Qu es un Administrador? Qu hace?

Su perfil y habilidades

Un administrador es una persona que obtiene resultados a travs de otras

personas. Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades
necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Ms especficamente, un
administrador desempea ciertas funciones bsicas para que la organizacin se
encamine hacia la consecucin de dichas metas. (Allen y Gilmore, p.20)
A travs de los aos se han planteado diversas definiciones de lo que es
administracin y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013,
p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes trminos:
Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control, mientras Tom Peters la
visualiz como hacer. Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar,
especficamente analizar. Warren Bennis la ha descrito como liderar, al tiempo que Herbert
Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de acuerdo la Harvard Business
Review que ha dicho en su portada, durante aos, que es La revista de los tomadores de
decisiones. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no
es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es
liderar y decidir y muchas ms, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas
actividades no se tiene completa la labor del administrador.
De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podra decir entonces que:
Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula,
planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades,
dentro de una organizacin, un rea, rama, unidad o departamento de la misma,
con el propsito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.
Esta definicin se basa en lo que hace un administrador, as que puede ser
complementada si se conoce ms acerca de las tareas del administrador
especficamente, como se puede ver a continuacin.
Qu hace un administrador?
De acuerdo con la teora acadmica establecida, la labor del administrador se
podra sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.
El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los

recursos materiales, humanos financieros y tecnolgicos que le son confiados, con

la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha fijado.
(Jurez, p.21)
Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar,
resultan no ser las actividades que realizan en el da a da los administradores.
Drucker

(1963,

p.54) al

plantearse

la

pregunta Cul

es

el

trabajo

del

administrador? encontr que:

El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la
organizacin hacia las oportunidades que le permitirn obtener resultados
econmicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada anlisis de
asignacin efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos
negocios, mostr claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atencin
y el dinero va primero a los problemas en lugar de a las oportunidades, y, en
segundo lugar, a las reas donde incluso desempeos extraordinariamente exitosos
tendrn un impacto mnimo en los resultados.
Mintzberg (1975, pp. 4-8) identific 10 roles a travs de los cuales describe el
trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexin (piensa, evala, analiza) y la accin (participa,
asigna, decide), relacionndose con los dems, al interior y hacia afuera de la
organizacin, la unidad de negocio, el rea o el departamento, segn su
nivel. Dichos roles se integran en 3 categoras: interpersonales, informativos y
decisorios.
a. Roles interpersonales. Son tres los roles del administrador que surgen
directamente de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales
bsicas:
1. El administrador como cabeza visible de la organizacin. Como
cabeza de una unidad organizativa, todo administrador debe realizar
algunas funciones ceremoniales. El presidente da la bienvenida a los
dignatarios de turismo. El capataz asiste a la boda de un operario. El
gerente de ventas almuerza con un cliente importante. Estos deberes
pueden ser a veces rutinarios, no implican toma de decisiones
importantes ni una comunicacin demasiado formal. Sin embargo, son
importantes para el buen funcionamiento de una organizacin y no
pueden ser ignorados.
2. El administrador como lder. Los administradores son responsables
del trabajo de la gente de su unidad. Sus acciones en este sentido
constituyen el papel de lder. Algunas de estas medidas implican
liderazgo directo, por ejemplo, en la mayora de las organizaciones los

gerentes son normalmente responsables de la contratacin y la

formacin de su propio personal. Adems, est el ejercicio indirecto de la
funcin de lder. Por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los
empleados,

la

conciliacin

de

alguna

manera

sus

necesidades

individuales con las metas de la organizacin.

3. El administrador como enlace. En este rol el administrador hace
contactos fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan
tanto tiempo con sus compaeros y otras personas fuera de sus unidades
como lo hacen con sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus
propios superiores.
b. Roles informativos. Procesar informacin es una parte clave del trabajo del
administrador, actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.
1. El administrador como receptor de informacin. El administrador,
como monitor, est analizando constantemente el entorno para obtener
informacin, esto se da en gran parte como resultado de su red de
contactos personales. Una buena parte de la informacin que el gerente
acumula en este rol le llega en forma verbal, a menudo como chisme,
rumor o especulacin.
2. El administrador como difusor de informacin. En el papel de
divulgador,

el

administrador

distribuye

informacin

privilegiada

directamente a los subordinados, quienes de otra manera no tendran

acceso a ella. Cuando los subordinados no tienen la posibilidad de
contactarse fcilmente entre ellos, el gerente sirve como puente entre
ellos.
3. El

administrador

como

portavoz. En

el

papel

de

vocero,

el

administrador enva informacin al exterior de la organizacin. Un

presidente hace un discurso para presionar por una causa organizacional,
un supervisor sugiere a un proveedor una modificacin de un producto o
de las condiciones de entrega.
b

Roles decisorios. La toma de decisiones es intrnseca a la labor del

administrador, los restantes cuatro roles giran en torno a ella.
1. El

administrador

como

emprendedor. Como

empresario

busca

mejorar su unidad (o la organizacin como un todo), para adaptarla a las

condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a travs del desarrollo de
nuevos

productos,

nuevas

formas

de

realizar

procesos

claves,

reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas,

fusiones o adquisiciones y campaas de relaciones pblicas, entre otras.
2. El

administrador

como

controlador

de

perturbaciones.

Los

problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y
deben saberse manejar. En este rol el administrador busca hacer que los

retos y problemas que enfrenta la organizacin o su rea, sean tomados

de la mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan
positivas como puedan serlo.
3. El administrador como asignador de recursos. En este rol decidir
quin recibir qu, en trminos de recursos, humanos, financieros y de
cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo.
4. El administrador como negociador. Sea que trate de conseguir un
nuevo cliente, un nuevo empleado o intente terminar un contrato con un
proveedor, el administrador siempre estar negociando en la bsqueda
por lo mejor para su unidad, su departamento, su sucursal o la
organizacin entera.
Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que componen la
labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y
por ltimo, desarrolla a su gente.
1. Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada rea, las
comunica a aquellas personas cuya participacin es requerida para lograrlas
y decide qu hay que hacer para cumplirlas.
2. Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones
necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las
clasifica en puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos
de trabajo en una estructura organizacional. Adems selecciona personas
para la gestin de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.
3. Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo
hace a travs de la prctica y en sus relaciones con las personas con quienes
trabaja; lo hace mediante sus decisiones sobre personas, decisiones sobre
remuneracin, ubicacin y ascensos; lo hace a travs de una comunicacin
constante, desde y hacia sus subordinados, desde y hacia sus superiores, y
desde y hacia sus colegas.
4. Medir. El administrador establece criterios e ndices, pocos factores son tan
importantes para el desempeo de la organizacin y de quienes la
conforman. Se encarga de que cada persona conozca las medidas de
desempeo de toda la organizacin y, al mismo tiempo, las de su funcin y
as le ayuda a cumplirlas. Analiza, evala e interpreta el rendimiento y como
en todas las otras reas de su trabajo, comunica el significado de las
medidas y sus resultados a sus subordinados, a sus superiores, y a sus
colegas.
5. Desarrollar a su gente y a l mismo. Con el ascenso del trabajador del
conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una
economa del conocimiento, las personas son el activo ms importante de la
organizacin y le corresponde al administrador desarrollarlas.

Perfil del administrador: habilidades y competencias

Katz (pp. 6-18) plante la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para
que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo:
1. Habilidad tcnica. Consiste en utilizar los conocimientos, mtodos,
tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas especificas a
travs de su instruccin, experiencia y educacin.
2. Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para
trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un
liderazgo eficaz.
3. Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las
complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento
de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la
persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y
no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo
inmediato.
Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas
porKatz, una cuarta:
4. Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar una
base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes que tienen
buenas habilidades polticas suelen ser mejores para conseguir recursos que
aquellos que no las poseen. Tambin obtienen evaluaciones ms altas y
logran ms ascensos.
Adems, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que explican
poco ms del 50% de la eficacia de un gerente, las denominan habilidades
especficas y son:
1. Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Capacidad
para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un
marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la
organizacin.
2. Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las
tareas y, a partir de ah, coordinan relaciones de interdependencia entre las
tareas, cuando procede.

3. Manejar informacin. Comprende el uso de los canales de comunicacin e

informacin para identificar problemas, entender los cambios del entorno y
tomar buenas decisiones.
4. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A travs del aprendizaje
constante el administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal as
como los de su gente.
5. Motivar a los empleados y manejar conflictos. A travs del refuerzo
positivo generan en su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando
conflictos inhiben posibles problemas que minen la motivacin.
6. Resolver problemas estratgicos. Asumen responsabilidad de sus
decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus
habilidades para tomar decisiones.
La American

Management

Association

(p.2) ha

establecido

habilidades/competencias clave que debe tener el administrador:

1. Pensamiento crtico y resolucin de problemas. La capacidad de tomar
decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
2. Comunicacin efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas,
tanto en forma escrita como oral;
3. Colaboracin y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera
efectiva con los dems, incluidos los de grupos diversos y con puntos de
vista opuestos;
4. Creatividad e innovacin. La capacidad de ver lo que no est ah y hacer
que algo suceda.
Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los gerentes
eficaces siguen ocho reglas sencillas:
1. Preguntan qu hay que hacer
2. Preguntan: es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de accin
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas
8. No piensan ni dicen yo, piensan y dicen nosotros.