Una Nueva Visin de

los Monopolios
Contenido

Ttulo del Libro: Monopoly Rules

Autor: Milind M. Lele

Introduccin.

Fecha de Publicacin: 30 de Agosto 2005

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Editorial: Crown Business

N Pginas: 224

Las tendencias recesivas en los

mercados actuales.

ISBN: 1400049725

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EL AUTOR: Milind M. Lele es director gerente de la empresa de consultora

La naturaleza de los monopolios.
Pag 2

estratgica SLC consultants, Inc., con sede en Chicago. Doctorado por la

Universidad de Harvard, Lele es profesor adjunto de Estrategia y Marketing en la
Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cargo que compatibiliza con
los programas de formacin para directivos que imparte por todo el mundo. Es
colaborador habitual de Harvard Business Review y Sloan Management Review y
autor de dos destacados libros de la literatura empresarial: The Customer Is Key
y Creating Strategic Leverage.

Cmo descubrir oportunidades

para un monopolio y mantenerlo.
Pag 3

Cmo permanecer siempre un

paso por delante de la competencia y qu hacer cuando el
monopolio termina.
Pag 6

Conclusin: los monopolios del

futuro.
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Este libro lo puedes comprar en:

Introduccin
Segn el pensamiento convencional, hacer negocios consiste en
fabricar mejores productos y a precios ms bajos que otras empresas,
tener una marca consolidada y
ejercer una excelente gestin que
mantenga el gasto general en el
mnimo posible. En definitiva, ser
competitivo.
Milind M. Lele da la vuelta a todos
estos supuestos y postula el monopolio como la base del xito en los
negocios. Contrariamente a la opinin predominante de que los
monopolios son algo antinatural,
ilegal y poco frecuente, el autor
sostiene que son naturales, en la

mayora de los casos estn dentro

de la ley y son bastante ms comunes de lo que suele creerse.
De hecho, los monopolios nos rodean por doquier: los cartuchos de
tinta para impresoras HewlettPackard, los accesorios de HarleyDavidson o el omnipresente
Windows estn ah para corroborarlo. Aunque aparentan no serlo, en
el sentido tradicional de una gran
compaa estatal que presta servicios bsicos, estos negocios son un
verdadero monopolio dado que sus
clientes tienen ante ellos una sola
opcin: o bien pagar el precio exigido, o bien quedarse sin el producto.
Lele se muestra convencido de que,
para alcanzar un xito y unos bene-

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Leader Summaries 2007. Resumen autorizado de: Monopoly Rules por Milind M. Lele, Crown Business 2007.
1

Monopoly Rules

ficios
prolongados,
cualquier
empresa debe ejercer un monopolio
de algn tipo. En efecto, la prosperidad de la mayora de las grandes
compaas se debe antes a su monopolio sobre tal producto o servicio
que a razones superficiales como
ser una marca reconocida, tener
un logrado diseo de sus productos, unos costes bajos, etc. Los
ordenadores Dell, por ejemplo, son
de muy buena calidad, lo mismo
que los ordenadores de muchas
otras marcas, pero el secreto del
xito de la marca no est en el producto, sino en el monopolio que
Dell ejerci durante una dcada al
ser el nico fabricante de ordenadores a medida y con venta directa
al cliente.
Vistas bajo el prisma del monopolio,
las perspectivas y estrategias para
las empresas se amplan: en vez de
concentrarse en el desarrollo de
productos, finanzas, marketing o
ventas -como vas en s mismas de
generar beneficios-, los lderes
empresariales lo hacen en la medida en que a travs de ellas se consolida un monopolio, es decir, la
nica garanta de unos beneficios
estables.

una
rapidez
inusitada.
Paradjicamente, conocer las
reglas del monopolio se hace ms
necesario que nunca: slo descubriendo las posibilidades de su propio monopolio y aprendiendo a
explotarlo, fomentarlo y protegerlo, una empresa puede asegurarse
su supervivencia y prosperidad para
el futuro.
La nueva competencia no slo
destruye los monopolios tradicionales, sino que crea oportunidades
para otros nuevos. Para poder aprovecharlas, las empresas no necesitarn disponer de unos productos o
tecnologas nicas, u otras ventajas
convencionales, sino desarrollar
una capacidad de visin e imaginacin que les permita anticiparse a
los monopolios emergentes y ocupar
y mantener las mejores posiciones
competitivas. Hoy en da, cuando el
mercado tradicional de masas ya
pertenece al pasado, el conocimiento de las reglas del monopolio se est volviendo progresivamente imprescindible para conquistar segmentos de mercado. El libro
de Milind M. Lele contiene un examen razonado de estos tres captulos generales:
La naturaleza de los monopolios.

Las tendencias recesivas en

los mercados actuales
Las ventas estancadas de ordenadores, las ventas de la industria discogrfica reducidas en un 20% o la
bancarrota de mltiples aerolneas
no pueden atribuirse exclusivamente a las burbujas burstiles, al
terrorismo o a la piratera de contenidos audiovisuales, sino tambin a
un fenmeno de los mercados que
el autor denomina la nueva competencia. En el marco de esta
nueva competencia, las fuentes
tradicionales del monopolio (tales
como los recursos naturales, las
regulaciones gubernamentales o las
tecnologas patentadas) estn a
punto de agotarse: la mayora de
los recursos naturales estn ya
monopolizados, los gobiernos llevan
una poltica econmica cada vez
ms liberal y las tecnologas patentadas se copian o se reemplazan con
2

Cmo descubrir oportunidades

para un monopolio y mantenerlo.
Cmo permanecer siempre un
paso por delante de la competencia y qu hacer cuando el monopolio termina.

La naturaleza de los
monopolios
El autor define un monopolio como
la propiedad de un espacio [en el
mercado] por un periodo til de
tiempo. As sucede cuando una
empresa mantiene el control exclusivo sobre un grupo de consumidores, una caracterstica peculiar de
un producto o es duea de cualquier
otro atributo exclusivo durante el
tiempo suficiente como para obtener beneficios.
El espacio en el mercado necesita

contar con un nmero significativo

de clientes con necesidades todava
por satisfacer y dispuestos a gastar
su dinero en conseguir esa satisfaccin. En un mercado ideal, su
nmero es creciente y garantiza un
aumento consolidado de la demanda. Para que un espacio de esas
caractersticas genere beneficios,
la empresa necesita controlarlo
durante un perodo de tiempo que
le ofrezca una oportunidad razonable de recuperar sus inversiones.
Cuando en 1999 Honda introdujo en
el mercado por primera vez su
monovolumen Odyssey, con asientos traseros abatibles, lo hizo a
sabiendas de que los dems fabricantes no estaran en condiciones
de imitarlo hasta pasados cuatro
aos, que era el ciclo tradicional de
vida de estos productos. Este tiempo result ser suficiente para rescatar la inversin en una caracterstica (la abatibilidad de los asientos
traseros) que le permiti a la compaa llevarse un tercio de todos los
beneficios de un segmento de mercado (el de los monovolmenes) con
tan slo el 10% de su control.
Para entender a fondo un monopolio
es necesario saber qu espacio de
mercado controla una empresa y
por cunto tiempo. Los espacios de
monopolio pueden ser tangibles o
intangibles (cuando se encuentran
en las mentes y deseos de los clientes). As, por ejemplo, entre los primeros cabe mencionar la marca
Kodak, que sola monopolizar la
venta de carretes fotogrficos en
las tiendas de fotografa; la franquicia de Coca-Cola, con su monopolio
geogrfico bien definido por todo el
mundo: si un cliente quiere comprar una Coca-Cola, debe dirigirse
al distribuidor exclusivo o no la
encontrar. Otro espacio de monopolio basado en el carcter nico de
cierto producto es el escarabajo
de Volkswagen, que durante dos
dcadas ha sido sinnimo de vehculo econmico en EEUU y Alemania.
Un espacio de monopolio determinado por la diferencia en el precio
lo representa la cadena de grandes
almacenes Wal-Mart, cuyo lema
promete a sus clientes siempre
precios ms bajos o, en el otro
extremo, Rolls-Royce, que mantiene la exclusividad en los precios

Monopoly Rules

ms altos.
Por contraste, los espacios de
monopolio invisibles se basan en la
psicologa y las emociones de los
consumidores y, a menudo, carecen
de unas caractersticas bien definidas. Algunos de ellos son una pervivencia de la costumbre y la tradicin: una larga historia de predominio de una marca la convierte en
sinnimo de un producto o servicio.
Por ejemplo, la reputacin secular
de proveedor de servicios financieros de la que puede presumir
Standard&Poor hace que los compradores de acciones recurran automticamente a sus evaluaciones
financieras. Otras marcas, como
Apple Computer, Harley-Davidson o
Porsche, cuentan con una identificacin emocional muy slida de sus
incondicionales, para quienes utilizar productos que no fueran de su
marca favorita sera equivalente a
rebajarse.
De entre estos dos espacios de
monopolio, ha sido el tangible el
que ms presin ha padecido en los
ltimos aos y del que se puede
constatar que cada vez aporta
menos beneficios. La razn estriba
en su propia naturaleza, ms vulnerable a la competencia. Si es obvio
que la ventaja competitiva y el
monopolio resultante de ella se
derivan de la introduccin de unos
asientos abatibles (como en el caso
de Honda), la competencia intentar romperlo diseando, por ejemplo, monovolmenes con dos filas
de asientos abatibles en lugar de
una (tal como hizo Ford). Adems,
en los mercados altamente competitivos de hoy sern los propios proveedores, distribuidores y clientes
de la empresa que ejerce el monopolio los que ayuden a la competencia a imitar los diseos, la tecnologa, los productos, las tiendas o la
rebaja de precios.
Por su parte, el monopolio intangible es ms difcil de romper por sus
difusos contornos o lmites. Entrar
en espacios de monopolio de compaas como Apple o HarleyDavidson es prcticamente imposible para su competencia, ya que el
apego de sus clientes es emocional
y no depende de respuestas racionales, tales como el precio, la calidad, la publicidad o los canales de

distribucin.
La segunda dimensin del monopolio, el tiempo, puede variar considerablemente: algunos monopolios
duran tan slo unas semanas o unos
meses, mientras otros se prolongan
durante aos o dcadas. Las tendencias en la moda femenina, por
ejemplo, cambian con inusitada
velocidad: si un tono particular del
color verde se pone de moda en
Miln, Pars o Nueva York durante
una temporada, antes de que sta
termine aparecern prendas de
dicho tono en las tiendas de H&M,
Zara o Banana Republic. Lo mismo
ocurre en el sector de los ordenadores personales y la electrnica: si
Sony tiene un ordenador porttil
ultraligero,
sus
competidores
Toshiba, Acer o Dell empezarn
enseguida a fabricar los suyos propios. Todas estas marcas son, en
realidad, diseadores que compran
a los mismos proveedores y venden
a los mismos compradores. En cuanto un diseo se coloca en vanguardia (los ordenadores porttiles
ultraligeros de Sony, por ejemplo),
la competencia de la compaa que
tiene el monopolio empieza a comprar a los mismos proveedores y a
vender a travs de los mismos canales de distribucin.
Es ms difcil y requiere mayor
inversin romper un monopolio que
perdura ya largo tiempo. FedEx
mantuvo su monopolio de entrega
de paquetes en 24 horas hasta que
su competidora directa, UPS, comprendi que dicha entrega era en
realidad un mercado creciente, y
emprendi entonces el diseo de su
red de entrega, la compra de una
flota de aviones, la formacin de su
personal e innumerables batallas
contra los desafos logsticos que se
le presentaron.

Cmo descubrir
oportunidades para un
monopolio y mantenerlo
La condicin bsica para un monopolio es saber si una empresa tiene
posibilidades de ejercerlo, dnde se
encuentran esas posibilidades, por
qu existen y cunto tiempo se van

a prolongar.
Para localizar una oportunidad de
monopolio es preciso examinar toda
la industria de la que una empresa
forma parte, y as tratar de descubrir qu productos, segmentos o
lneas de negocio ejercen el monopolio en dicha industria, valindose
para ello de cinco pruebas.
1 Prueba: La empresa es la nica
que el consumidor percibe. Piensa y
acta como si ese producto o servicio fuera la nica opcin posible. El
sistema operativo Windows es propenso a las cadas, prdidas de
datos y vulnerable frente a los virus
y, sin embargo, la mayora de usuarios de sistemas operativos no contempla la posibilidad de cambiarse
a Mac, a pesar de ser un sistema de
mucha mayor calidad. La fuerza de
Windows es tan abarcadora que
ensombrece la existencia de Mac y
lo sita fuera de la percepcin de la
mayora de los consumidores.
2 Prueba: Es invisible para la competencia. Muchas empresas han
subestimado a aquellas otras que
han aprovechado la oportunidad de
conquistar un monopolio. As,
Folgers y Maxwell House ignoraron a
Starbucks, Motorola se descuid
frente a Nokia en el mercado norteamericano de la telefona mvil y
Sears no supo reconocer la amenaza
que Wal-Mart representaba para
ella. Los factores que inducen a
estas empresas a actuar con semejante indiferencia son mltiples:
autocomplacencia, incapacidad de
detectar los cambios en las realidades econmicas y demogrficas y,
tal vez el factor ms pernicioso, la
creencia en la existencia de lneas
divisorias imaginarias entre mercados. Este punto hace que algunas
empresas no perciban a su verdadera competencia por considerar que
sta no acta en su mismo segmento o industria. Por ejemplo, la compaa American Express no quiso ver
en la tarjeta Visa Oro de Citibank a
una competidora directa, al considerarla exclusivamente una tarjeta
de crdito para gente con ingresos
medios o bajos. En cambio, la tarjeta AmEx estaba enfocada hacia
los viajes y el ocio y su clientela
base la formaba el 15% de los hoga3

Monopoly Rules

res con ms ingresos. El resultado

de este descuido fue que, un da,
AmEx se encontr con que la Visa de
Citibank se haba llevado casi toda
su base como si fuese un competidor real.

los aos 50 y 80 del siglo XX, las tarjetas de dbito de American Express
ejercan un monopolio absoluto
sobre todas aquellas personas que
tenan que realizar viajes de negocios. El resto de las tarjetas de crdito de entonces tenan saldos muy
3 Prueba: Puede competir fuera bajos y los cheques de viaje resuldel monopolio. Aunque un monopo- taban incmodos como para poder
lio no tiene competencia efectiva competir con American Express. La
dentro de su propio mercado, ello ausencia de estas limitaciones,
no significa que esa situacin se combinada con una legislacin estamantendr para siempre. La com- tal anti-usura (que impeda el cobro
petencia real de un monopolio no es de un inters por encima del 12% en
la competencia directa, sino aque- los prstamos superiores a 500 dlallas empresas que puedan llegar a res), fue el verdadero origen del
ofrecer sustitutos en forma de nue- monopolio de la tarjeta de dbito
vos productos, servicios, ventas o American Express en su mercado.
modelos de negocios. De esta Sin embargo, cuando las leyes se
forma, ponen ante el consumidor modificaron, Visa y Mastercard
los mismos servicios de una manera tuvieron la oportunidad de aumencompletamente distinta. As, la tar los lmites de sus tarjetas, lo
aerolnea SouthWest Airlines consi- cual las coloc en pie de igualdad
dera que su competencia real son la con American Express. La tarjeta ya
compaa de autocares Greyhound y era como cualquier otra, solo que el
los automviles, y no otras lneas coste anual por mantenerla era muy
areas, ya que sus clientes habitua- alto y el importe ntegro de los gasles pocas veces optan por volar con tos se cobraba cada fin de mes.
otra compaa.
Todos los intentos de la compaa
para revertir esta tendencia
4 Prueba: Posee una libertad mediante campaas de publicidad,
mayor para fijar los precios. Aunque promociones u oferta de tarjetas de
la demanda, y con ella los ingresos crdito de American Express resultotales, puedan disminuir si los pre- taron intiles. El problema era que
cios suben demasiado, un monopo- la direccin de la compaa no comlio puede permitirse establecer sus prenda la autntica fuente de su
precios sin preocuparse en exceso propio monopolio, que no resida en
de la competencia. Starbucks, por su imagen de marca, sino en unas
ejemplo, determina sus precios sin circunstancias concretas del mercatener en cuenta los de las compa- do creadas por las leyes anti-usura.
as que compiten directamente con Una vez que las circunstancias camella, como Dunkin Donuts o Caribou biaron, el monopolio desapareci.
Coffee.
Los emprendedores y las empresas
boyantes siempre buscan su siguien5 Prueba: Genera beneficios te gran oportunidad de monopolio.
excepcionalmente altos. La posibili- No realizan una bsqueda al azar,
dad de unos elevados beneficios es sino que tratan de identificar situala ltima prueba de la probable ciones en las cuales se den las
existencia de un monopolio. Al siguientes tres condiciones para el
verse liberados de tener que com- monopolio: una necesidad emerpetir con los precios, los monopo- gente del consumidor an insatisfelios generan unos beneficios hasta cha, la inercia de otras empresas
10 veces superiores a los promedios que compiten en el mercado y son
de sus respectivas industrias. incapaces de satisfacer dicha neceMicrosoft, por ejemplo, se queda sidad de manera eficaz o a un costo
con 40 cntimos de beneficio por mnimo y, por ltimo, la competencada dlar ingresado.
cia de la propia empresa para colmar esas expectativas a un precio
Conocer con exactitud la fuente de que el consumidor est dispuesto a
un monopolio es fundamental para pagar. En el mundo de los negocios
gestionarlo adecuadamente. Entre se dan cotidianamente alguna de
4

estas tres condiciones, pero slo

cuando coinciden las tres a la vez
surge la ocasin de un monopolio.
A esta convergencia se debe la aparicin del monopolio de noticias
de la CNN: se dio el caso de que un
extenso grupo de personas demasiado ocupadas queran escuchar las
noticias en el momento del da que
personalmente ms les conviniera
(una necesidad emergente). El
resto de cadenas de televisin no se
decida a ofrecer noticias 24 horas
al da al considerar que ello no
generara beneficios apreciables (la
inercia de la competencia), con lo
cual, la televisin por satlite o
cable como CNN tuvo el camino
expedito para atender a este grupo
de usuarios y lograr beneficios (la
capacidad de la empresa para satis facer la necesidad).
La bsqueda de oportunidades para
el ejercicio de un monopolio empieza por el anlisis de los monopolios
existentes en industrias concretas y
el descubrimiento de las premisas
sobre las que se sustentan. Todo
monopolio o industria de xito
reposa sobre un convencimiento
bsico sobre sus clientes y su comportamiento. Cuando la compaa
de alquiler de coches Hertz monopolizaba el sector, su punto de partida era muy simple: las personas
alquilan coches cuando viajan.
Todo el negocio de la empresa naca
de este convencimiento y se organizaba alrededor de l: de ah que la
mayora de sus puntos de alquiler
de coches estuviera en los aeropuertos.
Estas premisas bsicas pueden contener todo el sistema de valores de
un sector. Este fue el caso de la
industria automovilstica norteamericana, que oper sobre una base
como los coches pequeos no
reportan beneficios hasta que ello
dej de corresponderse con la realidad, como bien se encargaron de
demostrar los fabricantes alemanes
(Volkswagen). Por lo tanto, en la
bsqueda de oportunidades para un
monopolio hay que encontrar las
creencias sobre las que se apoya el
monopolio ya existente con un
objetivo: descubrir sus puntos dbiles y pruebas de que su dominio ha
quedado obsoleto.
Tras lo anterior, el siguiente paso es

Monopoly Rules

bucear hasta encontrar los cambios

emergentes en la dinmica de la
industria, los clientes y la competencia. Esta dinmica se ve influida
por fuerzas subterrneas capaces
de provocar una revolucin en una
industria y acabar de la noche a la
maana con un monopolio. Slo
aquellas empresas que saben detectarlas a tiempo estarn en condiciones de crear un monopolio nuevo y
rentable. Un caso de empresas que
han sabido hacerlo son las compaas que integran la industria automovilstica norteamericana. Estas
compaas tienen un monopolio casi
total en el lucrativo mercado de los
vehculos SUV. Dicho monopolio se
erige sobre unas cuantas creencias,
tales como a los americanos les
gusta conducir coches grandes,
los conductores americanos siempre dispondrn de un combustible a
precios relativamente bajos o los
votantes americanos siempre favorecern una legislacin poco restrictiva sobre sus grandes automviles. Una posible fuerza, difcil de
controlar, que podra hacer tambalearse a este monopolio es la subida
de los precios del petrleo, dado el
aumento de su consumo en las economas emergentes de pases como
India o China. Si esto llega a producirse, la actitud de los estadounidenses hacia sus SUV podra cambiar, la legislacin al respecto endurecerse y surgir entonces la oportunidad para los SUV japoneses, que
consumen menos combustible.
Una vez identificadas las energas
que pueden destruir un monopolio,
la empresa que pretende construir
el suyo ha de buscar los puntos
dbiles de sus competidores en una
determinada industria. Puede
lograrlo dndole la vuelta a la premisa o premisas sobre las que se
asent uno de los monopolios actuales. As lo hizo la compaa de alquiler de coches Enterprise con la frmula de Hertz (la gente alquila
coches slo cuando viaja), que se
convirti en la gente tambin
alquila coches cuando el suyo est
averiado o cuando necesita un vehculo adicional. De esa manera descubri su propia ocasin de desarrollar un monopolio.
En el rastreo de oportunidades hay
que examinar cada rincn de una

industria, porque en cualquiera de

ellos puede aparecer una necesidad
sin satisfacer, algn competidor
incapaz o contrario a satisfacerla o
maneras inditas de que la empresa
aspirante lo logre. Pero no es suficiente con hallar el hueco para un
monopolio: las empresas que lo
consiguen deben ser rpidas en
cubrirlo y protegerlo de la competencia el mayor tiempo posible.
Algunas empresas cuentan con el
lujo de tener tiempo suficiente para
desarrollar su propio monopolio gracias a sus tecnologas de carcter
nico, patentes originales o cualquier otro activo que no posea su
competencia. Una de ellas ha sido
Xerox, cuya patente de la tecnologa de la fotocopia le dio el margen
necesario para fortalecer su monopolio. Sin embargo, al confiar
demasiado en esta patente como
barrera de proteccin, Xerox no
aprovech las innovaciones informticas para incorporarlas a sus
productos y pronto empez a perder su hegemona frente a otras
compaas recin llegadas al mercado, como Canon, Ricoh o Fuji.
Otras, en cambio, disponen de un
espacio de monopolio muy atractivo
y poco protegido, con lo cual el
tiempo con que cuentan para desarrollarlo es escaso. Su objetivo primordial es ocupar el mejor puesto
que puedan en el menor tiempo
posible, y antes de que otras
empresas se les adelanten. El autoservicio mayorista Price Club, pionero del segmento, disfrut del
monopolio que haba creado durante una dcada (1976-1986), pero su
decisin de permanecer en la costa
oeste de los EEUU y no expandirse
hacia el interior fue el principio del
fin de su reinado. Uno de los directivos de la compaa, Jim Sinegal,
decidi abandonarla y fundar
Costco para hacerse con las ocasiones de monopolio an sin cubrir.
Sam Walton, de Wal-Mart, se inspir
en el mismo concepto e hizo otro
tanto con Sams Club en el medio
oeste. Como consecuencia, estas
dos compaas empezaron a crecer
espectacularmente a costa de Price
Club, doblando casi su nmero de
almacenes
en
cuatro
aos.
Finalmente, en 1993 Costco compr
Price Club y convirti su monopolio

en historia.
Son muchas las empresas que, como
Price Club, pierden su terreno por
mostrarse demasiado lentas, descentradas o cautelosas en su expansin. En contraste con ellas, existen
otras que saben sincronizar el tiempo con la expansin para mantener
su monopolio. Los casos ms conocidos son los de Starbucks y
Microsoft. La primera, tras su inicial
y brillante lanzamiento en Seattle,
oportunamente tom la decisin de
expandirse hacia el interior
(Chicago) en lugar de hacerlo por
las ciudades de la costa oeste,
como Portland o San Francisco. En
ello se trasluca la determinacin
de convertirse en una marca de
nivel nacional desde sus mismos inicios. Tras este primer movimiento,
no faltaron otros que alcanzaron la
costa oeste (Los ngeles) y la costa
este (Boston). A pesar de resultar
muy costosa, esta expansin hacia
los mercados estratgicos de las
grandes ciudades atraa a un gran
nmero de consumidores de los
alrededores. La existencia de estos
mercados result ser decisiva para
el crecimiento futuro y la consolidacin del monopolio de Starbucks, ya
que pona en marcha un marketing
boca a boca que creaba una
demanda latente en otros mercados, listos para recibir la presencia
de la compaa. Este fenmeno era
tanto ms importante cuanto que
Starbucks no poda permitirse en
ese momento invertir demasiado
dinero en la publicidad de sus productos.
Microsoft, por su parte, result ser
maestra en la expansin y la rpida
consolidacin de su monopolio.
Desde el momento en que lo encontr en el sistema operativo PC-DOS,
no perdi ni un momento en consolidar tambin su dominio en las
hojas de clculo, los procesadores
de texto, el correo electrnico y
muchas otras aplicaciones, creando
muchas de ellas y comprando otras
como PowerPoint, la enciclopedia
Encarta o Hotmail.
Aunque la velocidad en la expansin
es clave para apuntalar un monopolio, a veces puede resultar excesiva. Este error afect a muchas de
las compaas puntocom en la
poca de la fiebre de Internet a
5

Monopoly Rules

finales de los aos noventa del

pasado siglo. Webvan, Amazon,
Pets.com, eToys, Yahoo y Hotmail
intentaron ocupar el mximo espacio posible del mercado en un mnimo de tiempo para establecer una
masa crtica de clientes. Sin
embargo, la rapidez de la expansin
slo es til si va acompaada de un
espacio de monopolio real con sus
tres
condiciones
inexcusables
(necesidad insatisfecha, inercia de
la competencia y capacidad de la
empresa de satisfacer la necesidad). Muchas de las empresas mencionadas, y otras ms, no contaban
con un autntico espacio para el
monopolio y la mayora no dispona
de un modelo de negocio adecuado
para generar ingresos y beneficios.
No obstante, hubo algunas excepciones, como la de eBay. Su sitio
web de subastas no slo llen una
necesidad insatisfecha, sino que
adems se benefici del efecto red
consustancial a todo mercado de
subastas. Cuantos ms vendedores
se registraban en eBay, ms compradores acudan al sitio, y viceversa. Semejante movimiento acab
consolidando el monopolio indiscutible de la compaa en las subastas
online. Por su parte, Amazon no
pudo contar con el efecto red; el
hecho de que algunos usuarios compraran libros en su librera online no
implicaba automticamente que
otros tambin lo hicieran, y lo
mismo vala para los vendedores. En
este caso, no exista un monopolio
natural para Amazon, pero la compaa logr crearlo, basndolo en la
marca, gracias a su agresiva y decidida intencin de erigirse en la
principal librera online.

Cmo permanecer siempre

un paso por delante de la
competencia y qu hacer
cuando el monopolio
termina
Los espacios de monopolio son la
mejor garanta de seguridad para
las empresas en unos mercados
cada vez ms dominados por la
estandarizacin. Sin embargo,
6

dichos espacios se encuentran bajo

una constante amenaza de erosin a
manos de todas aquellas empresas
que quieren conquistarlos para s.
Antes de que esto ocurra, las compaas atentas a los rpidos cambios
de tendencias, que acaban con unos
monopolios y abren las posibilidades para otros, ya estn listas para
avanzar un paso por delante de su
competencia en la creacin del
nuevo monopolio. Algunas de ellas
se han atrevido a aplicar la estrategia de los saltos de rana (leapfrogging, en ingls) en esta conquista. Nokia, por ejemplo, ejerci un
monopolio inicial en la industria
papelera y, cuando sta sufri la
estandarizacin, se atrevi a reorientarse hacia la telefona mvil.
El punto crucial de esta estrategia
es la sincronizacin. Mantenerse en
un espacio de monopolio demasiado
tiempo puede acabar en la imposibilidad de encontrar uno nuevo.
Ante esta crtica situacin se encontr Blockbuster al permanecer un
tiempo excesivo en el negocio de
alquiler de vdeos y DVDs, lo cual le
impidi entrar en el segmento de
pelculas a domicilio de descarga
por Internet. Por otra parte, dar un
paso antes del momento exacto
conlleva el riesgo de abandonar el
monopolio actual sin tener asegurada la conquista del siguiente.
Existe una tcnica para averiguar el
riesgo potencial del cambio de
monopolios llamada planificacin
de escenario. En esencia, esta tcnica significa prestar odo a los factores con ms probabilidades de
influir en el desarrollo de una industria, un competidor o un tipo de
clientes, y a su interaccin en el
futuro, para luego imaginar una
serie de escenarios posibles dadas
ciertas circunstancias. Por ejemplo,
un posible escenario de esas caractersticas para el equipo ejecutivo
de General Motors podra incluir:
una demanda creciente de petrleo
en el mundo desarrollado; una agitacin progresiva en Oriente Medio;
una subida de los precios del petrleo; un eventual bombardeo norteamericano sobre Irn tras la detonacin de su primera bomba atmica.
Los pases de la OPEP reducen la
produccin de petrleo, se introducen restricciones en la venta de

gasolina en EEUU, Nissan y Honda

lanzan al mercado norteamericano
sus nuevos SUV con motores hbridos que consumen mucha menos
gasolina que los vehculos de
General Motors. Ante semejante
escenario, General Motors no puede
permitirse el permanecer sin una
lista de alternativas elaboradas por
sus grupos interdisciplinares de
expertos.
Finalmente, cuando un monopolio
est a punto de extinguirse, las
empresas disponen de dos opciones
bsicas: crear un club de amigos
dividiendo el mercado restante con
un nico competidor (duopolio) o
varios (oligopolio), o bien (y adems) aplicar la estrategia de tala y
quema del monopolio haciendo
imposible la competencia. Un club
de amigos tendra sus propias
reglas de juego, aceptadas por
todos, en las cuales no habra lugar
para medidas drsticas tales como
una reduccin excesiva de precios.
La industria de medicamentos genricos es un buen ejemplo de la creacin de un club de estas caractersticas y su control.
Cuando alguna de las patentes de
un medicamento genrico se acerca
al final de su vida, la empresa titular intenta prolongarla por todos los
medios empezando a patentar
caractersticas secundarias como el
embalaje, el color, la forma, etc.
Paralelamente, los otros fabricantes ya disponen de sus propias versiones del genrico listas para ser
lanzadas cuando caduque la patente. Sin embargo, las apariencias
engaan, y tanto la empresa duea
del monopolio como sus competidores trabajan para crear su pequeo
club de amigos. Es decir, la
empresa monopolista es consciente
de que sus competidores fijarn el
precio del medicamento en un 60%
70% menos que el suyo; tambin
sabe que un 20% de sus clientes le
permanecern fieles aun despus
de que los sustitutos estn disponibles en el mercado. En consecuencia, la empresa empieza a elevar
sistemticamente los precios del
medicamento unos aos antes de
que su patente expire. Cuando aparezcan los sustitutos, sern un 60%
ms baratos, pero un 60% respecto
de un precio que ya es ms alto en

Monopoly Rules

un 30% 50% de lo que fue al principio.

Otro resultado es que la empresa
monopolista estar vendiendo
menos medicamentos a mayores
precios, mientras que su competencia vender grandes cantidades de
sustitutos a precios algo inferiores.
Tanto la primera empresa como sus
competidoras se beneficiarn en
detrimento tanto de los consumidores, como de las aseguradoras que
les ayudan a pagar los medicamentos.
La estrategia alternativa a la creacin de club de amigos es la tala
y quema. A medida que el final del
monopolio se acerca, la empresa
que lo ostenta puede empezar a
reducir drsticamente los precios
para espantar a los posibles competidores y quedarse con la mayor
parte del mercado. Ante una estandarizacin inminente, la empresa
decide comoditizar sus propios productos. La tctica podra ilustrarse
con una frase similar a esta: Si
alguien pretende vender productos
a precios de Wal-Mart, Wal-Mart
har lo mismo o ms. As fue como
la compaa Becton, Dickinson y Co.
(BD) recuper su mercado de jeringuillas desechables de plstico.
Pionera en la introduccin en el
mercado de este tipo de jeringuillas, mantuvo un breve monopolio a
comienzos de los aos 70. Pronto
otras compaas empezaron a competir y acabaron con l.
Lejos de resignarse o plantearse
una reorientacin, la BD inici una
ofensiva que consisti en la construccin de grandes plantas y una
reduccin de costes tan eficaz que,
en menos de una dcada, reconquist su monopolio inicial, con un
nico y lejano competidor directo
en la firma japonesa Terumo. En la
actualidad, Dell ha adoptado esta
misma estrategia intentando entrar
en todos los segmentos de la industria electrnica: ordenadores de
mesa, porttiles, servidores, equipos de red e incluso impresoras,

segmento en el que intenta formar

un duopolio con Epson o HewlettPackard.
Ambas opciones no son incompatibles. Una empresa puede empezar a
crear su club de amigos y luego
someter el mercado a la tala y
quema para poder expulsarlos si
de amigos pasaran a ser depredadores descontrolados. El nico riesgo
est en la falta de voluntad para
cambiar la comodidad de un club de
amigos por un campo de batalla
despiadado, donde habr que
empezar a reducir costes y precios
para recuperar el monopolio.

Depot, Carrefour, Amazon o eBay

las que controlan segmentos cada
vez mayores del mercado, en detrimento de las marcas y sus monopolios. Por aadidura a todas estas
vicisitudes, el mercado mundial en
su conjunto est saturado de productos y servicios y la demanda
general disminuye.
En consecuencia, los tiempos sern
cada vez ms duros para los monopolios tradicionales basados en la
marca, el diseo o las caractersticas del producto o servicio nicos e
irn progresivamente generando
menos beneficios. Sin embargo,
aunque la nueva competencia
acaba con los antiguos monopolios,
al mismo tiempo da paso a la coyunConclusin: los monopolios
tura apropiada para crear otros
del futuro
nuevos. La mayora de ellos sern
monopolios circunstanciales, ya que
las transformaciones que experiLa emergencia de la nueva compe- mentan los mercados son ms rpitencia trae consigo una serie das que nunca.
entrelazada de drsticas modifica- Tambin la saturacin, al tiempo
ciones que, juntas o por separado, que perjudica a los monopolios
transforman los mercados mundia- anteriores, facilita la constitucin
les. El primero de estos cambios es de los nuevos. La compaa Dell,
perceptible en los consumidores: se por ejemplo, ha podido entrar en el
hacen ms viejos en Occidente y mercado de los equipos de telecoms jvenes en Oriente, ms exi- municacin y de aparatos electrnigentes, fragmentados y mucho cos de consumo gracias, en parte,
menos fieles a las marcas que los al exceso de proveedores. La misma
que les precedieron. En consecuen- saturacin de locales comerciales
cia, ya no existe un mercado homo- permite a Starbucks abrir sus cafegneo, sino diferentes segmentos teras por doquier, y el enorme
con sus respectivos gustos de com- nmero de aviones facilita la aparipra, necesidades y ejemplos que cin de aerolneas de bajo coste
seguir.
como Southwest, JetBlue o easyJet.
El segundo cambio es la rapidez con Es imposible saber dnde se enconla que la informacin sobre los pro- trarn las situaciones propicias para
ductos y servicios llega a los consu- los futuros monopolios, pero slo
midores de todo el mundo, que aquellas empresas preparadas y giquieren lo ltimo, lo mejor y ade- les como para dar el salto de un
ms al instante. Un tercer cambio mercado, un diseo organizacional
es la disponibilidad ubicua de las o un plan estratgico a otro, estatecnologas, que pueden copiarse rn en condiciones de conquistar,
con facilidad en cualquier parte del expandir y mantener esos nuevos
planeta con o sin el permiso de los monopolios.
titulares de las patentes. Por ltimo, la cuarta transformacin supone que son las grandes cadenas
comerciales, como Wal-Mart, Home