GLORIA S.

A
1. EMPRESA GLORIA S.A
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos
conformados por empresas con presencia en Per, Bolivia, Colombia y
Puerto Rico.
Las actividades de las empresas que conforman el Grupo estn
orientadas a los sectores: alimenticio, principalmente lcteo, cementero,
farmacutico, de envases de cartn, transporte y aduanero. El
crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Gloria se sustenta a
base del liderazgo de sus marcas en los mercados donde opera. La
variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a
la eficiente capacidad de distribucin y trasporte para llegar a todos los
mercados que abastece. Le permite al Grupo Gloria generar sinergias
que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de
desempearse con xito en un entorno altamente competitivo.
MISIN
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participan a
travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que
garanticen un valor agregado para sus clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin se
desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus
colaboradores, mantenga el respeto y la armona en las comunidades en
que opera y asegure el mximo retorno de la inversin para sus
accionistas.
VISIN
Son una corporacin de capitales peruanos con un portafolio
diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional.
Aspiran satisfacer las necesidades e sus clientes y consumidores, con
servicios y rpductos de la ms alta calidad y ser siemrpe su primera
opcin.
VALORES
Las empresas del Grupo cimientan su xito y crecimiento en la siguiente
declaracin d valores.
Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y
tica, as como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.
Dedicacin al trabajo
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de

nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la

ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes y
consumidores.
Prudencia en la administracin de los recursos
Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los
recursos de la Corporacin para asegurar su solidez y continuidad en
beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las
comunidades en las que acta.
Cultura del xito
Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo
en todas las actividades que desarrollamos.
Orientacin a la persona
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y
xito de nuestra Corporacin. Fomentamos el trabajo en equipo y
valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros
colaboradores.
Responsabilidad social
Reconocemos que somos partcipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con
dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovacin de los
recursos naturales, as como al progreso de las comunidades en las que
actuamos

2. HISTORIA
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc.
constituy la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese
mismo ao emprendi la construccin de la planta industrial e inici el 4
de mayo de 1942 la fabricacin de la leche evaporada Gloria a un ritmo
de 166 cajas por da, totalizando 52,000 cajas durante el primer ao de
produccin. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65
personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk
Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el ao 1978
Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la produccin tuvo como soporte la
constante labor de renovacin de los equipos de su planta de produccin

y la ampliacin de la capacidad instalada, as como la expansin de las

zonas de recojo de leche fresca, qu tenan como soporte la instalacin
de plantas de acopio y refrigeracin que servan al mismo tiempo como
ncleos de promocin al desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo tcnico a los productores
proveedores, la empresa logr que la ganadera se constituyera en una
actividad productiva importante en zonas en las que slo se produca
leche para autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y
falta de mercado para su comercializacin. La hoy floreciente Cuenca
Lechera del Sur fue el resultado de una poltica bien estructurada a favor
de la produccin nacional de leche fresca.
Gloria inici una paulatina construccin de centros de acopio y enfriamiento en
los diferentes valles del sur, as se tuvo el siguiente crecimiento:

El 11 de septiembre de 1945 empez a funcionar la planta de

enfriamiento de Vitor, para atender la naciente Irrigacin de Vitor,
primera etapa de toda la Irrigacin de La Joya.

El 17 de abril de 1956 hizo lo propio la planta de Pampacolca, teniendo

como zona de influencia toda la zona alta de la Provincia de Castilla.

El 1 de julio de 1961 empez a operar la planta de Camiara en el

departamento de Tacna.

El 11 de abril de 1962, en el departamento de Moquegua, la planta de

Puquina inici el acopio de leche de la entonces ganadera criolla de la
zona.

As mismo, en diciembre 1964 se instal la planta de Meja en la

provincia de Islay en el departamento de Arequipa, para atender y recibir
la produccin del Valle de Tambo y las Irrigaciones de Mollendo, Meja y
La Ensenada.

El 24 de abril de 1968, se puso en funcionamiento en el Valle de Majes

la planta enfriadora de Aplao, capital de la Provincia de Castilla.

Al haberse iniciado la tan ansiada Irrigacin de Majes en octubre de

1970 y dado el avance que se lograba en la construccin de canales de
regado, en 1978 la empresa instala una planta de recepcin y
enfriamiento de la Irrigacin de Santa Rita de Siguas, que inici su
operacin el 5 de noviembre de ese mismo ao.
Estos centros se constituyeron en ncleos de promocin y desarrollo del
ganado lechero.

Durante los aos 60, se continu con innovaciones importantes en la

planta de fabricacin de Arequipa, entre las que se destaca la puesta en
marcha de modernos esterilizadores de proceso continuo que
incrementaron la capacidad productiva y as lograr satisfacer la creciente
demanda de la poblacin nacional. Hacia fines de los aos 70 se adquiri
un nuevo evaporador que se instal en la Planta de Vtor para procesar
leche de las zonas de las rutas habituales de recojo.
En 1985, Nestl de Suiza, se convierte en propietaria por mayora de
Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel
internacional.
En marzo de 1986, Jos Rodrguez Banda S.A. adquiri el porcentaje
mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas
nacionales. Asimismo, en agosto de este ao, se adquiri la mayora de
acciones de propiedad de Nestl de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, Jos
Rodrguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria
S.A. asumi la direccin de la empresa.
Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de la
calidad integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y
son elementos claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la
nueva gestin, aspecto que se mantiene hasta la actualidad.
La empresa continu con la produccin y comercializacin de la leche
evaporada como su principal producto e incursion en otros productos
lcteos como los yogures cuando adquiri en 1993, la empresa Sociedad
Agraria Ganadera Luis Martn, en el distrito de Puente de Piedra en Lima
y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lcteos S.A.
(INDERLAC) se ingres en el mercado de las leches listas para tomar
UHT, crema de leche, quesos y jugos.
Como el mercado principal radicaba en la capital, se tom la decisin de
construir la primera etapa del Complejo Industrial en Huachipa - Lima y el
11 de enero de 1999, se inici la produccin de la leche evaporada,
constituyendo una de las mejores plantas de su tipo en el mundo, con
tecnologa de punta. Un ao ms tarde concluy la construccin de la
planta de derivados lcteos para la fabricacin de yogures, quesos, leche
y jugos en caja y bolsa UHT.
En 1999 Gloria S.A. absorbi por fusin, la empresa Carnilac S.A. de
Cajamarca, aadiendo a su produccin propia de quesos, los quesos
madurados y tambin ampli la frontera de recoleccin de leche fresca
para el abastecimiento del Complejo Industrial, trasladando leche desde
Cajamarca
En septiembre de 1999, compr los activos de la empresa Friesland Per
S.A. ubicada en el valle de Lurn, en Lima. Con esta compra, se
increment la oferta de leche evaporada en envases de cartn UHT, y
paralelamente, suscribi un convenio para la produccin y

comercializacin de productos con las marcas Bella Holandesa y Yomost

para el Per.
En el ao 2000 Gloria expandi su mercado hacia el mundo y
actualmente abastece a 39 pases de Sudamrica, Amrica Central, El
Caribe, Medio Oriente y frica. El xito alcanzado por los productos de
exportacin, como la leche evaporada y la leche UHT comercializados con
marcas de los clientes y propias, ha sido por la calidad asegurada con
estrictos controles de fabricacin, la facilidad de adaptarse a las
necesidades del cliente con el desarrollo de productos especiales para
cada uno de ellos y la asesora en las reas de logstica y de mercadeo.
Desde el ao 2002 y cumpliendo 60 aos de operacin, Gloria S.A. logr
el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener los estndares de
calidad ms altos tanto en las reas de produccin, comercializacin as
como en gestin empresarial y organizacional.
En los ltimos aos Gloria viene ampliando constantemente su cartera de
productos con el afn de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales
y es as que a la fecha cuenta con las marcas Gloria, Bonl, Pura Vida,
Bella Holandesa, Mnaco, Chicolac, Yomost, Yogurello y La Mesa, y con
una diversidad de productos como leche evaporada, leche fresca UHT en
caja y en bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche,
manjar blanco, mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, caf y
conservas de pescado.
Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse
histricos. Todos y cada uno de los das laboriosamente vividos hicieron
propiamente la historia de la actual empresa Gloria S.A., al contribuir
positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional desde hace ms
de seis dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los
hombres y mujeres que contribuyeron a su engrandecimiento.

3. ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
En los ltimos ejercicios, el grupo Gloria ha atravesado por diversos
procesos de reorganizacin, buscando una estructura funcional,
organizada de tipo horizontal, de manera de permitir un manejo
ordenado, gil y eficiente de las diversas empresas del Grupo a travs
de lneas de negocios especializadas.
El grupo Gloria ha recompuesto su estructura organizacional en base a
la definicin de lneas de negocio especficas que permiten manejar sus
operaciones por unidad de negocio, de modo que cada una de ellas
concentra los activos y los pasivos, asociados a su actividad principal.

Se ha definido las siguientes unidades de negocio:

-

El holding alimentario
El holding cementero
El holding azucarero
Participacin a travs de FODINSA
Otras inversiones directas.

Como podemos observar, est empresa tiene una gran extensin en

diferentes lneas, nosotros tomaremos una en especfica, la cual ser el
holding alimentario.
El holding alimentario
En donde JORBSA acta como empresa holding de las empresas
dedicada al negocio lcteo y alimentario y se encuentra compuesto por:
- Gloria SA, empresa lder en la produccin y comercializacin de
leches industrializadas y de derivados lcteos en el mercado
peruano. Las empresas subsidiarias de Gloria son: Empresa Oriental
de Emprendimiento S.S.-EMOEM (holding que opera los negocios
del grupo en Bolivia, propietaria del Pil Andina S.A., empresa
dedicada a la produccin y comercializacin de leches
industrializadas, derivados lcteos, as como postres refrescos y
agua mineral en Bolivia); Logstica del Pacfico S.A.C (dedicada al
proceso de importacin y de almacenamiento de carga que ingresa
por la Aduana Martima y Area Del Callao); Agroindustrial del Per
S.A.C; y, Lcteos San Martn S.A.C., dedicadas a la distribucin
mayorista de productos alimentarios. Con fecha 9 de diciembre del
2010, el Grupo Gloria adquiri el 100% de Empaq S.A., empresa
productora de envases y empaques de hojalata, posteriormente, el 1
de octubre del 2011 entr en vigencia la fusin por absorcin de la
sociedad Empaq S.A., asumiendo Gloria S.A. a titulo universal el
bloque patrimonial de dicha Sociedad.
- Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C.
(DEPRODECA), empresa comercializadora de los productos Gloria y
Mr. Chips.
- Gloria Holding Corporation, empresa domiciliada en Puerto Rico que
est integrada por: Suiza Dairy Co. (dedicada a la produccin de
leche industrializada), Suiza Fruit Co. (productora de jugos y bebidas
a base de fruta), y Neva Plastics Manufacturing Co. (que fabrica
envases de plstico).
- Inversiones Gloria de Colombia S.A., propietaria de Algarra S.A.,
empresa adquirida en diciembre del 2004, dedicada al procesamiento
y comercializacin de leche y sus derivados y a la produccin de los
jugos Tampico, en la regin de Cundinamarca (Colombia)

Inversiones Gloria argentina S.A., propietaria del 50% de la

Compaa Regional de Lcteos de Argentina S.A. (Corlasa), empresa
creada en marzo del 2005 en asociacin con la empresa argentina
La Ramada S.S. En agosto del ejercicio 2010 JORBSA compr el
50% restante de las acciones de la empresa que eran de propiedad
del Grupo Gonella. Corlasa cuenta con una planta que produce ms
de 5mil kilogramos de leche en polvo por hora y 800 mil litros de
leche diario.
- Lechera Andina S.A. LEANSA, empresa dedicada a la produccin y
comercializacin de derivados lcteos, ubicada en la Provincia de
Pichincha, Ecuador.
- Litrex S.A., empresa domiciliada en Uruguay que adquiri en mayo
del 2012 el 55% del capital accionario de Ecolat S.A. y en noviembre
del 2012, el 45% restante. Ecolat S.A. es la segunda empresa lctea
ms importante de Uruguay y se dedica a la produccin y venta de
leche, yogurts, entre otros, con ventas aproximadas de US$ 95
millones al ao.
Tambin est directamente vinculada a Racionalizacin Empresarial S.A
(RACIEMSA), empresa dedicada a brindar servicios de transporte de
carga, tanto a empresas del grupo, como a terceros, y servicios de
asesora de gestin empresarial a empresas del grupo. A su vez, es
propietaria de Inmobiliaria Hersel S.A.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA:
Las empresas que forman parte del Grupo Gloria son administradas por
una Direccin Corporativa y por una Plana Gerencial Corporativa, que
cuenta con ejecutivos que desempean el mismo cargo en las
principales empresas del Grupo. Esta estructura permite que todos los
asuntos administrativos sean dirigidos desde la oficina principal ubicada
en la ciudad de Lima, generando ahorros de gastos operativos, as como
importantes sinergias administrativas. En marzo del 2013, en Junta de
Accionistas Obligatoria Anual, se acord reelegir a los miembros del
Directorio para el periodo 2013-2015. El Directorio de gloria est
conformado por cuatro miembros, todos ellos vinculados directamente a
los accionistas.

Gloria ha registrado en los ltimos aos una plana gerencial estable. En

el ejercicio 20125, el Grupo trabaj en un proceso de reestructuracin
que implic la creacin de vicepresidencias para cada unidad de negocio
y la creacin de direcciones estratgicas.

4. ANALISIS DE LA SITUACIN:
ENTORNO INTERNO:
a. La Empresa
Gloria S.A unifico los objetivos corporativos, integrar nociones de
calidad, economa, servicio y sentido de la vida para conservar las
facultades de adaptacin a los cambios y as generar resultados
satisfactorios. Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en
el mercado de las leches industrializadas y particularmente en el
mercado de las leches evaporadas y listas para tomar.
Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas
competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo,
hacindose evidente gracias a los lanzamientos de nuevos productos,
con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnologa
apropiada e infraestructura adecuada.
Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de
leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran
impacto orientado a nios adolescentes y jvenes que no slo impuls
las ventas de la compaa sino que contribuy tambin a desarrollar el
mercado de lcteo.

b. Proveedores
Gloria agrupa procesos a travs de toda la cadena productiva de
productos lcteos, desde el acopio de leche fresca en diferentes puntos
del pas, hasta la venta de productos finales, lo cual ha permitido realizar
Economas de escala, logrando consolidar y fortalecer su posicin de
liderazgo, e incluso sacando del mercado a algunos competidores. De
esta manera, Gloria cuenta con cinco plantas industriales, dos de ella
ubicadas en Arequipa, mientras que las otras se encuentran en Lima,
Trujillo y Cajamarca respectivamente.
Adicionalmente la Empresa cuenta con 23 centros de acopio y
enfriamiento, en donde recibe y enfra la leche fresca para luego ser
transportada a las pantas industriales.
El principal insumo de los productos elaborados por Gloria es la leche
fresca, la cual proviene de ms de 11 mil proveedores ubicados en las
zonas norte, centro y sur del Per.
Asimismo, la leche en polvo se constituye como otra de las principales
materias primas en la elaboracin de la leche evaporada y otros

productos. Gloria se abastece principalmente de este insumo a travs de

las plantas del Grupo ubicadas en Bolivia y Argentina.

c. Clientes
Gloria confirma su posicin de liderazgo en el mercado con la
produccin de leches industrializadas y de derivados lcteos a nivel
nacional, siendo su principal producto la leche evaporada, contando con
una participacin de 83.1% en el mercado de leche evaporada.
GLORIA S.A. exporta leche evaporada a 40 pases en el Caribe, America
Latina, El Medio Oriente y el Oeste de frica.
Cabe destacar que la Empresa ha logrado este liderazgo no solo en
aquellos mercados en dnde cuenta con una experiencia adquirida a
travs de muchos aos, como es el caso de la leche evaporada, sino
tambin en mercados en los cuales ha incursionado recientemente.

d. Competidores
Actualmente, los principales competidores: Nestl y Laive. Si bien el
mercado es libre a la entrada de nuevos participantes, el
posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso de nuevas
empresas. En los noventas, New Zealand y FrieslandBrands ingresaron
sin xito al mercado local. La primera cerr sus operaciones en junio del
2005, mientras que la segunda vendi sus activos a Gloria y firm un
contrato de licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.
As, a pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria contina
incrementando su participacin en el mercado de leche industrializada,
UHT y fresca. En el caso de yogur, Gloria ha alcanzado el liderazgo en
este mercado obteniendo una participacin de 78.4% (38% en el 2001)
en desmedro de Laive, su ms cercano competidor.

ENTORNO EXTERNO
a. Demogrfica
El Per con una poblacin aproximadamente 30 millones de habitantes,
es un pas situado en el extremo occidental de Amrica del Sur.
Tasa de natalidad: nacimientos/1.000 habitantes
Este indicador expresa la frecuencia anual de nacimientos vivos que
ocurren en el mbito geogrfico del pas. Aunque todava persisten
diferencias por departamentos, la natalidad proyectada para el

quinquenio 2000 - 2005 es igual a 22.6 nacimientos por cada mil

habitantes, proyectndose que sta disminuir a 16.6 durante el
quinquenio del 2020 - 2025.

b. Econmico
En medio de una situacin global bastante inestable, la economa
peruana se muestra slida y saludable. El 2013, se muestra un ao
positivo para la economa peruana. Continuar liderando el crecimiento
de la regin y experimentar la menor tasa de inflacin.
El notable crecimiento econmico epruano se ha basado en nua
dinmica interna, dentro de la cual resalta la inversin privada, que se
expandi del 25%, con especial fuerza en la minera y tambin en
actividades orientadas al mercado interno, como la construccin.
De acuerdo con el mforme de la CEPAL, el mercado aumento el
consumor de los hogares, por encima de 7%, se sustent principalmente
en una vigorosa generacin de empleo y una considerable ampliacin de
crdito.
PBI PERUANO:

c. Tecnolgico
Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas forrajes,
alimentacin, gentica y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una
frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte de una bien
planificada poltica de apoyo tcnico. Adems, se han establecido
convenios con empresas de servicios y casas comerciales que ofrecen
productos a los ganaderos, brindndoles varias ventajas como la
disponibilidad oportuna del producto o servicio, la compra en la
modalidad de crdito sin recargos, precios competitivos y capacitacin de
estos proveedores; el pago de estos beneficios se realiza mediante
descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza Gloria S.A.
Gloria tambin acta en la capacitacin de los ganaderos y trabaja en
temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados
Unidos, cuyos frutos se vern en el futuro.
Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promocin y
desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones
que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generacin de
puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel
de pobreza.

5. ESTRATEGIAS COORDPORATIVAS:
Matriz ANSOFF
Aumentar la cuota de mercado: aumentar las ventas atrayendo a los
compradores de marcas o de empresas competidoras mediante
acciones de marketing.

Mejorar el producto o servicio que se ofrece

Reposicionar la marca
Admitir reducciones sustanciales de precio
Reforzar la red de distribucin y servicio
Organizar acciones promocionales

Defensa de una posicin de mercado: Proteger la cuota de mercado.

Reposicionamiento de productos o servicios.

Estrategia defensiva de precio
Refuerzo de la red de distribucin
Incremento de promociones

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING:
ESTRETEGIAS DE FIDELIZACIN:
El objetivo de GLORIA es mantener a sus clientes activos y si es posible
aumentar la cifra de negocio con ellos. Es por eso que Leche Gloria se
basa en promociones ms o menos sofisticadas para superar las
expectativas del cliente ofreciendo la mejor calidad del producto y el
precio justo para conducir a la satisfaccin del cliente. Contando con la
publicidad necesaria y la comunicacin de marketing directo para
transmitir ventajas y beneficios del producto para que estos se fidelicen y
as atraer nuevos clientes.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Estrategias del marketing MIX
a. Producto:
Es la leche evaporada de mayor preferencia y esta enriquecida
con vitaminas A, C y D. Esta tradicional leche de etiqueta azul
est dirigida a toda la familia.
Marca: Leche Gloria Evaporada
Logo de la Marca
Etiqueta del Producto
Informacin Nutricional
Envase
Embalaje
b. Precio:
Ms por ms
La estrategia de precio que utiliza la empresa Gloria S.A en la
leche evaporada de etiqueta azul es el precio basado ms por
ms ya que los productos en su lnea son ms caros a
comparacin de Nestl y Laive, la competencia ms directa y
ofrecen los mismos beneficios con precios cmodos; la leche
evaporada ofrece calidad, asociada a una mejor imagen
respaldada por el prestigio de la empresa S.A.
El precio de este producto es de 2.39 para todos los
consumidores.
c. Distribucin:
Desde octubre del 2003, DEPRODECA, empresa subsidiaria de
Jos Rodrguez Banda S.A empez a proveer de servicios
comerciales en ventas nacionales, exportacin marketing y
distribucin a Gloria S.A (incluyendo el manejo de los almacenes
de productos terminados).
Directorio de Centros de Distirbucin DEPRODECA:
- Distribuidores en Lima

De Proceda a Nivel Nacional

Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una
mayor cobertura de nuestro producto, o aumentar nuestros
puntos de ventas a nivel nacional.

Intensiva:
Leche Gloria se ubica en todos los puntos de venta del Per
habidos y por haber para que est al alcance de todos sus
consumidores y de sus clientes. Lo pueden encontrar desde las
cadenas de supermercados hasta la bodega ms cercana de su
hogar.

d. Promocin:
Hace propagandas en diversos canales de la televisin con sus
diferentes productos que lanza al mercado siempre innovando en
sus comerciales y cuando siempre se est auspiciando en todo
momento en algn programa.
Por ejemplo: en la campaa navidea.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN
a. Publicidad
Es una manera de informar al pblico sobre un producto o
servicio a travs de los medios de comunicacin con el
objetivo de motivar al pblico hacia una accin de consumo.
b. Relaciones Publicas:
Establecer una buena relacin con los pblicos diversos de
una empresa u organizacin.
Ya que como sabemos el colegio de nutricionista lo nombra
importante para deportistas y nios en desarrollo.
c. Marketing directo:
Es un sistema interactivo que utiliza uno o ms medios de
comunicacin para obtener una respuesta medible en un
pblico objetivo.

7.

ANALISIS FINANCIERO:
2011

2012

2011

2012

Ventas de bienes
Ventas de Servicios

2,529,996
36,416

2,777,492
29,199

98.58%
1.42%

98.96%
1.04%

Total de ingresos de actividades ordinarias

2,566,412

2,806,691

100%

100%

Costo de ventas de bienes

Costo de ventas de servicios

1,956,187
34,668

2,083,266
28,272

Total de costo de ventas

1,990,855

2,111,538

77.57%

75.23%

Utilidad Bruta

575,557

695,153

22.43%

24.77%

Gastos de operacin
Gastos de venta y distribucin
Gastos de administracin
Otros ingresos operativos
Total de gastos operativos
Utilidad operativa

190,856
95,271
8,110
294,237
297,540

237,685
120,655
19,948
378288
356,761

7.44%
3.71%
0.32%
11.46%
11.59%

8.47%
4.30%
0.71%
13.48%
12.71%

2
7,455
26,815
5,482
13,876

3
6,869
25,648
12,276
6,500

0.00%
0.29%
1.04%
0.21%
0.54%

0.00%
0.24%
0.91%
0.44%
0.23%

Utilidad antes de impuesto a las ganancias

Gastos por impuesto a las ganancias

283,664
88,565

350,261
108,639

11.05%
3.45%

12.48%
3.87%

Utilidad neta y resultado integral en nuevos soles

195,099.00

241,622.00

7.60%

8.61%

Otros ingresos (gastos)

Dividendos recibidos
Ingresos financieros
Gastos financieros
Diferencia de cambio, neta

ANLISIS VERTICAL
GLORIA S.A
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 Y 2011
Expresados en miles de nuevos soles (S/.000

ANLISIS VERTICAL DEL ESTATO DE RESULTADOS

ANALISIS DE COSTO DE VENTA:

El costo de adquirir productos para que esta empresa pudiera desarrollar su

actividad comercial representa un 77.57% lo que hizo que de estas ventas un
22.43% fueran utilidades brutas; por lo tanto, los costos resultan ms de lo
triple con respecto a la utilidad bruta. A nuestro parecer en este caso
perjudicara a la empresa ya que le esta privando de obtener mayores
ganancias, situacin que se dara si disminuyer los costos.

ANALISIS DE LOS GASTOS DE OPERACIN:

De las ventas un 11.46% son los costos que tuvo esta empresa para vender
sus bienes, si se analizan los gastos de operacin encontramos que se incurrio
ms en lo que es para ventas y distribucin en un 7.44% y para el siguiente
ao en 8.47%, esto para nosotros quiere decir que si ha incrementado es
porque vendieron ms, trabajaron ms, usaron ms recursos y se gastos lo
necesario con rescpecto a lo administrativo ya que un personal bien pagado
rinde de manera mpas eficiente.

ANALISIS DE LA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS:

De las ventas un 11.05% representa la utilidad antes de impuestos, si bien es

un porcentaje considerable, la organizacin no podr evadir sus compromisos
tributales ni regulaciones que existen en el pas.

ANALISIS DE LA UTILIDAD NETA:

De las ventas un 7.6% representa la utilidad neta en el ao 2011, en nuestra

opinin si bien representa un porcentaje pequeo esto no quiere decir que en
realidad no sean cantidades pequeos porque como sabemos Gloria es una
empresa lder en el mercado y por tanto estamos hablando de ingresos
realmente de unos montos inmensos.

2011
ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y equivalentes al efectivo
Cuentas por cobrar comerciales, neto:
Terceros

2012

2011

2012

89,580

60,598

3.95%

2.49%

142,703

154,054

6.29%

6.32%

Entidades relacionadas
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas
Otras cuentas por cobrar
Existencias, neto
Gastos pagados por anticipado
Total activos corrientes
ACTIVOS NO CORRIENTES
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas
Otras cuentas por cobrar
Inversiones financieras
Propiedades, planta y equipo, neto
Activos intangibles, neto
Total activos no corrientes
TOTAL DE ACTIVOS
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones financieras
Cuentas por pagar comerciales
Terceros
Entidades relacionadas
Cuentas por pagar a entidades relacionadas
Pasivos por impuesto a las ganancias
Otras cuentas por pagar
Total pasivos corrientes
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras
Pasivos por impuesto a las ganancias diferidas
Total pasivos no corrientes
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital social emitido
Acciones de inversin
Reserva legal
Resultados acumulados
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANALISIS DE LAS CUENTAS ACTIVO

EFECTIVO:

187,669
78,056
30,711
424,347
6,155
959,221

194,121
26,285
41,857
567,477
6,187
1,050,579

8.27%
3.44%
1.35%
18.70%
0.27%
42.27%

7.97%
1.08%
1.72%
23.29%
0.25%
43.11%

107,978
32,885
77,870
1,085,832
5,550
1,310,115
2,269,336

96,545
40,492
77,870
1,165,852
5,473
1,386,232
2,436,811

4.76%
1.45%
3.43%
47.85%
0.24%
57.73%
100%

3.96%
1.66%
3.20%
47.84%
0.22%
56.89%
100%

126,267

130,481

5.56%

5.35%

206,194
37,990
8,550
5,523
132,174
516,698

216,628
43,870
32,371
20,093
187,694
631,137

9.09%
1.67%
0.38%
0.24%
5.82%
22.77%

8.89%
1.80%
1.33%
0.82%
7.70%
25.90%

321,309
95,355
416,664
933,362

311,204
94,954
406,158
1,037,295

14.16%
4.20%
18.36%
41.13%

12.77%
3.90%
16.67%
42.57%

255,843
26,164
51,179
1,002,788
1,335,974

382,502
39,117
75,341
902,556
1,399,516

11.27%
1.15%
2.26%
44.19%
58.87%

15.70%
1.61%
3.09%
37.04%
57.43%

2,269,336

2,436,811

100%

100%

Se puede apreciar que la cuenta efectivo representa un 3.95% del activo total
de la empresa, en el segundo periodo del activo en un 2.49% representa esta
cuenta, debido a que no logro vender parte de su inventario y no recupero
dinero de sus cuentas por cobrar.

CLIENTES:

En el balance general vemos que vendi algunos productos a crdito y que

representa un 6.29% del activo total de la empresa; y un 6.32% en su segundo
periodo; por lo tanto, las cuentas por cobrar de esta empresa representaron un
mayor porcentaje entonces esto ocasiona que haya menos liquidez en efectivo.

EXISTENCIAS, NETO:

Se puede ver que esa cuenta representa un 18.70% del activo total en el primer
periodo, estas existencias abarca lo que es mercaderas, productos terminados
y en proceso, materia prima, suministros diversos y estimacin de
desvalorizacin. Para el segundo periodo, se ve un porcentaje mayor, 23.29%
lo que quiere decir que se producido ms existencias; por ende, se ve una
disminucin en efectivo.

ANALISIS DE LAS CUENTAS PASIVO

PROVEEDORES Y CUENTA ACREEDORES:

Del pasivo un 9.09% representa la cantidad que se debe por mercadaria a

credito, mientras que en el segundo periodo esta deuda representa un 8.89%;
por lo tanto, esto hace pensar que en el segundo perido se ha trabajado ms
al contado.

PRESTAMOS A LARGO PLAZO:

El crdito bancario otorgado por el banco representa un 14.16% del pasivod e

esta empresa, este financieamiento GLORIA S.A lo tiene bajo control
especialmente en el periodo dos, ya que un 12.77% de las inversiones son del
financiamiento.

RESULTADOS ACUMULADOS:

En el ao 2011 y 2012 los resultados acumulados representa un 44.19% en el

balance general y 37.04% respectivamente, esto quiere decir que las utilidades

no distribuidas y las prdidas acumuladas sobre las que los accionistas no han
tomado decisiones ha dismuido; por ende, recibarn menos los accionistas.

ANALISIS HORIZONTAL
2011
ACTIVO
ACTIVOS CORRIENTES

2012

2011

2012

Efectivo y equivalentes al efectivo

89,580

60,598

142,703

154,054

187,669

194,121

78,056

26,285

30,711

41,857

100%

68%

100%

108%

100%

103%

100%

34%

100%

136%

100%

134%

100%

101%

100%

110%

100%

89%

100%

123%

100%

100%

100%

107%

100%

99%

100%

106%

100%

107%

100%

103%

100%

105%

100%

115%

Cuentas por cobrar comerciales, neto:

Terceros
Entidades relacionadas
Cuentas por cobrar a entidades
relacionadas
Otras cuentas por cobrar
Existencias, neto
424,347

567,477

Gastos pagados por anticipado

6,155

6,187

Total activos corrientes

959,221

1,050,5
79

ACTIVOS NO CORRIENTES
Cuentas por cobrar a entidades
relacionadas
Otras cuentas por cobrar

107,978
32,885

96,545
40,492

Inversiones financieras
77,870

77,870

Propiedades, planta y equipo, neto

1,085,832

1,165,85
2

5,550

5,473

1,310,115

1,386,2
32

2,269,336

2,436,8
11

Activos intangibles, neto

Total activos no corrientes

TOTAL DE ACTIVOS

PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones financieras
126,267

130,481

Cuentas por pagar comerciales

Terceros
206,194

216,628

Entidades relacionadas
37,990

43,870

Cuentas por pagar a entidades

relacionadas
Pasivos por impuesto a las ganancias

8,550

32,371

5,523

20,093

132,174

187,694

516,698

631,137

321,309

311,204

Otras cuentas por pagar

Total pasivos corrientes

100%

379%

100%

364%

100%

142%

100%

122%

100%

97%

100%

100%

100%

97%

100%

111%

100%

150%

100%

150%

100%

147%

100%

90%

100%

105%

100%

107%

PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras
Pasivos por impuesto a las ganancias
diferidas
Total pasivos no corrientes

95,355
416,664

94,954
406,158

TOTAL PASIVOS
933,362

1,037,2
95

PATRIMONIO
Capital social emitido
255,843

382,502

Acciones de inversin
26,164

39,117

Reserva legal
51,179

75,341

Resultados acumulados
1,002,788

902,556

TOTAL PATRIMONIO
1,335,974

1,399,5
16

2,269,336

2,436,8
11

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE

GENERAL

ANALISIS DE LOS ACTIVOS

EFECTIVO
Esta cuenta tuvo una reduccin del 32%, contando as con un menor
disponible, esto se debe a que si bien es cierto en el segundo periodo las
ventas aumentaron en un 9%, la cuenta por cobrar fue otro factor para que
disminuyera el efectivo, ya que este aumento en un 8% y ello genera cuentas
que an falta recuperar.

CUENTAS POR COBRAR

Sufri un aumento del 8% las cuentas por cobrar a terceros, a quienes se le
haba dado mercadera a crdito demostrando que en el segundo periodo se
trabaj con menos efectivo disponible y que an tenemos cuentas por
recuperar.
INVENTARIO
Podemos notar que surgi un aumento respecto a los inventarios del 34%,
situacin no tan favorable, debido a que podramos entender que se estaran
vendiendo menos, sin embargo no es as porque como sabemos las ventas
aumentaron en un 9%, por tanto, podemos decir que no estn siendo bien
administrados la inversin en compras o produccin de productos, sin
embargo estas existencias resultaran utilizables para el siguiente periodo,
siempre y cuando se encuentren en buen estado.

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO

En un 7% se refleja el incremento en propiedad, planta y equipo esto se debe a
que a travs de los periodos esta empresa ha aumentado sus bienes como
resultado del incremento de ventas lo que ha hecho que la empresa tenga que
realizar ms operaciones. Durante los aos 2012 y 2011 se realizaron
proyectos de inversin en activos fijos, que han generado desembolsos
importantes, destinadas entre otros a la ampliacin de la lnea de derivados
lcteos, implementacin de una nueva planta de yogurt en la ciudad de
Arequipa y la ampliacin de la fbrica de envases.

ANALISIS DE LOS PASIVOS

Las cuentas por pagar aumento un 5% lo que demuestra que a pesar del
crecimiento las deudas se mantienen bajo control. Como sabemos, este
porcentaje es resultado de las incremento en las ventas, tambin en la
adquisicin de inventarios que como ya hemos visto se increment en el
segundo periodo y por ltimo, el incremento en plantas y equipos, todos estos

tuvieron que ser financiados, ya que el periodo de cobro es entre 6 y 60 das,

por lo que no cuentan con rapidez con efectivo disponible.

OBLIGACIONES FINANCIERAS:
Se ha logrado reducir un 3% el financiamiento que alguna empresa otorgue a
Gloria.S.A , esto resulta positivo para la empresa, ya que estn disminuyendo
sus responsabilidades, para poder trabajar con su propio capital.

ANALISIS DEL PATRIMONIO

El aporte social si tubo cambios porque observo que aument un 5% puede ser
que los socios hayan decidido invertir un poco ms al ver que la empresa va
por buen camino. En el 2012 el 10% de la utilidad neta del ejercicio 2012, ha
sido transferida a la reserva legal en el ejercicio 2012.

ANALISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE

RESULTADOS

2011
Ventas de bienes
Ventas de Servicios

Total de ingresos de actividades

ordinarias
Costo de ventas de bienes
Costo de ventas de servicios

Total de costo de ventas

Utilidad Bruta

Gastos de operacin
Gastos de venta y distribucin
Gastos de administracin
Otros ingresos operativos
Total de gastos operativos

2012

2,529,9
96
36,4
16

2,777,
492
29,
199

2,566,
412

2,806
,691

-1,956,1
87
-34,6
68

-2,083,
266
-28,
272

-1,990,8
55

109%

-2,111
,538

100%

106%

575,5
57

695,
153

100%

121%

-190,8
56
-95,2
71
8,1
10
278,
017

-237,
685
-120,
655
19,
948
338
,392

100%

125%

100%

127%

100%

246%

100%

122%

100%

120%

297,540

Utilidad antes de impuesto a las ganancias

Gastos por impuesto a las ganancias
Utilidad neta y resultado integral en
nuevos soles

2012

100%

Utilidad operativa

Otros ingresos (gastos)

Dividendos recibidos
Ingresos financieros
Gastos financieros
Diferencia de cambio, neta

2011

356,761

2
7,455
26,815
5,482
-13,876

3
6,869
25,648
12,276
-6,500

100%
100%
100%
100%
100%

150%
92%
96%
224%
47%

283,664
-88,565

350,261
-108,639

100%
100%

123%
123%

195,099.00

241,622.00

100%

124%

Utilidad bsica por accin en nuevos soles

0.692

0.573

VENTAS:
las ventas en este periodo se han incrementado un 9% demostrando que esta
empresa se mantiene estable con liderazgo en el mercado logrando aumentar
rpidamente su participacion en el mercado.
GASTOS DE VENTA
los gastos de venta ha incrementado en un 25% creo que los envos se han
incrementado en este periodo como resultado del aumento de los pedidos
demostrando que los gastos de energa elctrica y otros tambin ha crecido, en
cuanto a los intereses no hay algn incremento en la tasa del prstamo
bancario.

UTILIDADES
Un 24% demuestra el incremento de las utilidades que esta empresa ha tenido
en el segundo periodo demostrando que se est trabajando bien, las ventas se
han incrementado y los costos y gastos han aumentado pero todo es parte de
la actividad comercial en general y en resumen esta empresa ha crecido como
esperaban sus socios .

7.2 RATIOS FINACIEROS:

INFORME
DIAGNOSTICO ECONOMICO DE LA EMPRESA

1. Rentabilidad de las ventas

Margen bruto: Las actividades desarrolladas por la empresa en los aos
2011 y 2012 han generado resultados positivos a nivel de utilidad bruta pues
se obtuvo rentabilidades de 22,43% y 24,77% respectivamente. Esto se
explica por el aumento de sus ventas en un 9% al 2012.
Ahora bien, en cuanto al manejo de los costos de ventas podemos afirmar
que aumentaron en 6% para el ao 2012. Es por ello que si bien son ciertas
las ventas incrementaron, el costo de ventas tambin lo hizo, en
consecuencia podemos decir que el margen bruto sufri un crecimiento, pero
leve.

En cuanto a los resultados obtenidos a nivel de margen operativo debemos

indicar que tuvo la misma tendencia que el margen bruto. Sin embargo es
indispensable resaltar la excesiva participacin de los gastos en la estructura
econmica pues mientras que en el 2011 estos representaban un11,46% de los
ingresos, en el 2012 representan un 13,48%.Se debe tener mucho cuidado con
la forma en cmo se tratan a los gatos operativos ya que no porque las ventas
suban debe dejarse que estos tambin lo hagan. OJO: el gasto operativo
aumenta para el ao 2012 en 29%.
La razn es obvia, no existe un control adecuado del gasto
administrativo,
pues como se podr observar para lo que va al ao 2012 este ha sufrido un
aumento del 27%, as mismo podemos ver que esta misma situacin ocurre
con los gastos de ventas y de distribucin que han aumentado en un 25% para
este mismo ao. A pesar de ello los mrgenes operativos se ubican en el orden
de 11,59% y 12,71% para los presentes aos, pudiendo haber sido ms.

En lo que se refiere al margen neto debemos inferir que su resultado se define

al incrementar y deducir de la utilidad operativa otros ingresos y otros egresos.
En el ao 2011 se obtuvo una rentabilidad de 7,6% mientras que para el
siguiente fue de 8,61%, como se sabe las utilidades operativas son altas y sus
otros ingresos y egresos moderados esto ha permitido que la utilidad neta sea
ptima. Por otro lado, podemos notar tambin que con lo que respecta otros
ingresos (gastos) la diferencia de cambio creci un 124% y los dividendos
recibidos lo hicieron en un 50%.

Frente a los diferentes anlisis de cada margen, nos queda afirmar que el
margen adecuado para lograr una comparacin justa de diferentes perodos es
el margen operativo. Este margen no tiene incorporado partidas
extraordinarias ni impuestos por tanto resulta ms justo al pretender
comparar con los resultados de otros ejercicios y obtener conclusiones
objetivas del verdadero rendimiento.
2. Rentabilidad del patrimonio

El objetivo de medir este rendimiento nace de la necesidad de establecer el

margen de beneficio que le ha generado el negocio a los accionistas, a travs
de la utilidad que este ha obtenido cuando desarroll sus actividades,
tendientes a conseguir la mxima rentabilidad y de esa manera satisfacer sus
expectativas econmicas. Pues bien lo que se observa es un aumento de la
rentabilidad del 2011 al 2012 en 2,66 puntos porcentuales.
El 2012 se considera una rentabilidad del patrimonio relativamente baja si
consideramos que de cada S/. 100 de patrimonio el negocio gener una
rentabilidad de S/. 17,26. Comparativamente al 2011 la rentabilidad generada
bajo el mismo enfoque ascendi a la suma de S/. 14.60, monto menor por la
diferencia de utilidad neta de ambos aos

3. Rentabilidad operativa y neta del activo total (ROA y ROI)

Este indicador nos ayuda a establecer la proporcin de rendimiento que se ha

obtenido cuando se puso a trabajar todo el potencial de la empresa, es decir la
inversin total representado por el activo. Los indicadores nos sealan que a
nivel de utilidad operativa el ejercicio 2012 fue ms eficiente que el 2011, en el
2012 se observa que de cada S/100 de activo se obtuvo S/. 14.64 de
rendimiento, mientras que en el 2011 se obtuvo S/. 13.11. Esto se debi a que
en el 2012 la utilidad operativa fue mayor a la del 2011 y por otro lado el activo
no haba incrementado mucho, finalmente se suma el hecho de que el margen
operativo obtenido en el 2012 fue ms alto.
Se sabe que si el ROA permite medir el eficiente manejo de los activos para el
logro de utilidades a nivel operativo, el ROI mide lo mismo pero a nivel de
utilidad neta. A este nivel el 2012 fue mucho ms exitoso con un 9.92% frente a
un 8,60% del 2011.Como ya se explic, este xito es relativo y coyuntural, ya
que la utilidad neta integra otros ingreso (gastos) los cuales pueden variar muy
fcilmente. Frente a ello el ROA resulta una herramienta ms eficaz al aplicarlo
con fines de evaluacin comparativa.

DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

1. ESTRUCTURA FINANCERA DE CORTO PLAZO

La estructura a corto plazo supone el nivel de liquidez de la empresa y el

adecuado manejo del capital de trabajo. Cuando evaluamos el rendimiento de
las actividades lo
resumimos en concluir si se gan o de perdi. Pues bien
no solo se trata vender lo ms que se pudo y gastar lo menos posible, sino
tambin es importante haberlo hecho bien, es decir lograr que lo que
vendemos sea en efectivo o muy prximo a ello en tanto que las compras y
gastos sean a un plazo mayor. De esta manera permitir contar con
excedentes de efectivo producto de la diferencia de cobros y pagos. Cuando
esto no sucede se produce lo que se llama falta de liquidez.
Para el 2011 por cada S/1.00 de obligaciones a Corto plazo que exista la
compaa contaba con S/.1, 86 para cubrirlos a travs de sus activos de Corto
plazo, mientras que para el ao 2012 solo contaba con S/. 1,66 para cubrirlos.
Como ven su capacidad de cubrir sus obligaciones se redujo en S/.0, 20.
Con respecto a su capacidad de cubrir sus obligaciones de Corto plazo a
travs de activos a muy corto plazo (cajas y banco, valores negociables y
cuenta por cobrar) hubo una disminucin de esta en S/.0, 26, ya que para el
2012 por cada S/1.00 de obligaciones a corto plazo solo se contaba con
S/.0,76 para cubrirlos.

 El capital de trabajo, por su parte, nos muestra el exceso de activo corriente

que posee la empresa, para afrontar sus obligaciones corrientes. Es as como
podemos decir que para el 2012 hubo una diferencia de S/. 23 081 000,00 de
menos con que ha operado la empresa y de esta manera responder ante sus
acreedores, con respecto al ao pasado.
El periodo promedio de crdito otorgado a los clientes nacionales oscila entre
8 y 60 das, y para clientes de exportacin entre 21 y 120 das. Mientras que
sus cuentas por pagar tienen vencimiento corriente entre 7 y 90 das, no
generan intereses y la compaa no ha otorgado garantas por el cumplimiento
de su pago.
Al 31 de diciembre del 2012, la compaa mantiene cuentas por cobrar
vigentes por S/.112, 237 (en miles) y cuentas por cobrar comerciales vencidas
pero o deterioradas por (en miles) S/41,817; en cambio al 31 de diciembre del
2011 la compaa contaba con S/.107, 82 (en miles) del primero y
S/.34, 881(en miles) del segundo.

2.

ESTRUCTURA FINANCIERA A LARGO PLAZO

La empresa presenta un moderado nivel de dependencia financiera, en 2011
fue 41% y para el ao siguiente se aument en 2 puntos porcentuales. Como
podemos ver existe relacin entre la liquidez de la empresa y el nivel de
endeudamiento, para el ao 2012 se sufri un descenso en la liquidez
(posiblemente por la demora en el retorno de las inversiones de corto plazo) y
para cubrir sus obligaciones necesitaron de prstamos.
En cuanto a la solvencia del patrimonio, en 2011 por cada 0,70 soles de deuda
en los pasivos se contaba con 1 sol de patrimonio de respaldo. Mientras que en
el ao 2012 se cuenta con esa misma cantidad de respaldo para cubrir 0,74
soles de deuda en los pasivos. En consecuencia podemos ver una notable
capacidad para cumplir con sus obligaciones desde su patrimonio.

III

CONCLUSIONES
1.

2.

La liquidez de la empresa ha sufrido pequeos descensos, es decir

empieza a disponer un poco menos de activos para cubrir sus obligaciones.
A su vez esto la induce a realizarse ms prstamos para poder cumplir con
estas.
La empresa no es tan solvente existe cierta dependencia financiera, ya que
supera el 30% del grado de endeudamiento, pero tampoco es tan elevado.
Con mayores ventas, reduccin de gastos operativos (administracin,
ventas y distribucin) y nuevas estrategias de austeridad en el gasto se
puede reducir y normalizar a mediano plazo esta situacin. Si fuera el caso

3.

IV

incentivar el financiamiento mediante aporte de capital fresco por parte de

los accionistas.
La empresa ha tenido un rendimiento bueno. Sus costos y gastos
aumentaron, pero sus ventas tambin lo han hecho por lo cual la utilidad
operativa obtenida sigue siendo rentable todava, si bien es cierto su
demanda le permite mantenerse en carrera se tiene que buscar la maneras
de controlar mejor sus costos y gastos, sobre todo sus costos que son los
que ms porcentaje representan de las ventas.

RECOMENDACIONES
1.
2.
3.
4.

Tomar medidas inmediatas para tratar de reducir los niveles de inventario

mediante una mayor venta y comprar solo lo necesario.
Aprovechar los procesos de internacionalizacin para buscar nuevos
proveedores que les oferten materia prima e insumos a menores costos.
Reorientar las estrategias de ventas y buscar mejores formas de distribuir
nuestros productos sin que resulte tan costoso.
Aplicar una poltica inmediata de austeridad orientadas a reduccin de
costos.

7.3 PUNTO DE EQUILIBRIO:

7.4 FLUJOS DE EFECTIVO: