Lo Que Se Aprende en Los Mejores MBA Del Mundo (2013)

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Lo que se aprende en los Mejores MBA del Mundo

Book June 2012
DOI: 10.13140/RG.2.1.2475.2728
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Francisco Javier Garrido
Joan E. Ricart
The Royal Academy of Doctors
Universidad de Navarra
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Lo que se Aprende en los Mejores MBA del Mundo / Dirigido por Francisco Javier Garrido Morales /Varios Autores/ 2013
LO QUE SE APRENDE
EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO
(Editorial Gestin 2000, Barcelona, Espaa, 2013)
Director de la Coleccin y Autor

Dr. Francisco Javier Garrido M.
Prlogo
Es para mi un honor, en mi calidad de autor de la Casa y de Director de la
Coleccin Lo que Se Aprende en los Mejores MBAs desde 2007, tener la
posibilidad de presentar este nuevo y desafiante tercer volumen, lleno de temas de
gran calidad y actualidad.
Hemos seleccionado importantes autores, los que comparten la cualidad de ser
tanto acadmicos de prestigiosos MBAs en el mundo entero, como profesionales
de primera lnea. Con algunos de ellos he tenido la suerte de compartir el aula
tanto en los Estados Unidos como en Europa. Es por ello y muchas razones ms
un honor contar con todos los autores y colegas que han aportado sus siempre
actualizados conocimientos en este esperado tercer volumen de la Coleccin.
El lector tiene en sus manos el resultado de un trabajo colectivo, en el que hemos
intentado representar tanto la mutabilidad, como la actualizacin de los programas
de MBA ms competitivos del mundo entero, a travs de las voces autorizadas de
una selecta veintena de acadmicos y graduados de los que hoy son
considerados los mejores y ms prestigiosos MBAs del mundo. Puesto que el
objetivo de esta Coleccin ha sido acercar los contenidos generales de un MBA de
prestigio a un contexto cercano para directivos, ejecutivos y profesionales en todo
el mundo hispano hablante, el profundizar los principales conceptos, enfoques
estratgicos y prcticas que desarrollamos normalmente en nuestras aulas de
clases.
A partir de los captulos de esta tercera entrega de la Coleccin ahondaremos en
contenidos y materias claves para todo directivo que busque dominar los
contenidos generales de un MBA global: Direccin y Pensamiento Estratgico,
Balanced Scorecard, Escenarios y Globalizacin, Multinational Management,
Marketing Estratgico, Gestin y Liderazgo Estratgico de Personas, Gestin de
Cambio, Entrepreneurship, Corporate Sustainability, Supply Chain Management,
Economa Global, Estrategia Financiera, Business Ethics y para iniciar, la prctica
directiva; sin duda, todos relevantes contenidos que tocamos en nuestro quehacer
en las aulas globales de los principales MBA del mundo.
Tanto los anteriores volmenes de esta Coleccin, como el que ahora el lector
tiene en sus manos, han mantenido su foco en la necesidad formativa de los
ejecutivos y profesionales del mundo global, apuntando al crecimiento profesional
y acadmico, a travs de conocimientos de primera fuente, mejores prcticas,
casos de inters y serias experiencias globales, que ya nos deja esta avanzada
primera dcada del siglo veintiuno y que de seguro formarn parte de los libros de
formacin de las siguientes generaciones.
En este esfuerzo editorial que Grupo Planeta nos ha confiado, ha requerido del ya
tradicional esfuerzo profesional colectivo que nos conecta con todos los autores de
la serie y los lectores de los muchos pases de habla hispana, adems de
permitirnos
transmitir
nuestras
experiencias
de
las
aulas
de
lugares
aparentemente apartados como Boston, Barcelona o Londres. En lo personal y

teniendo como lugar de residencia ningn punto del globo en especial, esta ha
sido una grata travesa intelectual que esperamos sinceramente, el lector disfrute
tanto como nosotros.
Francisco Javier Garrido M.

Autor y Director de la Coleccin
Lo que se aprende en los mejores MBAs
Volumen III
Introduccin
Este Tercer Volumen de la Coleccin Lo que se aprende en los mejores MBAs, ha
sido concebido sobre la base de un intenso trabajo de seleccin de contenidos,
autores y expertos en sus temticas. El grupo seleccionado incorpora acadmicos
que de algn modo representan los que indudablemente son los ms reputados
programas de MBA y postgrado del mundo. Para dirigir este nuevo volumen de la
coleccin Planeta ha contado con el Dr. Francisco Javier Garrido, Profesor,
Director de MBAs y autor prestigiado en el medio, quien ha contado a su vez con
representantes de Harvard Business School, McGill University, IESE Business
School, Executive Business School, UCLA Anderson School of Management,
Wharton School, Staffordishire School of Business, IMD Business School, Hass
School of Business at Berkeley, MIT School of Business, Stanford Graduate
School of Business, ESERP Busines School, Univerity of Miami School of
Business, Babson College y de la Pontificia Universidad de la Santa Croce.
En primer lugar se procedi a seleccionar los contenidos considerados como
estructurales por parte de expertos internacionales en MBAs, sobre la base de
modelos comparativos, dinmicos y actualizados, para luego proceder a
seleccionar aquellas Escuelas de Negocios, Business Schools y centros de
Postgrados que desarrollan programas de Master of Business Administration
(MBA) que gozaran de gran reputacin y valoracin tcnica, a nivel global.
En segundo lugar se desarroll el proceso de seleccin de autores. Ellos son tanto
acadmicos de MBAs y egresados de estas Escuelas globales, y por cierto, cara
visible de sus MBAs. Tanto las reuniones como acuerdos llevaron al director de la
serie tanto a destinos en Europa como a los Estados Unidos, lo que ha generado
una comunidad de trabajo de excelencia, que expresa ahora en cada captulo del
presente trabajo.
I. La Prctica del Desarrollo Directivo

Henry Mintzberg
McGill Univerity
Las organizaciones que emplean a los directivos rara vez se implican en su
formacin ms all del proceso de contratacin y, a veces, de subvencionarlos
como estudiantes. Lo que s hacen, en cambio, es tomar las riendas de su
desarrollo. Esto ha dado como resultado mayor variedad, y tambin mayor
experimentacin, tambin ms practicidad y, por lo tanto, tambin ms
superficialidad. Pero el desarrollo directivo es algo practicado a fondo y debera
informar ms sobre la formacin del directivo de lo que lo hace.
El mapa de la formacin y el desarrollo directivo
La figura 1 proporciona un esquema para localizar los diversos componentes
de la formacin y el desarrollo directivo, as como los diversos actores. En la
izquierda, a partir de las escuelas de negocios, aparece la presin a favor de la
formacin directiva, con sus teoras, conceptos, etctera, ofrecida a aquellos que
se apuntan a ello. En su mayora, por lo tanto, la gente se forma fuera de la
prctica en la que posteriormente es contratada, o a la que regresa despus. Esto
se aplica incluso a muchos de los programas ms cortos para directivos, que a
menudo se conciben como rplicas en miniatura de los programas de licenciatura
(menos intensos, pero no mucho ms conectados). Incluso las escuelas de
negocios de ms renombre, o quiz debera decir especialmente las de ms
renombre, tienden a bajar el tono de sus materiales acadmicos, en lugar de
replanterselos para un pblico distinto, ofrecindolos de forma genrica a
cualquiera
que
se
apunte
al
programa.
Muchas
escuelas
hablan
de
personalizacin, pero a menudo eso significa tan slo la seleccin de

componentes a partir de un fondo genrico1.
Un reciente artculo en el Financial Times (Bradshaw, 2003) destaca un cambio hacia programas personalizados
Figura 1: mapa de la formacin y del desarrollo directivo

A la derecha del diagrama est el tirn en favor del desarrollo directivo,
cuando las organizaciones echan mano de lo que consideran adecuado para
mejorar el desarrollo de sus directivos. Cada vez ms, en busca de una autntica
personalizacin, lo hacen por ellas mismas.
Entre los dos se encuentra el entrenamiento directivo, ofrecido por
formadores independientes, consultores y diversos institutos. Suelen desarrollar
sus propios repertorios prcticos de tcnicas y habilidades. A veces, adoptan
materiales de las escuelas de negocios. Un artculo aparecido en el Financial
Times (Wood, 2000) describe los cursos de consultora como orientados al
conocimiento tctico, ms vocacionales que acadmicos. Pero en este terreno
intermedio existe una amplia variedad de ofertas. Algunos proveedores de cursos,
como el Center for Creative Leadership y el Aspen Institute, ambos en Estados
Unidos, van ms all del entrenamiento, entran a veces en aspectos poco
habituales del desarrollo y en la formacin.
En los mejores casos, los proveedores de la zona intermedia conectan en
ambos sentidos, actuando como transmisores o polinizadores, entre las ideas de
conocimiento por un lado y las necesidades de aplicacin por el otro. Son capaces
de comprender ms claramente la prctica que muchos de los acadmicos y de
extender ms la prctica que muchas empresas. A las perspectivas conceptuales
de los profesores de escuelas, suman una mayor facilidad con la tcnica y una
mayor capacidad para desarrollar habilidades. En los peores casos, sin embargo,
se asientan en una especie de tierra de nadie, fomentando una tcnica

desconectada que idealizan como la nica mejor manera.
De un modo similar, en los mejores casos, la formacin directiva conecta con el
desarrollo directivo: la presin que se ejerce desde la izquierda se une con el tirn
que se recibe desde la derecha. Pero en su mayora (como hemos visto en
trabajos anteriores) la formacin directiva se sita a aos luz del desarrollo
directivo. La amplia conclusin que se extrae de todo esto es que mientras que el
desarrollo directivo rara vez forma, la formacin directiva rara vez desarrolla. Y eso
es una pena, porque cuando ms fuerza tienen es cuando trabajan conjuntamente.
(sntesis del captulo original)
II. Balanced Scorecard Aplicado: procesos de gestin de clientes

Prof. Robert Kaplan
Harvard Business School
La gestin de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuevo en la
estrategia empresarial moderna (figura 1). En la era industrial, las estrategias se
basaban en el producto: Si lo fabricamos, vendrn era la filosofa fundamental.
Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e
innovacin de productos. Los procesos operativos, enfocados en la gestin de
costos, las economas de escala y la calidad permitan ofrecer productos a precios
que generaban mrgenes de utilidad atractivos y, al mismo tiempo, eran
asequibles para los consumidores. Los procesos de innovacin producan un flujo
continuo de productos nuevos que ayudaban a aumentar la participacin de
mercado y los ingresos. La gestin de clientes se centraba en las transacciones,
en la promocin y venta de los productos de la empresa. La formacin de
relaciones con los clientes no era una prioridad.
La nueva economa ha renovado la importancia de las relaciones con los
clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo
importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras y
las tecnologas de la comunicacin, sobre todo Internet y los programas de base
de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los
clientes. En la actualidad, los clientes inician las transacciones. Ellos guan, en
lugar de reaccionar a las campaas de marketing o llamadas de ventas. Por
ejemplo, los clientes de Dell y Levi Strauss pueden disear la configuracin de sus
propios productos usando los sitios Web de las empresas Dell.com y IC3D.com
(para pantalones vaqueros). Las compras de los clientes, registradas en
terminales instaladas en los puntos de venta de Walmart, ponen en marcha la
produccin en las instalaciones de los proveedores. Los clientes pueden encontrar
informacin vlida sobre los productos de una empresa, incluyendo precio,
disponibilidad, caractersticas y plazos de entrega, en Internet. Las salas de chats
proporcionan testimonios de clientes, tanto satisfechos como insatisfechos.
La proximidad fsica de los clientes a la empresa no siempre es crtica. Las

empresas de mensajera rpida, como FedEx, DHL y UPS, llevan productos a las
empresas u hogares de los clientes desde lugares de produccin dispersos por
todo el mundo. Una organizacin ya no puede definir el xito de su proceso de
gestin de clientes como la simple generacin de una transaccin, una venta. Los
procesos de gestin del clientes deben ayudar a la empresa a adquirir, sustentar y
aumentar relaciones duraderas y rentables con los clientes objetivo.
Cuatro procesos de gestin de clientes
La gestin de clientes consiste en cuatro procesos genricos (ver figura 2):
1. Seleccionar clientes: identificar segmentos de clientes atractivos para la
empresa, dar forma a la propuesta de valor que llame la atencin de estos
segmentos y crear una imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos
a los productos y servicios de la empresa.
2. Adquirir clientes: comunicar el mensaje al mercado, asegurar potenciales
clientes y convertir a los potenciales clientes en clientes.
3. Retener clientes: asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a
los clientes en fanticos apasionados altamente satisfechos.
4. Desarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conocer a los clientes,
construir relaciones con ellos y aumentar la participacin de la empresa en las
actividades de compra de los clientes objetivo.
Las estrategias de gestin de clientes deben incluir la ejecucin en los
cuatro procesos. La mayora de las organizaciones, actuando sin una estrategia
explcita de gestin de clientes, tienen un bajo desempeo en los procesos de
seleccin y retencin (nmeros 1 y 3). Por ejemplo, Mobil aplic una confusa
estrategia de precios durante muchos aos por no haber segmentado y definido su
vasto mercado de consumidores potenciales. El Chemical Bank (ahora parte de J.
P. Morgan Chase), tampoco tuvo una direccin clara para su estrategia de
segmentacin de mercados. Cultiv relaciones con muchos clientes que no eran
rentables.
(sntesis del captulo original)

III. Estrategia y Direccin: Pienso, luego Planificodpae

Prof. Joan E. Ricart
IESE Business School
Prof. Francisco Javier Garrido
Director de la Coleccin
Direccin Estratgica y Estrategia: Definiciones
Cuando utilizamos la expresin direccin estratgica queremos indicar una
forma de dirigir organizaciones con estrategia. Por eso nos referimos a la direccin
estratgica como el estudio de los procesos y contenidos del anlisis, la
formulacin y definicin, e la implantacin de la estrategia.
De hecho, la palabra estrategia se utiliza en el mundo empresarial para
significar muchas veces cosas radicalmente distintas, creando mucha confusin y
dificultando la comprensin de este concepto central en la direccin de empresas.
En el mundo de los negocios y en el campo militar hay una expresin que explica
la razn por la que se busca a los estrategas para comandar las operaciones:
toma de decisiones. Es obvio que la implementacin de una estrategia requiere de
alguien que asuma riesgos (controlados, pero riesgo al fin) y que finalmente tome
decisiones. Garrido (2011) indica que la estrategia sin decisin, es equivalente a
una decisin sin accin: finalmente intil. Por cierto que la decisin no siempre
tiene su expresin en trmino de magnitudes absolutas, ya que actuar o no actuar
es una accin decisiva (o expresin de decisin), un estratega puede escoger la
ruta de la no accin para lograr un objetivo, dentro del proceso estratgico. La
toma de decisiones estratgicas pende de nuestra capacidad de pensar en torno a
un objetivo central con orientaciones de largo plazo (en publicaciones anteriores
hemos llamado al pensar estratgico el ADN de la planificacin en las
empresas2, a lo que agregamos hoy que una buena estrategia implica
normalmente una buena decisin estratgica).
Definiremos estrategia de empresa, o ms comnmente estrategia, como
La eleccin del futuro de la empresa y del modo de alcanzarlo, entendido como el
2
Garrido, Francisco J. (2007): Pensamiento Estratgico, Ed. Deusto, Barcelona, Espaa, 2007.
esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa o bien

un modelo de futuro, a valor presente. Algunos aspectos de estas definiciones
merecen ser analizados en detalle. Cualquier estrategia implica la eleccin de una
imagen de futuro para la empresa (lo que coincide con la idea de modelo que
hemos mencionado); por ello el establecimiento de fines y objetivos a lograr en la
interaccin entre la empresa y su entorno es un componente bsico de la
estrategia (lo que entrega coherencia a los esfuerzos aunados por lograr tal
estado). Sin embargo, no se limita a una visin de futuro: seguir una estrategia
supone concretar los modos de alcanzar el futuro que se desea. Si bien esta
dualidad fines y formas de alcanzarlos contiene la esencia de la estrategia,
nuestras definiciones insisten en unos aspectos centrales de sta: la necesidad de
desarrollar un marco claro y preciso que d coherencia al conjunto de decisiones
que se toman en todos los niveles de la organizacin. La estrategia acta como un
armazn conceptual que da sentido a todas las decisiones de la empresa. Este
aspecto integrador es el que hace posible que decisiones tomadas por miembros
de la empresa actuando en distintas posiciones y en mbitos de operacin
aparentemente dispares contribuyan a un objetivo comn.
Tomando en cuenta que en el acto del pensar estratgico existe un balance
al que los griegos llamaron sabidura del general (strategike sophia o estrategon
sophia) y a su expresin es a lo que Von Clusewitz llam coup duel: un destello
que logra iluminar acertivamente la visin para la toma de decisiones, a partir de
una conexin integral de quien consigue tal estado en la toma de decisiones, con
el desafo adems de conectar de modo coherente, integrador y sistmico los
desafos de la toma de decisiones (en tal sentido diremos que el estratega es ms
que un experto en partes y piezas).
Toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Las empresas que
siguen una estrategia pueden valorar el efecto de cualquier circunstancia (externa
o interna) sobre sus planes de avanzar en la lnea prevista. Pueden analizar la
conveniencia o no de modificar sus objetivos o su curso de accin. Pueden
preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. En el
otro extremo, las empresas sin estrategia avanzan como un barco sin rumbo a
merced de turbulentos vientos. La estrategia es la forma de establecer el rumbo y

de coordinar los esfuerzos de toda la tripulacin para movernos en la direccin y
del modo elegido. Es por esto que de quien toma las decisiones de altura se
espera sea no solo portador de una cierta amplitud de conocimientos, sino
fundamentalmente de conocimientos profundos para la apropiada direccin de sus
objetivos.
Un gran nmero de empresas tienden a imitar estrategias de competidores
que han tenido xito. Por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las
estrategias que les llevaron al xito en el pasado. Ni las estrategias de imitacin ni
las de continuidad son, en s mismas, garanta de xito; ms bien al contrario:
pueden repercutir muy negativamente en aquellos que las promueven si no se
tiene en cuenta la situacin particular, interna y externa, de la empresa. Una
estrategia es un traje hecho a la medida de cada empresa y de la situacin en que
se use, es decir, del entorno de los sectores en los que la empresa quiere actuar.
Existe hoy en da un acuerdo generalizado en el sentido de que la nica
cosa que parece ser constante es el cambio continuo al que estamos sometidos.
El dinamismo y la complejidad de los entornos empresariales van a tener una
incidencia muy directa en la viabilidad de las empresas en un futuro inmediato. Si
disponer de una estrategia es importante, tambin lo es que sta contenga
aspectos de innovacin. Muchos de los casos de xito reconocido en la actualidad
estn asociados con la capacidad de una empresa para alterar las formas
establecidas de competir en un sector tradicional, introduciendo algn elemento de
novedad (Southwest o Raynair con el desarrollo de modelos de negocio de bajo
coste en lneas areas, Cirque du Soleil con una manera radicalmente distintas de
entender el circo, o el lanzamiento del iPod por parte de Apple son buenos
ejemplos).
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Francisco Javier Garrido M.

I. La Prctica del Desarrollo Directivo

personalizacin, pero a menudo eso significa tan slo la seleccin de

Figura 1: mapa de la formacin y del desarrollo directivo

se asientan en una especie de tierra de nadie, fomentando una tcnica

II. Balanced Scorecard Aplicado: procesos de gestin de clientes

La proximidad fsica de los clientes a la empresa no siempre es crtica. Las

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esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa o bien

merced de turbulentos vientos. La estrategia es la forma de establecer el rumbo y

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