PN GJBZ 2010 Legal Version 2003

MATERIAL EXCLUSIVO POLITICAS DE LOS NEGOCIOS (UTH-LCE)
2010
INDICE
1. INTRODUCCIN
a. Insumos bsicos
b. productos bsicos
2. SISTEMAS ECONOMICOS DONDE SE DESARROLLAN LOS
NEGOCIOS
a. Capitalismo
b. Socialismo
3. EL DESEMPEO DE LOS SISTEMAS ECONOMICOS.8-21
a. El Producto Interno Bruto
b. La Productividad
c. La Capacitacin
d. Remuneracin
e. La implementacin del employer branding: Los Factores de xito
f. Nivel de Vida
4. LA ECONOMIA DE LOS NEGOCIOS
a. La Macroeconoma: la visin general
b. Introduccin a los problemas econmicos
c. La microeconoma: Una visin ms reducida
5. TIPOS DE ORGANIZACIONES DE LOS NEGOCIOS
a. Empresa de Propietarios nicos
b. Empresas y sociedades
c. La sociedad Annima
d. Sociedad de Responsabilidad limitada
e. Sociedad Colectiva
f. Sociedad Cooperativas
6. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) COMO
POLITICA DE LOS NEGOCIOS
a. Concepto de RSE
b. Beneficios e implementacin de la RSE para las empresas
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c. Recursos humanos
d. La RSE y las Pymes
d. De la filantropa desinteresada a la filantropa corporativa estratgica
e. Ciudadana corporativa
f. La responsabilidad de la empresa ante problemas actuales
7. LA NEGOCIACION COMO POLITICA EN LOS NEGOCIOS
a. Introduccin
b. Caractersticas del negociador
c. estilos de Negociacin
d. Tipo de Negociaciones
e. estrategias de Negociacin
f. Tcticas de Negociaciones
g. Comunicacin en las negociones
h. lugar de la negociacin
i. Fases de la Negociacin
8. LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
a. La importancia del comercio internacional
b. Exportaciones e Importaciones
c. Balanza de pagos
d. Porque comercializan las naciones
e. Ventaja absoluta
f. Ventaja Comparativa
g. Ventaja competitiva
9. POLITICAS DE LOS NEGOCIOS MODERNOS
a. Alianzas estratgicas en los Negocios
b. Joint-Ventures
c. Barreras Comerciales
10. TEORIAS MODERNAS DE APLICACIN EMPRESARIAL
a. El Competitividad Empresarial
b. El capital intelectual
c. Benchmarking
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d. Empowerment
11. EL PLAN DE NEGOCIOS
a. Definicin
b. Los propsitos
c. Ventajas de la utilizacin de un Plan de Negocios
d. Necesidad de un plan de negocios
e. Que tanto plan de negocios se necesita
f. Preparacin de un plan de negocios
g. Orientaciones para la elaboracin de un plan de negocios
h. Contenidos de un plan de Negocios
h.1 Definicin
h.2 Propsito
h.3 Ventajas de la Utilizacin de un Plan de Negocios
h.4 Necesidades de un Plan de Negocios
h.5 Que tanto plan de Negocios se necesita
h.6 preparacin de un plan de negocios
h.7 orientaciones para la elaboracin de un plan de
negocios
h.8 Contenido de un plan de negocios
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POLTICA DE NEGOCIOS
1. Introduccin
Hoy en da el estudio de los negocios
es
importante,
ya
que
el
conocimiento de las empresas o
negocios
como
tales
son
muy
importantes en esta era globalizada
en la que nos desenvolvemos.
Las personas compran bienes o
servicios
para
satisfacer
una
necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan,
carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar
(electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine,
teatro, viajes); transporte (automviles, mnibus,
aviones).
Detectar esas necesidades y deseos se
convierten en oportunidades de negocios y el
empresario busca la forma ms conveniente de
satisfacerlos.
En primer lugar, el empresario debe definir en que
negocio (sector industrial) se encuentra el producto o
servicio que va a desarrollar.
Esto requiere tomar
distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para
ver si "es" lo que realmente "parece que hace". No es un
juego de palabras sino que se busca el mejor enfoque y
el ms creativo posible para direccionar los negocios.
Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende
agujereadoras qu es lo que vende realmente?. Qu le
compra el cliente?. Agujereadoras?. NO. Lo que busca
realmente y por lo que paga, es: La capacidad de
hacer agujeros!!. La misma que lograr con el uso del
aparato que llamamos "agujereadora" o con otro
dispositivo.
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Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser

muchos y diferentes. Como son tambin diferentes los
consumidores.
Por
ello
hay
un
sinnmero
de
interrogantes que un emprendedor debe encontrar las
respuestas.
En cul segmento de mercado estoy?. En cul quiero
estar?. A qu clientes quiero atender?. Con cules
bienes o servicios?. Mi vocacin y mis aptitudes, hacia
cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese
sector en los prximos aos?. Qu estoy haciendo para
ingresar en l?
Una vez definido la palabra negocios debemos de definir
POLITICA DE NEGOCIOS. Por poltica de Negocios
entendemos a la serie de decisiones que se toman
dentro de una empresa para mejorar su situacin tanto
econmica como financiera, esto con el fin de obtener el
principal objetivo de una empresa RENTABILIDAD.
Insumos Bsicos (mcDaniel, 2001)
En los negocios se hace necesaria la utilizacin de

cuatro insumos bsicos los cuales son:
1. Recursos Naturales: Son aquellos que se encuentran
en su estado natural y que la empresa o negocio los
utiliza para la produccin. El principal recurso bsico
es la tierra.
2. Trabajo: Se refiere directamente a las horas que el
hombre invierte en la produccin en un negocio, al
realizar esta actividad el hombre recibe una paga por
ello.
3. Capital: se refiere a la inversin que la empresa o
negocio realiza en la adquisicin de herramientas,
maquinaria, equipo e instalaciones que la empresa
necesita para llevar a cabo su produccin.
4. Los empresarios: Que son aquellas personas que
combinan los insumos bsicos con la intencin de
obtener ganancias.
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Productos Bsicos
La empresa utiliza los insumos bsicos para generar los

productos bsicos deseados por sus clientes: los bienes
y los servicios.
Los bienes son todos aquellos artculos tangibles que
produce la empresa y que los podemos ver y tocar,
incluyen el producto como tal y la marca.
Los bienes se dividen usualmente en dos:
1. Bienes
de
capital:
Productos
industriales
generalmente de gran tamao y alto precio que
tienen un periodo de vida larga, generalmente es tos
bienes nos sirven para producir bienes de consumo.
2. Bienes de consumo: Son aquellos bienes que se
producen para ser consumidos, estos se llaman en
algn momento de la produccin bienes intermedios,
porque inician el proceso de produccin como
materia prima, que luego de sufrir transformacin se
alista para el consumo.
Los servicios son artculos intangibles, cosas que no
pueden ser prendidas, tocadas o vistas antes de ser
adquiridas, por ejemplo podramos citar los servicios
bancarios
2.SISTEMAS ECONOMICOS
DESARROLLAN
LOS
(Monchn, 2008)
DONDE SE
NEGOCIOS
En los ltimos aos los el sistema en

que se han desarrollado los negocios a
sido el capitalismo, este sistema ha
encontrado una fuerte competencia en
un sistema como el socialismo que
muchas personas lo han confundido con
el comunismo.
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CAPITALISMO
El sistema capitalista, es conocido tambin como el

sistema de la empresa privada, se basa en la
competencia en el mercado y en la propiedad privada
de los factores de produccin. En un sistema econmico
competitivo, un gran nmero de personas y negocios
compran y venden libremente toda clase de productos
en el mercado. En el capitalismo puro, todos los
factores de produccin son propiedad privada y el
gobierno no pretende establecer ni precios ni coordinar
la actividad econmica.
El primer postulante de este sistema fue Adam Smith
quien crea que la economa funcionaba mediante una
mano invisible, por lo que se dice que la economa crece
y prospera a medida que las personas se esfuerzan por
mejorar su bienestar econmico. Una de las tesis
principales de la mano invisible es que cuando los
productos escasean el mercado se encargara de que los
precios se eleven lo que a la postre producir mas
ganancia para los negocios. En cambio que hay
abundancia de productos, la escasez desaparecer y los
precios se deprimen y bajan. La mano invisible
determina entonces la produccin de otros bienes y
servicios necesarios para la sociedad.
Un
sistema
capitalista
ofrece
ciertos
derechos
econmicos:
El derecho a poseer propiedades
El derecho de obtener ganancias
El derecho a tomar decisiones libremente
El derecho de competir
El principal incentivo para un negocio dentro del
sistema capitalista son las ganancias, lo que produce
que nuevos empresarios y los ya existentes inicien
nuevos negocios. Las ganancias tambin son necesarias
para la produccin de bienes y/o servicios, el pago de
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impuestos, el pago de dividendos a los accionistas que

invierten en los negocios y permiten la generacin de
empleos.
Para que el sistema capitalista funcione debe existir la
competencia, que resulta positiva tanto para los
negocios porque genera una mayor ganancia a los
negocios que estn preparados para la competencia
como para los consumidores, ya que dar como
resultado la existencia de productos de mayor calidad a
un precio mas cmodo, entre mayor sea la competencia
en un producto mayor ser la ganancia y menor el
precio.
Hay cuatro tipos de competencia en el capitalismo:
1. Competencia Perfecta
Forma de mercado en la teora econmica que expresa
la idea de la concurrencia de una gran diversidad de
empresas, que entran o salen libremente del mercado y
que toman los precios como datos, pues al aportar cada
ofertante cantidades muy reducidas de producto, no
ejercen una influencia perceptible en las cotizaciones.
En el mercado la empresas bajo el concepto de
competencia perfecta solo son tomadoras de precios, ya
que el mercado le debe dar a la empresa la informacin
completa y perfecta de precios y cantidades demandas
y ofrecidas del producto en mercado.
La existencia de competencia perfecta requiere que se
cumplan las siguientes condiciones:
1. Atomicidad del mercado: debe haber un gran nmero
de compradores y vendedores de modo que las
cantidades compradas o vendidas por cada agente
econmico sean insignificantes respecto al total
transado.
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2. Homogeneidad del producto: todas las unidades de

un bien deben ser idnticas, no existiendo diferencias
de calidad o presentacin.
3. Informacin perfecta: los compradores y vendedores
deben conocer todos los precios del mercado, es decir,
que el mercado debe ser transparente.
4. Libre entrada al mercado: de oferentes y
demandantes, no existiendo impedimentos legales o de
hecho para hacerlo; y
5. Total movilidad: de los factores productivos.
Hay cuatros factores que definen a la competencia
perfecta:
La presencia en el mercado de un gran nmero de
pequeas empresa
La venta de productos similares; es decir, que el
producto de cada compaa es muy parecido a los
productos que venden las dems compaas.
La posesin por parte de los compradores y los
vendedores existentes en el mercado de una
informacin de productos y precios en el mercado
que permita el desarrollo de la actividad econmica.
La facilidad para iniciar un negocio o clausurar uno
ya existente.
El precio de los productos en la competencia perfecta
son determinadas por el vaivn de la oferta y la
demanda, esto es producto de que cada empresa solo
es tomadora de precios en un mercado que le ofrece
que
abastezca
un
segmento
de
un
mercado
perfectamente competitivo. Si una empresa en su afn
de ganar ms eleva sus precios y las otras empresas no
lo hacen la que eleva los precios perdera clientes, por
lo que las empresas se deben conformar con las
ganancias que el mercado les da mediante el
establecimiento de los precios.
2. Monopolio
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Es una industria que produce un bien o servicio para el

que no existe un sustituto cercano y en la que hay un
oferente protegido de la competencia por una barrera
que impide la entrada de empresa nuevas. El monopolio
es una variacin real del mercado de la competencia
perfecta. El monopolio se da cuando solo una firma
produce y vende un producto concreto. El estudio del
monopolio se centra en situaciones en las que existen
grandes barreras para las entradas de otra empresa en
el sector, y las empresas existentes cuentan con
protecciones ante la posible entrada de competidores al
mercado.
Hay varias facetas de un monopolio, entre estas
tenemos:
Monopolio bilateral: Una situacin donde hay un solo
vendedor
(monopolio)
y
un
solo
comprador
(monopsonio)
Monopolio de un solo precio: Un monopolio que
vende a un solo precio la produccin de la industria.
Monopolio Legal: Una estructura de mercado en la
que hay solo una empresa y en la que la entrada al
mercado est restringida por la concesin de una
franquicia pblica, licencia gubernamental, patente o
derecho de autor.
Monopolio natural: Un monopolio que se da cuando
una empresa puede abastecer a todo el mercado a un
precio ms bajo que dos o ms empresas.
Monopsonio: un mercado donde solo hay un solo
comprador
3. Competencia Monoplica
Tres caractersticas definen la estructura de la
competencia monoplica:
La presencia en el mercado de dos o mximo tres
empresas
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El ofrecimiento de productos sustitutos.

La relativa facilidad para entrar al mercado.
Bajo la competencia monoplica, las compaas toman

ventaja de la diferenciacin de productos. Se sirven de
la publicidad para distinguir sus productos de todos los
dems.
Las compaas insertas en una competencia monoplica
tienen un mayor control sobre los precios con respecto
a los negocios que se desenvuelven en la competencia
perfecta, ya que los consumidores no consideran que
los productos sean iguales, sin embargo las compaas
deben demostrar la efectiva existencia de diferencias
en sus productos a fin de justificar sus precios ante los
clientes.
4. Oligopolio
El oligopolio es una estructura de mercado en la que
compiten un pequeo nmero de empresas. En el
oligopolio, la cantidad vendida por cualquier empresa
depende de su propio precio y de los precios y
cantidades vendidas por otras empresas.
SOCIALISMO
Confundido generalmente con el comunismo 1, este
sistema econmico tiene como principal caracterstica
que las industrias son bsicamente propiedad del
1
El comunismo seria la parte superior del socialismo aspecto que no se llevo a cabo porque los
tericas del socialismo no supieron medir el capitalismo y todas sus etapas.
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estado, a travs
centralizada.
de
la
teora
de
la
planificacin
Mediante la teora de la planificacin centralizada, el

gobierno controla los objetivos de los negocios, los
precios y la seleccin de los bienes y/o servicios y los
derechos de los trabajadores.
El socialismo
que debi ser la primera etapa del
comunismo, fue desarrollado por Carlos Marx . Marx
propona que los factores de produccin fueran de
propiedad colectiva y no individual, por lo tanto la
gente debera recibir los beneficios econmicos de
acuerdo con sus necesidades y contribuye a la sociedad
de acuerdo a su capacidad, para Marx para que los
factores de produccin se dieran debera existir una
revolucin social de la que tena que surgir una
sociedad sin clases sociales.
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3.EL DESEMPEO DE LOS SISTEMAS

ECONOMICOS
Son varios los criterios de medicin que
permiten saber hasta qu grado un
sistema econmico est alcanzando un
buen desempeo y que son polticas que
debe manejar la empresa, entre estos
criterios tenemos:
1. El Producto Interno Bruto
2. La Productividad
3. La capacitacin
4. Remuneracin
5. La Implementacin del employer branding
6. Nivel de vida
1. El Producto Interno Bruto (PIB) (Honduras,

2010)
El PIB es el valor de todos los bienes y servicios finales
producidos por las empresas en un
pas en un
determinado periodo, especialmente un semestre o un
ao. La produccin de cada uno de los bienes y servicios
se valoran a precios de mercado y los valores se suman
para obtener el PIB.
Esta medida es diferente al concepto de produccin
total de bienes y servicios (o valor Bruto de la
produccin) ya que en el no se incluye el consumo
intermedio, es decir el valor de los bienes y servicios
que el productor ha adquirido de otros productores para
realizar su propia produccin, esta evitando de esta
forma duplicaciones o lo que se llama la dobla
contabilizacin y, por lo tanto, generando un nuevo
valor en la economa, un valor agregado.
Existen tres mtodos para medir el PIB:
1. El mtodo de la produccin: El PIB. Se obtiene
restando del valor total producido, el consumo
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intermedio, lo que queda es el valor agregado por el

productor a la economa. Segn este enfoque l clculo
del PIB., es igual a la suma del valor agregado 2 bruto a
la economa, o a la diferencia entre el valor de la
Produccin. La frmula para l clculo del PIB a travs
de este enfoque es la siguiente:
PIB = VA
2. El mtodo del gasto: Presenta el destino o utilizacin
del PIB.; cual fue el destino del PIB contabilizado por la
va del mtodo de la produccin, dicho produccin tuvo
tres grandes destinos:
1. Se consumi (consumo final del gobierno y de las
familias)
2. Se inverto en activos fijos (viviendas, edificios no
residenciales, carreteras, puentes etc.)
3. se realizaron las exportaciones netas (exportaciones
menos importaciones) hacia otros pases del mundo,
esto tambin se le conoce como la balanza comercial
incluida en la Balanza de Pagos.
Cuando se analiza el anlisis del PIB, por medio del
enfoque del gasto el PIB es igual a la suma de los usos
finales, as:
PIB= C + I + ( X-M)
Donde:
C= Consumo final de los sectores de gobierno y no
gubernamental
I= inversin bruta (formacin de capital fijo y variacin
de las existencias)
X= Exportaciones de bienes y servicios
M= Importaciones de bienes y servicios
3. El mtodo de los ingresos. A travs de este mtodo
se contabilizan las rentas recibidas por cada factor
productivo, por su participacin en el proceso de
2
Valor agregado se define como la diferencia entre el valor agregado de los bienes al salir de
una etapa de produccin y el costo de los bienes al entrar en esa misma etapa.
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produccin: estos factores son trabajo, por lo cual los

trabajadores reciben remuneraciones en forma de
salarios, el consumo de capital fijo que es la provisin
que se realiza por el desgaste de las maquinarias,
instalaciones, etc, los impuestos indirectos que son los
ingresos que recibe el gobierno de los recursos
generados por la actividad productiva y el excedente de
explotacin que es la retribucin al capital.
La frmula para el clculo del PIB mediante este mtodo
es la siguiente:
PIB= W + OS + TSP
Donde:
W= Remuneracin de los empleados, incluidos sueldos,
salarios y otros costos laborales
OS= excedente bruto de explotacin de las empresas
incluyendo beneficios, rentas, intereses y depreciacin.
TSP= Impuestos menos subvenciones recibidas.
Los tres mtodos de clculo del PIB se pueden resumir
en la siguiente secuencia:
Mtodo de la Produccin
(+) Valor Bruto de Produccin
(-) Demanda intermedia
(=) Producto Interno Bruto
Mtodo del Gasto
(+) Consumo final
(+) Formacin Bruta de Capital (inversin fija)
(+) Exportaciones
(-) Importaciones
Mtodo del Ingreso
(+) Remuneraciones de asalariados
(+) Impuestos indirectos netos
(+) Consumo de capital fijo
(+) Excedente de explotacin
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Si bien es cierto, en Honduras se pueden utilizar los tres
mtodos para el clculo del Producto Interno Bruto, solo
se utilizan dos mtodos: el de la produccin y el del
gasto, esto debido a la composicin de las cuentas
nacionales.
Los Bienes Finales Y el Valor Agregado

El PIB
muestra la produccin del Pas en un
determinado momento especialmente un ao, pero una
de las caractersticas importantes al contabilizar la
produccin es que la debemos hacer en bienes finales
no en bienes intermedios porque esto no provoca una
doble contabilizacin.
En la prctica, la doble contabilizacin se evita
utilizando el valor aadido o lo que comnmente se
conoce como valor agregado. En cada fase de la
fabricacin de un bien, solo se incluye en el PIB el valor
agregado del bien correspondiente a esta fase.
La Produccin Corriente y Constante

El PIB solo comprende la contabilizacin de la
produccin en un tiempo actual, no comprende, las
transacciones de mercancas ya existentes (o que no se
vendieron el ao pasado), pero si va comprender la
comisin que cobran los vendedores que venden la
mercanca sobrante de periodos intermedios.
La diferencia entre el concepto corriente y constante en
el PIB lo establecen los precios. Cualquier clculo
econmico a precios corrientes significa que las
cantidades fsicas producidas estn vinculadas a los
precios vigentes en cada ao, mientras que a precios
constantes dichas cantidades no estn valuadas a los
precios vigentes, sino a los precios de un ao
determinado o ao base, con lo cual se busca detectar
el flujo real de bienes y servicios.
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Un ao base se establece cuando un ao comn refleja

un crecimiento en produccin de acuerdo a lo planeado
y no es precedido a una catstrofe natural, guerra o una
recesin econmica, en nuestro Pas hasta 1999 el ao
base fue 1978 lo que significaba que cuando se
realizaba el clculo del PIB (fuera por cualquier de los
tres mtodos), se deflactan bajo el concepto de ao
base para saber cul es la produccin real en bienes y
servicios en el Pas a precios constantes, esto
significaba que por ms de 20 aos la produccin en el
Pas a precios constantes estaba desfasada.
En 1998 el crecimiento econmico que se estaba dando
en el Pas indicaban que era el ao propicio para
nombrarlo como ao base para medir los precios
constantes, por lo que el Banco Central (encargado de
medir el PIB), inicio una encuesta en hogares para saber
cules eran los gustos y preferencias en la canasta
bsica de cada hondureo, pero la catstrofe provocada
por el Huracn Mitch detuvo este trabajo, por lo
anterior y utilizando de base el trabajo realizado en
1998 el nuevo ao base que se utilizara muy pronto en
el Pas ser 1999.
Los Precios de Mercado y los Costos de Factores

Las publicaciones del PIB se presentan valoradas a
precios de mercado y a costos de factores, la diferencia
entre ambos conceptos son los impuestos indirectos
netos de subsidios.
Los impuestos que gravan a los productores por la
produccin, venta, compras o utilizacin de bienes y
servicios son cargados por estos a sus costos de
produccin y, en consecuencia, el precio de mercado del
producto incluye
los impuestos indirectos. Pero
tambin el Gobierno otorga subsidios a los productores
con la finalidad de cubrir las diferencias negativas entre
los costos e ingresos de produccin, que se deben a
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decisiones de poltica fiscal para mantener los precios

de ciertos productos por debajo de los costos de
produccin.
Producto Interno Bruto y el Producto Interno Neto

El concepto que establece la diferencia entre Producto
Interno Bruto (PIB) y el Producto Interno Neto (PIN) es
el consumo de capital fijo que es el equivalente al
concepto de depreciacin empleado en la contabilidad
empresarial. Es la parte del producto bruto que se
requiere para reemplazar el capital fijo maquinaria,
instalaciones, etc.), desgastado en el proceso de
produccin durante un periodo contable.
El Producto Interno Bruto y el Producto Nacional

Bruto
La diferencia entre PIB y el Producto Nacional Bruto
(PNB) est asociada a la relacin del Pas con el resto
del mundo en lo relativo al flujo de ingresos (pagos) del
servicio de la deuda (intereses) y utilidades, a este flujo
se le denomina Ingreso Neto de Factores (INF) y en el
caso de Honduras por los momentos es negativo, ya que
se paga mucho ms de lo que se recibe y por esta razn
el PIB siempre es mayor que el PNB.
Relaciones entre principales agregados de cuentas
nacionales.
Partiendo del PIB a costo de factores se puede llegar al
Ahorro Nacional que representa la renta nacional menos
los gastos de consumo siguiendo la secuencia siguiente:
Producto Interno Bruto a Costo de factores
(+) Impuestos indirectos netos (impuestos indirectos
menos subsidios)
(=) producto interno Bruto a precios de mercado
(-) Ingresos Netos de Factores del resto del mundo
(=) Producto Nacional Bruto a precios de mercado
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(-) Consumo de capital fijo (depreciacin)

(=) Producto nacional neto a precios de mercado
(Ingreso Nacional)
(+) Transferencias netas procedentes del resto del
mundo
(=) Ingreso nacional Disponible
(-) Gasto total de consumo final
(=) Ahorro Nacional
2.PRODUCTIVIDAD
Otro criterio de medicin del bienestar
econmico es la productividad, la
produccin de bienes y servicios por
unidad de trabajo.- Por productividad
entendemos a la relacin entre la
cantidad de producto obtenido y unas
cantidades dadas de insumo o factores
productivos. La productividad puede
calcularse respecto a un factor productivo en particular,
a una cantidad productiva o una actividad econmica.
Se dice que un factor productivo cuando con la misma
cantidad utilizada del factor se obtiene un volumen
mayor de produccin. Una unidad productiva o actividad
econmica ser ms productiva cuando se puede
obtener una cantidad mayor de producto con un mismo
costo de produccin.
No obstante el concepto de productividad debe ser
definido con mayor precisin cuando se aplica a un
problema concreto. Es as, que se puede distinguir entre
productividad marginal y productividad media. La
primera se refiere a los aumentos en la produccin total
al aumentar una unidad la cantidad utilizada de un
factor; en cambio la segunda se refiere a la cantidad de
producto que en promedio produce cada unidad del
factor productivo.
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Cuando el empleado ha alcanzado la productividad es

un empleado especializado y esto a la postre traer un
beneficio extra a la empresa, ya que un empleado
especializado logra ahorrar materia prima y es ms
productivo por jornada de trabajo lo que produce
ganancia a la empresa.
3.LA CAPACITACION
Algo muy importante que hoy en da los

negocios deben tomar en cuenta como
una poltica dentro de los mismos para
que
el
empleado
alcance
la
productividad es la capacitacin, la cual
se define como la actividad de proveer al empleado
nuevos y constantes conocimientos sobre la actividad
laborar que este desarrolla.
Hay varias facetas de la capacitacin, entre estas
tenemos:
1. Capacitacin en Vestbulo: Forma de capacitacin
fuera del trabajo en el cual los empleados aprenden
en una versin a escala del lugar de trabajo o en un
entorno laboral simulado, esta es la capacitacin que
los empleados realizan en el INFOP.
2. Capacitacin sobre la marcha: Capacitacin mediante
la cual el empleado aprende su trabajo mientras lo
desempea guiado por un supervisor o un compaero
de trabajo con experiencia.
3. Capacitacin y desarrollo: Son procesos continuos de
capacitacin donde se busca que el empleado
adquiera conocimientos y habilidades que le servirn
para mejorar su desempeo laboral
4. Capacitacin para aprendices o noviciado: forma de
capacitacin sobre la marcha que se lleva a cabo en a
lo interno de las empresas, en la cual, los aprendices
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reciben instrucciones especificas para desempear su

trabajo.
Cuando un empleado es nuevo es muy importante darle
una orientacin, para que este pueda desarrollar su
funcin de la mejor manera. La orientacin al empleado
debe incluir entre otras cosas:
1. Informacin acerca de las asignaciones laborales
2. Las reglas de trabajo
3. El equipo y las expectativas de trabajo
4. Polticas laborales de la empresa donde se incluye:
sueldos, prestaciones laborales y estacionamiento
5.
4.REMUNERACION Y PRESTACIONES A LOS

EMPLEADOS
Incluye tanto el salario que el empelado

recibe por realizar su labor en la empresa
como las prestaciones laborales. La
remuneracin salarial es una de bases
primordiales para medir el desempeo de
un empleado.
Varios factores influyen en la determinacin del salario
del empleado:
Estructura de sueldos e influencias internas: Los
sueldos y salarios de los empleados pueden ser
determinados
por
el
nivel
de
importancia
y
responsabilidad dentro de la empresa, bsicamente
esto va depender del nivel en que el puesto de trabajo
este ubicado en el organigrama de la empresa.
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Monto de sueldos que paga la empresa y que paga la

competencia: Cuando la empresa est estableciendo
su estructura salarial debe tomar en cuenta lo que la
competencia est pagando, ya que muchas veces la
competencia paga mejor y por ende muchos de los
mejores empleados de una empresa emigran hacia la
competencia
especficamente
por
cuestiones
salariales.- Hay dos clases de remuneraciones o
pagos a los empleados: directa e indirecta.
La remuneracin directa es el salario base que recibe el
empleado, esto es lo que comnmente se le conoce
como salario fijo.
La remuneracin indirecta es el salario que est
compuesto por lo general por las distintas prestaciones
y servicios que recibe el empleado, esta es la que se
conoce como salario variable y depende directamente
de la actividad misma del empleado
En nuestro pas, hay un salario que la mayor parte de
las empresas pagan a sus empleados que es conocido
como salario mnimo. El salario mnimo es el todo
trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus
necesidades normales y a las de su familia, en el orden
material, moral y cultural.
Para establecer el salario mnimo se debe tomar en
cuenta:
las modalidades de trabajo,
las particularidades de cada regin del pas y de cada
actividad laboral,
el costo de la vida,
la aptitud relativa de los empleados
los sistemas de remuneracin de las empresas
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5.La implementacin del employer

branding: Los Factores de xito
(Casas, 2009)
El concepto de marca empleadora (employer branding)
no es un invento de los consultores o una moda, surge
naturalmente como necesidad de las empresas en la
competencia por el talento o bsqueda del mejor
recurso humano para la empresa. La marca como
empleador tiene que ayudar no solo a atraer y retener a
las personas, sino tambin a comprometerlas con su
empresa, su proyecto empresarial y su trabajo.
Disponer de una buena imagen de marca como
empleador ayudara a conseguir ser competitivo y
atractivo en el mercado laboral, sin afectar demasiado
al costo.
El siguiente crculo virtuoso pretende la identificacin y
el sentido de orgullo del empleado interno que le
permita actuar sobre el mercado, asumiendo el rol de
embajador de la marca. Esto permitir, se piensa,
lograr el reconocimiento externo de la marca en el
mercado laboral objetivo.
1.- El feeling de la empresa
El propsito de la empresa y su capacidad de resultar
atractiva para el mercado de profesionales. La identidad
de la empresa, sus valores ms ntimos, conforma
marca como empleador.
2.- Los procesos de gestin de personas
Desde el reclutamiento hasta las desvinculacin. Todos
ellos pueden ser aprovechados para generar marca y
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algunos de ellos formaran parte de la propuesta de

valor para el empleado.
La necesidad de ms personal no solo es cubierta por la
parte econmica sino a lo intangible: el salario
emocional ( disponer de mas tiempo libre y prestar una
mayor atencin a la vida familiar , a las aspiraciones
laborales y de desarrollo , al hecho de sentirse parte de
algo importante).
El salario emocional no requiere ninguna formula
mgica sofisticada , sino un continuo ejercicio de
comprensin para averiguar que busca nuestro
colaborador en su vida y en su trabajo en cada
momento , as como ser creativos para disear
estructuras , entornos laborales y polticas de personal
lo suficientemente flexibles como para dar a los
profesionales satisfaccin personalizada.
El equilibrio entre la vida profesional y personal:
En algunos sectores es una cuestin difcil de resolver
en los que la competencia es feroz y exige flexibilidad y
renuncia por parte de los equipos. Especialmente en
culturas como la latinoamericana, en la que se valora
mucho las largas jornadas de trabajo. Pero, no se trata
solo de implantar programas, sino que se necesita una
nueva forma de hacer negocios.
No queme a su gente
El trabajo estresante de muchos puestos o sectores,
produce la rotacin debido a esta saturacin de laboral.
Se presume que la productividad aumentara debido a
que el empleado puede organizar sus jornadas laborales
en funcin de sus necesidades familiares y rendir el 100
% cuando estas estn satisfechas y el se encuentra mas
libre de preocupaciones ajenas al trabajo.
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3.- Comunicacin interna

Esta crea ya sea una actitud positiva o negativa hacia la
empresa como empleadora. Se recomienda considerar
los siguientes consejos:
3.1.- Las personas deben tener la oportunidad de
proporcionar ideas y sugerencias a sus directivos.
3.2.- La informacin financiera tiene que compartirse
con los colaboradores
3.3.- Todos deben saber que se espera de ellos
3.4.- Las personas han de disponer de informacin
sobre cmo han llevado a cabo su trabajo
3.5.-Los planes de negocio deben compartirse con todos
3.6.- Los directivos han de tener una actitud de
proximidad.
Se busca, pues crear un vinculo entre las personas y la
organizacin que permita armar la idea de ser un sitio
atractivo y motivar para trabajar en el.
Debe recordarse que los empleados no solo hacen
empresa cuando estn laborando, sino que tambin lo
hacen, cuando no se encuentran en ella.
Esto porque sus opiniones sobre sus directivos crea
imagen, crea marca y genera ventas. Tener buenos
embajadores de marca requiere tener involucrados a
muchos en el proyecto empresarial.
4.- Calidad de la estructura directiva y gerencial
Es la nica arma con la que cuenta la organizacin. Los
planes
de
retencin,
fidelizacion,
compensacin,
previsin social o inmersin no sirven, si la estructura
gerencial no atiende bien su principal misin: Hacer
aflorar las capacidades de sus equipos y orientarlos
hacia el logro de las estrategias del negocio.
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Y Por qu es difcil de conseguir este concepto? Pues

nadie ha sido educado para ser directivo. Muchos llegan
a esas posiciones por sus habilidades tcnicas. Pero no
por gestionar personas.
Adems el tiempo que ocupa gestionar a las personas
consume mucho tiempo a estos directivos, pero ya que ,
si realmente se cree que las personas son el principal
activo de una organizacin , hay que dedicar tiempo ,
esfuerzo y presupuesto (capacitacin continua y
especifica en los campos direccionales y gerenciales).
5.- la venta externa de la empresa
Esto relacionado con la experiencia de trabajo, venta
que se concreta en el mercado laboral de referencia.
Aqu preocupa cmo se informa en distintos canales
sobre aspectos relacionados con la experiencia de
trabajar en la empresa y tambin con el establecimiento
de acciones de comunicacin proactiva propias de
temas relacionados con el empleo en la empresa en
todos los entornos en los que esto tenga sentido
6.- Capacidad de prescripcin en los centros de
formacin
Aquellos centros de formacin que se consideran
fuente de empleos
7.- Difusin de la marca
Entre todos aquellos que pueden hacer de prescriptores
en el mercado laboral de referencia. Son muy pocas las
profesiones en las que determinadas asociaciones o
colegios profesionales, pueden llegar a configurarse
como prescriptores de marca corporativa en general y
de employer branding en particular.
Los beneficios: Y que logramos con esto ?
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Desde el campo externo, disponer de una buena imagen

de marca como empleador que nos ayudara a atraer
mejor . con un menor costo , facilita la obtencin de
reconocimiento publico como empresa atractiva para
trabajar.
En resumen el principal beneficio es disponer de talento
comprometido que ayudara al negocio y a conseguir un
mejor posicionamiento de la marca corporativa. Adems
contribuye a reforzar el posicionamiento de la empresa
en trminos de responsabilidad social
6.NIVEL DE VIDA
Mide el nivel de riqueza y pobreza de un

Pas, este se mide dividiendo la
produccin total de bienes y/o servicios
entre su poblacin total. Entre otras
palabras el nivel de vida lo encontramos
dividiendo el PIB real per cpita ajustado
al costo local de la vida y la paridad del
poder adquisitivo.
El nivel de vida de un Pas se mira afectado por el grado
de inflacin que al momento de medir este se encuentre
en el, ya que el nivel de vida se mira seriamente
afectado si el grado de inflacin en un pas es galopante
o hiperinflacin.
4.LA ECONOMIA DE LOS NEGOCIOS

Para Conocer la estructura donde
los negocios se desenvuelven es
necesario conocer la economa
como ciencia.
Por economa se entiende a la
ciencia
en
que
los
seres
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humanos distribuyen los recursos escasos, esto para

producir bienes y / o servicios que sern limitados ante
las necesidades ilimitadas del ser humano.
La economa es una ciencia de eleccin ya que como las
necesidades del hombre son ilimitadas y los recursos
son limitados, el hombre debe elegir como satisfacer su
necesidad con los recursos limitados con que cuenta.
El principal problema que la economa tiene que
resolver es la escasez, por lo que le preocupa
determinar el tipo y cantidad de bienes y/o servicios
que debe producir, el modo en que sern producidos y
para quien estarn producidos. Estas decisiones son
tomadas por el mercado, el gobierno y por las familias.
Ejemplo el flujo circular de la economa.
E M P R E S A
MERCADO
DE BIENES
G O B I E R N O
MERCADO DE
PRODUCTOS
F A M I L I A
La economa se divide en dos reas:

1. La Macroeconoma, que es el estudio de la economa
en su conjunto, esta se basa en informacin de los
grandes agregados
2. La Microeconoma, se centra en los componentes
individuales de la economa, tales como los hogares o
las empresas.
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LA MACROECOMONIA: LA VISION GENERAL
La Macroeconoma es el estudio del comportamiento

agregado de una economa, por lo tanto busca una
visin general de la economa de un Pas, por lo que el
estudio macroeconmico busca no empantanarse por
los detalles excesivos de sectores particulares o
empresas individuales.
Uno de los grandes temas que perdura en la
Macroeconoma desde sus albores es que las polticas
de gobierno y, en particular, los polticas monetarias y
fiscal afectan en forma sustancial las tendencias
globales de la economa, esto debido a que las
tendencias de estas polticas es afectar a variables
macroeconmicas tales como produccin, comercio
internacional, empleo, etc.
La Macroeconoma moderna se sustenta en los
fundamentos de la Microeconoma, que es el estudio de
las decisiones individuales de las empresas y las
familias que interactan en el mercado.Con este propsito, la Macroeconoma moderna procede
mediante tres pasos esenciales:
Primero, trata de comprender, en el mbito terico
los procesos de decisin de las empresas individuales
y las familias.
Segundo, la Macroeconoma pretende explicar el
comportamiento global de la economa mediante la
agregacin, o suma, de todas las decisiones de las
familias de la empresa individuales de la economa.
Tercero, los economistas buscan el contenido
emprico de la teora reuniendo y analizando datos
macroeconmicos reales.
Variables Claves que Aborda la Macroeconoma

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Muchos de los temas claves que se estudian en

Macroeconoma involucran los niveles agregados de
produccin,
desempleo,
precios
y
comercio
internacional de una economa. Esto se hace mediante
el anlisis de variables econmicas claves desde la
perspectiva del tiempo es decir, presente, corto plazo y
largo plazo, entre estas variables tenemos:
1. La medida ms importante de la produccin en la
economa es el PIB., que es una medida estadstica
que cuantifica el valor total de los bienes y servicios
producidos dentro de los lmites geogrficos de una
economa en un periodo especifico de tiempo. El PIB.
En el largo tiempo puede ser positivo en una
economa, pero puede variar en el corto plazo (12
meses), a esto se le denomina ciclo econmico. El
momento de la expansin mxima de la produccin
durante el ciclo se le denomina bonanza, el punto
ms bajo de un ciclo se le conoce como recesin.
2. La segunda variable clave del estudio de la
Macroeconoma es el desempleo. El desempleo se
encuentra a trabes de la tasa de desempleo. La tasa
de desempleo mide l nmero de personas sin
trabajar, que buscan activamente una ocupacin,
como proporcin de la fuerza de trabajo total.
3. Una tercera variable importante que interesa al
estudio de la Macroeconoma es la tasa de inflacin,
que mide el porcentaje de variacin del nivel de
precios en la economa. La tasa de inflacin significa
un promedio ponderado de precios de bienes y
servicios de consumo de una economa, en el que las
ponderaciones dependen de la participacin de cada
uno de los diversos tipos de bienes y servicios en el
gasto del consumidor.
4. La
cuarta
variable
clave
que
examina
la
Macroeconoma es la balanza de comercial, que mide
el saldo neto de las exportaciones de un Pas al resto
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del mundo menos sus importaciones desde el resto

del mundo. Cuando un pas exporta ms de lo que
importa se dice que el Pas tiene un supervit
comercial, pero cuando, las exportaciones son menos
que las importaciones se dice que existe un dficit
comercial.
INTRODUCCIN
A
MACROECONMICOS
El Desempleo
LOS
PROBLEMAS
El desempleo es una situacin en la que

hay
trabajadores
calificados
para
trabajar en la tasa de salario corriente
y que no tienen empleo. l nmero
total de personas que tienen empleo,
se les denomina los empleados, mas el
nmero total de las personas que no
tienen empleo, los desempleados, se le llama fuerza de
trabajo.
El desempleo se mide mediante la tasa de desempleo.
La tasa de desempleo es el porcentaje de personas que
no tienen empleo en el pas en determinado momento.
Existen cinco tipos de desempleos:
El desempleo estacional, causado por variaciones de
la oferta y la demanda de trabajo en el transcurso de un
ao. Por ejemplo: agricultura, la construccin o el
turismo.
El desempleo ficcional, que se produce cuando un
puesto de trabajo permanece vacante durante algn
tiempo debido a que tanto el empleador como el
trabajador necesitan tiempo para estudiar el mercado.
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Por lo general, este tipo de desempleo no tiene una

duracin excesiva y puede contribuir a que el puesto de
trabajo y el trabajador estn mejor acoplados.
El desempleo coyuntural, causado por una cada del
producto en perodos de recesin. Las recesiones
forman parte del ciclo econmico de una economa de
mercado. Las medidas de poltica de gobierno para
estimular la demanda durante un periodo de recesin
pueden tener un efecto positivo mayor sobre esta
categora de desempleo que sobre otras.
El desempleo estructural, causado por una asimetra
de la calificacin laboral o de la situacin geogrfica. El
desempleo estructural se da cuando en una regin una
industria cierra y no es posible encontrar empleo
porque no hay otra industria que ofrezca trabajo. Esta
categora de desempleo es ms difcil erradicar que
otras categoras porque exige volver a capacitar a los
trabajadores desempleados.
El desempleo encubierto, que surge cuando el aporte
marginal del trabajador al producto tiene valor cero o es
negativo. En estos casos seria mejor para la empresa
reconocer esta situacin y trasladar a la persona a un
puesto de trabajo ms productivo.
Pleno Empleo
En cualquier momento se hay personas
que buscan trabajo y empresas que
ofrecen un empleo. Cuando hay en la
economa una cantidad de personas
desempleadas pero hay al mismo tiempo
una cantidad de vacantes para emplear a
esas personas se dice que estamos
alcanzando el pleno empleo.
El pleno empleo se da cuando el desempleo es por
friccin o estructural y no hay desempleo cclico. Como
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la economa acta como ciclos siempre habr un

desempleo friccionado y estructural, lo que significa,
que aunque la economa est bajo el pleno empleo
siempre habr un grado de desempleo.
La tasa de desempleo en el pleno empleo se le
denomina tasa natural de desempleo y esta va fluctuar
debido a las fluctuaciones de los desempleos por
friccin y estructural. Cuando se alcanza el pleno
empleo, se dice que en la economa hay suficiente
empleo para lograr el grado de produccin necesaria
para la elaboracin del PIB por lo que se nos hace
necesario definir el empleo.
El Empleo
El empleo es el acceso al trabajo a las

personas, cuando una persona no posee
un empleo se dice que forma parte de
los desempleados de un Pas. Junto al
empleo
debemos
mencionar
el
subempleo que es cuando una persona
no est ocupada totalmente solo una
parte del tiempo que generalmente debera de estar
laborando.
Para analizar los indicadores del empleo y subempleo a
la poblacin se le divide en Poblacin Activa que son
todos aquellos habitantes de un Pas que pueden
realizar laboras de trabajo (en Honduras comprenden
desde edades de los 16 aos hasta aproximadamente
65 aos) y Poblacin en Edad inactiva que comprende a
nios hasta los 15 aos y ancianos y personas
incapacitadas.
La Poblacin Activa a su vez se divide en Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) que es aquella poblacin
que posee un empleo o que est en condiciones de
ejercer un empleo, y Poblacin Econmica Inactiva que
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son personas que pueden alcanzar un empleo pero por

muchas circunstancias no lo tienen.
La PEA contribuye directamente en la formulacin del
PIB a travs de la produccin, ya que esta se divide en
PEA Ocupada que es la que en este momento cuenta
con un empleo y desocupados los que no tienen un
empleo ya sea porque los despidieron o porque no
encuentran uno.
La PEA ocupada est compuesta por dos categoras
especficas: ocupados plenos los que tienen un trabajo a
tiempo completo y los subempleados o sea personas
que laboran en cualquier actividad productiva menos
tiempo del que desean.
Uno de los indicadores importantes en l clculo de la
tasa de empleo es l calculo tasa de paro que es un
indicador que mide el porcentaje de personas que
quieren trabajar en un Pas y no tienen trabajo.
Cada uno de los pases clasifica a cada uno de los
miembros de los hogares en tres categoras:
1. Ocupados: Son los que tienen trabajo regular
2. Parados: Son los que no tienen trabajo pero estn
esperando una oportunidad para hacerlo
3. Inactivos: Son aquellos que estn en la etapa de
poder ejercer un trabajo pero que se dedican a otra
actividad como por ejemplo podemos citar a un
estudiante
Para calcular la tasa de paro necesitamos calcular la
tasa de Poblacin activa que es la suma de los ocupados
y los parados de la siguiente manera:
PEA: Nmero de ocupados + Nmero de parados
Una vez calculada la PEA se calcula la tasa de Paro o
desempleo que mide el porcentaje de la poblacin
activa que no tiene empleo y que sale a buscarlo. Se
calcula as:
Tasa de Paro o de desempleo Nmero de parados
PEA
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Otro indicador que es til calcular y que se relaciona

con la tasa de Paro es la tasa de participacin de la
poblacin activa, que significa cuanto de las personas
de un Pas estn en capacidad para trabajar y que al
hacerlo se convierten en PEA.
Tasa de participacin Poblacin Activa x 100
Poblacin en edad de trabajar
Inflacin
La Inflacin o tasa de inflacin no es

ms que la variacin porcentual en el
ndice de precios de un periodo a
otros y provocado por una emisin
monetaria que no encuentra respaldo
en la produccin.
La inflacin tiene causas internas y
externas, entre las causas externas tenemos:
1. Emisin excesiva de papel moneda en relacin con
las necesidades de la circulacin de mercancas y
servicios.
2. Oferta insuficiente de productos agropecuarios y
mercancas
industrializadas
en
relacin
a
la
demanda.
3. La devaluacin
4. Altas tasas de inters bancario que encarecen el
crdito
Entre las causas internas de la inflacin podemos
destacar:
1. Importacin excesiva de mercancas a precios altos
2. Afluencia excesiva de capitales externos, sea en
forma de crdito o de inversiones
3. Exportacin excesiva de ciertos productos que
incrementan la entrada de divisas al Pas y, por lo
mismo la cantidad de dinero en circulacin
4. La especulacin y acaparamiento de mercanca con el
objetivo de incrementar los precios domsticos.
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Para comprender la inflacin hoy en DIA es necesario

tener presente que esta existir siempre que exista una
economa monetaria donde circula el dinero. Es decir la
inflacin es un problema del sistema capitalista.
La Devaluacin
La
inflacin
va
acompaada
directamente de la devaluacin. La
devaluacin es la prdida de valor de
una moneda frente a otra, es un
sntoma de que en el Pas existen y han
existido desequilibrios muy fuertes; es
el resultado y no la causa de que el
valor se haya erosionado.
Cuando en una economa se paga ms unidades
monetarias por un dlar3, est reconociendo que no ha
sido capaz de controlar la inflacin interna, que es a la
vez el motivo que hace perder el poder adquisitivo de la
moneda.
La devaluacin de una moneda tiene sus orgenes en los
desequilibrios de las finanzas pblicas, lo que provoca
en algn momento el incremento de los gastos del
gobierno provocando cambios bruscos en las tasas de
cambios lo que significa que hay que dar ms moneda
nacional por un dlar.
LA
MICROECONOMA:
REDUCIDA
UNA
VISION
MS
Es el rea de la economa que estudia las acciones y

reacciones individuales de los agentes econmicos y de
pequeos grupos bien definidos de individuos. Su
3
Generalmente el dlar es usado como moneda fuerte mundialmente hablando, esto

especialmente porque la produccin de los Estados Unidos es muy fuerte.
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propsito es analizar cmo se realiza la determinacin

de los precios relativos de los bienes y factores y la
aclaracin de estos bienes entre los diversos empleos.
La Microeconoma estudia las unidades individuales de
decisin tales como la empresa, el consumidor, el
trabajador y el capitalista.
Los aspectos bsicos de la Microeconoma son la oferta
y la demanda. La
demanda est relacionada
directamente con el consumidor, y es la cantidad de un
bien o un servicio que el consumidor esta dispuesto a
comprar a determinado precio. Para comprender la
demanda es necesario entender la LEY de LA DEMANDA
que nos dice: que ha mayor precio menor cantidad
demandada y que ha menor precio mayor cantidad
demandada.
La oferta est relacionada directamente con la empresa
o negocio como productor. La empresa produce lo que el
consumidor est dispuesto a consumir. Bsicamente se
entiende por oferta a la cantidad de un producto que el
productor est dispuesto a producir a diversos precios.
La oferta la podemos comprender a travs de LA LEY DE
LA OFERTA
que nos indica que ha mayor precio por
el producto ofrecido al productor este estar dispuesto
a producir ms productos para luego enviarlo al
mercado, pero a menor precio que el mercado le ofrezca
al productor por su produccin este estar dispuesto a
producir y enviar al mercado una menor cantidad de
producto.
La demanda y la ofertan interactan en mercado
mediante el punto de equilibrio. Por punto de equilibrio
entendemos a al proceso de negociacin invisible que
se da en el mercado entre la empresa como productora
de la produccin y el consumidor que ser el encargado
de consumir esa produccin. Se est en equilibrio
cuando tanto el productor como el consumidor se ponen
en cmo acuerdo en el precio y la cantidad a producir
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de X bien. A la cantidad en equilibrio se le conoce como

cantidad de mercado y al precio de equilibrio se le
conoce como precio de mercado.
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5.
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TIPOS DE ORGANIZACIONES DE LOS

NEGOCIOS
Cuando se pone en marcha un negocio, se

tiene que tomar muchas decisiones siendo
una de las ms importantes la forma de
organizacin que mejor se adapta ala
necesidades del negocio.- Entre las formas
principales
de
organizacin
de
los
negocios se destacan: 1) Empresas de
propietarios nicos, y 2) Empresas Sociedades
Empresas de Propietarios nicos
Son empresas que son establecidos por una sola

persona, quien es responsable de tomar todas las
decisiones con respecto al negocio, adems, es el nico
aportante de capital y generalmente trabaja en la
empresa.
Entre las ventajas que tiene este tipo de empresas
estn:
1. Facilidad de establecimiento a bajo costo
2. Disponibilidad de las ganancias por parte del dueo
3. Control directo de la empresa
4. Libertad de regmenes fiscales especiales
5. Facilidad de desintegracin
Entre las desventajas tenemos:
1. Responsabilidad ilimitada
2. Dificultades para reunir capital
3. Limitada experiencia directiva
4. Necesidad de comprender el tiempo personal
5. Inestabilidad en la vida de los negocios
6. Problemas para la contratacin de empleados
calificados
7. Atribucin al dueo del negocio del fracaso de la
empresa y por ende de las prdidas
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Empresas Sociedades
Es una asociacin de dos o ms personas para fungir

como copropietarios de un negocio lucrativo.
Entre las ventajas de las sociedades tenemos:
1. Facilidad de integracin
2. Disponibilidad de capital
3. Diversidad de capacidades y experiencia
4. Flexibilidad
5. Relativa libertad respecto del control del gobierno
Entre las desventajas de las sociedades tenemos:
1. Responsabilidad ilimitada
2. Posibilidad de conflictos entre los socios
3. Vida limitada
4. Reparto de Utilidades
5. Dificultades para separarse de una sociedad
En Honduras las sociedades ms comunes son:
1. La sociedad Annima
2. La Sociedad de Responsabilidad Limitada
3. La Sociedad Colectiva
4. La Sociedad Cooperativa
La Sociedad Annima
Es una identidad legal cuya vida y existencia es

independiente de sus propietarios, la responsabilidad
de los cuales es en consecuencia limitada. Toda
sociedad annima est sujeta a las leyes del Pas, el
cual le conceder un acta para que pueda laborar. Para
que una Sociedad Annima sea constituida se necesita
como mnimo 5 socios y un capital social no menor a L.
25,000.00
La Sociedad Annima es dirigida por un Consejo de
Administracin que bien pueden ser socios o personas
contratadas para ese fin. En el seno del Consejo de
Administracin se eligen personas que dirijan la
sociedad entre los cuales pueden ser: Presidente,
Vicepresidente, Tesoreros y Secretaria.
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Dentro de las ventajas de una sociedad annima

tenemos:
1. Responsabilidad limitada
2. Facilidades para la transmisin de la participacin en
la propiedad
3. Facilidad para hacerse de fondos adicionales
Entre las desventajas tenemos:
1. Doble pago de impuestos (pago de impuestos por
parte de la sociedad y pago de impuestos por parte
del socio)
2. Integracin de alto costo y gran complejidad
3. Mayores restricciones gubernamentales
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Es una sociedad donde participan dos tipos de socios:

uno o ms socios generales disponen de una
responsabilidad ilimitada y uno o ms socios limitados,
cuya responsabilidad se limitan al monto de sus
inversiones., ya que a cambio de su responsabilidad
limitada, los socios limitados no toman parte de la
conduccin cotidiana de la empresa.
En consecuencia contribuyen al financiamiento del
negocio, mientras que los socios generales se hacen
cargo de su control. Para constituir una S. De R.L. se
necesita como mnimo un capital no inferior a los L.
5,000.00 y entre 2 a 25 socios.
Sociedad Colectiva
Se constituye con dos o ms socios y existe bajo una

razn social en la que todos responden de modo
subsidiario,
ilimitado
y
solidariamente
por
las
obligaciones sociales que suscriben.
La razn social se forma con el nombre de uno o ms
socios y cuando en ella no figure todos los nombres se
le aade Y Asociados Y Hermanos Y Socios.
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Sociedad Cooperativas
Son aquellas que para constituirse necesitan socios no

menores a 20, quienes unen capitales y muchas veces
esfuerzo para realizar una actividad en comn.
El tipo de cooperativa va depender del rubro a que se
dedicara la empresa, as podemos citar cooperativas de
produccin, mixtas, de consumo de Ahorro y Crdito,
cafetaleras etc.
Las sociedades cooperativas son integradas por
personas con intereses similares a fin de reducir costos
y fortalecerse
econmicamente. Los miembrospropietarios pagan cuotas anuales y reciben una parte
de las ganaras.
6.LA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL (RSE) COMO POLITICA
DE LOS NEGOCIOS
CONCEPTO DE RSE
La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin
llamada responsabilidad social empresarial (RSE),
puede definirse como la contribucin activa y voluntaria
al mejoramiento social, econmico y ambiental por
parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor
aadido. El sistema de evaluacin de desempeo
conjunto de la organizacin en estas reas es conocido
como el triple resultado.
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La responsabilidad social corporativa va ms all del

cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este
sentido, la legislacin laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de
partida
con
la
responsabilidad
ambiental.
El
cumplimiento de estas normativas bsicas no se
corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir
simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera
difcilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la
legislacin de referencia para su actividad.
La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende
buscar la excelencia en el seno de la empresa,
atendiendo con especial atencin a las personas y sus
condiciones de trabajo, as como a la calidad de sus
procesos productivos.
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la
responsabilidad social de la empresa es el conjunto de
acciones que toman en consideracin las empresas para
que sus actividades tengan repercusiones positivas
sobre la sociedad y que afirman los principios y valores
por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y
procesos internos como en su relacin con los dems
actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario
La Responsabilidad social de la Empresa (RSE) puede
ser una proyeccin de la empresa hacia sus empleados
y hacia la comunidad donde se desarrolla. Las
principales responsabilidades ticas de la empresa con
los trabajadores y la comunidad son:
Servir a la sociedad con productos tiles y en

condiciones justas.
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Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.

Respetar los derechos humanos con unas
condiciones de trabajo dignas que favorezcan la
seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y
profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es
posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible
cualquier tipo de contaminacin minimizando la
generacin de residuos y racionalizando el uso de
los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y
costumbres, respetando los legtimos contratos y
compromisos adquiridos.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza
generada
Beneficios e implicaciones de la RSE para las
empresas
La escala y el carcter de los beneficios que puede

otorgar la aplicacin de responsabilidad social en una
empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es
difcil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt,
and Rynes) encuentran que hay una relacin directa
entre el desempeo social/ambiental y el financiero. Sin
embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan
un rdito financiero en el corto plazo.
Si bien la definicin usada para explicar el impacto en
los accionistas refiere generalmente a esfuerzos
solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede estar
operarse desde en departamentos internos a la
compaa como recursos humanos, desarrollo del
negocio o relaciones institucionales, o bien puede
formar parte de una unidad independiente que reporta
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al director o en algunos casos a la junta de directivos.

Aunque algunas compaas implementan acciones con
valores similares sin necesariamente definir un equipo o
un programa estratgico.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la
empresa. Si la estrategia de la empresa y sus
operaciones estn alejados de la responsabilidad social
el programa de RSE se puede interpretar como un
intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de
asuntos ambientales) y la empresa queda en evidencia.
La Responsabilidad Social de la empresa puede estar
encaminada a las siguientes reas o actividades dentro
de la empresa y la comunidad:
Recursos Humanos
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y
retencin de talentos, especialmente considerando el
alto grado de competitividad del mercado. 9 As mismo
un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una
buena imagen de la compaa en el personal interno,
especialmente en casos donde los empleados resultan
directamente involucrados a travs de actividades
generadas por el programa.
La Responsabilidad Social Empresarial y las PYME
Aunque el rea de la RSE es particular respecto al resto
porque se trata de un esfuerzo ms amplio que llega a
abarcar mltiples facetas para mejorar los resultados
de las empresas. Es por ello que el FOMIN propone
tratar de una forma ms sistemtica la demanda
regional de asistencia tcnica y formacin para la
adaptacin y la puesta en marcha de la competitividad a
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travs de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

El objetivo de este Clster consiste en fomentar y
facilitar la utilizacin de la RSE como un instrumento
por parte de las empresas de toda la regin. Desde la
perspectiva del desarrollo econmico esta es una de las
formas que se ha mostrado ms efectiva para el
desarrollo del sector privado, por lo que una gran parte
de este grupo de proyectos busca ayudar a las
empresas de menor tamao a mejorar su competitividad
a travs de la
De la filantropa desinteresada
corporativa estratgica
la
filantropa
Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo

como resultado de presiones de los consumidores, los
proveedores, la comunidad, las organizaciones de
activistas, los inversionistas, etc. (tambin llamados en
conjunto stakeholders); la RSC es tambin una actividad
estratgica adicional en la competencia comercial.
La empresa desempea un papel muy importante en la
vida de las personas no slo como generadora de
empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en
las comunidades en la que estn insertas. Las grandes
empresas son conscientes de ello y aprovechan las
expectativas que genera la RSC para obtener ventajas
competitivas (ayudan ayudndose). La filantropa
corporativa ha dejado de ser una actividad autnoma
confiada a una fundacin y cada vez ms forma parte de
las estrategias que contribuyen a realizar el objeto
social de la empresa.
Ciudadana corporativa
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Las empresas como miembros de una comunidad deben

comportarse como buenos ciudadanos corporativos,
ajustados a la tica y respeto por las personas y el
medio ambiente. En otras palabras, las empresas no
slo tienen una funcin econmica, sino una funcin
social y ambiental.
La responsabilidad de la empresa en los problemas
actuales.
Las empresas son participes de la responsabilidad en
algunos de los efectos mencionados, o en todos, por sus
polticas o la carencia de las mismas, por sus sistemas
de direccin y por una serie de costumbres y vicios
empresariales que le alejan de una actuacin
responsable que mida la consecuencia de sus actos. La
responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la
cultura de una empresa.
La falta de tica y moral, es sin lugar a duda, el
principal elemento del problema, y como ya lo afirmaba,
la bsqueda de las utilidades y el afn de generar
resultados a toda costa sin medir consecuencias, no
permite que la empresa (los empresarios y directivos),
presten la atencin que merece el tema de la
responsabilidad social.
La inmoralidad ciudadana, la falta de civismo, el bajo
escrpulo de las personas, la falta de lealtad, la
marrullera, la trampa, la poca seriedad, el bajo sentido
de pertenencia, la mediocridad misma, las inadecuadas
relaciones humanas, as como esos aspectos, son
muchos los asuntos de comportamiento que afectan el
desarrollo empresarial y por ende su eficiencia, y podr
demostrar
que
la
empresa
tiene
una
alta
responsabilidad en ellos.
El deseo de todo empresario es contar con un perfil
ideal de colaboradores, los que salen de su comunidad,
y ste perfil requiere de:
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Personas comprometidas que den lo mejor de s

mismo y que ayuden al crecimiento de la empresa.
Personas que sepan trabajar en equipo y que se
enfoquen a los objetivos de la organizacin, venciendo
el egosmo y evitando el conflicto en pro de la creacin
de un clima laboral sano.
Personas inteligentes, creativas, proactivas y con
agilidad mental que puedan dar soluciones, que decidan
y aporten beneficios a los procesos, al sistema en
general y por ende al resultado.
Personas honradas, honestas y rectas en los que se
pueda confiar.
Personas serviciales orientados hacia el cliente y
hacia la calidad total.
Personas tolerantes, prudentes y pacientes que
hagan gala de sus cualidades humanas a favor de la
relacin interna y externa.
Personas participativas y alegres que pongan amor a
lo que hacen.
Personas concentradas y prudentes que eviten la
accidentalidad, deterioros, perdidas, las discordias, los
reprocesos y la perdida de clientes.
Personas capaces de controlar sus emociones
negativas.
Personas con escrpulo, nada violentas, sin vicios y
manas que atenten con la integridad de sus
compaeros, en su vida familiar y social.
Personas
disciplinadas
y
responsables
que
administren el tiempo, que generen buena imagen y
que planifiquen en pro de la eficiencia.
Personas que proyecten una grata impresin, por su
apariencia, por sus modales, por el comportamiento y
sus hbitos.
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7.LA NEGOCIACION COMO POLITICA

EN LOS NEGOCIOS
La negociacin se puede definir como
la relacin que establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto
determinado con vista a acercar
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posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea

beneficioso para todos ellos.- La negociacin se inicia
cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes, Si estas posiciones fueran coincidentes no
hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias,
normalmente acercando las posiciones gradualmente
hasta llegar a un punto aceptable para todos.- Para
iniciar una negociacin tiene que haber adems inters
por parte de los afectados en tratar de alcanzar un
acuerdo; Slo con que una de las partes no tuviera esta
voluntad de entendimiento no habra negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que
facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el
respeto a la otra parte.- No se le debe considerar como
un enemigo al que hay que vencer; muy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el que se va a
intentar trabajar estrechamente con vista a superar las
diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no
se enfrenta con personas sino que se enfrenta con
problemas; hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.- No obstante,
frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y
la negociacin se convierte en una lucha encarnizada en
la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el mximo beneficio a costa del
oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen
significativamente y en caso de alcanzarse se corren
ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no
est dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha
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vencido,
imposibilitando
establecer
relaciones
econmicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin
equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e
intereses de todos los intervinientes.- De este modo
todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y
no como una solucin que ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin,
con intencin de cumplir lo pactado y con inters en
mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.- Puede que esta forma de entender la
negociacin basada en la cooperacin no sea
compartida por la otra parte, que trate de imponer su
estilo particular basado en la confrontacin.- Uno no
debe seguirle el juego; justo al contrario, hay que
continuar buscando la colaboracin, tratando de
convencer a la otra parte de sus ventajas.
CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las caractersticas que definen al buen
negociador y que lo diferencian del "negociador
agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo
contrario, la contempla como un desafo, se siente
cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con
ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar
de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su
oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se
expresa con conviccin.
Persuasivo:
sabe
convencer,
utiliza
con
cada
interlocutor aquellos argumentos que sean ms
apropiados, los que ms le puedan interesar.
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Muy observador: capta el estado de nimo de la otra

parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo
que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo:
capta
los
rasgos
principales
de
la
personalidad del interlocutor as como sus intenciones
(si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen
negociador es su facilidad para entablar relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera
de confianza. Tiene una
conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor,
comprende su posicin y considera lgico que luche por
sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la
otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran
formacin. Prepara con esmero cualquier nueva
negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad.
Conoce con precisin las caractersticas de su oferta,
cmo compara con la de los competidores, cmo puede
satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible,
ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con
precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que
busca, hasta donde puede ceder, cules son los
aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es
suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).
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En la negociacin no se puede ser blando (se podra

pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro,
agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener
las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de
su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no
se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.
Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo.
Reacciona
con
rapidez,
encuentra
soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe
ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin
que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja
escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque
sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su
propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos
estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible
riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente
(distingue aquellas decisiones ms trascendentales que
exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar
con los niveles superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo
que conviene respetar. Uno no debe precipitarse
intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los
obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta
nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay
personas con facilidad innata para la negociacin, estas
aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
ESTILOS DE NEGOCIACIN
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Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin

especfica.- No se puede tratar de utilizar siempre el
mismo esquema de negociacin; no hay dos clientes
iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de
negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin
progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un
acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una
relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una
aproximacin gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el interlocutor.- Se
intenta crear una atmsfera de confianza antes de
entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano
mientras que otras prefieren establecer un vnculo
personal antes de entrar a discutir posiciones.- Los
primeros suelen basar su decisin en datos objetivos
(precio, financiacin, caractersticas tcnicas, garanta,
plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos
valoran tambin muy especialmente consideraciones
subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que
estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de
una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra
parte.- La diferencia fundamental entre una negociacin
aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una
relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en
la importancia o no de establecer una relacin personal
con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar
de estrechar lazos.- En este tipo de negociacin cada
parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa
del otro.- El deterioro de las relaciones que esto puede
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producir no tiene mayor trascendencia ya que

probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona.- Por el contrario, cuando se negocia con un
cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relacin duradera resulta primordial
cuidar la relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas,
tratando
de
imponer
a
toda
costa
nuestros
planteamientos, con el consiguiente deterioro de los
lazos afectivos.- Cuando interesa mantener un vnculo
duradero hay que preocuparse porque cada negociacin
que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para
estrechar la amistad.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya
que cada persona tiene su manera particular de hacerlo,
no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos:
Negociador enfocado en los resultados: lo nico que
realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda
costa, intimida, presiona, no le importa generar un
clima de tensin.- Tiene una elevada (excesiva)
autoconfianza, se cree en posesin de la verdad;
considera a la otra parte como un contrincante al que
hay que vencer con objeto de conseguir el mximo
beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le
preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.- Si
negocia desde una posicin de poder se aprovechar de
la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar
cualquier estratagema para presionar y lograr sus
metas.- Este tipo de negociador puede ser efectivo en
negociaciones
puntuales
pero
es
totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
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Negociador enfocado en las personas: le preocupa

especialmente mantener una buena relacin personal.
Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder
antes que molestar a la otra parte.- Es un negociador
que busca la colaboracin, facilitando toda la
informacin que le soliciten, planteando claramente sus
condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna
tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede
generosamente y no manipula.- Este negociador puede
resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la
que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si
el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn
punto intermedio entre estos dos extremos.- Ninguno
de estos dos extremos resulta adecuado: el primero
porque puede generar un clima de tensin que d al
traste con la negociacin y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el
respeto a la otra parte, considerando y teniendo en
cuenta sus intereses; pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones.- Esta firmeza no se
debe entender como inflexibilidad.- Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la
informacin
nueva
que
reciba,
a
los
nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al
que uno se aproxima con el fin de detectar sus
fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas.- Asimismo, conviene identificar el tipo de
negociador al que se ajusta el oponente con vista a
poder interpretar su comportamiento, anticipar sus
movimientos
y
si
fuera
necesario
tratar
de
contrarrestarlos.
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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
La estrategia de la negociacin define la manera en que
cada parte trata de conducir la misma con el fin de
alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que
ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.- En
este tipo de negociacin se defienden los intereses
propios pero tambin se tienen en cuenta los del
oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino
como un colaborador con el que hay que trabajar
estrechamente con el fin de encontrar una solucin
satisfactoria para todos.- Este tipo de negociacin
genera un clima de confianza; ambas partes asumen
que tienen que realizar concesiones, que no se pueden
atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente
bueno.- Ambas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate
de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el
transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea
de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir
puede ser mayor que la inicial.- Por ejemplo, se
comienza negociando una campaa publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo
tambin la publicidad de otras lneas de productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar
relaciones personales. Las partes querrn mantener
viva esta relacin profesional lo que les lleva a
maximizar en el largo plazo el beneficio de su
colaboracin.
Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata
de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.DR Lic. GJBZ
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Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima

un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el
ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino
como a un contrincante al que hay que derrotar.- Las
partes desconfan mutuamente y utilizan distintas
tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se
puede salir victorioso a base de presionar al oponente,
ste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de
"ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los
que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo ms difcil que un tercero se haga con este
contrato.- Esta estrategia se puede aplicar en la
mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar
en una negociacin aislada ya que el deterioro que
sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
TCTICAS DE NEGOCIACION
Las tcticas definen las acciones particulares que cada
parte realiza en la ejecucin de su estrategia.- Mientras
que la estrategia marca la lnea general de actuacin,
las tcticas son las acciones en las que se concreta
dicha estrategia.- Las tcticas las podemos clasificar en
tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a
concretar
la
estrategia
elegida,
sea
sta
de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
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Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la

relacin entre las partes.- Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o
esperar a que se la otra parte quien vaya por
delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el
contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la
otra parte quien de el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las
propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
neutral.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la
propia posicin y debilitar la del contrario.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden
deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas
que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin
del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas
son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer
ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se
busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque:
atacar,
presionar,
intimidar,
rechazar
cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar
opiniones que no se corresponden con la realidad,
prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que
tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar.
El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
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personas interesadas, as que o te decides ahora o

dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es
ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando
nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el
trato lo antes posible para evitar este incesante
goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la
apariencia de que se cuenta con delegacin
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un
acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la
empresa, que plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra
parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que
difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre
bueno,
hombre
malo:
dos
personas
representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor inters de hacer concesiones, mientras que la
otra trata de granjearse la confianza del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo
de que acepte su propuesta, antes de que su
compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en
las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar
ventaja de la situacin. Se trata de que el
interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil, sin que sea consciente de
que est siendo vctima de esta estratagema.
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Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de

iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la
del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por
donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en
el extremo de la mesa, quedando relegado, se
interrumpe la negociacin continuamente con llamadas
de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio
propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta
vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida
regada con vino-. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a punto de perder
el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que
evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado
pero a la larga uno se termina granjeando una imagen
de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando
de que la otra parte no lo perciba.- Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales
puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la

profesionalidad,
la
preparacin
de
las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra
parte y la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas
Ante una negociacin no se puede dejar a
improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas
utilizar.- Todo ello tiene que estar definido
convenientemente preparado antes de sentarse a
mesa de negociacin.
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la
a
y
la
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Esto no impide que en funcin de cmo se vayan

desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando
su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia
que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este
modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.
COMUNICACIN EN LAS NEGOCIACIONES

El xito de una negociacin depende en gran medida de
conseguir una buena comunicacin entre las partes.Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de
forma clara cules son sus planteamientos y cules son
sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha
captado con exactitud el mensaje que uno ha
transmitido.- Una vez que se conoce con precisin la
posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos
de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste
mejor a sus necesidades; adems, podremos seleccionar
aquellos argumentos que respondan mejor a sus
intereses.- Esto que parece obvio falla en numerosas
negociaciones, siendo la principal causa de que stas no
lleguen a buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una
agria disputa sin que ninguna de ellas conozca
realmente cual es la posicin de la otra.- La causa
principal de los fallos de comunicacin reside
generalmente en que no sabemos escuchar.- Estamos
ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo
que nos dicen.
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Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo

a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud
defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario
del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa
Concentrarse en lo que nos est diciendo el
interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea
importante conviene repetir sus palabras ("Lo que
usted quiere decir es que...") para asegurarnos que
lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste
atencin, lo que mejorar el ambiente de la
negociacin. En su momento l tambin nos prestar
la atencin debida. Otro aspecto fundamental es
saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos
realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an
ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe
preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin
no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para
que responda oportunamente, no trata de llenar el
silencio que se pueda producir autor respondindose.
LUGAR DE LA NEGOCIACIN
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las
negociaciones caben tres posibilidades.
a) Negociar en nuestras oficinas
b) Negociar en sus oficinas
c) Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
A.- Negociar en nuestras oficinas
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Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en
casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria.
Adems, es fcil consultar con algn especialista de
la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de
mesa,
disposicin
de
las
personas,
....),
seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo,
pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede
utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al
interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle
en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente
organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto
anterior pasan a beneficiar a la otra parte.- No
obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas
ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las
consultas necesarias y tome una decisin sobre la
marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo
con la excusa de que no se dispone all de ciertos
datos o de que hay que consultar con algn
especialista de la empresa, se puede solicitar
levantar la reunin y quedar en reanudarla ms
adelante.
C.- Terreno neutral
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad
de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr
sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
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Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad
(hay que verificar previamente que rene las

condiciones
necesarias
para
celebrar
este
encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las
sedes de las dos compaas (se evita que una de ellas
tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de
ellos cuenta con los recursos que dispone en su
oficina y que tambin podra poner al servicio del
visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera
adecuada
de
comenzar
las
negociaciones,
especialmente cuando las partes no se conocen.- No
obstante a medida que se vaya avanzando resultar
probablemente ms cmodo seguir negociando en
una de las sedes.
Sala de reunin
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las

negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones
apropiada.- Que rena las siguientes condiciones:
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable,
que facilite la negociacin.
Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos

incmodos).
Amplitud suficiente.
Colocacin, que no haya privilegios en la distribucin

de las personas.
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos,
etc.).
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Sala reservada, poner a disposicin de los visitantes
una sala privada.

No debe comenzar la negociacin mientras uno no se
sienta plenamente cmodo con las condiciones del
sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que
uno no puede tener la mente distrada por culpa de la
incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de
ciertas ventajas.
Momento de iniciar la negociacin
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que
saber elegir el momento ms oportuno para hacerlo.

Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano,
un momento adecuado para iniciar contactos pueden
ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente
esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo
en octubre del ao anterior (demasiado pronto).
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos
a travs de una cadena comercial debe iniciar
negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de
navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar
conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones
complejas en julio si en agosto se van a tener que
interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a
septiembre para ponerlas en marcha.
Hay que planificar el momento de iniciar las
negociaciones.- Hay que estimar el tiempo que stas
pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un
acuerdo en una fecha oportuna; no obstante, a veces
las oportunidades surgen en los momentos ms
inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar
con agilidad.
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Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo

apremia, ya que nuestra posicin negociadora sera muy
dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para
financiarla necesitamos vender la actual, no podemos
cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente
avanzada la venta de la antigua.
Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que
negociar con prisas, habr que tratar por todos los
medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las
negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el
ritmo de negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez
mientras que otros necesitan un periodo de reflexin
antes de tomar una decisin. No es conveniente
atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el
riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la
negociacin.
FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases
diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
1. Preparacin
2. Desarrollo
3. Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin
propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear
en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre
nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre
la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia
que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a
emplear.
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Tambin
hay
que
contactar
con
aquellos
departamentos de la empresa a los que les pueda
concernir esta negociacin con objeto de informarles
y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de
maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de
acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos
sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan
las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.- Es la fase
en la que ambas partes intercambian informacin
(definen sus posiciones), detectan las discrepancias y
tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su
duracin
es
indeterminada,
requiriendo
frecuentemente altas dosis de paciencia.- Por lo general
no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin
l.- Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que
cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de
que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los
aspectos del mismo.- Es frecuente que en este momento
las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se
tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por
ejemplo,
clusulas
de
incumplimiento,
indemnizaciones,
prrrogas
tcitas
o
expresas,
jurisdiccin pertinente, etc.- Un malentendido que no se
detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a una
disputa legal.
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La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y

aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta
decisin, es una posibilidad que conviene contemplar
cuando se negocia.- Ms vale no firmar un acuerdo que
firmar un mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la
negociacin conviene analizar con sentido crtico cmo
se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
8.LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

El desarrollo de las Economas en la
actualidad y el desenvolvimiento del
Comercio
Internacional
en
la
actualidad nos han llevado y nos
estn llevando a que la mayora de las
empresas mire su mercado tanto
dentro de las fronteras patrias como
en el mercado global.
Para que el comercio en aspecto internacional se lleve a
cabo las personas tienen que aprender a comunicarse,
ya que el comercio internacional debe mejorar la
comunicacin entre amigos que comercializan entre s4,
4
Al referirse a amigos que comercializan entre si es la experiencia comercial donde existe un

socio comercial que ofrece las virtudes de su mercado para que otro pas puede enviar su
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y aquellos que participan en el comercio internacional

mediante alianzas o bloques entre los que podemos
citar: Tratados de Libre Comercio, ALCA, etc.
La importancia de Comercio Internacionales
Los aspectos principales que hacen que el comercio

internacional se lleve a cabo son los siguientes:
Exportaciones e Importaciones que forman parte de la
balanza comercial, y que est a su vez forma parte la
balanza de pagos, los tipos de cambio y la deuda tanto
interna como externa de los los pases participantes en
ese comercio internacional.
Exportaciones e Importaciones
Para que el comercio internacional se lleve a cabo es

necesario las exportaciones y la Importaciones. Las
exportaciones son los bienes y servicios producidos en
un pas y que se venden a otro pas, en cambio las
importaciones son los bienes y servicios que se
compran a otros pases.
Las diferencia entre las exportaciones e importaciones
se miden en la Balanza comercial., que es la parte de la
balanza de pagos que registra solo las transacciones de
bienes de un pas con el resto del mundo en
determinado periodo de tiempo, especficamente un
ao.
La balanza comercial nos presenta dos aspectos
importantes para una economa y por ende para las
empresas de los pases:
Cuando el valor de las importaciones excede al valor
de las exportaciones, se dice que la balanza
comercial est en dficit por lo tanto la economa
paga ms dlares y las empresas deben encarecer
sus productos para poder hacer frente a las compras
que esta realiza en el extranjero.
produccin va exportaciones para ser comercializado en el mercado del socio comercial.
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Cuando la situacin es a la inversa se dice que la

balanza comercial esta en supervit por lo tanto la
economa recibe ms dlares de los que paga y las
empresas pagan menos dlares por las compras que
realizan en el exterior.
Balanza de Pagos
Como balanza de Pagos podemos definir al registro

contable de todas las transacciones econmicas de los
residentes de un pas con el resto del mundo que
ocurren en un periodo de tiempo, generalmente un ao;
es decir, muestra el total de pagos hechos al extranjero
y el total de recursos reales (bienes y servicios) como
los flujos financieros (movimientos de capital)
Generalmente una balanza de pagos se divide en cuatro
apartados as:
1. Cuenta Corriente: Se refiere al valor monetario de los
flujos internacionales relativos a transacciones de
bienes y servicios, rditos de capital y transacciones
unilaterales.
Un componente muy importante de la cuenta corriente
en la balanza de pagos es la balanza Comercial que es
donde se registran solo las transacciones de bienes de
un pas con el reto del mundo, o sea, las importaciones
y las exportaciones. Cuando el valor de las
importaciones excede al valor de las importaciones, se
dice que la balanza comercial esta en dficit, pero
cuando la situacin es a la inversa, se dice que la
balanza comercial representa un supervit.
2. La Cuenta Capital: En esta parte se registran todas
las compras o ventas internacionales de activos. Entre
estos activos tenemos los ttulos de propiedad de
inmuebles, acciones y bonos de compaas, valores
gubernamentales y depsitos ordinarios comerciales.
La cuenta de capital comprende las transacciones tanto
del sector privado como del sector pblico.
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La cuenta corriente y la cuenta de capital no estn

desvinculadas entre si; por el contrario, cada una es, en
esencia el reflejo de la otra, esto es debido a que la
balanza de pagos se basa en el sistema de contabilidad
por partida doble, entonces si una presenta dbitos la
otra forzosamente tiene que presentar crditos.
3. Errores y Omisiones: El proceso de la recoleccin de
datos para la conformacin de la balanza de pagos,
muchas veces contiene algunos errores o se omiten
algunos datos, por lo que en esta cuenta se registran
los posibles errores y omisiones buscando con ello que
la balanza de pagos pueda cuadrar. Muchas veces se
tiene que recurrir a los saldos de esta cuenta para
poder netear aos que ya han pasado ya que el saldo de
esta cuenta es positivo.
4. Pagos Oficiales: En esta cuenta se registran los pagos
que el gobierno realiza tanto internamente como
externamente o sea, los abonos a la deuda pblica de
un Pas.
LA DEUDA DE UN PAS PUEDE SER TANTO INTERNA
COMO EXTERNA:
La deuda interna son los compromisos
que
el
gobierno
contrae
con
organismo ya sea financieros y
comerciales dentro del Pas.- Como
por ejemplo se puede mencionar que
muchas
dependencias
gubernamentales realizan entre s
prestamos que tiene que pagar el
gobierno mediante el presupuesto nacional, lo que
provoca un incremento de la deuda interna nacional.
La deuda externa son los compromisos monetarios que
un Pas adquiere con acreedores extranjeros.- La deuda
externa puede ser de dos tipos: bilateral y multilateral;
la deuda externa bilateral es la deuda que se tiene con
los Pases acreedores directamente y la deuda
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multilateral es la que se tiene con los Organismos de

Financiamiento Internacional (OFI`S) entre los cuales
podemos mencionar el Fondo monetario Internacional
(FMI), el banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID).
Muchas veces se habla de la condonacin de la deuda
externa, pero realmente la deuda de este tipo que se
condona o se maneja es la bilateral, ya que, la
multilateral se debe pagar a toda costa.- Para el manejo
de las deudas pblicas bilaterales los acreedores se han
organizado en un gremio conocido con el nombre de
Club de Pars.
Para poder negociar condonaciones con el Club de Pars
es necesario primero firmar una carta de intenciones
con el FMI en la que el gobierno del Pas que busca la
condonacin se compromete a implementar medidas
econmicas para aumentar la capacidad de pago de las
obligaciones externas por medio de reformas fiscales y
estructurales. Dichas medidas se conocen
con el
nombre de Programa Reforzado de Ajuste Estructural
(ESAF) y son financiadas con crditos especiales del
FMI, adems se toman, despus de adoptar la asesora
del FMI mediante los programas de ajuste estructural.
El Club de Pars fue creado en 1956 para afrontar la
falta de liquidez de Argentina, adquiere su estructura
actual en 1961 cuando acreedores bilaterales buscaron
una solucin comn del problema de la deuda de Brasil
y Argentina. Este grupo ad hoc e informal rene a los
acreedores deseosos de definir en comn las facilidades
de pago que se les permitan recuperar en la mayor
medida posible los capitales y especialmente los
intereses de los crditos brindados a pases en
dificultades de pago.
Para su funcionamiento el Club de Pars no dispone de
estatutos ni de un secretario formal. La coordinacin y
preparacin de las reuniones es realizada por un equipo
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restringido de funcionarios del ministerio francs de

Economa y Finanzas. Este Club est abierto a todos los
acreedores oficiales (generalmente son una veintena)
que aceptan las reglas que rigen las negociaciones
dentro del Club. Las decisiones dentro del Club de Pars,
no son tomadas por mayora calificada sino en forma de
consenso por parte de los acreedores participantes.
Tres son los grandes principios que rigen las
negociaciones del Club de Pars:
1. La regla de iniciativa del Pas deudor: Es deudor
como estado soberano el que demanda al presidente
del Club (tradicionalmente un alto funcionario del
gobierno francs) y debe aportar las pruebas de su
incapacidad de pago del servicio de la deuda en las
fechas estipuladas.
2. La regla de la unanimidad: Las condiciones de una
consolidacin de los pagos debern ser acordadas
por consenso en el marco del Club de Pars.
3. La regla de la condicionalidad: El Pas en cuestin se
obliga a aplicar un programa econmico de ajuste
estructural orientado a eliminar las causas de sus
dificultades financieras y mejorar la situacin de su
balanza de pagos. Dicho programa deber ser
acordado previamente en una carta de intenciones
(programa monetario) con el FMI y salvo raras
excepciones deber ser financiado por el FMI en el
marco del Programa Reforzado de Ajuste Estructural
(ESAF).
Para el ao de 1999 el Club de Pars con la ayuda de los
pases que forman el G-7 propuso a los OFI`S la
condonacin de los pases altamente endeudaos
mediante el Programa de condonacin de deuda de los
Pases altamente endeudados (HIP`S), pero para ello los
OFI`S
recomendaron
que
aquellos
pases
que
accedieran a este programa deberan cumplir con todas
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las medidas econmicas planteadas a travs del marco

del Programa de Ajuste Estructural.
Lo que se pretende a travs del HIP`S es que los pases
altamente endeudados paguen su deuda externa
mediante programas en beneficio de la poblacin pobre
de sus pases ya sea mediante pago de la deuda por
medio ambiente o bien a travs de la supervisin de un
Fondo contra valor de deuda para ser utilizado en
programas de desarrollo.
Segn los tericos, las empresas de los pases que se
beneficien del HIP`S, no tienen ninguna esperanza de
competir en el mercado global esto es porque la
pobreza de su pas llevan a la empresa a funcionar con
altos costos que desplazaran a estas empresas de ese
mercado global.
Todas las transacciones que se realizan a travs de la
balanza de pagos se hacen en la moneda nacional del
socio comercial con quien se efecta dicha transaccin,
por ello es necesario utilizar el tipo de cambio de la
moneda nacional en referencia a la moneda del pas con
que se realiza la operacin.
El tipo de cambio es el precio de la moneda de un pas
en trminos de la moneda de otro pas. Existen dos
tipos de cambio: el fijo y el flexible.
El tipo de cambio fijo es autorizado por el gobierno de
un Pas y generalmente se establece para controlar la
masa monetaria extranjera en una economa, el tipo de
cambio flotante es una tcnica que permite que las
tasas de cambio de un pas y por cierto periodo de
tiempo puedan moverse libremente en busca de que la
moneda pueda encontrarse su propio nivel en un
mercado libre.
Porque Comercializan Las Naciones
Las naciones comercializan bajo el concepto de libre

mercado adoptado por Adam Smith, economista ingles.DR Lic. GJBZ
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El principio de libre mercado o mercado abierto se basa

en el argumento de que promueve la Divisin
Internacional del Trabajo (DIT); por medio del comercio,
las naciones podan concentrar su produccin en
aquellos bienes que pudiesen producir a menor costo,
con los consecuentes beneficios de la DIT.
Las naciones comercializan mediante la produccin
directa de las empresas que funcionan en una economa
de nacin. Para que la empresa pueda producir lo debe
hacer al menor costo posible, lo que significa a la postre
ganar ms, por lo tanto las empresas deben buscar la
especializacin en los costos de produccin para poder
comercializar en otras naciones a travs del trmino
ventaja como ser: Absoluta, comparativa, competitiva
Ventaja Absoluta
El concepto de costos de Smith se fundamentaba en la

teora del valor de trabajo de acuerdo con la cual en las
empresas de cada nacin:
1. el trabajo es el nico factor de produccin
homogneo o sea de la misma calidad
2. el costo de produccin y/o el precio que el mercado le
ofrece a las empresas por su produccin depender
exclusivamente del monto necesario para producir
sus bienes y/o servicios
El principio comercial de Smith era el principio de la
ventaja absoluta: en un mundo de dos naciones y de
dos productos, el comercio internacional y la
especializacin ser de beneficio para las empresas de
esas naciones, cuando una nacin posea una ventaja
absoluta en costos o sea que use menos trabajo para
generar una unidad de produccin de un producto y a la
otra nacin le resulte caro producir ese producto, y la
otra nacin (las empresas de esa nacin).
Para que el mundo se beneficie de la DIT, las empresas
de cada nacin deben ser ms eficientes, en trminos
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absolutos, que su socio comercial5 en la produccin de

un artculo. Una nacin importara aquellos artculos en
los cuales tiene desventaja absoluta pero exportara los
bienes donde tiene ventaja absoluta.
De acuerdo a Smith, cada nacin se beneficia al
especializarse en la produccin del bien que puede
producir a menor costo, como resultado de esa
especializacin, la produccin mundial se incrementa,
aumento que se distribuye entre las dos naciones a
travs del comercio.
Ventaja Comparativa
Surge por la interrogante que David Ricardo se hace en

cuanto a la teora de la ventaja absoluta de Smith qu
ocurre si una nacin y por ende sus empresas son ms
eficientes que su socio comercial en la produccin de
todos los bienes?
Esta interrogante lleva a David Ricardo a desarrollar un
principio para demostrar que el comercio puede ser
mutuamente beneficioso incluso si una nacin es ms
eficiente en trminos absolutos en la produccin de
todos los bienes.
De acuerdo al principio de la ventaja comparativa de
Ricardo, aun si una nacin posee una desventaja
absoluta en costos en la produccin de dos bienes, es
posible que subsista una base para el comercio
mutuamente beneficioso.
La nacin menos eficiente debera especializarse y por
ende exportar el bien en el que es relativamente ms
eficiente o sea en el que su desventaja absoluta es
menor. Por su parte la nacin ms eficiente debera
especializarse y por ende exportar el bien en el que es
relativamente ms eficiente o sea en el que su ventaja
absoluta es mayor.
5
Socio comercial es el pas al que ms le vendemos en el mundo y el que ms nos vende.
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Para demostrar el principio de la ventaja comparativa,

Ricardo formulo un modelo simplificado con base a los
siguientes supuestos:
1. El mundo se compone de dos naciones, cada una de
las cuales utiliza un solo insumo para producir dos
mercancas.
2. En cada nacin, el trabajo es el nico insumo (teora
del valor). Cada nacin posee una dotacin fija de
trabajo, al cual se le emplea plenamente y es
homogneo.
3. El trabajo puede trasladarse en forma libre entre las
diversas industrias de una nacin pero no puede
hacerlo entre las naciones.
4. El nivel de tecnologa es fijo en ambas naciones, cada
una de ellas puede usar diferentes tecnologas, pero
todas las empresas de cada nacin utilizan un
mtodo de produccin comn para elaborar cada
mercanca
5. Los costos no varan de acuerdo al nivel de
produccin, sino que son proporcionales al monto de
trabajo empleado.
6. en todos los mercados debe imperar la competencia
perfecta, debido a que ningn productor ni
consumidor es en lo individual suficientemente
grande para influir en el mercado, todos son
tomadores de precios. La calidad de los productos no
vara entre las naciones, lo que implica que todas las
unidades de cada producto son idnticas, lo que
provoca que las entradas y salidas de la industria en
el mercado sean libres.
7. Entre las naciones existe libre comercio; es decir, no
hay barreras gubernamentales al comercio.
8. Los costos de transporte son iguales a cero. As, los
consumidores se mostraran indiferentes al hecho de
que cada producto sea elaboracin nacional o
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importada, cuando los precios nacionales sean

idnticos.
9. Las empresas toman decisiones de produccin en un
intento para maximizar sus utilidades, mientras los
consumidores maximizan su satisfaccin por medio
de sus decisiones de consumo.
10. No existe ilusin monetaria; esto es, cuando los
consumidores toman sus decisiones de consumo y las
empresas sus decisiones de produccin, toman en
cuenta el comportamiento de todos los precios.
11. El comercio est equilibrado (las importaciones se
pagan con las exportaciones), lo que elimina los
flujos de dinero entre las naciones.
Ventaja Competitiva
Una vez que toma auge la globalizacin y los pases a

travs de sus empresas comienzan a producir y vender
en el mercado global, se habla mucho de la competencia
basado en las dos tesis alrededor del papel competitivo
de un pas:
1. Una de carcter cuantitativo, referente a la imperiosa
necesidad de conservar estructuras de costos de
produccin, para lograr una posicin competitiva, con
base en bajos precios, en el mercado internacional.
2. La otra de carcter cualitativo, que postula la
bsqueda de una insercin competitiva basada en
productividad y calidad.
Fue de esta manera que surge la tercera de las ventajas
en que las empresas puede producir y competir a nivel
internacional, la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se basa en los estudios del
profesor Michael E. Porter, quien sostiene la tesis que si
una empresa quiere competir en el mbito internacional
debe realizarlo bajo el concepto de una insercin
competitiva basada en la productividad y calidad.
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La ventaja competitiva describe la forma en que una

empresa puede elegir e implementar una estrategia
genrica para lograr obtener costos ms baratos y
volverse ms productiva. La ventaja competitiva se da
entre el costo y la diferenciacin y el panorama de
actividades de una empresa.
La herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
comparativa y encontrar la manera de hacerla notoria
es la cadena de valor, que divide a una empresa en las
actividades que desempea una empresa: diseo,
produccin, mercadotecnia y distribucin de su
producto.
Cuando se diagnostica una ventaja competitiva por
medio de la diferenciacin estamos hablando como una
empresa puede diferenciarse a s misma de sus
competidores. Una empresa se diferencia de sus
competidores cuando proporciona algo nico que es
valiosos para los compradores mas all de ofrecer un
precio bajo.
La diferenciacin lleva a un desempeo superior si el
beneficio de la diferenciacin excede cualquier costo
por si mismo, esto har que la empresa venda sus
productos exigiendo un precio dado en el mercado y
provocara que los compradores le sean fieles
especialmente en una cada cclica de la produccin.
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9. POLITICAS DE LOS NEGOCIOS

MODERNOS
Hoy en da los negocios que se establecen en los pases
deben de pensar y analizar su forma de incursionar en
el mercado global, para ello hay varias polticas o
tcnicas que debern utilizar para lograr penetrar en el
mercado global y volverse competitivas. Entre estas
polticas tenemos:
Alianzas Estratgicas en los Negocios

Una alianza es un acuerdo entre dos o ms empresas
independientes, que se comprometen a colaborar en
determinadas
actividades
persiguiendo
intereses
comunes ambas.- Los miembros unen o comparten parte
de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse.
Los participantes en una alianza estratgica conservan
su identidad jurdica, su propia cultura y su capacidad
para desarrollar independientemente sus propias
estrategias, en definitiva, conservan su independencia.
A pesar de todo, hay que decir que las empresas
integradas en un acuerdo de este tipo perdern parte
de su autonoma ya que mediante su firma adquieren
compromisos sobre su comportamiento futuro y
comparten la autoridad sobre ciertas decisiones.
El mundo moderno se encuentra en un proceso de
cambio continuo que dada la globalizacin afecta de
una manera importante y rpida los aspectos
econmicos, polticos y sociales de un pas.- El campo
tecnolgico no es ajeno a estas transformaciones y
gracias a acuerdos entre los distintos sectores,
empresas y el gobierno se han logrado interesantes
progresos para la medicina, la agricultura, la
informtica, la ingeniera entre otras disciplinas.
DR Lic. GJBZ
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La empresa, motor de la innovacin y el crecimiento es,

por un lado, la fuerza impulsadora de los actuales
cambios y, por el otro, se halla en primera lnea para
recibir el impacto de esos cambios.- La empresa, tal
como la hemos conocido, sufre una profunda
transformacin: no slo est cambiando su estructura
interna y mtodo de trabajo sino, tambin, su relacin
con el contexto externo.
La necesidad de adaptarse rpidamente al contexto
global cambiante est forzando a las compaas a
pelear por una mayor productividad, flexibilidad e
innovacin.- Hoy en da la inversin que se hace en
capital se equipara a la inversin que se hace en
conocimiento, ya que estamos viviendo en una
sociedad del conocimiento, donde quien tenga la
informacin, la tecnologa, o la iniciativa de realizar un
proyecto, es aquel que se vuelve ms competitivo en el
mercado y que logra progresar dentro de su medio.
Este progreso puede darse de manera individual pero
en algunos casos, dado el riesgo econmico del
proyecto, la tecnologa necesaria, es imperativa alguna
forma de cooperacin empresarial que se puede dar a
travs de las distintas formas de cooperacin, como son
las alianzas estratgicas y los joint ventures
En conclusin las alianzas estratgicas bsicamente son
uniones de colaboracin entre dos o ms empresas que
son competidoras, y cuyo objetivo es el desarrollo de un
nuevo mercado, una nueva tecnologa o un nuevo
producto.
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En el siguiente cuadro se establece una diferenciacin

entre aquellas relaciones que son alianzas y otras que
no podemos considerar como tales.

Se puede establecer una relacin directa entre las
siguientes caractersticas de la alianza:
Los objetivos o finalidades que impulsan a una empresa
a cooperar con otra u otras a travs de una alianza
estratgica son mltiples, sin embargo pueden
englobarse en dos objetivos generales que guan la
actuacin de la empresa:
Objetivo de defensa o supervivencia : A travs de

la alianza se persigue conseguir la supervivencia de la
empresa. Se trata de un objetivo dirigido a impedir la
prdida de eficacia.
Objetivo ofensivo: La empresa desea alcanzar una

ventaja competitiva a travs de la alianza. La finalidad
consiste en el aumento de la eficacia.
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Aunque existen importantes razones para establecer

una alianza estratgica, su formacin no est exenta de
problemas. Las ventajas y los inconvenientes deben ser
tenidos en cuenta por la empresa antes de dar el primer
paso hacia la cooperacin a travs de esta herramienta.
Caracterizacin
Estratgicas
Tipologa
de
las
Alianzas
En una primera aproximacin al concepto de alianza

estratgica como una de las respuestas empresariales a
la globalizacin, debemos establecer una diferencia
inicial entre las alianzas adhoc formadas entre
empresas movidas en gran medida por intereses
inmediatos o tcticos, que no suelen ser duraderas y
que no tienen en cuenta los aspectos estratgicos de la
actividad empresarial, y lo que para nosotros y en el
presente contexto consideramos alianzas estratgicas
que son aquellas que establecen una relacin de
colaboracin entre dos ms empresas independientes,
cada una con su propio programa, su propia estrategia,
y su propia cultura para generar un mayor valor en su
actividad manteniendo un grado de equilibrio entre
competencia y cooperacin.
Se trata, en definitiva, de aumentar la eficacia de las
estrategias competitivas de las empresas participantes
al hacer posible el intercambio mutuamente beneficioso
de las tecnologas, las cualificaciones o los productos
que poseen.
Una alianza estratgica debe reunir las siguientes notas
caractersticas:
1. Las empresas que establecen la alianza para alcanzar
una serie de objetivos comunes siguen siendo
independientes tras la formacin de la alianza.
2. Las empresas participantes comparten los beneficios
de la alianza y controlan los resultados de las tareas
asignadas.
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3. Las
empresas
participantes
establecen
una
contribucin mutua y continua en reas estratgicas
clave
(tecnologa,
productos,
comercializacin,
etctera).
De acuerdo con esta caracterizacin y en orden a
delimitar an ms el campo conceptual de las alianzas
estratgicas, puede afirmarse que:
1. No son alianzas estratgicas las fusiones,
absorciones o adquisiciones en las que una
empresa asume el control de una nueva entidad,
mientras las restantes pierden su independencia y
no participan en el control de la nueva entidad.
2. No son alianzas estratgicas las relaciones entre
las empresas multinacionales y sus filiales
extranjeras, sino que suelen ser respuestas
tcticas o reactivas de aquellas a las presiones de
los gobiernos de los pases receptores o bien, a
algn tipo de barreras socio-culturales. An en el
caso en que la filializacin se realice a travs de
una empresa local como un proyecto conjunto,
esto suele ser una solucin de compromiso ms
que un objetivo e incluso, cuando el socio local sea
una empresa slidamente establecida, el control
estratgico del proyecto conjunto lo conserva
normalmente la multinacional.
3. No son alianzas estratgicas los acuerdos para
conceder licencias y franquicias, por cuanto no
exigen la transferencia continua y mutua de
tecnologa, productos o cualificaciones de unos
socios a otros.
Un paso todava ms all en la precisin de las alianzas
estratgicas, es la mencin de tres notas que
caracterizan a las nuevas y ms recientes alianzas, a
saber:
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Las
interrelaciones
entre
las
empresas,
sus
proveedores y sus distribuidores dejan paso cada vez
ms a unas relaciones que traspasan las barreras
nacionales.
Las alianzas se producen entre empresas rivales.
Las alianzas se producen entre empresas de
diferentes sectores a los que, con una visin clsica,
se considera que no tienen relacin alguna entre s.
Este tipo de alianzas tiende, por tanto, a contener tanto
elementos
competitivos,
como
elementos
de
colaboracin en un clima de control compartido.
Las ventajas de las alianzas estratgicas, son las
siguientes:
1. Permiten a una empresa que tenga un reducido
alcance competitivo, aprovechar las ventajas de un
alcance ms amplio sin necesidad de entrar por s
misma en nuevos segmentos, reas geogrficas o
sectores.
2. Permiten a una empresa nacional reconfigurar sus
actividades de valor en todo el mundo, para lograr
las ventajas necesarias de costes y diferenciacin
necesarias para hacer frente a los retos que plantea
la competencia global.
3. Permiten a las empresas reaccionar con mayor
rapidez a las necesidades del mercado. A medida que
cobra ms importancia la competencia basada en el
tiempo, es fundamental el papel de las alianzas como
elemento dinamizador en la gestin del elemento
temporal.
4. Permiten a las empresas abordar de frente
cuestiones relacionadas con las diferencias entre los
distintos sistemas de gestin, y a los directivos a
tomar la iniciativa a la hora de aprender a convivir
con esos sistemas y de aprender de ellos.
En
definitiva,
las
alianzas
estratgicas
son
sencillamente nuevas formas de competir en el mercado
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internacional y constituyen un poderoso instrumento

para redefinir el escenario competitivo.
La modificacin constante de las reglas de juego del
mercado obliga a una reconsideracin del negocio,
esforzndose en desintegrar las actividades de valor del
mismo, reconfigurando dichas actividades, o realizando
un esfuerzo conjunto con otras empresas para
conseguir ventajas de alcance estratgico.
Razones para la cooperacin a travs de alianzas
estratgicas:
1. Conseguir economas de alcance, a travs de la
explotacin conjunta del activo fijo de los diferentes
miembros de la alianza.
2. Reducir el riesgo asociado a la inversin en
innovaciones tecnolgicas. En ocasiones la alianza es
la nica forma de conseguir la tecnologa que
necesita la empresa.
3. Reducir el riesgo derivado de mercados turbulentos e
inciertos.
4. Hacer frente a la competencia, pero sin comprometer
abundantes recursos.
5. Aprovechar los incentivos del Gobierno a la formacin
de alianzas (subvenciones) y adaptarse a sus
imposiciones (restricciones y gravmenes). Las
finalidades del Gobierno a este respecto son:
Fomentar la innovacin tecnolgica del pas.
Proteger determinados sectores nacionales. Esto
obliga a las empresas que quieren entrar en un
pas a establecer alianzas con las empresas
implantadas en l.
6. Asegurar la participacin del socio en la lucha frente
a los competidores.
7. Incrementar el poder de negociacin de la empresa
frente
a
proveedores,
clientes,
sindicatos,
subcontratistas, etc.
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8. Reaccionar rpidamente a las necesidades del

mercado (adaptacin a la demanda).
Inconvenientes de formar parte de una alianza
estratgica:
1. Supone elevados costes tanto monetarios como en
trminos de tiempo.
2. Incrementa
la
complejidad
organizativa.
Esto
ocasionar importantes problemas, sobre todo
cuando las culturas de los distintos socios difieran de
forma importante.
3. Reduce la autonoma de los socios en el proceso de
toma de decisiones, que a menudo, en el seno de una
alianza, ser ms lento y complejo.
4. Existe
la
posibilidad
de
que
se
produzcan
transmisiones de conocimientos y tecnologas no
deseadas por la empresa.
5. Alguno de los socios puede comportarse de forma
oportunista.
6. Pueden surgir problemas si los socios de la empresa
realizan su actividad en pases inestables desde el
punto de vista poltico.
7. Las empresas competidoras pueden reaccionar
contra la creacin de una alianza, a travs de la
constitucin de otras (reacciones en cadena).
8. La disolucin de una alianza puede dar lugar a una
prdida de la imagen, una apariencia de crisis y, con
ello, una cada de la competitividad de la empresa.
Proceso de Creacin de una Alianza Estratgica

En el proceso de creacin de una alianza estratgica se
pueden distinguir cinco fases, que se exponen a
continuacin:
FASE 1: RECONSIDERACIN ESTRATGICA
Antes de tomar la decisin de formar una alianza es
necesario conocer si se trata de una estrategia
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apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea

conveniente, se deber definir cul es el papel que debe
desempear dicha alianza dentro del plan global.
Incluso cuando se decida la conveniencia de llevar a
cabo la alianza, la empresa debe ser consciente de la
posible aparicin de conflictos ante cambios bruscos en
el seno de la misma. El resultado de la estrategia
basada en alianzas ser ms favorable cuando se
introduzca dicha estrategia de forma gradual.
Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda
entidad debe ser acorde con su cultura y su estructura
organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia
deber venir acompaado de una adaptacin en los
dems aspectos. El proceso para lograr este ajuste es, a
menudo, largo y complejo, por lo que es necesaria una
gestin eficiente del mismo.
FASE 2: ELECCIN DEL SOCIO
Una vez tomada la decisin de llevar a cabo una alianza,
la empresa tiene que procurar elegir el socio ms
adecuado. Para ello se precisa una seleccin consciente,
es decir, no slo se deben tener en cuenta las
solicitudes de otras empresas para ser elegidas como
socios, sino tambin aspectos como la experiencia
previa
en
alianzas
y
las
complementariedades
existentes entre los potenciales socios. Asimismo, se
deber analizar el poder de negociacin de los posibles
miembros de la alianza, junto con la posibilidad de que
existan comportamientos oportunistas por parte de los
aliados, que lleven a la utilizacin de la alianza por una
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empresa para fortalecer su propia posicin competitiva,

no preocupndose de favorecer a sus socios.
Los aspectos relativos a la eleccin del socio se analizan
con ms detenimiento al estudiar la transferencia de
tecnologa y son perfectamente aplicables a las
alianzas.
FASE 3: CONSTRUCCIN DE LA ALIANZA
Antes de sentar las bases de una alianza estratgica, la
empresa debe analizar las actividades de su cadena de
valor. A travs de este anlisis, se pueden detectar las
tareas que realiza la propia empresa eficientemente y
aqullas susceptibles de ser desempeadas por
determinados socios sin ningn tipo de problema o
riesgo. De esta forma, se distribuirn las actividades de
la cadena entre la empresa y sus socios, segn un
criterio de eficiencia o de consecucin de algn tipo de
sinergia.
Por otra parte, la empresa debe crear ciertas posiciones
de reserva, es decir, la empresa debe cubrirse la
espalda ante la posibilidad de que aparezcan posibles
comportamientos oportunistas o ineficientes por parte
de los socios. Por ello es conveniente contar con
alianzas
intercambiables
para
una
determinada
actividad, as si surgen problemas con un socio, ste se
puede sustituir por otro para la misma funcin.
Finalmente, es conveniente que se mantengan opciones
estratgicas
para
hacer
frente
a
futuros
acontecimientos. Por lo tanto, se debe conservar una
visin amplia, no slo enfocada hacia la alianza.
Las etapas de eleccin del socio y construccin de la
estrategia se confunden habitualmente. En la mayora
de los casos, la empresa, a medida que va
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determinando actividades a desarrollar en alianza,

busca los socios adecuados para la realizacin de dichas
actividades. Por lo tanto, los lmites entre las dos fases
son variables y difusos.
FASE 4: DETERMINACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA
ALIANZA
La estructura de la alianza es una cuestin muy
importante por las siguientes razones:
La estructura constituye el marco en el que se
desarrollan las relaciones entre los socios.
Los objetivos, tanto estratgicos como operativos,
slo pueden conseguirse sobre la base de una
adecuada estructura.
La estructura permite el acceso a la informacin y su
control.
Una caracterstica fundamental, que debe incorporar la
estructura de una alianza, es la flexibilidad, que permite
la adaptacin tanto a los cambios tecnolgicos que se
producen en el entorno como a las modificaciones de la
estrategia de la empresa. La eleccin de una estructura
concreta depender de las necesidades de la estrategia
de los socios, as como del poder de negociacin de
cada uno de ellos.
La tipologa de estructuras de alianzas estratgicas
constituye un continuo en cuyos extremos se
encuentran estructuras eficientes y rgidas, en un lado,
y estructuras muy flexibles pero menos eficientes en el
otro.
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Las alianzas regidas por relaciones de jerarqua se

caracterizan por una definicin clara de las actividades
a realizar por cada socio, as como de sus respectivas
responsabilidades. Existe, adems, una estructura de
mando determinada, es decir, un socio prevalecer
jerrquicamente sobre los dems. Estas caractersticas
hacen que se trate de alianzas tendentes a la eficiencia,
aunque poco flexibles. Ante cambios en el entorno o en
la empresa, sera necesario redefinir la asignacin de
tareas, e incluso reconfigurar la estructura jerrquica y
de responsabilidad.
Las alianzas basadas en relaciones de mercado vinculan
a los miembros con menor intensidad. La definicin de
las tareas ser poco precisa, e incluso no ser difcil la
ruptura del acuerdo. La eficiencia no ser el punto
fuerte de este tipo de alianza, pero la flexibilidad ser
muy importante.
Los contratos que determinan alianzas pueden adoptar
mltiples formas. Unos definirn de forma estricta las
condiciones del acuerdo y otros lo harn de forma
difusa. En funcin de esto, las alianzas sern ms o
menos flexibles. En cuanto a la jerarqua, normalmente,
a un mayor detalle en la definicin de las actividades a
realizar por cada miembro, del reparto de beneficios,
etc., le corresponde una mayor importancia de las
relaciones jerrquicas.
FASE 5: FORMALIZACIN DEL ACUERDO
Una vez alcanzado el acuerdo general sobre la
estrategia de la alianza se formaliza el acuerdo,
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mediante un contrato en el que figuren las cuestiones

fundamentales. En cualquier caso se debern recoger:
Los mecanismos para el reparto de beneficios
Los procedimientos de toma conjunta de decisiones
Los sistemas de incentivos y de control que se van a
instaurar
El contrato de cooperacin a travs de la alianza debe
ser aprobado por el consejo de administracin de todas
las empresas participantes en la alianza. Las reuniones
entre altos directivos de las organizaciones aliadas
promueven un clima de familiaridad que favorece el
surgimiento de ideas y proyectos relacionados con la
alianza. Los altos directivos son tambin los encargados
de decidir en qu momento debe concluirse la relacin
de alianza.
Como ya se ha comentado anteriormente, la definicin
de los aspectos indicados puede establecerse con mayor
o menor detalle dependiendo del tipo de alianza.
Facilitadores en el Proceso de las Alianzas

Estratgicas
Cuando una empresa decide llevar a cabo una alianza

estratgica, deber nombrar un director de la alianza,
que normalmente ser elegido entre los miembros del
equipo de la alta direccin. Existir un director de la
alianza en cada una de las empresas integrantes de la
misma, al que le corresponden funciones muy
importantes para el buen desarrollo de la misma, entre
las cuales cabe destacar las siguientes:
Crear un clima de confianza entre los miembros del
acuerdo, a travs del establecimiento de relaciones
directas. Esto favorece tanto la flexibilidad de la
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alianza de cara a nuevas alternativas, como los

comportamientos honrados por parte de los socios.
Vigilar las aportaciones de los socios. Cuando dichas
aportaciones no sean las oportunas, el director de la
alianza deber imponer las medidas adecuadas para
solucionar la situacin. La vigilancia debe ser
continua, utilizando para ello mtodos tanto formales
como informales. A la vez, la actuacin a este
respecto debe ser rpida, manteniendo siempre la
diplomacia.
Garantizar la circulacin de informacin de forma
fluida pero prudente. La fluidez de la informacin es
un factor clave del xito de la alianza, pero tambin
puede dar lugar a la prdida de la posicin
competitiva, cuando no se gestiona de forma
adecuada la salida de informacin de la empresa.
Revisar continuamente la estrategia de la alianza,
para adaptarla a un entorno en continuo cambio.
Conseguir el apoyo de los directivos de las funciones
y divisiones, as como la cooperacin de todas las
personas involucradas en la alianza.
Mantener relaciones a todos los niveles: alta
direccin, directivos medios, investigadores, etc.
El director de la alianza debe contar con una serie de
atributos personales, tales como la flexibilidad y la
facilidad para relacionarse y para crear un clima de
confianza a lo largo del tiempo.
En algunas ocasiones los mandos medios consideran a
la alianza como una intromisin, como algo perjudicial a
largo plazo. Esta situacin debe ser evitada, ya que
puede suponer el fracaso de la estrategia, y la noconsecucin de los objetivos perseguidos.
Evaluacin y Seguimiento
En cualquiera de las etapas del proceso de creacin o
implantacin de una alianza existe la posibilidad de
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cometer errores, que pueden poner en peligro el xito

de la misma. Por ello se debe establecer un control
continuado y hacia atrs, que se denomina control de
retroalimentacin o feed back. Se trata de establecer
un seguimiento exhaustivo, de forma que, cuando surja
un problema, sea sencillo conocer en qu etapa se ha
podido cometer un error. De esta forma, el proceso de
adaptacin de la alianza al cumplimiento de las
expectativas ser ms sencillo y rpido.
El proceso de evaluacin y control, sirve tambin para
que la empresa conozca aquellas acciones que han dado
buenos resultados. Se trata de un proceso de
aprendizaje.
No hay que olvidar que el proceso de reevaluacin
conlleva unos costes, que sern tanto ms elevados
cuanto ms estricto sea el control. Por tanto, ser
necesario buscar un equilibrio entre el grado de detalle
de la evaluacin y los costes que supone la misma.
Joint-Ventures
Se presta especial atencin a la materializacin de la

alianza estratgica en forma de joint-venture, tanto por
sus especiales caractersticas como por su importante
transcendencia en la actualidad.- Una joint-venture es
un acuerdo por el que dos o ms compaas, jurdica y
econmicamente independientes, crean un ente jurdico
nuevo, en el que participan segn las condiciones
pactadas previamente y que asumir los riesgos
inherentes a las operaciones de la nueva empresa.- En
el siguiente grfico se establece el esquema bsico de
formacin de una joint-venture.
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Las empresas que crean una joint-venture intentan con

ella potenciar sus estrategias competitivas, por ello la
nueva sociedad desarrolla su actividad siempre
supeditada a la de sus entidades propietarias.
Los socios de la alianza, a travs de una joint-venture,
aportarn
los
recursos
necesarios
para
su
funcionamiento,
y
compartirn
sus
beneficios.
Asimismo, las empresas propietarias asumirn los
riesgos y los costes en el caso de que la accin fracase.
Los objetivos ms comunes que se persiguen a travs
de la joint-venture son:
Permitir a los participantes cambiar su aptitud y

capacidad tcnica, para llevar a buen trmino el
proyecto para el cual se han unido.
Compartir el riesgo y los costos en la realizacin de

un proyecto.
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Realizar obras que por su complejidad no hubieran

podido ser desarrolladas por una sola empresa.
Facilitar el acceso al mercado de la empresa
extranjera (Internacional joint ventures) pudiendo

contar con mayores conocimientos del ambiente
cultural, poltico y de negocios del pas en donde se
piensa llevar a cabo el proyecto y beneficiando a la
empresa local para obtener una mayor capacidad
tecnolgica y financiera de la empresa extranjera.
Agilizar la realizacin de proyectos, debido a la

simplificacin de formalidades para su celebracin.
Caractersticas
Es una empresa en el sentido econmico (no
necesariamente se debe constituir una nueva
sociedad) que se crea con el fin de realizar un
proyecto en particular.
Es de propiedad conjunta de los partcipes, donde
hay una comunidad de intereses involucrados, y
donde se propende por una utilidad comn.
La
empresa
es
administrada
o
gerenciada
conjuntamente por los participantes donde cada una
de las partes involucradas tienen un deber de lealtad
para con las otras.
Cabe anotar que las caractersticas enunciadas
anteriormente, hacen que muchos negocios no se
puedan adaptar a un joint venture, porque resulta ms
conveniente otro tipo de acuerdo, por ejemplo un
contrato de suministro, si el dueo de la tecnologa ha
creado un producto conocido; o una licencia de
fabricacin y de transferencia de tecnologa, si se
quiere entrar en un mercado extranjero donde existen
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restricciones
extranjeras.
para
la
compra
de
mercaderas
Pasos para la creacin de un joint venture

a) Identificacin de objetivo:
b) Seleccin del socio:
c) Inicio de las negociaciones, donde se identifiquen las
dificultades:
d) Preparacin de una Carta de Intencin.
Aunque estas empresas no tienen personera jurdica, s
hay responsabilidad solidaria entre las partes y existe
una recproca facultad de representar y obligar a la otra
parte, en el sentido de que si una de las partes acepta
un contrato necesario para llevar a cabo el proyecto
objeto del joint venture, las dems partes involucradas
en esta aventura quedarn igualmente obligadas.
e) Eleccin de la forma del negocio, es decir si se piensa
crear una nueva sociedad o no, y la redaccin del
contrato de joint venture.
Diferenciacin con otras figuras
El joint venture no es simplemente un contrato
mediante el cual dos o ms partes convienen
colaborar en la concrecin de un proyecto.
Tampoco constituye joint venture el convenio por el
que dos partes cooperan en la ejecucin de un
contrato especfico, dividindose las tareas de
acuerdo con sus respectivas habilidades.
Tampoco constituye joint venture la concesin de una
licencia de patente y de tecnologa.
Un joint venture contiene algunos o todos estos
elementos, pero posee una caracterstica especial
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que es que se constituye una empresa, al menos en

el sentido econmico, empresa que es conjuntamente
operada y es de propiedad de los partcipes.
Joint venture y sociedad de hecho: hay sociedad de
hecho cuando se omite la formalidad de la escritura
pblica. La sociedad de hecho y el joint venture se
asemejan en la no formacin de la personalidad
jurdica, y en la responsabilidad solidaria de los
participantes. La sociedad de hecho carece de poder
vinculante. No ocurre lo mismo en el joint venture,
cuya duracin, en principio, estar marcada por el
tiempo que se requiere para cumplir la finalidad
comn y no les ser posible a los participantes su
retiro unilateral. La sociedad de hecho tiene un
objeto amplio y general, para realizar una serie
indeterminada de operaciones. El joint venture tiene
por objeto una operacin concreta.
Clases de joint venture
Los joint venture pueden clasificarse de la siguiente
manera:
Segn la actividad a desarrollar
De acuerdo a las actividades realizadas por cada uno de
los participantes:
a) Joint venture horizontal: Si operan en un mismo tipo
y nivel de actividad.
b) Joint venture vertical: Si sus actividades se dan en
diferentes sectores.
Segn la naturaleza de los socios
De acuerdo al sector que pertenezcan los participantes.
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a) Joint Venture de carcter privado: Cuando los

participantes son de carcter privado nicamente.
b) Joint venture de carcter mixto: Cuando
participantes son de carcter privado y pblico.
los
Segn el mbito de implementacin.

a) Joint venture uninacional: Cuando la explotacin se
da en un solo pas.
b) Joint venture Plurinacional: Cuando la explotacin se
da en varios pases.
Segn se cree o no una empresa
a) Incorporated Joint venture: Cuando el joint venture
es un instrumento para la creacin de una sociedad
ad-hoc la que ser, en la mayora de los casos, una
subsidiaria de las partes
b) Non-Incorporated Joint venture: Cuando el joint
venture se limita a una forma contractual, sin que se
constituya una sociedad entre los empresarios.
Barreras Comerciales
Las
barreras
comerciales
son
mecanismos
proteccionistas que utilizan los gobiernos de los
distintos pases para reducir el flujo de importacin
tanto de bienes como de servicios. Estas barreras
pueden ser arancelarias o bien no arancelarias.
1. Barreras Arancelarias
Un arancel es un impuesto que se debe pagar por
concepto de importacin o exportacin de bienes.
Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje
del valor de los bienes, o "especficos" como una
cantidad determinada por unidad de peso o volumen.
Los aranceles se emplean para obtener un ingreso
gubernamental o para proteger a la industria nacional
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de la competencia de las importaciones. Impuesto o

tarifa que grava los productos transferidos de un pas a
otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos
a importar eleva su precio y los hacen menos
competitivos dentro del mercado del pas que importa,
tendiendo con esto a restringir su comercializacin.
Arancel a la exportacin.
Arancel de trnsito, cuando se gravan los productos que
entran en un pas con destino a otro.
Los ms importantes y frecuentes son los primeros.
Constituyen las barreras ms comnmente utilizadas en
el comercio internacional y persiguen como fines
especficos:
1. Disminuir las importaciones y mejorar la posicin de
la balanza comercial de los pases.
2. Generar ingresos a la caja del Estado.
3. Proteger la produccin nacional.
4. Proteccin y fomento de una industria incipiente.
(solamente en la medida de que dicha proteccin sea
temporal).
Cuando un buque arriba a un puerto aduanero, un
oficial de aduanas inspecciona el contenido de la carga
y aplica un impuesto de acuerdo a la tasa estipulada
para el tipo de producto. Debido a que los bienes no
pueden ser nacionalizados (incorporados a la economa
del territorio receptor) hasta que el impuesto no sea
pagado, es uno de los impuestos ms sencillos de
recaudar, y el costo de recaudacin es bajo. Aunque
siempre los contrabandistas encuentran modos de
evitar el pago de estos impuestos.
Fundamento Econmico
La instauracin de aranceles responde a la idea de que

el comercio internacional, bien de manera genrica o
slo en algunos casos, produce efectos negativos a la
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economa de un pas. Desde el punto de vista

econmico, la importacin de bienes desplaza la
produccin del interior del pas, con lo que pueden
existir trabajadores que pierdan sus puestos de trabajo.
Otro tipo de argumento es el dficit que puede provocar
en la balanza de pagos debido a las importaciones.
Los pensadores clsicos (Adam Smith, David Ricardo,
John Stuart Mill), estuvieron en contra de las
restricciones
al
comercio
internacional;
ellos
argumentaban que las barreras creaban distorsiones en
el sistema econmico y al final, forzaban al pas
importador a producir bienes de manera ineficiente,
generando a su vez, un coste muy alto para la sociedad
puesto que los factores productivos no seran utilizados
en forma ptima.
Tipos de Aranceles
"Arancel de valor agregado" o ad valorem es el que se

calcula sobre un porcentaje del valor del producto (CIF),
ej: 10 cntimos por cada euro.
"Arancel especfico", se basa en otros criterios como
puede ser el peso, por ejemplo 5 por 10 kilos.
"Arancel de renta" es una serie de tarifas designadas
fundamentalmente para recaudar fondos por un
gobierno. Por ejemplo, un arancel para importacin de
caf (en un pas que no produce caf) recauda una
cantidad estable para el gobierno.
"Arancel mixto" Es el que est compuesto por un
arancel ad valorem y un arancel especfico que gravan
simultneamente la importacin.
"Arancel anti - dumping" Es un arancel que se aplica a la
importacin de productos que se sabe que reciben
subvenciones de los pases donde se producen.
Subvenciones que les permiten exportar por debajo del
coste de produccin.
Efectos del Arancel

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Los efectos fundamentales que provoca un arancel a la

importacin, en la economa de un pas son los
siguientes:
El efecto fiscal supone un incremento de la recaudacin
del Estado y en los productos con demandas inelsticas
(demanda de productos indispensables), mayor ser la
recaudacin fiscal, ejemplo de ello son los aranceles a la
importacin de la gasolina.
Disminucin de las importaciones y del consumo de los
productos.
Aumento del precio de los productos objeto de arancel
en el mercado nacional, es por tanto negativo para el
consumidor. Adems de impulsar al pas utilizar
recursos ineficientemente sacrificando la produccin y
especializacin en los bienes donde existen ventajas
comparativas.
Aumento de la produccin nacional de bienes con
arancel, La imposicin de un arancel tiene 2 caras por
un lado, sirve de proteccin al permitirle a las empresas
instaladas crecer exentas de la competencia del
mercado internacional, y por otro lado, un exceso de
proteccin puede producir que el protegido elabore un
producto en condiciones de ineficiencia esto por cuanto,
esta produccin se obtiene al amparo del arancel y a
costes por encima de los internacionales y desviando
recursos que se utilizaran para producir otros bienes
con mayores ventajas competitivas.
2. Barreras no Arancelarias
Se entiende por barreras no arancelarias las "leyes,
regulaciones, polticas o prcticas de un pas que
restringen el acceso de productos importados a su
mercado". Por ende, incluyen tanto normas legales
como procedimientos administrativos no basados en
medidas explcitas, sino en directivas informales de
instituciones y gobiernos.
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Cupos o Contingentes
Los cupos establecen la cantidad mxima del producto a

ser importada con un arancel determinado. Por encima
de ese volumen, se deben abonar tasas mucho ms
altas que, en algunos casos, se transforman en virtuales
prohibiciones a la importacin.
Existen cupos generales que se negocian en el GATT a
los cuales todos los pases tienen acceso, y cupos
bilaterales que otorgan preferencias a ciertas naciones.
Cuando un producto tiene asignada una cuota acordada
en el marco del GATT y otro bilateral, el segundo tiene
aranceles ms bajos, creando as una preferencia
adicional para el pas en cuestin.
Adems, la UE se reserva el derecho de aplicar
salvaguardias
especiales
a
ciertos
productos
agropecuarios, cuando el volumen de importaciones
alcanza un nivel establecido como crtico. En estos
casos, las importaciones adicionales deben abonar
derechos aduaneros complementarios.
Vigilancia a las Importaciones
Otra
barrera
utilizada
es
la vigilancia
a las
importaciones que acta controlando permanentemente
las cantidades ingresadas al bloque. Es una medida que
tiene un efecto inhibitorio sobre las importaciones,
dada la incertidumbre que genera a los exportadores la
amenaza de aplicacin en el futuro de medidas
restrictivas. El mecanismo de vigilancia se emplea
fundamentalmente en productos agropecuarios, textiles
y manufacturas de hierro y acero.
La Poltica Agrcola Comn establece diferentes
mecanismos de proteccin del mercado interno. Un
ejemplo es el Sistema de Precios de Entrada, que
afecta a distintos productos agrcolas y establece un
precio mnimo por debajo del cual la mercadera
importada debe pagar derechos adicionales con el
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objetivo de igualarlos a los mencionados precios

internos.
Las "salvaguardias por precios" y los "precios de
referencia" actan de la misma manera que los "precios
de entrada". Son medidas que permiten al mercado
agropecuario
europeo
independizarse
de
las
fluctuaciones internacionales de precios, protegiendo
as los ingresos del productor interno.
Control de Cambios
Un mecanismo de proteccin no arancelaria constituye

el establecimiento de restricciones a las divisas
disponibles con las que se realizan el pago de las
importaciones. Una variante supone el establecimiento
de varios tipos de cambios distintos, para cada
producto o mercanca que se quiera importar o exportar.
Todas ellas suponen
unas trabas al comercio
internacional.
Dumping
Es el trmino tcnico usado en el comercio
internacional, para calificar la venta de un producto en
moneda extranjera, a precios ms bajos que el mismo
costo de produccin, o por lo menos inferior a aquel a
que es vendido dentro del mercado interno del pas de
origen.- Esta prctica introduca un elemento de
competencia desleal en los mercados internacionales,
por lo que muchos pases adoptaron leyes autorizando
la
imposicin
de
gravmenes
especiales
antidumping.- De ah que el dumping no sea
empleado hoy en da con tanta amplitud como ocurra
en el pasado, a no ser el dumping implcito que conlleva
los fenmenos de subvaluacin ficticia de la moneda
nacional, porque los tipos de cambio no reflejan la
cantidad real efectiva que la moneda debiera tener.
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2010
Medidas Antidumping
Si una empresa exporta un producto a un precio inferior
al que aplica normalmente en el mercado de su propio
pas, se dice que hace dumping. Se trata de una
competencia desleal?- Las opiniones divergen, pero
numerosos gobiernos adoptan medidas contra dumping
con el objeto de proteger a sus industrias nacionales.El Acuerdo 11 de la OMC no emite ningn juicio.
Se centra en la manera en que los gobiernos pueden o
no reaccionar ante el dumping; establece disciplinas
para las medidas antidumping y a menudo se lo
denomina Acuerdo Antidumping. (Este centrarse slo
en la reaccin ante el dumping se diferencia del
enfoque adoptado en el Acuerdo sobre Subvenciones y
Medidas Compensatorias).
Las definiciones jurdicas son ms precisas, pero
hablando en trminos generales, el Acuerdo de la OMC
autoriza a los gobiernos a adoptar medidas contra el
dumping cuando se ha ocasionado un dao genuino
(IMPORTANTE) a la rama de produccin nacional con la
que entra en competencia.
Para poder adoptar esas medidas, el gobierno tiene que
estar en condiciones de demostrar que el dumping se
ha llevado a cabo, calcular su magnitud (cunto ms
bajo es el precio de exportacin en comparacin con el
precio en el mercado interno del exportador), y
demostrar que el dumping est causando dao.
El GATT (artculo 6) autoriza a los pases a adoptar
medidas contra el dumping. El Acuerdo Antidumping
aclara y ampla el artculo 6, y ambos funcionan
conjuntamente. Autorizan a los pases a obrar de un
modo que normalmente vulnerara los principios del
GATT, de consolidacin de los aranceles y de no
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2010
discriminacin entre los interlocutores comerciales. Por

regla general, la medida antidumping consiste en
aplicar un derecho de importacin adicional a un
producto
determinado
de
un
pas
exportador
determinado para lograr que el precio de dicho
producto se aproxime al valor normal o para suprimir
o para suprimir el dao causado a la rama de
produccin nacional en el pas importador.
Existen muchas maneras diferentes de calcular si un
determinado producto es objeto de dumping de manera
importante o slo ligeramente. El acuerdo reduce la
gama de posibles opciones. Ofrece tres mtodos para
calcular el valor normal de un producto:
1.- El principal de ellos se basa en el precio del producto
en el mercado interno del exportador. Cuando este
precio no se puede utilizar, existen dos alternativas:
El precio aplicado por el exportador en otro pas o
bien un clculo basado en la combinacin de los
costos de produccin del exportador, otros gastos
y mrgenes de beneficio normales.
El acuerdo determina asimismo cmo realizar una
comparacin equitativa entre el precio de
exportacin y lo que sera un precio normal.
2.- El clculo de la magnitud del dumping de un
producto no es suficiente. Las medidas antidumping
slo se pueden aplicar si el dumping perjudica a la
industria en el pas importador. Por lo tanto, en primer
lugar se debe realizar una investigacin detallada
conforme a determinadas reglas. La investigacin debe
evaluar todos los factores econmicos que guardan
relacin con la situacin de la rama de produccin en
cuestin.
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3.- Si la investigacin demuestra que se esta realizando

dumping y que la rama de produccin nacional sufre un
perjuicio,
la
empresa
exportadora
puede
comprometerse a aumentar su precio hasta llegar a un
nivel acordado a fin de evitar la aplicacin de un
derecho de importacin antidumping.
Las normas actuales son una versin del cdigo de la
Ronda de Tokio (1973-79) sobre medidas antidumping y
constituyen el resultado de las negociaciones de la
ronda Uruguay (1986-94). El cdigo de la Ronda de
Tokio no fue firmado por todos los miembros del GATT;
la versin de la Ronda Uruguay forma parte del Acuerdo
de la OMC y se aplica a todos sus miembros.
El Acuerdo Antidumping de
siguientes modificaciones:
la
OMC
introdujo
las
Normas ms detalladas para calcular la cuanta del
dumping.
Procedimientos ms detallados para iniciar y llevar a
cabo las investigaciones antidumping.

Normas sobre la aplicacin y duracin (normalmente
cinco aos) de las medidas antidumping.

Normas
especiales para los grupos especiales

encargados de resolver diferencias en cuestiones
antidumping.
Se establece procedimientos detallados sobre cmo han

de iniciarse los casos antidumping y cmo deben
llevarse a cabo las investigaciones y sobre las
condiciones
para lograr que todas las partes
interesadas tengan oportunidad de presentar pruebas.
Las medidas antidumping deben expirar transcurridos
cinco aos a partir de la fecha de su imposicin, salvo
que una investigacin demuestre que la supresin de la
medida ocasionara un dao.
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Las
investigaciones
antidumping
han
de
darse
inmediatamente por terminadas en los casos en que las
autoridades determinen que el margen de dumping es
insignificantemente pequeo (que se define como
inferior al 2% del precio de exportacin del producto).
Tambin se establecen otras condiciones. Por ejemplo,
las investigaciones tambin tienen que determinar si el
volumen de las importaciones objeto de dumping es
insignificante (es decir, si el volumen procedente de un
pas es inferior al 3% del total de las importaciones de
ese producto, aunque las investigaciones pueden
continuar si varios pases, cada uno de los cuales
suministran menos del 3% de las importaciones,
representan en conjunto como mnimo el 7% del total de
las importaciones).
El Acuerdo establece que los pases miembros deben
informar al Comit Antidumping acerca de todas las
investigaciones dos veces por ao. Cuando se plantean
diferencias, se alienta a los miembros a celebrar
consultas con los dems. Tambin pueden recurrir al
procedimiento de solucin de diferencias de la OMC.
Derecho Antidumping Compensatorias
El dumping y las subvenciones junto con las medidas
antidumping y los derechos compensatorios se hallan
vinculados.- Los expertos hablan de derechos
antidumping-compensatorios a un mismo tiempo;
muchos pases abordan las dos cuestiones en una sola
ley, aplican procedimientos anlogos para resolverlas y
otorgan facultades a un solo organismo con respecto a
las investigaciones.- A veces los dos comits de la OMC
encargados de estas cuestiones celebran reuniones
conjuntas.
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Existe una serie de similitudes.- La reaccin ante el

dumping y las subvenciones suele ser la imposicin
especial que los contrarreste (derecho compensatorio
cuando se trata de una subvencin).- Al igual que los
derechos antidumping, los derechos compensatorio se
aplican productos procedentes de pases concretos, lo
que representa una infraccin de los principios del GATT
de consolidacin de los aranceles e igualdad de trato
para los interlocutores comerciales (NMF).- Ambos
Acuerdos contienen una clusula de salvaguardia, pero
disponen tambin que, antes de imponer un derecho, el
pas importador debe realizar una investigacin
detenida que demuestre debidamente que se ha
causado un perjuicio a una rama de produccin
nacional.
Ahora bien, existen tambin diferencias fundamentales
que quedan reflejadas en los Acuerdos. El dumping lo
comete una empresa.- En el caso de las subvenciones es
el gobierno o un organismo gubernamental el que
acta, bien abonado directamente las subvenciones a
determinados clientes.
Pero la OMC es una organizacin de pases y sus
gobiernos.- La OMC no trata con las empresas ni puede
reglamentar sus actos, por ejemplo el dumping. Por
consiguiente, el Acuerdo Antidumping nicamente
afecta a las medidas que puedan adoptar los gobiernos
contra el dumping.- En el caso de las subvenciones, los
gobiernos
actan
desde
ambos
lados;
otorgan
subvenciones
y
adoptan
medidas
contra
las
subvenciones de los dems.- Por consiguiente, el
Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias
somete a disciplina tanto las subvenciones como las
reacciones que stas provocan.
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Revisin de asuntos en materia de antidumping

cuotas compensatorias
En el Tratado se establece un mecanismo para que

tribunales arbitrales independientes, de integracin
binacional, revisen las resoluciones definitivas en
materia de antidumping y cuotas compensatorias que
hayan dictado las autoridades competentes de los
pases signatarios del TLC. Cada pas parte llevar a
cabo las reformas legales necesarias para asegurar la
revisin efectiva por parte de estos tribunales
arbitrales. En esta seccin se disponen procedimientos
para la revisin por tribunales arbitrales de futuras
reformas a la legislacin en materia de antidumping y
cuotas compensatorias de cada pas. Tambin se
establece
un
procedimiento
de
impugnacin
extraordinaria que resolver sobre las afirmaciones de
que algunas acciones pudieron haber afectado las
decisiones de un tribunal arbitral y el proceso de
revisin llevado a cabo por el mismo. Finalmente, se
crea un mecanismo de salvaguarda, diseado para
solucionar aquellas situaciones en que la aplicacin de
la legislacin interna menoscaba el funcionamiento del
proceso arbitral.
Subvenciones Y Medidas Compensatorias
Este acuerdo tiene una doble funcin: Somete a
disciplina la utilizacin de subvenciones y reglamenta
las medidas que los pases pueden adoptar para
contrarrestar los efectos de las subvenciones. En l se
dispone que un pas puede utilizar el procedimiento de
solucin de diferencias de la OMC para tratar de lograr
la supresin de la subvencin o la eliminacin de sus
efectos desfavorables, o que el pas puede iniciar su
propia investigacin y aplicar finalmente derechos
especiales (llamados derechos compensatorios) a las
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importaciones subvencinales que se concluya causan

un perjuicio a los productores nacionales.
El acuerdo se basa
en el Cdigo de Subvenciones
negociado en la Ronda de Tokio. A diferencia de su
predecesor, el actual Acuerdo contiene una definicin de
subvencin.
Establece
tambin
el
concepto
de
subvencin especfica, es decir, una subvencin
exclusivamente destinada a una empresa o rama de
produccin o a un grupo de empresas o ramas de
produccin del pas (o Estado, etc.) que la otorga. Slo
las subvenciones especficas estn sujetas a las
disciplinas establecidas en el Acuerdo. Pueden ser
subvenciones internas o subvenciones a la exportacin.
Al igual que el Acuerdo Antidumping, el Acuerdo sobre
Subvenciones y Medidas Compensatorios forma parte
del conjunto de Acuerdos de la OMC firmados por todos
los miembros; el cdigo de la Ronda de Tokio
nicamente lo firmaron algunos miembros del GATT.
El Acuerdo establece tres categoras de subvenciones:
subvenciones prohibidas, subvenciones recurribles y
subvenciones no recurribles. Es aplicable a los
productos agropecuarios lo mismo que los productos
industriales, excepto cuando las subvenciones estn en
conformidad con las disposiciones del Acuerdo sobre la
Agricultura.
Subvenciones Prohibidas
Son aquellos cuya concesin est supeditada al logro de
determinados objetivos de exportacin o a la utilizacin
de productos nacionales en vez de productos
importados. Estn prohibidas porque estn destinadas
especficamente a distorsionar el comercio internacional
y por consiguiente, es probable que perjudiquen al
comercio de los dems pases. Pueden impugnarse
DR Lic. GJBZ
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2010
mediante el procedimiento de solucin de diferencias de

la OMC, que prev para ellas un calendario acelerado. Si
en el procedimiento de solucin de diferencias se
confirma que la subvencin figura entre las prohibidas,
debe suprimirse inmediatamente. De lo contrario, la
parte reclamante pueden adoptar contramedidas. Si las
importaciones de productos subvencionados perjudican
a los productores nacionales, puede imponerse un
derecho compensatorio si las importaciones de
productos subvencionados perjudican a los productos
nacionales.
Subvenciones Recurribles
Cuando se trata de una subvencin comprendida en
esta categora el pas reclamante tiene que demostrar
que la subvencin. En el acuerdo se define tres tipos de
perjuicio que las subvenciones pueden causar, pueden
ocasionar un dao a una rama de produccin del pas
importador; puede perjudicar a los exportadores rivales
de otro pas cuando unos y otros compitan en terceros
mercados; y las subvenciones en el mercado interno de
dicho pas. Si el rgano de Solucin de Diferencias
dictamina
que
la
subvencin
tiene
efectos
desfavorables, se debe suprimir la subvencin o
eliminar sus efectos desfavorables. Tambin en este
caso puede imponerse un derecho compensatorio si las
importaciones de productos subvenciones perjudican a
los productores nacionales.
Subvenciones no recurribles
Pueden ser subvenciones no especficas o subvenciones
especficas
para
actividades
de
investigaciones
industrial y actividades de desarrollo precompetitivas,
asistencia para regiones desfavorecidas o ciertos tipos
de asistencia para adaptar instalaciones existentes a
nuevas leyes o reglamentos sobre el medio ambiente.
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Las subvenciones no recurribles no pueden ser

impugnadas en el marco del procedimiento de solucin
de diferencias de la OMC ni pueden imponerse derechos
compensatorios a las importaciones subvencionadas. No
obstante imponerse derechos compensatorios a las
importaciones subvencionadas. No obstante, esta
subvencin tiene que cumplir condiciones estrictas.
Algunas de las disciplinas establecidas son similares a
las del Acuerdo Antidumping. Para poder imponer
derechos compensatorios (el equivalente de los
derechos de Antidumping), el pas importador tiene que
haber realizado antes una determinada investigacin
similar a la exigida para adoptar medidas antidumping.
Existen normas detalladas para decidir si un producto
est subvencionado (lo que no siempre resulta un
clculo fcil), criterios para determinar si las
importaciones de productos subvencionados perjudican
(causan dao) a una rama de produccin nacional,
procedimientos para la iniciacin
y realizacin de
investigaciones y normas sobre a aplicacin y duracin
(normalmente
cinco
aos)
de
las
medidas
compensatorias. El exportador subvencionado puede
tambin convenir elevar sus precios de exportacin
como alternativa
a la aplicacin
de derechos
compensatorios a sus exportaciones.
Las subvenciones pueden desempear una importante
funcin en los pases en desarrollo y en la
transformacin de las economas de planificacin
centralizada en economas de mercado. Los pases
menos adelantados y los pases en desarrollo con un
PNB por habitante inferior a 1.000 dlares EE.U estn
exentos de las disciplinas impuestas con respecto a las
subvenciones a la exportacin prohibidas. Los dems
pases en desarrollo disponen de un plazo de hasta el
ao 2003 para eliminar sus subvenciones a la
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exportacin. Los pases menos adelantados deben

eliminar que tiene por finalidad ayudar a la rama de
produccin nacional y evitar las importaciones) para el
ao 2003; en el caso de los dems pases en desarrollo
el plazo expira el ao 2000. Los pases en desarrollo
reciben tambin un trato preferencial cuando sus
exportaciones estn sujetas a investigaciones en
materia de derechos compensatorios. Con respecto a las
economas en transicin, las subvenciones prohibidas
debern haber quedado eliminadas gradualmente para
el ao 2002.
Salvaguardias: proteccin frente a las importaciones en
casos de urgencia.
Un miembro de la OMC puede restringir temporalmente
las importaciones de un producto (adoptar medidas de
salvaguardia) si las importaciones de ese producto han
aumentado en tal cantidad que causan o amenazan
causar dao a una rama de produccin nacional. El dao
causado ha de ser grave. Siempre se puede recurrir a
estas medidas en el marco del GATT.
No obstante no se utilizaron con frecuencia, al preferir
algunos gobiernos proteger a las ramas de produccin
nacionales mediante medidas de zona gris; es decir,
valindose de negociaciones bilaterales celebradas al
margen del GATT, convencan a los pases exportadores
para que limitarn voluntariamente las exportaciones
a aceptaran otras frmulas de reparto de los mercados.
Se lleg a acuerdos de este tipo con respecto a una
amplia gama de productos: por ejemplo, automviles,
acero y semiconductores.
El Acuerdo de la OMC aport innovaciones. En l se
prohben las medidas de zona gris y se establecen
plazos para todas las medidas de salvaguardia (clusula
de extincin). En el Acuerdo se estipula que los
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miembros
tratarn
de
adoptar,
adoptarn
no
mantendrn
limitaciones
voluntarias
de
las
exportaciones, acuerdos de comercializacin ordenada
u otras medidas similares respecto de las exportaciones
o las importaciones. Estas medidas bilaterales han de
modificarse para ponerlas en conformidad con el
Acuerdo o de lo contrario han de eliminarse
gradualmente para finales de 1998. Cada pas puede
mantener una de estas medidas hasta finales de 1999;
el nico Europea a las importaciones de automviles
procedentes del Japn. Las medidas de salvaguardia ya
adoptadas antes de la entrada en vigor del Acuerdo
sobre la OMC.
Un incremento de las importaciones que justifique la
adopcin de medidas de salvaguardia puede ser un
aumento real de las exportaciones (un aumento
absoluto); puede ser tambin un incremento de la
proporcin de las importaciones de un mercado en
proceso de contraccin, aun cuando el volumen de las
importaciones no sea mayor (aumento relativo).
Las ramas de produccin o las empresas pueden
solicitar la adopcin de medidas de salvaguardia por
sus gobiernos. El Acuerdo de la OMC establece
prescripciones sobre las investigaciones en materia de
medidas de salvaguardia por parte de las autoridades
nacionales. Se hace hincapi en que haya transparencia
y en que se sigan las normas y prcticas establecidas,
evitando la utilizacin de mtodos arbitrarios. Las
autoridades que realizan las investigaciones tienen que
anunciar pblicamente la fecha en que tendrn lugar las
audiencias y prever otros medios apropiados para que
las partes interesadas presenten pruebas, que deben
incluir argumentos sobre si la medida es de inters
pblico.
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2010
En el acuerdo se establecen criterios para evaluar la

existencia o amenaza de dao grave y se indican los
factores que deben tenerse en cuenta al determinar los
efectos de las importaciones en la rama de produccin
nacional.
Cuando
se
impone
una
medida
de
salvaguardia, nicamente debe aplicarse en la medida
necesaria para prevenir o reparar el dao grave y
facilitar el reajuste por parte de la rama de produccin
afectada. En los casos en que se imponga restricciones
cuantitativas
(contingentes),
ests
no
deben
normalmente reducir el volumen de las importaciones
por debajo del promedio anual de los tres ltimos aos
representativos sobre las cuales se dispongan de
estadsticas, a menos que se de una justificacin clara
de la necesidad de fijar un nivel diferente para prevenir
o reparar el dao grave.
En principio, las medidas de salvaguardia no pueden ir
dirigidas contra las importaciones de un determinado
pas. No obstante, en el Acuerdo se establece la forma
en que pueden distribuirse los contingentes entre los
pases
hayan
aumentado
con
una
rapidez
desproporcionada. La duracin de las medidas de
salvaguardia no debe exceder de cuatro aos, aunque
este plazo puede prorrogarse hasta ocho aos de
condicin
de
que
las
autoridades
nacionales
competentes determinen que la medida es necesaria y
que hay pruebas de que la rama de produccin afectada
est en proceso de reajuste. Las medidas impuestas por
plazos superiores a un ao deben ser objeto de
liberalizacin progresiva.
En principio cuando un pas restringe las importaciones
para proteger a los productores nacionales debe dar
algo a cambio. En el Acuerdo se dispone que el pas
exportador o los pases exportadores puedan tratar de
lograr una compensacin mediante la celebracin de
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2010
consultas. Si no se llega a un acuerdo, el pas

exportador puede adoptar medidas de retorsin de
efectos equivalente: por ejemplo, puede aumentar los
aranceles aplicados a las exportaciones del pas que
haya adoptado la medida de salvaguardia. En algunas
circunstancias, el pas exportador ha de esperar tres
aos, contados a partir de la fecha de establecimiento
de la medida est en conformidad con las disposiciones
del Acuerdo y si se ha adoptado como consecuencia de
un aumento en trminos absolutos de las importaciones
procedentes de ese pas exportador.
Las exportaciones de los pases en desarrollo estn
protegidas en cierto grado de las medidas de
salvaguardia. Un pas importador nicamente puede
aplicar una medida de salvaguardia a un producto
procedente de un pas en desarrollo si ste suministra
ms del 3% de las importaciones de ese producto o si
las importaciones procedentes de los pases en
desarrollo miembros con una participacin en las
importaciones inferior al 3% representa en conjunto
ms del 9% de las importaciones totales del producto en
cuestin.
El comit de Salvaguardias de la OMC supervisa la
aplicacin del Acuerdo y es responsable de la vigilancia
del cumplimiento de las obligaciones por parre de los
miembros. Los gobiernos han de informar de cada etapa
de las investigaciones en materia de medidas de
salvaguardia y de la correspondiente adopcin de
decisiones y el Comit ha de examinar esos informes.
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10.TEORIAS
MODERNAS
APLICACIN EMPRESARIAL
2010
DE
LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La competitividad se define como la capacidad de una
organizacin
para
obtener
y
mantener
Sistemticamente unas ventajas comparativas que le
permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posicin en el entorno socioeconmico en que acta.
Tambien se puede definir como el grado en que bajo
condiciones de libre mercado, una pas puede producir
DR Lic. GJBZ
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2010
bienes y servicios, que superen el examen de la

competencia internacional, y que permite mantener el
crecimiento sostenido de la renta nacional.
Como matices principales tenemos:
1.
Concepto ambiguo por la multiplicidad de
factores.
2.
Se puede aplicar a cualquier organizacin.
3.
Se requiere un esfuerzo permanente del equipo
directivo.
Obstculos de los agentes.
La competitividad es una referencia de la capacidad de
respuesta y de anticipacin de la organizacin ante las
demandas y necesidades del entorno. Los colectivos
son:
1.
2.
3.
4.
Accionistas
Directivos
Empleados
Acreedores
Evaluacin competitividad de la organizacin

Como indicadores ms representativos tenemos:
1.
Posicionamiento en el sector
2.
Innovacin tecnolgica y mtodos de gestin.
3.
Eficiencia en los costes de fabricacin y utilizacin
de los Recursos Humanos.
Cultura organizativa y competitividad. Aspectos de
deterioro.
La cultura de la empresa es el conjunto de valores,
normas y tradiciones que determinan su forma de ser. El
deterioro de la misma se encuentra:
DR Lic. GJBZ
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1.
Resistencia al cambio
2.
Espritu pesimista
3.
Enfrentamiento
interdepartamentales
interpersonales
2010
Tipos de crisis en la competitividad.

1.
Crisis estratgica: Incumple objetivos. No se
adapta al entrono. Fracaso de mercado.
2.
Crisis de objetos y resultados: Cada de la
rentabilidad y perdida de cuota de mercado.
3.
Crisis de supervivencia: Amenaza de cierre de la
empresa.
Parques Cientficos y Tecnolgicos. Riesgos. Rasgos.
Papel de la administracin.
Los PCT son uno de los mltiples instrumentos que se
stan utilizando para fomentar la innovacin y
competitividad de las empresas y territorios. Se basan
en
el
intercambio
de
conocimientos,
ideas
y
cooperacin, entre el entorno institucional, acadmico y
empresarial. La Administracin Pblica ha sido decisiva
para formar las sinergias necesarias entre las
empresas, centros de investigacin y universidades. El
estimulo empresarial se ha realizado desde los poderes
pblicos.
Como principales rasgos tenemos:
1.
Pequeas y medianas empresas.
2.
Generacin de empleo.
3.
Imagen de prestigio.
4.
Instalaciones de I+D que impulsan implantacin
de empresas.
5.
Tecnologas de informacin y comunicacin.
6.
Participacin de las Universidades.
LA INNOVACIN: FACTOR DE SUPERVIVENCIA.
DR Lic. GJBZ
Pgina 122
2010
Innovacin y supervivencia. Tipos de innovacin.

La innovacin es el proceso que consiste en aplicar
nuevas ideas para resolver problemas. El objetivo de
supervivencia precisa que la empresa sea capaz de
impulsar sus actividades y adaptarse a los cambios
externos e internos.
Los tipos de innovacin segn su naturaleza:
1.
Innovacin tecnolgica (tanto en productos como
en procesos).
2.
Innovacin en mtodos de gestin.
3.
Innovacin social.
Condiciones para la innovacin. Funciones del equipo
multidisciplinar.
1.
La direccin asume riesgos
2.
Participacin de todos los miembros de la
organizacin
3.
Incentivacin de la creatividad
4.
Responsabilidad compartida
La funcin de innovacin ha de ser distribuida por toda
la organizacin. Las funciones:
1.
I+D
2.
Produccin
3.
Marketing
4.
Compras
5.
Ingeniera de diseo
Modalidades de creatividad. Actitud de la direccin.

Tenemos tres clases de creatividad:
1.
Normativa: solucin de problemas.
DR Lic. GJBZ
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2010
2.
Exploratoria: descubrir nuevas aplicaciones a las
innovaciones.
3.
Aleatoria: recurre a la ingeniosidad de los
empleados.
Una actitud poco receptiva por parte de la direccin en
materia de creatividad producir en la empresa un
efecto de anquilosamiento por falta de regeneracin.
Adhocracia. Puntos que la compone.
La adhocracia es una estructura simple, flexible, con
unos sistemas de comunicacin fluidos, constituida por
equipos de expertos para desarrollar sistemas de
innovacin. Esta compuesta:
1.
2.
3.
4.
5.
Alta direccin
Lnea intermedia
Empleados
Analistas de planificacin y control
Staff de apoyo
Riesgos de la innovacin
Los riesgos que existen cuando se realizan actividades
de innovacin son:
1.
Desconocimiento tecnolgico
2.
Disponibilidad de recursos econmicos
3.
Falta de habilidad gerencial para afrontar la
innovacin
GESTIN DE LA INNOVACIN
Gestin de la innovacin. Funciones. Evolucin histrica.
La gestin de la innovacin es la capacidad de reunir,
organizar, y optimizar, de una forma eficiente y eficaz,
DR Lic. GJBZ
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2010
los recursos tecnolgicos disponibles, con miras a la

implantacin y cumplimiento de la estrategia formulada
por la direccin de la empresa.
La estrategia para la innovacin es aquella parte de la
estrategia corporativa que se refiere a los activos de la
compaa relacionados con la innovacin-tecnolgica.
Las funciones a desarrollar para la gestin de la
innovacin:
1.
Optimizar los recursos tecnolgicos disponibles
2.
Enriquecer el patrimonio tecnolgico
3.
Proteger patrimonio tecnolgico
4.
Inventar los recursos tecnolgicos
5.
Evaluar el entorno tecnolgico de la empresa
6.
Vigilar el comportamiento innovador de los
competidores directos
La evolucin histrica se expone:
1.
Enfoque intuitivo: El I+d se consideraba como una
partida ms del presupuesto. No hay comunicacin
entre los distintos expertos funcionales.
2.
Enfoque sistemtico: Se definen objetivos y unos
presupuestos acordes a estos.
3.
Enfoque estratgico: El departamento de I+D se
integra en el plan estratgico de la empresa. La
asignacin de recursos financieros se hace de forma
flexible adaptndose a las necesidades.
Riesgo de estrategias de diversificacin no relacionada
con sus competencias genricas
1.
La empresa entra en un sector desconocido para
ella, necesita de un periodo de aprendizaje.
2.
No aprovecha las sinergias
DR Lic. GJBZ
Pgina 125
3.
2010
Ausencia de dominio tecnolgico
Cuanto mayor sea el dominio tecnolgico y mayores sea

las habilidades para encontrar nuevas aplicaciones a
sus competencias, mayores sern las probabilidades de
su supervivencia. Esta valoracin nos lleva a que los
bienes y servicios desarrollados son producto de una
experiencia adquirida.
Cambios necesarios para potencias la creatividad
1.
Inversiones para potenciar la creatividad
2.
Fomentar cultura donde las personas expresen
sus ideas
3.
Permanecer abiertos para acceder a fuente
externas de informacin
4.
Actividades para abrir la mente de los empleados.
Motivar la utilizacin de la informacin.
Para ello debemos de intensificar esfuerzos en la
direccin
de
la
organizacin
y
fomentar
la
comunicacin.
Reduccin del tiempo de lanzamiento
La reduccin en el tiempo de lanzamiento puede
conseguirse acortando el calendario de planificacin de
desarrollo. Esto se consigue introduciendo procesos
paralelos mediante la ingeniera concurrente. Los
ahorros conseguidos son del 10 al 20 %. En lo que a
retrasos se refiere se consigue ahorros del 50%.
Reduccin de los costes de lanzamiento
Los costes de desarrollo se puede reducir desde dos
alternativas:
DR Lic. GJBZ
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2010
1.
Reducir los costes de materiales
2.
Disminuir las horas de ingeniera, acortando el
tiempo de lanzamiento, o el nmero de ingeniero.
Se aconseja una combinacin de ambas, acortando el
tiempo de lanzamiento. No se aconseja reducir el
nmero de ingenieros, ya que reducimos la creatividad
de la empresa.
EL PROCESO DE LA INNOVACIN
Diferencias entre invencin e innovacin
Una invencin o invento supone la solucin a un
problema tcnico. La innovacin es un asunto social, y
se basa en imponer en prctica una nueva tecnologa,
que interacta con el entorno.
Tipos de innovaciones
A) Grado de novedad:
1.
Radical: Presenta un cambio total en los
productos, servicios, procesos, o tecnologas.
2.
Incremental: Mejora de un producto, servicio o
proceso. Introduce cambios menores.
B) Componentes:
1.
Modular: Modificar alguno de los componentes,
manteniendo su estructura.
2.
Arquitectnica: Utiliza los mismos componentes
conocidos, modificando la estructura.
Beneficios de la innovacin tecnolgica como proceso
DR Lic. GJBZ
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2010
El proceso de innovacin tecnolgico se define como el

conjunto de las etapas que conducen al lanzamiento con
xito en el mercado de nuevos productos y servicios,
utilizando nuevos procesos tcnicos. Como beneficios:
1.
Renovacin y ampliacin de la gama de productos
y servicios.
2.
Renovacin y ampliacin de los procesos
productivos
3.
Cambios en la organizacin y en la gestin
Limitaciones de los modelos lineales de procesos de
innovacin
El modelo lineal considera la innovacin tecnolgica
como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del
conocimiento cientfico, sigue el desarrollo, produccin,
comercializacin de producto o servicio. Tiene como
limitaciones:
1.
Innovacin como proceso racional
2.
Ciencia y tecnologa secuencial
3.
La tecnologa siempre sigue a la ciencia
4.
Ignora de los conocimientos propios
tecnologa
de
la
Modelo integrado de desarrollo proceso innovacin.

A partir de los aos 90 se considera que el tiempo de
desarrollo es una variable crtica del proceso que hay
que tratar de optimizar de manera continua. La
innovacin de procesos se trata mediante procesos no
secuenciales, sino solapados, o incluso concurrentes.
Difusin de la innovacin. Caractersticas relevantes.
DR Lic. GJBZ
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2010
Es un proceso por el que una innovacin se comunica a

travs de ciertos canales, a lo largo del tiempo, y entre
los
miembros
de
un
sistema
social.
Como
caractersticas:
1.
Ventaja relativa: Es el grado en que percibe la
innovacin como superior al proceso o producto que
reemplaza. Las personas para adoptar la innovacin ha
de percibir con claridad los beneficios econmicos o
sociales de su implantacin.
2.
Compatibilidad: La innovacin es consecuencia
con los valores y practicas existentes. Cuanto mayor
compatibilidad mayor posibilidad de xito.
Tres vas a travs de las cules se intensifiquen el
proceso de difusin de la innovacin
1.
2.
3.
Precio
Alcanzar un estndar
Rivalidad
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Gestin del conocimiento.
Mentoring.
Aspectos fundamentales.
La gestin del conocimiento consiste en un proceso

sistemtico de bsqueda, seleccin, organizacin,
filtrado, canalizacin, y aplicacin de la informacin
disponible en la empresa. Esta funcin permite un
aumento de la eficiencia, ya que los problemas se
afrontan con soluciones ms apropiadas.
Los aspectos fundamentales son:
1.
Cultura
2.
Sistemas de incentivos
DR Lic. GJBZ
Pgina 129
3.
4.
2010
Sistemas de informacin
Mentoring
El Mentoring es el ms importante, ya que el

conocimiento tcito tiene un gran valor, y es difcil su
almacenamiento. El Mentoring como la relacin entre
dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel
jerrquico, cuya relacin se basa en la ayuda al
desarrollo profesional y personal, por parte del
empleado de mayor nivel a de menor nivel. De esta
manera el pupilo puede en cualquier momento sustituir
al mentor en sus
funciones.
Tiene
1.
2.
3.
4.
como ventajas:
Mejora la comunicacin
Mejora los resultados globales
Fidelizacin de los empleados
Mejora el conocimiento de los empleados.
Sistema ERP. Evolucin histrica. Estructura. Ventajas e

inconvenientes.
Los sistemas ERP son sistemas multifuncin que
engloban varias actividades tales como resultados
financieros, adquisicin, ventas, produccin, o recursos
humanos. Son sistemas integrados de informacin.
Las
primeras
aplicaciones
estaban
destinadas
fundamentalmente a la generacin de nminas o
contabilidad. Mas adelante aparecen sistemas para
determinar el cuando y cuanto de las necesidades de
material, llamados MRP. La inclusin de funciones de
proceso de pedidos o costes de produccin da lugar al
MRP II. Desemboca en el sistema ERP.
DR Lic. GJBZ
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2010
El ERP incluye mdulos integrados de contabilidad,

finanzas, ventas, distribucin, recursos humanos, etc.
Tiene como ventajas del ERP:
1.
Simplificacin y ajustes en toda la empresa
2.
Reduce el costo de mantenimiento de la
informacin
3.
Fuerza la integracin de los sistemas
4.
Minimiza los costes de implantacin de procesos
Los inconvenientes del ERP:
1.
Implantacin muy costosa
2.
Instalacin lenta
3.
Aumento en los costes
informacin
de
tecnologa
de
SISTEMA DE PATENTES
Proteccin de Know-How
La proteccin del conocimiento por
empresas puede realizarse a travs de:
1.
Reconocimiento pblico
2.
Secreto empresarial
3.
Propiedad intelectual
parte
de
las
Patentes
Modelos de utilidad
El secreto empresarial
El secreto empresarial no es un alternativa para la
proteccin. Obliga a una posicin defensiva. Tenemos
dos modalidades:
1.
Secreto de los empleados
DR Lic. GJBZ
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2.
2010
Secreto con terceros no empleados
Efectos sobre el esfuerzo de los inventores por parte de

derecho de patente
El monopolio temporal que concede el derecho de
patente se suele considerar como un incentivo de cara
al promover la actividad investigadora, y la inventiva.
Con las patentes se fomenta el desarrollo tecnolgico
mediante proteccin jurdica ostentada los derechos
sobre
la
invencin
o
innovacin
tecnolgica,
permitiendo a los inventores una exclusiva de
explotacin, por un periodo determinado.
El premio monetario
Puede aplicarse a la resolucin de un determinado
problema concreto, pero son mucho menos eficaces a la
hora
de estimular sistemticamente
el ingenio
tecnolgico, y rara vez ofrecen proteccin legal al
creador de una novedad.
Ventajas de la existencia de un sistema de patentes.
Obstculos para el desarrollo.
1.
Incentiva la capacidad inventora
2.
Asegura una justa recompensa para los
inventores
3.
Permite recuperar la inversin
4.
Tras un determinado periodo el conocimiento es
patrimonio de toda la sociedad
5.
Mecanismo legal para que unas no se aprovechen
del trabajo innovador de otras
6.
Asegura financiacin para las empresas que
apuestan por la innovacin
DR Lic. GJBZ
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2010
El sistema de patente pude suponer un obstculo para

el desarrollo tecnolgico, en empresas que dominan el
mercado, y pueden tomar la decisin de no desarrollar
industrialmente sus patentes, favoreciendo otros
productos que controlan actualmente.
Aspectos positivos
innovacin
negativos
de
patentar
una
Aspectos positivos:
1.
Impedir imitaciones
2.
Evitar que una patente impida la propia
3.
Ventaja Tecnolgica
4.
Rentabilidad en las ventas
Aspectos negativos:
1.
La tramitacin
2.
El mantenimiento
3.
Recursos para tramitacin
4.
Riesgos de la divulgacin de la invencin
Requisitos de las patentes. Patente Europea y PTC.

Para que una innovacin pueda se protegida por un
derecho de patente:
1.
2.
3.
4.
Ser nueva, es decir, no forma parte de la tcnica.

Implica actividad inventiva
Tener aplicacin industrial
Poseer suficiencia en la descripcin
No se consideran invenciones, descubrimientos, teoras

cientficas, mtodos matemticos, obras artsticas,
programas de ordenador, razas de animales o vegetales.
DR Lic. GJBZ
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2010
Con la patente Europea se pretende reforzar y facilitar

las invenciones, es un convenio de mbito europeo, de
forma que solicitando patente nacional, se disfrute en
los estados designados. Las patentes internacionales
PTC, permiten la presentacin y examen, con una nica
solicitud, en 126 pases.
Diferencias entre patente y modelo de utilidad. El
diseo industrial.
El modelo de utilidad se diferencia de la patente por el
menor grado inventivo, as como el procedimiento para
su obtencin. En la patente es necesarios, una vez
admitida por resolucin favorable del examen formal,
pedir la realizacin del informe sobre el estado de la
tcnica. Para el modelo de utilidad esto no es necesario,
ya que tan slo se publica la invencin, y a partir de ah
cualquier persona se puede oponer a la concesin.
El diseo industrial es toda creacin de forma que tenga
por
objeto
dar
configuracin
tridimensional
o
bidimensional a un producto. Se trata de una creacin
de forma, no de ventaja o utilidad del producto.
Conceptos de marca, nombre comercial, razn social, y
dominio.
Marca: es un signo distintivo de los productos de la
empresa.
Nombre comercial: es un signo que identifica a una
empresa.
Razn social: es el nombre que identifica a una persona
jurdica.
Nombre dominio: es la direccin de Internet donde
puede publicar su pgina web.
Elementos que pueden formar parte de una marca
DR Lic. GJBZ
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2010
La marca puede ser cualquier combinacin de:

1.
Palabras o combinacin.
2.
Imgenes, figuras, y smbolos.
3.
Letras, cifras o combinacin.
4.
Formas tridimensionales, envoltorios.
5.
Sonidos.
2.
3.
4.
No puede formar parte de la marca:

1.
Signos
Genricos
Denominacin usual del producto
Signos engaosos, contrarios a la ley, protegidos legalmente.
Informacin contenida en documentos de patentes

1.
Investigacin con fines legales.
2.
Investigacin sobre es estado de la tcnica.
3.
Prospectiva tecnolgica
4.
Transferencia de tecnologa.
1.
EL CAPITAL INTELECTUAL
CONCEPTUALIZACIONES
Integrantes
del
rea
poltica
y
financiera han mostrado inters en
como los activos intangibles reflejan el
desempeo de una empresa. Para el
rea financiera, el capital intelectual
representa un esquema de valor en el
DR Lic. GJBZ
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2010
futuro, especialmente en aquellos casos donde ciertos

activos
no
pueden
representarse
en
estados
financieros.- Los mtodos de medicin no apuntan a
aplicar variables econmicas, en realidad los ms
importante para la mayor parte de los autores e
investigadores del rea, es examinar el proceso de
desarrollo del capital intelectual que determinar su
valor.
Para algunos administradores como Donald Kieso y Jerry
Weygandt, el concepto de capital intelectual hace
referencia a activos que tienen un valor presente de
cero, pero que tiene una posibilidad de generacin o
decremento de valor en el futuro.- Skandia, compaa
Escandinaba de seguros y servicios financieros, define
el
capital
intelectual
como
la
posesin
de
conocimientos,
experiencia
aplicada,
tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales que dan a la empresa una ventaja
competitiva en el mercado.
Leif Edvinsson presenta el Concepto de Capital
Intelectual mediante la utilizacin de la siguiente
metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que est
oculta (las races).- Si solamente te preocupas por las
frutas, el rbol puede morir, para que el rbol crezca y
contine dando frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas.- Esto es vlido para las
empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los
resultados financieros) e ignoramos los valores
escondidos, la compaa no subsistir en el largo
plazo.
Leif Edvinsson, promotor del desarrollo de capital
intelectual menciona que una gran parte del valor de
una empresa es inexplicable e incontable.- El
DR Lic. GJBZ
Pgina 136
2010
conocimiento, la marca, innovacin y otros activos

invisibles concentran ms creacin de valor que los
factores clsicos de produccin en la gran mayora de
los negocios. As tambin, define cuales son las
funciones de desarrollar el capital intelectual:
1. Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de
los activos intangibles,
2. Captar y sostener la comunidad mediante tecnologa
de compartir conocimientos.
3. Cultivar y canalizar el capital intelectual por medio de
desarrollo profesional, entrenamiento e intercambio
de informacin computarizada.
4. Capitalizar
econmicamente
agregando
valor
mediante la circulacin de conocimiento, aumento de
transferencia de destrezas y experiencia aplicada.
Para Edvinsson el capital intelectual se divide en:
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientela.
Capital Organizacional.
o Capital Innovacin.
o Capital Proceso
Para Kaplan y Norton, creadores de Balance Scorecard,
los activos intangibles ayudan a las empresas a:
1. Desarrollar relaciones con los clientes para crear y
mantener su lealtad, atraer nuevos mercados y
brindar un servicio con mayor calidad y eficiencia.
2. Introducir
productos
y
servicios
innovadores
destinados a cubrir segmentos de mercado.
3. Desarrollar productos y servicios personalizados de
alta calidad, bajo costo y tiempos ptimos.
4. Movilizar las competencias de los empleados hacia
los procesos del negocio, desarrollando mejores
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2010
prcticas, capacidades, calidad y tiempos

respuesta.
5. Desarrollar tecnologa de informacin, bases
datos y sistemas.
de
de
Robert Booth, dentro de sus apuntes sobre activos

intangibles
desde
el
enfoque
de
contabilidad
administrativa seala que el capital intelectual tiene
que ver con la habilidad de una empresa para desplegar
sus recursos dentro de nuevos mercados, habilidad
para transformar nuevas ideas en productos y
servicios.- Cada empresa debe hacer sus propio balance
de capital para reflejar su propia estrategia y plan de
operaciones, poniendo nfasis en misin y objetivos. La
dificultad real no es la clasificacin, identificacin y
medicin del capital intelectual, sino el entender como
transferirlo y como el negocio puede usarlo para
incrementarlo.
Segn Brooking, el capital intelectual no es nada nuevo,
sino que ha estado presente desde el momento en que
el primer vendedor estableci una buena relacin con
un cliente.- Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo
que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas
dcadas es una explosin en determinadas reas
tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin,
la tecnologa de la informacin y las comunicaciones,
que nos han proporcionado nuevas herramientas con las
que hemos edificado una economa global.- Para este
autor con el trmino capital intelectual se hace
referencia a la combinacin de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa.
Segn Brooking el capital intelectual de una empresa
puede dividirse en cuatro categoras:
1. Activos de mercado (potencial derivado de los bienes
inmateriales que guardan relacin con el mercado).
DR Lic. GJBZ
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2010
2. Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos

de fabricacin, copyright, patentes, derechos de
diseo, marcas de fbrica y servicios).
3. Activos centrados en el individuo (cualificaciones que
conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
4. Activos de infraestructura (tecnologas, metodologas
y procesos que hacen posible el funcionamiento de la
organizacin).
Steward, define el Capital Intelectual como material
intelectual,
conocimiento,
informacin,
propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear
valor.- Es fuerza cerebral colectiva; es difcil de
identificar y an ms de distribuir eficazmente, Pero
quien lo encuentra y lo explota, triunfa.- El mismo autor
afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del
conocimiento, este y la informacin se han convertido
en las materias primas fundamentales de la economa y
sus productos ms importantes.
Steward divide el capital intelectual en tres bloques:
Capital Humano.
Capital Estructural.
Capital Cliente.
Segn Euroforum, El Capital Intelectual lo podemos
definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organizacin que, pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera
valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.- Como
sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de
mercado de una organizacin es creciente y por lo tanto
los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.
Para Euroforum, el Capital Intelectual se compone de:
DR Lic. GJBZ
Capital Humano.
Pgina 139
Capital Estructural.
Capital Relacional
A continuacin se definen los distintos

capitales, que forman el capital intelectual:
2010
tipos
de
Capital Humano: Son los miembros de una organizacin

que poseen conocimiento tcito individual.- El capital de
un individuo est formado por su medio gentico, su
educacin, experiencia y su actitud; este capital es la
base de la innovacin y la efectividad estratgica. Este
capital se puede medir en base al volumen.
Capital Estructural: Se refiere a las relaciones formales
e informales que permiten el funcionamiento de la
organizacin;
los
sistemas
de
informacin
y
procedimientos de trabajo pueden transformar el
conocimiento tcito individual en recursos para un
grupo.- Sin la estructura, el capital humano no lograra
transformase en capital intelectual, el capital humano
no podra codificarse para lograr la eficiencia e
innovacin. El capital estructural se puede medir en
funcin de la eficiencia.
Capital Cliente: Es el conocimiento de canales y
relaciones con los clientes; a mayor entendimiento de
un cliente, se fortalece su lealtad.- A su vez, este capital
est determinado por las relaciones con proveedores,
asociados y el gobierno.- Se puede medir en funcin de
lealtad, el valor de este capital esta centrado en la
sensibilidad para responder a las necesidades y
actitudes de un cliente.
DR Lic. GJBZ
Pgina 140
2010
Capital Relacional: Recoge las formas de relacionarse la

organizacin y los agentes de su entorno, como
clientes, proveedores, competidores, etc. Se potencia
tejiendo y gestionando una red de relaciones con el
exterior de clientes, proveedores, colaboradores, y

agentes del sector.
MODELOS
DE
INTELECTUAL
MEDICIN
DE
CAPITAL
1-. Balance Scorecard

Robert Kaplan de la Harvard Business School, y David
Norton del Renaissance Strategy Group, son los
iniciadores del Balance Scorecard (BS). Este modelo
muestra un balance entre el presente y el futuro de la
empresa con perspectivas interna y externa a la misma;
permite a las empresas analizar sus resultados
financieros y al mismo tiempo monitorear el progreso
para construir activos intangibles que la empresa
necesita para crear ms valor.
DR Lic. GJBZ
Pgina 141
2010
El proceso comienza traduciendo la misin y la

estrategia de la organizacin dentro de un conjunto de
medidas de desempeo que proveen un contexto para
la medicin de estrategias.- El BS maneja medidas
financieras, aunque solo representan el pasado de la
organizacin, estas son inadecuadas para aquellas
empresas que invierten para crear valor dentro de
categoras de activos intangibles, tales como: clientes,
proveedores,
empleados,
procesos,
tecnologa
e
innovacin.
El
BS
complementa
medidas
financieras
con
identificadores sobre factores de desempeo interno,
tales como ingresos, retornos de capital y utilidades,
por mencionar algunos.
El BS puede hacer divisiones por unidades de negocio,
donde cada unidad puede obtener mediciones de como
sus procesos participan en la creacin de valor.- As
tambin, cada unidad puede saber cmo aplicar sus
capacidades y sus desarrollos en gente, sistemas y
procedimientos para mejorar su desempeo hacia el
futuro.
El BS traslada la misin y estrategias de las unidades de
negocio en objetivos y medidas tangibles.- Las medidas
representan un balance entre medidas externas para
accionistas y clientes, y medidas internas sobre
procesos crticos del negocio, innovacin, aprendizaje y
crecimiento. Las medidas estn balanceadas entre
medidas de salidas o aquellas que se refieren al pasado,
como las financieras; y las medidas que conducirn el
desempeo futuro, aquellas que representan inversin
sobre activos intangibles.
El BS funciona desarrollando la historia de cada unidad
de negocio por medio de sus estrategias, esta historia
hace explcito la secuencia de hiptesis de causa efecto
DR Lic. GJBZ
Pgina 142
2010
entre las relaciones de medidas y factores de

desempeo que provocan estas medidas.- Cada
elemento del BS es un elemento de la cadena de
relaciones causa efecto que comunica el significado de
las estrategias de las unidades de negocio de la
organizacin.
Los objetivos y medidas del BS se derivan de la misin y
estrategia de la empresa, visualizado desde cuatro
perspectivas.- Las cuales se describen a continuacin:
Perspectiva
Financiera:
Toma
el contexto financiero como
una
serie de medidas econmicas
que
son resultado de acciones
tomadas por la empresa.- Las
medidas
de
desempeo
financiero indican como las
estrategias han funcionado
para la
empresa.
Los
objetivos
financieros por lo general
estn
relacionados a las ganancias, como ingreso de
operacin, retorno de capital, valor econmico
agregado, ventas y generacin de flujos de efectivo.
Estos objetivos representan las metas a largo plazo de
la organizacin.- El BS hace explcitos estos objetivos y
los alinea a las unidades de negocio, por lo general, los
objetivos financieros estn relacionados a temas como
el crecimiento de las ganancias, productividad y
reduccin de costos, utilizacin de activos y manejo de
riesgo.
El BS describe la historia de las estrategias, empezando
con la identificacin de objetivos financieros, ligando
estos a una secuencia de acciones que estn dentro del
manejo de clientes, procesos internos, sistemas y
DR Lic. GJBZ
Pgina 143
2010
personas, donde al final, cada parte es sumada para

formar el desempeo econmico de la empresa.
Perspectiva de Cliente: En esta
perspectiva, la empresa identifica

los segmentos de mercado en los
cuales puede competir; entre las
medidas ms comunes para esta
perspectiva estn la satisfaccin del
cliente,
retencin
del
cliente,
nmero
de
clientes
nuevos
y
segmentos de mercado. En este contexto tambin se
incluyen medidas especficas sobre las propuestas de
valor o factores claves que la empresa debe vigilar para
mantenerse y llegar a ms mercados.
Cada medida seleccionada representa las metas que la
empresa debe cumplir dentro de sus reas de
mercadotecnia, operaciones, logstica, desarrollo de
productos y servicio.- Los objetivos sobre clientes
bsicamente se pueden enfocar en tres reas: atributos
del producto y del servicio, relaciones con los clientes,
e imagen y reputacin de la empresa.
Perspectiva
de
Procesos
Internos: En esta parte la empresa
identifica los procesos en los cuales

debe
ser
precisa
y
mejorar
continuamente.- Estos procesos son
los que ayudan a la empresa a
desarrollar propuestas de valor para
mantener y obtener nuevos clientes, y por otra parte,
satisfacer las expectativas de ganancias para los
accionistas.
DR Lic. GJBZ
Pgina 144
2010
Otra funcin, es buscar la incorporacin de innovacin a

la cadena de procesos existentes; la idea del BS es
invitar a la organizacin a tomar muy en cuenta a la
investigacin y desarrollo de procesos, para hacer
posible de creacin de nuevos productos, mejores
servicios y ocupacin de nuevos mercados.- Es factible
que las operaciones de los procesos estn identificadas
en medidas sobre costos, calidad, tiempo y medidas de
desempeo, para que sea posible su estudio y formular
mejoras a la aplicacin de los procesos.
Perspectiva
Crecimiento:
de
Aprendizaje
Se
refiere
a
la
infraestructura que la empresa debe de
construir para crear crecimiento a largo
plazo; para los creadores de BS, el
aprendizaje y crecimiento provienen de
tres
reas:
gente,
sistemas
y
procedimientos
organizacionales.Los
objetivos
financieros,
de
procesos y de clientes revelan diferencias en estas
reas sobre lo que se tiene y lo que se debe tener para
el desempeo deseado.
Para eliminar estas diferencias es necesario capacitar y
desarrollar nuevas habilidades en los empleados,
mejorar los sistemas de informacin y alinear los
procedimientos a la organizacin. Existen tres grupos
de medidas basadas en los empleados: satisfaccin,
sistemas y retencin.
Figura 1: Ejemplo de definicin de estrategias para una
empresa bancaria usando BS. Los factores claves toman
relaciones entre las perspectivas para llegar a un
objetivo final: generar retornos.
DR Lic. GJBZ
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2010
Figura 2: Ejemplo de definicin de BS de una empresa

bancaria. Se muestran los objetivos estratgicos,
indicadores que miden el desempeo de las estrategias
y los factores que harn desarrollar las estrategias.
DR Lic. GJBZ
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2010
2.- Technology Broker

Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el
modelo de Skandia; el valor de mercado de las
empresas es la suma de los activos tangibles y el capital
intelectual.- El modelo no llega a la definicin de
DR Lic. GJBZ
Pgina 147
2010
indicadores cuantitativos, sino que se basa en la

revisin de un listado de cuestiones cualitativas.Brooking incide en la necesidad del desarrollo de una
metodologa para auditar la informacin relacionada
con el capital intelectual.
Segn este modelo los activos intangibles se clasifican
en cuatro categoras, que constituyen el capital
intelectual:
Activos
de
Mercado: Proporcionan una ventaja
competitiva en el mercado.- Indicadores: marcas,

clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos,
distribucin, capacidad de colaboracin.
Activos de Propiedad Intelectual: Valor adicional
que supone para la empresa la exclusividad de la

explotacin de un activo intangible. Indicadores:
Patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos
comerciales.
Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que
tienen las personas en las organizaciones por su

capacidad de aprender y utilizar el conocimiento.DR Lic. GJBZ
Pgina 148
2010
Brooking afirma que el trabajador del tercer milenio

ser un trabajador del conocimiento, al que se le exigir
participacin en los proyectos de las empresas y una
capacidad para aprender continuamente.
Indicadores: aspectos genricos, educacin (base de
conocimientos y habilidades generales), formacin
profesional (capacidades necesarias para el puesto de
trabajo),
conocimientos
especficos
del
trabajo
(experiencia), habilidades (liderazgo, trabajo en equipo,
resolucin de problemas, negociacin, objetividad,
estilo
de
pensamiento,
factores
motivacionales,
comprensin, sntesis).
Activos de Infraestructuras: Incluye las tecnologas,
mtodos y procesos que permiten que la organizacin

funcione.- El modelo incluye: filosofa de negocio,
cultura de la organizacin (puede ser un activo o un
pasivo en funcin del alineamiento con la filosofa del
negocio), sistemas de informacin, las bases de datos
existentes
en
la
empresa
(infraestructura
de
conocimiento extensible a toda la organizacin).
Una de las principales aportaciones de este modelo, es
la importancia que se le da a la propiedad intelectual de
la empresa as como la medicin del capital intelectual
en relacin con los objetivos corporativos.
3-. Business Navigator

Este modelo fue desarrollado a seguimiento de
estrategias de la empresa Skandia, la cual not que la
teora tradicional de administracin no pareca
acomodarse a las empresas de servicio.- Skandia desde
el principio estuvo ligada a la idea de que la fortaleza
de una empresa estaba en valores ocultos como las
competencias, relaciones con el mercado y procesos
internos.
DR Lic. GJBZ
Pgina 149
2010
Leif Edvinson es el principal promotor del desarrollo de

capital intelectual en la empresa como un valor visible y
perdurable, para que pudiera ser vinculado con otras
funciones del negocio, tales como desarrollo de
negocios, recurso humano e informtico.- Para Skandia,
el valor total de la empresa se forma de dos partes:
capital financiero y capital intelectual.
El primero incluye todos activos fsicos y monetarios, y
el segundo se refiere a los procesos y activos invisibles
de la empresa, compuesto por la siguiente frmula:
Capital Intelectual = Capital Humano + Capital
Estructural.
La representacin del modelo se basa en la premisa de
que el verdadero valor del rendimiento de una
compaa est en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visin de negocio y sus estrategias,
realizando actividades claves agrupadas en las reas
financiera, clientes, procesos, renovacin, desarrollo, y
factor humano.- Una vez identificado el concepto de
identidad de negocio, el siguiente paso es convertirlo
en actividades claves del negocio.
Cada actividad clave comprende indicadores que
reflejan su razn o desempeo; los indicadores se
expresan en trminos de formas de capital, para crear
un lenguaje comn entre el esquema terico del sistema
de capital intelectual y la prctica.- El Navegador de
Skandia es un modelo que atiende la valuacin y
seguimiento de capital intelectual; esta valuacin est
enfocada a medir el capital determinando ndices sobre
actividades que son importantes para la empresa.Cuando la empresa mide y entiende su capital
intelectual, esta en la facultad de usar este
conocimiento y compartirlo.
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El Navegador de Skandia se compone de 5 reas de

enfoque:
Enfoque
Financiero: Representa la
situacin pasada de la empresa, una
medicin
sobre
el
desempeo
del
negocio desde el contexto financiero;
parte
de
la
obtencin
de
datos
financieros
puros,
desde
ingresos,
utilidades
y
retornos
de
capital.Despus se filtran para obtener aquellas
que tienen ms relacin con los
indicadores que representan las actividades claves del
negocio, es decir aquellas que se relacionan ms con
indicadores de capital intelectual.
Al final, se realiza una documentacin acerca de la
conversin de ndices de capital intelectual a
representaciones monetarias, por ejemplo: monto de
activo por empleado, ganancias por empleado, gastos
en tecnologa de informacin entre gastos total de la
empresa, ingresos por nuevos clientes entre ingresos
totales, por mencionar algunos.
Enfoque
Cliente:
El enfoque
cliente forma parte del presente
modelo, representa el compromiso
de la empresa para que sus clientes
sean exitosos, como si existiera
una alianza para la creacin de
valor; para cumplir esta idea, la
empresa debe permanecer alerta a
su ambiente con sus clientes, desarrollando nuevos
tipos de productos y servicios, buscar y atender a
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nuevos tipos de clientes e incorporar nuevas formas de

relaciones por medio de la tecnologa.
Es factible definir los indicadores que capturen de mejor
manera las relaciones de la empresa con sus clientes en
base a tipos de clientes, duracin de la relacin, rol del
cliente para la empresa, soporte y resultados de xito
de los clientes.- Dentro de los indicadores tenemos:
porcin de mercado, ndice de satisfaccin, nmero de
clientes por empleado y gasto en soporte para clientes.
Enfoque Procesos: Este enfoque del modelo tambin
representa el presente de la empresa, bsicamente est

relacionado con la aplicacin de la tecnologa a los
procesos del negocio; este enfoque engloba los recursos
y actividades que son propias de la empresa, y que el
factor humano usa para crear valor.- Los rubros ms
importantes son el uso de la tecnologa, seleccin de
proveedores de tecnologas y servicios para la empresa,
y desarrollo de filosofa de trabajo.- Algunos
indicadores son: gastos administrativos, contratos
cumplidos sin error y gasto en tecnologa de
informacin.
Enfoque
de
Desarrollo: El
Renovacin
objetivo
de
este
enfoque es tratar de moverse desde el
presente hacia la captura de nuevas
oportunidades que definan el futuro de
la empresa.- Dentro de las reas potenciales para
determinar
ndices
estn
las
de
los
clientes,
comportamiento del mercado, productos y servicio que
desarrolla
la
empresa,
alianzas
estratgicas,
infraestructura y empleados; algunos indicadores son:
inversin en desarrollo de competencias por empleado,
inversin en investigacin y desarrollo, nmero de
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productos en
capacitacin.
desarrollo
nmero
de
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horas
de
Enfoque Humano: Este enfoque
est relacionado con el presente y

futuro del negocio, represente el
activo dinmico; en este contexto
tenemos a un recurso que no
pertenece a la empresa, que posee
diferentes tipos de competencias,
que tiene distintas formas de realizar
su trabajo, que esta propicio a
interpretar de forma distinta el ambiente de trabajo y
que puede estar actuando bajo ciertas formas de
administracin.- Se pueden identificar situaciones como
el ndice de motivacin, nmero de empleados, ndice
de
rotacin, porcentaje de tiempo en capacitacin

porcentaje de empleado en reas de investigacin.
Figura 3: Ejemplo de Navegador de Skandia para una

empresa de seguros.
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4-. Intangible Assets Monitor

Este modelo es uno de los resultados del estudio de
activos intangibles por parte de Karl Erik Sveiby.Despus de definir una taxonoma sobre capital
intelectual, construy un modelo que interpreta los
activos intangibles ms importantes de la empresa por
medio de indicadores. El primer caso de aplicacin fue
la empresa de consultora sueca Celemi.
El
Intangible
Assets
Monitor
consiste
en
una
presentacin formal de una serie de indicadores
relevantes para la empresa de acuerdo a sus
estrategias.- Desde su perspectiva, estos indicadores
son la base para crear y desarrollar una empresa con
una estrategia enfocada al conocimiento.- Para su
desarrollador, el propsito es representar los activos
intangibles de la organizacin desde las perspectivas de
estabilidad, eficiencia y crecimiento.
El primer paso para realizar la medicin es establecer el
propsito de la misma y quienes son las personas a las
que va dirigida la medicin.- El segundo paso es
clasificar el trabajo que hacen los empleados dentro de
las tres categoras de capital intelectual, para as
determinar cules son los indicadores que representan
el uso de activos intangibles dentro de las actividades
que se estn realizando dentro de la empresa.
El sistema hace la divisin de tres categoras de activos
intangibles:
Clientes:
representa
la
estructura
externa de la organizacin que soporta
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las relaciones con los clientes y proveedores.- En esta

categora la empresa busca administrar lo mejor posible
su marca e imagen, mercado, ndices de satisfaccin y
contratos.
Organizacin: es la estructura interna
de la empresa, la base que soporta las

operaciones de la misma.- Aqu se tienen
los
procedimientos,
sistemas
de
informacin, desarrollo de patentes,
bases de datos y polticas de trabajo.
Gente: representa la combinacin de
competencias de los
empleados que
trabajan en la empresa.- Es la capacidad
de actuar de los empleados para
desarrollar
estructuras
internas
y
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externas de la organizacin; es factible que la empresa

tome en cuenta el grado de educacin de su gente,
capacitacin,
motivacin,
ndices
de
rotacin,
efectividad y remuneracin.
Figura 4: Ejemplo de aplicacin del Intangible Assets
Monitor para una empresa de seguros.
5.- Direccin Estratgica Por

Competencias
El investigador el Sr. Bueno profundiza en el concepto
de capital intelectual, mediante la creacin del modelo
de direccin estratgica por competencias.- Como ya
hemos visto, en estos ltimos aos, los intangibles
cobran cada vez ms importancia en la realidad
econmica empresarial.
Esta evidencia ha justificado el inters que a lo largo de
la dcada actual diferentes investigadores, expertos,
entidades e instituciones estn mostrando para conocer
cmo se crean, cmo se miden, con qu indicadores, y
cmo se deben gestionar los citados activos intangibles,
tanto en cuanto a su consideracin dinmica, como
"flujos de conocimientos", como en su aceptacin
esttica o valor intangible en un momento concreto del
tiempo.
Estos grupos de inters vienen acordando que el valor
posible del capital intangible o intelectual de la
empresa puede estar recogido y evaluado por la
diferencia entre el valor de mercado de la compaa (V)
y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En
consecuencia, el capital intangible representa "la
valoracin de los activos intangibles creados por los
flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que
queda reflejado en la ecuacin:
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Donde:
CI
= Capital Intangible o intelectual
V
= Valor de mercado de la empresa.
Ac
= Activos productivos netos de la empresa segn
valor contable.
Esta conceptualizacin hace que cobre inters la
propuesta de capital intangible como clave estratgica
de la competencia actual y que est representada en la
figura siguiente. Como ya sabemos, el Capital Intangible
es el "conjunto de competencias bsicas distintivas de
carcter intangible que permiten crear y sostener la
ventaja competitiva".
Para Bueno y Morcillo "la competencia esencial" est
compuesta por tres elementos o componentes bsicos
distintivos: unas de origen tecnolgico (en sentido
amplio: saber y experiencia acumulados por la
empresa); otras de origen organizativo ("procesos de
accin" de la organizacin); y otras de carcter personal
(actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de
la organizacin).
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El objeto de la Direccin Estratgica por Competencias

es buscar la "competencia esencial" como combinacin
de las "competencias bsicas distintivas", ya que, ella
es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento
de la ventaja competitiva.
Se puede definir analticamente el Capital Intelectual.
As podemos ver que este est formado por:
Donde:
CH: Capital Humano o conjunto de
personales.
CO: Capital Organizativo o conjunto de
organizativas.
CT: Capital Tecnolgico o conjunto de
tecnolgicas.
CR: Capital relacional o conjunto de
relacionales o con el entorno.
competencias
competencias
competencias
competencias
Nota. El Capital Estructural est formado por el CO y el

CT.
Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y
funcin del Capital Intangible.- Esta estructura delinea
tres argumentos bsicos de la Direccin Estratgica por
Competencias:
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Las actitudes o valores (personales, organizativas,
tecnolgicas y relacionales): lo que quiere ser la

empresa.
Los conocimientos (explcitos e incorporados en los

activos de la empresa, tanto en una como en otra
"competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer
o lo que hace la empresa.
Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades

y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es
decir, su saber hacer bien o mejor que los
competidores.
Para
Bueno
este
modelo
permitir
orientar
estratgicamente la gestin del conocimiento de la
empresa, como forma dinmica de crear nuevos
conocimientos que posibiliten mejorar la posicin
competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas
o guas de actuacin siguientes:
Cmo crear, innovar, y difundir el conocimiento.
Cmo
identificar el papel estratgico de cada

"competencia bsica distintiva" y de cada uno de sus
componentes.
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Cmo conocer o cules son los valores
que las
personas incorporan a la organizacin.

Cmo saber o cmo crear conocimiento a partir de los
conocimientos explcitos y tcitos

empresa.
existentes en la
Cmo saber hacer o cmo lograr el desarrollo de
capacidades que facilitan la sostenibilidad de la

ventaja competitiva.
Cmo trabajar y compartir experiencias en el seno de
la organizacin.
Cmo
comunicar
resultados.
integrar
ideas,
valores
Cmo comprender colectivamente y cmo liberar los
flujos de conocimientos por la estructura organizativa

o como proceso que lleve a la empresa a la
consideracin de "organizacin inteligente".
6.- INTELECT (EUROFORUM, 1998)

El modelo responde a un proceso de identificacin,
seleccin, estructuracin y medicin de activos hasta
ahora no evaluados de forma estructurada por las
empresas.
Pretende ofrecer a los gestores informacin relevante
para la toma de decisiones y facilitar informacin a
terceros sobre el valor de la empresa.- El modelo
pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su
valor de mercado, as como informar sobre la capacidad
de la organizacin de generar resultados sostenibles,
mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
Caractersticas del Modelo
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Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la
Empresa.
Es un modelo que cada empresa debe personalizar.
Es abierto y flexible.
Mide los resultados y los procesos que los generan.
Aplicable.
Visin Sistmica.
Combina distintas unidades de medida.
Estructura del Modelo Intelect

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Bloques.- Es la agrupacin de Activos Intangibles en

funcin de su naturaleza (Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional).
Elementos.- Son los activos intangibles que se
consideran dentro de cada bloque.- Cada empresa en
funcin de su estrategia y de sus factores crticos de
xito, elegir unos elementos concretos
Indicadores.- Es la
forma de medir o evaluar los
elementos.- La definicin de indicadores debe hacerse
en cada caso particular.
El siguiente grfico presenta los tres grandes bloques
en los que se estructura el modelo, cada uno de los
cuales debe ser medido y gestionado con una dimensin
temporal que integre el futuro.
Figura : Los Bloques de Capital Intelectual

Fuente: Euroforum (1998), pp.35
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Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito
o tcito) til para la empresa que poseen las personas y

equipos de la misma, as como su capacidad para
regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.- Una
forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la
empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo
alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Capital Estructural:
Es el conocimiento que la
organizacin
consigue
explicitar,
sistematizar
e
internalizar y que en un principio puede estar latente en
las personas y equipos de la empresa.- Quedan
incluidos todos aquellos conocimientos estructurados

de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la
empresa: los sistemas de informacin y comunicacin,
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la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las

patentes, los sistemas de gestin,... El Capital
Estructural es propiedad de la empresa, queda en la
organizacin cuando sus personas la abandonan. Un
slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo
de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de
la organizacin.
Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para
una empresa el conjunto de relaciones que mantiene

con el exterior.- La calidad y sostenibilidad de la base
de clientes de una empresa y su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones
claves para su xito, como tambin lo es el
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conocimiento que puede obtenerse de la relacin con

otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).
Dimensiones incorporadas
Presente/Futuro: estructuracin y medicin de los
activos intangibles en el momento actual y sobre todo,
revelar el futuro previsible de la empresa, en funcin a
la potencialidad.
Interno/Externo: debemos identificar intangibles que
generan valor desde la consideracin de la organizacin
como un sistema abierto. Se consideran los activos
internos (creatividad de personas, sistemas de gestin
de la informacin,...) y externos (imagen de marca,
alianzas, lealtad,...).
Flujo/Stock: el modelo tiene un carcter dinmico, ya
que no slo pretende contemplar el stock de capital
intelectual en un momento concreto del tiempo, sino
tambin aproximarse a los procesos de la conversin
entre los diferentes bloques de Capital Intelectual.
Explcito/Tcito: no slo se consideran los conocimientos
explcitos (transmisibles), sino tambin los ms
personales, subjetivos y difciles de compartir. El
adecuado y constante transvase entre conocimientos
tcitos y explcitos es vital para la innovacin y el
desarrollo de la empresa.
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Figura 5: Tabla de comparacin con diferentes modelos

de medicin de capital intelectual- Elaboracin: Pedro
Flores Leal
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Figura 6: Comparativo de los modelos de medicin de

capital intelectual.
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COMPONENTES e INDICADORES
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2.
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BENCHMARKING
INTRODUCCION
No es ningn secreto para nadie que en los ltimos
tiempos
un
fenmeno
econmico
social
de
extraordinaria importancia ha venido a cambiar el
mundo en que vivimos. Se trata del proceso imparable
de mundializacin o globalizacin de la economa y de
los mercados.
Facilitado por el progreso en los transportes, las
comunicaciones y por los avances tecnolgicos en la
electrnica, la informtica han convertido al globo
terrqueo en una aldea global en la que unos
pobladores conocen cada vez ms a los otros y en la
que los hbitos de consumo y los mtodos y tcnicas de
produccin son cada vez ms uniformes.
En los pases industrializados, desarrollados y en vas
de desarrollo encontramos en los paisajes urbanos los
mismos McDonalds, Burger King, etc., las mismas
multinacionales tales como IBM, Samsung, Nestl, etc. y
como consecuencia de todo ello, en el interior de las
casas y apartamentos disponen de instrumentos y
utensilios similares.
Por otro lado las empresas multinacionales aceleran
este proceso as como las alianzas estratgicas, las
franquicias y los acuerdos de cooperacin.
En medio de este inevitable contexto toda empresa
independientemente de su tamao y del pas donde se
encuentre ubicada, se ve forzada a desarrollar sus
actividades en un entorno sper competitivo, cada vez
ms internacionalizado y globalizado.- Este incremento
de la presin de la competencia es consecuencia de la
liberalizacin del comercio internacional y de los
movimientos de capitales.
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Cada empresa en particular para formular estrategias

triunfadoras en este contexto se encuentra en la
necesidad de disponer de informacin sistemtica y
actualizada sobre:
1. El entorno competitivo de su sector de actividad.
2. La distancia competitiva con respecto a los mejores
competidores.
3. El conocimiento de las causas que producen la
diferencia competitiva.
Un resumen esquemtico del nuevo entorno global se
encuentra en el grfico N 1.
La
necesidad
de
nuevas
informaciones
se
puede
esquematizar en el grfico N 2, donde se distinguen las
informaciones tradicionales bsicamente econmico
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financieras que toda empresa dispone en la actualidad,

de las informaciones externas que requiere el nuevo
contexto.
As pues
si una empresa quiere sobrevivir y progresar en el
contexto
actual
debe
conocer
a
fondo
y
sistemticamente, el entorno de su sector de actividad
y sobre todo a sus mejores competidores y todo ello a
nivel nacional e internacional.- Pero para formular
estrategias triunfadoras no es suficiente conocer los
entornos y los competidores sino hay que hacer
BENCHMARKING.
Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los
procesos industriales como en los comerciales, se llegan
a encontrar formas de aplicacin que se traducen en
resultados positivos para las empresas.- Tal es el caso
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del benchmarking (comparacin referencial) que naci a

partir de la necesidad de saber cmo se estn
desempeando otras empresas para tener informacin
que sirva para mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del
benchmarking.- Uno de ellos es de origen chino y data
de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer
el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun
Tzu.- El otro se origin en Japn y proviene de la
palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor
de los mejores.
CONCEPTO
Es
un
proceso
de
investigacin
constante que busca nuevas ideas
para llevar a cabo mtodos, prcticas y
procesos
de
adaptacin
de
las
caractersticas positivas, con el fin de
obtener lo mejor de lo mejor.- El
benchmarking se puede llevar a cabo
tanto en la parte industrial como en la comercial y
administrativa pues no se limita a un rea en especial.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas
de la industria que conducen a un desempeo
excelente. (Robert C. Camp)
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de
productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la
excelencia. (Bengt Kallf y Svante stblom )
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
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organizaciones
que
son
reconocidas
como
representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael
J. Spendolini
En todas las definiciones vemos el benchmarking como
un proceso continuo y proactivo, que genera un
esfuerzo positivo y que requiere la cooperacin de los
socios en las operaciones.
Se basa firmemente en contemplar y comprender no
slo el mundo interno de la compaa, sino ms
importante an, evaluar constantemente el externo.- Es
una forma de comparar lo que hace la empresa con las
mejores prcticas (best practices) implementadas por
otras empresas de xito reconocido para evaluar el
desempeo y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del ingls bench
mark, que significa marca o punto de referencia; es
decir se toma un punto de comparacin para medir lo
hecho por la empresa y por sus competidores.
Es
importante,
benchmarking:
ahora,
definir
lo
que
no
es
Benchmarking no es un programa.- tiene que ser un
proceso continuo de administracin que requiere una

actualizacin constante.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros
que slo requiere buscar los ingredientes para
aplicarlos y obtener un resultado.- El benchmarking
es un proceso de descubrimiento y una experiencia
de aprendizaje, se deben observar cules son las
prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro.
Benchmarking es una nueva forma de hacer
negocios.- Obliga a utilizar un punto de referencia
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que asegure la correccin de la fijacin de objetivos;

es un nuevo enfoque administrativo.
El benchmarking se emplea para:
1. La Planificacin estratgica: el benchmarking es una
herramienta til para recopilar informacin.
2. Los Pronsticos: la informacin del benchmarking se
utiliza para medir el estado del mercado y predecir
los potenciales de ste.
3. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de
ideas de negocios.- Expone a los individuos a nuevos
productos, procesos de trabajo y formas de manejar
los recursos de la empresa.
4. Comparaciones
producto/proceso:
involucra
la
recopilacin de informacin sobre los productos o
procesos de los competidores o de las empresas
excelentes.- Esta informacin se emplea como
estndar de comparacin para productos o servicios
similares en la organizacin.
5. Fijacin de objetivos: el benchmarking se usa como
un medio para identificar las mejores prcticas.Muchas veces, la informacin recopilada se utiliza
para establecer objetivos especficos para sus
productos o procesos.
A continuacin se lista qu cosas se pueden someter al
proceso de benchmarking, y son aquellas que se puedan
observar o medir; Tales como:
Productos y servicios.
Procesos de trabajo.
Funciones de apoyo.
Desempeo organizacional.
Estrategia.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

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El benchmarking requiere el desarrollo de las

caractersticas mesurables que estn razonablemente
disponibles en el proceso donante y en el evaluado.Estas caractersticas se traducen en objetivos slo
despus de haber identificado las prcticas del
benchmarking.
Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden
usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya
su aplicacin.- Por tanto, el benchmarking necesita que
la alta direccin se comprometa con los resultados de
los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando
determinen claramente las medidas que puedan reflejar
mejoras en la aplicacin de los procesos.
Las firmas de xito usan el benchmarking para ser
creativos, no reactivos.- Esto afirma la necesidad de
planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo,
lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas
bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer
los datos necesarios para hacer que valga la pena el
esfuerzo de aplicarla.
Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es
digna del esfuerzo empleado y del cambio de resultados
propuestos para la actualizacin del proceso.- Los datos
desarrollados necesitan ser analizados y cualquier
influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los
objetivos relacionados con el proceso receptor.
PROCESO DEL BENCHMARKING

EL PROCESO SISTEMATICO Y CONTINUADO QUE
EMPRENDE UNA EMPRESA CONCRETA PARA APRENDER
DE LAS MEJORES A NIVEL MUNDIAL MEDIANTE
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EVALUACION COMPARATIVA DE PRODUCTOS, SERVICIOS,

PROCESOS, METODOS, PROCEDIMIENTOS, ESTRATEGIAS.
Se trata en definitiva de aprender de los mejores
competidores para inspirndose en ellos innovar y
mejorar nuestros productos, y servicios y satisfacer
mejor las necesidades de los clientes de nuestro
segmento de mercado.
En todo proceso de BENCHMARKING las etapas
fundamentales se esquematizan en el grfico N 3.
VENTAJAS DEL BENCHMARKING

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea,
un proceso de mejora continua.- Por ello se han
representado
los
cuatro
grupos
de
beneficio:
Informacin, motivacin, innovacin y concentracin,
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encerrados
en
flechas
que giran
simulando un proceso interactivo.
circularmente
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad

de informacin, con la cual se realizan comparaciones
cruzadas entre los participantes y de cada uno de estas
se identifican dnde estn las diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante
elemento motivador dentro de las organizaciones al
aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y
medir las distancias y la progresin a lo largo del
tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las
participantes.
Este
proceso
motivador
se
puede
acentuar
estableciendo pequeos premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicacin de una mejor
prctica o un almuerzo de los participantes en el que se
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2010
den varios premios en relacin al progreso de algunas

actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto
espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y
concretos.- De esta manera se evita la dispersin que
supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables en la consecucin de
los logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en
equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las
medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las
personas que componen los equipos de trabajo.
La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen
al descubrir nuevas formas de hacer las cosas, evitando
el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar.- Esto
es
especialmente
relevante
en
comparaciones
multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que
se proponen son especialmente originales.- Otra de las
fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para
el cambio cultural.
Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin
al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos
concretos.- En definitiva, los resultados y beneficios que
los participantes pueden esperar son los siguientes:
Identificar oportunidades de innovacin a travs del

descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas
en su propio sector u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan
diferencias significativas respecto al mejor de la
clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras
producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del
propio sector o de otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.
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Conocer
con
suficiente
anterioridad
nuevas
tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin
de stas, gestionar adecuadamente el cambio.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking
ha
sido
presentado
como
una
herramienta para la mejora de las prcticas dentro de
los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro
de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay
aspectos y categoras de benchmarking que es
importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el
cliente
sobre
el
costo
de
producirlos;
dentro
de
este
aspecto el benchmarking puede
ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas
de calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo las comparaciones
con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme
a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
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refiere a disear sistemas de calidad que

aseguren que la calidad resultante de los
mismos se apegar o cumplir con
especificaciones
y
estndares
predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de
revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos
de produccin y distribucin y los procesos de apoyo
como contabilidad, finanzas, etc.
Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que
tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento
del
mismo,
as
como
en
el
entrenamiento y capacitacin.
Productividad
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de
entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo
El estudio del tiempo, al igual que de la
calidad, simboliza la direccin del
desarrollo
industrial
en
los
aos
recientes.- Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin
han recibido una mayor atencin como
un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia.- El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
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demostrado una habilidad espectacular para recortar

los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes
empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares
en diferentes unidades de operacin.Una
de
las
investigaciones
de
benchmarking ms fcil es comparar
estas operaciones internas; debe contarse con la
facilidad de datos e informacin y no existir problemas
de confidencialidad.
Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee; este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente
no slo para descubrir diferencias de inters sino
tambin centrar la atencin en los temas crticos a que
se enfrentar o que sean de inters para comprender
las prcticas provenientes de investigaciones externas.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los
competidores
directos
de
productos son contra quienes resulta
ms
obvio
llevar
a
cabo
el
benchmarking; ellos cumpliran, o
deberan
hacerlo,
con
todas
las
pruebas
de
comparabilidad.En
definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores
directos.
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Uno de los aspectos ms importantes dentro de este

tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre
las operaciones de los competidores.- Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
Por tanto, este tipo de benchmarking consiste en la
investigacin de la competencia referente a: Productos
y servicios; como a Procesos y actividades.Tales
informaciones pueden obtenerse de las siguientes
maneras:
Servicio
de
inteligencia
comercial
sobre
la
competencia; Contratando los servicios externos u
organizando el servicio internamente.
Adquirir los productos y servicios de la competencia;
Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte
por parte, analizar, deducir e inducir procesos y
proveedores.
Obtener manuales de funcionamiento; para analizar
las instrucciones del servicio, del embalaje, y de los
sistemas de despacho y distribucin.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse
nicamente
en
los
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competidores directos de productos; existe una gran

posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, ya que fomenta un inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que
tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar.
Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con
la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los
negocios
son
las
mismas
con
independencia en las disimilitudes de
las
industrias,
por
ejemplo
el
despacho de pedidos.- El beneficio de
esta forma de benchmarking, la ms
pura, es que se pueden descubrir
prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia
del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas; la necesidad mayor es
de
objetividad
y
receptividad
por
parte
del
investigador.- El benchmarking genrico requiere de
una
amplia
conceptualizacin,
pero
con
una
comprensin cuidadosa del proceso genrico.
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Es el concepto de benchmarking ms difcil para

obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que
tiene mayor rendimiento a largo plazo.
PROCESO DE BENCHMARKING
MODELO DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases.- El proceso se inicia
con la fase de planeacin y contina a travs del
anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la
madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones
de benchmarking.- Los pasos esenciales son los mismos
que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y
cmo.
En cada una de las 5 fases destacan puntos importantes
(aqu se mencionaran en forma secuencial segn la
fase):
Puntos que se destacan en esta fase:
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En
este paso la clave es identificar el producto o servicio
de la funcin de negocios.- Aqu nos podemos ayudar
mediante la declaracin de una misin para la funcin
de negocios que se va a someter a benchmarking.
Es importante el documentar los procesos del negocio y
ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden puede representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les
debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es
de suma importancia el considerar que tipo de estudio
de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
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funcional o genrico, ya que esto determinar en gran

manera con que compaa no habremos de compara.
Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos
con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan
slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser: Informacin interna,
Informacin
del
dominio
pblico,
Bsqueda
e
investigaciones originales, Visitas directas en la
ubicacin.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que
llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos.Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de
las prcticas actuales del proceso as como las de los
socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este
paso se determina la diferencia de nuestras operaciones
con las de los socios de benchmarking y da como
resultado la brecha existente entre las mismas. Existen
tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones

externas son que las mejores prcticas.
Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prcticas externas con
las internas.
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Brecha
positiva.
Las
prcticas
internas
son
superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que

se definieron las brechas de desempeo es necesario
establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo
futuro esperado y lo mejor en la industria.
En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual
nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha,
as como el alcance completo de la brecha, en la
actualidad y en el futuro.- Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales: Productividad histrica o
reduccin del costo; despus se muestra el tamao de
la brecha, y por ltimo se muestra la productividad
futura proyectada.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio.Influye
la
planeacin
cuidadosa
para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar
que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen
que comunicar a todos los niveles de la organizacin
para obtener respaldo, compromiso y propiedad.- Para
la comunicacin se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin
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y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una

forma ordenada.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se
tratan de establecer metas funcionales con respecto a
los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en
ellos.- Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin
peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se
incluyen dos consideraciones principales.- La primera
tiene que ver con las tareas en la planeacin de la
accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin
y cundo. La segunda parte se relaciona con las
personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el
progreso. Dicha implementacin se puede realizar por
medio de alternativas tradicionales como son la
administracin
de proyectos y programas, otra
alternativa es la implantacin mediante equipos de
desempeo; y por ltimo la alternativa de nombrar un
zar del proceso que sera el responsable de la
implementacin del programa.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como
objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un
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mercado con condiciones cambiantes de manera que se

asegure el desempeo excelente.- Es importante el
realizar una evaluacin en reas como la comprensin
del proceso de benchmarking.
Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos
del negocio, asegurando as la superioridad.- Tambin
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administracin,
o
sea
que
la
estrategia
de
benchmarking sea institucionalizada en la empresa.
MODELO DE MICHAEL J. SPENDOLINI

El Sr. Spendolini propone llevar a cabo cinco etapas,
para lograr un benchmarking de xito; las cuales son:
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking
Definir quienes son los clientes para la informacin
del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de
benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking
Consideracin de benchmarking como actividad de
equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.
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Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo
de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un
practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking

Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
Recopilar
benchmarking
4.-
analizar
la
informacin
de
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de
benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)
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DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un

mtodo de Benchmarking muy utilizado por las
empresas.- Se utiliza para evaluar la eficiencia del
nmero de productores estudiados y comparados.- Una
tendencia estadstica tpica se caracteriza como una
tendencia central y evala a los productores en base o
en relacin con un productor promedio.
En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara
cada uno de los productores nicamente con el mejor
productor.- Los mtodos que comparan los puntos
extremos no siempre son los mejores mtodos pero en
ocasiones especificas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto
determinado (A), es capaz de producir un nmero
determinado de productos X(A) con una determinada
cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems
productores deben de poder producir con la misma
eficiencia.
Es por esto que si un productor es ms eficiente que los
dems en determinado proceso y otro productor es ms
eficiente en otro proceso distinto, se pueden
intercambiar los mejores procesos y llegar a un
producto virtual con los mejores procesos de cada uno
de los productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor
productor virtual para cada uno de los productores
reales.- Si el productor virtual es mejor que el productor
original ya sea por producir ms productos con los
mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos
originales son ineficientes.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en
determinados procesos, donde el analista no pierde
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tanto tiempo en estudios de procesos pobres e

ineficientes.- DEA se ha aplicado en muchas situaciones
como son:
Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan

cierta ventaja al DEA son: Debido a que esta es una
tcnica de puntos extremos, pueden haber problemas
significativos; Es bueno al momento de estimar la
eficiencia relativa de los productores pero converge
muy lentamente hacia la eficiencia absoluta; Debido a
que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de
hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar.
MODELO JOHN DEERE

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la
vez buena autodisciplina.- Si alguien quiere hacer
benchmarking debe saber en forma precisa que es lo
que quiere hacer, internamente y a detalle deben saber
en cada proceso lo que esperan implementar.- El
problema ms comn de la mayora de las empresas es
que no cuentan con procesos fundamentados, una total
ignorancia de sus procesos hace que no se puedan
implementar cambios.
Como
se
determina
quin
es
el
mejor?
las
caractersticas mas comunes son que ellos entienden
bien el proceso ms que sus competidores, son
empresas con caractersticas de clase mundial, conocen
a sus clientes mejor que sus competidores, responden
ms rpido que sus competidores, emplean recursos
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ms eficiente que su competencia, compiten en su

mercado en base a las necesidades de sus clientes,
estas son formas de identificar quien es el mejor.
Este modelo se basa en cuatro etapas:
Etapa I.- Planear: Es imposible empezar sin ello,
identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso
como se encuentra actualmente, establecer los
objetivos, todo documentado.- Seleccionar el equipo de
benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa
esta llevando a cabo la otra divisin.
Etapa II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e
invitarlos a participar y explicarles lo que queremos
llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto,
abierto, y que todos los socios ganen.
Etapa III.- Analizar: Despus de cosechar todos los
datos de socios hay que establecer lo que los socios
tienen, y despus lo que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo las recomendaciones del
cambio.- Es necesario brindar atencin a la cultura,
valores y estructura de la empresa.
Etapa IV.- Implementacin: Si se investig, y se
comprob que hay que realizar cambios positivos en la
empresa,
entonces
se
deben
implementar
los
resultados estableciendo objetivos reales.
BENCHMARKING ESTRATEGICO GLOBAL

Para este modelo es importante definir los factores
claves a medir de la competitividad de la empresa.- Es
de suponer que el competidor excelente, genera
ventajas competitivas con respecto a la empresa en la
mayora
de
los
factores
que
determinan
la
competitividad.
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Estos factores en el modelo de BENCHMARKING

ESTRATEGICO GLOBAL del profesor Viedma son los que
se indican en el siguiente grfico:

La puesta en prctica de la metodologa de
Benchmarking Estratgico Global se estructura en
cuatro fases, cada una de las cuales incluye su bloque
de informacin correspondiente.
Quin es quin?. Este bloque tiene por finalidad
identificar y evaluar los competidores principales de la
empresa a nivel nacional e internacional.
Gap competitivo. Determina el gap competitivo
existente entre nuestra empresa y los mejores
competidores seleccionados a partir de la informacin
del bloque anterior, pero slo en trminos cuantitativos.
Benchmarking de entornos competitivos. Se trata de
explicar la incidencia que el pas donde nace y opera la
empresa y el cluster donde se encuentra ubicada,
tienen en el gap competitivo.
Benchmarking de competidores. Finalmente se
averiguan las causas o motivos fundamentales del
gap competitivo mediante comparacin con los
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competidores excelentes de los siguientes factores

clave de competitividad:
Liderazgo:
Arquitectura
Core Competences Alianzas
Estrategia
Ventajas Competitivas, Cadena Valor
Cultura
Productos
Innovacin
Investigacin y Desarrollo
A continuacin damos una explicacin pormenorizada
de los principales factores de la competitividad de la
empresa.
1.
P
roductos: atributos y caractersticas de los mismo.

2. Arquitectura: core business y outsourcing en las
actividades de la empresa.
3. Alianzas: redes estratgicas, franquicias, acuerdos
de cooperacin.
4. Ventajas Competitivas: Generadas en las diferentes
actividades core business de la cadena de valor.
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5. I+D e Innovacin: calidad y profesionalidad de las

actividades
de
innovacin
e
Investigacin
+
Desarrollo.
6. Estrategia: principios estratgicos de xito en un
contexto globalizado.
7. Cultura: principios culturales, valores, misin y vision
de xito en un contexto globalizado.
8. Liderazgo: caractersticas humanas y profesionales
exitosos.
Resumiendo
la
metodologa
de
BENCHMARKING
ESTRATEGICO GLOBAL descrita anteriormente permite a
las
empresas que la aplican:
Aprender de los mejores para superar la propia

posicin competitiva.
Detectar los factores relevantes de la empresa y del
entorno que afectan a la competitividad.
Seleccionar de forma sistemtica y organizada las
informaciones necesarias para evaluar los factores
relevantes.
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Procesar de forma continuada y repetitiva las

informaciones y extraer conclusiones significativas
sobre la posicin competitiva de la empresa en los
mercados globales y sobre los cambios que se
producen en el entorno competitivo.
Contribuir en la formacin de los directivos en
competitividad,
benchmarking
y
tcnicas
avanzadas de management.
Introducir un lenguaje comn entre los directivos de
la empresa.
Medir el grado de conocimiento que se tiene de la
informacin relevante y el progreso en la obtencin
de esta informacin.
La primera vez que se efecta el Benchmarking de los

factores clave de la competitividad se obtienen unos
resultados y balances con escasa fiabilidad.- Esta
fiabilidad debe irse perfeccionando en los procesos
sucesivos de Benchmarking y para ello la empresa debe
estimular a sus directivos y tcnicos a que suministren
las informaciones requeridas por el modelo cada vez
con mayor precisin y exactitud.
FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos
a hacer Benchmarking?, surgen los factores crticos del
xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a
realizar el benchmarking.- Es de vital importancia la
identificacin de estos as como establecer claramente
una escala para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las
metas es definir los FCE tan claros como sea posible.Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
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1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi

funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema
(por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y
qu servicios se les prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han
identificado en la organizacin?
6. En
dnde
estn
localizadas
las
presiones
competitivas que se sienten en la organizacin?
7. Cules
son
los
mayores
costos
(o
costos
conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de
costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer
mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial)
para
diferenciar
a
la
organizacin
de
los
competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la

investigacin, que puede comprender desde un
departamento hasta una funcin organizacional.- El
tema suele ser demasiado amplio para acordar
cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin,
compras, procedimientos de acciones correctivas,
niveles
de
satisfaccin
al
cliente,
marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de

investigacin con respecto al nivel 1, se define con
frecuencia por medio de algn tipo de medidas
agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los
clientes, el nmero de promociones por periodo de
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tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero

global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente

por algn tipo de medida o descripcin de procesos
especfico permitan a su socio del benchmarking
producir informacin comparable a la de usted.
4.Empowerment
Definicin:
Es un proceso estratgico que busca una relacin de
socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente. Generalmente el empowerment
se trabaja en la empresa a travs de los equipos de
empowermwnt que son grupos de trabajo con
empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento
del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1)
Se comparten el liderazgo y las tareas

administrativas
2)
Los miembros tienen facultad para evaluar y
mejorar la calidad del desempeo y
el proceso de informacin.
3)
El
equipo
proporciona
ideas
para
la
estrategia de negocios.
4)
Son comprometidos flexibles y creativos.
5)
Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.
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6)
Se mejora la honestidad las relaciones con

los dems y la confianza.
7)
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que
obligan ala organizacin cambie, como las siguientes:
1) Competencia global acelerada
2) Clientes insatisfechos.
3) Poca rapidez en la innovacin o introduccin del
producto.
4) Organizaciones ms planas y lineales.
5) Inercia y lucha burocrtica.
6) Tecnologa que cambia rpidamente.
7) Cambio de valores en los empleados.
8) Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en
todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura
tradicional
por
un
mayor
compromiso
y
alta
involucracin del personal. La estructura tradicional
est hecha en forma de pirmide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus lmites son
claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en
conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide
es la gente que planea y piensa mientras que los niveles
ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que
puede verse como un conjunto de grupos o equipos
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coordinados
objetivo.
trabajando
en
funcin
de
un
mismo
Caractersticas del crculo:

1) El cliente est en el centro.
2) Se trabaja en conjunto cooperando para
hacer lo que se debe.
3) Comparten
responsabilidad,
habilidad
y
autoridad.
4) El control y la coordinacin vienen a travs
de continua comunicacin y decisiones.
5) Los empleados y el gerente tienen capacidad
para trabajar con otros.
6) Hay pocos niveles de organizacin.
7) El poder viene de la habilidad de influir e
inspirar a los dems no de su jerarqua.
8) Las personas se manejan por si mismas y son
juzgados por el total de su trabajo el enfoque
es hacia el cliente.
9) Los gerentes son los que dan energa
proveen las conexiones y dan empowerment
a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del
proceso de transformacin y durante este. Las
organizaciones necesitan entre quince meses y cinco
aos para completar las etapas de empowerment y se
necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo
para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos
que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos
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por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno

de estos tropiezos son:
1) Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2) Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni
puede crear en su lugar de trabajo.
3) Ira: echarle la culpa a los dems por tener que
pasar por todo esto.
4) Caos: se ven tantas formas de llegar al final que
uno se pierde en el camino.
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se
debe hacer una evaluacin a la organizacin que
consiste en
realizar un cuestionario que debe ser
diligenciado por todos los miembros de la organizacin,
las siguientes preguntas son una gua para elaborar la
valoracin:
1) Cul es la estrategia actual de negocios?
2) Cul es la estructura actual de la organizacin?
3) Qu sistema de recompensas y reconocimiento
existen para los individuos o los equipos?
4) El entrenamiento esta relacionado con las
necesidades de los negocios?
5) El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua
vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo
de informacin o en un liderazgo compartido?
6) Se estimula una comunicacin con los empleados
y se les responde?
Empowerment es un movimiento total
Empowerment es ms que un estado de la mente, ms
que un conjunto de comportamientos en equipo incluso
ms que polticas organizacionales. No puede existir a
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menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes

individuales, comportamientos del equipo y valores
organizacionales.
TRES RUTAS HACIA EMPOWERMENT

Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy
diferentes no es solo una diferencia de grado sino de
calidad.
Veamos algunos ejemplos
Cambio de primer
Situacin
nivel
Cambio de segundo nivel
Manejar un carroUsar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisin
Cambiar canal
Apagarla
Cambio
de
unCambia de dictadura a
Gobierno
dictador a otro
democracia
Cambios
en
la
Juntas
agenda
Uso de un coordinador
Evaluar
losIncrementar el NoEnfocarse a la calidad de
resultados
de metas
los productos
Nuevos
Nueva manera de tomar
Equipo
procedimientos
decisiones
Redefinicin
de
Empresa
puestos
Ir de pirmide a circulo
Cambios en la forma de pensar
Cambiar a empowerment de una organizacin tipo
pirmide a una organizacin circular requiere una serie
de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
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incluye una drstica reorientacin en el modo como

vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE
HACIA
Sin empowerment
empowerment
Esperar ordenes
decisiones
Hacer las cosas correctamente
correcto
Reactivo
productivo
Contenido
contenido
Jefe responsable
responsables
Buscar culpables
problemas
con
Tomar
Hacer lo
Creativo y
Proceso
Todos
Resolver
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en
las resoluciones de todos los que forman una
organizacin.
Hacia el proceso
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo
debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz
de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor
la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo
se hacen las cosas y este entendimiento debe ser
compartido.
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Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos
comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo
tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o
tiene una idea es responsable de comentarlo o de
traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser
respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el
lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes
de alta gerencia o al ambiente
de negocios en la
organizacin de empowerment, cuando el personal esta
deseando accin, busca y resuelve problemas, toma
riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que
les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo
ni por preocupacin.
Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una
organizacin con empowerment es el giro que hoy
puede hacer para poner atencin como se hace el
trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de
toda organizacin y resolver los problemas empleando
el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
4. Rediseo Organizacional
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Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras

continuas, crear ms productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo
necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios
alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una
barrera protectora trabajando juntos para responder a
los cambios y protegindose entre si de la atencin que
este
causa
y
adaptar
su
propio
trabajo
de
empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el
primero es llenar las necesidades operacionales y el
segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma
como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un
trabajo de un solo procedimiento sino un proceso
continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede
ser algunas veces bastante cerrado.
5. El Papel De La Calidad
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento
de calidad esta orientado a que la gente busque en cada
uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades,
defectos,
ineficiencias,
rebundancias,
variaciones
confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las
cosas.
La gente que est haciendo el trabajo es la que puede
redisear un proceso de mejoramiento de programas de
calidad no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para
pensar como esta haciendo las cosas, es el camino
mediante el cual el grupo puede ayudarse a una
organizacin piramidal a una circular. La creacin de
estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a
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las
relaciones
tradicionales.
de
jerarqua
de
las
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pirmides
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la

organizacin debe experimentar cambios de segundo
nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un
enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en
un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su
contenido envuelto en comunicaciones dando y
recibiendo retroalimentacin.
Estructura
organizacional:
Se
adoptan
polticas
practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de
empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no
es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la
forma de administrar la empresa, muchos gerentes van
equivocadamente al cambio de empowerment como un
cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas
instrucciones, pero el cambio a empowerment,
representa un cambio en todo lo relacionado con un
grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o
la forma de trabajar juntos.
6. Motivacin a travs de autoestima
Motive gente usando VIP: validacin, informacin y
participacin, esto debido a que:
El Empowerment es total
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Los gerente con empowerment motivan a su personal

involucrndolos y compartindolos en las tareas que
tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando
el deseo natural de la gente de ser til y de hacer
notoria la diferencia entre el modo y la forma en que
enfocan
sus
actividades.
Lo
frecuente
en
las
organizaciones es recompensar nicamente a la gente
por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el
gerente con empowerment trata de ensear nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
El El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de
vista que afirma que la organizacin y los individuos
estn
conflicto,
empowerment
sugiere
que
la
organizacin puede satisfacer a los individuos y
tambin logran lo que desean, puede ser una relacin
de ganar mutuamente benfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos
sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn
rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas
a principios del siglo veinte y que adems tratan de
motivar a su personal utilizando ideas sobre la
naturaleza humana que datan del principio del siglo
diecinueve.
Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
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Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar
el
aprendizaje
el
crecimiento
y
habilidades nuevas
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener
informacin
interna
acerca
compaa.
de
la
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su
propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con
empowerment
es
explorar
entre
esas
nuevas
motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la
gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil
que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si
se sienten tratados como gente y siente que la
organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si
sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden
ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se
hagan aparentes y puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea ms creativo y
que se vuelva ms activo en el trabajo de la compaa.
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Este estilo es ms satisfactorio y mas motivador, puede

aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su
futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de
una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que
estas son tiles, trabaja con la confianza interna de
que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de
ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les
da una sensacin muy profunda de autoestima y auto
confianza.
Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensin
del desempeo de sus empleados en una organizacin
con empowerment el gerente no es responsable por el
desempeo si no por crear un ambiente de trabajo
donde la gente pueda desempearse como un
entrenador, el gerente da soporte y gua a sus
empleados para incrementar sus niveles de desempeo.
Claves para desempear un contrasto mutuo:
Compartir la evaluacin: La meta principal de la
evaluacin del desempeo es ayudar al
individuo a ser mejor, no castigarlo o
recompensarlo, el gerente es el nico evala el
desempeo frecuentemente el gerente tiene
nueva informacin de lo bien que est
trabajando un empleado en comparacin con
otros miembros de su equipo.
En una organizacin con empowerment donde se
comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se
comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica
que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado
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empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos

preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar
cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es
abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
Orientacin hacia la solucin de problemas: El
gerente
tradicional
era
la
persona
que
solucionaba
los
problemas.
En
las
organizaciones los problemas son tan nuevos y
complejos que nadie sabe con certeza lo que
hay que hacer para que las cosas funcionen el
papel del gerente a los otros a resolver un
problema, el no es el responsable de encontrar
la solucin, ayuda a la persona a buscar
posibilidades para averiguar que opciones estn
disponibles, la meta es ayudar al empleado con
un problema para que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus
propias soluciones encontrara que este desarrolla sus
habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren
aprender,
crecer
y desarrollar
sus
habilidades.
Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y
necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y
respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina.
La organizacin con empowerment est encontrando
varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la
oportunidad de crecer.
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Entrenamiento cruzado: Para expandir sus

habilidades y ayudar a entender los trabajos de
los dems
Rotacin de puestos: En otras reas de la
compaa para desarrollar habilidades.
Participacin: En grupos de trabajo y en otros
grupos de solucin de problemas especficos
para que la compaa sea mejor desarrollar
calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para
ofrecer a los empleados mas responsabilidad en
su trabajo, expandiendo sus puestos por medio
de la delegacin de tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo
personal de los miembros del equipo la persona que
crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado
para el desempeo del equipo es una habilidad esencial
para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe
ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La
gerencia media est en peligro de desaparecer, a menos
que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder
facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje
El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un
ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como
repetir el trabajo para que sea ms efectivo la habilidad
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clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin

aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos
retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y
exploracin de nuevos territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como
actividad normal cuando aparece un problema, la gente
involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene
tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan
los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar.
Tambin un grupo con empowerment tambin necesita
aprender las habilidades necesarias para enfrentar los
problemas conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar
nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben
hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un
paso atrs para revisar las dificultades que se les
puedan presentar.
El papel del lder facilitador
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La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es

la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a
continuacin se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo lder:
Gua con visin, no con tradicin: Alinea a la gente

con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es
generada por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro: Esta consciente de lo que no
sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que
la nica forma de hacer las cosas es como siempre
se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido: Se preocupa de
que el proceso continu en vez de tratar de
determinar cmo trabaja el grupo.
Facilitador no controlador: No trata de tener el
control. Delega y deja que la gente sea libre para
que la gente realice las cosas a su modo. Comparte
la responsabilidad y la autoridad de actuar.
Entrenador no experto: Ayuda a la gente a
aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre
espera ms de la gente.
Liga, no acumula: Comparte la informacin entre
los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo
buscando informacin y ligando el trabajo del
equipo con el de los otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades
tcnicas: Entiende que el cambio es difcil y que la
gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente
de las necesidades de su grupo y encuentra
nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al
grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
Cambiando a liderazgo facilitador: Para poder
lograr el cambio a liderazgo facilitador, los
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gerentes y empleados, necesitan cierto nmero de

elementos para tener xito.
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo est donde empowerment crece. El
ingrediente ms importante de empowerment es la
relacin directa entre usted y la gente con quien
trabaja.
Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos
sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta
sinergia de mucha gente trabajando junta produce con
frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar
esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que
guan a los grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo
con empowerment:
Propiedad
Responsabilidad
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Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Compartir responsabilidades
Muchas veces los gerentes perciben empowerment
como una forma de abandonar la responsabilidad.
Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades
no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos:
mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la
autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad
de proporcionar los mtodos para:
Crear misin y visin
Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
Evaluar el desempeo conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso central de trabajar
con su equipo. Es importante entender que hay
diferentes niveles de participacin en el ejercicio de
toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin
es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de
los niveles mas altos es cuando todos incluido el
gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede
inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo
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la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la

estructura de la toma de decisiones.
9. Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en
cada nivel de este proceso. El siguiente diagrama
muestra la participacin de los miembros del
equipo en cada nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El
trabajo de un gerente moderno es la creacin de

equipos con empowerment. Para hacer esto
necesita desarrollar ciertos elementos importantes.
Los gerentes y los empleados participan en el
desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos
son la base de toma de decisiones con equipos
empowerment.
Respeto: Hay respeto cuando la gente coopera y
los dems tienen motivaciones constructivas. Cada
persona tiene necesidades personales; agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La
organizacin no puede estar siempre primero.
Informacin: La gente que trabaja junta necesita
informacin
completa.
El
gerente
necesita
informar a su personal en forma clara y completa y
dejar que saque sus propias conclusiones. La
informacin debe fluir libremente y no ocultarla a
cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.
Control y toma de decisiones: La gente quiere
tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus
metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los
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gerentes con empowerment no asumen que ellos

saben cmo hacer las cosas, sino que le opinen a
la gente les ayude a decidir cmo hacerlas. Puede
tomar tiempo al principio pero genera un completo
acucido
y un mayor compromiso para lograr
mejores resultados.
Responsabilidad: Empowerment significa que la
responsabilidad no est toda sobre los hombros
del gerente este puede estar seguro de contar con
ayuda y compartir la recompensa y el crdito con
los dems. Cuando esto pasa los gerentes
duermen mejor y se sienten menos solos y
desamparados cuando hay una crisis
Habilidades: La gente necesita nuevas habilidades
y requiere seguir aprendindolas para mantenerse
en lnea con las necesidades de la organizacin.
Los empleados necesitan tener la oportunidad de
aprender para convertirse en verdaderos socios.
Empowerment y la organizacin
Al crear una organizacin con empowerment un gerente
necesita estar consiente de cmo las polticas
organizacionales contradicen el comportamiento del
equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es
necesario el gerente debe tratar de cambiar las
polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil
conseguir que los miembros de un equipo trabajen
juntos y se ayuden unos a los otros cuando la
recompensa y los incentivos son por resultados
individuales.
Defensa organizacional
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Lo que un gerente debe hacer para influenciar

pensamientos positivos y proteger empowerment en el
equipo es:
Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a
las juntas, ser un defensor constructivo de
empowerment
Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios
posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos
para desarrollar relaciones con empowerment
siempre que se pueda.
Tener xito compartiendo los resultados una de
las ventajas de empowerment es el incremento de
resultados del equipo.
Tome riesgos intente cosas que normalmente no
intentara, llvese usted mismo al lmite de sus
posibilidades encuentre animo de otras gentes que
ya han estado ah.
EL PLAN DE NEGOCIOS
Definicin
Un plan de negocios es un documento

en donde el empresario detalla la
informacin
relacionada
con
su
empresa.- El plan de negocio organiza
la informacin y supone la plasmacin
en un documento escrito de las
estrategias,
polticas,
objetivos
y
acciones que la empresa desarrollar en el futuro.
Supone por tanto utilizar informacin del pasado para
decidir
hoy
lo que
vamos a realizar
en el
futuro.- Cuando analizo que puedo hacer en las
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vacaciones con la familia estoy haciendo planes; para

una empresa sera lo mismo slo que en otro mbito y
con mayor grado de sistematizacin.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado; un
plan muy bien acabado no garantiza el xito de la
empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto.- El
plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto
como a largo plazo, una descripcin de los productos o
servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado
que anticipa para ellos.
Algunos autores, tambin sealan que un "Plan de
Negocios" (Business Plan, en ingls) debe entenderse
como un estudio que, de una parte, incluye un anlisis
del mercado del sector y de la competencia, y de otra,
el plan desarrollado por la empresa para incursionar en
el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia,
y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de
conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de
las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo
econmico del negocio, y la factibilidad financiera de la
iniciativa; y a largo plazo, mediante la definicin de una
visin empresarial clara y coherente.
Tambin se puede decir que el plan de negocios es un
documento que ayuda al empresario a analizar el
mercado y planificar la estrategia de un negocio.- El
plan se utiliza tanto para una gran empresa como para
un pequeo emprendimiento.
En distintas etapas de la vida de una empresa es
necesario establecer a travs de un documento los
aspectos esenciales de proyectos que pueden estar
relacionados con: lanzamiento de nuevos productos,
mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar
locales para aumentar la capacidad de produccin,
respaldar un pedido de crdito o interesar a un socio
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potencial y buscar la solucin de un problema existente

en la empresa y que no se mire como tal.
Fundamentalmente son cuatro los objetivos bsicos que
persigue al elaborar un plan de negocios:
Identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad
de negocio: si es una empresa ya establecida o es un
negocio por iniciar
Presenta el enfoque que el empresario planea tomar
para explotar su negocio
Identifica los factores que ms probablemente
determinen si esa aventura de negocio tendr xito
Sirve como un herramienta para captar capital para
el financiamiento
"El plan de negocios posibilita a travs de un
documento reunir toda la informacin necesaria para
valorar un negocio y establecer los parmetros
generales para ponerlo en marcha".
En el documento se establece la naturaleza del
negocio, los objetivos del empresario y las acciones que
se requieren para alcanzar dichos objetivos.- Es similar
a un mapa de "rutas".- Debe ser capaz de guiar al
empresario a travs de un laberinto de decisiones de
negocios
y
alternativas
para
evitar
"caminos
equivocados" y "callejones sin salida".
La implementacin de un proyecto no depende slo de
una "buena idea", tambin es necesario demostrar que
es viable desde el punto de vista econmico y
financiero-. En el plan de negocios predominan los
aspectos econmicos y financieros, pero tambin es
fundamental la informacin que est relacionada con
los recursos humanos, las propuestas estratgicas,
comerciales y operativas.
Los Propsitos y Fines (Pinson, 2003)

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La ventaja de un plan de negocios es que facilita la

interpretacin de las distintas circunstancias donde se
van a desarrollar las actividades de la empresa.
Teniendo en cuenta la complejidad y dinmica de los
mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y
competir sin tener en cuenta las variables que
intervienen y realizar un anlisis integral para verificar
si el emprendimiento es o no factible.
Por otra parte es necesario sealar que siempre est
presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre
asociados con el xito o fracaso del mismo. La
planificacin
contribuye
a
resolver
un
nmero
importante de problemas que tienen las pequeas y
medianas empresas, como por ejemplo:
1. Falta de capital de inversin y acceso a las fuentes de
financiamiento.
2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad.
3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y
servicios al mercado.
4. Establecer y aplicar normas de produccin y control
de calidad.
5. Falta de estrategias de marketing.
Las razones por las que se decide realizar un plan de
negocios son:
Verificar que un negocio sea viable desde el punto de
vista econmico y financiero antes de su realizacin.
Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran,
ahorrando tiempo y dinero.
Determinar
necesidades
de
recursos
con
anticipacin.
Examinar el desempeo de un negocio en marcha.
Tasar una empresa para la venta.
Conducir y buscar la forma ms eficiente de poner en
marcha un emprendimiento.
Respaldar la solicitud de crdito a una entidad
financiera.
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Es importante organizar la informacin teniendo en

cuenta a quin va dirigido y tratar que sea lo ms
completa posible para que cumpla el objetivo
propuesto.
No se debe olvidar que un plan de negocios es un
valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los
asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al
empresario a comunicarse con inversionistas, socios,
empleados, etc. y se utiliza como un documento de
consulta permanente para medir los avances de un
negocio.
El plan de negocios es una herramienta de gestin
sujeta a una revisin permanente, porque la realidad
donde acta la empresa tiene la particularidad de ser
por naturaleza, dinmica y cambiante.
Ventajas de
Negocios
la
Utilizacin
de
un
Plan
de
Es una herramienta de diseo: El emprendedor va

dando forma mental a su empresa antes de darle forma
real.- Los detalles, ideas y los nmeros empiezan a
tomar forma en un documento escrito.
Herramienta de reflexin: El tener que poner por escrito
de una forma organizada y coherente, las estrategias
empresariales y la forma alcanzar las metas nos obliga
a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el
proyecto, la realidad se presenta con toda su crudeza.
Surgen sorpresas que no habamos previsto, se
descubren aspectos del negocio que no conocamos. El
plan de negocios ayuda a reflexionar sobre el impacto
de estas novedades en el negocio. Dado que en el plan
se expresan las previsiones de cmo debe evolucionar
el negocio, a los pocos meses podremos ver como vara
la realidad sobre lo previsto, analizar las posibles
causas y si conviene tomar las decisiones oportunas.
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Herramienta de comunicacin: Sirve para poner por

escrito en forma clara, los distintos aspectos del
negocio y discutirlos de una manera objetiva y
despersonalizada: es muy til para poner sobre la mesa
temas difciles de abordar como por ejemplo quien
asume responsabilidades. El plan facilita la necesaria
coordinacin entre los diferentes departamentos y
personas de la empresa.
Herramienta de marketing: Ya que a veces el
empresario no dispone de todos los recursos necesarios
para empezar un negocio o desarrollar un nuevo
producto y/o servicio, debe buscar financiacin externa
y el plan puede ayudar a mostrar a los posibles
inversores o prestatarios.
Herramienta de Gestin de Recursos Humanos: El plan
de Negocios sirve de gua para planificar las
necesidades de personal, de formacin y para
establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar
nuestras metas y la forma de conseguirlas nos debe
servir tambin de instrumento de motivacin. El
personal puede estar ms motivado cuando sabe que la
empresa tiene un plan que le permitir alcanzar las
metas propuestas.
Necesidades de un Plan de Negocios
La necesidad de implementar un plan de negocios en

una empresa depende exclusivamente de la visin que
tenga el empresario para con su empresa. La mayora
de los empresarios estn orientados a resultados, esto
por la necesidad de obtener ganancias.
De la visin que tenga el empresario, ser el alcance o
profundidad del plan de negocios, por lo que se hace
necesario mencionar los dos puntos principales de un
plan de negocios:
1. presentar una declaracin claramente articulada de
metas y estrategias para uso interno,
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2. servir como un documento de venta que debe

compartirse con la gente de afuera.
De estos puntos principales surgen quienes son los
usuarios ms importantes de un plan de negocio:
a. Usuarios Internos del Plan de Negocios
Dos son los usuarios internos de un plan de negocios:
administracin de la empresa
empleados
La preparacin de un plan de negocios escrito formal y
bien pensado requiere de un preparacin y disciplina
de parte del empresario y del cuerpo administrativo de
la empresa, esto debido que el plan de negocios
presentara la idea de la empresas a un periodo de
tiempo determinado por lo que se hace necesario que el
equipo
administrativo
entienda
cuales
son
los
propsitos de desarrollo que la empresa busca alcanzar
con la elaboracin de un plan de negocios.
Es necesario que los empleados conozcan que es lo que
la empresa persigue mediante la elaboracin de un plan
de negocios, ya ellos son los que verdaderamente
producen en la empresa, ahora bien, no todo el plan de
negocios se debe dar a conocer a todo nivel de
empleados (solo puntos esenciales) ya que puede ser
peligroso si un empleado por aspectos de mejorara si
situacin laboral se va a la competencia y se lleva
consigo algunas ideas nuevas que la empresa espera
implementar a travs de la elaboracin del plan de
negocios.
b. Usuarios Externos del Plan de Negocios
El plan de negocios busca que el negocio o empresa
incremente su credibilidad, y una vez logrado esta
funcin, el plan de negocios puede servir como un
herramienta eficaz de ventas.
Los usuarios externos del plan de negocios son:
Clientes
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Proveedores
Inversionistas
A los clientes les interesa el plan de negocios, porque al
final son ellos los que compran los productos que se
elaboran en la empresa, y realmente la empresa
produce para satisfacer las necesidades de los clientes
en el mercado.
A los proveedores les interesa el plan de negocios, por
aspectos netamente comerciales, ya que a estos lo que
les preocupa que la empresa les pague lo que le adeuda
por conceptos comerciales.
A los inversionistas les interesa el plan de negocios por
el aspecto de retribucin de su inversin ya que el plan
de negocios puede provocar un crecimiento en la
empresa que por consiguiente signifique una mayor
retribucin de ganancia para los inversionistas.
Que Tanto Plan de Negocio Se Necesita?
La respuesta a esta interrogante se encuentra en la

plantacin que el empresario haya realizado para
alcanzar los objetivos bsicos de la empresa que
consiste en alcanzar utilidades.
Cuando se toma la decisin de elaborar un plan de
negocio hay que tomar en cuenta que se requiere de
dinero y tiempo para su elaborar dicho plan, dos
recursos que siempre son limitados en la empresa,
adems, se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
Estilo y Habilidad de la Administracin : el grado
de planeacin depende, en parte, de la habilidad del
empresario para comprender las mltiples e
interrelacionadas dimensiones del negocio, depende
tambin del estilo de administracin del negocio.
Preferencias
del Equipo Administrativo: la
cantidad de planeacin depende tambin de las
preferencias del equipo administrativo de participar
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o no en un proceso de planeacin.- Es probable que la

falta de participacin del equipo administrativo en el
proceso de desarrollo que puede conducir la
planeacin.
Complejidad del Negocio: El nivel de complejidad
del negocio puede dificultar la planeacin que se
realice en el mismo. Por lo general cuando el negocio
es complejo la planeacin es compleja y muchas
veces se vuelve hasta inalcanzable, entre tanto,
cuando es un negocio menos complejo la planeacin
se vuelve fcil de elaborar y manejar.
Ambiente Competitivo: si la empresa opera en un
ambiente altamente competitivo, debe manejarse
puntualmente con el fin de sobrevivir; en tal caso,
ser necesaria una cantidad significativa de
planeacin.
Nivel de Incertidumbre: desde el punto de vista
ideal, los negocios que enfrentan un ambiente voltil
y un rpido cambio debern prepararse para todas la
eventualidades mediante una planeacin extensa.Sin embargo en la realidad los empresarios estn
ms inclinados a planear cuando hay menos
incertidumbre, porque pueden anticipar mejor los
hechos futuros, que es lo opuesto de lo que deberan
estar pensando.
As que el asunto va mas all de la pregunta debe
planear?, e incluye la decisin de cuanto planear, lo que
a su vez significa decisiones difciles de en qu aspectos
se ceder, para poder ganar en otros.
PREPARACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Dos son los aspectos son los
principales que se deben tomar en
cuenta cuando se va elaborar un plan
de negocios:
1. Preparacin del Plan de Negocios
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2. Contenido del Plan de Negocios

Si un negocio necesita su plan comercial (negocios) por
primera vez o lo est haciendo por vigsima vez, hay
ciertos pasos que puede seguir para hacer ms fcil el
proceso.
Paso 1 - Identifique sus objetivos.
El primer paso para preparar su plan de negocios es
determinar quin ser su audiencia, qu esperarn de
su compaa. Luego, debe establecer lo que usted
desea que su audiencia sepa acerca de usted. Cules
son las reas que desea acentuar? Cules son las que
usted desea minimizar o eliminar? Una vez que haya
resuelto cualquier conflicto entre estos dos puntos de
vista, estar lista para el paso 2.
Paso 2 - Haga un perfil de su plan de negocios. Ahora
que usted ha identificado sus objetivos, ya puede
comenzar a preparar un perfil de su plan de negocios
basado en esos requisitos. Un perfil puede ser tan
general o tan especfico como usted lo desee. Sin
embargo, cuanto ms especfico sea, ms fcil ser el
proceso de la redaccin en s.
Paso 3 Repase su perfil. El paso siguiente es repasar
su perfil. De acuerdo con sus lectores y sus objetivos,
identifique
las
reas
que
deben
presentarse
detalladamente o en forma resumida en su plan
comercial. Recuerde que debe mantener presente el
foco del gran esquema. Cualquier informacin detallada
se puede incluir en la seccin del apndice o en base a
una solicitud especial.
Paso 4 - Escriba su plan. Dependiendo de la antigedad
de su empresa y de su experiencia en escribir planes de
negocio, el orden en el que usted ha de convertir los
elementos especficos de su plan de negocios, variar,
pero los elementos principales pueden ser:
DR Lic. GJBZ
Pgina 227
2010
Recopile informacin. La mayora de la gente

comenzar
recopilando
informacin
financiera
histrica de los datos y del estudio de mercado
primero. Usted utilizar esta informacin para
realizar muchas de las suposiciones y estrategias
bsicas para su plan.
Prepare los bosquejos. El paso siguiente al escribir su
plan comercial es preparar los bosquejos inciales de
su proyeccin de estados financieros. Estos le
servirn para determinar las estrategias "viables"
desde una perspectiva financiera antes de invertir
tiempo
y
energa
escribiendo
descripciones
detalladas sobre cada rea.
Escriba el resumen. El ltimo paso al escribir su plan
de negocios es preparar un resumen ejecutivo.
Aunque este documento viene al principio de su plan
de negocios, se escribe al final debido a que incluye
un resumen de todas las otras secciones.
Paso 5 - Haga revisar su plan. Puesto que puede ser
difcil criticar su propia creacin, es buena idea tener a
alguien que conozca el proceso de planificacin y
administracin del negocio para efectuar la revisin de
su plan de negocios y asegurarse de que est completo,
tiene lgica y de que es eficaz como herramienta de
comunicacin y presentacin. Una vez que esto suceda,
haga las revisiones necesarias en base a los
comentarios de dicha persona.
Recuerde que es importante actualizar en forma
peridica su plan de negocios, ya que si no lo hace, ste
llegar a perder su utilidad.
Orientaciones Para La Elaboracin de un Plan de

Negocios
Rigurosidad en la elaboracin. El documento a crear
debe estar bien desarrollado, significa datos exactos,
DR Lic. GJBZ
Pgina 228
2010
proyecciones objetivas y ajustarse a los pasos de su

elaboracin. No implica saber adaptarlos a la realidad
de la empresa.
Buscar
Informacin. Significa que los datos a

proporcionar deben ser lo ms precisos posible, ya
sea de estadsticas del Ministerio de Economa o de
cualquier investigacin realizada como de datos que
manejan
empricamente
los
empresarios
y
empresarias, que sirven mucho para las proyecciones
del negocio.
Formacin / Superacin. El empresario debe pensar

en aprender ms, es importante recalcar en base a
resultados reales la necesidad de que el nivel de
estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y
familia.
Buscar el desarrollo del Mercado. Es tratar de sacarle

el mximo provecho al mercado, no significa abusar
del sino que saber aprovechar las oportunidades al
satisfacer necesidades.
Analizar el Mercado. Debemos conocerlo bien, quien

compra, cuanto, que poder adquisitivo tiene, con que
frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores, etc.
Identificar
Fuentes de Financiamiento. Conocer

cules programas crediticios existen, a qu tasa
prestan,
plazos,
reglamentos,
asesora
y
capacitacin...
Mejorar su Administracin. Implica que el empresario

debe capacitarse para mejorar procesos, llevar
controles de ventas, compras, crditos, rendimiento,
DR Lic. GJBZ
Pgina 229
2010
pagos, etc. Para ordenar su negocio y saber cunto

gana o pierde y qu medidas tomar ante ello.
Detectar sus Puntos Dbiles y Fuertes. Se debe

analizar la empresa o el producto de manera
objetiva. Qu hacemos bien y qu hacemos mal, por
qu nos prefieren a nosotros o por qu gana ms la
tienda del vecino.
Fijar un Cronograma. Si vamos a entrar a un negocio
o ampliar el ya existente, es necesario fijarse cuando

se va a empezar y los pasos a efectuar en que tiempo
se harn y quien o quienes sern los responsables
Separar el Capital. El de la empresa y el de la familia,

se tiene que poder diferenciar para tener una buena
administracin y no castigar al negocio con gastos
personales. Diferenciar Patrimonios. Cul es el de la
empresa y cul no. Recordemos que en la mayora de
casos el patrimonio familiar sirve para el negocio,
pero debemos tener cuidado que el del negocio no
sirva para la familia en detrimento del negocio.
Contenido del Plan de Negocios
Deben considerarse cuidadosamente cuatro factores

interdependientes cuando se decide el contenido de un
plan de negocios:
1. La gente que trabaja en la empresa
2. la oportunidad de desarrollo de la empresa
3. el contexto donde se desarrolla la empresa
4. riesgos y recompensa
Aunque cada plan de negocio es exclusivo para cada
institucin que elabora y no hay un formato definitivo
en el contenido a utilizar para escribir un plan de
negocios, el siguiente bosquejo es utilizado a nivel
gerencial en la escritura de un documento tan
importante para una empresa:
DR Lic. GJBZ
Pgina 230
2010
Portada
Es la pgina principal del plan de negocios y debe
contener la siguiente informacin:
Nombre
de
la
compaa,
direccin,
nmero
telefnico, nmero de fax y direccin electrnica
Logotipo de la compaa (si no lo tiene hay que
proponerle uno mediante la creacin de este)
Nombres, puestos, direcciones y nmeros telefnicos
(en la compaa) de los ejecutivos claves
Fecha en que se emiti el plan de negocios
Nmero de copias y a quien se le entrega (esto para
llevar el control de cuantos ejemplares estn en
circulacin)
Nombre de la persona clave quien dio la informacin
para la elaboracin del plan de negocios
Nombre de la persona o personas que preparo el plan
de negocios, si es que es diferente a los propietarios
y los ejecutivos
Lugar y fecha.
Contenido
El contenido ofrece un listado secuencial de las
secciones del plan, con nmeros de pgina. Para la
elaboracin del contenido preferiblemente utilizar las
reglas modernas de elaboracin de un contenido. Esta
seccin es la ltima que se hace.
Resumen Ejecutivo:
El Resumen Ejecutivo es la declaracin de la tesis de su
plan de negocio. Concluye quin es usted, lo que su
compaa hace, hacia dnde va su compaa, por qu, y
cmo llegar all. Si usted est buscando fondos
econmicos
con
prestamistas
o
inversionistas,
especifique el propsito de los fondos y justifique la
viabilidad financiera de su plan.
DR Lic. GJBZ
Pgina 231
2010
Aunque el Resumen Ejecutivo aparece casi al frente del

plan, es ms eficaz el escribirlo despus de haber
terminado el resto de su plan de negocio. En ese
momento, sus conceptos ya estarn bien desarrollados y
toda la informacin y los datos financieros necesitados
estarn disponibles.
El Resumen Ejecutivo es determinante para captar la
atencin del inversionista o de la persona que va leer el
plan de negocios, debe transmitir un cuadro claro y
conciso del negocio, y al mismo tiempo, crear un
sentido de entusiasmo respecto de las posibilidades de
desarrollo del negocio a travs del plan de negocios.
Hay dos formas de redactar un resumen ejecutivo:
Sinptica: esta forma de redaccin es una manera
sencilla de realizar un resumen ejecutivo, a travs de
ella, se describen todos los aspectos del plan de
negocios, dndole a cada tema ms o menos el mismo
tratamiento. Relata de manera simple, abreviada, las
conclusiones de cada seccin del plan de negocios.
Narrativa: Es narrar un historia al lector, su preparacin
requiere que sea redactada de manera que comunique
todos los puntos importantes necesarios para la
persona que leer el plan de negocios.
Declaracin de Misin, Visin y Anlisis FODA
Describe de manera sencilla la estrategia propuesta y
la filosofa del negocio a travs de:
La misin es el enunciado que hace el empresario de lo
que va a hacer y para quin lo va a hacer.
La misin de una empresa queda definida por tres
componentes:
A. Qu vendemos? (oferta).
B. A quin se lo vendemos? (demanda).
C. Por
qu
nos
eligen
a
nosotros?
(ventaja
competitiva).
DR Lic. GJBZ
Pgina 232
2010
Al construir un plan de negocio alrededor de una misin

bien concebida, la compaa podr usar sus recursos
limitados ms efectivamente. En otras palabras, una
misin ayuda a que la compaa pase de "tratar de
hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".
Visin, es el enunciado donde se establece que se va
hacer para alcanzar la misin o que se va hacer para
que el negocio cumpla con la misin, esta es
cuantificable en el tiempo.
Anlisis Estratgico
El anlisis estratgico abarca una serie de estudios
basados en la informacin existente sobre el entorno
competitivo donde se desempea la empresa cuyo
objetivo es formular una estrategia empresarial.
Se evala el ambiente interno de la empresa que
comprende sus "fortalezas" y "debilidades, que
incluyen los recurso humanos, tcnicos, financieros, etc.
Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con
sus
posibilidades
de
desarrollo
de
mercado
(producto/servicios) y las alternativas que ofrecen
mayores
perspectivas
de
crecimiento
rentable
constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se
evalan las "amenazas" que representan un obstculo
para su crecimiento
Panorama General de la Empresa
El cuerpo principal del plan de negocios comienza con
una breve descripcin de la empresa. Si una empresa ya
existe, se incluye su historia. Esta seccin informa al
lector del tipo de negocio que se propone, los objetivos
de la empresa, donde se ubica, naturaleza y producto o
servicio principal del negocio, estatus actual (inicio,
adquisicin o expansin), historia y la forma legal de
organizacin.
Plan de Productos y Servicios
DR Lic. GJBZ
Pgina 233
2010
Es la seccin del plan de negocios que describe el

producto o servicio que se va a proporcionar y se
explica los meritos de ese producto. Esta seccin debe
ofrecer las siguientes descripciones: productos y/o
servicios, caractersticas del producto o servicio que
significa una ventaja competitiva con el producto de la
competencia; proteccin legal disponible (patentes,
derechos reservados, marcas industriales6) y riesgos de
obsolescencia tcnica o de estilo.
Plan de Mercadotecnia
En esta parte se describe los beneficios del producto o
servicio para el usuario y el tipo de mercado que existe.
Indica quienes son los clientes de la empresa y el tipo
de competencia a la que la empresa se enfrentara;
bosqueja la estrategia de mercadotecnia y especifica la
ventaja competitiva de la empresa. Esta seccin debe
describir lo siguiente: anlisis del mercado objetivo y
perfil del cliente objetivo, mtodos de atraccin y
identificacin de los clientes, enfoque de ventas, tipo de
personal de ventas y canales de distribucin, tipo de
promociones y publicidad de ventas, as como polticas
de crdito y precios.
Plan de Administracin
Identifique a los participantes claves (inversionistas
activos, equipo administrativo, y directores) y cita las
experiencias y competencias que poseen.
Desde un punto de vista ideal, los inversionistas desean
un equipo administrativo bien balanceado, que incluya
expertos en finanzas y mercadotecnia, as como
experiencia en produccin y talento innovador.
Esta seccin debe describirse de la siguiente manera:
equipo
administrativo,
inversionistas
externos
o
directores y su perfil, personal externo y su perfil, as
6
Se debe buscar la informacin de cmo se inscribe en la oficina de marcas y patentes ubicada

en la ciudad capital del pas.
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2010
como los cinco manuales indispensables para el buen

funcionamiento de la empresa:
Manual de reclutamiento: debe contener la forma que
la empresa recluta su personal
Manual de induccin: debe ser utilizado para inducir
al nuevo empleado indicndole lo que la empresa
esperara de l como nuevo empleado y que puede
esperar el nuevo empleado de la empresa.
Manual de puestos y salarios: es la descripcin de las
actividades de cada puesto de trabajo que maneja la
empresa y cual seria su posible salario. Para realizar
este manual se debe contar con el organigrama 7 de la
empresa.
Manual de capacitacin.: Debe indicar los procesos
de capacitacin de la empresa y como estar
programada esta en el transcurso del tiempo.
Generalmente los procesos de capacitacin de la
empresa deben cada tres a cada 6 meses al ao.
Manual de incentivos: este manual debe contener
como la empresa incentivara a sus empleados
durante el ao, su contenido depender de cuanto la
empresa quiera mantener
incentivado a sus
empleados.
Plan de Operaciones
El plan de operaciones ofrece informacin sobre la
forma en que el producto o servicio ser fabricado o
ejercido por la empresa, este plan analiza aspectos
fundamentales
tales
como
la
ubicacin
y
las
instalaciones.
Describe el tipo de manufactura o sistema de
operaciones que se utilizara; y debe incluir lo siguiente:
7
Un organigrama es una representacin grafica de los diferentes niveles de autoridad que va de

mayor a menor jerarqua.
DR Lic. GJBZ
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2010
mtodos de operacin o fabricacin si es un producto, o

proceso para llevar a cabo la prestacin del servicio si
es un servicio, instalaciones de operacin (ubicacin,
espacio, equipo y rutas de evacuacin 8), mtodos de
control de calidad, procedimientos de control de
inventario y operaciones, fuentes de suministros y
procedimientos de compra.
Plan de Financiero
El anlisis financiero constituye otra pieza decisiva del
plan de negocios y es la parte primordial del plan
financiero. Se debe realizar una proyeccin de tres a
cinco aos de los estados financieros de la empresa, a
este proceso se le conoce que estados pro forma.
Especifica las necesidades financieras y fuentes de
financiamiento consideradas, presenta las proyecciones
de ingresos, costos y utilidades. Esta seccin debe
describir lo siguiente: estados financieros histricos
(mnimo tres aos), estados pro forma (mnimo realizar
la proyeccin de tres a cinco aos) incluidos estado de
resultado, balance general y flujo de fondos, anlisis del
punto de equilibrio as como las fuentes de
financiamiento planteadas.
Apndice de Documentos de Apoyo
Contiene materiales complementarios al plan de
negocios, esta seccin debe describir lo siguiente:
currculo del equipo administrativo, cualquier otro dato
importante que apoye la informacin del plan de
negocios y el cdigo de tica de la empresa.
Conclusiones
El plan debe ser presentado en forma clara y sencilla
de entender.
No debe ser demasiado extenso (no ms de 50
hojas).
8
Para establecer las rutas de evacuacin de debe pedir informacin a la oficina del Comit
Permanente de Contingencias (COPECO)
DR Lic. GJBZ
Pgina 236
2010
La informacin que se detalla debe ser coherente. Se

puede incorporar informacin adicional, como planos,
fotos, diagramas y folletos para respaldar la
presentacin del plan de negocio.
No se debe cometer el error de pensar que el Plan
Empresarial contiene todos los detalles del negocio.
El plan ayuda a entender lo que uno quiere hacer y
muestra a las entidades financieras o inversionistas
porqu merece que lo respalden.
El Plan de Negocio es la mejor herramienta con la que
uno cuenta para saber hacia dnde va y lo que quiere
lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planeado, hay
que estar preparado para resolver lo impredecible y
aprender de los fracasos.
DR Lic. GJBZ
Pgina 237
Polticas de Negocios
BIBLIOGRAFIA
Casas, R. C. (Lunes 16 de Enero de 2009). Recuperado el Miercoles 14 de
Octubre de 2009
Honduras, B. C. (2010). Cuentas nacionales. Departamento de Estudios
Economicos, Tegucigalpa.
mcDaniel, L. J. (2001). El Futuro de los negocios (edicion del milenio ed.).
Mexico, Mexico: Thomsom.
Monchn, F. (2008). Economia: Principios y Aplicaciones (Cuarta ed.).
Madrid, Espaa: McGraw Hill Interamericana.
Pinson, L. (2003). Anatoma de un Plan de Negocios: (Edicin eLibro ed.).
(R. Q. Quiroz, Trad.) Los angeles, California, USA: Dearborn
Trade.
EDITADO e IMPRESO en UTILES EXPRESS F y K
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Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser

Insumos Bsicos (mcDaniel, 2001)

En los negocios se hace necesaria la utilizacin de

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La empresa utiliza los insumos bsicos para generar los

En los ltimos aos los el sistema en

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El sistema capitalista, es conocido tambin como el

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impuestos, el pago de dividendos a los accionistas que

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2. Homogeneidad del producto: todas las unidades de

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Es una industria que produce un bien o servicio para el

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El ofrecimiento de productos sustitutos.

Bajo la competencia monoplica, las compaas toman

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Mediante la teora de la planificacin centralizada, el

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3.EL DESEMPEO DE LOS SISTEMAS

1. El Producto Interno Bruto (PIB) (Honduras,

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intermedio, lo que queda es el valor agregado por el

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produccin: estos factores son trabajo, por lo cual los

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(=) Producto Interno Bruto

Los Bienes Finales Y el Valor Agregado

La Produccin Corriente y Constante

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Un ao base se establece cuando un ao comn refleja

Los Precios de Mercado y los Costos de Factores

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decisiones de poltica fiscal para mantener los precios

Producto Interno Bruto y el Producto Interno Neto

El Producto Interno Bruto y el Producto Nacional

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(-) Consumo de capital fijo (depreciacin)

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Cuando el empleado ha alcanzado la productividad es

Algo muy importante que hoy en da los

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reciben instrucciones especificas para desempear su

4.REMUNERACION Y PRESTACIONES A LOS

Incluye tanto el salario que el empelado

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Monto de sueldos que paga la empresa y que paga la

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5.La implementacin del employer

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algunos de ellos formaran parte de la propuesta de

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3.- Comunicacin interna

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Y Por qu es difcil de conseguir este concepto? Pues

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Desde el campo externo, disponer de una buena imagen