Cuestionario Capitulo 7

7-1 Qu diferencia existe entre el proceso y el contenido de la

planeacin?
El proceso Determinar los escenarios y fijar los objetivos.
El contenido determina Plan de mercados, Plan de insumos, Plan financiero
7-2 Qu relacin debe guardar la planeacin operativa con la
planeacin estratgica?
Tanto las estrategias de mercado y producto, como las de recursos deben
desembocar en planes operativos bien definidos, que se traducirn en acciones
concretas para la consecucin de la misin de la compaa. Los planes
operativos se presentan de manera tctica y concisa, y tratan la forma en que
se alcanzarn las metas a corto y a mediano plazos establecidas en los
objetivos estratgicos.
7-3 Cul es el papel del presupuesto en el proceso de planeacin
estratgica?
El presupuesto entra en el proceso de planeacin estratgica. Una vez
determinadas las acciones que deben llevarse a cabo, es necesario traducirlas
a unidades monetarias e indicar cundo se deben efectuar, de tal forma que
puedan ser medidos y permitan llevar a cabo una correcta evaluacin y control
de la misma. Sobre todo, los presupuestos se orientan a apoyar la planeacin
de la operacin, que constituye esta ltima etapa del modelo que hemos
explicado
7-4 Defina qu es un presupuesto y analice cada una de sus partes?
Un presupuesto: es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin
tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa.
Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las
reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que
el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no
se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.

Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las
partes y crear confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan
maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima,
primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en
pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus
en pesos.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que
se van a producir. Esta Informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes
de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera, que
incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos
(inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que
estar en funcin de cierto periodo.
7-5 Cules son las ventajas y limitaciones de los presupuestos?
Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin
adecuada y a controlar las empresas:
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de
todos los niveles de la organizacin
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes
insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico
Facilita el control administrativo.
Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las
operaciones.

Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas

limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su
ejecucin:
Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a
utilizar determinadas herramientas estadsticas para reducir la
incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de
la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacin y regresin
estadstica, que se analizaron en el captulo segundo, ayudan a eliminar,
en parte, esta limitacin.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a
cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdera su
sentido.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se
convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del
presupuesto. De otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos por
aplicarlo.
Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que
cumpla su cometido, y no para competir con ella.
Toma tiempo y cuesta prepararlo.
No se deben esperar resultados demasiado pronto.

7-6
Explique
cinco
variables
microeconmicas que deben ser
presupuesto maestro?

macroeconmicas
y
cinco
consideradas al elaborar el

Las variables macroeconmicas

PIB Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con
los que existen relaciones comerciales, as como el de la rama industrial
a la que pertenece la empresa.
Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta. en Mxico y los
pases con los que interacta.
Comportamiento del tipo de cambio
Estrategias de financiamiento de las empresas.
Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones
Variables microeconmicas
Estrategias de precios.
Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
Crecimiento del mercado esperado.
Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.

Diagnstico de la liquidez

7-7 Comente algunos mtodos utilizados para determinar el

presupuesto de ventas?
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al
nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollarn para lograrlo. Realizar un estudio del futuro de la demanda,
apoyado en ciertos mtodos que garantice la objetividad de los datos, como
anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria anlisis de la
economa, etctera. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos
pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de
ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas, etctera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las
reas de la organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos
7-8 Cules son las polticas ms comunes para la elaboracin del plan
de produccin?
Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.
Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores.
7-9 que beneficios genera
la elaboracin del presupuesto de
requisitos de materia prima?
1. Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta
de abastecimiento.
2. Genera informacin para las compras, lo que permite a este
departamento planear sus actividades.
3. Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia
prima.
4. Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la
materia prima.
7-10 Elabore un diagrama de flujo que muestre la secuencia del
presupuesto de operacin y del presupuesto financiero
Presupuesto de ventas

Presupuesto de produccin
Presupuestos de:

Requisiciones de materia prima

Mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin
Costos de produccin y venta
Gastos de venta
Gastos de administracin
Estado de resultados de operacin presupuestado
Presupuesto de efectivo
Adiciones de activo no circulante
Estados financieros proyectados
Estado de resultados presupuestados Balance general presupuestado
efectivo presupuestado

Flujo de

7-11 que es la planeacin estratgica?

Estrategia es una palabra que se deriva del griego estrategas, que significa
general la palabra y el concepto fueron realizados en el mbito militar.
Haciendo una analoga entre la milicia y el mbito de los negocios, podemos
decir que mientras que en el primero la estrategia consiste en que el estratega
militar planea la batalla (decide que campo de batalla le conviene ms asigna
a sus hombre y armas a los diferentes frentes , trata de sorprender al enemigo,
busca aliados y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el
responsable de una organizacin acta de una manera similar ; decide a que
mercado enfocarse, asigna recursos a los diversos rubros de gasto e inversin,
trata de ser diferente y actuar antes que la competencia, y busca alianzas que
le permitan ser ms competitivo.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la
organizacin con objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa.
El proceso de planeacin estratgica es la primera herramienta principal que
una empresa tiene que implantar para transformarse en una organizacin
competitiva, porque a travs de ella es posible determinar claramente a donde

quiere ir, de tal manera que, a partir de donde se encuentra pueda fijar los
derroteros necesarios para lograr su misin.
7-12. Explique 2 circunstancias del aspecto humano que deben ser
consideradas para desarrollar el presupuesto
1. Es un plan: Quiere decir que el presupuesto expresa lo que la
administracin tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un
cambio ascendente en determinado periodo.
2. Dentro de un periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene
que estar en funcin de cierto periodo.
7-13. Porque es importante el presupuesto de efectivo para la
planeacin de una empresa?
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la
administracin de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y
conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su mximo valor.
El presupuesto de efectivo se podra definir como un pronstico de entrada y
salida de efectivo que diagnostica los sobrantes y faltantes en un futuro y, en
consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacinobtencin de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca de los
comportamientos de los flujos de efectivo, ya que le permite una
administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella.
7-14. Cuales son los objetivos del presupuesto de efectivo?
1. Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs
del periodo o periodos que se trate.
2. Detectar en que periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a
cuanto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas,
efectuando una revisin que libere recursos que se canalizaran para
financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin
de detectar si existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
7-15. Explique los tres motivos por los cuales se debe de tener
efectivo en las empresas
1. Transacciones: Generalmente no coincide las entradas con las salidas,
por lo que se requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
2. Imprevistos: En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas,
lo que obliga a realizar determinados desembolsos, como la
indemnizacin de un ejecutivo que se separa de la empresa.

3. Especulacin: Siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la

empresa buenas oportunidades de invertir sus utilidades, como la
compra de cierta materia prima cuya escasez es previsible.
7-16. Explique en que consiste el mtodo de regresin para
determinar la cantidad de efectivo que debe mantenerse
Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que
debe de invertir en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no est
fuera de esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos para calcular
cunto efectivo debe mantenerse:
1. Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables que
podran ocurrir. Algunas empresas pueden considerar que es vital
mantener ocho o treinta das, lo cual depende de la seguridad que se
tenga sobre las entradas de efectivo esperadas.
2. Efectuar un anlisis de regresin tomando como variables las ventas y el
efectivo, donde este es la variable dependiente y las ventas la
independiente, que afectara a la cantidad que se mantendr.
3. Determinar una relacin adecuada de efectivo respecto a ventas, es
decir, fijar cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.
4. Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo
beneficio. Es preciso considerar lo que cuesta mantener el efectivo y
adems lo que cuesta carecer de l para cubrir los compromisos, sea el
costo de faltante y el costo del sobrante, y con base en ello determinar
la cantidad optima que hay que mantener.
7-17. Explique dos mtodos para evaluar la administracin del
efectivo.
1. Mtododeentradasysalidasdeefectivo
Consiste
en
realizar
una
investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que provocarn
entradas y salidas de efectivo, y tratar de distinguir las que son normales
de las que no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales
detecta si el incremento o desarrollo de la liquidez de la empresa es
financiado con recursos normales o extraordinarios.
Por transacciones normales se entiende los flujos de entradas o salidas
de efectivo, genera- dos por las actividades propias de la empresa de
acuerdo con el giro en el cual est trabajando y que son repetitivas.
Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en
las inversiones, venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos
o nuevas aportaciones de los accionistas, etctera.
2. Mtododelbalanceproyectado Este mtodo consiste en elaborar un
estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin entre un balance
general del ao actual y otro pronosticado para el periodo siguiente. La
tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia.
3. Mtododelestadoderesultadospresupuestado Este mtodo consiste en
tomar el estado de resultados estimado para el prximo periodo y

agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de

efectivo y que no estn incluidas como ventas o gastos.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican
movimiento de efectivo son las depreciaciones y amortizaciones.
7-18 Cmo determinar si falta o sobra efectivo, y a cunto asciende
dicho faltante o sobrante utilizando el mtodo del balance
proyectado?
En el balance proyectado Si la seccin de pasivo y capital es mayor que la de
activos, ello significa que existe un sobrante y, por lo tanto, deber agregarse
dicho excedente en caja. Si por el contrario la seccin de activos es mayor que
la de pasivos y capital, la conclusin es que falta una fuente y, por lo mismo,
existe un faltante de efectivo.
La determinacin de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha
importancia; aun as, conviene presentar el presupuesto de efectivo
formalmente y antes se aclara que los datos se obtuvieron mediante la
comparacin de los dos balances generales, en forma similar a la
determinacin de un estado de flujo de efectivo. Es conveniente incluso
mostrar las fuentes de ingresos de efectivo y sus aplicaciones.
7-19 Cules son algunas de las partidas que no se incluyen en el
estado de resultados proyectado que debe considerarse al elaborar el
presupuesto de efectivo?
Las partidas que no estn incluidas en el estado de resultados y que afectan el
estado de efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital
en trabajo, los dividendos por pagar, los prstamos que se espera obtener, las
aportaciones de capital, etctera.
7-20 Cul es la misin de los estados financieros proyectados o
presupuestados?
Servir de gua durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la
importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados,
porque sern el punto de referencia de toda la organizacin
7-21 Explique por qu es importante el presupuesto de efectivo para
apoyar el crecimiento de la empresa.
Porque permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas
serios por falta de ella. La insolvencia podra ocasionar la quiebra y la
intervencin de los acreedores, sobre todo en una poca en la que el recurso
ms escaso y caro es el efectivo
7-22 Cul fue la fuente principal de flujo de efectivo en la dcada de
1990?
Disear el presupuesto maestro, el cual se resume a travs de los estados
financieros presupuestados, se requiere que dichos reportes se elaboren de
acuerdo con los lineamientos del Boletn B-10, porque no se puede permanecer

ajeno al fenmeno inflacionario del pas durante la elaboracin de los

presupuestos.
7-23 Comente esta afirmacin: La liquidez de una empresa depende
de la administracin del capital de trabajo.
Ya que una buena administracin del capital de trabajo permite balancear los
ingresos y egresos de efectivo de una empresa para seguir invirtiendo en
activos y a su vez financiar sus deudas a corto plazo
7-24 En qu difiere el boletn B-12 del FASB-95?
En que el de la Fasb-95 secciona las entradas y salidas de efectivo en tres
rubros: operacin, financiamiento e inversin, lo cual permite tener un
panorama claro de los movimientos de efectivo en cada actividad, logra una
mejor administracin y evaluacin o del efectivo, y elimina las partidas
virtuales, que en muchas ocasiones confunden la administracin del efectivo.
7-25 Cul es la filosofa del programa de incremento de flujo de
efectivo (PIFE)
Se basa en la idea de que la buena o mala liquidez depende directamente de
todas las reas de la empresa. Es una tcnica que permite detectar reas de
oportunidad para mejorar el flujo del efectivo. Estriba analizar crticamente las
actividades de cada rea de la empresa, como se lleva a cabo, como se podra
mejorar el flujo de efectivo, quien es el responsable, y cada cuando se evalan
los resultados.
7-26- Enumere las seis actividades en las que se centra PIFE y
mencione cinco acciones que se llevan a cabo en cada actividad
A. Reducir los egresos:
a. Utilizar materiales iguales en la fabricacin de diferentes lneas.
b. Negociar precios de compra ms favorables
c. Aceptar solo buenos artculos y devolver con prontitud los
defectuosos.
d. Eliminar lneas o productos sin potencial.
e. Reducir el nmero de modelos, tamaos y colore
f. Mantener niveles ptimos de inventarios.
B. Retrasar los egresos.
a. Evitar compras prematuras.
b. Negociar programas de envo de los proveedores para que coincida
con el programa de produccin.
c. Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible
de la planta para reducir el periodo de reorden y envo.
d. Obtener plazos ms amplios de los proveedores.
e. Pedir materiales en consignacin.
C. Aumentar los ingresos:

a. incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los

clientes.
b. Mejorar la calidad del producto.
c. Cargar intereses sobre la cartera vencida.
d. Mejorar la mezcla de lneas.
e. Incrementar la rotacin sacrificando margen.
D. Adelantar los ingresos.
a. De preferencia vender al contado.
b. Facturar en forma instantnea.
c. Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto
de trabajo.
d. Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
e. No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o
facturacin incorrecta.
f. Pagar comisiones sobre lo cobrado no sobre lo vendido.
g. Aplicar la ley de Pareto para clientes.
h. No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.
E. Mantener los activos en movimiento.
a. Acelerar el ciclo de capital del trabajo.
b. Almacenar los productos cerca de los clientes que compren
grandes volmenes.
c. Agilizar el cobro de anticipos de clientes.
d. Tener en un solo almacn los productos de poco movimiento.
e. Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etc.
F. Liquidar los recursos inactivos.
a. Eliminar o reducir lneas no rentables.
b. Liquidar inventarios obsoletos.
c. Controlar y liquidar la maquinaria que no se est utilizando.
d. Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios.
7-27. Cul es el fundamento de la tcnica del presupuesto flexible?
Que el presupuesto debe permitir llevar a cabo las actualizaciones de los
planes, para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables
esenciales de la empresa o en alguna premisa general.
7-28. Qu se entiende por presupuesto base cero?
Es un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto
maestro, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas
de la empresa, de manera que en cada una de esas actividades indirectas se
demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
7-29. En qu reas se aplica esta tcnica y por qu nicamente en
ellas?

Las reas ms favorecidas con su uso son las de finanzas, contralora,

relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad,
investigacin y desarrollo, etctera.
Porque la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de los
costos directos con respecto al total de costos.
7-30. Explique la metodologa para aplicar presupuesto base cero en
una empresa?
a. Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la
planeacin.
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara
la planeacin durante este periodo como restriccin de recursos
humanos, econmicos, etc., y adems comprenda que es parte de un
sistema macroeconmico en el cual, debe considerar el crecimiento de la
industria a la cual pertenece, la inflacin que se espera en el pas,
etctera.
b. Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Para cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o
unidad de decisin. Un paquete de decisin es un conjunto de
actividades que dependen de la administracin y que pueden estar
sujetas al anlisis costo-beneficio. Ejemplos: la auditora interna, el
reclutamiento y seleccin del personal, presupuestos, mantenimiento,
publicidad, etc. En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de
actividades desarrolladas pueden ser modificadas o alteradas de acuerdo
con los intereses de la empresa.
c. Analizar las unidades de decisin.
Esta fase es la ms importante de La secuencia ya que de ella depende,
en gran parte el xito o el fracaso de la implantacin del presupuesto
base cero. Esta etapa incluye las siguientes actividades:
Definir el objetivo esencial de la unidad de decisin respectiva de
manera clara y especfica.
Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e
indicar los recursos nuevos con que se cuenta: quin efecta las
diferentes actividades? Quines son los usuarios de los servicios que
genera? Para qu los usan actualmente?, etc.
Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que
pudieran servir de base para que la unidad de decisin realice su labor.
Por ejemplo, contratar consultores externos e indicar las ventajas y
desventajas de cada opcin.
Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores
cuantitativos y cualitativos.
Determinar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de
decisin de acuerdo con la opcin seleccionada, as como su costo.

Indicar tambin como, pueden aumentarse los servicios que genere la

unidad de decisin, as como los costos incremntales que habrn de
producirse en ese nivel de actividades.
d. Jerarquizar dichas unidades de decisin.
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de
decisin, se inicia el proceso de seleccionar o jerarquizar (en funcin de
los criterios ms adecuados a las circunstancias de la empresa), las
prioridades y actividades cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos
criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusin en la
liquidez de la compaa. Tambin puede construirse un comit que escoja
otro criterio, que puede ser la urgencia o necesidad de dicha actividad.
Lo ms seguro es que algunas unidades de decisin no se lleven a la
prctica porque no puedan cubrirse con el presupuesto asignado. La
mecnica de la jerarquizacin permite que al ir seleccionando unidades
de decisin, estas provengan de cualquier rea, siempre que cumplan
con el criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se
logra una reasignacin de recursos econmicos y humanos para su
empleo ptimo donde sean ms tiles, logrando tambin mayor
comunicacin y participacin de toda la empresa.
e. Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquizacin, debe elaborarse el presupuesto
definitivo para cada unidad de decisin. Dicho presupuesto debe ser
elaborado de acuerdo con el nivel de actividades al que se pretende
trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o unidades de
decisin que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro
que incluye las actividades directas e indirectas al producto.
f. Controlar administrativamente los resultados
La ltima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada servira
haber efectuado todas las fases de la metodologa si una vez iniciado el
presupuesto no se controla que cada unidad de decisin cumpla con sus
actividades programadas, de tal forma que si no lo hace, se apliquen
oportunamente las acciones correctivas.
7-31. Explique de qu forma el anlisis de variaciones ayuda a la
mejora continua
El anlisis de las variaciones que existen entre los datos reales y los estndares
puede llevar al administrador a evaluar de una mejor forma las razones por las
cuales el presupuesto para un periodo no pudo ser cumplido. Una vez
analizadas las variaciones que ocasionaron la disparidad entre los datos
presupuestados y los reales, se deber realizar un informe donde se detallen
los porqus de tales variaciones, si existe en realidad alguna ineficiencia o si se
trata de factores ambientales que no pueden ser controlados.
7-32. Explique de qu manera Costeo por Actividades apoya para
elaborar los presupuestos anuales

Al comparar el presupuesto anual con las actividades analizadas por el costeo,

se verifica si se utilizaron estimaciones de tiempo y costos razonables y que se
consideraron todas las actividades ms significativas, entonces se procede a
identificar aquellas actividades que no generan valor y determinar la forma de
optimizarlas.
Se apoya en las principales herramientas para lograr una mejora continua son:
Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organizacin
y las actividades que realiza.
Trazar el impacto de las actividades a travs de los diferentes
departamentos.
Costeo de actividades y anlisis de valor agregado.
Conciliar los resultados con el presupuesto anual.
Convertir el presupuesto tradicional a una bajo enfoque de actividades.