Planificacion Estrategica para La Mediana y Pequena Empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa
Planificacin Estratgica
para la pequea y mediana empresa
Herramientas para enfrentar los retos de la

globalizacin econmica
Edicin revisada
2013
Pedro N. Gonzlez
1
Provide by JG Fashion
Nota al lector:
Hemos revisado nuestro formato de nuestra
edicin anterior y decidimos tomar el reto de
elaborar algunos nuevos modelos que
representan los sistemas ms inteligentes y
practico de enfrentar los retos de la
planificacin estratgica, para la pequea y
mediana empresa.
Estamos muy conscientes que en la mayoras
de las veces resulta frustrante, para el
pequeo empresario, el mantenerse a flote,
con tantas dificultades, que a duras pena
despus de luchar tanto, verse asimismo
dentro del atolladero que genera la ausencia
de recursos para ser exitoso en su empresa. El
problema se agudiza ms ante la ausencia de
respuestas, para entender el ambiente que
circunde en nuestra agotada economa de
Mercado...
En este libro te ofrecemos aquellas
herramientas, que nuestra experiencia nos
3
confirma que son necesarias para el xito

empresarial indistintamente de las
caractersticas individuales de la empresa.
Introduccin
Nuestra economa se enfrenta al periodo
mayor de incertidumbre econmica, jams
visto en nuestra historia. Las grandes
economas enfrentas problemas serios. Y los
mercados lucen cada vez ms inciertos,
aumentando los riesgos tradicionales a los que
se enfrenta la mediana y pequea empresa.
Estas circunstancias ponen de relieve la
importancia fundamental de la planificacin
estratgica como herramienta de trabajo del
empresario exitoso.
Antes que nada debemos comenzar por echar
una mirada cercano al concepto de
Planificacin Estratgica. Comencemos por
entender que la planificacin es ante todo un
proceso apasionante, que permite a cualquier
organizacin ser proactiva en vez de reactiva
en la formulacin de sus acciones futuras. Por
tanto se hace indispensable el diseo de
planes estratgicos para que las empresas
5
puedan lograr sus objetivos y metas, a corto,

mediano y largo plazo, respondiendo a su
capacidad y su tamao.
Solamente atreves de este proceso se define
de antemano las actividades que debe de
ejecutar cada unidad operativa, distintamente
de la estructura organizacional que tenga la
empresa, sean a niveles superiores o niveles
inferiores. Para que la implantacin de
estrategias sea exitosa, es importante el
compromiso de todos los componentes de la
empresa, esto implica realizar un buen trabajo
en equipo y un proceso de coordinacin y
ejecucin efectivo.
Es sumamente importante que las empresas
sepan exponer con exactitud y cuidado la
misin y visin que pretenden seguir, en esta
etapa de la planificacin estratgica; la misin
es fundamental, ya que sta canalizara la
trayectoria en las funciones operativas que se
van a ejecutar en el mercado.
6
La mayora de los autores de estrategias

empresariales coinciden en la presuncin de
que la planificacin estratgica es ms un arte
que una ciencia, fundamentado en el hecho de
que para desarrollar estas estrategias se
requiere del diseo de preguntas inteligentes,
que puedan generar posibles respuestas, o
experimentar con posibles soluciones. El
proceso consiste en ir evaluando las
respuestas obtenidas en cada perodo y
descartando aquellas que no resultan de
beneficio para el desarrollo final del plan.
La planificacin estratgica, en su proceso
inicial se constituye en un sistema de anlisis
gerencial que pretende determinar qu
objetivos lograr? Para luego determinar cmo
lo vamos a realizar (estrategias). La
planificacin estratgica nos permite
concentrarnos slo en aquellos objetivos que
se puedan lograr y en qu negocio o rea
debemos competir, en relacin con las
7
oportunidades y amenazas que enfrentamos en

el entorno Econmico, legal, social y poltico
de la empresa.
De esta manera la planificacin estratgica de
la mercadotecnia es vista como un proceso
administrativo encaminado a desarrollar y
mantener una relacin viable entre los
objetivos y recursos de la organizacin y las
oportunidades cambiantes del mercado.
El objetivo primario de la planificacin
estratgica es modelar y remodelar los
posibles negocios y
Productos de la empresa, de manera que se
combinen los elementos de precio, producto,
plaza y promocin, que le genere a la empresa,
las expectativas de ingresos que promuevan
su desarrollo y beneficios necesarios. Desde
esa perspectiva la planificacin
Estratgica debe guiar a la empresa en la

seleccin y organizacin de sus negocios de
manera que se mantenga una buena salud
financiera pesar de posibles sucesos
inesperados, en cualesquiera de sus Negocios.
Para fines prcticos hemos tomado tres
enfoques organizacionales que le permitirn a
usted como lector aplicar el concepto de
planificacin estratgico, para la pequea
empresa. Han sido el resultado de nuestra
experiencia en el campo de los negocios y
esperamos que les sean de gran utilidad.
El primer concepto se fundamenta en la visin
de que los negocios de la empresa se
administraran como cartera de inversiones.
Por tanto el enfoque del proceso de
planificacin se concentra bsicamente en
determinar qu negocios merecen ser
estructurados, sostenidos, suprimidos en
algunas fases, o eliminados.
Por tanto en cada negocio hay que considerar

su potencial para generar utilidades, por lo que
los recursos de la organizacin deben
orientarse de acuerdo con el potencial que
cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con
precisin el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa
de crecimiento del mercado, as como la
posicin de la organizacin.
El tercer concepto es el de las estrategias
funcionales; en la que se implica la
particularidad de cada uno de los negocios, la
empresa debe desarrollar un plan de juego
para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada
empresa debe determinar qu es lo ms
importante a la luz de su posicin en el
mercado y de sus objetivos, oportunidades y
recursos.
10
Esperamos que la informacin que hemos

preparado para ustedes, les permita
desarrollar un buen proceso de planificacin
estratgico para su empresa.
Courtesy of MS Clip Art
11
Captulo I El PROCESO DE PLANIFICACION

ESTRATGICA A NIVEL CORPORATIVO.
Para iniciar el proceso de Planificacin

Estratgica se debe tener claro que es y en
qu consiste. La experiencia nos lleva a
concluir que es mejor iniciar el proceso con el
establecimiento de metas organizacionales,
Luego las estrategias y polticas para lograr
esas metas, y por ltimo se desarrollan los
planes ms detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as poder
obtener nuestros propsitos. Es muy
importante considerar que para darle mayor
oportunidad de xito al proceso debemos
decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planificacin es el ms adecuado cundo y
cmo debe de realizarse. Tambin es
recomendable establecer claramente quin va
a ser la persona que habr dirigir el proceso y
qu se har con los resultados.
12
La planificacin estratgica tiene que darse en

forma sistemtica y cinegtica, por tanto su
proceso tiene que estar bien organizada y
ajustada a las caractersticas propias una
realidad entendida. Desde esa perspectiva
este debe ser considerado como un proceso
continuo, flexible e integral, que le permita a la
empresa obtener una mejor capacidad de
direccin. Adems de que le permita a la
gerencia la posibilidad de definir la evolucin
que debe de seguir su organizacin para
maximizar las oportunidades actuales y
futuras de su entorno.
13
El Proceso de Planificacin Estratgica
Figura #1. Proceso de Planificacin

Estratgica Corporativa. Creacin de PGC
Fuente MS Clip Art
14
15
Explicacin del proceso de Planificacin

Estratgica a nivel corporativo:
1 Misin
La misin debe basarse en el entorno de
mercado influye en la misin de la
organizacin, este define las principales
amenazas y oportunidades que deben tenerse
en cuenta. Los recursos de la compaa
determinan qu misiones son posibles las
empresas deben basar su misin en las
ventajas competitivas.
Figura #2. El Proceso de Planificacin
Estratgica
Cortesa de Fimmaec
16
I. Anlisis del ambiente Externo.

La empresa tiene que estar al da en las
fuerzas claves del macro entorno ambiental
compuesto por fuerzas demogrficos,
econmicas, tecnolgicas, poltico, legales y
socio/culturales que afectan a su negocio.
Debe tambin comprender quines son los
actores ms significativos del micro ambiente
organizacional, clientes, competidores,
canales de distribucin, suplidores los que
afectan a su capacidad de obtener beneficios
en el mercado.
a. Anlisis del Ambiente Interno de la empresa
Cada empresa debe considerar su capacidad
competitiva en cada rea de negocio
considerando elaborar sus puntos dbiles y
fuertes, en busca de aprovechar sus ventajas
competitivas. Una ventaja competitiva se
consigue cuando se es relativamente mejor
que la competencia en un factor importante.
17
Es fundamental el examen minucioso y

detallado de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa. Entender su nivel competitivo para
minimizar sus debilidades, y aprovechar al
mximo sus puntos fuertes.
II. Formulacin de Objetivos.
Para que este sistema funcione, los distintos
objetivos deben estar jerarquizados, ser
cuantitativos, reales y consistentes. Es
recomendable ordenar los objetivos
jerrquicamente, de los ms a los menos
importantes en la medida de lo posible, los
objetivos deben formularse cuantitativamente.
Es una prctica normal el que utilicemos el
trmino meta, para describir aquellos objetivos
que son especficos en magnitud y tiempo. La
conversin de objetivos generales en objetivos
concretos facilita el proceso de planificacin,
gestin y control.
18
Un negocio debe escoger objetivos reales y

factibles. Los niveles deben provenir de un
anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no
de una simple expresin de deseos.
Finalmente los objetivos deben ser
consistentes o se generar confusin.
Tomado de MS Clip ART
19
III. Formulacin de la Estrategia.

Los objetivos indican hacia donde se quiere
dirigir el negocio y la estrategia define como
llegar hasta all. Diferenciacin, la empresa se
concentra en alcanzar rendimientos superiores
en relacin con alguna importante ventaja
valorada por el mercado en su conjunto, y en
aquellos puntos fuertes que le darn una
ventaja competitiva en relacin con un
beneficio concreto. De esta manera se
promueve que el negocio se centre en uno o
ms segmentos concretos del mercado en
lugar de atender a la totalidad del mismo.
a. Formulacin de Programas.
Una vez que el rea de negocio ha desarrollado
las estrategias parar alcanzar sus objetivos,
debe definir sus programas para llevarlas a
cabo. Gestin de los Programas.
20
El hecho de que la empresa haya desarrollado

una clara estrategia y unos bien pensados
programas
Puede no bastar, porque puede fallar en la
gestin de los programas.
b. Control de los Resultados.
A medida que se van tomando decisiones, la
empresa necesita controlar los resultados y
los desarrollos que sucedan en el entorno. La
empresa puede contar, de hecho, conque el
entorno cambiar durante el perodo
planificado y que se ver entonces presionada
a hacer los ajustes apropiados en una o ms
de las fases del proceso planificador si quiere
alcanzar sus objetivos.
Algunas empresas revisan permanentemente
su planificacin estratgica, adaptando sus
programas a las condiciones cambiantes del
medio, manteniendo sus objetivos y estrategia
principales.
21
Por otra parte, algunas empresas dominantes

fallan en darse cuenta cundo su demanda o
su entorno cambian de un comportamiento
estable a un comportamiento turbulento y no
responden con la rapidez suficiente. El
esfuerzo estratgico permite a una
organizacin identificar mejor dnde estn las
oportunidades de negocio, evitar la
improvisacin y errores que pueden resultar
muy costosos, descubrir cules ventajas
competitivas Lanzamiento de nuevos
productos.
Como por ejemplo:
-Encontrar las caractersticas de una
estrategia para diversificacin de nuevos
productos.
-Productos nuevos para el mundo: son los que
crean un mercado totalmente nuevo.
22
-Nuevas lneas de productos: se trata de

productos nuevos de una compaa que le
permiten entrar
por primera vez en un
segmento de mercado.
-Incorporaciones de productos a las lneas: son
nuevos productos que completan las lneas ya
existentes.
-Mejoras o revisiones en los productos ya
existentes: consiste en nuevos productos que
proporcionan un mejor comportamiento o que
se perciben como de un mayor valor por el
mercado, reemplazando a los anteriores.
-Reposicionamientos: se trata de productos ya
existentes que se acercan a nuevos mercados
o segmentos.
-Reducciones de costos: creacin de nuevos
productos que proporcionen rendimientos
similares a costos ms bajos.
23
Las empresas deben saber reconocer la

necesidad y ventajas de desarrollar
regularmente nuevos Productos. La clave para
una innovacin exitosa radica en poseer una
organizacin adecuada que procese las ideas
de nuevos productos y desarrolle una correcta
investigacin de mercado, que supone la
recogida de informacin relevante para
resolver un problema concreto.
En una reciente publicacin empresarial
publicada en una pgina de la Internet el
Licenciado Ariel Valero especialista
Mercadotecnia Internacional y quien ha
ocupado puestos clave en distintas
organizaciones de renombre internacional y
quien se desempea con mucho xito como,
conferenciante y consultor de empresas y, ha
afirmado en este artculo que El xito no es
cuestin de suerte, es cuestin de estrategia
24
Para ello l recomienda las siguientes

estrategias,
1. Ejecute correctamente su estrategia
empresarial y lleve su negocio al xito
2. El mejor empresario debe ser el mejor en
todo?
3. Descubre cmo obtener la mejor ventaja
competitiva,
4. Considere siempre la opcin de menor
costo.
5. dele formalidad a su negocio
6. use adecuadamente los medios publicitarios
para dar a conocer su empresa.
7. Planifique adecuadamente el crecimiento de
su empresa,
8. Maximice sus oportunidades, identifique las
de mayor potencial para su negocio.
9. Dedique tiempo a su empresa, sea siempre
el lder de servicio a su cliente.
25
10. busque siempre como mejorar su negocio,

para tener un mejor posicionamiento de su
mercado.
Tres criterios bsicos del xito empresarial:
Manejar efectivamente su estructura de costo
Poder diferenciar su empresa de la
competencia
Especializarse en su producto
Tambin hace nfasis en los siguientes
aspectos crticos del negocio:
1. Sepa como efectivamente fijar el precio de
su producto.
2. Esfurcese por conocer su mercado y su
cliente, esto es lo ms crucial del xito
empresarial.
3. Busque siempre la mejor alternativa para
obtener su mercadera. Diversifique el posible
suplidor.
26
4. Recuerde la mejor estrategia de

mercadotecnia, aun no se ha escrito, usted
tiene que hacer la suya.
5. Estudie y conozca su competencia, solo as
aprender de sus errores, eso ser la mejor
forma de obtener ventajas competitivas.
Tomado de MSClip Art
27
Capitulo II
Sistema de Investigacin de la mercadotecnia.
La investigacin de la mercadotecnia, es
definida como un concepto gerencial que cada
da se abre ms su campo de aplicacin dentro
de la pequea y mediana empresa. Consiste en
el diseo, recogida, anlisis de datos e
informacin relevante para resolver un
problema concreto de mercadotecnia con el
que se enfrenta la empresa. La investigacin
de mercado se lleva a cabo para comprender
mejor un problema, esta supone un proceso en
el que se deben realizar cinco pasos:
Figura #4. Proceso de Investigacin de
Mercadotecnia
Pasos en el proceso de investigacin:
1. Definir el Problema y los Objetivos de la
Investigacin.
28
El primer paso es definir cuidadosamente el

problema y ponerse de acuerdo en los
objetivos de la
Investigacin porque a menos que el problema
se defina bien, el costo del recogido de datos
puede muy bien exceder el valor de los
hallazgos, razn por lo cual solo se debe usar
este procedimiento realmente para atender
problemas complejo y vitales para el xito de
la empresa.
2. El segundo paso es el diseo de un mtodo
para recoger la informacin necesitada. Para
esto debemos considerar los siguientes
factores como criterios determinantes:
a. Fuentes de datos
b. El plan de investigacin requiere recoger
datos secundarios primarios o ambos.
29
c. Fuentes secundarias: usualmente los

investigadores comienzan la investigacin
examinando las fuentes secundarias de datos
para comprobar si su problema se puede
resolver de manera parcial o total, sin
necesidad de recoger los costosos datos
primarios. Las fuentes de datos secundarios
disponibles incluyen tanto las fuentes internas
(cuentas de prdidas y ganancias de la
compaa, informes de ventas, informes
previos de investigacin), como las externas
(publicaciones de gobierno, bancos de datos,
libros, servicios comerciales).
d. Datos primarios: la mayora de los proyectos
de investigacin de Mercadotecnia conllevan,
en alguna medida, la recogida de datos
primarios, que si bien es ms costosa, implica
usualmente informacin ms relevante para el
problema concreto.
30
Mtodos de recoleccin de datos:

Los datos primarios se pueden recoger de
cuatro formas: observacin, reuniones de
grupo, entrevistas y diseos experimentales.
A1. La investigacin a travs de la
observacin: a travs de la observacin de las
personas y lugares idneos, pueden obtenerse
datos relevantes. Los investigadores pueden
observar el comportamiento cuando ocurre
naturalmente o en situaciones fingidas. Este
tipo de investigacin puede utilizarse para
obtener informacin que la gente no desea o
es incapaz de proporcionar.
A2. La investigacin a travs de las reuniones
de grupo: una dinmica de grupo es una
reunin de seis a diez personas que pasan
varias horas con un entrevistador adiestrado
para discutir un proyecto, servicio,
organizacin u otro problema de
Mercadotecnia.
31
La dinmica de grupos constituye una til

etapa exploratoria, a desarrollar antes de
disear una investigacin a gran escala.
Proporciona intuiciones sobre las
percepciones, actitudes y satisfaccin de los
consumidores, que ayudan a definir los temas
a investigar de una manera ms formal.
A3. La investigacin a travs de la entrevista:
las entrevistas se encuentran a mitad de
camino entre la observacin y la dinmica de
grupos por una parte, y la investigacin
experimental por otra. Las compaas
desarrollan entrevistas para comprender los
conocimientos, creencias, preferencias y
satisfaccin de los consumidores y medir
estas magnitudes sobre el total de la
poblacin.
32
A4. La investigacin experimental: el mtodo

de investigacin de mayor validez cientfica es
la
investigacin experimental que requiere
seleccionar grupos similares de sujetos,

sometindoles a tratamientos diferentes,
controlando variables extraas y chequeando
si las diferencias de respuestas son
significativas estadsticamente.
El propsito de la investigacin experimental
es conseguir relaciones causa-efecto,
eliminando explicaciones competitivas de los
resultados observados.
A la hora de recoger datos primarios, los
investigadores de Mercadotecnia pueden
escoger entre dos clases de instrumentos: los
cuestionarios y los instrumentos mecnicos.
Cuestionarios: es el instrumento ms comn
para recoger datos primarios, un cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas que se
presentan a los encuestados para obtener sus
respuestas.
33
Es un instrumento muy flexible porque existen

diversas formas de preguntar. La forma en que
se haga la pregunta puede influenciar la
respuesta.
Los investigadores de mercadotecnia suelen
distinguir entre preguntas cerradas y abiertas.
Las preguntas cerradas se caracterizan por
tener preestablecidas todas las posibles
respuestas y el entrevistado tiene que hacer
una eleccin entre ellas. Las preguntas
abiertas permiten a los entrevistados
responder con sus propias palabras.
b. Muestreos probabilsticas: muestreo
aleatorio simple, cada miembro de la poblacin
tiene la misma probabilidad de ser elegido.
Muestreo aleatorio estratificado, se divide la
poblacin en grupos mutuamente excluyentes,
y se toman muestras aleatorias de cada grupo.
34
El muestreo por reas, se divide la poblacin

en grupos mutuamente excluyentes, y el
investigador toma una muestra de los grupos a
investigar.
c. Muestreos no probabilsticas: muestreo de
conveniencia, el investigador selecciona los
miembros de la poblacin ms accesibles para
obtener informacin. Muestreo de juicio, el
investigador utiliza su juicio para seleccionar
los miembros de la poblacin que proporcionen
informacin ms precisa. Muestreo por cuotas,
el investigador determina y entrevista un
nmero determinado de personas en cada
categora.
Ejemplos de mtodos de contacto:
a. El cuestionario por correo es la mejor forma
de llegar a individuos que no concederan
entrevistas personales o cuyas respuestas
podran distorsionar los entrevistadores.
35
b. En las encuestas personales, los

encuestados pueden dar contestaciones ms
honestas o respuestas a preguntas ms
personales.
c. Las entrevistas telefnicas son el mejor
mtodo y el ms rpido para obtener
informacin, ya que nos permiten flexibilidad,
un mayor control de la muestra y a la vez le
permite al entrevistador aclarar las preguntas
que no se entienden.
d. Las entrevistas personales se pueden
realizar de dos formas, concertadas y no
concertadas. Las primeras suponen que se
pidan de antemano, las no concertadas
consisten en hablar con la gente en sus
hogares u oficinas, en la calle o en centros
comerciales, el entrevistador debe ganarse su
cooperacin.
36
Formas de recoleccin de los Datos:
El recogido de los datos, es generalmente el

proceso ms costoso y el ms propenso a
cometer errores. Sobre todo en el caso de las
entrevistas surgen cuatro posibles tipos de
problemas:
1. entrevistados no estn en casa y deben ser
Reemplazados
2. los que se niegan a cooperar
3. Los que ofrecen respuestas sesgadas o
deshonestas deliberadamente
4. Los entrevistadores que son deshonestos.
37
III. La investigacin experimental.

La investigacin experimental la seleccin del
equipo de investigacin es fundamental. Los
investigadores deben preocuparse de la
formacin de los grupos y de decidir las
variables de control; de no influenciar a los
participantes con su presencia de administrar
el tratamiento de manera uniforme y de
controlar los factores externos.
IV. Anlisis de la Informacin.
El siguiente paso en el proceso de
investigacin de Mercadotecnia consiste en
extraer conclusiones a partir de los datos. El
investigador tabula los datos, desarrolla tablas
de distribucin de frecuencias y extrae medias
y medidas de dispersin de las variables ms
significativas. Posteriormente intentar aplicar
alguna de las tcnicas estadsticas ms
avanzadas y de los modelos de decisin con la
esperanza de descubrir informacin adicional.
38
V. Presentacin de los Datos.

El investigador de mercado debe presentar los
hallazgos ms relevantes en relacin con las
Decisiones de Mercadotecnia a las que se
enfrenta la gerencia.
Tomado de MS Clip Art
39
Modelo de un sistema de investigacin para la

pequea empresa. Cortesa de Fimmaec
40
Captulo III
Uso y aplicacin de la planificacin
estratgica, para la mediana y pequea
empresa.
Enfoque tridimensional, Planificar, Organizar y

controlar.
En la primera parte de este libro, te ilustramos
y explicamos, los mtodos, herramientas y
procedimiento, que tradicionalmente usan las
corporaciones, en los proceso de planificacin
estratgica. Durante la segunda parte de este
libro te vamos a guiar en la aplicacin y uso de
la planificacin estratgica, para la mediana y
pequea empresa.
Administracin estratgica en la pequea y
mediana empresa es una necesidad actual.
41
El surgimiento de la administracin estratgica

en la pequea y mediana empresa y de los
administradores innovadores en las pequeas
y medianas empresas han tenido un xito
extraordinario transformando sus
organizaciones en unidades eficientes y
eficaces, atreves del diseo de buenas
estrategias, tanto es as que los ms
prestigiosos escritores y estudiosos de la
administracin lo han reconocido como un
factor clave en el xito organizacional de este
importante sector organizacional.
La razn fundamental para este
reconocimiento es su enfoque estratgico que
se fundamenta en cuatro ideas o preceptos
bsicos, que son:
1.- Las acciones a emprender para lograr los
objetivos, como en los objetivos, mismos.
42
2.- La bsqueda de ideas claves en lugar del

rutinario principio de implantar las polticas
basndose en una sola idea que poda o no
necesitar una consideracin.
3.- Inters en cmo se formula la estrategia,
no nicamente en qu resultara de ella.
4.- Abandonar lo convencional de que la
relacin entre empresa y su entorno era ms o
menos estable y previsible.
Podemos considerar como factores
determinantes en la implantacin de la
planificacin estratgica para la mediana y
pequea empresa, los cuales mocionamos a
continuacin:
1.- La planificacin estratgica result
apropiada en el mundo organizacional.
2.- El papel del administrador a la hora de
implantar la planificacin estratgica.
43
En los conceptos de planificacin estratgica

antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en comn, tales como:
1. Es un proceso que se utiliza para definir y
alcanzar las metas organizacionales.
2. El proceso en que se deben establecer los
mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
3. Es un proceso de planificacin a largo plazo.
4. Se realiza sobre la base de un anlisis del
ambiente.
Caractersticas de la planificacin estratgica:
Se puede observar que esta se ocupa de
cuestiones fundamentales. La planificacin
estratgica da respuesta a preguntas como las
siguientes:
1. En qu negocio estamos y en qu negocio
deberamos estar?
44
2. Quines son nuestros clientes y quienes

lo deberan ser?
Al mismo tiempo, la planificacin estratgica
ofrece un marco de referencia para una
planificacin ms detallada para la solucin de
problemas complejos de la planificacin
estratgica para la pequea empresa. La
planificacin estratgica ofrece puntos
importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes
dan a su organizacin objetivos definidos con
claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso
de planificacin estratgica les ayuda a prever
los problemas antes que surjan y a afrontarlos
antes que se agraven, tambin ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
45
Todo este proceso de planificacin y direccin

estratgica consiste en un conjunto
organizado de
Elementos integrados y ordenados
lgicamente entre s, que tienden hacia un
mismo fin, cuyo resultado global es superior al
resultado de cada uno de ellos separadamente,
implica adaptacin, cambio y flexibilidad.
Es por eso que en estos tiempos de crisis,
incertidumbre y de tipos convulsos de
constantes cambios, requiere de un esfuerzo
mayor del concepto de gerencia estratgica
que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyeccin del futuro.
Debemos tener en cuenta que esta
herramienta es la brjula, en la determinacin
correcta del destino de la mediana y pequea
empresa.
46
Existen muchos modelos de planificacin

estratgica, dentro de ellos encontramos los
modelos de decisin u optimizacin, los cuales
son tiles en la planificacin para la
determinacin del mejor curso de accin entre
alternativas disponibles. Los modelos para la
formulacin, implantacin y control de la
estrategia requieren de cierta flexibilidad y de
un mnimo de estructuracin, permitiendo el
uso de diferentes herramientas que
contribuyen a la intensificacin del
pensamiento creativo para as ofrecer las
soluciones adecuadas.
Fuente: MS Clip Art

47
48
La planificacin estratgica es vital e

indispensable ya que determina el resto del
proceso que permite proyectarse hacia el
futuro. Planificar es sin duda una de las
actividades caractersticas del mundo
contemporneo, la cual se vuelve ms
necesaria ante la creciente interdependencia y
rapidez que se observa en el acontecer de los
fenmenos econmicos, polticos, sociales y
tecnolgicos.
No obstante la planificacin sigue siendo en
esencia un ejercicio de sentido comn, a
travs de esta se pretende entender en primer
trmino los aspectos cruciales de una realidad
presente, para despus proyectarla, diseando
escenarios de los cuales se busca finalmente
el mayor provecho.
49
Podemos afirmar con certeza que el carcter

estratgico de la planificacin no se trata solo,
de prever un camino sobre el que debemos de
transitar, sino que se busca anticipar su rumbo
y si es posible cambiar su destino, el objetivo
de la planificacin estratgica no es solo
planificar sino realizar en forma ordenada un
amplio nmero de actividades que a su vez,
implican el uso de recursos humanos y
materiales.
Un aspecto importante en la planificacin es
su actualizacin, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia que un
rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efmero,
solo nos permitira conocer momentneamente
el camino, pero finalmente lo recorreremos a
oscuras.
50
Importancia de la planificacin estratgica
1. La importancia de la planificacin
estratgica consiste, en establecer un camino
bien definido en el cual la empresa puede
conducirse firmemente en el presente y
orientar su futuro.
2. Con la planificacin estratgica, se
desarrolla una visin de lo que se quiere
alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo
permite dar claridad sobre lo que se quiere
decir y a donde se quiere llegar.
3. Sin planes, los administradores de la
pequea y mediana empresa, no pueden saber
cmo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara
de qu es lo que necesitan organizar.
51
Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o

esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy
pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cundo y dnde se estn desviando de
su camino. El control se convierte en un
ejercicio til. Con frecuencia, los planes
errneos afectan la salud de toda la
organizacin.
Futuro de la planificacin estratgica:
El rompimiento de fronteras al comercio

mundial es un hecho, las tasas arancelarias
tienden a desaparecer esto implica un
comercio mundial libre las condiciones
tributarias llaman la atencin a los
inversionistas extranjeros, lo cual da lugar a
una competencia fuerte, todo esto como parte
de la globalizacin econmica.
52
Para sobrevivir entonces habr que competir, y

para competir se debe de producir, esta
produccin requerir eficiencia y eficacia,
dentro de un marco de calidad, pero la calidad
es una estrategia y las estrategias se deben de
planificar.
Habr necesidad de segmentar el mercado, de
contratar ms personal, de aumentar la
capacidad de la empresa, de mejorar la calidad
del producto, de generar nuevos productos. A
cualquiera de estas opciones tendr que
decidir la empresa, en consecuencia, la
pequea empresa y la mediana empresa,
tendrn que trabajar mucho, planificar su
futuro y definir sus estrategias a mediano y
largo plazo.
La planificacin estratgica tendr entonces
mayor auge, como ya lo est teniendo hoy en
da, los pequeos empresarios aplican muchas
estrategias para resolver sus problemas
inmediatos y no se dan cuenta.
53
Si el empresario planificara estas estrategias,

actuara de una manera ms correcta, cuanto
antes se d cuenta el pequeo empresario,
este estar preparado para enfrentar el futuro,
ms terreno se habr avanzado, reducir as el
riesgo y aumentara las oportunidades de la
empresa, mayormente si define y planea
estratgicamente.
Fuente: MS Clip Art
54
Cortesa de MS Clip Art

Capitulo IV
Proceso de la planificacin estratgica para la
mediana y pequea empresa.
La planificacin estratgica es un proceso de
reflexin ante la actual misin, tomando en
cuenta los recursos de la empresa y situacin
del medio en que esta pera, con el objetivo de
tomar decisiones a mediano y largo plazo
basadas en estrategias globales y especficas.
Este proceso se orienta en una forma
integrada, partiendo de un anlisis de recursos
con que cuenta una organizacin, y por su
puesto sus oportunidades, debilidades y
riesgos que enfrenta. Basados en estos
anlisis, se define la estrategia corporativa de
la empresa o estrategia global, esto es previo
55
a definir los objetivos operacionales de la

empresa. La estrategia o las estrategias
seleccionadas son las que definirn la visin
de la empresa.
Estas estrategias debern posteriormente ser
instrumentadas, es decir debern introducirse
a los planes, programas y polticas de la
empresa.
El proceso de planificacin estratgica define
10 pasos:
a. Definir la visin.
b. Definir la misin de la organizacin.
c. Establecer los objetivos.
d. Analizar los recursos de la organizacin.
e. Examinar el ambiente.
f.
Hacer predicciones. Analizar
Oportunidades y riesgos.
56
g. Identificar y evaluar estrategias

alternativas.
h. Seleccionar estrategias.
i.
Instrumentar las estrategias.
A continuacin se da el detalle de cada paso:

a. Definir la visin:
La misin es el propsito de una empresa, es
decir, su meta global que encierra todas las
acciones y decisiones de una organizacin.
b. Concepto bsicos para definir misin
La misin debe contener los principios,
creencias y valores de la organizacin, y estar
orientada hacia al cliente. Adems debe tener
un sentido social, pensar en ayudar, en
colaborar con el consumidor, cuando se hace
un producto o servicio, pensando en el
consumidor quedara satisfecho, y esto origina
57
un sentimiento de respeto lealtad hacia el

cliente.
Toda misin debe responder a preguntas

como:
1En qu negocio estamos?
2. Cul es el objetivo de la organizacin?
3 Quines son los consumidores o usuarios?
4. Por qu nos compran?
A continuacin se presenta un esquema de
cmo se conectan la misin, la organizacin y
los clientes.
58
Cortesa de Fimmaec.
Diagrama sobre la Misin de la empresa.

Como puedes observar en el diagrama anterior
la misin esta enlazada y relacionada con la
Organizacin de la empresa, debido a que en
esta se encuentran los trabajadores, los
accionistas, los
Proveedores y clientes, los cuales forman una
comunidad en la empresa, pero esta
comunidad depende del liderazgo y la tica
59
que posee el gerente para llevarlos a cumplir

con la misin de la empresa.
1. Establecer objetivos
En el establecimiento de objetivos, la empresa
trasladar a trminos concretos los elementos
vitales misin. Ya que los objetivos determinan
las metas de la empresa y los medios para
alcanzarlos y se convierte en elemento
operativo de la misin. Los objetivos no son
mediales en cuanto a tiempo, pero se asocia
que los generales son a largo plazo y los
especficos a corto y mediano plazo.
60
En la planificacin estratgica, todos los

objetivos sern generales, es decir definirn
las metas globales propuestas en la misin.
Existen varios criterios que deben guiar la
formulacin de los objetivos, los cuales
explicamos a continuacin:
a. Los objetivos deben ser claros.
b. Los objetivos deben expresar un fin.
c. Los objetivos ser el reflejo de lo que la
organizacin desea o quiere hacer.
d. Los objetivos no son explicativos.
2. Analizar los recursos de la empresa

Toda empresa para operar necesita de cuatro
recursos fundamentales:
a. Recursos humanos
b. Recursos financieros
c. Recursos fsicos
61
d. Recursos Tecnolgicos
A. Recursos humanos:
Se puede definir los recursos humanos de una
empresa como la totalidad de las personas que
intervienen directa o indirectamente en el
proceso de un producto, o servicio. Cuando se
habla de forma directa se refiere a la mano de
obra, y a la indirecta, se refiere al personal de
apoyo administrativo.
Cada empresa debe valorar sus recursos
humanos. Para ello debe: Planificar las
necesidades futuras, equilibrio y desarrollo.
B. Recursos financieros:
Los recursos financieros de una empresa lo
constituyen todos los activos, pasivos y capital
de una organizacin.
62
1. Activos:
Son todos los valores de una empresa,
representados por sus bienes, sean estos
tangibles e intangibles.
2. Pasivos:
Son todas las obligaciones de una empresa,
representada en las deudas a corto y largo
plazo.
3. Capital:
Constituye la diferencia entre el activo y
pasivo. Esta parte de los recursos financiero
representa el valor real de la empresa.
Generalmente los accionistas o dueos de la
empresa le interesan en forma particular dos
aspectos en el anlisis financiero la empresa
a saber:
63
Solvencia y Rentabilidad. La solvencia est

determinada por la capacidad de pago a los
acreedores. Mientras que la rentabilidad est
determinada por las utilidades que quedan
posteriormente a un ciclo contable a una
empresa. Para saber que tan rentable es una
empresa, es necesario hacer un anlisis
financiero.
Anlisis Financiero
Es un estudio comparativo que se hace entre
varios periodos contables o en un periodo
contable.
C. Recursos Fsicos:
Los recursos fsicos de una empresa estn
compuesto por la planta fsica, la maquinaria y
equipo, necesaria para elaborar un producto o
servicio.
64
Los activos fijos de una empresa, y deben

satisfacer las necesidades de:
El producto.
El mercado
El operario
La organizacin
El consumidor
Los siguientes factores habrn de determinar
el campo de accin de la empresa:
a. La demanda
b. La distribucin
c. El diseo
d. La seguridad
e. La responsabilidad social
D. Recursos tecnolgicos:
65
Los recursos tecnolgicos de una empresa

est representado por la habilidad de crear y
re aplicar el conocimiento que les permita
mostrar flexibilidad y capacidad administrativa
para coordinar efectivamente su potencial
productivo.
E. Examinar el Ambiente:
Toda empresa cuenta con dos ambientes, el
ambiente externo y el interno.
a. Ambiente externo:
Se refiere a las instituciones o fuerzas
externas a la organizacin y que afectan su
desempeo. El ambiente externo se divide en
macro ambiente y micro ambiente.
66
El macro ambiente lo constituye:

-demografa.
-situacin econmica.
-competencia.
-fuerzas sociales y culturales.
-Fuerzas polticas y legales.
-Tecnologa.
-El micro ambiente lo constituye:

-Los proveedores
-Los intermediarios
- Los clientes
b. Ambiente interno
Se refiere a las fuerzas internas de la
organizacin que son controladas por la
administracin de la empresa. Estas fuerzas
internas incluyen:
67
a. La capacidad de produccin
b. Capacidad financiera
c. Capacidad de personal
d. Investigacin y desarrollo
Una vez realizado todo el anlisis
correspondiente la empresa est lista para el
diseo de los planes de accin, los cuales se
disean para alcanzar resultados inmediatos.
Para lograr estos objetivos ms pequeos en
perodos menores de tiempo. Tareas ms
especficas y no tan globales como seran las
estrategias.
Todo proceso de planificacin nos debe
responder las siguientes preguntas:
1. Qu debe hacer cada persona en concreto?
2. Cundo lo debe hacer?
3. Cmo lo debe hacer?
4. Quin lo debe hacer?
68
6. Con qu recursos cuenta?

La planificacin del trabajo y las tareas, el uso
de los recursos tcnicos, econmicos y
humanos en una organizacin debe guiar el
proceso de determinacin de cuales controles
debemos emplear para reducir los posibles
errores en la implantacin de un plan.
Se debern establecer procedimientos de
control que nos permitan medir la eficacia de
cada una de las acciones, as como determinar
que las tareas programadas se realizan de la
forma, mtodo y tiempo previsto.
Existen al menos tres tipos de controles, a
saber:
a. Controles preventivos.
Es recomendable que estos sean establecidos
con antelacin a la ejecucin de un plan
Como medida preventiva que nos permita de
inmediato causas de errores.
69
Permiten tener una accin correctora

establecida en el caso de producirse
resultados no esperados.
b. Controles correctivos.
Se realizan cuando en el proceso de
implantacin del plan, evaluando los
resultados inmediatos de las operaciones y
permitiendo tomar acciones correctivas
inmediatas que cambie lo que ha sucedido.
c. Tardos
Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos
controles preventivos para cada una de las
acciones propuestas.
70
Cortesa de fimmaec
Diagrama ilustrativo del tramo control.
71
Retroalimentacin:
Retroalimentacin en la planificacin A medida
que vamos implantando el plan de mercadeo
puede darse la circunstancia de que algunas
condiciones inciales cambien. Por ejemplo
alguna reaccin de la competencia, entrada al
mercado de nuevos productos. Esto implica
que debemos corregir el Plan de mercadeo
segn convenga. El mercadeo no debe ser
rgido e inamovible. Por el contrario debe
mostrar cierta flexibilidad en su aplicacin. Es
importante establecer un plan de
contingencias para cada posible situacin
nueva.
PLANIFICACIN FINANCIERA
El objetivo de este apartado se centra en la
necesidad de planificar los costos y
presupuestos relacionados con el Plan de
Mercadeo.
72
Es necesario prever con antelacin toda y

cada uno de los costes as como los diferentes
presupuestos que asignaremos a cada
departamento.
A. Costos de Publicidad y Promocin
B. Costos e ingresos de Ventas
C. Costos de Investigacin
D. Costos de Desarrollo de Producto
E. Costos Logsticos y de distribucin
F. Mrgenes y punto de equilibrio
g. Determinacin de presupuesto para cada
departamento o unidad de negocio.
73
DIFICULTADES DENTRO DE UN PLAN DE

MERCADEO
Existen ciertas dificultades que no podemos
ignorar en cuanto a la implantacin del plan de
mercadotecnia. Es conveniente identificarlas
con el fin de prevenirlas. Las ms conocidas
son las siguientes:
a. Objetivos mal definidos o desmesurados
b. Falta de medios tcnicos, humanos o
Financieros
c. No prever la posible reaccin de la
Competencia
d. No disponer de planes alternos.
(Contingencia)
e. Poca planificacin en cuanto a la ejecucin
de las acciones
f. Falta de participacin por parte de la
gerencia
74
g. No establecer controles adecuados

h. Personal poco motivado o formado
i. Seleccin del mercado inadecuado
j. Escasa informacin del mercado
k. Anlisis de la informacin poco preciso
l. Exceso de informacin y de trmites
m. Burocrticos innecesarios
n. Descoordinacin entre los diferentes
departamentos de la empresa.
Es altamente recomendable que para alcanzar
el mximo de eficacia en la ejecucin de un
Plan de Mercadotecnia dar prioridad incluir los
siguientes factores:
1. Cobertura de mercado y distribucin: puede
ser local, regional, nacional o internacional. La
distribucin puede ser directa a los
consumidores o detallista o puede requerir un
mayorista, distribuidor o agente.
75
2. Segmentacin de mercado: Un segmento de

mercado es un grupo de clientes que
comparten caractersticas comunes que les
diferencian de otros clientes. Los segmentos
de mercado se describen en trminos
geogrficos, demogrficos o pictogrficos.
3. Cambios y tendencias de la demanda de
mercado: La empresa describir cualquier
cambio significativo que se haya producido en
el mercado en los ltimos aos.
4. Principales clientes y concentracin:
Quines son los principales clientes de la
empresa? Cules son los principales clientes
de la empresa?
Cules son sus caractersticas claves? Qu
desean y necesitan de los productos?
5. Tcticas de venta: Se describir el mtodo
que se utiliza o que se pretende utilizar para
los productos o servicios de la empresa.
76
Utilizar la empresa un equipo propio de

vendedores, o recurrir a representantes,
distribuidores o detallistas? Qu papel
desempearn la publicidad, la promocin y
las relaciones pblicas?
6. Participacin en el mercado y ventas: Qu
participacin del mercado total del sector
corresponde a su empresa?
7. Objetivos: Tomando como base la
informacin Recogida en los apartados
anteriores qu debe Conseguir la campaa de
mercadeo de la Empresa? Aumentar los
beneficios? Poner fin a un descenso de las
ventas? Dar respuesta rpida a la
competencia? Aprovecharse de la debilidad
de la competencia?
77
8. Estrategia: La estrategia de la empresa

habr de incluir los ocho puntos clave de la
moderna combinacin de mercadeo: envase,
producto, precio, ofertas especiales,
promocin, distribucin fsica, venta personal
y publicidad.
9. Combinacin de medios:
Hoy en da el empresario tiene a su
disposicin una amplia gama de medios, entre
los que cabe citar la prensa diaria local,
regional y nacional, las publicaciones
sectoriales, las revistas, la radio y TV, el
correo directo, la publicidad exterior, los
acontecimientos especiales, las relaciones
comunitarias y la venta personal.
10. Presupuesto: La asignacin de un
presupuesto es una de las decisiones ms
difciles que se han de tomar dentro de la
empresa. No hay una frmula infalible para la
determinacin de un presupuesto.
78
11. Descripcin del entorno de la empresa

permite conocer el mercado, competidores,
legislacin vigente, condiciones econmicas,
situacin tecnolgica, demanda prevista, as
como los recursos disponibles para la
empresa.
12. Control de la Gestin: Prev los posibles
cambios y planifica los desvos necesarios
para superarlos, permitiendo encontrar nuevas
vas que lleven a los objetivos deseados.
Permite as, ver con claridad la diferencia
entre lo planificado y lo que realmente est
sucediendo.
13. Alcance de los objetivos: La programacin
del proyecto es sumamente importante y, por
ello, todos los implicados han de comprender
cules son sus responsabilidades y como
encajan sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
79
14. Captacin de recursos: De hecho, es para

lo que se usa el Plan de Mercadeo en la
mayora de las ocasiones.
15. Optimizar el empleo de recursos limitados.
Las investigaciones efectuadas para realizar el
Plan de Mercadeo y el anlisis de las
alternativas estratgicas estimulan a
reflexionar sobre las circunstancias que
influyen en el proceso a desarrollar y sobre los
eventos que pueden aparecer, modificando
ideas y los objetivos previos. Organizacin y
temporalidad: En cualquier proyecto es
fundamental el factor tiempo, casi siempre
existe una fecha de terminacin que debe ser
respetada.
Es, por ello, importante programar las
actividades de manera que puedan
aprovecharse todas las circunstancias
previsibles para llevar a cabo el plan dentro de
los plazos fijados. La elaboracin del plan
intenta evitar la su optimizacin, o lo que es lo
80
mismo, optimizar una parte del proyecto en

detrimento de la optimizacin del conjunto. Por
otra parte, se logra que cada uno sepa que ha
de hacer dentro del Plan y cuando. Analizar
los problemas y las oportunidades futuras: El
anlisis detallado de lo que se quiere hacer
mostrar problemas en los que no se haba
pensado al principio. Esto permite buscar
soluciones previas a la aparicin de los
problemas. Asimismo, permite descubrir
oportunidades favorables que se hayan
escapado en un anlisis previo.

81
Captulo V
El Futuro de la planificacin estratgica.
El rompimiento de fronteras al comercio
mundial es un hecho, esto implica un comercio
mundial ms competitivo y de fcil acceso a
los inversionistas extranjeros, lo cual
representa un gran reto y una fuerte
competencia, como parte de la globalizacin
econmica. Para sobrevivir a estos retos, las
empresas tendrn que competir, y para
competir hay que producir, esta produccin va
requerir mayor eficiencia y eficacia, dentro de
un marco de calidad, pero la calidad es una
estrategia y las estrategias se deben de
planificar. Habr necesidad de segmentar el
mercado, de contratar ms personal, de
aumentar la capacidad de la empresa, de
mejorar la calidad del producto, de generar
nuevos productos.
82
A estas opciones tendr que responder la

empresa, por tanto la pequea empresa y la
mediana empresa, tendrn que trabajar mucho,
planificar su futuro y definir sus estrategias a
mediana y largo plazo para poder sobrevivir a
los retos del mercado.
Uso y aplicacin de un plan de negocio para la
pequea y mediana empresa.
Por qu Hacer un Plan de Negocios?
Si est pensando en empezar una pequea
empresa, o si ya la ha empezado, un plan de
negocios puede ser una herramienta
fundamental para que su empresa sea un
xito.
Algunos emprendedores podran decir que su
negocio es muy dinmico, exigiendo cambios
constantes para enfrentar un mercado que
avanza a un paso muy rpido y no pueden estar
amarrados con un plan de negocios.
83
Pero el plan de negocios para su pequea

empresa no es un documento que se
confecciona una sola vez y despus se archiva
y se olvida.
Debiera ser un instrumento que va
evolucionando junto con su negocio,
adaptndose a los cambios, y debiera servir
como herramienta que se ocupa y se consulta
con frecuencia para mantenerle bien
encaminado en la direccin estratgica de su
empresa y para conducirle en nuevas
direcciones para aprovechar las oportunidades
que se presenten en el camino.
Cuando est recin empezando y se pone a
pensar y redactar el plan, se le aclara qu es
lo que quiere hacer y cul es la mejor manera
de hacerlo. Quizs el proceso de redactar el
plan le va a llevar a la conclusin que su idea
original no fue tan factible, desde una
perspectiva comercial y financiera.
84
Pero eso no significa que no puede adaptar el

plan y hacer cambios. Y por cierto no significa
que no puede desarrollar otra idea y
transformarla en un negocio exitoso. El plan de
negocios puede ayudarle en hacerlo.
Desarrollar el plan le obliga a pensar en
aspectos que quizs no le haban ocurrido
antes. El ejercicio le ayuda en identificar
posibles problemas que puedan presentarse
ms adelante, para que pueda buscar
soluciones nuevas e innovadoras. Cuando
piensa en su plan, tambin le pueden ocurrir
alternativas en cuanto a los productos y
servicios que ofrece, para aprovechar posibles
oportunidades en el mercado.
Una de las principales razones de por qu
algunas pequeas empresas tengan ms xito
que otras es la disponibilidad de suficiente
capital para la puesta en marcha y la etapa
inicial de operaciones.
85
Un plan de negocios le puede ayudar en

determinar sus requerimientos de capital. El
plan de negocios da seriedad y credibilidad a
su pequea empresa cuando est tratando con
prestadores, inversionistas y proveedores.
Otro factor crtico al xito es la capacidad de
gestionar adecuadamente el negocio, para
prever y superar las dificultades, identificar y
aprovechar oportunidades, adaptarse a los
cambios que ocurren en el mercado, controlar
los costos y maximizar las ganancias, y
generalmente operar el negocio de una manera
eficaz y eficiente. Un buen plan puede ayudarle
en todos estos aspectos, al prepararle para:
Conseguir financiamiento,
Manejar las finanzas en forma responsable,

Desarrollar eficientemente los productos o
servicios que los clientes necesitan o
86
desean, y para los cuales estn dispuestos a

pagar un buen precio,
Gestionar el crdito y las cobranzas,
Encontrar y seleccionar proveedores de

calidad y confiabilidad,
Cumplir las normativas gubernamentales y

reglamentarias y
Crecer cuando se presenta la oportunidad.
Qu informacin debe contener el Plan de

Negocios?
El plan de negocios sirve a usted como una
forma de definir su empresa e identificar sus
metas. Puede ocupar el plan para que su
negocio parta en forma enfocada y organizada,
para asignar los recursos eficientemente, para
prepararse para dificultades imprevistas y para
tomar buenas decisiones.
87
Pero adems de servir a usted mismo en su

gestin del negocio, el plan tambin provee
informacin que otras personas necesitan o
quieren saber acerca de su negocio. Un plan
de negocios bien redactado puede ser
presentado a bancos y otros prestadores, y a
posibles socios o inversionistas. Su plan
tambin puede ocuparse como fuente de
informacin para proveedores y futuros
trabajadores, para dar credibilidad y generar
confianza en su negocio. Por lo tanto, el plan
de negocios debiera tener informacin
objetiva, bien fundamentada y organizada.
Estructura Una de las principales razones de
por qu algunas pequeas empresas tengan
ms xito que otras es la disponibilidad de
suficiente capital para la puesta en marcha y
la etapa inicial de operaciones.
88
Uso prctico del plan de negocio:

.Un plan de negocios le puede ayudar en
facilitar sus requerimientos de capital.
.El plan de negocios da seriedad y credibilidad
a su pequea empresa cuando est tratando
con prestadores, inversionistas y proveedores.
.Gestionar adecuadamente el negocio, para
prever y Superar las dificultades, identificar y
aprovechar oportunidades, adaptarse a los
cambios que ocurren en el mercado, controlar
los costos y maximizar las ganancias, y
generalmente operar el negocio de una manera
eficaz y eficiente.
Sobre todo un buen plan puede ayudarle en los
procesos gerenciales estratgicos, planificar,
organizar dirigir y controlar.
89
Captulo VI
Modelo de la Estructura de un Plan de
Negocios.
No existe un formato estndar para un plan de

negocios. Puede haber varios formatos
sugeridos que se pueden adaptarse y
acomodarse a su negocio en particular. El plan
debiera reflejar lo que es nico y diferente de
su negocio. Debiera plantear claramente lo que
usted quiere hacer en el negocio y cmo
pretende hacerlo, en forma directa, clara y
objetiva.
Para servir su propsito de una fuente de
informacin y una herramienta de planificacin
y gestin del negocio, se debiera tratar en el
plan algunos temas bsicos que son
importantes en cualquier negocio.
90
A continuacin incluimos los temas que deben

estar contenidos en una propuesta de plan de
negocio:
Contenido:
1. Descripcin del Negocio:
sta podra verse como la declaracin de
propsito o misin; el por qu est
estableciendo este negocio y qu es lo que
espera lograr con ello. Podra dar una
descripcin del producto o servicio y cmo
piensa desarrollar y llevar a cabo el proceso de
fabricar el producto y entregarlo al mercado, o
cmo piensa desarrollar y realizar la actividad
de prestacin de servicios. Tambin podra
indicar el lugar donde est establecido el
negocio, el alcance del mercado que pretende
atender y los plazos para las etapas de
desarrollo, puesta en marcha y el inicio de
operaciones.
91
Esta seccin va a variar de un negocio a otro,

dependiendo de las caractersticas
individuales de cada uno, pero la idea es
establecer claramente lo que est pensando
en hacer, para que otros puedan entender y
apreciar sus planes.
2. Mercadotecnia:
Aqu se identifica el mercado objetivo, si se
trata de un nicho del mercado, cul es ese
nicho, la dimensin aproximada del mercado y
cmo piensa hacer que su producto o servicio
llegue a sus clientes. Tambin podra
identificar los principales competidores. Esta
seccin establece los fundamentos para su
estrategia de Mercadotecnia.
3. Finanzas
Todo negocio involucra el dinero; ganar y
recibirlo y gastar e invertirlo. Esta seccin
ser especialmente importante para los
posibles acreedores, socios, inversionistas y
92
tambin para usted. Cuando redacta esta

seccin sobre las finanzas, tendr que pensar
en sus requerimientos de financiamiento, los
recursos que tiene para empezar el negocio,
de dnde vendrn su capital para la puesta en
marcha y el capital de trabajo inicial, que
fuentes de financiamiento ya tiene, y una
aproximacin del retorno sobre la inversin
que espera lograr.
Cortesa de MS
Clip Art
93
Es recomendable incluir un presupuesto para

la puesta en marcha y el perodo inicial de
operaciones.
Esta seccin debiera incluir estados
financieros, incluidos el balance general, el
estado de resultados, y estado de flujos de
efectivo. Pueden ser estados financieros
actuales, si los tiene, o pro formas estimadas y
proyectadas en base de la mejor informacin
de que dispone.
4. Administracin:
En la seccin sobre la administracin se
concentra bsicamente en la operacin del
negocio, en cuanto a quin va a hacer qu
cosa, identificando la asignacin de
responsabilidades, la delegacin de autoridad,
los procedimientos operacionales, controles
internos y en general, cmo se van a llevar a
cabo las actividades del da a da en el
negocio.
94
Se debiera indicar la personalidad jurdica que

tiene su pequea empresa, que sea un negocio
de
Propietario nico, una sociedad colectiva, una
sociedad de responsabilidad limitada o
sociedad
Annima. Tambin puede ser que la suya sea
una organizacin sin fines de lucro.
Esta seccin debiera incluir informacin sobre
usted mismo, como propietario del negocio,
como por ejemplo su currculum vitae
indicando sus calificaciones y experiencia
segn se relaciona con el negocio que est
planificando.
95
Si tiene pericia en su campo, incluya sus

antecedentes acadmicos, grados,
certificaciones, ttulos y cualquiera otra
informacin que demuestra que usted es la
persona indicada para hacer que este negocio
tenga xito.
Si est trabajando con socios, incluya la
misma informacin sobre ellos.
6. Resumen Ejecutivo
Es conveniente incluir un resumen ejecutivo en
su plan de negocios. Puede ir al principio o al
final del plan, pero probablemente ser una de
las ltimas secciones que redacta, una vez que
haya trabajado en las otras secciones y puede
condensar la informacin en un sinopsis
general de sus planes para el negocio .Se
debiera pensar en el primer borrador del plan
como el punto de partida para su pequea
empresa.
96
Es importante recordar que es su negocio, as

puede ajustar, modificar y cambiar el plan
segn el crecimiento y evolucin del negocio,
y puede agregar informacin adicional para
incorporar al plan. Incorporando los Aspectos y
Beneficios de sus productos al Plan de
Negocios.
Cuando est trabajando en el plan, uno de los
aspectos ms importantes es una
identificacin clara de los productos, incluidos
los servicios para estos efectos, que piensa
ofrecer y sus ventajas comparativas.
Se puede pensar en los productos en trminos
de sus aspectos especiales y sus beneficios.
Los aspectos son las caractersticas que
identifican y diferencian sus productos y los
beneficios son las necesidades o los deseos de
los clientes que usted pretende satisfacer con
los aspectos especiales de sus productos.
Los aspectos son caractersticas
relativamente objetivos que se pueden definir
97
y desarrollar. Los beneficios puedan ser un

poco ms difciles de definir, ya que dependen
de cmo el cliente percibe los aspectos de su
producto. Para ser de beneficio, un producto
debe satisfacer una necesidad o entregar
algn tipo de premio al cliente. Un premio
puede ser financiero, por ejemplo, su producto
podra ahorrarle dinero al cliente al ofrecerle
un producto ms eficiente en cuanto al costo,
o que podra permitir que el cliente haga ms
dinero al proveerle una parte, componente,
equipo o servicio que puede ocupar en su
propio negocio.
Los beneficios de su producto tambin puedan
ser premios ms subjetivos, que hacen que los
clientes se sientan mejor de alguna manera.
En este sentido, quizs su producto no est
satisfaciendo una necesidad, pero est
entregando al cliente algo que quiere y con lo
que puede identificarse.
98
Cuando usted tiene una idea clara de los

aspectos especiales de su producto (lo que es
nico o distinto) y los beneficios que su
producto puede entregarle al cliente, estar en
mejores condiciones de:
Contar a sus clientes acerca de su producto

en trminos que sean relevantes para ellos,
Mostrar a los clientes lo que hace que su
producto sea distinto de los productos de

sus competidores y los beneficios que ofrece
su producto, y
Determinar los precios y las estrategias de

Mercadotecnia que reflejan los aspectos
especiales y los beneficios de su producto.
Diferenciar su producto en base de sus
aspectos especiales y sus beneficios, y
distinguirlo de los otros productos que existen
en el mercado constituye una estrategia de
Mercadotecnia importante.
99
Atraer la atencin de los clientes y captar su

inters en su producto.
Las siguientes son algunas de las estrategias
de mercadotecnia que puede ocupar, en base
de los aspectos especiales que tiene su
producto:
Cuando su producto es algo nuevo y nico,

usted puede identificarse como el primero
para ofrecer este producto.
Puede ser que est ofreciendo una versin

mejor de un producto ya existente, que
acomoda ms las necesidades y
expectativas de los clientes. Esto demuestra
que usted se preocupa por sus cliente. Es
importante mantenerse actualizado con
respecto a los cambios y las tendencias en
los gustos y las preferencias de los clientes,
adaptar su producto para acomodarlo a los
cambios e informar a sus clientes acerca de
las modificaciones y mejoras que usted est
haciendo.
100
Diagrama sobre el manejo de los factores

ambientales de la empresa
Cortesa de Fimmaec
101
MEDIO AM
EXTERNO
Diagrama de un plan de negocio

Cortesa de Fimmaec
102
103
A veces puede agrupar los productos y

servicios, para ofrecer un paquete completo.
Los clientes puedan estar atrados a sus
productos y servicios, con el conocimiento que
pueden conseguir ms en un solo lugar, que
sea su negocio. Tener un buen entendimiento
de los productos y servicios que quiere
ofrecer, y cmo van a satisfacer mejor las
necesidades y deseos de los clientes le ayuda
en el desarrollar su estrategia de
mercadotecnia, que debiera formar parte de su
plan de negocios.

104
Documentacin de Respaldo que debe

contener su plan de negocio:
A su plan de negocios debe contener todos los
documentos que apoyen sus objetivos, para
darlo ms solidez. Al principio puede incluir los
documentos que tiene, y mientras sus planes
avanzan, puede agregar documentacin
adicional. Adems se debiera incluir copias de
las siguientes tipos de documentos:
Escrituras y otros documentos legales.

Licencias y permisos,
Contratos o cartas de intencin de clientes y

proveedores,
Contratos de arrendamiento
Contratos de compraventa
Contrato de franquicia, segn corresponda,

Propuestas, cotizaciones y adjudicaciones,
105
Listas de bienes de capital y suministros.

Plizas de seguros,
Declaraciones de impuestos,
Estados financieros,
Anlisis del punto de equilibrio y

Proyecciones financieras.
106
Capitulo VII La Mujer empresarial

La mujer empresarial
Como parte de mi trabajo como director del
Instituto de Pequeos negocios de la
Universidad de Puerto Rico en Aguadilla, nos
dimos a la tarea de promover el arte
empresarial entre las mujeres. La razn
primaria para ello era romper el prejuicio
machista que se da dentro de este importante
sector econmico, de nuestra sociedad.
Al presente podemos ver con gran regocijo
como ha aumentado dramticamente las
estadsticas de la participacin de la mujer
empresarial, logrando posesionarse de liderato
y competitividad en el mbito empresarial,
marcando un ritmo de constante crecimiento
en su capacidad gerencial, que se distingue
por nuevos estilos gerenciales de gran
apertura en la participacin del mundo de los
negocios, tanto a nivel local, como a nivel
internacional.
107
Ya nadie tiene duda de la capacidad de la

mujer empresaria, mucho menos de su
capacidad y liderato en nuestra economa.
Las ms recientes estadsticas oficiales del
gobierno confirman que su participacin en el
mundo empresarial ha sido un factor clave en
el crecimiento y desarrollo de este importante
sector de nuestra economa, y que han
aportado significativamente nuevos estilos de
lo que es liderato y nuevos enfoques
gerenciales participativos, que reafirman da a
da su gran aportacin al repunte de nuestro
crecimiento econmico.
Los nuevos modelos econmicos proyectan
escenario muy halagador para la participacin
de la mujer en el campo de los negocios,
podemos decir que estamos en mejor momento
histrico de la participacin de la mujer,
dentro del campo empresarial, ya que se les
reconoce como un factor indispensable para el
108
buen desarrollo de toda clase de actividad

empresarial.
Y nos debemos preguntar, Qu le hace a este
sector de nuevas mujeres empresariales
ganarse tal distincin? Podramos decir sin
temor a equivocarnos que el mayor peso lo ha
tenido su espritu emprendedor e innovador,
capaz de enfrentar cualquier obstculo y que
est ms presente en las mujeres, que en los
hombres. Lo podemos percibir en los
diferentes procesos tecnolgicos en lo que la
mujer se ha distinguido, por su tenacidad y
liderato. Sobre todo en los momentos de crisis,
ya que la mujer empresarial ha demostrado
una gran capacidad de adaptacin al cambio,
comparado con la conducta de empresarios
varones, en lo relativo al proceso de cambio y
transformacin tecnolgico de las empresas.
109
Estudios de conducta organizacional

recientemente publicados por las prestigiosas
revista Harvard Business School, sealan que
las mujeres empresarias en posiciones de
liderato, han demostrado consistentemente
una mejor capacidad, para escuchar a los
dems, y aceptan de mejor forma la crtica
constructiva de parte de sus empleados a la
hora de hacer cambios en sus empresas.
Otro dato interesante de este estudio indica
que por lo general las mujeres en posiciones
de liderato dentro del campo empresarial, se
han distinguido por afrontar situaciones de
crisis aplicando criterios ms estables y
coherentes, que la solucin tomadas por
gerentes varones.
110
Los socilogos y que realizaron dicho estudio

consideran que la nueva generacin de
empresarias en posiciones de liderato ha
demostrado un balance ms adecuado en lo
relativo al sentido prctico y el emocional,
dentro del campo laboral de las empresas.
Los nuevos modelos organizacionales y los
nuevos perfiles de la mujer empresarial,
coinciden en la mujeres empresariales estn
ms dispuestas a emprender acciones ms
riesgosas. Y que estn ms inclinadas a tener
un rol ms abierto dentro de los procesos de
toma de decisiones.
111
Bibliography:
The Unbreakable Rules of Marketing Cathey

Armillas, Jeff Berry, 2011, Amazon.
POSITIVITY at WORK Tweet, S. Chris Edmonds

and Lisa Zigarm
The Power of Habit: Why We Do What We Do in

Life and Business, Charles Duhigg
The Advantage Patrick Lencioni
Its Your Business: 183 Essential Tips that will

Transform Your Small Business
112
For Better or For Work: A Survival Guide for

Entrepreneurs and Their Families Meg Cadoux
Hirshberg
Power Listening: Mastering the Most Critical

Business Skill of All, Bernard T. Ferrari
113
Reconocimiento:
Quiero agradecer a todos mis colegas del
Departamento de Empresa de Recinto de
Aguadilla de la Universidad de Puerto Rico,
quienes por mucho tiempo colaboraron en el
programa del Instituto de Pequeas Empresas,
quienes dieron su esfuerzo en servir a esta
comunidad empresarial, a todos ustedes les
dedico este trabajo en la cual recogemos
todas nuestras experiencias como formadores
de nuevos empresarios
.
114
Ayuda para el pequeo empresario disponible

en los CENTRO DE DESARROLLO DE
PEQUEAS EMPRESAS Y TECNOLOGA PARA
PUERTO RICO (PR SBTDC)
1. Edificio Unin Plaza, Suite 912
Avenida Ponce de Len #416
San Juan, PR 00918
787-763-6811 787-763-6875 Fax
www.prsbtdc.org
2. Centro Regional de Arecibo
El Centro Regional de Arecibo provee servicios
de asesora y adiestramiento a los municipios
de: Hatillo, Camuy, Lares, Utuado, Arecibo,
Manat, Vega Baja, Ciales, Florida y
Barceloneta.
Direccin:
115
Universidad Interamericana
Recinto de Arecibo
P.O. Box 4050
Arecibo, PR 00614
787-878-5475, ext. 3305
787-880-1624 Fax
3. Centro Regional de Caguas
El Centro Regional de Caguas provee servicios
de asesora y adiestramiento a los municipios
de: Aguas Buenas, Aibonito, Caguas, Cayey,
Cidra, Gurabo y San Lorenzo.
Direccin:
Municipio Autnomo de Caguas
Departamento de Desarrollo Econmico
Apartado 907
Caguas, PR 00726-0907
116
787-744-8833, ext. 2909

787-653-6363 Fax
4. Centro Regional de Fajardo
El Centro Regional de Fajardo provee servicios
de asesora y adiestramiento a municipios de:
Ro Grande, Luquillo, Ceiba, Naguabo, Fajardo,
Juncos, Humacao, Loza, Canvanas, Las
Piedras, Maunabo, Yabucoa, Vieques y
Culebra.
Direccin:
Recinto de Fajardo
P.O. Box 70003
Fajardo, PR 00738-7003
787-863-2390, ext. 2360
787-863-4711 Fax
117
5. Centro Regional de Ponce

El Centro Regional de Ponce provee servicios
de asesora y adiestramiento a municipios de:
Ponce, Yauco, Adjuntas, Peuelas, Guayanilla,
Santa Isabel, Coamo, Jayuya, Juana Daz,
Villalba, Gunica, Guayama, Salinas, Arroyo y
Patillas. En adicin, este Centro Regional
cuenta con una Oficina Satlite, localizada en
la Universidad Interamericana de Guayama,
para proveer servicios de asistencia. Para
asistencia en esta Oficina Satlite,
comunquese con el Centro Regional de Ponce
para una cita.
Direccin:
Recinto de Ponce
104 Parque Industrial Turpeaux
Carr. #1, Km. 123.2
Mercedita, PR 00715
118
787-284-1912, ext. 2023

787-842-0841 Fax
6. Centro Regional de San Germn
El Centro Regional de San Germn provee
servicios de asesora y adiestramiento a los
municipios de: San Germn, Mayagez, Lajas,
Cabo Rojo, Maricao, Las Maras, Aasco,
Hormigueros, Aguadilla, San Sebastin,
Isabela, Moca, Quebradillas, Aguada, Rincn y
Sabana Grande. En adicin, esta Oficina
Regional cuenta con una Oficina Satlite,
localizada en la Universidad Interamericana de
Aguadilla, para proveer servicios de
asistencia. Para asistencia en esta Oficina
Satlite, comunquese con el Centro Regional
de San Germn para una cita.
Direccin:
Recinto de San Germn
119
P.O. Box 5100 PMB 108-109

San Germn, PR 00683-9801
787-264-1912, ext. 7717
787-892-6760 Fax
7. Centro Regional de San Juan
El Centro Regional de San Juan provee
servicios de asesora y adiestramiento a los
municipios de: San Juan, Vega Alta, Guaynabo,
Carolina, Trujillo Alto, Barranquitas, Morovis,
Dorado, Toa Alta, Toa Baja, Naranjito, Comero,
Catao, Corozal y Orocovis.
Direccin:
Edificio Unin Plaza, Suite 1013
Avenida Ponce de Len #416
San Juan, Puerto Rico 00918
787-763-5108 787-763-4629
Informacin cortesa de FSBA

120
Ayuda tcnica para las mujeres empresarias

Disponible en Puerto Rico:
Instituto Empresarial para la Mujer

Direccin Fsica: Edificio Barat Sur,
Universidad del Sagrado Corazn
Calle Rosales
Santurce, PR 00914
Direccin Postal: P.O. Box 12383
San Juan, PR 00914-0383
787-726-7045 787-726-6550 Fax
www.mujeryempresas.org
Oficina Satlite de Cayey
Calle Carrin Maduro
#4 Esq. Nez Romeo Cayey, PR 00737
787-738-4798 787-738-3211, ext. 211
121
Algunos consejos tiles que nos ofrece la

administracin federal de Pequeos negocios.
La mayora de los nuevos propietarios de
negocios que tienen xito han planificado cada
etapa de su xito. Thomas Edison, el gran
inventor norteamericano, dijo una vez El genio
es 1% de inspiracin y 99 % de transpiracin.
Esa misma filosofa tambin aplica a iniciar un
negocio.
Primero, tendr que transpirar un poco para
decidir si usted es el tipo de persona correcta
para iniciar su propio negocio.
122
TIENE USTED EL ESPRITU EMPRESARIAL?

Simplemente no hay forma de eliminar todos
los riesgos relacionados con el inicio de una
pequea empresa pero se pueden mejorar las
oportunidades de xito con una buena
planificacin, preparacin y entendimiento.
Comience por evaluar sus fortalezas y
debilidades como propietario y director
potencial de una pequea empresa. Considere
cuidadosamente cada una de las siguientes
preguntas:
Tiene iniciativa propia? Depender
totalmente de usted el desarrollar proyectos,
organizar su tiempo y hacer seguimiento a los
detalles.
Qu tan bien se lleva con personalidades
diferentes? Los propietarios de negocios
necesitan desarrollar relaciones laborales con
una variedad de personas, incluyendo clientes,
vendedores, personal, funcionarios bancarios,
empleados y profesionales como abogados,
123
contadores o consultores. Puede lidiar con un

cliente exigente, un vendedor no confiable o
un recepcionista malhumorado si los intereses
de su negocio as lo requieren?
Qu tan bueno es tomando decisiones? Se
requiere que los propietarios de pequeas
empresas tomen decisiones constantemente -a
menudo rpidamente, independientemente y
bajo presin.
Tiene la resistencia fsica y emocional para
dirigir un negocio? Ser propietario de un
negocio puede ser emocionante pero tambin
representa mucho trabajo. Puede enfrentar 12
horas de trabajo diario, seis o siete das a la
semana?
Cun bien planea y organiza? Los estudios
muestran que una planificacin deficiente es
responsable de la mayora de los fracasos
empresariales. Una buena organizacin de
las finanzas, inventario, horarios y produccin
pueden ayudarlo a evitar muchos riesgos.
124
Es su motivacin lo suficientemente fuerte?

Administrar un negocio puede ser
emocionalmente agotador. Algunos
propietarios de negocios se agotan
rpidamente al tener que llevar a cuestas toda
la responsabilidad para el xito de sus
negocios. Una fuerte motivacin lo ayudar a
sobrellevar los altibajos y los perodos de
agotamiento.
Cmo afectar el negocio a su familia? Los
primeros aos del inicio de un negocio pueden
ser duros para la vida familiar. Es importante
que los miembros de la familia sepan lo que
deben esperar y que usted pueda confiar en el
apoyo que le brindarn durante ese perodo.
Tambin pueden surgir dificultades financieras
hasta que el negocio sea rentable, lo cual
podra tomar meses o aos. Tendr que
adaptarse a un estilo de vida de bajo perfil o
arriesgar los bienes de la familia.
125
Una vez que haya respondido estas preguntas,

debe considerar el tipo de negocio que desea
abrir. Los negocios pueden incluir franquicias,
negocios en el hogar, negocios en lnea,
tiendas comerciales o cualquier combinacin
de los mismos.
FRANQUICIA
Existen ms de 3,000 franquicias comerciales.
El reto es elegir una que sea de su inters y
represente una buena inversin. Muchos
expertos en franquicias recomiendan que
antes de decidir, se estudien y se comparen
las mltiples oportunidades de franquicia
antes de decidir la apropiada para usted.
Algunos de los puntos que deber tomar en
cuenta al evaluar una franquicia son:
rentabilidad histrica, manejo financiero
efectivo y otros controles, buena imagen,
integridad y compromiso e industria exitosa.
126
En el formato ms simple de franquicia,

mientras usted se convierte en propietario del
negocio, el funcionamiento es regido por los
trminos del acuerdo de franquicia. Para
muchos, ste es el beneficio principal de
comprar una franquicia. Se puede capitalizar la
inversin bajo un formato comercial, nombre
comercial, marca y /o sistema de apoyo
otorgado por el franquiciador, pero usted opera
como contratista independiente con la
capacidad de obtener ganancias o soportar
una prdida acorde con su propiedad.
Si tiene dudas respecto a iniciar una empresa
independiente, entonces la franquicia puede
representar una opcin. Recuerde que el
trabajo duro, la dedicacin y el sacrificio son
elementos clave en el xito de cualquier
empresa comercial, incluyendo una franquicia.
Visite www.sba.gov/franchise para mayor
informacin
127
Cortesa de la administracin federal de

pequeos negocios oficina de Puerto Rico.
Algunas orejitas sobre cmo obtener

financiamiento para su pequea empresa
PRSTAMOS DE LA SBA PARA PEQUEOS
NEGOCIOS
PRSTAMOS DEL PROGRAMA 7(a) PARA
PROPSITOS ESPECIALES
SBAExpress
Patriot Express y Otros Programas de
Prstamos para Veteranos.
Para ms informacin, visite
www.sba.gov/apply.
128
Algunos telfonos importantes para su

propuesta de negocios.
129
Prof. Pedro N. Gonzlez, Catedrtico Retirado

de la Universidad de Puerto Rico.
Naci en Moca, Puerto Rico. Es humanista y

educador empresarial. Como parte de su
legado en la catedra universitaria en el recinto
de Aguadilla de la Universidad de Puerto Rico
fue Director del departamento de Empresas, y
130
miembro distinguido de la Asociacin de

Economistas y de la Asociacin de Profesores
Universitarios de Puerto Rico. Asesor de la
Liga de Cooperativas de Puerto Rico.
Conferenciante invitado de la Pontificia
Universidad Catlica De Puerto Rico.
Conferenciante de mltiples seminarios y
talleres ofrecidos al pequeo empresario como
parte del Programa de Escuelas Gerenciales
del Departamento de Comercio. Ha sido
invitado a componer varias delegaciones
internacionales como parte del programa
"Citizen Ambassador Program" visitando
pases europeos y China. Ha publicado otros
textos sobre esta materia.
Direccin web: http://pedrogc.bubok.es

Libros Publicados Prof. Pedro N. Gonzlez
Puedes conseguirlos en:
www.Lulu.com,
131
www.Editorialnuevoamanecer.us
Otros LibrosPublicados por el autor.
Ms detalles
El estatus poltico de Puerto Rico, Realidad o
Mito? Por Pedro N. Gonzlez
eBook (PDF): US$5.94
Descargar inmediatamente.
El libro es un estudio de la realidad poltica

entre Puerto Rico y los Estados Unidos
Continentales desde su ocupacin en el 1998
hasta el presente. Presenta al lector los
diferentes... Ms >
132
Ms detalles
La Planificacin Estratgica Para La pequea y
mediana Empresa Por Pedro N. Gonzlez
eBook (PDF): US$5.92
Descargar inmediatamente.
(1 calificaciones)
En este libro te ofrecemos aquellas
herramientas, que nuestra experiencia nos
confirma que son necesarias para el xito
empresarial indistintamente de las
caractersticas individuales... Ms >
133
Ms detalles
La Barca y El Pescador Por Pedro N. Gonzlez

Cordero
Tapa blanda: US$14.75
Se enva en un plazo de 3 a 5 das laborales
Un libro para quienes quieren encontrar su

verdadera y autentica vida cristiana.
134
Ms detalles
El Laberinto Por Pedro N. Gonzlez
Tapa blanda: US$17.97
Se enva en un plazo de 3 a 5 das laborales
Es un estudio de los distintos procesos

polticos, que han dado paso a la situacin
poltica que ha vivido Puerto Rico, en su
relacin poltica, con Los Estados Unidos...
Ms >
135
Las empresas... Por Pedro N. Gonzlez,

Sadi Orsini Luiggi Tapa blanda:
US$24.52 US$22.07
Don Cayetano Por Pedro N. Gonzlez Tapa

blanda:
US$16.49
Dnde... Por Pedro N. Gonzlez Tapa

blanda:
US$10.00
136
Las empresas... Por Pedro N. Gonzlez

eBook:
US$5.99
Vietnam Una guerra sin... Por Pedro N.

Gonzlez Tapa blanda:
US$15.50 US$13.95
Derechos reservados@ Editorial Nuevo amanecer. US

Disponibles en : www.editorialnuevoamanecer.us/
www.lulu.com, www.bubokes.com
137
138

Planificacion Estrategica para La Mediana y Pequena Empresa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planificacion Estrategica para La Mediana y Pequena Empresa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

para la pequea y mediana empresa

Herramientas para enfrentar los retos de la

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

confirma que son necesarias para el xito

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

puedan lograr sus objetivos y metas, a corto,

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

La mayora de los autores de estrategias

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

oportunidades y amenazas que enfrentamos en

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Estratgica debe guiar a la empresa en la

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Por tanto en cada negocio hay que considerar

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Esperamos que la informacin que hemos

Courtesy of MS Clip Art

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Captulo I El PROCESO DE PLANIFICACION

Para iniciar el proceso de Planificacin

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

La planificacin estratgica tiene que darse en

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

El Proceso de Planificacin Estratgica

Figura #1. Proceso de Planificacin

Fuente MS Clip Art

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Explicacin del proceso de Planificacin

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

I. Anlisis del ambiente Externo.

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Es fundamental el examen minucioso y

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Un negocio debe escoger objetivos reales y

Tomado de MS Clip ART

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

III. Formulacin de la Estrategia.

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

El hecho de que la empresa haya desarrollado

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Por otra parte, algunas empresas dominantes

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

-Nuevas lneas de productos: se trata de

por primera vez en un

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Las empresas deben saber reconocer la

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Para ello l recomienda las siguientes

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

10. busque siempre como mejorar su negocio,

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

4. Recuerde la mejor estrategia de

Tomado de MSClip Art

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

El primer paso es definir cuidadosamente el

Planificacin estratgica para la pequea y mediana empresa

c. Fuentes secundarias: usualmente los