VII La Gestion Publica en El Siglo XXI PDF

La Gestin Pblica
en el Siglo XXI.
Anticipando los Cambios
que Vienen
Hacia un Sector Pblico
Inteligente y en
Constante Aprendizaje
Reinhard Friedmann
Noviembre de 2003
DOCUMENTOS DE FACULTAD
Director Responsable:
Patricio Gajardo Lagomarsino
Decano de la Facultad de Ciencias Polticas y
Administracin Pblica
Editor
Andrs Benavente Urbina
Instituto de Estudios y Gestin Pblica
COMIT EDITORIAL
Raimundo Heredia Vargas
Mara Teresa Verdugo Rojas
Cristin Pertuz Faria
Alejandro Surez Casanova
Coordinadora de Redaccin:
Gabriela Lobos Hernndez
CONSEJO INTERNACIONAL
Martha E. Zarif (Argentina)
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Ambler Moss (Estados Unidos)
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Diseo de Portada:
Alejandro Milln Moreira
Documentos de Facultad es una publicacin del
Instituto de Estudios y Gestin Pblica de la Facultad
de Ciencias Polticas y Administracin Pblica de la
Universidad Central de Chile, que acoge los aportes
de investigaciones y reflexiones acadmicas sobre las
temticas propias de la ciencia poltica y la
administracin pblica.
Su periodicidad es bimensual entre marzo y diciembre
de cada ao y esta abierta a recibir artculos de
colaboracin para ser evaluados por el Comit
editorial. La extensin de los mismos no debe superar
las 600 carilla escritas a espacio y medio en arial 12 y
deben adjuntarse en diskette.
Los artculos aqu publicados son de exclusiva
responsabilidad del autor y no representan
necesariamente el pensamiento y opinin de la
Facultad de Ciencias Polticas y Administracin
Pblica.
CARTA DEL EDITOR

Presentamos en la serie Documentos de Facultad el estudio La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando
los cambios que vienen, del que es autor el profesor Reinhard Friedmann, Doctor y Magster en Ciencias
Polticas, Docente en la Universidad Central (Chile) y el Heidelberg Center de la Universidad de Heidelberg
(RFA).
Como bien lo dice el autor en la introduccin del documento, su objetivo es abordar la intensa y fuerte
discusin a nivel internacional acerca de la modernizacin de la gestin pblica en el surgimiento de nuevos
paradigmas de gestin y de organizacin.
En nuestro escenario nacional y en la regin se han llevado a cabo en distintas intensidades y con diferentes
resultados procesos de modernizacin del Estado. Ello ha sido la resultante del redimensionamiento del mismo
al potenciarse el sector privado como un eje primordial del crecimiento econmico. De una u otra forma ha ido
desapareciendo las concepciones y estilos propios de un Estado sobredimensionado y asistencialista. Es as como
hoy se pone el nfasis en la eficiencia y la eficacia del gobierno, y no da lo mismo tener una burocracia sobrepoblada,
as como en economa ya no son asumidos como buenos los crnicos dficits fiscales.
El Dr. Friedmann se propone con este estudio reflexionar y despertar inters sobre conceptos, tcnicas y
herramientas para mejorar la gestin pblica, y como lo seala expresamente: Esta obra ordena en una sntesis
innovadora y creativa un extenso trabajo de investigacin que busca recrear una nueva gestin pblica.
ANDRES BENAVENTE URBINA

EDITOR
La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen
La Gestin Pblica en el Siglo XXI.

Anticipando los Cambios que Vienen
Reinhard Friedmann*
Introduccin
l entrar el siglo XXI presenciamos el perfilamiento de un mundo

cualitativamente distinto, caracterizado por el policentrismo, la diversidad de estilos de vida, la paradoja y el desencadenamiento de la complejidad. Es decir: una sociedad pluralista, multiopcional y policntrica. Por
ello, la centuria que acabamos de iniciar plantea grandes retos al sector pblico. Para adecuarse a los nuevos tiempos, ste requiere cambiar su mentalidad, su funcionamiento y sus estructuras, sumndose a la revolucin que
experimenta actualmente el mbito de la gestin.
El propsito de este trabajo es precisamente abordar la intensa y fuerte
discusin a nivel internacional acerca de la modernizacin de la gestin
pblica. Primero, se analizan brevemente los cambios revolucionarios
en el entorno del sector pblico. Despus, se describe la verdadera
perestroika que est ocurriendo en el mundo de lo pblico y que encuentra su expresin en el surgimiento de nuevos paradigmas de gestin
y de organizacin.
Doctor y Magster en Ciencias Polticas, Docente en la Universidad

Central (Chile) y el Heidelberg
Center de la Universidad de
Heidelberg (RFA).
1 El presente artculo recoge resultados preliminares generados dentro
del marco del Proyecto Novalis.
La Transvanguardia Gerencial
Postmoderna. Hacia una Gestin
del Tercer Milenio que es realizado por Friedmann y Asociados,
una organizacin que aboga por la
multiplicidad y el pluralidad como
valores bsicos. Aspira un a acercamiento terico propio, lo cual afana en ser rizomtico. Con razn
postmoderna, descree de la nocin
del centro o de la lgica absoluta.
Se presentan cuatro diferentes visiones de gestin pblica1:

a) La Nueva Gestin Pblica (New Public Management) que considera
el Estado como una gran empresa poltica propiciando la incorporacin de los principios y tcnicas empresariales al campo de lo pblico;
b) La Nueva Gestin Pblica Cientfica (New Scientific Management)
que intenta aplicar los principios de la Nueva Ciencia al mbito de la
gestin pblica;
c) La Gestin Pblica Postmoderna, que se basa en el paradigma

construccionista considerando la empresa y su identidad como una
realidad conversacional y construccin lingstica; y
d) La Gestin Pblica pensada desde el arte y la esttica.
A lo largo de los ltimos veinte aos, en la mayora de los pases del
mundo occidental se ha podido observar una verdadera revolucin global: El ascenso de un gobierno y sector pblico de corte empresarial.
Ha surgido un nuevo paradigma cuya expresin ms clara es la New
Public Management. El management privado, entendido como el conjunto de tcnicas, valores y principios se ha convertido en una de las
principales fuentes de inspiracin de la modernizacin del sector pblico
en los pases occidentales. Este enfoque pone el nfasis en la eficiencia y
la eficacia del gobierno.
Paralelamente a esta tendencia, se estn perfilando enfoques alternativos
a la tradicin de la modernidad. La teora de gestin moderna, que rechaz la posibilidad de lo casual y aleatorio, defendiendo con vehemencia la idea de causalidad y orden, debe enfrentarse hoy a unas de las
vertientes ms frtiles del pensamiento humano: la teora del caos/complejidad (Nueva Ciencia), el constructivismo social y el arte. A travs de
estos enfoques el ser humano est en condiciones de entregarse a un
fructfero juego creativo, ya que una vez libre de las ataduras
deterministas, puede innovar y recrearse.
La Nueva Ciencia concibe a las organizaciones como un organismo
vivo, capaz de adaptarse permanentemente e intencionalmente a su entorno; en suma, como un sistema inteligente que evoluciona en la frontera del caos y es capaz de reinventarse constantemente. A su vez, el
enfoque postmoderno enfatiza la organizacin y gestin pblica como
construccin lingstica.
Todo ello est recogido en este trabajo, que se dirige principalmente a
quienes se desempean en el mundo acadmico. El texto pretende proporcionar ideas y conceptos e iluminar sobre tcnicas y herramientas
para mejorar la gestin pblica. Esta obra ordena en una sntesis
innovadora y creativa un extenso trabajo de investigacin que busca recrear una nueva gestin pblica.
1. Cambios Revolucionarios en el Entorno de la Gestin

Pblica
El milenio que hemos comenzado a transitar est atravesado por vertiginosos cambios que afectan nuestra vida cotidiana, a nivel individual y
colectivo. Son muchos los procesos y sucesos que registramos: el proceso de globalizacin, el problema de la poltica moderna, de la
gobernabilidad, y el surgimiento de la sociedad del saber (revolucin
tecnolgica). Vivimos tiempos en que el mundo est, literalmente
reinventndose a s mismo. Un mundo absolutamente interrelacionado.
Los cambios se estn produciendo con una tasa de celeridad excepcional
y afectan a lo cotidiano inciden fuertemente en los parmetros en los
que se mueve el Estado. Nos avisan que la nueva centuria plantear grandes retos al sector pblico, a los que debemos darles las correspondientes
respuestas.
La globalizacin influye hoy sobre la suerte de la totalidad de los seres
humanos y abarca todas las esferas de la vida en un grado cada vez mayor.
Como seala B. Kliksberg, debido a la velocidad del cambio estamos
entrando en un mundo de una calidad diferente, que apenas conseguimos entender y asimilar: Estos cambios se estn produciendo con una
tasa de celeridad totalmente excepcional, lo que hace muy difcil su
metabolizacin individual. Estas transformaciones que afectan a estratos
muy profundos en los tres planos (econmico, poltico y tecnolgico)
de lo que constitua hasta hace poco el modo de organizacin social
bsico, se estn produciendo en el marco de lo que hoy llamamos, al
referirnos al planeta, la Gran Aldea. (...). Una situacin de desarrollo
histrico, en donde la interrelacin entre pases en el marco del sistema
econmico y poltico mundial es la ms estrecha que ha existido en la
historia. Una situacin donde los impactos significativos verificados en
cualquier pas central tienen repercusiones de la mayor significacin en el
conjunto del planeta. Adems estas repercusiones se transmiten en tiempo
real, pues se trasladan inmediatamente, afectando aspectos fundamentales de actividades sociales muy distantes2.
2 Ibdem, pg 6.
3 Toffler, A.: The Third Wave,
New York: Morrow, 1980; y
Toffler, A.: Nadando en la Tercera , en: El Mercurio, 25 de octubre de 1998, pg. 7.
En su libro La Tercera Ola, A. Toffler ha anunciado la entrada al mundo de la sociedad del conocimiento3. El capital, los recursos naturales y
la mano de obra han pasado a un segundo lugar, mientras el saber se ha
convertido en el recurso ms importante para las organizaciones actuales. Las empresas son puras actividades del conocimiento4 y que similar destino sigue toda la organizacin econmica. Para comprender con
mayor claridad las diferencias entre la sociedad post-industrial y la sociedad del conocimiento, podemos recurrir al siguiente cuadro, elaborado
por J. Lpez y A. Gadea.
Figura:
Diferencias entre sociedad post-industrial y sociedad del
conocimiento
Sociedad post-industrial
Sociedad del conocimiento
Fuente de riqueza
Tipo de organizacin
Principios rectores
Capital
Burocrtica
Divisin del trabajo
Separacin de hacer/pensar
Automatizacin
Orientacin a funciones
Autoridad basada en el puesto
Estilos de liderazgo
Procesos
Estructura
Personas
Directivo (autoridad)
Separados por funciones
Formal/rgida
Especialistas en ejecutar
funciones simples
Conocimiento
Redes de relaciones
Autonoma en el trabajo
Relaciones entre tcnicos
Trabajo creativo
Orientacin a los procesos
Autoridad basada en las
competencias
Participativo (mentor)
Visin horizontal
Virtual/equipos
Calificadas, con visin del proceso
global y capacidad de decidir
Fuente: Lpez, J. y Gadea, A.: Servir al ciudadano. Gestin de la Calidad en la Administracin

Pblica, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1995, pg. 158.
Nicalos Stehr, otro pensador que ha incursionado en esta materia, cree

que la globalizacin de la economa y la revolucin en la tecnologa de la
informacin constituyen los motores de la sociedad del saber, mientras que sus carburantes principales son la educacin y la formacin
profesional. l afirma que la sociedad del saber transformar profundamente las estructuras de la sociedad, y cambiar por completo el rostro
del mundo del trabajo: El que quiera estar preparado para los nuevos
retos debe, sobre todo, apostar por un factor decisivo: el aprendizaje de
por vida5.
Cuando la base de la economa es el conocimiento, ste se convierte en el
principal activo; un capital que no est en los libros, sino en las capacidades de su personal. Entonces, es posible afirmar que el conocimiento,
entendido como el capital intelectual de sus trabajadores, constituye hoy
la oculta riqueza de las organizaciones y ser un activo cada vez ms
esencial para ellas. Seala Stuart Levine: el proceso de producir y compartir informacin se va a convertir en el activo definible. La informacin, cuando se comparte, se convierte en parte de la base del conocimiento de la empresa, y se puede utilizar para crear mejores productos,
servicios y organizaciones6.
4 Drucker, P.: La sociedad

postcapitalista, Apstrofo, Barcelona, 1993, pg. 17
5 Stehr, N.: Saber. Clave para el Futuro, en: Revista Deutschland, 1/
2001, pg. 39.
6 Levine, S.: El Edu-Lder basado
en el valor, en: Chowdhury, S.
(ed.): Management Siglo XII,
Prentice Hall, 2000, pgs. 95-96.
El mundo postmoderno est surgiendo cada vez ms como configuracin poderosa de nuevos sentimientos y pensamientos7. Vivimos en
una sociedad hbrida8. Es el mundo de una multiplicidad de diferentes juegos de lenguaje, formas de actuacin, estilos de vida, conceptos
del saber, etc.9. Se consta la tendencia a abandonar el pensamiento en
dicotomas (lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto). El mundo
postmoderno demanda una perspectiva relativista. Ya no hay tierra firme y familiar sobre la que pisar. En cada comunidad se encuentran verdades, pero stas no pueden reclamar validez universal. A pesar de todo,
W. Perry propone el commitment in relativism lo que requiere requiere la disposicin de asumir riesgos y comprometerse. Necesitamos creer
y confiar. Tenemos que hacer compromisos dentro del mundo relativista
en que vivimos, para lo que necesitamos coraje y la capacidad de autoreflexin10.
7 David Harvey citado en:

Bergquist, W: The Postmodern
Organization. Mastering the Art
of Irreversible Change, San Francisco, 1993, pg. 15.
8 Ibidem, pg. 32.
9 Welsch, W. (ed.): Wege aus der
Moderne. Schluesseltexte der
Postmoderne-Diskussion, Berlin,
1994.
10 Perry, W. Form of Intellectual and
Ethical Development in the
College Years: A Scheme, Troy,
Mo.: Holt, Rinehart & Winston,
1970
11 Weber, M.: Wirtschaft und
Gesellschaft, Tuebingen, 1972
12 Martin, H.-P.; Schumann, H.: Die
Globalisierungsfalle. Der Angriff
auf die Demokratie und
Wohlstand, Reinbeck bei
Hamburg, 1996; Neyer, J.: Spiel
ohneGrenzen. Weltwirtschaftliche
Strukturveraenderungen und das
Ende des sozial kompetenten
Staates, Marburg, 1996.
13 Camillieri, J.A.; Falk, J.: The End
of Sovereignty? The Politics of a
Shrinking and Fragmenting
World, Aldershot, 1992, pg. 59;
Albrow, M.: Abschied vom
Nationalstaat. Staat und
Gesellschaft im Globalen
Zeitalter, Frankfurt a.M.,1998,
pg. 101 ff.
14 Bauman, Z.: Ansichten der
Postmoderne, Hamburg, 1995,
pg. 232.
Enormes cambios se observa tambin a nivel de la poltica y del Estado.

La poltica moderna tuvo como ideal un Poder Legislativo democrticamente legitimado y un Ejecutivo burocrticamente ordenado, enfatizando
la supremaca del modelo de la democracia representativa11. El modelo
de la poltica moderna y su subyacente ideologa del progreso permanente se encuentra en una profunda crisis de legitimacin y de interpretacin.
Ahora diversas voces ponen en duda la capacidad de la poltica moderna
basada en tales principios para resolver problemas tan apremiantes del
presente, como la destruccin medio-ambiental, la cesanta, la criminalidad, los conflictos tnicos, entre otros. La globalizacin del capital, la
informacin y los recursos materiales agudiza, la competencia entre los
estados y reduce considerablemente su soberana, entendida como la capacidad de resguardar los intereses nacionales (puestos de trabajo y conquistas sociales). Ello porque las empresas transnacionales logran reducir
la tributacin, dificultando al Estado cumplir con sus funciones del bienestar social12. Las consecuencias, segn Baumann, son el descentramiento
del Estado13 y la creciente erosin del monopolio del Estado sobre la
poltica (staatliches Politikmonopol)14.
A la vez, la medializacin de la poltica relega a un segundo plano los
contenidos polticos frente a los smbolos, gestos y la retrica. El Estado
pierde paulatinamente su funcin coordinadora y su capacidad de generar orden, dejando de ser un rbitro, para transformarse en un partido
que persigue sus intereses particulares propios (conservar el poder) y que,
con la ayuda de los medios, pone estratgicamente en escena la moral
pblica, simulando discursos polticos15. Vivimos entonces un proceso de desemantizacin de la cultura y poltica, entendido como la separacin de las superficies significantes de sus significados. Esto obliga a
replantear la poltica, hoy sometida a un proceso de virtualizacin y
arreferencialidad16.
La desautorizacin poltica de la situacin creada con la evolucin del
Estado del bienestar, y sobre todo la burocracia, se produce, tanto desde
la derecha como desde la izquierda del espectro poltico. A lo largo de
los ltimos veinte aos, la mayora de los pases del mundo occidental
ha puesto en marcha ambiciosas propuestas para transformar en profundidad sus sistemas administrativos pblicos. Entre los casos ms destacados, podemos citar: los EE.UU., el Reino Unido, Dinamarca, Suecia,
Noruega, Holanda, Alemania y Espaa, sin olvidarnos de Canad, Australia, Nueva Zelanda y Japn17.
15 Giesen, B.: Die Entdinglichung des

Sozialen. Eine evolutionstheoretische
Perspektive af die Postmoderne,
Frankfurt a.M.,1991, pg. 245; Fox,
C.; Miller, H.T.: Postmodern Public
Administration. Toward Discourse,
Thousand Oaks-London-New
Dehli, 1995, pg. 42.
16 Cuadra, A.: Poltica, signos y
postmodernidad. La virtualizacin
de la poltica en la era
massmeditica, en: Investigacin
y Crtica, 1, 2, 1999, pgs. 120121.
17 Loeffler, E.; Hill, H.; Klages, H.
(eds.): Verwaltungsmodernisierung
im internationalen Vergleich, Raabe
Verlag, Stuttgart, 1998; Reichard,
C.: Kommunales Management im
internationalen Vergleich, en: Der
Staedtetag, 12/1992, pgs. 843848; Damkowski, W.; Precht; C.:
Public Management. Neuere
Steuerungskonzepte fuer den
oeffentlichen Sektor, Kohlhammer,
Stuttgart, 1995, pg. 81.
18 Mascarenas, R.C.: Building an
Enterprise Culture in the Public
Sector. Reform of The Public Sector in Australia, Britain, and New
Zealand, en: Public Administration
Review, 1993, pg. 319ff.
A continuacin se presenta la gestin pblica desde cuatro diferentes

perspectivas: la Nueva Gestin Pblica (Public Choice y Managarialism),
la Nueva Ciencia (New Scientific Management), el Postmodernismo
(Construccionismo) y el Arte.
2. El Estado Lean: Reingeniera total del Sector Pblico La Nueva Gestin Pblica
Recurriendo al pensamiento econmico neoliberal, los conservadores
lanzan su mensaje radical en torno al sector pblico entre finales de los
setenta y principios de los ochenta. La nueva derecha tiene en el
Thatcherismo y el Reaganismo sus dos representantes ms visibles. Se
aplica el enfoque public choice y la Nueva Teora Econmica de la
Poltica al mundo pblico18. Los criterios empresariales tienden a invadir el campo de lo pblico. Incluso se enjuicia la capacidad intrnseca del
Estado para administrar con probidad. Esta situacin ha servido de argu-
10
mento, en muchos sectores, para justiciar una vasta corriente privatizadora

y el desarrollo de la ideologa de la public choice (Savas, Tullock y
Niskanen). Esta seala, en esencia, que cada individuo procura maximizar
su propio bienestar, y el mercado constituira el instrumento ms eficiente para el logro de este objetivo19. Otra variante, la ms progresista,
del New Public Management encuentra su mxima expresin en el
enfoque del managerialism.20 La insatisfaccin con la inercia y las graves deficiencias del sector pblico se manifestaron tambin en el sector
de la izquierda. En Australia, Nueva Zelandia y Suecia gobiernos de la
izquierda emprendieron reformas del Estado21.
La siguiente figura muestra lo sealado y nos facilita una sntesis comparativa del inicio, evolucin, nfasis y tendencias de aplicacin de la NGP
en los distintos pases.
Figura:
Sinopsis de Reformas Administrativas realizadas en Pases de la
OCDE
Pas
Estructura
del Sector
Pblico
Inicio de la
Reforma
Evolucin de nfasis de la
la Reforma
Reforma
Australia
Muy centralizada y
con escasa
importancia del
nivel local.
Reformas de
management desde
1980.
Radical.
A nivel de la
Federacin y de los
Estados.
nfasis en la
modernizacin de
las estructuras
internas.
Alemania
Muy
descentralizada y
con administracin
local.
Nuevo modelo de
direccin desde
1991, como parte
de una amplia
reforma estructural
y de gestin.
Inglaterra
Muy centralizada,
sin derecho a
autoadministracin
de las comunas.
Nueva
Zelandia
Muy centralizada,
las tareas locales
son determinadas
por el gobierno
central.
Thatcherismo
(1979-1985).
Next steps model
desde 1988, en el
sentido del
manageralismo
neotayloriano.
New public
management desde
1984.
Holanda
Estado unitario
descentralizado,
con gran
importancia de la
autonoma local.
Austria
Estructura
Tendencias
Aumento de la
eficiencia a travs
de
descentralizacin y
delegacin.
Reduccin de
tareas.
Mayor espacio de
gestin.
Pragmtica.
Sistema de
Inicio a nivel de los auditora y
municipios.
contabilidad.
Desde 1995 a nivel Contratos.
central.
Descentralizacin.
nfasis en la
Orientacin hacia
modernizacin de
resultados y
estructuras internas. productos.
Reforzamiento de
las estructuras
competitivas y
externalizacin de
servicios.
Rechazo a
flexibilizar el
derecho
administrativo.
Reforzamiento de
las estructuras
competitivas a
travs de la
introduccin de
nuevas relaciones
ciudadanas y de
mercado.
Radical.
Top-down
(impulsada por el
gobierno central
hasta el nivel local).
Privatizacin.
Formacin de
agencias.
Estructuras de
mercado.
Modernizacin de
estructuras internas.
Privatizacin radical
y externalizacin de
servicios.
Elementos de
mercado.
Tcnicas de gestin
y de controlling.
Optimizacin de la
generacin de
servicios privados y
pblicos.
Orientacin hacia la
eficiencia.
Gestin de calidad.
Orientacin hacia
una estrategia
global para la
poltica y la
administracin.
Modelo de Tilburg. Moderada y

Gestin por contrato gradual.
desde 1984.
Tanto a nivel central
como a nivel local.
Delegacin y
descentralizacin
de tareas estatales.
Instrumentos de
management.
Desarrollo de
RR.HH. y
organizacional.
Ninguna concepcin Pragmatismo.
Crtica de tareas
Externalizacin.
Aumento de la
eficiencia y eficacia
a nivel de los
ministerios
centrales.
Orientacin
estratgica de la
poltica.
Regulacin de
Radical.
Iniciada a nivel
central y despus
aplicada a los
municipios.
19 Budus, D.; Grning, G.: New

Public Management-Entwicklung
und Grundlagen einer Revolution
des ffentlichen Sektors, en: zfo, 1/
1998, pgs. 4-8.
20 Aucoin, P.:Contraction,Managerialism
and Decentralization in Canadian
Government, en: Governance 1988,
pg. 144-161; Halligan, J.: Political
Management in the 1990s,
Melbourne, 1992; Kamensky, J.M.:
Role of the Reinventing Government
Movement in Federal Management
Reforms, en: Public Administration
Review, 56/1996, pgs. 247-255;
Aucoin, P.: Administrative Reform in
Public Management, en: Governance,
An International Journal of Policy and
Adminsitration, 3/1990/2, pgs.
115-137.
21 Garca Roca, J.: Pblico y privado
en la accin social, Editorial Popular, Madrid, 1992.
11
Austria
Estructura
federalista y
descentralizada con
fuertes derechos de
intervencin del
gobierno central.
Ninguna concepcin
propia, influenciada
por los pases
vecinos (desde
1990).
Suiza
Estructura
descentralizada y
federal con
autoadministracin
local.
Gestin pblica
orientada a
resultados desde
1993.
Finlandia,
Noruega y
Suecia
Estructuras
administrativas
centralizadas con
autoadministacin
local garantizada
por la Constitucin.
Free Commune
Experiment desde
1984.
Estados
Unidos
Gobierno federal
Reinventing
centralizado, con
government desde
estados autnomos; 1993.
con municipios.
Pragmatismo.
Evoluciones
independientes a
nivel local y central.
Crtica de tareas
estatales.
Instrumentos de
management.
Gestin de personal.
Regulacin de
servicios y sus
impactos a nivel de
los ministerios.
Cambio cultural
hacia una mayor
autonoma y
autorregulacin.
Pragmatismo.
Modernizacin de
Externalizacin.
Desde los
estructuras internas. Gestin por
municipios hasta los Auditora.
contrato,
cantones.
Orientacin al cliente cooperacin.
y resultados.
Orientacin
estratgica de
poltica y
administracin.
Pragmatismo.
Modernizacin de
Orientacin
Desde los
las estructuras
limitada hacia el
municipios hacia el internas.
mercado.
gobierno central.
Gestin por
Orientacin
objetivos/resultados. estratgica.
Desarrollo
organizacional.
Formacin de
agencias.
No muy orientada a Modernizacin de
Orientacin a
la implementacin.
las estructuras
resultados y al
Iniciada por el
internas.
cliente.
gobierno central.
Empresarismo.
Privatizacin y
Privatizacin y
reduccin de
competencia.
personal.
Orientacin al
cliente.
Fuente: Thom, N.; Ritz, A.: Public Management. Innovative Konzepte zur Fuehrung im
oeffentlichen Sektor, Wiesbaden, Verlag Gabler, 2000, pgs. 56-58
Por su importancia y vasto alcance, los procesos de modernizacin que

comenzaron a principios de los aos ochenta han sido definidos como
una perestroika en el mundo de lo pblico. La mayora de las reformas
realizadas en los pases de la OCDE puede ser consideradas como expresin de la New Public Management (Nueva Gestin Pblica) que tiene
sus bases en el managerialism (gerencialismo) y el public choice22.
Reinvencin del Gobierno y de la Administracin Pblica
Una interesante variante de la NPM que ha encontrado amplia difusin

es el enfoque de reinvencin. El libro ms exitoso sobre este tema,
escrito por D. Osborne y T. Gaebler, se denomina precisamente La
Reinvencin del Gobierno. En l, lanzan un ataque frontal en contra de la
burocracia: La burocracia respondi a los problemas de hace cien aos:
al nepotismo, al favoritismo, al abuso; hoy apenas puede asumir el veloz
cambio del mundo23. Como contrapartida, en el libro ambos afirman
que la administracin pblica debiera emular las mejores prcticas de las
instituciones del sector privado y que si bien no se puede manejar el
gobierno como una empresa, s se lo puede dirigir con espritu emprendedor. En este sentido, postulan una revolucin global consistente en
el ascenso del gobierno de corte empresarial.
22 Thom, N.; Ritz, A.: Public

Management. Innovative Konzepte
zur Fuehrung im oeffentlichen
Sektor, Wiesbaden, Verlag Gabler,
2000, pg. 56.
23 Gaebler, T.: A Reinventar el Propio Gobierno!, en: El Mercurio, 4
de diciembre de 1994, pg. D16.
12
El enfoque propuesto por Osborne y Gaebler se basa en cuatro creencias24:

* La creencia en el gobierno. El gobierno es el mecanismo que empleamos para adoptar decisiones que afectan a la comunidad.
* La sociedad civilizada no puede funcionar eficazmente sin un gobierno eficaz.
* El problema no reside en la gente que trabaja en el gobierno; el problema reside en los sistemas en los cuales trabajan.
* Ni el liberalismo tradicional ni el conservadurismo tradicional tienen
mucho que decir respecto de los problemas con que se enfrentan hoy
los gobiernos.
La tesis central es que el modelo tradicional de gobierno, centralizado y
jerrquico, no funciona en las sociedades dinmicas, orientadas a la informacin y a los cambios vertiginosos. En consecuencia, proponen nuevo
estilo de gobierno, cuyos fundamentos pueden resumirse en los siguientes diez puntos, que seran la base para el xito de cualquier institucin
en el mundo de hoy25:
* Gobierno Catalizador: Mejor llevar el timn que remar.
* Gobierno Propiedad de la Comunidad: Mejor facultar que servir directamente - Promover la participacin de la comunidad en los asuntos pblicos.
* Gobierno Competitivo: Inyectar competitividad en la prestacin de
servicios.
* Gobierno inspirado en objetivos: La transformacin de las organizaciones regidas por reglas.
* Gobierno dirigido a los resultados: Financiar el producto, no los datos.
* Gobierno inspirado en el cliente: Satisfacer las necesidades del cliente, no las de la burocracia.
* El Gobierno de Corte Empresarial: Ganar en lugar de gastar
* El Gobierno Previsor: Prevenir los problemas en lugar de administrar soluciones (Gobernar con previsin: anticipar el futuro).
* El Gobierno Descentralizado: De la jerarqua a la participacin y el
trabajo en equipo.
* El Gobierno orientado al mercado.
24 Ver: Osborne, D.; Gaebler, T.: La

reinvencin del gobierno. Paids,
Barcelona 1994, pgs. 18-20.
25 Ibidem, pgs. 57f.
13
Osborne y Gaebler sealan finalmente: En verdad, nosotros creemos

que nuestros diez principios subyacen al xito de cualquier institucin
en el mundo de hoy, ya sea en el sector privado, ya en el de las actividades
sin fines de lucro. Y hemos aprendido muchsimo de tericos de la administracin de empresa como Peter Drucker, W. Edwards Deming,
Tom Peters y Robert Waterman26.
La Nueva Gestin Pblica y sus principales componentes
El enfoque de la New Public Management pone nfasis precisamente en

la eficiencia y la eficacia del gobierno. No basta con la legitimidad de
origen, otorgada por el voto popular. La ciudadana tiende cada vez
ms a evaluar la gestin pblica por los resultados. Hoy, el ciudadano
desea ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En casi todos
los pases se va afirmando este modelo pragmtico de votacin de la
ciudadana27.
La reinvencin implica orientar el sector pblico hacia el usuario que
es considerado cliente; pasar de una administracin de potestades a
una moderna empresa de servicios. El Estado no se justifica slo por
el respeto a las leyes, la divisin de poderes y los procedimientos de la
toma de decisiones, sino por las prestaciones del Estado que exigen los
ciudadanos28. Y sealan J. Lpez y A. Gadea: La nueva legitimidad
sobre la cual deben recomponerse las administraciones pblicas es la prestacin de servicios a los ciudadanos. Se trata de un profundo y trascendental cambio de su sentido e identidad, as como de sus objetivos. Ya
no se trata tanto de administrar el bien comn, como de prestar servicios
a los ciudadanos29.
26 Ibidem, pg. 51.
27 Krieger, M.: Los nuevos desafos
en materia de gestin del sector
pblico, en: Revista Chilena de
Administracin Pblica, no. 4,
abril 1995, pg. 19.
28 Garca, J., pg. 31.
29 Lpez, J.; Gadea, A.: Servir al Ciudadano. Gestin de la Calidad en la
Administracin Pblica, Ediciones
Gestin 2000, Barcelona, 1995,
pg. 19.
Figura:
Esquemas Legitimadores de la Administracin Pblica
Basado en
Ejes legitimadores
Antiguo Sistema de
Legitimidad
Nuevo Sistema de
Legitimidad
La fuente del poder: la potestad

pblica
Autoridad, eficiencia y
normativizacin
La finalidad del poder: el servicio

pblico
Racionalizacin, eficiencia y
participacin
Fuente: Lpez, J.; Gadea, A.: Servir al Ciudadano. Gestin de la Calidad en la Administracin
Pblica, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1995, pg. 71
14
La NPM introduce una nueva visin del usuario de los servicios pblicos: el ciudadano como cliente. Muchos no se dan cuenta de que la
Administracin tiene clientes. Tenemos clientes. El pueblo americano,
con estas palabras comienza el segundo captulo del libro de Al Gore30.
Se refiere al enfoque de customerizing - la centralizacin en el ciudadano-cliente. Centralizar la accin en el ciudadano no debe ser una consigna vaca, debe ser la esencia del sector pblico31. Y seala Blanca
Olas: El cambio del concepto de usuario al de cliente significa convertir el servicio pblico, en el que el inters pblico se define a travs de las
normas del servicio y los criterios profesionales de los funcionarios, en
servicio al pblico, donde cada ciudadano puede transmitir su propia
visin de la prestacin que recibe, de su utilidad y de sus preferencias32.
Los elementos principales de la administracin pblica concebida como
una moderna empresa de servicios son33:
* Filosofa empresarial como visin: La administracin pblica es una
empresa de servicios que ha, emplear eficiente y eficazmente el dinero de
sus clientes. stos tienen el derecho de recibir por su dinero servicios de
calidad (value for money).
* Estructura de consorcio (holding) como principio organizativo: La
administracin pblica es organizada de acuerdo a los principios de un
holding con dos niveles: el nivel central y staff y el nivel de servicios (=
agencias como centros de responsabilidad). Hay una clara separacin de
funciones: La tarea de la autoridad poltica consiste en llevar el timn
de la nave, no en remar (steering rather than rowing), lo que implica
una clara separacin entre la poltica (policy making) y la administracin (service delivery).
30 Al Gore: Crear una Administracin Pblica que funcione mejor

y cueste menos, Instituto Vasco de
Administracin Pblica, Vitoria,
1994,
31 Orellana, P.: El Usuario, Centro
de la Administracin Pblica o
Eterno Postergado, en: Revista
Chilena de Administracin Pblica, no.6, agosto de 1995, pg. 7.
32 Olas, B.: La evolucin de la gestin pblica: la Nueva Gestin Pblica, en: Olas, B. (ed.): La Nueva Gestin Pblica, Prentice Hall,
Madrid, 2000, pg. 17.
33 Struwe, J.: Lean Administration
und Verwaltungscontrolling. Das
Instrumentarium, en: Aus Politik
und Zeitgeschichte, B/95, 27 de
enero de 1995, pg. 23.
* Sistema de Controlling como instrumento de regulacin: Dentro del

consorcio, la planificacin y la toma de decisiones poltica y administrativa se realiza a travs de objetivos (management by objectives), presupuestos orientado a productos (management by results y products), y
competencias (management by delegation).
La New Public Management se inspira claramente en los conceptos de
gestin del sector privado (figura).
15
Figura:
Influencia de conceptos del sector privado sobre NPM
Lean Management
Total Quality
Management
Business
Reengineering
Aplanar jerarquas y orientacin a procesos: Principio de flujo, procesos que

agregan valor al producto o servicio para el cliente.
Customerizing: Centralizacin en el ciudadano-cliente.
Trabajo en equipo: Aumento de flexiblidad a travs de la autorresponsabilidad
de grupos.
Empleo de tecnologa de informacin y comunicacin moderna
New Public Management
Fuente: Chrobok, R.: New Public Management, en: Zfo, 1/1998, pg. 51.
La calidad es expresin de una nueva filosofa de gestin. La finalidad

del enfoque de la calidad aplicado al sector pblico consiste en que la
administracin pblica pregunte a los ciudadanos lo que quieran y
pergee luego todos los procesos de servicio y de produccin de acuerdo con ello34. La Gestin de Calidad dice que los clientes son la gente
ms importante de una organizacin; que luego vienen los que sirven
directamente a los clientes, y la gestin est para servir a quienes servir a
los clientes35.
La Nueva Gestin Pblica adems por incorporar la competencia a toda
la actividad pblica (injecting competition into service delivery) estimula la innovacin y la superacin, lo que, en definitiva, mejora la eficiencia. Licitar obligatoriamente los servicios administrativos (competitive
tendering) y transferir a terceros actividades propias de la administracin
(contracting out) pueden constituir excelentes herramientas para abaratar costos y mejorar los servicios. Lo esencial de la accin de gobierno
no reside en prestar servicios, sino en asegurar que stos se presten.
Detrs de esto est el concepto de enabling authority36. Se refiere a la
idea de la administracin pblica como ente facilitador o habilitador
34 Gore, A., op.cit., pg. 249.

35 Ibidem.
36 Ver: Reichard, C.: InternationaleTrends
im kommunalen Management, en:
Banner, G.; Reichard, C. (eds.):, op.cit.,
pg. 117
16
de servicios; una administracin que garantiza la provisin y regulacin

pblica de los servicios demandados por los ciudadanos, sin que sta
necesariamente produzca estos servicios.
Sin embargo, a pesar de su amplia difusin en todo el mundo y su
aparente utilidad momentnea, surge una serie de dudas sobre si el enfoque de reinvencin o reingeniera de la administracin pblica podr
enfrentarse exitosamente a los grandes desafos del futuro. Ello por diversas razones:
Primero, la Nueva Gestin Pblica es un modelo racional que se inserta
plenamente en la tradicin de la modernidad como gran metarrelato37
cuyo eje es el metadicurso de la emancipacin del sujeto razonante. Al
respecto, el enfoque postmoderno cuestiona la legitimidad y eficiencia
de las organizaciones modernas por considerar que el concepto moderno
de organizacin es un metadiscurso para legitimar la idea de la organizacin como un rgano auxiliar a travs del cual el hombre ha llegado a
ser una especie de un dios artificial 38.
Segundo, la Nueva Gestin Pblica no posee la capacidad necesaria para
trabajar la creciente complejidad del entorno (fenmeno de dinaxity) y
enfrentarse a las exigencias de la sociedad policntrica y multicultural
propia del siglo XXI.
La tercera razn es apuntada por J. Lpez y A. Gadea, quienes sealan
que la Nueva Gestin Pblica considera al ciudadano nicamente como
cliente de la administracin pblica y que la misin de sta es, nicamente, atender eficaz y eficientemente, como mero administrador, a sus
peticiones. Con ello se reduce al ciudadano, en su relacin con la administracin, a la dimensin de mero consumidor de servicios y se le reconocen nicamente sus derechos individuales (los derechos de ciudadana
seran prcticamente los derechos del consumidor)39. Con eso, se renuncia al concepto del ciudadano en su sentido ms amplio.
37 Lyotard, F.: La postmodernidad,

explicada a los nios, Gedisa, Barcelona, 1987; Holtbruegge, D.:
Postmoderne Organisationstheorie
und Organisationsgestaltung,
DUV Gabler, Wiesbaden, 2001,
pg. 49.
38 Cooper, R.; Burrell, G.:
Modernism, Postmodernism and
Organizational Analysis: An
Introduction, en: Organization
Studies, 1988, 9/1, pg. 102.
3 9 Lpez, J.; Gadea, A., op.cit.,
pg. 41.
17
3. El Nuevo Management Cientfico - El Estado y la

Gestin Pblica pensada desde la Nueva Ciencia
La Nueva Ciencia se nutre de los hallazgos en las ciencias de la vida
(biologa, ecologa y medicina), de los nuevos descubrimientos de las
ciencias sociales (psicologa, sociologa, etc.) y de los ltimos avances en
ciencias naturales, matemticas y de la tecnologa de informacin40.
El Estado y el sector pblico pueden aprender mucho de las ciencias
naturales y de la naturaleza. El estudio de los sistemas dinmicos no
lineales, de los sistemas vivos, nos aporta ganchos mentales en los que
nos podemos apoyar para trepar por los precipicios del modelo de gestin ya agotado y alcanzar el modelo de gestin del futuro. La explosin
de nuevas ideas procedentes de las ciencias de la vida ha creado una masa
crtica para una revolucin de las teoras sobre la gestin de organizaciones41.
El Liderazgo y la Nueva Ciencia. Descubriendo orden dentro de un
mundo catico, Margaret Wheatley ha iluminado el mbito de la gestin organizacional con los nuevos conocimientos42. El libro contiene el
mapa de sus viajes hacia el territorio de la Nueva Ciencia, a aquellas
teoras y descubrimientos en la Biologa, Qumica y Fsica que nos obligan de repensar nuestra manera de ver el mundo en general, y sobre
todo, la gestin de organizaciones. Seala Wheatley: Recorr este nuevo
mundo como una extranjera, alguien que no ha sido formado en la
ciencia, sino en la teora y prctica organizacional. Tanto ms exploraba,
tanto ms creci el canto de las sirenas. Este nuevo territorio contena
poderosas imgenes, metforas y formas de pensar que me posibilitaron
ver el mundo desde nuevas perspectivas.43
40 Zaugg, R.: Organisation - Quo

Vadis? Entwicklungstendenzen
und Zukunftsperspektiven einer
Disziplin im Spannungsfeldeiner
paradigmatischen Proliferation, en:
Zfo, 1/2003, pgs. 4- 12.
41 Petzinger, J.: A New Model for the
Nature of Business, en: The Wall
Street Journal, 26 de febrero de
1999, pgs. 81-82.
42 Wheatley, M.: Searching for Order
in an Orderly World. A Poetic for
Post-Machine-Age Managers, en:
Journal of Management Inquiry, 1,
4, diciembre de 1992, pgs. 337342.
43 Ibidem.
a) Teora de la complejidad y del caos
La Nueva Ciencia se est convirtiendo en un importante marco de referencia para la gestin del siglo XXI. La teora de la complejidad y del
caos han revolucionado el modo de enfrentar el universo y sus misterios
echando abajo los cimientos de la epistemologa occidental. Mientras el
universo de la ciencia tradicional estaba centrado, el nuevo universo es
acntrico, policntrico: El antiguo universo controlaba y destilaba el
18
tiempo. El universo nuevo es llevado por el tiempo; las galaxias son

productos, momentos en un devenir contradictorio. Se forman, titubean, se rehyen, colisionan, se dispersan... El antiguo universo se instalaba en los conceptos claros y distintos del determinismo, la ley, el ser. El
nuevo universo arrolla los conceptos, los desborda, los hace estallar, obliga
a los trminos ms contradictorios a acoplarse sin perder no obstante sus
contradicciones44, sostiene con acierto Edgar Morin.
El caos est en todas partes ... y funciona. Una nueva visin del
mundo 45
La ciencia que rechaz durante mucho tiempo la idea de lo casual y

aleatorio y defendi a ultranza la idea de causalidad y orden, hoy se
enfrenta a uno de los conceptos ms frtiles del pensamiento cientficofilosfico: el Caos y la Complejidad. Para I. Prigogine, lo fundamental
no es el equilibrio ni la tendencia al equilibrio de los sistemas histricos,
sino que es la tendencia al desequilibrio, a la inestabilidad46. La mayor
parte de las estructuras fsicas, qumicas, sociales u organizacionales son
estructuras disipativas de final abierto.
44 Morin, E.: El Mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ed. Ctedra,

Madrid, 1986, pg. 81.
45 Morfill, G.; Scheingraber, H.:
Chaos ist ueberall... Und es
funktioniert. Eine neue Weltsicht,
Ullstein, Frankfurt a.M., Berlin,
1991, op. cit., pg. 191.
46 Prigogine, Y.: Tan slo una ilusin.
Una exploracin del caos al orden,
Tusquets Editores, Barcelona, 1988
47 La nocin se remonta a J.A. Yorke,
ver: Yorke, J.; Li, T.-Y.: Period Three
Implies Chaos, en: American
Mathematical Monthly, 82,
1975, pgs. 985-992.
48 Gleick, J.: Chaos - die Ordnung
des Universums, Muenchen,
Knaur, 1990, pg. 51; Lorenz, E.:
Deterministic Nonperiodic Flow,
en: Journal of the Atmospheric
Science, 20, 1963, pg. 448-464.
49 Lewin, R.: Complejidad. El Caos
como Generador del Orden.
Metatemas 41. Tusquets Editores
SA. Barcelona, 1995, pg. 25.
50 Briggs; J.; Peat, F.D.: Die
Entdeckung des Chaos. Eine Reise
durch die Chaos-Theorie, Carl
Hanser Verlag, Stutgart, 1990,
pg. 49.
La teora del caos acu un nuevo concepto: los sistemas dinmicos no

lineales (caos determinista)47. Son sistemas que se caracterizan por el
hecho de que pequeas variaciones en las condiciones inciales pueden
redundar en enormes variaciones en los resultados finales (efecto de feedback positivo)48. En este tipo de sistemas, los flujos de variacin estn
expuestos a una infinidad de perturbaciones. El sistema puede amplificar las perturbaciones. En este caso se habla del efecto de mariposa: el
aleteo de una mariposa en la cuenca amaznica puede producir una tormenta en el desierto de Arizona. La incerteza es una de las caractersticas
clave de nuestro tiempo.
Para la mayora de nosotros, caos significa azar. En el mbito de los
sistemas no lineales no es as. Los sistemas ms complejos exhiben lo
que los expertos llaman atractores, estados en los que el sistema acaba
estabilizndose, en funcin de sus propiedades.49 Los movimientos caticos de un sistema no lineal llegan a autotransformarse en un patrn,
llamado atractor extrao, la representacin visual del comportamiento del sistema50. El atractor extrao es punto gravitacional; un territo-
19
rio en el espacio de fases que atrae todos los acontecimientos en su

cercana. Es una especie de imn dentro de un sistema que impulsa hacia
l una parte importante de la energa existente dentro de ste.
Fractales: Imgenes del caos - El orden dentro del caos
Dentro de sistemas caticos, no lineales, hay estructuras que se expresan

visualmente a travs de patrones complejos fantsticos, los llamados
fractales51. Hace poco, un hombre llamado Benoit Mandelbrot, resalt
un hecho poco considerado: la mayora de las lneas y las formas en el
universo no son rectas o curvas, sino ms bien irregulares, quebradas y
distorsionadas. l seal que la mayor parte de la naturaleza es muy,
muy complicada Cmo describir una nube? No es una esfera... es como
una pelota pero muy irregular. Y una montaa? No es un cono... Si
quieres hablar de nubes montaas, ros o relmpagos, el lenguaje geomtrico de la escuela resulta inadecuado.52 Segn Mandelbrot, el mundo
real de los sistemas dinmicos no se puede describir de manera satisfactoria con la geometra euclidiana, por lo que acu el trmino fractal,
cuya raz etimolgica es el trmino latn fractus, que significa fragmento, fraccin, irregularidad. La geometra fractal es un lenguaje para
hablar de nubes.
En la pelcula Jurassic Park, el matemtico Malcolm explica la teora
de los fractales: diciendo que los fractales son una especie de geometra,
pero, a diferencia de la euclidiana clsica, que todo el mundo aprende en
la escuela, cuadrados, cubos y esferas, la geometra fractal parece describir objetos reales en el mundo natural. Las montaas y las nubes son
formas fractales... Pues bien, con sus herramientas geomtricas,
Mandelbrot descubri una cosa notable; que las cosas se vean casi idnticas con escalas diferentes... por ejemplo... si examinas un pequeo pico
de la montaa grande tendr la misma forma de montaa... y esta igualdad de escala tambin tiene lugar para los sucesos53. Muchos han destacado la belleza extraordinaria de las estructuras fractales. La complejidad se hace visible en la simplicidad, y viceversa; un hecho que es denominado como la paradoja de la complejidad. La geometra fractal de
Mandelbrot provee un nuevo y poderoso lenguaje para describir las estructuras de los atractores caticos, un lenguaje para describir la complejidad del mundo que rodea.
51 Peitgen, H.-O.; Juergens, H.;

Saupe, G.: Bausteine des Chaos:
Fraktale, Berlin, 1992, pg. 23
52 Citado en Capra, F.: Lebensnetz.
Ein neues Verstaendnis der
lebendigen Welt, Muenchen,
1996, pg. 154.
53 Citado en Bravo, J.: Anlisis de
Sistemas, Editorial Evolucin,
Santiago, 1998, pgs. 163-164.
20
Entonces, cabe preguntarse si existe algn tipo de nexo formal y temtico entre la teora del caos, el mundo fractal y la creatividad humana; e
inquirir cul es la ventaja funcional del caos para el cerebro y sus procesos
creativos. Justamente este tema: el rol del caos determinista y de las estructuras fractales, dentro del marco de procesos del ser humano, fue
discutido durante el Simposio sobre Creatividad en Economa, Arte y
Ciencia en Zermatt (Suiza)54. Guntern presume que el cerebro es tal
como est porque el mundo es catico, es decir regido por el caos
determinista55. Una idea similar est presente en el libro El caos est en
todas partes ... y funciona. Una nueva visin del mundo, de G. Morfill
y H. Scheingraber56. El mundo es ordenado, aunque el cambio es parte
de l. Los organismos se renuevan. Hay renovacin de las estructuras,
procesos y mantencin de la integridad que es la esencia de la vida. El
caos es un proceso necesario para la creacin de un nuevo orden. Las
organizaciones jerrquicas y rgidas no estn en condiciones de responder
a los cambios.
En sntesis, el caos es el mecanismo bsico de la naturaleza, que subyace
a todos los fenmenos estructurales y funcionales dentro del mbito de
la vida y de los procesos fsicos inanimados. Para Guntern, el caos
determinista es el orden de la naturaleza per se.57
Lo que tenemos que evitar es una premature closure of Gestalt (un
cierre prematuro del pensamiento debido a prejuicios o imgenes); es
decir, el predominio de prejuicios, de dogmas y fanatismos, pues si la
mente se cierra hay un envejecimiento mentalmente58. Los procesos
creativos requieren la capacidad de thaumzein (asombrarse y maravillarse); un estado mental lejos del equilibrio. Tal caos; al contrario, no
dar a la luz una estrella danzante.
54 Ibidem, pg. 48.

55 Ibidem, pag. 62.
56 Morfill, G.; Scheingraber, H.:
Chaos ist ueberall... Und es
funktioniert. Eine neue Weltsicht,
Ullstein, Frankfurt a.M., Berlin,
1991, op. cit., pg. 191.
57 Guntern, G. (ed.): Chaos und
Kreativiaet, Scale, Zuerich, 1995,
pg. 46.
58 Ibidem, pg. 62.
59 Morgan, G.: Imgenes de la Organizacin, RA-MA Editorial,
Madrid, 1990, pgs. 29-30.
La Teora de la Complejidad
La biologa se ha convertido en una rica fuente de ideas, de imgenes

para pensar sobre la organizacin59. Seala E. Goles, nos fijamos en las
hormigas u otros insectos sociales, donde sin jefe alguno, se complementan automatismos y tropismos individuales para realizar una tarea
colectiva donde ninguno de los agentes tiene la capacidad de disear o
comprender sus emergencias. O pensar en cmo pensamos. Cmo diez
21
mil millones de neuronas ciegas, sin teleologa alguna se organizan, distribuyen la informacin para crear lo que somos y preguntarnos justamente por lo que somos (...)".60 Entonces, el estudio de los misterios
de la vida puede cambiar nuestra forma de ver y gestionar las organizaciones y su gestin.
60 Goles, E.: ... O la ms ilustrada de

las catstrofes: Hacia alguna identidad..., en: El Mercurio, 22 de
abril de 2001, pg. 22.
61 Milns del Bosch, L.; Gmez, R.A.:
De la empresa mquina a la empresa organismo. Una nueva metfora para la gestin de las empresas, en: Harvard Deusto Business
Review, marzo/abril, 1998, pg.
48.
62 Ibidem, pg. 48.
63 Capra, F., op. cit.
64 Pascale, R.T.; Millemann, M.;
Gioja, L.: El lder en tiempos de
caos. Las leyes de la Naturaleza y
las nuevas leyes de los negocios,
Paids Empresa, Barcelona, 2002,
pg. 25.
65 Sobre los peligros del desequlibrio
para un sistema vivo, vase
Holland, John: Hidden Order,
Reading, Massachuchets, AdisonWesley, 1995.
66 Lewin, Roger: Life at the Edge of
Chaos, Nueva York, MacMillan,
1992, pgs. 52-54.
67 Ver: Chris Langton en Lewin,
Roger, op. cit.;Waldrop, M.:
Complexity, Nueva York, Simon
& Schuster, 1992, pgs. 146- 147
y 222-240; Gell-Mann, Murray,
The Quark and the Jaguar, Nueva York, Freeman, 1994.
68 Sherman, H.; Schultz, R.: Open
Boundaries, Raeding, Massachusetts,
Perseus, 1998, pgs. 16, 67;
McMaster, Michael: The Intelligence
Advantage, Londres, Knowledge
Based Development, 1995, pg. 19;
Zohar, Danah; Marshall, I.:Whos
Afraid of Schrdingers Cat?, Nueva York, Morrow, pg. 103.
69 Ibidem, pg. 49.
Los organismos son sistemas complejos, vivos y abiertos que mantienen

un permanente intercambio de energa con su entorno. Por ejemplo, un
ecosistema, el sistema inmunolgico del ser humano son sistemas
adaptativos complejos. Una de las principales caractersticas de los sistemas complejos es la autoorganizacin que los permite transformarse (y
transformar su entorno) creando estructuras altamente organizadas61. A
diferencia de mquinas, esta capacidad los otorga la posibilidad de adaptarse a los cambios que se producen en el entorno62. Fritjof Capra, en su
excelente obra La Trama de la Vida, se refiere a la visin de los sistemas
vivos como redes autoorganizadores de componentes interconectados e
interdependientes63.
Cuando un sistema vivo se encuentra en un estado de equilibrio, es menos sensible a los cambios externos y es expuesto a una situacin de alto
riesgo pues pierde diversidad64, en circunstancias que su supervivencia
depende de su capacidad para cultivar la variedad en su estructura interna65. Norman Packard, del Santa Fe Institute, acun el trmino borde
del caos para definir un dominio frtil para la revitalizacin. El espritu
de la mquina de la naturaleza escribi casi parece estar pilotando con
decisin el sistema hacia el borde del caos66. El rasgo definitorio de un
sistema adaptivo complejo es su capacidad de aprendizaje: Ante una amenaza, o cuando se movilizan ante una oportunidad imperiosa, las cosas
vivas se mueven hacia el borde del caos, lo que provoca altos niveles de
mutacin y experimentacin. Aumentan las probabilidades de encontrar soluciones completamente nuevas67.
Por ltimo, es preciso sealar que el desarrollo de los sistemas complejos
no es totalmente predecible pues la incertidumbre forma parte esencial
de ellos. Los sistemas vivos son inherentemente indeterministas. Su vida
determina las probabilidades, y no las certezas68: La incertidumbre forma parte esencial de dichos sistemas69. Hay que estar preparado para
que surjan combinaciones imprevistas.
22
b) El Estado Fractal, Cardico y en Constante Aprendizaje Nuevas Formas de Gestin y de Organizacin
La Nueva Ciencia se est convirtiendo en un importante marco de referencia para repensar el Estado y la gestin del siglo XXI. Cmo aplicar
los conocimientos de la Nueva Ciencia al mbito de la gestin y la organizacin? A continuacin se presentan nuevas formas de gestin y de
organizacin.
Gestin Pblica al borde del caos y bajo extrema

complejidad - Un nuevo modelo de gestin
Dynaxity y Dynaxibility - Capacidad de aprendizaje continuo
Hoy muchos estadistas estn manejando el Estado y el sector pblico

como si fueran mquinas triviales (visin mecanicista). Los problemas
surgen precisamente en situaciones cuando el entorno se torna cada vez
ms complejo, desafiante, cambiante y nervioso70. Cmo puede sobrevivir un Estado, una organizacin en tiempos turbulentos y en un
entorno en permanente cambio?
La interaccin de las variables dinmica y complejidad ambas crecientes incide en las actuales tendencias de desarrollo. Para describir esta
situacin, H. Rieckmann habla de dynaxity, trmino generado a partir
de la fusin de dynamics y complexity71. La drstica disminucin de la
capacidad de predecir, planificar y controlar los desarrollos a nivel del
entorno global y de la organizacin que esto trae como consecuencia,
coloca a las pirmides organizacionales con sus jerarquas centralizadas
en una situacin muy riesgosa. Solamente organizaciones abiertas al aprendizaje podrn enfrentarse exitosamente al fenmeno de la dinaxity.
Mirando al tercer milenio, Rieckmann sostiene que lo que necesitamos
son estadistas, gerentes, organizaciones, sistemas, mentalidades y culturas dotados con un alto grado de dynaxibility72. Este concepto, explica, describe el potencial de resistir altos grado de dynaxity y de desplegar
resiliencia, permitiendo a las organizaciones evitar una peligrosa brecha
que amenaza su sobrevivencia, consistente en que la dinaxity aumenta
70 Rieckmann, H.: Managen und

fuehren am Rande des 3.
Jahrtausends, Peter Lang,
Frankfurt am Mai, 2000, pg. 3.
71 Ibidem, pg. 4.
72 Ibidem, pg. 6.
23
ms rpido que su aprendizaje y desarrollo. Una organizacin, agrega, ha

de disponer de capacidades personales (mentales, espirituales y de carcter), sico-sociales, organizacionales y fsico-tcnicas para estar preparada
frente a un alto grado de dynaxity; incluso para estar en condiciones de
trabajar sta de forma creativa y `placentera (...)73.
En la figura podemos distinguir entre tres estadios o zonas de desarrollo
de la dynaxity. Rieckmann enumera una serie de caractersticas del mundo de la zona 3: una gran cantidad de actores fluctuantes, creciente
competencia, alto grado de networking, la inestabilidad/radicalidad/riesgo, rapidez y discontinuidad, horizontes cortos de planificacin/menor
predictibilidad, simultaneidad de realidades diferentes, paradojas, conflictos, desequilibrios (econmicos, sociales), riqueza de oportunidades,
ofertas tecnolgicas eficaces e inteligentes, movilidad, pluralismo de ideas
y de valores y ultracambio. Para una organizacin permanecer en la zona
2 tendra consecuencias mortales. Solamente una organizacin que est
preparada para la zona 3 podr sobrevivir.
Figura:
Dynaxity y sus zonas
Grado de Dinmica
Caos
Organizaciones postmodernas
(inteligentes y que aprenden)
Alta
Change Management
Mediana
Reinvencin - racionalizacin
(NGP)
Burocracia
Baja
Zona 1
Baja
Zona 2
Mediana
Zona 3
Alta
Grado
de
Complejidad
Fuente: Rieckmann, H., Managen und fuehren am Rande des 3. Jahrtausends, Peter Lang,
Frankfurt am Mai, 2000, pg. 27
73 Ibidem
24
Para enfrentar exitosamente estos desafos ser indispensable dar un salto cuntico hacia una gestin orgnico-sistmica74, que involucre un
nuevo tipo de pensar, contemplar y sentir y un aprendizaje organizado.
En la zona 3 es necesario desarrollar nuevas habilidades de gestin75,
especialmente para aceptar la dinmica, complejidad (dynaxity); permitir y equilibrar contradicciones y paradojas, ejercer el pensar y actuar
sistmico; practicar la meta-gestin: conducir silenciosamente como autoridad sirviente (autoorganizacin); emplear y aprovechar el trabajo en
equipo (grupos de high-dynaxibility).
Gestin Pblica al borde del Caos

El estudio de los sistemas adaptativos complejos ha aportado pistas claves para el desarrollo de nuevos modelos de gestin del futuro. En especial, los principios de la teora del caos/complejidad pueden traducirse
en diseos practicos que permiten a una organizacin reinventarse a s
misma y mantener niveles altos de capacidad de respuesta y agilidad.
Sobre la base de casos reales (Ejrcito norteamericano, Visa, etc.), R.
Pascale elabor un nuevo modelo de gestin que se basa en cuatro principios que son aplicables al sistema vivo organizacin.
Estos principios son76:
1) El equilibrio es un precursor de la muerte.
Es el primer principio del nuevo modelo de gestin. El equilibrio se
transforma en un enorme riesgo para una organizacin. Es menos sensible a los cambios que se producen a su alrededor. Esto la sita en un
nivel mximo de riesgo. La supervivencia de cualquier sistema depende
de su capacidad de adaptacin, su destreza para cultivar (no solo tolerar)
la variedad en su estructura interna77.
2) Ante una amenaza, o cuando se movilizan ante una oportunidad imperiosa, las organizaciones vivas se mueven hacia el borde del caos.
74 Ibidem, pgs. 29-97.

75 Ibidem, pgs. 11-18.
76 Pascale, Millemann, Gioja, op. cit.,
pg. 43.
77 Ibidem, pg. 43.
25
Esta condicin provoca niveles ms altos de mutacin y experimentacin y hay ms probabilidades de encontrar soluciones completamente
nuevas. Para impulsar cambios profundos, es indispensable cultivar la
periferia: El borde es donde se produce el ndice de mutacin ms
prolfico78. El borde del caos, afirma Pascale, es una condicin, no una
ubicacion. Es un estado permeable intermedio por el que fluyen el orden y el desorden, no una lnea finita de demarcacin. El movimiento
hacia el borde del caos crea perturbacin, pero no disolucin. Por eso es
tan importante el borde del caos. El borde es el punto dulce para el
cambio productivo79. Empujar a la organizacin hacia el borde del caos,
hacia un mbito de incertidumbre, provoca una enorme capacidad generadora y de innovacin.
3) Cuando se produce este entusiasmo, los componentes de los sistemas
vivos se autoorganizan y de la agitacin emergen nuevas formas y repertorios.
La auto-organizacin y la emergencia son propiedades que permiten a
una organizacin explotar su potencial latente para defenderse, innovarse y transformarse80. La autoorganizacin en el mundo de la organizacin se apoya en la inteligencia que existe en cada una de las partes de un
sistema adaptativo complejo (en la mente de cada empleado) y hace
posible aprovechar este recurso y desatar su extraordinario potencial. Esa
capacidad permite a las organizaciones aprovechar oportunidades y solucionar problemas a medida que van surgiendo81. nicamente la variedad controla la variedad (Ley de requisite variety). Solamente en sistemas con un alto grado complejidad es posible sacar ventajas de los fenmenos de la generacin espontnea de orden (emergencia). Mediante la
autoorganizacin se logra aumentar considerablemente el espacio de
posibilidades y el margen de libertad para la solucin de problemas82.
78 Pascale, Millemann, Gioja, op. cit.,
pg. 57.
79 Ibidem, pg. 93.
80 Ibidem, pg. 165.
81 Ibidem, pgs. 167-168.
82 Fuente: Hoefliger, R.:
Komplexitaet: Die neue
Herausforderung im
Management, en: Der
Arbeitgeber, 3/1999.
4) Las organizaciones slo pueden ser perturbadas, no dirigidas - Prepararse para lo inesperado
Este ltimo principio se refiere al hecho de que no se puede dirigir un
sistema vivo, una organizacin compleja. Su carcter es inherentemente
indeterminista. La determinan las probabilidades, no las certezas. Como
los saltos discontinuos, por su propia naturaleza, surgen de combinacio-
26
nes imprevistas, es imposible someter la organizacin a un proceso de

retroingeniera. Es inevitable que se produzcan consecuencias imprevistas. El reto radica en perturbar el sistema de una manera que se aproxime
al resultado deseado83. Mediante la auto-organizacin y la emergencia
las cosas vivas tienden hacia el orden y no hacia la aleatoriedad. Pero esto
es algo que hacen a su propia manera, que rara vez se ajusta al camino
recto que nosotros podramos desear. Esto es lo que subyace en el corazn de una de las paradojas ms comunes del funcionamiento de las
organizaciones: la optimizacin (alias el control) raramente conduce a
avances radicales84.
El estudio de la fsica cuntica nos ensea la enorme relevancia del fenmeno de espacio y de campos. El bioqumico ingls R. Sheldrake revolucion los campos de la ciencia biolgica, la fsica y la psicologa, a
partir del desarrollo de su hiptesis sobre la resonancia mrfica y los
hbitos de la naturaleza. En vez de concebir la naturaleza gobernada por
leyes inmutables, sostiene que sta tiene memoria y esta se propaga por
medio de un proceso de conexin no material denominado resonancia
mrfica. Toda la naturaleza es evolutiva y segn su hiptesis de la
causacin formativa, la memoria es inherente a la naturaleza. Esta memoria es acumulativa y mediante la repeticin se hace habitual85.
Tambin en el mundo de la gestin organizacional, los espacios y las
relaciones estn adquiriendo una enorme importancia. Margaret Wheatley
seala que en la organizacin existen espacios que estn repleto de campos. Son estructuras invisibles, inmateriales; que solamente pueden ser
observadas por sus efectos. La influencia invisible de los campos nos
ayuda a manejar mejor aspectos tan amorfos de la vida organizacional,
tales como son la visin, los valores y la cultura que expresan la claridad
de una organizacin acerca de sus propsitos y su direccin. El desafo
consiste en llenar el espacio mismo de la organizacin con mensajes coherentes. La visin se asemeja a una capa de fuerza intencional que
penetra en la organizacin como una ola de energa. Todos los empleados que suben a esta capa, dice Wheatley, son influenciados por ella. Los
encuentros con esta capa van moldeando su comportamiento y hacindolo congruente con los objetivos de la organizacin. Los campos
de la organizacin son perceptibles, por ejemplo cuando un cliente llega
a una unidad de ventas y todo el ambiente es acogedor, y las personas
83 Pascale, R.T., op. cit., pg. 25.

84 Pascale, op. cit. pg. 209; ver
tambin: Chuster, Peter: How
Does Complexity Arise in
Evolution, en: Complexity,
1996, pg. 27; vase tambin
Gell-Mann, M., op. cit.
85 Sheldrake, R.: La presencia del
pasado. Resonancia mrfica y
hbitos de la naturaleza, Barcelona, Editorial Kairs, 1990,
pgs. 13-16.
27
amables y empticas. Tales campos son generados a travs de los aportes

del personal, del gerente, los empleados, los productos, el edificio86.
86 Ibidem, pg. 57.
87 Lewin, R., op. cit., pgs. 19-22;
Depew, D.; Weber, B.: Darwinism
Evolving, Cambridge, Massachusetts,
MIT Press, 1996, op.cit., pgs. 438440; Zohar, D.; Marshall, I. Whos
Afraid of Schroedingers Cat?, Nueva York, 1997, pg. 158.
88 Pascale, op. cit., pg. 28. Los
atractores extraos tienen una dimensin fractal.
89 Dannemiller Tyson Associates:
Whole-Scale Change. Unleashing
The Magic In Organizations,
Berret-Koehler, San Francisco,
2000, pg. 15.
90 Pascale; Millemann; Gioja, op.cit.,
pg. 111.
91 Marr, R.; Garca, S.: La Direccin
Corporativa de los Recursos Humanos, Daz de Santos, Madrid,
1997, pg. 47.
92 El `pensamiento borroso, la borrosidad como cuerpo de pensamiento, es bsicamente `una lgica multievaluada que permite
valores intermedios para poder
definir evaluaciones convencionales como: si/no, verdadero/falso,
negro/blanco, etc.. en: Andrade,
R., et al., El paradigma complejo.
Un cadver exquisito, en: Revista
Cinta de Moebio, No. 14, Septiembre 2002, Facultad deCiencias Sociales, Universidad de Chile, pg. 12.
93 Wersig, G.: Impulse der ChaosTheorie fuer das InformationsManagement, en: Scharfenberg,
H. (ed.): Strukturwandel in
Management und Organisation.
Neue Konzepte sichern die
Zukunft, FBO-Verlag, BadenBaden, 1993, pgs. 448-449.
El modelo de gestin de Pascale recoge de la teora del caos el concepto

del atractor. Es un generador de energa para guiar una organizacin dentro de un mundo catico y turbulento. Puede tener la funcin de generar la energa para sacar a la organizacin de su estado de equilibrio,
empujarla al borde del caos y moverla en nuevas direcciones87. Los intrpretes ms cogeniales de atractores son los seres humanos. Cuando ms
son convenidos de lo que hacen, tanto ms pueden aprovechar los espacios generados por los atractores. Los lderes autnticos se hacen valer de
un instrumento que se llama atractor extrao.
Los atractores actuan como una especie de un imn entre limaduras de
hierro: mltiples nodos dentro de un sistema se alinean entre s y se unen
formando un diseo88. El trmino tcnico ms apropiado es la
visin, o sea: la proclamacin de visin y valores. As, atrados por el
atractor extrao, es posible transformar la organizacin, su personal, y
lograr que la aspiracin futura se haga realidad. Tiene el poder de galvanizar a la organizacin para hacer grandes cosas porque expresa la energa latente que est presente en su interior, aguardando para ser desatada
y articulada89. El lder autntico puede sentir la energa latente y actar
como catalizador90.
Nuevas formas organizativas para enfrentarse a la complejidad
Dado el actual desarrollo de la sociedad y la economa, lo nico que

verdaderamente constituye una realidad es el cambio. En consecuencia,
solamente tienen xito aquellas organizaciones que lo han asumido de
manera activa, enfrentndolo como una oportunidad91: Por esa razn se
estn perfilando formas organizacionales nuevas y ms poderosas. La
teora de la complejidad ha facilitado una serie de conceptos e ideas: el
pensamiento multifaceta (en vez del pensamiento unidimensional), el
networking mltiple, la pluralidad de la realidad, la visualizacin (empleo de la metfora como super-atractor), la imprecisin/borrosidad
(fuzzy logic)92 y la virtualidad93. A continuacin presentaremos tres formas de organizacin que permiten enfrentarse a un entorno complejo y
turbulento; se trata de la Organizacin que Aprende, la Organizacin
Fractal y la Organizacin Cardica.
28
La Organizacin orientada al aprendizaje
Hace tiempo, R. Revans acu la frmula, la cual dice: A > = C.94 Es

decir, la tasa de aprendizaje en las organizaciones y en los individuos debe
ser igual o superior a la tasa de cambio a la que se enfrentan. Esta es una
ley fundamental de la supervivencia. El aprendizaje, entonces, se ha convertido en una condicin necesaria para el desarrollo exitoso del Estado y
del sector pblico.
P. Senge define la Organizacin que Aprende como aqulla que est
continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro95. A. Mayo
dice: Una Organizacin que Aprende aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar
continuamente en beneficio de todos sus stakeholders96.
En su libro La Quinta Disciplina, P. Senge97 ofrece una serie de ideas
sobre el cambio y el aprendizaje, extradas de fuentes muy dispares: J.
Forrester (un terico sobre sistemas)98, D. Bohm (experto en fsica
cuntica), C. Argyris (experto en comportamiento organizacional) y el
compositor de msica R. Fritz.
Senge enumera cinco disciplinas de una organizacin que aprende99:
* El dominio personal o aprendizaje continuo del individuo es la disciplina de la maestra personal.
* Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y
actuar.
* La construccin de una visin compartida. Es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje.
* El aprendizaje en equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendran por separado.
* El pensamiento sistmico se refiere a la capacidad de pensar
sistmicamente. Ver las relaciones entre todos los componentes de la
organizacin.
94 Ibidem, pg. 14.

95 Ibidem, pg. 19.
96 Mayo, A.; Lank, E., op.cit., pg. 10.
El trmino ingls stakeholders se
refiere a todas aquellas personas o
grupos interesados en la empresa,
como directivos, empleados, accionistas, clientes, proveedores.
97 Ver: Senge, P.: Das Fieldbook zur
fuenften Disziplin, Stuttgart,
1996.
98 Forrester, J.: Industrial Dynamics,
Cambridge, USA: MIT Press,
1961.
99 Senge, P., op. cit.
29
La Quinta Disciplina es la clave, pues sostiene a las dems juntas. Estas

cinco disciplinas convergen para innovar las organizaciones inteligentes.
Por disciplina, Senge no alude a un orden impuesto, sino un corpus
terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica100.
TH. Sattelberger enumera los siguientes criterios que distinguen una
Organizacin que Aprende101:
* Concibe conscientemente el desarrollo de la poltica y de la estructura organizacional, su implementacin, evaluacin y mejoramiento
como un proceso de aprendizaje.
* Pone en el centro de inters de la poltica corporativa el Desarrollo de
RR.HH.; los procesos de aprendizaje individual y organizacional forman parte importante de las actividades corporativas.
* La cultura organizacional y un estilo de liderazgo incentivan al personal a experimentar y a aprender de los xitos y errores.
* La organizacin aprende a travs de su propia creatividad, y tambin
a travs del cliente, el proveedor y la competencia (benchmarking).
Silke Kuehnle elabor el siguiente modelo de una organizacin que aprende cuyas componentes centrales son:
100 Ibidem, pg. 20.

101 Sattelberger, Th.: Die lernende
Organisation. Konzepte fuer
eine neue Qualitaet der
Gabler Verlag, Wiesbaden,
1994.
30
Figura:
Componentes Fundamentales de una Organizacin que Aprende
Organizacin que
Aprende
Desarrollo de Personal
Gestin de
Calidad
(Competencia
metodolgica)
Crculos de
calidad
Anlisis de
proceso
QFD
Etc.
Gestin del
Conocimiento
(Competencia
Tcnica)
Coaching
Supervisin
Job rotation
Job enrichment
Entrenamiento
directivo
Gestin del
Cambio
(Competencia
social)
-Desarrollo Organizacional
-Asesora por
expertos
-Agentes del Cambio
-Cambio estructural
-Desarrollo
estratgico
Fuente: Kuehnle, S.: Lernende Organisationen im Gesundheitswesen - Erfolgsfaktoren von

Veraenderungsprozesse, Wiesbaden, 2000, pg. 324.
La aplicacin exitosa del modelo depende en primer lugar de la capacidad del nivel directivo de implicar a todo el personal (empowerment),
que debe transformarse en co-participante y co-creador. El elemento
clave es el autodesarrollo del personal, lo cual precisa un management
integral, autodigirido, del proceso del cambio. Para lograrlo se requiere
un sistema de objetivos visionarios. La organizacin que aprende se hace
valer de cuatro diferentes instrumentos de gestin: Gestin de calidad,
Gestin del conocimiento, Gestin para el cambio, y Desarrollo de personal.
Una organizacin que aprende pone especial nfasis en el fomento de la
innovacin y creatividad. Si hay una palabra que se escucha en boca de
los ejecutivos del siglo XXI es creatividad. Las organizaciones que estn en lo ms alto de la creatividad cultivan activamente culturas
organizativas que animan a la gente a asumir riesgos, e incluso a fallar,
con el fin de generar nuevas ideas. La figura ilustra las diferencias centrales entre una organizacin burocrtica y una innovadora102.
102 Delin, G.: Intrapreneurship: An

Opportunity for Business
Development in Large Corporations,
The Fore Sight Group. 1981; y
Pinchot, C.: Intrapreneuring, New
York, 1985; Dainty, P.; Anderson,
M.: Las mentalidades para ser managers, en: Chowdhbury, S. (ed.):
Management del Siglo XXI, Prentice
Hall, Madrid, 2000, pg. 121.
31
Figura:
Organizacin Burocrtica versus Organizacin Innovadora
Organizacin Burocrtica
El cambio es considerado como una

amenaza
Aversin de asumir riesgos
Orientacin hacia adentro
Convenciones y reglas
Poner en duda nuevas reglas/ideas
Obediencia frente a los superiores
Control
Prdida del sentido debido a la
fragmentacin
Bsqueda por las grandes innovaciones
Evitar errores
Generar orden
Organizacin Innovadora
El cambio es considerado como una

oportunidad.
Riesgo controlado
Orientacin hacia el cliente
Visin
Respaldando a nuevas ideas
Proteccin y respaldo por el superior
Confianza recproca
Generacin de sentido a travs de un
enfoque holstico
Muchas, y tambin pequeas innovaciones
Tolerar errores
Tolerar caos
Fuente: Sattelberger, Th.: Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur
und Kultur, en: Sattelberger, Th. (ed.), op.cit., pg. 42
La Organizacin Fractual
La idea del fractal, originada en la teora del caos, ha sido la fuente en que
se inspir el esquema que parece ms prometedor para enfrentar un entorno turbulento y eludir la trampa de complejidad. Se trata de la
organizacin fractal, cuyo pionero es Hans-Juergen Warnecke103. Aplic
el enfoque del sistema dinmico no lineal al mbito organizacional.
Una caracterstica fundamental de la organizacin fractal es que no aspira
a reducir la complejidad, sino a manejarla, para lo que posee propiedades
y capacidades similares a las de los organismos vivos. Considerando que
los principales atributos que garantizan a un organismo vivo la capacidad de vida son la autoorganizacin, la dinmica y la autosemejanza,
ellos tambin son necesarios para la organizacin, pues debe adaptarse
efectivamente a las perturbaciones externas y mantener su capacidad competitiva y resolutiva.
Dado que la organizacin fractal es concebida como un organismo vivo,
los cambios en el entorno generan modificaciones adaptativas en ella.
Las unidades organizativas, los fractales, mantienen una relacin de retroalimentacin constante con su entorno y estn en condiciones de adaptarse igual como una ameba.
103 Warnecke, H.-J.: Revolution der

Un t e r n e h m e n s k u l t u r. D a s
fraktale Unternehmen,
Heidelberg, 1993 Scholl, K.;
Baetz, P.: Die fraktale Fabrik
in der Praxis, en: io Management
Zeitschrift, 63, 1994, 6, pg. 42.
La organizacin fractal es hologrfica: Las capacidades requeridas en la

totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema aprender y
autoorganizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando
partes especficas no funcionan o se retiren.
32
La figura ilustra las diferencias entre el principio organizativo tradicional

y el principio de una organizacin fractal. La organizacin fractal permite adaptarse al medio como una red de amebas, autoorganizantes, dinmicas, autosemejantes, que extienden sus pseudpodos. Admira ver una
mancha de agua que se extiende sobre un piso embaldosado, extendiendo pseudpodos aqu y all, los cuales de repente se cierran para tragarse
otras manchas de agua ms pequeas104.
Las organizaciones dinmicas de red dirigidas de forma emprendedora
se asemejan a las estructuras con un alto grado de autosemejanza
(Servatius).
Redes dinmicas con organizacin de ameba fluida
Red de transformacin
Fuente: Deser, F.: Chaos und Ordnung im Unternehmen, Physica-Verlag, Heidelberg, 1996,
op.cit., pg. 94.
El fractal es concebido como una empresa dentro de la empresa, que

posibilita a todo el personal actuar y pensar de forma emprendedora.
Segn la definicin de Warnecke, se trata de unidades organizativas que
realizan sus tareas autnomamente, considerando los criterios de calidad, empleo econmico de recursos, rpidez y confiabilidad. Cada fractal
es cliente y proveedor, por lo que sus relaciones con los otros fractales
adquieren el carcter de prestacin de servicios. Los fractales son capaces
de encontrar sus objetivos y de sincronizarlos con los fractales del nivel
superior. Planifican y manejan de forma autnoma sus procesos
operativos, su organizacin y sus relaciones con el entorno y estn
estructuradas de acuerdo al principio del trabajo en equipo105.
104 Observacin aportada por el fsico

Ventura Cern R.
105 Warnecke, H.-J; Braun, H.-J.:
Organisationsstrukturen im
Wandel - die Fraktale Fabrik, en:
S e l z l e ( e d s . ) : Te c h n i k ,
Trendbruch, Landsberg/Lech
1993, pgs. 134- 141.
106 Marr, R.; Garca, S, op. cit.
La organizacin fractal se caracteriza a nivel global por su descentralizacin, su orientacin hacia procesos y hacia el personal. Las caractersticas
especficas de la organizacin fractal son106:
33
* Organizacin evolutiva: La organizacin se entiende como un organismo vivo. Los cambios del entorno generan modificaciones
adaptativas en la organizacin.
* Autoorganizacin: Todo colaborador realiza funciones bajo su propia responsabilidad. Al mismo tiempo, se sirve de la seleccin individual de mtodos.
* Interaccin y comunicacin: Debe fomentarse la comunicacin abierta.
Tienen que implementarse los sistemas de feed-back, debe motivarse
la comunicacin a travs de teams e interdisciplinariamente.
* Muestra fractal: Las estructuras rgidas en lnea y matriciales se sustituyen por redes altamente flexibles, auto-organizativas, as como
por estructuras de proyectos.
* Autosemejanza: Las grandes unidades se vuelven a reflejar en pequeas unidades y a la inversa.
En este esquema, las estructuras rgidas, en lnea y matriciales son reemplazadas por redes altamente flexibles y autoorganizativas donde el todo
corporativo es visible incluso en el subsistema ms pequeo, y viceversa,
pero no idnticamente, sino de forma similar y de modo fractal (semejanza a nivel transescalar).
Organizacin cardica
La idea de la chaordic organization ha sido desarrollada por D. Hock,

el fundador de la empresa VISA, una de las empresa privadas ms grandes y exitosas en el mundo107. Muchos cientficos lderes creen que la
ciencia del siglo XXI se procupar del estudio de sistemas complejos,
autocatalticos, autoorganizativos, no-lineales y adaptativos (teora de la
complejidad). Tales sistemas, y probablemente la vida en general, surgen
y navegan al filo del caos al poseer suficiente orden para generar patrones, pero no desmasiado para no frenar su adaptacin y aprendizaje. La
nocin cardica alude al equilibrio perfecto entre caos y orden que
ms agrada a la evolucin108. Describe simplemente el comportamiento de cada organismo o sistema autodirigido que mezcla armnicamente
lo que antes se ha haba considerado como opuestos no reconciliables,
tales como caos y orden o cooperacin y competencia109.
107 Hock, D.: Birth of the Chaordic

Age, San Francisco, BerrettKoehler, 1999
108 Hock, D.: Chaos, Ordnung und
Transformation, en: Revista Was
ist Erleuchtung?, verano 2003,
edicin 09, pg 22.
109 Ibidem, pg. 24.
34
El enfoque de Hock se basa en los estudios de M. Mitchell Waldrop. En

su libro Complexity, define la complejidad como la ciencia emergente
que trata la frontera entre el caos y el orden110. Los sistemas complejos
adquieren la capacidad de colocar el caos y el orden en una especie de
equilibrio, que es el punto, en el caso de los organismos vivos, donde la
vida adquiere la estabilidad necesaria para su funcionamiento y conservacin. Esta frontera del caos representa la lucha permanente entre estancamiento y anarqua. Es precisamente el punto dulce, en el cual un
sistema complejo puede ser espontneo, adaptable y vivo. Segn GellMann, los sistemas adaptativos funcionan mejor en un rgimen intermedio entre el orden y el desorden, y tienen la capacidad de explotar las
regularidades que proporciona el determinismo, al tiempo que se aprovechan de las indeterminaciones que pueden ayudar en la bsqueda de
esquemas mejores111. Tambin Ch. Langton emplea el concepto de la
vida al filo del caos. En su tesis doctoral, postula que existe slo un
estrecho rango de circunstancias especficas en las que los sistemas complejos pueden evolucionar112.
Hock argumenta que las formas organizativas tradicionales ya no funcionan debido a la enorme complejidad de las organizaciones. Como
una nueva forma organizativa propone la organizacin cardica. Una
organizacin que es simultneamente catica y ordenada113.
Figura:
Ubicacin de la organizacin cardica
Chaos
Order
Chaord
Control
110 Waldrop, M., op. cit.

111 Gell-Mann, M., op. cit.
112 Ver: www.imagia.com.mx/
hmmmm/va/Langton.htm
113 H o c k , D . : T h e C h a o rd i c
Organization: Out of Control
and into Order, en: World Busi
ness Academy Perspectives, vol.
9, no.1, 1995.
Zona entre el caos y el orden
Fuente: Chaordic commons - definitions, en: www.chaordic.org/learn/res_def.html
35
Las organizaciones cardicas114

* Se basan en la claridad y transparencia de propsitos y principios compartidos.
* Se autooorganizan y autogobiernan a nivel global y en sus partes.
* Son duraderas en cuanto a propsitos y principios, y maleables en lo
que se refiere a la forma y las funciones.
* Distribuyen equitativamente el poder, los derechos, las responsabilidades y las gratificaciones.
* Combinan la cooperacin y la competencia armoniosamente.
* Aprenden, se adaptan e innovan en cada ciclo expansivo.
* Son compatibles con el espritu humano y la biosfera.
* Liberan y amplifican la ingenuidad, la iniciativa y el juicio.
* Son compatibles con y fomentan la diversidad, complejidad y el cambio.
* Utilizan de forma constructiva el conflicto y la paradoja.
El concepto cardico ya se ha puesto en prctica en una amplia gama
de organizaciones de tipo comercial, social, comunitario, y en organizaciones gubernamentales.
114 Fuente: Chaordic commons caractersticas,en:

w w w. c h a o r d i c . o r g / l e a r n /
res_def.html
115 Berquist, W.: The Postmodern
Organization. Mastering the Art
of Irreversible Change, San Francisco, 1993; Boje, D.M.;
Dennehy, R.F.: Managing in the
postmodern World. Amiercas
Revolution against Exploitation,
Bubuque, Iowa, 1993; Hassard ,
J . ; Pa r k e r, M . ( e d s . ) :
Postmodernism and
Organizations, London, 1993;
Boje, D.M.; Gephart, R.P.;
Thatchenker y, T.J. (eds.):
Postmodern Management and
Organization Theory, Thousand
Oaks-London, 1996.
4. El Estado como Galaxia Construccionista - La

Gestin Pblica pensada desde la Postmodernidad
Continuaremos ahora el viaje, dedicando el siguiente captulo al enfoque postmoderno y sus implicancias para el mundo de la gestin
pblica115.
a) Bases tericas y conceptos del mundo postmoderno
El enfoque postmoderno, recogido ltimamente por el mbito

organizacional, responde a la crisis de la cultura moderna y tiene su origen en distintas corrientes:
* Debates intelectuales en Europa, sobre todo en Francia, acerca del
estructuralismo, el postestructuralismo, el postcapitalismo, la teora
crtica y el feminismo116.
36
* Crtica sobre las formas de arte, sobre todo de la arquitectura, la literatura y la pintura, y los estilos de vida contemporneos117.
* Anlisis social del lugar de trabajo y de la economa, realizado por D.
Bell118 que acu el trmino era postindustrial, y de P. Drucker
(The New Realities)119. Tambin hay que reconocer los aportes de
Naisbitt120, Toffler121 y de Peters122.
* Influjo de la ciencia fsica, la teora del caos (J. Gleick y I. Prigogine)123.
Algunos textos claves para entender el postmodernismo se encuentran
en el libro de W. Welsch, Caminos para salir de la Modernidad124. En
l, prominentes historiadores, artistas, filsofos, arquitectos y escritores
intentan disear la perspectiva de un mundo postmoderno125. La siguientes figura resume lo caracterstico del pensamiento postmoderno.
Figura:
Lo Moderno y lo Postmoderno
Telos de la evolucin
116 Jameson, F.: Postmodenrism, or,

The Cultural Logic of Late
Capitalism, Durham, 1991; y
Nicholson, L.J. (eds.): Feminisms/
Postmodernism, New York, 1990
117 Holtbruegge, D., op.cit.,
pgs. 12-20; Jencks, C.: Die
Po s t m o d e r n e . D e r n e u e
Klassizismus in Kunst und
Architektur, Stuttgart, 1987
118 Bell, D.: Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social
Forecasting, New York: Basic
Books, 1976.
119 Drucker, P.: The New Realities,
New York, Harper Collins, 1989.
120 Naisbitt, J.: Megatrends, New
York, Warner, 1984.
121 Toffler, A., op. cit.
122 Peters, T.: Thriving on Chaos,
New York,: Harper Collins, 1987.
123 Gleick, J.: Chaos: Making A New
Science, New York: Viking
Penguin, 1987 y Prigogine, I.;
Stengers, I.: Order Out of Chaos,
New York: Bantham Books, 1984.
124 Welsch, W. (ed.), op. cit.,
125 Ibidem, pg. 12.
Postmodernidad
Modernidad
Convergencia
Uniformidad: subordinacin de lo
particular a lo general.
Universalismo: verdades globales
Continuidad: seguridad y dominio
del mundo
Estrategia del manejo de Dicotoma

la complejidad
Lgica dual: o o
Proliferacin
Unicidad:
pluralidad
de
formas de vida.
Relativismo: verdades locales
Discontinuidad: apertura de
nuevos mundos
Paradoja
Lgica polivalente: tanto ..

Determinar: categorizacin de la como
informacin
Apertura:
desplegar
la
Dominio de la complejidad
informacin infinita.
Desatar la complejidad
Abordaje del Mundo
Predominio
ciencia
de
la Rehabitilacin
del mito
La racionalidad como la vara

absoluta de todas las cosas
Subordinacin bajo las leyes y la
lgica
Legimitacin a travs de metautopas
Telos del lenguaje
Consecuencias sociales
Consenso
intersubjetividad
Competencia
universal
del
lenguaje
Gramtica:
reglas
aceptadas
universalmente
Conformismo: cumplimiento de las
reglas
Cultura de lite
Diferenciacin de subsistemas
especializadas
Esotrica:
hegemona
de
inbtelectuales
Mltiples
formas
de
generacin del mundo
Valor propio de la esttica y la
imaginacin
El
saber
narativo
se
autolegitima
Paraloga: Agonstica de los
actos de lenguaje
Inconmensurabilidad de los
juegos de lenguaje
Heteronoma: las reglas se
generan del juego
Distanciamiento:
bsqueda
por
nuevos
juegos
de
lenguaje.
Cultura de masas
Apertura e interpenetracin
de subsistemas
Exotrica: democratizacin de
ciencia/cultura
Fuente: Bretz, H.: Unternehmertum und fortschrittsfaehige Organisation. Wege zu einer

Betriebswirtschaftlichen Avantgarde, Muenchen, 1988, pg. 148
37
Desde la convergencia y la dicotoma hacia la proliferacin y la

paradoja
El pilar de la modernidad fue la ideologa del progreso lineal: la certeza

de que el futuro ser mejor que el pasado y el presente y que coincidir
con la plenitud126. En esa lgica, la evolucin del mundo tiende hacia la
convergencia, representada por verdades universales y globales, como la
libertad y la emancipacin del ser humano, entre otras. As, el pensamiento moderno subordin todos los fenmenos observados a la ideologa oficialmente vlida (metarrelato). Segn esta perspectiva que sostiene la existencia de una realidad externa, reconocible y articulable; y de
verdades o principios universales que pueden mejorar la condicin humana al facilitar la generacin de un orden o una comunidad global- los
fenmenos nuevos y desafiantes no son percibidos o son suprimidos
conforme a una estrategia de control del mundo (racionalidad instrumental)127.
126 Habermas, J.: Modernidad versus postmodernidad, en:

Wellmer, A.: La dialctica de la
modernidad y postmodernidad,
en: Pic, J. (Ed.): Modernidad
y Postmodernidad, Alianza
Editorial, Madrid 1988, pgs.
87-103.
127Adorno, T.W.: Negative Dialektik,
Frankfurt a. M., 1970; Adorno,
T.W.; Dahrendorf, R.; Pilt, H.;
Albert, H.; Habermas, J.; Popper,
K.R.: Der Positivismusstreit in der
deutschen Soxiologie, Darmstadt,
1972.
128Boehme, G.: Das Andere der
Vernunft - Zur Entwicklung von
Rationalitaetsstrukturen am
Beispiel Kants, frankfurt a.M.,
1985, pg. 17.
129 Lyotard, J.-F.: Das postmoderne
Wissen, op. cit., pg. 14.
130 Pic, J.(ed.): op. cit., 1988, pg.
38.
131 Ver la obra de Sloterdijk, P.: Kiritk
der zynischen Vernunft,
Frankfurt, a. M.,1983,
132Goodmann, N.: Weisen der
Welterzeugung, Frankfurt, 1984,
pg. 10.
En ese contexto, la ilustracin naci con la promesa de luchar contra lo

irracional, la supersticin y las autoridades corporativas a travs de la
apelacin a la crtica, pero desemboc en la prdida de contacto con la
naturaleza, y en el destierro de la fantasa, de las emociones y de las
pasiones, segn dice Boehme128.
Como respuesta, surgi la postmodernidad, que critica el discurso ilustrado y su legitimacin racional. Ella sostiene la tesis del fin de los
metarrelatos (fin des mtarcits)129, la prdida de vigencia de las ideologas, y proclama el derrumbe de todas las ideologas universales como la
Ilustracion de Kant, la filosofa de la historia de Hegel o el materialismo
histrico de Marx130. Su acusacin contra la modernidad es haber desplazado lo inconsciente, lo emocional, lo espontneo, lo simblico y lo
intuitivo de la existencia humana en virtud de un excesivo nfasis en la
racionalidad trascendental basada en una lgica objetiva y formal y en
los principios de las ciencias naturales131.
Por eso el telos postmoderno, que es la proliferacin, contrasta con la
modernidad. M. Goodmann seala que estamos transitando desde la
sola y la nica verdad y un mundo ya preexistente hacia el proceso
generativo de una multiplicidad de (...) mundos correctos e incluso contradictorios132. En la postmodernidad caben las inconsistencias, las rup-
38
turas y las ambigedades: anything goes133. La poli-contextualidad y la

codificacin mltiple son consideradas formas expresivas para generar
una tensin productiva134. Ya no interesan las formas puras, sino el
fenmeno de transiciones desde una forma a la otra.
Para cumplir con expectativas radicalmente diferentes, el universo
postmoderno es polglota. Los filsofos de esta corriente piensan que
cada uno construye su propia realidad. No hay verdades o principios
absolutos. Solamente hay comunidades especficas con sus maneras de
conocimiento nicas. Por lo tanto, las verdades son subjetivas. Para M.
Edmundson, el desafo central radica en conservar un escepticismo sano
acerca de todas las presuntas verdades135: Accept no substitutes for God.
En otras palabras, no reemplazar la deidad por dolos distintos como la
verdad cientfica, el yo, o cualquier otro.
Recientes descubrimientos en el campo de las ciencias fsicas y la repercusin que ha tenido la teora del caos sobre pensadores de distintas
disciplinas han contribuido a la visin postmoderna. sta se apoya fuertemente en nuevas evidencias que demuestran, por ejemplo, que algo
aparentemente tan simple como la medicin de una longitud puede
variar de acuerdo a los intereses particulares de la persona que mide136.
Con ello se relaciona el llamado principio de Heisenberg, o de la incertidumbre. Y, desde el campo de las artes visuales, M.C. Escher nos recuerda la existencia del fenmeno de la regresin infinita137.
Mientras la modernidad se basaba en una lgica dual fundada en
dicotomas como racional/irracional, progresivo/reaccionario, bueno/
malo pretendiendo controlar y dominar la multiplicidad o diversidad; el pensamiento postmoderno insiste en que las paradojas ayudan a
abarcar ms mundos y generar informaciones ilimitadas. Por ello rechaza distinguir entre lo correcto y lo incorrecto y recurre a una
tercera categora: el creativo tanto ... como.
133Feyerabend, P.K.: Erkenntnis

fuer freie Menschen, Frankfurt,
1981.
134Jencks, C.: Die Sprache der
postmodernen Architektur, en:
Welsch, op. cit.
135Edmundson, M.: Prophet of a
New Postmodernism: The Greater
Challenge of Salman Rushdie, en:
Harpers Magazine, Diciembre de
1989, pg. 63.
136 Gleick, J., op. cit.
137 Bergquist, op. cit., pgs. 22-23.
Desde el predominio de la ciencia hacia la rehabilitacin del

mito
Por otra parte, los conceptos normativos con un reconocimiento universal, propios de la modernidad, estn siendo reemplazados por el plu-
39
ralismo de valores, debido a que la nueva forma de mirar el mundo

postula que ningn concepto de valor puede ser fundamentado en ltima instancia de forma universal.
En esa misma lnea, la tesis de que la ciencia podra ser til para impulsar
la emancipacin ciudadana y generar progreso ya no es incondicionalmente aceptada. La imposibilidad de dar respuestas y soluciones consistentes va estrechamente acompaada por la prdida del prestigio del cientfico y del experto, en tanto excluyen ciertos tipos de saber que hoy
adquieren nueva validez.
Los postmodernos consideran el placer de crear e investigar como justificacin suficiente para la actividad cientfica. En ese sentido, rechazan la
racionalidad trascendental y postulan una racionalidad subjetiva. Destierran la melancola por la totalidad, la ansia por la unidad y el sueo de
Descartes de una mathesis universalis, optando por la diversidad y la
heterogeneidad. Lyotard seala que solamente el ocaso, y quizs la descomposicin de la idea de la universalidad puede liberar el pensamiento
y la vida de la obsesin de la totalidad138. l dirige sus ataques contra J.
Habermas, representante de la teora crtica y N. Luhmann, exponente
de la teora sistmica, a la que reprocha su pretensin totalitaria139. Seala que la optimizacin del sistema llega a convertirse en un fin en s
mismo. Del mismo modo, estima que la estricta orientacin a los intereses del sistema, a su mantenimiento y funcionamiento, degrada todos
los otros valores a simples medios para el logro de objetivos. La teora
sistmica es tecncrata, e incluso cnica, para no decir sin esperanza,
espeta140. Respecto a la teora crtica alega que sta se basa en conceptos
que ya no son vlidos y que el metarrelato de la emancipacin est perdiendo su validez, debido a la heteromorfia de los juegos lingsticos.
138Lyotard, J.-F.: Grabmal des

Intellektuellen, Wien, 1985, pg.
18.
139Ibidem.
140Ibidem, pg. 44.
141Postmodernism is un assault on
u n i t y , e n : P o w e r, M . :
Organization, en: Hassard/Pym:
The Theory and Philosophy of
Organizations, London, 1990,
pg. 110.
M. Power, por su parte, afirma que lo postmoderno es un asalto a la unidad, vale decir: a la unidad de representacin, al significado y a la teora141.
Como consecuencia, hoy observamos la existencia de una gran variedad de
paradigmas y, debido a la ausencia de uno superior. Surge como alternativa
la posicin terico-cientfico postmoderna que opone a la unidad de la
verdad platnica el concepto de la variedad verdadera.
40
Dado que el metarrelato de la razn cientfica al servicio de la humanidad ha quedado obsoleto, no hay razn para pensar que la esttica, la
tica y el sentido comn debieran subordinarse a los argumentos tcnico-racionales. Los sistemas vivenciales histricos ya no son verdaderos, y
los sistemas vivenciales fantsticos que an no son verdaderos nos ofrecen un acceso al mundo y a la realidad tan racional como el cientfico.
Desde el consenso hacia la paraloga
Para comprender el paradigma postmoderno es necesario recordar su

perspectiva semitica, cuya base son las reflexiones de Wittgenstein. El
lenguaje no solamente describe la realidad, sino que la genera.
Argumenta Lyotard: las palabras generan significado nicamente a travs
de la diferencia. Puesto que una nocin est anclada en cadenas de
significado, solamente es comprensible cuando se la distingue de otra
nocin (determinatio est negativo de Spinoza). Un signo siempre posee dos caractersticas: por un lado se distingue de otros signos y del
objeto que presenta, y por otro lado alude a la ausencia momentnea del
objeto representado por l, en virtud de lo cual tiene el carcter de suplemento (supplment). A nivel de la percepcin esto significa que slo es
posible reconocer algo si se diferencia del entorno. Esto quiere decir que
la ciencia debera centrar su inters en la diferencia y el disenso, someter
lo conocido al efecto de distanciamiento y colocarlo dentro de un nuevo
contexto, es decir: abordarlo con nuevas interpretaciones para explotar
todo su potencial. Segn los postmodernos, la gran tarea cientfica consiste en cuestionar respuestas y no en responder preguntas. Este es el
punto de partida de la tcnica de desconstruccin.
Desde la perspectiva moderna, el lenguaje y la comunicacin apuntan
hacia un solo objetivo: la generacin de un consenso. Asimismo aspiran
a la coincidencia intersubjetiva respecto a la valoracin de una situacin
mediante el mejor argumento142. El pensamiento postmoderno rechaza esta posicin.
F. Lyotard asigna un nuevo sentido a la comunicacin en la paraloga
postmoderna: el inventar nuevas jugadas, y nuevas reglas a travs del
elemento de la contradiccin: El saber postmoderno (...) refina nuestra
sensibilidad para las diferencias y fortalece nuestra capacidad de soportar
142Habermas, J.: Theorie des

kommunikativen Handelns,
Frankfurt, 1981.
41
lo inconmensurable. ste no encuentra su razn en el acuerdo de los

expertos, sino en la paraloga de los inventores, escribe143. As, la sociedad se conforma cada vez ms desde una pragmtica de partculas
lingsticas, pues hay muchos lenguajes y juegos de lenguajes diferentes.
Cada percepcin es concebida como una simulacin de lenguaje, no hay
un punto fijo de referencia desde el que sea posible un conocimiento
objetivo. En esa lnea, J. Derrida contrapone a la semiologa estructuralista
una hermenutica nihilista. Para l, la escritura es un puro juego, en
cuanto no hay nada antes de ella (...) no hay ningn referente principal,
ningn primum signatum, no hay nada que imitar, todo es pura representacin144. Tambin Lyotard aboga por un pluralismo de juegos de
lenguaje y destaca el carcter local de todos los discursos. Sera justicia (...) reconocer a la pluralidad e intraductibilidad de los juegos de
lenguaje entrelazados entre s, su autonoma y especificidad, no tratar de
reducirlos unos a otros; con una regla que sera, empero, una regla general, Dejadnos jugar (...) y dejadnos jugar en paz145.
El mundo como galaxia construccionista146
El construccionismo como una corriente de pensamiento remonta a los

trabajos de K. Gergen. En su reciente libro, An invitation to social
construction147, Gergen menciona cuatro premisas del construccionismo
social148:
143Lyotard, J.-F.: Das postmoderne
Wissen, op. cit.
144Stphane Mallarm, cit. Por
Derrida, La diseminacin, Fundamentos, Madrid, 1975, pg. 315.
145Lyotard, J.-F., op. cit., pg. 123.
146 Ibez, T.: Fluctuaciones conceptuales, Caracas: Universidad Central de Venezuela, 1996.
147Gergen, K.: An invitation to social construction, Londres: Sage,
2000.
148Ver: Molinari, J.M.: Psicologa Clnica en la Posmodernidad: Perspectivas desde el construccionismos
social, en: PSYKHE, vol. 12, no.
1, 2003, pgs. 8-9.
* Las nociones con las cuales comprendemos el mundo no surgen de

ni coinciden con lo que el mundo realmente es. El lenguaje y el
mundo son dos cosas diferentes. Y si uno establece una correspondencia entre ellos es solamente por convencin. Esta premisa se basa
en la filosofa del lenguaje de Wittgenstein para el cual el significado
de las palabras no se deriva de los objetos que representan, sino de los
juegos de lenguaje dentro de los cuales son proferidas. Esta premisa
niwega la correspondencia entre el mundo y el lenguaje (tesis de un
non sequitur del nexo que une un hecho emprico con un enunciado
observacional).
* Nuestras formas de describir, explicar y representar la realidad derivan de relaciones. El lenguaje adquiere significacin de acuerdo al
contexto social en el que se desenvuelve (tesis de subordinacin del
42
lenguaje sobre el mundo a los usos legitimados por distintas comunidades).

* En la medida en que describimos, explicamos y representamos la realidad, as damos forma a nuestro futuro (tesis de que el mundo es
mundo es slo una creacin de lenguaje).
* La reflexin sobre nuestras formas de comprensin es vital para nuestro bienestar. Si las relaciones sociales legitiman tradiciones, y estas
ltimas son generadoras de mltiples realidades, es preciso prestar
atencin a los valores que fundamentan nuestras ideas, pues tienen
un efecto directo sobre la realidad (dimensin axiolgica).
Nuestras acciones dependen de nuestras ideas. La gente es libre de transformar sus ideas, transformando de esta manera sus acciones.
b) Hacia una Teora de Gestin y Organizacin Postmoderna
Los postmodernistas constatan una profunda crisis en el mbito de la

teora y praxis de gestin de organizaciones149. Cuestionan profundamente la validez de los principios del enfoque moderno, sobre todo la
ideologa del progreso y la eficiencia y la perspectiva normativa del enfoque weberiano que subordina las relaciones sociales a la racionalidad funcional150.
149Kuehl, S. Wenn die Affen den
Zoo regieren. Die Tuecken der
flachen Hierarchien, Frankfurt,
1994, pg. 14; Pelzer, P.: Der
Prozess der Organisation. Zur
postmodernen Aesthetik der
Organisation und ihrer
Rationalitaet, Amesterdam, 1995,
pg. 1.
150Cooper, R.; Burrell, G.:
Organizational Analysis: An
Introduction, en: Organization
Studies, 9,1, 1988, pgs. 91-112;
Boje, D.M.; Dennehy, R.F., op. cit.;
Hassard , J.; Parker, M. (eds.), op.
cit.; Boje, D.M.; Gephart, R.P.;
Thatchenkery, T.J. (eds.), op. cit.
151Holtbruegge, op. cit.
D. Holtbruegge distingue entre tres diferentes dimensiones relevantes

de una futura teora y prxis organizacional postmoderna: las dimensiones identidad (espacial y temporal), eficiencia y legitimidad151.
43
Figura:
Leitmotiv, diferencias y dimensiones de la teora de organizacin
postmoderna
Leitmotiv
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Prdida de referencia
Descentramiento del sujeto
Trasgresin de lmites
Deslocalizacin
Virtualizacin
Aceleracin
Fracturas estructurales
Caos
Simultaneidad de lo no
simultneo (Koselleck)
Codificacin doble
(Jencks)
Fin de los metarrelatos
(Lyotard)
Paraloga
Individualizacin
Derecho a ser diferente
(Foucault)
La voluntad para el saber
como voluntad para el
poder (Nietzsche)
rizoma (Deleuze)
Racionalidad subjetiva
Realidad como juego de
lenguaje
Simulacin y
hiperrealidad (Braudillard)
Contemplacin esttica en
vez de bsqueda del sentido
(Eco)
Esttica de la existencia
propia (Foucault)
Esttica como valor tico
Diferencias
Organizacin/Entorno
(aspecto espacial)
Dimensiones
Identidad
Esttica/Dinmica
(aspecto temporal)
Diferenciacin/Integracin
Poder/Saber
Identidad
Eficiencia
Legitimidad
(Aspecto poltico-cientfico)
Racionalidad/Ficcin
(Aspecto cientfico-artstico)
tica/Esttica
(Aspecto artstico-poltico)
Legitimidad
Legitimidad
Fuente: Holtbruegge, D., op.cit., pg. 52
Identidad Organizacional
152Birkigt, K.; Stadler, M.; Funck,
H.J. (eds.): Corporate Identity.
Grundlagen, Funktionen,
Fallbeispiele, Landsberg/Lech,
1988; Keller, I.G.: Das CIDilemma. Abschied von falschen
Illusionen, Wiesbaden, 1993.
153 Kuehl, S. , op. cit., pg. 118.
154 Davidow, W.H.; Malone, M.S.:
Das virtuelle Unternehmen. Der
Kunde als Co-Produzent,
Campus-Verlag, Frankfurt, 1993,
pg. 6; Jakob, R.: Das totalitaere
Unternehmen. Corporate Culture
als Methode zur psychischen
Vereinnahmung, en: Ne w
Management, no.6, 2003, pgs.
48-50.
A diferencia de la teora organizacional moderna que enfatiza la necesidad de desarrollo de una identidad organizacional152, el enfoque
postmoderno seala que las fronteras entre la organizacin y su entorno
ya no son delimitables precisamente, sino fluidas y sometidas a permanentes desplazamientos negando la posibilidad de una identidad consistente y objetiva. S. Kuehl observa la licuacin de las fronteras con el
entorno153, pues estn sujetas a permanentes modificaciones. La
gobalizacin y la virtualizacin conduciran hacia organizaciones sin fronteras cuyos integrantes ya no son identificables univocamente154, de
manera que stas difcilmente son manejables a travs de medidas
organizacionales.
44
Los procesos de descentramiento no dejan lugar a la existencia de una

esencia estable y permanente que puede denominarse identidad. En
vista de la multiplicidad de grupos de inters (stakeholders) con demandas divergentes y muchas veces no reconciliables, la relacin de la organizacin con su entorno se caracteriza ms bien por la fragmentacin que
por la consistencia. La formacin de identidad de organizaciones est
sujeta a un proceso de desconstruccin y reconstruccin permanente,
siendo la continuidad un caso excepcional.
Se rechaza la posibilidad de una identidad consistente y objetiva. La
identidad es considerada ms como una construccin lingstica que
social. Los lmites, es decir la identidad de las organizaciones, no solo se
expresaran a travs del lenguaje, sino que seran creados mediante ste155.
Algunos emplean la metfora de la identidad como juego.156 En lugar
de imponer a todos los miembros de la organizacin un sistema valrico
unitario (corporate identity), el enfoque postmoderno aboga por la
sobreposicin temporal de valores, actitudes y estilos de vida individuales que se plasman en formas organizativas tipo red y virtual.157 La
organizacin red y virtual es considerada como una forma organizativa
postmoderna por excelencia permitiendo la transgresin de lmites, la
des-diferenciacin y la transversalidad.
155Holtbruegge, op. cit., pg. 68; y

Cooper, R.: Organization/
Disorganization, en: Hassard, J.;
Pym, D. (eds.): The Theory and
Philosophy of Organization,
London, 1990, pg. 172.
156Belgrad, J.: Identitaet als Spiel. Eine
Kritik des Identitaetskonzepts von
Juergen Habermas, Opladen, 1992,
pg. 85f..; y Vaassen, B.: Die narrative
Gestal (ung) der Wirklichkeit.
Grundlinien einer postmodern
orientierten Epistemologie fuer die
Sozialwissenschaften, BraunschweigWiesbaden, 1996, pg. 176ff.
157Williamsen, O.E.:
Die
oekonomischen Institutionen des
Kapitalismus. Unternehmen,
Maerkte, Kooperationen,
Tuebingen, 1990.
158 Foucault, M.: Die Ordnung der
Dinge. Eine Archaeologie der
Humanwissenschaften, Frankfurt
a.M., 1971.
159 Weick, K.E.: Der Prozess des
Organisierens, Frankfurt a.M.,
1985.
La generacin de una identidad organizacional no solo es dificultada por

el fenmeno de la disolucin de fronteras organizaciones, sino tambin
por los ciclos cada vez ms cortos del cambio organizacional (aspecto
temporal). Las teoras modernas se orientan hacia el ideal del equilibrio.
Los postmodernistas rechazan la idea de la linealidad, la direccionalidad
teolgica del tiempo, y con eso la idea del progreso (teora de desarrollo,
de evolucin y autoorganizaicn). La reemplaza por la concepcin del
cambio contingente de estructuras formativas 158. La teora de
estructuracin de Giddens, el enfoque procesual de Weick y la teora del
caos se basan en un concepto postmoderno del tiempo y recogen los
principios de la subjetividad, la discontinuidad y la aceleracin y la
policroma159.
De ese modo, en el campo organizacional la teora postmoderna opta
por una nocin procesal que no concibe a las organizaciones como sujetos con una identidad claramente delimitable del entorno, sino ms bien
45
como actividad del organizar. Por lo tanto, en el centro del inters

estn la gnesis, la estabilizacin y la desestabilizacin de organizaciones.
As, se concibe el cambio organizacional como una caracterstica
definitoria y duradera del organizar y no solamente como un instrumento de gestin de una organizacin. En lneas generales, el enfoque procesual
de Weick sostiene que una organizacin no representa una institucin
social identificable, sino un proceso. Por lo tanto, desde una perspectiva
postmoderna, las organizaciones llegan a ser ms verbos que sustantivos.
l habla del enactment (actuacin) para subrayar el rol activo de los
miembros de la organizacin en la generacin de su entorno. Karl Weick
describe a la organizacin como un sistema crnicamente descongelado, donde todas las seales ambientales percibidas son procesadas mediante la interpretacin e improvisacin de un libro de patrones, conduciendo a una reorientacin permanente de la organizacin a travs de un
cambio autodirigido160. l abandona la idea moderna de un progreso
permanente de las organizaciones y concibe el cambio como un proceso abierto.
Eficiencia
La eficiencia es la segunda dimensin de la teora organizacional

postmoderna y es definida como interdependencia de diferenciacin e
integracin161. Mientras que un excesivo nfasis sobre la componente
de integracin tiende a desembocar en una falta de consideracin de las
respectivas individualidades, a su vez una extrema diferenciacin impide
generar las ventajas de la actuacin colectiva. La teora postmoderna rechaza una excesiva integracin a travs de reglas organizativas universales
y opta por una mayor individualizacin de valores y estilos de vida, por
una individualizacin de la organizacin. Se basa en la nocin de
paraloga (Lyotard) que designa la capacidad de una organizacin de
integrar diferentes demandas, recursos y valores sin excluir, subyugar o
marginalizar miembros singulares162.
Los modelos organizativos modernos enfatizan su supuesta superioridad destacando sus efectos positivos (mayor productividad, mejor calidad de producto y de procesos, menores tiempos de desarrollo y de
produccin). Sin embargo, la problemtica de stos radica en eludir la
pregunta crtica acerca de si los criterios de eficiencia sealados hoy an
160 Ibidem.
161 Holtbruegge, op. cit., pg. 266.
162 Ibidem, pg. 266.
46
pueden ser considerados como deseables o razonables. Con el Informe

sobre el Desarrollo Humano (Club of Rome, 1972) ha quedado en
claro que el crecimiento y el progreso no son ilimitados.163 A. Giddens
ha sealado el desarrollo de la economa hacia un sistema post-escasez164 cuyos criterios centrales de xito son menos el crecimiento y ms
bien la justicia y sostenibilidad. Aplicados estos criterios a las organizaciones para su evaluacin institucional, entonces la eficiencia ya no significa la optimizacin del rendimiento de los recursos empleados, sino
la capacidad para considerar necesidades, recursos y valores diferenciados165.
Legitimidad
Otra importante dimensin abordada por la teora organizacional

postmoderna es la legitimacin de las organizaciones166, fundada en juicios valricos y normativos que pueden originarse en tres diferentes
mbitos: la ciencia, la poltica y del arte. Mientras la mayora de las
teoras modernas de organizacin slo valida la legitimacin cientfica,
en enfoque postmoderno cuestiona su dominio as como la divisin
entre los tres nbitos. Aboga, en cambio, por una des-diferenciacin
de stos, argumentando que es imposible considerarlos como campos
aislados.167.
La dimensin legitimidad puede abordarse desde dos perspectivas: el
poder/saber, y la racionalidad/ficcin.
* Poder/Saber
La relacin entre poder y saber es considerada un aspecto central para el
estudio postmoderno de organizaciones, cuya teora desconstruye
ambos conceptos, argumentando que no existe un saber objetivo e incondicional. La verdad cientfica no es independiente de juicios valricos:
Siempre es fundamentada por el poder.
163 Meadows, D. Die Grenzen des

Wachstums. Bericht des Club of
Rome zur Lage der Menschheit,
Stuttgart, 1972.
164 Giddens, A.: Konsequenzen der
Moderne, Frankfurt a.M., 1997,
pg. 204.
165 Holtbruegge, D., op. cit., pg. 4.
166 Ibidem, pg. 173f.
167 Ibidem, pg. 171ff.
Aunque considere que la ciencia ha perdido su funcin central como

instancia de legitimacin para organizaciones, esto no quiere decir que la
postmodernidad le reste importancia. Lo que se cuestiona es la imparcialidad de las ciencias y su independneica de juicios valricos. Foucault
47
la acusa ser cmplice de la poltica168, permitiendo el proceso de

disciplinamiento al generar instancias que posibilitan hacer una distincin entre afirmaciones verdaderas y falsas y que fijan cmo sancionar
opiniones diferentes169. Se postula la dependencia de la verdad del poder: el saber antipositivo percibe truth as an effect of powerknowledge
relations rather than the outcome of correct scientific procedure or
method170.
La legitimacin de las organizaciones modernas a travs de la performance (eficiencia) se basa en el supuesto de que las organizaciones son
sistemas sociales dirigidos por reglas que pueden ser investigados y controlados mediante mtodos cientficos. Sin embargo, numerosos ejemplos de las ciencias naturales y sociales nos muestran claramente que ya
no es posible sostener la idea de una relacin constante entre input y
output de un sistema (sistema no triviales). Los desarrollos tecnolgicos
del siglo XX han dejado en claro que la incertidumbre y la impredecibilidad
no son el resultado de un saber incompleto o de una racionalidad limitada, sino ms bien propiedades principales de la naturaleza de cada sistema. Tal como seala J. F. Lyotard: La bsqueda por precisin llega a un
lmite que no depende de los costos, sino de la naturaleza de la materia.
No es cierto que la incertidumbre, es decir, la falta de control se reduce
en la medida que aumenta la exactitud. Al contrario, ella tambin crece171.
168 Von Beyme, K.: Theorie der

Politik im 20. Jahrhundert. Von
der Moderne zur Postmoderne,
Frankfurt a.M., 1996 , pg. 188.
169 Foucault, M.: Dispositive der Macht.
Ueber Sexualitaet, Wissen und
Wahrheit, Berlin,1878, pg. 51.
170 Knights, D.: Changing Spaces:
The Disruptive Impacts of a New
Epistemological Location for the
Study of Management, en:
Academy of Management Review,
1992, no. 3, pg. 519.
171 Lyotard, J.-F.: Das postmoderne
Wissen, op. cit., pg. 163.
172 Holtbruegge, op. cit., pg. 268.
173 Ibidem.
174 Schanz, G.: Der Manager und sein
Gehirn. Neurowissenschaftliche
Erkenntnisse im Dienst der
Unternehmensfuehrung, Berlin,
1999, ; y Schanz, G.: Intuition als
Managementkompetenz, en: DBW,
57, 5, 1997, pgs. 640-654.
175 Ibidem, pg. 649; ver tambin:
Fineman, S. (ed.): Emotion in
Organizations, London, 1993.
* Racionalidad/Ficcin
La postmodernidad no suprime el criterio de la racionalidad, solamente
lo desconstruye, descentra y pluraliza172. Segn J. Holtbruegge, la racionalidad ya no es considerada como meta-criterio de la teora
organizacional nicamente vlido, sino que comparte el mismo nivel
con otros criterios de la existencia humana, tales como el amor, el dolor
y la esperanza173. La historia, los mitos, los metforas y los smbolos
tambin se estiman elementos vlidos para generar legitimidad. G. Schanz,
por ejemplo, destaca la enorme relevancia de la emocionalidad y la intuicin174. Segn l, las emociones pueden actuar como campanas de alarma y navegadores dentro de la jungla de situaciones con relevancia
decisional y pueden hacer un gran aporte para lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones175.
48
Junto con ello, el desarrollo organizacional postmoderno valora el story

telling como un medio para transmitir valores, revitalizar a la gente y a la
cultura organizacional. Se trata de reconocer el potencial de la historia
personal (mi cuento) como una fuente de significado e imgenes para
el futuro176.
c) Formas Organizativas Postmodernas
La teora postmoderna propone las siguientes formas organizacionales

como alternativa a las organizaciones jerrquicas: la organizacin red, la
organizacin osciladoja-virtual y la heterarqua177.
Organizacin Red
176 Pentland, B.T.: Building Process

Theory with Narrative: From
Description to Explanation, en:
AMR, vol. 24, 4, 1999, pgs.
711-724.
177Hedlund, G.: The Hypermodern
MNC - A Heterarchy, en: HRM,
vol. 25, 1, 1986, pgs. 9-35;
Attems, R. Y otros: Fuehren
zwischen Hierarchie und ...
Komplexitaet
nutzen
Selbstorganisation wagen, Versus
Verlag, Zuerich, 2001, pg. 83;
Foerster, H.; Poerksen, B.:
Wahrheit ist die Erfindung eines
Luegners. Gespraeche fuer
Skeptiker, Heidelberg, 1998.
178Bauer, R.: Bruechige Strukturen.
TheoretischeGrundlagenpostmoderner
Organisationsforschung, Linz, 1996,
pg. 281.
179Sydow, J.: Strategische Netzwerke.
Evolution und Organisation,
Wiesbaden, 1994.
180 Ibidem, pg. 19ff.
181Willke, H.: Controlling als
Kontextsteuerung. Zum Problem
dezentralen Entscheidens in vernetzten
Organisationen, en: v.R.Eschenbach
(ed.): Supercontrolling.Vernetzt
denken, zielgerichtet entscheiden,
1989, pg. 63-96.
El modelo red es el que mejor representa la idea de superacin de fronteras organizacionales. R. Bauer lo considera como la forma organizacional
postmoderna por excelencia178.
Por una red se entiende una red relacional compuesta de unidades sociales caracterizadas por intereses comunes. Las personas y unidades constituyen los nodos, y las lneas (bordes) entre stas son las relaciones.179
A diferencia de la jerarqua, la organizacin red no dispone de descripciones de cargo formales, sino que sus integrantes redefinen permanentemente sus tareas de acuerdo a las exigencias180. En este caso, el poder de
decisin no se basa en posiciones jerrquicas, sino en las calificaciones
requeridas para cumplir las tareas. Las decisiones no son tomadas por
una instancia central, sino que derivan de interacciones emergentes, descentralizadas y autoorganizadas. La gerencia se limita a la direccin indirecta (direccin de contexto) de los procesos decisorios no jerrquicos y
su legitimacin posterior181.
49
Figura:
Comparacin entre jerarqua y organizacin red
Jerarqua
- Autoridad posicional
- Interaccin vertical
- Comunicacin vertical
- Decisiones monocntricas
- Formalizacin
- Lealtad y obediencia
Organizacin Red
- Autoridad funcional
- Interaccin lateral
- Comunicacin lateral
- Decisiones policntricas
- Redefinicin permanente de las tareas
- Entrega a la tarea
Fuente: Holtbruegge, D.: Postmoderne Organisationstheorie und Organisationsgestaltung,

DUV, Gabler, Wiesbaden, 2001, pg. 189
J.M. Carlton concibe la organizacin red como una red de stakeholders

independientes182. La organizacin est constituida por la red de relaciones en que estn involucrados empleados, clientes, proveedores, comunidades, negocios y otros grupos que interactan con ella y que dan
sentido y definicin a la compaa183. El enfoque de stakeholder
enabling reemplaza el monlogo de gestin por un dilogo de
stakeholder multilateral184. Esto significa que los objetivos de una organizacin son generadas a travs de un proceso colectivo de bsqueda y
de consenso185.
182 Wicks, A. C.; Gilbert, D.R.;

Freeman, R.E.: A Feminist
Reinterpretation of the
Stakeholder Concept, en: Business
Ethics Quarterly, vol. 4, 4, 1994.
183 Ibidem pg. 482.
184 Carlton, J.M.; Kurland, N.B.: A
Theory of Stakeholder Enabling.
Giving voice to an emerging
postmodern
praxis
of
organizational discourse, en: Boje,
D.M.;
Gephart,
R.P.;
Thatchenkery, T. J., op. cit.
185 Ibidem pg. 175.
186 Illanes, M.: El Futuro Ya Est
Aqu, en: El Mercurio, 25 de Julio
de 1999, pg. A9.
187Littmann, P.; Jansen, S.A.:
Oszillodox. Virtualisierung - die
permanente Neuerfindung der
Organisation, Klett-Cotta,
Stuttgart, 2000, pg. 21.
La organizacin osciladoja. Virtualizacin y reinvencin permanente
The Matrix. Cree lo Increble: el epgrafe promocional de la pelcula

The Matrix puede interpretarse como una invitacin a asombrarse
con las proyecciones que tiene el vertiginoso avance de la tecnologa. El
fenmeno de la realidad virtual, que funciona como escenario para diversos pasajes de la cinta, es un buen ejemplo de ello186.
Nuestro entorno, codificado digitalmente y cada vez ms virtual, se est
transformando en la imagen de un mundo programado a travs de un
men187. Mediante las mquinas simblicas, los signos ya no slo
50
describen la realidad sino que se transforman en ella. Los lmites entre

realidad y simulacin se tornan muy difusas (fuzzy)188. Lo que llama
la atencin no es la proliferacin de los medios, sino su poder transformador de la realidad. Los medios han evolucionado desde una realidad
como imagen representada, pasando por una realidad manipulada, hasta
una realidad creada (realidad virtual), proceso que va de la realidad como
imagen a la imagen como realidad189. Las reglas del lenguaje ya no guardan referencia con los objetos que representan.
William Mitchel, en su libro Ciudad de bits, da cuenta del cruzamiento de los mundos virtual y fsico. Seala que as como las antiguas polis
provistas de gora, mercados y teatros para aquellos que vivan dentro
de sus muros, la btsfera del siglo XXI requerir de un creciente nmero
de lugares de asamblea o reunin virtuales, intercambios y sitios de
entretencin para el pueblo que est conectado a ella190.
En este contexto, al sector pblico le cabe anticiparse, generando el hbito de hacer trmites mediante internet y recibir las cosas en casa o pasar a
recogerlas a un lugar esencialmente diseado para ello. As, los servicios
pblicos pasarn a ser casi imperceptibles fsicamente e implementar sitios virtuales para efectuar transacciones y pequeos puestos en lugares
concurridos destinados a que el pblico efecte aquellas diligencias que
exijan presencialidad.
Ello corresponde al modelo de organizacin osciladoja, creado por
Peter Littmann, que propone la virtualizacin y la reinvencin permanente de la organizacin. El trmino, resultado de la fusin de los trminos oscilar y paradoja, se refiere a una organizacin que en vez de
intentar resolver paradojas, oscila o navega en ellas191. Como organizacin virtual oscila entre la nitidez y la borrosidad.
188 Ibidem.
189 Munn, F.: De la realidad natural a la realidad artificial, o los medios como transformadores de la
realidad, en: Munne, F. La comunicacin en la cultura de masas.
Estudios sobre la comunicacin,
los medios y la publicidad, Barcelona, PPU, 1993.
190 Mitchel, W., citado en: La ciudad en el Mundo Virtual, en: Siglo XXI, 4 de septiembre de 1997,
pg. 10.
191 Littmann, op. cit., pg. 21.
En este sentido, este autor intenta cultivar para la teora organizacional la

paradoja. Las paradojas tienen la funcin de alarma y activan el sistema inmunolgico de la organizacin. Al observar la paradoja, la organizacin es sacada para un instante de su tendencia a la rigidez. Littmann
propone un abordaje magistral a travs del desarrollo de organizaciones abiertas a la paradoja. De ese modo, las organizaciones postmodernas
no funcionan con una lgica dual (o ... o), sino con una lgica
multivalente (tanto ... como).
51
El foco de sus actividades es el proceso de oscilacin. La organizacin

aumenta el nmero de posibilidades de actuacin poniendo a disposicin continuamente la forma organizativa, reinventndose permanentemente a travs de experimentos de formas organizativas y de cooperacin192. La organizacin virtual no es! Ella deviene!193.
As, la organizacin virtual es una especie de mquina de paradoja,
movindose dentro de las paradojas clsicas y a la vez produciendo nuevas. Ella oscila entre la jerarqua, el mercado y la cooperacin; entre la
desintegracin vertical y la reintegracin virtual (outsourcing integrado);
entre la produccin y la consumcin (prosumerism); entre la competencia y la cooperacin (co-opetition); entre la dependencia y la independencia (interdependencia autnoma); entre la globalizacin y los conocimientos locales; entre la integracin territorial y la deslocalizacin; entre la pequeez fsica y la grandeza virtual; entre la sincronizacin y la
asincronizacin; entre la materializacin y la des-materializacin; y entre
la jerarqua y la heterarqua. De esta manera la organizacin es extraordinariamente flexible.
En esta perspectiva, la organizacin virtual puede ser comprendida como
aquella que a travs del cambio mediatizado potencia recursos y relaciones actuales, y que, a su vez, puede actualizar recursos y relaciones potenciales logrando as un mejoramiento funcional mediante la flexibilidad194. El cambio de medios no est limitado a las tecnologas de informacin y de comunicacin, sino que abarca sobre todo los medios de
regulacin: dinero (en los mercados), poder (en las jerarquas) y saber (en
las cooperaciones).
Otra propuesta de Littmann es la destruccin creativa como principio
organizativo, es decir: la reinvencin permanente de la organizacin, pues
las estrategias de virtualizacin se ocupan de la des-construccin de casi
todos los elementos constitutivos de la organizaciones: espacio, tiempo,
materia, tamao y estructura.
Para comprender mejor las caractersticas de la organizacin osciladoja,
la siguiente figura compara la organizacin tradicional con la virtual sobre la base de siete criterios: des-materizalizacin, deslocalizacin,
asincronizacin, atomizacin integrativa, temporalizacin, individualizacin, y no-institucionalizacin.
192 Ibidem, pgs. 90-91.

193 Ibidem, pg. 91.
194 Ibidem, pg. 90.
52
Figura:
Organizacin Tradicional versus Organizacin Virtual
Criterios
Organizacin Virtual
Organizacin
Tracicional
Des-materializacin
-
Material
Sujeto al espacio
Sujeto al tiempo
Propiedad de medios
Integracin vertical
Magnitud fsica
Nexo estrecho con
proveedores
Estructura organizacional
funcional, jerrquica
Produccin en masa estandarizada
Formas de cooperacin
ancladas institucionalmente
Deslocalizacin
Asincronizacin
Atomizacin integrativa
Temporalizacin
Individualizacin
Principalmente inmaterial
Principalmente no sujeto al
espacio
Principalmente no sujeto al
tiempo (24 horas)
Desintegracin vertical y
reintegracin virtual
Redes de generacin de valor
fsicas y virtuales
Estructura organizacional
procesal (modularizacin)
Mass Customizacin (individualizacin de producto y

empresa)
Ninguna institucin propia
No-institucionalizacin
Fuente : Littmann, P.; Jansen, S.A.: Oszillodox. Virtualisierung - die permanente Neuerfindung
der Organisation, Klett-Cotta, Stuttgart, 2000, pg. 21
Littmann elabora un modelo web que presenta el programa de

virtualizacin de la organizacin con sus cuatro niveles o dimensiones:
*Virtualizacin intraorganizacional: la organizacin como centrifugadora
estructural, temporal y espacial.
* Extraorganizacional: timonel de redes de generacin de valor.
* Interorganizacional: cooperacin no institucionalizada y temporalizada.
* Virtualizacin referida al cliente: individualizacin integrativa de organizacin y de productos/servicios.
La organizacin virtual renuncia a la integracin espacial de s misma y de
su personal. A travs de la delocalizacin, se transforma en una organizacin 24/7, es decir, una organizacin 24 horas y siete das por semana. Y,
por ltimo, la organizacin osciladoja-virtual tiene un cliente virtual.
www.cliente/ciudadano.de. Por lo tanto, la economa y la sociedad transitan desde el marketplace hacia el marketspace, donde el cliente/ciudadano llega a ser homo-electronicus que deja sus huellas digitales.
53
Las fronteras de la organizacin se diluyen como consecuencia de las

nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Se habla de un
borderless world, de organizaciones sin fronteras195. Cultura y confianza son los dos comodines de la organizacin postmoderna. La cultura organizacional postmoderna marcha hacia una cultura de confianza,
dilogo y de aprendizaje196.
195 Ashkenas, R.; Ulrich, D.; Jick, T.;

Kern, S.: The Boundryless
Organization, San Francisco,
1995.
196 Pindl, T.: Bilder wie Blicke. Bausteine
postmoderner Unternehmenskultur,
Wien, 1998, pg. 123.
198 Ibidem, pgs. 234-235.
199 Von Foerster, H.; Poeksen, B.:
Wahrheit ist die Erfindung eines
Luegners. Gespaeche fuer
Skeptiker, Heidelberg, 1998.
200 Mandl. Ch.: Fuehrung in
strukturminimalen Arbeitsformen, en:
Attems, R. Et al: Fuehren zwischen
Hierarchie und ... Komplexitaet
nutzen Selbstorganisation wagen,
Versus, Zuerich, 2001, pg. 83
201Buehl, A.: Grenzen der
Autopoiesis, en: Koelner
Zeitschrift fuer Soziologie und
Sozialpsychologie, 39. Jg., 1987,
pg. 242.
202 El concepto de loose coupling
se refiere a una que organizacin
puede ser reconocida como a
system that is simultaneously
open and closed, indeterminate
and rational, spontaneous and
deliberate. Douglas, J.; Weick,
K.E.: Loosely Coupled Systems:
A Reconceptualization, en:
Academy of Management Review,
1990, pgs. 204f.
203 Hedund, G, op. cit.
204 Staehle, W.H.: Redundanz, Slack und
lose Koppelung in Organisationen:
Eine Verschwendung von Ressourcen?,
en: Staehle, W.H.; Sydow, J. (eds.):
Managementforschung1:
Selbstorganisation und systemische
Fuehrung, Berlin, 1991.
El trabajo en la organizacin osciladoja-virtual ser ms flexible197. Se

conforman equipos virtuales. La organizacin virtual requiere de un
nuevo perfil de personal, el que ha de poseer diversas competencias: tcnica, de procesos, de navegacin, medial, relacional y de comunicacin,
de reflexin, autogestin, flexibilidad y movilidad, de innovacin, tolerancia cultural, capacidad de conflicto, autonoma, renuncia al estatus,
capacidad de fracaso y de tristeza198.
La Heterarqua
El concepto organizacional de heterarqua (en griego heteros significa
el otro, el vecino; y archein, gobernar) fue creado por H. von
Foerster199. Significa el gobierno del otro, ya que ste ya no est en
manos de una sola instancia, sino que todos estn involucrados en l.
As, el gobierno se convierte en un proceso circular200.
La heterarqua es un tipo de organizacin en que las relaciones de mando
y de subordinacin no son fijadas de forma permanente, sino se desarrollan autnomamente y de acuerdo con las tareas, sin la injerencia de un
centro dominante permanente. Las relaciones verticales son sustiuidas
por reglas de competencias situativas y temporarias201.
La heterarqua se compone de sistemas de actuacin acoplados de forma
suelta (loose coupling)202. Es una organizacin estructurada de forma
poliqurquica que se caracteriza por la multidimensionalidad de principios organizativos203. La disposicin holstica del saber fomenta la generacin autorreferencial de nuevo saber dentro del marco de procesos de
aprendizaje organizativos. Las redundancias son aprovechadas para el aumento de la flexibilidad y capacidad de aprendizaje204.
54
5. La Gestin Pblica pensada desde el Arte

La Esttica como fuente de inspiracin para el rediseo del
sector pblico
No es posible imaginar el sector pblico de futuro sin recurrir al arte205.

ste, sostiene A. Lightman, siempre ha luchado con las ideas emergentes206. La teora postmoderna destaca especialmente la importancia de
la esttica para el mundo de la gestin, afirmando que la organizacin no
slo debera legitimarse de forma racional, sino tambin de forma esttica y creativa207. W. Krueger seala que deberamos considerar la organizacin como obra de arte y preguntarnos qu aspecto deber tener para
que represente nuestras experiencias, conocimientos e intenciones; y dejarnos inspirar por obras de arte para generar una imagen de la organizacin208.
205 Lentge, J.: Management in der

Postmoderne. Phaenomene,
Unterscheidungen, Perspektiven,
Dissertation, Hochschule St. Galle,
Bamberg, 1994.
206 Lightman. A.: Entre el electrn y
el amor, en: El Mercurio, 23 de
marzo de 2003, pg. D19.
207 Giehle, S.: Die aesthetische
Gesellschaft. Legitimation und
Gerechtigkeit in der Postmoderne.
Eine Auseinanderseztung mit JeanFrancois Lyotard, Saarbuecken,
1994, pg. 131.
208 Esta parte se basa en el excelente
trabajo de Krueger, W.:
Organisation als Kunstwerk. Von
der sklerotischen Ordnung zum
kreativen Chaos, en: Scharfenberg,
H. (ed.): Strukturwandel in
Management und Organisation.
Neue Konzepte sichern die
Zukunft, FBO-Verlag, BadenBaden, 1993.
209 Breton, A.: Les Manifestes du
Surralisme, Pars, Editions du
Sagittaire, 1946, pg. 26.
211 Bateson, G.: Geist und Natur:
eine notwendige Einheit,
Frankfurt/M., 1982, pg. 28ff.
212 Maniuth, Th.: ManagementAesthetik. Impulse der Aesthetik
zur Modernisierung der
Unternehmensfuehrung,
Dissertation, Universitaet
Bayreuth, Wiesbaden, 2000,
pg. ?
Los surrealistas reclamaron los derechos de la imaginacin: No pueden

aplicarse tambin los sueos a la solucin de los problemas fundamentales de la vida?209, y llamaron a pratiquer la posie. Para Friedrich Schiller,
la resolucin de los problemas polticos debe pasar por la esttica, pues
aquello que conduce a la libertad es la belleza210.
Nuestra prdida del sentido para la unidad esttica simplemente ha sido
un error epistemolgico, sostiene G. Bateson, y llama a dirigir nuestra
mirada a la riqueza del potencial de la esttica211. La orientacin consecuente hacia la esttica nos facilitara formas alternativas de acceso a la
realidad y su abordaje212. Pues es tiempo de abandonar los conceptos
tradicionales de gestin y organizacin.
Vemos ahora lo que nos pueden aportar la msica, la pintura y otras
disciplinas del arte para el diseo de nuevas formas de gestin pblica.
Pintura y gestin
En las organizaciones burocrticas impera la perspectiva central vertical:

El punto de alineacin es la cpula directiva, hacia la cual convergen
todas las lneas. El cuadro de Chirico, Composicin, representa de
forma ejemplar la situacin problemtica del sistema burocrtico: ste se
55
encuentra en un estado de esclerosis aguda. En l predominan la estructura, la lnea vertical, la perspectiva central. Pero, cul es el precio de este
predominio? Por doquier vemos pilares auxiliares y piezas intrincadas que
recuerdan en parte a muletas. La estructura es obra incompleta, trunca.
Muchas piezas ya no tienen otra funcin que sostener el todo. Y en la cima
se encuentra el decisor solitario. Est aislado y contempla su organizacin, que se encuentra en proceso de desintegracin213.
La pintura y la organizacin postmoderna, a su vez, optan por una perspectiva con mltiples puntos de alineacin, prefieren la pluraridad y cultivan la magia de la ambigedad214. Esta nueva forma de pensar y mirar
encuentra su mejor forma de expresin en el cuadro de Escher, Tres superficies que se intersectan. A primera vista cuesta percibir que se trata de tres
superficies que tienen el aspecto de tablas de ajedrez que penetran el espacio, cada una de las cuales tiene su punto de alineacin en otro ngulo del
tringulo. Para reconocer esto, se exige que el observador cambie su modo
de mirar (perspectiva) y cambie de foco. Slo as aparece la estructura
tridimensional. Lo mismo vale para la organizacin y la gestin.
En el mbito de gestin se precisa desarrollar nuevas nociones y enfoques,
y sobre todo, nuevas actitudes y comportamientos que permitan
implementar exitosamente esta nueva comprensin de la organizacin en
acciones cotidianas. Para W. Krueger, en algunas obras de Mir pueden
encontrarse distintas caractersticas de la organizacin de futuro215: multiplicidad de estructuras y de relaciones; estructura de red; horizontalizacin
de estructuras (aplanamiento); y una organizacin orientada a procesos y
carente de fronteras.
Hoy, las estructuras organizativas tradicionales estn siendo reemplazadas
por otras pequeas, cristalinas, mltiples, y transparentes que se sobreponen y se complementan, con capacidad de adaptacin y crecimiento orgnico. Ello se refleja en el cuadro de Mir, Sociedad Snob con la Princesa.
ste se caracteriza por una abundancia de diferentes elementos que se combinan, creando figuras muy variadas que acusan diferencias de tamao y
madurez. A pesar de la ausencia del dominio de una sola, todas las figuras
conforman un conjunto armnico. Se trata de una composicin clara, y a
la vez una imagen alegre. Simboliza una organizacin con una estructura
de interaccin suelta y flexible.
213 Krueger, op. cit., pg. 495.

214 Exposicin de Arte Dal y la
magia de la ambigedad,
Duesseldorf, Museumspalast, junio de 2003.
215 Krueger, op. cit.
56
La organizacin postmoderna se caracteriza por una enorme multiplicidad de elementos. Ya no existen nicamente cargos y departamentos de
diferente ndole. Tambin hay equipos de trabajo. Hay intensidades
relacionales muy diversas dentro de y entre las unidades organizacionales
(desde el estilo de mando vertical hasta la delegacin delegada y la
autodireccin).
La organizacin de futuro ya no ser dirigida por un gerente burcrata
que teme el desorden, cuyo inters es tener todo bajo control, que suea
con poder dominar la complejidad y cuyo mundo es el de la
planificabilidad total. Ese manager clsico ser reemplazado por un promotor de evolucin o change agent.
En el cuadro de Piscasso, Lacrobate (parade) se observa un hombre
joven, fuerte, y relajado. Es un malabarista. Su actividad no obedece a las
leyes de la simple mecnica, sino a las leyes complejas del equilibrio.
Solamente es exitoso si logra concentrarse, en un estado de mxima perfeccin consigo mismo (equilibrio interno) y a la vez mantener los diferentes objetos en un movimiento equilibrado y controlado (equilibrio
externo).
Organizacin como Cinta sin Fin
Para imaginar la organizacin futura podemos recurrir al cuadro de M.C.

Escher llamado Cisnes, cuyo motivo es una gran cantidad de estas aves
volando en formacin, movindose hacia arriba y hacia abajo. El encanto de la obra radica en que los cisnes conforman una cinta ancha, infinita, cerrada en s misma y retorcida. Un aspecto que lleva la razn analtica a sus lmites.
El orden duradero solamente existe en el cementerio, advierte Krueger.
Es necesario inhalar vida a las estructuras incrustadas inyectando caos
positivo para su renovacin. As, la organizacin postmoderna se compondr de personas que son la organizacin, formndose y desplazndose hacia una misma direccin. Durante su desarrollo la organizacin experimentar altibajos, atravesar zonas de luz y de sombra, por lo que,
lejos de ser algo esttico, se la concebir como un proceso permanente:
como una cinta mvil.
57
Organizacin como Gesamtkunstwerk (R. Wagner)
El desafo del lder del siglo XXI ser transformar la organizacin en una
composicin propia. Para ello deber concebirla como una especie de
gesamtkunstwerk, una obra total, que integra las diferentes artes y supera la tradicional separacin entre el demandante y el artista.
R. Wagner fue un autntico artista multimedia. Su idea principal la
Gesamtkunstwerk (obra de arte total), tal y como la formul en su obra
Das Kunstwerk der Zukunft(La obra de arte del futuro), es muy conocido. En ella propone que las diferentes artes deberan amalgamarse
hacia una unidad superior: Ni una sola facultad de las artes permanecer
al margen en el futuro Arte Total, en el cual cada una conseguir su
completo desarrollo. Y de esta manera, complementndose una a la
otra en variable danza, la fraternidad de las artes lograr mostrarse y hacer
valer su peticin; ya sea todas juntas o en pareja o de nuevo en solitario
esplendor, de acuerdo con la necesidad del momento y en base a la nica
regla: la Accin Dramtica. Wagner cataloga el arte de la danza, el arte
de la msica y el arte de la poesa como las tres principales. A estas las
denomina reinmenschliche (puramente humanas). A ellas les suma las
tres artes plsticas, arquitectura, escultura y pintura, puesto que la obra
de arte total necesita un escenario.

217 Bonds, M.E.: Gleiches Recht
fuer alle Instrumente. Die Sinfonie
als Metapher fuer den idealen
Staat, in dem alles zu einer Einheit
verschmilzt, en: American
Academy (Inserto en der
Wochenzeitschrift Die Zeit), 5
de septiembre de 2002, pg. B10.
218 Ver los excelentes trabajos:
Barrett, F.: Creativity and
Improvisation in Jazz and
Organizations: Implications for
Organizational Learning, en:
Organization Science, 9, 5, septiembre-octubre de 1998, pgs.
605-622; Hatch, M.J.: Jazzing
Up The Theory of Organizational
Improvisation, en: Advances in
Strategic Management, Volume
14, 1997, pgs. 181-191.
J. Beuys sostiene que en el fondo toda la vida es una obra de arte, de

acuerdo a lo cual la organizacin no es el edificio en que uno entra,
sino algo que forma parte de la propia autocomprensin; en fin: la
organizacin como realidad vivida216.
Organizacin como Orquesta Sinfnica y Banda de Jazz
Tambin la msica nos facilita interesantes analogas y metforas para

reinventar la gestin de organizaciones. Mark Evan Bonds considera la
sinfona clsica, por ejemplo la sinfona de Ludwig van Beethoven, como
una excelente metfora para el Estado ideal217. Mayor impacto en el
campo organizacional tuvo la imagen de jazz. La popularidad de esta
metfora es subrayada por el hecho que la revista Organization Science
dedic en el ao 1998 una edicin especial al tema El jazz como una
metfora para organizarse218.
58
En una buena banda de jazz se renen intrpretes destacados muy

dismiles que, sin la presencia de un director, improvisan en torno a un
tema escogido. Y si tocan exitosamente, crean algo nuevo. Cada msico
es un solista que interpreta la pieza musical con su individualidad. La
integracin de sus realizaciones creativas es lo que ms importa. Los
integrantes de la banda tienen que estar en condiciones de escuchar a los
otros, y de establecer un dilogo con ellos, han de ser capaces de resonar,
es decir: entrar en onda, hacer suyos los temas, variarlos, exponerse y
retirarse en el momento preciso. Se fusionan totalmente con su msica y
entran en una especie de trance.
Los integrantes vibran con su msica. Esta entrega total a la actividad
creativa, llamada concentracin total o embriaguez creativa, ha sido
descrita por algunos con los trminos de flow (fluir)219, momento
fructfero220 o ejecucin del contexto (Paul Goodmann). Es el momento del groove o swing que se refiere a una resonancia inexplicable que une a los integrantes con su creacin de tal forma que la banda y
su obra son percibidas como un solo cuerpo221. El espectador que
inicialmente tuvo un papel pasivo se transforma en un espectador activo
y forma parte del campo creativo (fenmeno de resonancia)222.
El jazz es una metfora fructfera para la re-descripcin de las estructuras de organizaciones223. Al analizar la msica de jazz, nos llaman la atencin tres caractersticas centrales de estructuras: la ambigedad, la
emocionalidad y la temporalidad de estructuras. Tambin una organizacin moderna debera funcionar como una entidad flexible y con capacidad de innovacin, como una organizacin en que se trabaja sin partitura, sin libreto y sin dirigente (liderazgo compartido). Igual como una
banda de Jazz, la organizacin tiene que convertirse en un campo creativo
y sinrgico224.
219 Csikszentmihalyi, M.: Flow. Das

Geheimnis des Gluecks, Stuttgart,
Klett-Cotta, 1992.
220 Copei, F.: Der fruchtbare
Moment im Bildungsprozess,
1930, Heidelberg, Quelle &
Meyer, 1930.
221 Bureow, O.-A.: Ich bin gut - wir
sind besser, Klett, Stuttgart, 2000,
pg. 60ff.
222 Ibidem, pgs. 60-62.
223 Hatch, M.J.: Exploring the
Empty Spaces of Organizing:
How Improvisional Jazz Helps
Redescribe Organizational
Structure, en: Organization
Studies, vol. 20, 1, 1999, pg. 88f
224 Burow, O.-A., op. cit.
59
Figura:
Paralelos entre la Msica de Jazz y la Organizacin
Jazz
225 Head, R.L.; Young, M.M.:

Initiating Culture Change in
Higher Education through
Appreciative Inquiry, en:
Organization Development
Journal, 16, 2, 1998, pg. 167.
226 Cooperrider, L.; Whitney, D.: A
positive revolution in change:
Appreciative Inquiry, en: Cooperrider,
D.; Sorensen, P.F.; Whithney, D.;
Yaeger,T. (eds.): Appreciative Inquiry.
Rethinking Human Organization
Toward a positive Theory of Change,
Champaign, IL, 2000: Stipes, pg. 18.
227 Grieger, op. cit., pg. 16ff.; ver
sobre todo la siguiente literatura:
Berger, P.; Luckmann, T.: The Social Construction of reality. New
York,: Anchor, 1967; Gergen,
K.L.: Toward Generative Theory,
en: Journal of Personality and Social Psychology, 36, 1978, pgs.
1344-1360; Gergen, K.L.:
Realtional Theory and the
Discources of Power, en: Hosking,
D.M.; Dachler, H.P.; Gergen, K.J.
(eds.): Management and
Organization:
Realtional
Alternatives to Individualism,
Aldershot: Avebury, 1995.
228 Barrett, F.J.; Cooperrider, D.:
Generative Metaphor Intervention:
A New Approach for Working with
Systems Divided by Conflict and
Caught in Defensive Perception, en:
The Journal of Applied Behavioral
Science,no. 26., 1990, pg. 222.
Descripcin
Vocabulario emergente de estudio

organizacional
Soloing
Comping
Tomar la direccin
Respaldar la direccin de otros
Trabajo en equipo
Colaboracin
Trading fours
Cambiar entre dirigir y respaldar
Generar sentido
Listening
Respondi
Abrir espacios para las ideas de

otros
Responder y acomodarse a ideas de
otros
Groove feel
Tensin y liberacin emocional
Proceso estratgico
Cultura e identidad organizacional
Resonancia del sonido personificado
Comunicacin entre los msicos y

los miembros de la audiencia
Fuente: Hatch, M.J.: Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisional Jazz Helps
Redescribe Organizational Structure, en: Organization Studies, vol. 20, 1, 1999, pg. 81
Organizacin como Open Story
Relativamente nuevo es tambin la idea de ver una organizacin como

un open story, como una potica, un libro abierto de poesa225. D.
Cooperrider habla del principio potico. La imaginera colectiva genera la transformacin constructiva de la organizacin. El principio de la
potica se refiere al configurar las metforas bsicas y seguir escribiendo
poticamente la historia de la organizacin. A travs de un preguntar
apreciativo, centrado en los elementos positivos, se intenta generar una
base positiva para una tal realidad. La realidad de la organizacin es codesarrollada por muchos autores (todos los stakeholders) y representa
una fuente de posibilidades mltiples de interpretacin226.
Cooperrider concibe las organizaciones como entes heliotrpicos que
crecen en direccin a la luz; es decir: hacia una imagen positiva creada y
transmitida por su discurso. Son sistemas apreciativos cuyas acciones
son guiadas a travs de preestructuradores (forestructurers) del saber
positivo227.
El futuro de la organizacin depende de cules tpicos son elegidos y
empleados como fuente de inspiracin y del aprendizaje. Las metforas
bsicas organizan la mirada del mundo, dirigen el actuar y pueden generar una apertura para nuevas percepciones. Pueden reorganizar los significados y las explicaciones con las que nos enfrentamos al mundo228. En
este sentido las metforas trabajan en base a un principio potico
60
configurativo. No es la problematizacin que pone las cosas en movimiento, sino la visin. Las zonas de resistencia son evitadas de una manera positiva al acentuar lo valioso y deseable y con ello son objeto de
repentina transformacin. El trabajo en la metfora generativa tiene
como meta el sentido de comunidad, la reciprocidad y el futuro. Las
organizaciones y sus historias son escritas permanentemente.
Segn el principio de la anticipacin229, una imagen del futuro gua y
condiciona el comportamiento de los participantes de una organizacin. Cooperrider emplea la metfora de una proyectora de pelculas
para ilustrar este principio: Much like a movie projector on a screen (...)
that brings the future powerfully into the present as a mobilizing agent230.
Se destaca la fuerza de lo positivo. La imagen positiva del futuro y la
comunicacin positiva acerca de ste conducen hacia un tal futuro positivo231. Se supone una relacin causal entre una actitud positiva y la
realidad positiva. Las interacciones sociales orientadas a aspectos positivos generan una realidad positiva. R. Marshak advierte la enorme relevancia de la generacin de campos metafricos para el xito de organizaciones232.
229 Head, R.L.; Young, M.M., op.

cit., pg. 167.
230 Cooperrider, L.; Whithney, D.,
op. cit., 2000, pg. 19.
231 Ibidem, pg. 19.
232 Marshak, R.: Metaphors in
organizational setting: impact and
outcomes, en: Grant, D.; Oswick,
C. (eds.): Metaphor and
Organizations, Sage Publications,
London, 1998, pg. 147ff.
233 von Beyme, op. cit., 1996, pg.
187ff. y Schoenherr-Mann, H.M.: Postmoderne Theorien des
Politischen. PragmatismusKommunitarismus-Pluralismus,
Muenchen, 1996.
234 Fechner, F.: Politik und
Postmoderne. Postmodernisierung
als Demokratisierung?, Wien,
1990, pg. 104.
235 Fox/Miller, op. cit.,1995, pg. 60.
236 Guggenberger, B.; Offe, C. (eds.):
An den Grenzen der
Mehrheitsdemokratie. Politik und
Soziologie der Mehrheitsregel,
Opladen, 1984; Fechner 1990,
pg. 108, von Beyme, 1996, pg.
198f.
6. Estado Inteligente y Democracia en Tiempo Real

El enfoque postmoderno apunta a desarrollar nuevos instrumentos de
toma de decisiones y de manejo de conflictos que mejoren el cambio de
las condiciones supranacionales y subnacionales233. El argumento es que
en una sociedad multiopcional existe una enorme diversidad de demandas, pero igualmente legtimas, irreconciliables e inconmensurables234.
Por lo tanto, uno de los criterios centrales de la poltica postmoderna es
el reconocimiento de una pluralidad radical que toma en cuenta debidamente la des-diferenciacin de formas de vida y de trabajo235.
La pluralidad e inconmensurabilidad de pensamiento y las formas de
vida representadas por los diferentes grupos societarios tambin cuestionan la base de legitimacin de la democracia moderna: el principio mayoritario como mecanismo de manejo de conflictos236. Klaus Offe demanda limitar su alcance, por ejemplo a travs de formas de democracia
directa, de mecanismos federales y descentralizados de toma de decisiones (plebiscitos) y la ampliacin de los derechos bsicos y las garantas
institucionales.
61
M. Foucault habla de la des-estatizacin de la poltica. Y F. Fechner

seala que dentro de una teora postmoderna de poltica, el Estado ya no
tiene como deber principal formular objetivos obligatorios e
implementarlos a travs de un enorme aparato burocrtico, sino que le
compete fundamentalmente garantizar condiciones-marco apropiadas para
que sea posible la expresin y desarrollo de diferentes idiomas, culturas y
estilos de vida, para as generar una base de legitimacin para decidir demandas con carcter igualitario, pero que son inconmensurables237.
En los tiempos actuales es importante la good governance que se caracteriza por ser no-jerrquica, descentralizada y procesal238. El trmino
gobernanza se refiere a nuevas formas de gobernarse la sociedad con e
incluso sin los poderes pblicos (gobernanza sin gobierno), a partir del
funcionamiento, la regulacin y la coordinacin de redes de poder e
interdependencia, desde los niveles local y regional hasta los planos continental y mundial (redes polticas, econmicas y financieras, redes de
informacin, etc.).
Democracia en Tiempo Real
La teora del Estado de sociedades policntricas239 y de la democracia

red240 reclama la implementacin de nuevos mtodos de participacin ciudadana. Joerg Bogumil propone el desarrollo de una democracia cooperativa, es decir modelos polticos delibertativos, de participacin ciudadana, de mtodos de formar opinin que promueven la
democratizacin y complementan la forma clsica de la democracia
representativa241.
237 Fechner, op. cit., pg. 131.

238Commission on Global Governance:
Our Global Neighbourhood,
Oxford, 1995, pg. XVI.
239 Willke, H.: Ironie des Staates.
Grundlinien einer Staatstheorie
polyzentrischer Gesellschaften,
Frankfurt, 1996.
240Messner, D.: Die Netzwerkgesellschaft.
Wirtschaftliche Entwicklung und
internationale Wettbewerbsfaehigkeit
als Probleme gesellschaftlicher
Steuerung, Koeln,1995.
241 Bogumil, J.: Ist die kooperative
Demokratie auf dem Vormarsch?,
en: Der Staedtetag, 6/2001, pgs.
32-33.
242Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft,
Frankfurt: Campus, 1997.
La excesiva especializacin/diferenciacin, la individualizacin y la desintegracin de la sociedad ha llevado a que nadie se sienta responsable
por el conjunto (bien comn). Ello deja de manifiesto un grave error
de construccin de la democracia del mercado libre: La inexistencia de
una instancia que persiga objetivos comunes y el desarrollo de conceptos
y de acciones para generar estilos de vida sustentables y de futuro242; la
ausencia del gora donde se juntan los ciudadanos para dialogar sobre
asuntos pblicos.
62
El desafo presente y futuro del sistema poltico y de la convivencia democrtica no consiste slo en recomponer su relacin con la ciudadana, sino en
apostar a la construccin de una ciudadana capaz de ser agente de su futuro
individual y colectivo, as como de los espacios privados y pblicos (ciudadana activa). La polis, escribi Hannah Arendt, surge de las personas que
actan y hablan juntas en un compartir actos y palabras.
La potenciacin de la sociedad civil implica, entre otras cosas, una mayor
participacin y representacin, sobre todo a travs de nuevos cauces. En ese
contexto, la participacin es, adems, un estilo de gobernar diferente, que
debe manifestarse en las diversas fases de la vida pblica y de las polticas
pblicas, es decir, no slo en las fases decisionales sino tambin, en las de
ejecucin y en las de evaluacin. Este ltimo aspecto adquiere cada da mayor importancia en el control actual de la accin de gobierno, como complemento de la democracia representativa institucional, a fin de poder juzgar
tanto su eficacia como su legitimidad243.
243Treffer, G.: Stadtentwicklungsplanung

als Dialog mit den Buergern, en: Der
Staedtetag, 3/2002, pgs. 27-29;
Friedmann, R.; Llorens, M.:
Ciudadanizacin y empowerment:
formas alternativas de participacin ciudadana local, en: Ciudades para un futuro ms sostenible, Boletn CF+S,
No.19, Madrid, marzo 2002.
244 Kliksberg, B.: El rediseo del Estado para el desarrollo socioeconmico
y el cambio: una agenda estratgica
para discusin, en: Reforma y Democracia, 2, Caracas, 1994.
245 Boisier, S.: La Modernizacin del
Estado. Una Mirada desde las
Regiones, en: Estudios Sociales,
85, 3, 1995, Santiago, pg. 84.
246 Ibidem, pgs. 86-87.
247 Revista Fortune, 21 de julio de
1987.
248 Senge, P., La Quinta Disciplina,
op. cit., pg. 22.
249 Kelly, K.: Das Ende der Kontrolle,
Bollmann, 1997.
250 Zohar, D.: ReWiring the
Corporate Brain. Using the New
Science How We Structure and
Lead Organisations, San Francisco: Berrett-Koehler, 1997.
El Estado postmoderno ser un Estado Inteligente; un Estado Red244; uno

que es abierto al cambio, lo comprende y lo acepta. Una institucin capaz de
actuar en forma consonante con la forma de actuacin del entorno, y capaz
de construir un futuro245. Sergio Boisier seala como la caracterstica ms
importante del Estado de futuro, la imaginacin creativa y la capacidad
sinrgica para potenciar los recursos psicosociales de una sociedad246.
En estos tiempos turbulentos, con los continuos y rpidos cambios que se
estn dando, el Estado y la sociedad deben asumir el concepto de la organizacin inteligente, esto es, una organizacin con capacidad de aprendizaje.
Tienen que transformarse en ser sistemas vivos que aprenden permanentemente y no sistemas que saben247. Para Peter Senge, un sistema que aprende
es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crear y modificar su realidad248.
Se trata de un nuevo tipo de organizacin del Estado y de la sociedad, cuyas
caractersticas bsicas son: autoorganizacin, autorresponsabilidad, liderazgo
compartido, mejoramiento continuo, dilogo permanente, vale decir, principios que coinciden con los principios organizativos derivados de la biolgica de sistemas vivos (K. Kelly)249 y de los principios de la fsica cuntica
(Dana Zohar)250.
63
Conclusiones
En su libro Postmodern Public Administration. Toward Discourse,
Ch. Fox251 llama a re-orientar el pensamiento acerca de la poltica y
gestin pblica a la luz de la condicin postmoderna del mundo. Todos
los intentos de reparar la mquina burocrtica sern intiles. Los repuestos para su funcionamiento ya no estn disponibles porque la empresa que los produjo quebr hace tiempo252. Tenemos que superar el
Estado burocrtico, comprender lo que representan las pirmides: son
monumentos de tumba, vestigioso de una poca pasada, sin vida.
Ha llegado el momento que el Estado se aleje de la burocracia y se oriente al discurso autntico, a una estructura de formacin de voluntad
inherentemente democrtica253. La teora de estructuracin que sostiene que las instituciones se basan en procesos sociales nos evita hacer caer
en la trampa de reificar instituciones (fuerza de reificacin)254. La burocracia, nos ensea A. Giddens, es una estructuracin de prcticas
repetitivas; un conglomerado de hbitos, patrones de prcticas sociales
que recurren a formas parecidas a reglas. Burocracias no son otra cosa
que hbitos sociales y construcciones sociales, es decir: prcticas
recursivas255.
Sobre todo, la nueva ciencia, el enfoque postmoderno y el arte nos
proporcionan nuevos conceptos, tales como el cambio, el caos, el orden,
los campos, las relaciones y el jazz. Nos abren nuevos horizontes para el
rediseo del Estado y la gestin pblica. Han preparado el camino para
un cambio paradigmtico sin precedentes en el mbito de la gestin
pblica. Estamos empezando a hablar de organizaciones sin fronteras,
organizaciones de aprendizaje, estructuras orgnicas, sistemas prximos
a los que tienen vida256.
251 Fox, Ch.J. op. cit., pg. ix.

252 Ibidem, pg xiv.
253 Ibidem.
254 Jameson, F.: El Surrealismo sin
inconsciente. Teora de la
Postmodernidad, Ed. Trotta, Madrid, 1996, pg. 124ff.
255 Giddens, A.: The constitution of
society. Outline of the theory of
structuration, Berkeley, University
of California press, 1984.
256 Wheatley, M.J., Leadership, op.
cit., pg. 15.
Muchos afirman, que la complejidad y la teora del caos sern las ciencias
preponderantes y unificadoras del siglo. Permiten comprender los objetos y los fenmenos de la naturaleza, los organismos vivos y sus organizaciones y manifestaciones sociales. Gran parte de la naturaleza no es
lineal. Las sociedades son sistemas de alto nivel de organizacin, y su
comportamiento no es de carcter lineal. Lo mismo vale para expresiones tales como la cultura, la poltica y la economa. Tambin el
64
postmodernismo es portador de una sensibilidad hacia algunos aspectos

del paradigma de la complejidad.
El Estado precisa dominar y practicar el arte del cambio de perspectivas257. Esto significa que el sector pblico, para transformarse en una
organizacin vital y exitosa, ha de ser capaz de considerar diferentes perspectivas de forma simultnea, en tiempo real, es decir, perspectivas estratgicas, orgnicas, culturales, fractales, inteligentes y virtuales258.
Un fantasma recorre el mundo del sector pblico, es el fantasma de la
subversin, de la revolucin positiva259. El viejo orden persiste, es
cierto. Pero, en palabras de Petzinger: El nuevo orden est listo para
superarlo: titubeante en unos lugares, acompasadamente en otros, pero
de manera inexorable en todos los rincones de la economa y del conjunto de la sociedad260. Pero, cmo podemos estar tan seguros de que el
modelo racional est dando paso al modelo natural, postmoderno?
Petzinger nos da una poderosa razn: el nuevo modelo de los sistemas
vivos crecer y se mantendr porque se acerca ms a lo que somos como
seres humanos261.
257 Gergen, K.J.: The satured self.

Dilemmas of identity in
contemporary life, Londres:
Harper, 1991.
258 Scholz, Ch.: Strategische
Organisation. Multiperspektivitaet
und Virtualitaet, verlag moderne
industrie, Landsberg/Lech, 2000,
pg. 42.
259 Cooperrider, D.L.; Whitney, D.:
A Positive Revolution in Change:
Appreciative Inquiry, en:
Cooperrider, D.; Sorensen, P.F.;
Whitney, D.; Yaeger, T.F. (eds.), op.
cit., pgs. 3-27.
260 Petzinger, J.: A New Model for
the Nature of Business, en: The
Wall Street Journal, 26 de febrero
de 1999.
261 Ibidem.
262 Prigogine, I.: Las Leyes del Caos,
Ediciones Crtica, Barcelona,
1999, pg. 26.
263 Die Feigenbaumroute ins Chaos,
en; Guntern, G. (ed.): op. cit.,
pgs. 111-166.
264 Guntern, G., op. cit., pg. 111.
En el siglo XX, los cientficos han centrado su inters en los relojes; las
ciencias de hoy se preocuparn ms por las nubes y los remolinos262. Es
necesario263 recuperar la capacidad de thaumzein264, la capacidad de
maravillarse sobre acontecimientos aparentemente sin importancia: la
capacidad de descubrir la belleza, lo maravilloso y lo misterioso en todas
cosas que aparentan ser banales. El sector pblico debe ser considerado
como un milagro, que se debe aprovechar, en lugar de un problema,
que se debe resolver. El nuevo enfoque lo considera como un potencial que ha de ser desarrollado, y aspira a activar las llamadas fuerzas
vitalizadoras; a descubrir las enormes capacidades, que yacen dentro de
la organizacin pblica.
Para eso, para una tal revolucin positiva, se precisa un liderazgo
transformacional. Una nueva vanguardia en el mbito de la gestin
pblica obsesionada por el servicio al hombre. Esto implica un giro drstico en la actitud interna de los lderes polticos; una opcin decidida
por los principios paulinos de humildad, servicio, y amor. La esencia
del liderazgo apreciativo no consiste en la explotacin de los ciudada-
65
nos, sino en su empowerment, en el fomento de su crecimiento interno, tal como seala el cientista poltico0 J. McGregor Burns: The
transforming leader recognizes and exploits an existing need or demand
of a potential follower. But, beyond that, the transformational leader
looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs,
and engages the full person of the follower. The result of transformating
leadership is a relationship of mutual stimulation and evaluation that
converts followers into leaders and may convert leaders into moral
agents265.
265 Burns, McG.: Leadership, New

York, 1978, pgs. 4 y 461.
66

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La Gestin Pblica

CARTA DEL EDITOR

ANDRES BENAVENTE URBINA

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

La Gestin Pblica en el Siglo XXI.

l entrar el siglo XXI presenciamos el perfilamiento de un mundo

Doctor y Magster en Ciencias Polticas, Docente en la Universidad

Se presentan cuatro diferentes visiones de gestin pblica1:

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

c) La Gestin Pblica Postmoderna, que se basa en el paradigma

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

1. Cambios Revolucionarios en el Entorno de la Gestin

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

Sociedad del conocimiento

Fuente: Lpez, J. y Gadea, A.: Servir al ciudadano. Gestin de la Calidad en la Administracin

Nicalos Stehr, otro pensador que ha incursionado en esta materia, cree

4 Drucker, P.: La sociedad

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

7 David Harvey citado en:

Enormes cambios se observa tambin a nivel de la poltica y del Estado.

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

15 Giesen, B.: Die Entdinglichung des

A continuacin se presenta la gestin pblica desde cuatro diferentes

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

mento, en muchos sectores, para justiciar una vasta corriente privatizadora

Modelo de Tilburg. Moderada y

Ninguna concepcin Pragmatismo.

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

19 Budus, D.; Grning, G.: New

Por su importancia y vasto alcance, los procesos de modernizacin que

Reinvencin del Gobierno y de la Administracin Pblica

Una interesante variante de la NPM que ha encontrado amplia difusin

22 Thom, N.; Ritz, A.: Public

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

El enfoque propuesto por Osborne y Gaebler se basa en cuatro creencias24:

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

24 Ver: Osborne, D.; Gaebler, T.: La

Osborne y Gaebler sealan finalmente: En verdad, nosotros creemos

El enfoque de la New Public Management pone nfasis precisamente en

La fuente del poder: la potestad

La finalidad del poder: el servicio

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

30 Al Gore: Crear una Administracin Pblica que funcione mejor

* Sistema de Controlling como instrumento de regulacin: Dentro del

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

Aplanar jerarquas y orientacin a procesos: Principio de flujo, procesos que

New Public Management

La calidad es expresin de una nueva filosofa de gestin. La finalidad

34 Gore, A., op.cit., pg. 249.

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

de servicios; una administracin que garantiza la provisin y regulacin

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

37 Lyotard, F.: La postmodernidad,

3. El Nuevo Management Cientfico - El Estado y la

40 Zaugg, R.: Organisation - Quo

a) Teora de la complejidad y del caos

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

tiempo. El universo nuevo es llevado por el tiempo; las galaxias son

La ciencia que rechaz durante mucho tiempo la idea de lo casual y

44 Morin, E.: El Mtodo. La naturaleza de la naturaleza, Ed. Ctedra,

La teora del caos acu un nuevo concepto: los sistemas dinmicos no

La Gestin Pblica en el Siglo XXI. Anticipando los Cambios que Vienen

rio en el espacio de fases que atrae todos los acontecimientos en su