuales tambin te ayudan a tomar
grandes decisiones, como cundo y cmo ampliar tu empresa.
S
Subir por la escalera En el Principios de la excelencia en la gerencia
O
de este libro en glencoe.
com encontrars un archivo En el libro En busca de la excelencia, los investigadores gerenciales Thomas Peters
de audio de BusinessWeek y Robert Waterman enumeran ocho claves para la excelencia en la gerencia. De
sobre manejo de equipos. acuerdo con Peters y Waterman, los buenos gerentes:

Compromiso de los empleados
Los gerentes transmiten compromiso con
los valores y objetivos al permanecer en
contacto con los empleados.
1. Actan en lugar de analizar en exceso los planes.

2. Escuchan a los clientes y se ponen en sus zapatos.
3. Animan a los empleados para que acten de forma independiente, sean
innovadores y traten a la empresa como si fuera propia.
4. Enfatizan en el respeto por el individuo.
5. Transmiten compromiso con los valores y objetivos al permanecer en
contacto con todos los empleados.
6. Mantienen a la empresa enfocada en lo que hace mejor.
7. Mantienen a la organizacin simple, flexible y eficiente; no tienen exceso
de personal.
8. Mantienen las operaciones bajo control y no pierden de vista los
detalles.
SECCIN 14.2 Repaso

Re
1. Selecciona el estilo de gerencia que funciona mejor en una pequea
empresa nueva.
2. Enumera dos destrezas de gerencia clave.
3. Describe dos de los principios de la excelencia en la gerencia.
4. Explica cmo los principios de excelencia ayudan a la gerencia para que
una empresa alcance sus metas.

C.H. Greenblatt
Creador y Productor Ejecutivo
Chowder
P: Qu hace usted?
R: Soy el creador y productor ejecutivo de Chowder, un programa de
dibujos animados para nios.

este trabajo?
R: La mayor parte de mi adiestramiento como dibujante de tirillas
cmicas fue autodidacta. Estudi publicidad en la universidad, pero
pas a la animacin despus de cuatro aos de trabajar como direc-
tor de arte para una agencia de publicidad. La mayora de lo que he
aprendido ha sido en el trabajo, en ambos campos. En este caso, mi
experiencia y creatividad junto con mi experiencia universitaria me
llevaron a esta carrera.

R: La mejor parte de mi trabajo es la variedad de cosas que hago. Algu-
nos das me la paso trabajando en la redaccin de las historias; otros,
me dedico a dibujar y pintar, y otros, a supervisar la msica y la pos-
produccin. Tambin es grandioso hacer cosas locas en mi cabeza y
verlas tomar vida.

R: Siempre he amado la animacin y las tirillas cmicas. En sexto grado
comenc a dibujar tirillas cmicas para llevarlas a la escuela todos
los das y mostrarlas a mis amigos. Durante la universidad, hice una
historieta diaria para el peridico escolar. Cuando sal, continu
dibujando tirillas cmicas hasta que entend que estaba ms intere-
sado en contar historias a travs de la animacin que de los
peridicos.

14
Resumen visual
Preparacin y planificacin
para gerenciar
Ser un gerente Cuando
los empresarios abren Funciones de la gerencia Estilos de gerencia
sus negocios, asumen
una segunda funcin: la
Planificar Orientada al poder
de gerente.
Organizar Orientada a la rutina
Dirigir Orientada al logro
Controlar
Planificar Un plan determina los objetivos o resultados deseados de una empresa.
Tipos de planes
Planes estratgicos Planes tcticos Planes operacionales

A largo plazo. Usualmente no A mediano plazo. Construidos Objetivos a corto plazo. Ayudan
incluyen una fecha meta. sobre objetivos especficos con a lograr los planes tcticos.
fechas meta.
Relaciones
Matemticas humanas
Conjuntos de
destrezas Para manejar
un negocio con xito
se requieren diferentes Destrezas de los
destrezas. Tcnicas gerentes exitosos Conceptuales
Manejo
del tiempo Comunicacin

CAPTULO
Repaso y assessment
14
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la diferencia entre empresarios y gerentes.
2. Enumera las funciones de la gerencia en su orden de ocurrencia.
3. Explica por qu es difcil observar las funciones de la gerencia en
secuencia.
4. Enumera y explica los elementos clave de un clima de negocios
positivo.
5. Describe el estilo de gerencia orientado al logro y explica en dnde
es ms efectivo.
6. Describe el estilo de gerencia orientado al poder y explica dnde es
ms efectivo.
7. Enumera las destrezas necesarias para gerenciar.
8. Identica los principios de la excelencia en la gerencia.
Destrezas
9. Inventos accidentales La historia de la ciencia est llena de ejemplos e
invenciones que surgieron a travs de un cambio tremendo. Algunas de estas
innovaciones fueron resultado de descubrimientos accidentales. El caucho,
el superglue, el horno de microondas, las notas autoadhesivas, la penicilina y
la cubierta antiadherente de los utensilios de cocina son algunos ejemplos.
Investiga una de estas invenciones accidentales y comenta sobre la manera
en que cambi al mundo.
10. Cacera de puestos Ests solicitando un puesto como gerente de un sello
discogrfico. Escribe una carta de presentacin en la que expliques tu estilo
de gerencia y por qu sers eficiente para dirigir la disquera.
11. Pacicador Diriges una pequea agencia de publicidad donde, desafortuna-
damente, tu escritor y tu diseador de anuncios no se llevan bien. Debido a
que deben trabajar en estrecha colaboracin, la calidad de su trabajo se est
viendo afectada. Qu puedes hacer como su gerente para mejorar semejan-
te situacin?

14
Co
12. Observa a un gerente Si eres empleado, observa las actividades de tu gerente durante una
semana. Si no eres empleado, observa las actividades de un profesor en particular durante
una semana. Al terminar cada da lleva el registro de lo que hace esa persona. Al terminar la
semana, elabora una tabla en donde clasifiques cada actividad como planificar, organizar,
dirigir o controlar.
13. Manejo del tiempo Entrevista al gerente de un negocio de tu comunidad y pregntale

cmo implementa los principios de manejo del tiempo. Pregntale cmo establece la priori-
dad de sus tareas.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres socio administrativo de una cadena regional de tiendas de videos. La empresa est
abriendo dos nuevas tiendas y busca personal calificado para posiciones gerenciales. Estas posiciones
incluyen gerente de la tienda, gerente asistente y gerente de departamento. Hars una presentacin
ante un grupo de aspirantes a los cargos.
Actividad: Prepara informacin sobre algunos de los rasgos que la compaa busca en las personas
que contrata como gerentes, gerentes asistentes y gerentes de departamento. Organiza tu informa-
cin a manera de esquema.

CAPTULO
Manejo de compras
15 e inventario
Objetivos
del Captulo
SECCIN 15.1
Manejo y planificacin
de las compras
Describir la importancia de
planificar las compras.
afectan las compras.
SECCIN 15.2
Manejo del inventario
Examinar los
procedimientos de
En sus zapatos Adems de ser una campeona de tenis, Venus Williams es empresaria. Ella fund V Starr Interiors,
inventario usados por las
una empresa de diseo de interiores, en Jupiter, Florida, y tambin ha creado su propia lnea de ropa, EleVen.
pequeas empresas.
Explicar la importancia y
tipos de control de
inventario.
Pregntale a
P: Mi empresa de exportaciones ha crecido durante los ltimos aos y necesito
trasladarme a una instalacin ms grande para tener espacio para el nuevo
inventario. Cmo puedo tener una copia de mi informe de crdito para verificar mi
calificacin de crdito antes de solicitar un prstamo?
R: Hay tres agencias principales de informacin de crdito: Experian, Equifax y
Transunion. Como una disposicin de la Ley de Transacciones de crdito
equitativas y exactas, FACT (por sus siglas en ingls: Fair and Accurate Credit
Transaction), t tienes derecho a una copia anual gratuita del informe de tu
crdito de cada una de las agencias de reportes de crdito. Puedes llamar o
escribir para solicitar una copia de tu informe de crdito.
Standard & Poors.

SECCIN 15.1 Manejo y planificacin
de las compras
Planificar las compras
Planificar tus compras significa que puedes comprar productos a un precio bajo
y venderlos con una ganancia. La planificacin implica revisar tus objetivos de Moda reciclada
ventas y luego tomar las decisiones de compras. Qu comprars? A quin le Los empresarios con mentali-
comprars? Cmo conseguirs el mejor precio? Cunto inventario debers dad verde progresista se han
guardar? Estas preguntas se responden a medida que planificas tus compras. dirigido al sector de la moda.
Algunos han buscado fibras
sustentables como el bamb,
Compra el inventario que crece rpidamente y
Compras, tambin conocidas como adquisiciones, es la obtencin de todos los suministra un tejido lujoso.
Otros han encontrado inspira-
materiales necesarios para la organizacin. En este captulo, compras se refiere
cin en la basura reciclada.
a la adquisicin del inventario. El inventario incluye productos para revender y Las botellas plsticas de los
los materiales para crear esos productos. En el captulo 9 se estudi la seleccin refrescos han encontrado una
de productos y servicios para las necesidades operacionales de una empresa. segunda vida como forro
polar (polar fleece), guantes,
sombreros y T-shirts. El plsti-
Desarrolla un inventario modelo co reciclado cuesta menos
Un inventario modelo es un inventario meta de lo que crees que necesitars que el algodn o la lana y al
para mantener existencias. Como un empresario que comienza, ya debes haber reutilizarlo, los fabricantes
identificado tus necesidades de inventario, haber investigado a tus competido- ayudan a que el material no
llegue a los rellenos sanita-
res y haber recibido informacin de los proveedores al igual que de las asociacio-
rios.
nes comerciales. Esa informacin te ayudar a hacer tu mejor estimado para

llegar a un inventario inicial. En Europa y Japn quedan
pocos sitios para destinarlos
Haz cambios como rellenos sanitarios. La
mayora de los desechos de
Despus de que tu negocio est en marcha, puedes usar los registros de ventas estos pases es plstico. Averi-
para guiar tus decisiones de inventario. Adems, puedes hacer investigacin de gua sobre la manera como
mercado continua. Al estar en el negocio, tienes conocimiento de las tendencias esto podra afectar las actitu-
y ciclos del inventario. Tambin puedes basarte en la informacin regular de los des hacia el reciclaje y las
proveedores, las empresas que te venden tu inventario. oportunidades que podran
existir para los empresarios.
Manejar las compras

El manejo de las compras es una preocupacin importante para las empresas
mayoristas, detallistas y manufactureras. Tambin puede ser una preocupacin
para las empresas de servicios. Por ejemplo, una compaa que repara copiado-
ras necesita comprar las piezas de esos equipos. Slo las empresas de extraccin,
como minera y agricultura, tienen pocas preocupaciones con respecto al mane-
jo de las compras.
Captulo 15 Manejo de compras e inventario 291

Las decisiones de compra pueden significar la diferencia entre el xito y el
fracaso de un empresario. Si eso parece extremo, considera cunto dinero se
invierte en compras. Los fabricantes gastan en inventarios hasta 50% de cada
dlar que tienen. Los detallistas destinan hasta 70%, mientras que los mayoris-
tas gastan hasta 85%. Varios factores clave afectan las compras.
Selecciona la calidad correcta

Para determinar la calidad del inventario a comprar, adquiere los productos o
materiales que correspondan con tus necesidades. Por ejemplo, si fabricas estan-
tera, debes comprar materiales durables. Si eres un detallista que negocia calza-
do de precio moderado, debes conseguir productos con precio moderado. Si
compras productos de alto valor o calzado barato, tus clientes pueden ir a otro
lugar a buscar lo que quieren.
Compra la cantidad correcta

Cunto inventario debes comprar? Debes comprar suficiente para mantener
tus niveles de inventario elegidos. El acto de decidir los niveles de inventarios se
llama manejo de inventario. Este tema se estudia en la seccin15.2.
Programa tus compras

Programa tus compras de manera que el dinero y el espacio de almacenaje no
estn ocupados ms de lo necesario. Adems, toma ventaja de las condiciones
econmicas. Si los precios comienzan a subir, acumula inventario antes de que
suban ms. Si la economa est en recesin, debes mantener las compras en un
mnimo. Tomar decisiones de compra oportunas exige que permanezcas al tanto
de las noticias.
Pelculas por correo Reed

Hastings, fundador y CEO de Netix, ha
cambiado la manera en que la gente
alquila pelculas mediante un servicio de
suscripcin que les permite alquilar
pelculas por correo o verlas al instante
en lnea.

TICA y NEGOCIOS
Planificar tus compras comerciales
Situacin Has estado desarrollando con xito tu Negocio arriesgado Esta transaccin puede dar-
Negoc
negocio de venta de bicicletas durante varios te muy buenos negocios con los clientes y lograr
aos y cuentas con tres empleados de tiempo una buena ganancia para la empresa. Debes
completo. Tienes cuidado de hacer compras inte- hacer la compra y poner en riesgo el salario de los
ligentes, de manera que puedas pasar los ahorros empleados?
a los clientes y seguir obteniendo ganancias. 1. Cmo lograras ventaja del buen negocio de
Poder de compra Tienes la oportunidad de com- las bicicletas sin arriesgar el salario de tus
prar bicicletas de carreras profesionales a un muy empleados?
buen precio, si compras una cantidad mnima. Si 2. Elabora un plan para hacer que este negocio
vendes las bicicletas, logrars una gran ganancia. funcione en favor de todos.
Si no puedes vender todas las bicicletas, corres el
riesgo de no poder pagar la nmina.
Elige los proveedores correctos

Conseguir proveedores no es un proceso difcil. Sin embargo, para seleccionar
los que sean correctos, necesitars tomar varias decisiones inteligentes. Consi-
dera los siguientes factores cuando escojas un proveedor.
Confiabilidad
Est el proveedor en condicin de entregar suficientes productos o materiales?
Los entregar a tiempo? Si las entregas son tardas o inadecuadas, puedes per-
der ventas y clientes.
Distancia
Dnde est ubicado el proveedor que ests considerando? El costo de transpor-
tar los productos o materiales puede ser costoso. A menudo, los proveedores
locales ofrecen un mejor servicio. Adems, los problemas de coordinacin son
ms fciles de manejar cuando el proveedor est cerca.
Servicio
Antes de seleccionar un proveedor, debes consultar con cuidado cules son los
servicios que ofrece. Haz las siguientes preguntas con respecto a los servicios
del proveedor:
Los representantes de ventas hacen visitas con regularidad?
Conocen ellos la lnea de producto?
Pueden ayudarte a planificar layouts, organizar vitrinas y resolver proble-
mas de produccin?
Si hay equipo involucrado, pueden repararlo?
Hacen entregas no programadas en caso de emergencia?
Cul es la poltica de devoluciones?
Qu otra asistencia adecuada pueden suministrar?

Nmero de proveedores
Debes comprarle a un solo proveedor o a varios? Cuando compras a un solo
proveedor, puedes conseguir tratamiento especial. Por ejemplo, un proveedor
puede recompensarte por un contrato exclusivo, ofrecindote descuentos por
cantidad.
Sin embargo, si utilizas un solo proveedor y algo marcha mal con la relacin
de trabajo, sers vulnerable. Lo mismo ocurrir si el proveedor se retira del
negocio.
Para reducir el riesgo, trabaja con ms de un proveedor. Si la relacin con un
proveedor se deteriora, tendrs otros proveedores establecidos con quienes pue-
das negociar. Para una buena combinacin, considera usar un proveedor para 70
u 80% de tus compras. Divide el resto entre varios proveedores.
Consigue el precio correcto

Comuncate con varios proveedores para encontrar el mejor precio. Cuando los
pedidos son grandes, los precios pueden ser negociables. Sin embargo, el precio
ms bajo no siempre es el correcto. Debes incluir la calidad y el servicio en tu
decisin. Si la calidad es baja o la entrega no es segura, puedes perder ms de lo
que ganas. El cliente promedio insatisfecho les comenta a diez personas sobre
los productos o servicios deficientes que recibi.
Los descuentos por compras tambin pueden afectar los precios. Debes
estar en condiciones de lograr ventaja del negocio, la cantidad o los descuentos
en efectivo por pronto pago. Esto depende de dnde te encuentres en el canal de
distribucin.
Descuentos
Un descuento comercial es el que un fabricante otorga con respecto a la lista de
precios de un artculo, a mayoristas y comerciantes. Por ejemplo, un fabricante
podra dar descuentos de 50% a los mayoristas y 40% a los detallistas, para pre-
miar a los miembros del canal por su funcin de llevar los productos a los consu-
midores. Un descuento por cantidad es el que un proveedor otorga a un
comprador que hace pedidos grandes. Un descuento en efectivo por pronto
pago es una cantidad que se deduce del precio de venta por pago dentro de un
periodo especificado, por ejemplo 10 das. Los descuentos en efectivo por pron-
to pago aceleran los pagos y mejoran el flujo de efectivo para una empresa.
Condiciones de pago
Adems de los descuentos, las condiciones de pago afectan los precios. En ellas
se especifica cundo debes pagar una cuenta y cul es el descuento que puedes
tomar por pagar con anticipacin. Las condiciones ordinarias de pago, como
2/10, neto 30, se basan en la fecha de la factura. En este caso, el porciento de
descuento por pagar con anticipacin es 2%. El nmero de das dentro de los
cuales el descuento se puede tomar es 10. El nmero de das en el cual debes
pagar la totalidad es 30. Otras condiciones de pago son las siguientes:
Fecha aplazada Esto se presenta cuando los fabricantes dan una fecha dife-
rente a la que aparece en la factura para que las condiciones entren en vigor.
Por ejemplo, la factura puede estar fechada en junio 15 y decir 2/10, neto 30,
a partir de agosto 1. Agosto 1 es la fecha en que los trminos de la factura
entran en vigor.
Fecha adicional Esto otorga das adicionales antes de que las condiciones
entren en vigor. Por ejemplo, las condiciones de la factura pueden decir 2/10,

MERCAD
Celulares, por favor
GL BAL
Ciudad de Mxico es la segunda rea metropolitana En la dcada anterior, Mxico
ms grande del mundo, con ms de 22 millones de se vincul mucho ms a la
habitantes. La ciudad misma produce ms de 20% produccin de electrnica y
del Producto Interno Bruto del pas. Es la nica ciu- ahora est entre los cinco
dad en Amrica Latina que fue anfitriona de unos primeros pases del mundo que producen celula-
Juegos Olmpicos (Juegos Olmpicos de verano de res y aparatos electrnicos para el consumidor.
1968) y es sede de la segunda universidad ms anti- Debido a que Mxico es uno de los primeros cinco
gua de Amrica, la Universidad Nacional Autnoma pases exportadores de bienes a Estados Unidos,
de Mxico, que comenz a funcionar en 1551. varias empresas mexicanas actan como provee-
Titn de las telecomunicaciones En el pas don- dores para muchas compaas estadounidenses.
de un gran porcentaje de la poblacin vive por In
Investiga las compaas estadounidenses que
debajo de la lnea de pobreza, Carlos Slim Helo se tienen relaciones de compras con algunas empre-
destaca. Para 2009, era el tercer hombre ms rico sas mexicanas.
del mundo, con una fortuna aproximada de $35,000
millones. Compr Telfonos de Mxico (Telmex) en rs ms informacin sobre las oportunidades
1990 y ahora controla 90% de las lneas telefnicas empresariales en Mxico.
terrestres del pas.
neto 30, 60 adicional. Las condiciones de 2/10, neto 30 se aplican despus de

que han transcurrido 60 das. Estos trminos tambin pueden leerse como
2/70, neto 90.
Fecha de n de mes, EOM (por sus siglas en ingls: End of Month) Estos tr-
minos trasladan la fecha en la cual las condiciones entran en vigor, hasta el
final del mes. Por ejemplo, una factura tiene fecha junio 15 con condiciones
de pago de 2/10, neto 30, EOM. En ella puedes tomar el descuento hasta 10
das despus de junio 30. La ltima fecha para pagar la factura es julio 30.
Fecha de recibo de mercanca, ROG (por sus siglas en ingls: Receipt of
Goods) Estos trminos comienzan cuando recibes la mercanca. Imagina que
recibes una factura fechada en junio 15 con condiciones de 2/10, neto 30,
ROG. La mercanca se recibi en junio 20. La ltima fecha para tomar el des-
cuento es junio 30. El da final para el pago es julio 20.
rdenes de compra
El precio, los descuentos y las condiciones se han acordado. Ahora, por lo gene-
ral preparas y envas una orden de compra al proveedor. La orden de compra
incluye la cantidad, estilo y nmero de artculos. Tambin incluye el precio uni-
tario de cada artculo comprado junto con los valores parciales.
Los valores parciales son el resultado de multiplicar el nmero de unidades
por el costo unitario. Imagina que tienes varios productos en la misma orden de
compra. Debes sumar todos los valores parciales e insertar ese valor al final de la

G del CEO para la tecno-
Gua columna de Total. Otras entradas en la orden de compra podran incluir instruc-
loga En el OLC (Online
lo ciones de embarque y entrega.
Learning Center) de este
libro en glencoe.com Mtodos de pago
encontrars un archivo de Hasta que hayas establecido una buena relacin de trabajo, tu nuevo proveedor
audio de BusinessWeek, puede solicitar fondos asegurados. Los fondos asegurados son una forma de
sobre cmo negociar con
pago garantizado. Ellos incluyen una tarjeta de crdito, un cheque de gerencia,
fabricantes y proveedores.
una transferencia cablegrfica o efectivo. Cuando estableces un crdito, el pro-
veedor estar dispuesto a aceptar un cheque personal. Es importante que les
pagues a tus proveedores a tiempo. Luego, si alguna vez necesitas ampliar tu
crdito, ellos te permitirn hacerlo.
Recibe y haz seguimiento a las compras

El manejo de las compras no se detiene cuando haces el pedido. T o un emplea-
do debe verificar y registrar la llegada. Si los clientes no estn satisfechos con los
bienes o servicios, debes revisar los aspectos de calidad con tus proveedores.
Detallistas y mayoristas deben marcar tamao, costo, precio de venta y
dems informacin en cada unidad. Los negocios de manufactura y servicios
pueden necesitar marcar el grado o la fuente de los materiales.
Los gerentes eficientes hacen el seguimiento sobre cmo se desempea el
inventario comprado. Detallistas y mayoristas hacen seguimiento a los reclamos
y devoluciones. Las empresas manufactureras y de servicio hacen el seguimien-
to al desempeo de los materiales que utilizan.
Verificar facturas
Cuando recibes un embarque de un proveedor, debe estar acompaado de una
factura. Una factura es una declaracin detallada del dinero adeudado por los
bienes despachados o los servicios prestados. La factura se basa y contiene gran
parte de la misma informacin de la orden de compra. Al momento de la llegada,
debes verificar el embarque contra la factura. Esto te permite comprobar la exac-
titud, calidad y condicin del pedido. Debes revisar la factura contra la orden de
compra y comprobar la exactitud de entradas y valores parciales. Si encuentras
algo errado en el embarque o en la factura, informa de inmediato al proveedor.
Vigilar con cuidado los embarques que llegan te protege de pagar por los errores
de alguien ms.
SECCIN 15.1 Repaso

Re
1. Nombra los factores que debes considerar cuando programas tus
compras.
2. Enumera tres tipos de descuentos que se apliquen a las compras.
3. Decide qu debes hacer si encuentras algn error en un embarque o en
una factura.
4. Explica por qu fabricantes y proveedores de servicios invierten dife-
rentes porcientos de sus ingresos en inventarios.

SECCIN 15.2

El manejo del inventario se utiliza para encontrar y mantener niveles de inven-
tario que no sean demasiado pequeos ni demasiado grandes. Un inventario
demasiado escaso puede llevar a prdidas de ventas. Esto puede significar per-
der clientes o interrumpir tus operaciones. Un inventario demasiado pequeo
tambin conduce a hacer pedidos frecuentes. Se requieren tiempo y energa adi-
cionales de tu parte para colocar estos pedidos adicionales.
Sin embargo, demasiado inventario puede aumentar hasta en 25% su costo.
Estos costos agregados pueden incluir el costo de financiamiento, perder nuevas
oportunidades, almacenaje, seguros, faltantes y la obsolescencia de productos o
materiales.
Costo de nanciamiento: el costo de los intereses que pagas por pedir dine-
ro prestado para comprar inventario.
Costo de oportunidad: el costo asociado con renunciar al uso del dinero des-
tinado al inventario.
Costo de almacenaje: el costo asociado con alquilar o comprar el espacio
necesario para almacenar el inventario.
Costo de seguros: el costo asociado con asegurar el inventario. Uso de la internet
Costo por tirado a prdida: el costo asociado con la prdida de artculos del
inventario que se rompen, daan, deterioran o alguien roba. Servicios de entrega
Costo de obsolescencia: el costo asociado con los productos o materiales que de pedidos
se vuelven obsoletos mientras estn en inventario. Antes de que puedas vender
un producto en lnea, debes
Desafortunadamente es difcil determinar y mantener un nivel de inventario decidir en dnde almacenars
ideal. Los inventarios cambian constantemente y la cantidad correcta de inven- ese producto y quin lo des-
tario se modifica cuando cambian la demanda y la temporada. Sin embargo, al pachar. Muchos detallistas
adoptar procedimientos slidos para el manejo del inventario, puedes mantener en lnea usan un servicio de
un balance rentable entre demasiado y muy poco. La planificacin cuidadosa te entrega de pedidos, una com-
paa que almacena todos los
permite establecer niveles de inventario realistas. Despus de que estableces productos y los despacha cada
estos niveles, debes implementar procedimientos adicionales para mantenerlos. vez que se hace un pedido.
Estos procedimientos deben disearse para ayudarte a hacer tres cosas: Como resultado, el detallista
1. Te ayudan a controlar el inventario. electrnico no tiene que man-
tener su propia bodega llena
2. Resultan en un almacenaje de costo efectivo. de productos, y puede con-
3. Te permiten reordenar las cantidades correctas, manteniendo los niveles centrar su dinero y sus esfuer-
donde t quieres. zos en el mercadeo y hacer
crecer la empresa.
Planificar el inventario En el OLC de este libro en
Planificar el inventario para alcanzar un balance entre demasiado y muy poco glencoe.com encontrars
exige que respondas a dos preguntas: ms informacin sobre los
servicios de entrega de
Cuntos meses de suministros debern estar disponibles? pedidos.
Cunto representara eso de una inversin?

Calcular la oferta que necesitas
Determinar la cantidad de inventario que necesitas es un
proceso de dos pasos. Primero, debes establecer la tasa de
rotacin del inventario, o las existencias, de tu negocio.
Este es el nmero promedio de veces que el inventario
se vende durante un periodo, como en el caso de un ao.
Despus de que sabes la tasa de rotacin, puedes encontrar
la cantidad de meses de suministros que debes mantener.
Puedes calcular la tasa de rotacin del inventario para
tu empresa, de varias maneras. En una, t decides el uso
dependiendo de la informacin que tengas disponible y tu
tipo de negocio. Las tiendas detallistas que llevan registros
del valor de su inventario usan este mtodo.
VENTAS NETAS
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
El inventario promedio disponible es el total de las

Estacin liviana Algunos negocios cantidades del inventario para cada mes dividido entre el periodo. Las ventas
son temporeros o venden artculos netas son las ventas al detal menos devoluciones y concesiones.
segn la estacin. Por ejemplo, si el inventario total para un periodo de 12 meses fue avaluado
en $870,000, el inventario promedio sera $72,500. Si las ventas netas durante
ese periodo fueran $344,000, la tasa de rotacin de inventario sera 4.74.
$870,000 = 72,500 $344,000 = 4.74
12 $72,500
Este clculo demuestra que, en promedio, el inventario se vendi y reempla-

z 4.74 veces en un periodo de 12 meses.
Puedes usar un segundo clculo para determinar la tasa de rotacin del
inventario cuando slo tienes la informacin del costo. La frmula para este
mtodo es como sigue:
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE (AL COSTO)
Puedes calcular el inventario promedio disponible (al costo o al detal) inclu-

so si no tienes cifras mensuales del inventario. Simplemente suma los inventa-
rios inicial y final para el periodo y divide entre dos.
Usar los promedios de la industria
Otra opcin es usar la tasa de rotacin promedio de la industria para tu tipo de
empresa. Por ejemplo, las tiendas de ropa para hombres tienen una tasa de rota-
cin de inventario promedio de 3, mientras que los restaurantes tienen una tasa
de rotacin de inventario promedio de 22. Algunas tasas de los fabricantes de
productos qumicos llegan hasta 100. Para identificar la tasa de rotacin prome-
dio para tu tipo de negocio, comuncate con las asociaciones comerciales de tu
campo.
En algunas situaciones, puedes calcular esta rotacin por unidades y no en
dlares. Para hacerlo, utiliza esta frmula:
NMERO DE UNIDADES VENDIDAS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE EN UNIDADES

Despus de que conoces tu tasa de rotacin de inventario, puedes determinar
cuntos meses de suministros debes tener disponibles. Para hacer esto, simple- Usos de la
mente divide el nmero de meses de un ao entre tu tasa de rotacin promedio.
Si, por ejemplo, tu tasa de rotacin de inventario promedio fue 4, el clculo
tecnologa
l
sera:
Rock n Roll digital
12 La mayora de estaciones de
= 3 MESES DE SUMINISTROS
4 radio an transmiten en forma
analgica, pero un nmero
Aplica el clculo al ejemplo detallista con un promedio de 4.74. El detallista creciente est siguiendo el
necesitara 2.53 (casi 2) meses de suministros. Aplicado al promedio de los camino de la televisin y
restaurantes de 22, estos sitios necesitaran 0.54 (casi ) meses de suministros. enviando transmisiones digi-
Obviamente, las empresas que dependen de un suministro constante de inven- tales de alta denicin. iBiqui-
ty Digital ha desarrollado
tario fresco deben hacer pedidos con frecuencia.
receptores de radio HD que
Calcular la inversin en tu inventario captan estas transmisiones en
HD en la casa y en el carro. Las
Sabes cmo estimar la cantidad de inventario que debes tener disponible. Ahora bibliotecas musicales de las
necesitas calcular cunto te costar. Para hacer esto, divide el costo de los pro- estaciones de radio, en otro
ductos vendidos para tu pronstico de ventas anual entre la tasa de rotacin de tiempo almacenadas en vinilo
inventario promedio. y ms recientemente en dis-
Por ejemplo, imagina que tu pronstico de ventas para el ao prximo ser cos compactos, han traslada-
$100,000. El costo de tus productos vendidos es 75% de las ventas. Si tienes una do sus inventarios musicales a
tasa de rotacin de inventario promedio de 4, puedes determinar tu inversin la computadora. En las esta-
ciones de radio ms grandes,
en inventario como sigue: ahora los DJ pueden progra-
mar y seleccionar de forma
$100,000 0.75 = $75,000 = $18,750 automtica un listado musical
4 4
con unos cuantos toques en el
Para esta situacin, debers mantener tres meses de inventarios disponi- teclado.
bles, a un costo de $18,750. En el OLC de este libro en
Este ejemplo sugiere que un conjunto de clculos se aplica a todo el inventa- glencoe.com encontrars
rio. En muchos casos, debes hacer clculos para diferentes lneas de producto o ms informacin sobre iBiquity
tipo de materiales. Las medias, por ejemplo, tienen una tasa de rotacin ms Digital y radio de alta
alta que las gabardinas. Cada tipo de producto o material puede requerir clculos denicin.
por separado.
Comparar con los promedios de la industria
La tasa de rotacin del inventario promedio para tu industria puede ayudarte a
calcular el manejo de tu inventario. Compara el nmero de rotaciones que tienes
en un ao con el promedio de la industria. De hecho, quieres tratar de rotar tu
inventario ms rpido. Sin embargo, si ests por encima del promedio de la
industria, tus precios pueden ser demasiado bajos. Tambin puede significar
que no puedes satisfacer las necesidades de los clientes porque careces de inven-
tario. Un promedio ms bajo que el de la industria puede indicar que tu inventa-
rio est comprometido con mercanca o material que se mueven lentamente.
Control del inventario

Vigilar cunto tienes en inventarios es el primer paso para controlar sus niveles.
En una empresa que comienza, debes estar en condiciones de controlar el inven-
tario al observar lo que tienes. Sin embargo, a medida que tu empresa crece,
probablemente tendrs que cambiar a uno de los sistemas de control de inven-
tario ms estructurados. Como una verificacin adicional frente a cualquiera de

esos sistemas, tambin necesitars hacer un conteo fsico. Cuatro
de los sistemas estructurados que se usan para controlar los inven-
tarios se describen a continuacin.
1. Sistema de inventario visual Una pequea tienda de comesti-
bles podra usar este sistema de inspeccin visual sencillo y
rpido: miras cunto inventario tienes en existencia y lo compa-
ras con lo que quieres tener disponible. Este sistema por lo
general funciona mejor cuando las ventas son constantes, el
inventario se maneja de forma personal y los productos pueden
obtenerse rpidamente.
2. Sistema de inventario perpetuo A medida que se vende el
inventario, se resta de la lista de control. Cuando llega nuevo
inventario, se suma. Las registradoras computarizadas permiten
que los negocios detallistas usen este sistema exacto e instant-
neo, el cual tambin es popular con almacenes e instalaciones de
almacenaje.
3. Sistema de inventario parcial El sistema de control de inventa-
rio parcial es una combinacin de sistemas. En l se mantiene un
inventario perpetuo solamente para aquellos productos que
representan una gran participacin en las ventas de la compaa.
Visin de rayos X Una pequea
4. Sistema de inventario justo a tiempo, JIT (por sus siglas en ingls: Just-
tienda de libros de tirillas cmicas
podra usar un sistema de inspeccin in-time) El sistema JIT traslada la mayora de las tareas del inventario al
visual rpida para controlar el proveedor. Al tener proveedores que entregan el inventario justo antes de
inventario. usarlo, las existencias se mantienen en un mnimo. Para muchos fabri-
cantes esto les permite un control muy efectivo.
Conteo del inventario fsico

No importa cul sea el sistema de control de inventario que uses, debers reali-
zar conteos peridicos del inventario fsico. Se pueden presentar errores cuando
se hacen estimados visuales o cuando se registran cambios en el inventario. Los
artculos pueden ser retirados del inventario sin que queden registrados. La
mercanca o los materiales se pueden perder o daar o alguien los roba. Hacer un
inventario fsico mantiene tus libros en consonancia con lo que en realidad tie-
nes en existencia.
Hacer un inventario fsico tambin te ayuda a evaluar tu sistema de control
de inventarios. Si, por ejemplo, tus conteos fsicos son muy diferentes de tu
conteo perpetuo, tu sistema perpetuo no es muy exacto.
Los conteos del inventario fsico en general necesitan dos empleados. Uno
cuenta y dice en voz alta el producto y la cantidad. El otro registra el conteo en
una hoja de control.
Frecuencia
Los conteos fsicos pueden hacerse a menudo (por ejemplo, cuando se utiliza un
sistema JIT) o una vez al ao. Si tu plan es hacer un conteo del inventario fsico
cada ao, debes conservar tus costos de conteo bajos manteniendo tus inventa-
rios tan bajos como sea posible antes del conteo fsico. En los negocios detallis-
tas esto se hace a menudo durante las ventas especiales de fin de ao.
Almacenaje
El almacenaje es el acto de mantener y manejar productos en un almacn. El
almacn es donde se planifican las compras y el inventario. El almacn puede ser

una estructura real o un espacio asignado. Cuando planificas tus operaciones de
almacenaje, planificas las siguientes reas:
Muelles de recibo y embarque Las compaas de proveedores y transporta-
cin necesitan facilidad de acceso y desplazamiento hacia y dentro de tu ins-
talacin. Para garantizar que las cosas fluyan adecuadamente, debes mantener
los trayectos fsicos tan libres como sea posible.
reas de almacenaje a granel Estos son lugares en donde los productos se
mantienen en sus empaques originales, esperando dividirlos en cantidades
ms manejables.
reas de organizacin Este es un espacio libre en donde los materiales que
entran o salen se seleccionan, organizan o almacenan temporalmente. Un
rea de organizacin puede ayudar a ordenar todo tu almacn.
Hileras de recogida Estas son hileras de productos inventariados, grandes y
pequeos, que se pueden poner en contenedores o pallets. Aqu se pueden
agrupar segn se necesite para ensamble y empaque.
Estudio
v de caso de
Cmo ayudan los robots de Kiva a Zappos y Walgreen
En un almacn en la sede principal de Kiva Sys- procesamiento en paralelo. Los servidores fun-
tems en Wolburn, Mass., un robot con forma de cionan en tiempo real, reciben rdenes, despa-
otomano se desliza detrs de una unidad chan inmediatamente los robots para traer las
de almacenaje de cuatro estantes que contiene bolsas necesarias hasta el trabajador que com-
un surtido de productos para el consumidor, la pleta el pedido, y luego regresan las bolsas a
levanta y regresa hasta donde Mick Mountz, el sus sitios de almacenaje. Los robots reciben sus
fundador y director ejecutivo de esta naciente rdenes en forma inalmbrica, a la vez que usan
empresa. cmaras para leer los autoadhesivos con los
Este es un espacio de demostracin de Kiva, cdigos de barra de navegacin en el piso del
en donde Mountz muestra a los clientes poten- almacn.
ciales lo que su sistema de surtido de inventa- Al combinar estas tecnologas, los 125 emplea-
rios robtico inalmbrico puede hacer. Tambin dos de la compaa aportan una innovacin
es donde Kiva maneja la fabricacin, produ- potencialmente significativa para el almacena-
ciendo 200 robots anaranjados, en posicin de je y la distribucin.
rodillas cada mes. Sin embargo, no tienes que ir
hasta este suburbio de Boston para ver robots y
bolsas, como la compaa llama a las unidades La seccin
s del Plan operacional de un plan de
de estantera: ya estn trabajando en almace- negocios incluye la descripcin de la manera
nes dirigidos por Staples, Walgreen, Gap.com y en que la compaa manejar el almacenaje
el detallista en lnea Zappos. e inventario. Prepara una descripcin corta
Los robots han existido desde hace bastante de los planes de almacenaje e inventario para
tiempo, claro. Los ms recientes de Kiva, que tie- una nueva compaa que intenta usar los
ne cuatro patentes, con otras 14 pendientes, es robots Kiva. Describe tus necesidades de
la manera como el equipo de Mountz ha inte- almacenaje y la manera en que los robots te
grado tres tecnologas: WiFi, cmaras digitales y ayudarn a manejar el inventario.
servidores de bajo costo que son capaces de

reas de ensamble Aqu, los productos se ensamblan individualmente o
como juegos.
reas de empaque El empaque en cajas se realiza en las reas de empaque.
Adems, puede ser necesario reempacar los productos individuales listos
para el consumidor, en unidades a granel para despacho.
Ocinas de administracin y gabinetes para los empleados Tus empleados
necesitan espacio para trabajar y guardar sus objetos personales.
Volver a hacer pedidos

Para mantener los niveles de inventario adecuados, debes decidir cundo y cmo
debes volver a hacer pedidos. El tipo de inventario que mantengas determina
cul es el mejor sistema de pedidos para ti.
Pedidos peridicos
Los productos o la materia prima que no son costosos deben solicitarse peridi-
camente. De la misma manera debes solicitar cualquier producto o materia pri-
ma que se use con frecuencia o que sea fcil de conseguir. Deben solicitarse
automticamente para mantener el inventario en el nivel adecuado.
Por ejemplo, un fabricante que usa tuercas y tornillos podra reabastecerse
de ese material de ferretera cada 60 das. El dueo de un restaurante especiali-
zado en pan tipo baguette y otros pasteles podra reabastecerse de productos
horneados a diario.
Pedidos no peridicos
El inventario que no se ajusta a pedidos peridicos debe solicitarse de otra mane-
ra. Deben considerarse tres preguntas clave:
1. Cul es el tiempo de espera? Tiempo de espera es el lapso entre hacer un
pedido y recibir la entrega.
2. Cul es la tasa de uso? Tasa de uso es la rapidez con que se utilizar el
inventario en un periodo determinado.
3. Cunto inventario de seguridad ser necesario? Inventario de seguridad
es una cantidad de productos o materiales que sirve como amortiguamien-
to. Evita que te quedes sin inventario mientras esperas un pedido.
Procedimientos para volver a hacer pedidos
No importa cul sea el mtodo que se utilice para volver a hacer pedidos, un empre-
sario debe enfocar esta cuestin sistemticamente. El inventario deber ser plani-
ficado, pedido y vuelto a pedir de acuerdo con el plan. Los empresarios tambin
deben verificar cmo ha funcionado el plan y hacer cualquier ajuste necesario.
SECCIN 15.2 Repaso

Re
1. Explica cmo puedes calcular el inventario promedio disponible si no
tienes cifras del inventario mensual.
2. Determina cul sistema de inventario funcionara mejor para ti si fue-
ras a dirigir una pequea empresa de alquiler de buzones de correo.
3. Genera algunos planes que podras poner en prctica para evitar que
tengas escasez en tu inventario.
4. Elabora el plano del piso de un almacn para una empresa que vende
productos para el cuidado del cabello mediante pedidos por correo, y
explica cmo satisface las necesidades del negocio.

Todd Brown
Propietario y CEO
180 Medical
P: Qu hace usted?
R: Soy el propietario y CEO de 180 Medical, una distribuidora de suminis-
tros mdicos. Nuestro negocio fundamental es suministrar catteres.
Somos uno de los ms grandes proveedores de productos de urologa
del pas. Tambin distribuimos sillas de ruedas de alta tecnologa y
elctricas. Distribuimos suministros directamente a los hogares de los
pacientes, de manera que no tienen que ir hasta la farmacia.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en administracin de empresas con nfasis
menor en finanzas. Fui dueo de mi primer negocio, algunas tiendas
de sndwiches, cuando estaba en la universidad.

R: Me gusta ser mi propio jefe, la libertad y flexibilidad que esto conlle-
va. Tambin me agrada contratar personal altamente calificado y
darles la libertad y flexibilidad para hacer bien su trabajo. Les digo a
las personas que hagan algo que los apasione. T has encontrado el
trabajo correcto cuando no lo consideras un trabajo.

R: Sufr una lesin en la columna vertebral en 1994 y he estado en silla
de ruedas durante un poco ms de 14 aos. Mi primera silla de rue-
das no se ajustaba para pasar la puerta de entrada de mi casa. Enton-
ces, bsicamente, el negocio de suministros mdicos comenz
porque vi una necesidad para m mismo. Luego, los doctores comen-
zaron a usarme como una referencia. Otros pacientes tenan proble-
mas similares y les ayudaba hablar con alguien que era un usuario
final y conoca los suministros.

CAPTULO
Repaso y assessment
15
Resumen visual
visu
Manejo de compras
e inventario
Metas de compras Planificar las compras exige responder a preguntas esenciales sobre
las necesidades de inventario antes de comprometer los recursos financieros.
Planificacin de compras
La calidad correcta La cantidad correcta El tiempo correcto El proveedor correcto El precio correcto
Sistemas de inventarios Mantener sistemas de inventario manejables.
Sistema de inventario Sistema de inventario Sistema de inventario Sistema de inven-

visual Funciona mejor perpetuo Popular para parcial El inventario se tario justo a tiempo,
cuando las ventas son con- almacenes e instalaciones mantiene slo para produc- (JIT) Mediante prov-
stantes y el inventario se de almacenaje. tos que tengan una gran eedores que entregan el
maneja personalmente. participacin en las ventas inventario justo antes de
de la compaa. usarlo, las existencias se
mantienen en un nivel
mnimo.
304 Unidad 4 Manejar

Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
15
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la importancia de planificar las compras.
2. Identica los factores que afectan las compras.
3. Dene inventario.
4. Examina los procedimientos de inventario que se usan por las
pequeas empresas.
5. Explica la importancia y los tipos de control de inventario.
6. Compara las ventajas y desventajas de comprar a un solo
proveedor.
7. Identica los factores que pueden aumentar el costo de tener
mucho inventario.
8. Enumera los tipos de sistemas de control de inventario disponibles
para controlar tu inventario.
9. Dene almacenaje.
Destrezas
10. Historia de la transportacin En la actualidad, los paquetes pequeos con
frecuencia se despachan a travs del Servicio Postal de Estados Unidos o por
Federal Express en un da y son entregados al siguiente. A mediados del siglo
xix, este rpido servicio no era posible. Investiga la historia del Servicio Pos-
tal de Estados Unidos y el Pony Express. Explica cmo se despachaba un
paquete pequeo hacia la costa oeste estadounidense en esa poca.
11. Justo a tiempo El inventario justo a tiempo (JIT) o JIT por sus siglas en
ingls, es una innovacin tecnolgica importante que ha revolucionado la
manera como funcionan las fbricas. Ha hecho que las empresas sean ms
eficientes y ha disminuido el costo de fabricar productos. Investiga la histo-
ria del inventario JIT y la fabricacin limpia. Comenta sobre cmo y cundo
se desarroll, y el efecto que ha tenido.

CAPTULO
Repaso y assessment
15
12. Un salto en inventarios Diriges un sitio de comercio electrnico que slo
vende un producto: lo que t llamas el mejor saltarn o pogo stick del mundo!
Explica los criterios que debes usar para determinar cuntos saltarines debes
tener en tu inventario.
Co
13. Selecciona un proveedor Investiga la posibilidad de elegir una lnea de productos para
vender en un negocio. Habla por lo menos con tres proveedores locales. Evalalos con base
en confiabilidad, distancia y servicio. Pregntales sobre sus mtodos de pago y descuentos.
Con base en la informacin que tengas, selecciona al proveedor o proveedores para tu nego-
cio. Explica tu decisin.
14. Compras e inventario Entrevista al gerente de una empresa local con respecto a los proce-
dimientos de compras e inventario. Pregntale sobre el manejo o la prevencin de los pro-
blemas comunes en compras e inventario. Recopila los resultados.
Proyecto
P
15. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de ropa para toda la familia ubicada en la parte norte de la
regin centro-occidental del pas. Uno de los artculos que mejor se vende en la tienda es los jerseys de
cuello alto en algodn. Estas prendas se venden bien en todos los departamentos: hombres, mujeres y
nios. Durante muchas temporadas, has usado un solo proveedor. Desafortunadamente, el proveedor
ya no puede suministrar los colores de moda para la temporada, pero puede seguir suministrando los
colores bsicos. Tu comprador ha pedido tu consejo para encontrar un proveedor que suministre los
jerseys de cuello alto en el color de moda, con una calidad y precios similares.
Actividad: Explica al comprador algunos de los factores que debe considerar cuando seleccione un
nuevo proveedor para los jerseys de cuello alto.

Manejo y distribucin CAPTULO
de la produccin 16
Objetivos
del Captulo
SECCIN 16.1
De la idea al producto
Analizar la manera en que
los empresarios desarrollan
nuevos productos.
Explicar el proceso de
desarrollo del producto.
SECCIN 16.2
Produccin y
distribucin
Explicar qu est
El diseo de los tiempos method es una de las compaas de ms rpido crecimiento enEstados Unidos Karim involucrado en el manejo
Rashid, uno de los ms famosos diseadores de productos del mundo, dise la botella con forma de reloj de arena para de la produccin.
una de las primeras botellas de detergentes para el fregadero.
Describir las actividades
que son parte del manejo
de la distribucin.
Pregntale a
P: Estoy evaluando todos mis activos para encontrar fuentes de capital, para
iniciar una compaa de produccin. Qu son activos lquidos y activos fijos? Es uno
ms fcil de vender que el otro?
R: Los activos lquidos son cuentas o ttulos valores que pueden convertirse con
facilidad en efectivo, con poca o ninguna prdida de valor. En ellos se incluyen el
dinero en cuentas bancarias, los fondos mutuos del mercado de dinero y los bonos
del Tesoro de Estados Unidos. Las acciones y los bonos que se comercian activamente
son activos lquidos en el sentido de que son fciles de vender, pero el precio no est
garantizado. La venta de activos fijos, como bienes races o equipo, requiere ms
tiempo y negociacin.
Standard & Poors.
Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin 307

SECCIN 16.1 De la idea al producto
El desarrollo del producto para los empresarios

La transformacin de la idea en un producto comercializable es un proceso lar-
Desarrollar productos go. En esta seccin, aprenders cmo los empresarios desarrollan nuevos pro-
verdes ductos con recursos limitados.
Eco-Products comenz como
un distribuidor de productos Qu es desarrollo del producto?
amigables con la Tierra. En
2005, la compaa, con sede Desarrollo del producto es el proceso de crear productos nuevos o mejorados.
en Boulder, Colorado, comen- Implica tomar una idea para un producto, disearlo, construir un modelo y
z a fabricar sus propios pro- ponerlo a prueba. La mayora de las grandes compaas con enormes presupues-
ductos. Mediante una tos tienen departamentos de investigacin y desarrollo que crean nuevos pro-
tecnologa que reemplaz el ductos. Ellos pueden asumir el costo de cometer errores y an as tener xito. No
plstico derivado del petrleo se puede decir lo mismo de los propietarios de pequeas empresas con recursos
con plstico de maz y polie- limitados.
tileno con caa de azcar, la
empresa ahora fabrica pro-
Algunos consideran la fase de desarrollo del producto como la parte ms
ductos como pocillos, reci- arriesgada de iniciar un negocio. En consecuencia, un empresario puede tener
pientes para alimentos, dificultades para conseguir dinero para el desarrollo de un nuevo producto. Sin
cubiertos, platos y tazones embargo, con una mentalidad creativa, muchos empresarios encuentran los
degradables y elaborados con fondos que necesitan.
recursos renovables.
Desarrollo del producto por outsourcing
Tienes alguna idea para un
producto verde que reempla- Para reducir los costos de desarrollo del producto, puedes usar el outsourcing; en
zara algo que no es ambien- otras palabras, puedes contratar personal o compaas para manejar tareas que
talmente amigable? Identifica t no puedas hacer o decides no hacer. El outsourcing puede brindar a un nuevo
el producto y cmo mejorara
proyecto empresarial una red de expertos contratados.
al producto actual.
Gregg Levin, por ejemplo, desarroll el PerfetCurve, un producto que evita
que las gorras de bisbol pierdan la curva de la visera despus de lavarlas. Sin
embargo, Levin no tena el conocimiento, la habilidad ni el dinero para instalar
una fbrica completa. De manera que lo hizo por outsourcing. Contrat un fabri-
cante de plsticos para hacer el producto. Luego de tener el producto terminado,
lo envi a un programa de rehabilitacin en Boston. All, personas con discapa-
cidades lo ensamblaron y empacaron.
Cuando las tareas de desarrollo del producto se realizan por outsourcing, sus-
cribes contratos con las compaas con las cuales haces negocios. Esto evitar
malos entendidos sobre cronogramas, expectativas y tareas. Algunas de las reas
de desarrollo del producto que pueden contratarse por outsourcing incluyen:
diseo del componente
especificaciones de los materiales
maquinaria para el proceso
diseo ergonmico

Diseo para las masas method contrat por outsourcing para el diseo del empaque de uno de sus
primeros productos a Karim Rashid, un famoso diseador de producto.
diseo del empaque

ensamblaje de planos y especificaciones
guas del usuario y manuales del propietario
Cuando tu compaa comienza a recibir ganancias, puedes trasladar algunas
de las tareas de desarrollo del producto a tu empresa. Incluso puedes hacer que
algunas tareas sean mecanizadas. Esto te permite controlar mejor la calidad y
rapidez de la produccin.
El proceso de desarrollo del producto

Para los empresarios, el desarrollo del producto no es un proceso lineal. Aunque
parece avanzar paso a paso, en realidad es un proceso muy complejo. Un empre-
sario puede comenzar a desarrollar un producto, pero en el camino puede descu-
brir algo nuevo que cambia la direccin del desarrollo.
Por ejemplo, imagina que ests desarrollando un nuevo juego de vdeo para
nios de entre 6 y 10 aos de edad. Despus de que tienes un prototipo, decides
reunir un grupo focal para ver cmo responden los nios. Sus comentarios y
observaciones te envan a la mesa de dibujo para hacer un trabajo de rediseo.
Este proceso puede repetirse varias veces antes de que logres el producto final.
Los cuatro pasos del desarrollo del producto son:
1. Reconocimiento de la oportunidad Los empresarios son buscadores de
oportunidades. Por ejemplo, el inventor de los juguetes de espuma Nerf
saba que los padres queran juguetes que los nios pudieran lanzar den-
tro de la casa sin daar los muebles.

D
Diseo de los tiempos En 2. Investigacin del concepto Estudia el mercado para tener certeza de que
eel OLC (Online Learning Cen- hay suficiente demanda.
ter) de este libro en 3. Diseo del producto Disea el producto en un papel o en una compu-
glencoe.com encontrars tadora. Asegrate de que las necesidades y deseos de los clientes poten-
un archivo de audio de Busi- ciales estn considerados. Tambin incluye informacin de las personas
nessWeek, sobre el diseo involucradas en mercadeo, produccin y financiamiento del producto.
de producto.
4. Construye y pon a prueba un prototipo Un prototipo es un modelo fun-
cional de un producto. Con frecuencia no puedes probar un producto has-
ta que lo veas, uses y manipules realmente. Pon a prueba el prototipo o
modelo funcional con clientes reales.
Disearlo bien desde el comienzo

Debes disear tu producto bien desde la primera vez. Hay tres razones para
hacerlo:
1. El costo del diseo Volver a comenzar o redisear cuesta ms que el tra-
bajo original. Adems, los retrasos causados por el rediseo pueden hacer
que pierdas oportunidades en un mercado dinmico.
2. La calidad y comerciabilidad del producto Para disear tu producto
debes determinar la calidad, confiabilidad y xito en el mercado. Conse-
guir informacin del cliente en las etapas iniciales de diseo ayuda a
garantizar un lanzamiento exitoso.
3. La oportunidad de lanzamiento Si diseas tu producto de manera ade-
cuada, no tendrs que devolverte y hacer cambios. Adems de aumentar
los costos de produccin, hacer cambios aumenta el tiempo necesario
para lanzar el producto final. En ese tiempo perdido, las necesidades del
cliente pueden haber cambiado.
Construir un prototipo
El primer prototipo que construyas puede no parecerse al producto final. Sin
embargo, funcionar como el producto final. Gregg Levin construy varios pro-
totipos del PerfectCurve. Us arcilla, madera y otros materiales antes de tomar
una decisin final. Durante el proceso, perfeccion el producto. Con el prototipo
en funcionamiento, recibi una mejor informacin de los clientes porque ellos en
realidad pudieron ver y usar el producto.
SECCIN 16.1 Repaso

Re
1. Identifica las tareas del desarrollo del producto que los empresarios
pueden conseguir por outsourcing.
2. Enumera los pasos bsicos del proceso de desarrollo del producto.
3. Explica por qu el diseo de producto es tan importante.
4. Determina los pasos que un empresario seguir para convertir una
idea en un producto fsico, entrevistando al propietario de un negocio
local.

SECCIN 16.2
Produccin y distribucin
Manejo de la produccin
Despus de haber desarrollado un prototipo, ests listo para planificar la pro-
duccin. El outsourcing permite que una compaa nueva fabrique un producto
sin tener que invertir en costos en el sitio de trabajo. Sin embargo, tienes menos
control sobre la calidad del producto y la rapidez del proceso.
Los principios del manejo de la produccin son los mismos para todos los
tipos de empresas. El manejo de la produccin tiene tres funciones: adquirir
los recursos necesarios para crear un producto, planificar cmo convertir esos
recursos en productos y garantizar que los productos cumplan los estndares
fijados para ellos.
Cronogramas
Las empresas planifican su produccin elaborando cronogramas. Estos crono-
gramas describen cada actividad que se debe completar para fabricar los produc-
tos o servicios. Los cronogramas contienen estimados de la cantidad de tiempo
que se necesitar para terminar cada actividad, incluyendo las actividades que Uso de la internet
son esenciales para la culminacin del proyecto. Existen dos tcnicas grficas
ampliamente usadas para la elaboracin de cronogramas: los diagramas de Gantt La edicin de libros en
y los diagramas de PERT. el siglo XXI
Anteriormente, la creacin de
documentos impresos y sitios
web eran dos procesos total-
mente diferentes. Sin embar-
go, gracias a herramientas
como K4 Publishing Suite de
Vjoon, los editores estn
integrando esos procesos. Con
K4, escritores y diseadores
pueden trabajar sobre los
documentos de manera simul-
tnea. Adems, un modo de
edicin tipo WYSIWYG (un
acrnimo para What You See
Is What You Get o Lo que ves
es lo que tienes) reduce el
desperdicio al permitir que los
usuarios vean cmo lucir la
pgina definitiva antes de
enviarla o imprimirla.

En produccin Grandes y pequeos fabricantes de automviles tienen en produccin nuevos carros ms informacin sobre
elctricos, hbridos para conectar y otros carros innovadores. software para edicin.

Diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt es un cronograma grfico de las fases, actividades y
tareas de un proyecto, trazado contra una lnea de tiempo. Un diagrama de Gantt
es una forma efectiva de presentar informacin bsica sobre un proyecto. Usar
un diagrama de Gantt puede ayudarte a dar seguimiento a las tareas y manejar
las relaciones entre las mismas. Las tareas estn numeradas en el eje vertical. El
tiempo necesario para cada una se muestra en el eje horizontal. En la gura
16.1, las rdenes individuales (tareas) se enumeran en sentido vertical. Las
barras continuas cubren el periodo durante el cual cada orden est programada
para su produccin. Las barras entrecortadas indican la actividad de produccin
real.
Los diagramas de Gantt son simples y tiles. Te hacen pensar durante los
pasos de un trabajo. Debes estimar el tiempo necesario para cada parte de la
produccin. Tambin te permiten rastrear el progreso real frente a las activida-
des planificadas despus de que el proyecto est en marcha. Puedes ver de inme-
diato qu se ha logrado en cualquier punto del tiempo. Te permiten ver cmo
una accin remedial puede volver el proyecto a su curso. Tambin se utilizan
para mostrar las fechas de iniciacin y terminacin de varios proyectos que mar-
chan de forma simultnea. Los diagramas de Gantt pueden ser versiones sim-
ples creadas en papel para grficas o versiones mecanizadas ms complejas
creadas con aplicaciones de software para el manejo de proyectos.
Figura 16.1 Diagrama de Gantt
Enero Febrero Marzo

Nmero
Cantidad
de orden
Claves: Tiempo programado Progreso
Herramienta de seguimiento del proyecto Los diagramas de Gantt facilitan la comparacin entre el
trabajo planicado (lneas continuas) con el progreso real (lneas entrecortadas). Por ejemplo, si miras este
diagrama en febrero 26, la Orden 100 estara terminada, y la Orden 102 estara en 5/6 de su proceso y
dentro del tiempo.

Diagrama de PERT Figura 16.2
Herramienta de programacin Este diagrama de PERT representa el proceso de remodelar una

edicacin para usarla como un negocio de comidas.
Diagramas de PERT
PERT es la sigla de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de revisin
y evaluacin de programa). Un diagrama de PERT es el cronograma de un pro-
yecto organizado en forma de diagrama. Los diagramas de PERT son tiles para
programar proyectos ms complejos.
Para usar la tcnica de PERT, identifica las principales actividades del pro-
yecto. Luego organzalas en orden en el diagrama. Conecta con flechas aquellas
actividades que deben ocurrir en una secuencia fija. Al final, estima e indica
cunto tiempo se necesita para completar cada actividad. Un ejemplo de progra-
macin en PERT se muestra en la Figura 16.2.
La trayectoria ms larga a travs del diagrama se denomina trayectoria cr-
tica. Las actividades en esta trayectoria sealan el tiempo necesario para com-
pletar el proyecto. Al terminar estas actividades dentro del cronograma, puedes
controlar la duracin de proyecto.
Controlar la calidad
El control de calidad es el proceso que garantiza que los productos o servicios
que produces cumplan estndares establecidos. Los estndares pueden fijarse
para aspecto, desempeo y consistencia. En una tienda de helados de yogur, los
clientes esperan la misma calidad y cantidad cada vez que compran una tasa o
un cono.
Los estndares establecidos para tu negocio reflejan el segmento del merca-
do que tienes como meta. Los clientes que quieren alta calidad pagarn ms por
ello. Los clientes que quieren precios bajos esperarn una calidad razonable,
pero no particularmente alta.

El control de calidad requiere tiempo y cuesta dinero, pero es una manera de
garantizar la satisfaccin del cliente. Cmo logras el control de calidad? Dos
formas comunes son los crculos de calidad y la inspeccin.
Crculos de calidad
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados que realizan trabajos
similares y se renen con regularidad para identificar formas de mejorar la cali-
dad de lo que hacen. Al final mejoran la calidad. Este mtodo ha sido usado con
xito por grandes fabricantes como Ford. Sin embargo, el concepto tambin fun-
ciona para operaciones pequeas. Los crculos de calidad mejoran la calidad
debido a que exigen que los empleados sean responsables por su trabajo. Les dan
a los empleados poder para tomar decisiones sobre la calidad. Por ejemplo, los
empleados pueden parar la produccin para corregir defectos antes de terminar
un producto. Los crculos de calidad tambin son una manera de motivar a los
empleados. Les otorgan una participacin en el xito de la compaa.
Inspeccin
La inspeccin es una manera de controlar la calidad. Si haces inspecciones, debes
decidir si las realizas durante o despus del trabajo. Cundo debes inspeccionar
tu producto, depende de lo que ests vendiendo.
Si fabricas equipo complejo, probablemente inspeccionars tu producto en
diferentes etapas durante la produccin. De esa manera, los defectos se detectan
y corrigen antes de entregar el producto final. Este mtodo ahorra tiempo y
dinero. Sin embargo, si prestas un servicio como el lavado en seco, una revisin
al final es ms adecuada. No hay ningn punto en el proceso en donde pudieras
inspeccionar el trabajo.
Tambin debes decidir si inspeccionas todos los productos o slo una mues-
tra. Cuando tomas esta decisin, el costo es el factor determinante. Cualquier
producto que se utilice para prueba normalmente es una muestra tomada en
forma aleatoria para establecer la calidad.
TICA y NEGOCIOS
Mantener estndares altos mente notificas al gerente de produccin y solici-
Situacin Has estado en el rea de control de tas detener la produccin.
calidad durante toda tu carrera y has trabajado
para muchas empresas de alto perfil, ayudando a
Hacer lo correcto El gerente de produccin se
garantizar que sus productos sean de la ms alta
rehsa a detener la produccin debido a la prdi-
calidad. Actualmente trabajas como gerente de
da en los pedidos que no se cumpliran y al costo
control de calidad en una planta fabricante
de optar por parar a sus trabajadores. Es tica su
de juguetes.
respuesta?
Informar un problema Te has enterado de una
falla en el diseo de un juguete para nios entre 1. Por qu la respuesta del gerente de produc-
seis meses y un ao de edad. Una de las partes cin no es tica y es ilgica?
pequeas se desprender fcilmente, creando un 2. Explica tus razones.
riesgo potencial de ahogamiento. Inmediata-

MERCAD
Polaco: idioma de consonancia
GL BAL
Adems de Rusia, el polaco tiene la mayor canti- mbar desde el mar Bltico
dad de hablantes de cualquier lengua eslava. El hasta el mar Adritico. Inves-
polaco es el idioma oficial de Polonia y un idioma tiga los orgenes del mbar y
de minoras en pases como la Repblica Checa, algunos de los productos
Belars, Lituania, Rusia y Francia. Estados Unidos, que usan sus materiales.
con su historia de inmigracin, tambin aloja gran-
des cantidades de hablantes polacos en Illinois, rs ms informacin sobre oportunidades empresa-
Nueva York y Nueva Jersey. Aunque el polaco utili- riales en Polonia.
za el mismo alfabeto latino del ingls, los no
hablantes observarn el uso de acentos diacrticos
Palabras y frases comunes en polaco
y la alta razn de consonantes con respecto a voca-
les como en trzy, o tres en polaco. hola witaj
Contacto visual Los polacos aprecian el contacto adis do widzenia
visual directo. Ellos creen que mirar a las personas s / no tak/nie
a los ojos refleja la integridad y honestidad del por favor prosz
hablante.
gracias dzikuj
Ci
Ciencia Desde la antigedad, Polonia ha sido
famos
famosa por su mbar. Grandes depsitos fueron de nada nie ma za co
explotados y vendidos a lo largo de la ruta del
Manejar otras reas de produccin

La productividad, mecanizacin y mantenimiento preventivo son reas de pro-
duccin adicionales que deben manejarse con efectividad. Estas reas son impor-
tantes para todos los tipos de empresas.
Productividad
La productividad es una medida de cunto produce una empresa en un tiempo
dado. Tambin puede expresarse en trminos de la produccin de cada trabaja-
dor por unidad de tiempo. La productividad garantiza una economa fuerte al
reducir la inflacin y generar mayores ganancias, mayor demanda de producto,
salarios ms altos, tasas de inters bajas y ms puestos de trabajo.
Las empresas pueden usar las tasas de productividad para medir y mejorar el
desempeo de los empleados. Los maquinistas de una fbrica de herramientas
podran tener una tasa de productividad promedio de 35 unidades por da. Un
trabajador que produce solamente 25 unidades diarias no es muy productivo e
incluso puede perjudicar el negocio. Los propietarios deben encontrar trabajado-
res que contribuyan al aumento de las ventas mediante su trabajo productivo.

Mecanizacin
La mecanizacin es el uso de mquinas para hacer el trabajo de las perso-
nas. La mecanizacin puede reducir el tiempo de produccin, disminuir los
errores y simplificar los procedimientos. Sin embargo, tambin puede ser
costosa. Las tareas de fabricacin y administrativas con frecuencia llevan a
la mecanizacin. Los nuevos proyectos empresariales que realizan estas
tareas deben presupuestar la tecnologa para mecanizar sus sistemas. Esto
garantiza que sigan siendo competitivos al reducir el tiempo para salir al
mercado.
Mantenimiento
El mantenimiento de la maquinaria es un factor clave en el manejo de la
Transportacin El cambio de produccin. Hay tres formas bsicas para manejar el mantenimiento:
contratar la distribucin de tus
productos por outsourcing, t mismo 1. Organiza tu proceso de produccin. Organzalo de manera que cuando se
puedes manejarlo. repare una mquina, el trabajo pueda pasar a otras mquinas en funcio-
namiento.
2. Organiza inventarios en cada etapa del proceso de produccin. De esa
manera, otras mquinas pueden continuar operando mientras est en repa-
racin una mquina que falla.
Usos de la 3. Realiza mantenimientos preventivos. Repara las mquinas antes de que se
daen y revsalas con regularidad para determinar posibles puntos de falla.
tecnologa
l
Cinema George Manejo de la distribucin
En 1977, George Lucas arras
en los cines con la fascinante
El manejo de la distribucin incluye transportacin, embarque y recibo, almace-
pelcula La guerra de las
galaxias. En 2002, Lucas volvi naje, manejo de materiales y especificacin de las condiciones de entrega. Con-
a golpear con El ataque de los trola el movimiento de un producto desde el fabricante hasta los clientes.
clones, la primera pelcula de
alto perl y gran presupuesto Transportacin
en formato digital. El siguiente
empuje para las pelculas es la Parte del manejo de la distribucin es la logstica que corresponde a la planifica-
distribucin digital pues con cin, ejecucin y control del movimiento y ubicacin de personas y/o productos.
ella se podra ahorrar dinero. La logstica implica calcular cmo trasladar un producto desde el productor has-
El costo de impresin de una ta el cliente. El embarque de un producto en avin, camin, tren, oleoducto o
sola pelcula supera la suma
por va martima est reglamentado por agencias federales y estatales.
de $1,000; multiplica esa
cantidad por varios miles de
Los carreros se clasifican en tres categoras. Un carrero comn es una
cinemas y ser igual a una empresa que presta servicios de transportacin con tarifas uniformes para el
enorme cantidad de dinero. pblico en general. Federal Express y United Parcel Service son ejemplos de
Las impresiones digitales carreros comunes. Una compaa frrea es un ejemplo de un carrero por contra-
pueden guardarse en discos a to. Un carrero por contrato es una empresa de embarque que transporta carga
un precio asequible o proyec- bajo contrato con uno o ms despachadores. Un carrero privado es una empresa
tarse directamente en cine- que opera sus propios vehculos con el propsito de transportar sus propios pro-
mas digitales va satlite.
ductos y materiales.
En el OLC de este libro en T mismo puedes manejar la logstica o contratarla por outsourcing. Para
glencoe.com encontrars decidir, hazte estas preguntas:
ms informacin sobre
distribucin digital de 1. Est usando tu competencia la transportacin como una ventaja
pelculas. competitiva?

2. Ests buscando mercados en otros pases?
3. Tienes problemas con los embarques que t mismo manejas?
Si tu respuesta es s a cualquiera de estas preguntas, puede necesitar asis-
tencia de una empresa de logstica.
Embarcar y recibir
El embarque y recibo de mercanca requiere procesos slidos. Debes preparar con
cuidado los documentos de embarque y las etiquetas de correo, y revisar para
detectar errores que pudieran causar demoras. Tambin debers registrar lo que
se ha tomado del inventario, de manera que puedes reabastecer tus existencias
cuando los inventarios comiencen a disminuir.
Al recibir mercanca, debes determinar si los pedidos se han completado
correctamente verificando los embarques de ingreso contra el pedido original y la
factura. Muchos encargados de recibir mercancas usan escneres manuales para
registrar los cdigos de barras de los productos que ingresan. Los embarques se
verifican para establecer discrepancias en cantidad, precio y descuentos.
Almacenaje
Algunos fabricantes tienen almacenes para guardar el inventario para la venta.
Los empresarios con recursos limitados pueden carecer de instalaciones propias
Estudio
v de caso de
Negocio hasta el tope
Graham Thompson, propietario de Optimo tambin cuenta con celebridades entre sus
Fine Hats en Chicago, ha ido durante aos a clientes, incluido el msico de blues Buddy Guy
Ecuador para comprar la paja toquilla para ela- y el actor Andy Garca. Thompson tambin ha
borar los sombreros Panam, y a Italia y Portu- hecho sombreros para pelculas, incluida Cami-
gal para conseguir el material para los no a la perdicin. Tambin trabaj en el filme de
sombreros de fieltro. Ahora, este sombrerero los gnsteres de Chicago de Michael Mann,
quiere devolver al menos una parte de ese Enemigo pblico, protagonizada por Johnny
comercio, abriendo tiendas en Londres y Miln. Deep y Christian Bale. Para surtir sus nuevas
Una tienda en el centro de Chicago tambin tiendas, Thompson piensa aumentar la produc-
est en la lista de cosas por hacer. cin hasta 100 sombreros semanales de los 36
Thompson, 36 aos, creci en Oak Brook, y actuales.
so con los sombreros desde que estaba en
octavo grado, teniendo como dolos a los hom-
bres que usaban sombreros en las pelculas de Sup que eres el propietario de Optimo y
SSupn
las dcadas de 1930 y 1940. En su adolescencia ests planificando la distribucin de tus som-
trabaj para el maestro sombrerero Johnny breros. Usa la internet para investigar sobre
Tyus en South Side a quien termin comprn- las tarifas de fletes actuales de tres compa-
dole el negocio, pagndole $75,000 del flujo de as de transportacin diferentes. Luego, usa
efectivo durante tres aos. una aplicacin de hoja de clculo para hacer
En la actualidad, Optimo atrae clientes loca- un listado de las tarifas.
les dispuestos a gastar entre $500 y $20,000
por sombreros hechos a la medida, aunque

Manejo de mercanca El embarque
y recibo de mercanca requiere procesos,
claros y slidos.
de almacenaje. En cambio, pueden tener una tienda mayorista y distribuir sus

productos. Tambin pueden guardar los productos en un almacn pblico.
Manejo de materiales
Hay ms para distribucin que para transportacin y almacenaje. Tambin nece-
sitas manejar los productos sin daarlos. El manejo de materiales incluye la uti-
lizacin de contenedores de embarque y montacargas. Tambin incluye otros
recursos que te ayudan a mover los productos dentro de tus instalaciones y lle-
varlas hasta el cliente.
Condiciones de entrega
Todos los embarques tienen condiciones de entrega. Las condiciones de entrega
identifican quin es el responsable de los diferentes componentes propios de la
distribucin.
Libre a bordo
La condicin de entrega ms favorable para el propietario de una pequea
empresa es libre a bordo o FOB (por sus siglas en ingls: Free on borrad). Libre
a bordo (FOB) es una condicin de entrega que identifica un embarque como
entregado libre de costos para un comprador. Esto significa que el vendedor paga
todos los costos de fletes. Adems, el ttulo de la mercanca pasa al comprador
cuando los productos salen de las instalaciones del fabricante. Despus de que
los productos salen del almacn, la responsabilidad por costos y prdidas recae
en el comprador.
SECCIN 16.2 Repaso

Re
1. Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
2. Nombra dos formas para enfocar el control de calidad.
3. Identifica dos maneras de aumentar la productividad en un negocio.
4. Determina el mejor modo de transportacin para una compaa de
videojuegos que despacha software desde Atlanta hasta Singapur.

April Pride Allison
Directora
kaarsKoker
P: Qu hace usted?
R: Soy diseadora de producto de accesorios para el hogar, as como
diseadora de interiores, pero necesitaba una mejor solucin para
los accesorios de iluminacin para mis clientes, de manera que dise-
portavelas y naci una empresa.
este trabajo?
R: Mis estudios en arquitectura y artes decorativas desempean una
funcin en mi enfoque de diseo, la comprensin de las proporcio-
nes y el conocimiento de materiales. Un manejo adecuado de mate-
mticas tambin es clave porque los diseos y el empaque requieren
medidas especficas.
R: Mi trabajo implica todos los aspectos de llevar un producto hasta el
mercado: diseo, manejo de proyecto, cumplimiento del pedido,
ventas, control de inventario, mercadeo. El mercadeo de un produc-
to es fascinante porque las reglas han cambiado. La prensa tradicio-
nal y la televisin se estn complementando con herramientas de
internet como los blogs, los cuales me dan, como diseadora y pro-
pietaria de una empresa, mayor libertad para compartir informa-
cin sobre mi producto.
R: Siempre fui buena estudiante y me inclinaba ms por las matemticas
que por otras materias. Adems, siempre he sido creativa. Estas dos
fortalezas hicieron que estudiar arquitectura fuera una eleccin natu-
ral en la universidad, pero el diseo de interiores fue mejor. Finalmen-
te, el diseo de producto ha sido lo ms interesante porque se relaciona
con muchas destrezas que he desarrollado con el paso de los aos.

CAPTULO
Repaso y assessment
16
Resumen visual
visu
Manejo y distribucin
de la produccin
De la idea al producto El desarrollo del producto se considera la parte de ms

alto riesgo y ms costosa para un negocio que empieza.
1. El proceso de desarrollo del producto
Reconoci- Investigacin Construccin

Diseo del
miento de la del y prueba
producto
oportunidad concepto del prototipo
2. Manejo de la produccin
Paso Adquirir los recursos necesarios para la
1 produccin.
Paso Planificar los pasos para convertir los recursos en

2 productos.
Paso Asegurarse de que los productos cumplan los

3 estndares fijados para ellos.
3. Distribucin
4. El cliente

16
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la manera en que los empresarios desarrollan nuevos
productos.
2. Explica el proceso de desarrollo del producto.
3. Explica qu est involucrado en el manejo de la produccin.
4. Describe las actividades que son parte esencial del manejo de la
distribucin.
5. Explica por qu es importante involucrar a los clientes potenciales
en el proceso de diseo de un prototipo.
6. Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
7. Describe la manera en que la distribucin puede establecer o desha-
cer un negocio.
8. Explica por qu el control de calidad es importante.
Destrezas
9. Cambio de paradigmas A comienzos del siglo xix, los productos se trans-
portaban a travs de Estados Unidos principalmente por canales fluviales.
La terminacin del ferrocarril transcontinental en 1869 marc un cambio de
paradigma en el cual el sistema de canales fue reemplazado efectivamente
por los ferrocarriles. Identifica al menos otro de tales cambios de paradigma
o un evento significativo en la transportacin y explica su impacto.
10. Prueba de calidad Mantener la calidad exige conocimientos, recursos y en
ocasiones tambin ciencia. Las empresas responsables de suministrar en nues-
tros hogares, fbricas y granjas agua potable se basan en mtodos cientficos
para comprobar la pureza de su producto. Investiga sobre las pruebas de cali-
dad del agua y la manera en que la ciencia ayuda a garantizar que el agua que
usamos sea segura.

CAPTULO
Repaso y assessment
16
11. Decisiones difciles Trabajas para la Cmara de Comercio en una ciudad
con muchos puestos de manufactura. Un empresario te dice que va a fabri-
car su producto en China debido a que la mano de obra es ms barata. Enu-
mera las ventajas de fabricar el producto en tu ciudad.
Co
12. Entrevista a un diseador de producto Entrevista a alguien de tu comunidad que haya

creado un nuevo producto o servicio. Investiga cmo se desarroll el prototipo del produc-
to. Pregunta si el proceso de produccin fue por outsourcing. Si no fue as, por qu no?
Determina cules mtodos de control de calidad se usaron durante el proceso de produc-
cin. Investiga cmo se distribuye el producto a los clientes.
13. Visita a un fabricante Visita una empresa manufacturera de tu comunidad. Identifica acti-
vidades asociadas con (1) transportacin, (2) almacenaje, (3) manejo de producto y (4) con-
trol de inventarios. Explica en qu son similares las compaas y en qu son diferentes.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el propietario de una tienda de iluminacin y lmparas, y ests en el proceso de
agregar una lnea de lmparas de un nuevo proveedor. Las lmparas son de alta calidad y ests seguro
de que se vendern muy bien. El proveedor ha acordado despachar las lmparas compradas de la lnea,
directamente al cliente. Sin embargo, el embarque directo significa una demora de un da adicional,
con respecto a tu entrega en la tienda. Esto tambin significa que la tienda puede vender las lmparas
a precios ms bajos, dado que no tienes que guardarlas ni entregarlas a los clientes.
Actividad: Explica a tu personal el acuerdo con el nuevo proveedor.

Manejo de las operaciones CAPTULO
y el personal administrativo 17
Objetivos
del Captulo
SECCIN 17.1
Manejo de las
operaciones
los planes operacionales.
Describir el propsito de
las reglamentaciones,
normas y polticas
operativas.
SECCIN 17.2
Personal
Accin! Troublemaker Studios es una empresa cinematogrca que inici el empresario y director de cine Robert administrativo
Rodriguez. Rodriguez es famoso por ser un equipo de rodaje de un solo hombre, que suele escribir, producir, dirigir
y componer la msica para sus pelculas, las cuales incluyen Las aventuras de Shark Boy y Lava Girl 3-D y Shorts.
y polticas de la
compaa
Explicar el proceso para el
personal administrativo.
Pregntale a Determinar la necesidad de

polticas adicionales.
P: Estoy trabajando para una pequea compaa que empieza y slo tiene seis
empleados. Mi patrono no puede asumir el costo de un seguro de salud para toda la
empresa. Soy una persona saludable y tengo un presupuesto muy reducido,
realmente necesito comprar un seguro de salud?
R: Puede parecer como si estuvieras ahorrando dinero al no pagar una prima
de seguro mensual. Sin embargo, esta estrategia puede terminar siendo costosa a
largo plazo. Los accidentes y las enfermedades se presentan, y las salas de
emergencia y los controles mdicos fcilmente pueden costar miles de dlares.
Sin seguro, t eres el responsable de pagar todo. Hay planes personales que
sirven a las diferentes necesidades y presupuestos.
Standard & Poors.
Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo 323

SECCIN 17.1 Manejo de las operaciones
Implementar los planes operacionales

Los gerentes ponen en accin los planes operacionales. Estos planes rigen las ope-
raciones comerciales diarias, las cuales incluyen las polticas, normas y asuntos de
personal que mantienen a una empresa en marcha. Cuando inicies un negocio,
podras manejar la operacin por ti mismo. Sin embargo, a medida que el negocio
crece, puedes delegar tus responsabilidades a algunos de tus empleados.
Polticas
Las polticas simplifican el manejo diario de manera que no tengas que tomar las
mismas decisiones una y otra vez. Una poltica es una declaracin de los princi-
pios y procedimientos gua que sirven como directriz para las operaciones
comerciales diarias. Las polticas siempre deben apoyar las metas y los objetivos
de la compaa.
Una empresa puede tener una poltica sobre el horario laboral o el pago de
tiempo extra. Las polticas estn hechas para manejar situaciones recurrentes,
pero son flexibles. Dejan espacio para la interpretacin. Permitir que un emplea-
do llegue tarde cuando tiene una cita mdica es un ejemplo de flexibilidad en la
poltica.
Normas
Negocio casual Las empresas En contraste, las normas les dicen a los empleados con exactitud qu deben y
tienen diferentes polticas sobre qu qu no deben hacer. Una norma es un estndar que se establece para guiar el
clase de indumentaria deben vestir los
empleados.

comportamiento o las acciones. Las normas no dejan espacio a la interpreta-
cin. Los empleados deben usar casco en todas las reas de construccin y
Todos los empleados tendrn dos semanas de vacaciones despus de un ao de
servicio son normas. En ocasiones, las normas tambin imponen restricciones
a los clientes para regular sus acciones, como las normas que restringen el uso
de telfonos celulares.
Polticas, normas y reglamentaciones operativas

No todas las normas o polticas se aplican a todos los tipos de negocios. Sin
embargo, la mayora de las declaraciones de polticas incluyen el horario de tra-
bajo; las polticas de crdito, de devoluciones y repeticin de trabajo; de entrega,
de servicio al pblico y de seguridad de los clientes y empleados.
Horario de trabajo
El horario de trabajo es una parte importante de la estrategia de plaza de una
empresa. Cundo pueden ir tus clientes a tu negocio? Puedes entregar tus
productos a los clientes cuando ellos quieren? El horario debe fijarse para ajus-
tarse a los clientes. Por ejemplo, un cinematgrafo podra abrir ms tarde los
viernes y fines de semana cuando la mayora de las personas quiere ver pelculas.
En contraste, un mayorista podra abrir de 9 de la maana a 5 de la tarde entre
semana, cuando los clientes, usualmente empresas, podran hacer pedidos por
telfono.
Polticas de crdito
Los precios incluyen ms de lo que cobras por tus productos o servicios. Tam-
bin se refieren a cunto pueden pagar los clientes por ellos. Una parte impor-
tante de tu estrategia de precios es el crdito. Crdito es un acuerdo para diferir
el pago de productos y servicios. El crdito permite que una empresa o persona
obtenga productos a cambio de la promesa de pagar ms adelante.
Tu primera decisin ser si ofreces crdito y/o financiamiento externo. El
crdito puede estimular las ventas y darte una ventaja competitiva, pero tam-
bin restringe tu dinero. Adems, puedes perder dinero si un cliente no cumple
con su obligacin de pago. Una poltica de no otorgar crdito se ajusta a empre-
sas que venden artculos de bajo precio y bienes de consumo. Esa es la razn por
la que algunas tiendas de conveniencia y restaurantes no conceden crdito. Sin
embargo, las empresas que venden productos de alto precio y las compaas que
quieren animar a los clientes a comprar en grandes cantidades deben hacer
que sus productos sean fciles de comprar.
Si ofreces crdito, debes desarrollar una poltica de crdito. Debes seleccio-
nar las formas de crdito que ofrecers. Tambin tienes que decidir a quin le
dars crdito y en qu cantidades.
Hay varios tipos de planes de crdito disponibles. Los cuatro ms importan-
tes se describen a continuacin:
Tarjetas de crdito bancarias Muchas empresas aceptan tarjetas de crdito
bancarias respaldadas por Visa y MasterCard. Como el banco que expide la
tarjeta (no el cliente) paga la factura, hay menos riesgo. Sin embargo, el ban-
co emisor de la tarjeta toma un porciento de cada compra cobrada como una
tarifa por recaudo.

Siempre abierto Muchos detallistas
operan sitios web que permiten a los
clientes comprar a cualquier hora.
Cuentas de crdito Con las cuentas de crdito, la empresa recibe el precio

Uso de la internet total de la compra ms un cargo por financiamiento (una forma de inters) si
el balance no se paga dentro del lmite de tiempo establecido. Sin embargo,
Guardar la fecha la empresa paga todos los costos asociados con el recaudo de estas cuentas y
En lugar de usar un calendario asume el riesgo de no pago.
de papel o un tablero en la Planes por cuotas Las empresas que venden productos o servicios costosos
pared del pasillo, los trabaja- pueden ofrecer planes de crdito por cuotas. Algunas tiendas de muebles
dores del siglo XXI usan calen-
permiten que los clientes hagan un abono y luego cancelen cuotas regulares.
darios en lnea. Los
calendarios en lnea les permi- Los costos y riesgos son similares a los de las cuentas de crdito.
ten colaborar, compartir lo Financiamiento El financiamiento de las ventas a travs de un banco por lo
que estn trabajando y anun- general se reserva para productos costosos, como carros nuevos. Con esta
ciar plazos, reuniones, entre- forma de crdito, la empresa recibe su dinero de forma rpida. Como el his-
vistas y otras cuestiones torial de crdito del cliente debe verificarse y aprobarse, puede haber algunos
sensibles al tiempo. Los geren-
tes pueden usar calendarios
inconvenientes por retrasos al momento de la compra.
compartidos para asignar Otros planes de crdito especializados incluyen tarjetas ofrecidas por las
obligaciones a los empleados
tiendas slo para sus clientes. Tambin estn las tarjetas de dbito, que permi-
en ciertas fechas y horas. Los
compaeros de trabajo tam- ten el retiro de los fondos directamente de una cuenta de cheques del cliente, y
bin pueden ver en dnde las cuentas rotativas, a las cuales se les agregan compras sobre una base conti-
estarn sus colegas en un nua. Las cuentas rotativas en general requieren un pago mnimo, tienen un
momento dado. balance lmite y cobran intereses sobre el balance. Algunas empresas, como los
dealers, pueden tener acuerdos con prestamistas.
glencoe.com encontrars La mayora de las empresas que ofrecen crdito tienen estndares para
ms informacin sobre determinar quin es elegible. Estos estndares a menudo se basan en el carcter,
calendarios compartidos. la capacidad y el capital del cliente, conceptos que se estudian en el captulo 19.
Debido a estos estndares, es importante que los consumidores mantengan una
buena calificacin de crdito.
Polticas de devolucin y reparacin del trabajo (rework)

Puedes optar por tener una poltica de devolucin, la cual establece las condi-
ciones bajo las cuales los productos que han sido ordenados, embarcados o
entregados pueden ser devueltos, y una poltica de repeticin del trabajo
(rework), la cual establece las condiciones bajo las cuales los productos se volve-
rn a elaborar. La repeticin del trabajo es el acto de hacer algo de nuevo porque

Estudio
v de caso de
Campeones en servicio al cliente
Aunque Publix Super Markets Inc., una popular que seala el vnculo entre el personal que
cadena de comestibles en el sureste, es de pro- atiende directamente al cliente y los clientes
piedad privada, entrega acciones de la compa- satisfechos. Sin embargo, una nueva investiga-
a a los empleados como parte de un plan cin de Kantzenbach Partners enfatiza en la
para compartir las ganancias y les da la oportu- importancia de un motor de empata, que
nidad de comprar ms. La gerencia de Publix considera la funcin de toda la organizacin,
trabaja duro para convencer a los trabajadores incluidas las gerencias de nivel medio y snior,
de que si tratan bien a los clientes, sern recom- en la prestacin de un excelente servicio. Si ese
pensados con acciones. No busques una razn motor se considera como un corazn, toda la
de por qu no puedes cuidar de un cliente, bus- compaa tiene que bombear al cliente a travs
ca formas en que puedas, dice Bob Moore, de ella, dice Traci Entel, una directora en Kat-
vicepresidente de Publix. La cadena de comes- zenbach Partners. Comienza mucho ms atrs,
tibles tambin dice que paga a sus empleados con la manera como se organizan y el valor que
ms que los competidores, incluyendo los sala- le dan a pensar en el cliente.
rios promedio para gerentes que son entre 20 y
25% ms altos.
La conexin entre empleados satisfechos y Usa un search engine en la internet para bus-
U
clientes contentos es difcilmente nueva: cual- car ms acerca de las polticas de servicio al
quier estudiante de negocios puede recitar el cliente de Publix. Comenta tus resultados.
concepto de la cadena servicio-ganancias,
no se hizo de manera correcta la primera vez. Una poltica justa de reposiciones,

reembolsos o reparaciones ayuda a mantener el goodwill del negocio hacia los
clientes.
Polticas de entrega
La entrega es otra parte de tu estrategia de plaza. Para algunas empresas de ser-
vicio, una poltica de entrega puede ser la llave del xito. Dominos Pizza cons-
truy una reputacin nacional con su original poltica de entregas. Prometi
Entrega en 30 minutos o es gratis.
Polticas de servicio al cliente

El buen servicio al cliente es esencial. A largo plazo es ms costoso tener un
cliente insatisfecho que prestar un buen servicio. La investigacin indica que
91% de los clientes insatisfechos no volver. Adems, por lo general les dicen a
los dems que no frecuenten tampoco el negocio.
Debes considerar tener una poltica de servicio al cliente que maneje los
reclamos. La mayora de las empresas usan la poltica de El cliente siempre tie-
ne la razn. Tus polticas tambin pueden cubrir la cortesa hacia los clientes.
Algunas empresas exigen que sus dependientes pregunten a los clientes que se
marchan Encontr todo lo que estaba buscando?.

Hay otros factores por considerar. Tendrs una poltica de servicio? En
otras palabras,
pa si algo que vendas deja de funcionar al cabo de cierto lmite de
tiempo
tiempo, lo arreglars? Estarn los baos abiertos al pblico o cerrados y utili-
zables sslo para los clientes? Mantendrs un determinado clima de compras
Polticas verdes con una iluminacin particular o estndares de limpieza? Garantizars un cier-
En las empresas estn cam- to tiempo de respuesta u ofrecers garantas sobre materiales y mano de obra?
biando las bombillas de luz
incandescente por bombillas
compactas fluorescentes. Seguridad del empleado y el cliente
Aunque una bombilla fluores- Los costos financieros de un accidente en el sitio pueden llevar a la ruina a una
cente tiene inicialmente un
pequea empresa. Sin embargo, puedes tomar precauciones bsicas para reducir
precio ms alto, puede aho-
rrar ms de $30 en costos de
tu responsabilidad. Adiestra a tus empleados en procedimientos de seguridad y
electricidad durante su vida emergencia. Refuerza el adiestramiento con seales ubicadas en todo el sitio de
til y ahorra 2 000 veces su trabajo.
peso en gases de efecto Tambin necesitas proteger a tus clientes. Un aviso puede evitar que los
invernadero. Las bombillas clientes se acerquen a equipo potencialmente peligroso: Slo personal autoriza-
fluorescentes tambin se do. Un restaurante puede permitir que sus clientes sepan cundo una seccin
ajustan a la mayora de los del piso est hmeda. Debes tener claridad para que los clientes no usen ciertas
portalmparas domsticos.
instalaciones, como los ascensores, durante las emergencias.

Por qu las empresas haran
de la conservacin de la ener-
ga una verdadera poltica de
la compaa?
SECCIN 17.1 Repaso

Re
1. Identifica el propsito de las polticas en el manejo de las opera-
ciones.
2. Compara y diferencia polticas y normas.
3. Identifica el factor ms importante para establecer el horario de traba-
jo de un negocio.
4. Describe la manera en que los estudiantes que trabajan pueden emplear
los principios de seguridad en sus experiencias basadas en el trabajo.

SECCIN 17.2 Personal administrativo
y polticas de la compaa
El personal de tu operacin
Si vas a dirigir una operacin de una persona, tu plan para el personal ser sim-
ple. Sin embargo, en la mayora de las empresas, probablemente no podrs hacer
todo el trabajo t mismo. Incluso, aunque contrates slo uno o dos empleados,
debers familiarizarte con el proceso del personal.
Estructuras organizacionales
Tu primera tarea para el personal es disear una estructura organizacional. La
manera ms fcil de hacerlo es desarrollar un organigrama. Este diagrama inclu-
ye todos los puestos de tu empresa y muestra la manera en que se relacionan. Tu
organigrama deber ayudarte a delegar responsabilidad, autoridad y trabajo.
Algunos puestos no requerirn empleados de tiempo completo. Permanece
abierto a otras posibilidades, como consultores y empleados de tiempo parcial.
Organizaciones lineales
Muchas empresas nuevas usan una organizacin lineal. En ellas los gerentes
son responsables de lograr los objetivos principales del negocio. Tambin son la
cadena de mando directa. La gerencia general, como el propietario/gerente,
toma las decisiones que afectan a toda la compaa. La gerencia de nivel medio
implementa las decisiones. Los supervisores, o personal de primera lnea, super-
visan las ideas de los empleados. Luego, los empleados llevan a cabo los planes
sealados por las gerencias general y media.
En una empresa que empieza, puedes tener una organizacin lineal sola-
mente con dos niveles de gerencia. En la Figura 17.1 se muestra un ejemplo. A
medida que la empresa crece, puedes necesitar contratar gerentes de primera
lnea para compras, almacenaje y ventas. Entretanto, esas responsabilidades
recaen en el gerente asistente.
Organizaciones lineal y administrativa

Adems de agregar un nivel de gerentes de lnea cuando tu organizacin crece,
debes contratar personal. El trmino personal se refiere a los empleados en gene-
ral. Sin embargo, tcnicamente alude al personal administrativo: los gerentes y
otros empleados que brindan apoyo y asesora a los gerentes de lnea. Ejemplos
de las actividades del personal incluyen contabilidad, servicios legales y adies-
tramiento. Cuando aumentas el personal de tu organizacin lineal, se convierte
en una organizacin lineal y administrativa.
Organizaciones de proyecto
Las organizaciones de proyecto son usualmente organizaciones temporeras
que renen diferentes partes de la empresa para proyectos especficos. Por ejem-

Figura 17.1 Organigrama lineal
Cadena de mando El diagrama de esta organizacin lineal de este negocio mayorista operado por un
pequeo propietario muestra quin informa a quin.
plo, podras reunir expertos de los departamentos de ventas, compras, produc-

cin y embarque. Su meta puede ser disear el sistema para reducir el tiempo de
entrega en 50%. El proyecto se realiza por equipos o comits. El grupo puede ser
responsabilidad de un gerente de lnea y de un gerente administrativo.
TICA y NEGOCIOS
Aceptar regalos
Situacin Hace un ao abriste una compaa de Regalo o soborno DirtyWork te ha enviado un
diseo de jardines. Tu compaa marcha bien costoso portafolio marcado con tus iniciales,
pero, en este momento, no tienes todo el perso- como agradecimiento por el trabajo que les diste.
nal que necesitas. Debes contratar por outsour- Ellos saben que tendrs trabajo para un nuevo
cing buena parte del trabajo hasta que puedas proyecto.
contratar ms personal. 1. Debes aceptar el regalo de DirtyWork? Debes
Trabajo por outsourcing DirtyWork es una de las seguir contratndolos?
empresas que has contratado para ayudar con 2. Cul es la poltica de la compaa para tus
tus proyectos. Ellos son una compaa local que empleados sobre aceptar regalos de los
opera equipo pesado. Los has contratado para proveedores?
retirar la tierra de tus diseos de jardines. ltima-
mente no has estado satisfecho con su trabajo y
ests considerando contratar a otra compaa.

Los empleados asignados a estos grupos trabajan segn sea necesario o has-
ta que el proyecto termine. Luego, regresan a su asignacin en la organizacin
formal. Las configuraciones de matriz, tarea-equipo e interdisciplinaria son
ejemplos de organizaciones de proyecto.
Descripciones y especificaciones del puesto

Para cada posicin en tu organigrama, necesitas escribir una descripcin del
puesto. Una descripcin del puesto es una declaracin que expone los objetivos
de un puesto y sus obligaciones y responsabilidades. Luego, debes escribir una
segunda declaracin: las especificaciones del puesto. La especicacin del pues-
to es un documento que detalla las habilidades, destrezas, nivel educativo y
experiencia que necesita un empleado para desempear el puesto. Considralo
como un aviso del tipo Se busca.
Identificar caractersticas en el personal

Examina los resums de todos los que participan en la empresa que empieza,
para identificar las necesidades de personal administrativo. Un resum es una
sntesis del historial laboral y acadmico, las destrezas y la experiencia. Compara
los resums con tus descripciones y especificaciones del puesto. Podrs recono-
cer caractersticas en el personal administrativo de tu organizacin. Estas carac-
tersticas resaltan las reas en donde necesitars asistencia externa.
Polticas de personal Usos de la

Las empresas deben establecer polticas de personal que supervisen el aspecto
de la gente de la empresa. Una compaa debe fijar estndares para los emplea-
tecnologa
l
dos antes de reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos. Deben existir polticas de
pago y beneficios laborales, y procedimientos para mantener los archivos de los Escanear resums
empleados. Las polticas de personal tambin cubren el adiestramiento y desa- La lectura de los resums
rrollo del empleado. consume tiempo. Alguien
tiene que elegir entre la mon-
Estndares para el empleado taa de papeles. Para muchas
compaas de alto nivel, ese
Las personas que contratas afectan lo que los clientes piensan de tu compaa. alguien es una computadora.
Tus empleados constituyen la cara, la voz y la reputacin de la empresa. Ese es el El escaneo de resums es la
porqu los empresarios establecen polticas de contratacin. Todas las decisio- prctica de escanear resums
nes que tomes sobre el personal reflejarn esta poltica. y luego introducir la informa-
El tipo de personas que contratas depende del tipo de empresa. Para una cin en una base de datos de
computadora. Los resums
operacin detallista, puedes querer individuos sociales. Para un servicio de
son revisados por palabras
registro, probablemente quieres personas orientadas hacia los detalles. Bajo clave, y slo aquellos que
cualquier circunstancia, quieres personas que proyecten una imagen positiva y satisfagan los requisitos de
profesional. Debes determinar estas clases de rasgos en tu declaracin de la pol- palabra clave pasan al siguien-
tica. Las dems decisiones que tomes sobre el personal tambin reflejarn esta te nivel. Los cazadores de
poltica. puestos han adaptado los
resums formatendolos en
Reclutar y seleccionar empleados fuentes escaneables y ajustan
las palabras clave a las des-
Puedes usar avisos clasificados y agencias de empleo estatales y privadas para
cripciones del puesto.
reclutar, o atraer, empleados potenciales. Las oficinas de empleo en escuelas y
universidades, las oficinas de contratacin en los sindicatos y la comunicacin En el OLC de este libro en
voz a voz son otras fuentes. Cada mtodo de reclutamiento llega a un tipo dife- glencoe.com encontrars
rente de aspirante. Una oferta de trabajo en un tabln electrnico de empleos en ms informacin sobre
internet atrae aspirantes conocedores de computadoras. Usa el mtodo de reclu- escanear resums.
tamiento que mejor se ajuste a la posicin que quieres cubrir.

MERCAD
La democracia ms grande del mundo
GL BAL
India ocupa el segundo lugar en poblacin en el po, el outsourcing cuestiona la
mundo y es la democracia ms poblada, con ms capacidad para seleccionar
de 1,170 millones de habitantes. Aunque tiene la personal administrativo y
mayor cantidad de personas en la pobreza, ese manejar personas en otro
porciento est descendiendo, luego de haber dis- continente. Investiga la manera en que las compa-
minuido de 60% en 1981 a 42% a comienzos de la as occidentales manejan el personal administrati-
dcada de 2000. Desafortunadamente, ese por- vo y los empleados en India.
ciento sigue siendo alto en comparacin con el
ndice mundial de pobreza de 26%. trars ms informacin sobre las oportunidades
Bollywood La industria flmica de India produce empresariales en India.
anualmente casi el doble de pelculas que Estados
Unidos. Muchas de estas pelculas proceden de Palabras y frases comunes en hindi
Mumbai, donde surgi el trmino Bollywood, una
hola namaste
mezcla de Bombay (el antiguo nombre de Mum-
bai)) y Hollywood. adis namaste
El trabajo por outsourcing en India contratado s / no ji ha/ji nahi
por naciones
na occidentales se ha convertido en una por favor kripaya
gran industria y sigue creciendo. La Asociacin gracias dhanyavad
nacional de compaas de software y servicios de
India estima que podra ser una industria de de nada koi bat nahi
$225,000 millones para el ao 2020. Al mismo tiem-
Cuando comienzas a atraer aspirantes, debes seleccionarlos. Por lo comn,

esto implica hacer que enven un formulario de solicitud o un resum. Cualquie-
ra de ellos te ayuda a ver cmo se ajusta el aspirante a tu especificacin del pues-
to. De inmediato puedes eliminar a quienes no cumplan tus requisitos.
Si ests impresionado por la solicitud o el resum de alguien, puedes progra-
mar una entrevista. Es ilegal hacer al entrevistado cierto tipo de preguntas
(edad, religin, origen tnico, etc.). Al reunirte con el aspirante, conoces ms
sobre sus cualificaciones. Tambin puedes aprender sobre las destrezas inter-
personales y de comunicacin de esa persona. Puedes realizar una prueba al
aspirante para evaluar su inteligencia, aptitud, logro, inters, personalidad y
honestidad. Asegrate de que las pruebas se relacionen con el puesto.
Conducir entrevistas
Para conducir entrevistas efectivas, sigue estas pautas:
1. Define qu ests buscando antes de la entrevista.
2. Realiza entrevistas en privado. No uses entrevistas de panel.
3. Tranquiliza a los entrevistados. Trtalos con respeto.
4. Haz primero las preguntas generales; deja para despus las preguntas
ms especficas.

5. Anima a los entrevistados para hablar. S un buen escucha.
6. Confirma las observaciones clave varias veces durante la entrevista.
7. Dale una oportunidad a los entrevistados para que hagan preguntas.
8. Fjate en cmo se conducen los entrevistados.
9. Fjate en qu llevar la persona al puesto.
10. Consigue suficiente informacin para que puedas tomar una decisin
fundamentada.
Al final, puedes solicitar referencias de la persona. Los anteriores patronos
pueden hablarte sobre su desempeo en el trabajo anterior. Profesores, entre-
nadores y otras personas pueden darte referencia sobre la confiabilidad y el tra-
bajo tico de un aspirante.
Pagos, beneficios y adiestramiento

Para atraer y conservar la clase de empleados que quieres, debes hacer dos cosas.
La primera, debes pagar un salario competitivo. Segunda, debes ofrecer benefi-
cios laborales competitivos. Los benecios laborales son extras que los trabaja-
dores reciben sobre un trabajo.
Pago Benecios de salud Para competir

Los salarios por hora son la cantidad de dinero que un empleado recibe por con otros patronos, las compaas
cada hora que trabaja. Un sueldo es una cantidad fija que un empleado recibe ofrecen muchas formas de atencin en
por cada semana, mes o ao que trabaja. Pagar salud.
un salario o sueldo competitivo significa pa-
gar una tarifa similar a las que ofrecen otras
empresas de la industria con necesidades simi-
lares de empleados.
Otra manera de pagar se basa en la pro-
ductividad. El pago por productividad puede
ser una tasa por pieza (por unidad producida)
o una comisin. En ocasiones, los empleados
reciben una combinacin de pago por produc-
tividad y sueldo. Probablemente elijas tu plan
de pagos basado en el estndar para tu propia
industria.
Beneficios laborales
La ley exige algunos beneficios para los emplea-
dos. En ellos se incluyen el aporte del patrono a
la seguridad social, la compensacin por des-
empleo y la compensacin de los trabajadores.
Los beneficios opcionales incluyen das de vaca-
ciones pagados, das pagados por enfermedad,
seguros de salud y vida, horario flexible, pensio-
nes y cuidado infantil. Las compaas ofrecen
beneficios junto con el pago como una manera
de atraer y conservar a los buenos empleados.
La mayora de los trabajadores de tiempo com-

E cliente siempre tiene la
El pleto reciben beneficios. La mayora de los trabajadores temporeros y de tiempo
razn En el OLC (Online
ra parcial no reciben beneficios.
Learning Center) de este No olvides los costos cuando consideres los beneficios que vas a ofrecer a los
libro en glencoe.com empleados. Compensarlos es un gasto comercial importante. Habitualmente,
encontrars un archivo de los beneficios para un empleado oscilan entre 20 y 40% del salario.
audio de BusinessWeek
sobre servicio al cliente. Adiestramiento y desarrollo
Los empleados trabajan mejor y son ms eficientes cuando reciben adiestra-
miento inmediato. Excepto que tu empresa sea altamente tcnica, brindars
este adiestramiento inicial en el puesto.
A medida que tu operacin crece, puedes necesitar contratar a un especialis-
ta para manejar el adiestramiento y desarrollo a largo plazo de los empleados.
Tambin puedes contratar consultores externos que brinden estos servicios.
Registros de personal
Tus responsabilidades con el personal administrativo incluyen tomar decisiones
sobre establecer y mantener los archivos de personal. Para tu propio uso necesi-
tas informacin de contacto y los registros de desempeo y adiestramiento. Para
las agencias del gobierno, debes guardar ciertos documentos durante un tiempo
especfico. Los registros de un empleado pueden conservarse en el mismo archi-
vo o en categoras de archivos separadas. Mantener categoras separadas facilita
la auditora y tambin garantiza la privacidad cuando es necesario.
Desarrollar polticas adicionales

Tienes muchas polticas y normas diferentes que considerar para tu operacin.
Para garantizar que no olvidars las que son esenciales, haz una lista de las pol-
ticas y normas operacionales que apliques. Luego, verifica las operaciones de los
competidores. Observa y pregunta para determinar las polticas de tus competi-
dores. Si es posible, revisa tus declaraciones de poltica y establece cules estn
erradas. Organiza grupos focales o encuesta a clientes potenciales para obtener
retroalimentacin sobre las polticas que quieren. Despus de que tu negocio
est en marcha, verifica que tus polticas funcionan mediante un monitoreo
peridico.
SECCIN 17.2 Repaso

Re
1. Compara y diferencia entre gerentes de lnea y gerentes administra-
tivos.
2. Escribe una muestra de la descripcin de un puesto y la especificacin
de un puesto para una posicin en tu empresa.
3. Describe los mtodos de reclutamiento que usaras para conse-
guir empleados potenciales para tu negocio propuesto y por qu los
usaras.
4. Redacta un conjunto completo de declaraciones de poltica para tu
negocio propuesto.

Andre Guerrero
Propietario y chef
Max, the Oinkster, and BoHo
P: Qu hace usted?
R: Cuando abro un nuevo restaurante, dedico la mayora de mi tiempo a
l hasta que est marchando. Desarrollo el concepto y el men. Luego
contrato a todo el personal de cocina y los adiestro. Reparto a todos
los cocineros y tengo buenas relaciones con ellos como una ayuda para
el entrenamiento. Los cocineros van y vienen; es difcil formar un
equipo. Tenemos un encargado de la pizza en BoHo con aos de expe-
riencia. Porque lo conozco bien, s que puedo confiar en l.
este trabajo?
R: Yo no tengo ninguna educacin formal en cocina. Fui a la UCLA y
tom cursos de manejo de restaurantes. Crec en una familia que
nutri el amor y la pasin por la comida. Es difcil ensear a alguien
a apreciar la buena comida. Cmo le enseas a alguien a qu se
supone que sabe una salsa?
R: Amo a la gente. Amo la atmsfera. He trabajado en puestos en donde
tenas que ponerte una corbata, en el ambiente rgido y convencional
de una oficina. No hay manera de que pueda hacer eso. Si mi equipo
prepara alimentos que estn perfectamente cocidos, presentados en
platos muy limpios y precisos pueden descansar al terminar la noche.
R: Siempre me ha encantado relacionar creatividad y negocios. Todo el
proceso de tener una idea y darle vida es en realidad gratificante y
desafiante. El negocio es slo una manera de llevar ideas geniales al
mundo para compartir con otras personas.

CAPTULO
Repaso y assessment
17
Resumen visual
visu
Manejo de las operaciones
y el personal administrativo
Crdito
Horario de trabajo Devolucin

Operaciones
diarias Establecer
polticas y normas permite
que tu empresa funcione
Polticas
sin problemas.
operativas Repeticin del
Seguridad trabajo (rework)
Servicio al cliente Entrega
Tipos de organizaciones Para determinar tus necesidades de personal especficas,

debers disear un organigrama y escribir las descripciones y las especificaciones
de los puestos.
Organizaciones Organizaciones lineal Organizaciones

lineales y administrativa de proyecto
El propietario/gerente toma las Incluye el personal administrativo Complementan las estructuras
decisiones El personal administrativo brinda de lnea y administrativa
La gerencia media implementa apoyo y asesora a los gerentes Usualmente temporeras
las decisiones de lnea Se unen procedentes de diferentes
Los gerentes de primera lnea Las actividades del personal admi- partes del negocio para proyectos
supervisan a los empleados nistrativo incluyen contabilidad, especiales
Los empleados ejecutan los planes servicios legales, adiestramiento
y desarrollo
336 Unidad 4 Manejar

Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
17
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cules planes operacionales se incluyen.
2. Enumera cinco polticas operativas comunes que se apliquen a la
mayora de las empresas.
3. Explica cmo se relacionan las polticas de crdito con las estrate-
gias de mercadeo.
4. Dene las polticas de devolucin y repeticin del trabajo (rework).
5. Resume el proceso de consecucin de personal administrativo.
6. Identica las tcnicas para realizar entrevistas efectivas.
7. Examina las circunstancias que podran hacer que revisaras tus
polticas.
8. Explica cmo puedes estar seguro de que tus polticas funcionan.
Destrezas
9. Reglas que vale la pena seguir Realiza una encuesta preguntando a perso-
nas de diferentes grupos de edad sobre su trabajo. Pdeles que identifiquen
las normas del sitio donde trabajan que consideran que mejoran la empresa
y aquellas que pueden cambiarse o eliminarse. Recopila tus resultados en
una grfica circular.
10. Busca ayuda Imagnate que eres el director de personal de una gran empre-
sa de tecnologa con grandes inversiones en investigacin cientfica. Tu tra-
bajo es contratar a todos los empleados para un nuevo departamento que
desarrollar productos para el futuro. Cules rasgos y caractersticas de la
personalidad buscars? Prepara una descripcin a tus gerentes, cientficos y
asistentes de laboratorio. Explica por qu estos rasgos y caractersticas son
importantes.
11. La gente signica dinero Entrevista al propietario de una empresa local
sobre los costos del personal administrativo. Establece cunto le cuesta a la
empresa emplear al trabajador promedio durante un ao, adems de sueldos
o salarios. Resume tus resultados.

CAPTULO
Repaso y assessment
17
Co
12. Organigramas Trabajando en grupos pequeos, rene varios ejemplos de organigramas

de empresas locales. Compara y diferencia sus estructuras. Traza un organigrama de la
administracin de tu universidad y compralo con los que has reunido.
13. Pagar empleados Elige un negocio del que te gustara ser dueo. Determina cunto costa-
ran sueldos y beneficios para los empleados de tu empresa.
Usa peridicos, informes de pronsticos ocupacionales y servicios de empleo para
determinar las tarifas de sueldos/salarios para las posiciones que debes cubrir.
Comuncate con el IRS, la oficina estatal de impuestos y otras agencias correspondien-
tes para obtener informacin actualizada sobre los costos para el patrono y los requi-
sitos de retencin.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de enseres elctricos. La poltica de devoluciones de la tienda
permite que los clientes devuelvan los artculos con el recibo de venta para cambiar la mercanca o
recibir el reembolso del precio de compra segn el mtodo de pago. Los clientes que devuelven la mer-
canca sin el recibo, obtendrn un cambio de mercanca o un reintegro por la cantidad del precio del
artculo en ese momento. Un cliente devuelve una cafetera y no tiene recibo. El precio original fue de
$59.99. Ahora estn en rebaja por $34.99. El cliente insiste en que la cafetera se compr al precio total
y exige el reintegro de esa cantidad.
Actividad: Explica la poltica de cambio/reembolso de la tienda al cliente y por qu es necesario tener
el recibo para un reembolso del precio completo.

Administracin CAPTULO
de los recursos humanos 18

Objetivos
del Captulo
SECCIN 18.1
Desarrollar y
conservar los recursos
humanos
Identificar los
componentes del manejo
de recursos humanos.
SECCIN 18.2
Motivar a los
empleados
Explicar cmo influyen los
gerentes en la motivacin.
Mirar hacia arriba Parte de la frmula ganadora para Pixar, el ultra exitoso estudio de animacin que lanz Wall-E, Describir formas para
Up, The Incredibles y la serie Toy Story, es su manejo de los recursos humanos. Los empleados reciben un buen trato, maximizar el desempeo
tienen libertad creativa y son recompensados por buen desempeo. del empleado.
delegar.
Explicar cmo evaluar las
Pregntale a tcnicas motivacionales
que se usan para aumentar
los niveles de desempeo.
P: Mi abuela me dio un bono de ahorros por mi cumpleaos. Estoy pensando en
hacer efectivo el bono para comprar acciones de una nueva compaa de
entretenimiento. En qu se diferencian los bonos de las acciones?
R: Los bonos son prstamos que t haces a las corporaciones o los gobiernos.
A diferencia de comprar acciones (o ttulos de capital), que te hacen propietario
parcial de una compaa, comprar bonos (o ttulos de deuda) te convierte en un
acreedor. Hay varios tipos de bonos: corporativos, municipales, del Tesoro de
Estados Unidos, letras del Tesoro de Estados Unidos y bonos de agencias. Cada
tipo de bono tiene diferentes mnimos y condiciones.
Standard & Poors.
Captulo 18 Administracin de los recursos humanos 339

SECCIN 18.1 Desarrollar y conservar
los recursos humanos
Usos de la Desarrollar los recursos humanos
tecnologa
l Los recursos humanos de una empresa representan una de sus ms grandes
inversiones. Los recursos humanos son las personas empleadas en una compa-
El lugar de trabajo a, conocidas comnmente como personal. Las personas ofrecen ms que slo
progresista trabajar para una empresa. Ellas contribuyen al carcter, tica, creatividad, ener-
El trabajo de un gerente es ga intelectual y conexiones sociales y comerciales.
motivar a los empleados. Los
empleados motivados son
ms creativos y productivos y
Gerencia de recursos humanos
se espera que inviertan ms Gerencia de recursos humanos es la parte de la empresa relacionada con el
tiempo en el trabajo actual reclutamiento y manejo de los empleados. Sus principales metas son facilitar
que buscando el siguiente. el desempeo y mejorar la productividad. Varios componentes constituyen la
Google y Microsoft, compa-
gerencia de los recursos humanos. Entre otros, se pueden sealar:
as de tecnologa que se
basan en fuerzas de trabajo Reclutar y seleccionar empleados
creativas, hacen esfuerzos Manejar las negociaciones con los sindicatos
adicionales para conservar a
Supervisar el adiestramiento y desarrollo de los empleados
sus empleados. Estos gigantes
tecnolgicos han construido Supervisar los pagos y beneficios laborales
edicios que no son como Resolver los problemas diarios
ocinas, al punto que sorpren- Garantizar igualdad de oportunidades
den. Las ocinas principales Manejar la terminacin del contrato de un empleado
de Google ofrecen comida
orgnica, gimnasio y masajes Reclutar y seleccionar empleados
a los empleados, a quienes se
les estimula a dedicar 20% del A medida que tu empresa crece, debes agregar empleados. Tambin debes reem-
tiempo laboral al crecimiento plazar algunos.
personal. El edicio de investi- Como se explic en el captulo 17, puedes usar tablones de trabajo en inter-
gacin de Microsoft, Building net, anuncios clasificados, agencias de empleo, oficinas de empleo en escuelas y
99, tiene estantes de libros en universidades, oficinas de contratacin de sindicatos y la comunicacin voz a
los pasillos, una cmara para
voz para reclutar empleados. Las empresas establecidas tambin pueden reclu-
lluvias de ideas sper silencio-
sas, paredes mviles y ductos tar personal solicitando referidos de empleados actuales o antiguos y de los
de ventilacin. clientes. Tambin puedes reclutar a cualquiera que llegue directamente, colgan-
do un anuncio en el sitio de la empresa. Otras fuentes son el reclutamiento
En el OLC de este libro en interno y de los competidores.
ms informacin sobre Google Reclutamiento interno
y Microsoft.
Ascender a alguien que trabaja para ti tiene varias ventajas. Ya conoces los hbi-
tos de trabajo del empleado. Los costos de reclutar y adiestrar son bajos. La inte-
rrupcin de tu operacin se minimiza. Al final, otros empleados se sentirn
motivados a esforzarse ms para lograr ascensos. Una desventaja es que los
empleados que no son promovidos en ocasiones se sienten resentidos. Otra es
que contratar solamente personal interno limita las oportunidades de traer
nuevas ideas a la compaa.

Reclutamiento de los competidores
Contratar empleados de la competencia tambin tiene ventajas. La principal es
que los nuevos empleados ya tienen las destrezas para hacer el trabajo. Tambin
pueden ofrecer perspectivas sobre las operaciones de los competidores. Por el
lado negativo, reclutar empleados de los competidores puede iniciar un costoso
ciclo de asalto al personal de cada parte. En algunos casos, puede costar menos
adiestrar a alguien que no tiene experiencia. Un trabajador experimentado pue-
de tener que ser desadiestrado antes de ser adiestrado en los procedimientos de
la nueva organizacin.
Seleccin
El propietario de una empresa establecida usa los mismos mtodos de seleccin
que un empresario nuevo. Ambos revisan solicitudes, hacen entrevistas y verifi-
can referencias. Sin embargo, ms personas estn incluidas en el proceso de con-
tratacin de una empresa establecida. Por ejemplo, podra estar involucrado el
supervisor inmediato del empleado potencial.
Negociar con sindicatos

Como gerente de una pequea empresa, es posible que no te guste la idea de los
sindicatos. Ellos representan algo de prdida de control y sus demandas pueden
presionar los recursos financieros. No obstante, si entiendes por qu existen los
sindicatos, podrs tomar mejores decisiones con respecto a ellos.
Un sindicato es una organizacin que representa a los trabajadores en sus
negociaciones con los patronos. Los trabajadores se unen a los sindicatos para
fortalecer su capacidad de negociar salarios, beneficios, seguridad laboral, con-
diciones de trabajo y otros asuntos.
La manera como negocies con los sindicatos depender de tus propias cir-
cunstancias particulares. Muchas pequeas empresas no se afectan con la acti-
TICA y NEGOCIOS
Recursos Humanos
Situacin Acabas de recibir la maestra en comu- Decidir la accin correcta La ingeniera de soft-
Decid
nicacin de negocios y has recibido una certifica- ware que te gustara contratar perdera bastante
cin como PHR (profesional en recursos si deja su trabajo actual, se traslada, toma el tra-
humanos). Una pequea compaa de desarrollo bajo y despus no recibe su pago. Como jefe de
de software te ha contratado para dirigir su recursos humanos, qu crees que debes hacer?
departamento de recursos humanos. 1. Cul es la responsabilidad ante la compaa
Nueva contratacin Te han pedido contratar a para la que trabajas? Cul es tu responsabili-
una ingeniera de software. La mujer en cuestin dad ante los empleados actuales y futuros?
tendra que dejar un buen trabajo y trasladarse 2. Escribe un informe de una pgina explicando
para trabajar en la compaa. Has tenido conoci- tu razonamiento.
miento de que tu compaa tiene problemas
financieros y probablemente no pueda pagar la
nmina.

vidad sindical. Sin embargo, algunas industrias, como
las de construccin y fabricacin de textiles, estn
sindicalizadas. Tus negociaciones con los sindicatos
tambin se vern afectadas por el estatus de las leyes
de derecho al trabajo en el estado donde est ubicada
tu empresa. Un enfoque es tratar las preocupaciones
del empleado estableciendo prcticas de tratamiento
justo y comunicacin abierta.
Supervisar el adiestramiento y desarrollo

de los empleados
Adiestrar y desarrollar a los empleados se vuelve ms
complejo a medida que la empresa crece. Debes brin-
dar el adiestramiento inicial a los nuevos contratados.
Adems, debes ofrecer adiestramiento continuo para
mejorar el desempeo laboral de todos los empleados
actuales.
Junto con el adiestramiento, debes agregar edu-
cacin y desarrollo en tus planes. Las actividades
educativas son acciones que preparan a los emplea-
Salarios justos American Apparel,
dos para avanzar en la organizacin. Un ejemplo es un
una compaa de ropa minorista en taller de relaciones humanas. Las actividades de desarrollo son acciones que
rpido crecimiento, promueve salarios preparan a los gerentes para dirigir la compaa en el futuro. Un ejemplo es una
justos y ambientes de trabajo para sus conferencia sobre la industria. Los siguientes son los cuatro pasos en la planifi-
trabajadores textiles. Con frecuencia, el cacin de un programa de adiestramiento y desarrollo:
trabajo textil se contrata por
1. Determina tus necesidades. Calcula tus necesidades inmediatas, inter-
outsourcing en otros pases con salarios
ms bajos y psimos ambientes de
medias y a largo plazo de adiestramiento y desarrollo. T y otros geren-
trabajo. tes carecen de destrezas de planificacin estratgica? Pueden necesitar
actividades de desarrollo. Quieres que empleados clave estn listos para
pasar a la gerencia cuando te expandas? Necesitaran actividades educa-
tivas. Demasiados clientes salen sin comprar? Los empleados pueden
necesitar adiestramiento.
2. Disea tu programa. Despus de que determines tus necesidades, debes
decidir cmo satisfacerlas. Crears t mismo un programa? Designars
a alguien ms para hacerlo? En este ltimo caso, podras necesitar un
empleado de tiempo completo, un consultor o una combinacin de los
dos. El captulo local de la Sociedad Americana para el Adiestramiento y
Desarrollo, ASTD (por sus siglas en ingls: American Society for Training
and Development) puede ayudarte a encontrar un consultor. La Figura
18.1 describe algunas de las tcnicas de adiestramiento y desarrollo que
puedes usar si decides hacer el adiestramiento y el desarrollo por tu
cuenta.
3. Implementa tu programa. Si quieres que tu programa constituya una
diferencia positiva, pueden ocurrir dos cosas. La primera, tienes que des-
tinar tiempo y dinero para el programa. Luego debes hacer seguimiento,
asegurndote de que los empleados usen lo que aprenden en el trabajo.
4. Evala tu programa. Despus de que tu programa est funcionando,
debers evaluarlo. Quieres saber cunta efectividad tiene. Esto significa
determinar si los objetivos del programa se alcanzaron. Por ejemplo,
mejoraron las ventas?

Tcnicas de adiestramiento y desarrollo Figura 18.1
Adiestramiento Los empleados aprenden el trabajo en el sitio, bajo la direccin de su gerente o un empleado experimentado.
en el puesto
Adiestramiento El entrenamiento se imparte en un sitio lejos del trabajo, equipado de manera que simula el sitio de trabajo
de vestbulo real.
Conferencias, debates, estudios de caso, juegos de rol y otras tcnicas tradicionales en el saln de clases se
Enseanza en
usan para impartir conocimientos y destrezas para la resolucin de problemas, necesarias para cumplir el
saln de clases
trabajo.
Instruccin basada Programas transmitidos a travs de la internet o la intranet de la compaa, garantizan que la informacin
en la web presentada sea la misma para cada participante. A menudo se utiliza en conexin con otras tcnicas.
Los empleados reciben instruccin y retroalimentacin continuas con respecto al desempeo en el trabajo de
Coaching
su gerente o coach designado.
Los empleados reciben asistencia personal de un empleado reconocido que los ayuda a orientarse dentro de
Mentora
la organizacin y desarrollar su potencial.
Rotacin Los empleados son trasladados de una situacin laboral a otra para brindarles una variedad de experiencias
del puesto de trabajo y un entendimiento de la operacin total.
Conferencias Varios participantes o empleados se renen con expertos externos al trabajo para aprender cmo manejar
y seminarios aspectos especficos o intercambiar ideas.
Adiestrar y desarrollar a los empleados Muchos tipos de tcnicas de adiestramiento y desarrollo

estn disponibles para los gerentes.
Tambin debers determinar qu tan costo efectivo fue el programa. Costo

efectivo significa valioso econmicamente en relacin con lo que se logr por la
cantidad de dinero invertido.
Supervisar los pagos y beneficios

Debes revisar los paquetes de remuneracin de los empleados con regularidad.
Asegrate de que incluyan los beneficios ms recientes exigidos por la ley. Tam-
bin considera agregar los beneficios que no pudiste sufragar al comienzo. Por
ejemplo, podras ofrecer pensiones, participacin en las ganancias o bonificacio-
nes para ser ms competitivo.
Ampliar los beneficios cuesta ms que dinero. Tambin aumenta tus respon-
sabilidades. Por ejemplo, las empresas que ofrecen pensiones estn sujetas a la
Ley de Seguridad de ingresos para retiro de los empleados (Employee Retirement
Income Security Act) esta ley regula los planes pensionales. Garantiza que los
empleados elegibles reciban sus pensiones. Esto significa que debes manejar la
inversin del dinero en fondos de pensiones, para cumplir las normas de la ley.
Esto, a su vez, significa ms papeleo.

Resolver los problemas diarios
Debes animar a los empleados para resolver las disputas usando tcnicas de
resolucin de problemas y destrezas de relaciones humanas. Sin embargo, algu-
nos conflictos con los empleados son ms difciles que otros.
Manejar las quejas de los empleados

Un procedimiento para el manejo de quejas de los empleados es un procedi-
miento formal para manejar sus reclamos. Debe estar por escrito y ser distribui-
do a los empleados. Esta es una forma efectiva de comunicacin administrativa.
El primer paso puede ser que el empleado informe al supervisor sobre el proble-
ma. El segundo paso puede ser un llamado al siguiente nivel de supervisin o un
comit imparcial. Aunque muchos problemas no tienen soluciones claras, el
gerente o propietario de la empresa debe tomar una decisin con respecto a cada
queja de los empleados.
Garantizar igualdad de oportunidades

Como patrono y gerente, debes garantizar que los empleados no sufran discri-
minacin. Es ilegal discriminar por la raza, color, gnero, religin, nacionalidad,
edad o impedimento fsico. Debes fijar estndares para el comportamiento de
tus empleados. Debes informarles que la discriminacin no es aceptable.
Las leyes y reglamentaciones estn diseadas para proteger a los emplea-
dos. Su cumplimiento corresponde a la Comisin para la Igualdad en la Oportu-
nidad de Empleo, EEOC (por sus siglas en ingls: Equal Employment Opportunity
Commission). Una ley que debes conocer bien es la Ley contra la discriminacin
por embarazo (Pregnancy Discrimination Act); esta es una ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los dems
empleados al momento de determinar los beneficios laborales. Las pautas sobre
hostigamiento sexual de la EEOC tambin son importantes. El hostigamiento
sexual es cualquier comportamiento no aceptado de naturaleza sexual. La EEOC
Contra la discriminacin Una prohbe esta conducta. Otras leyes que afectan a los empleados se trataron en el
empresa no puede discriminar a las captulo 8.
personas por sus discapacidades.
Manejar problemas de los empleados

y la terminacin del contrato
Podras hacer todos los esfuerzos para contra-
tar al personal correcto y darles el mejor adies-
tramiento posible. Desafortunadamente, an
as algunos empleados no funcionan. Su de-
sempeo queda por debajo de las expectativas.
Sus acciones pueden ser contrarias a las metas
de la compaa.
Cuando esto sucede, puedes tratar de ayu-
darlos a resolver sus problemas. Puedes guiar-
los para encontrar una solucin. Quiz lleguen
a un acuerdo mutuo para cambiar su pensa-
miento o acciones. En algunos casos, la solucin
puede ser asesora o asistencia profesional.

Accin disciplinaria M
Mundos virtuales en el
Al final, la nica forma realista de manejar un problema puede ser a travs de trabajo En el OLC (Online
tr
una accin disciplinaria. Esto puede incluir sancionar con descuento en el sala- Learning Center) de este
libro en glencoe.com
rio o dar por terminado el trabajo de un empleado (despido). Ninguna de estas
situaciones es fcil para ninguno de los involucrados y ambas deben manejarse audio de BusinessWeek
con mucho tacto. sobre colaboracin
Los despidos, en particular, exigen un manejo especial. Es importante tener y adiestramiento.
un seguimiento documentado que demuestre que tienes motivos para despedir
a la persona. Si es posible, programa una reunin para el final del da. Explcale
al empleado las razones exactas para la accin. Explica el pago de la indemniza-
cin y la compensacin por desempleo. Puedes sugerirle otras opciones de tra-
bajo ms acordes con las destrezas de la persona. No olvides que de la manera
como manejes la situacin puedes impactar tu relacin con otros empleados.
Otras causas para la terminacin

No todos los problemas que manejas son por parte de los empleados. En ocasio-
nes ocurren cosas dentro o fuera del ambiente laboral, que se salen del control
de cualquiera. Por ejemplo, puedes tener que despedir a un empleado debido a
una cada en el negocio y no porque haya hecho algo negativo. Estas situaciones
requieren una sensibilidad especial de tu parte.
SECCIN 18.1 Repaso

Re
1. Compara y diferencia las ventajas y desventajas del reclutamiento
interno.
2. Identifica las ventajas y desventajas de aumentar los beneficios labora-
les para los empleados.
3. Resume la responsabilidad de un gerente para garantizar que los
empleados no sufran ninguna discriminacin.
4. Elabora un manual para los empleados sobre tcnicas de resolucin de
disputas. Incluye un procedimiento escrito para el manejo de quejas
de los empleados.

SECCIN 18.2 Motivar a los empleados
Cmo influyen los gerentes en la motivacin

La comunicacin es un factor clave que afecta la motivacin de los empleados.
Debes comunicar con claridad las metas y los objetivos para que los empleados
cumplan. La manera como se considere y trate a los empleados tambin afecta
su motivacin. Existen muchas teoras sobre cmo funciona esta situacin.
Suposiciones que hacen los gerentes

En El lado humano de la empresa, Douglas McGregor identifica dos conjuntos de
suposiciones, a los cuales llama teora X y teora Y, que los gerentes tienen acer-
Estudio
v de caso de
Los secretos de los grandes xitos de Pixar
Pixar no slo hace pelculas con un mejor de- Pixar University est en el centro de la agen-
sempeo que el promedio estndar. Tambin da de trabajo de Pixar. La operacin tiene ms
hace las pelculas de un modo diferente. En el de 110 cursos: rodaje, pintura, dibujo, escultura
modelo de Hollywood, las personas con un y escritura creativa. A cada empleado se le ani-
enorme talento aceptan los trminos, hacen su ma para dedicar cuatro horas a la semana para
trabajo y pasan al siguiente proyecto. El mode- su educacin.
lo permite la mxima flexibilidad, para estar Los empleados aprenden a ver el trabajo de
seguros, pero inspira el mnimo de lealtad y la compaa bajo una nueva luz. La clase de
una competencia sin fin para lograr ventaja. dibujo no slo le ensea a la gente a dibujar.
Cambia totalmente ese modelo y tienes a Les ensea a hacer ms observadores, afirma
Pixar: una compaa de colaboradores bastan- Nelson. No hay ninguna compaa en el mun-
te antiguos, estrechamente unidos, que apren- do que no se beneficiara de tener gente que
den unos de otros y luchan para mejorar con fuera ms observadora.
cada produccin.
Randy Nelson, decano de Pixar University,
lo explica de esta manera: Los contratos te per- Usa la internet para investigar sobre las pel-
U
miten ser tan irresponsable como una compa- culas de Pixar, incluyendo el ao en que se
a. No necesitas preocuparte sobre conservar lanzaron y cunto dinero recaudaron. Elige
a la gente feliz y satisfecha. Lo que hemos crea- otro estudio de cine y haz lo mismo. Adems,
do aqu, un espacio de trabajo increble, opor- investiga las polticas de recursos humanos
tunidades para aprender y crecer y, ante todo, del otro estudio. Compara los dos estudios.
grandes compaeros de trabajo, es mejor que
cualquier contrato.

MERCAD
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos
GL BAL
Egipto, un pas del norte de frica que limita con el esperanza de estimular de
Mar Mediterrneo y el Mar Rojo, tiene una de las manera consistente una cul-
economas ms avanzadas del Medio Oriente, con tura de empresarismo juve-
industrias bien desarrolladas en turismo, agricultu- nil. Su meta sern estudiantes
ra y servicios. y jvenes que no reciben educacin formal, para
Cero desempleo La ciudad de Damietta, con una mejorar sus perspectivas de empleo.
poblacin de ms de un milln de habitantes, pro- En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
clama que nadie en la ciudad est desempleado. trars ms informacin sobre oportunidades
Esto se debe a que casi todos trabajan en una de empresariales en Egipto.
las aproximadamente 60,000 carpinteras, que
fabrican muebles a mano para exportacin, una Palabras y frases comunes en rabe
destreza que ha pasado de generacin en genera-
hola salam
cin. El gobierno estima que Damietta exporta
muebles por un valor de $100 millones anuales. adis maasalaamah
Co
Convertir los sueos en realidad Samsung, s / no naam/la
com
la compaa de electrnicos con sede en Corea,
gracias shokran
ha lanzado un programa de Sueos reales en
Egipto, asocindose con un joven grupo de profe- de nada Aafwaan
sionales egipcios, Nahdet El Mahrousa, con la
ca de los empleados. La teora X es la creencia de que los empleados son bsica-

mente perezosos y necesitan supervisin constante. La teora Y es la creencia
de que los empleados son responsables, les gusta trabajar y quieren recompen-
sas intrnsecas.
Como imaginars, los gerentes que tienen las suposiciones de la teora X no
motivan muy bien a los empleados. En la mayora de las pequeas empresas, las
suposiciones de la teora Y son ms efectivas. Algunos gerentes combinan ele-
mentos de ambas teoras. Ellos permiten libertad a los empleados en algunos
aspectos de su vida profesional y controlan sus acciones en otras.
Factores de higiene frente a factores motivadores

De acuerdo con Frederick Herzberg, las personas estn influenciadas por dos
tipos de factores. Herzberg llama factores de higiene (hygiene factors) a aspectos
como el dinero, las condiciones de trabajo y las polticas justas de la compaa.
Los factores de higiene no mejoran la situacin, pero evitan que empeore.
Herzberg dice que los factores de higiene funcionan slo a corto plazo. Sin
embargo, garantizan que los empleados no estn insatisfechos.
En contraste, Herzberg defini como factores de motivacin a los que alien-
tan a los empleados, como logro, reconocimiento, responsabilidad, avance, cre-
cimiento y la recompensa por hacer el trabajo mismo. Muchos de ellos forman
parte de las suposiciones de la teora Y. McGregor y Herzberg enfatizan en el
valor del trabajo, la importancia del logro y la suposicin de responsabilidad.

Maximizar el desempeo de los empleados
Existen varias tcnicas motivacionales que pueden ayudarte a maximizar el de-
Trabajos de cuello verde sempeo de tus empleados. En ellas se incluyen brindar un trabajo significativo,
Un empuje global para que permitir flexibilidad en los horarios, involucrar a los empleados en la toma de
las empresas se vuelvan ver- decisiones, dar reconocimientos, entregar las evaluaciones de desempeo y pre-
des ha resultado en una nue- miar el desempeo.
va clase de empleado: el
trabajador de cuello verde.
Los trabajadores de cuello
Brinda un trabajo significativo
verde estn empleados en el Los empleados que estn motivados por su trabajo lo relacionan de una manera
sector emergente de la ener- especial. Se sienten orgullosos. Para lograr esos sentimientos, un trabajo debe
ga ambiental y renovable. ser significativo. Debe ofrecer una serie de obligaciones y responsabilidades.
Sea que fabriquen turbinas
Si los puestos de tus empleados no se ajustan a esta descripcin, considera
elicas, gerencien compaas
de energa que canalizan redisearlos. Puedes hacerlo aumentando las tareas, responsabilidades y alcan-
electricidad generada por el ce de un puesto. De manera alterna, podras hacer un trabajo ms gratificante y
viento o el sol, o diseen menos montono al agregar elementos en un nivel mayor de destreza.
empaques reciclables para
alimentos, estos empleados
de cuello verde representan
Permite flexibilidad en los cronogramas
un enfoque fresco para los Permitir que los empleados planifiquen y manejen su propio horario de trabajo
negocios, que est orientado enva un mensaje claro de confianza. Un horario flexible toma una variedad de
a la vez hacia las ganancias y formas:
la conciencia ambiental.
Teletrabajo implica realizar parte o todo un trabajo lejos de la empresa. La
Elige una industria o negocio clave es la tecnologa. Computadoras, telfonos celulares y servicios de entre-
tradicional y escribe un prra- ga al da siguiente permiten que los empleados trabajen en casa, en la carre-
fo sobre cmo podran cam- tera o durante los viajes de negocios.
biar sus operaciones, lneas
Licencia familiar permite que los empleados se ausenten del trabajo para
de producto, esfuerzos de
atender eventos personales significativos como nacimientos, defunciones y
reciclaje, instalaciones o fuen-
tes de energa para crear tra- enfermedades familiares, sin temor a perder su empleo. La Ley de licencia
bajos de cuello verde. mdica familiar (Family Medical Leave Act), que exige a las grandes compa-
as ofrecer licencias familiares, se estudi en el captulo 8.
Horario exible permite que los empleados elijan las horas y das laborales
que sean ms adecuados para su vida personal. Por ejemplo, un empleado
podra trabajar 4 das de 10 horas en lugar de 5 das de 8 horas.
Flexibilidad en el sitio de
trabajo La tecnologa es clave para el
teletrabajo, el cual implica realizar parte
o la totalidad del trabajo lejos de la
empresa.

Estas tcnicas pueden llevar a un aumento en la productividad, pero por s
mismas no se aplican en toda situacin laboral. Un mecnico de carros no puede
trabajar en la casa, como tampoco un electricista.
Uso de la internet
Mensajes instantneos
Involucra a los empleados en la toma de decisiones y empleados
No hace mucho tiempo, los
Permite que los empleados hagan sugerencias. Las sugerencias pueden ser sobre mensajes instantneos, o
hacia dnde va la organizacin y cules sern sus funciones. Este enfoque de IMing, se consideraban como
gerencia tiene dos resultados positivos. El primero es que da a los empleados su algo incmodo o incluso una
sentido de propsito. El segundo es que les permite ver sus propias ideas en moda pasajera. Sin embargo,
los IM se han convertido en
funcionamiento. Ambos resultados dan una motivacin adicional y un sentido una poderosa herramienta de
de pertenencia. negocios. A medida que ms
Tambin puedes involucrar a los empleados usando crculos de calidad, los compaas usan el teletrabajo
cuales se describen en el captulo 16, o haciendo que gerentes y empleados fijen y los trabajadores a distancia,
conjuntamente los objetivos y evalen peridicamente el progreso. los IM son una forma grandio-
sa y gratuita para que los cole-
gas tengan acceso inmediato
Da reconocimiento entre s. Con el servicio de IM
en la mayora de telfonos
El reconocimiento pblico de los aportes de un empleado es importante. Todos inteligentes, en verdad se ha
los das puedes tener muchas oportunidades de reconocimiento de manera vuelto una manera sencilla y
informal. Puede ser una simple cuestin de felicitar a los empleados cuando los efectiva para que los equipos
ves hacer un buen trabajo. Podra ser dar crdito a un empleado por una idea o siempre estn en contacto.
sugerencia til. En el OLC de este libro en
Tambin puedes dar a los empleados un reconocimiento formal. Una carta glencoe.com encontrars
de aprecio es un ejemplo. Entregar placas o premios en reuniones o banquetes es ms informacin sobre
otro. mensajes instantneos.
Cuando reconoces los aportes de los empleados, es ms probable que conti-
nen trabajando bien. Tambin aumenta el estado de nimo y la motivacin de
los dems trabajadores.
Entrega las evaluaciones de desempeo

Una evaluacin de desempeo es el proceso de juzgar cmo se ha desempeado
un empleado en las obligaciones y responsabilidades asociadas con un cargo. Las
evaluaciones formales en general se hacen una vez al ao y pueden ser muy moti-
vacionales. En una reunin privada con el empleado, evala las fortalezas y debi-
lidades de la persona. Tambin puedes dar sugerencias para ayudarla a ser ms
productiva. Las evaluaciones informales pueden darse con ms frecuencia.
Premia el desempeo
Los sistemas para premiar el desempeo se usan para reconocer el logro de los
empleados. Por lo general, se basan en premios econmicos. Muchos empleados
miden el valor personal y el xito por su sueldo y bonificaciones. Sin embargo,
los sistemas de premios pueden incluir cosas adems de dinero. Otras opciones
son asignaciones especiales, cargos y ascensos. Estos tambin pueden represen-
tar reconocimiento y logro.
Delegar responsabilidades
Delegar responsabilidades es una herramienta de administracin til. Cuando
delegas, le das a un empleado la autoridad y responsabilidad para realizar parte

Reconocimiento El reconocimiento a los empleados puede
consistir en entrega de placas, premios, ascensos, aumentos de
sueldo y otras motivaciones.
de tu trabajo. Esto te permite trabajar en otras cosas, al mismo tiempo que moti-
vas y demuestras confianza en el empleado. Adems, esto prepara a los emplea-
dos para asumir ms responsabilidad.
Antes de que decidas delegar responsabilidades, asegrate de que el emplea-
do es capaz y est dispuesto a hacerlo. Adems, t tienes que confiar en que el
empleado puede hacer el trabajo; la responsabilidad final seguir siendo tuya.
Evaluar las tcnicas motivacionales para los empleados

Las tcnicas motivacionales que se usan a diario en general producen una retro-
alimentacin rpida. Podras tener que hacer algunos ajustes, pero probable-
mente no tendrs que evaluar formalmente su efectividad. Por el contrario,
debes evaluar de manera formal las tcnicas que exigen un gran compromiso de
tiempo y recursos de la compaa como horario flexible, crculos de calidad y
banquetes de premiacin.
SECCIN 18.2 Repaso

Re
1. Explica la diferencia entre la teora X y la teora Y de McGregor.
2. Enumera tres formas para maximizar el desempeo de los empleados.
3. Escribe cuatro preguntas que se deban hacer cuando se revisa un pro-
grama de motivacin de los empleados.
4. Explica cunto dinero puede usarse como factor de higiene y como fac-
tor de motivacin.

Alex Payson
Copropietario
Blue State Coffee
P: Qu hace usted?
R: Soy responsable de casi todas las operaciones. Fui el primer emplea-
do y abr la primera tienda, luego fui responsable de conseguir pro-
veedores y contratistas, y despus de dirigir la tienda. Ahora tengo
dos tiendas ms; an sigo siendo el gerente directo de una de ellas.
Tambin estoy a cargo de las operaciones en el sitio web.

este trabajo?
R: No tengo ningn adiestramiento formal en negocios. Complet un
bachillerato de Brown University, pero en biologa. Sin embargo,
tambin estuve trabajando en la industria alimentaria, en cafs y
restaurantes. Eso me ense los conceptos bsicos de la industria
alimentaria.

R: La diversidad de funciones que debo desempear y tener la oportu-
nidad de ser innovador. Cada da trae nuevos desafos. La parte ms
difcil para m es el ngulo de los recursos humanos: destrezas inter-
personales. Preparar una taza de caf no es fcil, pero es muy prede-
cible y despus de un tiempo encuentras una frmula para hacerlo
bien. No he encontrado esa frmula todava para ser un buen geren-
te. Ser tranquilo y paciente es un don.

R: Blue State me permite combinar los dos aspectos de mi formacin:
mi capacitacin en biologa y mi experiencia con los alimentos. Ser
sustentable, ecoamigable y verde es muy importante para m. Mi
formacin cientfica me ayuda a hacer que suceda en esta industria
y el caf fue la primera oportunidad que se present.

CAPTULO
Repaso y assessment
18
Resumen visual
visu
Administracin de los recursos
humanos
Contratacin Conseguir el personal para una empresa, sea en funcionamiento o empezando, exige los
mismos pasos.
Desarrollar los recursos humanos
Establecer
Adiestramiento
Reclutamiento Seleccin pagos
y desarrollo
y beneficios
Influencia Hay varias maneras para obtener lo mximo de los empleados.
Motivar a los empleados
Involucrar
Entregar
Brindar un Permitir a los Premiar
Dar las
trabajo flexibilidad empleados el
reconocimiento evaluaciones del
significativo en el horario en la toma de desempeo
desempeo
decisiones

18
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los componentes del manejo de recursos humanos.
2. Describe las ventajas y desventajas de reclutar personal de los
competidores.
3. Enumera las tcnicas disponibles para adiestrar y desarrollar a los
empleados.
4. Clasica las opciones disponibles cuando un empleado no se supera.
5. Explica cmo influyen los gerentes en la motivacin.
6. Describe maneras para maximizar el desempeo de un empleado.
7. Explica la importancia de delegar.
8. Explica cmo evaluar las tcnicas motivacionales que se usan para
aumentar los niveles de desempeo.
Destrezas
9. Sindicatos En los ltimos aos, la influencia de los sindicatos en Estados
Unidos ha descendido. Sin embargo, la situacin fue al contrario a comien-
zos del siglo xx, cuando los sindicatos ganaron en nmero de miembros y
fortaleza. Identifica las razones para el ascenso de los sindicatos hace 100
aos y para su funcin descendente en la sociedad actual.
10. El mtodo cientco Los cientficos resuelven problemas usando el mtodo
cientfico. Investiga ms acerca de cmo y por qu los cientficos usan dicho
mtodo. Explica cmo una variacin en el mtodo cientfico podra ser til
para gerentes y empleados en un escenario empresarial.
11. Mtodos de adiestramiento Has tenido un puesto o ayudado como volunta-
rio? Cmo aprendiste qu hacer: Preguntando a los compaeros, a travs de
adiestramiento formal o por otros mtodos? Si no has tenido un puesto, cmo
esperaras que tus empleados aprendan cmo hacer sus trabajos? Describe tus
experiencias o planes y explica cul trabajo funcionara mejor y por qu.

CAPTULO
Repaso y assessment
18
Co
12. Planicar para el adiestramiento Imagnate que posees una empresa local con la cual
ests familiarizado. Considera el adiestramiento y desarrollo de tus empleados y prepara un
plan que incluya necesidades de adiestramiento y desarrollo inmediatas, intermedias y a
largo plazo; tipos de programas ofrecidos; procedimientos de implementacin y procedi-
mientos de evaluacin.
13. Sugerencias de gerentes locales Entrevista a un empresario o al gerente de una pequea

empresa de tu comunidad sobre las tcnicas usadas para motivar a los empleados. En seguida,
recopila los resultados. Hay similitudes entre las compaas? Cules tcnicas te motivaran?
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos deportivos que tiene 15 empleados. Has acorda-
do que tu personal trabaje con el captulo local de los Juegos Olmpicos especiales para ayudar en el
entrenamiento de los nios. La tienda suministrar todo el equipo necesario. Esperas una participa-
cin de 100% del personal en el programa, pero la participacin es voluntaria. Con una excepcin, el
personal est entusiasmado y ansioso por comenzar. Te acercas al empleado renuente para establecer
sus motivos para no participar.
Actividad: Vas a tratar de descubrir esos motivos y gentilmente tratar de convencerlo para unirse al
programa.

UNIDAD
D
4 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo organizarse
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas investigar y planificar.
Quines son tus competidores? Cmo llegars hasta tus clientes?
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar cules son el equipo y la tecnologa que tu compaa necesitar.
Seleccionar un mtodo para garantizar el control de calidad.
Describir la estructura organizacional de tu compaa.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin sobre la ubi-
cacin y zonificacin de la empresa, propiedad o condiciones de alquiler, equipo
necesario, procesos de manufactura, canales de distribucin, proveedores clave,
procesos de compra, necesidades de almacenaje, procedimientos de control de
inventario y medidas de control de calidad.
Paso 1 Planifica tus necesidades de equipo Toda empresa nueva necesita
equipo y maquinaria. Traza una tabla como la que se muestra, para documentar
el equipo que tu negocio propuesto necesitar.
Requisitos Compra
Tipo de equipo Propsito Costo
de tecnologa o alquiler
Paso 2 Describe cmo controlars la calidad Usa una descripcin breve

de las polticas de aseguramiento de calidad de tu negocio propuesto. Incluye una
explicacin de las medidas de control de calidad que se tomarn. Describe cmo
evaluars la efectividad de tu programa de control de calidad.

Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal del negocio,
mtodos y responsabilidades para administrar los registros, y aspectos legales y
de seguros. Tambin cubre los aspectos de personal de la empresa, incluidos la
consecucin de personal y su adiestramiento, y la estructura organizacional del
negocio planificado.
Paso 1 Planifica tus recursos humanos Traza Tema Descripcin Implicaciones

el diagrama y describe la estructura organizacional Tipo de forma legal del negocio
del negocio. Desarrolla una descripcin del puesto
Ventajas de tipo legal
para cada posicin en el diagrama de flujo organiza-
cional, incluyendo los conjuntos de destrezas necesa- Acuerdos legales
rias y sueldos ofrecidos. Elabora tablas o grficas que Aspectos de responsabilidad legal
clasifiquen a los empleados por funcin, conjunto de Reglamentaciones del gobierno
destrezas, pago por hora, y el estatus de tiempo par- Reglamentaciones ambientales
cial o tiempo completo.
Cuestiones de zonificacin
Requisitos de licencia
Paso 2 Considera los aspectos legales Traza
una tabla como la que se muestra aqu para organi-
zar la informacin sobre aspectos legales que podrn
afectar tu negocio propuesto.
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios de
las pgs. 468-479 para explorar con ms detalle los
requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En

glencoe.com encontrars una plantilla para el plan de negocios
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Manejar las nanzas
5 de tu negocio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
Planificar tus finanzas
Como empresario necesitars crear presupuestos,
llevar registros exactos y analizar las finanzas.
Pedirs dinero prestado para iniciar tu nueva com-
paa? Comprars software de contabilidad y lleva-
rs el balance de tus propios libros? Buscars
crditos en impuestos por usar productos eficientes
en energa?
concentrarte en estas secciones del plan de nego- Ecoconsciente Josie Maran fund Josie Maran Cosmetics, una lnea de
cios: productos de belleza orgnicos. Maran dona parte de sus productos a
La seccin Plan financiero de un plan de negocios obras de caridad ecoamigables con la Tierra.
presenta la informacin financiera pasada y actual, los
pronsticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon las cifras de los pronsticos. Preparacin para el proyecto
El Plan de crecimiento considera cmo se expandir la del Plan de negocios
empresa en el futuro. Mientras lees esta quinta unidad, usa esta lista de
verificacin para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
Haz una lista de una lluvia de ideas sobre posi-
bles costos de iniciacin que podran ser necesa-
rios para poner en marcha tu nuevo negocio.
Investiga sobre diferentes tipos de software de
contabilidad personal en lnea, incluyendo sus
fortalezas y debilidades.
Entrevista a un administrador o propietario de
una empresa local sobre el control de costos.
EBABU5S Negocios.
Unidad 5 Manejar las nanzas de tu negocio 357

CAPTULO
19 Financiar tu negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 19.1
Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Describir los recursos
disponibles para que los
empresarios inicien una
empresa.
Comparar y diferenciar las
fuentes de financiamiento
para proyectos
empresariales que
empiezan.
la planificacin financiera. Dinero inicial Conor Oberst, el cantante lder de Bright Eyes, fund Saddle Creek Records cuando era un adolescente,
con la ayuda nanciera de su hermano Justin. Ms adelante, el sello discogrco se constituy en compaa como parte
de un proyecto de clase sobre empresarismo. Cuando el nmero de artistas y grabaciones creci, Oberst inici una
SECCIN 19.2 segunda empresa discogrca, Team Love, que promueve sus lbumes con descargas gratuitas.
Obtener
financiamiento y
capital de crecimiento
Describir la informacin
Pregntale a
necesaria para obtener
financiamiento.
Explicar los tipos de
P: Soy el propietario exclusivo de un sello discogrfico independiente que ha
crecido muy rpido durante los ltimos seis meses. Ahora que mi negocio y personal
financiamiento para crecer, se han ampliado, estoy considerando constituirme como empresa. Cules son las
disponibles para los ventajas de hacer esta constitucin?
empresarios.
Describir cmo calcular los
R: La principal ventaja es la responsabilidad limitada de la compaa
constituida. Tambin hay muchos beneficios fiscales potenciales, como la
requisitos de capital inicial. deduccin para pequeas empresas o el aplazamiento del pago de impuestos.
Las corporaciones tambin pueden vender acciones y obtener capital, una gran
ventaja porque el capital generalmente no tiene que ser reembolsado ni incurre
en intereses.
Standard & Poors.
358 Unidad 5 Manejar las nanzas de tu negocio

SECCIN 19.1 Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Recursos empresariales
Encontrar los recursos para iniciar una empresa es un proceso creativo. Es uno
de los talentos excepcionales de los empresarios. Exige entender las diferencias Microcrditos: Ayudar a
entre necesidades de capital a corto y a largo plazos. la gente y el
medioambiente
Necesidades a corto y a largo plazos El Parque Nacional Khao Yai
de Tailandia era explotado
Las necesidades a corto plazo estn asociadas con actividades que no son parte continuamente por aldeanos
de las operaciones normales, como los costos de iniciacin o un aumento de las pobres que necesitaban sus
ventas por la temporada que exige comprar ms inventario del normal. Las recursos naturales, los cuales
necesidades a largo plazo por lo general se relacionan con la preparacin para el incluyen miles de especies de
crecimiento futuro y con frecuencia involucran la compra de activos de capital, plantas, aves y otros anima-
como equipos e instalaciones. les. La tala y la cacera ilegales
causaron un dao extenso al
parque. El Centro de desarro-
Bootstrapping llo rural integrado con base
en la comunidad, CBIRD por
La mayora de los empresarios lanza sus negocios mediante bootstrapping. Boots-
sus siglas en ingls: Commu-
trapping implica operar con tanta mesura como sea posible y recortar todos los nity-Based Integrated Rural
gastos innecesarios. Los empresarios logran esto a travs de prstamos, alquiler Development Center) intervi-
y asociacin para adquirir recursos. Bootstrapping consiste en: no, ofreciendo microcrditos
a los aldeanos. Los microcr-
Contratar el menor nmero posible de empleados Generalmente, los ditos son pequeos prsta-
empleados por s solos son el gasto de negocios ms grande. Con frecuencia, mos con bajo inters
los empresarios operan hasta donde les es posible sin contratar empleados diseados para estimular el
permanentes. Lo hacen mediante la contratacin de trabajadores tempore- empresarismo. Estos micro-
ros y contratistas independientes. Los contratistas independientes son per- crditos ayudaron a los aldea-
sonas que tienen sus propios negocios y ofrecen servicios especializados a nos a crear empresas como
otras empresas. El servicio temporero o el contratista independiente mane- minigranjas que les ayudan a
ganar dinero sin perjudicar el
jan sus propios impuestos y seguros.
medioambiente.
Alquilar todo lo que puedas No comprometas tu dinero en equipo o un edi-
ficio. Si lo alquilas, usualmente no tienes que pagar una cuota inicial y los Cmo ayudara el uso de los
costos se distribuyen durante un periodo amplio, que te permite conservar microcrditos a la economa
tu efectivo. global en conjunto? Explica
Ser creativo Cuando Marianne Szymanski comenz una compaa de inves- tu respuesta en un prrafo.
tigacin sobre juguetes en Milwaukee, supo que no poda sufragar un centro
de pruebas e investigacin. A cambio, le pidi a un amigo de la Universidad
de Marquette que le permitiera usar el stano de su centro de cuidado de
nios. Los nios del centro probaron sus juguetes y los estudiantes de prc-
tica ayudaron en forma gratuita.
Los empresarios tambin pueden solicitar a los proveedores condiciones de
pago con un plazo mayor. Pueden pedir a los clientes que paguen por anticipado
o que paguen la mitad al hacer la solicitud y la otra mitad a la entrega del produc-
Captulo 19 Financiar tu negocio 359

to o servicio. Tambin pueden vender sus cuentas por cobrar a un agente de
cobros. Un agente de cobros es un agente que maneja las cuentas por cobrar
de un empresario a cambio de una tarifa.
El agente de cobros paga al empresario en efectivo las cuentas por cobrar y
cobra una tarifa entre 1 y 2% sobre cada cuenta, ms los intereses sobre el dine-
ro anticipado. Entonces, el agente de cobros asume la responsabilidad de recau-
dar las cuentas por cobrar del cliente. Usar un agente de cobros permite que la
empresa disponga inmediatamente del efectivo de sus transacciones a crdito.
Dinero inicial
Una nueva empresa no tiene ningn registro para demostrar que sobrevivir.
Por esa razn, puede resultar difcil atraer inversionistas. Debido a ello, la prin-
cipal fuente de dinero inicial para los empresarios son sus recursos personales:
amigos, familia y otras personas que crean en el empresario.
Estos recursos se encuentran en varias formas: ahorros, tarjetas de crdito,
prstamos e inversiones. Si tu plan es iniciar una empresa, debes comenzar a
ahorrar desde ahora. Tambin debes identificar personas y otros recursos a los
que puedas acercarte en el futuro, cuando los necesites.
Estudio
v de caso de
La salida de las grandes marcas de msica
Mientras la industria discogrfica ha estado Si Team Love luce como un puado de artis-
declarando la guerra contra la internet y los tas ingenuos, pinsalo de nuevo. A los 24 aos,
piratas de la msica durante aos, Team Love, Oberst es un veterano con 11 aos en la indus-
un nuevo sello musical al que dieron inicio Nate tria musical que gener un culto cuando se lan-
Krenkel y Conor Oberst, fundadores de la ban- z a los escenarios con Bright Eyes. l y su
da independiente Bright Eyes, y muchos otros hermano ayudaron a la creacin del sello musi-
estn adoptando la tecnologa y usndola en cal Saddle Creek, un nexo de la escena inde-
formas novedosas. La red libera a los msicos pendiente de Omaha.
de la necesidad de marcas importantes, permi- Krenkel y Oberst estn decididos a usar la tec-
tindoles comercializarse ellos mismos rega- nologa para apoyar a otros msicos que admi-
lando su msica y comunicndose con sus ran. Una industria completa est observando.
seguidores a travs de tablones de mensajes y
blogs. La internet le da a las personas la opor-
tunidad de escuchar msica que no pueden or Par iniciar Saddle Creek Records, el adoles-
PPara
en la radio o conseguir en un Wal-Mart, afirma cente Conor Oberst y su hermano, Justin, tra-
Oberst. bajaron durante los veranos y pidieron
Por lo general, los principales sellos necesi- donaciones a sus amigos. Entrevista a alguien
tan una banda para vender al menos 500,000 de tu comunidad que haya invertido en una
discos para lograr una ganancia decente, debi- compaa que comenzaba. Pregunta si la
do a sus enormes gastos generales. Las bandas inversin fue una buena decisin.
independientes eficientes eliminan los inter-
mediarios y pueden lograr una ganancia orde-
nada con 20,000 o 30,000 lbumes.

Financiamiento para comenzar
Para financiar un nuevo negocio, los empresarios pueden usar bancos, compa-
as de financiamiento, compaas de inversin y concesiones del gobierno. Dos
grandes tipos de financiamiento para proyectos empresariales iniciales son
financiamiento de capital y financiamiento de deuda.
Fuentes de financiamiento de capital

El capital social es el efectivo que se obtiene para una empresa a cambio de una
participacin en la propiedad del negocio. Patrimonio es la propiedad en
una empresa. Por ejemplo, un inversionista podra invertir $50,000 en tu nego-
cio a cambio de una participacin de 25% en la propiedad.
Los fondos de capital en ocasiones se conocen como capital de riesgo. El
capital de riesgo es el dinero invertido en compaas donde existe riesgo finan-
ciero. Las personas que invierten en una empresa arriesgan su propio dinero. Si
la empresa tiene xito, los inversionistas obtendrn un retorno de la inversin.
Sin embargo, si el negocio funciona mal, los inversionistas pueden perder dine- Usos de la
ro. Si el negocio fracasa, toda la inversin podra perderse.
tecnologa
l
Ahorros personales
La fuente nmero uno de capital inicial son los ahorros personales del empresa- Televisin envolvente
rio. El Departamento de Comercio de Estados Unidos informa que 67% de las En tecnologa, cada da surgen
nuevas empresas comienzan sin solicitar ningn prstamo. Cuando un negocio innovaciones aunque no
todas producen ganancias.
solicita dinero en prstamo, los empresarios deben contribuir con ms de la
General Electric ha desarrolla-
mitad del capital inicial, de manera que conserven el control del negocio. do un proceso que imprime
mediante diodos orgnicos de
Amigos y familia emisin de luz, OLED (por sus
Para iniciar sus propios negocios, los empresarios a menudo solicitan dinero siglas en ingls: Organic Light
prestado a sus amigos y familiares. Antes de hacer esto, debes sopesar las venta- Emitting Diodes) para uso en
jas y desventajas de esta opcin. Considera lo que ocurrir en la relacin si el las pantallas de televisores y
telfonos celulares, en un
negocio fracasa y la inversin se pierde.
proceso similar a la impresin
de los peridicos en rollos de
Inversionistas privados
papel. Los investigadores de
Un ngel es un inversionista privado que financia compaas que empiezan. Los Sony han usado los OLED para
ngeles son fuentes de financiamiento no profesionales. A menudo son amigos, hacer pantallas de televisin a
familiares y asociados comerciales que invierten debido a que creen en un con- todo color, tan delgadas que
cepto comercial y en el equipo fundador. se doblan. Imagnate una
La forma ms comn de encontrar un ngel es a travs de las redes. Muchos pantalla de televisin que se
lleva como unas gafas envol-
ngeles se han unido en equipo para invertir en conjunto cantidades de capital
ventes o se cuelga como papel
ms grandes. de colgadura. Sony ha inverti-
do dinero en investigacin;
Socios ahora, esperan que los consu-
Al encontrar un socio o socios con metas similares, puedes compartir los costos midores popularicen esta
de una empresa. Tambin puedes dividir las responsabilidades. Tu negocio tam- tecnologa.
bin puede formar una alianza estratgica con otra empresa que tenga destrezas
especiales que t necesitas. glencoe.com encontrars
Cuando ingreses a una sociedad, debes tener un acuerdo de asociacin por ms informacin sobre
escrito y hacerlo revisar de un abogado. En el captulo 7 se estudiaron con gran General Electric, Sony y los
detalle las sociedades. OLED.

Capitalizador de proyectos empresariales
El capital de proyectos empresariales es una fuente de financiamiento de
capital para pequeas empresas con un crecimiento potencial excepcional y
una gerencia snior experimentada. Es un fondo de capital de inversionistas
administrado por los gerentes del fondo, llamados con frecuencia capitaliza-
dores de proyectos empresariales. La meta bsica del capitalizador de proyec-
tos empresariales es hacer dinero para los inversionistas. Debido a que raras
veces financian proyectos empresariales iniciales, las compaas de capital de
proyectos empresariales financian menos de 1% de todos los proyectos y, por lo
comn, esos proyectos empresariales estn en reas de alta tecnologa y alto
crecimiento.
Fondos de capital de proyectos empresariales financiados

por el Estado
En ocasiones, los fondos estatales se usan para estimular la creacin de nuevas
empresas y puestos de trabajo. Debido a que no estn enfocados hacia las ganan-
cias, estos fondos tienen ms probabilidad de apoyar a las pequeas empresas.
Para ubicarlos consulta con tu corporacin de desarrollo econmico local.
Fuentes de financiamiento de deuda

Las fuentes de capital de deuda son ms numerosas que las fuentes de capital
social. El capital de deuda es el dinero reunido a travs de prstamos. Con el
financiamiento de la deuda, un empresario solicita dinero prestado y debe can-
celarlo con intereses. Cuando un empresario obtiene capital mediante prsta-
mos, conserva toda la propiedad del negocio. Sin embargo, el prstamo debe
considerarse un pasivo en el estado de situacin de la empresa y debes estar
seguro de que tu negocio puede generar suficiente flujo de efectivo para cancelar
el prstamo.
Muchas compaas se han visto en problemas por asumir ms deudas de las
que pueden cancelar. Por consiguiente, debes considerar el impacto de las tasas
de inters (el costo del prstamo) sobre el financiamiento a corto y largo plazos.
Las tasas a corto plazo normalmente son ms altas pero, en cualquier caso,
Dar crdito Muhammad Yunus gan

el Premio Nobel de Paz por desarrollar el
concepto del microcrdito, el cual implica
dar prstamos a empresarios muy
pobres como para calicar a los crditos
tradicionales.

debes calcular el costo total de usar fuentes de deuda. Esto incluye la cantidad
principal prestada y el total de intereses que debes pagar sobre el prstamo. Uso de la internet
Bancos Capital de proyectos
Los bancos fueron en otro tiempo la fuente primaria del capital operativo. Capi- empresariales
tal operativo, o capital de trabajo, es el dinero que una empresa usa para apoyar e internet
sus operaciones a corto plazo. Sin embargo, en la actualidad los bancos son con- Las compaas que empiezan
servadores en sus prcticas de prstamos. Es probable que solamente le presten a menudo buscan capital de
a las empresas bien establecidas. proyectos empresariales. Con-
Una empresa establecida slo puede obtener una lnea de crdito (un prs- seguir capital de proyectos
tamo) de un banco. Una lnea de crdito es un acuerdo mediante el cual un empresariales no es fcil, pero
la internet ha facilitado a los
prestamista acepta prestar una cantidad especfica de dinero a una determinada empresarios localizar inversio-
tasa de inters por un periodo definido. La compaa puede solicitar prstamos nistas ngeles y comunicarse
contra esa lnea de crdito y pagar el dinero sobre una base regular. Podras pedir con ellos. En los ltimos aos
dinero en prstamo usando tus activos del negocio como garanta. Si no pagas el se ha visto un elevado nmero
prstamo, el banco puede tomar esos activos pignorados. de negocios que comienzan
en internet, en busca de capi-
Crdito comercial tal de proyectos empresaria-
les. Esto, unido al desplome
Las empresas otorgan crdito comercial a otras compaas para la compra de de las compaas punto.com a
bienes o servicios. Es una fuente de financiamiento a corto plazo suministrada comienzos de la dcada de
por compaas dentro de tu industria o comercio. Imagina que compras produc- 2000, ha vuelto a los inversio-
tos a un proveedor a crdito a 60 das, sin intereses. Esto significa que debes nistas ms exigentes que
antes.
pagarle al proveedor al cabo de 60 das de haber recibido los productos.
Programas de desarrollo de empresas de grupos minoritarios glencoe.com encontrars
Financiadas por el sector privado y la Administracin de pequeos negocios, las ms informacin sobre
MESBIC (por sus siglas en ingls: Minority Enterprise Small Business Investment tecnologa y capital de
proyectos empresariales.
Companies) brindan financiamiento a empresas cuyos propietarios sean por lo
menos 51% de minoras tnicas, mujeres o personas con alguna discapacidad.
La SBA tambin ayuda a esas empresas para asegurar contratos y encontrar
socios estratgicos.
Compaas de financiamiento comercial

Las compaas de financiamiento comercial brindan una alternativa ms costo-
sa que los bancos comerciales. Las compaas de financiamiento son menos con-
servadoras que los bancos y por lo general estn dispuestas a asumir ms riesgos.
En consecuencia, tambin cobran ms. Usualmente se exige alguna forma de
garanta para otorgar un prstamo.
Prstamos de la SBA
Si la Administracin de pequeos negocios aprueba tu solicitud de prstamo,
usar un banco comercial para procesar y entregar el dinero. Tambin garantiza-
r el reembolso al prestatario de hasta un mximo de 90% del prstamo si tu
negocio fracasa. La SBA le garantiza al banco que perder solamente la parte del
prstamo que no est garantizada. T y cualquier persona con ms de 20% de la
propiedad tambin deben garantizar el prstamo con sus activos personales. La
SBA presta fondos pblicos a veteranos calificados y personas discapacitadas.
Compaas de inversin en pequeas empresas (SBIC)

Las SBIC (por sus siglas en ingls: Small Business Investment Companies) son
compaas privadas con capital de proyectos empresariales. La SBA les otorga
licencia para suministrar capital y financiar la deuda de empresas jvenes. El

gobierno suministra fondos a tasas favorables a las SBIC. Luego, las SBIC com-
pletan los fondos con su propio capital. Las SBIC invierten en proyectos empre-
sariales iniciales casi con el doble de frecuencia que los capitalizadores de
proyectos empresariales.
Planificacin financiera de tu negocio

Planificacin financiera significa encontrar los recursos financieros correctos en
el momento correcto y en la cantidad correcta. Tendrs una mejor oportunidad
de garantizar el dinero que necesitas, cuando lo necesitas.
La planificacin financiera comienza cuando identificas las etapas de creci-
miento de tu negocio. Luego, debes identificar los puntos crticos que requieren
ms recursos. Un punto crtico puede ser contratar tu primer empleado. Otro
puede ser trasladarse a una instalacin ms grande.
Otra consideracin en la planificacin financiera es identificar asesores de
negocios que puedan llevarte a fuentes de financiamiento. Los asesores experi-
mentados ayudarn a localizar dinero inteligente; es decir, inversionistas y
otras personas que cuentan con dinero, experiencia, orientacin y contactos
para tu negocio.
La planificacin financiera incluye contratar personal con la mejor experien-
cia administrativa que puedas. El equipo fundador puede haber trabajado sin
paga a cambio de una participacin en el patrimonio del negocio. Sin embargo,
debes pagar al personal administrativo que contrates a las tasas del mercado.
SECCIN 19.1 Repaso

Re
1. Describe el bootstrapping y cmo ayuda a los empresarios a iniciar un
negocio.
2. Explica la diferencia entre financiamiento de deuda y financiamiento
de capital.
3. Identifica la fuente ms comn de capital inicial para los empresarios.
4. Determina la mejor fuente de financiamiento para usar si quisieras
conservar el mayor control posible de tu negocio.

SECCIN 19.2 Obtener financiamiento
y capital de crecimiento
Cmo obtener financiamiento
Despus de que has identificado las fuentes potenciales de financiamiento,
debes elaborar estados financieros proforma para incluirlos en tu plan de nego-
cios y respaldar la solicitud de financiamiento. Proforma se refiere a estados
financieros propuestos o estimados con base en predicciones del resultado que
tendrn las operaciones reales de la empresa. Tu plan debe incluir estados de
ingresos y gastos, estados de flujo de efectivo y estado de situacin. Todos estos
documentos suministran un mapa de ruta financiera para la empresa. Con ellos
les das a los inversionistas potenciales y otras fuentes de financiamiento un sen-
tido de confianza de que sabes qu ests haciendo.
En el captulo 21 se tratan los estados financieros con ms detalle. En esta
seccin, descubrirs qu es lo que los inversionistas y otras personas buscan en El autista Los capitalistas de
una nueva empresa. proyectos empresariales buscan
empresas de tecnologa con un alto
Qu esperan los capitalizadores de proyectos empresariales potencial de crecimiento, como
SmuleTM. Smule, cofundada por Ge
Como empresario, tu meta fundamental es construir una empresa que sobrevi- Wang, cre la aplicacin Ocarina que
va y crezca. La meta del capitalizador de proyectos empresariales es lograr una permite a los usuarios usar los iPhones
gran ganancia de capital, o retorno de inversin, en un periodo corto. Al comien- como si fueran una auta.
zo, t y el capitalizador de proyectos empresariales no tienen las
mismas metas.
Los capitalizadores de proyectos empresariales raras veces
invierten en compaas que empiezan. Sin embargo, cuando lo
hacen slo buscan empresas de alta tecnologa con un enorme
potencial de mercado. Una empresa con un elevado crecimiento
crece al menos 20% anual. Debido al alto nivel de riesgo en estos
proyectos empresariales, los capitalizadores de estos proyectos
quieren un retorno por lo menos de diez veces sobre su inversin,
en un trmino de cinco a siete aos. Si tu empresa est en la etapa
de crecimiento, los capitalizadores de proyectos empresariales
pueden querer solamente cinco a siete veces su inversin, debido a
que el riesgo ha disminuido.
Equipos gerenciales
Cuando consideran oportunidades de inversin, los capitalizado-
res de proyectos empresariales buscan empresas con buenos equi-
pos gerenciales. Ellos creen que un buen equipo es la clave del
xito. Tambin buscan empresas con mercados grandes y en slido
crecimiento.
El proceso para obtener fondos de los capitalizadores de pro-
yectos empresariales es lento, y a menudo tarda meses. Por tanto,

debes buscar capitalizadores de proyectos empresariales mucho antes de que
realmente necesites el dinero.
Qu esperan los inversionistas privados

Los inversionistas privados, a menudo llamados ngeles, suelen ser ex empresa-
rios que quieren asumir una funcin diferente en un proyecto empresarial ini-
cial. A diferencia de muchas compaas de capital de proyectos empresariales,
los ngeles disfrutan de involucrarse en el negocio. Por lo general, ellos invierten
en negocios que entienden o en donde conocen al empresario. En la actualidad,
muchos inversionistas ngeles estn conectados en red con otros inversionistas
con ideas similares, reuniendo sus fondos para invertir en oportunidades ms
grandes.
En general, estos inversionistas encuentran oportunidades en sus reas
metropolitanas locales a travs de amigos y asociados comerciales. En prome-
dio, como los capitalizadores de proyectos empresariales, estos inversionistas
buscan una ganancia de diez veces su inversin al final de cinco aos. De manera
similar a los banqueros y capitalizadores de proyectos empresariales, los inver-
sionistas privados quieren ver un equipo gerencial fuerte.
Qu esperan los banqueros

Los banqueros tienen necesidades diferentes a los capitalizadores de proyectos
empresariales. Deben invertir en forma conservadora y seguir normas estrictas
sobre cmo invertir el dinero del banco. En consecuencia, estn ms interesados
en la capacidad de la compaa para cancelar un prstamo. Eso significa que
examinarn el flujo de efectivo de una empresa para determinar si tiene sufi-
ciente flujo de efectivo para pagar los gastos mensuales y el prstamo.
TICA y NEGOCIOS
Responsabilidad social
Situacin Ests trabajando con empeo para Conciencia global Muchos propietarios de nego-
Concie
abrir tu propia cafetera. Todo est listo, menos cios no saben o no prestan atencin a de dnde
una parte del financiamiento. Sin embargo, has provienen sus productos o cmo se producen. Su
identificado una pareja de edad que est muy nica preocupacin es la rentabilidad. Es esta
interesada en invertir en tu negocio. una actitud socialmente responsable?
Preguntas difciles La pareja quiere entrevistarse 1. Cmo podras garantizar que tu compaa
contigo antes de comprometerse a ayudar con tu no negocia con empresas que no son social-
financiamiento. Preguntan si tienes una pliza de mente responsables?
responsabilidad social en tu compaa. Preguntan 2. Describe una poltica de una pgina que abor-
si el caf provendr de productores que destru- de tus planes de negocios en cuanto a res-
yen los bosques tropicales para cultivar o de com- ponsabilidad social.
paas que tratan a sus trabajadores de manera
injusta.

Las cinco C
Mientras las empresas toman decisiones de crdito con base en el carcter, la
capacidad y el capital de un solicitante, como se seal en el captulo 17, los
banqueros confan en las cinco C para determinar la aceptacin del solicitante
de un prstamo. Las cinco C de los banqueros son:
Carcter Un banco debe creer en el carcter del empresario. El carcter es la
reputacin del prestatario en cuanto a prcticas comerciales justas y ticas.
Los bancos considerarn tu experiencia comercial, al igual que tus transac-
ciones con otros negocios locales. Tu reputacin en la comunidad y entre los
acreedores es importante. Como los capitalizadores de proyectos empresa-
riales, los banqueros reconocen el valor de un buen equipo gerencial.
Capacidad La capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para pagar
un prstamo considerando sus ingresos y obligaciones. Los bancos buscan
empresas con suficiente flujo de efectivo para cancelar el prstamo.
Capital Los bancos ponen un gran nfasis en que el negocio tenga una estruc-
tura de capital financieramente estable. El capital es el valor neto de un
negocio, la cantidad en la cual sus activos exceden sus pasivos. El capital se
usa para operar una empresa. Los bancos prefieren empresas que no tengan
demasiada deuda.
Colateral Los bancos tienen ms posibilidad de prestarles a empresas con
activos valiosos o colateral. Colateral es una garanta en la forma de activos
que una compaa pignora a un prestamista. Si una empresa no puede cance-
lar su prstamo, el banco tiene derecho a reclamar estos activos.
Condiciones Los bancos consideran todas las condiciones del ambiente don-
de operar el negocio. Las condiciones son las circunstancias al momento de
la solicitud del prstamo. Las condiciones comerciales incluyen potencial
de crecimiento, cantidad de competencia, ubicacin y tipo de propiedad. No
es raro que los bancos verifiquen la cobertura del seguro. Incluso, pueden
exigir que el empresario obtenga ciertos tipos de seguros, dependiendo del
riesgo involucrado en el negocio.
Para ser considerado para un prstamo bancario comercial, t y tu empresa
deben obtener una calificacin alta en las cinco C. Por tanto, es importante que
mantengas una calificacin crediticia favorable.
Tambin es importante establecer una relacin con tu banquero antes de
solicitar el dinero. Permite que el banquero conozca tu plan de negocios. Man-
tenlo informado sobre los principales avances de tu negocio. Si te tomas el tiem-
po de construir una relacin slida, el banquero ya te conocer a ti y a la
empresa cuando llegue el momento de pedir un prstamo.
Tipos de financiamiento para crecer

Cuando tu empresa est lista para crecer, puedes encontrar ms opciones de
financiamiento de las que tenas al comenzar. Si tu compaa ha alcanzado un
historial exitoso, parte del riesgo para los inversionistas se reduce. Has compro-
bado tu concepto, de manera que ms personas estn interesadas. En esta sec-
cin, aprenders sobre algunos de los tipos de financiamiento disponibles para
hacer crecer tu negocio.
Compaas de capital de proyectos empresariales (VC)

Las compaas de capital de proyectos empresariales, VC (por sus siglas en
ingls: venture capital) son fuentes improbables de financiamiento para la mayo-

ra de empresas que empiezan. Sin embargo, con un concepto comprobado y un
alto potencial de crecimiento tu empresa puede atraer capital de proyectos
empresariales.
Participacin en la propiedad
Adems de esperar tasas de retorno muy altas, las compaas VC tambin pue-
den exigir una participacin significativa en la propiedad. Sin embargo, si tu
negocio est ms establecido y tiene menos riesgo, las VC querrn menos retor-
no por su inversin. Las VC tambin buscan la propiedad intelectual y un mer-
cado fuerte.
Encontrar una VC
La mejor manera para encontrar una compaa VC es mediante la presentacin
por parte de alguien cercano a ella. Probablemente te pedirn entregar un plan
de negocios y presentarlo a los socios de la compaa VC. Si la empresa decide
que tu compaa tiene un plan slido, comenzar la debida diligencia. Debida
diligencia es la investigacin y anlisis que un inversionista prudente hace antes
de tomar decisiones de negocios. Eso significa que la VC verificar tus antece-
dentes, los de tu equipo y tu empresa. Si a los expertos les agrada lo que ven, los
trminos del acuerdo se negociarn y se suscribir un contrato.
MERCAD
Tanzania: grandes perspectivas
GL BAL
En Tanzania abunda la belleza natural y all se microcrditos. Investiga sobre
encuentran la llanura del Serengeti, el crter del las microfinanzas.
Ngorongoro y la montaa ms alta de frica, el
Kilimanjaro. Elefantes, leones, rinocerontes, jirafas glencoe.com encontra-
y guepardos pueblan las tierras bajas y atraen rs ms informacin sobre oportunidades empre-
millones de turistas cada ao. Dentro de Tanzania sariales en Tanzania.
coexisten aproximadamente 120 grupos tnicos,
unidos por el swahili, el idioma comn de Tanza-
Palabras y frases comunes en swahili
nia, pero que hablan lenguas de los cuatro princi-
pales grupos lingsticos africanos. Sin embargo, a hola hujambo
pesar de su riqueza cultural y natural, Tanzania se adis kwaheri
clasifica como la tercera nacin ms pobre del s / no ndio/hapana
mundo.
por favor tafadhali
Etiqueta de la mano Para los tanzaneses, es inco-
gracias asante sana
rrecto comer con la mano izquierda. El tab contra
esa mano se extiende a tocar, saludar y manipular de nada asante kushukuru
j
objetos.
El desarrollo del empresarismo tanzans se ha
fortale
fortalecido por los llamados microprstamos o

Colocaciones privadas
La colocacin privada es una manera de obtener capital vendiendo participacin
de la propiedad en tu corporacin o sociedad privada. La colocacin privada es
una oferta privada o la venta de ttulos valores directamente a un nmero limi-
tado de inversionistas que cumplen ciertos estndares de idoneidad. Esta parti-
cipacin en la propiedad se denomina ttulos valores.
Si conseguiste capital de esta manera, sigue la Reglamentacin D de la Comi-
sin de ttulos valores y cambio. La Reglamentacin D establece que tus inver-
sionistas deben cumplir ciertos requisitos, como que deben ser sofisticados.
Consigue un abogado calificado para redactar el memorando de colocacin pri-
vada. Si tu empresa fracasa, este memorando seala en detalle lo que los inver-
sionistas pueden esperar o no de ti.
Ofertas pblicas iniciales (IPO)

La oferta pblica inicial, IPO (por sus siglas en ingls: Initial Public Offering) es
la venta de acciones de una compaa en una Bolsa de Valores pblica. Las accio-
nes son un tipo de ttulo valor que representa la propiedad en una corporacin
y parte de los activos e ingresos de la corporacin. Una IPO es una forma popu-
lar de conseguir dinero para crecer. Todos los ingresos de la IPO van a la compa-
a. Sin embargo, despus de que te has comprometido en una IPO, tu compaa
ya no es privada. Es pblica.
Las compaas pblicas estn reglamentadas en gran medida por la SEC y el
gobierno federal. Toda la informacin de la compaa debe estar disponible al
pblico. De hecho, el empresario ya no es el dueo de la compaa. El CEO es
responsable principalmente ante los accionistas que ahora poseen la compaa,
y de los cuales el empresario es uno. El proceso de IPO es costoso y largo, y al
que los empresarios dedican hasta un ao para preparar la fecha de una oferta
pblica.
Existen cinco pasos para convertirse en una compaa pblica con acciones
para la venta en una bolsa de valores pblica:
1. Elige un underwriter o un banco de inversin. Estos profesionales ven-

den ttulos valores y te ayudan a travs del proceso de la oferta pblica
inicial, de manera similar a un gua turstico.
2. Redacta una carta de intencin. Esta carta describe los trminos y con-
diciones entre t y el underwriter y seala el rango del precio inicial de las
acciones.
3. Presentar una declaracin de registro ante la SEC. Este documento se
denomina un primer aviso o prospecto. En l se describen los riesgos
potenciales de invertir en la oferta pblica inicial. Tambin debes elegir la
bolsa en donde venders tus acciones.
4. Anunciar la oferta en la prensa financiera. El anuncio que aparece en
una publicacin financiera se denomina una lpida.
5. Hacer una exposicin itinerante. Este es un recorrido de todos los prin-
cipales inversionistas institucionales para comercializar la oferta. Esto se
hace de manera que la oferta se pueda vender en un da, el da de la
presentacin.

Figura 19.1 Costos iniciales
La mayora de los sitios en alquiler exigen el

Alquiler y depsito pago anticipado de un depsito de seguridad
de seguridad para el propietario.
Tu empresa puede necesitar hardware, soft-

Muebles, accesorios ware y perifricos de computadora como
y equipo faxes y escneres.
Los gastos iniciales de anuncios comerciales y

Gastos de promocin promocin incluyen avisos, tarjetas de pre-
y suministros de oficina sentacin y folletos.
Las empresas que empiezan necesitan fondos

Honorarios y licencias para pagar los honorarios de contabilidad y
legales, los cuales pueden incluir permisos
y licencias.
Costos iniciales Antes de que inicies tu empresa, debes asumir gastos de capital, como los muebles.
Calcular tus necesidades de capital inicial

Ya sabes que puedes conseguir dinero para iniciar o hacer crecer tu negocio.
Ahora debes calcular exactamente cunto dinero necesitas. Para hacerlo, ten-
drs que estimar los costos iniciales, los cuales incluyen gastos de capital, capital
de trabajo (costos operativos) y fondos de contingencia.
Costos iniciales
Los costos iniciales son aquellos en que incurres antes de que tu empresa funcio-
ne. Para calcularlos debes hablar con proveedores, vendedores, fabricantes, dis-
tribuidores y otros en tu industria. Ellos pueden ayudarte a determinar lo que
necesitas y cunto costar.
Imagina que ests iniciando un pequeo negocio detallista que ofrece clases
de computadora y soporte tcnico. Tu lista de costos iniciales podra ser similar
a la que se presenta en la Figura 19.1.
Debes calcular cunto costar comprar o alquilar equipo e instalaciones. A
esto se llama gastos de capital y por lo general son gastos que se hacen una sola
vez. Equipo, muebles y accesorios se incluyen como gastos de capital y deben
A
Aumenta tus oportunida-
des En el OLC (Online Lear-
d
incluirse en tus costos iniciales. Puedes disminuir la cantidad de capital inicial
ning Center) de este libro en reduciendo los gastos de capital.
un archivo de audio de Busi- Costos operativos
nessWeek sobre cmo mejo-
rar tus oportunidades para Los costos operativos, a menudo sealados como capital de trabajo, es la canti-
conseguir un prstamo. dad de dinero necesario para realizar las operaciones diarias de una empresa.

Dinero para el negocio El
propietario necesita saber cunto dinero
necesita para iniciar o hacer crecer su
negocio.
Con ese dinero se garantiza que el negocio tenga un flujo de efectivo positivo
despus de cubrir todos los gastos. El capital de trabajo cubre el tiempo entre la
venta de tu producto o servicio y el recibo del pago del cliente.
Fondos de contingencia
Nadie puede predecir el futuro. Esta es la razn para que debas incluir fondos
adicionales, llamados fondos de contingencia, cuando calcules las necesidades
iniciales. Un fondo de contingencia es una cantidad adicional de dinero que se
ahorra y slo se usa cuando es absolutamente necesario. Estos fondos se utilizan
si los clientes no pagan a tiempo o para cubrir gastos de contingencia que surjan
en el negocio.
SECCIN 19.2 Repaso

Re
1. Resume qu buscan los inversionistas privados cuando van a invertir
en un nuevo negocio.
2. Explica por qu el capital de proyectos empresariales no es una buena
fuente de capital inicial.
3. Nombra las tres categoras de fondos que necesitas estimar para deter-
minar tus necesidades iniciales.
4. Describe un negocio inicial que atraera capital de proyectos empre-
sariales.

Doug Juanarena
Fundador y presidente
GenTek Ventures
P: Qu hace usted?
R: Mi compaa ayuda a crecer a empresas de tecnologa que empiezan,
asesorndolas en la obtencin del capital para crecer y formando
asociaciones estratgicas. Tambin asesoramos a jvenes empresa-
rios con el desarrollo de su estrategia y la planificacin del negocio.
De tiempo en tiempo, asumimos las funciones operativas hasta que
la compaa est en posicin de reclutar personal administrativo
calificado y de tiempo completo.

este trabajo?
R: Soy ingeniero elctrico. Trabaj como ingeniero de investigacin
para la Nasa despus de graduarme y he sido fundador y CEO de tres
empresas de tecnologa durante los ltimos 30 aos. La mayor parte
de mi adiestramiento de negocios proviene del adiestramiento en el
trabajo. En el camino recib mucha ayuda de asesores y mentores.

R: Disfruto ayudar a gente joven y brillante a construir y hacer crecer
sus empresas. Es desafiante y gratificante desarrollar una estrategia
y un plan de negocios, conseguir capital y luego vigilar que la compa-
a crezca y compita.

R: Siempre he estado interesado en la tecnologa. Crec viendo los pro-
gramas espaciales Mercurio/Gminis y Apolo, y qued fascinado con
la ciencia y la ingeniera que llev gente a la Luna.

19
Resumen visual
Financiar tu negocio
Opciones de
Financiamiento inicial
financiamiento Las
fuentes de capital y
deuda son dos opciones Financiamiento de capital Financiamiento de deuda
para financiar el
negocio. Ahorros personales Bancos
Amigos y familia Crdito comercial
Inversionistas privados MESBIC
Socios Compaas de financiamiento
Capitalistas de proyectos empresariales Prstamos de la SBA
Fondos respaldados por el Estado SBIC
Buen crdito Los bancos buscan evidencia de las cinco C

para determinar la aceptacin del solicitante de un prstamo.
Las cinco C
La reputacin de un prestatario por sus prcticas comer-
Carcter
ciales justas y ticas
Capacidad La capacidad de una empresa para cancelar un prstamo
Capital El valor neto de la empresa
Colateral Garanta en la forma de activos pignorados al prestatario
Condiciones Circunstancias en el momento de la solicitud

CAPTULO
Repaso y assessment
19
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe los recursos disponibles para que los empresarios inicien
su negocio.
2. Compara y diferencia las fuentes de financiamiento para proyectos
empresariales que comienzan.
3. Describe la importancia de la planificacin financiera.
4. Describe la informacin necesaria para obtener financiamiento.
5. Explica los tipos de financiamiento para crecer, disponibles para los
empresarios.
6. Describe cmo calcular los requisitos de capital inicial.
7. Determina cmo podras usar Bootstrapping para ayudar al surgi-
miento de tu nuevo negocio.
8. Identica la diferencia entre colocaciones privadas y ofertas pbli-
cas iniciales.
Destrezas
9. El banco de Estados Unidos Alexander Hamilton, primer Secretario del
Tesoro de Estados Unidos, estableci el primer banco del pas en 1791.
Investiga ms sobre este episodio de los primeros aos de Estados Unidos.
Explica por qu Hamilton crey que Estados Unidos necesitaba un banco
central y por qu algunos se opusieron a su plan.
10. Energa verde Los capitalizadores de proyectos empresariales estn bus-
cando invertir en compaas nuevas de energa limpia. Investiga las diferen-
tes formas de energa limpia, incluidas solar, elica, de mareas y trmica.
Identifica los aspectos en favor y en contra de cada una y explica por qu
piensas que sern ms importantes en el futuro.
11. Combustible inicial Muchos empresarios financian sus negocios con prs-
tamos, incluidos prstamos de la Administracin de pequeos negocios del
gobierno federal (SBA). Entra al sitio web de la SBA y busca cmo se califica y
solicita un prstamo de la SBA.

19
Co
12. Solicitudes de prstamos Ve a un banco local y pide un formulario de solicitud de prsta-

mo. Cumplimntalo del mejor modo posible. Haz una lista de preguntas sobre lo que no
entiendas. Regresa al banco y pide las respuestas. Si es posible, invita a un banquero a tu
clase para responder preguntas sobre prstamos a propietarios de pequeas empresas.
13. IPO Usa un search engine o un directorio web para investigar tres compaas que reciente-
mente hayan vendido por primera vez acciones al pblico en una bolsa de valores. Identifica
las normas y reglamentaciones de la Comisin de ttulos valores y cambio para las IPO. Des-
cribe la forma en que las compaas manejaron y comercializaron sus ofertas. Presenta los
resultados de tu investigacin en una tabla.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente de una librera independiente. Has estudiado empresarismo y has traba-
jado con empeo para aprender sobre este negocio. Ests comenzando el proceso de iniciar tu propia
librera. Adems, ests investigando sobre fuentes de financiamiento para tu negocio propuesto.
Ahora piensas reunirte con un amigo que trabaja para una empresa de servicios financieros, para
comentar sobre tus planes de negocios en general y especficamente las fuentes de financiamiento
para tu negocio, incluidos financiamiento de deuda y de capital.
Actividad: Vas a prepararte para la reunin haciendo una lista de las diferencias entre financiamiento
de capital y financiamiento de deuda y las posibles fuentes para cada una de ellas.

CAPTULO
La contabilidad
20 y los informes financieros
Objetivos
del Captulo
SECCIN 20.1
Llevar registros
financieros
Explicar la importante
funcin que la contabilidad
tiene en un negocio.
Explicar el sistema de
contabilidad para una
pequea empresa.
los informes diarios de Responsabilidad Teach for America, una organizacin sin nes de lucro fundada por la empresaria social Wendy
ventas y recibo de caja. Kopp, recluta a jvenes recin egresados de la universidad para ensear en comunidades de bajos ingresos.
SECCIN 20.2
Preparar los estados
financieros Pregntale a
Describir la informacin
que se incluye en cada
estado financiero.
P: Ahora que mi empresa y el personal han crecido, estoy considerando
constituirme como empresa. Cmo sabr si mis donaciones sern deducibles de
Identificar las actividades impuestos?
de contabilidad continuas.
Explicar cmo la tecnologa
R: Un regalo en efectivo o una propiedad deben cumplir ciertos criterios para
ser deducibles de impuestos. Realmente debes donar efectivo o una propiedad.
ayuda a los propietarios de
Una pignoracin para donar no es deducible hasta que en realidad pagues. Debes
negocios con todas las
contribuir a una organizacin calificada con el estatus de exenta de impuestos
funciones de contabilidad.
501(c)(3). Debes estar en condiciones de presentar informacin detallada. Hacer
donaciones de caridad es una gran estrategia en planificacin de impuestos, pero
slo funciona para personas que son elegibles para desglosar sus deducciones.
Debes cumplir requisitos de llevar registros, los cuales incluyen guardar los
cheques cancelados, cartas de reconocimiento de la institucin de caridad y
avalos de la propiedad donada.
Standard & Poors.

SECCIN 20.1 Llevar registros financieros
Contabilidad de negocios
La contabilidad desempea una funcin vital en las actividades diarias de toda
empresa. Los registros e informes de contabilidad estimulan la eficiencia y la
rentabilidad al permitir el seguimiento de cunto se gana y cunto se gasta.
Los principios y procedimientos de contabilidad son universales. Todas las
empresas estadounidenses, grandes y pequeas, usan el mismo sistema, el cual
sigue pautas de contabilidad establecidas llamadas principios de contabilidad
generalmente aceptados o GAAP (por sus siglas en ingls: generally accepted
accounting principles). Si todas las empresas usan el mismo sistema de registro y
presentacin de la informacin financiera, cualquier interesado en examinar los
registros de una compaa estar en condiciones de entender sus informes
financieros.
El sistema de contabilidad est diseado para reunir, registrar e informar las
transacciones financieras que afectan tu negocio. Los informes nancieros o
estados financieros son documentos que resumen los resultados de tu operacin
comercial y brindan una imagen de tu situacin financiera. Estos informes indi-
can a los bancos, instituciones financieras e inversionistas o compradores poten-
ciales cmo est funcionando tu negocio. Tambin te ofrecen informacin
financiera necesaria para tomar decisiones comerciales slidas.
TICA y NEGOCIOS
Contabilidad para tu empresa conseguirlo. Lo que te est sugiriendo no es ile-
Situacin Tu compaa de calzado deportivo gal, pero es cuestionable.
est marchando bien. Has tenido un estupendo
tercer trimestre y ests considerando expandirte
Correcto o incorrecto Algunos propietarios agra-
Correc
y crear una nueva lnea de productos. Le has pedi-
deceran la sugerencia del contador y la usaran
do a tu contador que rena la documentacin
para conseguir el prstamo. Otros la considera-
necesaria para solicitar un prstamo.
ran poco tica. Cmo responderas a la suge-
Contabilidad cuestionable Mientras est prepa-
rencia del contador?
rando la documentacin para el prstamo, tu
contador te sugiere modificar la forma como se 1. Le permitiras al contador alterar la manera
registran algunas transacciones, de manera que en que se registran las transacciones? Segui-
parecer mejor ante el comit de revisin del ras con tu contador?
prstamo y aumentar tus oportunidades de 2. Explica tus razones.
Captulo 20 La contabilidad y los informes nancieros 377

Suposiciones de contabilidad
Uso de la internet Cuando inicies los libros de contabilidad, hars dos suposiciones sobre tu empre-
El software como un sa. En la primera supones que tu negocio operar como una entidad separada.
servicio Esto significa que los registros e informes de tu empresa deben guardarse sepa-
rados por completo de tus finanzas personales. Segundo, supones que tus infor-
Durante mucho tiempo, el
software era un producto que mes financieros siempre cubren un periodo especfico. Un periodo cubierto por
vena en una caja: lo compra- un informe de contabilidad se denomina periodo de contabilidad. El periodo de
bas, lo instalabas y era tuyo. contabilidad puede ser un mes o un trimestre (tres meses), pero el periodo ms
Sin embargo, en los ltimos comn es un ao.
aos has visto un cambio
hacia un nuevo modelo llama-
do software como un servi- Aos calendario y aos fiscales
cio, usualmente abreviado
como SaaS. En este modelo,
Si un periodo de un ao comienza en enero 1 y termina en diciembre 31, se lla-
no compras el software sino ma ao calendario. Sin embargo, puedes optar porque tu ao comience y termi-
que te suscribes a l. CODA, ne en meses diferentes al ao calendario. A esto se conoce como un ao scal.
QuickBooks Online, Frescbo- Si diriges tu negocio sobre un ao fiscal, debe ser el mismo periodo de 12 meses
oks y Xero son programas de ao tras ao. Por ejemplo, una tienda de artculos para snowboarding no querr
contabilidad basados en la
terminar su ao en diciembre 31 porque es el periodo ms agitado. En cambio,
web que no te cuestan nada
para empezar a usarlos, pero podra operar segn un ao fiscal de julio 1 a junio 30. Sin embargo, una tienda
cobran una tarifa mensual. de conveniencia probablemente no tenga una poca como la ms ocupada y en
Uno de los principales benefi- cambio, podra elegir el ao calendario. Sea ao calendario o ao fiscal, los
cios de SaaS, adems de su impuestos se pagarn sobre ese periodo.
bajo costo inicial, es que nun-
ca necesitas actualizarte, ya
que el proveedor lo hace La ecuacin de la contabilidad
por ti.
La ecuacin de la contabilidad es la base para llevar los registros financieros. La
En el OLC de este libro en ecuacin es como sigue:
ms informacin sobre el ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO
software como un servicio.
El activo es todo aquello de valor que la empresa posee, e incluye elementos

como dinero en efectivo, equipo o edificaciones. El activo se divide adems en
activo corriente y activo fijo. El activo corriente es el efectivo u otros elementos
que pueden convertirse en efectivo rpidamente y es usado por la empresa en el
periodo de un ao. Efectivo, suministros, mercanca y cuentas por cobrar son
ejemplos del activo corriente. Las cuentas por cobrar es la cantidad de dinero
que los clientes le deben a tu empresa. El activo jo corresponde a los elementos
que permanecern por ms de un ao e incluyen equipo, camiones y edificios.
Los pasivos son las deudas de la empresa. La cuenta ms comn que se usa
en esta clasificacin es la de cuentas por pagar. Esta es la cantidad de dinero que
tu empresa le debe a los acreedores. La cantidad total del activo menos el total
del pasivo te dar el valor de la empresa o el patrimonio del propietario.
Como ejemplo, si Jenny tiene una fbrica de tejidos con un activo total de
$64,000 y un pasivo total de $21,000, el patrimonio de Jenny en la empresa es
de $43,000. Jenny podra decir que el valor de su empresa es de $43,000.
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO

$64,000 = $21,000 + $43,000
Observa que el valor de una empresa no es la cantidad de activos que

posea.

El sistema de contabilidad
Todas las empresas usan el mismo sistema de contabilidad. Cada empresa tiene
diferentes cuentas, pero los procedimientos para registrar, resumir y presentar
la informacin financiera son los mismos.
Crear las cuentas

Cuando inicias los libros de tu empresa, creas cuentas para cada una de las 3
categoras de la ecuacin de contabilidad. Una cuenta muestra el balance para
una categora especfica como efectivo o equipo. Las cuentas para una pequea
empresa de entregas podran ser como sigue:

EFECTIVO BANCOS CUENTAS POR PAGAR MATT HOYT, CAPITAL
CUENTAS POR COBRAR
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE ENTREGA
MERCAD
Dos pases por el precio de uno
GL BAL
Canad es una de las naciones ms ricas del mun- cieros. Eso tambin significa
do, con un elevado ingreso per cpita, y su gobier- que habr oportunidades en
no tiene una deuda muy baja. De hecho, entre los relacin con la preparacin
miembros del G8 (que incluye a Canad, Francia, de las IFRS. Investiga qu tipo
Alemania, Italia, Japn, Rusia, Reino Unido y Esta- de oportunidades empresariales podran surgir en
dos Unidos), Canad recientemente tuvo la ms Canad para ayudar a las compaas a preparar las
baja carga de deuda del gobierno. IFRS.
Nacin dentro de una nacin Quebec, la nica En el OLC de este libro en glencoe.com encontra-
de las diez provincias de Canad donde el francs rs ms informacin sobre oportunidades empresa-
es el idioma principal, ha buscado repetidamente riales en Canad.
su independencia. Despus de los referendos reali-
zados para lograr esa meta en 1980 y 1995, la Palabras y frases comunes en francs
Cmara de los Comunes canadiense decidi reco-
hola bonjour
nocer simblicamente a Quebec como una nacin
dentro de una Canad unida en 2006. adis au revoir
L Normas Internacionales de Informacin
Las s / no oui/non
Financ
Financiera, IFRS (por sus siglas en ingls: Internatio- por favor sil vous plait
nal Financial Reporting Standards) en vigor desde gracias merci
enero 1 de 2011, exigen que todas las compaas
pblicas con fines de lucro de Canad usen las mis- de nada de rien
mas normas para la presentacin de informes finan-

La lista de cuentas que una empresa usa en su operacin se denomina el
cuadro de cuentas. El cuadro de cuentas de una compaa ser en cierto modo
diferente al cuadro de cuentas de otra.
Contabilidad por partida doble

La mayora de las empresas usan un sistema de contabilidad por partida doble.
Esto significa que cuando se realiza una transaccin, se afectan dos o ms cuen-
tas. Las cuentas pueden aumentar o disminuir y estos cambios se identifican
mediante entradas dbito o crdito. Los dbitos estn al lado izquierdo de una
cuenta. Los crditos estn al lado derecho de una cuenta. Las normas de conta-
bilidad con respecto a dbitos y crditos son como sigue:
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL ACTIVO Y GASTOS

Los dbitos aumentan el balance.
Los crditos disminuyen el balance.
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL PASIVO E INGRESOS
Los dbitos disminuyen el balance.
Los crditos aumentan el balance.
Por ejemplo, un dbito aumenta el balance en la cuenta Efectivo en bancos

(un activo) y un crdito disminuye el balance. Un crdito aumenta el balance en
Cuentas por pagar (un pasivo) y un dbito disminuye el balance.
Bases de efectivo o de acumulacin

Los ingresos y los pagos pueden registrarse de dos maneras. Si utilizas una base
de efectivo, registras los ingresos cuando los recibes y tus gastos cuando los
pagas. Si usas la base de acumulacin, registras los ingresos cuando se deven-
gan y los gastos cuando se incurre en ellos. La mayora de las empresas operan
bajo la base de acumulacin. Esto significa que registran las facturas y gastos no
pagados como Cuentas por pagar y el dinero adeudado a la empresa por las ven-
tas como Cuentas por cobrar.
Figura 20.1 Entradas en el diario general
DIARIO GENERAL PG 36
FECHA DESCRIPCIN DBITO CRDITO
1 Mayo 4 Equipo de oficina 3 0 0 0 00 1

2 Efectivo en bancos 3 0 0 0 00 2
3 3
4 6 Equipo de entrega 9 0 0 000 4
5 Cuentas por pagar/Wilton Auto 9 0 0 0 00 5
6 6
Registro
R i diario
di i Imagina
I que vendiste
d $500 en equipo de
d ocina en efectivo.
f Qu
Q cuenta se ddebitara?
b ?

Estudio
v de caso de
Abre esos libros
En 2005, Randy Haran redujo la cuenta de sumi- sionados cuando escucharon esa cifra. Encon-
nistros de taller de su compaa en 91%. Mejor traron cinta perfectamente buena a $2.50 el
an, Haran no fue quien encontr los ahorros. rollo, usaron los discos de pulidora hasta aca-
Sus empleados lo hicieron. barlos y dejaron de desperdiciar bayetillas. Para
De hecho, Haran, CEO de Texas Air Compo- 2005 haban llevado la cuenta a $12,000. Haran
sites en Cedar Hill, Texas, merece algo de crdi- afirma: cuando las personas tienen participa-
to y no slo porque es el jefe. l es uno de un cin en las ganancias de una compaa, sienten
creciente nmero de empresarios que se adhie- y actan como propietarios. En 2005, sus tra-
ren a la gerencia de libros abiertos. Este es el bajadores por hora recibieron bonificaciones
estilo en que los CEO comparten informacin iguales al 30% de su salario base, como com-
financiera para animar a los empleados a pensacin por la reduccin de costos.
aumentar la productividad y reducir los costos.
En 2003, la compaa de $9 millones y 100
empleados de Haran, que repara partes de M de 1,000 compaas, la mayora de ellas
Ms
M
aviones, estaba gastando $15 por cada rollo de pequeas empresas, ahora usan la gerencia
cinta para trabajo pesado que los mecnicos de libros abiertos. Usa un search engine en
usaban en el taller. Despus de desembolsar internet para investigar los aspectos en favor
para discos de pulidora, bayetillas y otros sumi- y en contra de la gerencia financiera de libros
nistros, los gastos del taller llegaron a $200,000. abiertos.
Los 35 mecnicos de Haran quedaron impre-
Registro en el diario de las transacciones comerciales

Un diario es como la historia financiera de la empresa. Si t llevas un diario
personal, cada da escribes los eventos importantes que puedan ocurrir. Una
empresa hace lo mismo con un diario de contabilidad. El proceso de registrar las
transacciones comerciales en un diario se llama registro en el diario. Cuando se
hacen los registros en el diario, anotas las transacciones comerciales cuando
se presentan, por lo general diariamente. El diario ms comn es el diario gene-
ral. Este es un libro para todo propsito en donde se registra cualquier transac-
cin comercial. En la Figura 20.1 se muestra cmo se ingresan dos transacciones
comerciales en un diario general.
En la primera entrada en el diario, la empresa pag en efectivo por un equi-
po de oficina. Equipo de oficina es una cuenta del activo. La cuenta Equipo de
oficina se aumenta y se debita. Efectivo en bancos es una cuenta del activo que
se disminuye y, por consiguiente, se acredita. En la segunda entrada, el equipo
de entrega se compr a crdito. La cuenta Equipo de entrega es un activo y se
debita, y Cuentas por pagar es un pasivo y se acredita.
Diarios especiales
Si una empresa crece, puede encontrarse con que usar un diario no es suficiente
para llevar el registro de todas sus transacciones. Entonces, la empresa puede

Figura 20.2 Posteo en el Libro Mayor
DIARIO GENERAL PG 39
FECHA DESCRIPCIN DBITO CRDITO
1 Mayo 24 Suministros 8 0 00 1
2 Efectivo en bancos 8 0 00 2
3 3
CUENTA Suministros
BALANCE
FECHA EXPLICACIN DBITO CRDITO
DBITO CRDITO
Mayo 2 1 2 0 00 6 3 0 00
16 3 0 00 6 6 0 00
24 8 0 00 7 4 0 00
CUENTA Efectivo en bancos

BALANCE
FECHA EXPLICACIN DBITO CRDITO
DBITO CRDITO
Mayo 19 9 5 00 2 250 00
20 7 5 00 2 175 00
22 6 0 00 2 235 00
23 1 4 0 00 2 375 00
24 8 0 00 2 295 00
Errores de manejo Imagina que la entrada del da 16 para Suministros se acredit por error. El balance
incorrecto ser ms alto o ms bajo que el que se muestra?
constituir diarios separados, llamados diarios especiales, en los cuales se regis-

tran tipos especficos de transacciones. Los diarios especiales de uso comn
incluyen los siguientes:
Un diario de recibos de caja es un diario especial en el cual se registran el
efectivo y los cheques recibidos.
Un diario de desembolsos de efectivo es un diario especial en el cual se regis-
tran los pagos hechos en efectivo o en cheque.
Un diario de ventas es un diario especial en el cual se registran las ventas a
crdito.
Un diario de compras es un diario especial en el cual se registran las compras
a crdito.
Posteo (o traslado) en el Libro Mayor

Un libro mayor es una coleccin de cuentas creadas para tu empresa. Ejemplos
de cuentas del libro mayor son Efectivo en bancos, Suministros, Cuentas por
pagar y Ventas.
Al observar el diario general, no puedes determinar con facilidad el balance
de cada una de sus cuentas. Es posible que quieras saber cunto efectivo tienes,
cunto debe tu empresa en Cuentas por pagar o cules han sido tus ventas por
el periodo fiscal.
Para encontrar el balance de cada cuenta, debes transferir las cantidades
registradas en el diario general a las cuentas del libro mayor. El proceso de trans-
ferir cantidades del diario general a las cuentas en el libro mayor se denomina

posteo. Despus de haber posteado todas las entradas del diario, el balance final
de cada cuenta aparecer en la columna de balance. En la Figura 20.2 se ilustra
una transaccin comercial que ha sido registrada en el diario general y posteada
en las dos cuentas del libro mayor. Observa que las cuentas en el libro mayor,
Suministros y Efectivo en bancos, tienen balances actuales. El balance en Sumi-
nistros es $740 y el balance de Efectivo en bancos es $2,295.
El Efectivo en bancos es una cuenta del activo. En el libro mayor, los dbitos
aumentan su balance y los crditos lo reducen. Sin embargo, debido a que es
una cuenta del activo, su balance es dbito y se anota siempre en la columna
dbito. Postea tus entradas del diario en el libro mayor con tanta frecuencia
como sea necesario para mantener tus cuentas al da. No obstante, es probable
que postear semanalmente sea suficiente para tener una buena idea de cmo
est funcionando tu negocio.
Usar el informe de ventas y recibos de caja

Las empresas que tienen ventas diarias regulares debern preparar un informe
diario de ventas y recibos de caja. Un ejemplo de un informe diario de ventas y
recibos de caja se muestra abajo en la Figura 20.3.
Resumen de ventas y recibos de efectivo Figura 20.3
26 de enero de 2016
Recibos de caja
Ventas en efectivo $2,160.85
Cuentas por cobrar 160.35
Recibos varios 69.77
Total recibos de caja $2,390.97
Efectivo disponible
Efectivo en la registradora
Monedas $75.31
Billetes 780.00
Cheques 1,635.66
Total efectivo disponible $2,490.97
Menos fondos apertura de caja/fondo caja chica

Comprobantes de caja chica $20.55
Monedas y billetes 79.45
Fondos de caja chica 100.00
Total depsitos en efectivo $2,390.97
Ventas
Ventas en efectivo $2,160.85
Ventas a crdito 465.39
Total ventas $2,626.24
Total ventas diarias Un resumen te indica el total de ventas diarias.

La seccin de Recibos de efectivo enumera las ventas en efectivo, el recaudo
en cuentas por cobrar y los recibos varios. La seccin de Efectivo disponible del
informe muestra la cantidad en el registro desglosada en billetes, monedas y
cheques. Adems, incluye el saldo de efectivo de apertura, el cual debe permane-
cer en el registro.
Al final de la seccin Efectivo disponible, calcula cunto efectivo se deposita
en el banco por el da. Para hacerlo, resta el balance de efectivo de apertura de la
cantidad en el registro. La cantidad para el Total de depsito en efectivo debe
coincidir con la cantidad para Total recibos de efectivo. Si las cantidades no son
iguales, debes revisar para asegurarte de que registraste todas las transacciones
de efectivo en las cantidades correctas. Tambin debers verificar para asegurar-
te de que les diste a todos los clientes la cantidad de cambio correcta.
La seccin final del informe te dice el total de ventas del da. Esto incluye las
ventas en efectivo y las ventas a crdito. Esta informacin es vital para analizar
las tendencias de ventas y mantener un flujo de efectivo positivo.
SECCIN 20.1 Repaso

Re
1. Explica por qu las empresas deben seguir un conjunto de estndares
y procedimientos para llevar la informacin de contabilidad.
2. Compara y diferencia una base de efectivo y una base de acumulacin.
3. Define los sistemas de contabilidad por partida doble.
4. Describe la diferencia entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

SECCIN 20.2 Preparar los estados
financieros
Tipos de estados financieros
Para dirigir una empresa de manera rentable, necesitars informacin financie-
ra actualizada. No puedes tomar decisiones comerciales slidas si no tienes
cifras actuales. Los estados financieros te suministran esta informacin vital.
Los estados financieros bsicos son el estado de ingresos y gastos, tambin
llamado estado de ganancias y prdidas (P&G) y el estado o balance de situa-
cin. Un tercer estado, el estado de flujos de efectivo, tambin se utiliza con
frecuencia.
Estado de ingresos y gastos

Al terminar un periodo de contabilidad, quieres saber cunto dinero gan o
perdi tu negocio. Querrs saber cunto se obtuvo en ventas y adnde fue el
dinero. Esta informacin se presenta en el estado de ingresos y gastos. Un esta-
do de ingresos y gastos es un informe de los ingresos, gastos y ganancia neta o
la prdida neta por el periodo de contabilidad. Recuerda, los ingresos que
entran menos los gastos que salen te dan la ganancia neta o la prdida neta
para el periodo.
El estado de ingresos y gastos para diferentes tipos de operaciones comer-
ciales vara en su contenido. Una empresa de servicios tendra ventas, gastos e
ingresos netos como se ilustra en la Figura 20.4. Una empresa mercantil tam-
bin incluira el costo de la mercanca comprada para la reventa. Esto se ilustra
en la Figura 20.5.
Balance de situacin
El otro estado financiero bsico es un balance de situacin. Un balance de situa-
cin es un informe de los balances finales de todas las cuentas del activo, el
pasivo y el patrimonio del propietario al final de un periodo de contabilidad. El
principal propsito del balance de situacin es presentar tu situacin financiera
en una fecha especfica. Informa qu posee, cunto adeuda y cul es el patrimo-
nio de una empresa. Esta es tu situacin financiera actual. Es como tomarle una
foto financiera a tu empresa en el ltimo da del periodo. Un ejemplo de un
balance de situacin se ilustra en la Figura 20.6.
El balance de situacin consta de tres secciones: activo, pasivo y patrimonio.
El balance de situacin representa la ecuacin bsica de contabilidad.
El estado de ingresos y gastos y el balance de situacin suministran informa-

cin financiera vital para tu negocio. Sin embargo, ningn documento muestra

Figura 20.4 Estado de ingresos y gastos de una empresa de servicios
Estado de ingresos de gastos de Akita Dog Walking Service

Ao terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas $74,400
Gastos operativos
Gastos en publicidad 6,000
Gastos en intereses 2,400
Gastos en seguros 4,300
Gastos varios 800
Gastos en renta 12,000
Gastos en utilidades 3,800
Total gastos 29,300
Ingreso neto 45,100
Cuentas de ingresos Un estado de ingresos y gastos para una empresa de servicios con frecuencia tiene
una cuenta debajo de ingresos. Por qu este negocio necesita una sola cuenta de ingresos?
Figura 20.5 Estado de ingresos y gastos de una empresa mercantil
Estado de ingresos y gastos de Deans Bait and Tackle

Ao terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas $450,000
Costos de la mercanca vendida 250,000
Ganancia bruta en ventas 200,000
Gastos operativos
Gastos en publicidad 35,000
Gastos en intereses 3,200
Gastos en seguros 2,300
Gastos varios 2,700
Gastos en renta 41,000
Gastos de nmina 16,400
Gastos en utilidades 3,900
Total gastos 104,500
Ingreso neto 95,500
G
Ganancia i bbrutat UUna empresa mercantiltil compra bi d l y llograr un margen dde ganancia.
bienes para venderlos i
Cul es otro trmino para Ganancia bruta?

cmo ha cambiado la posicin del efectivo de la empresa durante el periodo.
Para una empresa, el ujo de efectivo es la cantidad de efectivo que tiene dispo-
nible en un momento dado.
Estado de flujos de efectivo

El estado de ujos de efectivo informa cunto efectivo recibi la empresa y
adnde lo envi. La Figura 20.7 es un ejemplo de un estado de flujo de efectivo.
Tu estado de flujos de efectivo con frecuencia es un aspecto importante por con-
siderar cuando quieres solicitar dinero prestado para tu empresa. Los inversio-
nistas y prestamistas potenciales quieren ver que el efectivo fluya en tu empresa
de una manera constante y positiva.
Actividades de contabilidad continuas

Para tener informacin financiera actualizada y exacta, los procedimientos y
actividades de contabilidad deben realizarse sobre una base continua.
Actividades de contabilidad semanales

Para tener en forma adecuada la informacin financiera cuando se necesite,
algunas actividades de contabilidad debern realizarse cada semana.
Balance de situacin Figura 20.6
Balance de situacin
31 de diciembre de 2016
Activos
Efectivo en bancos $6,800
Cuentas por cobrar 2,700
Equipo de computadora 7,300
Equipo de oficina 8,100
Suministros 1,100
Total activo 26,000
Pasivo
Cuentas por pagar 3,400
Documentos por pagar 7,200
Total pasivo 10,600
Patrimonio del propietario
Marigrace El Hage, Capital 15,400
Total pasivo y patrimonio
del propietario 26,000
P i
Patrimonio i neto UUn bbalance
l dde situacin
muestra cunto
vale
l una empresa. Cul
C l es ell patrimonio ddell
dueo del negocio?

Posteo en el diario general
Postear semanalmente te ayudar a que tus balances de las cuentas sean exac-
tos. Informacin financiera vital est disponible si es necesario tomar decisio-
nes comerciales.
Seguimiento de pagos y cuentas por cobrar

El seguimiento de las cuentas de tu empresa es importante de manera que no te
retrases en los pagos. Al revisar semanalmente cules facturas se deben, puedes
pagar tus cuentas a tiempo.
Las Cuentas por cobrar deben clasificarse para determinar las que sean
inmediatas y aquellas que tengan un vencimiento superior a 30, 60 y 90 das.
Esto te permite tomar decisiones con respecto a conceder crdito adicional y la
necesidad de seguimiento al recaudo.
Conservar los registros de nmina

Si tu empresa tiene empleados, debes mantener registros exactos y completos
de la nmina. En estos se incluyen las cantidades devengadas por los empleados,
las deducciones para impuestos y otras partidas, la cantidad pagada a los emplea-
dos cada semana. Esta informacin debe permanecer actualizada para pagar tus
impuestos sobre la nmina a los gobiernos local, estatal y federal.
Figura 20.7 Estado de flujo de efectivo
Estado de flujo de efectivo

31 de marzo de 2016
Recibos de efectivo $23,000
Desembolsos
Equipo $12,000
Costo de mercanca 2,500
Gastos de ventas 200
Salarios 700
Publicidad 130
Suministros de oficina 20
Alquiler 200
Utilidades 90
Seguros 170
Impuestos 70
Principal e intereses del prstamo 240
Total desembolsos 16,320
Flujo de efectivo neto $6,680
Recibos y gastos Si el dinero que recibe una empresa es mayor que el que sale, tiene un ujo de
efectivo positivo. Si es mayor el dinero que sale que el que recibe, tiene un ujo de efectivo negativo.
Cul es la situacin del estado ilustrado?

Conservar los registros de impuestos
Adems de los impuestos sobre la nmina, las empresas tambin adeudan el Usos de la
impuesto de ventas, el impuesto al desempleo estatal y federal, y otros impues- tecnologa
l
tos comerciales locales, estatales y federales. Revisa estos datos cada semana
para garantizar que pagues tus contribuciones a tiempo. La biometra de las
finanzas
Cumplimentar los registros
A diario se transeren billones
Cumplimentar de manera adecuada todos los documentos comerciales garanti- de dlares a travs de los
za facilidad de referencia. En ellos se incluyen rdenes de compra, facturas reci- sistemas nancieros. Las pre-
bidas con las compras, letras, recibos, contratos y cualquier correspondencia ocupaciones sobre el robo de
comercial. identidad y el fraude han
estimulado a algunas empre-
sas a dirigirse a la biometra.
Actividades de contabilidad mensuales Las tecnologas biomtricas
Algunas actividades de contabilidad debern realizarse cada mes. pueden identicar a un indivi-
duo con base en caractersti-
Preparar los estados financieros cas especiales de la persona:
retina, voz, huellas dactilares,
Los estados financieros informan la situacin financiera de tu empresa. Para etctera. Un escner de retina
tomar decisiones financieras slidas, esta informacin debe estar disponible. reconoce patrones nicos en
el ojo de una persona. Los
Pagar los depsitos de impuestos sobre la nmina patrones de las venas tambin
Debes asegurarte de pagar todos los impuestos sobre la nmina en forma opor- pueden guardarse y usarse
tuna. En ellos se incluyen todos los depsitos de impuestos locales, estatales y para propsitos de identica-
cin. A diferencia de las tarje-
federales por retencin sobre la nmina. Los registros de los pagos de todos los
tas electrnicas, los nmeros
impuestos, letras y cheques cancelados deben archivarse como prueba del pago. de PIN o las contraseas, las
lecturas biomtricas no se
Conciliacin del estado de cuenta bancario pueden perder, olvidar o
Cada mes recibirs un estado de cuenta bancario que incluye toda la actividad robar. India y Colombia ya
bancaria durante ese mes. Cuando recibas este informe, debers conciliarlo, o cuentan con ATM con recono-
balancear tu cuenta de cheques, inmediatamente y verificar la exactitud de tus cimiento de huella dactilar.
actividades bancarias. En el OLC de este libro en
Balancear la libreta de cheques ms informacin sobre
Balancear una libreta de cheques no es difcil si has ingresado todas las transac- biometra.
ciones. Los pasos para balancear una libreta de cheques son los siguientes:
1. Escribir el balance del estado de cuenta bancario en la primera lnea del
formato de conciliacin.
2. Enumerar cualquier depsito pendiente en la lnea correspondiente y
agregarlo al balance. Los depsitos pendientes son aquellos que no han
sido abonados a tu cuenta.
3. Comparar los cheques pagados o aquellos cheques que aparezcan en tu
estado, con tu registro de cheques o los talonarios de los cheques. Marca
todas las partidas que te hayan devuelto o inclyelas como pagadas. Esto
representa cantidades que se han restado de tu cuenta.
4. Enumerar los cargos por servicios y los cheques pendientes en las lneas
correspondientes y rstalos del balance. Los cheques pendientes son
los que has girado y an no aparecen en tu estado. Ellos representan dine-
ro que has pagado y no ha sido retirado todava de tu cuenta. El resultado
de estos clculos es el balance bancario ajustado.
5. Comparar el balance de tu libreta de cheques con el balance bancario ajus-
tado. Las dos cifras deben ser iguales.

Ahorro de tiempo Las computado-
ras ayudan a los propietarios de
pequeas empresas a generar los
informes anuales con rapidez y
exactitud.
Crditos en impuestos
para ayudar al medio
6. Si existe una diferencia, devulvete y revisa tu trabajo. Asegrate de que
ambiente todos los clculos son correctos. Verifica que todos los cheques, depsitos
El Programa de asistencia de y cargos por servicio hayan sido contabilizados en la conciliacin.
incentivos de impuestos, TIAP
(por sus siglas en ingls: Tax Balancear y reabastecer los fondos de la caja chica
Incentives Assistance Program)
suministra informacin para Si tu empresa usa un fondo para la caja chica, este debe verificarse y reabastecerse
empresas y consumidores cada mes. El fondo de una caja chica se utiliza para comprar elementos que son
sobre cmo pueden benefi- bastante baratos como para girar cheques. Cada vez que se retire dinero del fondo
ciarse de los incentivos de de la caja chica, debe elaborarse un comprobante o voucher. Una vez al mes, la can-
impuestos de renta federales tidad que queda en la caja ms el total de los recibos debe ser igual al balance fijo
por usar productos y tecnolo-
de fondo. Deber girarse un cheque por el total de los recibos y el efectivo volver
gas eficientes en energa.
Para las empresas, estos
a la cantidad fijada.
beneficios incluyen usar
calentadores solares califica-
dos para agua, sistemas com- Tecnologa y otras opciones
binados de calefaccin y
energa, y vehculos hbridos.
Registrar, resumir y presentar la informacin financiera puede ser una actividad

Consideras que el gobierno
que consume demasiado tiempo. Esta puede ser una preocupacin importante
federal debe estimular a los cuando ests tratando de iniciar un nuevo negocio. Cmo puedes guardar los
consumidores para ser ms registros y encontrar tiempo para manejar todo lo que se debe hacer? Afortuna-
eficientes en el uso de la damente, existen muchas opciones.
energa otorgndoles incenti-
vos fiscales? Escribe un prra- Contratar profesionales
fo explicando por qu piensas Una opcin para satisfacer tus necesidades de contabilidad es contratar ayuda
que los incentivos TIAP son
profesional. Por ejemplo, es posible que consideres incluir un tenedor de libros
un buen o mal uso de los
recursos del gobierno. en tu personal administrativo. Un tenedor de libros puede manejar todos los
formularios, entradas al diario y nmina para tu empresa. Tambin puedes con-

Servicios contables Una opcin
para satisfacer las necesidades de
contabilidad es contratar los servicios de
un contador profesional.
tratar un CPA (contador pblico autorizado) para auditar tus libros y preparar C
Consejos sobre impues-
tus planillas de impuestos. tos En el OLC (Online Lear-
to
ning Center) de este libro en
Contabilidad automatizada glencoe.com encontrars
La tecnologa ofrece a los empresarios la capacidad para automatizar las funciones un archivo de audio multi-
contables. Informes diarios, semanales, mensuales y anuales pueden generarse media de BusinessWeek con
consejos sobre impuestos
rpido y con exactitud. Con el software y hardware disponibles, la mayora de las para empresarios.
pequeas empresas usan alguna forma de contabilidad automatizada. Incluso si
utilizas contabilidad automatizada, excepto que ests en ese negocio, para ti pue-
de ser una ventaja contar tambin con asistencia tcnica o profesional.
SECCIN 20.2 Repaso

Re
1. Identifica otro nombre de uso frecuente para un estado de ingresos y
gastos.
2. Explica por qu un balance de situacin a veces se conoce como una
foto financiera de una empresa.
3. Describe qu ocurrira si una empresa no paga sus cuentas a tiempo.
4. Determina si es posible guardar demasiados registros financieros;
explica por qu.

Alice Dickerson
Propietaria
Necessity Breeds Invention
P: Qu hace usted?
R: Yo creo y dirijo nichos de sitios web, que incluyen A Guide to the Pri-
vate School Admissions Process (privateschooladmissions.com) y Posi-
tive Vocabulary (positivevocabulary.com). Tambin desarroll una
base de datos personalizada para controlar todos mis ingresos y gas-
tos. Utilizo una cuenta de cheques para dirigir los depsitos y una
cuenta PayPalTM para las transacciones en lnea.

este trabajo?
R: Mi experiencia profesional es en publicidad y mercadeo. Mi pasin
por la internet creci a partir de eso. Adoro el proceso de estar invo-
lucrada en una idea desde el concepto hasta cuando da frutos.

R: Yo no consider lo que hago como un trabajo. Es ms una aficin o
una pasin con el beneficio de un ingreso muy modesto.

R: Mi primer sitio web surgi cuando estaba desarrollando un cuader-
no de ejercicios para mi hijo, quien estaba solicitando ingreso en una
escuela superior privada. Yo quise que se adueara del proceso. l
disfrut usndolo y otros lo animaron a publicarlo. Fue una expe-
riencia tan grande, hits en el sitio web y mi libro que se venda en
lnea, que ahora cuando tengo una idea, la investigo y la creo. Mi
lema es piensa, crea, difunde.

20
Resumen visual
La contabilidad y los informes
financieros
Guardar los registros
La ecuacin de contabilidad es la base para guardar los registros financieros. Usa esta ecuacin.
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO (DEL PROPIETARIO)
La ecuacin de contabilidad
Cualquier cosa de valor que la empresa posee (activo
Activo
corriente, cuentas por cobrar y activos fijos).
Pasivo Las deudas de la empresa (cuentas por pagar).
El valor de la empresa; la cantidad total de activos menos

Patrimonio
el total de pasivos.
Informacin financiera Los estados financieros suministran informacin vital que te ayuda a tomar
decisiones comerciales slidas.
Estados financieros
Estado de Informes de ingresos, gastos e ingresos netos.
ingresos
y gastos
Balance de Informa la situacin financiera de la empresa en una fecha

situacin especfica.
Estado Informa cunto efectivo recibi tu empresa y adnde se

de flujos de envi.
efectivo

CAPTULO
Repaso y assessment
20
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la importante funcin que cumple la contabilidad en toda
empresa.
2. Identica cinco cuentas de libro mayor que podran encontrarse en
una pequea empresa.
3. Explica el sistema de contabilidad para una pequea empresa.
4. Describe la importancia de los informes diarios de ventas y recibos
de efectivo.
5. Describe la informacin que se incluye en cada estado financiero.
6. Identica las actividades de contabilidad continuas.
7. Explica el propsito de los fondos de la caja chica.
8. Describe la manera en que la tecnologa ayuda a los propietarios de
negocios con la contabilidad.
Destrezas
9. Relaciones internacionales Un tipo de cambio de moneda favorable signi-
fica que una empresa en Estados Unidos puede fabricar productos ms bara-
tos en otro pas. Cules son los beneficios para la economa de Estados
Unidos en ese caso? Existe algn efecto negativo? Explica.
10. Cristales lquidos Muchos proyectos empresariales han surgido en los lti-
mos aos para explotar los avances en la tecnologa de cristal lquido. Los
cristales lquidos son raros porque presentan propiedades de un lquido y un
slido al mismo tiempo. Explica la manera en que los cristales lquidos se
asemejan a los lquidos y cmo se asemejan a los slidos. Identifica cmo
se utilizan y por qu los empresarios estn interesados en ellos.
11. Quin es el banco? Elige tres compaas pblicas de Puerto Rico y consigue
en lnea sus informes financieros trimestrales ms recientes. Escribe la utili-
dad neta de cada compaa y muestra en dnde encontraste los informes tri-
mestrales. Busca los informes reales, no slo las noticias sobre las empresas.

20
Co
12. Cul es tu P&G? Aunque las personas y las empresas son muy diferentes, pueden aplicar-
se los mismos principios de manejo financiero. Usa un programa de hoja de clculo para
elaborar un estado de ingresos y gastos de tu negocio.
13. Preparar los estados nancieros Formen equipos con al menos un compaero de clase
que tenga un trabajo. Pregntenle al supervisor o al gerente sobre los estados financieros
que han demostrado ser de mayor utilidad para dirigir el negocio. Con cunta frecuencia
se preparan estos estados? Cul es su utilidad? Si es posible, consigue muestras.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Ests planificando la apertura de un negocio de limpieza especializado en alfombras y tape-
tes antiguos. Tu socio es un experto en este campo, mientras que tu experiencia es en el manejo finan-
ciero. Han asegurado el financiamiento necesario y estn listos para abrir. Tu socio tiene pocos
conocimientos de los estados financieros necesarios para dirigir una empresa, de manera que ests
planificando una conversacin con l sobre los estados financieros.
Actividad: Prepara tu conversacin elaborando una lista de los estados financieros bsicos y una bre-
ve descripcin de la informacin que suministra cada uno.

CAPTULO
21 La gerencia financiera
Objetivos
del Captulo
SECCIN 21.1
Analizar tus finanzas
Describir el propsito de
los estados financieros
comparativos.
Describir cmo se calculan
diferentes razones.
Explicar por qu los
estados financieros son
esenciales para la toma de
decisiones.
SECCIN 21.2
Manejar tus finanzas
Describir formas para La visin de Ariel Como fundador y CEO de Ariel Capital Management en Chicago, John Rogers, Jr., ayuda a
empresarios a encontrar nanciamiento para iniciar nuevos proyectos empresariales.
ayudar a manejar tu flujo
de efectivo.
controlar los gastos de
capital. Pregntale a
Describir formas para
controlar tus impuestos.
Describir cmo puedes
P: Necesito contratar a alguien para llevar las finanzas de mi nueva pista de carts.
Debo contratar a un tenedor de libros y un contador por separado?
manejar el crdito ofrecido
a los clientes. R: La tenedura de libros es simplemente el registro de las transacciones
financieras. Las transacciones incluyen las ventas, compras, ingresos y pagos de
una compaa. La tenedura de libros por lo general la realiza un tenedor de libros
y no debe confundirse con la contabilidad. El proceso de contabilidad lo realiza un
contador, quien elabora informes que se basan en las transacciones financieras
registradas por el tenedor de libros.
Standard & Poors.

SECCIN 21.1 Analizar tus finanzas
Usar los estados financieros

Todas las empresas preparan dos estados financieros bsicos. El primero es el
estado de ingresos y gastos, tambin llamado estado de ganancias y prdidas (o
P&G), que informa los ingresos, los gastos y la ganancia neta o la prdida neta
para el periodo. El segundo es el balance de situacin que presenta las cuentas
de activo, pasivo y patrimonio del propietario.
Estados financieros comparativos

Cuando un estado financiero se prepara al final del mes o periodo fiscal, refleja
el xito o fracaso de la empresa durante ese lapso. Sin embargo, los propietarios
de la empresa tambin examinan el estado de ingresos y gastos y el balance de
situacin de dos periodos de contabilidad diferentes para aprender an ms
sobre la condicin de su negocio. Un estado financiero con datos de dos periodos
de contabilidad se denomina estado nanciero comparativo.
Estado financiero comparativo
Un ejemplo de un estado de ingresos y gastos comparativo se presenta en la
Figura 21.1. Observa que las cantidades de cada categora aparecen para un
TICA y NEGOCIOS
Dinero inicial
Situacin Quieres iniciar un centro de cuidado Divulgacin total Algunas instituciones finan-
Divulg
de nios en un vecindario pobre de la ciudad. El cieras no hacen prstamos o hacen prstamos
vecindario tiene una reputacin difcil, pero ests menores a empresas de vecindarios poco desa-
interesado en ayudar a crear nuevos puestos y rrollados. Algunas personas consideran que esto
oportunidades para mejorar el rea. Primero, sin es un buen negocio; otras piensan que es poco
embargo, debes conseguir el dinero para tico. Qu piensas?
empezar. 1. Cmo podra divulgacin total causar que
En busca de un prstamo Comienzas a investi- las instituciones financieras fueran ms ticas
gar las instituciones financieras que ofrezcan en sus negociaciones?
prstamos a los empresarios. Debido a las leyes 2. Explica tus razones.
de divulgacin total, encuentras cules institu-
ciones tienen ms probabilidad de otorgar prs-
tamos a empresas en reas pobres. Decides
concentrar tu bsqueda en estas instituciones.
Captulo 21 La gerencia nanciera 397

periodo de dos aos. Luego, las cantidades se comparan y la diferencia se expre-
sa en dlares y porcientos. Esto permite que el propietario compare las cantida-
des actuales de categoras importantes con las cantidades del ao anterior, para
identificar cualquier cambio significativo.
Balance de situacin comparativo

Un balance de situacin comparativo se ilustra en la Figura 21.2. Las cantidades
de cada categora debern analizarse para determinar por qu aumentaron o
disminuyeron durante el ltimo periodo.
Anlisis de razn
El anlisis de razn involucra la comparacin de dos o ms cantidades en un
estado financiero y la evaluacin de la relacin entre estas dos cantidades. Pro-
pietarios, prestamistas y acreedores usan el anlisis de razn para determinar la
Figura 21.1 Estado de ingresos y gastos comparativo
Austens Poetry, Books, and Music

Estado de ingresos y gastos comparativo
Para el ao terminado a diciembre 31 de 2016
Ao anterior Ao actual Cambio en dlares Cambio %

Ingresos:
Ventas 284,180 291,203 +7,023 + 2.5%
Costo de mercanca
vendida: 182,734 190,721 +7,987 + 4.4%
Ganancia bruta
en ventas: 101,446 100,482 -964 -1.0%
Gastos operativos:
Publicidad 5,830 5,318 -512 -8.8%
Seguros 2,617 2,695 +78 +3.0%
Mantenimiento 2,811 3,416 +605 +21.5%
Varios 1,862 1,907 +45 +2.4%
Salarios 17,902 18,523 + 621 +3.5%
Renta 14,200 15,800 +1,600 +11.3%
Utilidades 4,192 3,784 -408 -9.7%
Total gastos
operativos 49,414 51,443 +2,029 + 4.1%
Ingreso neto 52,032 49,039 -2,993 -5.8%
Seguimiento de los ingresos Un estado de ingresos y gastos comparativo te permite comparar este
ao con el ao anterior.

fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de la empresa. Las cantida-
des de las diferentes razones se toman de las columnas ao actual del estado
de ingresos y gastos comparativo y el balance de situacin.
Razn corriente
La razn corriente compara el activo corriente (efectivo o partidas que pueden
convertirse en efectivo rpidamente) y el pasivo corriente (deudas que se ven-
cen en el lapso de un ao). Estas cantidades se encuentran en el balance de situa-
cin. La razn corriente indica la capacidad de una empresa para pagar sus
cuentas. La razn se calcula como sigue:
ACTIVO CORRIENTE
= RAZN CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Con base en el balance de situacin presentado en la Figura 21.2, el activo

corriente y el pasivo corriente para Austens Poetry, Books, and Music para el
periodo actual son:
Balance de situacin comparativo Figura 21.2
Austens Poetry, Books, and Music

Balance de situacin comparativo
Diciembre 31 de 2016
Ao anterior Ao actual Cambio en dlares Cambio %

Activo
Efectivo en bancos 22,743 24,937 +2,194 +9.6%
Cuentas por cobrar 4,390 4,626 +236 +5.4%
Mercanca 82,297 79,271 -3 026 -3.7%
Suministros 3,028 3,522 +494 +16.3%
Equipo de exhibicin 31,821 39,035 +7,214 +22.7%
Equipo de oficina 6,339 5,602 -737 +11.6%
Total activo 150,618 156,993 +6,375 +4.2%
Pasivo
Cuentas por pagar 27,734 28,725 + 991 +3.6%
Obligaciones por pagar 33,937 31,204 -2,733 -8.1%
Total pasivo 61,671 59,929 -1,742 -2.8%
Patrimonio del propietario
Austen St. James, Capital 88,947 97,064 +8,117 9.1%
Total pasivo
y patrimonio del propietario 150,618 156,993 +6,375 +4.2%
Seguimiento al valor Comparar los cambios en el valor de una empresa es muy importante.

ACTIVO CORRIENTE:
EFECTIVO EN BANCOS $24,937
CUENTAS POR COBRAR 4,626
MERCANCA 79,271
SUMINISTROS 3,522
TOTAL 112,356
PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS POR PAGAR $28,725
La razn corriente se calcula usando informacin del balance de situacin

del ao actual.
ACTIVO CORRIENTE 112,356

= 3.91 POR 1
PASIVO CORRIENTE 28,725
Austens Poetry, Books, and Music tiene alrededor de $3.91 de activo corrien-
te por cada $1 en el pasivo corriente. Una razn de 2:1 o mayor se considera favo-
rable para los acreedores y prestamistas.
MERCAD
Irlanda: despus del tigre celta
GL BAL
Pese a tener menos de 5 millones de habitantes, La recesin mundial, com-
Irlanda tiene un impresionante historial literario. binada con una serie de escn-
Cuatro autores irlandeses han ganado el Premio dalos financieros en Irlanda
Nobel de literatura: George Bernard Shaw, William que involucraron balances de
Butler Yeats, Samuel Beckett y Seamus Heaney. situacin falsificados, no slo termin el periodo de
Adems, muchos consideran a James Joyce como apogeo, sino que llev a Irlanda a una crisis econ-
uno de los ms importantes escritores del siglo mica. Investiga cmo el crecimiento de la economa
XX. irlandesa puede haber influido en sus problemas
Economa del conocimiento En las dcadas de actuales.
1990 y comienzos de 2000, Irlanda experiment En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
un sorprendente crecimiento econmico que la trars ms informacin sobre oportunidades
transform de una de las naciones ms pobres de empresariales en Irlanda.
Europa en una de las ms prsperas. El crecimiento
fue tan rpido que al pas se le llam el tigre celta. Palabras y frases comunes en irlands
La agencia del gobierno Science Foundation Ire-
hola dia dhuit
land se fund en 2003 para invertir en investiga-
cin que condujera a la creacin de empresas de adis sln leat/Sln agat
biotecnologa e informacin, comunicacin, sus- s / no sea /N hea
tentabilidad y tecnologas eficientes en energa. En por favor le do thoil
la actualidad, el parque elico offshore ms grande
gracias go raibh maith agat
del mundo se est construyendo en Arklow Bank
frente a la costa de Wicklow. de nada t failte romhat

Capital de trabajo
Las empresas usan informacin del balance de situacin del ao actual para
determinar el capital de trabajo o capital disponible para realizar las operacio-
nes diarias. Para hacerlo, usan las cantidades del clculo de la razn corriente,
pero restan el pasivo corriente del activo corriente.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE = CAPITAL DE TRABAJO

112,356 28,725 = 83,631
Austens Poetry, Books, and Music tiene un capital de trabajo de $83,631.
Razn de deuda
La razn de deuda es el porciento del total de dinero de la empresa suministra-
do por los acreedores. La razn de deuda se calcula usando informacin del esta-
do de ingresos y gastos del ao actual.
TOTAL PASIVO
= RAZN DE DEUDA
TOTAL ACTIVO
59,929
= 38.2%
156,993
La razn de deuda para Austens Poetry, Books, and Music es 38.2%. Esto
significa que 38.2% de los activos de Austen estn comprometidos por deuda. Si
la razn de deuda es alta, significa que los acreedores estn suministrando una
gran parte del capital operativo.
Ganancia neta sobre razn de ventas

La ganancia neta sobre razn de ventas muestra el nmero de centavos que
quedan de cada dlar de ventas despus de pagar los gastos e impuestos de ren-
ta. La ganancia neta sobre las ventas se calcula usando las cantidades del estado
de ingresos y gastos del ao actual.
INGRESO NETO VENTAS = GANANCIA NETA SOBRE RAZN DE VENTAS

49,039 291,203 = 16.8%
Es mejor comparar la ganancia neta sobre la razn de ventas con la de otras

empresas similares. Si encuentras que tu ganancia neta es inferior a la de otras
empresas similares, tus precios son demasiado bajos o tus gastos demasiado
altos.
Razn operativa
La razn operativa muestra la relacin entre cada gasto y el total de ventas
segn se informa en el estado de ingresos y gastos. La frmula es como sigue:
GASTOS
= RAZN OPERATIVA
VENTAS

F
Finanzas mundiales En el Si las ventas durante el ao para Austens Poetry, Books, and Music fueron
O $291,203 y los gastos de renta fueron $15,800, la razn operativa sera 5.4%.
de este libro en Esto significa que la renta representa 5.4% de las ventas.
$15,800
nessWeek sobre el estado = 5.4%
actual de las finanzas $291,203
mundiales.
Este anlisis te indicar si los gastos corresponden con los de otros negocios
similares. La razn deber calcularse para cada cuenta de gastos. Si un gasto
parece ser mucho ms alto que los promedios de la industria, lo cual con fre-
cuencia aparece en las publicaciones comerciales, deber examinarse para lograr
una operacin mejor y ms eficiente. Este tipo de anlisis permite que los pro-
pietarios identifiquen con rapidez posibles reas problema.
Razn rpida
Una razn rpida es una medida de la relacin entre activos lquidos a corto
plazo y pasivo corriente. Los activos lquidos a corto plazo incluyen efectivo y
cuentas por cobrar. La razn rpida se calcula usando cantidades que se encuen-
tran en el balance de situacin.
EFECTIVO + CUENTAS POR COBRAR

= RAZN RPIDA
PASIVO CORRIENTE
29,563
= 1.02
28,725
Manejo de la toma de decisiones

Los informes y estados financieros te suministran estadsticas financieras vita-
les. Debes analizar esta informacin, identificar las reas problema y tomar deci-
siones. En ocasiones se deben asumir riesgos. Con datos financieros exactos,
puedes tomar decisiones con mayor confianza. El examen y anlisis constantes
de la informacin financiera sobre tus operaciones comerciales son esenciales
para el xito.
Muchos empresarios se consideran como tenedores de libros, las personas
que llevan los libros. Consideran que no tienen las destrezas y el conocimiento
necesarios para interpretar y analizar documentos de contabilidad. A medida
que tu empresa crece, debes considerar el uso de software y un asesor financiero.
El software puede organizar la nmina, manejar la facturacin y preparar las
planillas de impuestos. Trabajar con un contador o un asesor financiero tambin
tiene ventajas.
Un contador u otro asesor financiero garantizarn que tus registros estn en
orden. Los contadores son profesionales calificados cuyo trabajo es optimizar
las ganancias y minimizar los riesgos. Ellos garantizan que tus registros finan-
cieros se lleven de acuerdo con los estndares de contabilidad, que todos los
informes estn completos y analizados y que tus impuestos se liquiden y paguen.
Esto tambin te puede ayudar a fijar metas realistas y evaluar tu progreso.

SECCIN 21.1 Repaso
Re
1. Explica por qu es bueno comparar la informacin financiera de dos
periodos diferentes.
2. Identifica dos tipos distintos de razones y cmo se usan para evaluar
la fortaleza de una empresa.
3. Explica por qu la informacin financiera pasada y presente se utiliza
para planificar el futuro.
4. Describe cmo se afectaran tus estados financieros si no se registrara
parte de la mercanca comprada para tu tienda.

SECCIN 21.2 Manejar tus finanzas
Uso de la internet Planificar las ganancias

Informacin pblica Las ganancias no llegan simplemente. Los propietarios de empresas tienen que
en lnea planificar para alcanzarlas. La planificacin de ganancias incluye pronosticar las
Investigar a una compaa ventas, evaluar el potencial de ganancias, controlar los costos y hacer un presu-
suele incluir un viaje hasta la puesto.
corte o la biblioteca. En la
actualidad, la mayora de la
informacin divulgada al
Pronosticar las ventas
pblico sobre una compaa La planificacin de ganancias comienza con los pronsticos de ventas. Como un
est disponible en lnea. Servi- negocio en funcionamiento, puedes basar tus proyecciones en los registros de
cios comerciales de noticias ventas de periodos anteriores. Tambin puedes incluir en esas proyecciones la
como Business Wire y PR
Newswire, mediante tecnolo- tasa de crecimiento de las ventas en tu industria y el rea geogrfica, al igual que
ga de su propiedad basada en la tasa de crecimiento del producto nacional bruto. Adems, debes ajustar tu
la web, distribuyen noticias de pronstico con base en factores econmicos como la inflacin o la recesin.
sus compaas clientes, inclui- Imagina que en la industria de accesorios para carros, las ventas han aumen-
dos los estados de ingresos y tado 5% anual durante los ltimos tres aos y las tasas de inflacin han perma-
gastos, los balances de situa-
necido estables en 2%. Si vendiste $300,000 en estaciones de conexin para
cin y los estados de flujo de
efectivo. Otras herramientas iPod, as es como podras pronosticar las ventas:
en lnea como Hoovers permi-
ten que los suscriptores inves- 5% + 2% = 7%
tiguen en profundidad sobre . 07 $300,000 = $21,000
cualquier compaa pblica $300,000 + $21,000 = $321,000
desde el precio de las acciones
hasta los perfiles corporativos
para informacin del Para mantenerse a la par con la inflacin (2%) y el aumento en ventas de la
gobierno. industria (5%), necesitas un incremento de 7% sobre las ventas de este ao. Si
las ventas de este ao son $300,000, pronosticaras un incremento de $21,000
glencoe.com encontrars en las ventas ($321,000) para el ao prximo.
ms informacin sobre
herramientas en lnea para Evaluar el potencial de ganancias
investigacin.
Si ests satisfecho con tu pronstico, no necesitas ajustar tu planificacin de
ganancias. Sin embargo, la mayora de los propietarios de empresas quieren
mejorar la imagen de las ganancias de su compaa. Una manera de incrementar
los ingresos por ventas es vendiendo ms a los clientes actuales y entrando en
nuevos mercados. Por ejemplo, podras agregar nuevos productos a tu lnea de
producto, como visores para sol. O podras vender productos a empresas, como
accesorios para la flotilla de vehculos corporativos. Aumentar los ingresos cues-
ta dinero en publicidad, vendedores y as sucesivamente. La manera ms rpida
de aumentar las ganancias es reducir los costos.
Antes de decidirte a invertir en un cambio, tienes que evaluar su potencial
de ganancias. Una manera de evaluar el potencial de ganancias es con el anlisis
del punto de equilibrio. Este presenta cuntas unidades de producto se deben

vender para lograr una ganancia con base en el cambio. La frmula del punto de
equilibrio es como sigue:
COSTOS FIJOS
= PUNTO DE EQUILIBRIO
(PRECIO DE VENTA COSTO VARIABLE)
Gastos fijos y gastos variables

Los gastos variables son gastos comerciales que cambian con el volumen del
producto producido, como suministros, salarios y materiales de produccin. Los
gastos jos son gastos que no cambian con el nmero de unidades producidas.
Los ejemplos incluyen seguros y alquiler.
Imagina que lees sobre un mercado potencial en la fabricacin de tableros
porttiles para torneos de baloncesto. El artculo predice ventas de 100 unidades
en tu regin para este ao. Puedes vender cada tablero en $250. Los materiales, la
mano de obra y dems gastos variables sern alrededor de $150. Debido a que
tienes que comprar equipo para dirigir tu negocio, tus gastos fijos sern $5,000.
Cuntas unidades tendras que vender para lograr el punto de equilibrio?
$5,000 $5,000
= = 50 UNIDADES
$250 $150 $100
El punto de equilibrio es 50 unidades. Por cada unidad por encima de 50,

tendrs $100 ($250 $150) de ganancias. Sin embargo, si las ventas son meno-
Estudio
v de caso de
Un toque fresco de Mint en las finanzas personales
En el mercado del software para finanzas per- bancarias y de tarjetas de crdito, y presenta
sonales, ms grande, en general ha significado rpidamente a los usuarios en dnde estn
mejor. Durante aos, Intuit ha estado sacando gastando demasiado.
nuevas versiones de su popular paquete Quic- Mint cobra honorarios por derivacin a los
ken, el cual permite que los usuarios manejen usuarios que gua exitosamente hacia servicios
sus cuentas bancarias, inversiones y pequeas de ahorro de dinero de socios. Mint calcula que
empresas, con mayor precisin. Ahora, un sitio si el servicio de un socio le ahorrara a un usua-
web gratuito llamado Mint.com ha capturado rio $50 o ms al ao, y si la respuesta es afirma-
una tajada del mercado con una frmula tiva, presenta un anuncio para ese producto.
diferente. No es como si estuviramos bombardendote
Mint ofrece integracin fcil y gratuita con con anuncios intiles, dice Patzer. Nuestra
las cuentas bancarias personales, con nfasis meta es ser un asesor financiero confiable.
en el manejo de un presupuesto. Por $50 o ms,
Quicken y Microsoft Money ofrecen sofistica-
das herramientas para manejar portafolios o Inv
Investiga
In sobre Mint.com, Quicken y otras
planes para impuestos y jubilacin. El fundador clases de software de finanzas personales.
de Mint, Aaron Patzer de 27 aos, dice que Identifica sus caractersticas y beneficios y las
construy Mint para clientes jvenes para quie- tarifas que cobran. Compara y diferencia los
nes las finanzas personales no son su mayor distintos productos.
aficin. El software automticamente descom-
pone en categoras 85% de las transacciones

res que 50, no habra ganancias. Si tuvieras que gastar ms de $10,000 en gastos
fijos, por ejemplo, no habra ganancias.
Ganancias e investigacin de mercado

Redes elctricas Slo porque hay una demanda potencial del mercado de 100 unidades, eso no
inteligentes: reducir significa que tu compaa capturar las 100 unidades en ventas. Tus pronsticos
costos deben ser realistas y basados en una investigacin de mercado muy completa.
Muchos crticos de la red Puedes usar este anlisis para evaluar los cambios en tu mezcla de mercadeo.
elctrica de la nacin creen
que se ha vuelto demasiado
vieja e ineficiente. En 2003, Controlar los costos
por ejemplo, un apagn masi- Si hay una gran diferencia entre los costos y el promedio de la industria, debes
vo dej todo el noreste de
investigar e identificar los posibles problemas. Imagina que tus costos de embar-
Estados Unidos sin energa.
Empresarios y agencias del
que se han duplicado durante el ltimo ao. Quieres encontrar una forma alter-
gobierno estn presionando na de entregar tus productos, para ahorrar dinero. En la Figura 21.3 se
por una nueva red elctrica identifican formas adicionales para controlar los costos.
inteligente actualizada: un
sistema que brindara a los
clientes energa por medios Hacer un presupuesto
digitales junto con informa-
cin en tiempo real sobre el
Un presupuesto es una declaracin escrita y formal de los ingresos y gastos
uso de la energa. Esta tecno- esperados para un periodo futuro. Es una de las herramientas financieras ms
loga de red elctrica inteli- importantes para una empresa. Con los datos de periodos anteriores se prepara
gente permitira que un estado de ingresos y gastos proyectado, tambin llamado estado de ingresos y
consumidores y empresas gastos pro forma, para el siguiente periodo fiscal. Esto ofrece una mirada hacia el
ajustaran por igual su consu- futuro y brinda una base para las decisiones comerciales.
mo de energa, no slo para Un presupuesto debe compararse peridicamente con los ingresos y gastos
controlar los costos, sino para
reales. Si las cantidades reales no estn razonablemente cerca de las cifras pre-
disminuir el desperdicio. Ade-
ms, creara un mercado para
supuestadas, necesitars hacer ajustes.
productos y servicios relacio-
nados con la energa.
Manejar el flujo de efectivo
Enumera por lo menos cinco
formas en las cuales la tecno-
Una meta de la gerencia financiera eficiente es garantizar un flujo constante de
loga de red elctrica inteli-
gente podra afectar a las
efectivo a travs de la empresa. Esto no siempre es fcil de hacer. Las condicio-
ciudades, la vida o el trabajo nes econmicas y financieras cambian. En ocasiones, los gastos estn bajo con-
de la gente, o el medioam- trol y luego rpidamente aumentan, a menudo debido al crecimiento. Una
biente. empresa puede ser creciente y rentable y an persistir en problemas graves. Si
no hay suficiente efectivo disponible, no puede reemplazarse la mercanca, no
pueden pagarse las cuentas y los fondos para el crecimiento futuro no pueden
invertirse.
Usar un presupuesto de efectivo

Para ayudar a monitorear el flujo de efectivo y controlar las operaciones de tu
empresa, puedes crear un presupuesto de efectivo como el que se muestra en la
Figura 21.4. En l se presentan el flujo de efectivo estimado, el flujo de caja real
y la diferencia entre las dos cantidades.
A menudo, las empresas preparan presupuestos de efectivo para un periodo
de tres meses. Al registrar y analizar las partidas de cada mes, cualquier cambio
significativo con respecto a las cantidades presupuestadas puede identificarse y
abordarse rpidamente.

Mejorar tu flujo de efectivo
Ciertas reas en una operacin de negocios tienen ms espacio para mejorar el
flujo de efectivo que otras. Algunas se describen a continuacin:
Monitorea estrechamente los crditos que otorgas y el recaudo de carte-
ra. Si un cliente est retrasado con un pago, inicia una accin inmediata.
Toma ventaja de las condiciones de crdito. Paga las facturas a tiempo,
pero aprovecha todos los descuentos y plazos que tengas a disposicin.
Maneja el inventario con sumo cuidado. El inventario en exceso o los pro-
ductos equivocados pueden comprometer el efectivo. Si los artculos no se
venden, reduce sus precios, vndelos y generas efectivo adicional. Conserva
nicamente la cantidad de inventarios que necesites para cubrir con seguri-
dad las ventas proyectadas.
Ofrece descuentos en efectivo. Ofrece descuentos a los clientes por pagos
anticipados.
Constituye una reserva de efectivo para las cuentas de difcil cobro. Crea
un fondo de efectivo para compensar el efecto de las cuentas por cobrar no
pagadas.
Monitorea los gastos de nmina. Examina el nmero de horas que los
empleados necesitan trabajar para dirigir tu empresa de manera eficiente.
Pon a trabajar los supervits de efectivo. Si tienes exceso de efectivo dispo-
nible, invirtelo.
Reduce los gastos. Disminuye los gastos si no corresponden con la cantidad
de negocios que ests haciendo.
Formas para controlar los costos Figura 21.3
En lugar de comprar un edificio, alqulalo. Si

Alquilar el sitio los costos son demasiado altos, considera
del negocio reubicarte en un rea en donde los costos
sean ms bajos.
Conserva ms de tu efectivo alquilando

equipo en lugar de comprarlo. Si quieres
Alquilar el equipo comprar equipo, dependiendo del tipo de
negocio, podras considerar la compra de
equipo usado.
Si contratas trabajadores de tiempo parcial,

Contratar ayuda los costos de mano de obra sern ms
de tiempo parcial bajos.
La conservacin es una excelente forma de

Monitorear y controlar los ahorrar dinero. La energa puede ser un gran
costos de las utilidades gasto comercial, de manera que no uses
energa si no la necesitas.
Control de costos Utilizar prcticas y dispositivos para ahorrar energa es una excelente forma de reducir
los gastos del negocio.

Recuerda, que el efectivo que fluye a travs de una empresa es como la san-
gre que fluye a travs de tu cuerpo. Un flujo de efectivo sostenido es esencial
para la buena salud comercial. No puedes pagar tus cuentas con las ganancias.
Una empresa slida debe tener un flujo de efectivo slido.
Planificacin a largo plazo

Los gastos de capital son compromisos a largo plazo de grandes sumas de dinero
para comprar o reemplazar activos fsicos como propiedades, edificios o equipo.
Para planificar los gastos de capital, determina si puedes pagar el activo. Luego,
considera la cantidad de ingresos que generar y cunto tardar en pagarse.
Manejar los impuestos

En el captulo 8 se tratan las obligaciones legales de pagar impuestos. Sin embar-
go, existen algunas consideraciones fiscales adicionales:
Registrar el ingreso para controlar cundo se pagan los impuestos. Pro-
gramar las ventas del cuarto trimestre para el comienzo del ao siguiente
diferir los impuestos para ese ao fiscal.
Figura 21.4 Presupuesto de efectivo
Para trimestre que termina en __________ MES 1 MES 2 MES 3

EST. REAL DIF. EST. REAL DIF. EST. REAL DIF.
Recibos de efectivo proyectados
Ventas en efectivo
Recaudos de cuentas por cobrar
Otros ingresos
Total recibos
Desembolsos de efectivo proyectados
Compras (materia prima, mercanca)

Publicidad
Obligaciones, suscripciones, licencias
Seguros
Interest
Telephone
Viajes y entretenimiento
Utilidades
Obligaciones por pagar
Otros
Total desembolsos
Aumento (disminucin) efectivo neto
Presupuesto de efectivo El formulario de presupuesto de efectivo tiene tres columnas para cada mes.

Deducciones oportunas. Durante los aos de altos ingresos, identifica gas-
tos que se puedan deducir durante ese ao.
Elige el mtodo de depreciacin ms benco. Las nuevas empresas suelen
tener ms para cancelar que lo que tienen en ingresos. Es mejor para ellas
extender las cancelaciones en el tiempo.
Cancelar cuentas de difcil cobro. Si has dado crdito, puedes cancelar las
cuentas consideradas de difcil cobro.
Reclamar gastos por investigacin y desarrollo. Puede que no tengas
mucho en esta rea, pero debes saber que son deducibles.
Guardar registros de todos los gastos. Cualquier gasto honesto es deduci-
ble, pero hasta donde guardes los registros.
Usos de la
Manejar el crdito
tecnologa
l
Operadores del da
Ofrecer crdito a los clientes plantea varias ventajas. La principal ventaja es que
tiende a aumentar el volumen de ventas porque a la mayora de los clientes les En las excursiones de un da,
los caminantes realizan viajes
agrada usar el crdito. Adems, el crdito te permite construir relaciones ms
de un da hasta destinos pin-
cercanas con los clientes haciendo que comprar sea ms fcil y facilitando la torescos. Los operadores del
venta por telfono, internet o correo. Los registros de las cuentas de crdito da, de otro lado, compran y
tambin brindan una herramienta de mercadeo til. venden acciones, monedas y
La principal desventaja de ofrecer crdito a los clientes es la dificultad de artculos bsicos desde la
recaudar el dinero adeudado de una manera oportuna. Otras desventajas inclu- comodidad de una ocina en
yen a los clientes morosos que afectan el flujo de efectivo, los intereses sumados casa, una habitacin o una
al costo del dinero prestado para conceder el crdito, y los costos adicionales de laptop en un aeropuerto con-
gestionado. Las computado-
verificacin de crdito, tenedura de libros, facturacin y cobranzas. ras almacenan y comunican
informacin. Sin embargo,
cuando estn conectadas en
Otorgar crditos redes, como cuando la compu-
tadora de un operador del da
El manejo del crdito comienza antes de que se le otorgue a un cliente. El proce- est conectada a computado-
so de otorgar crditos a los clientes consta de cinco pasos. ras que funcionan en bolsas
de valores electrnicas a tra-
1. Obtener informacin. Pedir al cliente que enve informacin sobre su
vs de la empresa de corredo-
empleo, ingresos, activos, pasivos y referencias de crdito. res de acciones en lnea
2. Verificacin de crdito y antecedentes Las oficinas de crdito son agen- E*TRADE, por ejemplo, tienes
cias que renen informacin sobre la prontitud con que las personas y en tus manos una empresa
empresas pagan sus cuentas. Estas oficinas cobran una tarifa por sumi- basada en el hogar. Los opera-
nistrar informacin a las empresas que estn considerando solicitudes de dores del da son la respuesta
prstamo o crdito. de la era de las computadoras
ante los operadores de piso de
3. Evaluar las solicitudes de crdito. Cuando una empresa otorga crdito a
la Bolsa de Valores de Nueva
los consumidores, asume que algunas personas no podrn o no estarn York; slo que en lugar de
dispuestas a pagar sus deudas. Por consiguiente, los prestamistas esta- gritar rdenes de compra-
blecen polticas para determinar a quin se le dar crdito. Ante todo, el venta a travs de un ruidoso
solicitante de un crdito debe tener un buen historial de crdito. Las piso en la bolsa, los operado-
empresas que otorgan crditos a los consumidores consideran el carcter, res del da hacen clic en el
la capacidad y el capital del solicitante del crdito. Los bancos que hacen ratn.
grandes prstamos comerciales tambin consideran el colateral y las con- En el OLC de este libro en
diciones bajo las cuales se otorga el prstamo a un cliente, como se indica glencoe.com encontrars
en el captulo 19. ms informacin sobre
4. Tomar tu decisin. Puedes otorgar una cierta cantidad de crdito a un E*TRADE y las operaciones
cliente o puedes exigir un codeudor, colateral, pago inicial u otras condi- burstiles diarias.
ciones de crdito.

Proceso de cobro Si un cliente
moroso no responde a las noticaciones
y recordatorios escritos, conviene
comunicarse con l telefnicamente.
5. Informar al cliente. Bajo la Ley de la verdad en los prstamos, las empre-

sas deben informar a los clientes cmo se calculan los costos de financia-
miento, cundo comienzan los cobros, cundo se vence el pago y cules
son las sanciones por mora en el pago.
Recaudar cuentas
Una empresa puede recaudar cuentas interna o externamente. Los procedimien-
tos ms efectivos de recaudo interno incluyen pasos cada vez ms exigentes:
1. Comenzar con una notificacin antes de que la factura se venza.
2. Despus de que la cuenta se ha vencido, enva un aviso recordatorio al
cliente.
3. Si no hay respuesta despus de varios correos, comuncate con el cliente
por telfono.
Si no puedes cobrar una cuenta por ti mismo, tienes que conseguir ayuda
externa. Una opcin es contratar una agencia de cobros. La agencia cobrar una
tarifa, usualmente entre 33 y 50% de la cantidad recaudada.
SECCIN 21.2 Repaso

Re
1. Explica por qu pronosticar datos para un periodo futuro brinda una
base para tomar decisiones con respecto a tu operacin de negocios.
2. Explica por qu el flujo de efectivo es una parte esencial de la planifi-
cacin financiera.
3. Explica por qu debes examinar con cuidado tus finanzas antes de sus-
cribir compromisos financieros a largo plazo.
4. Determina algunas de las desventajas que una empresa tendra si no
prepara un presupuesto.

Mel Hertz
Propietario/fundador
Derand Capital Management
P: Qu hace usted?
R: Soy un planificador financiero en Derand Capital Management, una
firma asesora de servicios financieros especializados. Asesoro a los
clientes en todos sus asuntos financieros, incluidos inversin, jubi-
lacin, planes de bienes races y seguros, o diseo un plan para abor-
dar un solo aspecto de sus finanzas.

este trabajo?
R: Contar con formacin financiera es realmente til. Tambin reco-
miendo convertirse en planificador financiero certificado y mante-
nerse al ritmo de las tendencias de seguros actuales, incluso si no
est en los planes vender o comercializar seguros.

R: Me encanta hacer que los clientes alcancen sus metas financieras o,
cuando empiezan, fijar esas metas. La mayora de las personas no
planifica para fracasar. Simplemente fracasan en planificar. La mayo-
ra gastar ms tiempo planificando una fiesta de fin de semana que
lo que dedican a su futuro financiero.

R: Obtuve mi MBA con especializacin en finanzas en 1968. Entonces
no haba ningn curso en finanzas personales. Todo era finanzas cor-
porativas. En esa poca trat de trabajar para una importante empre-
sa comisionista, pero no me contrataron porque era demasiado joven.
Once aos despus, estaba insatisfecho con la manera como mi comi-
sionista de acciones estaba manejando mi cuenta y decid que era el
momento de convertirme en un planificador financiero.

CAPTULO
Repaso y assessment
21
Resumen visual
vis
La gerencia financiera
Evaluacin Propietarios, prestamistas y acreedores usan los anlisis de razn para determinar
la fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de una empresa.
Anlisis de razn
Razn corriente Compara el activo corriente y el pasivo corriente.
Mide el porciento del total de dinero de la empresa sumi-

Razn de deuda
nistrado por los acreedores.
Ganancia neta Muestra el nmero de centavos que quedan de cada dlar

sobre razn de de ventas despus de pagar los gastos e impuestos de
ventas renta.
Razn operativa Muestra la relacin entre cada gasto y el total de ventas.
Una medida de la relacin entre activos lquidos a corto

Razn rpida
plazo y pasivo corriente.
Planificacin anticipada Los empresarios tienen que planificar las ganancias pronosticando las
ventas, evaluando el potencial de ganancias, controlando los costos y elaborando un presupuesto.
Planificar para las ganancias

Pronsticos de Basar las proyecciones en los registros de ventas de perio-
ventas dos anteriores.
Potencial de Usar el anlisis del punto de equilibrio para evaluar el

ganancias potencial de ganancias antes de invertir.
Control de costos Investigar costos e identificar posibles problemas.
Escribir un estado formal de los ingresos y gastos espera-

Presupuesto
dos para un periodo futuro.

21
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propsito de los estados financieros comparativos.
2. Describe cmo se calcula la razn operativa.
3. Explica por qu los estados financieros son esenciales para la toma
de decisiones.
4. Describe por qu evaluar el potencial de ganancias es una tcnica
til para planificar las ganancias.
5. Describe las formas para ayudar a manejar tu flujo de efectivo.
6. Explica la importancia de controlar los gastos de capital.
7. Describe las formas para controlar los impuestos.
8. Describe cmo puedes manejar el crdito ofrecido a los clientes.
Destrezas
9. Pagar los impuestos Las empresas son responsables de recaudar y pagar
los impuestos sobre la nmina de cada uno de sus empleados. En un periodo
de recesin, cuando menos personas trabajan y pagan impuestos, el gobier-
no puede encontrarse con que no puede pagar todos los servicios que quiere
suministrar. Busca cules pasos ha dado el gobierno durante los ltimos
periodos de recesin. Explica los efectos de sus acciones.
10. Flujos negativos Cuando se extrae agua de los acuferos subterrneos para
uso industrial, agrcola y personal, por lo general los acuferos se recargan
como parte del ciclo del agua (evaporacin, condensacin, precipitacin,
escorrenta y absorcin). Explica qu podra causar que un acufero se secara
y compara esto con un flujo de efectivo negativo para una empresa.
11. Anlisis Cules son los estados financieros y dems informacin que una
pequea empresa necesita para analizar en profundidad sus finanzas? Expli-
ca tu respuesta.

CAPTULO
Repaso y assessment
21
Co
12. Localiza una empresa en tu rea. Pregntale al propietario si podra nombrar los gastos
fijos del negocio. Enumera los gastos mencionados por el propietario.
13. Entrevista al propietario de una pequea empresa de tu ciudad. Pide al propietario que
describa algunas de las actividades comerciales que ocurren diaria, semanal, mensual, tri-
mestral y anualmente. Clasifica las actividades comerciales como produccin, mercadeo,
manejo, o finanzas. Describe la interdependencia que cada actividad comercial tiene con
mercadeo.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de calzado en un centro comercial de un rea suburbana con
muchas familias y nios pequeos. Tus ventas han estado creciendo. Actualmente aceptas pagos en
efectivo, con tarjeta de dbito y las principales tarjetas de crdito. Ests considerando ofrecer a los
clientes una tarjeta de crdito de la tienda, pero no ests seguro y te gustara conocer la opinin de tu
vendedor principal.
Actividad: Vas a hablar sobre las ventajas y desventajas de dar crdito a tus clientes. Preprate para
la conversacin con el vendedor principal, llevando notas sobre las ventajas y desventajas de conceder
el crdito.

UNIDAD
5 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificar tus finanzas

La manera en que manejas tus finanzas te ayuda a determinar si tu proyecto
empresarial empieza, se mantiene y crece o no.
Objetivos
En este proyecto completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar los costos y gastos iniciales.
Escribir una propuesta que describa todas tus necesidades de financiamiento.
Explicar qu clase de efecto tendr el crecimiento de tu negocio.
Plan financiero
La seccin del Plan financiero de un plan de negocios pre-
senta las finanzas actuales y pasadas. Adems, presenta los
pronsticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon esas cifras de los pronsticos. El plan
financiero tambin incluye la propuesta de inversin y tres
estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, esta-
do de ingresos y gastos y balance de situacin.
Paso 1 Evala los costos y gastos iniciales Cuan-
do se inicia una empresa nueva, hay muchos gastos inicia-
les y por una sola vez. Traza una tabla para documentar
las cantidades de dinero necesarias para cada uno de los
costos y gastos iniciales enumerados. Incluye las partidas
de alquiler, depsitos, muebles, equipo, inventario y licen-
cias.
Paso 2 Escribe una propuesta de inversin Escri-
be una propuesta de inversin que describa por qu ests
solicitando financiamiento, cunto dinero necesitas, cmo
planificas conseguir el dinero y los usos especficos para
los fondos. Proyecta cundo los inversionistas pueden
esperar una ganancia.

Plan de crecimiento
El Plan de crecimiento considera la manera como se expandir la empresa en el
futuro. Los inversionistas y prestamistas quieren saber que una empresa tiene
planes para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Paso 1 Describe tus estrategias de creci-

Efectos del crecimiento
miento Escribe una descripcin de tu estrate-
gia de crecimiento del negocio propuesto. Trata Ubicacin de la empresa Costos y proceso de manufactura
todos estos temas en tu descripcin: Necesidades de almacenaje Procedimientos de control financiero
Cmo y cundo crecer el negocio. Gastos de recursos humanos Polticas para conservacin de registros
Productos o servicios que el negocio desa- Necesidades de manejo y personal administrativo Asuntos legales y de seguros
rrollar para crecer. Metas y objetivos de la compaa Equipo de ventas y proceso de ventas
Cmo se enfocan las estrategias de creci- Mercado meta de la empresa Metas y mensajes promocionales
miento en las reas de experiencia del
Necesidades de equipo y tecnologa Estrategias de la mezcla de mercadeo
negocio.
Cmo se usar la investigacin de mercado
para apoyar y justificar el crecimiento.
Cules son las destrezas esenciales necesa-
rias para manejar efectivamente el creci-
miento.
Cmo evaluars e iniciars las revisiones de
las estrategias de crecimiento.
Paso 2 Considera los efectos del crecimiento Antes de que tu negocio

crezca, debes considerar los efectos del crecimiento. Escribe una explicacin de
la manera como tu crecimiento planificado afectar las reas que se enumeran
en la tabla anterior.
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 468-479 para
Plantilla para el proyecto del Plan de Nego-

cios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

UNIDAD
Hacer crecer
6 tu negocio
Proyecto del Plan
de negocios
Revisin
Los toques finales
Cmo puede ayudar volverse verde a que tu compa-
a crezca ms rpido? Donars ganancias o produc-
tos a instituciones de caridad? Ser responsable con los
empleados, los clientes y la comunidad acrecienta la
reputacin de tu proyecto empresarial. Proteger tu
empresa, planificar para el crecimiento y seguir prcti-
cas ticas te ayudarn para que tu empresa prospere.
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al con-
centrarte en estas secciones: Una bocanada de aire fresco La energa elica es un mercado en
El Plan de contingencia examina los mayores riesgos para rpido crecimiento en Estados Unidos, especialmente en Texas. En este
el negocio y sugiere planes para minimizarlos. estado se produce ms energa de esta clase que en cualquiera otro, en
parques elicos como el Horse Hollow Wind Energy Center que es el ms
El Resumen ejecutivo explica los puntos clave de un plan grande del mundo en su gnero.
de negocios.
La Portada, Pgina de ttulo y Tabla de contenido
ofrecen informacin bsica sobre la compaa y la estructura Preparacin para el proyecto
y contenido del plan. del Plan de negocios
La seccin Documentos de apoyo del plan de negocios Mientras lees esta sexta unidad, usa esta lista de
incluye temas, anexos y documentacin relevante para la verificacin para preparar el proyecto del Plan de
em
mprp esa.
empresa. negocios:
Determina cmo las empresas locales reducen el
riesgo de hurto de las tiendas y otros delitos.
Analiza las situaciones de emergencia con tus
profesores y administradores y cmo hacer un
plan para enfrentarlas.
Identifica las empresas locales que devuelvan
parte de su xito a la comunidad.
EBABU6S Negocios.
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio 417

CAPTULO
22 Manejo de los riesgos
Objetivos
del Captulo
SECCIN 22.1
Identificar los riesgos
de negocios
Explicar por qu el riesgo
es inevitable.
Describir el riesgo
especulativo.
Describir tres categoras de
riesgo puro.
SECCIN 22.2
Enfrentar los riesgos Tomar riesgos Anousheh Ansari, quien emigr a Estados Unidos desde Irn cuando era una adolescente, es
Enumerar las cuatro cofundadora y presidenta de Prodea Systems, Inc., una compaa de alta tecnologa con sede en Plano, Texas. Ella
estrategias para el manejo tambin fue cofundadora de Telecom Technologies. En 2006, Ansari viaj al espacio como la primera mujer turista
de riesgos. espacial del mundo.
Describir los pasos
involucrados en la seleccin
de un agente de seguros.
Comentar los
procedimientos para
Pregntale a
decidir las medidas de
seguridad. P: Hace poco compr mi primer carro y comenc a pagar cuotas por el seguro. Me
Desarrollar planes de sorprendi saber cunto cuestan los seguros. Qu puedo hacer para bajar mis tarifas
respuesta de emergencia del seguro?
ante crisis potenciales. R: Estadsticamente, los conductores jvenes estn en una categora de riesgo
ms alta para los seguros de automviles y por lo general tienen que pagar
primas ms elevadas. Sin embargo, hay maneras para que puedan reducir tus
costos del seguro: conducir automviles usados, obtener buenas calificaciones,
tomar cursos de conduccin defensiva y simplemente buscar antes de comprar,
para conseguir el mejor negocio.
Standard & Poors.
418 Unidad 6 Hacer crecer tu negocio

SECCIN 22.1 Identificar los riesgos
de negocios
El riesgo es inevitable Usos de la
En sus operaciones diarias, todos los negocios enfrentan riesgos: la posibilidad de tecnologa
l
prdida o lesiones. Por ejemplo, si decides conceder crdito, corres el riesgo de que
algunos clientes no te paguen. Si construyes un edificio, corres el riesgo de que sea Parchos inteligentes
destruido por el fuego. Si confas en un socio para las ventas, corres el riesgo de El sobrecargado sistema de
perder si algo le ocurre a esa persona. salud est lleno de riesgos
para los pacientes y los presta-
Estos y otros riesgos de negocios se clasifican en dos categoras generales:
dores de servicios. Sin embar-
riesgo especulativo y riesgo puro. go, donde algunos ven
riesgos, los empresarios ven
Riesgo especulativo oportunidades. Empresas que
empiezan en el campo de la
El riesgo especulativo involucra tomar una oportunidad de ganancia o prdida. biotecnologa, como Triage
Los riesgos especulativos son inherentes a los negocios. Cuando compras maqui- Wireless, por ejemplo, estn
naria, consigues nuevo inventario o construyes un edificio, ests tomando un desarrollando tecnologas de
riesgo especulativo. La mayora de las decisiones comerciales implican riesgos parchos inteligentes que
especulativos. Si el producto tiene xito en el mercado, obtienes una ganancia. pueden ayudar a mejorar la
calidad y eciencia de la aten-
En caso contrario, tienes prdidas. En el captulo 23 se estudian en detalle los
cin en salud. Los parchos
riesgos especulativos. inteligentes ViSiTM de Triage se
adhieren a la piel del paciente,
Riesgo puro renen datos y transmiten
esos datos continuamente a
El riesgo puro es la amenaza de una prdida para tu empresa sin ninguna posi- los mdicos a travs de Blue-
bilidad de ganancia. La amenaza de hurto de los empleados, robo con premedi- tooth, 3G u otras redes ina-
tacin o asalto son riesgos puros para tu negocio. Igual ocurre con los desastres lmbricas. Los sensores
naturales como inundaciones, terremotos y tornados, as como con los acciden- autoadhesivos pueden reco-
tes que involucren a clientes y empleados. En este captulo, identificaremos los ger una amplia variedad de
riesgos puros que las nuevas empresas enfrentan, as como algunas formas para datos, incluidos frecuencia
cardiaca, presin arterial,
que los empresarios puedan enfrentar esos riesgos. transpiracin, posicin corpo-
ral y ms.
Delincuencia En el OLC de este libro en

ms informacin sobre
Las pequeas empresas tienen 35 veces ms posibilidad que las grandes (aque- dispositivos mdicos
llas con ventas superiores a $5 millones) de ser vctimas de la delincuencia. Las inalmbricos.
tiendas detallistas tienen ms probabilidad de experimentar la delincuencia
porque son muchas las personas que pasan por ellas durante un da hbil. Como
resultado, el costo de la delincuencia tambin es ms alto para las operaciones
detallistas.
Considera un ejemplo. Imagina que una tienda de msica pierde un CD que
vale $15 por hurto cada da del ao. En ese caso, la tienda pierde $5,475 anuales
($15 365 = $5,475). Si la tienda opera con un margen de ganancia de 10%,
Captulo 22 Manejo de los riesgos 419

C
Cuando los empleados debe vender $54,750 en mercanca para recuperar la prdida ($5,475 0.10 =
roban En el OLC (Online
ro $54,750).
Learning Center) de este
libro en glencoe.com
Hurto en las tiendas
audio de BusinessWeek El hurto es el delito ms comn en los negocios detallistas. Representa una pr-
sobre el manejo de robos dida de ms de $13,000 millones en productos por ao, o cerca de 3% del precio
por parte de empleados. de cualquier artculo.
Un ladrn es cualquiera que toma un artculo de una tienda sin pagarlo. El
hurto en las tiendas con frecuencia ocurre cuando el lugar cuenta con muy poco
personal.
Prevencin
Para reducir el riesgo de hurto en las tiendas, utiliza las siguientes tcnicas:
Adiestra a los empleados para reconocer a los ladrones. Los ladrones pueden
lucir nerviosos, demoran bastante tiempo, portan bolsas grandes o visten
ropa abullonada. Cuando van en grupo, uno o dos pueden crear una distrac-
cin mientras los otros roban.
Mantn la tienda bien iluminada y usa vitrinas de exhibicin bajas de mane-
ra que puedas mirar todo el lugar de un solo vistazo.
Instala espejos unidireccionales, mirillas de seguridad o circuitos cerrados de
televisin.
Usa etiquetas de seguridad para los precios o etiquetas electrnicas.
Contrata personal de seguridad uniformado.
Atrapar a los ladrones

Si identificas a un ladrn, el paso adecuado es llamar a la polica. Deja que sean
ellos quienes confronten a esa persona. Por lo general, eso se hace fuera de la
tienda para constituir un caso legal contra el ladrn. Las leyes para detener a los
ladrones varan de un estado a otro pero, en general, los propietarios de las tien-
das tambin deben ver que la persona toma la mercanca, identificar la mercan-
ca como perteneciente a la tienda y demostrar que verdaderamente no se pag
por la mercanca.
Despus de haber atrapado al ladrn, debes decidir si lo denuncias. Al pre-
sentar cargos estn diciendo a otros posibles ladrones que el delito no se tolera
en tu tienda. Como resultado, reduces el riesgo de convertirte de nuevo en una
vctima del hurto a las tiendas.
Robo por parte de los empleados

La Cmara de Comercio de Estados Unidos estima que el costo de los robos rea-
lizados por empleados supera $20,000 millones al ao. Adems, indica que los
empleados tienen 15 veces ms probabilidad de robar a los patronos que quienes
no son empleados. Ellos creen que el robo de los empleados contribuye en 30%
de todos los fracasos empresariales.
En ocasiones, los dueos de las empresas son descuidados en cuanto al
manejo del efectivo. El dinero que constantemente entra y sale puede tentar a
los trabajadores. Un nmero elevado de transacciones anuladas o no vendidas
puede ser seal de que un empleado est encubriendo robos. Una buena norma
es no permitir que una sola persona controle una transaccin desde el comienzo
hasta el final. En lugar de ello, asigna a una persona para manejar el dinero y a
otra para registrarlo o anotarlo.

Para evitar el robo de los empleados, contrata personal honesto. Utiliza un
proceso de vinculacin amplio. Pide y verifica referencias de la persona. Las
pruebas de aptitud y psicolgicas tambin pueden ser de utilidad. Ciertos tipos
de empresas pueden exigir a los solicitantes que presenten una prueba de pol-
grafo o detector de mentiras. (Verifica con tu abogado para ver si tu empresa
puede realizar pruebas de polgrafo antes de contratar a un empleado.)
El robo de los empleados tambin puede reducirse estableciendo polticas,
controles, procedimientos de seguridad y sanciones que transmiten un mensaje.
Especficamente:
Haz que los empleados sepan, verbalmente y por escrito, que el robo no se
tolera.
Cierra las puertas que no se necesiten para entrar o salir.
Revisa la basura. En ocasiones, los empleados deshonestos ocultan artculos
robados en el zafacn, para sacarlos del lugar sin ser detectados.
Controla la distribucin de llaves y otros dispositivos de seguridad.
Estas medidas les dicen a los empleados que las personas que roban proba-
blemente sern capturadas.
Robo con premeditacin

El acto de entrar a un lugar con la intencin de cometer una felona se llama
robo con premeditacin. (Una felona es un delito grave como robar.) El proble-
ma y los costos del robo con premeditacin son crecientes, pero hay formas de
minimizar sus riesgos.
Seleccin del sitio Selecciona el lugar de tu negocio con especial cuidado.
Considera el nivel de delincuencia en el lugar y elige una construccin segura
para tu empresa.
Cerraduras de alta calidad Instala cerraduras de alta calidad y controla el
acceso a las llaves.
Reduce tus riesgos Para reducir el

riesgo de robos con premeditacin,
muchos propietarios dejan las luces
encendidas durante la noche.

Sistemas de alarma Con un sistema de alarma supervisado, todos los pun-
tos de entrada estn monitoreados de manera constante desde una central.
Una alarma alerta a la polica si hay problemas. Una alarma no supervisada
se activa solo cuando el propietario la acciona. Estas alarmas tambin se pue-
den configurar para alertar a la polica.
Guardias de seguridad Algunas empresas emplean un guardia de seguridad
para revisar las instalaciones mientras la empresa est cerrada.
Iluminacin adecuada El uso de iluminacin disuade a los asaltantes. Muchos
propietarios dejan las luces encendidas durante la noche. Los reflectores en los
sitios de estacionamiento y en las entradas posteriores tambin dificultan que
alguien irrumpa sin ser advertido.
Asalto
El asalto involucra tomar la propiedad por la fuerza o bajo amenaza. En la mayo-
ra de los robos se usan armas. El propietario es responsable de proteger a los
empleados y los clientes. Esto significa hacer lo que los asaltantes pidan, de
manera que tomen lo que deseen y se marchen sin lastimar a nadie.
Si eres vctima de un asalto, trata de dar una descripcin de la(s) persona(s)
que cometi el crimen. Fjate en la estatura, color del cabello y caractersticas
distintivas o ademanes del asaltante. Estos detalles pueden ayudar a la polica a
identificar al ladrn.
Una medida de seguridad es usar una caja fuerte. Usar una caja fuerte redu-
ce la cantidad de efectivo que tienes en la registradora (el objetivo probable de
un asaltante). Las cmaras de vigilancia son otra medida valiosa. Cuando se ubi-
can en donde los potenciales asaltantes pueden verlas, tambin sirven como un
elemento de disuasin.
Tarjetas de crdito robadas

Usar tarjetas de crdito o cheques para pagar las compras es una conveniencia
importante para los consumidores. Para las empresas pueden ser una fuente de
TICA y NEGOCIOS
Conseguir crdito
Situacin Conoces a tu socio en la empresa, Josh, u del crdito Josh decide usar el crdito
Mal uso
desde hace varios aos y siempre has pensado sobrante para hacer algunas compras personales.
que es muy honesto. Tu relacin laboral con l ha Ests preocupado porque esto no es tico y es
sido positiva. Adems, has visto que tu negocio probable que termine perjudicando a tu empre-
creci debido a sus ideas innovadoras. sa. Qu debes hacer?
Usar el crdito con inteligencia Debido a que tu 1. Cmo explicaras a Josh tus preocupaciones
empresa est prosperando, el banco local ha auto- sobre el uso del crdito comercial en compras
rizado una lnea directa de crdito para hacer algu- personales?
nas mejoras que has estado aplazando. Los arreglos 2. Explica tus razones.
estn marchando bien y parece que no vas a nece-
sitar toda la lnea de crdito.

prdida financiera. Las tarjetas de crdito robadas se utilizan para acumular
compras enormes. Los clientes pueden firmar cheques de cuentas cerradas o con
fondos insuficientes.
Hay formas de identificar e invalidar una tarjeta de crdito robada. Muchas
empresas usan mquinas electrnicas de autorizacin de tarjetas de crdito
que verifican si la tarjeta es legal. Estas mquinas se encuentran conectadas a
una oficina central de crdito que identifica las tarjetas robadas o invalidadas.
Otras compaas llaman al nmero telefnico de autorizaciones central para
verificar las tarjetas de crdito. Esto les permite establecer si una tarjeta es legal,
antes de tramitar una venta.
Cheques sin fondos

Los cheques sin fondos representan otro problema para las empresas. Como un
elemento de disuasin, las compaas cobran una tarifa por servicios si el che-
que de un cliente es devuelto por el banco. Adems, muchos estados han apro-
bado leyes que convierten en delito el hecho de girar cheques sin fondos, Uso de la internet
imponiendo multas severas. Muchas empresas fijan carteles en las registradoras
anunciando estas sanciones. Evidencia digital
Los propietarios de empresas tambin pueden reducir el nmero de cheques Los investigadores en la esce-
na del crimen son una imagen
sin fondos con un lector de cheques, que te permite aceptar cheques de clientes familiar en el cine y la televi-
que hayan garantizado y depositado electrnicamente el cheque. Adems iden- sin, aplicando polvo en las
tifica cuentas con un historial de cheques sin fondos. huellas digitales y buscando
Si no tienes un lector de cheques, debes insistir en ms de un documento de otras clases de evidencia
identificacin, incluida la licencia de conduccin. Compara la foto de la persona; forense. La ciencia forense es la
aplicacin de la ciencia a cues-
adems, escribe el nmero de la licencia de conduccin del cliente en el cheque.
tiones legales. Una de las
ramas de la ciencia forense de
Dinero falso ms rpido crecimiento es la
ciencia forense digital o infor-
El dinero falsificado es un problema creciente para las empresas. Para determi- mtica forense. Las tcnicas
nar si un billete es genuino, revsalo para comprobar que se ve y siente como de la ciencia forense digital se
dinero. Adems, los billetes de ms de $5 tienen tinta de seguridad de color en utilizan para analizar y repeler
la esquina inferior derecha. Todos los billetes de ms de $1 tienen una marca de los ataques de los piratas
informticos, reunir evidencia
agua que corresponde con la imagen que hay en el billete. Finalmente, todos los contra empleados deshones-
billetes de ms de $50 y de $100 tienen una cinta de seguridad que corresponde tos y judicializar a los piratas
con su denominacin. que comparten archivos de
manera ilegal. La evidencia
digital puede reunirse de
Ciberdelitos muchas fuentes, incluidos
Debido a que las empresas se basan cada vez ms en la tecnologa y la internet, discos duros, telfonos celula-
res y etiquetas RFID. Compa-
la amenaza de los ciberdelitos, o los delitos relacionados con las computadoras,
as como VoomTechTM le
est aumentando. Los ciberdelincuentes han desarrollado formas para acceder a ofrecen a las autoridades pro-
las computadoras y robar o daar informacin. Estas acciones ilegales no estn ductos de alta tecnologa para
limitadas a los extraos. A menudo las cometen los mismos empleados. conducir investigaciones.
Otros empresarios, como Erin
Hackers o piratas informticos Nealy Cox de Stroz Friedberg
suministran servicios forenses
En ocasiones, los piratas informticos irrumpen en las computadoras slo para digitales a empresas y agen-
exhibirse. Otras, tienen motivos ms siniestros, como realizar espionaje indus- cias del gobierno.
trial, cometer fraudes o desfalcos. Tomando algunas precauciones, los propieta-
rios de empresas pueden reducir sus posibilidades de convertirse en vctimas. En el OLC de este libro en
Estas medidas incluyen proteger los datos importantes mediante el uso de con-
ms informacin sobre
traseas, firewalls o corta fuegos y software de encriptamiento. informtica forense.

Desastre 101 Infortunadamente, la
nica manera de prevenir algunos
desastres naturales es trasladndose a
un estado o una regin diferentes.
Virus, gusanos y troyanos

Otros piratas informticos tienen como meta causar dao. Pueden crear virus,
gusanos o troyanos para infectar computadoras en forma aleatoria. Los ataques
de estos programas pueden destruir datos, borrar discos duros o daar redes.
Algunos troyanos, al igual que el spyware, pueden obtener informacin del usua-
rio sin su conocimiento.
Software antivirus
La manera ms simple de protegerse contra los virus de computadora es insta-
lando un programa antivirus. Estos programas tambin protegen contra gusa-
nos y troyanos virales. Adems, deben instalarse programas antispyware para
defenderse contra spyware y troyanos similares.
Otras precauciones de seguridad

Existen otras medidas que puedes tomar para protegerte contra la delincuencia
informtica. Una es asegurar fsicamente el equipo y los discos para reducir la
posibilidad de robo. Otra es organizar las tareas de manera que ningn emplea-
do tenga acceso a todos los archivos. Tambin puedes adiestrar a tus empleados
para ser conscientes de la seguridad.
Otros tipos de riesgo puro

El crimen no es el nico riesgo que enfrenta una empresa. Los dueos de nego-
cios deben ser conscientes de los peligros que plantean los desastres naturales.
Adems, deben estar preparados ante la posibilidad de accidentes o lesiones.
Desastres naturales
Muchos propietarios han perdido todo por desastres naturales como incendios,
terremotos, huracanes, tornados e inundaciones. Proteger tu empresa de estos
riesgos puede ser difcil. La manera ms segura de impedir el dao de una inun-
dacin o un tornado, por ejemplo, es elegir un sitio que no tenga un historial de

esta clase de desastres. Eso puede significar trasladarte a un sitio ms alto o a
otra rea geogrfica. Si ests planificando ubicar tu empresa en una zona pro-
pensa a sufrir huracanes o una zona activa de movimientos ssmicos, debes
hacer que la construccin donde te encuentres la inspeccione un ingeniero
estructural. Luego, si es necesario, refurzala para resistir los vientos o las fuer-
tes sacudidas.
Incendios
Proteger tu empresa contra el fuego es ms simple. Puedes instalar detectores
de humo y sistemas de aspersin de agua para protegerte y proteger a tu perso-
nal. Tambin puedes extinguir el fuego antes de que crezca demasiado. Cuando
elijas una caja de seguridad para el efectivo y documentos importantes, puedes
comprar una resistente al fuego.
Accidentes y lesiones
Otro riesgo que preocupa a las empresas es los accidentes. Los trabajadores pue-
den lastimarse y lastimar a otros en el puesto. Los clientes pueden resbalar y
caer dentro de las instalaciones. Accidentes como estos pueden ser financiera-
mente devastadores para una pequea empresa. Por ejemplo, una compaa
puede ser considerada responsable por un acto de negligencia. La negligencia es
no ejercer un cuidado razonable. Como mnimo, a una empresa se le exigir
pagar los gastos mdicos de la persona lesionada. La compaa tambin tendra
que pagar las cantidades otorgadas por un jurado en un juicio. Infortunadamen-
te para los propietarios de empresas, en los ltimos aos, el nmero de dichos
juicios ha aumentado y del mismo modo el valor de las indemnizaciones.
SECCIN 22.1 Repaso

Re
1. Explica la diferencia entre riesgo especulativo y riesgo puro.
2. Identifica la responsabilidad bsica del propietario de una empresa en
caso de un asalto.
3. Describe la manera en que un desastre natural que ocurra en tu comu-
nidad afecta a las empresas.
4. Elabora una tabla de tres columnas. Rotula las columnas como Cri-
men, Desastre natural y Accidentes y lesiones. Identifica los riesgos
que tu negocio propuesto enfrentara en cada categora.

SECCIN 22.2 Enfrentar los riesgos
Estrategias para el manejo de riesgos

El manejo de riesgos es evitar o reducir las prdidas del negocio e implica un
proceso de tres etapas.
1. En la primera etapa del proceso, la compaa identifica los riesgos a los
cuales est expuesta.
2. La segunda etapa implica estimar el monto de las prdidas potenciales de
estos riesgos.
3. Finalmente, la mejor manera de manejar cada riesgo se determina en la
tercera etapa.
Estudio
v de caso de
Negocio pequeo, desastre grande
Lisa y Robert McIIwain estn viviendo la pesa- ms pequeo en Dothan, Alabama, a dos horas
dilla de los propietarios de un negocio. Comen- de distancia. Las partes vendidas de su propie-
z cuando un tornado con vientos de 157 mph dad en Montgomery por $500,000 sirvieron
arras con su negocio, Fun Zone en Montgo- como cuota inicial para el sitio en Dothan,
mery, Alabama, una pista de patinaje y centro tomaron prstamos bancarios por $2 millones
de entretenimiento familiar. Aunque los 31 con un inters de 10% para la propiedad y el
nios y los 11 miembros del personal atrapa- equipo, y cruzaron con su familia el estado.
dos en el centro sobrevivieron, los 50 emplea- Si no hubiramos tenido esta oportunidad en
dos y la empresa de $2.5 millones quedaron Dothan, habramos tenido que marcharnos,
hechos polvo. Fun Zone era la nica fuente de afirma Lisa McIlwain.
ingresos de la pareja, que tiene seis hijos. Su
pago del seguro se destin para cancelar la
hipoteca sobre la propiedad afectada. Los desastres naturales son impredecibles,
Lo
Los McIlwains adeudaban $3.15 millones pero los propietarios de negocios pueden
sobre la propiedad de Fun Zone. Acordaron planear qu hacer en caso de emergencia.
con su asegurador, tomar una reduccin de Elabora un plan de respuesta de emergencia
10% sobre su reclamacin, para quedar en ape- para tu negocio, sin olvidar la seguridad de
nas algo ms de $3 millones y pagar la mayor tus empleados y tus clientes. Resume tu plan
parte de esa deuda. de respuesta de emergencia.
Con la esperanza de reiniciar su negocio, los
McIlwains compraron un centro de diversiones

Muchas personas suponen que el seguro es la nica manera de enfrentar un
riesgo. Aunque es importante, existen otras opciones. De hecho, en algunas
situaciones pueden ser menos costosas o ms prcticas que el seguro.
En esta seccin se estudiarn cuatro estrategias para el manejo de riesgos:
evitar, reducir, transferir y retener. Tambin se presentan ejemplos de riesgos
comerciales que pueden ser manejados con cada estrategia. Adems, se estudia-
rn las decisiones que se deben considerar cuando completes tus planes para el
manejo de riesgos.
Evitar los riesgos

Cuando ubicas tu empresa en un rea segura, ests usando una estrategia de
evitar el riesgo. Ests tratando de evitar la delincuencia cuando esquivas ambien-
tes en los cuales es ms probable que ocurra. Garantiza tu decisin que no sers
vctima de asalto con premeditacin, robo o hurto a la tienda? No, pero dismi-
nuye tus posibilidades.
Reducir los riesgos

Cuando los riesgos no se pueden evitar, las empresas adoptan una estrategia de
reducir el riesgo. Muchos de los procedimientos mencionados en la Seccin 22.1
son ejemplos de esta estrategia. Imagina que eres dueo de una tienda detallista
y ests instalando un sistema de aspersin. Ests tratando de evitar daos en el
inventario o la prdida de tu construccin. No puedes evitar un incendio, pero
puedes reducir el dao que causa. Cuando pones etiquetas electrnicas en la
mercanca costosa, ests tratando de desalentar el robo. No puedes eliminar el
hurto en la tienda, pero puedes disminuirlo.
Los propietarios de negocios pueden dar estos pasos para reducir los riesgos:
Disear reas de trabajo para disminuir las posibilidades de accidente o
incendio. Esto incluye oficinas, espacios de venta detallista y reas destina-
das a la produccin.
Educar a los empleados sobre el uso seguro de los equipos. Asegrate de
que tus empleados sepan cmo proceder en situaciones de emergencia.
Prueba extrema Los productos de
Revisa y presta servicio de mantenimiento al equipo de seguridad. Pon a
la compaa deben ser sometidos a
prueba los extintores y detectores de humo peridicamente. Haz lo mismo
pruebas bajo las condiciones ms
con el equipo de seguridad, como las alarmas antirrobo.
extremas en las cuales se usarn.
Pon a prueba los productos de la compaa
bajo las condiciones ms extremas en las
cuales se utilizarn. Informa a los consumi-
dores sobre cmo usar tus productos con
seguridad. Da instrucciones para el uso
correcto de los productos al igual que adver-
tencias sobre posibles riesgos.
Transferir los riesgos

Imagina que has ubicado tu empresa en una par-
te de la ciudad relativamente libre de delincuen-
cia (evitar riesgos). Tambin has instalado
cerraduras, alarmas antirrobo y suficiente ilumi-
nacin (reducir riesgos). An as puedes sufrir
prdidas.

Qu ms puedes hacer para proteger tu empresa contra posibles prdidas?
Lo ms probable es que usars la tercera estrategia: transferir riesgos. Usual-
mente, eso significa comprar seguros para cubrir cualquier prdida. Pagas una
tarifa, llamada prima, para transferir parte de tu riesgo a una compaa de segu-
La nueva Nueva ros. Una prima es el precio del seguro que una persona o empresa asegurada
Orleans paga por un riesgo especfico durante un periodo especfico.
En 2005, el huracn Katrina Si quieres comprar seguros, debes estar en condiciones de demostrar un
devast a Nueva Orleans, inters asegurable en la propiedad o la vida. Eso significa que podras sufrir una
inundando casi el 80% de la prdida, financiera o de otra ndole por un incendio, un accidente, una muerte o
ciudad. Se considera que
un proceso judicial.
Katrina ha sido el peor desas-
tre natural en la historia de
Los siguientes pasos te ayudarn a planificar la cobertura de seguros:
Estados Unidos. Muchos Identificar los riesgos contra los que quieras asegurarte.
empresarios sociales y organi-
Establecer la prioridad de tu lista en trminos de importancia.
zaciones sin fines de lucro
como la Make it Right Foun-
Investigar sobre costos y cobertura de seguros.
dation estn trabajando jun- Comparar esos costos con la probabilidad y costo de la prdida.
tos para reconstruir Nueva Tomar tus decisiones con respecto a todos los riesgos contra los que quieras
Orleans como una comuni- asegurarte.
dad sustentable, con casas
seguras y adecuadas, cons-
Los cuatro tipos de seguros comerciales que puedes necesitar son: seguro de
truidas rpidamente con propiedad, seguro contra accidentes, seguro de vida y seguro para indemniza-
materiales amigables con la cin de trabajadores.
Tierra, que preserven el esp-
ritu de Nueva Orleans. Seguro de propiedad
Tu empresa puede tener una amplia variedad de propiedades fsicas. Estas pro-
Usa un search engine para piedades en general se clasifican como bienes races o propiedad personal. Los
investigar las ventajas y des- bienes races incluyen edificios y elementos anexos a ellos. La propiedad perso-
ventajas del diseo sustenta-
nal es cualquier cosa que no est anexa, como un vehculo. Estas distinciones se
ble. Resume tus resultados en
un informe corto.
hacen para efectos legales y, en consecuencia, se trasladan a las coberturas de
seguros. Cada tipo de propiedad debe asegurarse por separado. Adems, para
ciertos riesgos, como inundaciones y terremotos, se exigen plizas separadas.
Una pliza de seguro estndar para un negocio podra proteger las instala-
ciones contra robo con premeditacin, asalto, incendio y dao por agua. Sin
embargo, la cobertura por este ltimo riesgo estara limitada al dao producido
por tormentas o ruptura de represas. No incluira dao por inundacin. Tam-
bin puede haber altos deducibles en ciertos desastres naturales.
Las empresas tambin pueden tomar ventaja de los seguros que manejan las
consecuencias del dao a la propiedad. La pliza de interrupcin de negocio es
la cobertura de seguro contra prdidas potenciales que resulten de tener que
cerrar una empresa por razones previstas en los seguros.
Seguro contra accidentes

Imagina que ocurre un accidente dentro de las instalaciones de tu empresa. El
resultado podra ser un proceso legal donde se culpa a tu compaa por el acci-
dente. El proceso puede exigir el pago de gastos mdicos, salarios perdidos,
honorarios legales, y dolor y sufrimiento.
Para proteger a tu empresa, necesitaras un seguro contra accidentes. El
seguro contra accidentes es la cobertura de seguros por prdida o responsabili-
dad que surja de un evento repentino e inesperado, un accidente. El seguro con-
tra accidentes tambin cubre el costo de defender a tu empresa ante una corte
contra las demandas por daos a la propiedad.
Hay muchos tipos diferentes de seguros contra accidentes. El seguro por
errores y omisiones es la cobertura de seguro por cualquier prdida debida a un

error o descuido por parte de la empresa. El seguro por
responsabilidad del fabricante es la cobertura de seguro
que protege a una empresa de las demandas de lesiones
que resulten del uso de los productos de la empresa. Las
plizas de delidad son una forma de seguro que protege
a una compaa en caso de robo por parte de un empleado.
Las plizas de garanta son la cobertura de seguros que
protege a una empresa si un trabajo o un contrato no se
terminan a tiempo o como se acord.
Seguro de vida
Imagnate la prdida en que una empresa nueva incurrira
si su propietario muere inesperadamente. La prdida
financiera slo sera parte de la tragedia. En caso de muer-
te de una persona asegurada, la compaa de seguros paga
el valor nominal de la pliza. Este dinero permite que la
compaa tenga tiempo de tomar una decisin para reem-
plazar a la persona clave. Compensa parte de las prdidas
que pueden ocurrir durante la transicin.
Seleccionar un agente de seguros

Igual que tu abogado y tu contador, tu agente de seguros
ser un componente clave de tu equipo. Antes de hablar
con un agente, define los riesgos que tu negocio enfrenta y
averigua sobre los tipos de seguros que se requieren en tu
propio Estado.
Indemnizacin de los trabajadores

Indemnizacin de los trabajado-
Por ley, los propietarios de empresas deben hacer aportes al plan estatal de
res La cantidad de indemnizacin que
indemnizacin de los trabajadores. El seguro de indemnizacin de los trabaja-
un empleado lesionado recibe se basa,
dores es el seguro que exige el gobierno y que pagan los patronos para brindar parcialmente, en la gravedad de la
beneficios mdicos y de salarios a los empleados lesionados en el trabajo. Las lesin.
enfermedades laborales, como el sndrome del tnel carpiano, tambin estn
cubiertas.
La cantidad de la indemnizacin que un trabajador recibe se basa en varios
factores. Depende del sueldo o el salario del empleado. Tambin depende de la
gravedad de la lesin y si esta es permanente. Para reclamar la indemnizacin,
un empleado lesionado o enfermo debe presentar la demanda ante la junta de
indemnizacin. La junta decide cunto dinero pagar.
El programa est diseado para liberar a las empresas de la amenaza de plei-
tos de los empleados. Los trabajadores que aceptan los beneficios bajo el progra-
ma no pueden procesar a sus patronos por sus lesiones. Sin embargo, en algunos
estados, las primas por indemnizacin de los trabajadores son una carga finan-
ciera importante para las empresas. Por consiguiente, muchas personas consi-
deran los costos de la indemnizacin de los trabajadores como un indicador
clave de la actitud del estado hacia las empresas.
Retener los riesgos

En algunos casos, una compaa no puede transferir un riesgo de negocios. La
empresa no puede comprar un seguro o no puede sufragar las plizas que se
ofrecen. En estas circunstancias, la empresa debe autoasegurarse. En otras pala-

bras, el propietario reserva una determinada cantidad de dinero cada mes para
ayudar a cubrir los costos de una prdida. El propietario contiene o retiene el
riesgo.
Seleccionar las precauciones de seguridad

Algunas de las opciones de seguridad disponibles para las pequeas empresas se
trataron en la Seccin 22.1. Hay muchas otras disponibles para ellas. Puedes
instalar puertas y ventanas de seguridad, sistemas de alarma antirrobo y boto-
nes de pnico. Las alarmas contra incendio, los detectores de humo y los siste-
mas de aspersin brindan proteccin contra el fuego. Otras opciones incluyen
servicios de guardias, perros de seguridad y patrullas.
Evaluar la seguridad
Cmo decides cules opciones son adecuadas para tu compaa? Primero, eva-
la tus necesidades. Considera tu tipo de empresa, su ubicacin y el nmero de
empleados. Luego, enumera las reas problema especficas. Cuentas con equipo
externo expuesto? Es el vandalismo comn en tu vecindario?
MERCAD
Grecia: tierra de hroes
GL BAL
Grecia fue la cuna de la civilizacin occidental. Los en Atenas, grandes incendios
antiguos griegos le dieron al mundo democracia, forestales que arrasaron los
poesa pica, mitos, teatro, geometra y las Olim- bosques del pas y el uso
piadas. Estudios han demostrado que el orgullo de rampante por parte de la
los griegos por su nacin y cultura es el ms alto de delincuencia de telfonos celulares prepago. Inves-
todas las naciones europeas. Como en los tiempos tiga sobre otros riesgos que podran enfrentar las
antiguos, las industrias de transportacin y marti- empresas internacionales que se extiendan hacia
ma son muy importantes. El turismo y la industria Grecia.
de servicios tambin son fundamentales, como la
agricultura y la creciente industria de TI y teleco- rs ms informacin sobre oportunidades empresa-
municaciones. riales en Grecia.
Isla amable Grecia es una nacin de islas soleadas
y paisajes que quitan la respiracin. No sorprende Palabras y frases comunes en Grecia
que los griegos sean amables y hospitalarios. Cuan-
buenas tardes kalispera
do conocen a alguien, la mayora de los griegos
saludan de mano, sonren y hacen contacto visual. adis andio
Para tener xito en los negocios, es importante s / no / ne/ochi
establecer relaciones personales. por favor parakalo
La ltima dcada ha sido inestable para los gracias ef kharisto
propie
propietarios de empresas griegas, debido a las
revueltas polticas que perjudicaron los negocios de nada parakalo

Manejo de riesgos A pesar de
todas las medidas preventivas, los
accidentes ocurren. Por tanto, es
importante un plan para el manejo de
riegos.
Cuando has completado tu evaluacin, pide a una compaa de seguridad

profesional que realice una revisin. La compaa debe estar en condicin de
determinar las debilidades y reas de inters. Tambin deber ayudarte a dar
prioridad a tus necesidades de seguridad. Antes de contratar a una compaa de
seguridad investiga sus antecedentes y verifica sus referencias.
Planificar para emergencias

No importa cuntas medidas preventivas tomes o cuntos seguros compres, los
desastres ocurren. Cuando suceden, pueden arrasar a una pequea empresa.
Tu objetivo en el manejo de riesgos debe ser contar con procedimientos
antes de que se presente una crisis. Planificar las respuestas de emergencia mini-
mizar tus prdidas y te permitir regresar rpidamente al negocio. Aunque
habr similitudes, debes elaborar planes para cada posibilidad. Cada plan deber
incluir una lista de prioridades y acciones por seguir. Estas acciones pueden
incluir evaluar el dao, llamar al 911 para informar sobre el desastre o emergen-
cia, ordenar la evacuacin y hacer que los empleados evacuados se reporten ante
un sitio central.
Para prepararse ante emergencias, debes mantener los nmeros telefnicos
de emergencias y los planos de los pisos para los equipos de rescate. Tambin debes
tener marcados los registros importantes para un retiro rpido. Tus emplea-
dos deben estar familiarizados con tus planes de emergencia. Entrega y fija copias
de ellos. Realiza simulacros con regularidad.
SECCIN 22.2 Repaso

Re
1. Enumera los pasos especficos que puedes tomar para reducir los
riesgos.
2. Explica el valor del seguro de propiedad.
3. Describe cmo determinar la cantidad adecuada de cobertura del segu-
ro para tu negocio.
4. Organiza un conjunto de circunstancias que exigira una estrategia de
retencin del riesgo.

Melissa Goodballet
Propietaria/fundadora
Thrive Pilates and Yoga
P: Qu hace usted?
R: Soy la fundadora y propietaria de Thrive Pilates and Yoga, un nego-
cio situado en el rea metropolitana de Washington, DC.

este trabajo?
R: Fui a la Universidad de Nevada, Las Vegas, donde me certifiqu ple-
namente como instructora de Pilates a travs de su programa de
danzas.

R: Me siento mejor cuando estoy enseando y mostrando a la gente
cmo permanecer sanos y saludables. Disfruto del reto de poseer y
dirigir mi propio estudio. Me agradan las relaciones personales que
se establecen cuando trabajo con cada cliente que tiene necesidades
especficas.

R: Siempre he sido una persona muy atltica y activa. Me enamor del
Pilates y la manera como transform mi cuerpo. Mi primera instruc-
tora de Pilates se acerc un da despus de clase y me pregunt Te
interesara ensear Pilates? y yo respond S! Fuimos a almorzar
y ella me explic todos los detalles, costos y beneficios. Ms adelante
me present y fui aceptada en el programa. Nunca pens que sera
una de las tantas personas duea de mi propio negocio y que me
pagaran por hacer ejercicio! Estoy muy agradecida por haber toma-
do la oportunidad.

22
Resumen visual
Manejo de los riesgos
Lesiones Accidentes
Riesgo puro El riesgo
puro es la amenaza de una
prdida para tu empresa sin
ninguna posibilidad Desastres
de ganancia. Delincuencia Riesgo puro
naturales
Robo por parte

Incendios
de empleados
Enfrentar los riesgos Las empresas pueden usar cuatro estrategias para enfrentar los riesgos.
Los empresarios pueden adquirir plizas de seguros de propiedad, contra accidentes, de vida e
indemnizacin de los trabajadores. Tambin deben implantar medidas de seguridad y emergencia al
igual que medidas preventivas para minimizar los riesgos.
Enfrentar los riesgos

Evitar Ubica tu negocio en un rea segura.
los riesgos
Disea las reas de trabajo para disminuir las posibilidades

de accidente o incendio.
Educa a los empleados sobre el uso seguro de los equipos.
Reducir
Verifica y presta servicio de mantenimiento al equipo de
los riesgos
seguridad.
Pon a prueba los productos de la compaa bajo las condi-
ciones ms extremas en las cuales se utilizarn.
Transferir Consigue seguros de propiedad, contra accidentes, de vida

los riesgos e indemnizacin de los trabajadores.
Retener los Reserva una determinada cantidad de dinero cada mes,

riesgos para ayudar a cubrir los costos de una prdida potencial.

CAPTULO
Repaso y assessment
22
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica por qu el riesgo es inevitable.
2. Describe el riesgo especulativo.
3. Describe tres categoras del riesgo puro.
4. Enumera las cuatro estrategias de manejo de riesgos.
5. Describe los pasos que involucran la seleccin de un agente de
seguros.
6. Explica por qu el seguro puede eliminar o no eliminar el riesgo.
7. Comenta los procedimientos para decidir las medidas de seguridad.
8. Desarrolla planes de respuesta de emergencia ante crisis potenciales.
Destrezas
9. Reduce, transere, retiene Trabaja con un compaero para investigar 5
empresas locales. Agrpenlas segn el tipo de negocio, como venta detallis-
ta, manufactura o servicios. Identifiquen semejanzas o diferencias entre los
grupos en relacin con la manera cmo manejan los riesgos. Estimen cunto
gastaran los negocios para reducir, transferir o retener el riesgo.
10. Zonas de huracanes Los huracanes son desastres naturales que pueden ser
devastadores para hogares, empresas e infraestructura. Representan un
riesgo significativo para las personas que viven en reas comnmente afec-
tadas por ellos. Explica cmo se forma un huracn e identifica las reas
donde es ms probable que representen un riesgo significativo.
11. Negocio arriesgado El manejo de riesgos no siempre funciona como se
anuncia. Investiga cmo las estrategias para el manejo de riesgos en empre-
sas financieras pueden haber causado la reciente recesin.

22
Co
12. Analiza el riesgo Trabajando en grupos pequeos, seleccionen un negocio local y conside-
ren los riesgos que probablemente enfrenta. Elaboren una tabla u hoja de clculo con los
siguientes encabezados: Riesgos potenciales, Formas de evitar los riesgos, Formas de redu-
cir los riesgos, Tipos de seguros necesarios, Otras formas para transferir los riesgos y Ries-
gos que deben ser retenidos. Comparen sus resultados con los del resto de la clase.
13. Compara seguros Entrevista a dos agentes de seguros que se especialicen en seguros para
empresas. Pregntales sobre las necesidades de seguros de tu empresa, el tipo de seguro
que ellos recomiendan y el costo aproximado de las plizas. En qu se diferencian sus
recomendaciones?
Proyecto
P
14. Situ
Situacin Eres el dueo de una lavandera con una excelente ubicacin. El negocio tiene una repu-
tacin destacada. Adems de ropa, el negocio tambin maneja productos especiales como trajes de
novia. Mientras adiestras a un nuevo vendedor, mencionas el seguro, que cubre el edificio, el equipo y
los productos de limpieza. El nuevo empleado quiere saber por qu tienes tantos seguros.
Actividad: Explica por qu tienes los seguros y algunos de los riesgos contra los cuales el negocio
puede protegerse adquirindolos.

CAPTULO
23 Hacer que tu negocio crezca

Objetivos
del Captulo
SECCIN 23.1
Hacer crecer tu
negocio
Evaluar los tres mtodos
bsicos para la expansin
de tu negocio.
Describir estrategias de
crecimiento intensivo que
puedan usarse para tomar
ventaja de las oportunidades
dentro de un mercado actual.
Comentar las estrategias de
crecimiento integrado que
puedan usarse para Cocinando como en casa La familia Neely abri su primer restaurante de asados en Memphis, Tennessee, y ms
expandir una empresa adelante se expandi y abri nuevos locales en East Memphis y Nashville. Pat y Gina Neely ahora presentan su propio
dentro de su industria. programa Down Home with the Neelys, en el Food Network.
Explicar las estrategias para
el crecimiento por
diversificacin que pueden
usarse para tomar ventaja
de oportunidades de Pregntale a
negocios fuera del mercado
o la industria de la empresa.
P: Pienso tomar clases de contabilidad y negocios en la escuela comunitaria local
antes de iniciar mi nuevo negocio. Existe algn crdito de impuestos que pueda usar
SECCIN 23.2 para ayudar a pagar mi educacin?
Retos de la expansin R: Puedes calificar para solicitar un crdito de impuestos Lifetime Learning de
Describir los retos que se hasta $2 000 anuales para gastos de educacin superior calificada para ti mismo,
presentan al expandirse. tu cnyuge o una persona dependiente, si tus ingresos brutos ajustados
Explicar qu se necesita para modificados se encuentran dentro de los lmites establecidos por el Congreso. La
adquirir capital de educacin debe ser uno o ms cursos, pero no tiene que ser parte de un
expansin. programa para obtener un ttulo.
Comentar los tipos de En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
financiamiento para la Standard & Poors.
expansin.

SECCIN 23.1 Hacer crecer tu negocio
Planificar el crecimiento de tu negocio

Uso de la internet
Si un empresario rene un gran equipo y desarrolla un concepto de negocio con- Avatares y gravatares
vincente, la nueva empresa quiz no sea pequea por mucho tiempo. El creci- En muchas comunidades en
miento es el resultado natural de una empresa que empieza con xito. A un lnea y virtuales, los partici-
negocio le ayuda mantener su ventaja competitiva al permanecer adelante de la pantes pueden poner una
competencia. Algunos empresarios temen crecer porque no quieren perder el imagen o controlar un perso-
naje animado que aparece
control del negocio. Su temor es comprensible porque el periodo de expansin
junto con sus comentarios. El
de un nuevo proyecto empresarial es un periodo emocionante y arriesgado. trmino genrico para esto es
avatar, que significa que es la
representacin de esa persona
Crecimiento dentro del mercado actual en particular. Sin embargo,
con tantas personas activas en
tantas comunidades diferen-
Para una empresa que quiere tomar ventaja de las oportunidades dentro de un tes, el gravatar se ha vuelto
mercado actual y aumentar las ventas hacia sus clientes meta, hay varias estra- particularmente til. Como la
tegias de crecimiento intensivo posibles. Estas estrategias de crecimiento inclu- contraccin de la expresin
avatar globalmente reconoci-
yen penetracin del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
do, un gravatar est asociado
con una direccin de correo
Penetracin del mercado electrnico nica. Despus
que tienes un gravatar asigna-
La penetracin del mercado es un intento de aumentar las ventas en tu mercado en tu correo electrnico,
do actual. Puedes hacerlo de diversas maneras: aparecer automticamente
en todas las comunidades en
Busca formas para que tus clientes usen tu producto con ms frecuencia. lnea que reconocen
Por ejemplo, los fabricantes del bicarbonato Arm & Hammer aumentaron gravatares.
sus ventas al sugerir nuevos usos para su producto. En otro tiempo, los clien-
tes compraban el bicarbonato slo para cocinar. Ahora, se utiliza como un
ingrediente en la crema de dientes. Tambin lo usan para que sus refrigera- ms informacin sobre
dores tengan un aroma de frescura. avatares y gravatares.
Atrae a los clientes de tus competidores. El propietario de una tienda deta-
llista podra ubicarse cerca de un competidor para estimular la compra por
comparacin.
Ve tras las personas de tu mercado actual que no estn usando productos
como el tuyo. Marcel Ford encontr nuevos clientes para su limpiador de
plantas de seda demostrando el producto en los puntos de venta de Costco.
Las personas que no haban tomado su producto del estante, rpidamente
vieron y experimentaron sus beneficios.
Desarrollo del mercado

Con el desarrollo del mercado, una empresa expande su producto para llegar a
nuevos lugares. Un negocio puede abrir una sucursal en otra comunidad. Tam-
bin puede extenderse por toda la nacin o internacionalmente.
Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca 437

Franquicias
Las franquicias son una forma para que
Estrategias de crecimiento Las las empresas crezcan geogrficamente.
estrategias de crecimiento intensivo California Pizza Kitchen, Beard Papas
explotan oportunidades dentro de un y la mayora de dealers son ejemplos de
mercado actual. franquicias. Los franquiciantes venden
los derechos para hacer negocios bajo el
nombre de la compaa. A cambio de una
comisin, el franquiciante tambin brin-
da adiestramiento, promocin y dems
asistencia.
Ventajas de las franquicias

Una de las ventajas ms grandes de las
franquicias es que t puedes expandir el
negocio con el dinero de alguien ms. Las
franquicias tambin facilitan el manejo
para el crecimiento de tu organizacin.
Estudio
v de caso de
Persuadir a otros para compartir tu visin
Teach for America (TFA) recluta a recin egresa- Apegarse a la visin le permiti superar dificul-
dos universitarios para ensear en reas pobres, tades de financiamiento significativas que
durante periodos de dos aos. La organizacin podran haber sido el final de su sueo. Ella se
sin fines de lucro es tan popular entre los gra- mantuvo, golpe una puerta tras otra y persua-
duados universitarios que compaas que di a titanes corporativos para compartir, y
incluyen a General Electric, Deloitte y Google financiar, su visin.
han decidido asociarse con TFA en lugar de La meta de Kopp es duplicar el tamao de TFA
luchar con ella por los mismos candidatos. en tres aos, pero es claro que su visin, elimi-
La fundadora de TFA Wendy Kopp desarro- nar las desigualdades educativas, seguir fir-
ll la idea con base en una tesis de Princeton, memente en su lugar despus de ello.
que ella escribi en 1989. En su primer ao, TFA
ubic a 500 estudiantes. En la actualidad,
14,000 jvenes, hombres y mujeres, han com- Par que las empresas crezcan, los empresa-
PPara
pletado su tiempo con TFA. Es uno de los ms rios necesitan financiamiento; para obtener
grandes patronos de estudiantes de ltimo ao financiamiento, es importante tener buenas
o recin graduados del pas. destrezas de comunicacin. Investiga las for-
De acuerdo con Kopp, las destrezas de lide- mas en que empresarios como Wendy Kopp
razgo se encuentran en el primer lugar de la lis- usan las destrezas de relaciones humanas y
ta de lo que ella busca en los candidatos, formacin de redes para ayudar a que sus
destrezas que son las principales responsables empresas crezcan.
del crecimiento de TFA.
Kopp tuvo un sueo de construir un movi-
miento para eliminar la desigualdad educativa.

Con las franquicias, adiestras personalmente a los franquiciados quienes, a
su vez, contratan y son responsables de los empleados que trabajan para ellos.
T no tienes que supervisar a los trabajadores.
Desventajas de las franquicias Crecer verde

No obstante, las franquicias tienen sus retos. Es como empezar todo tu negocio Cul es el color de una de las
otra vez. Debes preparar manuales de adiestramiento, escribir instrucciones industrias de ms rpido cre-
operativas y preparar anlisis de mercado y anlisis de competidores. Adems, cimiento en el sector energ-
deben sumarse los costos de organizar la estructura de la franquicia. Puede tico? Si dijiste verde,
haber costos legales, de contabilidad, consultora y adiestramiento. Puede pasar adivinaste. Debido a que la
energa elica tiene casi cero
bastante tiempo antes de que una franquicia genere ganancias. Una compaa
costos en combustibles y cos-
en Memphis vendi ms de 70 franquicias. Sin embargo, no mostr ganancias tos de mantenimiento relati-
durante un ao. No es raro tener que esperar entre 3 y 5 aos para obtener vamente bajos, ms
ganancias. empresarios se estn intere-
sando. Cuando las turbinas
Volverse global elicas de multimegawatios
No limites tu crecimiento a tu pas. Franquicias de Estados Unidos pueden encon- ms grandes empiecen a pro-
trarse a lo largo del Cinturn del Pacfico, Europa y muchas otras partes del mun- ducirse en masa, los costos
iniciales descendern, esti-
do. Puedes encontrar un Hard Rock Caf en Beijing y una tienda de calzado
mulando ms crecimiento.
Timberland en Londres. Empresas diferentes a las franquicias forman asociacio- Muchos estados ofrecen
nes y disfrutan de un xito tremendo de los mercados globales. Gente de negocios exencin de impuestos sobre
extranjera viene a Estados Unidos en busca de franquiciantes y socios. Quieren la propiedad a las empresas
tomar conceptos de negocios exitosos para llevarlos a sus pases. de energa elica. Esta indus-
tria espera continuar crecien-
do rpidamente, pese a la
Desarrollo del producto reciente recesin.
El desarrollo del producto es otra forma de aumentar las ventas para los clientes
existentes. Es la introduccin de nuevas marcas o productos mejorados al mer- Por qu algunas compaas
cado. En la mayora de las industrias, las compaas deben desarrollar continua- manufactureras preferiran
comprar su energa a parques
mente nuevos productos para mantener interesados a sus clientes. Los nuevos
elicos?
productos son aquellos que no existan previamente, mientras que los produc-
tos mejorados simplemente amplan los productos existentes. Probablemente
has escuchado anuncios comerciales de compaas sobre versiones nuevas y
mejoradas de productos existentes.
Estrategias de crecimiento integrado

Las estrategias de crecimiento integrado son estrategias de expansin que
permiten que tu compaa crezca dentro de la industria, para crecer en sentido
Globalizacin Cuando consideres las

franquicias, no limites tu crecimiento a
tu pas.
Captulo 23 Hacer
Captulo 23 Hacer que
que tu
tu negocio
negocio crezca
crezca 439
vertical u horizontal dentro de la cadena de valor. La cadena de valor est inte-
Usos de la grada por todas las empresas de la industria, desde productores hasta detallis-
tecnologa
l tas, por las que un producto debe pasar hasta llegar al mercado.
Asistentes domsticos Integracin vertical

Una forma de hacer crecer un
negocio es la diversicacin. La integracin vertical es la unin de compaas que estn en la misma cadena
Para iRobot, una compaa de valor de un producto. Con la integracin vertical, una compaa se extiende
fundada en Delaware por en dos sentidos. Adquiere proveedores en la parte alta de la cadena de valor y
Helen Grenier, Rodney Brooks
tambin consigue puntos de distribucin en la parte baja de la cadena.
y Colin Angle, eso se traduce
en sacar ms aparatos al mer-
Cuando te integras arriba o abajo en la cadena de valor, tratas de ganar con-
cado. iRobot disea robots trol en los sistemas de distribucin para tu producto. Por lo general, puedes
para uso diario. El primer gran hacer esto de dos maneras. Primero, puedes eliminar intermediarios al vender-
lanzamiento de iRobot fue les directamente a los usuarios finales. Esto te permite reducir el precio y aho-
RoombaTM, la aspiradora rob- rrar el dinero de tu compaa. Segundo, puedes conseguir los distribuidores o
tica. Ahora puedes comprar detallistas de tus productos. Adems, muchos fabricantes, como Nike y Mika-
iRobots que lavan el piso sa, cuentan con tiendas detallistas que venden con descuentos para los consu-
(ScoobaRM), barren (Dirt
midores.
DogTM), brillan (VerroTM) y
limpian las canaletas (Looj TM).
En el OLC de este libro en Integracin horizontal

ms informacin sobre iRobot. La integracin horizontal implica aumentar tu participacin de mercado y
expandir tu negocio mediante la compra de negocios de tus competidores. Por
ejemplo, puedes decidir comprarle a una compaa que tiene un producto y un
mercado compatibles con el tuyo. Un ejemplo es una estacin de gasolina que
compra una tienda de autopartes. Ambos negocios sirven a la misma base de
clientes general, pero en diferentes formas.
Estrategias de crecimiento por diversificacin

Las estrategias de crecimiento por diversicacin son estrategias de creci-
miento que implican invertir en productos o negocios que son diferentes al tuyo.
A menudo, las empresas se diversifican cuando se han agotado las oportunida-
des dentro de su industria o mercado actuales. A diferencia de las estrategias de
crecimiento dentro del mercado actual o las estrategias integradas dentro de la
industria, en las de diversificacin se aprovechan las oportunidades fuera del
mercado o la industria actuales mediante la diversificacin sinrgica, horizontal
o de conglomerado.
Diversificacin sinrgica
Tratar de encontrar productos, procesos o negocios que sean tecnolgicamente
compatibles con el tuyo se llama diversicacin sinrgica. Este tipo de diversi-
ficacin suele utilizarse para alcanzar economas de escala. Por ejemplo, puedes
comprar una empresa que sea tecnolgicamente similar a la tuya, pero que fabri-
que productos diferentes. De esta manera, puedes usar tus procesos actuales
para ampliar tu lnea de productos sin tener que desarrollar nuevos productos
por tu propia cuenta.

Diversificacin horizontal L
Libreta del empresario En
eel OLC (Online Learning Cen-
Buscar productos que no estn relacionados tecnolgicamente con los tuyos es ter) de este libro en
diversicacin horizontal. Cuando te diversificas de esta manera, ests tratan- glencoe.com encontrars
do de vender el nuevo producto o servicio a tus clientes actuales. Por ejemplo, un archivo de audio de Busi-
Nike Sports, que fabrica zapatos deportivos, empez a vender ropa deportiva y nessWeek sobre franquicias.
accesorios a sus clientes.
Diversificacin de conglomerado
Utiliza la diversicacin de conglomerado para buscar productos o negocios
que no tengan ninguna relacin con el tuyo. De esta manera podras encontrar
una empresa que cubra una brecha de tu negocio. Por ejemplo, imagina que tu
negocio bsico exige que los empleados viajen mucho. Puedes comprar una
agencia de viajes para reducir los costos y ofrecer conveniencia a tus empleados.
Otra alternativa sera comprar el edificio en donde est localizada tu compaa.
Entonces, podras arrendar el espacio adicional a otra empresa como una nueva
fuente de ingresos.

La diversificacin puede ser rentable, pero tambin puede distraer, en particular
a una empresa que comienza o en los primeros aos de existencia. Antes de deci-
dirte a diversificar, asegrate de que tu negocio primario est bajo control com-
pleto y en buenas condiciones. Debe mostrar ganancias y generar un flujo de
efectivo positivo.
Pregntate si sabes sobre el nuevo producto o servicio, y si crees que puedes
manejar el trabajo de oficina adicional, las finanzas y las decisiones. Establece si
el nuevo negocio necesitar personal adicional o materiales o un nuevo espacio
de trabajo. Si es as, cul ser el costo?
SECCIN 23.1 Repaso

Re
1. Compara y diferencia desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. Enumera obstculos para otorgar franquicias de tu negocio.
3. Identifica estrategias para extender tu negocio a otro pas.
4. Describe la manera en que un restaurante podra usar estrategias de
diversificacin para crecer.

SECCIN 23.2 Retos de la expansin
Retos que llegan con el crecimiento

La expansin es un resultado natural de una empresa exitosa que cuando se
expande y diversifica tiene la ventaja. Sin embargo, debes considerar si tu nego-
cio est preparado para crecer. Varios factores afectan esa capacidad:
Caractersticas del mercado meta Si el nicho que creaste es pequeo, tu
capacidad para crecer estar limitada. Para crecer ms, debes expandirte fue-
ra del mercado inicial hacia nuevos mercados.
Innovacin Si tu industria prospera mediante la innovacin, debes aprender
a innovar mejor y ms rpido que los dems.
Capacidad para delegar Muchos empresarios tienen xito al reconocer una
oportunidad y comenzar un negocio. Sin embargo, pueden carecer de destre-
zas gerenciales. Quiz necesites contratar a un gerente profesional para diri-
gir el negocio.
Visin compartida Para crecer con xito, todos en la compaa deben com-
partir la misma visin y trabajar para alcanzarla.
Sistemas y controles Debes contar con sistemas y controles adecuados. Ellos
involucran reas tan diversas como gerencia, mercadeo, finanzas y llevar
registros. Los sistemas y controles garantizan que tu empresa pueda mane-
jar de manera efectiva las exigencias del crecimiento.
TICA y NEGOCIOS
Expandir tu negocio
Situacin Tu socio finalmente te ha convencido Informacin errnea Cuando revisas la solicitud,
Inform
de que es hora de ampliar tu negocio de serigra- te das cuenta de que tu socio ha inventado algu-
fa y abrir una nueva tienda al otro lado del pue- nos datos para hacer que el negocio parezca ms
blo. Al comienzo dudaste debido al dinero que se rentable de lo que podra ser en realidad. Aun-
necesitar, pero ahora ests emocionado. que no es ilegal, semejante prctica podra ser
Buscar un prstamo Como tu socio est a cargo cuestionable.
de las finanzas de la compaa, se ha ofrecido para 1. Cmo te sientes con respecto a lo que tu socio
encargarse de encontrar financiamiento para la ha hecho? Consideras que esto es un compor-
expansin. l comienza revisando las instituciones tamiento tico?
financieras locales y cumplimentando una solici- 2. Expresa tus opiniones sobre la informacin
tud de prstamo para el banco en donde tienen engaosa.
las cuentas de la compaa.

El reto de mltiples sitios De regreso a la escuela con Rosetta Stone
Cuando pasas de un negocio operado por su propie-

tario a sitios adicionales, puedes distanciarte de
clientes y empleados. En consecuencia, quiz no sea Aprenda un nuevo idioma. Ahora!
fcil atender sus necesidades. Esto es particular- No se necesita mochila
mente cierto cuando hay instalaciones en el extran-
jero. Es posible que debas modificar tu plan de
mercadeo y la estrategia organizacional para ajus-
tarte a la cultura del pas en el cual ests haciendo es de
6 mes a
t
negocios. garan
Preguntas sobre el manejo
Debes decidir si el nuevo local de tu negocio operar
de manera independiente o estar controlado por la
sede principal. A veces, la sede principal controla
funciones comunes que se centralizan fcilmente. (No se incluye el reproductor Mp3)
Otros acuerdos establecen que la sucursal se con-

centre en las operaciones diarias y enve registros
detallados a la sede principal con regularidad. Tecnologa prspera Rosetta
Stone, Ltd., fabricantes de software
Personal adicional para aprender idiomas, Rosetta
La expansin requiere gerentes adicionales. Puede ser un compromiso costoso y Stone, disfrutaron una exitosa oferta
pblica inicial incluso durante una
difcil encontrar personas con las destrezas necesarias y en quienes puedas con-
recesin importante.
fiar. Una de las mejores formas es contratar personas que hayan sido referencia-
das por tus empleados actuales.
El efecto en los registros

Con la expansin, los requisitos de llevar registros se vuelven ms complicados.
Necesitas un sistema de contabilidad que registre los datos clave de todos los
lugares. Afortunadamente, la tecnologa facilita llevar los registros. Debes plani-
ficar la compra de un sistema computarizado en red y el software correspon-
diente, antes de que tu negocio crezca.
El problema con el xito

Los empresarios deben observar la industria y el mercado para identificar nue-
vas tendencias y cambios que puedan tener un impacto significativo en su pro-
pio negocio. Muchos propietarios de empresas, exaltados por el xito, sacan
dinero del negocio o hacen inversiones costosas. Si el mercado cambia y el nego-
cio se desacelera, pueden quedar abrumados con deudas que no pueden pagar.
Encontrar capital para crecer

Cuando se financia una expansin, intenta usar las mismas fuentes que empleas-
te para iniciar el negocio. En ellas se incluyen ahorros personales, amigos, fami-
lia y bancos. En el captulo 19 se estudiaron algunas de estas opciones. Sin
embargo, la cantidad requerida para la expansin suele ser ms de la que necesi-
tas al comenzar y puede exigir tipos de financiamiento adicionales.
Crecer es costoso. Se necesita dinero para conseguir dinero, y pagas todos
los costos de conseguir ese dinero antes de recibirlo. En consecuencia, eso puede
poner una restriccin a los recursos limitados de tu negocio. Sin embargo,

demostrando que tu empresa tiene xito, fcilmente puedes conseguir capital
para crecer.
Tipos de financiamiento para crecer

A medida que llega ms efectivo a tu empresa y sale menos, puedes usar el exce-
dente para financiar la expansin. Esto se conoce como financiamiento interno
del crecimiento. El financiamiento interno es la mejor fuente de capital de
expansin porque no es costoso y t lo controlas. Adems, no tienes que entre-
gar nada de la propiedad de tu negocio ni asumir ninguna deuda. Desafortuna-
damente, la mayora de las empresas con rpido crecimiento requiere ms
efectivo del que pueden generar y seguir manteniendo sus operaciones.
Colocacin privada
La colocacin privada es una manera de conseguir dinero vendiendo participa-
cin por inversin en tu negocio a inversionistas privados o capitalizadores de
proyectos empresariales. Debes desarrollar un tipo de plan de negocio llamado
prospecto. Un prospecto es un documento formal que explica en detalle los ries-
gos relacionados con la oferta privada. Su propsito es dar a los inversionistas la
informacin que necesitan para tomar decisiones informadas. Consigue ayuda
de un abogado para hacer esto correctamente porque es posible que debas regis-
trar la colocacin privada ante la SEC.
MERCAD
Argentina: dos para un tango
GL BAL
Argentina, el segundo pas ms grande en Sura- mente italiana o espaola.
mrica, es rico en recursos naturales. La agricultura En consecuencia, el espaol
es una parte importante de la economa: Argenti- argentino est influenciado
na es uno de los ms grandes productores mun- enormemente por el italiano
diales de miel, soja, maz y trigo. y sonidos diferentes a la mayora de los otros pa-
Sin embargo, menos de una dcima parte de los 40 ses latinoamericanos.
millones de habitantes argentinos vive en reas El Banco Mundial considera a Argentina como
rurales. La mayora vive en las modernas y sofisti- un me
mercado emergente secundario. Las telecomu-
cadas ciudades de Argentina, como su capital, nicaciones han sido una industria en rpido creci-
Buenos Aires. miento, que se refleja en el uso de telfonos
La mayor parte de la poblacin tiene un nivel de mviles por parte de 75% de la poblacin y ms de
educacin alto. Como otras culturas latinoamerica- 16 millones de argentinos conectados en lnea.
nas, para los argentinos el individualismo es menos En el OLC de este libro en glencoe.com encon-
importante que las relaciones de grupo fuertes. trars ms informacin sobre oportunidades
Espaoles con un giro 85% de la poblacin empresariales en Argentina.
argentina es de ascendencia europea, principal-

ESOP La venta de acciones a los
empleados (ESOP) es una de las fuentes
de nanciamiento empresarial.
Oferta pblica de acciones

Solamente las corporaciones pueden obtener dinero mediante la venta de accio-
nes, o haciendo una oferta pblica de acciones en una bolsa de valores pblica,
como la Bolsa de Valores de Nueva York o el Nasdaq. Para hacer una oferta pbli-
ca de acciones, tu corporacin debe demostrar ingresos en aumento durante
varios aos. Tambin debe tener ingresos anuales al menos de $50 millones. El
proceso de la oferta pblica est reglamentado por la SEC para proteger al pbli-
co de ofertas ilegales o mal preparadas que podran poner en peligro el dinero de
los inversionistas.
Plan de opcin de acciones para empleados

Un plan de opcin de acciones para empleados ESOP (por sus siglas en ingls:
employee stock option plan) es una fuente de financiamiento en la cual una com-
paa les da a sus empleados la oportunidad de comprar una parte de la empre-
sa. Para conseguir dinero con un ESOP, debes tener por lo menos 25 empleados
e ingresos de $5 millones. Un abogado te puede decir si cumples otros requisitos
adicionales.
SECCIN 23.2 Repaso

Re
1. Identifica algunos retos de operar mltiples sitios.
2. Nombra dos tipos de financiamiento de expansin, disponibles para
empresas en crecimiento.
3. Describe planes de opcin de acciones para empleados.
4. Explica por qu las empresas de alta tecnologa pueden crecer ms
rpido que otras.

Joanna Meiseles
Fundadora y ex CEO
Snip-its
P: Qu hace usted?
R: Establec la peluquera para nios Snip-its y constru un exitoso
negocio de franquicias. Ya no trabajo en las operaciones diarias.
Ahora soy la fuente de organizaciones asociadas que ayudarn a
expandir la marca hacia nuevos mercados. Estoy creando un vdeo
educativo con una organizacin sin fines de lucro y adiestrando a
nuevos franquiciados que ingresan a nuestro sistema.

este trabajo?
R: Me gradu en Duke University y aprend mucho de los golpes en la
escuela. Mi aprendizaje proviene del adiestramiento en el trabajo y
la determinacin de hacer realidad mi sueo. La mayora de la gente
me dijo que no podra hacerlo, pero vengo de una familia de empre-
sarios y artistas.

R: Adoro ver familias que salen de Snip-its con una sonrisa, diciendo
que le contarn a sus amigos. Es especialmente gratificante hacer
sentir muy bien a los nios por la manera como lucen.

R: En 1993 llev a mi primer hijo, Ben, entonces de tres aos, para un
corte de cabello. Supuse que haba un lugar para nios, pero no fue
as. Entramos a un saln familiar. No era horrible pero no fue nada
de lo que yo esperaba. Cuando regres a casa, le dije a mi esposo
Debo abrir una peluquera para nios y l dijo Debes hacerlo y
debes llamarla Snip-its. De inmediato tena una idea y un nombre.
Supe que estaba en algo grandioso!

23
Resumen visual
Hacer que tu negocio crezca
Nuevo y mejorado Varias estrategias ofrecen oportunidades para crecer dentro
de un mercado actual.
Estrategias de crecimiento intensivo

Penetracin Tratar de aumentar las ventas en tu mercado actual.
del mercado
Desarrollo Expandir tu producto para llegar a nuevos lugares.

del mercado
Desarrollo Introducir nuevas marcas o productos mejorados para los

del producto clientes existentes.
Fusiones y adquisiciones Las estrategias de crecimiento integrado te dan la

oportunidadd de crecer dentro de la industria,
industria en sentido vertical u horizontal
horizontal.
Estrategias de crecimiento integrado

Integracin La unin de compaas que estn en la misma cadena de
vertical distribucin de un producto.
Integracin Aumentar la participacin de mercado y expandir el nego-

horizontal cio mediante la compra de negocios de los competidores.
ra Las estrategias de crecimiento por diversificacin ofrecen oportunidades fuera

Vender ahora fu
del mercado o lla industria
d en lla cuall tu empresa opera normalmente.
l
Estrategias de crecimiento por diversificacin

Encontrar nuevos productos o negocios que sean tecnol-
Sinrgica
gicamente compatibles.
Buscar productos que no estn relacionados

Horizontal
tecnolgicamente.
De Buscar productos o empresas que no tengan ninguna

conglomerado relacin.

CAPTULO
Repaso y assessment
23
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Evala los tres mtodos bsicos para el crecimiento de un negocio.
2. Describe las estrategias de crecimiento intensivo.
3. Comenta las estrategias de crecimiento integrado que se utilizan
para expandir un negocio dentro de su industria.
4. Enumera varios tipos de estrategias para lograr un crecimiento por
diversificacin.
5. Identica los retos que llegan con el crecimiento.
6. Explica qu se requiere para adquirir capital de expansin.
7. Nombra los tipos de financiamiento de expansin.
8. Enumera los pasos que daras para expandir una empresa en el
mbito internacional.
Destrezas
9. Volverse verde Cada vez ms empresarios reconocen la importancia de las
prcticas y productos amigables con el medio ambiente, para el crecimiento
de sus empresas. Elige una compaa con la que ests familiarizado o de la
que te gustara conocer ms. Busca los informes anuales, sitios web, anun-
cios publicitarios y comunicados de prensa para ubicar informacin sobre la
manera en que la compaa maneja la creciente demanda de tecnologa
verde. Describe la estrategia verde de la compaa.
10. Bateras La demanda por mejores bateras est creciendo dada la explosin
de aparatos electrnicos porttiles y vehculos elctricos en nuestro mundo.
Los inversionistas verdes estn actualmente interesados en financiar inves-
tigacin que conducir a una nueva generacin de bateras ms poderosas y
con ms larga duracin. Investiga cmo funciona una batera.

23
11. El rico to Sam Quin es el ms grande comprador de productos y servi-
cios del mundo? Contar con el gobierno de Estados Unidos como cliente es
una manera fantstica para que un negocio crezca. Investiga los pasos para
competir por un contrato del gobierno. Resume tus resultados en un infor-
me de una pgina.
Co
12. Crecimiento planicado Entrevista a un empresario sobre los planes para hacer crecer su
empresa. Identifica el tipo de estrategia que est usando. Es adecuado para este negocio?
13. Volverse global Imagina que tu empresa ha sido muy exitosa durante los ltimos cinco
aos. Ests pensando en expandirte internacionalmente. Prepara un documento escrito
justificando tus planes de expansin. Incluye lo siguiente:
El mercado internacional donde piensas expandirte es adecuado para el tipo de negocio.
Las opciones de la estrategia de crecimiento dado el tipo de negocio y el hecho de que es
nuevo.
Mtodo(s) para conseguir capital de expansin.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el dueo de un exitoso negocio y trabajas con un programa comunitario que asesora a
empresarios potenciales. En la actualidad, ests trabajando con una mujer que hace y vende carteras y
bolsos de distintos tamaos. La mujer ha tenido mucho xito vendiendo sus bolsos a familiares y ami-
gos. Ella hace el diseo, la confeccin y la venta, y le agradara ampliar su negocio vendiendo sus bol-
sos a tiendas especializadas seleccionadas. Para hacer esto necesitar contratar a una costurera e
invertir en equipo y suministros.
Actividad: T le vas a ofrecer informacin general a la fabricante de carteras y bolsos con respecto a
la expansin del negocio. Prepara un esquema de la informacin que analizars con ella.

CAPTULO
24 y tica
Objetivos
del Captulo
SECCIN 24.1
Explicar la relacin entre
los empresarios y la
responsabilidad social.
Comentar la manera en que
los empresarios pueden
contribuir a sus
comunidades.
SECCIN 24.2
Responsabilidad tica
Definir tica y
comportamiento tico. En sus zapatos Blake MyCoskie, nativo de Arlington, Texas, fund TOMS Shoes en Venice, California. La compaa
disea y vende zapatos livianos basados en el diseo de la alpargata argentina. Por cada par de zapatos que un cliente
Explicar cmo elaborar un
compra, TOMS dona un par a un nio que lo necesite.
cdigo de tica.
Enumerar problemas ticos
especiales que enfrentan
los empresarios.
Pregntale a
P: Quiero comenzar a invertir y hacer mi parte en favor del medioambiente.
Cmo puedo evitar invertir en compaas que contaminan?
R: Los fondos mutuos verdes se han vuelto populares entre los inversionistas
con mentalidad ecolgica. Los gerentes de los fondos verdes usan dinero de los
inversionistas para comprar acciones en compaas que cumplen requisitos y
estndares ambientales. T tambin puedes investigar compaas con prcticas
ambientales progresistas usando las encuestas de Standard & Poors Industry
Surveys, que analiza ms de 50 industrias diferentes.
Standard & Poors.

SECCIN 24.1 Responsabilidad social
Los empresarios y la responsabilidad social

La historia est llena de empresarios que hicieron aportes generosos a la socie-
dad. John D. Rockefeller, quien revolucion la industria petrolera, dio ms de
$500 millones de dlares a obras de caridad a finales de la dcada de 1800. Su
dinero todava combate el hambre y la enfermedad. Ms recientemente, Bill
Gates, fundador de Microsoft, constituy la ms grande fundacin de caridad de
la historia, con una donacin de $27,000 millones. La Fundacin Bill y Melinda
Gates suministra fondos para mejorar escuelas y promover la atencin en salud
alrededor del mundo.
Qu significa responsabilidad social

No obstante, la responsabilidad social implica ms que lantropa o hacer dona-
ciones de caridad para mejorar el bienestar humano. Significa dirigir la empresa
con responsabilidad cada da. La responsabilidad social es el principio segn el
cual las compaas deben contribuir al bienestar de la sociedad y no estar dedi-
cadas exclusivamente a obtener ganancias. La responsabilidad social exige que
una empresa reconozca que tiene un contrato con la sociedad, el cual incluye
muchas obligaciones. Debe fabricar productos seguros. Debe tratar bien a los
clientes y con justicia a los empleados. Debe ser dirigida con honestidad.
TICA y NEGOCIOS
Dirigir empresas ecoamigables
Situacin Tu compaa de remodelacin de Productos verdes En la actualidad no utilizas
Produ
casas reconstruye, pinta y hace otros trabajos productos ambientalmente amigables porque
para los propietarios. Tu empresa est marchan- cuestan ms y reduciran tus ganancias. Si aumen-
do bien. La mayora de tus negocios llegan por tas los precios, podras perder negocios.
los comentarios de clientes satisfechos. 1. Cambiaras a productos ambientalmente ami-
Volverse verde Una nueva clienta te dice que ella gables y correras el riesgo de ganar menos
y sus vecinos estn considerando remodelar sus dinero? O continuaras usando tus productos
casas, pero estn preocupados por la contamina- actuales?
cin. Ella pregunta si los productos que usas son 2. Explica tus razones.
ambientalmente amigables. Utilizas pintura con
bajo o ningn contenido de VOC, por ejemplo?
Captulo 24 Responsabilidad social y tica 451

Estudio
v de caso de
Hacer que un modelo filantrpico de negocios funcione
Como un empresario que se autodescribe lanzamiento, Mycoskie ha donado ms de

como en serie y viajero, los proyectos empresa- 115,000 pares de zapatos a nios necesitados
riales de Blake Mycoskie cubren desde servicio en todo el mundo.
de lavandera para estudiantes universitarios Se me ocurri el modelo de compra-uno-
hasta una red de realities para televisin. Con- regala-uno. Lo bas en la idea de que si poda
curs en el programa de la CBS, The Amazing vender un par de zapatos en $40,1 poda hacer
Race. En 2006, viaj a Argentina, donde se sin- un buen par de zapatos y regalar otro.
ti golpeado por los problemas de salud y Quera demostrar que el capitalismo cons-
pobreza del pas y descubri que numerosos ciente es un modelo de negocio viable para los
nios no tenan calzado adecuado. Poco des- innovadores en todo el mundo. En 2007 tena
pus se le ocurri la idea de crear un zapato rdenes de todo el planeta y tengo un negocio
para el mercado de Estados Unidos con base en verdadero que se sostiene por s mismo.
la tradicional alpargata argentina, un modelo
de zapato en tejido liviano, con estampados y
colores brillantes. Usa la internet, tus destrezas para navegar y
U
En mayo de 2006, Mycoskie lanz TOMS otros mtodos de investigacin para identifi-
Shoes con $300,000 de su propio dinero. Deta- car empresas filantrpicas en tu comunidad.
llistas como Bloomingdales, Nordstroms y Tambin son estas empresas filantrpicas
Urban Outfitters aceptaron la versin del calza- socialmente responsables? Explica en detalle
do de Mycoskie, y TOMS vendi 10,000 pares tu respuesta.
durante su primer ao en el negocio. Desde su
Ser socialmente responsable puede inspirar lealtad en los empleados y los

clientes. Esa es la razn para que muchas empresas socialmente responsables
experimenten un gran xito. De hecho, existe gran evidencia de que la responsa-
bilidad social est asociada con un mejor desempeo empresarial. Estudios han
encontrado una relacin directa entre responsabilidad social y ganancias. Los
clientes se unen a una empresa socialmente responsable con confianza e integri-
dad, de manera que se sienten ms cmodos negociando con una entidad de esta
clase. De manera similar, es habitual que no vayan a comprar a una compaa
que est relacionada con conductas reprochables. Compaas como Chipotle y
Burts Bees pueden atraer a una base de clientes leal, dispuesta a pagar un poco
ms por productos socialmente responsables.
Tu responsabilidad ante los clientes

Las empresas deben actuar responsablemente hacia sus clientes. Las compaas
no deben engaar a los clientes sobre la calidad, desempeo o seguridad de un
producto. Deben entregar informacin sobre el uso adecuado y los productos no
seguros deben estar etiquetados como tales. El mercado libre es el mejor protec-
tor del consumidor. Debido a que las empresas son libres de competir entre ellas
para satisfacer los deseos del cliente, estn ms motivadas para ofrecer produc-
tos de la mejor calidad a los precios ms bajos.

Otras dos fuerzas que protegen a los clientes son las organizaciones de dere-
chos de los consumidores y la reglamentacin del gobierno. Instituciones como
la Unin de Consumidores han suministrado a los clientes informacin sobre la
calidad, seguridad y costos de productos competitivos.
Las leyes tambin afectan la manera en que se dirigen las empresas. La Ley
de la verdad en los prstamos exige que las empresas informen completamente
a sus clientes sobre las compras. La Ley de facturacin justa del crdito exige que
las empresas respondan rpidamente a los reclamos de los consumidores. Las
compaas que infringen estas leyes pueden enfrentar fuertes multas y graves
sanciones.
Las reglamentaciones del gobierno han llevado a las empresas a mejorar su
servicio a los clientes. Sin embargo, la mayora de las compaas exitosas consi-
deran el servicio al cliente como una ventaja competitiva para s mismas. Algu-
nos gobiernos estatales y locales tambin exigen que las empresas informen las
calificaciones del gobierno sobre su cumplimiento de las reglamentaciones de
seguridad y salud.
Tu responsabilidad con el medioambiente

Has observado cuntos anuncios publicitarios tienen orientacin ambiental?
Las compaas petroleras tratan de mostrar cmo protegen aves exticas en
peligro. Las compaas de sustancias qumicas describen cmo protegen las
cosechas sin contaminar el suelo. Las compaas de jabones anuncian el uso de
cajas reciclables.
Las empresas quieren demostrar a los clientes que son ambientalmente res-
ponsables. Para crear y liderar estndares ambientales, el gobierno de Estados
Unidos cre en 1970 la Agencia de proteccin ambiental, EPA (por sus siglas
Acuicultura CleanFishTM, fundada por Tim OShea y Dale Sims, suministra

comida de mar de alta calidad que es atrapada de manera sustentable en su medio
natural o cultivada en piscifactoras. Al proceder de esta manera, ellos esperan que
los ocanos sean ms saludables.

en ingls: Environmental Protection Agency). Esta es una agencia federal indepen-
diente establecida para coordinar programas y hacer cumplir las reglamentacio-
nes dirigidas a reducir la contaminacin y proteger el medioambiente. Por
ejemplo, la EPA se uni con el Departamento de Energa de Estados Unidos para
crear el programa Energy Star dirigido a proteger el ambiente mediante el uso
de productos y prcticas eficientes en el consumo de energa. Empresas y consu-
midores pueden ahorrar mucho dinero usando menos energa.
La empresa y el medioambiente
En respuesta a las leyes federales y a las preocupaciones del consumidor, ms
empresas estn asumiendo la responsabilidad de proteger el medioambiente.
Las grandes compaas incluso emplean ejecutivos de asuntos ambientales para
ayudarse a lograr sus metas de una manera ambientalmente responsable. Estos
esfuerzos pueden aumentar los costos de la compaa a corto plazo, pero tam-
bin pueden permitir que una empresa cobre precios ms altos, aumente la par-
ticipacin de mercado o ambos.
Por ejemplo, Ciba, un fabricante suizo de tintas desarroll tinturas para
textiles que requieren menos sal que los productos tradicionales. El resultado
fue corrientes de agua ms limpias y menores costos en el tratamiento de aguas
para las empresas que usan sus tinturas. Ciba gan participacin de mercado y
cobra ms por las tinturas bajas en sal, debido a su valor.
Muchas empresas estn trabajando para eliminar prcticas poco econmi-
cas y las emisiones de contaminantes y sustancias qumicas de sus procesos de
Figura 24.1 Hacer un aporte
Donar una parte de lo que produces puede significar

mucho para quienes lo reciben. Ben & Jerrys hace
Donar tus productos donaciones considerables de sus productos a grupos
y servicios comunitarios y sin fines de lucro en Vermont y en todo
el pas.
Ben & Jerrys contribuye con ms de $1 milln anual-

Involucrar a tus mente a travs de filantropa corporativa que es lide-
empleados rada por los empleados. T puedes animar a tus
en la filantropa empleados para contribuir a la comunidad donando
tiempo mensual de servicio comunitario.
Unirse con otras Ben & Jerrys se uni a la campaa ONE para luchar
contra la extrema pobreza y prevenir las enfermeda-
compaas para des en todo el mundo. T puedes iniciar un grupo de
promover la empresas locales para trabajar mancomunadamente
responsabilidad social en un proyecto comunitario.
Devolver Fundada por los amigos de la secundaria Ben Cohen y Jerry Greeneld, la declaracin
de la misin de Ben & Jerrys consta de tres partes: una misin de producto, una misin econmica
y una misin social.

manufactura. Otras compaas estn buscando formas de mejorar los produc-
tos, de manera que tengan un desempeo ms eficiente. Por ejemplo, los fabri-
cantes de automviles que se han dirigido a producir carros que logren un mayor
recorrido de millas por galn estn creando productos ms eficientes.
Contribuir a la comunidad
No necesitas ser una gran corporacin para contribuir a la sociedad. Muchas
pequeas empresas han encontrado formas creativas para ser generosas con sus
productos, servicios, experiencia y personal. Los ejemplos de formas para con-
tribuir se muestran en la Figura 24.1.
Como propietario de una pequea empresa, tienes la responsabilidad de tra-
tar a tus empleados con justicia. Los beneficios adicionales son para ti. El gobier-
no estimula las empresas a ofrecer horarios flexibles, atencin en salud y
asistencia a los discapacitados. Algunas empresas ofrecen otras prebendas como
el servicio de cuidado de nios en el trabajo. Estos beneficios pueden costarte
dinero; sin embargo, contar con trabajadores felices, productivos y leales suele
ser el resultado.
La responsabilidad personal va de la mano con ser un empleado socialmente
responsable. Un empleado que es socialmente responsable es honesto, confiable
y tiene integridad. Tomar suministros de tu patrono o dar a los amigos descuen-
tos no autorizados no son prcticas aceptables. Los empleados responsables
debern mantener elevados estndares ticos cuando se relacionan con sus com-
paeros, la gerencia y los clientes.
SECCIN 24.1 Repaso

Re
1. Explica qu significa ser socialmente responsable.
2. Nombra dos reas en las cuales tu empresa podra volverse socialmen-
te responsable.
3. Enumera dos ejemplos de cosas que una empresa puede hacer para ser
socialmente responsable.
4. Selecciona una empresa local que consideres socialmente responsable
y resume los aportes que hace a la comunidad.

SECCIN 24.2 Responsabilidad tica
Qu significa ser tico?

La tica es el conjunto de pautas para el comportamiento humano. Constituye
el cdigo moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. El
comportamiento tico es la conducta que se apega a este cdigo moral. La tica
ayuda a las personas a decidir cmo actuar en situaciones en donde estn invo-
lucrados aspectos morales. Mediante ella se establecen los estndares para el
comportamiento moral o tico.
Entender tus valores

Tus valores gobiernan tus acciones al relacionarte con los dems. Tus valores se
reflejan en tu carcter y en tu reputacin en la comunidad. Los seis valores bsi-
cos que constituyen el carcter de una persona incluyen confianza, respeto, res-
ponsabilidad, justicia, solidaridad y civismo. Tu empresa se formar segn tus
valores en estas seis reas. Entender tu sistema de valores te ayudar a tomar
mejores decisiones y a resistirte ante acciones que vayan en contra de ellos.
Qu es tica de negocios?
La tica de negocios es el estudio del comportamiento y la moral en situaciones
comerciales. La tica de negocios comienza en la gerencia. El propietario de un
The Big Easy Muchos empresarios

estn constituyendo sus compaas en
Nueva Orleans porque creen que son
ellos, los empresarios, no el gobierno ni
las grandes compaas, los que deben
reconstruir la ciudad despus del huracn
Katrina.

Comercio justo Kantara Crafts,
fundada por Alia Kate (derecha),
estudiante egresada de Oberlin College,
promueve el comercio justo, que
signica que busca pagar buenos
salarios a las mujeres que fabrican sus
productos.
negocio que no acta con tica, no puede esperar que sus empleados lo hagan.
Los estndares del comportamiento tico dentro de una empresa estn determi-
nados en gran parte por los principios y valores del propietario. Muchos proble-
mas y conflictos ticos pueden evitarse si los propietarios de una empresa Uso de la internet
comunican con claridad sus expectativas ticas a sus empleados.
Computacin verde
Las compaas inteligentes
Es igual la tica de todas las personas? estn trabajando para reducir
su huella de carbono o la canti-
Las personas no comparten los mismos valores ticos. Por ejemplo, la mayora
dad de gases de efecto inver-
de los empleados entienden que el equipo del trabajo se les suministra para nadero que producen. La
usarlo en su puesto, no para su uso personal. Otros creen que es aceptable tomar internet misma tiene una gran
cosas de sus patronos porque el patrono nunca lo extraar. Pueden llevarse huella de carbono, y muchas
bolgrafos o resmas de papel o usar los servicios de correo electrnico o correo compaas estn cambindo-
de la compaa para su uso personal. se a servidores verdes, que
usan menos energa que los
servidores tradicionales. Sin
Los patronos y la tica embargo, la mayora de los
consumidores no son cons-
Los patronos tambin pueden ser deshonestos. Pueden tratar de evitar pagar los cientes de lo que sucede en el
impuestos no reportando los ingresos de los empleados. Pueden dejar de infor- servidor web de una compa-
mar o de solucionar condiciones laborales inseguras. a. Si estas empresas ensea-
Porque no todos tienen estndares ticos elevados, los empresarios necesitan ran a sus clientes sobre sus
esfuerzos verdes, podran
crear polticas claras que comuniquen qu es y qu no es una conducta aceptable
mejorar su imagen pblica y
en el trabajo. De esa manera, los estndares ticos se convierten en las normas aumentar la lealtad de los
que los empleados deben seguir para mantener sus puestos. clientes.

En riesgo especial las pequeas empresas glencoe.com encontrars
Debido a que las grandes compaas por lo general estn en la mira del pblico, ms informacin sobre
computacin verde.
sus lderes deben ser muy cuidadosos sobre su conducta comercial. Las prcticas

contrarias a la tica fcilmente saldrn al aire en los medios de comunicacin e
internet, quiz llevando a la prdida de clientes u oportunidades de ventas.
Sin embargo, las pequeas empresas no estn vigiladas con tanto cuidado
como las grandes. Por esta razn, con ms frecuencia son vulnerables a las prc-
ticas poco ticas. Adems, por lo general las pequeas empresas son menos
estructuradas. Debido a que estas compaas cuentan con menos sistemas y
controles y son ms informales en su naturaleza, suelen estar ms inclinadas a
conductas que podran considerarse como contrarias a la tica.
Elaborar un cdigo de tica

Un cdigo de tica es un grupo de pautas de comportamiento tico que rigen las
actividades diarias de una profesin u organizacin. Muchos empresarios elabo-
ran un cdigo de tica explcito que describe las conductas apropiadas para su
negocio, de manera que los empleados entendern qu se espera de ellos. Sin
embargo, hay una razn prctica para que los empresarios deban tener un cdi-
go de tica. Pueden usarlo para defender a la compaa contra una accin penal
si un empleado viola leyes federales. El cdigo demostrar que la compaa no
auspicia tales acciones.
Cdigos escritos o tcitos

La reconstruccin verde
de los edificios Los cdigos de tica pueden ser escritos o tcitos. Los cdigos tcitos son sim-
Los edificios cuestan mucho
plemente normas o formas de hacer las cosas que se han implantado con el paso
dinero en calefaccin y man- del tiempo. Por ejemplo, en tu negocio puede entenderse de las discusiones
tenimiento. No sorprende durante las reuniones del personal que los vendedores no aceptan regalos, inclui-
que ahora las empresas estn das invitaciones a comer, de los clientes. Esta norma no estara por escrito, sino
remodelando sus viejos edifi- que se transmitira en forma verbal.
cios con tecnologa verde, Los cdigos formales, o escritos, por lo comn surgen de los cdigos tcitos.
como luces LED eficientes en Cuando el negocio y la cantidad de empleados de una empresa aumentan, igual
el consumo de energa, siste-
ocurre con el potencial de malos entendidos. Un conjunto de pautas escritas
mas HVAC y aislamiento, para
reducir los costos de opera- reduce la posibilidad de comportamientos contrarios a la tica.
cin. Ms baratas que un nue- Sigue estos pasos para elaborar un cdigo de tica:
vo edificio verde o 1. Realiza lluvias de ideas sobre dilemas ticos. Haz esto con tus emplea-
renovaciones extensas, las
dos. Plantea problemas ticos potenciales que la compaa podra enfren-
reparaciones verdes permiten
que las empresas ahorren en tar debido al tipo de negocio que realiza.
costos y mejoren la eficiencia 2. Comenta soluciones potenciales. Haz que los empleados sugieran cmo
del uso de la energa sin exce- manejar estas situaciones. Esto te dar un sentido de los valores de los
der el presupuesto. empleados y ayudar a que todos lleguen a un acuerdo. Esto resulta par-
ticularmente importante cuando tienes empleados de culturas y sistemas
A menudo, las compaas de valores diferentes.
contratan consultores en bus- 3. Escribe un conjunto de pautas generales. Basado en las discusiones, las
ca de recomendaciones para
pautas debern ofrecer una serie de formas aceptables para manejar dife-
mejorar la eficiencia. Imagina
que tu universidad te ha con-
rentes situaciones, para reconocer las diferencias en los valores entre tus
tratado para recomendar for- empleados.
mas de mejorar el uso de la 4. Mejora tu cdigo. Cuando se presente una nueva situacin o solucin,
energa y los esfuerzos de comntala. Luego, agrgala a tus pautas.
reciclaje, para ahorrar costos.
Enumera tus recomendacio- Como parte de su cdigo de tica, Cray Research, Inc., les pide a sus emplea-
nes. dos que usen la siguiente pregunta como un estndar de conducta. Cmo me
sentira si mis acciones aparecen en la primera plana del peridico a la vista de

mi familia y amigos? Puedes incorporar este estndar en tus valores ticos per-
sonales y en tu negocio. Es una manera fcil para pensar en el impacto de las
decisiones que tomes.
Problemas especiales para los empresarios

Los empresarios operan en ambientes dinmicos bajo una enorme presin. En
esas situaciones, las personas pueden decidir dejar a un lado la tica para lograr
ganancias a corto plazo. A continuacin se presentan algunos problemas ticos
habituales que un empresario podra enfrentar.
Conflicto de intereses
Un conicto de intereses es un enfrentamiento entre los intereses privados de
una persona y sus responsabilidades en una posicin de confianza. Imagina que
un centro de descanso recin abierto ofrece alojamiento gratuito a periodistas,
con muchos otros beneficios durante la estada. El lugar se beneficiar de la
publicidad gratuita. Sin embargo, el gesto tambin creara un conflicto de inte-
reses con los periodistas. Por qu? Se supone que deben ser objetivos. Cmo
pueden informar algo negativo sobre el lugar despus de haber sido tratados
MERCAD
Vietnam: avanzando
GL BAL
La guerra de Vietnam tuvo un efecto devastador mento de Estado. Investiga
sobre el pas, incluida su economa. En 1986, ms sobre el historial de derechos
de una dcada despus de que la guerra termin, humanos en Vietnam, descri-
se introdujeron reformas econmicas que incluye- biendo la manera en que sus
ron elementos de una economa de mercado. El responsabilidades ticas estn unidas a su futuro
xito lleg rpidamente: entre 1990 y 1997 el pro- econmico.
ducto interno bruto creci a una tasa anual de 8%,
continuando alrededor de 7% entre 2000 y 2005. rs ms informacin sobre oportunidades empresa-
Dos ruedas son mejores que cuatro De acuerdo riales en Vietnam.
con el Banco Mundial, para 2006, los automviles
hacan menos de 5% de los viajes vehiculares en Palabras y frases comunes en vietnamita
las principales ciudades de Hanoi y Ho Chi Min. Las
hola xin chao
motocicletas, de otro lado, hacan entre 60 y 65% y
las bicicletas, otro 25%. adis tam biet
A
Aunque Vietnam firm un acuerdo con Esta- s / no co/ khong
U
dos Unidos en diciembre de 2001 que aument por favor lam on
sus exportaciones hacia este pas, todava subsis- gracias cam on
ten barreras comerciales, algunas debido al histo-
rial de derechos humanos de Vietnam, el cual ha de nada khong co chi
sido calificado como deficiente, segn el Departa-

muy bien? Su gratitud hacia el centro de descanso y su responsabilidad ante sus
Usos de la lectores estaran en conflicto.
tecnologa
l Qu deben hacer los periodistas? Muchos diran que deben declinar el via-
je. Eso sera sacrificio para muchos de ellos, pero sera lo correcto.
Estudio gentico
El estudio gentico permite el
Medidas desesperadas
diagnstico gentico de la Hay un adagio que dice Haces lo que tienes que hacer para sobrevivir. El pro-
predisposicin de un indivi- pietario de una tienda con deudas puede sentirse tentado a hacer circular comen-
duo a heredar una enferme- tarios negativos sobre un competidor para atraer ms negocios. Esas acciones
dad. Investigadores han
encontrado vnculos entre
no seran ticas incluso si las denuncias fueran verdaderas. Es importante vivir
ciertos genes y la vulnerabili- segn el cdigo de tica en todas las situaciones, sin importar lo grande que
dad de una persona, por puedan ser las dificultades. Tus acciones afectan la reputacin de tu negocio y
ejemplo, para una forma de despus de manchada, esa reputacin con frecuencia no puede recuperarse.
cncer de mama. Las compa-
as farmacuticas podran
usar la informacin del mapa
Diferencias culturales
gentico para desarrollar Hacer un negocio internacional plantea dilemas ticos desafiantes para los esta-
medicinas personalizadas y dounidenses. De hecho, algunas personas de negocios evitan los mercados inter-
ayudar a los mdicos en la nacionales debido a esas dificultades. Sin embargo, eso es un error. Vivimos en
deteccin temprana de enfer-
un mundo global y todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por los
medades. Sin embargo, los
opositores se preocupan por mercados internacionales. Cuando se hacen negocios con otros pases, es impor-
la discriminacin, es decir, tante entender las expectativas ticas de la cultura de esa nacin. Tambin es
personas con fallas genticas esencial conocer qu permiten las leyes de tu propio pas.
a quienes se les negara el
seguro mdico. Sobornos
En el OLC de este libro en Los sobornos son pagos hechos para asegurar servicios especiales para una
glencoe.com encontrars compaa o una consideracin especial para sus productos. En Estados Unidos,
ms informacin sobre
estudios genticos.
los sobornos son ilegales. Sin embargo, en muchas otras partes del mundo son
una parte aceptada de hacer negocios. Se consideran como cortesas o regalos.
Por tanto, antes de hacer negocios en el exterior, debes anunciar con claridad la
poltica de tu compaa sobre dar o aceptar sobornos. En general, es mejor seguir
Piratera digital Algunas

comunidades internacionales son menos
respetuosas de los derechos de autor
que tienen las personas en otros pases.

Autora Los derechos de autor estn
protegidos por leyes muy rigurosas en
los diferentes pases.
la ley de Estados Unidos con respecto a los sobornos incluso cuando se hagan L significados de ver-
Los
negocios en otro pas. de En el OLC (Online Lear-
d
ning Center) de este libro en
Violacin de patentes o derechos de autor un archivo de audio de Busi-
Algunos gobiernos no son respetuosos de las patentes y los derechos de autor nessWeek sobre volverse
que tienen personas de otros pases. Violan los derechos de un extranjero, obli- verde y ahorros verdes.
gando a la persona a ir ante la corte para hacer cumplir la ley. Otras naciones
tienen un largo proceso de patentes o derechos de autor que los extranjeros
deben cumplir. A consecuencia de la demora, las empresas locales tienen ms
tiempo para familiarizarse con los artculos protegidos. Si as lo deciden, enton-
ces pueden presentar patentes o derechos de autor similares y recibir aproba-
cin antes que el dueo extranjero de la patente o los derechos de autor.
Largo plazo frente a corto plazo

Puede parecer que las empresas que ignoran los aspectos ticos obtienen ganan-
cias sustanciales. A corto plazo, puede ser. Sin embargo, ests en un negocio a
largo plazo. Tu integridad y reputacin harn que los clientes regresen. Seguir un
cdigo de comportamiento tico es la manera de lograr un negocio prspero.
SECCIN 24.2 Repaso

Re
1. Explica por qu es importante entender tu sistema de valores.
2. Identifica las razones de por qu las pequeas empresas estn en un
riesgo especial de violaciones a la tica.
3. Enumera algunos ejemplos de problemas ticos que un empresario
podra enfrentar.
4. Describe la manera en que una empresa socialmente responsable mejo-
ra la calidad de vida.

Maxine Clark
Fundadora, presidente y principal ejecutiva
Build-a-Bear Workshop, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Mi trabajo es garantizar que nuestra compaa permanezca fiel a
nuestros valores fundamentales. Nuestros valores son la brjula que
nos gua a travs de los buenos tiempos y de los tiempos difciles.

este trabajo?
R: Tengo ms de 30 aos de experiencia en el mercado detallista y un
bachillerato de la Universidad de Georgia. Decididamente favorezco
seguir estudiando cuando sea y donde sea posible. Todos los niveles
de educacin te ayudarn a descubrir cmo puedes contribuir a hacer
del mundo un lugar mejor.

R: Disfruto verdaderamente la oportunidad de marcar la diferencia.
Build-A-Bear Workshop siempre ha tenido la misin principal de
devolverle algo a la comunidad. Nuestra compaa ha donado ms
de $20 millones a organizaciones que apoyan causas en favor de la
salud y el bienestar de los nios, el bienestar animal, la alfabetiza-
cin y la educacin.

R: Mis padres me dijeron que poda ser lo que quisiera ser. Me encanta-
ba soar e ir de compras con mi mam. Compartimos muchos sba-
dos en la tarde mirando las vitrinas de la tienda por departamentos.
Me encantaban las exhibiciones y ver qu haba de nuevo y emocio-
nante. Llev esta experiencia conmigo cuando comenc a desarrollar
ideas para Build-A-Bear Workshop.

24
Resumen visual
Responsabilidad social y tica
En buena compaa La responsabilidad social es el contrato de una empresa con la sociedad para fabricar
productos seguros, tratar a clientes y empleados con justicia, y conducir sus negocios con honestidad.
Los empresarios y la responsabilidad social
No engaar a los clientes sobre la calidad, el desempeo

o la seguridad.
Responsabilidad Dar informacin sobre el uso adecuado.
con los clientes Etiquetar adecuadamente los productos no seguros.
Obedecer las leyes como la Ley de la verdad en los
prstamos y la Ley de facturacin justa del crdito.
Cumplir los estndares sealados por la Agencia de protec-

cin ambiental (EPA).
Responsabilidad Disear productos, empaques y procesos ambientalmente
con el seguros.
medioambiente Disponer de manera adecuada de los desechos peligrosos.
Hasta donde sea posible, reducir, reutilizar o reciclar los
desechos.
Responsabilidad
Tratar a los empleados de manera justa.
con los Ofrecer beneficios para tener empleados felices, productivoss y leales.
leales
empleados Hacer que los empleados ayuden a desarrollar estndares ticos.
Hacer un aporte Los empresarios pueden contribuir con la comunidad de muchas maneras.
Contribuir con la comunidad
Donar Servicio comunitario Colaborar

Donar productos o Animar a los empleados Unirse con otras com-
servicios a la comunidad. para participar en paas para trabajar en
servicios comunitarios. proyectos comunitarios.

CAPTULO
Repaso y assessment
24
Objetivos
propsitos:
ciones del captulo.
los negocios.
Conceptos clave
1. Resume la relacin entre los empresarios y la responsabilidad
social.
2. Comenta cmo pueden contribuir los empresarios a su comunidad.
3. Dene tica y comportamiento tico.
4. Explica cmo se elabora un cdigo de tica.
5. Enumera problemas ticos especiales que generalmente enfrentan
los empresarios.
6. Compara y diferencia los conceptos de responsabilidad social y res-
ponsabilidad tica.
7. Describe cmo mejoran la calidad de vida las empresas socialmente
responsables.
8. Explica por qu el cdigo de tica de cada persona no es el mismo.
Destrezas
9. Empresas sustentables Muchos de los empresarios actuales estn creando
empresas socialmente responsables que suministran productos manufactu-
rados o crecen de una manera que protege el medioambiente y lleva prospe-
ridad a personas de pases en desarrollo. Trabaja con un compaero para
investigar una compaa de esta clase y escribe un perfil de las personas que
la crearon.
10. tica y energa Los empresarios de la industria energtica estn desarro-
llando sustitutos para la gasolina y otras fuentes de energa no renovables.
Esto ha llevado a una alta demanda de etanol, el cual se puede fabricar a par-
tir del maz. Sin embargo, esto ha hecho que los precios del maz aumenten,
lo cual ha elevado el costo de los alimentos para muchas de las comunidades
ms pobres del mundo. Investiga sobre este problema y recomienda una
poltica socialmente responsable para el uso del maz en el etanol.

24
11. Denuncias internas En el curso de tu trabajo en una compaa manufactu-
rera, descubres que los productos que la empresa fabrica no son seguros. Si
no informas esto, crees que habr personas heridas o muertas. Si lo haces,
piensas que perders tu trabajo. En un ensayo corto explica qu haces y por
qu.
Co
12. Cdigo de tica Con tus compaeros, crea un cdigo de tica formal para la clase. Comp-
ralo y diferncialo con el cdigo de una empresa. Incluye lo siguiente:
Propsito del cdigo
Principios sociales (pautas generales)
Principios ticos (pautas generales)
Dilemas ticos potenciales y soluciones
13. ngeles comerciales Ests comenzando una empresa y te gustara que fuera tan social y
ticamente responsable como sea posible, mientras se hace rentable. Escribe una poltica de
la compaa sobre responsabilidad social y tica.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de un restaurante y un negocio de suministro de comidas. Te agradara
vincularte con la comunidad y ser socialmente responsable. Tu comunidad est interesada en volver-
se verde. Tienes previsto comentar algunas ideas sobre cmo hacer tu empresa ms amigable
ambientalmente.
Actividad: Prepara una presentacin para una reunin con el personal, que incluya tus sugerencias e
ideas para hacer que tu negocio sea mejor con el medioambiente. Comienza la reunin explicando la
importancia de ser socialmente responsable, a la vez que se mantienen estndares altos.

UNIDAD
6 LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Los toques finales

Las destrezas de investigacin, planificacin y manejo necesarias para iniciar y
proteger tu negocio, tambin te permitirn sobrevivir, crecer y obtener
ganancias.
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Identificar riesgos potenciales para tu negocio y cmo minimizarlos.
Resumir los puntos clave de tu plan de negocios.
Organizar tu investigacin y documentacin.
Situacin
Plan de contingencia Cambios demogrficos Procesos judiciales por responsabilidad del fabricante
La seccin del Plan de contingencia examina Tendencias socioeconmicas Ventas menores que las proyectadas
los supuestos en el plan de negocios y los Eventos econmicos Ingresos menores que los proyectados
principales riesgos para la empresa, y sugiere
planes para minimizar esos riesgos.
Paso 1 Realiza una lluvia de ideas sobre problemas potenciales Haz
una lista de una lluvia de ideas de problemas potenciales que pudieran causar el
fracaso de tu negocio. Describe cmo manejar cualquiera de esas situaciones, si
se presentan.
Paso 2 Planica las soluciones para los problemas potenciales Des-
cribe la manera en que la compaa responder a estos cambios:
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de
negocios. Se escribe al final porque resume la informacin
ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les
interesa.
Paso 1 Resumen de temas clave En seis prrafos, des-
cribe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de
desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo
gerencial de tu compaa.

Paso 2 Explica los aspectos esenciales Describe la compaa, el modelo

de negocios, la estructura legal, la industria, el producto o servicio, el mercado
meta y la oportunidad nica.
Portada, Pgina de ttulo, Tabla de contenido

y Documentos de apoyo
Todos los planes de negocios deben tener portada, pgina de ttulo y tabla de
contenido. Un buen plan de negocios tambin incluye la documentacin que sea
relevante para la empresa.
Paso 1 Rene la informacin bsica Rene

esta informacin bsica: nombre de la compaa; Resums de los propietarios Especificaciones de la maquinaria
nombres, cargos y direcciones de los propietarios; Planillas de impuestos de los propietarios Mapa del sitio del negocio
direccin comercial; nmero telefnico; direccin del Estados financieros Copia del contrato de compra o alquiler
sitio web y correo electrnico.
Contrato de franquicia Contratos y licencias
Acuerdo de asociacin Otros documentos legales
Paso 2 Rene los documentos de apoyo La
seccin Documentos de apoyo del plan de negocios
incluye datos, anexos y documentacin relevante
para el negocio. Rene tantos datos como sea posible
de estos temas:
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios

de las pgs. 468-479 para explorar con ms detalle
los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Nego-

cios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios

Apndice del Proyecto del Plan de negocios
El plan de negocios
Una hoja de ruta para el xito de un empresario
Desarrollar un plan de negocios puede ponerte a ti y
a tu empresa en el camino del xito. El Apndice del
Proyecto del Plan de negocios explica los requisitos
del contenido para los elementos esenciales de un
plan de negocios.
Un plan de negocios resume un proyecto empre-
sarial propuesto por un empresario. Brinda un
informe organizado de las metas de una compaa y
la manera en que la gerencia pretende alcanzar esas
metas. Es un trabajo progresivo que evoluciona a
medida que tu empresa tambin lo hace. Desarrollar
un plan de negocios es como esbozar una estrategia
para convertir tu concepto de negocios en realidad.
En el Business Plan Project Workbook encontra-
rs instrucciones detalladas y hojas de trabajo que
servirn para preparar tu plan de negocios.
468 Apndice del Proyecto del Plan de negocios

Plan del equipo gerencial

La seccin Equipo gerencial del plan de negocios presenta las cualificaciones de tu equipo
gerencial, para convertir el proyecto empresarial en un xito.
Manejo clave
Describe a cada miembro del equipo gerencial incluyendo su cargo, capacidades, obli-
gaciones, educacin, experiencia laboral previa con la industria y relacionada, y xi-
tos anteriores. Describe los beneficios que los miembros del equipo brindarn a la
compaa.
Suministra copias de las planillas de impuestos, estados financieros personales y resu-
ms de los propietarios.

Asesores y prestadores de servicios profesionales
Describe la funcin, responsabilidades y miembros de la junta asesora, si cuentas con
una.
Enumera los consultores externos que la compaa utilizar, como contadores, aboga-
dos, diseadores web y agentes de seguros.
La Descripcin de la compaa presenta un esquema de la informacin sobre antecedentes
bsicos de la empresa, concepto de negocios, metas y objetivos.
Historia comercial y descripcin
Explica tus razones para iniciar una empresa o expandir una existente.
Describe la oportunidad empresarial.
Suministra un historial de la empresa con los puntos principales de desarrollo que se
han alcanzado hasta la fecha y el estado actual del negocio.
Describe la estructura legal del negocio y cuenta por qu lo escogiste.
Incluye detalles sobre acuerdos de financiacin anteriores, regalas, asociacin y acuer-
dos de proyectos empresariales mixtos.
Metas y objetivos
Establece las metas y los objetivos del negocio y relacinalos con la inversin que
buscas.
Explica por qu piensas que el proyecto empresarial tendr xito.
Plan de producto y servicio

El Plan de producto y servicio describe las caractersticas y beneficios de los productos y
servicios del negocio.
Generalidades de los productos y servicios
Describe el producto o servicio incluyendo propsito, tamao, forma, colores, caracte-
rsticas, beneficios, costo, funcionalidad, diseo, calidad, capacidades, tecnologa, pro-
tecciones y puntos de venta exclusivos.
Describe tecnologa similar y en competencia.
Describe la necesidad que el producto o servicio aborda en el mercado y cmo beneficia
a los clientes.
Explica brevemente cmo se producir el producto o servicio, los materiales y el tipo de
mano de obra necesarios.
Estado de desarrollo del producto
Presenta la historia y el estado actual de desarrollo del producto.
Suministra las fechas proyectadas para alcanzar otras etapas de desarrollo.
Apndice del Proyecto del Plan de negocios 469


La seccin Declaraciones de Visin y misin del plan de negocios establece los principios
gua por los cuales una compaa funciona. Estas declaraciones debern ser claras y conci-
sas. Con ellas se comunica para qu se constituye la empresa, qu es lo que creen los funda-
dores y qu es lo que la compaa pretende alcanzar.
Declaracin de la visin
Escribe una declaracin de la visin que establezca el alcance y propsito de tu compa-
a, y que refleje sus valores y creencias.
Expresa la visin de la compaa en trminos amplios, de manera que resistir la prue-
ba del tiempo.
Describe el futuro de la compaa como lo ven sus fundadores.
Desarrolla estrategias para alcanzar la visin del negocio.
Establece criterios para monitorear el logro de la visin.
Declaracin de la misin
Escribe una declaracin de la misin que exprese las aspiraciones especficas de la com-
paa, las principales metas por las cuales luchar.
Define la direccin en la cual avanzar la compaa.
Describe una misin desafiante aunque alcanzable a la que la organizacin se dedicar
para lograrla.
Desarrolla estrategias para alcanzar la misin del negocio.
Establece criterios para monitorear el logro de la misin.
Tu plan de negocios debe abordar las tendencias bsicas y el crecimiento dentro de la indus-
tria. Piensa en tu industria como aquellas compaas que suministran productos y servicios
similares, complementarios o suplementarios.
Tendencias y crecimiento de la industria
Describe la industria, incluido el tamao, segn los ingresos y el nmero de empresas.
Describe cmo funciona la industria, incluyendo una explicacin general de su sistema
de distribucin.
Describe las barreras para entrar a la industria.
Describe las tendencias pasadas y futuras de la industria, incluidas las tendencias de
crecimiento.
Explica los factores que influyen en el crecimiento o descenso en la industria.
Incluye la tasa de fracaso en la industria.
Describe la rentabilidad tpica de la industria.
Describe las reglamentaciones del gobierno que afectan a la industria.
Describe los estndares de la industria local, nacional o internacional.
Incluye datos de empleo de la industria actuales e histricos.
Suministra informacin visual de los datos de la industria (cuadros, tablas, grficos).
Anlisis de mercado
La seccin Anlisis de mercado del plan de negocios presenta tu investigacin de mercado y
las caractersticas de un perfil demogrfico del cliente que define los rasgos del mercado
meta de la compaa. La informacin sobre mercados meta potenciales deber originarse a
partir de los recursos de investigacin primaria y secundaria.

Perfil demogrfico del mercado meta

Escribe un perfil demogrfico del mercado meta de la compaa.
Identifica y explica segmentos del mercado.
Describe el nicho de mercado al que se sirve.
Describe el tamao del mercado meta.
Explica si tu mercado es nacional o internacional y describe las culturas y etnias que lo
conforman.
Describe las estadsticas geogrficas de tu mercado meta.
Describe qu hacen los miembros del mercado meta para vivir, su nivel de ingresos, su
estatus social y econmico, y su nivel de educacin.
Describe la edad, gnero, estructura familiar, estilo de vida y actividades de esparci-

miento del mercado meta.
Explica qu motiva al mercado meta.
Responde a preguntas especficas sobre tu mercado meta que estn directamente rela-
cionadas con tus productos o servicios.
Si tu producto o servicio se comercializa para empresas, describe el mercado meta en
trminos de la industria, producto y/o servicio, ubicacin geogrfica, aos en el nego-
cio, ingresos, nmero de empleados y motivaciones de compra.
Describe cmo analizaste tu mercado meta.
Suministra informacin visual de los datos demogrficos, geogrficos y psicogrficos
(cuadros, grficas, tablas).
Proyecciones del mercado meta
Describe la proporcin del mercado meta que ha usado antes un producto o servicio
como los de la compaa.
Proyecta cunto comprar el mercado meta del producto o servicio (ventas brutas y/o
ventas de unidades).
Crecimiento y tendencias del mercado
Describe las tendencias actuales y las tendencias que se ha pronosticado que ocurrirn
dentro del mercado meta.
Describe el crecimiento histrico del mercado, tamao del mercado actual y potencial
de crecimiento.
Suministra informacin visual de las estadsticas de tendencias del mercado (cuadros,
grficas, tablas).
Anlisis de las necesidades del cliente
Realiza una investigacin de mercado para revelar deseos y necesidades de los clientes,
y examinar sus impresiones del negocio y sus promociones.
Usa los resultados de la investigacin de mercado para escribir un anlisis de las nece-
sidades del cliente, que interprete y establezca la prioridad de las necesidades de los
clientes actuales y futuros del negocio.
Prepara una presentacin visual que presente los puntos sobresalientes de tu
investigacin.
Explica cmo satisfar la compaa las necesidades del mercado meta.
La seccin Anlisis de la competencia del plan de negocios deber demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin sobre los
competidores visitando sus sitios web, hablando con sus clientes, proveedores y empleados,
asistiendo a exposiciones comerciales e investigando en bases de datos de revistas y peri-
dicos locales.

Perspectiva de la competencia
Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores directos, las empresas que
ofrecen productos o servicios similares o idnticos a los de tu negocio.
Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores indirectos, las empresas
que ofrecen productos o servicios que sean sustitutos cercanos de los tuyos.
Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores futuros, las compaas
existentes que an no estn en el mercado, pero podran ingresar a l en cualquier
momento.
Explica si el negocio tendr competidores que no sean locales.
Establece la ubicacin de tus principales competidores.
Describe cunto tiempo han estado tus competidores en el negocio.
Describe los productos y servicios que tus competidores venden y cunto venden (en
unidades y en dlares).
Evala la seleccin, calidad y disponibilidad de producto de tus competidores.
Describe el mercado o los segmentos de mercado que tus competidores sirven.
Describe los beneficios que ofrece la competencia.
Describe la imagen de tus competidores y su nivel de crecimiento y xito.
Describe las estrategias de promocin y publicidad de tus competidores.
Describe las polticas y las estructuras de precio de tus competidores.
Explica las polticas de servicio al cliente y de servicio posventa de tus competidores.
Evala la situacin financiera y el nivel de deuda de tus competidores.
Evala el equipo y la capacidad de produccin de tus competidores.
Describe las fortalezas y debilidades de cada uno de tus competidores.
Incluyen cuadros o grficas circulares que muestren la participacin de mercado entre
tus competidores.
Prepara un cuadro o tabla que presente los aspectos ms sobresalientes de tu
investigacin.
Ventaja competitiva
Describe la ventaja competitiva de tu proyecto empresarial.
Explica los activos clave que tu empresa tiene y tus competidores no tienen.
Diferencia entre los productos y servicios de tu compaa y los de tus competidores.
Describe la manera en que tus estrategias de negocios y de la mezcla de mercadeo te
ayudarn a atraer y defender la participacin de mercado.
Explica el porciento del mercado que la empresa pretende capturar y cmo lo lograr.
Plan de mercadeo
Un Plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una compaa o
la manera en que planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Estrategias de la mezcla de mercadeo

Escribe un plan de mercadeo con las estrategias de producto, plaza, precio, promocin
y personal.
Describe las estrategias de la mezcla de mercadeo y explica el mensaje que se busca
transmitir.
Describe el plan de la compaa para encontrar el mejor mercado.
Explica cmo se implementarn las estrategias de la mezcla de mercadeo y cmo se
evaluar su efectividad.

Estrategia de producto
Describe tu producto, incluyendo cmo funciona, su diseo, imagen, aspecto, empa-
que, etiquetado, garantas, servicio y apoyo.
Describe el branding del producto, incluyendo nombre(s) de marca, logotipo de marca,
nombres comerciales, caracteres comerciales, marcas registradas, logotipos y smbolos
corporativos.
Estrategia de plaza
Explica cmo el producto quedar a disposicin de los clientes y dnde se vender.
Describe los canales de distribucin y cmo ayudarn a fortalecer la penetracin de
mercado.

Estrategia de precio
Seala los objetivos de precio y las metas de la estrategia de precio de tu compaa.
Desarrolla una estructura de precios que tenga en cuenta los costos fijos y variables, la
competencia, los objetivos de la compaa, las estrategias de posicionamiento propues-
tas, el mercado meta y la disposicin del consumidor para pagar.
Describe los precios habituales en la industria y cmo se comparan con los precios de
tu negocio.
Determina cules formas de pago aceptars.
Estrategia de promocin
Explica las metas y los mensajes promocionales de la compaa y cmo atraern al mer-
cado meta.
Desarrolla un plan promocional de preinauguracin para establecer una imagen
positiva.
Describe en detalle las promociones que usars, como anuncios publicitarios y publici-
dad gratuita.
Describe los medios de mercadeo especficos que la compaa usar para transmitir el
mensaje promocional al mercado meta. Incluye con cunta frecuencia se usarn, cun-
to costarn, por qu los eligieron y por qu atraern al mercado meta.
Describe los materiales de mercadeo que necesitars, quin los disear, cunto costa-
rn, y cmo se disearn para atraer al mercado meta.
Describe al equipo de ventas, el proceso de ventas y los incentivos de ventas que la
compaa ofrecer.
Suministra tu presupuesto para medios de comunicacin y describe en detalle el costo
de los materiales de mercadeo por prospecto.
Suministra ejemplos de los materiales de mercadeo.
Describe cmo evaluars la efectividad de las estrategias promocionales.
Estrategia de personal
Explica cmo reclutars, contratars y adiestrars al personal y los empleados que te
ayudarn a alcanzar el xito en tu negocio.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin acerca de todos los
procesos que ocurren en la empresa.
Ubicacin
Describe dnde estar localizado tu negocio, la cantidad de sedes que tendrs, la zonifi-
cacin, el rea que se necesita en pies cuadrados, el layout y tipo de espacio, y las remo-
delaciones necesarias.

Explica por qu elegiste el lugar.

Seala el conteo del trfico promedio frente al punto de venta.
Describe cualquier factor que obstruya o facilite el acceso al negocio y la visibilidad del sitio.
Describe los negocios que estn cerca del sitio donde se encuentra tu empresa, inclui-
dos los mercados meta.
Describe las leyes sobre uso de avisos en la comunidad y las leyes de estacionamiento
locales.
Identifica las tasas de impuestos y seala cmo se comparan con otros sitios que
consideraste.
Proyecta los costos asociados con el lugar.
Describe cunto puede expandirse el negocio antes de que sea necesario reubicarlo.
Suministra un mapa del sitio del negocio y planos del layout de las instalaciones.
Propiedad exclusiva o condiciones de alquiler
Describe en detalle los trminos del alquiler o la compra de la propiedad.
Suministra una copia del contrato propuesto de compra del espacio del edificio o de
alquiler.
Necesidades de equipo
Describe y suministra planos y especificaciones de la maquinaria y el equipo
necesarios.
Explica si comprars o rentars el equipo.
Procesos y costos de manufactura
Describe el proceso de manufactura y los requisitos de tecnologa.
Evala el proceso de manufactura en relacin con los costos directos e indirectos.
Proveedores y compras
Describe a tus proveedores clave y el proceso de compra.
Suministra copias de las rdenes de compra y las cartas de intencin de los
proveedores.
Almacenaje e inventario
Analiza el inventario necesario para abrir y operar el negocio.
Describe las necesidades de almacenaje, el espacio necesario y los costos involucrados.
Explica los procedimientos, el equipo y la tecnologa para el control del inventario.
Canales de distribucin
Describe los canales de distribucin y los costos asociados.
Explica el grado de dificultad para ganar acceso a la distribucin en la industria.
Medidas de calidad y seguridad
Describe cmo se medir, controlar y mejorar la calidad.
Explica las precauciones de seguridad y las reglamentaciones de seguridad y salud.
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal de la empresa, los mto-
dos y responsabilidades para llevar los registros, y los aspectos legales y de seguros. Tam-
bin cubre las cuestiones de personal de la empresa, incluida la consecucin del personal
administrativo, el adiestramiento del personal y la estructura organizacional.
Estructura legal
Describe tu estructura legal y por qu es ventajosa para tu compaa.
Describe cualquier acuerdo legal que rija la manera como los propietarios pueden reti-
rarse de la compaa, cmo puede disolverse la compaa, cmo se distribuirn las
ganancias y quin tendr la responsabilidad financiera por las prdidas.

Proyecta futuros cambios en la estructura legal de la compaa y cmo la beneficiaran

esos cambios.
Suministra una copia de tu acuerdo de asociacin, si has formado una asociacin.
Suministra una copia de los Artculos de incorporacin, si la compaa se ha constitui-
do como una corporacin.
Suministra una copia del contrato de franquicia y los materiales de apoyo, si la compa-
a es una franquicia.
Llevar los registros
Describe el sistema de contabilidad que se usar y por qu se eligi.
Describe cules registros se llevarn internamente y quin ser el responsable de con-

servar los registros internos.
Explica cundo la empresa emplear a un contador externo, como para finalizar los
estados mensuales/de fin de ao.
Describe quin, dentro de la compaa, tiene la experiencia para leer y analizar los
estados financieros suministrados por los contadores externos.
Describe cmo usars tus estados financieros para implementar cambios, para que tu
compaa sea ms rentable.
Aspectos legales y de seguros
Describe cualquier consideracin legal que impactar en tu negocio, como las cues-
tiones de responsabilidad legal, reglamentaciones del gobierno, reglamentaciones
ambientales, asuntos de zonificacin o requisitos de licencia.
Identifica la compaa de seguros que la empresa usar, los tipos de seguros que nece-
sitars y los costos involucrados.
Mano de obra, personal y adiestramiento
Describe las polticas de recursos humanos, incluidos los procedimientos de manejo del
personal general y administrativo.
Diagrama y describe la estructura organizacional de la empresa.
Suministra un diagrama de flujo organizacional.
Elabora una descripcin del puesto para cada posicin en el diagrama organizacional,
incluidos los conjuntos de destrezas necesarios y los salarios ofrecidos.
Describe cuntos empleados tendr la empresa y en qu tipos de posiciones.
Describe los horarios de operacin, las polticas de cronogramas y los turnos de trabajo
de los empleados.
Completa un cronograma de trabajo para una semana laboral tpica.
Elabora cuadros o grficas que clasifiquen a los empleados por funcin, conjunto de
destrezas, sueldo por hora, y por tiempo parcial o tiempo completo.
Identifica situaciones en donde las necesidades de contratacin debern cubrirse
mediante outsourcing.
Plan financiero
El Plan financiero presenta las finanzas pasadas y actuales y los pronsticos financieros, y
explica los supuestos hechos cuando se calcularon las cifras de los pronsticos. Incluye la
propuesta de inversin y tres estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado
de ingresos y gastos, y balance de situacin.
Propuesta de inversin
Describe por qu ests solicitando financiamiento y cul es tu plan para conseguir y
usar el dinero.
Describe varias estructuras de inversin y proyecta cundo los inversionistas pueden
recibir una ganancia.

Identifica, clasifica por categora y analiza los costos iniciales y los costos operativos
fijos y variables.
Proyecta el total de efectivo necesario para iniciar el negocio.
Incluye detalles sobre ingresos y acuerdos de financiamiento previos.
Estrategia de salida
Describe el ciclo de vida del negocio y explica tus planes a largo plazo para la empresa.
Explica cmo pueden tus inversionistas esperar a recuperar su inversin y ganar un
retorno suficiente.
Define la manera en que los inversionistas pueden hacer efectiva su inversin y lograr
liquidez.
Proyeccin del flujo de efectivo

Planifica un presupuesto de efectivo en donde pronostiques la entrada de efectivo
(ingresos en efectivo por ventas) y la salida de efectivo (desembolsos de efectivo) para
el primer ao, y proyecciones trimestrales o anuales para los aos segundo y tercero.
Estado de ingresos y gastos proyectado a tres aos
(Estados de Ganancias y Prdidas)
Prepara una proyeccin de los ingresos a tres aos que incluya a las proyecciones men-
suales para ingresos, gastos y ganancias para el primer ao, y proyecciones trimestrales
o anuales para los aos segundo y tercero.
Balance de situacin proyectado
Prepara un balance de situacin proyectado (activo, pasivo y patrimonio) con proyec-
ciones trimestrales para el primer ao y proyecciones anuales para los aos segundo y
tercero.
Anlisis del punto de equilibrio
Prepara un anlisis del punto de equilibrio detallando cundo los gastos de la compaa
igualarn a los ingresos.
Presenta los datos en un formato grfico con las ventas en el eje X y las unidades ven-
didas en el eje Y.
Datos financieros histricos
Suministra los estados de flujo de efectivo, estados de ingresos y gastos y balances de
situacin de los ltimos tres aos, si la compaa ya existe.
Supuestos financieros
Presenta los supuestos financieros sobre los cuales se basaron las proyecciones
financieras.
Explica cmo derivaste los pronsticos para ventas, costo de bienes vendidos, gastos
operativos, cuentas por cobrar, recaudos, cuentas por pagar, inventario, impuestos y
otras partidas.
Informa si los estados financieros han sido auditados por un contador pblico
autorizado.
Razones financieras
Calcula las razones de liquidez para medir la calificacin de crdito.
Calcula las razones de rentabilidad para mostrar el desempeo operacional.
Calcula las razones de rotacin para medir los cambios en ciertos activos y exponer los
activos que no producen ingresos.
Plan de crecimiento
El crecimiento planificado puede ser gratificante, y el crecimiento no planificado puede ser
catico. El Plan de crecimiento presenta la manera en que la empresa se expandir en el

futuro. A los inversionistas y prestamistas les agrada saber que una empresa tiene planes
para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Estrategias de crecimiento
Describe cmo y cundo se aplicarn las estrategias.
Describe los productos o servicios que la empresa desarrollar para alcanzar el
crecimiento.
Describe el ciclo de crecimiento planificado.
Describe la manera en que las estrategias de crecimiento de la empresa se enfocan en
las reas de experiencia del negocio.
Describe si la investigacin de mercados se usar para apoyar y justificar las decisiones

de la estrategia de crecimiento.
Identifica las destrezas crticas que son necesarias para manejar el crecimiento de
manera efectiva.
Explica cmo evaluars e iniciars las revisiones de las estrategias de crecimiento.
Aspectos sobre la ubicacin del negocio
Evala la ubicacin actual del negocio y cmo puede acomodarse al crecimiento.
Explica si el crecimiento del negocio significar tener que reubicar la empresa en unas
instalaciones ms grandes.
Analiza los costos involucrados en la expansin o mejoramiento de las instalaciones
actuales y/o traslado a nuevas instalaciones.
Evala si el contrato de alquiler del negocio permite modificaciones a la edificacin y
las instalaciones.
Describe las instalaciones disponibles alternas.
Explica si, y cuando, las instalaciones de almacenaje se expandirn para acomodarse al
crecimiento.
Efectos del crecimiento
Explica cmo el crecimiento planificado afectar el manejo y los gastos en recursos
humanos, y las necesidades de personal administrativo.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las metas y los objetivos de la
compaa.
Evala si el mercado meta de la empresa se ver afectado por el plan de crecimiento.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las necesidades de tecnologa y
equipo.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar el proceso y los costos de
manufactura.
Explica cmo el crecimiento planificado afectar los procedimientos de control finan-
ciero, las polticas para llevar los registros y los aspectos legales y de seguros.
Evala cmo el crecimiento planificado afectar al equipo de ventas y el proceso de
ventas.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las metas y los mensajes promocio-
nales, y las estrategias de la mezcla de mercadeo (decisiones de producto, plaza, precio,
promocin y personal).
Financiamiento del crecimiento
Examina la manera en que los costos del crecimiento afectarn la estabilidad financiera
general de la empresa a corto y a largo plazos.
Evala las opciones de financiamiento del crecimiento y describe el mejor plan para
financiarlo.
Suministra informacin grfica de las proyecciones del crecimiento (cuadros, tablas,
grficos).

Plan de contingencia
El Plan de contingencia examina los supuestos del plan de negocios y los principales riesgos
para la empresa, y sugiere planes para minimizar los riesgos.
Enumera y examina los supuestos del plan de negocios.
Examina los riesgos que haran fracasar la empresa.
Clasifica en categoras los riesgos de negocios como humanos, naturales o econmicos;
especulativos, controlables o incontrolables; y como asegurables o no asegurables.
Identifica los riesgos ms significativos que el nuevo proyecto empresarial enfrenta y
describe los planes que los propietarios de la empresa han desarrollado para manejar
cualquiera de las situaciones, si ellas surgen.
Describe cmo la compaa responder a los cambios en las condiciones de mercado

causadas por modificaciones demogrficas, tendencias socioeconmicas, eventos eco-
nmicos, costos de energa y cambios en las polticas del gobierno.
Explica cmo la compaa se anticipar y responder a las amenazas de la competencia
provenientes de fuentes esperadas e inesperadas, reducciones de precio por parte de
los competidores y la introduccin de nuevos productos de los competidores.
Explica cmo la compaa manejar los excesos en costos.
Describe las contingencias para enfrentar los retos de personal y limitar los problemas
causados por depender de personal clave.
Describe cmo la compaa responder si las ventas proyectadas y las metas de ingre-
sos no se alcanzan.
Describe el plan de contingencia de la compaa en caso de un accidente, evento o
desastre importante que interrumpa el flujo de efectivo.
Explica cmo la compaa responder a procesos legales por responsabilidad del
fabricante.
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de negocios. Se escribe al final por-
que resume la informacin ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les interesa. El resumen ejecutivo debe
tener una extensin de dos pginas y debe responder a quin, qu, dnde, por qu, cundo
y cmo.
Describe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de desarrollo, los propieta-
rios y los miembros clave del equipo gerencial de la compaa.
Describe la compaa, el modelo de negocios, la estructura legal, la industria, el pro-
ducto o servicio, el mercado meta y la oportunidad nica.
Incluye evidencia que justifique la solidez y el xito futuro de la oportunidad.
Describe las estrategias que la compaa usar para derrotar a la competencia.
Incluye aspectos financieros sobresalientes como:
La inversin que ests buscando.
Cunto de la propiedad estaras dispuesto a transferir.
Colateral ofrecido.
Cmo se usarn los fondos.
Cmo y cundo se cancelar cualquier prstamo.
Proyecciones de ventas a tres aos.
Ganancias estimadas anuales despus de impuestos.
Portada
Todo plan de negocios debe tener una Portada. Es la primera pgina que el inversionista ve
cuando lee el plan de negocios. Incluye esta informacin:

Nombre, direccin, nmero telefnico, direccin del sitio web, direccin de correo elec-
trnico y logotipo de la compaa.
Pgina de ttulo
La pgina despus de la portada es la Pgina de ttulo. Incluye esta informacin bsica sobre
la empresa y el plan de negocios:
El nombre de la compaa.
Los nombres, cargos y direcciones de los propietarios.
La fecha en que se emiti el plan de negocios.
El nombre de la persona que prepar el plan de negocios.

Tabla de contenido
La Tabla de contenido presenta en detalle los componentes del plan de negocios y el nme-
ro de la pgina donde se pueden encontrar dentro del plan. Incluye esta informacin en la
Tabla de contenido:
Los ttulos de las principales secciones y subsecciones del plan de negocios.
El nmero de pgina en donde se encuentran cada seccin y subseccin.
Documentos de apoyo
La seccin Documentos de apoyo del plan de negocios incluye informacin, anexos y docu-
mentacin relevante para el negocio. Incluye esta informacin:
Copias de los resums de los propietarios, estados financieros personales y planillas de
impuestos.
Para empresas con franquicia, una copia del contrato de franquicia.
Para empresas con franquicia, todos los documentos de apoyo suministrados por el
franquiciado.
Para asociaciones, una copia del acuerdo de asociacin.
Para corporaciones, una copia de los Artculos de incorporacin.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de los productos.
Un esquema organizacional.
Fotos y layout de las instalaciones de la empresa.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de todo el equipo y la maquinaria.
Un mapa del lugar del negocio.
Copia del contrato propuesto de compra o alquiler del espacio de la construccin.
Copia de los contratos, licencias y dems documentos legales.
Copia de las rdenes de compra y cartas de intencin de los proveedores.
Tarjetas de presentacin.
Aspectos sobresalientes de la investigacin de mercado.
Materiales de mercadeo.
Comunicados de prensa.
Informacin grfica de datos de la industria, datos demogrficos y estadsticas de las
tendencias del mercado.

Destrezas profesionales
OPCIONES PROFESIONALES PORTAFOLIO UNIVERSITARIO

Una profesin difiere de un puesto de trabajo en Y PROFESIONAL
el sentido de que es una serie de puestos de tra- Un portafolio universitario y profesional es una
bajo progresivamente ms responsables en un coleccin de informacin sobre una persona, que
campo o un campo relacionado. Necesitars incluye documentos, proyectos y muestras de
aprender algunas destrezas especiales para ele- trabajo que presentan las destrezas, talentos y
gir una profesin y ayudarte en tu bsqueda de cualificaciones de esa persona. Incluye informa-
trabajo. Elegir una profesin e identificar las cin necesaria para buscar un puesto de trabajo,
oportunidades que ella ofrece exigen anlisis y ingresar a la universidad o hacer una especiali-
preparacin cuidadosos. zacin. Al final de este Manual de destrezas
PASOS PARA ELEGIR UNA CARRERA profesionales, encontrars ms informacin e
instrucciones para crear tu propio portafolio
PROFESIONAL
universitario y profesional.
El Career Plan Project Workbook est disponible
en el Online Learning Center en glencoe.com.
Suministra informacin y hojas de trabajo que RECURSOS PARA INVESTIGAR
pueden ayudarte a desarrollar los elementos UNA CARRERA PROFESIONAL

esenciales de un plan profesional. Puedes usar Para reunir informacin sobre diferentes carre-
este cuaderno de trabajo para explorar las tres ras profesionales y especializaciones, existen
reas fundamentales para tomar una decisin varias fuentes de investigacin:
profesional: autoevaluacin, exploracin profe-
sional y fijacin de metas. Luego, puedes seguir Bibliotecas En tu universidad o en la bibliote-
instrucciones paso a paso para crear tu propio ca pblica encuentras libros, revistas, folletos,
plan profesional. Estos son los cinco pasos bsi- vdeos y otros materiales de referencia impre-
cos para elegir una carrera profesional: sos, en lnea y multimedia sobre distintas pro-
fesiones y especializaciones. El Departamento
1. Crea un perfil personal con estos encabeza-
dos: metas del estilo de vida, valores, inte- de Trabajo de Estados Unidos publica el Dictio-
reses, aptitudes, destrezas y capacidades, nary of Occupational Titles (DOT), que describe
rasgos de personalidad, estilos de aprendi- alrededor de 20,000 puestos de trabajo y sus
zaje. Cumplimenta la informacin sobre ti relaciones con datos, personas y cosas; el Occu-
mismo. pational Outlook Handbook (OOH), con infor-
2. Identifica posibles opciones profesionales macin sobre ms de 200 ocupaciones; y la
con base en tu autoevaluacin. Guide for Occupational Exploration (GOE), una
3. Rene informacin sobre cada opcin, referencia que organiza el mundo del trabajo
incluyendo las tendencias futuras. en reas de inters que se subdividen en gru-
4. Evala tus opciones con base en tu autoeva- pos y subgrupos de trabajo.
luacin. La internet La internet es una fuente bsica
5. Toma tu decisin. de investigacin sobre cualquier tema. Es de
Despus de que tomes una decisin, elabora gran utilidad para buscar carreras profesio-
un plan para tu carrera profesional que explique nales y especializaciones.
cmo llegars a tu meta. Incluye metas a corto, Consultas profesionales La consulta profe-
mediano y largo plazos. Al elegir, explora las sional, una entrevista informativa con un
futuras oportunidades de este campo o campos profesional que trabaja en una profesin o
durante los prximos aos. Qu impacto ten- especializacin que te interesa, brinda una
dr la nueva tecnologa y la mecanizacin sobre oportunidad para aprender sobre las realida-
las oportunidades de trabajo en un ambiente des de una profesin.
laboral que evoluciona rpidamente? Recuerda, Experiencia en el puesto de trabajo La expe-
si planificas, puedes crear tus propias oportuni- riencia en el puesto de trabajo puede ser
dades profesionales. valiosa para aprender de primera mano sobre
480 Destrezas profesionales

un trabajo o profesin. Puedes encontrarla si las ofertas de empleo comunicndote con la

tu institucin tiene un programa de expe- oficina por telfono o programando una visi-
riencia laboral o buscas oportunidades para ta personal.
un internado en una compaa u organiza- Bsqueda en la internet. El ciberespacio
cin. El internado te da experiencia laboral ofrece mltiples oportunidades para tu bs-
directa y, con frecuencia, te permite hacer queda de trabajo. Muchos sitios web suminis-
contactos valiosos. tran listas de compaas que ofrecen empleo.
Hay miles de sitios web relacionados con
carreras profesionales, de manera que busca
LA BSQUEDA DE UN PUESTO aquellos que tengan trabajos que te intere-
DE TRABAJO sen. Las compaas que te interesan pueden
Para ayudarte en tu bsqueda real de un puesto, tener un sitio web para suministrar informa-
existen varias fuentes para explorar. Debes con- cin sobre sus beneficios y oportunidades de
tactar e investigar todas las fuentes que podran empleo.
ofrecer un posible trabajo o informacin sobre un
trabajo. Conserva una lista de contactos a medi-
SOLICITAR UN EMPLEO
da que avances en tu bsqueda. Algunos recursos
de bsqueda de puestos de trabajo incluyen: Cuando hayas contactado las fuentes para opor-
tunidades de empleo y hayas encontrado algu-
Contactos con familiares, amigos y conoci- nos puestos de trabajo que te interesen, el
dos. Esto significa comunicarte con personas siguiente paso es presentar la solicitud. Necesi-
que conozcas personalmente, incluidos los tars cumplimentar formularios de solicitud,
asesores escolares, ex empleados y profesio- escribir cartas de solicitud y preparar tu propio
nales. resum. En la mayora de estados, antes de soli-
Programas de educacin cooperativa y citar un puesto debers tener un permiso para
experiencia laboral. Muchas instituciones trabajar si eres menor de 18 aos. Algunas leyes
tienen programas en los cuales los estudian- laborales estatales y federales califican ciertos
tes trabajan tiempo parcial en un puesto rela- trabajos como demasiado peligrosos para traba-
cionado con alguna de sus clases. Muchas jadores jvenes. Las leyes tambin limitan el
tambin ofrecen programas de experiencia nmero de horas de trabajo permitidas por da,
laboral que no estn limitados a una sola rea semana o el ao escolar. Tambin debers con-
profesional, como el mercadeo. tar con documentacin adecuada, como la tarje-
ta de residencia permanente (Green Card), si no
Anuncios en peridicos. Leer los anuncios
de Se necesita personal en los peridicos loca- eres ciudadano de Estados Unidos.
les constituir una fuente de oportunidades SOLICITUD DEL PUESTO
de trabajo, al igual que te ensear sobre el Puedes obtener el formulario de solicitud del
mercado laboral local. puesto directamente en el sitio de trabajo,
Agencias de empleo. La mayora de las ciu- pidindolo por escrito o a travs de internet. Es
dades tienen dos tipos de agencias de empleo: mejor si cumplimentas el formulario en casa,
pblicas y privadas. Estas agencias de empleo pero algunas empresas exigen que lo hagas en el
relacionan trabajadores con puestos de traba- sitio de trabajo.
jo. Algunas agencias privadas cobran una Cumplimenta los formularios de solicitud
tarifa, de manera que asegrate de saber de trabajo con claridad y exactitud, usando una
quin debe pagar dicha tarifa y cul es su buena redaccin, con el estilo formal para hablar
valor. y escribir que aprendiste en la escuela. Debes ser
sincero y prestar atencin a los detalles para
Ocinas de personal de las compaas. Las
compaas de tamao grande y mediano tie- cumplimentar el formulario.
nen oficinas de personal para manejar las HOJA DE DATOS PERSONALES
cuestiones de empleo, incluida la contrata- Para estar seguro de que las respuestas que
cin de nuevos trabajadores. Puedes revisar escribas en un formulario de solicitud para una
Destrezas profesionales 481

81
universidad o un trabajo son exactas, elabora a los potenciales patronos cmo eres t y qu
una hoja de datos personales antes de cumpli- puedes hacer por ellos. Un buen resum sinteti-
mentar la solicitud: za lo mejor de ti en una o dos pginas. Debe
incluir la siguiente informacin:
Tu nombre, direccin y nmero telefnico.
Tu nmero del Seguro Social. 1. Identicacin Incluye tu nombre, direc-
cin, nmero de telfono y direccin de
El puesto que ests solicitando.
correo electrnico.
La fecha cuando puedes comenzar a trabajar.
2. Objetivo Indica el tipo de puesto que ests
Los das y horas que puedes trabajar.
buscando.
El salario que deseas.
3. Experiencia Enumera la experiencia rela-
Si has sido condenado o no por un delito.
cionada con el puesto especfico que ests
Tu nivel de educacin alcanzado. solicitando. Enumera otros trabajos si no
Tu experiencia laboral previa. has trabajado en un campo relacionado.
Tu fecha de nacimiento. 4. Educacin Incluye las instituciones a las que
El nmero de tu licencia de conducir, si la has asistido desde la secundaria, las fechas
tienes. y los diplomas, grados, bachilleratos o cer-
Tus intereses y aficiones, y los premios que tificados obtenidos. Una certificacin pro-
has ganado. fesional es la designacin que una persona

Tu experiencia laboral previa, incluyendo las obtiene para garantizar su aptitud para rea-
fechas. lizar un trabajo o tarea. Tambin puedes
Las instituciones acadmicas a las que has incluir cursos que ests tomando o hayas
asistido. tomado y se relacionen con el puesto que
Los lugares donde has vivido. solicitas.
Acomodos personales que puedes necesitar 5. Referencias incluye hasta tres referencias o
del patrono. indica que estn disponibles. Pregunta siem-
Una lista de referencias: personas que le dirn pre con anticipacin a las personas si desean
a un patrono que hars un buen trabajo, como dar referencias tuyas, para incluirlas.
familiares, estudiantes, ex patronos. Un resum que envas en lnea o por correo
CARTAS DE RECOMENDACIN electrnico se denomina resum electrnico.
Las cartas de recomendacin son de utilidad. Algunos sitios web te permiten ponerlos en sus
Puedes solicitar a maestros, consejeros, familia- sitios sin costo. Los patronos acceden a estos
res y otras personas que te conozcan bien que sitios para buscar nuevos empleados. Tu resum
escriban estas cartas. Las cartas deben ser cor- electrnico debe seguir las pautas de un resu-
tas, directas y hacer una breve presentacin de m impreso. Debe ser exacto. Destaca tus des-
tus logros o proyectos importantes. La carta trezas y vndete ante los patronos potenciales.
debe describir tu carcter y tica en el trabajo. CARTA DE PRESENTACIN
CARTA DE SOLICITUD Si vas a obtener el trabajo que quieres, debes
Algunos empleados prefieren una carta de solici- escribir una excelente carta de presentacin con
tud en lugar de un formulario. Esta carta es como tu resum. Considera una carta de presentacin
escribir una presentacin de ti mismo. Debers como una presentacin personal: un papel que
decir por qu eres la persona ms idnea para el transmite una sonrisa, un saludo confiado y un
puesto, qu cualificaciones especiales tienes e agradable y firme apretn de manos. La carta de
incluir toda la informacin que usualmente se presentacin es lo primero que un patrono
encuentra en un formulario de solicitud. Escribe potencial ve, y puede generar una impresin
la carta con buena redaccin y ortografa, asegu- poderosa. Los siguientes son algunos consejos
rndote de que sea clara y correcta. para elaborar una carta de presentacin profe-
sional y que capte la atencin que quieres:
RESUM
El propsito de un resum es lograr que un Breve. La carta de presentacin no debe
patrono quiera entrevistarte. Un resum les dice superar una pgina.

Haz que luzca profesional. Elabora tu carta nible para una entrevista a su conveniencia.
en una computadora e imprmela en impre- Finalmente, agradece a la persona. Gracias
sora lser. Usa papel blanco o de color beige. por su consideracin. Agradecer su res-
Escribe tu nombre, direccin, nmero de tel- puesta. Cierra siempre con una despedida
fono y direccin electrnica en la parte supe- cordial, seguido por tu nombre completo y tu
rior de la pgina. firma.
Explica por qu ests escribiendo. Comien- Revisa para descartar errores. Lee varias
za tu carta con una oracin que describas veces tu carta para estar seguro de que cada
dnde escuchaste sobre la oferta. Joan oracin es correcta y que no hay errores de
Weight me sugiri comunicarme con ustedes ortografa, puntuacin o gramtica. No con-
en relacin con un puesto en su departamen- fes en la revisin ortogrfica ni de gramtica
to de mercadeo, o Escribo para solicitar el de tu computadora. Con ella no detectars si
cargo que ustedes anunciaron en el Sun City escribiste pasa en lugar de para. Es una
Journal. buena idea hacer que alguien ms lea tu car-
Presntate. Haz una breve descripcin de tus ta. Esa persona podra darse cuenta de un
cualidades profesionales y formacin. Men- error que hayas pasado por alto.
ciona tu resum adjunto: Como usted ver
en el resum adjunto, soy un editor experi- ENTREVISTA
mentado y he trabajado con peridicos, revis-
Entender cmo prepararse y conducirse en las
tas y libros de texto. Luego, destaca uno o
entrevistas es fundamental para tu xito profe-
dos logros especficos. sional. En diferentes pocas de tu vida, puedes
Vndete. La carta de presentacin debe dejar ser entrevistado por un maestro, un profesor,
pensando al lector esta es exactamente la un patrono potencial, un supervisor, o un comi-
persona que estamos buscando. Concntra- t de promocin o profesional. As como tener
te en lo que puedes hacer para la compaa. un excelente resum es vital para abrir la puer-
Relaciona tus destrezas con las destrezas y ta, las destrezas para presentar una entrevista
responsabilidades que se mencionan en la son fundamentales para que des un buen primer
oferta de trabajo. Si el anuncio menciona paso y aproveches la oportunidad para articular
resolucin de problemas, relata un problema por qu eres la persona idnea para el trabajo.
que resolviste en la universidad o el trabajo.
INVESTIGAR A LA COMPAA
Si el anuncio indica destrezas especficas o
Resulta importante tu capacidad para conven-
conocimiento necesario, menciona tu domi-
cer a un patrono de que entiendes y ests intere-
nio de ellas en tu carta. (Tambin asegrate
sado para entrar en el campo en el que te estn
de que estas destrezas estn incluidas expre- entrevistando. Demuestra que conoces sobre la
samente en tu resum.) compaa y la industria. Qu productos o ser-
Suministra toda la informacin solicitada. vicios ofrece la compaa? Cmo lo hace? Cul
Si el anuncio de Se necesita personal seala es la competencia? Usa la investigacin para
requisitos salariales o historial salarial, mostrar tu entendimiento de la compaa.
incluye esta informacin en tu carta de pre-
sentacin. Sin embargo, no tienes que dar PREPARAR PREGUNTAS
cifras especficas. Est bien decir mi salario PARA EL ENTREVISTADOR
est en el rango de $10 a $15 por hora. Si el Prepara preguntas para hacerle al entrevistador.
patrono no pregunta ninguna informacin Algunos ejemplos incluyen:
salarial, no la indiques. Cules seran mis responsabilidades?
Solicita una entrevista. Te has vendido t Podra usted describir someramente mi
mismo, ahora termina la venta. Confa en ti, ambiente de trabajo?
pero no seas agresivo. Si yo fuera de valor Cules son las oportunidades para ascender
para su compaa, por favor, llmeme al en la compaa?
(inserta tu nmero de telfono). Estoy dispo- Ofrecen ustedes adiestramiento?

83
Qu me puede decir acerca de las personas ESTAR PREPARADO PARA PREGUNTAS

que trabajan aqu? COMUNES EN LAS ENTREVISTAS
VESTIR ADECUADAMENTE Nunca puedes estar seguro de qu ocurrir exac-
La comunicacin no verbal es el 90% de la comu- tamente en una entrevista, pero puedes estar
nicacin, de manera que vestir de forma adecua- preparado para preguntas comunes en las entre-
da tiene la mayor importancia. Usa ropa que vistas. Hay algunas preguntas que son ilegales.
corresponda con el trabajo que ests solicitan- Los entrevistadores no deben preguntar tu
do. En la mayora de las situaciones, estars edad, gnero, color, raza o religin. Los patro-
seguro si vistes ropa limpia, bien planchada, de nos no deben preguntar si eres padre, ests
estilo formal, en colores neutros. Presta especial casado(a) o embarazada, ni preguntar sobre tu
atencin al arreglo del cabello. Usa maquillaje salud o discapacidades.
suave y pocas joyas. Asegrate de que las uas y Tmate un tiempo para pensar en tus res-
el cabello luzcan limpios, cortos y arreglados. puestas ahora. Incluso podras escribirlas para
No lleves una cartera grande, mochila, libros o aclarar tus ideas. La clave para todas las pregun-
abrigo. Simplemente lleva una libreta, un bol- tas de una entrevista es ser honesto y positivo.
grafo y copias adicionales de tu resum y las car- Concentra tus respuestas en las destrezas y
habilidades que solicitan para el trabajo que
tas de referencia.
ests buscando. Practica responder a las siguien-
DEMOSTRAR BUEN COMPORTAMIENTO tes preguntas con un amigo:
Condcete con propiedad durante una entrevis-
ta. Ve solo; s corts y amable con todas las per- Hbleme de usted.
sonas que conozcas. Reljate y concntrate en tu Por qu quiere trabajar en esta compaa?
propsito: dar la mejor impresin posible. Qu le agradaba/disgustaba de su ltimo
trabajo?
S puntual. Cul es su mayor logro?
Acta seguro y relajado. Cul es su mayor fortaleza?
Evita hbitos nerviosos. Cul es su mayor debilidad?
Evita usar muletillas al hablar como mmm, Prefiere trabajar con otras personas o por
este, aj, aj. su propia cuenta?
Mira a tu entrevistador a los ojos y habla con Cules son sus metas profesionales? o
confianza. En dnde se ve a s mismo en cinco aos?
Usa tcnicas no verbales para reforzar tu con- Cunteme sobre alguna ocasin en que tuvo
fianza, como saludar de mano con firmeza y mucho trabajo que hacer en un corto tiempo.
comportarse con tranquilidad. Cmo manej la situacin?
Transmite madurez demostrando capacidad Alguna vez ha trabajado estrechamente con
para tolerar diferencias de opinin. una persona con quien no se llevaba bien?
Nunca llames a nadie por su nombre, excepto Cmo manej usted la situacin?
que te pidan hacerlo.
Dirgete al entrevistador por usted en lugar
DESPUS DE LA ENTREVISTA
de t; emplea seor o seora seguidos del
apellido. Despus de la entrevista, asegrate de agradecer
Averigua de antemano el nombre, el cargo y la al entrevistador por su tiempo y esfuerzo. No
pronunciacin del nombre del entrevistador. olvides hacer un seguimiento despus de la
entrevista. Pregunta Cul es el prximo paso?
No te sientes hasta que el entrevistador lo
Si te dicen que te llamarn en unos das, espera
haga.
dos o tres das antes de llamar.
No hables demasiado sobre tu vida personal.
Si la entrevista funcion bien, el patrono
Contesta las preguntas en forma directa, sin
puede llamar para ofrecerte el trabajo. Averigua
rodeos. los trminos de la oferta de trabajo, incluido el
Nunca hables mal de tus ex patronos. cargo y el sueldo. Decide si quieres el trabajo. Si
En trminos generales, no hables de ms. decides no aceptar el trabajo, escribe una carta

de rechazo. S corts y agradece a la persona por En algunos estados te podran solicitar una
la oportunidad y la oferta. Si lo deseas, puedes prueba de no consumo de drogas como requisito
dar una breve explicacin general para no acep- para el empleo. Esto podra ser para tu seguri-
tar el puesto. Deja la puerta abierta para un dad y la de tus compaeros, especialmente cuan-
posible empleo en el futuro. do trabajas con maquinaria u otro equipo.
SEGUIMIENTO CON UNA CARTA DESTREZAS DE EMPLEABILIDAD

Escribe una carta de agradecimiento tan pronto Necesitars destrezas de empleabilidad para
como la entrevista termine. Esto demuestra tus tener xito en un ambiente de trabajo en rpida
buenos modales, inters y entusiasmo por el evolucin. Estas destrezas incluyen destrezas
trabajo. Tambin demuestra que eres organiza- personales e interpersonales, como funcionar
do. Escribe una carta precisa y corts. Agradece de manera efectiva como parte de un equipo y
al entrevistador. Vndete otra vez. demostrar destrezas de liderazgo, sin importar
cul sea tu posicin. Tambin hay ciertas cuali-
ACEPTAR UN NUEVO PUESTO dades y comportamientos que son necesarios
Si decides aceptar el trabajo, escribe una carta para ser un buen empleado:
de aceptacin. La carta debe incluir algunas
Asistir al trabajo con regularidad.
palabras de aprecio por la oportunidad, la acep-
Ser puntual.
tacin escrita de la oferta de trabajo, los trmi-
nos de empleo (salario, horario, beneficios) y la
Usar tu tiempo en forma muy productiva.
fecha de iniciacin. Asegrate de que la carta sea Ser colaborador, responsable y honesto.
clara y correcta. Obedecer las normas de la compaa.
Tener una actitud positiva.
Demostrar entusiasmo y orgullo.
INICIAR UN NUEVO TRABAJO Tolerar las diferencias.
Tu primer da de trabajo ser atareado. Aclara Ser de mentalidad abierta.
cul es el cdigo de vestuario y viste de acuerdo Demostrar respeto.
con ello. Aprende a hacer cada tarea asignada Ser flexible.
con idoneidad. Pide ayuda cuando la necesites. Tomar la iniciativa.
Aprende las normas y reglamentaciones del tra- Estar dispuesto a aprender nuevas destrezas.
bajo. Escuchar con atencin.
Realizars algo de trabajo de oficina en tu Usar una voz adecuada.
primer da. Lleva tu hoja de datos personales. Demostrar destrezas de planificacin y mane-
Necesitars cumplimetar algunos formularios. jo del tiempo.
El formulario W-4 le dice a tu patrono cunto
Mantener tu sitio de trabajo limpio y seguro.
dinero debe retener para impuestos. Tambin
puedes cumplimentar el formulario I-9. Este
Entender las responsabilidades ticas y lega-
les relacionadas con tu trabajo.
demuestra que tienes permiso para trabajar en
Estados Unidos. Necesitars tu nmero de Segu- Entender la relacin entre salud y logro.
ro Social y prueba que tienes permiso para tra- Entender y evitar las implicaciones del abuso
bajar en Estados Unidos. Puedes llevar tu de sustancias.
pasaporte de Estados Unidos, tu certificado de DEJAR UN TRABAJO
naturalizacin o tu certificado de ciudadana Si ests considerando dejar tu trabajo o te han
estadounidense. Si eres residente permanente despedido, enfrentas uno de los aspectos ms
de Estados Unidos, lleva tu Green Card. Si no difciles de tu profesin. El primer paso para
eres residente, debers llevar tu permiso de tra- renunciar es preparar una carta breve de renun-
bajo el primer da. Si eres menor de 16 aos, en cia para entregarla a tu supervisor al trmino
algunos estados necesitas una clase diferente de de la reunin que hayas acordado con esa per-
permiso para trabajar. En Puerto Rico es necesa- sona. La carta debe ser breve y tratar el tema
rio presentar los certificados mdico, de naci- directamente. Expresa tu aprecio por la opor-
miento y de buena conducta. tunidad que tuviste con la compaa. No trates

85
de enumerar todo lo que march mal en el tra- ye todos los datos enumerados en las pginas.
bajo. 481-483.
Quieres irte en buenos trminos. No olvides Evalate La informacin que sabes sobre ti
solicitar una referencia. No hables sobre tu mismo te puede ayudar a fijar tus prximas
patrono o alguno de tus compaeros. No hables metas acadmicas y laborales. Actualiza tu
negativamente sobre tu patrono cuando solici- autoevaluacin peridicamente para asegu-
tes un nuevo trabajo. rarte de que vas por el camino correcto.
Si te han despedido o enfrentas una reduc-
Resum y carta de presentacin Tu portafo-
cin de personal, puedes sentirte furioso o
lio universitario y profesional deber incluir
deprimido. Trata de ver la situacin como una
tu resum y una carta de presentacin de
oportunidad de cambio profesional. Si es posi-
muestra, que puedas usar cuando hagas
ble, negocia un buen paquete de indemnizacin.
Averigua a cules beneficios puedes tener dere- seguimiento a opciones de trabajo. Cuando
cho. Quiz la compaa te ofrecer servicios encuentres un trabajo que te interese, anota
para encontrar un nuevo empleo. las cualificaciones requeridas. Luego, ajusta
tu carta de presentacin y tu resum de
manera que se adecen al puesto. Relaciona
ACCIN!
las destrezas que tienes con las destrezas

Es tiempo de actuar. Recuerda las listas de redes requeridas para el puesto.
y contactos que hiciste cuando buscaste este Solicita referencias Debes suministrar refe-
puesto. Busca apoyo de amigos, familiares y rencias cuando solicites un puesto. Tambin
otros conocidos. Considera unirte a un club para puedes necesitarlas cuando solicites ingreso a
buscar trabajo. Evala tus destrezas. Mejralas un programa posgraduado. Incluye una lista
si es necesario. Examina tu actitud y tus opcio- de tus referencias en tu portafolio universita-
nes profesionales. Decide la direccin que quie-
rio y profesional. Incluye el nombre, cargo
res tomar y avanza!
y compaa, direccin, nmero de telfono y
direccin de correo electrnico de cada perso-
ORGANIZA TU PORTAFOLIO na. Si tus referencias entregan cartas de refe-
UNIVERSITARIO Y PROFESIONAL rencias escritas, incluye copias en tu portafolio.
Un portafolio universitario y profesional es una Las personas a quienes debes buscar incluyen
coleccin de informacin sobre una persona, a ex gerentes, profesores, consejeros u otros
que incluye documentos, proyectos y muestras adultos de confianza en la comunidad que
de trabajo que presentan las destrezas acadmi- puedan comentar sobre tu confiabilidad y
cas y profesionales, los talentos, logros y cualifi- actitud.
caciones de esa persona. Incluye la informacin Presenta tus destrezas en tecnologa La
necesaria para una bsqueda de trabajo o para mejor manera de demostrar a un patrono que
solicitar cupo en programas posgraduados. Tu sabes sobre tecnologa es demostrando tus
portafolio puede ser un portafolio de papel en destrezas en tecnologa! A medida que inves-
una carpeta, un portafolio digital con archivos tigas en el rea profesional que te interesa,
electrnicos o una combinacin de ambos. Pue- toma nota del hardware, software y dems
des usar tu portafolio universitario y profesio- herramientas de tecnologa que son corrien-
nal durante toda tu vida para llevar un registro tes en el campo. Luego, aprende a usar las
detallado de tus metas y logros acadmicos y tecnologas y en tu portafolio universitario y
profesionales.
profesional incluye ejemplos para demostrar
Hoja de datos personales Cuando solicitas tu dominio de estas herramientas. Adjunta
un trabajo, probablemente cumplimentars una lista del hardware y software que sabes
una solicitud que pide informacin que pue- cmo usar.
de no estar en tu resum. Por esa razn debes Premios, menciones especiales y certica-
incluir una hoja de datos personales en tu ciones Si has recibido premios o menciones
portafolio universitario y profesional. Inclu- especiales, incluye cualquier informacin

relevante sobre ellos en tu portafolio univer- Piensa en las destrezas de liderazgo y

sitario y profesional. Adems, si tienes algu- trabajo en equipo que necesitaras para
na licencia o certificaciones relacionadas con ser un miembro exitoso del equipo del
educacin continuada o bsqueda de trabajo, proyecto.
tambin inclyelas en tu portafolio. Demuestra tu conocimiento de destrezas
de liderazgo y trabajo en equipo, elabo-
REPASO DE CONCEPTOS CLAVE
1. Cules son los cinco pasos para tomar una rando una lista de verificacin que des-
decisin profesional? criba cules son estas destrezas.
2. Cules son tres tipos de metas que debe Trabaja con un compaero para identifi-
incluir un plan profesional? car cmo demostraras estas destrezas y
3. Por qu una hoja de datos personales es comportamientos en un ambiente de
til? trabajo o estudiantil. Relaciona las des-
4. Qu son destrezas de empleabilidad? trezas con la seccin Destrezas de
5. Cul es la funcin de las certificaciones empleabilidad, en otra parte de este
profesionales en una bsqueda profesional? manual. Por ejemplo, ofrecerse a realizar
6. Cul es la funcin de un portafolio univer- una tarea que otro miembro del equipo
sitario y profesional? no pudo completar puede demostrar ini-
7. Cules son las funciones de los resums y ciativa y apoyo para un compaero.
los portafolios? 17. Investiga especializaciones profesionales
8. Por qu es importante demostrar destre- que sean de tu inters. Mira en los sitios
zas de liderazgo? web profesionales para encontrar oportu-
9. Cules son cinco cualidades laborales posi- nidades de trabajo y las obligaciones corres-
tivas? Comntales. pondientes.
10. Cules son tres preguntas para las que Determina qu tipo de educacin, certifi-
debes estar preparado para responder en cacin, adiestramiento de trabajo y expe-
una entrevista de trabajo? riencia se requieren para satisfacer tus
PENSAMIENTO CRTICO metas profesionales.
11. Compara y diferencia la funcin de un resu- Elabora un plan a cinco aos que desglo-
m y una carta de presentacin. se tus metas.
12. Predice las consecuencias de elegir una Qu necesitas hacer ahora para satisfa-
carrera que tenga conflictos con tus valores cer tus metas? Qu necesitars hacer el
personales. ao prximo? Cmo evaluars tu pro-
13. Evala cmo hacer seguimiento a las ten- greso profesional?
dencias de empleo y de tecnologa que te
puede ayudar a manejar tu propia carrera
profesional.
14. Explica por qu es importante el pensa-
miento crtico, demostrar fuertes destrezas
de comunicacin y funcionar de manera
efectiva como parte de un equipo, para
tener xito en el sitio de trabajo. En el Online Learning Center
15. Analiza la importancia del manejo del tiem- encontrars ms recursos profe-
po y las destrezas del manejo de proyectos sionales, que incluyen informacin
en tu campo profesional elegido. Explica tu sobre resums, portafolios y
respuesta. consejos para entrevistas y el
trabajo. Usa el Career Plan Project
DESAFATE A TI MISMO!
Workbook como ayuda para
16. Imagnate que te han pedido trabajar en un elaborar un plan profesional.
equipo de proyecto en la universidad o en
tu trabajo.

87
Glosario
agente fletador (freight forwarder) Compaa que

A organiza embarques y prepara la documentacin de
accin (stock) Tipo de ttulo valor que representa exportacin necesaria. (pg. 72)
la propiedad en una corporacin y representa parte alianza estratgica (strategic alliance) Asociacin
de los activos e ingresos de la corporacin. formada entre dos o ms compaas. (pg. 43)
(pg. 369) alineacin de precio (price lining) Tcnica de
accionista (shareholder) Propietario de acciones precios en la cual los artculos de una determinada
de una corporacin. (pg. 127) categora tienen el mismo precio. (pg. 210)
acercamiento (approach) Primer contacto del almacenaje (warehousing) Acto de mantener y
vendedor con un cliente. (pg. 251) manejar productos en un almacn. (pg. 300)
actividad de desarrollo (development activity) anlisis de las necesidades del cliente (custo-
Accin, como una conferencia sobre la industria, mer needs analysis) Estudio que seala las caracte-
que prepara a los gerentes para dirigir la compaa rsticas y beneficios de los bienes o servicios que los
en el futuro. (pg. 342) clientes valoran. (pg. 115)
actividad educativa (educational activity) Accin, anlisis de razn (ratio analysis) Comparacin de
como un taller de relaciones humanas, que prepara dos o ms cantidades en un estado financiero y la
a los empleados para avanzar en la organizacin. evaluacin de la relacin entre estas dos cantida-
(pg. 342) des, usada para determinar la fortaleza financiera,
actividad o capacidad de pago de una empresa.
activo (asset) Todo aquello de valor que una (pg. 398)
empresa posee, como dinero en efectivo, equipo
o un edificio. (pg. 378) anlisis de viabilidad (feasibility analysis) Proce-
so que pone a prueba un concepto de negocios;
Glosario
activo corriente (current asset) Efectivo o cual- permite que el empresario decida si un nuevo con-
quier otro elemento que puede convertirse en efec- cepto de negocios tiene potencial. (pg. 85)
tivo rpidamente y es usado por una empresa en el
anlisis DOFA (SWOT analysis) Tcnica de plani-
periodo de un ao. (pg. 378)
ficacin estratgica que analiza las fortalezas, debi-
activo fijo (fixed asset) Cualquier elemento que lidades, oportunidades y amenazas de una
una empresa posea durante ms de un ao, como compaa en el ambiente de ventas externo.
un equipo, camin o edificio. (pg. 378) (pg. 261)
Administracin de pequeos negocios ngel (angel) Inversionista privado, no profesio-
(SBA) (Smalll Business Administration) Agencia nal, como en el caso de un amigo, un familiar o un
federal que presta servicios a pequeas empresas y asociado comercial, que financia compaas que
nuevos empresarios, incluidos asesora, publicacio- empiezan. (pg. 361)
nes y ayuda financiera. (pg. 97) anuncio publicitario (advertising) Presentacin
Agencia de proteccin ambiental (Environmen- no personal y pagada de ideas, productos o servi-
tal Protection Agency, EPA) Agencia federal indepen- cios dirigidos a una audiencia masiva, mediante un
diente establecida para coordinar programas y patrocinador identificado, en forma impresa y por
hacer cumplir las reglamentaciones dirigidas a radiodifusin. (pg. 226)
reducir la contaminacin y proteger el medioam- ao calendario (calendar year) Periodo de conta-
biente. (pg. 453) bilidad comprendido desde enero 1 hasta diciembre
agencia de publicidad (advertising agency) Com- 31. (pg. 378)
paa que acta como intermediaria entre una ao fiscal (fiscal year) Periodo contable que
empresa y los medios para comunicar un mensaje comienza y termina en meses diferentes al ao
al mercado meta. (pg. 237) calendario. (pg. 378)
Agencia Internacional de Intercambio arancel (tariff) Tipo de barrera comercial
(IBEX) (International Business Exchange) Sistema impuesta por un gobierno como un impuesto sobre
de comercio electrnico que permite a las empresas bienes importados o exportados. (pg. 63)
vender productos y servicios en lnea en cualquier rea comercial (trade area) Regin o seccin de la
lugar del mundo. (pg. 69) comunidad desde la cual una empresa atrae a sus
agente de cobros (factor) Agente que maneja las clientes. (pg. 160)
cuentas por cobrar de un empresario a cambio de artculo especializado (specialty item) Mecanis-
una tarifa. (pg. 360) mo de publicidad que incluye regalos como bolgra-
488 Glosario
Glosario
fos, T-shirts y gorras, impresos con un nombre o bienes (goods) Productos tangibles (o fsicos) de
logotipo comercial, que sirven como recordatorio nuestro sistema econmico que satisfacen los
de una empresa. (pg. 228) deseos y necesidades de los consumidores. (pg. 7)
asalto (robbery) Tomar la propiedad por la fuerza bootstrapping Operar una empresa con tanta
o bajo amenazas, por lo general usando un arma. mesura como sea posible, recortando todos los
(pg. 422) gastos innecesarios, como solicitudes de prsta-
asociacin comercial (trade association) Organi- mos, alquiler y asociacin para adquirir recursos.
zacin constituida por individuos y empresas en (pg. 359)
una industria especfica, que trabaja para promover
esa industria. (pg. 98) C
cadena de valor (value chain) Canal de distribu-
B cin a travs del cual un producto o servicio va
balance de situacin (balance sheet) Informe de desde el productor hasta el cliente. (pgs. 89, 104)
los balances finales de todas las cuentas del activo, campaa (campaign) Serie de actividades promo-
el pasivo y el patrimonio del propietario, al final de cionales relacionadas con un tema similar.
un periodo de contabilidad. (pg. 385) (pg. 224)
barrera comercial (trade barrier) Restriccin canal de distribucin (distribution channel)
sobre los bienes que ingresan o salen de un pas. Medio por el cual se entrega un producto o servicio
(pg. 63) al cliente. (pg. 94)
barreras de entrada (barriers for entry) Condi- canal de distribucin (channel of distribution)
cin o circunstancia que dificulta o encarece para Trayectoria que un producto sigue desde el produc-
las empresas forneas el ingreso a un mercado, para tor o fabricante hasta el usuario final o consumi-
Glosario
competir con la compaa o compaas estableci- dor. (pg. 185)
das. (pg. 112) canal directo (direct cannel) Medio para entregar
base de acumulacin (accrual basis) Sistema de un servicio o producto directamente al cliente, por
contabilidad en el que los ingresos se registran ejemplo, va un sitio web. (pg. 94)
cuando se devengan y los gastos se registran cuan- canal indirecto (indirect cannel) Mecanismo para
do se pagan. (pg. 380) prestar un servicio o entregar un producto indirec-
base de efectivo (cash basis) Sistema contable en tamente al cliente, por ejemplo a travs de un nego-
el cual los ingresos se registran cuando se reciben y cio al por mayor. (pg. 94)
los gastos se registran cuando se pagan. (pg. 380) capacidad (capacity) Capacidad de un prestatario
base econmica (economic base) Fuente principal para cancelar una deuda, segn el criterio de los
de ingresos que se caracteriza como bsicamente prestamistas. (pg. 367) Capacidad legal para sus-
industrial, bsicamente orientada a los servicios cribir un contrato obligatorio. (pg.158)
o por otra categora que indica la principal fuente capacidad de produccin (carrying capacity)
de ingresos. (pg. 158) Capacidad de la industria para apoyar nuevo creci-
beneficiario (beneficiary) Persona que recibe dine- miento. (pg. 104)
ro u otro valor bajo condiciones expresadas en un capital (capital) Las edificaciones, el equipo, las
documento legal; por ejemplo, testamento, pliza herramientas y los dems bienes o insumos necesa-
de seguro, etc. (pg. 85) rios para fabricar un producto, o el dinero usado
beneficio (benefit) algo que promueve o aumenta para comprar esos productos. (pg. 27) El valor
el valor de un producto o un servicio para el cliente. neto de un negocio; la cantidad en la cual sus acti-
(pg. 84) vos exceden sus pasivos. (pg. 367)
beneficio del cliente (customer benefit) Ventaja capital de deuda (debt capital) Dinero reunido a
de satisfaccin personal que un cliente obtendr de travs de prstamos, los cuales se deben pagar con
un producto. (pg. 249) intereses. (pg. 362)
beneficios laborales (benefits) Cualquier com- capital de proyectos empresariales (venture
pensacin extra que un trabajador recibe de un capital) Fuente de financiamiento de capital para
trabajo, como vacaciones pagadas, licencia remune- pequeas empresas con un crecimiento potencial
rada por enfermedad, horario flexible y cuidado excepcional y una gerencia snior experimentada.
infantil. (pg. 333) (pg. 362)
Glosario 489
Glosario
capital de riesgo (risk capital) Dinero invertido cdigo de tica (code of ethics) Grupo de pautas
en compaas en las que existe riesgo financiero. de comportamiento tico que rigen las actividades
(pg. 361) diarias de una profesin u organizacin.
capital de trabajo (working capital) Cantidad de (pg. 458)
dinero necesario para realizar las operaciones dia- cdigos de clasificacin estndar de comercio
rias de una empresa, que garantiza un flujo de efec- industrial (SITC) (Standard Industrial Trade Clas-
tivo positivo despus de cubrir todos los gastos sification codes) Sistema que detalla las clases de
operativos. (pgs. 370, 401) productos que se comercian en pases especficos y
capital operativo (operating capital) Dinero que cmo se diferencian los productos hechos en dife-
una empresa usa para apoyar sus operaciones a rentes mercados. (pg. 69)
corto plazo. (pg. 363) colocacin privada (private placement) Oferta
capital social (equity capital) Efectivo que privada o la venta de ttulos valores directamente a
se obtiene para una empresa a cambio de una un nmero limitado de inversionistas instituciona-
participacin en la propiedad del negocio. les que cumplen ciertos estndares de idoneidad; la
(pg. 361) participacin en la propiedad se denomina ttulos
valores. (pgs. 369, 444)
capitalizador de proyectos empresaria-
les (venture capitalist) Inversionista individual comisin (commission) Pago por los servicios pres-
o empresa de inversin que invierte en capital de tados con base en un porciento de una cantidad
proyectos empresariales de manera profesional. vendida; el pago se basa solamente en las ventas.
(pg. 362) (pg. 259)
carcter (character) Reputacin de un prestatario Comisin para la igualdad en la oportunidad
en cuanto a prcticas justas y ticas, que incluye de empleo (Equal Employment Opportunity Com-
mission, EEOC) Agencia del gobierno encargada de
Glosario
experiencia comercial, transacciones con otros

negocios y reputacin en la comunidad. (pg. 367) proteger los derechos de los empleados; garantiza
que los patrones no discriminen a los empleados
caracterstica (feature) Aspecto, cualidad o rasgo
por motivos de edad, raza, color u origen natural,
distintivo de un producto o servicio. (pg. 84)
religin, gnero o condicin fsica. (pg. 145)
carrero comn (common carrier) Empresa que
compaa de responsabilidad limitada
presta servicios de transportacin con tarifas uni-
(LLC) (limited liability company) Compaa cuyos
formes para el pblico en general. (pg. 316)
propietarios y gerentes tienen responsabilidad
carrero por contrato (contract carrier) Empresa limitada y algunos beneficios fiscales, pero evita
de embarque que transporta carga bajo contrato algunas restricciones asociadas con las sociedades
con uno o ms despachadores. (pg. 316) de tipo S. (pg. 131)
carrero privado (private carrier) Empresa que compaa exportadora (export management com-
opera vehculos bsicamente con el propsito de pany) Organizacin que maneja todas las tareas
transportar sus propios productos y materiales. relacionadas con la exportacin para un fabricante.
(pg. 316) (pg. 72)
ciclo econmico (business cycle) Patrn general de compensacin (consideration) Lo que se cambia
expansin y contraccin por el que atraviesa una con la promesa de hacer algo o impedir hacer algo
economa. (pg. 11) y genera un contrato obligatorio. (pg. 143)
crculo de calidad (quality circle) Pequeo grupo competencia (competition) Rivalidad entre las
de empleados que realizan trabajos similares y se empresas para ganar el dinero de los consumidores.
rene con regularidad para identificar maneras de (pg. 25)
mejorar la calidad de lo que hacen. (pg. 314)
complejidad (complexity) Nmero y diversidad
cliente meta (target customer) Cliente que tiene de contactos con los cuales se debe negociar;
ms probabilidades de comprar los productos y en negocios, las empresas que funcionan en indus-
servicios de una empresa. (pg. 85) trias complejas tienen ms proveedores, clientes
clima (climate) Atmsfera o actitud predominante y competidores que las de otras industrias.
en una empresa. (pg. 277) (pg. 105)
Cdigo Comercial Uniforme (UCC) (Uniform comportamiento tico (ethical behavior) Conduc-
Commercial Code) Grupo de leyes que regulan las ta que se apega al cdigo moral mediante el cual las
transacciones de empresas comerciales. (pg. 148) personas viven y dirigen una empresa. (pg. 456)
490 Glosario
Glosario
compras (purchasing) Tambin se conoce como tro de la compaa y no se distribuyen a los accio-
adquisiciones; obtencin de todos los materiales nistas. (pg. 130)
necesarios para la organizacin. (pg. 291) corporacin tipo C (C-corporation) Entidad que
comunicacin (communication) Proceso de inter- paga impuestos sobre sus ganancias; sus accionis-
cambiar informacin. (pg. 278) tas tambin pagan impuestos. (pg. 127)
comunicacin no verbal (nonverbal communica- corporaciones tipo S (subchapter S corporation)
tion) Comunicacin que no incluye palabras y se Corporacin que paga impuestos como una socie-
transmite a travs de acciones y comportamientos, dad; las ganancias se gravan solamente una vez a la
como expresiones faciales, gestos, postura y con- tasa de contribucin personal del accionista. Estas
tacto visual. (pg. 282) sociedades pueden tener slo una clase de acciones.
comunicado de prensa (news release) Relato bre- (pg. 128)
ve de noticias destacables que se enva a los medios corredor de negocios a comisin (business
de comunicacin. (pg. 228) broker) Persona cuyo trabajo es contactar a compra-
concepto de negocios (business concept) Descrip- dores y vendedores de negocios a cambio de una
cin clara y concisa de una oportunidad comercial. comisin. (pg. 54)
Contiene cuatro elementos: el producto o servicio, costo de almacenamiento (storage cost) Costo
el cliente, el beneficio y la distribucin. asociado con alquilar o comprar el espacio necesa-
(pg. 83) rio para almacenar el inventario. (pg. 297)
condiciones (conditions) Circunstancias en el costo de financiamiento (financing cost) Costo
momento de la solicitud del prstamo, que incluyen de los intereses que se pagan por pedir dinero pres-
potencial de crecimiento, cantidad de competencia, tado. (pg. 297)
ubicacin, forma de propiedad y seguros. (pg. 367) costo de obsolescencia (obsolescence cost) Costo
Glosario
conflicto de intereses (conflict of interest) asociado de los productos o materiales que se vuelven
Enfrentamiento entre los intereses privados de una obsoletos mientras estn en inventario. (pg. 297)
persona y sus responsabilidades en una posicin de costo de oportunidad (opportunity cost) Costo
confianza. (pg. 459) asociado con renunciar al uso del dinero destinado
conseguir pedidos (order getting) Buscar compra- al inventario. (pg. 297)
dores y darles una presentacin bien organizada; costo de seguros (insurance cost) El costo asocia-
en ocasiones se conoce como venta creativa. do con asegurar el inventario. (pg. 297)
(pg. 247) costo efectivo (cost effective) Valioso econmica-
contrato (contract) Acuerdo legal obligatorio entre mente en trminos de lo que se logr por la canti-
dos o ms personas o partes. (pg. 142) dad de dinero invertido. (pg. 343)
control de calidad (quality control) Proceso para costo por tirado a prdida (shrinkage cost) Costo
garantizar que los productos o servicios que una asociado con la prdida de artculos del inventario
empresa produce cumplen con estndares estable- que se rompen, daan, deterioran o alguien roba.
cidos, como aspecto, desempeo y consistencia. (pg. 297)
(pg. 313) crdito (credit) Acuerdo para diferir el pago de
controlar (controlling) Proceso de comparar los productos y servicios; el crdito permite que una
resultados esperados (objetivos) con el desempeo empresa o persona obtenga productos a cambio de
real. (pg. 276) la promesa de pagar ms adelante. (pg. 325) Adi-
corporacin (corporation) Empresa que est regis- cin en el lado derecho de una cuenta que disminu-
trada ante un estado y opera aparte de sus propie- ye el balance de todas las cuentas de gastos y el
tarios. Emite acciones de capital y subsiste despus activo, y aumenta el balance de todas las cuentas de
de que los propietarios han vendido su participa- ingresos y el pasivo. (pg. 380)
cin o han fallecido. Las corporaciones pueden crdito comercial (trade credit) Crdito que una
comprar bienes y servicios, demandar y ser deman- empresa otorga a otra para la compra de bienes o
dadas, y realizar todo tipo de transacciones comer- servicios; fuente de financiamiento a corto plazo
ciales. (pg. 127) suministrada por una empresa dentro de otra
corporacin sin fines de lucro (nonprofit corpo- industria o comercio. (pg. 363)
ration) Entidad legal que produce dinero por razo- cuadro de cuentas (chart of accounts) Lista de
nes diferentes a la ganancia del propietario. Puede cuentas que una empresa usa en su operacin.
obtener una ganancia, pero debe permanecer den- (pg. 380)
Glosario 491
Glosario
cuentas por cobrar (accounts receivable) Cantidad desarrollo del mercado (market development)
de dinero que los clientes le deben a una empresa. Intento de una empresa de llegar a nuevos lugares
(pg. 378) para sus productos. (pg. 437)
cuentas por pagar (accounts payable) Cantidad de desarrollo del producto (product development)
dinero que una empresa debe a sus acreedores. Proceso para crear productos nuevos o mejorados,
(pg. 378) que implica tomar una idea para un producto, dise-
cuota de ventas (sales quota) Meta de desempeo arlo, construir un modelo y ponerlo a prueba.
asignada a un vendedor por un periodo especfico. (pg. 308)
(pg. 258) descreme de precios (price skimming) Prctica de
cobrar un precio alto por un nuevo producto o ser-
vicio para recuperar los costos y maximizar las
D ganancias tan rpido como sea posible; luego, el
datos primarios (primary data) Informacin que precio baja cuando el producto o servicio ya no es
se rene por primera vez, es actual y se relaciona nico. (pg. 209)
directamente con el estudio de quien la rene. descripcin del puesto (job description) Declara-
(pg. 110) cin que expone los objetivos de un puesto y sus
datos secundarios (secondary data) Informacin obligaciones y responsabilidades. (pg. 331)
que rene alguien ms. (pg. 109) descuento comercial (trade discount) Descuento
debida diligencia (due diligence) Investigacin y en un artculo, con respecto a la lista de precios,
anlisis que un inversionista prudente hace antes que el fabricante o mayorista otorga a un comer-
de tomar decisiones de negocios. (pg. 368) ciante. (pg. 294)
dbito (debit) Adicin en el lado izquierdo de una descuento en efectivo por pronto pago (cash
Glosario
cuenta que aumenta el balance de todas las cuentas discount) Cantidad que se deduce del precio de ven-
del activo y gastos y disminuye el balance de todas ta por pago dentro de un periodo especificado.
las cuentas del pasivo e ingresos. (pg. 380) (pg. 294)
declaracin de misin (misin statement) Decla- descuento por cantidad (quantity discount) Des-
racin de las aspiraciones especficas de una compa- cuento que un proveedor otorga a un comprador
a; las metas principales por las cuales prosperar. que hace pedidos grandes. (pg. 294)
(pg. 92) deseo (want) Algo que no es indispensable para la
declaracin de visin (vision statement) Declara- supervivencia de una persona, pero que le agrada-
cin del alcance y propsito de una compaa. (pg. ra tener o planifica tener en el futuro. (pg. 7)
92) destreza conceptual (conceptual Skill) Destreza
demanda (demand) Cantidad de bienes o servicios que le permite a un gerente entender conceptos,
que los consumidores estn dispuestos a adquirir y ideas y principios. (pg. 284)
en la capacidad de comprar a diferentes precios. destrezas de organizacin (foundation skills)
(pg. 7) Destrezas usadas en todos los trabajos y cuando se
demanda elstica (elastic demand) Situaciones en establece y dirige un negocio. (pg. 29)
las cuales un cambio en el precio crea un cambio en diagrama de Gantt (Gantt chart) Cronograma
la demanda. (pg. 8) grfico de las fases, actividades y tareas de un pro-
demanda inelstica (inelastic demand) Situacio- yecto, trazado contra una lnea de tiempo. (pg. 312)
nes en las cuales un cambio en el precio tiene poco diagrama de PERT (PERT diagram) Cronograma
o ningn efecto sobre la demanda de los productos. de un proyecto organizado en forma de diagrama
(pg. 8) que se usa para programar proyectos ms comple-
demografa (demographics) Caractersticas perso- jos. (pg. 313)
nales que describen una poblacin por edad, gne- diario (Journal) Registro financiero de una empre-
ro, ingresos, origen tnico, educacin y ocupacin, sa. (pg. 381)
entre otros. (pg. 47) diario general (general journal) Libro para todo
derechos de autor (copyright) Mecanismo legal propsito en donde se registra cualquier transac-
que protege las obras originales de los autores, cin comercial. (pg. 381)
incluidos libros, pelculas, composiciones musicales dirigir (directing) Proceso de guiar y supervisar a
y software para computadora, durante la vida del los empleados, con frecuencia uno a uno, mientras
autor ms 70 aos. (pg. 141) trabajan. (pg. 275)
492 Glosario
Glosario
discriminacin de precios (price discrimination) bien o servicio disminuye a medida que el volumen
Cobrar precios diferentes por el mismo producto o de produccin aumenta; disminucin de los costos
servicio en diferentes mercados o a distintos clien- de produccin en relacin con el precio de bienes y
tes. (pg. 147) servicios. (pg. 112)
diseo (layout) Plano o mapa de piso que muestra economa global (global economy) Economas
la distribucin interior y exterior de una empresa, interconectadas de las naciones del mundo.
incluidos elementos como vitrinas de exhibicin, (pg. 62)
accesorios de iluminacin, patrones de trfico, pai- empaque (packaged) Recipiente o envoltura fsica
saje y espacios para estacionar. (pg. 166) que se usa para presentar informacin. (pg. 183)
distribucin exclusiva (exclusive distribution) empresa en lnea (online business) Empresa que
Colocacin de un producto en donde el nmero de realiza negocios a travs de internet. (pg. 41)
puntos de venta est limitado a uno por rea.
empresario (entrepreneur) Persona que se com-
(pg. 186)
promete con la creacin, organizacin y propiedad
distribucin intensiva (intensive distribution) de un nuevo negocio. (pg. 3)
Colocacin de un producto en todos los puntos de
empresarios sociales (social entrepreneurs) Tipo
venta disponibles. (pg. 185)
de empresario que reconoce un problema social y
distribucin selectiva (selective distribution) usa mtodos empresariales para crear, organizar y
Colocacin de un producto donde su nmero manejar una empresa para abordarlo. (pg. 42)
de puntos de venta est limitado en un rea.
empresarismo (entrepreneurship) Proceso de
(pg. 186)
reconocer o crear una oportunidad, ponerla a prue-
diversificacin (diversification) Proceso de inver- ba en el mercado y reunir los recursos necesarios
tir en productos o negocios con los cuales una para convertirla en una empresa. (pg. 3)
Glosario
empresa existente no est involucrada actualmen-
equilibrio (equilibrium) Punto en el cual los con-
te. (pg. 197)
sumidores compran la totalidad de un producto que
diversificacin de conglomerado (conglomerate se ofrece. En este punto, no hay dficit ni supervit.
diversification) Estrategia de crecimiento por diver- (pg. 9)
sificacin, en la cual una empresa busca productos
equipo operacional (operational equipment) Mue-
o negocios que no tienen ninguna relacin con sus
bles, equipo y accesorios que se encuentran en un
propios productos o negocios. (pg. 441)
edificio (pg. 172)
diversificacin horizontal (horizontal diversifica-
escasez (scarcity) Diferencia entre demanda y
tion) Estrategia de crecimiento por diversificacin
oferta; recursos limitados. (pg. 7)
que implica buscar productos que no estn relacio-
nados tecnolgicamente con los productos o el especificacin del puesto (job specification)
negocio propio de una compaa. (pg. 441) Documento que detalla las habilidades, destrezas,
nivel educativo y experiencia que necesita un
diversificacin sinrgica (synergistic diversifica-
empleado para desempear un puesto. (pg. 331)
tion) Estrategia de crecimiento por diversificacin
que implica encontrar productos o empresas que especulacin (price gouging) Precio por encima del
sean tecnolgicamente compatibles con los produc- mercado cuando no hay otro vendedor al detal dis-
tos o negocios de la compaa. (pg. 440) ponible. (pg. 204)
dominio pblico (public domain) Propiedad inte- estacin de trabajo (workstation) rea en una
lectual cuya proteccin ha vencido; pertenece a la empresa con equipo para un solo trabajador.
comunidad en general y las personas pueden usar (pg. 168)
cualquier aspecto de la propiedad libre de cargos. estado de nimo (morale) Situacin de bienestar
(pg. 140) psicolgico del individuo que se basa en una sensa-
cin de confianza, beneficio y propsito. (pg. 262)
E estado de flujos de efectivo (statement of cash
flows) Informe de cunto efectivo recibi una
economa (economics) El estudio de cmo las per- empresa y adnde lo envi. (pg. 387)
sonas distribuyen recursos escasos para satisfacer estado de ingresos y gastos (income statement)
sus deseos ilimitados. (pg. 3) Informe de los ingresos, gastos y del ingreso neto o
economa de escala (economy of scale) Situacin la prdida neta por el periodo de contabilidad.
en la cual el costo de producir una unidad de un (pg. 385)
Glosario 493
Glosario
estado financiero comparativo (comparative factores de produccin (factors of production)

financial statement) Estado financiero con datos de Recursos que las empresas usan para producir los
dos periodos de contabilidad, que el propietario de bienes y servicios que las personas quieren. (pg. 7)
una empresa utiliza como herramienta de anlisis. factura (invoice) Declaracin detallada del dinero
(pg. 397) adeudado por los bienes despachados o los servi-
estrategia de crecimiento integrado (integrati- cios prestados. (pg. 296)
ve growth strategy) Estrategia de expansin que FICA (Ley de Contribucin al Seguro Federal)
permite que una compaa crezca dentro de la Federal Insurance Contributions Act) Impuesto de
industria, para crecer en sentido vertical u horizon- seguro social sobre la nmina, se calcula como un
tal. (pg. 439) porciento de los ingresos de un empleado; el patro-
estrategia de crecimiento por diversifica- no debe aportar una cantidad igual a la cantidad
cin (diversification growth strategy) Estrategia de deducida del cheque de nmina de cada empleado.
crecimiento que implica invertir en productos o (pg. 150)
negocios que son diferentes de los productos pro- fijacin ilegal de precios (illegal price fixing)
pios de la compaa, usando diversificacin sinrgi- Prctica ilegal en la cual las compaas en
ca, horizontal o de conglomerado. (pg. 440) competencia acuerdan, formal o informalmente,
estructura de mercado (market structure) Natu- restringir los precios a un rango especfico.
raleza y grado de competencia entre las empresas (pg. 204)
que operan en la misma industria; estructura de fijo (fixed) Costos y gastos que no estn sujetos a
mercado que afecta el precio del mercado. (pg. 5) cambio dependiendo del nmero de unidades ven-
tica (ethics) Pautas para el comportamiento didas. (pg. 203)
humano; el cdigo moral mediante el cual las per- filantropa (philanthropy) Hacer donaciones de
Glosario
sonas viven y dirigen sus negocios. (pg. 456) caridad para mejorar el bienestar de la sociedad.
(pg. 451)
tica de los negocios (business ethics) Estudio del
comportamiento y la moral en una situacin flujo de efectivo (cash flow) Cantidad de efectivo
comercial. (pg. 456) del que dispone una empresa en un momento dado.
(pg. 387)
etiqueta (label) Parte del empaque que se usa
para presentar informacin sobre el producto. fondo de contingencia (contingency fund) Canti-
(pg. 183) dad adicional de dinero que se ahorra y slo se usa
cuando es absolutamente necesario, como cuando
evaluacin del desempeo (performance evalua- hay gastos de contingencia en el negocio.
tion) Proceso de juzgar cmo se ha desempeado (pg. 371)
un empleado en las obligaciones y responsabilida-
des asociadas con un cargo. (pg. 349) fondos asegurados (secured fund) Forma de pago
garantizado, como una tarjeta de crdito, un che-
exportar (exporting) Venta y despacho de bienes a que de gerencia, una transferencia cablegrfica o
otros pases. (pg. 62) efectivo. (pg. 296)
exposicin comercial (trade show) Reunin o fracaso comercial (business failure) Se presenta
exhibicin donde proveedores y fabricantes intro- cuando una empresa ha dejado de operar, generan-
ducen nuevos artculos y promueven productos y do prdidas para los acreedores; empresa que ya no
servicios establecidos. (pg. 49) aparece en el registro tributario. (pg. 17)
franquicia (franchise) Acuerdo legal para iniciar
F una nueva empresa en nombre de una compaa
reconocida. (pg. 53)
fachada (faade) Frente de un edificio. (pg. 172) franquiciado o franquiciatario (franchisee)
factor de higiene (hygiene factor) Factor que no Comprador de una franquicia que recibe el derecho
mejora una situacin, pero evita que empeore. para el producto, proceso o servicio. El comprador
(pg. 347) recibe la forma de operar una empresa y un produc-
factor de motivacin (motivating factor) Factor to con reconocimiento de nombre. (pg. 53)
que motiva a los empleados, alienta como logro, franquiciante o franquiciador (franchisor) Ven-
reconocimiento, responsabilidad, avance, creci- dedor de una franquicia que le entrega al compra-
miento y la recompensa por hacer el trabajo mismo. dor su experiencia en planificacin y manejo.
(pg. 347) (pg. 53)
494 Glosario
Glosario
fuerza de ventas (sales force) Grupo de empleados gerente (manager) Persona responsable de dirigir
involucrados en el proceso de ventas. (pg. 247) y controlar el trabajo y el personal de una empresa,
o de un departamento en particular dentro de una
G empresa. (pg. 273)
GAAP (General Accepted Accounting Princeples) Prin- goodwill Favor y lealtad que una empresa adquie-
cipios de contabilidad generalmente aceptados, re por su buena reputacin. (pg. 53)
establecidos para permitir que todas las empresas grupo focal (focus group) Conjunto de personas
usen el mismo sistema de registro y presentacin cuyas opiniones se estudian para determinar las
de la informacin financiera. (pg. 377) opiniones que se pueden esperar de una poblacin
ganancia (profit) Dinero que queda despus de ms grande. (pg. 108)
que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. (pg. 5) H
ganancia marginal decreciente (diminishing horario flexible (flextime) Poltica que permite a los
marginal utility) Efecto o ley que establece que el empleados elegir las horas y das laborales que sean
precio por s solo no determina la demanda; existen ms adecuados para su vida personal. (pg. 348)
otros factores como ingresos, gusto y la cantidad de
producto que ya se posea que tambin desempean
un papel. (pg. 8-9) I
ganancia neta sobre razn de ventas (net profit identificacin de prospectos (prospecting) Mto-
on sales ratio) Cantidad de centavos que quedan de do sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas
cada dlar de ventas despus de pagar los gastos e o conseguir nuevos clientes, identificados a travs
impuestos de renta. (pg. 401) de referencias, registros pblicos o encuestas.
Glosario
garanta (guarantee) Certificacin de la calidad de (pg. 251)
un producto. (pg. 195) imagen (image) Impresin que las personas tienen
garanta de comercial (warranty of merchantabi- de un negocio; personalidad de una compaa.
lity) Garanta sobre la calidad de los bienes o servi- (pg. 223) Reflejo mental y los sentimientos que las
cios comprados que no est escrita o expresada personas tienen cuando piensan en una empresa,
verbalmente de manera explcita. (pg. 149) sus productos o servicios. (pgs. 223 y 278)
garanta o colateral (collateral) Garanta en la importar (importing) Comprar o traer bienes de
forma de activos que una compaa pignora a un otros pases para vender. (pg. 62)
prestamista. (pg. 367) incentivo (incentive) Compensacin o ventaja que
gasto fijo (fixed expense) Gasto comercial que no ayuda a las empresas, e incluye reducciones de
cambia con el nmero de unidades producidas, impuestos, tierra ms barata y programas de adies-
como el seguro y el alquiler. (pg. 405) tramiento para los empleados. (pg. 158)
gastos de capital (capital expenditure) Compromi- incubadora (incubator) Empresa que est consti-
so a largo plazo de una gran suma de dinero para tuida para ofrecer alquileres flexibles y accesibles,
comprar equipo nuevo o reemplazar equipo viejo. espacio de oficinas, equipos, asesora administrati-
(pg. 408) va, asistencia de adiestramiento y acceso a financia-
miento para nuevas empresas. (pg. 165)
gasto variable (variable expense) Gasto comercial
que cambia con cada unidad de producto produci- industria (industry) Grupo de empresas con una
da, como suministros, salarios y materiales de pro- lnea comn de productos o servicios.
duccin. (pg. 405) (pgs. 85, 104)
geografa (geographics) Estudio del mercado con informe de visitas de ventas (sales call report)
base en el lugar donde los clientes viven, incluidos Relacin de las actividades de ventas que incluyen
regin, estado, pas, ciudad y/o rea. (pg. 105) elementos como cantidad de visitas realizadas,
pedidos obtenidos y millas recorridas. (pg. 260)
gerencia de recursos humanos (human resource
Management) Parte de la empresa relacionada con informe financiero (financial report) Declaracin
el reclutamiento y el manejo de los empleados; las o documento que resume los resultados de una
principales metas son facilitar el desempeo y operacin comercial y brinda una imagen de su
mejorar la productividad. (pg. 340) situacin financiera. (pg. 377)
gerencia situacional (situational management) ingresos disponibles (disposable income) Dinero
Estilo de adaptar el enfoque gerencial a circunstan- que las personas tienen para gastar despus de
cias particulares. (pg. 281) pagar los gastos necesarios. (pg. 70)
Glosario 495
Glosario
innovacin (innovation) Una manera nueva de

hacer las cosas; una nueva idea, mtodo o dispositi- L
vo. (pg. 44)
lealtad a la marca (brand loyalty) Tendencia a
integracin horizontal (horizontal integration) comprar una marca particular de un producto.
Aumentar la participacin de mercado de una (pg. 112)
empresa y expandirla mediante la compra de nego-
ley contra la discriminacin por embarazo
cios de los competidores. (pg. 440)
(Pregnancy Discrimination Act) Ley federal que exige
integracin vertical (vertical integration) Unin que los patronos traten a sus empleadas embaraza-
de compaas que estn en la misma cadena de das como a todos los dems empleados en el
distribucin de un producto, adquiriendo provee- momento de determinar los beneficios laborales.
dores en la parte alta del canal de distribucin o (pg. 344)
consiguiendo puntos de distribucin en la parte
baja del canal. (pg. 440) ley de propiedad intelectual (intellectual proper-
ty law) Grupo de leyes que regulan la propiedad y
intermediario (intermediary) Persona o empresa uso de obras creativas. (pg. 138)
que participa en el proceso de llevar un producto
desde el fabricante o los productores hasta los usua- Ley uniforme de secretos comerciales (Uniform
rios finales, incluyendo los vendedores mayoristas, Trade Secrets Act) Ley que protege la propiedad
detallistas, distribuidores y agentes. (pg. 185) intelectual, como una frmula, dispositivo, idea,
proceso, patrn o compilacin de informacin que
intermediario comercial (trade intermediary) no es de conocimiento general o asequible para
Agencia que sirve como distribuidor en otro pas. otras personas. (pg. 138)
(Pg. 72)
libre a bordo (FOB) (free on board) Condicin de
intrprete (interpreter) Persona que traduce de entrega que identifica un embarque como entrega-
Glosario
un idioma a otro. (pg. 69) do libre de costos para un comprador. (pg. 318)
inventario de seguridad (safety stock) Reserva
licencia (license) Certificado que muestra que el
de productos o materiales que evita que una empre-
tenedor del documento tiene la educacin y adies-
sa se quede sin inventarios mientras espera un
tramiento necesarios para desempear un trabajo.
pedido. (pg. 302)
(pg. 142)
inventario modelo (model inventory) Inventario
licencia familiar (family leave) Ley que permite a
meta de lo que una empresa necesitar para mante-
los empleados ausentarse del trabajo para atender
ner existencias. (pg. 291)
eventos personales significativos como nacimien-
inversin (investment) Cantidad de dinero que tos, defunciones y enfermedad familiar, sin temor a
una persona destina como capital para su negocio. perder su empleo. (pg. 348)
(pg. 27)
lnea de crdito (line of credit) Acuerdo mediante
investigacin de mercado (market research) el cual un prestamista acepta prestar una cantidad
Recopilacin y anlisis de informacin dirigida a especfica de dinero a una determinada tasa de
entender el comportamiento de los consumidores inters por un periodo definido. (pg. 363)
en un mercado determinado. (pg. 108)
listado de mejores prospectos (best prospect
investigacin descriptiva (descriptive research) list) Lista compilada por el gobierno sobre los pro-
Recopilacin de informacin para determinar el ductos que otros pases buscan comprar.
estatus de algo, como el desarrollo del perfil de un (pg. 70)
cliente. La informacin puede incluir edad, gnero,
ocupacin, ingresos y hbitos de compra, y puede lluvia de ideas (brainstorm) Pensar libremente
recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u para generar ideas. (pg. 45)
observaciones. (pg. 109) logstica (logistics) Planificacin, ejecucin y con-
investigacin exploratoria (exploratory research) trol del movimiento, y ubicacin de personas y
Recopilacin inicial y anlisis de la informacin productos, parte de la gerencia de distribucin.
usada cuando se sabe muy poco sobre un tema; (pg. 316)
constituye el fundamento para una investigacin
posterior. (pg. 108)
M
investigacin histrica (historical research) Estu-
dio del pasado para explicar circunstancias presen- manejo del tiempo (time management) Proceso
tes y predecir tendencias futuras. (pg. 109) de distribuir el tiempo de manera eficaz. (pg. 283)
496 Glosario
Glosario
mantenimiento del precio de reventa (resale misin comercial (trade mission) Oportunidad
price maintenance) Fijacin de precios impuesta por que ofrecen el gobierno de Estados Unidos y agen-
un fabricante sobre los distribuidores mayoristas o cias privadas a las pequeas empresas para viajar a
detallistas de sus productos, para impedir la com- otros pases con el fin de reunirse y hablar con
petencia basada en el precio. (pg. 204) agentes extranjeros, distribuidores o socios comer-
mquinas electrnicas de autorizacin de tar- ciales potenciales. (pg. 69)
jetas de crdito (electronic credit authorizer) modelo de negocios (business model) Descripcin
Mquina que verifica si una tarjeta de crdito es de cmo los empresarios planifican hacer dinero
buena, es decir, no es robada o est invalidada. con sus conceptos de negocios. (pg. 89)
(pg. 423) modelo (role model) Persona con actitudes y logros
marca (brand) Nombre, logo o diseo que se usa que otros quieren emular. (pg. 28)
para identificar un producto. (pg. 183) monopolio (monopoly) Estructura de mercado en
marca de servicio (service mark) Palabra, smbo- la cual un artculo bsico particular tiene solamente
lo, signo o color que describe una empresa de servi- un vendedor. (pg. 6)
cios. (pg. 142) motivo emocional de compra (emotional buying
marca privada (private brand) Una marca que es motive) Sentimiento que un comprador asocia con
propia y la inicia un mayorista o un detallista. un producto, como reconocimiento o prestigio.
(pg. 195) (pg. 249)
marca registrada (trademark) Palabra, smbolo, motivo racional de compra (rational buying
diseo o color que una empresa usa para identifi- motive) Razn consciente y lgica para hacer una
carse o identificar algo que vende; va seguido del compra, como conveniencia o comodidad.
smbolo de marca registrada TM. (pg. 141) (pg. 249)
Glosario
margen de ganancia (markup) Cantidad que se
agrega al costo de un artculo para cubrir los gastos N
y garantizar una ganancia. (pg. 214)
matriz de competencia (competitive matrix) necesidad (need) Requisito bsico para la supervi-
Herramienta para organizar informacin impor- vencia. (pg. 7)
tante acerca de la competencia de un proyecto negligencia (negligente) No ejercer un cuidado
empresarial. (pg. 87) razonable. (pg. 425)
mecanizacin (automation) Uso de mquinas negocio de propiedad individual (sole proprie-
para hacer el trabajo de las personas. (pg. 316) torship) Empresa que es de propiedad y dirigida por
mercado (market) Grupo de personas o compa- una persona. (pg. 122)
as que demandan un producto o servicio y estn nicho (niche) Segmento pequeo, especializado
dispuestas y en capacidad de comprarlo. (pg. 105) del mercado, que se basa en las necesidades del
mercado industrial (industrial market) Grupo de cliente descubiertas en una investigacin de merca-
clientes que compran bienes o servicios para uso do. (pgs. 44, 114)
comercial. (pg. 107) norma (rule) Estndar que se establece para guiar
mercado meta (target market) Grupo especfico el comportamiento y las acciones; una norma le
de clientes que una empresa desea alcanzar. dice a los empleados con exactitud qu deben y qu
(pg. 105) no deben hacer. (pg. 324)
mezcla de mercadeo (marketing mix) Las cinco
estrategias de mercadeo que se usan para llegar a O
un mercado: producto, plaza (lugar), precio, promo-
cin y personas. (pg. 182) objecin (objection) Cualquier preocupacin, vaci-
mezcla de producto (product mix) Todos los pro- lacin, duda u otra razn que un cliente tiene para
ductos que una compaa fabrica o vende. no hacer una compra. (pg. 251)
(pg. 184) objetivo de mercadeo (marketing objective) Lo
mezcla promocional (promotional mix) Combina- que una empresa quiere alcanzar a travs de sus
cin de diferentes elementos promocionales que esfuerzos de mercadeo, como participacin de mer-
una compaa usa para llegar e influir sobre clien- cado, rentabilidad proyectada y precios.
tes potenciales. (pg. 224) (pg. 181)
Glosario 497
Glosario
oferta (supply) Cantidad de bienes o servicios que los participacin de mercado (market share) Parte
productores estn dispuestos a suministrar. (pg. 9) del total de ventas generadas por todas las compa-
oferta pblica de acciones (public stock offering) as que compiten en un mercado determinado.
Venta de acciones en una bolsa de valores. (pg. 114)
(pg. 445) pasivo (liability) Deuda de una empresa.
Oferta pblica inicial (IPO) (initial public offe- (pg. 378)
ring) Primera venta de acciones de una compaa patente (patent) Documento que otorga a un
en una Bolsa de Valores pblica. (pg. 369) inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar
oficina de crdito (credit bureau) Agencia que o vender un invento u otra propiedad intelectual
rene informacin a cambio de una tarifa, sobre la durante la vigencia de la patente. (pg. 139)
prontitud con que las personas y empresas pagan patente pendiente (patent pending) Estado de
sus cuentas. (pg. 409) una invencin entre el momento en que se ha pre-
oligopolio (oligopoly) Estructura de mercado en la sentado la solicitud de una patente y cuando esta es
cual hay slo pocas empresas en competencia. (pg. 6) expedida o rechazada. (pg. 140)
oportunidad (opportunity) Idea que tiene valor patrimonio (equity) Propiedad en una empresa.
comercial cuando los clientes estn listos y dispues- (pg. 361)
tos a comprar ese producto. (pg. 16) patrimonio del propietario (owners equity)
organizacin de un nuevo proyecto empresa- Cantidad total de los activos menos el total del
rial (new venture organization) Infraestructura o pasivo; el valor de un negocio. (pg. 378)
fundamento que sustentan todos los productos, penetracin del mercado (market penetration)
procesos y servicios del nuevo negocio. (pg. 17) Intento de aumentar las ventas en el mercado
organizacin de proyecto (project organization) actual de un negocio. (pg. 437)
Glosario
Organizacin temporera que rene diferentes par- perfil (profile) Conjunto de caractersticas o cuali-
tes de una empresa para un proyecto especfico. dades que identifica un tipo o categora de persona.
(pg. 329) (pg. 30)
organizacin lineal (line organization) Forma de perfil del cliente (customer profile) Imagen com-
organizacin comercial en donde los gerentes son pleta de los clientes potenciales de una empresa,
responsables de lograr los objetivos principales del incluyendo datos geogrficos, demogrficos y psico-
negocio y estn en la cadena de mando directa. La grficos. (pg. 114)
gerencia general toma las decisiones que afectan a
periodo de contabilidad (accounting period) Lap-
toda la compaa; la gerencia de nivel medio imple-
so, como un mes, un trimestre o un ao, al que se
menta las decisiones; los supervisores, o personal
refiere un informe de contabilidad. (pg. 378)
de primera lnea, supervisan las actividades de los
empleados; y los empleados llevan a cabo los planes permiso (permit) Documento legal que da autori-
sealados por las gerencias general y media. zacin oficial para dirigir una empresa.
(pg. 329) (pg. 142)
organizacin lineal y administrativa (line-and- personal administrativo (staff) Gerentes y otros
staff organization) Forma de organizacin comercial empleados que brindan apoyo y asesora a los
que incorpora al personal en la organizacin lineal. gerentes de lnea, como actividades de contabili-
(pg. 329) dad, legales y de adiestramiento. (pg. 329)
organizar (organizing) Agrupar los recursos en plan de mercadeo (marketing plan) Plan que usa
combinaciones que te ayudarn a alcanzar tus obje- una empresa para guiar su proceso de mercadeo
tivos. (pg. 275) hacia una conclusin deseada, con base en la infor-
outsourcing (servicio externo) Contratar personas macin obtenida a travs de la investigacin de
y otras compaas para realizar tareas que en una mercado y decisiones de mercado objetivo.
empresa no puede hacer o decide no hacer por su (pg. 181)
cuenta. (pg. 42) plan de negocios (business plan) Documento que
describe una nueva empresa y una estrategia para
lanzarla. (pg. 90)
P
plan de opcin de acciones para empleados,
parque industrial (industrial park) rea separada ESOP (por sus siglas en ingls: employee stock
en una comunidad para uso industrial. (pg. 162) option plan) Fuente de financiacin en la cual una
498 Glosario
Glosario
compaa les da a sus empleados la oportunidad de ducto en comparacin con otro, segn su calidad,
comprar una parte de la empresa; para obtener disponibilidad, precio y usos. (pg. 183)
dinero con un POAE, una empresa debe contar por posicionamiento del mercado (market positio-
lo menos con 25 empleados e ingresos de $5 millo- ning) Acto de identificar un nicho de mercado espe-
nes. (pg. 445) cfico para un producto. (pg. 114)
plan estratgico (strategic plan) Objetivo a largo posteo (posting) Proceso de transferir cantidades
plazo basado en metas a largo plazo, usado para del diario general a las cuentas en el libro mayor.
trazar el mapa de la empresa para tres a cinco aos. (pg. 383)
(pg. 274)
preacercamiento (preapproach) Actividades de
plan operacional (operational plan) Objetivo a
mercadeo que preceden el acercamiento de un ven-
corto plazo que ayuda a lograr un plan tctico,
dedor a un cliente potencial para lograr una venta
incluidas polticas, normas, reglamentaciones y los
exitosa. (pg. 251)
presupuestos para las operaciones diarias. (pg.
274) precio de descuento (discount pricing) Tcnica de
plan tctico (tactical plan) Objetivo a medio plazo precios que ofrece a los clientes rebajas con frente
que se enfoca en un periodo de un ao o menos, al precio regular; algunas reducciones son descuen-
construido sobre objetivos especficos con fechas tos bsicos porcentuales y otras son descuentos
meta. (pg. 274) especializados. (pg. 211)
planificar (planning) Acto de establecer metas, precio de penetracin (penetration pricing)
desarrollar estrategias y describir tareas y plazos Mtodo que se usa para lograr ventas, cobrando un
para alcanzar esas metas. (pg. 274) precio inicial reducido, para mantener los costos
unitarios para los clientes tan bajos como sea posi-
planificar las ventas (sales planning) Proceso que ble. (pg. 209)
implica determinar las metas y plazos de los esfuer-
Glosario
zos de ventas. (pg. 256) precio de prestigio (prestige pricing) Tcnica de
precios en la cual se usan precios ms altos que el
poltica (policy) Declaracin de los principios y
promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente.
procedimientos gua que sirven como directriz para
(pg. 210)
las operaciones comerciales diarias, y apoya las
metas y objetivos de la compaa. (pg. 324) precio de venta (selling price) Precio por unidad
poltica de devoluciones (return policy) Poltica de venta real o proyectado. (pg. 213)
que establece las condiciones bajo las cuales los precio por mltiples unidades (multiple-unit
productos que han sido ordenados, embarcados o pricing) Tcnica de precios en la cual los artculos
entregados pueden ser devueltos. (pg. 326) se cobran en grupo; por ejemplo, 3 artculos por 99
poltica de reparacin del trabajo (rework poli- centavos. (pg. 210)
cy) Poltica que establece las condiciones bajo las precio por paquete (bundle pricing) Tcnica de
cuales los productos se volvern a elaborar; es decir, precios en la cual varios productos complementa-
hacer algo de nuevo porque no se hizo de manera rios se venden a un solo precio, el cual es ms bajo
correcta la primera vez. (pg. 326) que el que tendran si cada producto se comprara
pliza de fidelidad (fidelity bond) Forma de segu- por separado. (pg. 210)
ro que protege a una compaa en caso de robo por precio promocional (promotional pricing) Tcnica
parte de un empleado. (pg. 429) de precios en la cual se ofrecen precios ms bajos
pliza de garanta (performance bond) Cobertura por un tiempo limitado para estimular las ventas.
de seguro que protege a una empresa si un trabajo (pg. 210)
o un contrato no se termina a tiempo o como se precio psicolgico (psychological pricing) Tcnica
acord. (pg. 429) de precios que se usa con ms frecuencia en los
poliza de interrupcin de negocio (business negocios detallistas, que se basa en la creencia de
interruption insurance) Cobertura de seguro contra que las percepciones de los clientes sobre un pro-
prdidas potenciales que resulten de tener que ducto estn fuertemente influenciadas por el pre-
cerrar una empresa por razones previstas en los cio; incluye precios de prestigio, precios pares/
seguros; el seguro paga los gastos y ganancias netas impares, alineacin de precios, precios promociona-
mientras una empresa est cerrada por reparacin les, precios para mltiples unidades y precios por
o reconstruccin. (pg. 428) paquete. (pg. 210)
posicionamiento del producto (product positio- precio unitario (unit pricing) Precio de los bienes
ning) Manera cmo los consumidores ven un pro- con base en el costo por unidad de medida, como
Glosario 499
Glosario
una libra o una onza, adems del precio por artcu- usualmente se expresa como un porcentaje.
lo. (pg. 204) (pg. 235)
precios pares/impares (odd/even pricing) Tcnica pronstico de ventas (sales forecast) Estimado de
de precios en la cual se usan cifras impares para las ventas para un periodo dado, como el siguiente
sugerir rebajas, como $19,99. (pg. 210) trimestre. (pg. 256)
premio (premium) Elemento de valor que un clien- prospecto (prospect) Cliente potencial. (pg. 247)
te recibe adems del bien o servicio comprado; prospecto (prospectus) Documento formal que
diseado para atraer nuevos clientes o lograr leal- explica en detalle los riesgos relacionados con la
tad entre los clientes existentes, puede incluir oferta privada; su propsito es dar a los inversio-
cupones y regalos. (pg. 229) nistas la informacin que necesitan para tomar
preprueba del consumidor (consumer pretest) decisiones informadas. (pg. 444)
Procedimiento en el cual un panel de consumidores proteccin o seguro de responsabilidad (liabili-
evala un anuncio antes de su lanzamiento. (pg. ty protection) Seguro contra deudas y acciones de
239) una empresa. (pg. 122)
presupuesto (budget) Declaracin escrita formal prototipo (prototype) Modelo funcional usado por
de los ingresos y gastos esperados para un periodo los empresarios para determinar qu se requiere
futuro. (pg. 406) para desarrollar sus productos o servicios. (pgs.
prevender (preselling) Acto de influir en los clien- 85, 310)
tes potenciales para comprar antes de hacer contac- proveedor (vendor) Empresa que vende inventa-
to real. (pg. 224) rio a un comerciante. (pg. 291)
prima (premium) Precio del seguro que una perso- proyecto empresarial (venture) Empresa comer-
na o empresa paga por un riesgo especfico para un
Glosario
cial nueva que implica altos riesgos. (pg. 3)

tiempo especfico. (pg. 428)
proyecto empresarial corporativo (corporate
procedimiento para el manejo de quejas de los venture) Un nuevo proyecto empresarial que se inicia
empleados (employee complaint procedure) Proce- dentro de una corporacin ms grande. (pg. 43)
dimiento formal para manejar los reclamos de los
empleados, usualmente por escrito y distribuido a proyecto empresarial mixto extranje-
los empleados. (pg. 344) ro (foreign joint venture) Alianza entre una peque-
a empresa estadounidense y una compaa en
proceso de compra (buying process) Serie de pasos otra nacin. (pg. 72)
que un cliente sigue cuando hace una compra.
(pg. 250) psicografa (psycographics) Estudio de los consu-
midores con base en caractersticas sociales y psico-
productividad (productivity) Medida de cunto lgicas, que incluyen personalidad, valores,
produce una empresa en un tiempo dado o la pro- opiniones, creencias, motivaciones, actitudes y
duccin de cada trabajador por unidad de tiempo. elementos del estilo de vida. (pg. 105)
(pg. 315)
publicidad cooperativa (cooperative advertising)
Producto Interno Bruto (PIB) (Gross Domestic Acuerdo en el que los costos de publicidad se divi-
Product, GDP) Valor total de mercado de todos los den entre dos o ms partes. (pg. 237)
bienes y servicios producidos por los trabajadores y
publicidad engaosa con artculo promocio-
el capital dentro de una nacin durante un periodo
nal (bait-and-switch advertising) Mtodo engaoso
determinado. (pgs. 11, 64)
e ilegal para vender, en el cual a un cliente, atrado
proforma (pro forma) Estados financieros pro- a una tienda por un anuncio de venta, se le dice que
puestos o estimados con base en predicciones del el artculo anunciado no est disponible o es infe-
resultado que tendrn las operaciones reales de la rior a un artculo de mayor valor que s est dispo-
empresa. (pg. 365) nible. (pg. 150)
programa de control de calidad (quality control publicidad gratuita (publicity) Publicacin en
program) Conjunto de medidas incorporadas en el medios de comunicacin de artculos noticiosos
proceso de produccin para garantizar que los pro- importantes sobre una compaa, producto o per-
ductos o servicios cumplen ciertos estndares y sona. (pg. 228)
requisitos de desempeo. (pg. 276) punto de equilibrio (break-even point) Punto en el
promedio industrial (industry average) Estndar cual la ganancia de una actividad econmica es igual
usado para comparar los costos entre compaas; a los costos necesarios para lograrla. (pg. 213)
500 Glosario
Glosario
responsabilidad limitada (limited liability) Res-

R ponsabilidad parcial de un accionista corporativo
razn corriente (current ratio) Comparacin del quien es responsable solamente hasta la cantidad
activo corriente (efectivo o partidas que pueden de la inversin individual. (pg. 128)
convertirse en efectivo rpidamente) responsabilidad social (social responsibility)
y el pasivo corriente (deudas que se vencen en el Principio segn el cual las compaas deben contri-
lapso de un ao), que se usa para indicar la capaci- buir al bienestar de la sociedad y no estar dedicadas
dad de una empresa para pagar sus cuentas. exclusivamente a maximizar sus ganancias.
(pg. 399) (pg. 451)
razn de deuda (debt ratio) Medida del porciento resum (rsum) Resumen del historial acadmico
del total de dlares en una empresa que es suminis- y laboral, las destrezas y la experiencia de un
trado por los acreedores. (pg. 401) empleado potencial. (pg. 331)
razn operativa (operating ratio) Relacin entre resumen ejecutivo (executive summary) Sntesis
cada gasto y el total de ventas, como se presenta en de los puntos clave que contiene un plan de nego-
el estado de ingresos y gastos. (pg. 401) cios. (pg. 91)
razn rpida (quick ratio) Medida de la relacin retorno de inversin (ROI) (return on inves-
entre activos lquidos a corto plazo, la cual incluye tment) Cantidad ganada como resultado de una
efectivo y cuentas por cobrar, y pasivo corriente. inversin. (pg. 206)
(pg. 402) revista comercial (trade magazine) Publicacin
rebaja (markdown) Cantidad de dinero que se peridica dirigida a un tipo especfico de empresa
descuenta de un precio original. (pg. 215) o industria. (pg. 49)
rebaja por devolucin (rebate) Devolucin de revista especializada (specialty magazine) Publi-
Glosario
parte del precio de compra de un producto, usada cacin peridica dirigida a personas con intereses
como un incentivo para que los clientes compren el especiales, como deportes, campamentos, moda
producto. (pg. 229) y otras reas diversas. (pg. 49)
recibo de ventas (sales check) Registro escrito de riesgo especulativo (speculative risk) Riesgo que
una transaccin de ventas. (pg. 255) es inherente a un negocio, que involucra la oportu-
reclutar (recruit) Traer empleados potenciales; las nidad de ganancia o prdida. (pg. 419)
empresas usan anuncios clasificados, agencias de riesgo puro (pure risk) Amenaza de prdida para
empleo y otras oficinas de colocacin para encon- una empresa sin ninguna posibilidad de ganancia,
trar empleados potenciales. (pg. 331) por asaltos o hurto de los empleados. (pg. 419)
recursos humanos (human resources) Personas robo con premeditacin (burglary) Acto de
empleadas en una compaa, conocidas comn- entrar a un lugar con la intencin de cometer una
mente como personal. (pg. 340) felona (un delito grave). (pg. 421)
recursos iniciales (start-up resources) Capital,
mano de obra calificada, experiencia gerencial, ase- S
sora legal y financiera, instalaciones, equipo y
clientes necesarios para iniciar una empresa. salario (salary) Cantidad fija que un empleado
(pg. 16) recibe como pago por cada semana, mes o ao de
registro en el diario (journalizing) Proceso de trabajo. (pg. 259)
registrar las transacciones comerciales, por lo gene- salario por hora (wages) Cantidad de dinero que
ral diariamente, cuando se presentan. (pg. 381) un empleado recibe por cada hora de trabajo.
relaciones humanas (human relations) Estudio de (pg. 333)
cmo las personas se relacionan entre s. (pg. 281) segmentacin del mercado (market segmenta-
relaciones pblicas (public relations) Actividades tion) Proceso de agrupar un mercado en subgrupos
diseadas para crear goodwill hacia una empresa o ms pequeos definidos por caractersticas espec-
controlar el dao hecho por publicidad negativa. ficas. (pg. 105)
(pg. 229) segmento del mercado (market segment) Subgru-
responsabilidad ilimitada (unlimited liability) po de compradores con caractersticas similares,
Responsabilidad total por todas las deudas y accio- segmentado por rasgos geogrficos, demogrficos,
nes de una empresa. (pg. 122) psicogrficos y de compra. (pg. 105)
Glosario 501
Glosario
seguro contra accidentes (casualty insurance) sorteo (sweepstakes) Juegos sencillos de seleccin
Cobertura de seguros por prdida o responsabilidad que se usan en las empresas para conseguir que los
que surja de un evento repentino e inesperado, clientes se interesen en lo que tiene para ofrecer.
como un accidente y por el costo de defender a una (pg. 230)
empresa ante una corte contra las demandas por sustentabilidad (sustainability) Capacidad para
daos a la propiedad. (pg. 428) alcanzar metas econmicas, sociales y medioam-
seguro de indemnizacin de los trabajado- bientales sin comprometer la capacidad de las gene-
res (workers compensation insurance) Seguro que raciones futuras para satisfacer sus propias
exige el gobierno y que pagan los patronos para necesidades. (pg. 42)
brindar beneficios mdicos y de salarios a los
empleados lesionados en el trabajo o por enferme- T
dades relacionadas con el trabajo. (pg. 429)
tctica de mercadeo (marketing tactic) Actividad
seguro por responsabilidad del fabricante que se debe llevar a cabo en el plan de mercadeo;
(product liability insurance) Cobertura de seguro que parte de un plan de accin. (pg. 190)
protege a una empresa de las demandas por lesio-
nes que resulten del uso de los productos de la tasa de uso (usage rate) Rapidez con que se utili-
empresa. (pg. 429) zar un inventario en un periodo determinado.
(pg. 302)
seguro por errores y omisiones (errors-and-
omissions insurance) Cobertura de seguro por cual- tasa por pieza (piece rate) Mecanismo de com-
quier prdida debida a un error o descuido por pensacin basado en una cantidad por unidad pro-
parte de la empresa, como un error en la publici- ducida. (pg. 333)
dad. (pg. 428) teletrabajo (Telecommuting) Acto de realizar parte
servicios (services) Productos intangibles (no o todo un trabajo lejos de la empresa. (pg. 348)
Glosario
fsicos) que satisfacen los deseos y necesidades de Teora X (theory X) Supuesto que manifiesta la
los consumidores. (pgs. 7, 41) creencia de que los empleados son bsicamente
sindicato (labor union) Organizacin que represen- perezosos y necesitan supervisin constante.
ta a los trabajadores en sus negociaciones con los (pg. 347)
patronos. (pg. 341) Teora Y (theory Y) Supuesto que manifiesta la
sistema de libre empresa (free enterprise system) creencia de que los empleados son responsables, les
Sistema econmico en el cual las personas tienen gusta trabajar y quieren recompensas intrnsecas.
derechos importantes: tomar decisiones econmi- (pg. 347)
cas sobre qu productos comprar, poseer propiedad terminacin de actividades comerciales (dis-
privada, y decidir la iniciacin de una empresa y continuance) Cuando una empresa desaparece de los
competir con otros negocios. (pg. 5) registros tributarios porque puede estar operando
soborno (bribe) Pago hecho para asegurar servi- bajo un nuevo nombre o porque el propietario deci-
cios especiales para una compaa o una contra- de intencionalmente terminarla para iniciar una
prestacin especial para sus productos; es ilegal en nueva empresa. (pg. 18)
Estados Unidos; es aceptado en otras partes del terminacin sin justa causa (wrongful termina-
mundo como una manera de hacer negocios. tion) Derecho del empleado a demandar a su patrn
(pg. 460) por daos, si este ha terminado el contrato de tra-
sociedad (partnership) Empresa no incorporada bajo por una razn inaceptable. (pg. 146)
con dos o ms propietarios que comparten las deci- territorio de ventas (sales territory) rea geogr-
siones, activos, pasivos y ganancias. (pg. 124) fica en la cual se agrupan clientes actuales y poten-
socio general (general partner) Participante en ciales. (pg. 257)
una sociedad que tiene una responsabilidad perso- tiempo de espera (lead time) Lapso de tiempo
nal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el entre hacer un pedido y recibir la entrega. (pg. 302)
manejo del negocio; todas las sociedades deben tomar el pedido (order taking) Culminacin de
tener por lo menos un socio general. (pg. 124) una venta a un cliente que ha buscado un producto.
socio limitado (limited partner) socio de una (pg. 248)
empresa cuya responsabilidad est limitada a su trabajo en equipo (team building) Acto de estimu-
inversin; un socio limitado no puede estar involu- lar el trabajo en equipo a travs de actividades dise-
crado activamente en la gerencia del negocio. adas para fortalecer el respeto, la confianza, la
(pg. 125)
502 Glosario
Glosario
cooperacin, la camaradera y la comunicacin venta por sugerencia (suggestion selling) Vender

entre los empleados. (pg. 278) bienes adicionales a un cliente junto con un pro-
trabajo en red (networking) Proceso de establecer ducto o productos que el cliente compra. (pg. 251)
y mantener relaciones informales con las personas ventaja competitiva (competitve advantage)
cuyo contacto podra traer oportunidades de nego- Caracterstica que hace a un producto ms deseable
cios. (pg. 282) que el de sus competidores. (pg. 114)
triunfador (achiever) Persona con un historial de
xitos. (pg. 31) Z
zona del censo (census tract) Pequea rea geo-
V grfica en la que se divide un estado o pas con el
valores (values) Creencias y principios mediante propsito de reunir e informar los datos del censo.
los cuales una persona decide vivir, define quin es, (pg. 159)
da forma a sus actitudes y opciones, y le ayudan a zonas empresariales (enterprise zones) reas de
identificar sus prioridades. (pg. 51) una comunidad especialmente diseadas para ofre-
variable (variable) Costos y gastos que estn suje- cer beneficios fiscales a las nuevas empresas que se
tos a cambios dependiendo del nmero de unidades localizan all; las comunidades tambin pueden
vendidas. (pg. 203) otorgar concesiones para el desarrollo de nuevos
productos. (pg. 16)
venta personal (personal selling) Venta realizada
por comunicacin directa con un cliente potencial.
(pg. 247)
Glosario
Glosario 503
ndice
Amrica Latina, oportunidades en permisos y licencias, 142.

A en, 65 Ver tambin Regla-
ngeles (inversionistas priva- American Bar Association, 152 mentaciones del
dos), 366 Anlisis de datos, 259 gobierno
Accidentes, riesgos de, 425 Anlisis de razn, 398-401
Accionistas, 127 Anlisis de viabilidad, 83-89 B
Acercamiento en ventas, 254- Anlisis del punto de equilibrio, Balance de situacin, 385-387
256 213, 404-405 Bancos, 361-364
Actividades de caridad, 451. Ver Anlisis DOFA, 261 Barreras comerciales, 63
tambin Responsabili- Anlisis operacional, 259 Barreras de entrada, 112
dad social Anuncio publicitario de artculo Beneficios laborales, 331-334,
Actividades de desarrollo para con premio, 229 340-345
gerentes, 342, 343 Anuncios publicitarios de venta- Beneficios y caractersticas,
Actividades educativas como nas desplegables en 92-93, 183, 249
adiestramiento, 342 internet, 243 Bienes, 4, 7, 183-185, 203
Activos, 378 Anuncios publicitarios en el Boletn oficial, Oficina de patentes
Activos fijos, 378-384 directorio, 227 de Estados Unidos, 50
Acuerdos Anuncios publicitarios en televi- Bootstrapping, como medio de
en contratos, 142-143 sin, 228, 236 financiamiento, 359
en empresarismo global, Anuncios publicitarios en trnsi-
62 to, 227 C
Adaptabilidad, 30 Anuncios publicitarios engao-
Adiestramiento, 334, 340-345. sos, 150 Cadena de mando en las organi-
Ver tambin Ventas Anuncios publicitarios exterio- zaciones, 329
ndice
Administracin de alimentos y res, 226 Cadena de valor, 89, 104

medicinas, 72 Anuncios publicitarios impresos, Caja chica, 390
Administracin de Comercio 226-227 Caja registradora, 254
Internacional, 72-73 Anuncios publicitarios por Call centers, servicio al cliente,
Administracin de pequeos correo directo, 340, 342
negocios (Small Busi- 227 Cmaras de comercio, 74-98,
ness Administration Anuncios publicitarios por radio, 121
- SBA), 49, 72, 74, 97 228, 236 Cmara de Comercio de Estados
Adquisiciones. Ver Comprar Ao fiscal, 378 Unidos, 426
Agencia de proteccin ambiental Apple Computers, Inc., 12 Canad y el NAFTA, 63
(EPA), 453 Aranceles, 63 Canales de distribucin, 185-
Agencias de publicidad, 237 rea comercial en sector al detal, 191, 278-281. Ver
Agente de cobros para cuentas 160-161 tambin Distribucin;
por cobrar, Artculos especializados como Estrategia de plaza en
359-360 publicidad gratuita, la mezcla de merca-
Alianzas estratgicas, 43 232-233 deo
Alineacin de precios, 210 Asalto o robo, riesgo de, 422 Canales de distribucin directos,
Almacenaje, 300-301, 317 Asesores financieros, 402 185
Ambiente Asia, oportunidades en, Canales de distribucin indirec-
de negocios, 16 64-65 tos, 185
de ventas, 265 Asociaciones comerciales, 171 Canales de promocin, 229
leyes de zonificacin y, 143- Aspectos legales, 138-144 Cancelacin de cuentas de difcil
144 en contratos, 142-143 cobro, 407
productivo, 190 en leasing, 144 Cantidades en compras, 292
responsabilidad social con, en ley de propiedad intelec- Capacidad, 104, 146, 326, 367
453-454 tual, 138-142 de proyectos empresariales,
Ambiente de negocios, 16 en leyes de zonificacin y cdi- 362, 365-366
Amrica Central, oportunidades gos de construccin, de riesgo, 361
en, 65 143-144 de trabajo, 363, 370
504 ndice
ndice
fuentes de, 361-364 meta, 85, 105-107, 114-116 Compensacin, 263-264, 333
operativo, 363 penetracin del mercado y, 437 Compensacin en contratos,
para el crecimiento del nego- percepciones de precios, 203 178
cio, 362 publicidad de, 243 Competencia
Capacidad de produccin de la responsabilidad social ante, anlisis de, 93
industria, 131 453-454 conocimiento de, 252
Capital de proyectos empresaria- seguridad de, 325 costos laborales y, 14-15
les, 362, 365-366, 367 servicio a, 324, 325-326, 327, en el rea comercial, 160-161
Capital de riesgo, 361 340, 342 en el sistema de libre empresa,
Capital de trabajo, 363, 370, 401 Clientes meta, 85 5-7
Capital operacional, 363 Clima positivo en el sitio de tra- en empresarismo, 25
Capital, acciones de, 128, 369, bajo, 273 investigacin, 114
445 Cdigo Comercial Uniforme, penetracin del mercado y,
Carcter de los prestatarios, 148-149 437
367 Cdigo de clasificacin estndar precio, 204, 208
Caractersticas de compra, 106 de comercio indus- reclutamiento de empleados
Caractersticas, beneficios y, 84, trial, 69 de, 331
183, 252 Cdigos de construccin, 145 Competencia monopolstica, 6
Carrero por contrato, en trans- Cdigos de tica, 456-458 Competencia perfecta, 6
portacin, 316 Colocaciones privadas, 369 Complejidad en la industria,
Carreros comunes, 316 Comercio, reglamentaciones 105
Carreros privados, 316 del gobierno sobre, Comprar, 291-296
Carta de intencin en oferta 145-152 cantidades en, 292
pblica inicial, 369 Comisin de ttulos valores y manejo, 292-296
ndice
Centro de informacin de comer- cambio, 369 planificacin, 291
cio internacional Comisin Federal de Comercio, precios, 292-296
(TIC) del Departa- 149-150 proveedores, 291, 293-295
mento de Comercio Comisin fija como compensa- recibo, 296. Ver tambin
de Estados Unidos, 72 cin de ventas, 259 Inventarios
Centro nacional de recursos para Comisin para la igualdad en la Comunicacin, 29, 275-279, 281
consumidores de oportunidad de Comunicacin no verbal, 282
servicios legales, 152 empleo (EEOC), 145, Comunicados de prensa, noti-
Centros para el desarrollo de 344 cias, 232
pequeos negocios Comisin para la seguridad de Comunidad, responsabilidad
(Small Business Deve- los productos para el social ante, 451-455
lopment Centers - consumidor (CPSC), Concepto de negocios, 83-85
SBDC), 97 148 Conciliar la cuenta bancaria,
Certificado para hacer negocios Comisionado para patentes y 389
bajo un seudnimo marcas registradas, Condiciones de fecha adicional
comercial (DBA), 123 152 en compras, 294
Cheques de gerencia, 296 Comisiones como compensa- Condiciones de pago anticipado
Cheques sin fondos, 422-423 cin, 333 en compras, 294
China, oportunidades en, 64 Compaas de inversin comercial Condiciones de pago en com-
Ciclo de vida, 105, 209 de pequeos negocios pras, 294
Ciclos econmicos, 11-12 (MESBIC), 363 Conferencias de prensa, 233
Cierre de ventas, 254 Compaas de inversin en Confianza en s mismo como
Crculos de calidad, 314 pequeas empresas caracterstica empre-
Clientes (Small Business Inves- sarial, 29
conocimiento de, de los repre- tment Companies - Conflicto de intereses, 459
sentantes de ventas, BICs), 364 Conseguir pedidos, 251
251 Compaas de responsabilidad Constitucin de la poblacin en
crdito para, 407, 409 limitada, 129, 131 la seleccin del sitio,
lealtad de, 183 Compaas exportadoras, 72 159
ndice 505
5
ndice
Contabilidad, 376-383 en precios, 203. Ver tambin

crear las cuentas en, 379 Financiamiento
D
ecuacin de, 378 Costos de almacenaje, 297, 300, Datos primarios en investiga-
efectivo o de acumulacin, 301, 317 cin de mercado, 110,
380 Costos de fletes, 318 192
estados financieros y, Costos de oportunidad de inven- Datos secundarios en investiga-
385-392 tarios, 297 cin de mercado,
informe de recibos de caja y Costos fijos, 203, 213 192
ventas, 383 Costos por tirado a prdida en Debida diligencia, 368
periodos de, 378 inventarios, 297 Dbitos en contabilidad, 380
por partida doble, 380 Costos variables, 203, 213 Declaracin de DBA, 123
posteo en el libro mayor, Creatividad, 24, 28, 43-50 Declaracin de la misin en pla-
382-383 Crecimiento del negocio, 437- nes de negocios, 92
registro de transacciones 441, 442-446 Declaracin de la visin en pla-
en el diario, 381-383 capital para, 443 nes de negocios, 92
suposiciones de, 378. en los planes de negocios, Declaracin de registro en una
Ver tambin Estados 90-99 oferta pblica inicial,
financieros estrategias de diversificacin 369
Contabilidad por acumulacin, para, 440-441 Deducciones de impuestos, 409
380 estrategias integradas para, Delegar responsabilidades, 349,
Contabilidad por partida doble, 439-440 442
380 estrategias intensivas para, Delitos por computadora, 424
Conteo del inventario fsico, 437 Demanda
300 mal preparados, 445 como base de precios, 204
ndice
Contingencias, 95, 371 retos de, 442-446 oferta y, 7-11

Contratar empleados, 189, Crdito pronstico de, 108
340-341 costos del, 325 Demanda elstica, 8
Contratos, 142-143, 148-149 lnea de, 363 Demanda inelstica, 8
Control otorgamiento de, 409 Demografa, 106, 114, 159
calidad, 313 polticas sobre, 324 Departamento de Comercio de
como funcin de la gerencia, tarjetas de crdito para, 296, Estados Unidos, 72
273, 276-277 325, 422 Departamento del Trabajo de
de inventarios, 299-302 trminos de, 407 Estados Unidos, 146
Control de calidad, 276, Crdito comercial, 363 Depreciacin, 409
313-314 Crditos en contabilidad, 380 Desarrollo del producto, 308-310
Corporaciones de beneficio Cronograma, 313, 348-349 Derechos de autor, 6-7, 138,
mutuo, 132 Cuentas crdito rotativas, 326 141, 461
Corporaciones de beneficio Cuentas de cheques, 389 Desastres naturales, riesgos de,
pblico, 132 Cuentas de crdito, 326 424
Corporaciones sin fines de lucro, Cuentas incobrables, 407-409 Descripcin de la compaa, en
130 Cuentas por cobrar, 359, 378 planes de negocios,
Corporaciones Tipo C, 127-128 Cuentas por pagar, 378 83
Corporaciones Tipo S, 229-231 Cuerpos de servicio de ejecuti- Descripciones y especificaciones
Corredor de negocios a comi- vos retirados (SCO- del puesto, 330-331
sin, 54 RE), 97 Descuentos, 211-212, 215-216,
Costos Culturas 294, 407
control de, 406 aspectos en, 460 Descuentos comerciales, 212,
de fletes, 318 diversidad de, 47 294
de inspeccin, 314 oportunidades globales y, Descuentos de temporada, 212
de promocin, 229 64-67 Descuentos por cantidad, 212,
del crdito, 325 Cuotas de ventas, 258 294
efectividad de costos y, Curiosidad como caracterstica Desempeo, 276, 277, 348-350
342 empresarial, 29 Deseos y necesidades, 7
506 ndice
ndice
Despido de empleados, 146, Diversificacin, estrategias para factores de higiene frente a,

344-345 el crecimiento, 440- 347
Destrezas conceptuales, 284 441 flexibilidad en los cronogra-
Destrezas de escucha, 29, 45 Documentos de apoyo en planes mas de, 348-349
Destrezas de negocios, 29-30 de negocios, 91, 95 involucramiento del empleado
Destrezas en matemticas, 29, Dominio pblico, propiedad en, 349
282 intelectual y, 138-142 personal de ventas,
Destrezas para la toma de deci- 263-264
siones, 30, 282 E reconocimiento en, 349
Destrezas para resolucin de Economa suposiciones en, 346-347
problemas, 29, 282 conceptos de, 7-11 trabajo significativo para, 348-
Destrezas para trabajar en red, global, 62-64 350
282 indicadores en, 11 Empresa familiar, 51-52
Destrezas sociales, 30 mediciones de la pequea Empresarismo, 2-18
Destrezas tcnicas, 283 empresa en, 12 actitudes hacia, 28-30
Diario de compras en contabili- seleccin del sitio y, 158 caractersticas del, 28-29,
dad, 382 sistemas de, 4-7 31-34
Diario de ventas en contabilidad, Efectivo ciclos econmicos y, 11-12
382 como base de la contabilidad, como pequea empresa, 12
Diario general en contabilidad, 380-384 conceptos econmicos en,
380-383 descuentos de, 215, 294, 407 7-11
Diferenciacin de la competen- desembolsos de, en el diario, contribucin del, 12-13
cia, 5 382 destrezas de, 29-30, 32-34
Dinero, 5, 7, 8, 11, 12. Ver tam- informe de recibos de, 384 en oportunidades globales,
ndice
bin Financiamiento manejo financiero de, 407 66
Dirigir como funcin de la recibos, en el diario, 382-383 evaluacin de, 31-32
gerencia, 275 Elasticidad del precio, 216 historia del, 14-15
Discriminacin de precios, 145, desarrollo del sitio web, 140 personas en, 16
147, 149 diseo del sitio web, 308-310 procesos de iniciacin en,
Diseo, 308-310 Embarcar y recibir, 317 16-17
Disponibilidad de producto, Emergencias, riesgo de, recompensas del, 24-25
183-185 426-431 riesgos del, 25-26
Distribucin, 83, 185-191, 278- Empaque, 183 sistemas econmicos y, 4-7
281, 290-296, 311- Empleados Empresas de extraccin, 162,
319 en estrategia del personal, 171
almacenaje, 317 189-190 Empresas de manufactura, 162,
canales de, 185-191, 278-281 en la iniciacin del negocio, 166-168
embarque y recibo en, 316- 359 En bsqueda de la excelencia
319 reglamentaciones del gobierno (Peters y Waterman),
estrategia para, 185, 196-197. sobre, 141, 145-146 284
Ver tambin Estrate- responsabilidad social de, 251 Encuestas, 259
gia de plaza (lugar), robo de, 419, 420-422 Entrevistar, 233-332
en la mezcla de mer- seguridad de, 328. Entusiasmo como caracterstica
cadeo Ver tambin Recursos empresarial, 29
manejo de materiales en, humanos; Gerencia; Equilibrio en oferta y demanda,
316 Ventas; Personal 9
trminos de entrega en, 316 administrativo Escasez como concepto econ-
transportacin en, 316 Empleados, motivacin de, 346- mico, 7
Diversidad, 47 350 Espacio de la oficina, 168, 172,
Diversificacin del conglomera- delegar responsabilidades en, 370
do, 441 350 Especulacin, 204
Diversificacin horizontal, 441 evaluacin del desempeo en, Estados de ingresos y gastos,
Diversificacin sinrgica, 440 349 385-386
ndice 507
7
ndice
Estados financieros comparati- Garanta o colateral para prsta-

vos, 397-398
F mos, 367
Estados financieros proforma, Factores de produccin, 7 Garantas, 149, 195, 328
365 Faltantes, 9 Gastos, 262-264
Estados financieros, 365, 369, Fecha de fin de mes (EOM) en deducibles de impuestos, 408-
377, 385-392 compras, 295 409
actividades de contabilidad FICA (Ley de contribucin al en precios, 203
para, 385-392 seguro federal), 150 reducir, 407
balance de situacin como, Fijar precios, 204 variables y fijos, 405
385-392 Filantropa, 451 Gastos de capital, 370
conciliar la cuenta bancaria Financiamiento, 377-381 Gates, Bill, 451
para, 389 bootstrapping como, 359 Geografa, 106
estado de flujo de efectivo, capital de proyectos empresa- Gerencia, 273-286
386-387 riales como, 362, clima positivo de, 277
estado de ingresos y gastos 365-367 control de calidad en, 313
como, 385-386 colocaciones privadas como, cronograma, 313
para gerencia financiera 404- 369 de compras, 292-296
411 costos del, 328 destrezas de, 273, 280-286
tecnologa para, 390-391. de inversionistas privados, estilos de, 277, 280-286
Ver tambin Contabi- 361 funcin de, 273-279
lidad de los bancos, 361-363 gerencia de libros abiertos,
Estndares deudas, 361-364 381
de desempeo, 276 inventarios, 297 liderazgo y, 273
ticos, 458 necesidades de, 370-371 mantenimiento en, 316
ndice
para empleados, 331 ofertas pblicas iniciales mecanizacin en, 316

Estilo de gerencia orientado por (IPOs) como, 369 principios de, 284
el poder, 280 para iniciar, 359-364 productividad en, 315
Estilo de gerencia orientado por patrimonio, 361-364 trabajo en equipo y, 273. Ver
la rutina, 280 planificacin para, 364 tambin Distribucin;
Estilo gerencial orientado al Financiamiento de deuda, 362- Empleados, motivar
logro, 280 364 a; Gerencia financie-
Estrategia de plaza en la mezcla Flexibilidad en el cronograma, ra; Recursos huma-
de mercadeo, 185, 348-349 nos; Operaciones;
196-197 Flujo de efectivo, 294, 384, 386- Produccin;
Estrategia de personal en la 387 Riesgos
mezcla de mercadeo, Fondos asegurados para com- Gerencia financiera, 404-411
189, 196 pras, 296 anlisis de razn para, 398
Estrategias integradas para el Fracaso, aprender del, 17-18 cuentas de recaudo en, 410
crecimiento, 439-440 Francia, oportunidades en, 65 de flujo de efectivo, 386-387
Etiquetado, 183 Franquicias, 53, 438 de gastos de capital, 370
Euro, moneda, 65 Fundaciones, 451 de impuestos, 408-409
Europa, oportunidades en, 65 estados financieros para,
Evaluacin, empresarial, 31, 32 G 397-398
Exhibiciones, 49 Ganancia marginal decreciente, potencial de ganancias en,
Exhibiciones comerciales, 49 8 404-405
Expansin del negocio. Ver Cre- Ganancia neta sobre razn de presupuestos en, 406-407
cimiento del negocio ventas en gerencia pronsticos de ventas en,
Exportar, 62-63, 70-72 financiera, 401 404
Exposicin en gndolas, en Ganancias. Ver Gerencia finan- toma de decisiones y, 329
negocio al detal, 170 ciera; Precio Gerencia financiera de libros
Exposicin itinerante en oferta Gantt, diagramas de, para crono- abiertos, 381
pblica inicial, 369 grama de produccin, Gerencia por objetivos, 349
Exterior de edificios, 163-164 312 Gerencia situacional, 281
508 ndice
ndice
Gobierno Independencia como caracters- Investigacin de mercado,

como fuente de informacin, tica empresarial, 29 104-111
50 Independiente como caracters- anlisis de la industria en,
en el sistema econmico, 4-7 tica empresarial, 29 104-105
Goodwill como activo de nego- Industria, 85 anlisis del cliente meta en,
cios, 53, 327 competencia en, 114 105-107
Gua de programas de exporta- en planes de negocios, 85 dirigir, 108-111
cin para Asistencia fuerzas de, 112-113 en planes de mercadeo, 181-
federal en exportacio- investigacin de mercado en, 191
nes (Centro de infor- 108 en precios, 216
macin comercial Inelasticidad del precio, 216 Investigacin descriptiva de
internacional del Inflacin, 11 mercado, 109
Departamento de Informe de recibos de caja y Investigacin exploratoria del
Comercio de Estados ventas, 383-384 mercado, 108
Unidos), 72 Ingresos disponibles, 70-71 Investigacin histrica del mer-
Iniciacin de negocios, 16-17, 89 cado, 109
H Innovacin, 43-44, 442
Inspeccin de calidad, 314 J
Herzberg, Frederick, 347
Integracin horizontal, 440 Japn, oportunidades en, 68
Horario flexible, 348
Integracin vertical, 440 Jobs, Steven, 12
Hostigamiento sexual, 146, 343,
Intensidad de distribucin, 185 Justo a Tiempo (JIT), sistemas
344
Interior de edificios, 171 de inventario, 300
Hurto en tiendas, 420
Internet
anuncios publicitarios en, 230, K
ndice
I 234
Imagen de empresas, 278 como fuente de oportunida- Kioscos, 116
Importar, 62-63, 70-72 des, 49
Impuesto de desempleo, 151 estrategia de plaza (lugar) y, L
Impuestos, 16 187, 188 Lpida en oferta pblica ini-
de ventas, 258 negocios en, 122 cial, 369
deducibles, 164 servicios de ventas en, 254 Lanzamiento, 310
manejo financiero de, 408-409 vender en, 254 Layout abierto en negocios al
nmina, 388 Intrpretes en negocios interna- detal, 169
registros de, 388 cionales, 69 Layout cerrados en negocios al
reglamentaciones del gobierno Inventario modelo, 291 detal, 169
sobre, 145-153 Inventarios, 297-303 Layout de producto fijo en fabri-
sobre corporaciones, 127, 129, controlar, 299-302 cacin, 168
128-131 costos de, 297 Layout de rejilla en ngulo recto
sobre negocios de propiedad flujo de efectivo y, 294, de negocios al detal,
individual, 121-123 386-387 169
Impuestos de seguro social, 150 modelo, 291 Layout del proceso en manufac-
Impuestos de ventas, 150 planificar, 297-300. Ver tam- tura, 168
Impuestos de nmina, 150 bin Comprar Layout del producto en manufac-
Impuestos de renta, 150 Inventarios de seguridad, 302 tura, 168
Impuestos federales de desem- Inversin bancaria, 360 Layout paisajista en negocios al
pleo, 151 Inversiones detal, 169
Incentivos en la seleccin del arriesgar, 25 Layout, planificacin del, 166-
sitio, 158 de la familia y amigos, 360, 172
Incentivos financieros en la 443 del espacio de la oficina, 168,
seleccin del sitio, evaluar, 291 171, 172
158 metas de, 206 estrategia de plaza (lugar) y,
Incertidumbre en la industria, privadas, 366, 444 186, 187
104 retorno de, 206 fsico, 166
ndice 509
9
ndice
para empresas al por mayor, Lnea de crdito, 363 Mercados meta, 85, 105-107,
170-171 Lluvia de ideas, 45 114-116
para empresas de manufactu- Logstica de la distribucin, Mercanca con garanta, 149
ra, 166-168 316 Merchandising visual, 230
para empresas de servicio, 171 Metas
para interior y exterior, 166 M financieras personales, 12
para negocios al detal, 168- Manejo de materiales, 318 orientacin hacia, 29
169 Manejo del tiempo, 283 personales, 51
para negocios de extraccin, Mantenimiento, 316 Metas financieras, 12
171 Mantenimiento del precio de Mtodos de pago para compras,
para negocios electrnicos, reventa, 204 296
171 Mantenimiento preventivo, Mxico, NAFTA y, 63
reorganizacin, 195. Ver tam- 316 Mobiliario de oficina, 172
bin Seleccin del Marca (branding), 183, 195 Moneda, 65
sitio Marcas de servicio, 141, 142 Monopolio, 6-7
Lealtad de los clientes, 183 Marcas registradas, 138, 141- Motivar a los empleados. Ver
Leasing, 144, 163, 359, 370, 407 142 Empleados, motivar a
Lesiones, riesgos de, 425 Margen de ganancia, 214-215 Motivo de las ganancias, 5
Levin, Gregg, 308 McGregor, Douglas, 346-347 Motivos emocionales de compra,
Ley Clayton de 1914, 147, 204- Mecanizacin, 316 249
205 Medios de comunicacin, anun- Motivos racionales de compras,
Ley contra la discriminacin por cios publicitarios en, 249
embarazo, 344 230 Mltiples sitios de negocios,
Ley de contribucin al seguro 443
ndice
Mercadeo
federal (FICA), 150 objetivos de, 181 Multitareas, 96, 276
Ley de empaquetado y etiqueta- prueba de, 116
do justos, 148 Mercadeo de prueba, 116 N
Ley de facturacin justa del cr- Mercadeo, planes de, 181-198 Necesidades y deseos, 7, 115,
dito, 453-454 en mezcla de mercadeo, 254-256
Ley de la verdad en los prsta- 182-190 Negligencia, 425
mos, 149-409 en planes de negocios, 91-98 Negociacin, 72, 113
Ley de licencia mdica familiar, estrategia de plaza (lugar) en, Negocio al detal, 160-161, 168-
147 185, 195-196 169
Ley de Robinson-Patman de estrategia de precios en, 190, Negocio de propiedad individual,
1936, 147, 204 196-197 122-123, 129
Ley de salud y seguridad ocupa- estrategia de producto en, Negocio existente, 52-55
cional de 1970, 50, 183-184, 193-194 Negocios al por mayor, 161, 170
147 estrategia de promocin en, Negocios en el hogar, 3, 41, 164-
Ley estadounidense para disca- 190, 196-197 165
pacitados (ADA), 146 estrategia para las personas Negocios sin fines de lucro, 42
Ley sobre estndares laborales en, 182, 196 Negocios socialmente responsa-
justos de 1938, 147 investigacin y, 181, 182, 192 bles, 42
Ley sobre igualdad salarial de objetivos en, 181 Nminas, 388-389
1963, 147 tcticas en, 191 Nmero de identificacin patro-
Leyes antimonopolio, 6 Mercado nal (EIN), 123
Leyes de zonificacin, 145-147 anlisis de, 86
Leyes sobre el trabajo infantil, desarrollo del, 438-439 O
146 estructuras de, 6
Libre a bordo (FOB), condiciones Objetivos, 181, 346, 349
meta, 85, 105-107, 114-116 Obsolescencia del inventario,
de entrega, 318 participacin de, 114, 216
Licencia familiar, 147, 348 costos por, 297
penetracin del, 437
Licencias, 142, 370 segmentacin del, 105-107
Liderazgo, 273
510 ndice
ndice
Oferta Organizacin lineal y adminis- Peters, Thomas, 284

calcular la necesidad de, 298 trativa, 330 Plan de negocios, 90-99
demanda y, 7, 203 Organizacin Mundial de encuadernado, 98
fuentes de, 113 Comercio, 63 errores en, 96-97
Oferta pblica de acciones, 445 Organizar, 30, 87 fuentes de informacin para,
Ofertas pblicas iniciales (IPO), Orientacin a la accin, como 97-98
369 caracterstica empre- partes del, 98
Oficina de Patentes de Estados sarial, 29 Plan de opcin de acciones para
Unidos, 49 Outsourcing, 40, 41, 42 empleados (ESOP),
Oficina del censo de Estados 445
Unidos, 72, 159 P Plan de producto y servicio en
Oligopolio, 6-7 Parques industriales, 162 los planes de nego-
Operaciones, 324-328 Pasivos, 378 cios, 85
horario de, 325, Patente pendiente, 139-140 Plan del equipo gerencial en los
polticas de crdito en, 325-326 Patentes, 6-7, 139-140, 416 planes de negocios,
polticas de devolucin y repa- Patrimonio del propietario, 127, 92
racin del trabajo 361, 378 Planes por cuotas, 326
(rework) en, 326 Patrimonio, propietarios del, Planificacin estratgica, 274
polticas de entrega en, 327 127, 361-362, 364 Planificacin financiera, 90,
polticas de seguridad en, 328 Pedidos no peridicos de inven- 364
polticas de servicio al cliente tarios, 302 Planificacin operacional, 274
en, 325 Pedidos peridicos de inventa- Planificacin tctica, 274
Oportunidades de negocios, 16, rios, 302 Planificar, 30
40-45 Pequeos negocios, 12, 14, 17. como funcin de la gerencia,
ndice
comenzar negocios como, 55 Ver tambin Financia- 274-275
compra de negocio existente, miento compras, 292-296
52-55 PerfectCurve, 308 finanzas personales, 12
creativas, 43-44 Perfiles inventario, 297-300
evaluar, 53-54 de clientes, 114 para emergencias, 426-431
familia, 51 de empresarios, 30, 34 Poltica de precio nico, 208
reconocer, 53 Peridicos, 47, 49, 226, 229 Poltica de precios flexibles, 208
tendencias en, 40-50 Permisos, 142 Polticas de devolucin, 326
valores y metas en, 51. Ver Persistencia como caracterstica Polticas de personal, 331-332
tambin Anlisis de empresarial, 28 Polticas de reparacin del traba-
viabilidad Personal administrativo, 329-334 jo (rework), 326
Oportunidades globales, 65-78 adiestramiento de nuevos Portada en planes de negocios,
economa global y, 62-64 empleados y, 333 91-95
empresarismo y, 66 descripciones y especificacio- Posicionamiento, 114, 184
en Amrica Latina, 65 nes del puesto para, Posteo en el libro mayor, 382-
en Asia, 64-65 329-334 383, 388
en Europa, 65 pagos y beneficios en, 333 Potencial de ganancias,
en pases en desarrollo, 66 polticas de personal para, 404-405
entendimiento cultural y, 68 331-332 Preacercamiento en ventas, 251
para exportar, 62-63, 70-72 reclutamiento y contratacin Precio, 203-218
para importar, 62-63, 70-72 en, 331 anlisis del punto de equilibrio
reglamentaciones del gobierno registros para, 334 y, 213
y, 64 tipo de organizacin y, 329- bsico, 207
reto de, 62 330. Ver tambin cambios en, 216-217
Oportunidades internacionales. Empleados; Recursos ciclo de vida del producto y,
Ver Oportunidades humanos; Ventas 209-210
globales PERT diagramas de, para crono- competencia en, 14, 202
Organizacin de un nuevo proyec- grama de produccin, costos y gastos en, 203
to empresarial, 16-17 313 descuentos en, 215-216
ndice 511
1
ndice
discriminacin en, 147 Promocin, 226-244 con preprueba, 239

efectos de la tecnologa en, cambiar, 243-244 cooperativa, 237
211 en la mezcla de mercadeo, costos de, 225, 235
en la mezcla de mercadeo, 182, 193-197 en mezcla promocional, 224,
182, 194 gastos de, 370 226-227
gerencia de compras y, 291- mezcla promocional en, 228- engaosa con artculo promo-
296 229 cional, 150
la verdad en anuncios publici- planes para, 227-228 impresa y transmitida, 236
tarios y, 150 precios como, 212 verdad en, 149-150
margen de ganancia en, 214- presupuesto para, 238-245 Publicidad engaosa con
215 realizar, 239-242 artculo promocional,
objetivos de, 206-207 revisar estrategia de, 245. Ver 150
oferta y demanda y, 7-11 tambin Ventas Publicidad gratuita, 232-233,
percepciones del consumidor Promocin de ventas, 229 244
de, 204 costos de, 239
polticas de, 208 en la mezcla promocional, Q
rebaja en, 215 227-237
Quejas, 327, 344
reglamentaciones del gobierno tipos de, 228-229
Quiebra, 18
y, 204-205 Promociones, 244
tcnicas para, 210-212 Pronosticar, 115, 259-261, 404
Precio bsico, 207 Propiedad del negocio, 127-132 R
Precio por paquete, 210-211 compaa de responsabilidad Razn corriente en la gerencia
Precio psicolgico, 210 limitada como, 131 financiera,
Precio unitario, 204 corporaciones sin fines de 399-400
ndice
Precios basado en el costo, lucro como, 130 Razn de deuda en la gerencia

207 corporaciones Tipo C como, financiera, 401
Precios de prestigio, 210 127-129 Razn operativa en la gerencia
Precios pares/impares, 210 corporaciones tipo S, 128 financiera, 401-402
Precios por mltiples unidades, decidir el tipo de, 227 Razn rpida en gerencia finan-
211 negocio de propiedad indivi- ciera, 402
Preprueba de anuncio publicita- dual como, 121-123 Rebajas, 215
rio, 243-244 sociedades como, 124-126 Rebajas por devolucin, 229
Presentacin en ventas, 255 Propiedad intelectual, 138 Recaudar cuentas, 410
Prstamos, condiciones y, 367 Propuestas en ventas, 256 Recesiones, 12
Presupuesto de costos adminis- Prospecto de colocaciones priva- Recibo de mercancas (ROG),
trativos de ventas, das, 444 condiciones de pago
257 Prospectos de ventas, 251, en compras, 295
Presupuesto para gastos de ven- 254 Recibo de ventas, 258
tas, 260 Proteccin del consumidor, 145. Reclutar empleados, 331,
Proceso de compra, 254 Ver tambin Clientes 340-341
Productividad, 315 Prototipos, 85-86 Recompensas, 24-25, 190
Producto Interno Bruto (PIB), Proveedores, 291, 293-295 Reconocimiento de empleados,
11, 64 Proyecto empresarial 349
Productos corporativo, 43 Recursos de capital, 7, 27, 97
conocimiento del represen- empresarial, 12, 16-17 Recursos de mano de obra, 8, 71,
tante de ventas, 253- mixto extranjero, 72 160. Ver tambin
254 Proyecto empresarial corporati- Reglamentaciones del
estrategia para, 183-184, 193- vo, 43 gobierno
195 Proyecto empresarial mixto Recursos del suelo, 7, 8
mezcla de, 184 extranjero, 72 Recursos humanos, 340-345
Productos sustitutos, 111, 113 Psicografa, 106 adiestramiento y desarrollo
Promedios de la industria, Publicidad en, 341-343
239 ajustar, 239 despidos en, 344-345
512 ndice
ndice
garanta de igualdad de opor- soborno y, 460 retencin de, 429

tunidad en, 344 valores en, 456 seguros contra, 426-431
manejo de pagos y beneficios violacin y, 461 Riesgos especulativos, 419
laborales en, 343 Responsabilidad social, Riesgos puros. Ver Riesgos
reclutamiento y seleccin de 451-455 Robo
empleados en, con el medio ambiente, de empleados, 419, 420-422
340-341 453-454 Robo con premeditacin, riesgo
sindicatos y, 341. Ver tambin con la comunidad, 451-455 de, 427, 428
Empleados; El lado con los clientes, 451-452 Rockefeller, John D., 451
humano de la empresa desempeo del negocio y,
(McGregor), 452 S
346-347 filantropa como, 451, 452, Salario fijo como compensacin
Recursos secundarios en investi- 454 de ventas, 259
gacin de mercado, Resumen ejecutivo en planes de Salarios por hora, 333,
109 negocios, 91 341-342
Recursos, 8, 89 Resums, 331 Salarios, 263-264, 340, 343
Registros de personal, 334 Retencin de impuestos, 150 Sancionar con descuento en el
Reglamentaciones del gobierno, Retorno de inversin, 260 salario, 345
50, 145-147 Revistas, 49, 227 Secretos comerciales, 138
asesora sobre, 152 Revistas especializadas, 49 Segmentacin del mercado,
en el comercio, 147-150 Revolucin Industrial, 15 105-107
en impuestos, 150-151 Riesgos, 426-431 Seguimiento, 255-256, 243
en negocios internacionales, de accidentes y lesiones, 427, Seguridad, 147, 328, 430-431.
72 428, 429 Ver tambin Riesgos
ndice
precios y, 204-205 de asalto o robo, 422 Seguridad contra robos, 420,
que afectan a los empleados, de delitos por computadora, 421, 427, 430-431
145-147 423-424 Seguridad en el puesto, 24
Reglamentaciones. Ver Regla- de desastres naturales, Seguro contra accidentes, 428
mentaciones del 424 Seguro de indemnizacin de los
gobierno de emergencias, 431 trabajadores, 429
Reglas para empleados, de fracaso, 27 Seguro de propiedad, 428
325-328 de hurto en tiendas, Seguros, 297, 426-431
Relaciones humanas, destrezas 427-429 Seguros de vida, 429
en gerencia, 281 de outsourcing, 342 Seleccin de empleados, 331,
Relaciones pblicas, 233 de prstamos con codeudor, 341
Remuneracin 343, 345 124 Seleccin de la comunidad. Ver
Reserva Federal, 11 de robo con premeditacin, Seleccin del sitio
Responsabilidad, 25. Ver tambin 427, 428, 429 Seleccin del sitio, 158-165
Responsabilidad ti- de robo de empleados, 420- alternativa, 164-165
ca; Responsabilidad 421, 429 base econmica en, 158
social del empresarismo, 25-27 consideraciones de negocios
Responsabilidad del fabricante, del negocio global, 62 de extraccin y
149 disposicin a asumir, 27 manufactura en,
Responsabilidad del producto, en pases inestables, 66 162
149 especulativos, 419 consideraciones para empre-
Responsabilidad tica evitar, 427 sas al por mayor y de
aspectos culturales y, 460 financieros, 427-429 servicios en, 146
cdigos de tica y, 458 inevitables, 419 consideraciones para negocios
conflicto de intereses y, medidas de seguridad y, al detal en,
459 430-431 160-161
de los negocios, 456-457 proyecto empresarial en, 3 de la poblacin en, 159
medidas desesperadas y, reduccin de, 427 estrategia de plaza (lugar) y,
460 reduccin de leasing, 164 185, 195-196
ndice 513
3
ndice
incentivos financieros en, Sorteos como promociones, 229 impuestos sobre, 150-151
158 Sudamrica, oportunidades sin fines de lucro, 130
localizar, 158-160 en, 65 Tipo S, 128
mltiples, 443 Supervit, 9 Tipo de organizacin de proyec-
oferta de mano de obra en, Supervisar al personal de ventas, to, 330
160 317 Tipos de organizacin,
prevencin de delitos y, 329-330
420. Ver tambin Pla- T Tomar el pedido, 251
nificacin de layout Trabajo en equipo, 30, 86, 92,
Servicio de aduanas de Estados Tabla de contenido en planes 273, 278, 349
Unidos, 72 de negocios, 91 Transferencia cablegrfica de
Servicio de Rentas Internas, Tcticas de mercadeo, 190 fondos, 296
151 Tarifas, 370 Transmitir anuncios publicita-
Servicio estndar de datos y Tarjetas de crdito bancarias, rios, 230
tarifas, 239 296, 325, 422 efectivo, 406-407
Servicios Tasa por pieza como compensa- en la gerencia financiera,
bienes frente a, 7, 11 cin, 333 404-411
cliente, 324, 325-326, 327, Tasas de inters, 14-15, 362 para promocin, 229, 236
340, 342 Tasas de uso de inventarios, para ventas, 261
como negocio, 41 302 Transportacin
criterios de seleccin del sitio Tecnologa camin de, 316
en, 160-162 como fuerza industrial, en distribucin logstica,
de proveedores, 291, 113, 114 316
293-295 destrezas en, 29, 42 recursos para, 186
ndice
planificacin de layout para, estrategia de plaza (lugar) Tratado de Libre Comercio de

171 y, 185, 195-196 Amrica del Norte
polticas de, 195 estrategia de producto (NAFTA), 63
Sindicatos, 341 y, 183 Trayectoria crtica en el crono-
Sindicatos laborales, 341 oportunidades globales y, grama de produccin,
Sistema econmico de libre 63-64 313
empresa, 5-7 para estados financieros, Triunfadores como empresarios,
Sistemas de inventario parcial, 390-391 31
300 precios y, 210
Sistemas de inventario perpe- Teletrabajo, 348 U
tuo, 300 Tenedores de libros, 402
Underwriter, en oferta pblica
Sistemas de inventario visual, Teora X en motivacin,
inicial, 369
300 346-347
Unin de Consumidores, 453
Sitios incubadora, 165 Teora Y en motivacin,
Unin Europea (UE), 60
Sitos web 346-347
de competencia, 109, 110 Terminacin de actividades
Soborno, 460 comerciales, 17 V
Sociedad americana para el adies- Terminacin sin justa causa, Valor del tiempo en dinero, 26
tramiento y desarrollo 150 Valores, 51
(ASTD), 342 Trminos de entrega, Venta creativa, 251
Sociedades, 43, 122, 124-126, 318, 327 Venta personal, 228-229, 237,
129, 361 Territorios de ventas, 251
Sociedades generales, 124-125 260-262 Venta por sugerencia, 251
Sociedades limitadas, Tiempos de espera para inventa- Ventaja competitiva, 114
124, 125 rios, 302 Ventas, 250-267
Software Tipo C, 127-128 adiestramiento para, 252-258
plan de negocios, 90-99 compaas de responsabilidad cambio del ambiente de, 265
Solicitar prstamos, 359-362 limitada frente a, 128 cuotas de, 258
514 ndice
ndice
en conocimiento de la compa- gastos de, 261 Verificacin de facturas,

a, 252 motivar al personal de, 294-296
en conocimiento del cliente, 261 Violaciones, 140, 461
252 por pie cuadrado de espacio Volver a hacer inventarios, 302
en conocimiento del producto, de ventas, 169
252 presupuesto de, 239 W
en el proceso de compra, 254 pronsticos de, 210 Wall Street Journal, 54
en el proceso de ventas, supervisar al personal de, Waterman, Robert, 284
254-255 317 Wozniak, Stephen, 12
en la mecnica de ventas, 255 trminos de, 217
evaluar, 321-322 territorios en, 260-261 Z
fuerza de ventas y, 251-252 venta personal en, 237
ganancia neta sobre razn de Verdad en leyes de anuncios Zonas del censo, 159
ventas y, 401 publicitarios, 150 Zonas empresariales, 16
ndice
ndice 515
5
Crditos
Cubierta
(I) Brand X Pictures/PunchStock; (c) Brand X/Superstock; (r) Anatole Branch/Getty Images; (b) Stocktrek/Getty
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Fotografas de Carlos Snchez R: 8, 13,18, 25, 31, 34, 46, 55, 74, 87, 95, 97, 107, 116, 124, 132, 138, 146, 148,
154, 159, 171, 172, 174, 194, 195, 204, 217, 241, 249, 253, 257, 259, 263, 265, 276, 281, 285, 287, 298, 300,
318, 324, 326, 333, 336, 344, 348, 350, 370, 371, 390, 391, 393, 407, 410, 421, 424, 429, 431, 445, 461.
Standard & POORS

Las secciones Ask Standard and Poors de este libro tratan temas incluidos en Standard & Poors Investment &
Personal Finance Series (Lightbulb Press). Estas secciones se encuentran en las pginas: 2, 23, 39, 61, 82, 103, 121,
137, 157, 180, 202, 222, 246, 272, 290, 307, 323, 339, 358, 376, 396, 418, 436, 450.
Agradecimientos:
McGraw-Hill agradece a las siguientes empresas por haber permitido tomar fotografas a su personal y a sus
facilidades: Autoridad de Energa Elctrica, Supermercados Amigo y Ricas Fresas.
516 Crditos

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Segunda edicin

Kathleen Allen, Ph.D.

Earl C. Meyer, Ph.D.

Dr. Walter Lpez Moreno

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

Empresarismo: Construye tu negocio

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2012, 2007 respecto de la segunda edicin en espaol, por

Miembro de la Cmara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

Impreso en China Printed in China

El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educacin. Es el profesor

Meyer tiene una licenciatura en educacin en mercadeo de la University of South Florida.

Claudia Dargento Letitia Romas

Brenda DeWire Michael Vialpando

Susan E. Hall, Ph. D. Dr. Nicols Rosario lvarez

Nuestros asociados en McGraw-Hill

Es la fuente mundial lder para las noticias ms actua-

Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Captulo 2 Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Captulo 3 Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Captulo 4 Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Seccin 4.2 Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Unidad 2 Investigar y planificar

Captulo 5 Viabilidad y planificacin del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Captulo 6 Anlisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Seccin 7.2 Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Captulo 8 El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Captulo 9 Seleccin del sitio y planificacin del layout (diseo) . . . . . . 157

Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

Captulo 10 El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Seccin 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Captulo 11 La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Captulo 12 La estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Captulo 13 La estrategia de promocin:

Empresarismo en accin Lisa Nicholson, propietaria y CEO,

Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271

Captulo 14 Preparacin y planificacin para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272

Captulo 15 Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323

Captulo 18 Administracin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357

Captulo 19 Financiar tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

Empresarismo en accin Doug Juanarena, fundador y presidente,

Captulo 20 La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

Captulo 21 La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Captulo 22 Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418

Empresarismo en accin Melissa Goodballet, propietaria fundadora,

Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

Captulo 24 Responsabilidad social y tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450

Apndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468

Unidad 1 Iniciar un negocio propio 1

2 Unidad 1 Iniciar un negocio propio

4 Unidad 1 Iniciar un negocio propio

El motivo de las ganancias

Competencia perfecta y monopolstica

6 Unidad 1 Iniciar un negocio propio

La teora de la oferta y la demanda

En trminos econmicos, la tierra son todos los

El esfuerzo humano que se usa para producir bienes