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OIT
Gua para mejorar la productividad de la pequea y mediana empresa
Santiago, Oficina Internacional del Trabajo, 2002
ISBN 92-2-313117-0
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina
Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus
autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe
exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no
implica desaprobacin alguna.
Las publicaciones de la OIT as como los catlogos o listas de nuevas publicaciones pueden obtenerse en calle Luis
Carrera 1131, Vitacura, Santiago de Chile, o pidindolas a Casilla 19034, CP 6681962, e-mail: etm@oitchile.cl
Vea nuestro sitio en la red: www.oitchile.cl
Impreso en Chile
Andros Impresores
INDICE
Prlogo ......................................................................................................................
Presentacin .............................................................................................................
Agradecimientos ......................................................................................................
11
Introduccin .............................................................................................................
13
Captulo 1:
15
15
15
17
18
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Captulo 2:
23
23
23
25
25
26
27
30
32
33
34
34
37
39
44
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
INDICE
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Captulo 3:
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
45
45
Captulo 4:
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
46
48
50
52
55
56
57
61
65
67
74
75
75
Anexo I:
77
Anexo II:
83
Bibliografa ...............................................................................................................
95
PRLOGO
PROLOGO
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Al entregar la OIT esta gua, reitera su vocacin de fortalecer a los actores del
mundo del trabajo, en este caso a los empleadores, para que cumplan con eficacia su
papel en el desarrollo econmico y social de sus pases.
RICARDO INFANTE
Director
OIT - ETM Santiago
Director
ACT/EMP
OIT Ginebra
PRESENTACIN
Diversos trabajos realizados ltimamente han tenido como objeto apoyar a las
pequeas y medianas empresas en su constitucin y operacin, dejando a su disposicin antecedentes que les faciliten la toma de decisiones, sea al inicio o durante el
desarrollo de sus actividades.
Como subproducto, algunas de estas obras dejan de manifiesto la necesidad de
revisar normas y procedimientos aplicables a estos entes productivos, reconociendo
su importancia en el mbito social y econmico del pas.
La obra que ahora ponemos a disposicin de las pequeas y medianas empresas
constituye una valiosa herramienta para el desarrollo y sustentabilidad de quienes
componen este sector productivo.
En forma esquemtica y sencilla se entrega a estos emprendedores conceptos
bsicos que es necesario conocer y manejar para conducir correctamente sus empresas por el camino que lleva a una mayor productividad y a incrementar la competitividad,
mediante un trabajo eficiente y una real colaboracin de empresarios y trabajadores.
Por otra parte, se analizan algunos de los diversos factores que conspiran en
contra de la productividad de la Pyme en nuestro pas, como son la accesibilidad a
instrumentos de financiamiento, el nivel educacional y de capacitacin de empresarios y trabajadores, la obsolescencia tecnolgica, las instancias de asesora y consultora
tcnica y la resistencia al cambio.
Este anlisis tiene el innegable valor de permitir al empresario reflexionar sobre
las causas que le impiden alcanzar el nivel ptimo deseado en su actividad.
El trabajo no se limita a destacar los factores negativos que se relacionan con la
productividad y competitividad. En un importante captulo propone distintas acciones
tendientes a mejorar estos aspectos, en el mbito de la gestin, de la comercializacin,
de la fabricacin, de la capacitacin, del financiamiento, de la asistencia tcnica y de
la tecnologa.
10
PRESENTACION
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
11
AGRADECIMIENTOS
12
13
INTRODUCCIN
14
INTRODUCCION
EMPRESA, FACTORES DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Por qu ocurre que nunca hay tiempo suficiente para hacer bien un trabajo,
pero siempre hay tiempo para repararlo o para repetirlo?
Otra idea usual que se debe aclarar es que un aumento de la produccin no
implica necesariamente incremento de la productividad, pues suele ser fuente de confusiones que alejan a los actores productivos del clima de acuerdos que debe crearse
para mejorar la productividad en la empresa.
Finalmente, el clima de compromiso que se requiere establecer para abordar
este desafo debe traducirse en que los actores convengan
un conjunto de acciones que incrementen la productividad,
sin que ellas signifiquen perjuicio para ninguna de las partes
involucradas. Por el contrario, deben tener la virtud de generar beneficios para todos, convirtiendo la empresa en un
espacio de cooperacin y realizacin de intereses comunes,
lejos del concepto de campo de batalla, que a menudo imper en las empresas en el pasado, como resultado de intereses
opuestos.
Con estas ideas como marco de partida, la Confederacin de la Produccin y del Comercio y la OIT ponen a disposicin de los pequeos y medianos empresarios chilenos
esta gua de recomendaciones para aumentar la productividad y las utilidades de sus empresas, procurando que en torno a ellas se produzca una convergencia y un proceso de
incorporacin de tales recomendaciones a la prctica habitual del trabajo, lo que no sucede de la noche a la maana,
sino en virtud de la perseverancia y del esfuerzo de todos.
15
CAPTULO I
El pequeo y mediano
empresario emprendedor
16
diversos estudios orientados a descubrir cules son las caractersticas de esas personas
emprendedoras que buscan innovar y generar un espacio nuevo en la sociedad.
Encontrar un perfil de empresario emprendedor no es tarea fcil: en parte, porque existe una enorme variedad de estudios cuyos resultados no son del todo coincidentes y, en parte, porque diversos autores sostienen que la capacidad emprendedora
puede ser enseada a personas con condiciones muy diferentes. No obstante, algunas
caractersticas se observan con mayor frecuencia y coinciden a pesar de diferencias
culturales y de niveles de educacin.
La motivacin por el logro, el convencimiento del control de su destino, la independencia y autonoma, la habilidad en la toma de riesgo, la creatividad y capacidad
de innovar, la visin de oportunidad, la capacidad de imaginacin, el liderazgo con
fuerte poder de persuasin, la flexibilidad, la orientacin a la accin, la iniciativa,
tenacidad y la capacidad de negociar y resolver problemas describen de manera muy
general el perfil de un emprendedor.
Un libro1 que narra las historias de empresarios chilenos de xito destaca algunas frases acuadas por ellos, en las que se refleja una gran capacidad de trabajo y
lucha por conseguir las metas propuestas, un fuerte sentido de compromiso y responsabilidad hacia la empresa y la sociedad, una vocacin por hacer cosas y hacerlas bien, una necesidad
de independencia y capacidad de innovar.
El empresario emprendedor es, por definicin,
un creador, un visionario que es capaz de unir recursos, requerimientos y oportunidades para generar trabajo, producir bienes o servicios y destinarlos a satisfacer necesidades humanas. Posee una
actitud asertiva hacia el riesgo, est dispuesto a
enfrentarlo de manera inteligente y cautelosa, siendo a la vez audaz y prudente. Su motivacin principal no es el enriquecimiento, sino una necesidad
profunda y personal de realizacin y de independencia. Es flexible, consciente de que cada accin
es una reaccin constante ante escenarios dinmicos. No obstante, es capaz de ver a largo plazo, de
fijarse metas y de cumplirlas, navegando en un entorno de incertidumbre que es cada vez ms dinmico y competitivo.
17
Al ofrecer nuevos empleos, las empresas contribuyen a que sus empleados accedan a los servicios de educacin, salud y recreacin, para ellos y sus familias. Lo mismo sucede con los empleos indirectos que generan.
18
LOGRA
Las nuevas empresas contribuyen por dos vas al logro de estos objetivos: Por la va del pago de
impuestos destina recursos al Estado para que ste, en su papel subsidiario, incremente el nivel
de participacin social y poltica de los ciudadanos. Por la va directa, incrementa el nivel de
ingreso de los trabajadores, que de esta manera pueden participar de la actividad econmica del
pas junto a sus familias.
CREA LAS CONDICIONES EN LA SOCIEDAD PARA QUE LAS PERSONAS LOGREN SU AUTORREALIZACIN
Es bsico que las personas tengan satisfechas sus necesidades primarias (abrigo, alimentacin,
educacin, salud). Las nuevas empresas contribuyen a la satisfaccin de estas necesidades y
adems apoyan la autorrealizacin de sus trabajadores y sus familias.
19
Existen numerosas instancias en las que usted puede desarrollar su espritu emprendedor o incorporar nuevas capacidades que le permitan acercarse a sus metas.
Incluso muchas de esas alternativas cuentan con el apoyo de programas de Gobierno
para su financiamiento (Anexo II). Es, por tanto, un desafo para el empresario buscar las herramientas adecuadas y sacarles el mejor provecho para mejorar en el mbito
personal y con ello repercutir en el desempeo de la empresa.
Los 10 hbitos de los empresarios
exitosos
20
PERSISTENCIA:
Acta frente a un gran desafo
Acta repetidamente o cambia de estrategia para hacerle frente a un reto
Se responsabiliza personalmente de hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos
CUMPLIMIENTO:
CONJUNTO DE LA PLANIFICACIN
BSQUEDA DE INFORMACIN:
Personalmente procura informacin sobre clientes, proveedores y/o competencia
Investiga cmo fabricar un producto o proporcionar un servicio
Consulta a expertos tcnicos y comerciales
FIJAR METAS:
Se ponen metas que tienen un significado personal y que conllevan un reto
Tiene visin de largo plazo
Fija objetivos medibles a corto plazo
AUTOCONFIANZA E INDEPENDENCIA
Busca autonoma de las reglas y el control de otros
Se atribuye las causas de sus xitos y sus fracasos
Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o hacerle frente a un desafo
Fuente: The Achieving Society, David McLelan, 1985.
21
22
23
CAPTULO II
Empresa,
factores de produccin
y productividad
2.1.
La empresa se puede entender, en el sentido ms amplio, como una organizacin humana que transforma insumos en productos o servicios, agregndoles valor.
Para realizar esta transformacin, la empresa debe contar con algunos recursos denominados factores productivos.
El valor agregado por la empresa es el resultado del aporte del trabajo y del
capital con que cuenta ella y puede asociarse a la idea de valor que la empresa
genera o produce para la sociedad. Por lo tanto, el valor agregado se puede calcular de la siguiente forma:
A.
B.
C.
vale decir:
C=AB
El valor agregado no es ms que la riqueza generada por la empresa, al agregarles a los insumos ms valor del que tenan al llegar a la firma.
24
Son todos aquellos recursos que se usan para transformar los insumos en productos. Por ejemplo: mano de obra, capital, maquinarias, etc.
PRODUCCIN
Son todos los bienes o servicios que la empresa produce y destina al mercado.
PRODUCTIVIDAD
Es una relacin cuantitativa entre la produccin generada y los factores de produccin usados
para generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA TOTAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y la suma de todos los factores empleados para
generarla.
PRODUCTIVIDAD MEDIA PARCIAL
Es la relacin o razn entre la produccin total y uno de los factores empleados para generarla.
PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Si el producto de la empresa se mide en unidades monetarias (por ejemplo: pesos, UF, etc.),
entonces la razn entre la produccin y los factores productivos empleados es un indicador de la
productividad econmica de la empresa.
2.3.
25
FACTORES DE PRODUCCION
Los factores productivos son todos aquellos recursos que se combinan para transformar los insumos en productos. En forma simplificada, se habla de dos grandes
categoras: el factor humano (la gestin empresarial y los trabajadores) por una parte,
y el resto de los factores denominados genricamente como capital, por otra.
Factores productivos e insumos son conceptos diferentes. Si bien ambos entran o llegan a la empresa, los insumos son aquellos servicios, bienes y materiales
comprados a terceros, excluyndose explcitamente los costos de mano de obra de
los trabajadores contratados directamente por la empresa, sea en forma permanente
o temporal, y a jornada completa o parcial. Tambin se excluye el costo correspondiente a la compra de activos fijos por parte de la empresa y el valor de los servicios
prestados por esos activos. Estas exclusiones corresponden al trabajo y al capital,
respectivamente, y la diferenciacin cumple la funcin de identificar la riqueza generada por el esfuerzo colectivo de aqullos que trabajan en la empresa (trabajadores), aqullos que proporcionan el capital (el empresario y los propietarios,
inversionistas, accionistas) y aqul que provee el entorno en que se desenvuelve la
empresa (Estado).
2.4. PRODUCCION
La produccin de una empresa est conformada por todos aquellos bienes y
servicios que la organizacin genera, destinados a salir de ella hacia el mercado. El
valor de la produccin resulta de multiplicar el nmero de unidades producidas de
cada bien o servicio en un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, un mes, o un
ao) por el precio de cada unidad.
En general, las empresas destinan la inmensa mayora de su produccin a las
ventas. Por esta razn, es posible utilizar las ventas como aproximacin al valor de la
produccin.
Aumentar la produccin significa generar mayor cantidad de bienes y servicios, pero mejorar la produccin no tiene que ver con aspectos cuantitativos, sino
cualitativos, tales como la calidad, el color, la forma, el olor, el sabor, la presentacin, la funcionalidad, etc., ya que estos atributos conforman finalmente un producto que espera recibir la aceptacin y no el rechazo del mercado. Si alguno de
stos falla, el empresario puede enfrentar serias dificultades para vender sus productos.
26
TALLER
DE
JOAQUIN
27
8 bicicletas
por trabajador
10 bicicletas
por trabajador
El taller de Joaqun es ms productivo, pues por cada unidad de factor (un hombre en este caso) se reparan ms bicicletas (10), que en el taller de Carlos (8).
Este ejemplo nos permite tambin distinguir entre produccin y productividad.
En efecto, el taller de Carlos produce ms (repara 16 bicicletas) en 6 horas, que el
taller de Joaqun (repara 10 bicicletas) en 6 horas, sin embargo, este ltimo es ms
productivo desde el punto de vista de la utilizacin del factor produccin trabajo (un
hombre repara 10 bicicletas en 6 horas, versus 8 bicicletas en las mismas 6 horas del
taller de Carlos).
A esta altura, introduciremos como sinnimo de productividad el concepto de
desempeo, pues en el ejemplo anterior podemos decir que el taller de Joaqun es ms
productivo, o tienen un mejor desempeo que el de Carlos. Este mejor desempeo
implica una mejor administracin, entendida sta como una mejor y ms eficiente
utilizacin de los factores productivos, por separado o en conjunto.
En el caso de los talleres de bicicletas de Carlos y Joaqun estudiamos la productividad de uno de los factores de produccin: la mano de obra.
La productividad total, por su parte, se define como la razn entre la produccin
total y la suma de todos los factores empleados para generarla.
28
Empresa B
Nmero de trabajadores
100
20
$ 900.000.000
$ 400.000.000
$ 400.000
$ 500.000
Remuneracin mensual
$ 500.000 20 = $ 10.000.000
1.000.000
350.000
$ 72
$ 80
Ventas mensuales
1.000.000 $ 72 = $ 72.000.000
350.000 $ 80 = $ 28.000.000
150.000
50.000
$ 100
$ 80
50.000 $ 80 = $ 4.000.000
$ 72.000.000 $ 40.000.000
$ 15.000.000 = $ 17.000.000
$ 28.000.000 $ 10.000.000
$ 4.000.000 = $ 14.000.000
$ 72.000.000 $ 15.000.000
= $ 57.000.000
$ 28.000.000 $ 4.000.000
= $ 24.000.000
Utilidades + Remuneraciones
= Valor Agregado (por adicin)
$ 17.000.000 + $ 40.000.000
= $ 57.000.000
$ 14.000.000 + $ 10.000.000
= $ 24.000.000
Del anlisis y observacin de los datos del ejemplo anterior, se concluye que
la empresa A tiene ms utilidades que la empresa B, y que adems genera un mayor
valor agregado, lo que nos podra llevar a concluir, errneamente, que la empresa A
est mejor administrada que la empresa B. Sin embargo, no es as. Veamos por qu:
29
La empresa B:
Vende a un precio superior, lo cual puede asociarse a mejor calidad de producto
o mejor estrategia de mercado.
Compra insumos ms baratos, lo que puede asociarse a mejor capacidad de negociacin.
Tiene la quinta parte de los trabajadores que la empresa A y slo un tercio menos de unidades producidas.
Produce ms unidades de producto por cada unidad de insumo.
Tiene una mayor rentabilidad sobre el capital invertido (utilidad/capital). En
efecto, mensualmente la empresa B tiene una rentabilidad de 3,5% ($ 14.000.000/
$ 400.000.000), en tanto que la empresa A tiene una rentabilidad de 1,89%
($ 17.000.000/$ 900.000.000).
Los trabajadores reciben una mayor remuneracin promedio, probablemente
debido a un mejor desempeo, gracias a que cuentan con ms capital per cpita.
En este ejemplo, el mayor valor agregado que aporta la empresa A slo se explica por su mayor tamao en relacin con la empresa B. Sin embargo, esto dice poco
sobre la calidad del desempeo de estas dos empresas, pues no permite realizar comparaciones. En efecto, se observa que los factores productivos de la empresa A aportan, en total, ms que los factores de la empresa B, pero lo relevante es determinar qu
ocurre con el aporte de cada unidad de factor, y es precisamente esto lo que se busca
determinar a travs del estudio de la productividad.
Continuando con el ejemplo anterior, y asumiendo que el valor agregado representa el producto, que el nmero de trabajadores representa al factor trabajo y que el
capital invertido representa el factor capital, veamos cmo se calcula la productividad
parcial para ambas empresas:
Debemos sealar que todos los factores agregan valor, razn por la cual no es
adecuado afirmar que un aumento en la productividad parcial del trabajo sea slo mrito del trabajo y, por tanto, deba capturar todo el eventual aumento del valor agregado.
En estricto rigor, la definicin que le hemos dado a la productividad corresponde a una relacin matemtica, referida al aporte que, en promedio, realizan las unidades del factor productivo considerado al valor agregado por la empresa. Por esta razn, en realidad, se denomina productividad media.
Para tener una idea aproximada del impacto sobre el producto total que tendra
aumentar o disminuir la cantidad utilizada de un factor productivo, se realizan comparaciones, a travs del tiempo, de la productividad media en dos perodos de inters.
30
Empresa A:
PMeL = Valor Agregado A = Vtas. costos de insumos = $57.000.000 = $ 570.000 por
N trabajadores A
100
100
trabajador al mes
Empresa B:
PMeL = Valor Agregado B = Vtas. costos de insumos = $24.000.000 =
N trabajadores B
20
24
$ 1.200.000 por
trabajador al mes
Empresa A:
PMeK. =
Valor Agregado A =
Capital invertido A
$ 57.000.000
$ 900.000.000
Valor Agregado B =
Capital invertido B
$ 24.000.000
$ 400.000.000
Empresa B:
PMeK. =
31
Indicadores de Productividad
Empresa A
Empresa B
Produccin Fsica:
Unidades Producidas
1.000.000 unidades
N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre
= 64,5 unidades por h-h
350.000 unidades
20 170 horas-hombre
= 102,9 unidades por h-h
Produccin Econmica:
Valor Agregado
$ 57.000.000
N de horas-hombre trabajadas en el mes 100 155 horas-hombre
= $ 3.677,4 por h-h
$ 24.000.000
20 170 horas-hombre
= $ 7.058,8 por h-h
32
33
Trabajadores
(nmero de
trabajadores)
(L)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Capital
(nmero de
maquinarias)
(K)
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Producto total
(unidades)
(Q)
Producto medio
del trabajo
(Q/L)
Producto marginal
del trabajo
( Q/ L)
0
50
126
216
316
416
480
539
576
603
580
50
63
72
79
83
80
77
72
67
58
50
76
90
100
100
64
59
37
27
23
Una explicacin intuitiva a este hecho se puede formular diciendo que cuando
hay pocos trabajadores, stos cuentan con capital suficiente, lo que les permite aumentar el aporte que hacen al producto, pero conforme aumenta el nmero de trabajadores, llegar un momento en que, al ser constante el nmero de mquinas disponibles, este factor fijo se hace restrictivo en el proceso productivo, afectando el aporte
que puede hacer cada nuevo trabajador.
34
Para la toma de decisiones al interior de la empresa es muy importante establecer un sistema de medicin peridica de la productividad a diferentes niveles: por
producto, por rea, por planta, a nivel de empresa, etc., para comparar esta variable a
travs del tiempo.
Contar con medidas de productividad al interior de la empresa permite fijar
metas, evaluar los progresos en el desempeo de los factores e identificar las reas o
productos que ms aportan a la productividad de ella.
La medicin de la productividad a travs del tiempo involucra dificultades importantes y requiere de ciertas decisiones de carcter metodolgico.
Como se seal, algunas de las variables que determinan el valor agregado por
la empresa en un perodo especfico no dependen completamente del desempeo del
trabajo o del capital. En este mbito, destacan las variaciones inesperadas del precio
del producto o de los insumos incorporados al proceso productivo. De un perodo al
35
Proceso que consiste en dejar expresado un monto en moneda de un mismo perodo, a fin de eliminar las
variaciones en los precios.
36
90
60
60
60
60
60
Produccin
Fsica
(Unidades)
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Valor
Produccin
($)
90.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
Valor
Insumos
($)
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
50.000
Valor
Agregado
($)
40.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
HorasHombre
Trabajadas
200
200
200
200
200
200
Productividad
(VA/HH)
200
50
50
50
50
50
El cuadro N 4-b muestra una trayectoria suavizada de la cada del precio. Por
una parte, se aprecia una cada en el valor agregado, debido al menor precio, pero,
para evaluar la meta, la empresa reconoce gradualmente el impacto sobre la productividad de los trabajadores.
Cuadro N 4-b: Suavizar el cambio de precios
Precio del
Precio
bien ($) suavizado
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
AO 6
90
60
60
60
60
60
90
84
78
72
66
60
Produccin
Fsica
($)
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Valor
Valor
Produccin Insumos
($)
($)
90.000
50.000
84.000
50.000
78.000
50.000
72.000
50.000
66.000
50.000
60.000
50.000
Valor
HorasProductividad
Agregado Hombre
(VA/HH)
($)
Trabajadas
40.000
200
200
34.000
200
170
28.000
200
140
22.000
200
110
16.000
200
80
10.000
200
50
37
90
60
60
60
60
60
90
90
90
90
90
90
Produccin
Fsica
($)
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Valor
Valor
Produccin Insumos
($)
($)
90.000
50.000
90.000
50.000
90.000
50.000
90.000
50.000
90.000
50.000
90.000
50.000
Valor
HorasProductividad
Agregado Hombre
(VA/HH)
($)
Trabajadas
40.000
200
200
40.000
200
200
40.000
200
200
40.000
200
200
40.000
200
200
40.000
200
200
38
producto total del pas por el nmero de trabajadores, llamando Productividad del
Trabajo a ese cuociente, aunque en estricto rigor, y como ya se indic, ese indicador
recibe el nombre de Productividad Media Laboral (PMeL).
Para el clculo a nivel de empresas, el criterio de dividir simplemente por el
nmero de trabajadores es til como primera aproximacin, pero resulta insuficiente
como instrumento de gestin o evaluacin del desempeo de la empresa.
El trabajo, al igual que el capital, es un factor muy heterogneo. En estricto
rigor, cada ser humano es distinto a otro, por lo cual cada trabajador es nico. Para
evitar que esa heterogeneidad se manifieste tan abrumadoramente a nivel laboral existe la definicin de tareas y funciones, las cuales permiten algn grado de homogeneizacin mnima para establecer ciertas bases de comparacin.
Por ejemplo, el trabajo de dos operadoras telefnicas es comparable bsicamente, ms all de las diversidades entre las personas. No obstante, ese mecanismo de
homogeneizacin a nivel de una funcin especfica no impide que los trabajadores
conserven un alto grado de heterogeneidad que dificulta el clculo de la productividad
sobre la base de una simple suma de los empleados de una empresa. La educacin y la
capacitacin introducen importantes cambios en la capacidad de los trabajadores para
agregar valor y, por tanto, los clculos de productividad deben considerar esos elementos. Esto es vlido tanto a travs del tiempo (si los trabajadores se capacitan o si
son reemplazados por otros ms capacitados) como entre empresas, unas ms u otras
menos profesionalizadas, por ejemplo.
Ms all de las diferencias en la calidad del trabajo que cada persona aporta, es
necesario reconocer que tambin hay diferencias en la cantidad del mismo, realizado
por cada empleado. Estas diferencias deben ser consideradas para hablar de unidades
de factor trabajo.
Una primera variable a considerar es que algunos trabajadores de caractersticas
similares pueden trabajar un diferente nmero de horas. Significa simplemente que
dos empresas pueden agregar exactamente el mismo valor con el mismo nmero de
trabajadores y de otros insumos. Sin embargo, supongamos que una de ellas lo hace
en las horas normales de trabajo, mientras que la otra necesita que sus empleados se
queden laborando diariamente un cierto nmero de horas extraordinarias. Un clculo
simple (slo por trabajador) muestra que ambas tienen una productividad similar del
trabajo. Sin embargo, un anlisis ms preciso debera reflejar que los trabajadores de
la primera empresa son ms productivos que los de la segunda.
Para corregir esa distorsin, parece obvio incorporar el concepto de horas-hombres ms que el nmero de trabajadores. Esta opcin permite reconocer, en el ejemplo
sealado, que la hora de cada trabajador es ms productiva en un caso que en el otro.
Implcitamente la hora-hombre u hora trabajador sera la unidad de medida, ms que
el simple nmero de empleados.
39
40
41
criterios que aseguren consenso a la hora de evaluar los resultados y distribuir las
remuneraciones.
Un sistema de salarios que incluya mecanismos como el descrito significa, implcitamente, que el empresario comparte con el trabajador parte del riesgo del negocio, ofrecindole un premio si le va bien y un no premio si le va mal.
Como es obvio, esto introduce otras lgicas, que es necesario prever para evitar
efectos nocivos sobre el proceso productivo.
En primer lugar, el trabajador tiene normalmente mayor rechazo al riesgo que el
empresario, ms habituado a aceptar aqul. Por ello, slo una parte de la remuneracin debera ser variable. Mientras ms bajo es el porcentaje de sueldo fijo o base, ms
alta es la cuota de riesgo que el trabajador est asumiendo.
Por otra parte, un porcentaje muy alto de salario participativo, adems de amenazar el logro de un nivel mnimo para el trabajador y su familia, resta margen de
maniobra al empresario, ya que cada una de sus decisiones afectar severamente a los
empleados. Esto se debe a que el salario de stos se relaciona directamente con el
desempeo de la empresa y una variacin en el resultado de la empresa podr afectar
en gran medida el salario de cada trabajador. Es por esto que los empleados aspirarn
a participar en gran medida de la gestin de la empresa, con lo que pueden hacer ms
lenta la capacidad de reaccin y ejecucin de la empresa misma. Esta limitacin tiene
su lado bueno, que es el alto grado de involucramiento de los trabajadores en la empresa, con los efectos positivos en trminos de informacin y control.
Un tercer elemento a considerar es la inconveniencia de incentivos exclusivamente individuales, pues promueven conductas ms competitivas que cooperativas al
interior de la empresa, disminuyendo la productividad total. Sin embargo, si el sistema de incentivos es slo colectivo o demasiado agregado (toda la empresa) se corre el
riesgo de que algunos trabajadores no realicen mayor esfuerzo individual, aprovechando los aumentos de productividad de los otros.
Esta dificultad se puede resolver combinando ambos tipos de incentivos individuales y colectivos o combinando los incentivos colectivos con prcticas participativas de planificacin y trabajo, que permiten un mejor monitoreo a travs del control
social y de ms cercanos mecanismos de supervisin.
El factor confianza es fundamental. Ambas partes deben avanzar hacia entender
de que se trata de agrandar la torta antes de distribuirla. En este sentido, es vital
divulgar experiencias exitosas y analizar los fracasos, con el fin de promover una
cultura de mayor confianza al interior de la empresa. Los flujos internos de informacin clara y oportuna juegan un papel preponderante para acuerdos y compromisos
realistas y justos.
42
Empresa A (Ao 1)
Empresa A (Ao 2)
$ 57.000.000
15.500
= $ 3.677,4 por h-h
$ 71.400.000
14.000
= $ 5.100,0 por h-h
$ 57.000.000
$ 900.000.000
= 0,0633
$ 71.400.000
$ 950.000.000
= 0,0752
$ 900.000.000
15.500
= $ 58.064,5 por h-h
$ 950.000.000
14.000
= $ 67.857,1 por h-h
$ 900.000.000
100
= $ 9.000.000 por trabajador
$ 72.000.000
$ 900.000.000
= 0,080
$ 72.000.000 $ 15.000.000
$ 40.000.000 = $ 17.000.000
$ 950.000.000
100
= $ 9.500.000 por trabajador
$ 86.400.000
$ 950.000.000
= 0,091
$ 86.400.000 $ 15.000.000
$ 40.000.000 = $ 31.400.000
= Utilidades/Capital
$ 17.000.000
$ 900.000.000
= 1,89%
$ 31.400.000
$ 950.000.000
= 3,31%
$ 17.000.000
$ 57.000.000
= 29,8%
$ 31.400.000
$ 71.400.000
= 44,0%
$ 40.000.000
$ 57.000.000
= 70,2%
$ 40.000.000
$ 71.400.000
= 56,0%
Rentabilidad
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44
CONCLUSIONES
La empresa existe para crear valor por medio de la transformacin de insumos
en productos. Este valor es pagado por los clientes y es recibido por los propietarios
de los factores productivos que contribuyen a crear ese valor (capital y trabajo).
La productividad representa la relacin entre el valor generado o agregado y los
insumos utilizados en la produccin. La medicin de esta variable es una valiosa herramienta de gestin para los empresarios, que tienen la funcin de decidir la combinacin de insumos y factores ms adecuada para producir los bienes y servicios que
desean los clientes.
La productividad cambia a travs del tiempo y depende de mltiples variables,
muchas de las cuales son difciles de predecir. Es importante analizar las relaciones
entre la productividad y las mencionadas variables.
La incertidumbre respecto al desempeo de la empresa implica riesgos para los
factores. Hay factores productivos, como capital y trabajo empresarial, que estn acostumbrados a asumir riesgos. La remuneracin de otros factores como el trabajo, tradicionalmente no ha estado asociada a las variaciones de la productividad en el corto
plazo. Por tal motivo, en tiempos de bonanza aumenta el empleo y las remuneraciones
en forma moderada, pero el mayor valor agregado queda principalmente en los factores que asumen riesgo, el capitalista y el empresario. Como contrapartida, en tiempos
difciles para la empresa o para su entorno, el empresario y el capitalista pierden, pero
el trabajador se queda sin empleo. Por tanto, sin salarios participativos el trabajador
tambin asume un riesgo, que es el de perder su empleo.
En consecuencia, la posibilidad de que una parte de la remuneracin del trabajador est asociada a su productividad contribuye a reducir esta rigidez. En un contexto
econmico tan cambiante como el actual, ello puede significar una gran fortaleza para
la empresa.
Adicionalmente, el aporte de los trabajadores puede incrementarse al existir mayor vinculacin entre su remuneracin y el resultado de la empresa, lo que slo ser
posible si se desarrolla gradualmente una cultura de medicin de la productividad.
45
CAPTULO III
Factores que afectan la
productividad de la
Pyme en Chile
46
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Fuente: Estudio Indicadores del impacto de la capacitacin en la productividad, 1999. Estudio de Casos.
48
49
Nuevamente una fuerte restriccin es el acceso a crdito que paraliza o posterga las
decisiones de inversin en nuevas tecnologas. No obstante, otra restriccin podra ser
el desconocimiento de esas nuevas tecnologas, el atraso con que stas se conocen y
aplican en Chile y la falta de capacitacin para sacar el mximo provecho a dicha
tecnologa.
Lo anterior no significa que todas las empresas deban usar tecnologa de punta,
sino que aquellas organizaciones en las que ciertos procesos tecnolgicos sustentan su
posicin competitiva deben estar actualizadas y deben tener la capacidad de incorporar nuevas herramientas.
A fin de incorporar los avances tecnolgicos necesarios para mejorar la productividad, es necesario desarrollar o incrementar la capacidad de gestin de la empresa
para generar las instancias que le permitan conocer nuevas herramientas o procesos e
implementar la incorporacin de stos. En este sentido, existen diversos instrumentos
creados por el Gobierno para entregar asesoras a las empresas, tanto en el rea tcnica
como en otras reas (gestin, administracin, comercializacin, etc.). Esto constituye
una oportunidad para diagnosticar la situacin de la empresa, a fin de saber si es
necesario reemplazar o mejorar las tecnologas empleadas, y a fin de estimar el efecto
que esto generara sobre la productividad de la organizacin.
El ejemplo siguiente, correspondiente a un caso real, muestra cmo la adaptacin de nuevas tcnicas permiten ganar eficiencia en el proceso productivo.
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Ejercicio: Compare la tecnologa usada por su empresa en el proceso productivo, con la que usa su competencia directa y su competencia en otros pases. Puede
comparar, por ejemplo, la antigedad promedio de las maquinarias o equipos utilizados en el proceso productivo, el tipo de maquinarias empleadas, el proceso productivo
en s mismo, etc.
51
asistencia tcnica pueden constituir una buena herramienta para hacer ms eficiente
el proceso de agregar valor y, por esa va, aumentar la productividad. Las instancias de
asesora pueden ser empleadas para reas muy distintas de la empresa, por ejemplo,
reclutamiento y seleccin de personal, diseo de programas de capacitacin, elaboracin de estrategias de mercadeo, apertura de nuevos mercados, incorporacin de nuevas tecnologas, etc.
Esta gran diversidad de instancias de asesoras hace que sea necesario tomar la
decisin de inversin en aquellas reas que van a fortalecer a la empresa y no en el
rea de moda o la que resulte ms econmica. En este punto, la estrategia de la empresa y la visin del empresario deben respaldar la decisin, considerando el entorno
competitivo, las oportunidades y fortalezas de la empresa, as como sus debilidades y
amenazas.
Es conveniente destacar que los factores de produccin se interrelacionan para
aumentar la productividad en la Pyme. Por ejemplo, los recursos humanos son fundamentales en el proceso de elegir el tipo de asesora requerido por la empresa. Para considerar la opcin de buscar asesora es necesario que al menos una persona en la organizacin tenga la capacidad de ver la oportunidad de mejorar. Adems, se debe poseer una
visin estratgica y global de la organizacin para decidir si la incorporacin de esa
nueva herramienta fortalece la ventaja competitiva de la empresa, pues si no la fortalece
se podran destinar los recursos a otra rea. Finalmente, es necesario realizar la evaluacin econmica de la inversin, a fin de tener una relacin costo-beneficio de realizar el
proyecto. As como los recursos humanos son importantes, tambin lo son otros factores, tales como: el capital, el equipamiento de la empresa, etc.
Paralelamente se requiere de capacidad de gestin para conseguir informacin
y financiamiento para acceder a asesoras tcnicas que permitan el desarrollo de la
empresa. Una recomendacin es aprovechar al mximo los instrumentos que el Gobierno ha dispuesto para este fin y asociarse, para obtener economas por la va de
compartir una asesora determinada, con otras empresas que posean un requerimiento
similar.
El siguiente caso real seleccionado muestra la importancia de la cooperacin, la
asistencia tcnica y la asesora especializada para promover la oferta de productos de
la empresa en mercados internacionales.
52
Fuente: Encuesta de productividad en la industria manufacturera. Agosto de 2000. La encuesta fue realizada
por el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (CNPC) y el Instituto Nacional de Estadsticas (INE).
53
54
desempeo del sector, si usted considera que su empresa lidera la incorporacin, reacciona junto a la mayora o es tarda para incorporar los cambios, cules cree usted que pueden ser las causas de ese comportamiento?
Los ltimos cambios realizados en su empresa han surgido como una iniciativa
de usted, de los miembros de la organizacin o de presiones del entorno? (clientes, proveedores, Estado, etc.).
Existe en su empresa alguna forma de comunicacin que permita que las buenas ideas o sugerencias de los miembros de la organizacin se expresen y canalicen formalmente?
Al introducir cambios (tales como: reorganizacin del puesto de trabajo, modificaciones en el proceso productivo, incorporacin de nuevas maquinarias o
equipos, cambios en la jornada laboral, etc.) ha encontrado resistencia? Si la
encontr, sabe las causas de dicha resistencia? Finalmente, se incorporaron
los cambios?
Si ha detectado que en su organizacin existe resistencia al cambio y que sta le
impide aumentar su productividad, qu acciones ha tomado para mejorar la
situacin o para generar un cambio de cultura dentro de la organizacin?
Si ha tomado acciones para disminuir la resistencia al cambio, ha evaluado la
efectividad de stas?
Tiene alguna referencia de cmo sus competidores directos enfrentan el cambio?, ha comparado las organizaciones?
Ha considerado la capacitacin como una herramienta para vencer la resistencia al cambio?
55
CAPTULO IV
Acciones propuestas para mejorar
la productividad de las empresas
Pyme en Chile
Hemos definido productividad como: una disposicin mental; una actitud que
busca el mejoramiento de lo que existe; la conviccin de que hoy se puede hacer ms
y mejor que ayer, y maana ms y mejor que hoy.
Si consideramos que para mejorar es necesario invertir en recursos (horas-hombre, dinero, espacio, uso de infraestructura, tecnologa, etc.), es recomendable ser eficientes en el uso de stos. Para lograr ser ms eficientes en el uso de los recursos es
necesario saber en qu reas de la empresa es ms conveniente mejorar. De esta forma
se puede enfocar la inversin en mejoramiento hacia los sectores que fortalezcan la
posicin competitiva de la empresa.
Saber dnde estn los cuellos de botella, para as mejorarlos, no es tarea fcil.
Requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las caractersticas del
mercado, de los proveedores, de la competencia, de los clientes, etc. Por esta razn no
hay recetas generales y es un desafo permanente para el empresario aprender a identificar estas restricciones, para luego buscar la mejor solucin posible. No obstante lo
anterior, a continuacin se entregan algunas herramientas generales para aumentar la
productividad en pequeas y medianas empresas. Se insiste en que la decisin de qu
mejorar para hacer la empresa ms competitiva debe ser una preocupacin permanente de quien dirige, sustentada en la estrategia de la empresa, en su ventaja competitiva
y en las oportunidades del entorno.
56
Escuchar a los proveedores: Al igual que los clientes, los proveedores son fundamentales para
la empresa. Poseen informacin nuestra y de la competencia que nos puede facilitar la identificacin de las reas en las que debemos mejorar.
57
aun sin el apoyo del Estado se pueden lograr mejoras en la productividad al asociarse
con otras empresas del rubro o con proveedores. Por ejemplo, una agrupacin de productores agrcolas podra acceder a nuevos y mejores mercados al ofrecer un volumen
de ventas mayor y ms estable. Podran tambin exportar en conjunto, sin intermediarios; o podran compartir y tecnificar ciertas etapas del proceso productivo como el
empaque de los productos o la compra de insumos, de manera de usar los recursos
ms eficientemente.
58
59
productos en diarios y revistas especializadas, por medio de catlogos, enviando cartas personalizadas, haciendo visitas, participando en ferias relacionadas con el tema,
participando en reuniones y seminarios, etc.
Otra forma de promover sus productos o servicios es haciendo publicidad en el
punto de venta. Usted puede ordenar los productos de manera atractiva y generar una atmsfera que agrade al cliente. Por ejemplo,
en el caso de comercializacin de productos
alimenticios es conveniente que el punto de
venta hable de la calidad de los productos,
de las condiciones de higiene de stos, de su
buen sabor, de su valor nutricional, etc. Para
expresar este mensaje se puede usar la iluminacin del local, los colores de ste, los
aromas, la organizacin del trabajo en el interior, la forma de ordenar los productos en
las vitrinas, el aseo del lugar, el acceso, la atencin a clientes, etc. Lo anterior se puede
complementar con exhibicin de material promocional, con degustaciones, con afiches
o letreros que destaquen las ofertas u otra informacin relevante para el cliente, con
entrega de volantes, trpticos, catlogos, tarjeta de presentacin, bolsas plsticas impresas, etc.
60
Los vendedores muchas veces representan el punto de venta de nuestro producto o servicio, por lo que
ellos deben transmitir al cliente la imagen y mensaje de
nuestro producto o servicio. La forma de hablar, los modales, la presentacin personal e higiene son fundamentales. Ellos representan su negocio, entrnelos y dgales qu mensaje deben transmitir.
Con respecto a la distribucin: Esta es muy importante para una adecuada comercializacin. Algunas
consideraciones que vale la pena recordar sobre la cadena de distribucin son las siguientes:
Cuando el canal de distribucin es ms largo, es decir, hay ms intermediarios entre el fabricante y el consumidor, el precio de venta es ms alto. Cada intermediario agrega su propio margen de ganancia, lo que
hace que el precio final del producto aumente.
Evale los distintos canales de distribucin que est usando. Comprelos, elija
los mejores y determine por qu son mejores.
Use un canal de distribucin adecuado para el producto o servicio que comercializa. Si tiene productos muy diversos, probablemente requiera estrategias distintas de distribucin.
Dirija a sus representantes de ventas. Todas las personas en el negocio son representantes de ventas, inclusive usted. Las cartas que se redactan, la manera de
contestar llamados, de atender pblico, de reaccionar ante reclamos, etc., contribuyen a presentar al pblico la imagen de un negocio bien llevado.
Con respecto al precio: Esta es otra variable fundamental en la comercializacin
de los productos o servicios. Compare sus precios con los de la competencia y demuestre la conveniencia de preferir sus productos. Recuerde que para establecer precios debe conocer el costo de los productos o servicios. Con esa base, ms informacin de mercado, usted podr disear una estrategia de precios.
61
62
63
64
algunas de las variables que se pueden monitorear para ver cmo est la salud de
nuestro proceso de fabricacin. Con estos antecedentes, sumados a observaciones directas de cmo se usa el espacio, cmo se movilizan las personas, dnde conversan,
cunto tienen que desplazarse para realizar su trabajo, etc., se puede modificar el proceso de fabricacin para hacerlo ms eficiente.
ALGUNAS
FABRICACIN SON:
65
Para mayor informacin sobre este instrumento de apoyo ver Anexo II.
Fuente: Estudio Indicadores de la medicin de impacto de la capacitacin en la productividad, 1999,
desarrollado por un equipo del Departamento de Economa de la Universidad de Chile y encargado por el
Centro Nacional de la Productividad y Calidad, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo y la
Corporacin de Capacitacin de ASIMET (Corcaplam).
66
servicios financieros (con una tasa de 35%) y electricidad, gas y agua (con una tasa de
33%). Por otra parte, los sectores con menores tasas de capacitacin son: agrcola,
construccin y comercio.
La capacitacin es ms importante a medida que aumenta el tamao de las empresas, medido de acuerdo al nmero de trabajadores. As, mientras un 41% de trabajadores de empresas con ms de 200 empleados recibi capacitacin, slo un 9% lo
hizo en empresas con menos de 10 empleados. No obstante lo anterior, y debido a la
importancia en el empleo que tienen las empresas Pyme, sobre el 65% de los capacitados correspondi a empresas con menos de 50 trabajadores.
La capacitacin es una buena alternativa para aumentar la productividad del
capital humano. A pesar de que no existe una receta para que las empresas tengan
experiencias de capacitacin que incidan positivamente en un aumento de productividad y competitividad, un estudio identific las siguientes lneas de accin tendientes a
optimizar la capacitacin para mejorar las competencias de los trabajadores y para
orientarlas hacia el logro de una mayor competitividad9.
Lneas de accin tendientes a optimizar la capacitacin:
L INEAMIENTOS
La capacitacin debe ser encarada como un proceso permanente y continuo y debe ser parte de
una accin estratgica de la empresa.
La empresa debe reconocer que los trabajadores y la organizacin portan saberes que pueden ser
mejorados y fortalecidos ms all de la capacitacin formal.
La empresa debe registrar en forma permanente los saberes y experiencias de capacitacin de
los individuos, a fin de identificar los aspectos que se deben mejorar.
LINEAMIENTOS
L INEAMIENTOS
CAPACITACIN :
Los mecanismos de deteccin de las necesidades de capacitacin son un punto de partida importante para que la capacitacin logre una mejora importante en la productividad.
Es importante que la empresa instaure a sus propios formadores como supervisores o lderes
que enriquezcan los resultados de la capacitacin.
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Es relevante la certificacin de los conocimientos aprendidos por el trabajador como un reconocimiento al esfuerzo y para generar mecanismos ms transparentes en el mercado del trabajo.
La capacitacin realizada por la empresa debe ser evaluada por sta.
Es importante considerar los mtodos y pedagoga puestos en la prctica, ya que no es fcil
capacitar a personas que han realizado sus tareas de la misma forma por aos.
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Probablemente para iniciar su negocio usted us dinero proveniente de ahorros personales o de prstamos. Lo utiliz para adquirir mquinas, herramientas,
equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, porque se
encuentran fijados a su negocio por largo tiempo, es decir, su dinero est ligado a
ellos por largo tiempo. El resto del dinero (el que no se utiliz en activos fijos) es el
llamado capital de trabajo. Este es el que se emplea, por ejemplo, en compra de
materiales, pago de sueldos, salarios, etc. Al cabo de un tiempo la empresa recibir
dinero por la venta de productos o servicios, lo que le permitir contar con nuevo
capital de trabajo.
Usted recibe dinero de dos formas: rpidamente cuando vende al contado, o
lentamente cuando vende a crdito. La venta al contado significa capital de trabajo
ahora, en cambio, la venta a crdito implica que su capital de trabajo se inmoviliza por
cierto tiempo. Mientras ms rpido aumente su capital de trabajo, en menor tiempo
podr generar nuevos productos o servicios y concretar nuevas ventas.
Capital de trabajo Compra de materiales Fabricacin
de productos Venta de productos Capital de trabajo
No es conveniente que la materia prima est retenida por mucho tiempo en cada
etapa de la fabricacin. A mayor retencin de materias primas y/o existencias en el
taller, mayor es el capital de trabajo inmovilizado y menor es el efectivo disponible.
Algunas recomendaciones sencillas para disminuir la cantidad de dinero inmovilizado son:
69
Mantener bajos niveles de inventarios: esto permite disponer de mayor liquidez, gracias a que no se mantiene capital parado en bodegas. Adems, disminuye prdidas por deterioro de insumos durante el almacenamiento.
Mejorar la organizacin del taller y bodegas: una buena organizacin de
bodegas permite conservar y administrar mejor los insumos, por lo que se
reducen costos y se puede disminuir el stock de bodega. Organizar mejor el
taller podra evitar accidentes y deterioro de las mquinas o equipos, lo que se
traduce en menores fallas y, en consecuencia, los activos fijos estn menos
tiempo detenidos.
Mejorar las condiciones del puesto de trabajo: con ello se pueden reducir
costos al disminuir prdidas, errores de proceso, accidentes, ausentismo y deterioro de equipos o maquinarias. Ello incide en un uso ms eficiente de los recursos (insumos, mano de obra, equipos, capital de trabajo, etc.).
Mantener adecuadamente la maquinaria o equipos: a fin de disminuir el
tiempo en que stos estn inmovilizados, pues significa capital detenido.
Mejorar el sistema de carga y descarga de mquinas y de transporte de
materiales: esto conduce a un mejor aprovechamiento y manejo de insumos,
que permite disminuir prdidas y hacer ms eficiente el uso del capital.
Despachar los pedidos con prontitud: se evita costo de almacenaje, se aumenta la satisfaccin del cliente y se podra disminuir el perodo de cobro.
Asegurar que los clientes que cuenten con crdito paguen con prontitud: el
pago a tiempo es fundamental para recuperar el capital de trabajo en un lapso
breve.
Intentar aumentar las ventas al contado: esto hace que el capital de trabajo se
recupere con mayor prontitud y evita o disminuye los requerimientos de crdito
de corto plazo.
Ejercicio: Evale de qu manera puede usted disminuir la cantidad de dinero
inmovilizado en su empresa. Por ejemplo, revise sus bodegas e inventarios y determine si puede disminuir por esa va el capital inmovilizado.
Manejar adecuadamente el capital de trabajo le permitir comprometer menos
dinero para obtener el mismo rendimiento en su produccin, y por esa va usted
podr financiar sus compras de insumos sin solicitar crdito y sin pagar intereses,
por lo que su utilidad ser mayor y su capacidad de respuesta a nuevos pedidos ser
ms gil.
70
71
d) Costos y precios
Al conocer los costos de los productos o servicios se tiene una buena base para
definir concretamente los precios. Esta informacin, sumada a la informacin de mercado disponible, permite a la empresa comparar su desempeo con los competidores a
fin de mantener y mejorar su posicin competitiva.
Es conveniente considerar que el mercado puede entregar valiosa informacin sobre su negocio y sobre los productos o servicios competidores. Por ejemplo, puede revelar o insinuar las estrategias de comercializacin, de promocin,
de distribucin, etc. de la competencia. Adems, puede entregar informacin
ms especfica sobre los atributos de los productos o servicios (precio, calidad,
tamao, envase, etc.), sobre la importancia de stos en el mercado (participacin
de mercado, crecimiento, etc.) y sobre el posicionamiento o la imagen del producto o servicio en la mente del consumidor.
Hay diversas formas de acceder a esta informacin de mercado. La forma de
obtenerla depender del tipo de informacin requerida, no obstante en lneas generales podemos mencionar las siguientes fuentes:
Estudio y observacin directa del mercado (toma de informacin sobre precios, calidad,
forma de comercializacin, atencin de postventa, estacionalidad en las ventas, segmentacin del mercado, herramientas de publicidad y promocin, etc.).
Estudios realizados por profesionales.
Encuestas pblicas.
Estudios publicados en medios masivos o especializados.
72
COSTOS DIRECTOS
Los costos directos de mano de obra son fciles de calcular:
1) Tome la planilla mensual de salarios del personal de la fbrica: los operarios. Suponga que el
carpintero tiene 5 operarios y que el salario mensual de un operario, incluido los beneficios
sociales, es de $ 100.000. El monto de la planilla ser:
5 operarios $ 100.000
$ 500.000
=
=
Total de horas
9,4
$ 639
=
=
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COSTOS INDIRECTOS
Para estimar los costos indirectos hay que considerar los otros costos en que se incurre para
hacer la mesa, por ejemplo: arriendo de local, energa, telfono, sueldo empleado de limpieza,
mantenimiento del taller y de las mquinas, intereses sobre prstamos, despacho y venta, etc.
Una forma de calcular esto es estimando los costos indirectos totales por ao; para ello se puede
usar informacin del ao anterior ajustndola segn la tasa de inflacin.
A partir de los costos indirectos totales se puede calcular el costo indirecto unitario. En nuestro
ejemplo es sencillo pues slo debemos dividir el costo indirecto total por el nmero de mesas
producidas al ao.
Costo indirecto total
N de mesas al ao (1.000)
COSTOS TOTALES
Una vez calculados los costos directos y los indirectos es sencillo obtener los costos totales, al
sumar los costos directos e indirectos.
74
75
Existen diversas instancias en las que la Pyme puede encontrar apoyo para acceder a asistencia tcnica y consultoras. En el Anexo II se enumeran algunas de stas;
no obstante, es un desafo para los empresarios buscar y generar nuevas alternativas
que le permitan acceder a mejoras productivas.
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Lo anterior implica que la organizacin debe desarrollar un sistema de informacin que le permita conocer el funcionamiento de los costos. Dicho sistema puede ser
ms o menos complejo, pero al menos debera entregar informacin ordenada y peridica sobre: costo de insumos (variacin del costo en el tiempo, variacin segn proveedores, forma de pago, estacin del ao, etc.); costo por proceso o actividad; costo
financiero; costo final del producto o servicio; costo fijo y variable asociado al producto o servicio; efecto de los costos sobre los resultados del negocio; comparacin
de los costos totales reales con costos totales presupuestados; costos totales reales de
perodos anteriores; costos unitarios reales de otros departamentos o plantas, etc.
El sistema de control de costos que se implemente debe ser diseado en funcin
de las caractersticas del negocio y de la organizacin, orientndose a controlar mejor
aquellas variables que son fundamentales en ese negocio y que constituyen la base de
la ventaja competitiva de la empresa. Algunas consideraciones generales y formas
sencillas de implementar un sistema de manejo de informacin y de control de costos
se presentan en el Anexo I. No obstante, dada la importancia del tema, se recomienda
usar las instancias existentes de apoyo a la Pyme, especialmente en lo referido a capacitacin y asesoras de especialistas.
77
ANEXO I
Cada tarea o actividad del proceso de produccin y comercializacin del producto es potencialmente una oportunidad para reducir costos y hacer ms eficiente el uso de los recursos. A continuacin
se describen algunas actividades en las que comnmente se pueden lograr economas; no obstante, la
decisin de dnde concentrar los esfuerzos es particular para cada caso y depender de la forma en que
histricamente se han administrado los recursos, del negocio en cuestin, de la organizacin y su relacin con el entorno y de las proyecciones a futuro de la empresa.
RECOMENDACIONES GENERALES
Manejo de Proveedores
Elegir los proveedores adecuados es una forma de bajar costos de materias primas y, por tanto,
de hacer ms eficiente su uso. La adecuada eleccin asegurar trabajar con los insumos que presentan
la mejor relacin precio-calidad, para los requerimientos del negocio. Algunos ejemplos de aumento de
eficiencia asociado a eleccin adecuada de proveedores son:
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Precio insumo
(descuentos
por volumen,
variaciones
estacionales)
Condiciones de
pago
(crdito
proveedor)
N de entregas
atrasadas
(causas)
N de temes
defectuosos
(cada 100
unidades)
Defectos ms
frecuentes
(cuantificacin y
descripcin)
Proveedor 1
Proveedor 2
Otro aspecto importante a considerar con relacin al manejo de proveedores es el uso del crdito
de proveedores. La posibilidad de pagar a 30, 60 90 das con precio contado es un crdito que el
proveedor ofrece a la organizacin y por tanto permite al empresario bajar los costos financieros de la
empresa al conseguir capital de trabajo de manera ms conveniente.
Para aumentar la productividad de las materias primas se podra generar un mecanismo de control de inventarios, adecuado a la empresa, que especifique: ordenamiento de los tems o existencias;
frecuencia de control de existencias (qu y dnde se guard, cundo ingres, cunto queda, cunto se
sac, para qu se us, cul es el estado, etc.); nivel mnimo de existencias (por ej.: reponer cuando tenga
100 unidades); responsable de la logstica de almacenaje.
Una forma de implementar el mecanismo de control es mediante el uso de fichas de control o
libros de registro de existencias.
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Ficha de control
Nmero de artculos: 55
Localizacin: Estantera 4, nivel 2
Nombre: Barras de acero
Unidad: Metro
Reposicin: 2.000 metros
Fecha
Octubre 13
Octubre 14
Octubre 20
Octubre 21
Ingreso
Salida
1.000
700
5.000
Saldo
3.200
2.200
1.500 reponer
6.500
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Por esto, el empresario Pyme debera enfrentar esta situacin planificando los requerimientos
de financiamiento y por esa va disminuyendo el costo financiero, al evitar recurrir a prstamos improvisados y caros que resuelven necesidades previsibles de capital.
Adems, se puede disminuir el costo financiero de la empresa eligiendo la mejor alternativa de
financiamiento posible. Para esto es importante calzar el plazo de la necesidad de financiamiento
con el del crdito (financiamiento de corto plazo con crdito de corto plazo y financiamiento de largo
plazo con crditos de largo plazo), y, entre las alternativas de crdito, comparar: tasas de inters,
plazos, condiciones de pago, flexibilidad del crdito (prepago, renegociacin) y otros cargos (gastos
administrativos, notariales, impuestos, seguros, etc.).
Finalmente, cabe destacar que puede resultar conveniente usar el crdito de clientes y proveedores, para lo cual se pueden desarrollar estrategias especficas a fin de fomentar este tipo de crdito. Por
ejemplo, a fin de obtener ms crdito de los clientes se pueden disear herramientas tales como: descuento por pronto pago, despacho gratuito, pronta entrega, etc., que estimulen al cliente a entregar
capital hoy.
Cabe resaltar que para planificar adecuadamente los requerimientos de financiamiento es necesario: conocer los costos asociados al proceso productivo, llevar un adecuado manejo de la caja, contar
con el respaldo de un sistema contable y de un sistema eficiente de cobranza, manejar informacin de
mercado (oferta, demanda, precios, estacionalidad de las ventas, etc.) y capacitar al encargado del rea
de administracin y finanzas a fin de entregarle las herramientas que le permitan hacer una gestin
adecuada del capital.
Los gastos indirectos generales se llevan por redistribucin o prorrateo a los centros de costos
directos de todas las reas que reciben servicios. En el caso especfico de los gastos de direccin
de la organizacin, stos se distribuyen entre los centros de costos directos.
Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las reas productivas, que se cargan a
centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribucin entre reas que no
guarden relacin con esos gastos y ganar as en precisin en el clculo del costo. Dentro de estos
gastos clasifican la energa consumida por el rea, el gasto por consumo de materiales auxiliares
y la depreciacin, entre otros.
variables y fijos. Los variables son aqullos que se modifican en la misma proporcin que el
nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican:
Materiales que se identifican directamente con la unidad de produccin en las reas productivas.
Materiales cuya magnitud total vara en la misma proporcin que los respectivos niveles de
actividad de mantenimiento y control de la calidad.
Energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.
Los gastos fijos son aqullos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las variaciones del nivel de actividad, y varan de forma inversamente proporcional a ste en su magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican todos los gastos del rea de administracin, excepto
los materiales para el mantenimiento y la energa elctrica.
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ANEXO II
Instrumentos de apoyo a la
transformacin productiva
El objetivo de este anexo es entregar informacin resumida sobre la variedad de instrumentos que estn
a disposicin de los pequeos y medianos empresarios para apoyar la transformacin productiva de las
empresas Pyme1.
Instrumentos como los que se enumeran ms adelante cambian constantemente, pues estn sujetos a las
polticas de fomento del Gobierno y a la contingencia nacional. Por esta razn, este anexo slo constituye una referencia para los empresarios, a quienes se les plantea el desafo de actualizar permanentemente la informacin disponible para su rea de inters, a fin de aprovechar las oportunidades que les
permitiran ser ms competitivos2.
Fuente: El anexo resume los instrumentos ampliamente descritos en el documento Actualizacin del documento: Los principales instrumentos de apoyo a la transformacin productiva ao 1998-1999, elaborado por
el Ministerio de Economa, Divisin de Desarrollo Productivo.
Algunos sitios web en los que se puede encontrar informacin til para la Pyme se presentan en una tabla al
final del Anexo.
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Asistencia Tcnica
Orientacin del instrumento: Rubro minera.
Administrador: Enami.
Objetivo: Entregar orientacin al minero sobre aspectos puntuales relacionados con su gestin tcnica
o empresarial, adems de apoyar la realizacin de obras o estudios tendientes a un mejoramiento de la
productividad.
Ms informacin: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
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Apoyo a la infraestructura
Orientacin del instrumento: Rubro minera.
Administrador: Enami.
Objetivo: Realizar obras de preparacin y desarrollo destinadas a produccin.
Ms informacin: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
Estudios de diagnstico
Orientacin del instrumento: Rubro minera.
Administrador: Enami.
Objetivo: Estimar la potencialidad de recursos geolgicos de un distrito o yacimiento a fin de seleccionar blancos de explotacin o emitir una opinin tcnica. De esta manera se puede ampliar la cartera de
oportunidades de negocios mineros.
Ms informacin: www.enami.cl
Mac Iver 459, Santiago
Telfono: 56 2 637 5278, Fax: 56 2 637 5452
Mail: webmaster@enami.cl
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Ley N 18.392 Rgimen preferencial aduanero y tributario XII Regin ( Ley Navarino)
Orientacin del instrumento: Todos los rubros en las reas geogrficas indicadas.
Administrador: Servicio de Tesoreras, Servicio Nacional de Aduanas, Servicio de Impuestos Internos, segn corresponda.
Objetivo: Estimular la inversin en una zona determinada, a travs de beneficios aduaneros y tributarios.
Ms informacin: Servicio Nacional de Aduanas
www.aduana.co.cl
Aeropuerto Arturo Merino Bentez, Santiago
Telfono: 56 2 601 0067
Tesorera General de la Repblica
Teatinos 28, Santiago
Telfono: 56 2 693 0500
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Regularizacin de ttulos
Orientacin del instrumento: Todos los rubros.
Administrador: Ministerio de Bienes Nacionales.
Objetivo: Terminar con la irregularidad masiva de propiedad en el pas al ao 2000. Lo anterior permite dar solucin a una situacin de precariedad con respecto a la tenencia de propiedad, adems de
posibilitar la incorporacin de los beneficiarios a los planes habitacionales de crdito y de asistencia
tcnica entregados por organismos del Estado y privados.
Ms informacin: www.bienes.cl
Juan Antonio Ros 6, Santiago
Telfono: 56 2 633 9305
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FOMENTO DE LA CAPACITACION
Franquicia tributaria
Orientacin del instrumento: Todos los rubros.
Es un instrumento tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el
desarrollo de programas de capacitacin al interior de las empresas. Esta franquicia permite a las empresas privadas descontar del monto a pagar por sus impuestos de primera categora una parte o el total
del dinero invertido en planificacin, programacin o ejecucin de programas de capacitacin dirigidos
a trabajadores, socios o propietarios de las empresas.
Las firmas pueden ejecutar acciones de capacitacin en forma interna (cursos de empresa y cursos
interempresas) o en forma externa, contratando los servicios de organismos tcnicos capacitadores,
OTEC, autorizados y evaluados por Sence o a travs de organismos tcnicos intermedios para capacitacin, OTIC.
Algunas modalidades son:
Capacitacin precontrato
Capacitacin postcontrato
Franquicia preferencial para Mype
Subsidio directo Mype (Foncap) hasta un mximo de 26 UTM por empresa
Contrato de aprendices
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www.asexma.cl
www.cepri.cl
www.chilepyme.cl
www.clubempresas.com
www.cnpc.cl
www.conama.cl
www.conupia.cl
www.corfo.cl
www.gobiernodechile.cl
www.oitchile.cl
www.prochile.cl
www.redpyme.cl
www.redsercotec.cl
www.sence.cl
www.sii.cl
www.sitioempresa.cl
www.segegob.cl
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BIBLIOGRAFA
BRAVO, D.; CONTRERAS, D.; CRESPI, G. 2000. Evaluacin de Impacto en Formacin Empresarial. El Caso Fundes.
CENTRO DE INGENIERA AMBIENTAL DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE. 1998. Manual de Auditora en Produccin Limpia.
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CENTRO NACIONAL DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD. 1999. Las 5 Acciones Bsicas COLMI.
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CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD (CNPC), INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICAS (INE). 2000. Encuesta de Productividad en la Industria Manufacturera.
Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO). 2000. Presencia de la Pyme en el Universo Empresarial Chileno 1994-1997. Serie La Pyme en Chile.
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CORPORACIN DE FOMENTO DE LA PRODUCCIN (CORFO). 2000. Presencia de la Pyme en el Mercado de Exportacin de Bienes y Servicios 1994- 1997. Serie La Pyme en Chile.
JIMNEZ, J.; LOZANO, M.; VARELA, R. 1996. Tu Futuro: Ser Empresario.
JIMNEZ, J.; LOZANO, M.; VARELA, R. 1993. Crear Empresas, Misin de Todos.
MC-LELAN, DAVID. 1985. The Achieving Society.
MINISTERIO DE ECONOMA, FOMENTO Y RECONSTRUCCIN, CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS, SENCE Y
PROCHILE. 1998. Fomento Productivo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa.
Memoria Nacional 1990-1998.
96
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Impacto de la Capacitacin en la Productividad.
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