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Cap Muest Collis 8448153623 PDF
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Estrategia
Corporativa
Un Enfoque Basado en los Recursos
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INTRODUCCIN
A LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
La Necesidad de una Estrategia Corporativa
Considere la siguiente lista de compaas: Aetna, BankOne, Campbell Soup, CocaCola, Mattel, o Xerox. Qu tienen en comn, aparte de ser bien conocidas, competir en mltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima de
lo normal en sus sectores?
Ms recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. Entre 1995 y 2002, mientras que el ndice S&P 500 casi se triplic, estas empresas apenas mantenan su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruy valor durante este
perodo (Tabla 1.1).
Otro aspecto que tienen en comn estas empresas es el cese de sus directores generales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a comienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de direccin
insuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno de
ellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competitivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer un
amplio conjunto de recursos.
Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pudieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporaciones, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. As, al mismo
tiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, a
menudo la situacin est muy deteriorada y la compaa se encuentra lejos de su
rumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar una
estrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto de
la estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duracin, tiene ms consecuencias importantes que la mayora de las dems decisiones directivas. Por lo
tanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crtica y responsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas
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TABLA 1.1
Cambios en el Valor
de Mercado de
Varias Corporaciones
Estadounidenses
(en billones de
dlares)
1995
2000
Aetna
BankOne
Campbell Soup
Coca-Cola
Mattel
Xerox
8,1
29,2
8,6
69,2
8,0
12,0
8,7
35,1
11,9
123,8
5,4
17,3
1,4
3,7
6,7
12,3
(7,6)
7,6
S&P 500
530,0
1.407,0
21,6
compaas bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratgicos fundamentales slo es un ejemplo de la primaca de este papel.
Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento de
los activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compaas multinegocio.1 En Europa, el porcentaje es aproximadamente el
mismo,2 y en los pases en desarrollo, los grupos aglutinan una gran
fraccin de la economa.3 Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de la
moderna economa global depende de la efectividad de las estrategias
corporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algn punto de su
carrera, trabaje para, con, o compita contra una corporacin diversificada.
por David Waisglass
Gordon Coulthart
TRABAJOS EN ACERO
Y POLLO FRITO
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Accionistas activos
Rivales dbiles
Consejos activos
Consejos inefectivos
Reestructuraciones de cartera
patolgicas
Escndalos financieros
Michael G. Rukstad, RJR Nabisco and Leveraged Buyouts, Caso Harvard Business
School No.9-390-077, 1990.
5
Ibid.
6
Emily Thornton y S.A. Forest, Embracing Barbarians at the Gate, Business Week, 18
de noviembre, 2002, pp. 120-21.
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Avis
Warren E. Travis fund su compaa de alquiler
de vehculos en 1946. Desde este momento, la
agencia cambi de manos un total de 11 veces. En un perodo de 10 aos, durante el frentico perodo de adquisiciones en los
ochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes.
En 1983, su por entonces matriz, la compaa
Norton Simon Inc., fue adquirida por Esmark,
que a su vez fue adquirida por Beatrice Companies en 1984. Tras ello, Beatrice dej de cotizar mediante un LBO orquestado por
Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKR
vendi Avis a Wesray Capital Corporation y a
los directivos senior de Avis en 1986.
En Wesray, se determin que el mayor potencial de beneficio podra estar en un plan de
venta de acciones a los trabajadores. Aceptado
por los trabajadores, este plan termin con los
vaivenes en la existencia de Avis y trajo estabilidad a la compaa.
A lo largo de esta historia, los costes se haban incrementado y las operaciones haban
descendido. El presidente de Avis, Joseph Vittoria explic: Cada vez que tenamos un nuevo
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corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arraigaron como la solucin a los problemas corporativos fundamentales (ver
el Apndice A, Anteriores enfoques para el anlisis de la estrategia corporativa). Sin embargo, en la prctica, estos enfoques llevaron slo hacia
soluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructur tres veces en
cinco aos en torno a la competencia en imagen antes de que el director
general, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo milenio
se aproximaba, inversores y consejos con energas renovadas comenzaron
a poner un mayor nfasis en el valor para los accionistas y mostraron mayor preocupacin por la estrategia corporativa. Como consecuencia, las
dimisiones de directores generales aumentaron.10
Anthony Bianco y L. Lavelle, The CEO Trap: Looking for Superheroes to Deliver
Sky-High Growth Ensures Disappointment, Business Week, 11 de diciembre, 2000,
pp. 86-92.
11
L. Lang y R. Stultz, Tobins q, Corporate Diversification, and Firm Performance,
Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensa
investigacin en economa financiera, cubierta en ms detalle en el Captulo 4, es
cuestionada y sujeta a crtica, particularmente respecto a la direccin de la relacin entre
pobres resultados y diversificacin. Sin embargo, la existencia del descuento de la
diversificacin como una observacin emprica es aceptado en el campo de las finanzas.
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N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase Theres no There, There que
aparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.
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Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compaa de productos de consumo ofreci su perspectiva histrica: [Nuestra empresa]
tradicionalmente ha puesto un fuerte nfasis en el crecimiento de los ingresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y de
hacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionalizar la empresa como un todo. Segn esto, la empresa estaba funcionando con un lastre de ineficiencia que un da, quiz cercano, debera
ser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simplemente crecer.
Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radicales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo no
proporcionaba el tipo de direccin que hiciera funcionar a la empresa
como un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la direccin necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corporativa y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativa
efectiva. El desarrollo y descripcin de un riguroso marco para cubrir
esta necesidad es el desafo que afrontamos en este libro.
Principios
Qu es la Estrategia Corporativa?
Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, el
trmino fue utilizado para describir el patrn de decisiones que determinaban las metas de una compaa, producan las principales polticas
para conseguir esas metas, y defina el rango de negocios a los que la
compaa se iba a dedicar.13 De manera literal, esto podra significar que
la estrategia corporativa se refera a cualquiera y cada una de las cuestiones a las que se enfrenta una compaa, desde la entrada de Sony en
el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisin del dueo
de un restaurante de abrir un buffet libre.
A lo largo del tiempo se hizo una distincin entre estrategia a nivel
de negocio la cuestin de cmo construir una ventaja competitiva
sostenible en un mercado concreto e identificable y la estrategia a nivel corporativo el plan de conjunto para una compaa diversificada.14 Esta distincin llev al desarrollo de un nmero de marcos de
anlisis y tcnicas tiles que fueron aplicables a cada nivel de la estrategia (ver Apndices A y B). Sin embargo, la bifurcacin entre los problemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e
importantes reas de solapamiento entre ambas e impidi su integracin. Este libro introduce una definicin de estrategia corporativa ms
inclusiva:
La estrategia corporativa es la forma en la que la compaa crea valor a travs de la
configuracin y coordinacin de sus actividades multimercado.
13
Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-JonesIrwin, 1971.
14
Michael E. Porter, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard
Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.
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Creacin de Valor
Partimos de la premisa de que el propsito de
la estrategia corporativa es la creacin de valor. Si los accionistas se apropian totalmente
de tal valor o si se reparte entre otros grupos
participantes es decisin de aquellos que controlan la corporacin (ver tambin el Captulo
8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation,
lder en produccin de dulces de chocolate en
los Estados Unidos, est controlado por Milton Hershey School Trust. Milton Hershey
School se fund en 1909 para proporcionar
alojamiento, servicios y educacin para los jvenes necesitados en el rea de granjas de
Esta definicin abarca tres importantes aspectos. El primero es el nfasis en la creacin de valor como propsito ltimo de la estrategia corporativa (Ver Creacin de Valor). El segundo es que se centra en el
alcance multimercado de la corporacin (configuracin), incluyendo
sus lmites de mercado, geogrfico y vertical. El tercero es el nfasis en
cmo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran
dentro de la jerarqua corporativa (coordinacin). Este aspecto reconoce
la importancia, tanto de la implementacin como de la formulacin de
la estrategia corporativa.
Es importante subrayar que esta definicin, a diferencia de anteriores tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativa
en exclusiva a las empresas diversificadas (Ver Las Universidades
Necesitan Estrategias Corporativas?). De manera implcita o explcita, las organizaciones de cualquier tamao hacen elecciones sobre el
conjunto de mercados en el que competirn y sobre cmo dirigirn tales actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativa
resultan pertinentes e importantes tanto para una pequea empresa
manufacturera que est decidiendo si emplear su propia fuerza de
ventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tratando de decidir si debera adquirir los negocios de consultora de
Price Waterhouse Coopers.
Adems, la definicin reconoce que la estrategia corporativa afecta
ms all de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea el
tipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valor
ser creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejorada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clientes.15 Por lo tanto, para que una corporacin cree valor para justificar
su existencia como una entidad multinegocio debe ser capaz, de alguna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios.
As, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal
15
Ibid.
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miento de las unidades individuales de muchas formas. Si alguien dudara de esto debera considerar si alguna de las unidades se
encontrara en mejor situacin como entidad
independiente fuera de la universidad.
Aunque estos vnculos normalmente permanecen en un segundo plano, pueden pasar
a un primer plano con rapidez, a menudo en
relacin a cuestiones de asignacin de recursos. Por ejemplo, pueden aparecer acalorados
debates sobre cuestiones de subsidios cruzados si las unidades ms ricas deberan financiar a las ms pobres, o si las dotaciones
deberan hacerse a nivel de facultad o de universidad. Las cuestiones relacionadas con los
estndares tambin generan enrgicos debates. Se puede preguntar, por ejemplo, si una
universidad de categora mundial debera cerrar un departamento acadmico deficiente, o
a la inversa, invertir para devolverlo a un estndar apropiado. En esencia, cuestiones
como estas son de estrategia corporativa.
Prctica
Un Marco de Anlisis para la Estrategia Corporativa
Nuestro marco de anlisis parte de la observacin emprica de que no
existe una nica estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una taxonoma de un nmero limitado de estrategias corporativas genricas que
puedan ser identificadas como generadoras de xito. En lugar de eso, una
estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor
econmico lo que denominamos Tringulo de la Estrategia Corporativa
(Figura 1.1).
Los tres lados del tringulo recursos, negocios y organizacin son
las bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados
en busca de una visin y motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justifica
la existencia de la empresa como entidad multinegocio.
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FIGURA 1.1
Tringulo
de la Estrategia
Corporativa
Visin
Se ha dicho que si no sabes hacia dnde vas, no puedes tomar ningn
camino. Para eliminar tal desorientacin y proporcionar direccin, el
anlisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la visin. Su posicin en el centro del Tringulo refleja su papel central en la
formulacin e implementacin de la estrategia corporativa.
Una de las conclusiones ms slidas de nuestra investigacin era que
las corporaciones de xito eran aquellas que contaban con una visin y estaban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo de
tiempo. En efecto, la habilidad de articular una visin coherente es un
buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa.
Una visin poderosa debera extender de manera continua las capacidades de la corporacin. Por lo tanto, para muchas compaas, la visin
general se recoge en una aspiracin ambiciosa.16 En los aos 20, Ford trataba de poner un coche en cada hogar y en los 80, Apple miraba hacia
el futuro y vio un ordenador en cada hogar. Y en los 90, Bill Gates todava fue ms lejos: un ordenador en cada despacho y en cada hogar, funcionando con software Microsoft; al final de esta dcada, esta visin
haba crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaracin de intenciones que desafiaba y motivaba a los
empleados, proporcionando significado y realizacin a su trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el mbito general en el que la empresa
desarrollar su actividad.
De manera importante, la definicin del dominio se refiere principalmente al establecimiento de los lmites de la empresa, que describen
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Metas y Objetivos
Si la visin describe aquello en lo que la corporacin desea convertirse durante un perodo de muchos aos, una estrategia corporativa tambin
debe contar con un conjunto de metas y objetivos a ms corto plazo. Estos
servirn como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visin. As,
metas y objetivos motivarn inmediatamente a los empleados debido a
que son ms cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables.
Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como mantener en un 40 por ciento el ratio fondos ajenos/propios o conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro aos. Por otra
parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo perodo de tiempo, tales como mejorar las capacidades de desarrollo de
nuevos productos o convertirse en una organizacin global.
Al proporcionar un desafo inmediato para los empleados, las metas
y objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que se
sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas compaas utilizan algn tipo de desafo corporativo anual, como puede ser
mejorar la productividad un 7 por ciento, para complementar el esquema de incentivos normal y centrar la atencin sobre actividades particulares.
Mientras que la visin en s misma puede evolucionar a lo largo del
tiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son importantes obstculos estratgicos a superar. Repetidos fracasos en la
consecucin de las metas y objetivos implican una amenaza tanto para
la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivacin de los
empleados. En el camino de rodear a Caterpillar, Komatsu, entre otras
cosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japn y licenciar tecnologa de ltima generacin. Si no hubiera alcanzado estas metas, Komatsu no slo podra haber fracasado en su intento de rodear a
Caterpillar, sino incluso podra no haber sobrevivido. Por tanto, metas
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y objetivos deberan estar siempre en lnea con la visin, aunque no debieran ser ms que un tramo de sta.
Recursos
Este libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa en
los recursos los activos, habilidades y capacidades de la empresa.
Los recursos son los elementos crticos sobre los que se construye la estrategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que
puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de
otra. Si todas las empresas poseyeran idnticos recursos, todas podran seguir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podra desaparecer.19 Esto slo ocurre cuando existen importantes diferencias en los
recursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar una
estrategia distintiva.
Adems, los recursos determinan el rango de oportunidades de
mercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienen
un mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursos
valiosos permiten a la empresa competir con xito en ms de un mercado. Por ejemplo, en los primeros aos de la industria de los ordenadores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputacin y lista de
clientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mercado de ordenadores personales, a pesar de que fue el ltimo entrante
y no posea la mejor tecnologa. De manera similar, los eficientes procesos de produccin y las habilidades en el ensamblaje de pequeos
motores elctricos permitieron el xito de Emerson Electric en diferentes mercados.
Los recursos son la fuente ltima de creacin de valor, tanto dentro
como entre negocios. Por lo tanto, la identificacin, construccin y despliegue de recursos valiosos son aspectos crticos de la estrategia corporativa y competitiva.
Negocios
El lado del Tringulo denominado negocios se refiere a las industrias
en las que una empresa opera, as como la estrategia competitiva que
adopta en cada una de ellas.
La eleccin de la industria es crtica para el xito a largo plazo de la
estrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que el
mejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las industrias en las que compite.20 Esto es cierto no slo para empresas con un
solo negocio, sino tambin para las empresas que operan en mltiples negocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una empresa compite, desempear un papel decisivo en sus resultados.
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El conjunto de industrias en las que una empresa opera tambin influye en el grado en el que ser capaz de compartir recursos entre sus negocios. Por ejemplo, la nocin de grado de relacin de la cartera de
negocios, que ha dado base al pensamiento estratgico corporativo durante 30 aos, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresa
para crear sinergias entre sus negocios. As, podra esperarse que el fabricante de helados Ben & Jerrys podra competir con xito en el negocio del
yogur helado. Por el contrario, podra pensarse que una empresa que
compite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocas
oportunidades de explotar economas de alcance. Aunque este hecho no
disuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo!
La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentro
de cada industria tambin afecta al resultado corporativo. Slo aquellas
estrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resultados superiores en el largo plazo. Adems, el rango de estrategias competitivas que persigue una empresa puede estar restringido por sus
requerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia de
bajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategia
de diferenciacin en la industria de mainframes podra ser intil, ya que
los factores clave de xito para cada estrategia son tan diferentes que
una empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difcil que lo consiga con xito.
Por tanto, un anlisis de los negocios de la empresa debera incluir el
grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptar la empresa en cada una de ellas, as como las limitaciones y las
oportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.
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Ventaja Corporativa
Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinacin
armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos funcionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad
multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunque
puede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo por ejemplo
mediante un menor coste de capital, la mayora de las ventajas corporativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios
individuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporacin
para superar a sus rivales en una determinada industria.
Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una empresa debera preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja corporativa.23 Una versin modificada de tales cuestiones se presenta aqu,
en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno de
los negocios que posee una compaa o que est considerando adquirir:
La posesin del negocio crea beneficios en algn lugar de la corporacin?
Son tales beneficios mayores que el coste que supone la direccin
general corporativa?
La corporacin crea ms valor con el negocio que cualquier otra matriz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?
La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean beneficios en algn lugar de la corporacin mediante la posesin de los negocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podra ocurrir
dentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desde
otras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-
22
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York:
John Wiley & Sons, 1994).
23
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El Camino
por Delante
Hemos afirmado que no existe una nica estrategia adecuada para crear
una ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generar
ventajas competitivas en mltiples negocios, la amplitud de industrias
disponibles en las que operar y los numerosos parmetros de diseo organizativo que determinan las decisiones dentro de las corporaciones
hacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo,
existe una lgica subyacente que todas las estrategias corporativas tienen en comn. Esta se relaciona con la calidad de los elementos individuales del tringulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntos
como un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cambiante.
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Lecturas Recomendadas
Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971.
Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
Berger, P., y E. Ofek. Diversifications Effect on Firm Value Journal of
Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65.
Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66.
Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970.
Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The
Economist Books Limited, 1990.
Collis, D.J., y C.A. Montgomery. Creating Corporate Advantage Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83.
Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing
the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.
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Apndice A
El Concepto de Estrategia
Corporativa
Alcance y modo de
la diversificacin
Conjunto de
negocios como
variable
estratgica,
sinergia
Estructura
organizativa
La estructura
sigue a la
estrategia,
ajuste,
descentralizacin
Estructura
divisional
Primera
declaracin
de los
conceptos de
estrategia
corporativa y
competitiva
Visin
corporativa,
competencia
distintiva,
anlisis DAFO
Contribucin
Resultados
1970
1974
1985
1988
Papel de la
direccin
general
Wrigley
Rumelt
Montgomery
Hill
mbito
de estudio
1962
1970
1978
Chandler
Bower
Vancil
Diversificacin
Wernerfelt
Dierickx
y Cool
Barney
Collis y
Montgomery
Idiosincrasia
de la empresa
y crecimiento
Activos y
capacidades
tangibles e
intangibles
Caractersticas
de los recursos
valiosos
Porter
1987
Goold y
Campbell 1987
McKinsey 1989
Fuente de la
ventaja
corporativa
Tipologa de
ventajas
corporativas
Papel
corporativo
Jensen
1985
Schmalensee 1985
Rumelt
1991
Contribucin
corporativa al
resultado de las
UEN
Evidencia limitada
sobre el valor
corporativo;
mercado para el
control
corporativo
Flujo libre de
caja
BCG
1968
Haspeslagh 1982
Asignacin
de recursos
Direccin de
la cartera
Matriz
crecimiento/
cuota de
mercado
1998
1989
1991
1984
Enfoque
basado en los
Recursos
Estrategias
Corporativas
Genricas
Estrategia
basada en el
Valor
Planificacin
de Cartera
Valor de la
pertenencia a la
corporacin
Evidencia emprica
del descuento de
la divesificacin
Economa
Financiera
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Autor(es)
Ansoff
1965
representativo(s) Andrews 1971
Perspectiva
Estructura
Organizativa
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Concepto de
Estrategia
Corporativa
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Estructura Organizativa
y Diversificacin
El creciente alcance de muchas corporaciones, durante el surgimiento de los conglomerados en los sesenta, tambin estimul la
investigacin sobre las implicaciones de la diversificacin sobre los resultados (ver Captulo 4).
Esta investigacin intent descubrir el tipo y
grado ptimo de diversificacin y su principal
contribucin fue la introduccin de arquetipos
de patrones de diversificacin y sus vnculos con
determinadas estructuras organizativas.
Planificacin de Cartera
En los setenta, la mayor fuente de ideas sobre estrategia corporativa pas del mundo acadmico a
las empresas de consultora estratgica. Aparecieron empresas como Boston Consulting Group
(BCG) para cuestionar las prcticas de las empresas de consultora estratgica tradicionales. De hecho, BCG fue responsable del primer gran avance
en estrategia corporativa. Su denominada matriz
crecimiento/cuota de mercado, ms conocida por
sus metforas del perro y la vaca (ver Figura A.2),
se convirti, durante bastante tiempo, en la principal herramienta para la asignacin de recursos en
las compaas diversificadas.
Las dos dimensiones de la matriz eran la tasa
de crecimiento de la industria, que trataba de
capturar el dinero que potencialmente puede uti-
FIGURA A.2
Matriz Crecimiento-cuota de Mercado para
Trazar un Mapa de los Negocios
Al mismo tiempo que Andrews y sus colegas estaban desarrollando sus ideas sobre formulacin
de la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba la
estructura organizativa de la corporacin.4 Su
trabajo seminal demostr que la estructura divisional permiti a las corporaciones controlar una
seleccin de negocios diferentes. Como muchas
corporaciones norteamericanas y europeas diversificaron de manera extensiva durante los
aos sesenta y setenta, adoptaron estructuras
multivisionales, creando diferentes unidades estratgicas de negocio (UEN).
3
Para una historia detallada de la planificacin estratgica
en general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic
Planning (New York: Free Press, 1994).
4
Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge,
MA: MIT Press, 1962).
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FIGURA A.3
Matriz Crecimientocuota de Mercado
Clsica (General
Foods Corporation,
1980-1982)
Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una divisin de Simon &
Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C.
Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechos
reservados.
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Estrategia Basada
en el Valor
Durante los aos ochenta, los desarrollos en los
mercados de capital y las oportunidades para el
beneficio derivadas de reactivar corporaciones con
malos resultados, hicieron surgir los tiburones financieros y las compras apalancadas. Sus activida5
Philippe Haspeslagh, Portfolio Planning: Uses and
Limits, Harvard Business Review, mayo-junio 1982,
pp.58-73.
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FIGURA A.4
Modelo para
Evaluar las
Oportunidades de
Reestructuracin
Estrategias Corporativas
Genricas
Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso de
muchas estrategias de diversificacin muy visibles, como la entrada de Exxon en el negocio de
material de oficina y la adquisicin de Columbia
Pictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,
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8
T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence
(Nueva York: Warner Books, 1982).
9
Michael E. Porter, From Competitive Advantage to
Corporate Strategy Harvard Business Review, mayo-junio
1987m pp.43-59.
10
Enfoque Basado
en los Recursos
Recordando el trabajo original de Andrews sobre
competencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad y
Gary Hamel lanzaron a la audiencia directiva la
nocin enormemente influyente de competencia
esencial11. Para Prahalad y Hamel, la competencia esencial era una capacidad o habilidad que
proporcionaba el hilo conductor entre los negocios de la empresa, incluyndolos dentro de un
todo coherente.
La idea de que una competencia esencial defina de manera nica a una empresa y que era
la fuente de creacin de valor era intuitivamente atractiva. Como consecuencia, los directivos de las empresas multinegocio comenzaron a
concebir sus empresas como carteras de competencias, no slo como carteras de negocios. Su
papel se convirti en alimentar tales competencias y desplegarlas en los negocios. Esta persMcKinsey and Company , Inc., What Is the Right Role
for a Corporate Parent?, McKinsey Quarterly, 1989.
11
C.K. Prahalad y G. Hamel, The Core Competence of
the Corporation, Harvard Business Review, mayo-junio
1990, pp.79-91.
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Economa Financiera
En los noventa, las implicaciones de la diversificacin sobre los resultados fueron reconsideradas, esta vez por la disciplina financiera.
Acadmicos como Lang y Stulz12, aplicaron una
prueba basada en el mercado de capital al valor
de la diversificacin y descubrieron un descuento de la diversificacin sustancial, de
aproximadamente el 20 por ciento. Su aproximacin de desguace comparaba la capitalizacin de mercado de una corporacin
multinegocio con la suma del valor imputado
de sus segmentos de negocio, asumiendo que
cada segmento era valorado al precio de mercado al que se intercambiaban negocios autnomos en tal segmento. Se argumentaba que el
descuento resultante implicaba que las empresas diversificadas destruan valor para los accionistas. Posteriores investigaciones tambin
encontraron que exista descuento de la diversificacin, aunque de diferentes magnitudes, a lo
largo de diferentes periodos de tiempo y en
otros pases13. La investigacin en finanzas tambin demostr que las operaciones de reestructuracin corporativa, tales como el spin off, que
se enfocaron sobre la cartera de negocios corporativa, incrementaron el valor de mercado de las
acciones y mostraron que al menos parte del
descuento era debido a la asignacin de recursos que realizaban las corporaciones multinegocio hacia unidades de negocio con malos
resultados14 un subsidio imposible para las
empresas de un solo negocio.
El descuento de la diversificacin es ahora
considerado como un acto de fe en el campo de
las finanzas, pero es cuestionado con rotundidad
por muchos acadmicos en estrategia. Parte de
su argumento es metodolgico medidas de segmento inadecuadas o que las comparaciones con
negocios individuales cotizados suponen un
sesgo del superviviente. Parte de sus argumentos
se refiere al sentido de la causalidad: el problema es que las empresas con pobres resultados
diversifican o que la diversificacin produce
unos pobres resultados? En este momento podemos decir que la cuestin est todava en las implicaciones normativas de esta investigacin,
incluso aunque parezca existir acuerdo sobre los
hechos observados.
Sin embargo, y de manera ms importante, el
descuento de la diversificacin slo se refiere a
un fenmeno que slo es cierto en media en media las empresas diversificadas se intercambian
con un descuento del 20 por ciento respecto al
valor por separado de sus unidades de negocio.
Lo que no es cierto es que todas las empresas diversificadas se intercambien con tal descuento.
De hecho, incluso la investigacin original de
Lang y Stulz reconoca que el 40% de las empresas diversificadas realmente se intercambiaban
con una prima respecto al valor de sus negocios
por separado! As, por tanto, estas investigaciones ms recientes apoyan la tesis bsica de este
libro respecto a que la estrategia corporativa
puede (de hecho debe) crear valor para los accionistas haciendo que el conjunto valga ms que la
suma de las partes, aunque su prctica efectiva
es todava poco comn.
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