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EL SECRETO
DEL XITO DE GE
William E. Rothschild
Traduccin
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Impreso en Mxico
Printed in Mexico
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Contenido
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39
57
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Captulo 5.
Captulo 6.
Captulo 7.
Captulo 8.
Captulo 9.
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85
101
115
127
Ganando la guerra
El crecimiento descentralizado
La gerencia profesional
La conversin de Ronald Reagan
GE puede hacer lo que quiera
Admitiendo errores
Podando y liquidando
Nada es sagrado
La revolucin cultural de GE
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iii
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Contenido
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Notas
ndice
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IN T RO D U C C I N
ste libro tiene la finalidad de informar sobre los lderes y las estrategias
adaptables que le han permitido a esta institucin de 126 aos convertirse en
un lder de la administracin, la tecnologa y las finanzas, dando como resultado tener las acciones mejor valuadas en el mundo.
Este libro le ensear cmo y cundo:
Crear un sistema de sucesin que identifique al lder correcto para el
momento correcto.
Reconocer cuando las estrategias, aparentemente exitosas, necesitan ser
adaptadas y cambiadas. Olvdese del dicho si no est descompuesto,
no lo componga!.
Desarrollar un sistema de cultivo para crear un equipo gerencial y profesional profundo, capacitado y leal.
Tomar una postura contra situaciones sociales, econmicas y polticas
que puedan impedir que su compaa controle su propio destino.
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Introduccin
Liderazgo
Lder correcto
Tiempo correcto
Ocupacin correcta
Adaptabilidad
Redes
Polticas, sistemas y
ejecucin robustas,
disciplinadas y
consistentes
LATIR
Influencia
Disposicin a tomar
posturas pblicas,
incluso si son
impopulares, para
controlar su propio
destino
Estrategias flexibles
Disposicin de cambiar
incluso cuando se est
ganando
Talento
Equipo fuerte,
profundo, criado en
casa
Una inversin continua
en personas de alto
potencial
Grfica 1-1 Los cinco ingredientes clave que se han combinado para lograr el
xito de GE: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia, redes.
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Introduccin
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General Electric, la compaa ms vieja rastreada por el Promedio Industrial Dow Jones, contina creciendo y prosperando, aun cuando sus pares han
sido echadas fuera del negocio o estn actualmente operando como meras sombras de lo que fueron. Este libro identifica y explica las cinco razones cruciales
para el xito de GE durante sus casi 126 aos de existencia.
La grfica I-1 resume algunos de los elementos clave incluidos en cada uno
de estos cinco factores de xito. Este tipo de grfica ser usado a menudo a lo
largo del libro para mostrar lo que fue nico acerca de la compaa en cada una
de las fases clave de su desarrollo.
El libro demostrar que si bien GE fue fuerte en cada una de estas reas,
fue la integracin de las cinco, durante un periodo sostenido, lo que ha hecho
diferente a la compaa. Es esta diferencia lo que ha contribuido a la serie nica
de victorias de 126 aos de GE.
LATIR
El xito de General Electric puede resumirse con el acrnimo LATIR que simboliza estos
cinco factores de xito:
Liderazgo
Adaptabilidad
Talento
Influencia
Redes
A travs de los aos, GE ha podido seleccionar a los lderes que han estado
dispuestos a compartir tanto poder como recompensas. Sus 10 lderes, cada
uno con una permanencia promedio de 12.6 aos en el puesto, han tenido personalidades, capacidades y habilidades muy diferentes, lo cual ha embonado
con las necesidades nicas de la compaa en su momento. De hecho, desde su
creacin, GE ha tenido un mtodo de equipos de liderazgo compartido. Activa
y sistemticamente ha buscado el anlisis y las recomendaciones de sus miembros del equipo administrativo. El valor de este mtodo puede parecer obvio,
pero muchas compaas fallan al usarlo.
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Introduccin
General Electric ha tenido una filosofa muy simple, coherente, acerca de personas y el talento. La compaa ha reconocido de su creacin que las personas
son un activo y recurso valioso y no un gasto en el libro mayor. Sus lderes han
invertido dinero consistentemente en un esfuerzo permanente por desarrollar
las habilidades de personas talentosas a lo largo de su carrera profesional en
todas las funciones cruciales del negocio.
Esto le ha dado a GE un equipo muy fuerte y amplio, que ha provisto a la
compaa el gran lujo de tener el talento correcto en el momento correcto, en
cantidades suficientes. A principios de la dcada de los aos treinta esta filosofa fue expandida para incluir a la gerencia. Durante la dcada de los aos
cincuenta, GE institucionaliz el concepto de administracin profesional,
en un mtodo que tuvo tanto fortalezas como debilidades, pero que sirvi a la
compaa de forma importante.
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Introduccin
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El cuarto factor de xito es influenciar a los accionistas. Todas las organizaciones tienen a mltiples grupos de interesados, incluyendo inversionistas, accionistas, la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores, los gobiernos,
los sindicatos y las comunidades. Cada uno de estos grupos tiene poder y puede
afectar la habilidad de la organizacin para ejecutar sus estrategias. Algunos
grupos son ms fuertes que otros. Algunos son solidarios con el liderazgo de la
compaa, otros son adversos.
Durante su larga historia, GE ha reconocido el poder de todos los actores
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor importancia dependiendo de
las circunstancias especficas del tiempo y el lugar. Los inversionistas, los accionistas, los clientes y los empleados han estado consistentemente catalogados en
lugares importantes de la lista de prioridades corporativas y los lderes de GE
han sido constantes en intentar asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
Pero los lderes de GE han tomado posiciones diferentes con otros grupos de involucrados. Durante el mandato conjunto de Gerard Swope y Owen
Young, por ejemplo, al principio de la dcada de los aos veinte, GE fue un
gran aliado del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Pero durante la era
de Ralph Cordiner y las dcadas siguientes del siglo veinte, estos grupos fueron
considerados como adversarios y la compaa tom medidas para minimizar o
incluso invalidar su poder.
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Introduccin
La larga experiencia de GE acenta no slo la importancia crtica de reconocer las diferentes necesidades y expectativas de organizaciones clave de las
partes involucradas, sino tambin la de ser selectivos en cmo se les trata. La
compaa ha aprendido algunas veces de la forma ms difcil que no se
puede ser todas las cosas para todas las personas y tener xito. Algunas veces
usted tiene que asumir una postura y cumplir con las expectativas de esos interesados que parecen ser ms importantes para la salud actual de su compaa
que los prospectos futuros, aun si eso significa que frustrar (y posiblemente
energizar) otros grupos. En resumen, creo que GE ha demostrado que est
bien para ser polticamente incorrecto a veces.
FACTOR DE XITO 5: REDES
Etapa cuatro
Estrategia de volver al futuro
Etapa tres
Portafolio de liderazgo
Immelt
2001-?
Borch... Welch
1971-2001
Etapa dos
Diversificacin y descentralizacin
Wilson... Borch
1940-1970
Etapa uno
Viviendo mejor elctricamente
Edison... hasta Swope y Young
1879-1939
Grfica 1-2 Las cuatro etapas de GE en sus 126 aos de historia desde el inicio
hasta el presente.
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Introduccin
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Este libro cubre los xitos y fracasos de GE durante sus cuatro etapas principales (vea grfica I-2). Describir los cinco factores de xito en cada etapa y
proveer una valoracin objetiva de lo que se hizo en cada rea, tanto positivo
como negativo.
Etapa uno: Viviendo mejor elctricamente
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Introduccin
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Introduccin
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corporativa fue el parte aguas en la conversin de Reagan de liberal a conservador y eventualmente contribuy a su eleccin como presidente.
La actuacin de Cordiner fue arruinada, y sus xitos opacados, por el escndalo
de fijacin de precios conocido como la Gran conspiracin elctrica. Llamo a
este acontecimiento el Watergate de GE y pienso que la analoga es correcta. El
desenvolvimiento del escndalo que alcanz a toda la industria, involucrando a
GE y otros 28 fabricantes, forz un cambio en el plan de sucesin de GE y desaceler el crecimiento de la compaa. Dando crdito a GE, en vez de intentar
slo arreglar lo que estaba roto, es decir, definir el problema estrechamente, la
compaa hizo cambios importantes en su forma de operar y se embarc en un
mtodo arriesgado de desarrollo de negocios. La leccin principal? Aunque una
solucin a medias era atractiva, tal vez no habra sido suficiente.
Fred Borch fue el sucesor de Cordiner. Su reto principal, pronto se percat,
fue que los ingresos de la compaa haban llegado a la meseta de los cinco
mil millones de dlares y no se moveran. En respuesta, inici un Concejo
de Crecimiento para identificar las principales oportunidades de crecimiento
que (1) se relacionaran con las fortalezas de GE y (2) crecieran ms rpido que
el pnb. Como resultado del trabajo del concejo, GE eligi buscar simultneamente nueve importantes reas nuevas de crecimiento.
Esto incluy cuatro empresas orientadas a productos (energa nuclear, computadoras, plsticos y motores de aeronaves) y cinco oportunidades de servicios
(entretenimiento, desarrollo comunitario, educacin, servicios financieros y personales, y servicios mdicos). Al mismo tiempo, muchas de las unidades comerciales se embarcaron en importantes iniciativas de crecimiento mundial.
En retrospectiva, podemos ver que estas mltiples iniciativas (nuevos productos, nuevos servicios, nuevas sedes), colectivamente representan un puente muy
grande para GE. La compaa claramente haba comenzado a creer sus propios
comunicados de prensa acerca de sus habilidades: que pudiese ser todas las
cosas para todas las personas y que un gerente GE podra manejar cualquier
cosa. Pero la propaganda result ser equivocada, y los grandes alcances de la
compaa tuvieron serios impactos negativos en sus ganancias netas. ste fue
llamado el perodo de crecimiento improductivo, y fue la razn principal por
qu la compaa se embarc en su siguiente etapa de desarrollo.
Etapa tres: Portafolio de liderazgo
En este periodo GE demostr la voluntad para desafiar continuamente su portafolio comercial y obligarse a (1) enfocar la atencin en mercados especficos
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Introduccin
y en las industrias que fueron ms convenientes para ellos y (2) descartar sos
que eran malos financiera y estratgicamente. En esta etapa, GE cambi su
negocio medular de la tecnologa a los servicios financieros y utiliz las ganancias resultantes para mejorar todos sus negocios principales.
El fracaso de cinco de sus nueve empresas nuevas oblig a Borch a repensar
las estrategias de la compaa y la mezcla del portafolio. Instituy un proceso de
pensamiento estratgico y de toma de decisiones que forz a todas las unidades
de negocios de la compaa a evaluar su portafolio crtica y sistemticamente.
Por primera vez en la historia de la compaa, fue posible e incluso encomiable
podar y reestructurar negocios existentes. GE se deshizo de muchos perdedores y redistribuy agresivamente sus recursos en negocios ms atractivos.
Reginald Jones, un ejecutivo orientado a las finanzas, quien estaba sealado para reemplazar a Borch, era an ms exigente en trminos de desempeo
financiero. l oblig a los lderes de la compaa a evaluar continuamente su
portafolio y, basado en esa evaluacin, asignar recursos a los negocios que fueran ms atractivos y provechosos y deshacerse de los que no.
En un esfuerzo para empujar a GE al sector minero internacional, en 1976
Jones hizo una de las adquisiciones ms caras en la historia de Estados Unidos, Utah Internacional. Pero la adquisicin no cumpli con las expectativas
de la compaa y fue vendida por Jack Welch. Durante sus ltimos cinco aos
al timn, Jones se enfoc en el plan de sucesin, un proceso que condujo a la
designacin de Welch como su sucesor.
La era de Welch es probablemente uno de los periodos ms publicitados
y promovidos en la historia de cualquier compaa. Ha habido literalmente
centenares de libros, artculos y estudios de casos escritos sobre cmo pudo
Welch convertir a una compaa vieja, cansada y burocrtica, en una dinmica
organizacin empresarial. Welch rein durante 20 aos: una hazaa notable
en s misma. l realiz acciones importantes para reestructurar la compaa,
inicialmente concentrndose en recortar y salirse de negocios existentes. Esto le
gan el apodo poco halagador de Neutrn Jack, el cual odiaba, desde que se
dijo mataba a las personas y conservaba los edificios.
Bajo el liderazgo de Welch, GE se convirti en la compaa ms altamente
capitalizada en el mundo. Transit exitosamente de ser una compaa orientada a productos, a ser una organizacin integrada de servicio, con la mayor
parte de sus ingresos generados por los servicios financieros.
Este libro pondr a Welch y su mandato de 20 aos en una perspectiva histrica. Mostrar cmo continu construyendo los cimientos y las fortalezas de la
organizacin que hered, enfatizando tambin las contribuciones nuevas que l
hizo a los sistemas y el liderazgo estratgico de la compaa.
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Introduccin
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La leccin crucial de este periodo es que todos los organismos deben estar
dispuestos a poner en duda el status quo (tanto lo bueno como lo malo) y hacer
los cambios apropiados. Sorprendentemente, GE estaba dispuesta a hacer esta
clase de cambios de gran alcance mientras todava tuvo opciones y no esper
hasta que fuese demasiado tarde. sta es una diferencia importante entre GE y
otras compaas: la mayora de las organizaciones se rehsan a cambiar cuando
las cosas van bien. Esperan tanto tiempo que, para cuando los cambios drsticos las afectan, reaccionan de un modo reactivo que usualmente involucra
maniobras difciles de tolerar.
Otra leccin dice que es crtico para los lderes de una compaa comprender por qu creen que un sector es ms atractivo (o menos atractivo) que
otro. Es importante que las compaas vean que estas clases de juicios incluyen
elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En otras palabras, hay juicios
que yacen detrs de los nmeros y tienen que ser pulidos y comprendidos.
Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de volver al futuro
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Introduccin
Lo que sigue son las pruebas, los triunfos y lecciones de GE, empezando
con un notable individuo llamado Thomas Alva Edison.
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PARTE
1
Viviendo mejor
elctricamente
La primera etapa de GE, de 1879 a 1939
Edison-Swope/Young
NOTAS RELEVANTES
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CAPTULO
I
Seleccionando
la tecnologa equivocada
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Liderazgo
Toma de riesgos
Empresarial
Redes
Adaptabilidad
Mtodo disciplinado,
sistemtico para
la resolucin de
problemas
Influencia
Edison ayuda a
desarrollar una
industria de propiedad
privada de suministro
elctrico
Grfica 1-1
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La era Edison
1879-1891
Talento
Edison recluta el
mejor equipo de
investigacin y
desarrollo
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UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
Edison estaba totalmente enfocado en solucionar problemas, pero no se desalentaba cuando las cosas no salan segn lo planeado. Era adepto a rehacer sus
planes para aprovechar circunstancias cambiantes. Solamente porque algo no
hace lo que planeaste que hiciera no quiere decir que no sirva para nada, dijo
una vez, caramba, no hay reglas aqu, estamos tratando de lograr algo.2
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El disciplinado mtodo de Edison para la investigacin, el desarrollo y la resolucin de problemas dieron como resultado un sorprendente nmero de 1 093
patentes en una gran variedad de reas. Edison persegua patentes aun cuando
su pretensin en una innovacin en particular era dudosa. Como consecuencia,
ms de 500 de sus solicitudes de patentes fueron denegadas. Para Edison, esto
era simplemente el costo de hacer negocios.
Adems, Edison defenda agresivamente sus patentes. Demandaba fcilmente
si crea que sus patentes estaban siendo violadas. En algunos casos, demand
incluso cuando no estaban siendo infringidas porque reconoci que el juicio era
muy costoso y tena mayores fondos que la mayor parte de sus competidores.
Los inventores en pequea escala no tenan los recursos financieros para sostener por mucho tiempo costosas acciones legales, as es que a menudo cedieron
terreno haciendo frente a las acciones legales de Edison.
CONTROLANDO SU PROPIO DESTINO
Edison utiliz una combinacin de alianzas, asociaciones y posiciones de equidad en los componentes y sistemas importantes que se necesitaban para producir sus redes de generacin de corriente DC y de alumbrado. A travs de esta
integracin un poco vertical, retuvo control de su destino (vea grfica 1-2).
Edison fund Edison Machine Works, por ejemplo, para producir los dnamos y los grandes motores necesarios para un sistema de alumbrado. La compaa Edison Shafting Manufacturing Company provey los cinturones, las
poleas y las barras rotativas usadas en el ensamblado de ejes. La compaa
Edison Electric Tube Company fabricaba los conductores subterrneos. Los
generadores fueron construidos por la compaa Edison Electric Illuminating
Company.
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Redes
Servicio pblico
Bajo licencia
Se formaron
alianzas
Se produjeron
los componentes
crticos
Se
desarroll
y oper la
red
Dar
participaciones
accionarias
Proporcion
financiamiento
Utiliz la marca
Edison
Consumidores
y usuarios
industriales
Innovaron
nuevos
productos y
servicios
Edison se dio cuenta de que los nuevos proveedores de servicios pblicos elctricos no podan obtener el financiamiento para comprar sus sistemas. Por con-
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siguiente, decidi darles paquetes accionarios a sus clientes. Esta prctica aada un riesgo para su compaa, pero era necesario instalar los sistemas.
Edison decidi no poseer ni dirigir sus servicios pblicos, ms bien slo
invertir en ellos y tenerlos como clientes leales. sta fue una estrategia diferente
a la que adopt el pionero del telfono Alexander Graham Bell, quien decidi
poseer y operar el sistema completo, desde la produccin hasta la entrega del
servicio. La estrategia de Edison tambin tiene equivalentes hoy da. En el captulo 9, describir cmo el dar financiamiento a los clientes se convirti en un
elemento clave en las exitosas estrategias de Jack Welch de las dcadas de los
aos ochenta y noventa.
LICENCIAR EN VEZ DE POSEER
Edison reconoci la necesidad de tener una presencia en los principales mercados europeos y latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como defensivas.
En el lado ofensivo, l quiso aumentar las probabilidades de que sus tecnologas DC y las patentes se convertiran en el estndar internacional. Defensivamente, quiso mantener a los fabricantes extranjeros ocupados protegiendo
sus mercados locales y no exportando a Estados Unidos. En vez de poseer sus
propios afiliados, otorg licencias a otras compaas en pases importantes. El
Edison global: alianzas y licencias, es un listado de sus licencias y las fechas en
que se establecieron las alianzas.
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Latinoamericanas
LA MARCA EDISON
Fue comn en esa poca que las compaas llevaran el nombre de sus fundadores. Edison fue un proponente fuerte de esta estrategia. Us su nombre en
todas las compaas que encabez, as como en los servicios pblicos elctricos
a los que les venda. Es interesante apuntar que an hoy hay servicios pblicos,
como Consolidated Edison y Commonwealth Edison, que estaban ligadas a
Edison, pero no eran de su propiedad y que no obstante usaron su nombre
para diferenciar sus ofertas. (Sin embargo, Edison estaba desilusionado de que
la compaa que l ayud a crear no llevara su nombre.)
Otras compaas como Westinghouse y Siemens usaron los nombres de sus
fundadores para las compaas propias, pero no para sus clientes. En contraste,
Edison hizo de la marca Edison una parte importante de su estrategia global de
diferenciacin. Desde comienzo y continuando hasta el presente, la identidad
de marca es todava una parte principal de la exitosa estrategia de GE. Ms
adelante veremos que aunque el nombre Edison fue descartado del logotipo
GE, an hoy GE protege firmemente y usa el nombre General Electric y el
monograma GE, aunque ya no es simplemente una compaa elctrica.
SERVICIOS PBLICOS DE ENERGA ELCTRICA DE PROPIEDAD
PRIVADA Y NO DE PROPIEDAD GUBERNAMENTAL
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El mtodo disciplinado de investigacin y desarrollo de Edison y sus agresivas solicitudes de patentes se convirtieron en una prctica constante en GE y
condujeron al desarrollo de un portafolios de patentes muy slido. Esto contribuy al liderazgo de mercado de la compaa. Hasta la dcada de los aos
setenta GE continu la estrategia de integracin de sistemas de Edison y le ofreci al cliente una solucin completa y no simplemente productos. Ms tarde, la
estrategia del Ciclo benigno de la compaa aceler el desarrollo de productos
de consumo, comerciales e industriales nuevos e innovadores, para estimular la
demanda y necesidad del abasto pblico para continuar expandiendo y mejorando sus redes.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Edison no slo tuvo que convencer al pblico para usar electricidad en lugar de gas para
la iluminacin, tambin tuvo que competir en contra de otras tecnologas que fueron
diseadas para hacer lo mismo. Desafortunadamente, l no seleccion la solucin preferida de los clientes, as es que tuvo que defender una tecnologa perdedora.
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aire para los vagones ferroviarios. Este gran adelanto sucedi en Schenectady,
Nueva York, donde el padre de Westinghouse tena una fbrica y George asisti
al Union College.3 George se interes en electricidad y estudi el mtodo de DC
de Edison. Concluy que la DC era demasiado ineficiente para crecer dado que
hacerlo implicaba grandes corrientes y serias prdidas de poder. Westinghouse
decidi investigar la tecnologa de corriente alterna, que ya haba sido probada
y usada en Europa.
Westinghouse import varios transformadores de Gaulard-Gibbs y un generador AC de Siemens para empezar sus experimentos, y movi su compaa a
Pittsburgh. Ayudado por William Stanley, el desarrollador del transformador,
Westinghouse construy e instal el primer sistema de fuerza AC de voltaje
mltiple en Great Barrington, Massachusetts. El sistema era impulsado por un
generador de fuerza hidrulico y produjo 500 voltios AC, que fueron aumentados hasta 3 000 voltios para la transmisin y luego reducidos hasta 100 voltios
para alimentar las luces elctricas. Form la Westinghouse Electric & Manufacturing Company en 1889.4 Westinghouse logr xito inmediato, instalando 30
sistemas de iluminacin AC en un ao.
El sistema estaba limitado tanto por la falta de un sistema efectivo de medicin como de un motor AC que funcionara. En 1888 Westinghouse y su ingeniero, Oliver Shallenger desarrollaron el muy necesitado medidor de poder.
Despus licenci las patentes del motor AC de Nikola Tesla, quien haba trabajado para Edison, pero que lo haba dejado por su inters en la tecnologa AC
(en vez de la DC).
LA GUERRA DE LAS CORRIENTES
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donde se le vea, George Westinghouse fue un formidable competidor para Edison, a menudo ganndole al celebrado inventor en su propio juego. Si Westinghouse no hubiese perdido control de su compaa durante el pnico de 1907, el
resultado de las guerras Westinghouse/GE podra haber sido muy diferente.
El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el xito de Westinghouse
forz un cambio importante en la estrategia de compaa y al final oblig a
Edison a dejar la empresa. La partida de Edison movi a la compaa a su
siguiente etapa de desarrollo.
SI NO LES PUEDEN GANAR, FUSINESE
O CMPRENLOS
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Thomson-Houston
Lderes en DC
Fuertes en iluminacin
Slidas patentes de Edison
Colderes en AC
Fuertes en suministro de energa
Slida administracin profesional
General Electric
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Adaptabilidad
Edison se enfoc en solucionar problemas para tener una ganancia. Esto es (o debera ser!)
el objetivo de todas las empresas comerciales. Examinemos los elementos de su estrategia y veamos cmo los puede usar usted.
Investigacin y evaluaciones disciplinadas. Edison estaba dispuesto a evaluar las
ideas y los conceptos de otras personas, aun si los conceptos fallaban, para determinar
si haba una forma para hacerlos viables. Al contrario del mito histrico, l no invent
la bombilla, ms bien mejor las ideas de otros y, con ayuda de personas altamente
capacitadas, solucion el reto de proporcionar una fuente durable de iluminacin. En
consecuencia, desarroll un producto y un negocio muy exitosos. Significativamente, l
document todo, aun sus fracasos. Un siglo ms tarde, los ejecutivos estadounidenses se
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marketing y estratgicos a bajo costo o gratis. Tal vez se necesita financiamiento, pero
no use su propio dinero a menos que sea absolutamente necesario. Trataremos esto
ms en detalle en el captulo 3.
Si usted adivina incorrectamente, corrija el problema. Edison escogi la tecnologa equivocada y no estuvo dispuesto a aceptar esta realidad. En lugar de eso, intent
utilizar la seguridad como un argumento para suprimir a la competencia, pero fall. Esper
demasiado tiempo para aceptar la realidad y como consecuencia perdi su compaa.
Recomendacin. Sin bien ste es un paso difcil de tomar, es crtico que usted reconozca
que su solucin puede no ser la mejor. Si usted est equivocado, admita su error e
intente conseguir los derechos para usar el mtodo preferido. Una vez que ha surgido
un estndar industrial y existe una base, hay pocas oportunidades de argumentar contra ese estndar.
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CAPTULO
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Convirtindose en el lder
a segunda clave para construir una organizacin saludable requiere crecer el negocio. En muchos casos, esto se logra aumentando la participacin del
mercado. Esto requiere de la habilidad de balancear expectativas de supervivencia de corto plazo y expectativas de crecimiento de largo plazo. Los primeros
lderes de GE pudieron hacer ambas cosas y durante sus primeras tres dcadas la
compaa afianz su posicin en el mercado y se convirti en uno de los lderes
de la emergente industria elctrica mundial.
Como se mencion en el captulo 1, la fusin de Thomson-Houston y Edison General Electric hizo ms que el hecho de permitir a la nueva compaa
proporcionar a ambas las tecnologas, tanto AC como DC y convertirse en un
fuerte jugador en los segmentos de iluminacin y suministro de fuerza. Adems, le dio a la compaa un director ejecutivo nico, altamente capacitado:
Charles Coffin.
A diferencia de la mayora de los ejecutivos de su poca, Coffin estaba adelantado a su tiempo, fue un fuerte defensor de la administracin participativa
y consultiva. Pudo crecer la compaa atrayendo a cientficos muy talentosos y
continuar la investigacin y el desarrollo disciplinados, sistemticos instituidos
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Liderazgo
Participativo/consultivo
Creador de relaciones
Liderazgo compartido
Redes
Adaptabilidad
Instituir una
administracin
financiera conservadora
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Basado en la tecnologa
Slidas alianzas
Hacerlo dependiente
del consumidor
La era Coffin/Rice
1892-1921
Influencia
Talento
Hacerse aliado
del gobierno para
proteger propiedades
intelectuales y crecer el
mercado
Usar el dinero de otras
personas para financiar
a los clientes
Del nacimiento a la
tumba
Igualdad de
oportunidades
Adquirir talento si es
necesario
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UN PIONERO ADMINISTRATIVO
Edison proporcion una buena base para la nueva compaa, y Villard pudo
encontrar un socio fuerte, compatible para fusionarse. Pero era crtico que la
compaa nueva fuera cuidadosamente administrada. sta fue la segunda etapa
del periodo de crecimiento de la compaa elctrica y GE fue afortunada en
tener en Charles Coffin al lder correcto en el tiempo correcto. Esto surgira
como otra clave para el xito a largo plazo de GE.
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Edison fue uno de los primeros lderes profesionales de investigacin y desarrollo que sistemticamente provey un flujo estable y consistente de productos
nuevos e innovadores.
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Coffin reconoci que las personas eran el corazn y alma de cualquier negocio
exitoso, as es que estaba dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar a
las personas que quera. El reclutamiento de Charles Steinmetz es un ejemplo
perfecto.
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Con permiso del gobierno federal, General Electric y Westinghouse establecieron y dirigieron el Consejo de Control de Patentes, de 1896 a 1911. Esta
organizacin tuvo dos objetivos cruciales:
1. Defender las patentes de GE y Westinghouse. Cuando un inventor solicitaba una patente relacionada con la electricidad, la solicitud era enviada
inmediatamente al Consejo de Control de Patentes para determinar si la
aplicacin violaba las patentes de GE y Westinghouse. Si se determinaba que
la solicitud de patente era una violacin, el consejo emprendera inmediatamente una accin legal para impedir que la nueva patente fuera aprobada.
2. Adquirir patentes nuevas. Si la aplicacin no era una violacin, los representantes de GE o Westinghouse podran intentar adquirir esa patente. Si
el inventor se rehusaba a vender la patente, algunas veces los miembros del
consejo decidieron litigar y detener la patente en los tribunales. En la mayora
de los casos, el pequeo inventor careca de los fondos para pelear en los tribunales, as es que l o ella a menudo vendan los derechos a un bajo precio.
Aun cuando ste parece ser un abuso de poder para los estndares actuales,
fue legal y permitido por Washington.
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En 1911, como resultado de una gran investigacin antimonopolio, se disolvieron tanto el Consejo de Control de Patentes como la Asociacin Nacional de
Lmparas Elctricas.
Durante la investigacin, se encontr que General Electric controlaba ms
de 75 por ciento de los miembros de NELA. En vez de luchar contra el veredicto, GE pidi (y le fue concedido) el permiso para adquirir miembros seleccionados de la organizacin NELA e integrarlos a GE como subsidiaras. El
resultado fue que GE y Westinghouse se convirtieron en los jugadores dominantes del mercado lmparas elctricas.5
Los productores extranjeros como Siemens, Philips (un licenciatario de GE)
y la General Electric Company del Reino Unido no fueron jugadores importantes en el mercado de lmparas de Estados Unidos hasta la dcada de 1970,
cuando el juego cambi y el control de precios y suministros de los lderes estadounidenses importantes fue arrebatado por la discontinuidad de lo que fue
llamado precios de agencia, tal como ser explicado en el captulo 5.
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FINANCIANDO AL CLIENTE
Las industrias embrionarias de capital intensivo, incluyendo servicios pblicos elctricos,
requieren acceso continuo a capital barato. GE eligi establecer financiamiento externo
para estas compaas nuevas, en vez de invertir en ellas directamente. GE form y us la
compaa Electric Bond and Share Company (EBASCO), para proveer ayuda financiera
y estratgica a los nuevos servicios pblicos inexpertos y a cambio ejerci una influencia
significativa sobre las decisiones estratgicas hacia sus clientes.
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pblicos que continuamente invertan en productos de sistemas nuevos, innovadores, confiables y eficientes. Esto a su vez, hizo a los sistemas elctricos de
Estados Unidos los mejores en el mundo, una afirmacin que, desafortunadamente, no puede ser hecha hoy.
EBASCO fue claramente una situacin ganar-ganar para todo el mundo.
Adems, cre una compaa tenedora fuerte que control a compaas de toda
la nacin, incluyendo algunas en Pennsylvania, Texas, Idaho, Montana y Florida. GE fue un dueo principal de EBASCO hasta que distribuy sus acciones
entre sus accionistas en 1924.7
Por consiguiente a travs de sus inversiones en EBASCO, GE mantuvo una
participacin en la propiedad de servicios pblicos, por lo tanto influenci en
cmo fueron administradas. Por razones obvias, GE favoreci a los proveedores
de servicios elctricos al pblico privados, de propiedad de accionistas y fue un
franco adversario de los esfuerzos apoyados por el Gobierno como la Autoridad
del Valle de Tennessee (TVA). En el captulo 5, hablaremos de cmo la TVA
estaba involucrada en lo que fue llamado la Gran conspiracin elctrica.
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Desde sus inicios hasta el presente, GE ha tenido una slida organizacin del
sistema de cultivo. La compaa siempre ha credo en el concepto de reclutar a
jvenes, retener lo mejor y construir desde el interior.
Coffin y su equipo administrativo reconocieron desde el inicio que era muy
importante reclutar a individuos talentosos al principio de sus carreras y luego
proveer el entrenamiento y las asignaciones de trabajo que realzaran sus habilidades y la lealtad a la compaa.
En 1901 GE estableci programas de aprendizaje en Schenectady, Lynn,
Bridgeport y Fort Wayne, que eran los principales sitios de manufactura. Se
desarroll una combinacin de asignaciones de trabajo y clases vespertinas en
cuatro reas: maquinista, dibujante, herrero y moldeador. Al terminar un curso,
a los graduados se les entregaba un certificado de aprendiz. Este programa
fue clave en la compaa hasta la dcada de 1950. Haba lazos con las univer-
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sidades locales con el fin de que los aprendices pudieran dedicarse tambin a
conseguir ttulos tcnicos y de ingeniera.
Coffin supo que la compaa necesitaba personal de ingeniera competente,
adiestrado por y leal a GE, as es que cre el Programa de pruebas de ingeniera.
ste era un programa bsico para todos los reclutas de ingeniera. Los aprendices eran asignados a operaciones especficas de prueba en los departamentos
de producto, as como tambin el General Engineering Laboratory. Algunos
fueron enviados al Centro Corporativo de Investigacin y Desarrollo.
Coffin tambin reconoci la necesidad para contratar graduados universitarios talentosos, no tcnicos, as que estableci el Curso de capacitacin en
negocios (BTC, por sus siglas en ingls). Los reclutas universitarios recibieron
una coleccin variada de asignaciones financieras y estaban obligados a tomar
varios cursos intensivos sobre contabilidad y finanzas dos noches a la semana.
Los aprendices deban tomar exmenes los fines de semana y recibieron ttulos
como si estuviesen en la universidad.
Los ttulos y las valoraciones laborales se usaban para determinar quin
sera promovido. Los mejores graduados fueron asignados al Personal de
Auditora, permitindoles conocer las diversas operaciones de la compaa y
mejorar su habilidad para dirigir esos negocios. Los graduados del personal
de auditora se convirtieron en los ejes financieros y comnmente los gerentes
generales de las unidades comerciales de la compaa.
ste es el programa al que me un en 1955. Yo era un estudiante avanzado
de lengua rusa y estudios del rea, de la Fordham University y nunca haba
tomado un curso de contabilidad en mi vida. Pronto me enter que no estaba
solo. Ms de la mitad de enrolados en BTC eran estudiantes avanzados de artes
liberales. GE crey que era la habilidad del aprendiz, ms que sus estudios de
licenciatura, lo que importaba.
Todos los programas de capacitacin de GE tenan seis caractersticas
comunes:
1. Los programas reclutaban de las mejores preparatorias tcnicas, colegios
y universidades. Los aprendices eran reclutados de las mejores preparatorias; los candidatos de ingeniera y para el programa BTC provenan
de los mejores colegios y universidades. Los reclutadores se fijaban en
la habilidad de los candidatos para aprender, no slo en su experiencia.
Este proceso de seleccin de candidatos dio como resultado programas
llenos con estudiantes excelentes y comprometidos. Tambin dio como
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slo un certificado GE y no un ttulo avanzado. Esto se hizo para asegurarse de que los graduados se quedaran con GE y fueran menos atractivos en el mercado abierto. Esta poltica se ha cambiado en estos ltimos
aos y se tratar ms ampliamente en el captulo 14.
UN PIONERO EN LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
Muchas compaas son guiadas por individuos autoritarios altamente dictatoriales, que reprimen la creatividad, las opiniones y aportes de otros. En contraste, desde el inicio de su historia, GE ha tenido un mtodo de liderazgo
compartido. Comenz con Coffin, cuando contrat a Edwin para que fuera
su sucesor.
Cuando Coffin decidi dejar de ser director ejecutivo seleccion a su asociado cercano Edwin W. Rice hijo, para que fuera su sucesor. Rice tuvo la
oportunidad de ir a la universidad pero en lugar de eso decidi crear ThomsonHouston (junto con Elihu Thomson), para desarrollar un rango completo de
equipo elctrico, desde generadores hasta medidores. Las invenciones propias
de Rice incluyeron un regulador de voltaje usado en los dnamos de Thomson-Houston. Pero sus verdaderos talentos estaban en la administracin de la
produccin. A la edad de 22 aos se convirti en el gerente de la fbrica de
Thomson-Houston en Lynn, Massachusetts.
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asegurando por consiguiente que desde el interior tuvieran las habilidades para ejecutar
sus estrategias.
Contratan ustedes lo mejor, sin importar las caractersticas personales (por ejemplo,
raza, religin, apariencia o las creencias polticas) que no tienen relacin con asuntos
comerciales?
Est usted dispuesto a invertir en el desarrollo de sus empleados?
Influencia
GE influenci proactivamente polticas de gobierno concernientes a patentes y licencias y
us las alianzas para ganar y mantener una posicin fuerte en el mercado. Pero la compaa tambin prob proactivamente estas relaciones en los tribunales y estaba preparada
a reagruparse cuando un mtodo existente prob ser insostenible.
Ejerce usted influencia en gobiernos federales, estatales y locales para mejorar y
sostener su posicin competitiva? Tiene usted una estrategia alternativa desarrollada
para el da en que las circunstancias externas (por ejemplo, una decisin judicial
adversa) haga inviable algn mtodo existente?
Redes
GE instal slidos sistemas financieros y contables y luego los us para operar la compaa en una forma disciplinada. La compaa estableci un slido programa de investigacin
y desarrollo y luego ha protegido agresivamente sus propiedades intelectuales.
Tienen ustedes sistemas financieros y contables slidos y transparentes?
Han creado los mecanismos para producir un flujo constante de servicios y productos innovadores?
Sus patentes y derechos de autor estn protegidos globalmente? Los defienden
ustedes agresivamente?
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CAPTULO
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Buscando asesora
y compartiendo la riqueza
ara GE, el periodo de 1922 a 1939 es retratado por la lnea inicial del
cuento de Charles Dickens Historia de dos ciudades: Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos.
Los primeros siete aos fueron claramente los mejores tiempos, con el crecimiento y la prosperidad propagndose por todo el mundo. Haba nacido la
clase consumidora. Las personas en el mundo desarrollado pudieron ganar bastante no slo para sobrevivir sino para construir casas, adquirir autos, comprar
radios e incluso invertir en compaas. Muchos descubrieron el fenmeno de
Wall Street (una mquina generadora de riqueza anteriormente restringida a los
pocos que ya eran ricos) y comenzaron a especular excesivamente. Fue, segn
las palabras de un comentarista de la poca, un alboroto empresarial.
Dado que muchas economas europeas estaban devastadas por la sostenida
carnicera de la Primera Guerra Mundial, las compaas americanas a menudo
encontraron que tenan una nueva ventaja competitiva en la escena mundial.
Aunque se aprobaron leyes antimonopolios para acotar su poder, haba todava agrupaciones internacionales fuertes que influenciaron e incluso dominaron
muchas industrias, incluyendo los mercados elctricos.
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Pero luego vino la Gran Depresin: el peor de los tiempos. ste fue un
periodo de despidos masivos, bancarrotas, filas para el pan y comedores para
pobres, aumento de violencia y desasosiego social. Muchos de esos inversionistas que haban sido levantados por la euforia de Wall Street de la dcada de
1920 perdieron todo y se encontraron desamparados.
Entre otras cosas, esto ocasion una preocupacin creciente acerca de mitigar el impacto de pobreza y la proteccin de los derechos de los trabajadores,
en parte proporcionando un seguro social, pensiones, beneficios de desempleo,
seguros de vida y discapacidad. Los gobiernos se volvieron ms agresivos en
sus regulaciones comerciales de leyes aprobadas que mejoraban el poder de los
sindicatos y disminuan la influencia de corporaciones.
Hacia fines de la dcada de 1930, volvi a surgir el fantasma de la conflagracin global. En Europa, una Alemania resurgente primero amenaz y luego
invadi a sus vecinos. Con el tiempo, Gran Bretaa qued sola contra las fuerzas
de Hitler. El presidente Franklin D. Roosevelt hizo malabares para encontrar la
manera de auxiliar al Reino Unido sin antagonizar con los poderosos aislacionistas estadounidenses. Al final se le ocurri el llamado programa de Prstamosarrendamientos el cual (como se vio), no slo sirvi de lnea vital para Inglaterra,
tambin mejor grandemente la fuerza manufacturera de Estados Unidos.
Para todas estas razones y ms, ste fue el periodo que peda lderes de
negocio, ejecutivos corporativos que pudieran sacar una ventaja total del crecimiento sobrecalentado de los rugientes aos veinte y lidiar posteriormente con
el colapso econmico. Estos lderes de negocios tuvieron que permitirle a sus
compaas sobrevivir y tambin resistir la presin del control gubernamental y
el poder creciente de los sindicatos.
GE fue bendecida con tal liderazgo. El equipo de Gerard Swope y Owen D.
Young fue experto en hacer heno mientras el sol brillaba, y tambin mantuvo
rentable a la compaa en los aos de la Depresin, si bien los ingresos netos se
cayeron en asombroso 75 por ciento (vea la grfica 3-1).
GE les pidi a sus trabajadores que apoyaran con algo de la carga. En
algunas de las unidades comerciales, por ejemplo, los empleados trabajaron
slo cuatro das a la semana para ayudar a evitar los despidos. Pero la compaa tambin puso de su parte. Instituy una pensin de jubilacin innovadora,
seguro, y polticas de desempleo para ayudar a los empleados, y (no incidentalmente) retener a sus mejores empleados. Y la gerencia escuch.
Swope y Young buscaron las opiniones y las recomendaciones de sus jerarquas administrativas creando una asociacin administrativa nica, la Sociedad
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Liderazgo
Consultivo/participativo
Institucionalizacin del proceso de
liderazgo compartido
Lderes dentro y fuera de la compaa
Redes
Adaptabilidad
Continuaron enfatizando
la planeacin financiera
sistematizada
Se enfocaron en la liquidez
y el retorno de inversin
Grfica 3-1
La era
Adaptados a cambios
econmicos y sociales
importantes mientras
mantienen su liderazgo
del mercado global
Swope/Young
1922-1939
Influencia
Talento
Continuaron el del
nacimiento a la tumba
Crearon programas
para proteger a los
trabajadores
Crearon la Sociedad Elfun
para desarrollar lderes y
alentar la crtica
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presidente y Owen D. Young como director. Una vez ms, hubo una divisin
clara del trabajo: el presidente de GE servira como el presidente ejecutivo operativo de la compaa, y su director se enfocara en asuntos externos y estrategias de largo plazo.
Gerard Swope se gradu en 1895 del Instituto Tecnolgico de Massachusetts con una licenciatura en ciencias de ingeniera elctrica. Despus de graduarse se uni a la Western Electric, tuvo numerosos puestos administrativos
y se hizo un experto en negocios internacionales. Charles Coffin contrat a
Swope en 1919 para encabezarle a su recin formada International General
Electric (IGE), que fue el brazo de ventas y exportaciones al extranjero de la
compaa hasta mediados de la dcada de 1960. En 1922 Coffin design a
Swope como presidente de la casa matriz.
Swope estaba muy distante del lder corporativo tpico. Entre otras cosas,
era judo, un sionista declarado y socialista. Un asociado de GE resumi una
vez su carrera y su personalidad como sigue:
Probablemente ningn hombre de su generacin haba sido ms ardientemente
devoto de su pas que Gerard Swope, sus intereses los dispuso para dedicar generosamente sus grandes energas y habilidades a este trabajo. Estas cualidades se
han manifestado en todo lo que l ha estado en contacto.Y en todas sus actividades, ya como ejecutivo de negocios o lder econmico, su pensamiento es de una
calidad fundamental y analtica indudablemente influenciada por su formacin
en ingeniera. 1
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asunto de las compensaciones alemanas, la revista Times lo nombr su Hombre del ao de 1929.
Durante su mandato de 17 aos, estos dos lderes notables fueron capaces
para hacer crecer a GE, defenderla en contra de sus competidores extranjeros,
iniciar una importante empresa nueva (RCA) y mitigar el sufrimiento y los peligros de la Gran Depresin.
BIENVENIDA LA CRTICA
Swope y Young fueron lderes consultivos, que activamente buscaron y usaron el consejo de sus gerentes. La creacin en 1928 de la Sociedad Elfun, una
asociacin administrativa independiente, sirve como un ejemplo notable. En
efecto, el equipo de Swope/Young estableci un mecanismo por medio del cual
los gerentes y profesionales podran desafiar las polticas y estrategias de la
compaa sin miedo a represalias y claro, con la expectativa de que sus crticas
seran escuchadas y apreciadas. La Sociedad Elfun tuvo cinco objetivos:
1. Proporcionar a los gerentes de GE un foro por medio del cual podran
dar sus opiniones, crticas y recomendaciones al equipo Swope/Young
2. Permitirles a los gerentes y los profesionales de GE crear fortuna personal invirtiendo en otras compaas mediante uno de los primeros fondos
mutuos
3. Reconocer a los lderes de la compaa
4. Dar a los gerentes y profesionales la oportunidad de desarrollar sus
habilidades de liderazgo
5. Crear un espritu fraternal que se extendera a todos los negocios
LA NUEVA SOCIEDAD DE GE
Gerard Swope explic su concepto de esta nueva sociedad en una declaracin notable,
la cual, aunque larga, merece ser incluida y leda ntegramente:
Tenemos en toda la General Electric Company a 75 000 personas, de las cuales aproximadamente 900 (1.2% del total) participa en la inversin en Fondos
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Elctricos. En este grupo, que representa el cerebro y el liderazgo de la compaa, no slo de ejecutivos sino tambin de las lneas de investigacin e ingeniera,
est la esperanza para el futuro.
He pensado que estara bien organizar este grupo ms eficazmente que en
el pasado, no como una parte de la organizacin General Electric, sino metiendo
a los miembros de este grupo en una Sociedad propia, separada e independiente de la compaa y donde podamos tener un foro abierto al debate, donde
se pueda hacer cualquier pregunta y haya alguien que la conteste.
Nos gustara que este cuerpo fuera tan crtico, tan radical como sienta que
las circunstancias lo exijan. Si pudisemos llenar este cuerpo de ejecutivos y
hombres prominentes con el espritu de aventura para intentar cosas no vistas,
la compaa progresara o se desmoronara, y el ms viejo de nosotros haramos
nuestro mejor esfuerzo para que no se desmoronara.
Tal vez ustedes pensarn que es curioso que el hombre que resulta ser
el presidente de la gran organizacin, la General Electric Company, pida tal
foro pblico, donde se puedan expresar pensamientos crticos y radicales. No
creo que esta gran organizacin est dormida, pero tengo la seguridad de que
no est despierta para la gran oportunidad de hacer cosas an mayores y
mejores de lo que hemos hecho en el pasado. Si seguimos adelante con este
espritu de aventura, nos aseguramos de tener mejores oportunidades para
lograr algo.
Y sta es la base por la cual les pido a ustedes consideren organizar este
grupo en una sociedad informal, que estar separada y ser distinta de la organizacin de la General Electric Company; a adoptar un nombre simple, una
constitucin de estatutos simples y escoger a los funcionarios que los representarn y a los que podrn enviar cualquier sugerencia que deseen, en las que
se depositen ustedes mismos y su vitalidad. Y en el futuro, el presidente de esta
organizacin presidir estas reuniones informales, las cuales, como dije antes,
deberan ser mantenidas separadas y aparte de cualquier actividad organizada
con regularidad de la compaa.2
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Grfica 3-2 El smbolo que los Elfun adoptaron para mostrar las reuniones
de los miembros bajo los olmos. (Fuente:www.elfun.rog/history.)
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que las viudas y los hijos de los empleados estuviesen protegidos si el empleado
resultaba herido, se enfermaba o mora. Este programa fue nico en su tiempo.
COMPARTIENDO LA CARGA DE LA DEPRESIN
En 1929 la Bolsa de Valores colaps y el mundo sufri la ms grande depresin econmica de los tiempos modernos. Como se mencion, los ingresos de
GE descendieron ms de 75 por ciento durante este periodo. En contraste con
muchos de sus pares, que instituyeron despidos masivos (y en muchos casos
mandaron a la calle a los empleados expertos y leales), Swope y Young tuvieron
ms compasin y fueron ms pragmticos. Reconocieron que si queran conservar a las personas talentosas, tendran que tomar medidas para minimizar el
impacto de la Depresin en ellas. Se introdujeron tres programas importantes:
1. Beneficios de desempleo. GE proporcion prstamos y ayuda a los trabajadores que la compaa ya no pudo continuar empleando.
2. Programa de trabajo garantizado. El negocio de lmparas elctricas de
GE permiti a los trabajadores compartir el dolor. En lugar de simplemente despedir a 20 por ciento de la fuerza laboral, instituy un
programa que permiti a los empleados reducir sus horas de trabajo
de cinco das a la semana a cuatro. Dado que cada trabajador tuvo una
reduccin de 20 por ciento en su salario, el programa le permiti a GE
mantener a todos los empleados.
3. Reparto de utilidades en la dcada de 1930. Otra innovacin importante de
la era Swope/Young fue la introduccin, en 1930, de un plan de reparto
de utilidades. Esto fue nico en muchas formas. Primero, fue ofrecido
en una poca en que muchas compaas tenan problemas simplemente
para sobrevivir. En segundo lugar, fue ofrecido a todos los empleados,
sin importar su posicin en la compaa. Una vez ms, este plan era congruente con las filosofas socialistas de Swope y apoyadas por Young.
EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE
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Gerard Swope crea firmemente que se deba permitir a las compaas de Estados Unidos participar como asociaciones para mejorar el crecimiento de la
industria y la rentabilidad. As hablaba el capitalista y oligarca en Swope. Al
mismo tiempo, crea que los trabajadores necesitaban ser protegidos con seguros, beneficios de desempleo y pensiones de jubilacin.
Su hermano, Herbert Bayard Swope, un editor del New York World, ganador
del Premio Pulitzer, fue amigo ntimo de Bernard Baruch y el presidente Roosevelt
us sus talentos como emisario extraoficial durante el periodo del Nuevo Trato.
Por su reputacin, sus habilidades y las conexiones de su hermano, Gerard
Swope jug un papel significativo en los programas y polticas del Nuevo Trato
de Roosevelt. Sus dos contribuciones ms notables fueron la Ley Nacional de
Recuperacin (llamada originalmente el Plan Swope) y la creacin del Seguro
Social. Ambas contribuciones eran muy congruentes con lo que Swope haba
hecho en General Electric para hacer crecer la compaa, estabilizar la industria
elctrica y proteger a los trabajadores.
EL PLAN SWOPE: LAS ASOCIACIONES LEGALIZADAS
PARA PROTEGER A LOS NEGOCIOS Y LOS EMPLEADOS
El 22 de mayo de 1933, en una Audiencia de Finanzas del Senado de Estados Unidos, el Senador Thomas P. Gore desaprob el Plan Swope diciendo lo
siguiente:
Pienso que este plan es tan revolucionario como cualquier cosa que ocurri en este
pas en 1776 o en Francia en 1789 o en Italia bajo Mussolini o en Rusia bajo Stalin.7
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Tanto Swope como Young, por consiguiente, estaban dispuestos a proporcionar servicio pblico y contribuir a importantes asuntos socioeconmicos y polticos, aun con riesgo de que su reputacin fuera impugnada y atacada. Debera sealar que esta voluntad no estaba slo limitada a la alta gerencia. Otro
lder importante de GE que demostr una voluntad para solucionar problemas
sociales fue Charles Proteus Steinmetz.
En el captulo 2, describ que tan impresionado estaba Coffin con el genio de
Steinmetz que adquiri la compaa donde trabajaba con el fin de que pudiera
unirse a General Electric. Pero Steinmetz fue ms que un gran cientfico; l
estaba muy activo en las causas sociales y socialistas locales. Prest servicio
como presidente del Consejo Municipal de Schenectady y tambin estuvo seis
aos en el Consejo Educativo de Schenectady, cuatro de ellos como su presidente. En Schenectady en aquel entonces, algunos estudiantes slo podan
asistir a la escuela medio da, debido a la falta de espacio en el aula. Steinmetz
impuls exitosamente a construir ms escuelas en la ciudad, resolviendo la crisis del espacio y extendindose el da de clases para muchos estudiantes.10
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CAPTULO
4
Permanecer
como el nmero uno
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La grfica 4-1 es un diagrama del concepto que yace bajo la estrategia del Ciclo
benigno. En trminos simples, quiere decir que el objetivo clave de GE era producir una coleccin continua de nuevos productos, aparatos y sistemas alimentados elctricamente para todos sus segmentos importantes de mercado. Estos
productos nuevos podran aumentar la necesidad de los proveedores de servicios
pblicos de generar, transmitir y distribuir ms electricidad. Los proveedores
tendran que comprar sistemas ms grandes y mejores para expandir sus redes.
GE se beneficiaba no slo de vender estos nuevos productos, sino tambin
de vender sus sistemas, productos y servicios a los proveedores del servicio elctrico. sta es una estrategia muy tpica de cualquier negocio basado en redes,
pero GE fue un pionero del modelo y lo refin a un grado extraordinario.
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Paso 1
Empieza creando productos
y sistemas innovadores
para estimular el uso de la
electricidad en los mercados
comercial, industrial y del
consumidor
Paso 4
Que luego requiere ms
distribucin y medidores
elctricos
Paso 2
Ciclo benigno
Paso 3
Lo cual requiere
entonces transmisin
adicional
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consumidor estar fresco durante el calor veraniego. La Premier Vacuum Company, una de las innovadoras de la aspiradora elctrica, entr al juego.
El mensaje acumulado de todas estas innovaciones fue claro: el consumidor
debe disfrutar de la vida y vivir mejor elctricamente. El monograma de GE
se volvi sinnimo de calidad e innovacin; tambin se convirti en una de las
marcas ms preciadas en todo el mundo.
FRANQUICIANDO EL MENUDEO
Para reducir las necesidades de capital efectivo de estos negocios independientes, GE instituy ventas por consignacin y el sistema de agencias, parecido al
mtodo que us en sus franquicias de lmparas elctricas.
De nuevo, la estrategia fue franca: GE mantuvo propiedad de los productos
desde su fabricacin hasta la venta; los distribuidores y los concesionarios realmente nunca poseyeron los productos que el consumidor compr. Esto le permiti a GE fijar y hacer cumplir los precios al nivel del menudeo. Los detallistas
tuvieron que seguir las pautas de precios de GE y pudieron ofrecer descuentos en
los productos slo cuando hubo ventas autorizadas por la compaa. Como parte
del acuerdo de franquicia de GE, los detallistas podran vender productos GE
slo a los consumidores y no a otros distribuidores o detallistas. Esto les impidi
deshacerse de inventarios excedentes y, por lo tanto, erosionar los precios.
sta fue una prctica comn en la poca y todava se usa en la industria automotriz, donde las tiendas franquicia son controladas por los fabricantes de automviles.
A los detallistas se les capacit para proporcionar servicios de reparacin
y mantenimiento posventa y para ser los proveedores exclusivos de partes GE
autorizadas de fbrica. El negocio de partes y servicios fue una muy buena
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fuente de ganancias porque las partes costaban caro y slo los distribuidores
autorizados podan ordenarlas e instalarlas.
CONTROLANDO LOS PRECIOS AL MENUDEO
MEDIANTE VENTAS A CONSIGNACIN
Los acuerdos de agencia fueron altamente atractivos para los detallistas y los distribuidores porque significaba que no tenan que usar su propio dinero en efectivo o crdito para comprar los productos. Esto tambin impidi los descuentos
y la erosin del margen de precios. Esta estrategia de fijacin de precios fue usada
por GE a mediados de la dcada de los aos cincuenta y fue detenida cuando las
reglas de comercio justo fueron declaradas inhibidoras ilegales del comercio.
EL NACIMIENTO DE GENERAL ELECTRIC CREDIT
Swope y su equipo reconocieron que otro elemento clave para crear la demanda
del consumidor y aumentar el tamao y crecimiento del mercado era la publicidad nacional y local. Utilizando el poder del monograma GE, la compaa
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desarroll una extensa campaa de publicidad y promocin hacia el consumidor. Combinaba el llevar a los consumidores a las tiendas GE y capacitar a la
fuerza de ventas para obtener el pedido.
GE capacit a la fuerza de ventas, y tambin provey materiales visuales y
promocionales en el piso de ventas para mejorar la calidad y la efectividad de
esos materiales.
COMPAA DE SUMINISTROS GENERAL ELECTRIC:
UN MAYORISTA CUANDO SE NECESITARA
La distribucin mayorista fue otro elemento clave para esta estrategia. As como
en el mercado minorista, GE prefiri utilizar a los distribuidores mayoristas
independientes en vez de tener una red propia de mayoreo. Swope reconoci,
sin embargo, que esto no siempre era posible.
A menudo no haba mayoristas capacitados en una regin, en especial en regiones nuevas. En otros casos, los independientes resultaron no estar suficientemente
capacitados. Por consiguiente, en 1929 GE estableci la GE Supply Company. GE
Supply manejaba una lnea completa de productos al consumidor, de alumbrado,
industrial y comerciales, centrndose principalmente en reas donde la distribucin de GE era dbil o inexistente. En algunas situaciones adquiri a los mayoristas existentes que no pudieron competir o de quien los dueos se haban jubilado o
fallecido y no tenan a nadie para continuar las franquicias. Ntese que Jeff Immelt
decidi vender GE Supply a una compaa francesa de suministros elctricos en
2006 con el fin de que la empresa pudiera enfocarse en segmentos de negocio de
mayores tasas de retorno. Si bien la nueva compaa vendera productos GE, stos
representaron slo una pequea parte de los ingresos globales.
LAS RELACIONES VENDEN
Las relaciones de ventas han sido por mucho tiempo una parte integral del
xito de GE. Coffin estableci fuertes relaciones con los gerentes de los proveedores del servicio pblico elctrico. Swope hizo lo mismo en los segmentos de
distribucin y venta al menudeo para el consumidor.
Al igual que Coffin, Swope desarroll asociaciones de largo plazo con los
detallistas y les proporcion los servicios que necesitaron para tener xito. A
su vez, se esperaba que los detallistas construyeran relaciones fuertes en sus
comunidades, vendiendo valor, innovacin y el servicio en lugar del precio. La
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Hoy se llama construir sobre las capacidades medulares. En trminos simples, crecer su negocio a menudo significa 1) darse cuenta dnde tiene una
ventaja competitiva y 2) construir alrededor de ella.
A partir de Swope la compaa tom varias de sus habilidades nicas y las
us para crear empresas nuevas. Una estaba en el rea de las transmisiones y la
otra en los materiales.
En general, la estrategia al consumidor de Swope/Young fue un golpe maestro e hizo a la marca GE y su lnea de productos lo mejor en la industria. Es
cierto, la estrategia sigui la misma lgica que la de Coffin, pero se extendi a
un nuevo mercado importante que no slo era un negocio en s mismo, sino que
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tambin serva para vender ms equipo de energa a los proveedores del servicio
elctrico. Esta estrategia continu funcionando incluso durante la Depresin y
slo cambi bajo las presiones de la Segunda Guerra Mundial.
GE Y WESTINGHOUSE CREAN RCA
En 1906, Ernst Alexanderson (un inmigrante sueco e ingeniero de GE) desarroll el alternador que permiti que la transmisin de voz se convirtiera en una
realidad y en el pilar de la industria de la radio.
En 1915, Guglielmo Marconi, cuya compaa American Marconi ya haba
comprado uno de los alternadores Alexanderson para propsitos de transmisin,
acord pagar cuatro millones de dlares por varios alternadores ms. Bajo este
contrato, GE comenz a instalar una enorme mquina de 200 kilowatts coincidentemente con la entrada de Estados Unidos a la Primera Guerra Mundial. El alternador de 200 kilowatts, completado en 1918, difundi noticias del armisticio a travs
del Atlntico. La oportunidad del momento de estos acontecimientos (aunque enteramente accidentales) convenci a muchos en el gobierno de que la radio era ms
que meramente una herramienta de comunicaciones; era de vital inters nacional.
Franklin Delano Roosevelt, el subsecretario de la Marina durante la Primera
Guerra Mundial, no quiso que el control de esta tecnologa pasase a manos extranjeras. Sometindose a la presin de Roosevelt y otros en el gobierno, GE subsecuentemente se rehus a vender a American Marconi cualquier otro alternador adicional.
Fue un golpe devastador, ya que Marconi estaba convencido de que el alternador
Alexanderson era la nica manera con la cual l podra cubrir el globo con comunicaciones inalmbricas. Marconi le pidi a David Sarnoff, un joven emigrante ruso y
genio tcnico, que evaluara la situacin, y Sarnoff lleg a la misma conclusin.
En 1919, Coffin propuso que American Marconi se fusionase con GE. La
propuesta fue aceptada y se form la Corporacin de Radio de Amrica (Radio
Corporation of America, RCA), copropiedad de GE y Westinghouse. (GE posea
60 por ciento de la nueva compaa, Westinghouse el 40 por ciento restante.)
RCA recibi acceso para las patentes estadounidenses de General Electric, AT&T,
Westinghouse, United Fruit y la Armada de Estados Unidos. RCA compr entonces los intereses controladores de British Marconi sobre American Marconi.
David Sarnoff fue designado gerente general de RCA, y Owen Young su
presidente. Young, claro est, continu siendo el presidente de GE. Dado que
la recin creada RCA no tena operaciones de fabricacin propias, todos los
productos RCA fueron fabricados por GE y Westinghouse.
En 1922, AT&T estableci una estacin de radio en Nueva York (WEAF) y
form la Corporacin Emisora de Amrica (Broadcasting Corporation of Ame-
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rica), que fue vendida a RCA en 1926. RCA estableci entonces la Compaa
Transmisora Nacional (National Broadcasting Company, NBC). RCA posea
50 por ciento de estas acciones, mientras GE tena 30 por ciento y Westinghouse el restante 20 por ciento.
En enero de 1928, el siempre innovador Ernst Alexanderson, transmiti
una imagen de video cuadrado de tres pulgadas de su laboratorio a su casa en
Schenectady. sta fue la primera transmisin de video y pasados cuatro meses
GE ya transmita imgenes tres veces mayores.
Ese mismo ao, RCA dividi a sus radio-afiliados en RCA-Red y NEC-Blue
y RCA comenz a difundir desde Schenectady la primera transmisin regular
de una programacin de la televisin de Estados Unidos. En 1929, RCA compr la Victor Talking Machine Company (originalmente una compaa propiedad de Edison) por 154 millones de dlares.
A David Sarnoff (un emprendedor ambicioso y visionario) nunca le agrad
que RCA fuese controlada por GE y Westinghouse. l crey que GE y Westinghouse no estaban capitalizando en los mercados caseros de consumidores y que se
haban enfocado demasiado en las aplicaciones de radio industrial y militares.
Usando sus contactos en el gobierno, Sarnoff pudo convencer al Departamento de Justicia de Estados Unidos de lanzar una investigacin antimonopolista en el monopolio de la radio. En 1932, poco antes de que Roosevelt
entrase en funciones, los tribunales determinaron que se les deba exigir a GE y
Westinghouse que prescindieran de su inters en RCA y la hicieran una compaa
independiente. Sarnoff felizmente asumi el mando y encabez la compaa; con
el tiempo su hijo, Robert, fue su sucesor.
Por donde se le vea, GE y Westinghouse fallaron en obtener un retorno justo
de esta venta forzada. GE recibi slo un milln de dlares y las nuevas oficinas
de RCA en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York, que en
la dcada de 1950 se convirtieron en cuartel general de GE. La RCA se mud a
su famoso edificio del Centro Rockefeller. Lo que fue peor, desde la perspectiva
de GE y Westinghouse, las casas matrices perdieron sus patentes de radio y televisin altamente valiosas (incluyendo las que cubran la televisin a color) y se
les prohibi participar en mercados nuevos de rpido crecimiento.
POR QU ERA ATRACTIVO PARA GE EL MERCADO
DE LAS TRANSMISIONES
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exitoso. Basado en este trabajo, era claro que el negocio de las transmisiones
resultaba muy atractivo para GE porque posea muchas de las mismas caractersticas que el negocio elctrico.
Ambos estaban basados en redes y tecnologa, lo cual permiti a GE construir una ventaja competitiva a travs de 1) la habilidad tecnolgica y 2) una
fuerte posicin de patente. Adems, GE poda vender a los clientes regulados,
lo cual provea un amortiguador de riesgo y permiti a la compaa mantener
mrgenes altos. Hubo una oportunidad significativa para desarrollar y vender
radios de precio elevado y, ms tarde, televisiones, que a su vez precisaran
programas nuevos y sistemas ms sofisticados, creando as otra versin de la
estrategia altamente exitosa del Ciclo benigno.
De hecho, esto es exactamente lo que hizo Sarnoff con su compaa liberada. Como consecuencia, RCA fue un negocio muy exitoso y rentable hasta
que cambi su estrategia en la dcada de los aos setenta.
Aunque tanto Swope como Young tuvieron contactos fuertes en el gobierno
y el sector pblico, fue claro que David Sarnoff era por mucho el poltico ms
hbil. Aprovechndose del sentimiento pblico en contra de los grandes negocios, pudo ganar el control de una importante compaa en un mercado en
rpido crecimiento por casi nada.
Otra irona de la larga y compleja historia de GE: RCA desempeara ms
tarde un papel importante en el xito de Jack Welch. Esto se tratar en detalle
en los captulos sobre la era Welch.
POSEER ACCIONES DE COMPETIDORES GLOBALES
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La tabla 4-1 bosqueja el porcentaje ms grande que IGE mantuvo en estas compaas elctricas importantes y el ao en que posey la mxima participacin.
A travs de esta propiedad accionaria, IGE ejerci una fuerte influencia en
estos socios, lo cual le proporcion a GE la forma de controlar sus precios y
acciones competitivas. Aunque GE fue especialmente agresivo en su expansin
de ultramar, estaba lejos de ser el nico; la mayora de las grandes compaas
estadounidenses siguieron en mucho la misma estrategia en esa poca.
EL ACUERDO PHOEBUS
Pas
Compaa
Porcentaje
posedo
Aos
Blgica
SEM
27
1927
Inglaterra
AEI
59
1929
Francia
Alstrom
17
1931-1947
CFTH
10
1934
37
1921-1934
Hungra
UIL
13
1930
Italia
CGE
99
1938
Espaa
GE Espaola
52
1941
S.I.G.E.
18
1930-1943
Shibura Eng.
32
1920-1932
Tokyo Electric
57
1920-1932
Toshiba
31
1939
Japn
Tabla 4-1 El ao y el mayor porcentaje de propiedad de IGE en las principales compaas elctricas. Por ejemplo, IGE era propietaria de 27 por ciento
de SEM de Blgica, hasta 1927.
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Las asociaciones y las alianzas siempre han sido parte integral de la cultura
de GE. Reconociendo su importancia, Swope incluso intent hacer legales estas
coaliciones en Estados Unidos en su Plan Swope, que se convirti en el ncleo
del Acta Nacional de Recuperacin.
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PARTE
II
Diversificacin
y descentralizacin
La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970
Wilson/Borch
NOTAS RELEVANTES
Ganando la guerra. General Electric y otras compaas importantes reenfo-
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CAPTULO
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Ganando la guerra
n 1940 fue claro para la mayora de los lderes estadounidenses que Estados Unidos tendra que entrar en la guerra y pelear junto a los pocos aliados
restantes. Hitler ya haba conquistado Francia y la Rusia de Stalin. La Italia de
Mussolini era parte de la alianza del Eje. Inglaterra estaba siendo devastada por
un feroz bombardeo areo.
El presidente Roosevelt se vea en dificultades persuadiendo al pueblo estadounidense de la necesidad de unirse a la guerra, pero pudo proporcionar armas
y suministros a Inglaterra a travs de la legislacin de Prstamos-Arrendamientos. Con este estmulo y otros, las compaas estadounidenses comenzaron a
alejar sus capacidades de produccin de las aplicaciones para el consumidor, el
comercio, y la industria en favor del equipo militar y el armamento.
Durante sus primeros 60 aos GE haba enfocado la atencin en estimular
la demanda de electricidad y hacer de GE un lder innovador en el mercado.
La Segunda Guerra Mundial transform a la compaa de un lder de la industria elctrica a una corporacin altamente diversificada. En el contexto de una
conflagracin mundial, las reglas normales del comercio fueron suspendidas en
aspectos como marketing. La compaa simplemente sigui indicaciones de los
militares y us sus considerables talentos para disear y producir una asombrosa coleccin de armas y sistemas.
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La era de la posguerra, por consiguiente, result una bonanza para la mayora de las compaas estadounidenses. La demanda no expresada era enorme,
dado que la produccin de la mayora de los bienes no relacionados con la guerra haba sido suspendida durante el conflicto. Adems, casi no haba competencia extranjera y el gobierno de Estados Unidos lanz varias iniciativas masivas
para reconstruir Europa y Japn. Finalmente, la poblacin se estaba volviendo
ms educada y cada vez ms adinerada. Para la mayora de los fabricantes estadou-nidenses, el reto ms grande era mantenerse al da con la gran demanda.
Durante la guerra, los mximos lderes de GE (Charles Wilson y Philip
Reed) se convirtieron en funcionarios pblicos importantes y Swope y Young
sirvieron en el nterin como los cuidadores de la compaa. En 1945 Wilson
y Reed regresaron a encabezar una compaa muy diferente (una ms diversa y
compleja) y tuvieron que atender cambios importantes en la fuerza laboral (vea
la grfica 5-1).
Demos un vistazo ms profundo a este periodo clave en la historia de GE.
Liderazgo
Lderes de transicin
Ms lderes de arriba hacia
abajo que de abajo hacia arriba
Redes
Adaptabilidad
Se enfoc en la
produccin y eficiencia
La era
Wilson/Reed
1940-1950
Grfica 5-1
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Influencia
Talento
Demostrar qu tan
profundos eran los
talentos de GE
Se tuvieron dificultades
aceptando las demandas
de la nueva mano de obra
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En 1940, Swope y Young entregaron la compaa a otro equipo. Charlie Wilson fue nombrado presidente, para ser el sucesor de Swope, y Phil Reed se
convirti en director. Charlie Wilson fue conocido como Carlitos el elctrico
porque el presidente ejecutivo de General Motors era tambin otro Charles
Wilson, y l haba sido apodado Carlitos la mquina.
Wilson se haba unido a Sprague Electric Works, una subsidiara de GE,
como muchacho de oficina a la edad de 12 aos. Ascendi a travs de los rangos, e increment su capacitacin in situ con cursos nocturnos de contabilidad,
ingeniera y matemticas. Wilson era un experto en produccin y manufactura.
Se convirti en vicepresidente a cargo de productos de consumo, la divisin que
inclua electrodomsticos grandes y pequeos.
Phil Reed era ingeniero elctrico (BSEE Universidad de Wisconsin) y abogado (LLB Fordham University). Se especializ en legislacin de patentes y se
uni el departamento legal de GE en 1927. Se convirti en presidente del consejo a la edad de 40 aos.
En su periodo inicial en la oficina, Wilson y Reed sirvieron como equipo de
liderazgo de GE slo dos aos. En 1942, Wilson fue designado vicepresidente
del Consejo de Produccin de Guerra. Reed tambin sali de la empresa para servir
como hombre de a dlar por ao en la Oficina de Administracin de Produccin
y como miembro de la Misin de Estados Unidos para Asuntos Econmicos.
A Gerard Swope y Owen Young se les rog que salieran de su jubilacin
para encabezar la compaa durante los tres aos que Wilson y Reed trabajaron para el gobierno. sta fue una situacin muy inusual; histricamente,
los ejecutivos GE casi no tenan responsabilidades operacionales despus de
la jubilacin. A diferencia de otras firmas, los ejecutivos jubilados de GE ni
siquiera tenan permitido permanecer en la junta directiva. Pero la guerra cre
una situacin sin precedente y a Swope y Young se les pidi regresar.
Al final de la guerra, en 1945, tanto Wilson como Reed asumieron sus posiciones previas: Wilson como presidente y Reed como director. Wilson se qued
slo cinco aos y dej la compaa para irse de nuevo al servicio pblico. Reed
continu como director hasta 1959.
USANDO LAS HABILIDADES Y EL CONOCIMIENTO
PARA AYUDAR A GANAR LA GUERRA
Durante la Segunda Guerra Mundial, las compaas estadounidenses no tuvieron que preocuparse por las inquietudes usuales por las que se preocupaban
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El laboratorio de investigacin y desarrollo de la compaa contribuy al desarrollo de la bomba atmica y ms tarde aplic esta tecnologa al desarrollo de
energa elctrica nuclear y los programas de submarinos nucleares.
WILSON Y REED REGRESAN A UNA COMPAA MS COMPLEJA
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A diferencia de algunos de sus competidores, GE decidi permanecer diversificada. A continuacin, una lista de algunos de los muchos nuevos productos,
sistemas y servicios que la compaa ofreca ahora.
Sistemas de propulsin
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Energa nuclear
GE se volvi altamente experta en automatizar plantas y en usar su conocimiento en electrnica y computadoras para incrementar la productividad.
Estas habilidades le permitieron a la compaa moverse hacia los mercados de
automatizacin industrial y usar estos talentos para mejorar sus propias instalaciones de manufactura y produccin.
Materiales
Antes de la guerra, Estados Unidos estaba todava sumido en la Gran Depresin. Los mercados de consumo, industrial y comercial estaban severamente
deprimidos. Puede decirse que, de no haber sido por la guerra, la economa
estadounidense (y las economas alrededor del mundo) no podra haberse recuperado en cualquier forma reconocible. A pesar de toda la maldad de la guerra,
ayud a reactivar la economa estadounidense y, eventualmente, la mundial.
Dado que no se fabricaron bienes de consumo durante la guerra, la mayor
parte de los sectores de bienes de consumo tuvieron demanda insatisfecha. El
satisfacer la demanda de un consumidor a menudo creaba otra demanda. Por
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ejemplo, haba un desesperantemente escaso suministro de vivienda tras la guerra. Los desarrolladores echaron mano de tcnicas de produccin en masa para
comenzar a construir casas a escala masiva. Levittown en Long Island, por ejemplo, ech mano de las tcnicas de fabricacin en serie que se haban desarrollado
durante la guerra para producir miles de aviones, barcos y vehculos militares.
La construccin de nuevas casas, a su vez, estimul la demanda de enseres
para el hogar, as como un nuevo segmento importante de contratos para GE.
Los autos volaban de las fbricas a las salas de exhibicin y a los garajes nuevos
de los consumidores.
Los grandes adelantos en electrnica y telecomunicaciones que haban sido
desarrollados para producir armas y sistemas militares fueron aplicados a los
mercados industrial y del consumo. Esto ocasion un crecimiento explosivo
en los mercados de la radio y la televisin. La tecnologa de radar condujo al
desarrollo de la tecnologa del horno de microondas para cocinar. Todas estas
tendencias mejoraron los negocios al consumidor de GE.
Se crearon ciudades enteras y se construyeron slidas redes de autopistas y telecomunicaciones. En resumen, el asunto no era qu construir, sino cmo construirlo
y llevarlo al mercado tan rpidamente como fuera posible. Esto caus una oleada
en la construccin de edificios fabriles y comerciales, dando a GE importantes oportunidades de crecimiento para sus negocios industriales y comerciales y creando la
necesidad para nuevos sistemas elctricos. Las turbinas nucleares y de gas se aadieron a la mezcla de GE y estos negocios tambin crecieron dramticamente.
EL NACIMIENTO DE LA CLASE MEDIA EDUCADA
Y LA SOCIEDAD ADINERADA
El GI Bill (que posibilit a los veteranos que regresaban de la Segunda Guerra Mundial una educacin universitaria pagada por el gobierno), le permiti
a millones de soldados ir a la universidad y obtener ttulos que previamente
haban estado fuera de su alcance. As se cre una nueva clase media que era
ms sofisticada, educada y pudiente. Esto, a su vez, estimul la demanda para
nuevos bienes de consumo ms sofisticados y costosos.
EL NEGOCIO GUBERNAMENTAL Y DINERO
PARA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Otro resultado de la guerra fue que GE, como muchas otras compaas, aprendi a trabajar con el gobierno y a usar el dinero pblico para desarrollar nuevos
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Otro cambio importante fue el poder de los sindicatos de obreros y la influencia creciente del Gran Gobierno. Los sindicatos obreros haban ganado poder
a finales de la dcada de los aos treinta por la combinacin de la Depresin
y el Nuevo Trato. Durante la guerra, el gobierno federal haba nacionalizado
todas las industrias, dicindoles qu hacer y cundo hacerlo. En la mayora de
los casos, los costos no eran un problema. A los sindicatos obreros no se les
permiti declararse en huelga y los sueldos estaban congelados.
Despus de la guerra, el reto principal de los lderes comerciales e industriales fue reconvertir la produccin y las cadenas del suministro de regreso al
objetivo tradicional en productos y sistemas al consumidor, el comercio y la
industria, mientras continuaban cumpliendo sus responsabilidades militares.
Esto quiso decir que estaban concentrados en la capacidad de produccin y
utilizacin y no en vender, comercializar o incluso competir.
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La demanda del consumidor por casi todos los productos fue mucho mayor
que el suministro, as que el precio no era un problema. ste fue un periodo en
el que las compaas y sus lderes no necesitaron tener estrategias competitivas ni de marketing de largo plazo; todo lo que tenan que hacer era construir
fbricas, contratar trabajadores, producir y entregar productos. sta es una de
las razones principales por las que el arte de la planificacin estratgica desapareci y no fue reinstituido hasta la dcada de los aos setenta.
Dado que las compaas estaban tan desesperadas de sacar productos, no
estaban muy preocupadas por los costos, especialmente los de mano de obra.
La mayor parte de las compaas solamente les dio a los sindicatos lo que queran y algunas veces an ms. GE, como ser explicado a continuacin, fue una
notable excepcin.
La gerencia estaba dispuesta a complementar aumentos de sueldo con beneficios de largo plazo como seguro de salud y de vida, pensiones sin contribuciones y semanas laborales ms cortas. Hoy, en un contexto mucho ms competitivo, muchas compaas no pueden permitirse el lujo de mantener las promesas
que hicieron en el apogeo que se extendi de los aos cuarenta a los setenta.
LA PRIMERA GRAN HUELGA DE GE
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cambi la relacin compaa-sindicato de ser cooperativa a ser altamente hostil, y a la larga ocasion que GE adoptara el Boulwarism, del que se tratar
en el siguiente captulo.
Wilson decidi regresar a trabajar en el gobierno en 1950. Su mandato,
de slo cinco aos, fue el ms breve de cualquier presidente o director de GE.
Seleccion a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, para que fuera su sucesor.
Cordiner haba prestado servicio con Wilson en el Consejo de Produccin de
Guerra y por tanto era de la confianza de Wilson. Phil Reed sigui siendo
parte del equipo de Cordiner hasta 1959.
Quiz lo mejor que puede decirse acerca de la era Wilson es que l no estuvo
mucho tiempo y que seleccion un sucesor fuerte y capaz que pudo ocuparse de
la complejidad de un mundo cambiante y permitirle a GE prosperar como una
compaa diversificada.
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Redes y sistemas
El desempeo de la compaa en aplicar sus talentos para crear nuevos productos y sistemas para la guerra fue nada menos que sorprendente. Demostr qu tan bien concebido
e implementado estaba el sistema administrativo de GE en el pasado.
Recomendacin. chele un vistazo a sus actuales sistemas administrativos, financieros y
estratgicos y decida qu tan efectivos son y si continuarn siendo efectivos, o incluso
relevantes, en el futuro. Identifique esas reas que parecen ser ms de palabras que de
acciones y reenfquese en las acciones.
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CAPTULO
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El crecimiento
descentralizado
unque los aos veinte fueron una buena poca para los fabricantes estadounidenses, los aos cincuenta fueron incluso mejores ya que se hizo realidad
el gran auge administrativo de la posguerra.
Se form la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) y se situ en la
ciudad de Nueva York; la ambiciosa meta de esta organizacin era ayudar
a impedir otra conflagracin global y la devastacin asociada. Europa y el
Extremo Oriente estaban siendo reconstruidos con financiamiento de Estados Unidos. La demanda para bienes de consumo e industriales innovadores
continuaba siendo enorme y slo las compaas de Estados Unidos estaban en
posicin de satisfacerla.
Vindolo en retrospectiva, ste fue un periodo en el cual muchas corporaciones estadounidenses se volvieron complacientes y laxas, gordas y felices,
en trminos menos amables. Mltiples compaas instituyeron una versin de
lo que podra llamarse la estrategia del campo de los sueos: si lo construimos, los clientes vendrn.
En otras palabras, podemos construir plantas, hacer productos y recostarnos a tomar pedidos. Esto caus una atrofia del pensamiento estratgico, el
marketing y las habilidades de prediccin que eventualmente seran necesarias
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a la hora de enfrentar la verdadera competencia global. Las habilidades corporativas, al igual que los msculos, deben ser ejercitadas.
Cordiner y Reed asumieron el control del liderazgo de GE, y se enfocaron
en desarrollar sofisticados sistemas administrativos para ayudar a la compaa
a hacerle frente a estas importantes oportunidades de crecimiento con la diversidad de intereses corporativos que haban heredado.
Continuaron la tradicin de ir construyendo un equipo fuerte, slido,
incrementndolo y mejorando la capacitacin a todos los niveles y aadiendo
nuevos programas funcionales de entrenamiento. Pero entre sus logros ms
significativos est el desarrollo del concepto de administracin profesional
y la creacin de Crotonville, el primer y ms extenso instituto de desarrollo
administrativo dirigido por una compaa.
Los lderes GE demostraron una vez ms su voluntad de compartir la
riqueza con sus empleados instituyendo nuevos programas de salud, pensiones
y de ahorros. stos incluyeron uno de los primeros programas corporativos del
pas de regalos correspondientes, que permiti que las contribuciones de los
empleados a sus universidades fueran igualadas por regalos similares para sus
universidades por parte de GE. La compaa tambin cre la Fundacin GE
para promover y sistematizar contribuciones a instituciones caritativas.
Dicho eso, Cordiner y Reed tenan perspectivas muy diferentes a las de Swope
y Young sobre el gobierno y los sindicatos. Cordiner vea al Gran Gobierno y a
los Grandes Sindicatos como importantes adversarios y amenazas que queran
sus prerrogativas y controles administrativos. Como consecuencia, se embarc
en extensos programas de comunicaciones y palizas a los sindicatos para neutralizar el poder de ambos, el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Instituy un
programa altamente exitoso, llam a Boulwarism, diseado para contrarrestar el poder tanto del gobierno como de los sindicatos. Incluy la contratacin
(y la conversin filosfica) de un futuro presidente de Estados Unidos.
Haciendo un balance, el periodo de 1950 a 1960 debe ser juzgado como altamente positivo para GE, desde que la compaa creci y creci con rentabilidad.
Desafortunadamente, muchos de estos resultados fueron menoscabados por la
Gran conspiracin elctrica, que impidi la habilidad de la compaa de seleccionar a sus lderes e impuso un gran obstculo al crecimiento de la compaa.
Los siguientes tres captulos describen la era del Cordiner/Reed en trminos de 1) las estrategias de crecimiento, 2) el principio de administracin por
objetivos y 3) la voluntad de la compaa de encargarse del Gran Gobierno y
la Gran Mano de Obra.
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El crecimiento descentralizado
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LA ERA CORDINER/REED
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Liderazgo
Lderes descentralizados de
administracin por objetivos
Redes
Adaptabilidad
La era
Lder en sistemas
innovadores
Mano de obra
Control de calidad total
Anlisis de valor
Capacitacin
1950-1963
Talento
Influencia
Hacer lo correcto
voluntariamente
Antigubernamental y
antisindicatos
La conversin de
Ronald Reagan
Grfica 6-1
Cordiner/Reed
Continuar desarrollando
un equipo slido y
profundo en todas las
funciones clave
Instituir y desarrollar la
administracin profesional
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El crecimiento descentralizado
electrnica y energa atmica y 20 por ciento en componentes materiales producidos principalmente para otros fabricantes.
LAS ACCIONES EN PROPIEDAD DE LOS EMPLEADOS
Y DE UN AMPLIO SECTOR
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El crecimiento descentralizado
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Lo que soportaba la habilidad de GE para mantener control de quienes vendan los productos de la compaa y los precios, fueron las leyes de comercio
justo. Estas leyes le permitieron a los fabricantes seleccionar a quin queran vender sus productos e impedirle a quien sea vender sus productos sin su permiso.
As, los fabricantes como GE podran impedir erosin de los precios y el desperdicio de sus productos. Estas leyes crearon condiciones de precio que eran consistentes con los precios de agencia y franquicia usados por Swope y Young.
En los inicios de la dcada de los aos cincuenta apareci en la escena una
nueva tendencia del menudeo llamada descuentos, la cual amenaz la habilidad de la compaa para controlar tanto a sus minoristas, como los precios que
usaban. El primero en hacer descuentos, Masters, surgi en la ciudad de Nueva
York. Masters venda sus productos nicamente a los empleados pblicos de
la ciudad de Nueva York, usando un plan del club parecido al Sams Club y
Costco de hoy. Tuvo mucho xito porque sus precios eran ms bajos que los de
los distribuidores autorizados. Su xito alent a otros a seguir la misma prctica. Otro que haca descuentos en Nueva York, E. J. Korvette, fue una de las
primeras compaas en vender directamente al pblico a precio de descuento.
Los grandes fabricantes, encabezados por GE, emprendieron acciones legales
para impedir que estas personas obtuvieran y vendieran sus productos. Muchos
de los productos vendidos en las tiendas de descuento de esa poca eran comprados a minoristas franquiciatarios que queran mover el inventario excedente.
Se presentaron las demandas. Al final las tiendas de descuentos ganaron la batalla, y los acuerdos de comercio justo fueron declarados ilegales.
Posiblemente la prdida de los acuerdos de comercio justo y la fijacin de
precios fue lo que ms contribuy al declive y la cada de las compaas estadounidenses de productos de consumo. Se recortaron los mrgenes al menudeo
y se apretaron los mrgenes de ganancia de los fabricantes de Estados Unidos.
Dado que las tiendas de descuentos no ofrecan asistencia posventa, las compaas como GE se vieron obligadas a expandir sus propias organizaciones
de servicio directo al consumidor. Las tiendas de descuentos proporcionaron
distribucin al menudeo de nuevas y emergentes marcas extranjeras, especialmente de Japn y Corea, que pudieron establecer precios ms bajos que sus
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competidores de Estados Unidos. Los resultados finales son ahora claros. Hoy
las marcas extranjeras dominan el mercado. La marca GE todava existe en
productos de electrnica de consumo, pero Thomson of France es el dueo y
el fabricante de esas lneas. El servicio a los grandes electrodomsticos de GE
se convirti en una parte crucial de su rentabilidad.
HACIENDO QUE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS PBLICOS
DE ELECTRICIDAD SEAN AN MS DEPENDIENTES
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frescos que tienen una base real, pero no siempre obvia, en la tecnologa primaria
de producir y utilizar la energa elctrica.2
Una de las mayores limitaciones de este mtodo fue que en algunas situaciones los departamentos compitieron entre s. Por ejemplo, el departamento de
motores jet y el de turbinas de gas desarrollaron dos versiones diferentes de la
turbina de gas y se encontraron compitiendo en contra del otro en algunos
mercados. Esto no se resolvi sino hasta mucho ms tarde durante la era
Borch; entretanto, el resultado fue la confusin del cliente y la prdida de
negocios ante los competidores.
Otro fracaso de este mtodo incontrolado de desarrollo e innovacin de
productos fue que a GE a menudo se le olvid entender realmente las circunstancias externas que separaron a los ganadores de los perdedores. La bomba
de calor GE proporciona un ejemplo excelente. GE de manera errnea supuso
que la bomba de calor podra ser usada en cualquier parte de Estados Unidos, a
pesar del clima. GE decidi demostrar la tecnologa incorporndola en su nueva
instalacin de demostracin de la compaa en Crotonville, Nueva York. Desafortunadamente, a la compaa se le olvid reconocer que la bomba de calor, o
Weathron, como la llam GE, no era particularmente eficiente (o incluso operacional) en los climas fros, nevados con cambios dramticos de temperatura.
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El crecimiento descentralizado
Crotonville result una promocin bochornosa: las unidades no slo fallaron en calentar o enfriar el nuevo centro administrativo, tambin eran muy
feas y se convirtieron en un recordatorio constante de una estrategia fallida.
Por ltimo, tuvieron que ser removidas, para ser reemplazadas por un sistema
tradicional de enfriamiento y calefaccin de aire forzado.
CONTINUAR SIRVIENDO AL INTERS NACIONAL
La mayora de las compaas que hicieron negocios con el gobierno encontraron que era una bendicin mixta. Los mrgenes eran buenos y la demanda era
previsible, al menos hasta el momento en que el gobierno cancelaba unilateralmente un contrato.
Pero algunas compaas, incluyendo a GE, consideraron que haba que
tomar en cuenta factores adicionales. Como Cordiner lo dijo:
General Electric prefiere negocios comerciales, no militares, porque en general
est ms abierta a la innovacin determinada por compaa y es ms rentable.
Pero dadas las aptitudes tcnicas nicas de la compaa, es llamada regularmente para desarrollar y producir complejos sistemas y equipos para las fuerzas
armadas. La poltica de la compaa es concentrar sus esfuerzos en esos proyectos
de defensa donde puede hacer una contribucin tcnica distintiva, generalmente
los sistemas de armas cientficamente avanzados y los problemas irresueltos en
tecnologa militar.4
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CAPTULO
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La gerencia profesional
Cordiner dej claro que los gerentes de GE eran empleados contratados por
los accionistas a travs de sus directores elegidos para manejar su negocio en
el mejor inters de todos los involucrados.1
ste es un punto de suma importancia porque muchos gerentes haban
empezado a creer que era su compaa y que podan dirigirla a su parecer,
sin preocuparse de los inversionistas, los clientes y los empleados. Cordiner,
obviamente, no estaba de acuerdo.
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Cordiner reconoci que administrar una compaa diversificada y descentralizada precisara un tipo diferente de administrador. l crea que la administracin era una profesin (como la ingeniera, la contabilidad y la ciencia) y
haba principios administrativos fundamentales que podran ser enseados y por
consiguiente deberan ser enseados.
Los administradores profesionales, al igual que los ingenieros, deban ser
provistos con las herramientas y habilidades para atacar cualquier problema
y manejar cualquier tipo de organizacin, sin importar su tamao, madurez y
tecnologa. Esta filosofa tambin tuvo sus pros y sus contras. Por un lado, un
rango ms amplio de gerentes recibi entrenamiento de alta calidad. Por otra
parte, condujo a la creencia de que un gran gerente podra manejar cualquier
cosa. Esto al final prob ser buenos deseos, lo cual le caus a GE muchos
dolores de cabeza y penas.
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gener mucho estrs y los participantes se sintieron completamente incomunicados del mundo externo. Se reporta que uno de los primeros participantes se
suicid debido a los altos niveles de estrs.
LA EVOLUCIN
DE CROTONVILLE
Despus de esta primera sesin, el curso sigui siendo de 13 semanas, pero hubo descansos planificados y los participantes pudieron ir a casa varias veces durante la sesin. Los
temas cruciales que se cubrieron en este programa de tres meses fueron el desarrollo
de empleados, el uso de la persuasin en vez de las rdenes, cmo mejorar el trabajo en
equipo, la integracin, las principales medidas esperadas y cmo usar diferentes tipos de
sistemas de compensacin para motivar al equipo.
Dado que los lderes de la compaa estaban preocupados por el crecimiento y el poder del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra y porque les
aterrorizaba que pudieran introducirse planes socialistas en Estados Unidos
(como haba pasado en Gran Bretaa y otros pases europeos) hubo numerosas
sesiones sobre cambios econmicos, sociales y polticos.
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Cordiner reconoci la necesidad para tener su propia Biblia, as como sus propios misioneros para pregonar sus evangelios seculares. El consultor Smiddy
desarroll una serie de los que seran conocidos como Libros azules, libros
caros, grandes, pasta dura, con cubiertas azules.
Estos libros resumieron los cuatro elementos clave de la administracin
profesional: planeacin, organizacin, integracin y medida, o POIM, como
fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados de las mejores mentes
comerciales y eran consistentes con lo que Drucker haba apoyado en su libro
crtico de 1954, The Practice of Management.
Adems, el propio libro de Cordiner de 1956, New Frontiers for Professional Management, fue distribuido para todo los gerentes y profesionales clave
de GE. Conscientemente reforz las filosofas esbozadas en los Libros azules.
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LA SELECCIN DE MISIONEROS
Si los Libros azules fueron la Biblia de la gerencia GE, Cordiner necesit entonces individuos que pregonaran el evangelio de los libros y tuvieron que ser
(o parece ser) verdaderos creyentes. GE contrat entonces a individuos que
probaran ser capaces de ensear y hacer correr la palabra. Adems, muchos
de estos misioneros vinieron de los recin formados Servicios de consultora
en administracin.
LOS SERVICIOS DE MEDICIN
Cordiner reconoci que el cambio podra ser logrado y sostenido slo si los
gerentes eran recompensados por resultados y podran ser recompensados slo
si haba mediciones efectivas de desempeo. Por consiguiente, instituy las
ocho reas clave de resultados, lo cual podra ser considerado otra parte de la
religin administrativa. Pienso acerca de ellos como los ocho mandamientos
de la administracin profesional de GE.
Rentabilidad
Participacin de mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actitudes de los empleados
Responsabilidad pblica
El balance entre las metas de corto y largo alcance
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Cordiner inici este estudio, y estableci un Servicio de medicin descrito como un componente permanente de la organizacin en los servicios de
contabilidad. Esta organizacin estuvo a cargo de establecer los criterios especficos a ser usados, comunicarlos a los operativos y verificar peridicamente
para ver si se estaban cumpliendo los indicadores.
La administracin profesional y los ocho resultados clave fueron parte
vital del sistema de administracin de GE hasta mediados de la dcada de los
sesenta. Condujeron a muchos resultados positivos, pero tambin causaron
muchos problemas. El intento fue honorable, pero la realidad fue menos satisfactoria, especialmente cuando los gerentes fueron colocados en situaciones sin
la experiencia correcta y un entendimiento del negocio y tuvieron que confiar
en exceso en medidas infundadas. De nuevo, la suposicin de que un gerente
podra manejar cualquier cosa fue probada como incorrecta, pero la compaa
tard demasiado tiempo en admitirlo.
DEMASIADOS INDICADORES... ALGUNOS EN CONFLICTO
GE ha sido feliz con los indicadores desde hace mucho tiempo. Una vez
observ en un grupo administrativo que GE continuaba sumando indicadores
y nunca dej a ninguno fuera.
Algunos de los parmetros incluidos en el evangelio Cordiner no fueron
fciles de medir. Por ejemplo, la participacin de mercado debe ser encasillada
en el contexto de un mercado al que se sirve.
Muy a menudo, la definicin del mercado servido ha sido trucada para
hacer que el desempeo del gerente general y del departamento se vea mejor
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de lo que realmente fue. Las discusiones sobre los mercados servidos y la participacin a menudo causaron conflictos mayores entre departamentos y el
personal corporativo.
Otros indicadores (como las actitudes del empleado y la responsabilidad
pblica) no fueron claros y por consiguiente slo aumentaron la confusin. En
realidad, la nica medida que se es fue la rentabilidad. El sistema luca bien en
el papel pero no fue muy til. Desafortunadamente, estas medidas se siguieron
usando y pasaron a formar parte de la psique de GE.
Cordiner tuvo xito desbaratando el poder de los caciques y usando sus
cursos administrativos y auditoras para moldear la compaa en una sola
entidad. Pero al hacerlo tambin se hizo de enemigos. Muchos de los gerentes
y ejecutivos resintieron, e incluso odiaron, la rigidez del sistema. Cuando finalmente tuvieron la oportunidad de rebelarse, lo hicieron con venganza.
EXPANDIR Y REFORZAR EL SISTEMA DE CULTIVO DE GE
Ralph Cordiner quiso tener la seguridad de que todas las funciones cruciales
del negocio fueron provistas con personal profesional bien capacitado, altamente competente, as que expandi significativamente el nmero y tipos de
programas de capacitacin funcional. Una forma en que lo hizo fue creando
relaciones amplias y profundas con el mundo acadmico.
Organizaciones de servicios funcionales corporativos
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Finanzas
Recursos
humanos
Nuevo ingreso
Marketing
PCF
PAF
PCRE
Avanzado
Marketing
tcnico
Legal
Creativo
PPV
Tabla 7-1 Programa funcional de nuevo ingreso de GE, iniciado durante la era
Cordiner. (Vea las pginas 110 y 111 para una gua de las siglas.)
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Cordiner era un vendedor. Dej claro en su libro que los clientes son primero
y que si usted no puede vender sus productos, no tiene un negocio. Reconoci,
sin embargo, que ventas y marketing no eran lo mismo, as es que estableci
programas de capacitacin en estas reas:
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Y de esos cursos qued claro (para m al menos) que tener empata hacia
las personas era un impedimento para el xito en esa rea en particular. No se
trataba de que nos gustaran ni de hacer que uno les cayera bien.
LAS CARACTERSTICAS COMUNES DE TODOS
LOS PROGRAMAS DE GE
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Uno de los problemas que encontr con los programas fue que las asignaciones
slo eran de seis meses de duracin. Era el tiempo justo para que el aprendiz
hiciera cambios y luego se fuera.
En muchos casos, los cambios no fueron bien pensados, as es que el
siguiente aprendiz estaba atascado deshaciendo muchos de los problemas
creados por sus predecesores. GE experiment frecuentemente el mismo problema con algunos de los gerentes generales que hicieron cambios importantes
y destructivos cuando llegaron (cambios que causaran mayores problemas a
futuro) y luego salieron antes de que esos pollos volviesen a casa para tomar
posada. Es interesante hacer notar que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual,
ha reconocido este problema y ha instituido polticas para mantener en el trabajo a los gerentes y profesionales por ms tiempo, con el fin de que vivan con
los resultados de las decisiones importantes que hacen.
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Talento
Administracin profesional. Una parte importante para que la descentralizacin
funcionara fue tener gerentes expertos, adiestrados, competentes en todos los niveles.
Esto precis capacitacin intensiva y permanente. El defecto principal en este marco
conceptual fue la creencia de que los gerentes eran intercambiables y que (con la capacitacin administrativa) podran tener xito en cualquier situacin o industria.
Recomendacin. Determine qu habilidades son ms crticas en sus industrias y mercados especficos y asegrese de que sus gerentes y profesionales clave sean capacitados
para operar en esos ambientes. Asegrese de no quedar atrapado en la mentalidad de
un gran gerente que maneja cualquier cosa.
Desarrollo y capacitacin funcional. Los negocios requieren un esfuerzo de equipo.
ste debe tener los talentos correctos en cada una de sus funciones crticas. GE eligi desarrollar su propia base de talento, funcin por funcin por funcin. Haciendo un
balance, ha tenido xito, pero consume mucho tiempo y es caro.
Pocas compaas pueden permitirse el tamao y la extensin de los programas de GE.
Recomendacin. Asegrese de determinar cules son las habilidades funcionales crticas
para su organizacin y ocpese de desarrollar al menos esas habilidades en su personal.
Recuerde que las necesidades funcionales cambian con el tiempo y que un cortador de
galleta, una filosofa de una sola talla para todo o de molde, tiene poca probabilidad
de tener xito.
Redes
Demasiadas medidas conflictivas. Cordiner identific lo que l consider eran sus
ocho medidas o resultados clave. Desafortunadamente, estas medidas no son todas iguales y algunas incluso entran en conflicto con otras. Creo que GE tiene demasiados indicadores y sera mucho mejor enfocarse en unos cuantos.
Recomendacin. S, la medicin es crtica, pero asegrese de ser selectivo en usar indicadores para controlar su organizacin. Evite medidas y recompensas complicadas y
contradictorias. Tal como usted no puede ser todas las cosas para todas las personas,
no puede satisfacer igualmente a todas las mediciones.
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de Ronald Reagan
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de buena fe, dijeron los sindicatos; pudo haber ofrecido a los empleados GE
mucho ms de sus colmadas ganancias sin tener que subir los precios.
El proceso fue bautizado como Boulwarismo y as se conoci en todo
el mundo. Boulware sostuvo que l no era inflexible, que slo una de sus
propuestas de apertura termin sin enmienda en el contrato de GE y que l
siempre fue receptivo a la idea de dejar de proveer a los sindicatos cualquier
informacin vieja o nueva que probara que los cambios seran un balance en
el mejor inters para dos. El Boulware en curso contra la batalla de ideas de
los funcionarios sindicales se hizo del conocimiento pblico y poltico; comentaristas y editorialistas comenzaron a tomar partido.
Pero las negociaciones de 1960 de GE con el Sindicato Internacional de Trabajadores de Electricidad, Radio y Maquinaria, AFL-CIO, fallaron el tiro. Esto
condujo a una huelga de tres semanas y posteriormente a un fallo del Consejo
Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en ingls) diciendo que
a travs del Boulwarismo, GE cometi una prctica laboral injusta.
Segn una decisin de 1969 del Segundo Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos apoyando el fallo, GE supuestamente haba usado argumentos
falsos, en lugar de argumentos genuinos. Adems, GE supuestamente
realiz un programa de comunicaciones que enfatiz tanto la impotencia
como la inutilidad de los sindicatos hacia sus miembros y que presentaba
a los patrones como defensores verdaderos de los intereses de los empleados,
denigrando an ms a los sindicatos que agriamente repriman la habilidad del
empleador para cambiar su posicin.3
Boulware se retir de GE en 1961, y el Boulwarismo como una idea y una
poltica pasaron a la historia. Como tambin se desvaneci el apogeo de sindicalismo beligerante, junto con la marea de las asociaciones sindicales, cuando
la fuerza laboral del pas y de GE se volvieron agudamente desindicalizadas, en
la nueva era de la tecnologa de la informacin y la competitividad global.
En retrospectiva, podemos ver que el mtodo de Boulware se convirti en
un elemento clave en los programas de relaciones laborales de GE y permiti
a la compaa tomar acciones que otras empresas no podran tomar. La compaa tuvo libertad de hacer lo que crey era en el mejor inters de todos los
actores involucrados. En general, debe hacerse notar que los empleados de GE
estaban satisfechos con la oferta de GE y as sta continu siendo competitiva.
Creo que la fuerte postura de relaciones laborales de GE le permitir a la
empresa evitar otorgar sueldos y beneficios costosos, siendo que esos beneficios y sueldos son el problema subyacente que otras compaas importantes,
como General Motors y Ford, estn tratando de deshacer hoy da.
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En aquel entonces, Jim Carey, el presidente del IUE, haba decidido designar a los organizadores sindicales nacionales para ayudar al sindicato local
a incrementar su poder. Invit a mi programa al representante sindical de
Pittsfield. Era un exalumno de Fordham, as es que pens sera una buena
entrevista. Durante el programa, el representante trat varios de los asuntos
importantes. Mis socios y yo estbamos encantados.
A la maana siguiente, fui citado a la oficina del gerente de GE de relaciones con el sindicato. Estaba enojado por haber hecho tal entrevista y me
acus de hacer negociaciones con el sindicato y sobrepasar mi autoridad. Era
claro que iba a ser despedido o gravemente reprendido. Expliqu mi posicin
y lo que sucedi. Afortunadamente, la razn rein sobre la emocin, y se me
solicit no hacerlo nunca ms.
Este incidente reforz mi opinin de que GE no era una institucin democrtica y defendi grandemente su derecho a tratar con el sindicato. Fue una
leccin aprendida; sin embargo, nunca dej de ser un pensador independiente
y hacer lo que pens estaba en lo correcto voluntariamente.
SISTEMAS ELCTRICOS PRIVADOS CONTRA PBLICOS
GE tom posiciones muy fuertes en otros asuntos pblicos. Uno de esos fue
el rpido crecimiento de servicios de distribucin elctrica propiedad del
gobierno, incluyendo la Autoridad del Valle de Tennessee (TVA).
Estos proyectos fueron parte del Nuevo Trato y hubo un fuerte apoyo
para la nacionalizacin de todos los servicios de distribucin. GE no estaba
realmente entusiasmada de tener al gobierno como su cliente en ese entonces.
La gerencia GE, aunque era de una orientacin muy socialista, claramente
entendi que vender al gobierno causara erosin de los precio y disminuira
las ganancias netas de la compaa.
Al mismo tiempo, es obvio que si usted toma una posicin en contra de un
tipo especfico de clientes o toma partido sobre a qu tipo de grupo apoyar,
corre el riesgo de antagonizar con el grupo al cual usted no apoya. GE decidi
seguir adelante y hacer esto por varias razones.
Primero, como se indic antes, la compaa reconoci que si el gobierno
se converta en el cliente, entonces se vera forzada a competir en el precio
solamente y se perdera su ventaja competitiva.
Segundo, estaba preocupada de que si las distribuidoras de propiedad pblica
tenan xito bajando los precios globales, otros servicios pblicos (posiblemente
todos ellos), seran nacionalizados y esto tendra un impacto negativo en la
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Como hemos visto, Cordiner tuvo mucho xito cultivando el negocio tradicional, movindose hacia nuevos mercados, desarrollando nuevos sistemas
e instalando un muy integrado programa de recursos humanos y relaciones
pblicas. Los ingresos de la compaa crecieron, y tambin las utilidades.
El sistema administrativo de GE se volvi altamente respetado. Cordiner
comenz a dedicarse a identificar a su sucesor y supuestamente a pasar el
mando al presidente Robert Paxton. Paxton era un probado ejecutivo de sistemas de poder y se hablaba bien de l dentro de la compaa.
Luego vino el escndalo de la fijacin de precios, la Gran conspiracin
elctrica. GE, Westinghouse, Allis-Chalmers y otras compaas importantes
de instalaciones y productos elctricos fueron acusados de fijar precios en las
licitaciones para TVA y otros contratos gubernamentales. Las compaas fueron encontradas culpables y obligadas a pagar multas. Adems, muchos de los
ejecutivos importantes de las compaas fueron condenados y sentenciados a
prisin. Todos los ejecutivos de GE fueron despedidos. Las otras compaas
fueron ms misericordiosas y no despidieron a sus ejecutivos.
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luego tom una posicin firme, incluso si significaba una huelga. Esto le permiti a la compaa mantener sus costos laborales bajo control y no regalar beneficios, lo cual habra
tenido un impacto negativo a largo plazo.
Recomendacin. Es importante que usted sepa lo que la compaa puede permitirse y
que no se le puede extorsionar para regalar sus derechos o asumir costos innecesarios. Esto debera incluir tomar posiciones frente a todos los asuntos sociopolticos y
econmicos, as como tambin frente a aquellos que impactan a sus empleados.
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CAPTULO
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GE puede
hacer lo que quiera
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Liderazgo
Continuar la administracin
descentralizada
Redes
Adaptabilidad
Se separ al personal
en los esenciales y
los discrecionales
Se estableci un
grupo de consultora
basado en tarifas
Influencia
Continu el
Boulwarismo
Grfica 9-1
La era Borch
Parte 1
GE puede hacer
lo que quiera
1963-1968
Se form el Consejo de
Crecimiento
Se aadieron negocios de
servicios
Se aceleraron las adquisiciones
y el crecimiento internacional
Talento
Capacitacin descentralizada y
desarrollo de programas
GE compiti contra s misma
por los talentos
PIB y en las que GE tuviera habilidades nicas y pudiera obtener una ventaja
competitiva.
Borch reconoci que el sector de servicios a menudo disfrutaba de mrgenes
ms altos y era menos vulnerable para la competencia de precios extranjeros,
as que insisti en que se identificaran las oportunidades tanto de productos
como de servicios.
LAS PROPUESTAS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Usando los dos criterios clave de abatir el PIB y jugar con las fortalezas de GE,
el consejo propuso nueve oportunidades nuevas, patrocinadas por el corporativo. De las nueve, cuatro eran de productos y sistemas y cinco eran negocios
de servicios (vea la tabla 9-1).
Oportunidad de producto 1: la energa nuclear
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Oportunidades de servicio
Energa nuclear
Entretenimiento
Computadoras
Qumica de polmeros
Medicina
Educacin
La teora fue que la compaa con la mayor base instalada sera la ganadora. El consejo seal que haba otras partes de la cadena de valor nuclear
que GE debera evaluar y perseguir si se consideraban viables. Dos oportunidades fueron resaltadas. Una fue proporcionar servicios de enriquecimiento y
la segunda ayudar a los proveedores del servicio a deshacerse de los desechos
nucleares altamente txicos en forma segura.
Desafortunadamente, la oportunidad nuclear no fue nunca rentable y el
crecimiento se detuvo casi inmediatamente con el accidente de Three Mile
Island y el desastre ruso en Chernobyl. Pero GE permaneci en el negocio
de energa nuclear aun despus de que el mercado se derrumb. Acurdese
que el negocio nuclear se volvi rentable slo cuando no hubo nuevos pedidos y las compaas que construyeron reactores pudieron sacar provecho de
sus slidos negocios de reparacin y mantenimiento. Esto fue particularmente
cierto para GE, dado que fue la nica compaa que podra dar servicio a las
unidades BWR.
Oportunidad de producto 2: computadoras comerciales (el Vietnam de GE)
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El primer clculo equivocado fue la dificultad de que los gerentes y profesionales de los sistemas de informacin cambiaran a un sistema de computadoras
que no fuera IBM. Fue claro que GE fall en reconocer que la mayor parte
de estos gerentes y profesionales de servicios de informacin haban sido
adiestrados por IBM, no estaban familiarizados con otros sistemas y no eran
propensos a ser aventureros.
Haba un dicho comn en las organizaciones de tecnologas de la informacin en esa poca que acenta el reto de GE: Nadie es despedido por
recomendar sistemas IBM, incluso si no son lo mejor. Prevaleca la eleccin
conservadora.
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En segundo lugar, el gasto y el impacto destructivo de cambiar sistemas fueron grandemente subestimados. Desafortunadamente, GE aprendi esto de la
forma difcil. Una vez que la compaa decidi entrar al mercado de computadoras, Borch y su equipo insistieron en que todos sus sistemas internos de
IBM fueran reemplazados con sistemas GE. Esto fue muy difcil y tom mucho
ms tiempo de lo previsto. No slo tuvo que cambiarse el equipo, sino que el
software tuvo que ser reescrito y el personal adiestrado en el sistema nuevo.
Adems, los sistemas GE, en algunos casos, no fueron tan buenos como los de
IBM. Esto afect negativamente la rentabilidad y productividad de GE.
Un negocio de arrendamiento requiere grandes flujos de efectivo
En tercer lugar, el equipo del Consejo de crecimiento fall en reconocer completamente las necesidades y requisitos financieros de arrendar computadoras en
vez de venderlas. IBM us el arrendamiento y extendi sus servicios de soporte
para crear una barrera casi impenetrable.
En esta poca IBM no venda computadoras, slo las arrendaba a sus clientes. Esto significaba que los clientes no tenan que invertir su propio capital
para usar computadoras ya que IBM les proporcionaba extenso apoyo para
instalacin, servicio y software. Todo esto quera decir que GE y los otros
competidores tenan que usar su propio dinero para jugar en el juego de las
computadoras, lo cual era una forma de hacer negocios con altas demandas de
capital.
Esto era muy diferente de la forma en que GE venda a sus clientes, los proveedores del servicio elctrico, por ejemplo. En esa situacin, los proveedores
del servicio elctrico tuvieron acceso al dinero de otras personas, mejoraron sus
ganancias mediante la inversin, e incluso pagaron los aumentos en los pagos a
sus proveedores durante el ciclo de produccin. En resumen, el mercado de los
proveedores del servicio elctrico era en efecto positivo, no negativo.
Blanca Nieves y los siete enanos
El equipo tambin fall en anticipar que otras compaas que podan producir computadoras (incluyendo a Westinghouse, Honeywell y Control Data)
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Usted recordar que una de las suposiciones que apoyaban la filosofa de Cordiner era que un buen gerente podra ser adiestrado para manejar cualquier
cosa. El proyecto de las computadoras demostr claramente que esta suposicin estaba equivocada.
Muchos de los gerentes de GE asignados al negocio de las computadoras
tenan poca o ninguna experiencia en este tipo de mercado basado en la tecnologa
y el demandante mercado de efectivo y capital, donde competan contra un lder
del mercado fuerte, bien arraigado y rico en efectivo. Las lecciones que aprendieron en Crotonville no los prepararon para las batallas que libraron y GE perdi
a centenares de personas muy capaces en el intento. Inicialmente, la compaa
obedeci una estrategia interna de seleccin. La empresa entonces gradualmente se
apag y contrat a profesionales de la industria, pero hacerlo no fue suficiente
para detener el sangrado y la prdida de profesionales y gerentes importantes.
Llamo a este el Vietnam de GE por los paralelismos entre el tremendo
esfuerzo invertido por Estados Unidos en una causa perdida y la vergenza de
verse forzado a admitir la derrota y retirarse con grandes prdidas.
Oportunidad de producto 3: motores jet comerciales
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aeronaves, para propulsar los aviones comerciales, pero fue Pratt & Whitney
quien primero trabaj en las aplicaciones de aviacin comercial (captando
rpidamente 75 por ciento de ese mercado), mientras GE se enfoc en continuar con las aplicaciones militares.
El Consejo de crecimiento reconoci el potencial de las aplicaciones comerciales del motor jet y, como consecuencia, GE cre dos instalaciones separadas.
El suburbio de Evendale, en Cincinnati, se convirti en la casa para la unidad
de negocios de grandes motores jet comerciales y Lynn, Massachusetts, se
enfoc en los motores militares ms pequeos.
Gerhard Neuman, un exmecnico de los Flying Tiger de la Segunda Guerra
Mundial, fue designado gerente general del departamento de motores comerciales. Fue un lder muy agresivo y competitivo que estaba decidido a ser el nmero
uno en este mercado.
Para este punto, las principales competidoras en el segmento eran la Divisin Allison de General Motors y unidad Pratt & Whitney de United Technology. Allison no recibi el soporte de General Motors, dado que decidi deshacerse de todas sus unidades comerciales no relacionadas con el automvil.
Harry Gray, director ejecutivo de United Technologies, estaba determinado a
mantener el liderazgo de P&W en los motores comerciales.
Dos grupos de personas tomando decisiones
Vender motores jet requera convencer a dos grupos de tomadores de decisiones. Primero a los principales fabricantes de aviones comerciales (Boeing,
McDonnell y Douglas) que tenan que estar convencidos de que los motores
eran los correctos para sus aviones.
El segundo cliente eran las aerolneas. stas no estaban interesadas slo en
el mejor desempeo en trminos de seguridad y confiabilidad, tambin queran
los costos ms bajos de operacin, reparacin y mantenimiento. En la mayora
de los casos, tanto las aerolneas como los fabricantes de aviones quisieron slo
un proveedor de motores, porque era costoso emplear a ms de uno con las
habilidades para trabajar.
Dado que Pratt y Whitney dominaban 75 por ciento del negocio de motores comerciales, y que tanto los fabricantes como las aerolneas estaban satisfechos con la calidad y el desempeo de P&W, GE enfrentaba un gran reto para
derrocar a P&W. GE por consiguiente adopt una estrategia doble. Primero,
se dedic a desarrollar motores que fueran claramente ms eficientes, a menor
costo de operacin y que fueran ms fciles de mantener y reparar.
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Pero esto no fue suficiente. El xito precis una segunda estrategia nica,
que implic financiamiento. Reconociendo que la industria de las aerolneas
era demasiado demandante de capital, el negocio de motores de avin de GE
trabaj con GE Credit para proporcionar un atractivo programa financiero
para las aerolneas. Esto implic arrendar, en lugar de vender, y no slo los
motores. Si las aerolneas estaban de acuerdo en pedir que se instalaran motores GE en las aeronaves que compraran, entonces GE comprara la aeronave y
la arrendara a la aerolnea.
Fue una maniobra audaz; el financiamiento fue tan atractivo que las aerolneas no pudieron rehusarse. La oferta oblig eficazmente a los fabricantes de
aviones a utilizar motores GE en lugar de los de P&W. Con el paso del tiempo,
la participacin de mercado se revirti: GE tuvo entonces 75 por ciento del
mercado, mientras P&W tuvo el resto.
Otro beneficio de este mtodo financiero fue que GE tambin provey la
reparacin, el mantenimiento y los servicios de mejoras para los motores y
pudo aumentar sus mrgenes con una combinacin de ingresos por mano de
obra y partes por repuestos.
sta fue una estrategia ganadora y oblig a los otros fabricantes a hacer lo
mismo. En cierto sentido, GE hizo para P&W en este mercado lo que la IBM le
hizo a GE y otros competidores en el mercado de las computadoras de negocio,
con xito comparable.
Oportunidad de producto 4: qumica de polmeros
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solucionar problemas de gran valor encarados por industrias clave. Contrariamente, el grupo explcitamente evit competir en el sector tradicional de materiales de consumo masivo de alto volumen, dominado por Du Pont y otros. El
equipo de Reed desarroll varios materiales nuevos, incluyendo Lexan y Noryl
y el negocio ha sido muy rentable por aos.
La singularidad de la cultura Plsticos/Welch
Siempre encontr interesante que los equipos de negocios de plsticos hicieron nfasis en que eran diferentes y no simplemente otra parte de GE. Cierto,
tuvieron ese pavoneo empresarial que es a menudo asociado con los proyectos
nuevos exitosos. Sin embargo, en realidad eran parte de la compaa y no
fueron los nicos en sentirse diferentes. La mayor parte de las unidades de
negocio de GE tuvieron sus culturas bien definidas.
De hecho, no creo que haya habido una cultura GE dado que la compaa se diversific demasiado. Cada negocio es tan diferente que desarrolla
su propia cultura y estilo. A diferencia de General Motors, Ford o la IBM de
Gerstner, no hubo un estilo o una cultura GE. De hecho, una razn por la
que la compaa ha podido ser diversa y exitosa es que se tolera ms de una
cultura.
Recapitulando, las cuatro oportunidades de productos tuvieron resultados
mixtos (vea la tabla 9-2). Las computadoras fueron un completo fracaso y
la energa nuclear nunca ha hecho lo que se esper que hiciera. Los motores
comerciales se convirtieron en una ganancia, tanto del producto como financiera y los polmeros qumicos, aunque tom tiempo, finalmente se volvieron
rentables.
No se cumplieron
las expectativas
Energa nuclear
Exitoso
Motores de avin
Polmeros qumicos
Tabla 9-2
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Tradicionalmente, GE vio los servicios como una manera para vender productos y sistemas, en lugar de ser un negocio en s mismos.
Borch quiso que GE creara negocios de servicios nuevos y altamente rentables por varias razones. Primero, haba a menudo mrgenes ms altos en
proporcionar servicios que en vender productos. Segundo, eran menos susceptibles a la competencia extranjera. Tercero, eran menos cclicos. Finalmente,
podran ser usados en combinacin con los negocios de productos para crear
relaciones ms fuertes con los clientes.
De nuevo, al igual que con las iniciativas de productos, la meta fue identificar servicios que 1) crecan ms rpido que el PIB y 2) se construiran sobre
las capacidades y el conocimiento existentes en GE.
SE RECOMENDARON E IMPLEMENTARON
CINCO NEGOCIOS DE SERVICIOS
1. Entretenimiento
2. Vivienda y desarrollo comunitario
3. Servicios personales y financieros
4. Medicina
5. Educacin
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Una de las primeras producciones fue Marco, estelarizada por Desi Arnaz, Jr.
Para ponerlo amablemente, ste fue un desastre total, tanto financiera como
artsticamente.
Tambin demostr de manera convincente que la administracin de GE (tradicionalmente un grupo ms bien serio) no estaba preparada del todo para el estilo
de vida de Hollywood. Para citar un ejemplo entre muchos: GE tuvo como poltica que todos sus empleados tenan que hacerse un examen fsico. Se solicit a las
celebridades de la pelcula que tomaran esos exmenes fsicos en el cuartel general
de GE. Cumplieron con la peticin y luego, tanto hombres como mujeres por
igual, se despojaron de todas su ropas corrieron completamente desnudos a travs
de los vestbulos de la corporacin. Con base en este episodio y otros similares,
muchos de nosotros concluimos que GE no estaba lista para el show estelar.
Ms clculos equivocados
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Una de las mejores ideas del consejo fue el desarrollo de una oferta de servicios
financieros todo en uno.
Los servicios financieros estaban en aquel entonces sumamente fragmentados. A los bancos se les prohibi ofrecer seguros e inversiones. Las firmas de
inversin no podran ofrecer servicios bancarios. Cada uno estaba altamente
regulado en los niveles federales y estatales. La visin del consejo fue edificar
sobre las capacidades internas de GE y crear un paquete financiero, enfocado en
el consumidor, completamente integrado. En esencia, fue una visin del paquete
de servicios financieros todo en uno, que ahora se ha vuelto muy comn.
El concepto fue usar las habilidades seguras, pensiones, inversin y prstamos de la compaa y crear un paquete para ser ofrecido por la GE Credit
Company (GECC). ste incluy ofrecer crdito, seguros de salud y vida, fondos
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mutuos y asesora en inversiones basadas en las habilidades internas y los sistemas de GE.
GECC tuvo dos ventajas nicas. Primero, que no estaba regulada como
lo estuvieron los bancos y las compaas de seguros e inversiones, contra las
que compiti, as es que pudo ofrecer servicios que ellas no podan. Segundo,
la compaa pudo prestar dinero a tasas muy atractivas, dado que pudo usar la
calificacin de crdito Triple A de la casa matriz.
Este proyecto financiero fue el ms exitoso de todos los servicios recomendados y se convirti en una parte importante del portafolios de la compaa
cuando Welch se convirti en ejecutivo del sector del consumidor y posteriormente en director ejecutivo.
Si bien el Consejo de crecimiento hizo que la compaa se moviera a este
territorio, se requirieron ms de dos dcadas para hacerlo un contribuyente significativo y un factor importante en las estrategias de GE.
Proyecto de servicio 4: medicina
Los proyectos internos nuevos requieren de un campen fuerte que los lleve
a cabo. Desafortunadamente para GE, este proyecto de cuidado de la salud
careci de tal campen.
De hecho, me acuerdo que a principios de la dcada de los aos setenta, GE
consider vender el negocio de rayos X porque no haba mantenido una posicin de liderazgo, y las tecnologas nuevas, como la tomografa axial computarizada (CAT), parecieron probables para desplazar el sistema de rayos X
tradicional.
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Tablero de proyectos
Negocios que
tuvieron xito
Negocios
que fueron
transformados
Computadoras
Se convirtieron en
servicios nucleares
Motores de avin
Entretenimiento
Ingeniera
de plsticos
Desarrollo comunitario
Servicios
financieros
Educacin
Servicios mdicos
Se convirtieron
en servicios de
electrodomsticos
Servicios personales
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Dado que Borch manej la consultora en marketing de los Servicios de Consultora Corporativa (MCS, por sus siglas en ingls), reconoci que haba
muchos profesionales muy talentosos en estas organizaciones corporativas. En
lugar de simplemente desaparecer a las organizaciones y despedir al personal,
se le ocurri una forma innovadora para permitir que la gerencia y los profesionales de planta pudieran conservar sus trabajos, pero reducir costos al mismo
tiempo. Dividi la organizacin de planta en dos grupos: Personal Ejecutivo
Corporativo y Servicios de Consultora Corporativa.
El Personal ejecutivo corporativo incluy contabilidad, finanzas, legal, relaciones con inversionistas, fuerza de trabajo ejecutiva y relaciones con empleados;
en otras palabras, los tipos tradicionales de organizaciones que eran necesarias
para operar la compaa.
Todas las dems organizaciones discrecionales estaban combinadas en
una nueva organizacin, Servicios de Consultora Corporativa (CCS, por sus
siglas en ingls). Esta organizacin estaba bajo la direccin de la primera mujer
vicepresidenta de GE, Marion Kellogg. Ella fue una empleada GE de carrera
con una reputacin nacional por su trabajo innovador en evaluaciones y valoracin de empleados.
Tuvo seis componentes principales: ingeniera, fabricacin, educacin ejecutiva, marketing, publicidad y promocin de ventas, y planificacin estratgica.
Operaron los programas de capacitacin de primer ingreso, proporcionaron
capacitacin profesional, administracin funcional y programas de desarrollo,
as como asesora in situ a los gerentes operativos (cuando lo solicitaban!).
Liquide o ser liquidado
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La suposicin que soportaba esto es que si CCS tena que vender sus servicios y cobrar precios competitivos, el tamao del personal se reducira y slo
los que tuvieron habilidades y capacidades nicas sobreviviran. Mientras
tanto, se urgi a los departamentos de productos a establecer sus propios programas de capacitacin, hacer su propio reclutamiento, y ser tan autosuficiente
como fuera posible.
Otro clculo equivocado
Aunque Borch esperaba una reduccin en personal, ocurri lo contrario. Vindolo en retrospectiva, l calcul mal los talentos de los gerentes de servicio y
los profesionales. Primero, fall en reconocer que estos profesionales de servicios tenan amigos en las unidades de negocios y (en algunos casos, cuando
menos) fueron considerados no slo expertos sino de confianza. Aunque las
tarifas que cobraban eran comparables a las de terceros, los asesores conocan los sistemas y negocios GE, as es que fueron a menudo ms productivos y
podan hacer el trabajo a menor costo con calidad superior.
Los CCS pudieron cubrir no slo sus gastos, tambin proporcionaron ganancias. stas se usaron para contratar ms personal, as es que (tres aos despus
su creacin de CCS), los organismos de personal de CCS fueron ms grandes, en
lugar de hacerse ms pequeos. Pero stas fueron buenas noticias: demostr que la
organizacin tena experiencia y valor agregado, tanto dentro como fuera de GE.
GE compitiendo contra GE por personas
La descentralizacin de Borch, as como su consentimiento de servicios corporativos basados en tarifas contribuy a hacer a GE ms una confederacin de
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PARTE
III
Portafolio
de liderazgo
La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001
Borch/Welch
NOTAS RELEVANTES
Admitiendo errores. Los proyectos de Borch resultaron excesivamente ambi-
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Produjo a un individuo muy exitoso, pero tambin pudo haber causado que
GE perdiera varias oportunidades importantes de crecimiento.
Nada ni nadie es sagrado. Jack Welch (1981 a 2001) desafi agresivamente a todas las unidades de negocios, se embarc en una gran poda y
liquidacin de los negocios poco atractivos de GE y enfoc a la compaa
para usar sus fortalezas financieras y convertirse en un lder global en servicios financieros.
RCA vuelve a ser propiedad de GE. Welch pudo adquirir y fusionar a RCA
de nuevo con la compaa. Esta adquisicin le permiti a GE convertirse
en un jugador importante en la industria de las transmisiones, le permiti a
Welch empaquetar los negocios de RCA y GE juntos y venderlos a precios
atractivos. Esto hizo realidad el concepto del portafolio estratgico.
Una revolucin cultural. Welch hizo a Crotonville su plpito para su pregn
y us una serie de iniciativas para cambiar la cultura de la compaa y quedar como un clebre director ejecutivo.
Vyase a casa, Sr. Welch! El equipo GE calcul mal el poder de la gerencia del Mercado Comn, y le fue negado el permiso para adquirir a Honeywell. Welch se retir.
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CAPTULO
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Admitiendo errores
EL CRECIMIENTO IMPRODUCTIVO
Los nuevos proyectos de Borch le aadieron ms de tres mil millones de dlares a los ingresos de GE en tres aos. Pero (como se mencion en el captulo 9)
muy poco de esa ganancia se fue a los ingresos netos. La posicin del efectivo
de la compaa sufri y hubo preocupacin tanto en los inversionistas como
en la gerencia de GE. Fue claro que la compaa se haba ampliado demasiado
a s misma y que slo algunos de los proyectos iban a tener xito, e incluso
se asumi que aun los ganadores iban a tomar tiempo en ser rentables. Borch
instal un nuevo sistema administrativo estratgico e inici un cambio sobre
cmo evaluaba la compaa sus negocios (vea la grfica 10-1).
LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN DEL PORTAFOLIO
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Liderazgo
Admiti haber cometido errores
e hizo acciones correctivas
Redes
Hizo de la planeacin
estratgica el sistema
medular de la
compaa
Influencia
Ayud a fundar la
Mesa Redonda de los
Negocios
Grfica 10-1
Adaptabilidad
La era Borch
Segunda parte
Liderazgo
estratgico
1968-1972
Se reenfoc y vendi
los negocios fallidos
Talento
Hizo que la gerencia
aprendiera a
pensar y dirigir
estratgicamente
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Admitiendo errores
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Cuando cinco de los nueve proyectos y las adquisiciones de productos europeos al consumidor fallaron, era obvio que algo necesitaba un cambio en la
forma en que GE evalu sus oportunidades de negocio.
En la tradicin de GE, Borch cre otra fuerza de trabajo para determinar qu
debera ser cambiado para hacer a GE ms exitosa en el futuro. La fuerza de trabajo estaba bajo la direccin de Dave Dance, el vicepresidente ejecutivo de negocios al consumidor. El equipo de Dance busc el consejo de lderes de la academia
y la consultora y con el tiempo surgi la comprensin de qu haba salido mal.
Razn 1: las teoras del tamao y el intervalo de control
Cuando Cordiner estableci los departamentos de producto como los bloques constructivos de la compaa, orden que si un departamento exceda
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El resultado? La pequea unidad marginalmente rentable y estratgicamente irrelevante de alambres y cables, fue revisada tres veces, mientras los
negocios ms grandes y ms estratgicos fueron revisados slo una vez. Esto
forz a la alta gerencia a perder el tiempo en unidades que no eran importantes, y quit tiempo para evaluar las estrategias de los negocios ms importantes
y ms complejos.
Razn 2: sin revisiones estratgicas formales
La fuerza de trabajo recomend que se instituyera un nuevo sistema de administracin y planeacin estratgica. Esto forzara a las SBU recin creadas a
comprender claramente lo que estaba ocurriendo en sus mercados y comenzar a anticipar los cambios externos, competitivos y de recursos que podran
afectar sus negocios. El objetivo fue reducir el nmero y la severidad de las
sorpresas y prepararse si ocurran y cundo ocurran los cambios.
Como se muestra en la grfica 10-2, el nuevo sistema administrativo estaba
basado en el calendario. Empezaba en diciembre y enero con una minuciosa
revisin corporativa de la Imagen Global. Estas conclusiones eran presentadas
a las unidades de negocio por expertos internos y externos. El resultado era
que las suposiciones clave del mundo exterior (econmicas, polticas y sociales)
eran dadas a la gerencia de las unidades de negocio en la Sesin A para ser
usadas en desarrollar y evaluar sus estrategias comerciales.
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Pautas
corporativas
Se crearon las
Sesiones A y B
Diciembre...
Se
desarrollaron
las estrategias
y planes SBU
Enero...
Revisin y
estrategia
Sesin 1
Junio...
Revisin de la
fuerza laboral
Sesin C
Julio...
Preparacin
y terminacin
de presupuesto
financieros
Sesin 2
Sep/Octubre...
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Despus de la Sesin I, cada una de las unidades de negocios reciba retroalimentacin y recomendaciones especficas sobre qu cambiar o mantener
en sus estrategias y presupuesto. Adems, Finanzas corporativas afinaba los
nmeros de la compaa y se aseguraba de que las cuentas SBU ayudaran a
la compaa a cumplir las expectativas de sus inversionistas y accionistas.
ste fue un proceso de negociacin. Tpicamente, los presupuestos propuestos
por las unidades de negocio estaban siempre por debajo de los requisitos de la compaa, as que haba una serie de reuniones para negociar las cantidades finales. La
clave era que los resultados fueran realistas y factibles. De nuevo, esto se discutir
en el siguiente captulo porque fue Jones quien perfeccion este proceso.
El objetivo contrario era asegurarse de que las unidades de negocio tuvieran
expectativas realistas y no bromearan con ellos mismos o con la alta gerencia. La
gerencia haba estado sorprendida por todos los proyectos y de una forma u otra
esto haba afectado negativamente su credibilidad en Wall Street. El nuevo proceso estaba diseado para asegurar que estas sorpresas fueran minimizadas y que
se cumplieran las promesas. Una vez que este proceso estaba en su lugar, lo peor
que podan hacer los gerentes de las unidades de negocio era sorprender a la alta
gerencia. Si llegaban a hacerlo, a menudo eran degradados o incluso despedidos.
Razn 3: planificadores, no estrategas
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Borch reconoci que el sistema nuevo precisaba habilidades nuevas. Era claro
que los lderes SBU tendran que aprender a pensar y a actuar como gerentes
generales y no simplemente como expertos funcionales. Necesitaban comenzar
con una comprensin adecuada del mundo externo, los clientes y la competencia y luego evaluar objetivamente sus recursos y hacer concordar lo que era
necesario con lo que estaba disponible. No podan suponer que ya tenan las
habilidades o que las podran obtener fcilmente.
Con esta forma nueva y ms humilde de ver el mundo, Fred Borch le pregunt a Dave Dance cmo planeaba ensear estas habilidades y disciplinas
nuevas. Dave dijo que planeaba hacer que su personal visitara todas las unidades de negocio y presentara los conceptos clave. La respuesta de Borch: Eso
no es suficiente... Quiero utilizar a Crotonville para ensear planificacin
estratgica a todos los funcionarios importantes, al personal y a los lderes de
las unidades de negocio... y lo quiero RPIDO.
Recordemos que Crotonville se haba convertido en un servicio discrecional y/o basado en tarifas cuando Borch dividi al personal en dos tipos. Esto
quiso decir que Crotonville tuvo que justificar su existencia con programas que
las operaciones comerciales estuvieran dispuestas a pagar.
Se tuvo xito en este reto nuevo, en parte echando mano de las habilidades
y las energas de los gerentes en mi rango de edad. De hecho, fui uno de esos
gerentes, y uno de los programas nuevos que haba diseado fue un curso
de pensamiento estratgico y toma de decisiones, que tentativamente haba
nombrado Planeando para el futuro. De hecho, estaba a punto de ofrecer
un piloto de este programa cuando Borch anunci los nuevos sistemas administrativos de planeacin estratgica.
Cuando o acerca de los sistemas nuevos, recomend a Lindy Saline, a
quien yo reportaba, que deberamos hacerle una presentacin a Dance y sus
asociados para contarles sobre el curso y cmo podra ayudar a ensear a los
gerentes GE el arte y la ciencia del pensamiento estratgico. Dance acept nuestra oferta y se junt un equipo de Crotonville para formalizar el proceso de pensamiento y desarrollar un curso de cinco das. El equipo incluy al cientfico
administrativo Cliff Springer, al experto en ventas y marketing Ken Michel, al
experto en computadoras Dave Sims y a m.
Aunque ciertamente haba abundante literatura disponible sobre el concepto de estrategia, no hubo una lgica til y un proceso de pensamiento que
pudiera hacer el trabajo que necesitbamos hacer.
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Admitiendo errores
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queran ms informacin, incluyendo a una gua y hojas de trabajo que pudieran usar para ensearle a sus equipos de negocios, as como tambin consejo
de cmo obtener ayuda de asesores, acadmicos y otras compaas.
El programa fue presentado posteriormente en forma de visin general de cuatro horas para Borch y la oficina del presidente. Borch estaba encantado, pero dej
en claro que quera tener a todos los ejecutivos importantes, corporativos, comerciales y del personal, educados en el proceso tan pronto como fuera posible. Como
consecuencia, 13 sesiones de tres das y medio del Programa Ejecutivo de Planeacin Estratgica se celebraron en Crotonville en un periodo de 14 semanas.
Una versin modificada de la simulacin de negocios por computadora
Bsica/Universal de GE se us para permitir que los altos ejecutivos (muchos
de quienes crean ser ya pensadores y planificadores estratgicos) aprender el
proceso y ser expuesta a varios asesores y acadmicos importantes.
Las sesiones fueron programadas espalda con espalda durante tres meses y
medio y hubo poco tiempo para relajarse. Yo dirig todas estas sesiones y fue
tanto extenuante como estimulante. Aprend bastante de esta experiencia, lo
cual me ayud a prepararme para convertirme en un asesor y maestro en esta
dinmica rea.
LOS PASOS POSTERIORES
Dado que se solicit que todas las unidades de negocios tuvieran sus propios
planificadores estratgicos, era crtico que aprendieran el proceso en profundidad. Por sa y otras razones, se desarroll y ofreci un programa de dos
semanas. La primera semana de este programa estaba orientada a aplicaciones
y se usaba una versin ms integral de la simulacin basada en GE. La segunda
semana le permiti a los planificadores aprender ms acerca de ayuda por consultora y otros procesos que complementaran sus esfuerzos de planificacin.
Para evitar la apariencia de crear otro mtodo de adoctrinamiento tipo Cordiner/Smiddy, el equipo de Borch decidi que no se editaran manuales o libros. Cada
lder SBU, sin embargo, recibi un paquete audiovisual altamente profesional que
poda usar para explicar los conceptos y describir cmo aplicar el proceso a los
propios negocios de los participantes. Este paquete introdujo en GE el diagrama
de la burbuja, como se muestra en la grfica 10-3, el cual era un diagrama de
flujo lgico que describa los pasos clave del proceso y sus productos.
La compaa quiso estar segura de que los planes estratgicos de las SBU no
fueran muy largos, tediosas disertaciones acadmicas, as es que se exigi que los
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Admitiendo errores
Alternativas
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Estrategias
y presupuestos
Oportunidades
y amenazas
Contingencias
Anlisis requerido
Grfica 10-3 Un diagrama de burbuja del proceso de pensamiento estratgico y toma de decisiones usado durante las eras Borch y Jones.
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Crecimiento del
mercado
Participacin de mercado
Alta
Baja
Alto
Estrellas
Arriba o
fuera
Bajo
Generadores
de efectivo
Perdedores
Alto
ROI
Medio
Bajo
ROS
Alto
Medio
Bajo
Cuadrcula ADL modificada
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Admitiendo errores
Posicin competitiva
Alto
Atractivo
Medio
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Bajo
Alto
Medio
Bajo
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Admitiendo errores
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Pensamiento estratgico, no slo planificacin. El sistema GE se enfoc en ayudar a las unidades de negocios a aprender a pensar y planear estratgicamente y no slo
satisfacer un ritual de la compaa. Esto se logr mediante una combinacin de educacin,
consultora y revisiones. Se solicit que cada unidad presentara su historia en la forma
que quisiera, para que sus lderes pudieran contestar preguntas clave. Las comunicaciones
hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a todos los niveles de la administracin
a comprender lo que implica ser un ganador. El sistema tendi hacia el exterminio, para
estar seguros, pero fue necesario para una compaa del tamao y complejidad de GE.
Recomendacin. Revise el tipo de sistema de GE para determinar si pudiese ser til
como un modelo para mejorar su propio sistema. Sea selectivo; es difcil que todo
pueda ser usado, pero algunas de las piezas clave pueden ser tiles.
Libertad de ctedra. Crotonville ha sido usado como un agente de cambio desde que
se fund. Cordiner lo us para vender la descentralizacin y la administracin profesional.
Su sistema y mtodo fueron muy rgidos y ellos lindaban en el lavado de cerebro y sus
tcnicas de enseanza. Borch le permiti a Crotonville tener vida propia para incluir una
variedad de puntos de vista. l y su equipo no estaban muy involucrados. La clave, desde
mi punto de vista, es combinar ambos mtodos.
Recomendacin. Si usted tiene sus propios programas de desarrollo administrativo
y capacitacin o usa los servicios de otras organizaciones, asegrese de que no son
simplemente propagandsticos o fbricas de lavado de cerebros. Permita que los
puntos de vista conflictivos sean abordados y comprendidos. Si no lo hace, le quitarn
las ganas a su personal y (aun peor) se harn cortos de vista, lo cual puede llevar a
sorpresas desagradables.
Minimice las sorpresas y su impacto. Borch reconoci que haba sido sorprendido
demasiadas veces. Tom medidas para crear un sistema que hara surgir todos los aspectos del negocio, aun los desagradables.
Recomendacin. Es imposible evitar todas las sorpresas, pero es importante para tener
un sistema administrativo que se vea hacia el interior y el exterior e intente identificar
los cambios. Si usted cree que un cambio puede tener un gran impacto en su negocio,
establezca entonces un sistema de monitoreo con el fin de que pueda actuar rpida
y eficazmente. La clave es evitar ser sorprendido por cualesquier desarrollo interno o
externo.
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CAPTULO
II
Podando y liquidando
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Liderazgo
Disciplinado arte de gobernar
Redes
Se fortalecen las
finanzas, la mano de
obra y la planificacin
estratgica
La era Jones y
La oficina del director
1972-1981
Influencia
Contina influenciando
las polticas mediante
la Mesa redonda de
negocios
Grfica 11-I
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Adaptabilidad
Enfocado en ganancias
consistentes, predecibles
Talento
La planificacin
de la sucesin se
convierte en una
obsesin
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Una persona del equipo, por ejemplo, era alguien tipo Teddy Roosevelt,
llamado Jack Parker. Parker era un individualista y, como el legendario jinete
rudo, fue a safaris africanos. l haba dirigido al grupo aeroespacial, y fue el
sucesor de Lem Boulware como cabeza de las relaciones con los empleados. En
ese papel, continu ejecutando la teora y prctica de ser un negociador rudo y
defender a la compaa en contra del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra.
Otros dos miembros de la recin formada oficina del director fueron Dave
Dance (director de planeacin estratgica y exejecutivo del grupo de productos
al consumidor) y Al Way, su jefe de finanzas. Ntese que el jefe de finanzas
siempre ha sido y contina siendo un miembro crucial del equipo de liderazgo
de la compaa.
El equipo de liderazgo expandido fue necesario en parte porque el tamao
y la complejidad de la compaa continuaron creciendo y era importante tener
gerentes con experiencia y habilidad para rastrear, monitorear, revisar y ayudar
a dirigir la nueva estructura SBU.
COMPRANDO UNA RENTA ANUAL: UTAH INTERNATIONAL
Jones crey que era importante aadir ganancias estables, previsibles y generadoras de flujo de efectivo al portafolio de GE. Edmund Littlefield, entonces
presidente ejecutivo de Utah International (UI), form parte de la junta de
directores de GE y, sabiendo de antemano el inters de Jones de tener un generador constante de ingreso, sugiri una fusin de las compaas.
Utah International fue un jugador dominante en el negocio del carbn
metalrgico y era el principal proveedor para Japn de este tipo de carbn de
alto valor. Adems, fue un importante proveedor de uranio para proveedores
pblicos de electricidad y, por lo tanto, un complemento potencial para la
unidad de negocio de GE para dichos proveedores. Con la ayuda de algunos
asociados clave, Jones evalu a UI y concluy que (considerando su consistentemente alto ROI y positivo flujo de efectivo) era una buena pareja para GE.
Jones decidi zambullirse en lo que fue, hasta ese momento, la adquisicin ms
grande por cualquier compaa, de donde sea, jams.
OTRO CLCULO EQUIVOCADO
Desafortunadamente, Jones adivin de manera incorrecta. El negocio de carbn de UI empez a declinar, as es que el sector no fue la vaca lechera que se
pens. Adems, por desgracia, estaba muy distante de encajar en forma adecuada con el resto de la compaa.
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A pesar del error estratgico sobre UI, Jones generalmente apoy el sistema de
administracin y planeacin estratgica de Borch. Reconoci que permita a
la compaa entender mejor lo que suceda en las operaciones y evitar algunos
de los errores que haban ocurrido durante el periodo de los proyectos. Us al
personal corporativo y al de Servicios de Consultora Corporativa para revisar
todas las estrategias y proveer resmenes de las estrategias de cada una de las
SBU. Pero, significativamente, Jones hizo sus propias revisiones, evaluando
todas las estrategias por s mismo.
Las sesiones de estrategia descritas en el captulo pasado (sesiones I y II)
fueron difciles, pero caballerosas, e incluso si Jones no estaba de acuerdo con
las estrategias, esperaba hasta que terminaran las reuniones para dar su propia
retroalimentacin. Dado que su perfil era financiero y tena amplia experiencia
como contador viajero, era un analista slido y pudo identificar discontinuidades o importantes huecos en las estrategias. l confi en los especialistas tcnicos, mercadotcnicos y competitivos de la compaa para que proporcionaran
otros consejos.
Su mtodo fue franco. Los gerentes SBU tenan que hacer las presentaciones
por ellos mismos y tuvieron que contestar preguntas acerca de las estrategias y
sus suposiciones subyacentes. Si no, podan contestar, tenan que dar respuestas
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Como la mayora de los nuevos procesos, ste evolucion en direcciones previsibles. Fue claramente muy beneficioso para la compaa durante los primeros
aos. Las estrategias mejoraron y las finanzas se volvieron ms previsibles. Se
evitaron las grandes sorpresas. Sin embargo, con el paso del tiempo el sistema
comenz a cobrar vida propia. Proliferaron las reuniones y el papeleo. Por
ejemplo:
Reuniones anuales de planificacin. Hubo reuniones anuales de planificacin estratgica, que despus Welch describi como planificadores
hablndole a planificadores sobre planificacin.
Libros de mejores prcticas. Estas publicaciones fueron desarrolladas
e impresas para enfocarse en la presentacin y no necesariamente en
asuntos estratgicos. Pens en ellas como agradables pero superficiales;
el equivalente de GE del Sello de Aprobacin de la buena ama de casa.
Reuniones para revisar y defender planes. Se gast demasiado tiempo
defendiendo planes. Cada una de las organizaciones fijas funcionales
(ingeniera, marketing, manufactura y finanzas) gast una excesiva cantidad de tiempo y esfuerzo revisando planes y forzando a las unidades
de negocio a pasar tiempo defendiendo los planes en vez de dirigir el
negocio. Este hbito empeor tanto que fui designado director de la
organizacin de integracin de estrategia, especficamente para impedir
que las organizaciones funcionales destruyeran el propsito y los resultados de las estrategias de negocio.
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Se empeor an ms despus de que los sectores fueron establecidos, porque todos ellos tuvieron grandes equipos de planeacin y en algunos casos
infringieron el poder de los lderes de la unidad de negocios.
CREAR Y CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL INVERSIONISTA
General Electric ha tenido una poltica coherente y previsible de repartir dividendos en efectivo cada ao. Este objetivo se mantuvo y se cumpli incluso
durante la Gran Depresin. Al mismo tiempo, la gerencia de GE siempre ha
tenido la meta de aumentar el valor de las acciones con el fin de que sus accionistas se beneficien de las ganancias de capital y de los flujos de dividendos.
Nunca prometa demasiado, y minimice las sorpresas. ste ha sido un sello
de la filosofa gobernante del equipo de administracin de GE durante aos.
En la dcada de los aos cincuenta, Cordiner inici Relaciones con el inversionista como uno de los nuevos servicios funcionales corporativos. El trabajo de
esta organizacin fue ayudar a crear expectativas realistas entre los analistas
de inversin y luego comunicar las expectativas internamente con el fin de que
los funcionarios operativos y ejecutivos comprendiesen el nivel correcto de
rentabilidad por alcanzar. Esto se llama ahora cumplir con las expectativas
de Wall Street y es una prctica corporativa casi universal, pero fue verdaderamente nica en la dcada de los aos cincuenta.
Jones fue uno de los ejecutivos ms hbiles a este respecto. Estableci un
equipo consistente de personal de relaciones con el inversionista, finanzas y
planeacin estratgica; as como tambin sus vicepresidentes, para determinar
las expectativas que podran ser determinadas y lograrse consistentemente.
ste es el mtodo que usaron Jones y su personal:
1. Entrevistar a los principales analistas de Wall Street y determinar lo que
estaban esperando.
2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus pronsticos financieros para determinar si produciran los resultados esperados por Wall
Street.
3. En caso contrario, llenar estratgicamente este vaco.
LLENANDO UN VACO ESTRATGICAMENTE
En GE, como en casi cualquier otra compaa en el mundo, fue comn que las
unidades de negocios que se estaban desempeando bien le restaran importancia
a lo que podran lograr y luego negociaran por los objetivos ms bajos posibles.
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Distribucin de
recursos y programas
estratgicos
Agresivo
II
III
Negocio C
Negocio A
Negocio B
Moderado
IV
Sobreinversin
Mantener
Se est
cosechando
Mnimo
Negocio D
Grfica 11-2 La cuadrcula usada en la era Jones para determinar si la estrategia de una unidad de negocio y su distribucin de recursos eran consistentes.
Si un negocio no estaba distribuyendo suficientes recursos, estaba debajo de
la lnea; si un negocio estaba sobre la lnea, estaba invirtiendo demasiado. Los
que estn sobre la lnea estn haciendo lo que se solicit.
Inteligencia econmica y evaluaciones
Jones reconoci la necesidad para continuar encontrando nuevas oportunidades comerciales y creciendo los negocios nuevos. Si bien adquiri a Utah
International, todava estaba interesado en crear negocios nuevos basados en
habilidades y capacidades internas.
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l us cuatro mtodos:
1. El primero fue el sistema planificador en s mismo. Como parte del proceso, l le pidi a todas las unidades de negocio que nominaran nuevos
proyectos.
2. Despus, l cre una organizacin de proyectos en el Centro de Investigacin y Desarrollo Corporativo para identificar formas de usar las
habilidades tecnolgicas y capacidades de GE.
3. Luego, instituy una operacin estilo de capital de riesgo en Planificacin Corporativa para ayudar a financiar nuevos proyectos que fueron
nominados por las unidades de negocios.
4. Finalmente, inici un plan de estrategia corporativa basado en el mercado. Jones decidi que quera un plan que mirara a la compaa de
otro modo. Design a Dan Fink, un vicepresidente del grupo aeroespacial, para el puesto de planificacin. Dan, un graduado del Instituto
Tecnolgico de Massachusetts (MIT), tuvo la reputacin de ser un lder
muy innovador. Poco despus de que Dan fue designado me seleccion
para ser su estratega corporativo.
Uno de los problemas de cualquier estructura organizacional es que dividir a una compaa en unidades de negocios, sin importar cmo estn estructuradas, hace a las unidades
muy elementales y cortas de vista. Esto impide que se exploren, o incluso que se reconozcan, oportunidades y amenazas a lo largo de toda la compaa.
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Energa
Aplicaciones de energa y productividad
Comunicaciones, informacin y percepcin
Materiales y recursos
Transporte y propulsin
Servicios expansivos
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Las seis reas fueron evaluadas de este modo y se hicieron las siguientes recomendaciones en el plan corporativo 1981.
Energa
Esta rea incluy a Utah International y los sistemas de energa. Colectivamente, represent 19.6 por ciento de la compaa. La estrategia recomendada
fue transformar a GE en una compaa de sistemas de energa y enfocar la
atencin en oportunidades de conversin de carbn, expandir servicios de
energa y desarrollar nuevas fuentes de energa como energa elica y solar.
Aplicaciones de energa y productividad
Esta rea contribuy con 15.9 por ciento de los ingresos de la compaa. Fue
subdividida en software de informacin y comunicaciones y servicios, informacin y sistemas de comunicaciones y de equipo y redes de comunicaciones. La
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La recomendacin fue continuar el juego existente de la extensin de aplicaciones de materiales especializados, por medio de incrementar el uso de plsticos,
aumentar la atencin en materiales relacionados con la electrnica, y apartando a Utah International de metales de uso masivo a metales de especialidad
como minerales de aleaciones ferrosas y metales preciosos.
Transporte y propulsin
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Jones fue entusiasta acerca del mtodo de las reas, pero se retir poco despus de que se desarroll el nuevo concepto estratgico. Al final, muchos de los
conceptos y las recomendaciones fueron adoptados por las unidades de negocios
incluidos en sus estrategias, pero, como resultado, Welch no estaba entusiasmado por el mtodo. Hubo varias razones:
Ante todo, no fue su idea. Welch estaba decidido a usar lo que l haba
inventado en vez de lo que ya exista.
Segundo, el concepto estaba en una etapa muy temprana de su evolucin
y Welch tena otros problemas que quera resolver primero.
Tercero, Welch no estaba muy feliz con el tamao de las organizaciones
planificadoras y esto se convirti en su primer blanco para reducir costos
fijos de la corporacin. Us esta organizacin para iniciar su enrgico
ataque (algunos diran reivindicatorio) sobre la burocracia de GE.
NACE LA ADMINISTRACIN CON INICIATIVA
Durante las etapas iniciales del rgimen Jones, la hiperinflacin estaba incontenible. Los competidores extranjeros estaban atacando agresivamente y ganando
en los mercados de Estados Unidos. Las nuevas tecnologas de microprocesamiento salan del laboratorio hacia los lugares de trabajo. Jones reconoci
que estos retos tenan que ser atendidos por todas las unidades de negocio y que
tambin tenan que ser apoyados por acciones y programas corporativos. As
es que cre tres iniciativas clave.
La primera trat con el importante reto de administrar en un periodo de
hiperinflacin. Jones form un equipo para determinar lo que las unidades
de negocio (y toda la corporacin en su conjunto) tenan que hacer para adelantarse a los impactos inflacionarios.
La segunda iniciativa se origin del xito y la agresividad creciente de
competidores extranjeros. Jones solicit que los planes de todas las unidades
de negocio incluyeran valoraciones de sus competidores principales y resmenes de las acciones que estaban tomando para asegurarse de que aqullos
no ganaran una posicin slida. Adems, apresur a Planeacin Corporativa
para establecer equipos competitivos en toda la compaa para revisar a algunos de los competidores comerciales, determinar el impacto global que estaban
teniendo en GE e identificar las respuestas estratgicas requeridas.
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Las estrellas
hacia la cima
Ponerse en
forma o emigrar
10, todos los gerentes importantes y los profesionales de las unidades de negocio tenan que ser valorados y recibir retroalimentacin sobre su desempeo.
Luego, todos los gerentes importantes y los miembros profesionales del equipo
fueron puestos en una de tres categoras:
Categora I, que inclua el 20 por ciento superior. Es decir, las personas
de alto potencial. Para cada individuo en esta categora tuvo que ser
desarrollado un plan de carrera y de sucesin y ser compartido con el
individuo. stas fueron las personas que seran seleccionadas para asistir al programa de administracin ejecutiva en Crotonville y recibiran
asignaciones especiales de tutoras.
La categora II incluy al siguiente 70 por ciento de la poblacin global, es decir, las personas que se consider cumplan los estndares de
su trabajo, pero que probablemente no seran ascendidas a posiciones
gerenciales superiores.
La categora III incluy al 10 por ciento inferior, sos a los que se
les dio la oportunidad de mejorar sus habilidades y desempeo o ser
despedidos.
La alta gerencia evalu todas las revisiones y los planes de carrera del 20
por ciento superior y el 10 por ciento inferior durante la Sesin C de primavera. Estas revisiones y los planes de carrera fueron aceptados o modificados.
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Hay que reconocer que este elaborado proceso de sucesin, caro y consumidor
de tiempo, condujo a la seleccin de uno de los ms exitosos directores ejecutivos de GE. Tambin confieso, sin embargo, que produjo varios resultados
negativos:
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1. Los sectores se convirtieron en competidores, lo cual dividi a la compaa en vez de unirla. sta fue una de las razones por las que Welch
vio la necesidad de comenzar su iniciativa de compaa sin fronteras,
lo cual se discutir en el siguiente captulo.
2. Los sectores aadieron una gran cantidad de gastos fijos y personal, que
complic el proceso de planeacin estratgica e hizo de la planeacin un
juego competitivo, en vez de simplemente un desarrollo de las estrategias ms apropiadas. Esto ocasion el proceso de Work-Out y la actitud
aparentemente vengativa de Welch hacia el personal.
3. Los sectores aadieron otra capa de gerencia y revisiones, lo cual retard
y complic el proceso de revisin estratgica.
4. Si bien los proyectos de Borch haban demostrado convincentemente
que los gerentes no podran manejar cualquier cosa, los ejecutivos de los
sectores fueron asignados a reas en las cuales carecan de experiencia
y habilidades.
En otras palabras, el proceso de sucesin de Jones fue reforzado por algunos de los patrones negativos que l y otros haban estado tratando de eliminar
de GE. En una carta personal que recib de Jones en 1993, l resumi sus creencias al opinar sobre mi libro de liderazgo estratgico: Ha hecho usted una
fina contribucin a la literatura sobre administracin, mediante la cuidadosa
delineacin de los tipos de administracin y su aplicabilidad o utilidad en las
diferentes etapas de la empresa. Usted ciertamente justific el tiempo que dediqu al ambiente que visualizaba para el futuro de la compaa. Pero que nunca
se nos olvide que fue mediante el aterrizaje de la gerencia GE en la planeacin
estratgica, donde usted desempe un papel significativo, lo que nos permiti
ver los retos que yacan por delante de nosotros.
Es claro que Jones crea slidamente que l haba hecho una gran contribucin a la compaa con sus sistemas, el estratgico y el de planeacin de la
sucesin.
QU PASARA SI WELCH NO HUBIERA SIDO SELECCIONADO?
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No hay duda que Welch hizo un trabajo notable. Sin embargo, estoy convencido de que varios de los otros candidatos tambin habran tenido xito.
Stan Gault fue ms un ejecutivo de ventas de marketing y probablemente habra
enfatizado ms los negocios al consumidor. Vanderslice estaba ms interesado en
la tecnologa y probablemente se habra concentrado ms en el rea de comunicaciones e informacin, que Welch ignor. Hood y Frederick eran ejecutivos
GE muy tradicionales y probablemente habran continuado el status quo.
Pienso que todos ellos habran enfatizado los servicios financieros y de producto porque ya eran bien reconocidos como grandes oportunidades rentables
cuando Jones. En algunos casos los servicios fueron el nico juego disponible,
porque la fabricacin de muchos de los productos medulares y los mercados
en los que eran vendidos estaba estancada o en declive.
Ms probablemente, todos los candidatos habran vendido Utah International y probablemente habran hecho muchas de las otras liquidaciones que
en principio hicieron famoso, o notorio, a Welch, dependiendo de su punto de
vista. No tengo tanta certeza de lo que habra ocurrido con RCA, que creo,
encendi la subida estratgica de Welch. Es probable que Thornton Bradshaw
no les hubiera ofrecido a los otros candidatos la oportunidad de adquirir RCA
a un precio de ganga, e incluso si lo hubiera hecho, muchos de ellos quiz no
hubieran sido tan exitosos en liquidar el resto de portafolios.
Finalmente, no creo que los otros candidatos se habran quedado 20 aos
en el puesto. Esta rotacin podra haber afectado negativamente la sorprendente apreciacin de capital de la compaa, porque Wall Street algunas veces
se desconcierta con los cambios en los niveles superiores.
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CAPTULO
I2
Nada es sagrado
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En resumen, los cambios dinmicos (extensos y profundos) precisaron nuevas prioridades y formas de pensar.
EL LEGADO DE JONES
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Nada es sagrado
Liderazgo
Clebre director ejecutivo
combativo, demandante
Un lder cirujano
Red de Inteligencia Propia
Redes
Adaptabilidad
La Sesin C es la
base
Nada es sagrado
Concentracin en los
servicios financieros;
las adquisiciones se
convierten en la clave
para el crecimiento
La era Welch y la
oficina del director
1981-2001
Influencia
No es muy visible en
los asuntos pblicos...
usa la Mesa Redonda
de Negocios para
influenciar las polticas
pblicas
Grfica 12-1
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Talento
Usa a Crotonville como su
plpito de predicacin
Usa iniciativas para
reconcentrar a las tropas
Espera que los empleados se
comprometan con los valores
o se vayan
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Nada es sagrado
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Uno podra decir que el culto a la personalidad que rode a Welch hizo
posible que su gusto personal tuviera un impacto en la compaa. Es indudable
que a Reg Jones le gustaban ms algunos negocios que otros, pero l nunca
comunic pblicamente esas preferencias. Welch no demostr tal inhibicin.
En general, Welch mostraba los talentos y habilidades de un gerente de portafolios altamente intuitivo y perceptivo, que saba lo que le gustaba y estaba
dispuesto a recortar o dejar negocios y a las personas que no parecan contribuir a su visin y objetivos estratgicos.
HACERLO SIMPLE: LOS TRES ANILLOS DE WELCH
A Welch le gust conservar muy simples las cosas, as que invent palabras
y grficas para comunicar lo que a l le gustaba y lo que no, as como lo que
quera de resultado. Una de sus primeras grficas fue su diagrama de tres
anillos (vea la grfica 12-2). Esto reemplaz la clsica matriz de nueve celdas
que se haba usado para exhibir las prioridades de las unidades de negocio y las
direcciones estratgicas.
Los tres anillos dividieron a la compaa en servicios, tecnologa y negocios
medulares y luego anunci en los negocios que Welch crey eran signos de interrogacin y que necesitaban ser reestructurados o eliminados. Este mtodo simplificado para hacer valoraciones y decisiones fue tpico de Welch y sin duda
alguna mostraba claramente sus preferencias y lo que tena intencin de hacer.
El diagrama de tres anillos luca novedoso, incluso radical, pero de hecho
captur la esencia de lo que Jones ya haba decidido hacer como resultado de
sus propias evaluaciones de estrategia.
Servicios
Tecnologa
Medulares
Signos
de
interrogacin
?
Grfica 12-2 Una grfica simple de los tres anillos de Welch, que us para
mostrar su estrategia general y para identificar las unidades de negocio que le
preocupaban y que por consiguiente podan ser eliminadas.
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La grfica 12-3 muestra los negocios que Welch acomod dentro de los tres
crculos y los que omiti. Todas las unidades en sus crculos fueron de prioridad I o II. El negocio aeroespacial fue una excepcin, que Welch incluy en sus
negocios preferidos, pero que haba sido considerado una prioridad III durante
la era Jones. Es digno de notar, sin embargo, que sta es una de las unidades
que Welch combin con los activos RCA y que ms tarde vendi.
Las que no estn incluidas en el listado de Welch eran prioridad III o IV, de
nuevo con una excepcin, los pequeos electrodomsticos, que fueron catalogados como prioridad II.
Reiterando: aunque el diagrama Welch fue diferente a la tradicional matriz
de inversin, los resultados fueron muy parecidos a las evaluaciones de Jones. La
compaa tuvo que determinar sus prioridades de inversin bajo Jones, pero
la administracin de Jones tuvo dificultades ejecutando las decisiones estratgicas. Esta toma de decisiones surgi como una prioridad principal de Welch.
JACK NAVAJAS
En sus primeros dos aos Welch vendi 71 lneas de producto y complet 118
tratos, que l describi como cacahuates.3
Categoras de inversin
Prioridades I
Invertir/crecer
II
Seleccionado/
Crecer
III
Crecimiento
Aeroespacial
Servicios
Finanzas
Informacin
Construccin
e ingeniera
nuclear
Alta
Tecnologa
Materiales
Motores de
avin
Sistemas mdicos
Electrnicos
industriales
Base
Turbinas de
iluminacin
Grandes
electrodomsticos
Transporte
Motores
Contratos de equipos
Fuera de los
crculos
Pequeos
electrodomsticos
Aire acondicionado
Central
Grandes
transformadores
IV
Cosechar
Salir/liquidar
TV/audio
Interruptores
Alambre/
cable
Grfica 12-3 Los negocios de Welch de los tres anillos y los signos de interrogacin y cmo se comparan con las prioridades de inversin de Jones.
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Nada es sagrado
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Acondicionadores de aire centrales. A Welch nunca le gust este negocio porque no era de alta tecnologa y careca de una posicin fuerte en el mercado.
(Welch se refiri a l como negocio de plomera.) Se lo vendi a Trane.
Los pequeos electrodomsticos. Llamados los artculos hogareos de
GE, estaban tambin en la lista de xitos de Welch. El negocio era de baja
tecnologa, tuvo mrgenes bajos y fue altamente competitivo en precio.
Cuando Bob Wright, entonces un vicepresidente, fue repatriado de Cox
Broadcasting, fue designado para dirigir esta divisin. Wright fracas en
encontrar la manera de darle la vuelta al negocio, as que fue vendido a
Black & Decker.
VENDIENDO EL MONOGRAMA GE
Una de las razones principales por las que Welch pudo hacer estas liquidaciones
es que estuvo dispuesto a hacer algo que ninguno de sus predecesores hara: vender el monograma GE junto con los negocios. Hasta este punto, siempre se haba
considerado que el monograma de GE era un activo del corporativo altamente
valioso, casi sagrado. GE siempre haba credo que su nombre de marca vala
al menos 5 puntos de participacin de mercado en cualquier mercado en que
entrara la compaa, y que posiblemente vala ms que los productos mismos.
Si la compaa dejase a otros usarlo (se deca en teora) que el monograma
sera corrompido y eso impactara negativamente al resto de la compaa.
Consecuentemente, cuando Jones acord un trato con Hitachi para deshacerse
del negocio de la televisin, el monograma no estaba incluido.
En cambio, para vender los negocios del aire acondicionado y los pequeos
electrodomsticos, Welch permiti a Trane y Black & Decker usar el monograma
GE por cinco aos despus de la venta. Lo hizo nuevamente cuando l vendi RCA
y los electrnicos de consumo a Thomson, pero no incluy una fecha lmite.
Utah International fue otro negocio que le desagradaba a Welch. Como se
mencion anteriormente, UI era un negocio de minera de carbn metalrgico
y uranio, cuyos clientes principales eran japoneses y con ganancias errticas e
imprevisibles. Welch tuvo que ser inusualmente delicado en la liquidacin de UI,
ya que fue una de las adquisiciones importantes de la era Jones y l no quiso
ofender a Jones.
La razn para vender a la compaa, explicara Welch ms tarde, fue que
con la inflacin abatindola, (Utah) no cumpli el objetivo de crecimiento
sostenido de ganancias. Sus ganancias llenas de baches chocaban con mi meta
de que todos sintieran que su contribucin individual contaba.4
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Al inicio Welch encontr pocos compradores para UI. Finalmente pudo hacer
un trato con Broken Hill Properties. El trato requiri una divisin y quedarse con
Ladd Petroleum. GE recibi 2 400 millones de dlares por Utah, aproximadamente 100 millones ms de lo que Jones haba pagado por ella en 1977.
Seis aos ms tarde, an en el nimo de seguir limpiando la casa, Welch
vendi Ladd por 515 millones de dlares.5
Estas disposiciones ayudaron a limpiar el portafolio en general. Pero fue
el trato de RCA lo que realmente le dio a Welch una oportunidad para empaquetar los activos de RCA y GE y liquidar otras partes de la compaa que no
encajaban en su portafolio estratgico.
EL TRATO PERSONAL DE WELCH
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El trato fue un trofeo significativo para GE y Welch. Welch pudo juntar varios
negocios de GE y RCA, para que fuera ms atractivo venderlos. Esto le permiti vender las divisiones del negocio de electrnica de consumo, el negocio
del semiconductor, y el aeroespacial, ninguno de los cuales tena el favor de
Welch.
Intercambiando electrnica de consumo por sistemas mdicos
Welch integr las marcas de electrnica de consumo de GE y RCA, incluyendo la televisin, la hizo la nmero 1, y luego la intercambi con Thomson
de Francia para el negocio de sistemas mdicos, un negocio que l siempre
haba amado. Adicionalmente, recibi ms de mil millones de dlares en efectivo y un portafolio de patentes, con valor de 100 millones de dlares, por
15 aos. ste es otro ejemplo de cmo vendi GE el monograma junto con el
negocio. Las marcas de electrnica de consumo GE y RCA todava son usadas por Thomson.
Vendiendo los semiconductores
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de la compaa eran los dos que l haba dirigido: plsticos y sistemas mdicos. Todo lo dems estaba orientado predominantemente hacia Estados Unidos.
Welch da crdito al ejecutivo de GE, Paolo Fresco (un verdadero internacionalista, a quien Welch a la larga promovi a la vicepresidencia), de ayudar a
apremiar este logro.
Despus, Fresco dej GE para convertirse en el presidente de Fiat. Pero en GE
continu la revolucin que l haba ayudado a iniciar. Como Welch ms tarde
explic, canalizamos la mayor parte de nuestra atencin hacia reas del mundo
que estuvieran ya sea en transicin o desfavorecidas. En el inicio y hacia la primera mitad de la dcada de los aos noventa, cuando Europa estaba en recesin,
vimos muchas oportunidades, particularmente en los servicios financieros.17
Los electrodomsticos crearon empresas conjuntas en India y Mxico. Los
motores jet abrieron centros de servicio en 17 ciudades chinas y movieron su
oficina de marketing a Beijing. Los plsticos compraron una resina mexicana.
Los sistemas mdicos crearon una empresa conjunta para desarrollar un sistema de imagenologa de bajo costo en China. Los sistemas de energa le apuntaron a los pedidos asiticos y mexicanos.
VYASE A CASA, SR. WELCH
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En una reunin, Monti le dijo a Welch que podra incluir un nuevo captulo
en su libro: Vyase a casa, sr. Welch!. Todo el mundo se ri, pero Welch ms
tarde admiti mi corazn se hundi. Su ltimo trato importante estaba en
peligro y de hecho, posteriormente colaps.18
Algunos informes de los medios de comunicacin enfocaron la atencin en
lo negativo para GE. Por mi parte, creo que Monti realmente le hizo a GE un
favor enorme al hundir el trato Honeywell. Digo esto por tres razones:
1. Honeywell realmente no era una compaa excitante. De haberse consumado el trato, GE habra tenido que hacer una buena cantidad de
recortes y paquetes. Si bien sta fue una fortaleza probada, tanto de GE
como de Welch, habra llegado en una poca muy difcil y la compaa
habra sufrido.
2. La segunda razn es an ms fundamental: Pienso que si el trato se
hubiera hecho, Welch no se habra retirado. Esto habra roto la larga
tradicin GE de ejecutivos yendo a la cama en lo alto de su juego.
3. Finalmente, el sucesor de Welch hubiera tenido opciones limitadas. Un
trato de ese tamao habra constreido incluso a la poderosa GE y habra
consumido una buena parte de la atencin del director ejecutivo.
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no era atractivo para l y no cumpla con sus estrategias, era ms probable que tuviera
valor para alguien ms.
Recomendacin. Tmese el tiempo para encontrar a alguien que pudiera estar interesado en un negocio o lnea de producto de la que usted quiera salirse. Empaquete el
producto o negocio con el fin de que sea muy atrayente para el comprador potencial.
Sea razonable y tenga paciencia.
Los servicios y el financiamiento son un fin, no un medio. A partir de Jones, se
volvi muy claro que GE podra hacer ms dinero proporcionando servicios posventas
y refacciones y financiando productos, que lo que podra ganar vendiendo los productos
mismos. Welch claramente us esto como el soporte de su estrategia.
Recomendacin. Sepa dnde y cmo gana usted dinero. A menudo, los servicios y el
financiamiento son ms rentables que los productos o servicios que usted vende.
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CAPTULO
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La revolucin
cultural de GE
Una de las primeras cosas que Welch hizo en todas sus asignaciones clave fue
llevar a su propio equipo tan pronto como fuera posible. l seleccion a personas que conoca de asignaciones pasadas, a menudo de posiciones inferiores
en la organizacin. Las personas que le gustaban eran como l mismo, fuertes y
antagnicos, pero generalmente ms jvenes.
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Otra funcin crucial que Welch estaba decidido a reforzar fue el personal legal.
En este caso, busc en la compaa gente no tradicional, pero tambin busc
afuera.
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Enfrente la realidad como es, no como fue o como usted deseara que fuera.
Sea franco con todo el mundo.
No administre, dirija.
Cambie antes de que tenga que hacerlo.
Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.
Controle su propio destino, o alguien ms lo har.5
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S
Tipo 1
Recompensa y ascenso
Tipo 3
No
Grfica 13-1
No
Tipo 4
Considerarlo como
candidato para liquidacin
Tipo 2
Remover inmediatamente
Tipo 1 son esos que dan resultados y comparten los valores de la compaa.
stos son los ganadores y deberan estar ascendidos y recompensados.
Tipo 2 son esos que no han dado resultados y no parecen compartir los
valores de la compaa. Estos empleados deberan ser removidos.
Tipo 3 son esos que fallan en los compromisos de corto plazo pero comparten todos los valores. Estos empleados deberan recibir una oportunidad para mejorar.
Tipo 4 esos que atienden a los compromisos, hacen los nmeros, pero no
comparte los valores. Estos empleados tambin son candidatos para ser
removidos de la organizacin.7
Ntese que no hay nada mgico o incluso particularmente inusual acerca
del sistema de recursos humanos de GE. Las clasificaciones son lgicas y tienen sentido aun cuando ciertamente hay muchas otras formas para agrupar y
evaluar a las personas. La razn principal por la que el sistema ha tenido xito
para GE es que Welch y sus predecesores estaban personalmente involucrados
y lo conformaron. Creyeron en l y se tomaron el tiempo para asegurarse que
estaba siendo ejecutado.
Al mismo tiempo, es importante reconocer que el sistema no fue universalmente implementado como se anunci. Algunos gerentes hicieron un
gran trabajo y fueron ntegros y serviciales; otros simplemente pasaron por
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RECREANDO EL HOYO
EN TODAS PARTES
Welch esper que cada negocio realizara centenares de ejercicios. Un Ejercicio tpico duraba de dos a tres das. Welch escribi: se esperaba que el jefe
diera una respuesta de s o no a al menos 75 por ciento de las ideas. Si una decisin no pudiese ser hecha en el acto, se acordaba una fecha para la decisin...
Se convirti en una burocracia enorme.10
RECONCENTRANDO A LAS TROPAS
MEDIANTE INICIATIVAS CLAVE
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Welch tambin fue un firme creyente en este mtodo e instituy seis grandes
iniciativas durante sus 20 aos en el poder. Repasemos algunas de las iniciativas cruciales que us.
La compaa sin fronteras
Cuando fue claro que ya haba logrado todo lo que podra de lo ejercicios,
Welch lanz la iniciativa de la compaa sin fronteras.
Welch explic la compaa sin fronteras que visualizo remover todas
las barreras entre las funciones, no reconocer distinciones entre las operaciones domsticas y extranjeras. El comportamiento sin fronteras permitir que
las ideas vengan de donde sea.11
Muchos estudiosos y letrados consideran que el alcance y la escala corporativa son una desventaja importante cuando el tamao de una compaa ha pasado
de un cierto punto. Por consiguiente, muchos son crticos de GE por su tamao.
Pero todos los directores ejecutivos de la compaa, incluyendo el actual, han
sostenido que la combinacin de escala y alcance es una de las grandes fortalezas
de GE y que va mucho ms all del simple balanceo del portafolio.
Por otra parte, la escala y el alcance llevan naturalmente a una proliferacin
de procedimientos, que a su vez conducen a fronteras entre unidades. Welch
decidi que era necesario aumentar la integracin de las partes separadas de la
compaa y motivar a las personas a intercambiar ideas entre las unidades de
negocios. Congruente con su estilo, cre una nueva palabra: boundaryless (sin
fronteras).
Us esta palabra para comunicar su deseo de intercambiar ideas e implementar planes. Adems, la hizo parte de la Sesin C y de los sistemas de indicadores y recompensas. Esto fue tpico de Welch, reflejando su conviccin de que
las cosas no cambian sin usar tanto el premio como el castigo.
Six Sigma se convierte en el Programa PBM de Welch
Recordemos cmo Cordiner invirti excesivamente en hacer de la Administracin Profesional de Negocios (Professional Business Management, PBM) un
elemento vital del proceso administrativo de GE y una forma de religin. Welch
hizo lo mismo con Six Sigma, un programa estadstico de control de calidad.
Una de las iniciativas ms famosas de Welch implic que GE abrazara
el programa de calidad Six-Sigma. Six Sigma no fue una cosecha propia;
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de hecho, fue importado de Motorola va Honeywell, con base en la recomendacin del anterior vicepresidente y amigo personal de Welch, Larry
Bossidy. Pero Welch acogi el programa a lo grande e instituy y adapt
un programa Six-Sigma de la misma magnitud (y posiblemente a un costo
superior) en GE.
Entre otras cosas, Welch tom los siguientes pasos para implementar Six
Sigma en GE:
1. Design a un ejecutivo de alto nivel para convertirse en el zar del programa, algo similar a la designacin de Cordiner del cientfico administrativo Harold Smiddy.
2. Asign a los mejores y ms listos empleados para convertirse en los
misioneros y revisores del programa. Welch explic: le dijimos a los directores ejecutivos de los negocios que hicieran de su mejor gente lderes six
sigma. Eso signific quitar a nuestra gente de sus trabajos y darles asignaciones de proyecto de dos aos para calificarlas en lo que fue llamado
los cinturones negros en la terminologa six sigma. Los proyectos de
cinturn negro surgieron en cada negocio, mejorando la tasa de respuesta de los centros de llamadas, aumentando la capacidad de fbricas
y reduciendo errores de facturacin e inventarios.
3. Se asegur que el programa entrenara a las personas clave. GE entren a
miles de personas como cinturones verdes (el nivel inmediato inferior
de los cinturones negros).
4. Enlaz a Six Sigma al sistema de recompensas e indicadores. De nuevo,
Welch junt el premio con el castigo. Sesenta por ciento de los incentivos de un ejecutivo se bas en las finanzas y 40 por ciento en Six
Sigma.
Welch claramente vio el impacto enorme en las ganancias netas detrs de
Six Sigma, es por eso que lo apoy tanto. Posteriormente escribi: Bob Nelson, mi analista financiero por mucho tiempo, realiz un anlisis de costobeneficio para estudiar el mtodo y determinar sus resultados potenciales.
Mostr que si GE corra a tres o cuatro sigma, la oportunidad de ahorrar
costos al subir la calidad a six sigma estaba en un rango entre siete mil y diez
mil millones. Esto representaba una cifra enorme, de 10 a un 15 por ciento
de las ventas.12
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El comercio electrnico
Welch tard mucho en reconocer el poder de Internet. Como expliqu anteriormente, Welch fue el tipo de comunicador de notas escritas a mano, que prefera
interactuar con humanos. Pero una vez que Welch se convenci del poder de
Internet, invirti extensamente en nuevas tecnologas e insisti en que todos los
negocios GE usaran Internet para interactuar ms eficazmente con sus actores
clave y especialmente con sus clientes.
En resumen, Welch obedeci la tradicin de sus predecesores emprendiendo iniciativas que fueron necesarias. La diferencia principal entre Welch
y sus predecesores fue el grado en que se involucr personalmente y su uso
del mtodo del premio y castigo para obtener una respuesta. Es verdad,
todos los lderes de GE usaron el sistema de recompensas e indicadores para
hacerse entender e implementar sus dictados, pero Welch lo hizo an ms
obvio y ms personal. l usara un inconforme o mediocre como un
ejemplo pblico e incluso criticara a ese desgraciado individuo en un foro
pblico.
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Integridad y valores
Experiencia
Visin
Liderazgo
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5.
6.
7.
8.
Vanguardia
Estatura
Justicia
Energa, balance y coraje
Ms tarde aadi caractersticas adicionales, incluyendo un apetito insaciable por aumentar el conocimiento, manifestar apoyo valiente estando cmodos operando bajo un microscopio y tener el estmago para jugar por grandes
ganancias.
Un total de 23 personas estuvieron en lista original de sucesin de Welch.
De stas, debemos mencionar desde el principio, slo 9 estn con GE hoy.
Hubo tres finalistas con las siguientes caractersticas:
Welch quiso estar seguro de que su sucesor tuviese la misma oportunidad que
l tuvo, es decir, servir durante 10 aos. l crey que un CEO necesitaba este
periodo para desarrollar su propia estrategia y verla hasta su conclusin. Los
tres finalistas fueron bastantes jvenes para dirigir la compaa por 10 aos, pero
Immelt fue el ms joven del grupo, con 45 aos y podra servir 20 aos, como
lo hizo Welch.
Desarrollados en casa
Aunque Jeff Immelt haba pasado algunos aos en P&G, fue realmente un candidato tpico de aprendiz a lder. Jim McNerney haba venido de McKinsey,
pero fue tambin un verdadero producto sembrado y desarrollado en casa, al
igual que Bob Nardelli.
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Immelt (45 aos de edad) haba trabajado en plsticos, uno de los primeros amores de Welch y luego haba recibido la direccin de uno de
los verdaderos favoritos de Welch, el negocio de sistemas mdicos. ste
fue un negocio del que Welch se haba enamorado cuando fue ejecutivo
del grupo responsable del mismo. l tuvo una visin para este negocio y
comprometi los recursos para hacerlo una estrella. Welch quit a otro
favorito, John Trani, de su trabajo y se lo dio a Immelt. Trani estaba desilusionado y dej a la compaa para convertirse en el director ejecutivo
de Stanley Works.
McNerney (52 aos de edad) fue asignado al negocio de iluminacin en
Asia-Pacfico y finalmente al negocio de motores de avin. Todos estos,
con la posible excepcin de Asia-Pacfico, eran favoritos de Welch y
McNerney tuvo un buen desempeo.
Nardelli (53 aos de edad) condujo el negocio de sistemas de poder, la pieza
inicial del Ciclo benigno y la parte que GE conserv despus de dividir
los negocios de transmisin y distribucin. l, tambin fue muy exitoso.
Otra caracterstica comn de estos tres fue que todos haban demostrado
la habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio. ste es
ahora un requisito de los directores ejecutivos de GE porque las adquisiciones
se han convertido en el motor principal del crecimiento. Esto no es sorprendente: cuando usted est en una compaa de 130 mil millones de dlares y
quieren crecer a una taza combinada de 10 por ciento, usted debe incluir algunas adquisiciones y tratos.
Arriba o fuera
Otra diferencia importante con el mtodo de Jones fue que Welch insisti en
que si los candidatos no ganaban, tenan que irse. Por supuesto, todos eran
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PARTE
IV
Volver
al futuro
La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente
Immelt
NOTAS RELEVANTES
Tener xito tras una leyenda y ante el 9/11. Jeff Immelt reemplaz a Welch
cuatro das antes de los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre de
2001. Tena que demostrar que podra dirigir la compaa tan bien como
Welch y lidiar con los impactos negativos de los ataques terroristas al Centro Mundial de Comercio.
A lo grande. Immelt contina afirmando que el tamao es un activo de GE y
que l puede continuar cultivando los ingresos orgnicos de la compaa en
el rango del ocho por ciento.
De regreso a la tecnologa. Immelt ha recanalizado la compaa hacia la
tecnologa y ha invertido fuertemente en expandir globalmente los centros
de investigacin y desarrollo mientras hace adquisiciones significativas para
mejorar la habilidad de la compaa de proveer sistemas y productos amigables con la ecologa.
Contina la administracin del portafolio. GE contina evaluando su portafolio y desafiando tanto a los ganadores como a los perdedores. Aadir y
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restar negocios contina siendo un principio bsico de la estrategia y filosofa administrativa de la compaa.
Ecomaginacin. Immelt ha establecido su propio tema y programas para
mejorar la habilidad de la compaa para revelar productos y servicios para el
mercado global, innovadores, ecolgicamente amigables.
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CAPTULO
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A lo GRANDE!
RETROSPECTIVA Y VISIN
Hasta aqu, este libro ha tratado de lo que podemos aprender del pasado.
Ahora, me gustara hablar del presente y el futuro.
Trabaj en GE casi 30 aos y conoc personalmente a muchos de los lderes. En los captulos previos, he compartido algo de mis propias experiencias
con algunos de esos lderes y la compaa. Pero esta parte del libro es necesariamente diferente porque no tengo conocimiento de primera mano del actual
equipo de liderazgo. Por consiguiente, usar cuatro fuentes de inteligencia para
describir, analizar y criticar al GE actual:
1.
2.
3.
4.
Comencemos con una foto de lo que Immelt hered y los retos que ha
representado.
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Imagnese que acaba de ser seleccionados para ser el director ejecutivo de una
de las compaas ms grandes y ms visibles en el mundo. Imagine an ms,
que usted est heredando la siguiente situacin.
Finanzas fabulosas
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A lo GRANDE!
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Liderazgo
Ms diplomtico, pero an rudo
La seleccin y el desarrollo de las
personas son una alta prioridad
Adaptabilidad
Redes
La era Immelt y la
Sistemas de
imaginacin y
creatividad
Grfica 14-1
A lo GRANDE
Regreso a los negocios
enfocados a la
tecnologa
Globalizacin
Influencia
Talento
Romper el techo de
cristal
Continuar influenciando
indirectamente
Contina enfocndose
en el desarrollo
interno... an est la
mentalidad de arriba
o fuera
Ms mujeres en
puestos de nivel alto
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ESTRATEGIAS DE REINVENCIN
As que, ms all de los clichs, cmo estaba tratando Immelt de cumplir este
objetivo? Parece que su estrategia tiene las siguientes partes:
1. Regresar al patrimonio basado en la tecnologa de GE, en una escala global
2. La globalizacin
3. Apostar por tres grandes xitos
Miremos cada uno de estos bloques constructivos para la reinvencin y
para volverse GRANDE.
Regresando al patrimonio basado en la tecnologa de GE, en una escala global
Antes de Borch y la introduccin de la administracin estratgica del portafolios, GE fue considerada por muchos como una compaa dirigida por la
tecnologa y la innovacin.
De hecho, hasta mediados de la dcada de los aos setenta a GE se le concedan
ms patentes anualmente que a ninguna otra compaa. Se alentaba a su Centro
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A lo GRANDE!
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Vivimos en una sociedad global, y cualquier gran compaa debe ser global.
Ms an, una compaa globalmente ambiciosa debe ser un jugador en naciones en vas de desarrollo. Immelt escribi: no es por eleccin, es por necesidad.
En los pases en vas de desarrollo es donde se est dando el crecimiento ms
acelerado y sostenible.6 La compaa tuvo ingresos globales de casi 78 mil
millones de dlares en 2005, un aumento de 16 por ciento. Cincuenta y uno
por ciento de los ingresos globales de 2005 provinieron de Europa, 25 por
ciento de la cuenca del Pacfico y 14 por ciento del Continente Americano. Se
espera que China e India provean el mximo crecimiento global a futuro.
Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su efectividad a travs
de la globalizacin. sta es una competencia medular de GE. Hemos hecho y
vendido productos fuera de Estados Unidos por ms de 100 aos y un tercio de
nuestro equipo de liderazgo es global.7
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No hay duda de que existen enormes oportunidades en China y otras naciones en vas de desarrollo y que una compaa importante como GE debe ser un
jugador en esos dinmicos contextos. Pero tambin debe reconocerse que ganar
dinero en esos pases precisar una valoracin y esfuerzo permanentes.
Como un estudiante y un accionista de GE, pienso que Immelt hace buenas
maniobras, pero tambin estoy preocupado por la estabilidad de China. ste es
un pas enorme, disperso, heterogneo y desorganizado, con muchos, muchos
problemas por resolver. Bien puede tener que resistir luchas civiles, incluso
revoluciones, cuando los desposedos exigen ms a los pocos privilegiados de
la casta gobernante. En agosto de 2006 el Wall Street Journal report otro problema para las compaas extranjeras funcionando en China: la fuerte competencia por empleados experimentados, las complejidades culturales de trabajar
en una compaa occidental y el sentido de que los puestos importantes siempre
sern ocupados por gerentes europeos y estadounidenses hacen salir a muchos
trabajadores chinos despus de algunos aos.10
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Adems, debe hacerse notar que el chino tiene una larga tradicin de malversar las propiedades intelectuales de otras personas, violar patentes e infringir derechos de autor. Tenemos que reconocer la posibilidad de que GE nunca
pueda lograr un retorno aceptable de sus inversiones intelectuales y financieras
en China.
Apostando por tres grandes xitos
Immelt pronto dej claro que estaba colocando grandes apuestas en las siguientes tres reas:
1. Cuidado de la salud
2. Negocio del entretenimiento
3. Infraestructura y el reverdecer del mundo
Vemoslas en ese orden, lo cual no representa su importancia actual (la infraestructura por s sola es ms grande que las otras dos) pero puede representar
su potencial percibido por la compaa.
Cuidado de la salud
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Cadenas
Pelculas
Estaciones
Entretenimiento
Cable
TVPD
Deportes y las Olimpiadas
Parques
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CNBC Asia. Entre otras cosas, esta empresa le permite a NBC usar los recursos
editoriales de Dow Jones en Estados Unidos.
En 2003, GE fusion a NBC y Vivendi Universal Entertainment. GE era
propietaria de 80 por ciento de esta compaa nueva llamada NBCU. El
reporte anual de 2003 de GE describi la fusin como sigue:
La fusin de NBC con Vivendi Universal Entertainment (VUE), crea una compaa de medios posicionada para un futuro digital. A travs de los aos hemos
construido una fuerte franquicia NBC. Sin embargo, las transmisiones de televisin sern impactadas por cambios en la tecnologa del entretenimiento y la
distribucin y consideramos que NBC no puede quedarse quieta. VUE aade
unos tremendos activos a NBC, incluyendo gran contenido, atractivos servicios
de cable, un importante estudio cinematogrfico, flujos de efectivo diversificados y
un excelente equipo administrativo.13
La compaa cree que hay oportunidades significativas al crear programacin original para cable, banda ancha y redes celulares, as como tambin en
comercializar su vasta biblioteca de pelculas en formato DVD.
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Motores de avin
Energa
Petrleo y gas
Agua
Finanzas de energa
Finanzas de aviacin
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naciones en vas de desarrollo, que ahora slo representan 15 por ciento de los
ingresos totales de la compaa y slo la tercera parte del total de las ventas
internacionales.
Para esta categora, he elegido sumar lo que llamo el negocio de reverdecimiento, al que regresar en poco tiempo. stos son todos los negocios (en
su mayor parte pequeo hoy, pero posiblemente enorme maana), que aprovechan la creciente tendencia y necesidad de las personas de consumir menos
recursos manteniendo todava un alto nivel de vida.
Energa incluye todos los sistemas tradicionales de generacin de electricidad como vapor, gas y energa nuclear. Welch se deshizo de los negocios de
transformadores e interruptores de poder y distribucin, pero mantuvo los
negocios de sistemas de generacin.
Ha habido pocas instalaciones grandes de vapor y energa nuclear construidas en las pasadas tres dcadas, por el impacto de las regulaciones medioambientales (y el cabildeo) y la desregulacin y reestructuracin de los proveedores del servicio elctrico. An as, estos negocios han sido muy rentables por la
necesidad de los proveedores del servicio de mejorar, reparar y dar servicio
a estos generadores. Los repuestos exclusivos y el conocimiento le permiten a
GE y otros obtener mrgenes altos.
Una de las apuestas ms audaces de GE est en el carbn. El negocio de la
turbina de vapor se derrumb a raz de la burbuja de poder de Estados Unidos.
Las ventas se cayeron de 323 unidades en 2002 a 122 unidades en 2003: una
muestra deprimente. Pero la compaa cree que habr importantes constricciones sobre las unidades de quema de carbn para 2011 y que existe la necesidad
de una nueva turbina poco contaminante. Est trabajando en una unidad que
se deshace de la mayora de la contaminacin asociada con la quema de carbn en el extremo delantero del ciclo de combustin. GE pronostica que slo en
China hay una oportunidad de limpieza de 85 mil millones de dlares.
Recuerde que en el apogeo de energa nuclear, GE apoy los reactores
de agua hirviente (BWR), no los reactores de agua presurizada (PWR). Ms de
75 por ciento de las unidades nucleares instaladas son de PWR y en muchos
mercados emergentes como China, domina lo PWR. China es potencialmente
una oportunidad nuclear muy grande, dado que piensa construir 32 reactores
nucleares para 2020, adems de 10 ya en uso o bajo construccin.16
En enero de 2006, British Nuclear Fuels, el dueo de lo que qued de Westinghouse, incluyendo sus activos nucleares, decidi ponerlo a la venta. GE
se ali con Hitachi para hacer una propuesta. Los otros dos postores fueron
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A lo GRANDE!
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A lo GRANDE!
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3.
4.
5.
6.
7.
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Grande y global
De intenso capital
Requieren financiar al cliente o tomar una participacin accionaria
Largo ciclo de decisin
El ganador se lleva todo
Fuertes adversarios
Slidas ganancias por servicios continuos y mejoras
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CAPTULO
15
Ms cambios culturales
Tenemos que cambiar la compaa, que sea la innovacin la que la dirija, para
poder lidiar con este nuevo ambiente.1
Jeff Immelt, 2006
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Antes de la era Welch, GE se enorgulleca de ser capaz de crear negocios nuevos desde adentro y no confiar en grandes adquisiciones. ste fue el principio
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Innovaciones tecnolgicas
Ideas que crean valor para los clientes y para GE
Oportunidades para expandir mercados
Proyectos que hacen de las grandes ideas productos comerciales3
Segn report Immelt en 2004, durante un periodo de cuatro aos planeaba invertir cinco mil millones de dlares en estos proyectos, y esperaba
aumentar ingresos en 25 mil millones.4 Y el informe anual de 2005 cuando GE
orgullosamente declara que nuestro crecimiento orgnico se ha incrementado
en ocho por ciento, contra el cinco por ciento histrico.
Creo que sta es una empresa muy ambiciosa y ser interesante ver si estas
elevadas metas pueden lograrse. Personalmente he dirigido muchos proyectos de empresas internas, tanto dentro como fuera de GE, y he encontrado
que la clave es el apoyo y nimo de la alta gerencia, junto con la seleccin de
equipos que estn dispuestos a apostar sus carreras para hacer que los proyectos tengan xito.
Es muy difcil concebir que esto puede producir 25 mil millones de dlares
en ingresos nuevos en cuatro aos. Sin embargo, con riesgo de sonar parcial,
dira que si alguien lo puede hacer, es GE.
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UN PROCESO PROPIO
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MS DE LO MISMO
Nada es todava sagrado: administracin del portafolio de los negocios
Administracin del portafolio y desarrollo de las personas
Unificacin de temas e iniciativas
Es claro que Immelt es un administrador de portafolios. Inicialmente, l describi a la compaa como tener dos tipos de negocios: los de crecimiento y los
generadores de efectivo que le permiten crecer a los primeros. Los negocios de
crecimiento fueron energa, cuidado de la salud, infraestructura, transporte,
NBC, finanzas empresariales, y finanzas del consumidor. Los generadores de
efectivo incluyeron productos de consumo e industriales, materiales avanzados
y seguros.
Jeff Immelt contina la tradicin Jones/Welch de evaluar anualmente el
portafolio comercial completo. El equipo administrativo parece estar enfocado en invertir slo en esos negocios que proveern crecimiento y retornos
altos.
Entre 2001 y 2005, GE vendi el negocio de seguros, motores de electrodomsticos, diamantes industriales y su operacin de outsourcing en India. A
mediados de 2006 General Electric Supply, que fue establecida en los aos
veinte para distribuir la lnea de otoo de productos GE al consumidor e industrial, fue vendida a una compaa francesa de distribucin.
En septiembre de 2006 la compaa firm un acuerdo con una organizacin
de banca de inversin, Apollo, para vender el negocio de materiales avanzados
(productor y comercializador de materiales basados en silicones).
Es claro que Immelt continuar evaluando todos los negocios y desyerbando
sos que no contribuyen al crecimiento y rentabilidad (vea la grfica 15-1).
El portafolio de personas y el desarrollo de una nueva cultura
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Cuidado de la
salud
15 100*
2 600*
Imagenologa de
diagnstico
Biociencias
Sistemas
clnicos
Tecnologa de la
informacin
Servicios
* miles de millones
de dlares
Grfica 15-1
NBCUniversal
14 700*
3 100*
Cadenas
Pelculas
Estaciones
Entretenimiento
Cable
TVPD
Deportes/
Juegos
Olmpicos
Parques
Infraestructura
41 700*
7 800*
Motores de
avin
Energa
Petrleo y gas
Agua
Finanzas para
energa
Finanzas para
aviacin
Industrial
32 600*
2,600*
Productos al
consumidor e
industriales
Plsticos
Silicones/cuarzo
Seguridad
Percepcin
Fanuc
Tecnologas de
inspeccin
Servicios de
equipamiento
Finanzas al
consumidor
Finanzas
empresariales
20 600*
4 300*
Arrendamiento
Bienes races
Servicios
financieros
corporativos
Finanzas para
cuidado de la
salud
Seguros
19 600*
3 100*
Europa
Asia
Amrica
Australia
Uno de los primeros pasos oficiales que dio Immelt fue cambiar el nombre a Crotonville para honrar a Welch. De nuevo, esto es alejarse de la tradicin; en el
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Ms cambios culturales
pasado, GE se contuvo de nombrar cosas con los nombres de sus directores retirados. Pero despus de un comienzo tardo, Welch hizo del centro su plpito personal
y un recurso importante para el cambio. Y finalmente, claro est, Welch es Welch, y
muy probablemente no desaprob sta muy visible forma de reconocimiento.
Los programas Crotonville continan siendo un elemento vital en las actividades de desarrollo administrativo de la compaa. GE reporta un gasto de mil
millones de dlares al ao en el Centro de enseanza Welch y en otros programas
de desarrollo de liderazgo interno.6 El mtodo global parece estar congruente
con el pasado. Los participantes son seleccionados con base en su calificacin
y evaluaciones de la Sesin C. Se usan profesores tanto internos como externos
para ensear a la manera de GE y concentrarse en iniciativas actuales.
Es claro que Immelt contina la tradicin de desarrollar un equipo slido
y profundo y llenando puestos clave profesionales y de la administracin con
gente interna.
En una carta para los accionistas de 2005, Immelt esboz lo que se requiere
para que una compaa tenga xito y cmo est usando l estas caractersticas
para capacitar y medir a su personal clave:
Estudiamos los atributos de compaas que tuvieron xito a largo plazo con crecimiento orgnico. Encontramos que tuvieron cinco rasgos comunes:
1. Tuvieron un enfoque hacia el exterior que defini el xito en trminos del
mercado;
2. Fueron pensadores lcidos que simplificaron la estrategia, acciones especficas,
tomaron decisiones y comunicaron las prioridades;
3. Tuvieron imaginacin y coraje para correr riesgos tanto con personas como
con ideas;
4. Fueron energizados por la inclusin y la conexin con las personas, lo cual
construye lealtad y compromiso;
5. Desarrollan experiencia en una funcin o dominio, usando la profundidad
como una fuente de confianza para manejar el cambio.
En 2005 desarrollamos capacitacin para ensear estas habilidades. En 2006 evaluaremos a nuestros lderes en estos atributos.
As es claro que Immelt contina reproduciendo el xito de Welch utilizando Crotonville, programas de capacitacin y la Sesin C para convertir a
las tropas y asegurar que comprendan claramente lo que se necesita para tener
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Desde que Immelt tom el mando, los ingresos de GE han aumentado de 108 000
millones de dlares a 150 000 millones y sus ingresos netos han aumentado de
13 800 millones a 16 300 millones de dlares. Se esperaba que ambos ingresos
aumentaran en 2006, con los ingresos alcanzando unos 160 000 millones de
dlares y las ganancias unos 19 000 millones. Se esperaba tambin que los
ingresos globales alcanzaran 80 000 millones en 2006, casi duplicando el nivel
de 2001.
En 2005, los flujos efectivos aumentaron 42 por ciento a 21 600 millones
de dlares y el retorno sobre el capital total aument 16.4 por ciento. GE contina manteniendo su clasificacin de crdito AAA.
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En resumen, Immelt y el equipo han hecho un trabajo notable para aumentar los ingresos y las utilidades de la compaa y simultneamente superar los
problemas que enfrentaron durante el periodo.
Desafortunadamente, el precio de las acciones y los inversionistas no han
respondido favorablemente. Al momento en que estaba escribiendo este libro,
el precio haba bajado 13 por ciento desde que Immelt asumi el control. El
mercado todava espera los altos retornos del pasado.
Esta disminucin ha sido sumamente frustrante para Immelt y su equipo
y es claro que l est tratando de subir el precio de las acciones. Pero todo se
trata de crear y cumplir las expectativas!
Cumpliendo con las altas expectativas
Welch cre muy altos niveles de expectativas e Immelt, como ya hemos dicho, ha
logrado resultados excelentes. El asunto est en si Immelt ha creado expectativas
tan altas que muchos no creen que sean realistas y que puedan ser logradas.
A continuacin enlisto cuatro reas importantes sobre las que tengo inquietud por la habilidad de Immelt para cumplir las expectativas que le ha hecho
al mundo.
La habilidad para Ir a lo GRANDE
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CAPTULO
16
Los factores del xito
hora que hemos viajado a lo largo de los 126 aos de historia de General
Electric y hemos discutido las estrategias, las polticas, los xitos y los fracasos
de la compaa, me gustara concluir resaltando lo que creo son los aprendizajes que surgen de esa historia.
La habilidad de GE para crecer y prosperar durante este largo periodo puede
ser resumida en cinco temas. Como en anteriores captulos, cada uno todava se
enlaza con el acrnimo LATIR: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia y
redes.
Mientras revisamos estas cinco categoras, le exhorto a pensar la forma en
que las lecciones inherentes pueden aplicarse a su organizacin.
1. Liderazgo: nada de moldes prefabricados. GE ha tenido muchos tipos
de lderes, quienes fueron claramente los lderes correctos para el tiempo
correcto, en parte porque reconocieron que el mundo cambia continuamente y por consiguiente requiere tipos diferentes de liderazgo.
2. Adaptabilidad: nada es sagrado o indispensable. El segundo factor fue la
habilidad para poner en duda cada negocio y cada poltica, aun cuando
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Liderazgo
Nada de moldes
prefabricados
Redes
Todo se trata de
las expectativas
Factores de
Adaptabilidad
xito
Nada es sagrado
Talento
Influencia
Ser polticamente
incorrecto
Grfica 16-1
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Evoluciones
culturales
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Renacimiento
Arriesgados
Cuidadores
Cirujanos
Misioneros
Intuitivos
Adaptables
Flexibles
Dinmicos
Se adaptan
cautelosamente
Administrados
Experimentados
Embrin
Crecimiento
Madurez
Sepultureros
Compasivos
Decisivos
Declive
Grfica 16-2 Se requieren lderes diferentes para cada etapa del ciclo de
vida. GE ha sido afortunada en tener tales lderes en todos los niveles de la
empresa.
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Compartiendo el poder
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promedio est en el puesto slo 4.7 aos.) Las compaas firman contratos de
5 aos con los directores ejecutivos y garantizan que tendrn grandes salarios
incluso si fracasan. GE no ha hecho esto. GE slo ha tenido a 10 directores ejecutivos en sus 126 aos. Algunos de ellos (como Welch y Swope) estuvieron en
el puesto por ms de 20 aos. Este mandato relativamente largo les permiti
desarrollar e implementar sus propias estrategias y ser calificados sobre los
resultados. Tener a un director ejecutivo de largo plazo es beneficioso para la
compaa, asumiendo, claro est, que l o ella sean buenos.
Algunas cosas por considerar. Tener a un director ejecutivo en el trabajo
por 20 aos puede no ser una buena idea en todos los casos. Puede hacer a la
persona tan dominante que domine a la compaa con muy poca oposicin
efectiva. Por muchas de las mismas razones por las que se limita el mandato
de los presidentes de Estados Unidos, pienso que se necesita establecer lmites
para los lderes de compaas. Determine lo que usted piense que es tiempo
suficiente para permitirle al director ejecutivo hacer el trabajo y prevenir que
esa persona pueda descansar en sus laureles o, aun peor, empezar a creerse sus
propios comunicados de prensa.
Considere a ms de un candidato
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GE ha tenido un consejo directivo predominantemente externo desde su creacin. En su libro New Frontiers for Professional Management Cordiner enfatiza
el valor de tener un slido consejo externo. Los miembros del consejo de GE
han estado obligados a ms que simplemente aparecerse en las reuniones y ahora
estn obligados a visitar a las unidades de negocio. Al igual que el director ejecutivo, los miembros del consejo de GE han tenido largos mandatos, algunos, ms
de 10 aos. Por regla general, parecen ser dedicados contribuyentes importantes
al gobierno de la compaa y no simplemente sellos de aprobacin.
Algunas cosas por considerar. Apoyo el concepto de tener un consejo directivo predominantemente externo, con tal de que los miembros estn comprometidos a participar en el gobierno. Por desgracia, ste no es el caso en
muchas compaas. Algunos consejos estn poblados por miembros de consejo profesionales que sirven en los consejos de mltiples compaas y ni
siquiera se presentan a las juntas. Otros consejos estn poblados por los amigos y vecinos del director ejecutivo y por consiguiente son meramente sellos
de aprobacin de las decisiones del director.
Al igual que lo apoy para los directores ejecutivos, tambin establecera
tiempos lmite para los miembros del consejo. Los miembros del consejo no
deberan prestar servicio ms de 10 aos. Mientras ms tiempo estn en el consejo, ms poder acumulan, lo cual puede ser perjudicial para la empresa. Sin
embargo, basado en el fiasco de HP de 2006, es importante que los miembros
del consejo sean confiables y dispuestos a respetar la naturaleza confidencial de
la informacin que tienen.
Vyase y aprtese del camino
sta es otra pieza crtica del xito del liderazgo de GE. Los lderes de GE han
estado obligados a irse cuando se retiran y no se les permite andar rondando
por ah, ya sea como miembros del consejo o como asesores. Esta prctica le
ha permitido al lder nuevo tomar el mando sin estar siendo criticado por su
predecesor.
Algunas cosas por considerar. Creo que ste ha sido un elemento clave en
el xito de GE. Tener al anterior director ejecutivo acechando por los pasillos
y especialmente en la sala del consejo, inhibe el cambio. Les recomiendo que
tengan una regla como la de GE: Gracias por su servicio, pero es hora para
que siga adelante y tenga una nueva vida.
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Por ms de 30 aos, los lderes de GE han tenido una forma sistemtica de evaluar no slo a las personas de la compaa, tambin sus negocios. Han puesto
en duda todos los negocios, aun sos a los que les salan las cuentas y estaban
ganando. Han instituido un sistema eficaz y adecuado para la administracin
del portafolio, el cual han utilizado para calificar todos los negocios cruciales.
Durante las eras de Jones y Welch, la compaa pod, dej, vendi y reenfoc
sus negocios; como consecuencia, la compaa hoy es muy diferente de cuando
Jones asumi el control. Immelt ha bautizado esta actividad reinventar la
compaa y ha tomado medidas para continuar esta tradicin.
Algunas cosas por considerar. Es crtico que todos los negocios sean evaluados usando los mismos criterios. Tmese el tiempo para entender claramente
los resultados financieros, y no se quede quieto pensando que slo porque un
negocio ha tenido xito, seguir tenindolo en el futuro. Venda y slgase cuando
el negocio tiene valor y cuando est en la unidad de cuidados intensivos.
Evite intentar ser todas
las cosas para todas las personas
Hasta finales de la dcada de los aos sesenta GE crey que podra hacer y ser
todas las cosas para todas las personas. La compaa crey que tena recursos
infinitos y que sus gerentes podran manejar cualquier cosa. El fracaso de las
empresas de Borch prob que estas suposiciones estaban equivocadas y condujo a la introduccin del sistema estratgico de administracin del portafolio que todava est siendo usado hoy por GE. La administracin del portafolio
oblig a los lderes de GE a ser selectivos y reconocer que no podran continuar
sumando sin restar algo.
Algunas cosas por considerar. Creo que sta es una de las razones principales
por las que GE ha sido exitosa donde otros han fallado. La mayora de las compaas todava continan sumando y no restando; incluso peor, esperan demasiado para hacer la resta y el negocio entero se va a pique. La clave para ser un
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slido administrador del portafolio es que usted debe saber en qu es fuerte y permitir que las personas que son ms eficientes (a saber, sas en las unidades de negocios) estn involucradas en el proceso. Usted debe reconocer que habr tanto xitos
como fracasos y debe estar dispuesto a admitir sus errores y seguir adelante.
Sepa qu es lo que hace rentable a su compaa
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su habilidad para permanecer como lder. Esto precisa selectividad y un compromiso. No es simplemente un superfluo ritual anual, sino un proceso permanente de hacer evaluaciones y tomar decisiones.
Mantnganlo simple
GE reconoci a tiempo que la planeacin estratgica podra generar volmenes enormes de informacin que de manera colectiva podran hacer el proceso
poco manejable. Por consiguiente, continuamente la compaa ha intentado simplificar los resultados en forma de matrices, diagramas, resmenes ejecutivos,
etctera. Esto le ha aadido claridad y utilidad al sistema.
Algunas cosas por considerar. Recomiendo ampliamente que todas las estrategias se simplifiquen usando diferentes tipos de representaciones. Una de mis
reglas es que si no se pueden resumir las ideas principales en una o dos pginas,
usted tal vez no entiende su negocio y tiene probabilidad de fallar.
Establezca organizaciones de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo
Nadie querr trabajar para un negocio vendido o liquidado: sta fue una de
las reacciones iniciales del mtodo de administracin del portafolio. La mayora de gerentes creyeron que si los empleados se enteraban que estaban en una
organizacin liquidada abandonaran el barco. Estaban equivocados! GE se
encontr con que las personas podran aceptar la realidad y no sentir pnico
con tal de que las evaluaciones se hiciesen con honestidad y que las personas
mayormente afectadas por los cambios fueran incluidas en el proceso. sta es
una de las razones por las que las estrategias fueron desarrolladas dentro del
negocio y no desde lo alto o del exterior.
Algunas cosas por considerar. Las unidades de negocio deben cumplir con
sus propios anlisis y acoger los resultados. Esto puede tomar varias repeticiones, porque durante el primer paso es muy probable que la unidad de negocio
est excesivamente enamorada de su atractivo comercial y posicin competitiva y puede no estar dispuesta a ser objetiva. Pero basado en mi experiencia personal, despus de varios intentos, la realidad surgir, tras lo cual los
negocios estarn listos y capaces para hacer recomendaciones realistas, incluso
nominndose ellos mismos como candidatos para ir podando y liquidando. Yo
tambin encontr algo an ms interesante: despus de algunos aos, muchos
gerentes de GE aparentaron estar ms dispuestos a liquidar un negocio que a
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correr el riesgo de cultivarlo. sta fue una de las razones por las que Jones inici su nuevo programa de proyectos.
Admitir errores y seguir adelante
Ningn sistema u organizacin hace todo bien. Se cometern errores, en especial si la organizacin se mueve hacia una industria o direccin diferente. La
clave es estar dispuesto a reconocer cundo usted se ha equivocado y corregirlo
antes de que sea demasiado tarde. Usted debe estar dispuesto a admitir el error
y luego seguir adelante. El historial de GE es mixto a este respecto. En algunos
casos, admiti el error, mientras en otros casos (como la Gran conspiracin
elctrica) intent infructuosamente taparlo.
TALENTO: EVOLUCIONES CULTURALES
GE siempre ha reconocido la necesidad para reclutar tempranamente, ser selectivo y exigente y ensear a la manera GE. Coffin cre tres programas cruciales
que todava existen. Con el paso del tiempo, estos programas han sido corregidos, y se han aadidos nuevos a la mezcla, pero todos ellos estn enfocados a
reclutar y retener jvenes hombres y mujeres que encajen en la cultura GE y que
se comprometan con la compaa. Esto ha provisto un equipo muy slido y la
habilidad de tener mltiples candidatos para todos los puestos administrativos
y profesionales clave.
Algunas cosas por considerar. Este mtodo parece ser la anttesis de lo que
est ocurriendo hoy. La mayora de las compaas ha adoptado lo que llamo la
estrategia de reclutamiento justo a tiempo. Esperan hasta el ltimo minuto
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para contratar, y as es que quedan atrapados con quienquiera que est disponible. Vale la pena enfatizar una vez ms la palabra selectivo. Probablemente
usted no pueda cultivar algo para todos los puestos, y posiblemente no valga
la pena, pero para sus puestos vitales es crticamente importante tener varios
candidatos de cosecha.
A la manera de GE
La innovacin fue introducida en la compaa por todos los lderes en diferentes formas. Swope y Young quisieron una organizacin participativa, as es que
crearon la Sociedad Elfun. Cordiner crey que la administracin necesitaba
ser ms profesional, as es que l estableci su propio templo en Crotonville. Borch reconoci la necesidad para cambiar la forma en que la compaa
estableca prioridades, as es que estableci programas de educacin y capacitacin para convertir al equipo administrativo a su nueva forma de pensar.
Jones enfoc a la compaa para lidiar con la hiperinflacin y la revolucin del
microprocesador. Welch enfatiz la necesidad de reducir la burocracia y mejorar
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Aun cuando GE acept las malas notas de prensa cuando se puso en duda
la gratificacin por jubilacin de Jack Welch, la administracin de GE ha tenido
(y sigue teniendo) un punto de vista balanceado de compartir la riqueza de la
compaa.
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Muchas organizaciones hoy tienen la actitud de que las personas son slo un
artculo de gasto en vez de un activo. Consecuentemente, no invierten en personas, creyendo que pueden tener el talento cuando se necesite.
Comenzando con Coffin, hace ms de 100 aos, GE instituy programas
para contratar a personas cruciales, adoctrinarlas y capacitarlas, recompensar
y motivar a las mejores y descartar a las que no daban el ancho. Con excepcin
del periodo Borch, cuando los programas de entrenamiento se volvieron discrecionales, GE consistentemente ha hecho la inversin necesaria para tener un
equipo slido y amplio. De hecho, en mi experiencia como asesor trabajando
con muchas buenas compaas, hay una diferencia evidente en la profundidad
de las habilidades en GE y la mayora de otras empresas.
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Immelt abre su informe anual con una carta a los actores importantes y no
slo para los accionistas. Esto est evidentemente en la tradicin de GE.
A partir de Swope y Young, los lderes de GE reconocieron que la compaa tiene muchos grupos cruciales con una participacin en la compaa. Esto
siempre ha incluido a los obvios (los accionistas, los inversionistas, la gerencia
y los empleados) y gradualmente se ha expandido para incluir a la sociedad, el
gobierno, los sindicatos y las comunidades locales.
Todos los involucrados: amigos o enemigos?
Swope y Young creyeron que los sindicatos y el gobierno eran aliados. Wilson
vea a los sindicatos ms como adversarios que como amigos. Cordiner aadi
al Gran Gobierno de adversarios. Al comienzo de la dcada de los aos cincuenta, GE tom una postura antiGran Gobierno y antiGran Mano de Obra
porque crey que ambas instituciones estaban tratando de tomar el control de
la compaa y limitar su habilidad para determinar su propio destino.
Esta filosofa ayud a GE a resistir los problemas de las palabras delatoras que hoy da causan problemas a empresas importantes como General
Motors y Ford. Y en un accidente fortuito, GE contribuy a la educacin de
Ronald Reagan, quien realmente implement muchas de las recomendaciones
proempresariales, propequeas empresas, antisindicales que fueron parte de la
filosofa Boulware.
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Es importante concentrarse solamente en asuntos que afectan la organizacin y no intentar tomar una posicin en todos los temas. GE tom posiciones
en muchos asuntos importantes a lo largo de su historia. Swope y Young tomaron una posicin activa y personal para ayudar a los trabajadores a sobrevivir
la Depresin, asegurando salud y pensiones y permitindole a las compaas
estadounidenses defender su territorio. Esto no fue solamente porque estaban
tratando de obrar bien, ms bien porque reconocieron que si los consumidores fuesen incapaces de pagar sus cuentas elctricas y comprar productos de
consumo, tendran un impacto negativo en la compaa.
Cordiner desempe un papel activo en inhibir el poder de gobiernos y
sindicatos porque saba que inhibiran su habilidad para dirigir y aumentara el
costo de hacer negocios. Jones y Phillippe tuvieron un papel activo ayudando a
las minoras porque saban que era lo correcto y porque mejorara a GE.
Algunas cosas por considerar. No soy un defensor de que los lderes empresariales se conviertan en cientficos sociales y busquen hacer cambios slo porque es lo correcto. Por otra parte, los cambios sociales y polticos pueden
tener ms impacto en el negocio de mercados cambiantes y competencia y por
eso los lderes tendrn que ser activistas.
REDES: INFLUENCIAR, CUMPLIR EXPECTATIVAS
Y LIDIAR CON SORPRESAS
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ayudarlas a cumplir las expectativas externas, preservando la integridad de las prioridades y las estrategias aprobadas.
Durante el curso de la historia de GE la compaa ha reconocido que cumplir las expectativas de calidad de cliente era crtico para continuar vendiendo.
En la dcada de los aos cincuenta, GE instituy el control de calidad total,
lo cual presuntamente caduc los mtodos de calidad de Deming. Six Sigma
es la manifestacin ms reciente de este mismo enfoque de calidad. En cada
caso, el nfasis ha estado en establecer expectativas realistas de calidad y luego
cumplirlas consistentemente.
GE: UN GRAN MODELO
Aunque he intentado ser imparcial en mi tratamiento de la compaa (reportando tanto sus fallas como sus fortalezas), contino pensando que GE es una
compaa notable, bendecida con lderes notables y que muchas de sus acciones
y polticas son aplicables ampliamente.
Por otra parte, como he dicho a todo lo largo de este libro, es crtico que
usted adapte y no adopte, el mtodo de GE. La Manera GE no siempre funciona para GE; tal vez pueda no funcionar para ninguna otra compaa que
trata de abrazarla indiscriminadamente.
Espero que este libro le haya dado entendimiento de las razones para la
exitosa longevidad y prosperidad consistente de GE y que seleccionar lo que
tenga sentido para usted.
La palabra clave, otra vez, es selectividad. Estudie la Manera GE, averige
lo que tenga sentido para usted, adapte esos elementos segn sea necesario y
luego vaya al mercado con orgullo y confianza.
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Notas
Captulo 1
1.
2.
3.
4.
5.
1. www.tardis.union.edu
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Casi un siglo ms tarde, Jack Welch se hara famoso para sus notas escritas a
mano.
www.tardis.union.edu/community/project95/HOH/Biographcy/Coffin
www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
Ibid.
www.ketupa.net/nbc2.htm.
Ibid.
www.bridgew.edu/HOBA/inductees/Latimer.htm.
Captulo 3
1.
2.
3.
www.GE.com.
www.elfun.org/history.
Ibid.
271
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272
Notas
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
www.ranknfile-ue.org/unity2003_barghist.html.
Informe anual GE 2005, Nota 7.
www.geworkersunited.org.
www.reformation.org/wall-st-fdr-ch9.htm.
Ibid.
www.reformation.org/wall-st-fdr-app-a.html.
www.chem..ch.huji.ac.il/eugeniik/history/steinmentz/html.
Captulo 4
1.
2.
Compaa General Electric, Gerard Swope, dcada de los aos treinta, www.
scripophily.net genelcoml9.html.
www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
Captulo 6
1.
2.
3.
4.
5.
Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGrawHill, 1956), pgina 15.
Ibid., pginas 33-34.
Informe Anual GE 1955.
Cordiner, New Frontiers, pginas 20-21.
cbi.um.edu/collections/inv/cbi00195.
Captulo 7
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
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Notas
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
17 INDICE.indd 273
www.businessweek.com.
Wall Street Journal, 6 de febrero, 2003, pgina Bl.
Harvard Business Review, junio de 2006, pgina 2.
Informe anual GE, 2004.
Informe anual GE, 2003.
Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, pgina A3.
Informe anual GE, 2003.
Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, pgina A3.
Informe anual GE, 2005.
Wall Street Journal, 11 de agosto, 2006, pgina A4.
Ibid., 25 de marzo, 2005, pgina A83.
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274
Notas
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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ndice
C
cada de la bolsa de valores, 22, 40, 48
Calhoun, Dave, 235, 252
Calrod, elementos de calentamiento, 24, 59
Carey Jim, 120, 121-122
Castell William, 231
Carpenter, Mike, 200
carteles, 20, 28, 39-40, 51-52, 67-68
Cataratas del Nigara, generadores de, 13,25
CEE (Comunidad Econmica Europea), 201,
222-223
centro administrativo Crotonville Borch,
era, 164
Cordiner, era, 86, 96-97, 103-105
cursos, 103-105, 157, 210-211
el Hoyo y la Cueva, 103, 210-212,
248-248
servicios basados en tarifas, 145, 158, 210
Welch, era, 105, 210-212, 246-248
Vea Programa de Administracin Profesional
de negocios, programas
de capacitacin
Centro de Enseanza John F. Welch, 246-248
Vea tambin centro de administracin
Crotonville
Centro de Investigacin y Desarrollo en
Administracin, 98
Chernobyl, desastre, 129
Chile, 238
China, 68, 200-201, 228-230, 236-237
Ciclo benigno, xi, 7, 11, 58-59, 66
CIO (Congress of Industrial Union) xii, 46, 55,
120-121
clientes
como actores clave, ix-x
Cordiner sobre la importancia de, 110
estrategia de sistemas integrados, 11
Participaciones accionarias en, 7-8,
17-18, 22
privado vs. gubernamental, 9-10
Vea tambin financiando al cliente
CNBC, 232-233
CNRL (Consejo Nacional de Relaciones
Laborales), 51, 119
Coffin, Charles, biografa, 15, 19-22
Coffin/Rice, era (1892-1921)
adaptabilidad, 26-28, 36
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fijacin de precio
Acuerdo Phoebus, 67-68
comercio justo y descuentos, 91-92
controles de GE de, 27-28, 58, 60-61,
67-68, 91-92
llave en mano nuclear, 93-94, 129
financiando al cliente
aviones, 134, 178
Borch, era, 134, 136, 138
Coffin/Rice, era, 22, 29-30
Edison, era, 7-8
Immelt, era, 231-232
Jones, era, 178
Swope, era, 61
Welch, era, 198-199
Proveedores de los servicios pblico
de electricidad, 4, 7-8, 29-30
Finanzas al consumidor, 242
Fink, Dan, 175
flujo de efectivo
administracin financiera conservadora,
1, 20, 22-23, 106
anlisis de reas, 176
negocio gubernamentales, 80
negocio de servicios financieros,
249
Ford, Henry, 35
Ford Motor Company, 35, 77, 119
fondos mutuos, 43-45
Francia, 95
Franquiciamiento, 60-61
franquiciando el menudeo, 60-61
Frederick, Bob, 184, 186, 196-197
Fresco, Paolo, 201
G
ganancias. Vea ingresos e ingreso neto
ganancias e ingreso neto
anlisis de reas, 176-177
rea de comunicaciones, informacin y
percepcin, 177
rea de energa, 176
Borch, era, xiii, 124, 151
Cordiner, era, 88, 123, 153-154, 165
crecimiento compuesto anual, 249
crecimiento improductivo, xiii, 124, 151
cuidado de la salud, 230
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283
Intel, 7
International General Electric Company (IGE),
42, 66-67
International Union of Electrical, Radio, and
Machine Workers (IUE), 117, 119,
120-122, 124
invirtiendo
acciones de los proveedores pblicos de
electricidad, 23, 29, 93
acciones GE, 23, 89, 172, 223, 250
derrumbe de la bolsa de valores, 22, 40, 48
expectativas del inversionista, 172-173, 190,
250, 269-270
Fondos Elfun, 41,43-45, 47
inversiones de viudas y hurfanos, 29, 93
Programa de bonos accionaros de los
empleado GE, 89
prosperidad de la dcada de los aos veinte
e, 39-40
Ionics, 238
Irak, 229
IUE Union, 117, 120-122, 124
J
J. P. Morgan, xi, 14, 22
Jack: Straight from the Gut (Welch), 211, 225
Japn, 74, 95, 169, 195
Johnston, Larry, 224
Jones, Reginald, biografa, 165, 167-168, 183
Jones, era (1972-1981)
adaptabilidad, 260
adquisicin de Utah International, xiv,
169-170, 195-196
anlisis de rea, 175-179, 243
el trato de computadoras con Honeywell,
152-153
expectativas del inversionista, 172-173, 190,
269-270
frases GE, 248
influencia, 268
iniciativas, 179-180
LATIR, caractersticas, 168f, 186-187
liderazgo, 168-169, 190, 257
planeacin del portafolios de recursos
humanos, 180-182
proyectos internos, 174-178, 243
redes, 269-270
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Marconi, Guglielmo, 64
Marco (la pelcula), 137
Martin Marieta, 198
Maestros, 91
matrices y diagramas de burbujas, 160-163,
173-174, 193-194, 262
marcas Mazda, 27
McDonnell, aviones, 133
McKinsey & Associates consultores, 103, 159,
162
McNerney, Jim, 216-218
Meany, George, 120
Mercado de iluminacin. Vea tambin negocio
de iluminacin
mercado del negocio de las computadoras. Vea
industria de la computadora
mercado de vivienda, xiii, 79, 90, 138-139
Mesa redonda de los negocios, 164-165
mtodo del portafolios de recursos humanos, ix,
111-112, 180-182
Vea tambin empleados; talento
Mxico, 200-201
Michel, Ken, 158, 210
microelectrnica, 180, 189
Microsoft, 25, 232
minas de carbn, 169, 236
Mitsubishi Heavy Industries, 236
Modelo de Optimizacin de Ganacias
(Schoeffler), 174
Monti, Mario, 201-202
Morgan, J. P., xi, 14, 22, 23
Motores jet, xiii, 76-77, 96, 132-134, 135, 201
Motorola, 214
MSNBC, 232
mujeres en la administracin, 225, 246
N
nanotecnologa, 227
Nardelli, Bob, 216-218
National Broadcasting Company (NBC), 64-65,
232-234
Asssociation, (NELA), 27-28, 30, 67
National Mazda lightbulb, 27
NBC (National Broadcasting Company), 64-65,
232-234
NELA (National Electric Lamp Association),
27-28, 30, 67
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ndice
Noryl, 135
Nueva York, estado, 13, 54
Nueva York World, 51
NRA (National Recovery Act, Ley Nacional de
Recuperacin), 41, 46, 51-52, 68
negocio de partes y servicio, 60-61
O
oficina del director, 168-169, 256
OPEC, 68
operaciones extranjeras, diferencias culturales
en, 143, 152, 170, 228
Organizaciones Corporativas de Servicios
Funcionales, 108-110, 143
organizacin del sector, 172, 183-185, 190,
207-208
Osram, 66, 143
P
Paine Webber, 200
pnico de 1893, 22, 29, 106, 269
Pnico de 1907, 14
Parker, Jack, 169
participacin de mercado
Cordiner, era, 107-108
Edison, era, 6-9, 11, 15, 17, 19
indicadores, 107-108, 161
plan Swope y, 52
valor del monograma para, 195
patentes
adquisicin, 26, 227
Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28,
34
de Edison, 4-6, 11, 17, 25
defensa de, 4, 6, 17
desarrollos de principios del siglo xx, 24
nanotecnologa , 227
protegiendo, 19-20, 25-26
RCA acceso a, 64
similitudes entre los negocios de
transmisiones y elctrico, 66
Thomson of Francia, portafolios, 197
Paxton, Robert, 123, 125
Personal de auditora, 32, 110
Personal Ejecutivo Corporativo, 144
Plan Marshall, 80
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ndice
descentralizacin de, 88
equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97,
132-133
estrategias de crecimiento, 58, 78-79
rayos X, 96
productos de silicn, 24, 63, 78, 96, 245
programas de aprendices, 31-32
Programa de calidad Six-Sigma, 213-214
Programa de Marketing Tcnico (TMP, por
sus siglas en ingls), 111
programa de capacitacin
a la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270
a nivel de departamentos, 108-110, 112-113
auditoras de, 109, 110
caractersticas de, 32-33, 112
Curso de Capacitacin de Negocios, 32, 110
cursos de contabilidad, 32
de ingreso, 47, 109, 248
departamento de ingeniera, 32-33, 110
especfico por negocio, 248
finanzas, 32, 106
manufactura, 110
marketing, 111-112, 248
mtodo arriba o fuera, 33, 112, 113, 217218
mtodo del nacimiento a la tumba, de
Intel, 31, 47, 113
microelectrnica, 180
personal de proveedores de servicios elctrico
pblico entrenados por GE, 31, 93
planeacin estratgica, 158-161, 164, 180
programa de aprendices, 31-32
publicidad y ventas, 111
tcnico, 111
Vea tambin Programa de Administracin
Profesional de Negocios
Programa Ejecutivo de Planeacin Estratgica,
158-160
Programa de Liderazgo en Administracin de
la Informacin (IMLP, por sus siglas en
ingls), 248
Programa de Liderazgo Comercial, 248
Programa de Administracin Financiera (FMP,
por sus siglas en ingls), 110
Programa de Administracin Profesional de
Negocios
asesores y misioneros, 102-103, 106, 143
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ndice
predicciones de consumo, 92
privados vs. gubernamentales, 9-10, 30, 93,
122-123
programas que capacitacin GE para,
31, 93
regulaciones de emisiones, 237
recomendaciones de excedentes de
capacidad, 30, 92
requerimientos de capital, 29
servicios de pronsticos por GE, 92
tasas y reguladores estatales, 29, 92-93
proyectos de vivienda y desarrollo comunitario,
xiii, 138-139
proyectos del Consejo de crecimiento
computadoras comerciales, 129-132, 135
desarrollo comunitario y vivienda, xiii, 138139
educacin, 141
energa nuclear, 128-129, 135
entretenimiento, 137-138
medicina, 140-141
motores de avin, 132-134, 135
polmeros qumicos, 134-135
razones, xiii, 127-128, 136, 269
resultados, 135, 141-142
servicios personales y financieros, 139-140
Q
Quill, Mike, 120
S
Sahloff, Willard, 90
Saline, Lindy, 158, 210
Sarnoff, David, xi, 64-66, 197
Sarnoff, Robert, 65
SBU. Vea unidades estratgicas de negocios
Schenectady, Nueva York, 12, 54, 98, 227
Schlesinger, Len, 205
Schoeffler, Sidney, 174
Segunda Guerra Mundial, 40, 71, 73-76,
78-81, 90-91
Seguridad social, xii, 41, 51, 53
Seguro de viajeros, 207
Servicios Consultora en Administracin,
106, 144
Servicio Corporativo de Consultora,
144-145, 164, 207
Servicios de indicadores, 106-108
R
Radar, tecnologa y sistemas de, 76, 79
radiocomunicaciones, equipo de, 76
radio, industria, 63-66, 79, 251
Rathenau, Walter, 52
Rathenau, Plan, 52
rayos X, tecnologa de, 24, 96, 140-141
RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232
reactor de presin de agua (PWR), tecnologa
de, 94-95, 236-237
Reagan, Ronald, xii, 72, 116, 189
reaseguros, negocio de, 242
reclutando, 24-25, 31-32, 54, 109, 112, 145
redes
Borch, era, 147-148, 269
Coffin, era, 37, 269
como factor de xito, x, 254, 268-270
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servicios financieros
flujo de efectivo de, 249
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ndice
Swope, Gerard
biografa, 42, 66
filosofa socialista, 42, 46, 48, 50, 52, 54
servicio pblico, xii, 2, 41, 51-53
Swope, Herbert Bayard, 51
Swope, Plan, 51-53, 68
Swope/Young, era, (1922-1939)
adaptabilidad, 69, 261
beneficios para empleados, xi-xii,
47-50, 55
Ciclo benigno, xi, 58-59, 66
clima econmico y poltico, 39-41
como lderes interinos durante la Segunda
Guerra Mundial, 74-75
estilo de administracin compartida, 41-43
influencia, ix, 51-54, 56, 267-268
la Gran Depresin, 40, 48, 54
LATIR caractersticas, 41f, 55-56
liderazgo, 40-43, 55, 256, 258
programas pblicos, 51-54
RCA, venta de, xi, 64-66
sindicatos obreros, 46-47
Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47
talento, xi-xii, 55, 83, 264-265
Vea tambin estrategias de crecimiento de las
dcadas de los aos veinte y treinta
T
talento
adquiriendo propiedad intelectual, 24-25
Borch, era, 147, 263-266
Coffin, era, xi-xii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263,
266
como factor de xito, viii-xix, 254, 263-267
compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86,
265-266
Cordiner/Reed, era, 86, 101, 108-114,
264-265
equipo amplio y slido, viii-xix, xi-xii, 31-33,
83, 86, 190, 247, 252, 263-264, 266
firmas de bsqueda ejecutiva y, 252
Immelt, era, 247-248, 252, 263-265, 267
iniciativas, 179-180, 185, 212-215,
264-265
Jones, era, 190, 263-265
mtodo del portafolios de recursos humanos
para, ix, 111-112, 180-182
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