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MONOGRAFA
Licenciado en Contadura
Presenta:
Asesor:
MONOGRAFA
Licenciado en Contadura
Presenta:
Asesor:
Por haberme brindado la oportunidad de ser alguien en la vida, por todo tu amor,
confianza, cario y apoyo incondicional. Quiero que sepas que este logro tambin es tuyo.
Por todo el amor que me has demostrado a lo largo de mi vida, tambin agradezco toda la
ayuda que me has brindado. Quiero decirte que eres una de las personas ms
importantes de mi vida, simplemente no se qu hara sin ti.
Ta reconozco que sin tus consejos y ayuda no hubiera sido posible terminar mis estudios.
Gracias a ti Carlos por ser mi mejor amigo.
Con cario y respeto a mi asesora Erika Yesica Galn Amaro y a mis sinodales.
Resumen... 1
Introduccin . 2
2.1 Concepto 18
2.2 Importancia. 19
III
2.5 Reclutamiento externo. 34
3.6.3 Beneficios 56
IV
3.7.6 Pruebas de aptitudes 64
3.7.8.1Tipos de entrevistas 66
Conclusiones .99
ndice de tablas105
V
RESUMEN
1
INTRODUCCIN
Las empresas de nuestros das laboran en un mercado muy complejo. En nuestro
pas el principal motor de la economa y el desarrollo nacional se lleva a cabo por
medio de las medianas y pequeas empresas. Por desgracia sus expectativas de
vida cada vez son menores gracias a conceptos como la competitividad,
globalizacin, productividad y calidad.
Las empresas existentes en nuestro pas enfrentan una serie de dificultades para
crecer de forma dinmica y estable. Desde mi punto de vista, el problema se
encuentra en la carga fiscal excesiva, en la falta de financiamiento y en el mal
manejo del capital humano de las organizaciones. Por mal manejo me refiero a
contratar personal que no funciona en un puesto, o simplemente a la falta de
capacitacin del personal.
Cada persona tiene una personalidad propia, con una historia particular y
diferenciada. Cada uno tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
diferentes que nadie ms posee y que son indispensables para administrar de
manera adecuada los recursos organizacionales.
Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones. Estas crecen
de acuerdo al nivel de calidad y servicios que ofrecen sus recursos humanos. Ellos
poseen el talento y la inteligencia para estimular la innovacin y competitividad
constante en el mercado.
3
En consecuencia, el personal es el recurso ms importante que posee una
organizacin. Por tanto, es elemental encontrar los recursos humanos apropiados
que realicen contribuciones valiosas para el logro de los objetivos.
Cabe resaltar que el personal requiere una inversin de tiempo y dinero. Ya que,
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las
personas y de la organizacin; as como fuentes actuales y futuras de nuevos
empleados. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversin ser retribuida
en un equipo de trabajo eficiente y capaz.
Ambos procesos tienen como base el anlisis de puestos, tema que tambin ser
parte de la investigacin. La utilizacin de este anlisis es fundamental para la
buena organizacin humana en la empresa, es una tcnica fcil de llevar a cabo y
es obligatoria para desempaar las dems funciones del departamento de
recursos humanos.
Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con
los requerimientos de un puesto.
4
de la organizacin, as mismo, impedir que un elemento potencial y bien
preparado tenga lo oportunidad de prestar sus servicios a la empresa.
5
CAPITULO 1: LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Para comenzar, debemos recalcar la importancia que tiene el elemento humano
dentro de las organizaciones, ya que este es el motor generador de todas las
operaciones de una empresa. El elemento humano est directamente relacionado
con el departamento de recursos humanos, y este ltimo se encarga de
gestionarlo y tomar decisiones.
Cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, sin importar sus
funciones o jerarqua, son de suma importancia para el crecimiento y el logro de
los objetivos planteados dentro de la organizacin.
7
Se le llama administracin de recursos humanos a la utilizacin de los
recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales. (Wayne,
Robert, 1997, p.4).
Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y cada
uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podra seguir sus
operaciones. En lo personal, considero que el rea ms importante es recursos
humanos, pues ah se efecta todas las entradas de personal, si este
departamento realiza bien su trabajo, habr filtrado al mejor personal para los
dems departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento encargado de la
gestin del personal, simplemente la empresa no podra funcionar.
9
actuar con trabajadores de alta jerarqua como con empleados de menores
jerarquas.
Por otro lado, dentro de la empresa pueden darse dos tipos de autoridad, estas
son la lineal y la funcional. En la lineal la autoridad fluye hacia abajo en lnea recta,
tomando en cuenta la jerarqua de los puestos; mientras la autoridad funcional
consiste en la especializacin de tareas, es decir, un especialista en ciertas tareas
tendr la autoridad sobre los subordinados sin importar al departamento que
pertenezcan.
10
Organigrama general de la empresa
III
TRABAJA TRABAJA TRABAJA TRABAJA TRABAJA TRABAJA TRABAJA TRABAJA
-DORES -DORES -DORES -DORES -DORES -DORES -DORES -DORES
NIVEL
11
1.4 Funciones y subfunciones del departamento de recursos
humanos
12
RECLUTAMIENTO
ADMISION Y
SELECCION
EMPLEO
13
CONTRATACION
INDUCCION Y
CONTRATACION
ASIGNACION DE
FUNCIONES
ADMON. DE SUELDOS Y
DETER. DE SALARIOS
Estructura del departamento de recursos humanos.
SALARIOS
CALIFICACION DE
MERITOS
GENERAL
INCENTIVOS Y
PREMIOS
ASISTENCIAS Y
JEFE DE REC.
NOMINAS
GERENCIA
INVENTARIOS
PRONOSTICOS Y
PRESUPUESTO
RELACIONES
INTERNAS
INVENTARIOS
PROGRAMAS,
POLITICAS
CONTROL Y
EVALUACION
PRONOSTICOS Y
RECURSOS HUMANOS
PLANEACION DE LOS PRESUPUESTO
INVENTARIOS
PROGRAMAS,
POLITICAS
CONTROL Y
EVALUACION
Figura 1.2 Estructura del departamento de Recursos Humanos
Fuente: Snchez, 1993:32
Funcin: Administracin de sueldos y salarios; Es la planeacin,
procedimientos, programas y control de polticas para estructurar razonablemente
el salario del trabajador, tomando en cuenta su puesto y eficiencia. Su objetivo es
Subfunciones:
Subfunciones:
14
manifestarse ante los dems y dndose a conocer mediante una
retroalimentacin o respuesta.
Subfunciones:
15
informativos, como son el nombre, la preparacin, experiencia, habilidad,
etc.
16
CAPITULO 2: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Se dice que el recurso humano de una empresa es su activo ms valioso. Es por
eso, que las organizaciones deben atraer candidatos potencialmente calificados
que puedan desarrollar las actividades necesarias en un puesto determinado. Para
que una organizacin funcione de la manera correcta debe identificar el recurso
humano con las habilidades requeridas para llenar las vacantes disponibles.
2.1 Concepto
18
El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el
nmero y el tipo de solicitantes que piden un trabajo. (Ivancevich, 2004, p.196),
2.2 Importancia
19
A continuacin para una mejor comprensin, se analizara en qu consiste cada
una de estas fases.
Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita
conocer lo que la organizacin requiere, dicha herramienta se le conoce como
investigacin interna. Esta le sirve a las organizaciones para localizar sus
necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que
requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento.
Son los medios utilizados para informar a los posibles candidatos, de la vacante
existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento,
mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos de
estos medios son:
o Carteles
o Internet
o Archivo de candidatos Radio y televisin
20
o Medios impresos (peridicos, volantes, boletines, etc.)
Desde mi punto de vista, los mejores medios de reclutamiento son los medios
impresos. Estos suelen ser econmicos y ofrecen la seguridad de que la
informacin emitida llegara rpidamente a los usuarios que la necesitan.
21
Ejemplo de requisicin de empleo
22
REQUISITOS DEL PERFIL DEL PUESTO (REVISIN CURRICULAR)
Escolaridad
Grado de Fecha de
Nivel de Estudio rea de Estudio Carrera Genrica
Avance Actualizacin
LICENCIATURA O CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO DERECHO 23-02-2010
PROFESIONAL ADMINISTRATIVAS
LICENCIATURA O CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO ECONOMIA 23-02-2010
PROFESIONAL ADMINISTRATIVAS
LICENCIATURA O CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO ADMINISTRACION 23-02-2010
PROFESIONAL ADMINISTRATIVAS
Experiencia
Aos de experiencia 4.00
Fecha de
Campo de Experiencia rea de Experiencia
Actualizacin
POLITICA FISCAL Y HACIENDA PUBLICA
CIENCIAS ECONOMICAS 23-02-2010
NACIONALES
CIENCIA POLITICA ADMINISTRACION PUBLICA 23-02-2010
CIENCIAS ECONOMICAS CONTABILIDAD 23-02-2010
Maneja Paquetera: % Disponibilidad para viajar Requerido
ETAPAI
Exmenes de Conocimientos
Calificacin
Valor
Conocimiento mnima
Ponderado
aprobatoria
066 MARCO JURDICO ADMINISTRATIVO PRESUPUESTARIO,
PROCESO PRESUPUESTARIO DEL GASTO PBLICO FEDERAL,
70 100%
NORMATIVIDAD DE LA SHCP Y NORMATIVIDAD DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL.
E T A P A II
Elementos para evaluar la experiencia Elementos para la valoracin del mrito
Orden en los puestos desempeados Acciones de Desarrollo Profesional.
Duracin en los puestos desempeados Resultados de la Evaluacin del Desempeo
Experiencia en el Sector pblico. Resultados de las acciones de capacitacin.
Experiencia en el Sector privado. Resultados del Proceso de certificacin.
Experiencia en el Sector social. Logros.
Nivel de responsabilidad. Distinciones.
Nivel de remuneracin. Reconocimientos o premios.
Relevancia de funciones o actividades respecto Actividad individual destacada.
del puesto vacante.
Otros estudios.
En su caso, experiencia en el cargo inmediato
inferior de la vacante.
23
E T A P A III
ENTREVISTA
Reglas de Valoracin
Nmero de candidatos a entrevistar s el universo de
5
candidatos lo permite:
Nmero de candidatos que se continuarn entrevistando
3
en caso de no contar al menos con un finalista:
La entrevista ser realizada por el CTS
Criterios de evaluacin de entrevista:
Contexto, situacin o tarea(favorable o adverso)
Estrategia o accin (simple o compleja)
Resultado (sin impacto o con impacto)
E T A P A IV
DETERMINACIN
Sistema de Puntuacin
Exmenes de Conocimientos: 20 puntos
Evaluacin de Habilidades: 20 puntos
Evaluacin de Experiencia: 20 puntos
Valoracin del Mrito: 10 puntos
Entrevistas: 30 puntos
PUNTAJE MNIMO DE APTITUD
Para ser considerado apto para el puesto y finalista del
60 puntos
concurso (escala de 0 a 100):
Requisitos
Generales
I. Ser ciudadano mexicano en pleno ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicin
migratoria permita la funcin a desarrollar;
II. No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad por delito doloso;
III. Tener aptitud para el desempeo de sus funciones en el servicio pblico;
IV. No pertenecer al estado eclesistico, ni ser ministro de algn culto, y
V. No estar inhabilitado para el servicio pblico ni encontrarse con algn otro impedimento legal.
Lugar para desahogar cada etapa
En las instalaciones de la Direccin General de Recursos Humanos de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico, ubicada en Calzada de la Virgen 2799, Edificio "D", Planta baja, Ala Norte, Col.
CTM Culhuacn, C. P. 04480, Delegacin Coyoacn. Ver Bases.
Domicilio y Horario para presentar inconformidad
rea de Quejas del rgano Interno de Control en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico,
ubicado en Av. Mxico-Coyoacn No. 318, 3er. Piso, Col. General Anaya, con horario de 9:00 a
18:00 horas. Ver Bases de Participacin
24
2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento
Recomendaciones de empleados.
25
Asociaciones profesionales
Sindicatos
26
Un ascenso significa subir un peldao en la estructura de la empresa. Dicha
promocin puede darse por dos motivos, ya sea antigedad, que se refiere
al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto, o por
mritos, que representa rendimiento eficaz en el pasado.
27
El reclutamiento interno, por medio de las promociones tambin sirve para
recompensar a los empleados por su desempeo anterior y los estimula a
continuar esforzndose. As mismo, da a otros empleados razn para
pensar que si realizan esfuerzos similares recibirn una promocin,
mejorando as la moral de la organizacin.
28
Datos bsicos para el reclutamiento interno
Datos
bsicos
Resultados
de las
pruebas de
seleccin
Resultados de
las
evaluaciones
de desempeo
Resultados de
los programas de
entrenamiento y
perfecciona-
miento Decisin acerca
del recluta-
miento interno
Examen de los
anlisis y
descripciones Positiva
de cargos
Proceso
Examen de
los planes de
carreras
Verificacin de
las condiciones
de ascenso y
remplazo
29
2.4.1 tcnicas de reclutamiento internas.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran competentes soliciten
la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idneos en la organizacin mediante
los sistemas de registro por computadoras y colocacin de anuncios o requisicin
de puestos.
30
Requisicin de puestos (colocacin de anuncios): La requisicin de puestos
consiste en la publicacin de avisos sobre vacantes y mantenimiento
constante de la lista de empleados que buscan ascenso. Dicho proceso
incluye la colocacin de anuncios de puestos vacantes en peridicos
murales, centros designados para anuncios, publicaciones de los
empleados, volantes especiales, correo directo y mensaje dirigidos al
pblico.
Se evita los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como
honorarios de empresas de reclutamiento, gastos de anuncios de prensa,
costos de recepcin de candidatos, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
31
Por otro lado, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.
33
Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a
sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, esto puede crear el riesgo
de empleados con los mismos ideales y costumbres.
34
abarcara solo una pequea zona geogrfica, ya es comn encontrar este tipo de
trabajadores.
35
El sistema de archivo que maneje la organizacin debe llevar cierto orden y
organizarlo por cargo o rea de actividad, as mismo debe incluirse datos
como nombre, sexo, edad y otras caractersticas importantes.
36
atractivos del puesto y las caractersticas que se necesitan para llenar la
vacante.
37
Contactos con sindicatos: Estos son una importante fuente de trabajadores
de base y para algunos puestos profesionales, algunos cuentan con bolsas
de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
necesidades de corto plazo. Sirven ms como estrategia de apoyo, que
como estrategia principal.
38
disminuye los empleados eventuales son una opcin ms barata al no
contar con prestaciones.
Trae personal con ideas nuevas y experiencias diferentes, que sirve para
darle otro enfoque a los problemas de la empresa, y por ende diferentes
soluciones.
Con el reclutamiento externo la empresa se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas. As mismo la organizacin se actualiza, se
renueva y enriquece sus recursos humanos.
Aprovecha las inversiones en capacitacin, adiestramiento y desarrollo de
personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la
empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato disfruta de
personal mejor preparado.
39
elevado. Se debe seleccionar las tcnicas adecuadas, contactar las fuentes
de reclutamiento, atraer y presentar los candidatos, aceptacin y seleccin
inicial, el envo de la documentacin y a los exmenes mdicos, y prepara
el ingreso del candidato a la organizacin, todos estos pasos merecen el
tiempo suficiente para desarrollarse y encontrar a los mejores candidatos.
40
2.6 Reclutamiento mixto
Por lo general las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse ya que cuando utilizamos
las herramientas de promocin del reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin
vacante. Este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza
reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre existe una
posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que esta se
suprima.
41
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
Luego de conocer las ventajas y desventajas que nos presentan los tipos de
reclutamiento ms importantes, queda claro que la mejor opcin es el
reclutamiento mixto pues motiva a los empleados a trascender en la empresa, y al
mismo tiempo le otorga prioridad a la entrada de sangre nueva a la organizacin,
con nuevas ideas y mtodos diferentes.
42
CAPITULO 3: SELECCIN DE PERSONAL
Se dice que una organizacin es el retrato de sus miembros y no se debe olvidar
que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Es por eso que la
administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar al
hombre que la organizacin requiere por medio de la seleccin de personal.
Una vez que disponemos de un grupo idneo de candidatos por medio del
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, este y el reclutamiento de
personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos
para la organizacin.
Experiencia laboral.
Trayectoria acadmica.
Aspectos psicolgicos.
44
en su mbito laboral. Es por eso que dichos aspectos son evaluados en el proceso
de seleccin mediante la utilizacin de tcnicas confiables.
3.1 Concepto
45
los efectos. Lo ideal es que el proceso de seleccin nos ayude a excluir a los
indeseables antes de que lleguen a entrar.
(http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml#intro, recuperado
el 20 de junio del 2010).
46
tica profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato
tomando en cuenta los elementales principios tcnicos de esta funcin. Si
no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades o si se le coloca en puesto para el cual tiene ms capacidad de
la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud
mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin.
Los requisitos del cargo: exigencias que deben cumplir los ocupantes del
cargo
Las caractersticas de los candidatos que se presentan: habilidades y
aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo.
Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las caractersticas
del candidato, en consecuencia, es rechazado.
Cuando las caractersticas del candidato igualan las especificaciones del
cargo, por consiguiente, es aceptado.
Cuando las caractersticas del candidato superan los requisitos del cargo,
por lo cual el candidato est superdotado para el puesto, e incluso si existe
una vacante con mayores especificaciones, podra ser una mejor opcin en
otro puesto.
47
puesto. Si es as, el organismo solicitante escoger a aquellos que juzgue ms
idneos con la ayuda del organismo de seleccin.
Modelo de Colocacin:
Un candidato C V
para una vacante
C
Modelo de Seleccin:
Varios candidatos C V
para una vacante
C
C V
Modelo de Clasificacin:
Varios candidatos C V
para varias vacantes
C V
48
3.5 Bases para la seleccin de personal.
49
c) Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en el
requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
caractersticas del aspirante al cargo.
50
correcta distribucin de las actividades, sueldos y lo que se refiere al
reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal.
Recabar todos los datos, con integridad y precisin acerca del puesto.
Separar los elementos que constituyen el trabajo de los debe poseer el
trabajador.
Ordenar los datos correspondientes dentro de una manera lgica.
Consignarlos por escrito clara y sistemticamente.
51
Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del
anlisis.
Segn Reyes Ponce (2004, p.19), podemos distinguir cuatro tipos de anlisis de
puestos:
52
cada puesto. Asimismo, el anlisis de puestos se realiza con la ayuda de los
trabajadores y supervisores, pues sern auxiliares del analista en su labor de
recoleccin de datos.
Los principales mtodos que utilizan los analistas para recolectar datos de cada
puesto son los siguientes:
-Cmo lo hace?
-Cundo lo hace?
-Dnde lo hace?
53
La prctica ms aconsejable: En la mayora de los casos, lo ideal es utilizar
los mtodos necesarios para obtener la informacin del puesto que le
otorguen las herramientas suficientes al analista para interrogar a los
trabajadores y supervisores. Los informes de los primeros nos otorgan la
descripcin, los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos la
integridad y precisin de los elementos recogidos.
54
v. Jerarqua y relaciones de autoridad que maneja este cargo, es decir,
a quien se debe reportar el trabajo hecho o los trabajadores que
tiene a su cargo.
vi. Los puestos superiores e inferiores dentro de la lnea de labores.
vii. Los puestos que representen la mayor afinidad posible con el que se
est describiendo, en caso de necesitar una substitucin temporal.
viii. Nmero de trabajadores que desempeen el puesto, en dado caso
que se necesiten varios.
ix. Nombre y firma del supervisor inmediato.
x. Fecha del anlisis.
55
de que la descripcin del puesto sea muy buena y cualquier persona que lo
lea capte una idea clara y precisa del puesto.
Lo anterior se puede visualizar en la siguiente figura 3.3.
En la especificacin del puesto se anotan todos los requisitos que debe tener el
posible trabajador para desempear el puesto eficientemente. Estos requisitos son
universales, es decir, aplican para cualquier persona que quiera ocupar el puesto,
eliminando el favoritismo y las preferencias.
Reyes Ponce (2004, p.24), nos dice que los requisitos que se necesitan para
desempear un puesto se pueden dividir en cuatro categoras: habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo. Cada categora conlleva caractersticas
especiales conocidas como factores que se expresan en la figura 3.4.
3.6.3 Beneficios
56
Ejemplo de una descripcin de puesto.
57
Requisitos para desempear un puesto.
58
Desde mi punto de vista, el anlisis de puestos junto con el reclutamiento son las
herramientas principales para comenzar la seleccin de personal. El primero nos
permite conocer y comprender mejor los deberes de un puesto, mientras que el
reclutamiento se encarga de proveer un amplio nmero de candidatos. Como
consecuencia al utilizar estas herramientas se podr escoger al mejor candidato
en el proceso de seleccin.
En la mayora de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los
das personas pierden sus trabajos ya sea por decisin propia al tener algn tipo
de problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en
consecuencia la rotacin de personal es inevitable y deja vacantes que debe
cubrirse con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que
sus aptitudes fueron evaluadas antes.
59
3.7.1 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes
60
sirve como prevencin y considero que es de suma importancia conocer a
fondo los aspirantes al cargo.
Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y nmeros de algunas
personas que puedan dar referencias.
Discapacidades: Los patrones deben preguntar si el candidato posee
alguna discapacidad y si necesita alguna instalacin especial para poder
desempear sus funciones dentro del puesto.
Espacios para la informacin biogrfica: Este espacio cubre aspectos como
vida familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la informacin que
model su comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas
pronosticaban el xito en el puesto.
Existe una gran variedad de exmenes para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exmenes
psicolgicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos
instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos profesionales
o tcnicos exigidos por el cargo, adems, de mostrar el grado de capacidad o
habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas tareas.
61
En cuanto al rea de conocimientos abarcados.
o Pruebas generales: Estas pruebas sirven para medir el nivel de
cultura o conocimiento generales que presentan los candidatos.
o Pruebas especficas: Estas pruebas intentan medir el nivel de
conocimiento tcnicos que el aspirante presenta ante el cargo.
En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:
o Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la
profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequea
extensin del campo de conocimiento. Abarca un nmero reducido
de preguntas, a pesar de eso las respuestas suelen ser largas,
explicativas y demoradas, de modo que su evaluacin y correccin
son subjetivas y exigen tiempo.
o Pruebas objetivas: La aplicacin y correccin de estas pruebas son
rpidas y fciles. Las pruebas objetivas tambin son conocidas como
test, estos nos permiten medir extensin y amplitud de
conocimientos y posibilitan su aplicacin y calificacin.
o Pruebas mixtas: Utilizan preguntas tradicionales y objetivas
simultneamente.
62
Las pruebas psicolgicas se basan en las diferencias individuales en relacin al
conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin, y los resultados de
las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se
asignan valores, en percentiles.
63
3.7.5 Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo miden lo que el candidato sabe o puede hacer en este
momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas
pruebas de uso frecuente de desempeo son:
64
3.7.7 Pruebas de capacidad fsica
Por otro lado, las capacidades fsicas como la fortaleza y resistencia previenen
accidentes y heridas, adems de ser indicadores positivos del futuro desempeo.
Esta fase del proceso de seleccin es crtica ya que es el factor que ms influye
en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al
empleo, as que debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir
los resultados esperados. La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada, a
pesar de la subjetividad e imprecisin que podra llegar a tener.
65
Entrevista como proceso de comunicacin
ENTRADAS:
Preguntas
Estmulos
Entrevistador Entrevistado
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin
Figura 3.5 Entrevista como proceso de comunicacin.
Fuente: Chiavenato, 2000:251.
3.7.8.1Tipos de entrevistas
Existen diferentes estructuras para conducir una entrevista y cada una desempea
una funcin importante, sin embargo, en la prctica real la estructura mixta es la
ms empleada al utilizar los puntos ms importantes de cada una. A continuacin
los diferentes tipos de estructura para entrevistas de seleccin de personal segn
Werther y Keith (2000, p.192):
66
Entrevista mixta: En la prctica los entrevistadores usan una estrategia mixta, es
decir, preguntas estructuradas y no estructuradas conjuntamente, donde la parte
estructurada proporciona una base comn informativa de todos los aspirantes y
permite comparaciones entre los mismos. Mientras que la parte no estructurada
aade inters, eliminando la parte mecnica del proceso, tambin proporciona
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Por otro lado, cuando se trata de puestos importantes y de gran jerarqua, como
suelen ser gerentes, ejecutivos, supervisores. En estos puestos suele trabajarse
con cierta presin, por lo cual es importante conocer como se desempea el
trabajador cuando se presentan ciertos problemas o dificultades en su rea.
67
Preguntas abiertas: Estas preguntas se utilizan generalmente para ampliar
la conversacin con el candidato y conocerlo ms a fondo, se usa para
explorar y recolectar datos.
68
Para llevar a cabo una entrevista exitosa debemos combinar todos los tipos de
preguntas a modo de obtener la informacin necesaria. Considero que son muy
importantes las preguntas hipotticas y no deben faltar en las entrevistas, pues al
plantear problemas ficticios conocemos la capacidad que tiene la persona para
resolver problemas, hoy en da esa habilidad es muy til para las empresas.
69
para contestar las preguntas que posiblemente el solicitante har acerca de estos
temas.
70
Como puede observarse en las preguntas se intenta recopilar informacin acerca
de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de
proporcionar al entrevistador una idea de cmo es al aspirante. Si el puesto
contiene un mayor grado de responsabilidades se tendr que aadir preguntas
especficas acerca del mismo.
Tambin es importante tener en cuenta que existe informacin que debe ser
evitada en la entrevista, como es la religin, la sexualidad y las preferencias
polticas que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeo.
71
En el transcurso de la entrevista, se debe poner atencin en dos aspectos, el
material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las
respuestas que el candidato suministra de s mismo como su experiencia
profesional, estudios, conocimiento e inters, etc. Esta informacin se encuentra
en la solicitud de empleo, en la entrevista nicamente se expande y aclara esta
informacin. Si se toca informacin nueva y relevante del candidato debe anotarse
para analizarse despus.
72
FORMATO GUIA PARA EL RESUMEN DE LA ENTREVISTA
ACTIVIDADES CLAVES
COMENTARIOS
DEL PUESTO
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
EDUCACION REQUERIDA
NIVEL DE ESTUDIOS
EXPERIENCIA REQUERIDA
NUMERO EN AOS
OBSERVACIONES: ______________________________________________________
CARACTERISTICAS PERSONALES COMENTARIOS
1.- MOTIVACION
2.- RETENCION MENTAL
3.- AGILIDAD MENTAL
4.- FLUIDEZ COMUNICATIVA
5.- SENTIDO COMUN
6.- INICIATIVA
7.- SEGURIDAD EN SI MISMO
8.- ESTABILIDAD
9.- DESEOS Y PROYECTOS
10.- ASPECTO
POSIBILIDAD DE EMPLEO: _______________________________________
RAZONES: ____________________________________________________
NO POSIBILIDAD DE EMPLEO: ___________________________________
RAZONES: ____________________________________________________
Por otra parte existen errores que son muy difciles de detectar y erradicar, los
cuales podran tener como resultado el rechazo por parte del candidato hacia la
empresa. Como sucede cuando le entrevistador se deja guiar por factores
subjetivos que son inaceptables dejando al candidato en ventaja o desventaja en
cuanto a otros, o cuando el candidato es guiado para que responda de la manera
que el entrevistador desea. Al finalizar la entrevista lo nico que tendremos son
respuestas vacas sin validez alguna.
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Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos.
Los entrevistadores se basan en caractersticas o informacin limitada
sobre un candidato, lo que llevara a conclusiones totalmente subjetivas
Un claro ejemplo es cuando una joven atractiva solicita un empleo como
supervisora de archivos y gana el puesto nicamente por su apariencia, y
no por una slida capacidad de organizacin que es lo que el puesto
necesita.
Errores por preguntas intencionadas
El entrevistador se inclina por un candidato cuando efecta preguntas que
guan de manera obvia al entrevistado.
Ejemplo: Este puesto requiere de una gran disciplina y mucha creatividad,
pero usted posee esas cualidades, verdad?
Prejuicios personales
Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social,
mostrando una falta de tica profesional y daando la imagen de la
empresa.
Ejemplos:
Voy a entrevistarla seorita, ya que usted est aqu, pero francamente las
funciones de auditora de una empresa las debe desempear un hombre.
Usted tiene magnifica educacin, pero no creo que nuestro personal acepte
un provinciano como usted.
Dominio de la entrevista por el entrevistado
Cuando el entrevistador cae en la tentacin de desviar el tema central de la
conferencia llevado al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.
Ejemplo:
Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato, como hablar de la
tecnologa con la que cuenta la empresa, experiencias del entrevistador,
etc.
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3.7.9.2 Errores del entrevistado
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En muchas de las ocasiones, las personas encargadas de los recursos humanos
muestran desconfianza respecto a las referencias personales y laborales. Con las
referencias personales podemos conocer qu tipo de persona es el solicitante, sin
embargo, estas son proporcionadas por amigos y familiares, as que su veracidad
es muy discutible.
Las referencias laborales describen la trayectoria del solicitante dentro del campo
de trabajo, por lo general las otorgan los antiguos superiores del candidato. Estas
son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cmo trabajar el
candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvi en su
antiguo empleo.
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evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente
sern rechazados.
Tambin es de gran ayuda llevar a cabo una sesin en donde conozca al equipo
de trabajo y los instrumentos que se utilizarn. Con lo anterior, se busca eliminar
la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron por parte del empleado y
disminuir la tasa de rotacin de personal.
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3.7.14 Paso 8: Decisin de contratar
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Mnima duracin del proceso de reclutamiento: En estos casos los
aspirantes son sometidos a muchas pruebas en poco tiempo, esto produce
fatiga y en consecuencia el candidato demuestra una menor calidad en los
resultados.
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de falta de tica en el proceso, es cuando se otorga preferencia a los
recomendados.
3.10 Ejemplo
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econmico y accesible. Como segunda opcin colocan afuera de la organizacin
lonas impresas con la informacin general relativa al puesto libre.
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La prueba consta exactamente de 24 grupos de cuatro palabras descriptivas de
las cuales, el examinado tiene la libertad de escoger cuales se apegan ms y
menos a su personalidad.
La empresa aplica esta prueba a todos los aspirantes, ya que es una prueba de
aplicacin rpida y sencilla, de interpretacin fcil y comprensible.
Ejemplo:
Esta prueba tiene como objetivo primordial medir el coeficiente intelectual de las
personas que cuentan con un grado de escolaridad suficiente, con el que pueden
comprender problemas expuestos en forma escrita.
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La prueba consta de diez partes, a estas partes se les conoce como series, la cual
contiene sus instrucciones especificas con un ejemplo resuelto para que el
aspirante vea como debe contestar.
Cada parte consta de una serie de preguntas que debern ser contestadas en los
siguientes tiempos:
A continuacin, se muestra como ejemplo, las primeras preguntas del grupo 1 que
la empresa FUSION aplica a sus aspirantes:
GRUPO 1
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1.- Un metro tiene?
1.- Por cuestiones de trabajo S tendr que salir de viaje con una persona a
quien prcticamente no conoce. Qu tipo de informacin debera averiguar sobre
esa persona para hacer de su viaje una mejor experiencia?
A Cmo vive
B Qu tienen en comn
C sus labores de trabajo
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2.- Qu vendedor tendr ms xito en la venta de ropa?
A No deja de pensar que vivir all muy poco tiempo como para adaptarse
bien
B Empieza a tomar clases del idioma extranjero para hacer ms fcil su
estancia
C Una vez en ese pas solo convive con la gente indispensable para llevar a
cabo su tiempo
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6.- F tiene un amigo quien comenz con mucho xito su carrera. Sin embargo,
despus de un tiempo le empez a ir mal y ha sufrido mltiples tropiezos F
opina que:
7.-El siguiente paso es la contratacin, para formalizar con apego a la ley la futura
relacin de trabajo y garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa. Esto se realiza por medio del acta administrativa
que se muestra en la figura 3.9.
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Credencial de elector
Comprobante de domicilio
Acta de nacimiento
Constancia de estudios
Nmero de afiliacin o pre afiliacin al IMSS
Nmero de crdito INFONAVIT
CURP
Cartilla liberada del servicio militar
2 cartas de recomendacin
Licencia de manejo
Carta de no antecedentes penales
Resultado de examen mdico
2 fotografas
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Requisicin de personal de la empresa FUSION.
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Solicitud de empleo empresa FUSION
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Acta administrativa de empresa FUSION
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CONCLUSIONES
Todas las organizaciones se encuentran integradas por personas unidas por un
beneficio comn, estas realizan y dirigen diariamente las diversas operaciones. Es
por eso, que el recurso ms importante que poseen las empresas son sus
trabajadores, sin ellos simplemente no se podra operar. En consecuencia el xito
de una organizacin depende en gran medida del capital humano y de las
funciones que desempean.
Una organizacin podr tener un gran capital, equipo con tecnologa moderna y
productos novedosos, sin embargo nada de esto sirve sin el equipo de trabajo
correcto. Es necesaria la mano del hombre para dirigir y gestionar todos los
recursos.
Para formar un equipo de trabajo que pueda alcanzar los objetivos que la empresa
se plantea, es necesario encontrar a las personas adecuadas, que tengan las
habilidades y conocimientos que los diversos puestos necesitan.
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los procesos se realizan de la manera correcta, su xito se traduce en un ahorro
para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
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Por otra parte, tambin es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los
puestos en el proceso de seleccin. Esta herramienta proporcionar las
caractersticas e informacin referente a cada uno de los cargos y facilitara la
decisin final de contratacin.
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FUENTES DE INFORMACIN.
FUENTES ELECTRNICAS
103
INDICE DE FIGURAS
104
INDICE DE TABLAS
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