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WP Evaluacion de Puestos Hay Group - SZF PDF
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Fundamentos y Aplicaciones
El mtodo de evaluacin de puestos de Hay Group sigue siendo el ms ampliamente aceptado
en el mundo, utilizado por ms de la mitad de las 50 compaas ms grandes, as como en
organismos gubernamentales e instituciones sin fines de lucro.
El proceso de evaluacin de puestos habilita muchas aplicaciones importantes, tales como
disear organizaciones eficientes, clarificando interdependencias y responsabilidades, manejar
planes de sucesin y talento y establecer polticas de remuneracin competitivas basadas en el
valor de los puestos.
WORKING
PAPER
Eval u a c i n d e p u e s t o s
Metodologa Hay Group
Fundamentos y Aplicaciones
Introduccin
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Conclusin
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Copyright 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.
I n troduccin:
Para asegurar un
equilibrio razonable
entre la flexibilidad
y el control,
muchas organizaciones
estn renovando
el proceso a travs del
cual evalan el trabajo.
Este estudio proporciona una apreciacin global sobre las Matrices de Referencia de
Hay Group Mtodo de Perfiles y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un
hallazgo importante en nuestra investigacin con WorldatWork y la Universidad Loyola
de Chicago (en ms de 1.200 organizaciones) indica que entre un 82% y un 96% de las
organizaciones evalan los puestos, pero solo un 18% mantienen proactivamente sus
sistemas. Adems, la mayora informa que aproximadamente 20% de los puestos estn
incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos
que hay un potencial significativo no explotado que puede influir en los esfuerzos de
evaluacin de puestos para optimizar las estructuras de las organizaciones, desarrollar a
la gente potenciando su desempeo, y generar compromiso entre los empleados a travs
de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.
WORKING
PAPER
Las Matrices de
Referencia Hay
son instrumentos,
propiedad exclusiva de
Hay Group,
que proporcionan
evaluaciones de puestos
consistentes y legalmente
defendibles.
WORKING
PAPER
Evaluacin de Puestos
de Hay Group:
Fundamentos
ay Group abri el camino para el
mtodo de comparacin de
factores para evaluar puestos, y lo
modific en sus Matrices de Referencia
Hay al principio de los aos cincuenta.
Las Matrices de Referencia Hay Group
son instrumentos, propiedad exclusiva
de Hay Group, que proporcionan
evaluaciones de puestos consistentes y
legalmente defendibles. La manera en
que la Evaluacin de Puestos de Hay
Group se aplica es, de hecho, la ms
ampliamente aceptada en el mundo
practicada en aproximadamente 8.000
organizaciones, incluso en la mitad de las
compaas del ranking 50 de la Revista
Fortune.
Eval u a c i n d e Pu e s t o s
de H a y G r o u p : Fa c t o r e s
El modelo -entrada-proceso-salida
(input-throughput-output model)
equivale en la Metodologa Hay Group
a la Competencia, la Solucin de
Problemas y la Responsabilidad. Luego,
cada grupo puede ser dividido en un
total de ocho elementos para determinar
el valor del puesto.
El factor salida (output)
Responsabilidad se establece
primero, porque cada puesto se disea
con el propsito de lograr resultados
predeterminados. Este factor, por
lo general, recibe menor atencin
e importancia en muchas otras
metodologas de evaluacin.
Responsabilidad
Todo puesto existe para agregar valor
a la organizacin a travs del conjunto
de resultados que produce (o outputs).
La responsabilidad mide el tipo y la
cantidad de valor que el puesto puede
agregar. En este sentido, mide el
efecto del puesto en la cadena de valor
organizacional. Tiene tres dimensiones:
1. Libertad para actuar: el grado de
autonoma en la toma de decisiones
y la direccin para enfocar la toma
de decisiones.
2. Alcance: La(s) dimensin(es) del
negocio el puesto se disea para un
impacto positivo.
3. Impacto: El tipo de influencia del
puesto sobre los resultados de
negocio.
Todo puesto
existe para agregar
valor a la organizacin
a travs de un conjunto
de resultados
que aporta.
WORKING
PAPER
Competencia
Cumplir a cabalidad las responsabilidades de un puesto requiere de: Competencia
--Know-How--(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin
importar cmo se adquiri, necesaria para un buen desempeo en el trabajo. El KnowHow tiene tres dimensiones:
El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos
que tienen responsabilidad de lnea para reas de resultados finales, sean grandes o
pequeas.
4. Conocimientos tcnicos/especializados: la profundidad y diversidad del
conocimiento tcnico y/o especializado necesario para lograr resultados deseados.
5. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas,
como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener
resultados de negocio en el tiempo.
El impacto primario
e puede encontrar
usualmente en los puestos
operativos y directivos
que tienen responsabilidad
de lnea para reas
de resultados finales,
sean grandes o pequeas.
Solucin de Problemas
El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicacin para lograr resultados.
La Solucin de Problemas (o throughputs) se refiere al uso de dichos Conocimientos
--Know-How-- para identificar, delinear y solucionar problemas. Pensamos con
lo que sabemos, as que Solucionar Problemas se contempla como el uso de los
Conocimientos/Know-How, y tiene dos dimensiones:
7. mbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas y
las soluciones estn definidas.
8. Complejidad del Pensamiento: la naturaleza de los problemas, y la complejidad en
lograr identificar soluciones que agreguen valor.
La Solucin de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-Howconceptual, analtica y productivamente.
Dichos factores pueden modificarse en situaciones especficas dependiendo del cliente,
pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas
--inputs, throughputs y outputs-- del puesto definido.
WORKING
PAPER
Aunque las definiciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante
ms de 60 aos de ser usados, los principios subyacentes de Competencia --Know-How-, Solucin de Problemas, y Responsabilidad han permanecido, como un principio general
para evaluar el trabajo.
Las M a t r i c e s d e Re f e r e n c i a
Hay G r o u p
Las Matrices de Referencia Hay Group
son herramientas propiedad exclusiva de
Hay Group que permiten evaluaciones
consistentes del trabajo. Cada uno de los
factores mencionados Competencia,
Solucin de Problemas y Responsabilidad
tiene su propia Matriz de Referencia
que refleja los sub-factores que fueron
identificados arriba (Ver Figura 1).
Cada escala de las Matrices de Referencia
se extiende de manera de responder a la
complejidad y tamao de la organizacin
a la cual se aplica, y las descripciones de
cada escala se pueden modificar en caso
de ser necesario. Un factor de importante
distincin es que la Metodologa Hay
Group puede calibrarse con los sistemas
de evaluacin de otras empresas en los
bancos de datos de compensacin que
Hay Group posee. Esto habilita un amplio
benchmarking, que potencialmente
mejora la exactitud de los valores de
mercado y la certidumbre en los resultados
de las evaluaciones de puestos.
Nuestra Metodologa
puede calibrarse
en los sistemas
de valor de otras
organizaciones
dentro de los bancos
de datos de Hay Group.
WORKING
PAPER
Una progresin
del 15% para factores
de evaluacin de puestos
representa la diferencia
mnima perceptible
especialmente con impacto
en lo que se relaciona
con escalas de pago
WORKING
PAPER
El ta m a o y l a F o r m a d e l Pu e s t o
El tamao y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones
de la evaluacin de puestos. El tamao del puesto se determina por el total de puntos
de cada factor y refleja el valor relativo del puesto en la organizacin. Las proporciones
relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solucin de Problemas que
conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).
El equilibrio entre Responsabilidad y Solucin de Problemas refleja el grado en que el
puesto est enfocado en lograr resultados (a menudo, en la ltima fase de la cadena de
valor), o se enfoca en investigacin y anlisis (a menudo, en la primera fase de la cadena
de valor). Por ejemplo, los puestos de ventas se asocian normalmente con tener un alto
grado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de
la venta de productos ya desarrollados. Inversamente, los puestos de investigacin para
fases iniciales se asocian usualmente con tener un alto grado de Solucin de Problemas
comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y
procesos.
Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solucin de Problemas
El equilibrio entre la
Responsabilidad,
La Competencia --Know-How-y la Solucin de Problemas
refleja el tipo y el nivel de
trabajo en una organizacin.
WORKING
PAPER
El concepto de forma del puesto es exclusivo del Mtodo Hay Group de Evaluacin
de Puestos. Adems de asegurar la calidad de la evaluacin, es la base para futuras
aplicaciones de valor agregado del sistema por ejemplo, proveer una mejor comprensin
respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o definir mejor los
requerimientos de habilidades de trabajo ms importantes.
Aplicac i o n e s d e l a E v a l u a c i n d e Pu e s t o s
de Hay G r o u p
Un proceso riguroso
de valuacin de puesto
proporciona a las
organizaciones un marco
y un lenguaje comn para
un diseo ms efectivo de
puestos dentro de la estructura
organizacional que apoye
de una mejor manera su
estrategia de negocio.
WORKING
PAPER
Diferencias de Paso
La diferencia mnima perceptible se puede utilizar para analizar el nivel organizacional.
En este contexto, podemos considerar las consecuencias de los cambios que han ocurrido
cuando las organizaciones han elegido estructuras ms planas. En la Figura 3 se comparan
la jerarqua de produccin tradicional con una estructura ms plana, que hoy en da se
puede encontrar tpicamente en negocios similares.
Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas
La mayora de los
puestos
se disean con un
sesgo funcional
ms que de
una perspectiva
organizacional global.
2005 Hay Group, Inc.
La diferencia entre las posiciones se puede medir claramente a travs del uso de la
Metodologa Hay Group de Evaluacin de Puestos. En una estructura tradicional, la
distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos,
ofreciendo la oportunidad de una promocin significativa entre los niveles. La distancia
entre el gerente y el subordinado en una estructura ms delgada puede ser de cuatro pasos
o ms, haciendo difcil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible,
para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras ms planas requieren
a menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a travs de
varios tipos de trabajo), ms que verticales (dentro de la funcin).
Desde la reciente depresin econmica, un mayor nmero de puestos se ha eliminado sin
una reduccin correspondiente de trabajo, lo que significa que el contenido de muchos
puestos pudo haber aumentado. Adems, los empleados que se quedaron en la compaa
se hacen cargo de responsabilidades adicionales a los puestos existentes, usualmente sin
ninguna racionalizacin o integracin de las responsabilidades existentes. Adicionar
demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto,
normalmente genera distracciones y confusin que limitan la eficiencia del trabajo.
WORKING
PAPER
Por ejemplo, esperar que una persona en una organizacin de tamao medio pueda
funcionar como vicepresidente de desarrollo corporativo estableciendo nuevas
estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras tambin
esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar
serios problemas. Aunque aparentemente hay conexin entre el desarrollo corporativo y
marketing, las formas de estos puestos y por lo tanto, las competencias necesarias para
lograr un alto desempeo son sumamente diferentes, y la complejidad de este nuevo rol
es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro
puesto. Si no se cambian, stos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos
para el titular recientemente promovido.
Desde luego, es importante examinar la relacin entre los requerimientos para los puestos
en una organizacin y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible.
Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan
ser proporcionales con la Competencia --Know-How-- en ese rol. Si las demandas
son demasiado agobiantes, es factible fracasar. La nueva persona puede no tener la
credibilidad o experiencia necesarias, y puede fcilmente cansarse, sentirse frustrado, o
simplemente enfocarse en solo una fraccin de las responsabilidades del puesto, la que el
titular realmente puede dominar.
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WORKING
PAPER
Por el contrario, si las demandas son menores en comparacin con las capacidades del
titular, l corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades en
otras reas y as, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneracin.
Adec u a c i n Pu e s t o / Pe r s o n a
La experiencia de Hay Group en consultora e investigacin revela una fuerte conexin
entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para
lograr un alto desempeo. Entender el alcance del trabajo aumenta significativamente
nuestra habilidad de seleccionar y desarrollar ejecutivos de alto desempeo.
Recprocamente, esto tambin nos habilita para disear puestos que aumentarn la
posibilidad de que el titular del puesto tenga xito.
Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente,
estos puestos han sido evaluados segn la responsabilidad sobre los estados de ganancias
y perdidas, donde tuvieron altos grados de autonoma y responsabilidad. Sin embargo,
muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en
adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno poltico y reglamentario
con el manejo financiero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del
Country Manager ha cambiado.
Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del
puesto para determinar si el titular todava se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque
puede cambiar para alinear los requerimientos del puesto con los motivos de su titular.
Aunque disear los puestos para las personas es generalmente una practica ineficaz, se
debe considerar el perfil de motivos de una persona tpica que deber cumplir con los
requerimientos del puesto con el paso del tiempo.
Por ejemplo, los dos puestos de ventas y marketing en la Figura 5 tienen dimensiones
similares, pero formas sumamente diferentes. Y las caractersticas personales asociadas
con el xito en estos dos roles son tambin diferentes. No es una sorpresa que la mayora
de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para
ser gerentes y viceversa aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro
lado, nuestra investigacin y experiencia en consultora demuestra que es muy probable
que el gerente exitoso en una pequea planta sea exitoso en un puesto similar en una planta
grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilizacin de
este concepto para disear diferentes tipos de roles dentro de una organizacin.
La investigacin
de Hay Group revela
una fuerte conexin
entre la naturaleza
y la forma de los puestos
ejecutivos y las competencias
requeridas para
lograr un alto desempeo.
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PAPER
2005 Hay Group, Inc.
Hay un nmero
limitado de formas
de puestos
que hacen posible
la utilizacin de
este concepto
para disear
tipos de roles dentro
de una organizacin.
Antes, explicamos el concepto de diferencia de paso como una ayuda para emitir
razonamientos sobre las diferencias entre las dimensiones de los puestos. Combinando
esto con el anlisis de la estructura organizacional y el diseo de los puestos, podemos
usar tambin el anlisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarqua para evaluar
hasta qu punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto
ms importante (Vea Figura 6).
Una diferencia de un paso entre los roles del jefe y del subordinado significa que hay un
puesto que ofrece una situacin ideal para estimular los propsitos de planes de sucesin.
Sin embargo, tal puesto puede presentar un cuello de botella respecto a tomar decisiones.
Una diferencia de dos pasos significa que la progresin de una posicin subordinada al rol
de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es
de tres pasos o ms, la preparacin para la promocin es menos probable.
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WORKING
PAPER
El debate contina sobre los mritos relativos de los niveles tradicionales y bandas
anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto
medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer
ms flexibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneracin ms en
la capacidad individual que en el tamao del puesto. Las anclas del mercado se usan a
menudo para puestos dentro del mismo nivel como punto de referencia, mientras que los
puntos medios se usan en estructuras de nivel para reflejar la equidad interna as como la
competitividad externa.
El anlisis de
diferencia de paso
entre los puestos
dentro de una jerarqua
tambin puede
ser utilizada para
evaluar el grado en que
una posicin prepara a
una persona para los retos
adicionales de
una posicin ms alta.
Cabe notar que la banda ancha puede ser ms apropiada en una organizacin con
estructura jerrquica ms plana, o donde la jerarqua pierde nfasis a favor de una visin
de equipo o de proyecto.
La utilizacin de las Matrices de Referencia Hay Group para la evaluacin de puestos
con el Mtodo de Perfiles y Escalas genera ms ventajas en este caso, dado que
proporcionan el acceso directo a datos comparables con el mercado. Nosotros diseamos
procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicacin consistente de
nuestra metodologa, lo que tambin nos permite desarrollar y mantener un banco de
datos de estudios de compensacin que proporciona las comparaciones del mercado por
tamao del puesto, adems de las tradicionales agrupaciones de tipos de puesto. Tales
comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en ttulos,
incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.
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WORKING
PAPER
El proce s o d e E v a l u a c i n d e H a y G r o u p
omo se ha mencionado, nuestra investigacin muestra que slo un 18% de las
El Mtodo Hay
proporciona las
comparaciones del mercado
basadas en el tamao
del puesto.
Tales comparaciones
demuestran mayor
exactitud que las
comparaciones
basadas en ttulos.
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PAPER
Los puestos se mueven de nivel ms fcilmente hacia arriba que hacia abajo. Una
organizacin corre el riesgo de inflar el nivel de puesto con el paso del tiempo, adems de
inconsistencias entre las reas de negocio basados en quien es ms proactivo en el proceso
de evaluacin. Las revisiones peridicas deben realizarse a un nivel funcional o de unidad
de negocio cada 2-3 aos. Estas pueden llegar muy lejos mejorando la credibilidad y
consistencia de un programa de evaluacin de puestos, sobre todo si este ltimo se ha
realizado en conjunto con una revisin de diseo y eficiencia dentro de la organizacin.
Adems, nuestra experiencia demuestra que los procesos eficientes de evaluacin de
puesto tambin validan responsabilidades adicionales a los puestos definiendo el valor
incremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineacin a
los objetivos de la organizacin. Si se transfieren responsabilidades de otros puestos,
entonces, tpicamente, estos procesos determinan el impacto de una prdida de estas
responsabilidades.
C o nclusin
organizar personas para que sean ms eficientes y a motivarlas para que se desempeen
al mximo.Tenemos 89 oficinas en 47 pases y trabajamos con ms de 7000 clientes
alrededor del mundo.
En Sudamrica contamos con ms de 30 aos de presencia y experiencia en la regin a
travs de nuestras oficinas en Bogot, Buenos Aires, Caracas, Lima, Santiago de
Chile y San Pablo.
Por ms de 60 aos hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones
y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en
ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre
su organizacin y la manera ms efectiva para alcanzar sus resultados. Nuestro enfoque
se basa en hacer que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las
organizaciones conozcan su potencial.
Nuestros clientes provienen de sectores privados, pblicos y sin fines de lucro de diversas
industrias. Trabajamos junto a ellos en los siguientes temas:
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