Está en la página 1de 12

Una estrategia brillante, producto de gran xito, o tecnologa de punta se puede poner en el mapa competitivo, pero slo una

slida ejecucin pueden mantenerse all. Tienes que ser capaz de cumplir con su intencin. Por desgracia, la mayora de las empresas no son muy buenos en eso, por su propia admisin. En los ltimos cinco aos, hemos invitado a muchos miles de empleados (alrededor del 25% de los cuales proceda de filas ejecutivas) para completar una evaluacin en lnea de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que se genera una base de datos de 125.000 perfiles que representan a ms de 1.000 empresas, agencias gubernamentales y sin fines de lucro en ms de 50 pases. Los empleados de tres de cada cinco empresas calificaron su organizacin dbil en ejecucin, es decir, cuando se les pregunt si estaban de acuerdo con la afirmacin "las decisiones estratgicas y operativas importantes se traducen rpidamente en accin", la mayora respondi que no. La ejecucin es el resultado de miles de decisiones que se toman todos los das por los empleados que actan de acuerdo con la informacin que tienen y de su propio inters. En nuestro trabajo de ayudar a ms de 250 empresas aprenden a ejecutar con mayor eficacia, hemos identificado cuatro ejecutivos de bloques de construccin fundamentales pueden utilizar para influir en los derechos de toma acciones-que aclaran, el diseo de los flujos de informacin, la alineacin de los motivadores, y hacer cambios a la estructura. (Por razones de simplicidad nos referimos a ellos como los derechos de decisin, informacin, motivadores y estructura.) En los esfuerzos para mejorar el rendimiento, la mayora de las organizaciones van derecho a las medidas estructurales, porque las lneas de todo el organigrama en movimiento parece la solucin ms evidente y los cambios son visibles y concretos. Estas medidas generalmente cosechan algunas eficiencias a corto plazo de forma rpida, pero al hacerlo, la direccin slo los sntomas de la disfuncin, no en sus causas profundas. Varios aos ms tarde, las empresas por lo general terminan en el mismo lugar que empezaron. El cambio estructural puede y debe ser parte de la ruta de acceso a una mejor ejecucin, pero lo mejor es pensar en l como el toque final, no la piedra angular de cualquier transformacin de la organizacin. De hecho, nuestra investigacin muestra que las acciones que tienen que ver con los derechos de decisin y la informacin son mucho ms importante-casi el doble de eficaz que las mejoras introducidas en los otros dos bloques de construccin. (Vea el recuadro "Qu es ms importante para ejecucin de la estrategia.") Qu es ms importante para ejecucin de la estrategia Tomemos, por ejemplo, el caso de una compaa global de consumo envasados de bienes que se tambale por el camino de reorganizacin a principios de 1990. (Hemos alterado la identificacin de detalles en este y otros casos que siguen.) Decepcionados con el rendimiento de la empresa, la alta direccin hizo lo que la mayora de las empresas estaban haciendo en ese momento: Ellos reestructuraron. Eliminaron algunas capas de gestin y ampliar espacios de control. Los costes de gestin relacionados con el personal rpidamente cayeron en un 18%. Ocho aos ms tarde, sin embargo, era d j vu. Las capas se haban deslizado de nuevo, y espacios de control se haban estrechado una vez ms. Al abordar slo la estructura,

la gestin haba atacado los sntomas visibles de los malos resultados, pero no la causa subyacente-cmo las personas toman las decisiones y cmo fueron responsabilizados. Esta vez, la gestin mir ms all de las lneas y los cuadros para la mecnica de cmo consigui hacer el trabajo. En lugar de buscar la manera de despojar a los costos, se centraron en la mejora de la ejecucin y en el proceso descubrieron las verdaderas razones para el dficit de rendimiento. Los gerentes no tenan una idea clara de sus respectivas funciones y responsabilidades. No entendan intuitivamente que las decisiones eran suyas para hacer. Por otra parte, el vnculo entre el desempeo y las recompensas era dbil. Esta era una empresa mucho tiempo en la microgestin y las conjeturas, y corto en la rendicin de cuentas. Los mandos medios pasaron de 40% de su tiempo para justificar e informar al alza o cuestionar las decisiones tcticas de sus subordinados directos. Armado con este conocimiento, la compaa ha diseado un nuevo modelo de gestin que establece quin era responsable de lo que e hizo la conexin entre el desempeo y la recompensa. Por ejemplo, la norma en esta empresa, no es inusual en la industria, ha sido la promocin de la gente rpidamente, dentro de los 18 meses a dos aos, antes de que tuvieran la oportunidad de ver a sus iniciativas a travs de. Como resultado, los administradores de todos los niveles mantienen haciendo sus antiguos puestos de trabajo, incluso despus de que haban sido promovidos, mirando por encima de los hombros de los informes directos que estaban ahora a cargo de sus proyectos y, con demasiada frecuencia, tomando el relevo. Hoy en da, las personas permanecen en sus posiciones ms largas para que puedan seguir a travs de sus propias iniciativas, y que todava estn ah cuando los frutos de su trabajo empiezan a kick in Lo que es ms, los resultados de esas iniciativas siguen contando en sus revisiones de desempeo para algn tiempo despus de que hayan sido promovidos, obligando a los administradores a vivir con las expectativas que haba puesto en sus anteriores puestos de trabajo. Como consecuencia de ello, la prediccin se ha convertido en ms precisos y fiables. Estas acciones di una estructura con menos capas y mayores espacios de control, pero que era un efecto secundario, no el objetivo principal, de los cambios.

Los Elementos de Ejecucin Fuerte


Nuestras conclusiones surgen de dcadas de aplicacin prctica y de investigacin. Hace casi cinco aos, nosotros y nuestros colegas propusimos reunir datos empricos para identificar las acciones que eran ms eficaz para permitir a una organizacin para implementar la estrategia. Lo particular, formas de reestructuracin, que motivan, la mejora de los flujos de informacin, y que aclaren los derechos de decisin importaba ms? Empezamos por la elaboracin de una lista de 17 caractersticas, cada uno correspondiente a uno o ms de los cuatro bloques de construccin que sabamos poda habilitar la ejecucin, los rasgos eficaces como el libre flujo de informacin a travs de fronteras organizativas o el grado en que los principales lderes se abstengan de involucrarse en las decisiones operativas. Con estos factores en mente, hemos desarrollado un generador de perfiles en lnea que permite a los individuos para evaluar las capacidades de ejecucin de sus organizaciones. Durante los prximos cuatro aos, aproximadamente, se recogieron los datos de muchos miles de perfiles, que a su vez nos permiti calibrar con mayor precisin el impacto de cada rasgo en la

capacidad de una organizacin para ejecutar. Eso nos permiti clasificamos los 17 rasgos con el fin de su influencia relativa. (Vea el recuadro "Las 17 Rasgos Fundamentales de Efectividad Organizacional.) Clasificacin de los rasgos deja claro lo importante que los derechos de decisin y la informacin estn a la ejecucin de estrategias eficaces. Los primeros ocho caracteres se asignan directamente a los derechos de decisin e informacin. Slo tres de los 17 rasgos se refieren a la estructura, y ninguno de esos rangos superiores a 13 . Vamos a caminar a travs de los cinco principales rasgos aqu. 1. Todo el mundo tiene una buena idea de las decisiones y las acciones para las que l o ella es responsable. En las empresas fuertes en la ejecucin, el 71% de las personas estn de acuerdo con esta afirmacin, cifra que se reduce a 32% en las organizaciones dbiles en la ejecucin. Desenfoque de derechos de decisin tiende a presentarse como una empresa madura. Organizaciones de jvenes son generalmente demasiado ocupado hacer las cosas para definir las funciones y responsabilidades claramente desde el principio. Y por qu habran de hacerlo? En una empresa pequea, no es tan difcil saber lo que otras personas estn haciendo. As que por un tiempo, las cosas funcionan bastante bien. A medida que la empresa crece, sin embargo, los ejecutivos van y vienen, trayendo con ellos y se llevaron diferentes expectativas, y con el tiempo el proceso de aprobacin consigue cada vez ms complicada y turbia. Cada vez es ms claro dnde la responsabilidad de una persona comienza y otro de los extremos. Una compaa global de consumo duraderos descubri esto de la manera difcil. Era tan lleno de gente que hace competir y decisiones contradictorias que era difcil encontrar a alguien por debajo del director general que se senta verdaderamente responsables de la rentabilidad. La empresa fue organizada en 16 divisiones de productos agregados en tres grupos-Norte geogrficas Amrica, Europa, e internacionales. Cada una de las divisiones fue acusado de alcanzar los objetivos explcitos de desempeo, pero el personal funcional en la sede corporativa de gastos controlados objetivos tcnicos de dlares en I + D se han destinado, por ejemplo. Las decisiones tomadas por los lderes divisionales y geogrficas fueron anulados sistemticamente por los lderes funcionales. Los gastos generales comenzaron a montar como las divisiones aaden personal para ayudarles a crear casos de balas para impugnar las decisiones corporativas. Las decisiones se estancaron mientras que las divisiones negociaron con las funciones, cada capa con un peso de preguntas. Empleados funcionales en las divisiones (analistas financieros, por ejemplo) suelen aplazarse a sus altos mandos de la empresa en lugar de su vicepresidente de divisin, desde que los lderes funcionales fueron responsables de premios y promociones. Slo el CEO y su equipo ejecutivo tena la facultad de resolver las controversias.Todos estos sntomas se alimentan el uno del otro y colectivamente obstaculizado la ejecucin-hasta que un nuevo CEO entr

El nuevo jefe del Ejecutivo opt por centrarse menos en el control de costes y ms en el crecimiento rentable mediante la redefinicin de las divisiones para centrarse en los consumidores. Como parte del nuevo modelo organizativo, el director general designado de rendicin de cuentas por las ganancias de forma inequvoca a las divisiones y tambin les dio la autoridad para dibujar en las actividades funcionales para apoyar sus objetivos (as como un mayor control del presupuesto). Roles funcionales corporativas y los derechos de decisin se refunden para apoyar mejor las necesidades de las divisiones y tambin para construir los vnculos entre direcciones necesarias para el desarrollo de las capacidades globales de la empresa en su conjunto. En su mayor parte, los lderes funcionales entienden las realidades del mercado-y que el cambio implicaba algunos ajustes en el modelo de funcionamiento de la empresa.Ayud a que el CEO los introdujo en el proceso de rediseo organizativo, para que el nuevo modelo no era algo que se les impone la medida de lo que era algo que ellos participan en y construido juntos. 2. Informacin importante sobre el entorno competitivo llega a la sede rpidamente. En promedio, el 77% de los individuos en las organizaciones fuertes de ejecucin de acuerdo con esta afirmacin, mientras que slo el 45% de las personas en las organizaciones dbiles de ejecucin hacen. Sede pueden cumplir una funcin de gran alcance en la identificacin de patrones y promulgar las mejores prcticas a lo largo de los segmentos de negocio y regiones geogrficas. Pero puede jugar este papel de coordinacin slo si tiene precisin e inteligencia de mercado hasta a la fecha. De lo contrario, tender a imponer su propia agenda y las polticas en lugar de ceder ante las operaciones que estn mucho ms cerca del cliente. Consideremos el caso del fabricante de maquinaria pesada Caterpillar. Hoy en da es de $ 45 mil millones por la compaa global de gran xito, pero hace una generacin, la organizacin de Caterpillar fue tan mal desalineado que su existencia misma se ve amenazada. Derechos de decisin se acumulaban en la parte superior de las oficinas generales funcionales ubicadas en la sede en Peoria, Illinois, mientras que gran parte de la informacin necesaria para tomar esas decisiones residan en el campo con los gerentes de ventas. "Slo tom un largo tiempo para conseguir decisiones que van arriba y abajo de los silos funcionales, y que en realidad no eran buenas decisiones de negocios, sino que fueron decisiones ms funcionales", seal un ejecutivo de campo. CEO actual Jim Owens, a continuacin, un director gerente en Indonesia, nos dijo que esa informacin que no llegan a la parte superior haba "varias veces blanqueado y barnizado sobre el camino." Aislada de informacin sobre el mercado externo, los altos ejecutivos se centraron el funcionamiento interno de la organizacin, las cuestiones y decisiones overanalyzing segunda adivinar hechas a niveles ms bajos, con un costo de las oportunidades de la compaa en los mercados de rpido movimiento. Acerca de los datos Los precios, por ejemplo, se basa en el precio y determinado no por la realidad del mercado, sino por la oficina general de precios en Peoria. Los representantes de ventas en todo el mundo pierden la venta despus de la venta de Komatsu, cuyos precios competitivos batir
1

consistentemente de Caterpillar. En 1982, la compaa registr la primera prdida anual en sus casi 60 aos de historia. En 1983 y 1984, perdi US $ 1 milln al da, siete das a la semana.A finales de 1984, Oruga haba perdido mil millones de dlares. En 1988, el entonces CEO George Schaefer se alzaba sobre una burocracia atrincherada que estaba, segn sus palabras, "me deca lo que quera or, no lo que yo necesitaba saber." Por lo tanto, convoc a un grupo de trabajo de "renegados" mandos medios y los encargados de trazar el futuro de Caterpillar. Irnicamente, la manera de asegurarse de que la informacin correcta fluy a la sede era asegurarse de que las decisiones correctas se hicieron mucho ms abajo en la organizacin. Al delegar la responsabilidad operativa a las personas ms cercanas a la accin, los altos ejecutivos estaban libres para centrarse en las cuestiones estratgicas ms globales. En consecuencia, la compaa reorganizada en unidades de negocio, haciendo que cada responsable de su propia declaracin de prdidas y ganancias. Las oficinas generales funcionales que haban estado todo poderoso dejaron de existir, un da para otro. Su talento y experiencia, incluyendo la ingeniera, la fijacin de precios, y la fabricacin, fueron distribuidos a las nuevas unidades de negocio, que ahora puede disear sus propios productos, desarrollar sus propios procesos de fabricacin y los horarios, y establecer sus propios precios. El movimiento descentralizado drsticamente los derechos de decisin, dndole el control sobre las decisiones de las unidades de mercado. La unidad de negocio de P & L se mide ahora coherente en toda la empresa, como el retorno sobre los activos se convirti en la medida universal de xito. Con esta informacin precisa y actualizada, as como informacin directamente comparables, los tomadores de decisiones de alto nivel en la sede podra tomar decisiones estratgicas inteligentes y soluciones de compromiso en lugar de utilizar los datos de ventas obsoletos para tomar decisiones tcticas de marketing ineficaces. En 18 meses, la compaa estaba trabajando en el nuevo modelo. "Esta fue una revolucin que se convirti en un renacimiento," Owens recuerda, "una espectacular transformacin de un tipo de empresa lento en uno que en realidad tiene celo empresarial. Y esa transicin fue muy rpido, ya que fue decisivo y fue completa, sino que fue exhaustiva, sino que era universal, en todo el mundo, todos a la vez ". 3. Una vez realizadas, las decisiones rara vez son de segunda adivinar. Si alguien est dudando depende de su punto de vista. Una perspectiva ms senior y ms amplia de la empresa puede aadir valor a una decisin, pero los administradores hasta la lnea no se puede aadir valor incremental, sino que podrn ser estancando el progreso haciendo de nuevo puestos de trabajo de sus subordinados, mientras que, en efecto, eludir su propia cuenta. En nuestra investigacin, el 71% de los encuestados en las empresas dbiles de ejecucin cree que las decisiones estaban siendo adivinaron segundo-, mientras que slo el 45% de los procedentes de organizaciones fuertes de ejecucin de rdenes se senta as. Recientemente, se trabaj con una organizacin caritativa mundial dedicada a aliviar la pobreza. Tena un problema que otros envidiaran: Se sufre de la tensin provocada por un rpido crecimiento de las donaciones y el correspondiente aumento en la profundidad y amplitud de sus ofertas de programas. Como es de esperar, esto no lucrativa fue poblado con

la gente en una misin que tuvo intensa participacin personal de los proyectos. No premiar a la delegacin de incluso las tareas administrativas ms mundanas. Gerentes a nivel de pas, por ejemplo, personalmente supervisaran reparaciones de copiadoras. Incapacidad de los directivos de delegar llevado a la parlisis de decisiones y la falta de rendicin de cuentas como la organizacin creci. As, criticar era una forma de arte. Cuando haba dudas sobre quin estaba facultada para tomar una decisin, el impago ha sido a menudo para tener una serie de reuniones en las que se lleg a ninguna decisin. Cuando las decisiones finalmente fueron hechas, por lo general haban sido controlados por tantas partes que ninguna persona puede ser responsable. Un esfuerzo para agilizar la toma de decisiones a travs de la reestructuracin por ubicar juntos a los lderes clave con expertos en la materia en los centros centrales y regionales de reciente creacin de excelencia-se convirti en lugar de otro atasco.Gerentes clave an no estaban seguros de su derecho a beneficiarse de estos centros, por lo que no lo hicieron. Gerentes y directivos de la organizacin no lucrativa volvieron a la mesa de dibujo. Trabajamos con ellos para disear un mapa de toma de decisiones, una herramienta para ayudar a identificar donde se deben tomar diferentes tipos de decisiones, y con ello aclarado y mejorado los derechos de decisin en todos los niveles de la administracin. Todos los gerentes fueron entonces activamente animados a delegar tareas operativas estndar. Una vez que la gente tena una idea clara de lo que las decisiones que deben y no deben hacer, hacerlos responsables de las decisiones sentido justo. Lo que es ms, ahora podan concentrar sus energas en la misin de la organizacin. Derechos y responsabilidades en la toma Aclarar tambin mejoraron la capacidad de la organizacin para realizar un seguimiento de los logros individuales, lo que le ayud a trazar caminos nuevos y atractivos carrera de avance. 4. La informacin fluye libremente a travs de las fronteras organizacionales. Cuando la informacin no fluye horizontalmente a travs de diferentes partes de la empresa, las unidades se comportan como silos, perdiendo las economas de escala y la transferencia de buenas prcticas. Por otra parte, la organizacin en su conjunto pierde la oportunidad de desarrollar un grupo de gerentes up-and-coming bien versados en todos los aspectos de las operaciones de la compaa. Nuestra investigacin indica que slo el 21% de los encuestados de las empresas dbiles ejecucin pens informacin flua libremente a travs de los lmites organizativos, mientras que el 55% de los procedentes de empresas de fuerte ejecucin hizo. Desde calificaciones de incluso las empresas fuertes son bastante bajos, sin embargo, este es un tema que la mayora de las empresas pueden trabajar. Un cuento con moraleja viene de una empresa de negocio a negocio cuyo cliente y producto los equipos han negado a colaborar en el servicio a un segmento clave:, grandes clientes de productos cruzados. Para gestionar las relaciones con los clientes importantes, la empresa haba establecido un grupo de marketing centrada en el cliente, que desarroll programas de clientes de difusin, modelos de precios innovadores y promociones a medida y descuentos. Pero este grupo no emiti informes claros y coherentes de sus iniciativas y avances a las unidades de producto y tuvo dificultades para conseguir tiempo con la gestin ordinaria entre unidades para debatir cuestiones clave de rendimiento. Cada unidad de

producto comunicada y planeado en su propio camino, y que nos llev una tremenda energa para el grupo de clientes para entender las diversas prioridades de las unidades y de las comunicaciones a la medida para cada uno. As que las unidades no estaban al tanto, y tena poca fe, que esta nueva divisin fue haciendo incursiones constructivas en un segmento de clientes clave. Por el contrario (y predecible), el equipo cliente sinti que las unidades pagan slo una atencin superficial a sus planes y no podan conseguir su cooperacin en temas crticos para los clientes multiproducto, como posibles compensaciones y descuentos por volumen. Histricamente, esta falta de colaboracin no hubiera sido un problema, ya que la empresa haba sido el jugador dominante en un mercado de alto margen. Pero a medida que el mercado se volvi ms competitivo, los clientes comenzaron a ver a la empresa como poco fiable y, en general, como un proveedor difciles, las cuales se volvieron cada vez ms reacios a entrar en relaciones favorables. Una vez que los problemas se hicieron evidentes, sin embargo, la solucin no era muy complicado, que implica poco ms que conseguir a los grupos que hablan el uno al otro. La divisin de los clientes se convirti en responsable de la emisin de informes peridicos a las unidades de producto que muestran el desempeo contra las metas, por producto y regin geogrfica, y para suministrar un anlisis de las causas de soporte. Una reunin de gestin del rendimiento de pie fue colocado en la agenda de cada trimestre, la creacin de un foro para el intercambio de informacin de cara a cara y discutir las cuestiones pendientes. Estos movimientos cran la confianza organizacional ms amplio necesario para la colaboracin. 5. Campo y empleados de la lnea por lo general tienen la informacin que necesitan para entender el impacto real de sus decisiones del da a da. Las decisiones racionales estn necesariamente limitados por la informacin disponible a los empleados. Si los gerentes no entienden lo que costar para capturar una dlar gradual en los ingresos, siempre van a perseguir los ingresos incrementales. Difcilmente puede ser criticado, incluso si su decisin es-a la luz de toda la informacin-mal. Nuestra investigacin muestra que el 61% de los individuos en las organizaciones fuertes de ejecucin de acuerdo en que los empleados de campo y lnea tienen la informacin que necesitan para comprender el impacto de la lnea de fondo de sus decisiones. Esta cifra cae al 28% en las organizaciones dbil ejecucin. Vimos esta dinmica malsana jugar a una gran y diversificada del cliente de servicios financieros, que haba sido construido a travs de una serie de fusiones exitosas de pequeos bancos regionales. En la combinacin de operaciones, gerentes haban optado por separar los banqueros de front-office que vendieron los prstamos de los grupos de apoyo de back-office que hicieron las evaluaciones de riesgos, poniendo cada uno en una relacin de subordinacin diferente y, en muchos casos, en diferentes lugares. Por desgracia, no pudieron establecer los vnculos de informacin y motivacin necesarias para garantizar un buen funcionamiento. Como resultado, cada perseguido diferente, y que a menudo compiten, objetivos.

Por ejemplo, los vendedores entraran de forma rutinaria en ofertas puntuales altamente personalizadas con los clientes que costaron a la empresa ms de lo que hicieron en los ingresos. Las ventas no tienen una comprensin clara de las repercusiones en los costos y la complejidad de estas transacciones. Sin suficiente informacin, el personal de ventas cree que la gente de fondo estaban saboteando sus ofertas, mientras que los grupos de apoyo consideran el pueblo de front-end para ser vaqueros. Al final del ao, cuando los datos se reconciliaron finalmente, la gestin se lamentara el fuerte incremento de los costes operativos, que a menudo borra las ganancias de estas operaciones. Los ejecutivos abordaron esta desalineacin informacin mediante la adopcin de un enfoque de "adaptacin inteligente" a las ventas. Se estandarizan los procesos de extremo a extremo se utilizan en la mayora de las ofertas y permitieron la personalizacin slo en ciertas circunstancias. Por estas ofertas personalizadas, establecieron procesos administrativos claros y herramientas de apoyo analtico para armar a los vendedores con informacin exacta sobre las consecuencias financieras de las transacciones propuestas. Al mismo tiempo, se han ido extendiendo las normas comunes de informacin y herramientas para ambas las operaciones de primera y de back-office para asegurar que cada grupo tena acceso a los mismos datos y mtricas al tomar decisiones. Una vez que cada parte entiende la realidad empresarial enfrentados por el otro, que cooperaron de manera ms eficaz, actuando en los mejores de toda la empresa los intereses-y no hubo ms sorpresas de fin de ao.

La creacin de un Programa de Transformacin


Los cuatro componentes bsicos que los administradores pueden utilizar para mejorar los derechos de la estrategia de ejecucin de decisin, la informacin, la estructura y motivadoresestn inextricablemente unidos. Derechos de decisin poco claras no slo paralizan la toma de decisiones sino que tambin impiden el flujo de informacin, el rendimiento divorcio de recompensas, y soluciones temporales rpidas que subvierten las lneas formales de comunicacin. Bloqueo de la informacin da lugar a malas decisiones, desarrollo de carrera limitada, y un refuerzo de los silos estructurales. Entonces, qu hacer al respecto? Dado que cada organizacin es diferente y se enfrenta a un conjunto nico de variables internas y externas, no hay una respuesta universal a esta pregunta. El primer paso es identificar las causas del problema. En nuestro trabajo, a menudo empezamos por tener empleados de una empresa Participe en la encuesta de perfiles y la consolidacin de los resultados. Cuantas ms personas de la organizacin que toman la encuesta, mejor. Una vez que los ejecutivos a entender los puntos dbiles de su empresa, pueden tomar cualquier nmero de acciones. La exposicin, "Mejoras Correlacin de los bloques de construccin: Algunas tcticas de ejemplo" muestra 15 posibles medidas que pueden tener un impacto en el rendimiento. (Las opciones enumeradas son slo una muestra de las decenas de gerentes opciones podra hacer.) Todas estas acciones estn orientadas hacia el fortalecimiento de uno o ms de los 17 rasgos. Por ejemplo, si usted fuera a tomar medidas para "aclarar y agilizar la toma de decisiones" que potencialmente podra fortalecer dos rasgos: "Todo el mundo tiene una buena idea de las decisiones y las acciones para las que l o ella es responsable," y "Una vez hechas, las decisiones raramente segundo adivinado ".

Mejoras Correlacin de los bloques de construccin: algunas tcticas de muestra Por cierto, no se quiere poner 15 iniciativas en un solo programa de transformacin. La mayora de las organizaciones no tienen la capacidad de gestin o el apetito organizativa para asumir ms de cinco o seis a la vez. Y como hemos insistido, primero debe tomar medidas para abordar los derechos de decisin y la informacin, y luego disear los cambios necesarios en los motivadores y la estructura de apoyo al nuevo diseo. Para ayudar a las empresas a comprender sus limitaciones y construir el programa de mejora que tendr el mayor impacto, se ha desarrollado un simulador de cambio organizacional. Esta herramienta interactiva acompaa el generador de perfiles, lo que le permite probar diferentes elementos de un programa de cambio de forma virtual, para ver cules se orientan mejor rea particular de su empresa de debilidad. (Para obtener una visin general del proceso de simulacin, consulte la barra lateral "Test Drive transformacin de su organizacin".) Test-Drive transformacin de su organizacin Para tener una idea del proceso de principio a fin-de tomar el perfilador de diagnstico, para la formulacin de su estrategia, para el lanzamiento de su transformacin en cuenta la experiencia de una compaa de seguros lder llamaremos Goodward Seguros organizacional. Goodward era una empresa de xito con fuertes reservas de capital y de ingresos constante y crecimiento de clientes. An as, su liderazgo quera mejorar an ms la ejecucin de cumplir con un ambicioso programa estratgico de cinco aos que incluy metas agresivas de crecimiento de clientes, aumento de los ingresos y reduccin de costes, lo que requerira un nuevo nivel de trabajo en equipo. Aunque hubo focos de colaboracin entre unidades dentro de la empresa, que era mucho ms comn para cada unidad para centrarse en sus propios objetivos, por lo que es difcil de escatim recursos para apoyar las metas de otra unidad.En muchos casos haba poco incentivo para hacerlo de todas formas: los objetivos de la Unidad A podra requerir la participacin de la Unidad B para tener xito, pero los goles de la Unidad B podra no incluir el apoyo a los esfuerzos de la Unidad A. La compaa haba iniciado una serie de proyectos en toda la empresa a travs de los aos, que haban sido terminados en tiempo y dentro del presupuesto, pero estos a menudo tuvo que ser reelaborado, porque las necesidades de las partes interesadas no se haban tenido suficientemente en cuenta. Tras el lanzamiento de un centro de servicios compartidos, por ejemplo, la empresa tuvo que revisar su modelo y los procesos de operacin cuando las unidades empezaron a contratar personal de sombra para centrarse en el trabajo prioritario que el centro no acelerara. El centro puede decidir qu aplicaciones de tecnologa, por ejemplo, para desarrollar por s mismo en lugar de establecer prioridades de acuerdo con lo que era ms importante para la organizacin. De manera similar, los grandes lanzamientos de productos se ven obstaculizados por la falta de coordinacin entre los departamentos. El departamento de marketing se desarrollara nuevas opciones de cobertura sin preguntar al grupo de procesamiento de reclamaciones si tena la capacidad de procesar los reclamos. Al no haberlo hecho, los procesadores tenan que crear costosas soluciones temporales manuales cuando los nuevos tipos de demandas comenzaron verter pulg Tampoco comercializacin pedir al departamento actuarial cmo estos

productos podran afectar el perfil de riesgo y los gastos de reembolso de la empresa, y para algunos de los nuevos productos, los costes efectivamente aumentar. Para identificar los mayores obstculos para la construccin de una cultura de ejecucin ms fuerte, Goodward Seguros dio la encuesta de diagnstico a todos sus empleados las ms de 7000 y los resultados de la organizacin en comparacin de los 17 rasgos con los de las empresas fuertes de ejecucin de rdenes. Numerosas encuestas anteriores (empleado de satisfaccin, entre otros) haban suscitado comentarios cualitativos que identifican las barreras a la excelencia en la ejecucin. Pero la encuesta de diagnstico dio los datos cuantificables empresa que podra analizar por grupo y por el nivel de gestin para determinar qu barreras fueron ms obstaculizando las personas realmente encargadas de la ejecucin. Al final result que, la gerencia media era mucho ms pesimista que los altos ejecutivos en su evaluacin de la capacidad de ejecucin de la organizacin. Su aportacin se hizo especialmente crtico para la agenda del cambio en definitiva adoptada. A travs de la encuesta, Goodward Seguros descubri impedimentos para la ejecucin en tres de los rasgos organizativos ms influyentes: La informacin no fluya libremente a travs de las fronteras organizacionales. Compartir informacin nunca fue una de las seas de identidad Goodward, pero los gerentes siempre haba rechazado la evidencia anecdtica de montaje del flujo de informacin entre las distintas divisiones pobres como "problema de algn otro grupo." Los datos de diagnstico de la organizacin, sin embargo, expuesta como una negacin plausible como excusa insuficiente.De hecho, cuando el director general revis los resultados de perfiles con sus subordinados directos, levant la tabla en los flujos de informacin entre grupos y declar: "Hemos estado discutiendo este problema desde hace varios aos, y sin embargo, siempre dices que es tan- y cual es el problema, no el mo. Sesenta y siete por ciento de [nuestros] los encuestados dijo que ellos no piensan informacin fluye libremente a travs de las divisiones. Esto no es as-y-tal del problema-que es nuestro problema. Usted simplemente no obtienes resultados que bajo [a menos que se trata] de todas partes. Todos estamos en el gancho para la fijacin del mismo. " A ello contribuye la falta de flujo de informacin horizontal era una escasez de promociones laterales. Debido Goodward siempre haba promovido hasta en lugar de una y hasta, ms medios y superiores se mantuvieron dentro de un mismo grupo. Ellos no fueron informados adecuadamente de las actividades de los otros grupos, ni tampoco tener una red de contactos a travs de la organizacin. Informacin importante que sobre la el entorno competitivo se no mueve lleg a la sede el

rpidamente. Los datos de diagnstico y de encuestas y entrevistas a los mandos intermedios posteriores revelaron informacin incorrecta hacia arriba organigrama. Decisiones rutinarias del da a da se intensificado hasta el nivel de equipo alto ejecutivo tena que aprobar las decisiones de contratacin de nivel medio, por ejemplo, y bonos de $ 1.000 que limita la agilidad de Goodward en la respuesta a la competencia se mueve, necesidades de los clientes, y los cambios en la mercado ms amplio. Mientras tanto, la

informacin ms importante fue tan fuertemente filtrada a medida que avanza en la jerarqua que era casi intil para la prestacin de los veredictos ms importantes. Aun cuando los administradores de nivel inferior saban que un determinado proyecto nunca podra trabajar por razones muy vlidas, no estaran comunicar que mala opinin al equipo superior. Suplentes no slo comenzaron, que sigui su camino. Por ejemplo, la compaa contaba con un proyecto en marcha para crear nuevos incentivos para que sus corredores. A pesar de que este enfoque haba sido juzgado previamente sin xito, nadie habl en las reuniones o se detiene el proyecto porque era una prioridad para uno de los miembros del equipo de primera. Nadie tena una idea clara de las decisiones y las acciones para las que l o ella era responsable. La falta general de informacin de flujo de extenderse a los derechos de decisin, ya que son pocos los directores entienden que su autoridad termin y comenz la de otro. Rendicin de cuentas, incluso para las decisiones del da a da era claro, y los gerentes no saba a quin preguntar para aclarar. Naturalmente, la confusin sobre los derechos de decisin llev a la segunda conjetura. El cincuenta y cinco por ciento de los encuestados considera que las decisiones fueron regularmente segunda adivinaban Goodward. Para crdito de Goodward, sus principales ejecutivos respondieron inmediatamente a los resultados del diagnstico con el lanzamiento de un programa de cambio dirigido a las tres reas problemticas. El programa integra temprana, a menudo simblica, cambia con iniciativas a largo plazo, en un esfuerzo para crear un impulso y galvanizar la participacin y la propiedad. Reconociendo que una actitud pasivo-agresivo hacia las personas que se consideren en el poder nicamente como resultado de su posicin en la jerarqua estaba obstaculizando el flujo de informacin, se tomaron medidas inmediatas para indicar su intencin de crear una cultura ms informal y abierta. Un cambio simblico: el de estar en las reuniones de gestin se program de nuevo. Los altos ejecutivos se sentaban en una seccin separada, el espacio fsico entre ellos y el resto de la habitacin cargada de simbolismo. Ahora se entremezclan, hacindose ms accesible y animar a la gente a compartir informacin de manera informal. Regular los almuerzos de bolsa marrn se establecieron con los miembros de la alta direccin, donde la gente tuvo la oportunidad de discutir la iniciativa global de la cultura de cambio, los derechos de decisin, nuevos mecanismos de comunicacin a travs de las unidades, y as sucesivamente. Asientos en estos eventos fue altamente coreografiada para asegurar que una mezcla de unidades estuvo representada en cada mesa. Actividades para romper el hielo fueron diseados para alentar a las personas a aprender sobre el trabajo de otras unidades. Mientras tanto, los altos directivos comenzaron el verdadero trabajo de la reparacin de los problemas relacionados con los flujos de informacin y los derechos de decisin. Ellos evaluaron sus propias redes informales para entender cmo las personas toman decisiones clave consiguieron su informacin, y se identificaron brechas crticas. El resultado fue un nuevo marco para la toma de decisiones importantes que especifica claramente que es dueo de cada decisin, que debe proporcionar informacin, que es en ltima instancia responsable de los resultados, y cmo se definen los resultados. Otras iniciativas a largo plazo incluyen:

Empujar ciertas decisiones hacia abajo en la organizacin para alinear mejor los derechos de decisin con la mejor informacin disponible. La mayora de las decisiones de contratacin y de la prima, por ejemplo, han sido delegadas a los directores inmediatos, siempre y cuando estn dentro de los lmites preestablecidos en relacin a los nmeros de contratados y los niveles salariales. Ser claro acerca de quin necesita qu informacin es alentador el dilogo entre grupos. Identificar y eliminar la duplicacin de comits. Empujar mtricas y cuadros de mando hasta el nivel de grupo, de modo que en lugar de centrarse en resolver el misterio de quien caus un problema, la gestin puede obtener derecho a la causa de por qu se produjo el problema. Un cuadro de mando bien diseado capta no slo los resultados (como el volumen de ventas o ingresos), sino tambin los principales indicadores de los resultados (como el nmero de llamadas de los clientes o los planes de los clientes completos). Como resultado, el enfoque de las conversaciones de gestin ha pasado de tratar de explicar el pasado para trazar el futuro - un nticipating y prevenir problemas. Hacer que el proceso de planificacin ms inclusiva. Grupos estn trazando explcitamente las formas en que sus iniciativas dependen y afectan el uno al otro; metas grupales compartidos se asignan en consecuencia. Aumento de la carrera mandos medios para enfatizar la importancia de los movimientos laterales a la promocin profesional. Goodward Seguros slo se ha embarcado en este viaje. La aseguradora ha distribuido la propiedad de estas iniciativas entre diferentes grupos y niveles de gestin a fin de que estos esfuerzos no se conviertan en silos en s mismos.Ya, la mejora continua en la ejecucin de la empresa est empezando a surgir. La evidencia temprana del xito ha venido de las encuestas de satisfaccin del empleado: respuestas Mandos intermedios a las preguntas acerca de los niveles de colaboracin entre unidades y la claridad de la toma de decisiones han mejorado hasta en un 20 a 25 puntos porcentuales. Y de alto rendimiento ya estn llegando a travs de las fronteras para obtener una comprensin ms amplia del negocio completo, aunque esto no significa un mejor ttulo de inmediato. La ejecucin es un conocido y perenne desafo. Incluso en las empresas que estn mejor en ello-lo que llamamos "las organizaciones resilientes", slo dos tercios de los empleados estn de acuerdo en que las decisiones estratgicas y operativas importantes se traducen rpidamente en accin. Mientras las empresas continan atacando a sus problemas de ejecucin principalmente o exclusivamente con las iniciativas estructurales o de motivacin, ellos seguirn fracasando. Como hemos visto, pueden disfrutar de los resultados a corto plazo, pero, inevitablemente, volver a caer en los viejos hbitos, ya que no se han abordado las causas fundamentales de la falta. Tales fallas casi siempre puede ser fijado por asegurar que la gente entienda realmente lo que ellos son responsables y que hace que las decisiones-y luego darles la informacin que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. Con estos dos bloques de construccin en el lugar, los elementos estructurales y de motivacin seguirn.