CONTENIDO

INTRODUCCION.............................................................................................. 2
MANEJO DE CONFLICTOS............................................................................... 3
DEFINICIN DE CONFLICTO............................................................................ 3
QU ES UNA SITUACIN CONFLICTIVA?........................................................3
TIPOS DE CONFLICTOS................................................................................... 4
a)

CONFLICTO DE PODER..........................................................................4

b)

CONFLICTO DE ROLES...........................................................................5

c) CONFLICTO DE OBJETIVOS, VAS PARA ALCANZARLOS Y

PROCEDIMIENTO......................................................................................... 6
d)

CONFLICTO CULTURAL O DE VALORACIN............................................6

e)

CONFLICTO DE INFORMACIN...............................................................7

f)

CONFLICTO DE DISTRIBUCIN...............................................................8

g)

CONFLICTO INTERPERSONAL................................................................8

LOS CINCO ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS (BASADO EN EL MODELO

DE MANEJO DE CONFLICTOS DE THOMAS KILMANN)......................................9

COMPETIDOR...................................................................................... 10

COMPLACIENTE................................................................................... 10

ELUDIR................................................................................................ 10

COLABORADOR................................................................................... 10

COMPROMISO..................................................................................... 10

EXISTE UN MEJOR ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS?..........................11

LA NEGOCIACION......................................................................................... 11
CONSEJOS PARA NEGOCIAR CON XITO....................................................12
CONCLUSIONES............................................................................................ 14
BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 15
BIBLIOGRAFIA VIRTUAL................................................................................. 15

INTRODUCCION
La comunicacin es una de las herramientas bsicas de una ptima direccin. Saber
hacer llegar un mensaje de la forma apropiada es una cualidad que todo lder debe
poseer para hacer frente a distintas situaciones como el cierre de negociaciones, la
motivacin del equipo o la resolucin de conflictos.
Por ello es importante conocer aspectos fundamentales de la resolucin y/o manejo de
conflictos, ya que le permite al lder tener un respaldo terico practico para
enfrentarse ante una situacin conflictiva, de tal forma que llegue a aminorar o
solucionar tal situacin.
El lider debe tener las herramientas y conocimientos necesarios para poder asumir su
liderazgo y dirigir hacia el cumplimiento de sus objetivos.

MANEJO DE CONFLICTOS

DEFINICIN DE CONFLICTO
El conflicto es una tensin que surge cuando
aspiraciones, metas, valores, opiniones, intereses,
etc., de dos o ms personas o grupos, se
contraponen o se excluyen entre s.
Un conflicto es una situacin universal que slo
puede solucionarse a partir de un cambio social.
Ralf Dahrendorf.
Ubicaba al origen del conflicto en la dialctica del
materialismo y en la lucha de clases.
Karl Marx

QU ES UNA SITUACIN CONFLICTIVA?

El conflicto es el padre de todas las cosas, el rey de todas las cosas. A unos ha
hechos dioses y a otros hombres; a unos ha hecho esclavos y a otros ha hecho
libres. HERCLITO
Interpretando a Herclito, podemos decir que el conflicto est en la naturaleza del
hombre y es inevitable. Tenemos conflictos incluso con nosotros mismos, sin
necesidad de ninguna influencia o interferencia externa. Dado que tenemos que vivir
con el conflicto, cmo podemos adaptarnos y ajustarnos para hacer que el proceso
ocurra de una manera ms suave y genere un final positivo? Cuando hablamos de los
conflictos, solemos presentarlos como situaciones negativas, dolorosas, incluso a
veces traumticas. Una posible connotacin de la definicin de los conflictos,
representara aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos
de actores parecen ser incompatibles. Desde esta ptica, el conflicto generalmente es
evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin embargo, un conflicto
puede conducir a grandes cambios y mejoras.
En el caso de una situacin coyuntural, de mxima conflictividad, suelen aparecer
grandes amenazas para algunos, principalmente para los representantes del estatus
vigente, mientras que para otros, una gran oportunidad.

En todo caso, lo importante frente al conflicto se termina reduciendo a la pregunta

Que hago yo, cmo lo manejo, de qu manera puedo convertir esa situacin en una
oportunidad o al menos, minimizar el impacto negativo que ella puede ejercer sobre
m?
Otro aspecto importante es que, frecuentemente, nuestras emociones y deseos
pueden dificultar las comunicaciones entre las partes que interactan en una
negociacin. Conocer nuestro estilo de manejo de conflictos nos ayuda a aprender
como nos comportamos durante situaciones tensas, para desarrollar as, mediante
conocimiento y prctica, mejores estrategias para el manejo de situaciones
conflictivas. Descubrirlo resulta importante para mejorar nuestra efectividad profesional
y personal.
Para lo nico que el ser humano no tiene una segunda oportunidad en la vida es para
dejar una buena impresin a la primera vez. Aplicando esto al contexto de una
negociacin, podemos decir entonces, que si comenzamos a negociar de una manera
inadecuada, deberemos invertir luego mucha energa en contrarrestar el impacto de
una mala impresin dejada al inicio del proceso.

TIPOS DE CONFLICTOS
Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta de manera difusa y
poco racional y se concentra ms bien en los impactos negativos, tales como las
lesiones emocionales e interpersonales, la importancia o la polarizacin. De modo
paulatino se diluyen las causas concretas que lo originaron. Un primer paso para
entenderlo y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos de conflictos ms comunes.
(Joachim, 2002, pg. 123)
Detallemos cada uno de los conflictos identificados por este autor:

a) CONFLICTO DE PODER

Lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre recursos

Hay lucha de poder o influencia?

Existe tendencia a formas alianzas?
Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?
Se pelea para pronunciar la ltima palabra?
Hay desacuerdo sobre quien toma las decisiones y como esta el flujo de
informacin?
Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?

b) CONFLICTO DE ROLES

Incongruencias y contradicciones entre las expectativas e interpretaciones que

ambas partes tienen de sus propios roles.
Existe un organigrama que defina las tareas, las responsabilidades y la
facultad de tomar decisiones de cada uno?
Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?
Intercambian los involucrados su percepcin acerca de sus respectivos roles?
Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?
Existen crticas porque algunos trabajos no se hacen y otros son objeto de
interferencias?
Existen quejas de las partes involucradas acerca de interferencias mutuas en
sus respectivas funciones?

c) CONFLICTO

DE

OBJETIVOS,

VAS

PARA

ALCANZARLOS

PROCEDIMIENTO

Cuando se persiguen objetivos opuestos o incluso perjudiciales para la otra

parte, y cuando hay desacuerdo sobre los mtodos y procedimientos para
lograr objetivos.
Existe una planificacin compartida sobre los objetivos, resultados y
procedimientos de la organizacin?
Existe monitoreo para tal planificacin?
Existe

diferentes

interpretaciones

sobre

los

objetivos,

resultados

procedimientos?
Existen distintos conceptos sobre como lograr los objetivos?
Existe un acuerdo transparente sobre como se organiza el trabajo cotidiano
(fechas, secuencia de pasos, ubicaciones etc)?
Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para analizar los
avances y problemas?

d) CONFLICTO CULTURAL O DE VALORACIN

Este

tipo

se

produce

cuando

hay

diferentes

interpretaciones

de

acontecimientos, tanto debido a los respectivos sistemas de valores de los

involucrados como a las diversas pertenencias culturales.
Existe conciencia de la posibilidad de variadas interpretaciones a partir de los
valores y las races culturales?
Hay sensibilidad intercultural?
Existen posiciones generales incompatibles entre los involucrados?
Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o interpretaciones
culturales?
Hay discriminacin en el trato entre los involucrados?

e) CONFLICTO DE INFORMACIN

Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de

informacin, descalifican las fuentes de informacin y niegan la fiabilidad de la
informacin recibida.
Es transparente y satisfactorio el flujo de informacin?
Existe la sensacin de que algunos retienen o manipulan informaciones
importantes?
Alguien se siente excluido de informacin importante?
Falta informacin para la toma de decisiones?

f)

CONFLICTO DE DISTRIBUCIN

Sucede cuando personas o grupos sociales aprovechan bienes o servicios

escasos de manera no equitativa y causan envidia.
Hay competencia por recursos escasos (Vehculos, materiales, dinero, etc)?
Existen preferencias por simpata en la distribucin de los recursos escasos?
Existe transparencia sobre quien tiene o quien ha recibido algo?
Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la distribucin de los
recursos escasos?
Alguien se siente engaado por la distribucin de los recursos?
Hay alianzas estratgicas que controlan la distribucin de los recursos?

g) CONFLICTO INTERPERSONAL

Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin haber tenido problemas
concretos y racionales.
Son personas que causan en nosotros cierto distanciamiento, antipata o
desconfianza. Estos aspectos irracionales dificultan cualquier relacin normal y
alimentan fcilmente conflictos expuestos en alguna delas categoras antes
mencionadas.
Predomina la desconfianza entre las partes?
Son evidentes fuertes antipatas entre los involucrados?

Hay cuentas pendientes de tiempos anteriores?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a mas de una causas. Y estos se
complican todava mas cuando, adems de las mencionadas, existen interferencias
interpersonales tales como frustraciones o heridas diversas. Esas interferencias por lo
general son impactos secundarios de los conflictos y su raz no necesariamente radica
en un conflicto interpersonal.

LOS CINCO ESTILOS DEL MANEJO DE CONFLICTOS (BASADO EN EL MODELO

DE MANEJO DE CONFLICTOS DE THOMAS KILMANN)
De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981), las
situaciones de conflicto son aquellas en las que los intereses de dos personas
parecen

ser

incompatibles.

En

dichas

situaciones,

podemos

describir

el

comportamiento de una persona con base a dos dimensiones:

1) Afirmacin, el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios
intereses y
2) Cooperacin, el grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses
de la otra persona.
Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco
mtodos especficos de manejar el conflicto. Estos cinco mtodos o estilos para
manejar el conflicto se muestran en la grfica: Segn Thomas Kilmann, los diferentes
estilos de manejo de conflicto pueden ser definidos como sigue:

 COMPETIDOR
SER COMPETITIVO ES SER AFIRMATIVO Y NO COOPERADOR.
Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra
persona; con este estilo yo gano tu pierdes. Este es un estilo orientado al
poder, en el que la persona usa cualquier tipo de poder que le parezca
apropiado para ganar en su postura, su habilidad de argumentar, su rango, sus
sanciones econmicas.
COMPLACIENTE
COMPLACER ES NO SER AFIRMATIVO Y SER COOPERADOR
Lo opuesto de competir-. Al complacer, la persona se olvida de sus propios
intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; tu ganas y yo
pierdo; existe un elemento de sacrificio en este estilo. El complacer puede
tomar la forma de una generosidad desinteresada o caritativa, obedeciendo las
rdenes de la otra persona cuando preferira no hacerlo o cediendo al punto de
vista de los dems.
ELUDIR
EVADIR ES NO AFIRMATIVO Y NO COOPERADOR
La persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los
intereses de otra persona-; no maneja el conflicto, no confronta la situacin, la
evita. La evasin puede significar sacarle la vuelta diplomticamente a un
problema, posponindolo hasta un momento ms adecuado o simplemente
retirarse de una situacin amenazadora.
COLABORADOR
SIGNIFICA SER TANTO AFIRMATIVO COMO COOPERADOR.
Lo opuesto a la evasin. Colaborar implica un intento de trabajar con la otra
persona para encontrar alguna solucin que satisfaga plenamente los intereses
de ambas personas. Significa profundizar en un problema con el fin de
identificar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una
alternativa que satisfaga los intereses de ambos. Colaboracin entre dos
personas puede ser la exploracin de un desacuerdo para aprender de las
ideas del otro, concluyendo por resolver alguna condicin que de otra forma los
hara competir por los recursos confrontndose para tratar de encontrar una
solucin creativa a un problema interpersonal.
COMPROMISO
TRANSIGIR SIGNIFICA UN PUNTO INTERMEDIO ENTRE AFIRMACIN Y
COOPERACIN.

El objetivo en este caso es encontrar alguna solucin adecuada y mutuamente

aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. Se encuentra tambin
entre el competir y el complacer. Al transigir se renuncia ms que al competir,
pero menos que al complacer. De la misma manera, al transigir las personas
atacan un problema ms directamente que cuando lo evaden, pero no lo
exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboracin. Transigir
puede significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una
rpida postura intermedia. Un ejemplo clsico lo constituye la negociacin de
un contrato colectivo, durante la cual, se va avanzando parcialmente; te acepto
este artculo, pero no este otro. Ello permite seguir trabajando y perfeccionando
cclicamente la relacin.

EXISTE UN MEJOR ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTOS?

No! Existe un estilo que mejor se adecua a una determinada situacin. En una
competencia de natacin gana una sola persona; frente a una invitacin a cenar,
perfectamente uno puede complacer frente a la opcin de donde ir a comer; si un
potencial malhechor me sale al paso, y puedo evadirlo, evito la confrontacin; si estn
dadas las condiciones y dispongo de tiempo suficiente, colaboro para lograr el mximo
beneficio de ambos; y finalmente, frente a una discusin de un convenio complejo,
vamos transigiendo y logrando acuerdos parciales.
Si usted es una persona que frecuentemente siente que sali mal parado en una
negociacin, probablemente ha sido muy complaciente o evasivo. Si usted es una
persona que suele defender de manera excesivamente apasionada o conflictiva sus
puntos de vista, probablemente usted est siendo muy competitivo. El balance en el
manejo de los estilos ser la clave de un proceso de negociacin fluido y efectivo

LA NEGOCIACION
Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a
los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos
formales, tratando de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely , 1981)
La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en

propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa. (Monsalve, 1988)
La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen
intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un
perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras. (Villalba, 1989)
Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas. (Correa y
Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin
es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien
ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad
que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno
tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es
un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en
conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes
con el propsito de llegar a un acuerdo.

CONSEJOS PARA NEGOCIAR CON XITO

1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato
para ambas partes y que no siempre se busque ganar.
2. Tiene ms poder del que usted cree. Te da una perspectiva total de tu
oponente
3. Escriba un plan. Para que tenga claro los trminos de su negociacin y pueda
establecer sus lmites.
4. Nunca tenga miedo de negociar. Porque le permitir intentar terminar sus
conflictos.

5. No hable. Es bueno escuchar, sea emptico.

6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Ambos estn en iguales
condiciones
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8. Una negociacin difcil tiene conflictos.
9. Ponga metas ms altas. Con la negociacin se llegara a un equilibrio ni
perjudicial ni ventajoso para uno.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el
tiempo y sea persistente.

CONCLUSIONES

El conflicto

es una situacin que se nos presenta manejarlo, entenderlos y

solucionarlo es el objetivo final.

Las situaciones conflictivas se presentar a diario en nuestras vidas hay que
aprenderlas a convivir con ellas y saberlas manejar, en el mejor de los casos debemos
solucionarlos mediante los mtodos explicados o con una negociacin, el papel del
lder es importante para manejar la situacin.
Identificar qu tipo de conflicto es el que se nos presenta es trascendental para que el
lder pueda tomar una determinada actitud y poder solucionarla.

BIBLIOGRAFIA
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file:///C:/Users/User/Downloads/Dialnet-

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