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Resumen Libro Gestion de Procesos 5 Edicion JBC 2013 PDF
Resumen Libro Gestion de Procesos 5 Edicion JBC 2013 PDF
(Valorando la prctica)
Quinta Edicin
Versin resumida
(Extractos de la versin original)
Contenido
PRLOGO A LA QUINTA EDICIN 4
PRLOGO 6
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROCESOS 9
Todo comienza por la representacin del hacer 10
Fases y prcticas de la gestin de procesos 10
Beneficios de la gestin de procesos 11
PRIMERA FASE: INTEGRACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS EN LA
ORGANIZACIN 12
La GP se integra en todas las organizaciones? 13
Plan de integracin de la GP en la organizacin 13
PRCTICA 1. CONOCER LA GESTIN DE PROCESOS 14
PRCTICA 2. ALINEAR LA GP CON OTROS CONCEPTOS DE GESTIN 17
PRCTICA 3. INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 20
SEGUNDA FASE: REPRESENTACIN VISUAL DE PROCESOS 22
Caractersticas de la representacin visual 23
El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje 25
PRCTICA 4. DISEAR EL MAPA DE PROCESOS 27
PRCTICA 5. MODELAR PROCESOS 29
TERCERA FASE: GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 31
Tres condiciones de entrada 32
Alinear intereses 33
Conocimiento internalizado para gestionar procesos 34
PRCTICA 6. PRIORIZAR 35
PRCTICA 7. EVALUAR PROCESOS 37
PRCTICA 8. DEFINIR INDICADORES 38
PRCTICA 9. GESTIONAR RIESGOS 39
CUARTA FASE: OPTIMIZACIN DE PROCESOS 41
Asegurarse que la representacin est actualizada 42
Cuantificar 42
PRCTICA 10. MEJORAR PROCESOS 44
PRCTICA 11. REDISEAR PROCESOS 46
PRCTICA 12. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 48
PRCTICA 13. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 50
QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 52
Qu es la excelencia operacional? 53
PRCTICA 14. TRABAJAR PROFESIONALMENTE 54
PRCTICA 15. CONTROLAR 56
PRCTICA 16. REALIZAR MEJORA CONTINUA 57
PRCTICA 17. GESTIONAR EL CAMBIO 58
CONCLUSIONES 59
Siendo tan cercanos a la gestin de procesos, tambin ha sido necesario actualizarlos, a la fecha
de esta edicin se encuentran en versin preliminar.
Prlogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el gur que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el gur,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
gur escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).
BODEGA
ADMINISTRATIVO DE BODEGA
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA
VENDER
OE
Preparar V
despacho
GD4
GD3
GD2
GD1
GDs
V
Entregar
GD4
OE
GD3
GD2
GD1
PROCESO
CUADRAR
Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de nada
y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo curso,
texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no s por lo
tanto, me llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad. Por otra parte,
junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que
llegaban a modificar el trabajo de otros, senta responsabilidad por hacerlo bien.
Entonces, reconociendo mi ignorancia, renunci totalmente a la pretensin de
hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las
personas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra
con ocho copias producidas con papel calco en ese tiempo segua el flujo de
cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En cada caso
preguntaba: qu hacan con el documento? o por qu les llegaba?, qu hacan
luego con l? En el caso de las copias 4 a 8, de qu les servan si eran ilegibles
porque el papel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y
rpidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por
ejemplo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por aos a la
secretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya no se usaba.
Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras.
Aprend que la participacin de quienes realizan el trabajo es vital y que se puede
ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actualizar los procesos, porque
el mundo es dinmico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es que
ahora ya no se requera.
Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,3 sucedan
hechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo,
un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e
inmediatamente haca los cambios para eliminarla del proceso, junto con darme
muchas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros casos, los
mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podan creer que
por aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de sistemas en
un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de
haber cooperado con cientos de empresas, observo que el nfasis de mi actividad
ha estado en comprender los procesos de la organizacin, en el contexto de su
estrategia y previo a las muchas formas de intervencin que se pueden practicar:
3
Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia que el
rey no llevaba traje.
Disear el mapa
4
de procesos
Modelar
procesos
Priorizar
Redisear
procesos
Evaluar
procesos
17.
Gestionar
el cambio
10
Elaborar el
procedimiento 12
Gestionar
riesgos
Incorporar en la
organizacin 3
Implantar el
13
procedimiento
11
Controlar
15
Realizar
mejora continua 16
Primera fase:
Integracin de la gestin
de procesos en la
organizacin
La organizacin como un todo tiene una especie de
inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la
componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms bsicos,
es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafos o
crear productos apreciados. En este sentido, la inteligencia
orgnica representa esa capacidad tal como emerge de la
compleja interaccin de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organizacin. El conocimiento y la
experiencia estn distribuidos por toda la organizacin.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)
Incorporar en la
organizacin 3
En una organizacin con los procesos bien gestionados, se pueden observar las
siguientes conductas:
Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores.
Tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de su existencia y del
esfuerzo de obtener grandes resultados.
Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales como la
direccin, los participantes del proceso y los usuarios.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de la obra
musical El Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposible lograr (u
otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que participan con la
ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su creatividad y no requieren
que un ejrcito de consultores les diga qu hacer.
La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como la figura
del dueo de proceso de nivel gerencial.
Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre
stocks, papeleo intil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes,
trmites innecesarios y muchos otros lujos que no corresponden en estos
tiempos.
Han optado por hacer las cosas bien. Ms all de decidir no continuar con
fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso teniendo
como norte la mayor contribucin de valor al cliente.
Han logrado armona entre la estructura vertical (por reas) y la horizontal
(por procesos), en un modelo ms bien matricial. Asimismo, entre el
organigrama y el mapa de procesos.
El rendimiento de los procesos est alineado con los incentivos de la
organizacin, lo que facilita el cambio y la motivacin de las personas.
La direccin de la organizacin est comprometida con la gestin de
procesos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria.
Por otra parte, sus procesos son:
Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados de
calidad del producto y de rendimiento.
Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cuales se
les hace seguimiento.
Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de
clase mundial.
Diseados o rediseados segn las mejores prcticas.
Mejorados en forma continua.
Son desafos de la organizacin en tiempos de exigencias crecientes.
Visin sistmica es tan amplia que se le destina un captulo en el libro Gestin integral del
cambio. Adems, mi libro Anlisis de sistemas se refiere en detalle al tema.
Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicols Sarkozy, presidente de Francia y Hosni
Mubarak, quien renunci a su cargo de presidente de Egipto.
Tambin se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los
dueos de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.
Como cualquier otro tipo de aporte para la organizacin sea un proyecto
tecnolgico importante o la gestin de la calidad incorporar la gestin de
6
El detalle se puede ver en la prctica 17: Gestionar el cambio, tambin en mi libro Gestin
integral del cambio.
Actividad
MIC
Responsable
Estrategia
Estrategia
Estructura
Personas
Procesos
Procesos
tecnologa
Estructura
tecnologa
Personas
Procesos
Personas
Gerente General
Gerente General
Gerente de Personas
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Encargado de procesos
Analista de procesos
Jefe de capacitacin
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Segunda fase:
Representacin visual de
procesos
Una compaa no es slo la alta gerencia y tampoco la
gerencia media. Una compaa est constituida por todas las
personas que la integran, desde la cpula hasta la base. Y es
slo cuando todos los miembros de la organizacin se
solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal,
que una compaa se destaca como ejecutora contundente. Un
paso importante para esa finalidad es vencer las barreras
organizacionales que obstaculizan la ejecucin de la
estrategia. Es la manera de eliminar los obstculos que
pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias.
Chan y Mauborgne en La estrategia del ocano azul (p. 192)
3. Modelar
la solucin
4. Disear
en detalle
5.
Implementar
6.
Desplegar
8.
Ejecutar
y ajustar
en el uso
Procesos
del Negocio
Comercializar
al detalle
Vender
4. Entrega tienda
3. Reponer
2. Comprar
5. A domicilio
1. Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
Procesos de Apoyo
4. Vender
3. Producir
2. Comprar
Personas
Finanzas
Sustentabilidad
Glosario
del MP
Gestin de proyectos
Marketing
Abastecimiento
Asuntos legales
Gestin de procesos
Relaciones pblicas
Gestin de la calidad
Transporte
Gestin de contratos
Control de gestin
Servicios bsicos
Gestin de activos
Investigacin
Cobranza
Contabilidad
Tecnologa de
informacin
Reversa de
transacciones
Contratar
Capacitar(8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Evaluar el desempeo
Procesar licencia mdica
Otorgar prstamos..
Realizar convenios..
Organizar fiesta Navidad..
Controlar infracciones..
Modelacin
visual de
procesos
Mapa de procesos
y glosario
1. Concebir
la brecha
VENTAS
VENDEDOR
Atender
BODEGA
CAJERO
ADMINISTRATIVO
FINANZAS
DESPACHADOR
ANALISTA
Ficha por
cada FI
NV
OE
Preparar
despacho
CP2
CP1
GD4
CP1
NV
GD4
OE
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD3
GD3s
GD2
GD1
Cuadrar
GD3
Flujograma de
informacin y ficha
Recaudar
Entregar
Lista de tareas de la actividad
Preparar despacho
1.
2.
3.
4.
5.
Recibir al cliente
Ingresar OE
Imprimir GDs
Archivar OE y GD4
Guardar GDs 1 a 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
En otra mirada, la Programacin Neuro Lingstica postula que las personas interactuamos con
el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestsico (tacto, movimiento, sensaciones,
etc.) y que existe una orientacin a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo principal y
debe complementarse con los otros canales en la induccin, el entrenamiento y en el apoyo que
ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar metodolgicamente. El gran aprendizaje es: en cada
persona estn presentes esas tres formas de relacionamiento y deben estar bien combinadas
entre s, no puede omitirse ninguna. En este caso se desarrolla la forma visual, en otras prcticas
exploramos los dems canales.
10
Explica Lina Castro (p. 1): Las imgenes forman una parte muy importante de nuestra
existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografas y videos
que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a travs de registros visuales,
cada vez ms impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo construye la
conciencia histrica por medio de testimonios grficos; casi simultneamente al desarrollo de los
hechos ms determinantes para las naciones, llega a millones de personas en todo el planeta. Por
otro lado, los lbumes fotogrficos y las grabaciones de los momentos ms memorables de
nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres queridos. En fin, estos
son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imgenes tienen cabida. Sin
embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su libro Going Visual
(Volvindose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad donde el intercambio
grfico an no cobra la importancia que debera tener: los negocios. Durante el desarrollo de
nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos y distinto tipo de
correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en ocasiones, de otras
nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografa, podra ahorrarse tiempo, dinero y
energa, adems de acelerar la marcha de los procesos.
11
Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales
ciudades de Chile.
Veremos que a veces se agrega otra distincin entre los procesos del negocio y
de apoyo: procesos de apoyo clave.
Proceso de Direccin Estratgica
1. Concebir
la brecha
2. Crear
la estrategia
3. Modelar
la solucin
4. Disear
en detalle
5.
Implementar
6.
Desplegar
Procesos
del Negocio
Comercializar
al detalle
Vender
2. Comprar
3. Reponer
4. Entrega tienda
5. A domicilio
1. Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
2. Comprar
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
8.
Ejecutar
y ajustar
en el uso
4. Vender
3. Producir
Personas
Finanzas
Gestin de proyectos
Marketing
Abastecimiento
Asuntos legales
Gestin de procesos
Relaciones pblicas
Gestin de la calidad
Transporte
Gestin de contratos
Control de gestin
Servicios bsicos
Gestin de activos
Investigacin
Cobranza
Contabilidad
Tecnologa de
informacin
Reversa de
transacciones
Contratar
Capacitar (8)
Desvincular
Pagar anticipo
Pagar remuneraciones (6)
Evaluar el desempeo
Procesar licencia mdica
Otorgar prstamos..
Realizar convenios..
Organizar fiesta Navidad..
Controlar infracciones..
VENTAS
Atender
BODEGA
CAJERO
VENDEDOR
ADMINISTRATIVO
FINANZAS
DESPACHADOR
ANALISTA
NV
Recaudar
OE
Preparar
despacho
CP2
CP1
GD4
CP1
NV
GD4
OE
GD3
GD2
GD1
GDs
Entregar
GD3
GD3s
GD2
GD1
Cuadrar
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que
veremos en la prctica, entre ellas diferencias los flujogramas de informacin de
los diagramas de flujo elaborados hacia la lgica del software.
Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su
esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el diseo del proceso est
obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa, que
ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo que
hacen los dems y modelar los procesos adecuados a la realidad.
Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal como se muestra en la figura
5-2 para la tercera actividad: Preparar despacho.
Lista de tareas de la actividad
Preparar despacho
1.
2.
3.
4.
5.
Recibir al cliente
Ingresar OE
Imprimir GDs
Archivar OE y GD4
Guardar GDs 1 a 3
Se acompaa cada FI con una ficha que describe brevemente su objetivo, las
actividades con sus tareas y aporta informacin relevante para conocer y evaluar
el proceso o la parte que describe.
Veremos:
5.1. Qu es el flujograma de informacin?
5.2. Notacin en la elaboracin del FI
5.3. Lista de tareas de una actividad
5.4. Componentes del flujograma de informacin
5.5. Complejidad de las actividades
5.6. Una ficha por cada FI
5.7. Puntos de control
5.8. Criterio curso normal de los eventos
5.9. Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo
5.10. Relacin del FI con la tcnica UML
5.11. Relacin del FI con la notacin BPMN
Tercera fase:
Gestin estratgica de
procesos
La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo
que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las
dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas
estn altamente interrelacionadas. La salud fsica afecta a la
salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza
social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (p. 341).
Definir
indicadores
Priorizar
Evaluar
procesos
Gestionar
riesgos
En el captulo 1 del libro Gestin integral del cambio se presenta mayor detalle acerca de la
estrategia.
objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, fortalecer los que
tiene o una combinacin entre ambas posibilidades), diseo de la cultura,
directrices estratgicas funcionales y por procesos, valor que agrega a los clientes
y un programa de accin. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que
quieren o necesitan los clientes.
Y si no existe un plan estratgico en la organizacin? Ser necesario procurar
tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones mnimas
desde reuniones con la direccin de la organizacin.
2. La representacin visual de procesos
Se requiere el mapa de procesos y los modelos visuales (flujogramas de
informacin con su ficha y listas de tareas). Es lo mnimo para conocer cada
proceso y poder discriminar entre caractersticas asociadas a factores de decisin
para dar prioridad. Es necesario haber desarrollado la fase 2 de la gestin de
procesos.
3. Tener claro quin es el dueo de los procesos
Tal como qued definido en la modelacin de procesos, debe estar claro quin es
el dueo de cules procesos porque tendr un rol relevante en cada prctica de
esta fase.
Alinear intereses
Se trata de alinear todo, en busca de la armona. Alinear los intereses personales
con los intereses de la organizacin, de los trabajadores con la gerencia. Qu
importa a los encargados de realizar la implementacin del programa? A los
proveedores? A los clientes? A la comunidad y a los dems actores sociales?
Es que trabajar en productividad o calidad significa identificar los intereses
propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociacin que realmente
conduzca al Bien Comn.
En la empresa participativa, ms que la imposicin autoritaria, los resultados se
obtienen con la negociacin, seguimiento de los compromisos y disciplina, ms
bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonoma, el trabajo en
equipo y el empoderamiento.
Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia.
La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses
personales y comunes, las seales y los objetivos.
Alinear el inters particular con el inters general
A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el inters
particular al general, en visin sistmica se propone alinear el inters particular
con el inters general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el
segundo, participacin y negociacin.
Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de
la empresa y dar seales de alineacin. Por ejemplo, si el negocio de la empresa
es la fabricacin de productos industriales, su conveniencia respecto a las
maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin
embargo, la conveniencia del grupo de mantencin es que las mquinas estn en
mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparacin de maquinarias
descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de
reparacin. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno le
conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos
equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantencin fuera obtener ingresos
por tener los equipos en ptimo estado de funcionamiento, tendramos las
misiones alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva.
Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podra ser: ofrecer un
incentivo por tener todas las mquinas en buen estado y descontar de ah cuando
se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle con un resumen de un caso real.
Supongamos que son cinco tcnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000
y que el costo para la organizacin por mquinas que fallan es de US$ 40.000 al
mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los tcnicos un premio
mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condicin de que las
mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero, si una mquina falla, se
descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso
tenemos alineadas las misiones: a la organizacin y al servicio tcnico les
conviene tener las mquinas buenas.
Otro ejemplo: si uno toma por separado el rea de produccin de una empresa,
puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es realmente
conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la necesidad de
sacrificar sus mrgenes, absorber costos altos de ventas o de administracin
Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la
demanda? S, a travs de algn esquema que permita disminuir libremente la
produccin sin incrementar el costo por unidad producida.
Entonces, es posible la armona en la organizacin en pro de sus propsitos
superiores? Por supuesto, a travs de alinear intereses.
Prctica 6. Priorizar
La excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar
la calidad y reducir los tiempos de proceso y gestacin. Pero,
sin la visin y la gua de la estrategia, es probable que las
mejoras operacionales no alcancen para que la empresa
disfrute del xito sustentable.
Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).
Palabra clave
Contribucin
Avance
Productos
Riesgo
Imagen
TOTAL
Ponderacin
40 %
20 %
15 %
15 %
10 %
100 %
Cuarta fase:
Optimizacin de procesos
10
Elaborar el
procedimiento 12
Redisear
procesos
Implantar el
13
procedimiento
11
Cuantificar
Todo debe ser cuantificado econmicamente. Los beneficios y los costos.
Tambin valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como
motivacin, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros.
Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver.
Acerca de la implementacin
Sea cual sea el mtodo a seguir para realizar mejoras, luego viene llevarlas a la
prctica, donde es necesario seguir al menos los siguientes pasos:
Elaborar un plan de implementacin.
Llevar a la prctica considerando la participacin de los actores
relacionados con la mejora y el contexto.
Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los dems actores
respecto a los resultados obtenidos.
Perfeccionar los mtodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras.
Suponiendo que las decisiones estn tomadas y las personas y recursos
asignados.
Veremos:
10.1. Quick wins
10.2. Talleres de mejora participativa de procesos
10.3. Benchmarking
10.4. La tcnica de los 5 por qu
10.5. Tcnicas de Ishikawa y Pareto
El objetivo de esta prctica es superar una gran brecha en la variable crtica del
proceso aplicando mtodos de la gestin de proyectos, porque lo ms probable es
que el cambio sea mayor.
Se usa decir rediseo porque estamos actuando sobre un proceso en
funcionamiento, an cuando nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe
diremos diseo.
Rediseo es lo que antes se llamaba reingeniera. El trmino cambi porque se
fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participacin,
responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestin de
cambio. Se puede apreciar esta evolucin en la lectura de los dos libros de
Hammer Reingeniera y La Agenda escritos con ms de una dcada de
diferencia.
Macazaga y Pascual justifican el rediseo por las ineficiencias que se van
acumulando en los procesos (2006, p. 58): El gran plazo de entrega, con
grandes mrgenes (buffers) de tiempo entre operacin y operacin, serva para
ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie saba, excepto casos puntuales,
por qu se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programacin de fbrica poda
cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo mismo poda pasar en
el sector de fabricacin propiamente dicho, con reprocesos de los productos por
errores de produccin o en el sector administrativo, por errores en la imputacin
contable, o en el sector comercial, por errores en las condiciones de pago, etc. En
cambio, cuando la empresa acort el plazo de entrega, parti de una post
reingeniera, un cambio profundo, con organizacin basada en los procesos. Es
decir un cambio intrnseco profundo de eficiencia, en el cual aceler
inusitadamente el paso posterior: la mejora continua, midiendo el plazo de
entrega.
Hacemos rediseo de procesos para obtener un beneficio mayor, con la probable
consecuencia de que el cambio en el proceso tambin sea grande. Por lo tanto, es
preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso,
es suficiente con el modelamiento visual. Es otra aplicacin de la visin
Veremos:
11.1. Rediseo completo con la GSP
11.2. Bsqueda de soluciones de rediseo
11.3. Mtodo de Accin Rpida (MAR)
11.4. Rediseo programado y continuo
14
Redisear procesos es aplicar innovacin, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):
Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras a
las organizaciones que estn tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a ellos y
a nosotros es prcticamente imposible.
15
Detalle en el libro del mismo nombre. Un captulo se le destina tambin en el libro Gestin
integral del cambio.
Contenido general
Ubicacin en el mapa de procesos
Descripcin general del proceso
Usuario interno (opcional)
Cliente
Evento activador del proceso
Modelos visuales (FI y listas de tareas)
Roles participantes
Descripcin del flujo
Contingencias principales
Tecnologas de apoyo
Cumplimiento normativo
Indicadores
Riesgos operacionales
Puntos de control
Registros
Observaciones y recomendaciones
Apartados
Detalle de documentos de apoyo
Formularios e informes
Archivos
Otros
Figura 12-1. Elementos del procedimiento de un proceso simple
as, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditora o pueden lograr una
certificacin haciendo una simulacin de la realidad, donde incluso se prepara a
los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se realice la
certificacin.
La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio (la mesa), tal como
lo hemos aplicado en la prctica 3 y en varias otras.
Tambin asociado a la implantacin del procedimiento es necesario considerar
procesos relacionados para:
Establecer canales fluidos de modificacin de procedimientos.
Administrar los registros de cada proceso. Saber cundo eliminar un
documento, donde archivar, etc.
Veremos:
13.1. Apoyo de la estrategia
13.2. Certificar la competencia en el procedimiento
13.3. Acciones para implantar el procedimiento
13.4. Estructura para la implantacin
13.5. Tecnologa para la implantacin
Quinta fase:
Excelencia operacional
15
17.
Gestionar
el cambio
Realizar
mejora continua 16
Figura F5-1. Optimizacin de procesos
Qu es la excelencia operacional?
Por excelencia operacional entendemos:
Est lograda la prctica de trabajar metodolgicamente a todo nivel en la
organizacin.
Consideran en primer lugar al cliente.
Los dueos de procesos tienen esa nica dedicacin exclusiva y
efectivamente controlan, redisean y mejoran los procesos con la ayuda del
rea de procesos y de otras reas.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados.
Los participantes tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qu de su
existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.
Los procesos de la organizacin son estables, con resultados repetibles y
dentro de los estndares esperados de calidad del producto y de rendimiento.
Son eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cuales
se les hace seguimiento.
El objetivo de esta prctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los
impactos negativos internos o externos.
La gestin del cambio pasa por armonizar los elementos del modelo integral del
cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa. Adems de
apoyarse en cinco herramientas facilitadoras del cambio: visin sistmica, ley de
los pocos crticos de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad social y gestin
sistmica de proyectos.
Esta es una prctica especial porque es transversal a todas las dems, se la
incluy en esta fase slo por motivos de orden.
La gestin del cambio es tan importante y amplia que le destinamos el libro:
Gestin integral del cambio. Lo siguiente es un breve resumen de ese libro.
Veremos:
17.1. Modelo integral del cambio
17.2. Herramientas facilitadoras del cambio
Conclusiones
Resulta inspirador observar la relevancia que est tomando la gestin de
procesos en Latinoamrica, quiere decir que efectivamente estamos aumentando
la consciencia respecto a la forma de realizar nuestro trabajo, cada vez mejor,
ms profesional.
Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que est viviendo nuestra
sociedad, tal como vimos en la introduccin, donde destaca en forma especial la
humanidad y la productividad.
La gestin de procesos hace su contribucin en dos grandes formas:
La primera a travs de las 5 fases y 17 prcticas que conforman el cuerpo del
libro. Todo este conocimiento expresado en muchos mtodos, tcnicas y
herramientas es el cmo trabajar en la gestin de procesos, indispensable para
incorporarla y desarrollarla en la organizacin.
La segunda a travs de motivar una serie de actitudes vitales para que las
prcticas arraiguen, apuntan hacia la voluntad de las personas: el
profesionalismo, la orientacin al cliente, la visin de procesos en lugar de reas,
sumar el modelamiento visual, la alineacin con la estrategia, el rol facilitador de
quienes trabajan en procesos, el liderazgo que es necesario lograr y mucho ms.
Cuando la voluntad y la tcnica se unen surge la magia, se podr comenzar a ver
riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribucin de los profesionales de
procesos supera 17 veces la inversin.
Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados,
optimizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a
los ciudadanos en el servicio pblico).
Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que
nuestros pases se orienten decididamente hacia el desarrollo.
Fin resumen
Puede adquirir la versin completa en formato papel o digital desde la pgina
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