LAS CINCO TENTACIONES DE UN GERENTE

Esta fbula sobre el liderazgo cuenta la historia de Andrew OBrian, un

joven ambicioso que, mientras se dirige a tomar el tren al final del da,
piensa con bastante preocupacin en la reunin que tendr con la junta
directiva de su compaa la maana siguiente para analizar el informe de
fin de ao. Absorto en sus reflexiones sobre sunada espectacular
desempeo, se encuentra en ese mundo subterrneo de los trenes con
un gua inesperado, quien destila la aparentemente infinita lista
depeligros ejecutivos y los resume enlas cinco tentaciones de un
gerente.
Patrick Lencioni nos muestra la Historia de un gerente
(Andrs), el cual tiene que presentar ante la junta directiva de su empresa
un informe de sus logros en su primer ao, luego de haber pasado varios
aos anhelando la posicin y obtenerla.
Eran ya casi las doce de la noche cuando Andrs decide regresar a su
casa, cansado y sin tener el informe completo, tanto as que ni siquiera
tenia en conocimientos cuales fueron sus logros en el ao que le
anteceda. Cundo decide marcharse ve un letrero en el puente de San
Francisco que indica que el puente esta cerrado por mantenimiento,
entonces decide irse por el tren. En este trayecto a su casa conoce a un
seor llamado Charlie, el cual trata de entablar conversacin con Andrews
hasta que este accede y le cuenta sus problemas, claro esta, pensando
que este seor no le podra ayudar en lo mas mnimo y quizs ni le
entienda.
Para sorpresa de Andrews, Charlie empieza hablarle sobre su padre que
era gerente de un ferrocarril y le cuenta que posiblemente este cayendo
en Una de las Cinco Tentaciones de un Gerente las cuales define de la
siguiente manera: Primera Tentacin: El deseo de Proteger la posicin y
la carrera: Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes
de llegar al cargo mas alto de la empresa. No obstante, cuando llegan,
muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posicin. Esto
se debe a que su verdadero propsito ha sido la ganancia personal. Esto
lleva a muchos gerentes a tomar decisiones a favor de su ego personal o
su reputacin, lo que es peor aun, a evitar decisiones que puedan atentar
contra ellos. Segunda Tentacin: El deseo de Ser Querido: Querer tener
buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los
gerentes, la mayora de los gerentes hacen amistad con sus subalternos
inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las
deficiencias constantes de los empleados. La evidencia emprica de este
fenmeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen
las evaluaciones de desempeo de sus subalternos inmediatos porque no
desean enfrentar la perspectiva de desgravar a uno de sus pares. Tercera
Tentacin: La necesidad de tomar las decisiones correctas, de tener
certeza: Muchos gerentes especialmente los que son analticos, desean
asegurarse de que sus decisiones con correctas, lo cual es imposible en
un mundo de incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta.

Aun as, los ejecutivos que necesitan la precisin y lo correcto muchas

veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que los
dems deben cumplir. Brindan orientacin vaga y vacilante a sus
subalternos inmediatos y aspiran a que estos descubran las respuestas
correctas en el camino. As, es escasa la probabilidad de que los
subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden
que quieren. Cuarta Tentacin: El deseo de que haya armona: la mayora
de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima
de concordia en lugar de que haya desacuerdo y conflictos. Esa es la
forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el
conflicto ideolgico productivo, el intercambio emotivo de opiniones sobre
un problema. Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser
ptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el
conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. Una vez
considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de
que se tomen decisiones ptimas. Quinta Tentacin: El deseo de ser
invulnerable: Los gerentes son personas relativamente poderosas.
Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva
muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perdern
credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus
ideas. Estas han sido las tentaciones que Charlie le explico a Andrews
(exactamente haba cado en todas), luego despierta de un sueo que
pareca haber sido realidad. La fbula concluye con un encaminamiento
hacia el adelanto de la empresa, claro en manos de otra persona que fue
aconsejada por el propio Andrews basado en las cinco tentaciones de un
gerente que aprendi de Charlie.
A nadie le agrada reconocer sus errores, y hay personas que
sencillamente detestan hacerlo. Los grandes directivos no sienten
mengua alguna sobre su imagen porque saben quienes son, saben por
que ocupan ese cargo, y se dan cuenta que los resultados de la
organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es
poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a
ayudarles a minimizarlas. Hay directivos que comprenden este concepto a
nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, y a
veces cometen errores de buscar momentos simblicos para reconocer
sus errores y debilidades. Esto solo contribuye a que el directivo el
directivo no est dispuesto a poner sus debilidades sobre la mesa. Todo
esto se podra llamar los 5 pecados capitales de un gerente moderno.
Los grandes hombres hacen dos cosas; Primero reconocen sus errores, y
Segundo, nunca se dan por vencidos. En verdad, cuantos gerentes no
tienen confianza en su capacidad, cuantos no estn preparados para
ocupar el puesto que deben desempear, y cuantas empresas no tienen,
como organizacin, la capacidad de identificar a estos gerentes que no
tienen confianza en su capacidad.

La autodesconfianza nace de la falta de conocimiento, y la nica forma de

adquirir conocimiento es mediante el pensamiento empresarial. Las
realidades que actan las empresas hoy no permiten que los gerentes
fallen, porque en la medida que esto se acepte se estar aceptando que
la empresa, como un todo, fracase.
Conozco personas que sostienen que la experiencia da confianza, sin
embargo, la experiencia puede limitar a las personas a actuar con
confianza solo cuando estn bajo circunstancias conocidas; cuando este
marco cambia radicalmente, esos gerentes no saben como actuar, no
reaccionan oportunamente, y una reaccin tarda puede significar el
fracaso.
La experiencia en poca de cambio es valida solo cuando se combina el
pensamiento, de esa forma se posee la fuente del verdadero
conocimiento. El gerente que tiene autodesconfianza se aferra al pasado,
tiene temor de enfrentar el futuro y, especialmente, teme a los cambios, y
dado que vivimos en una poca de acelerados y grandes cambios, se
evidenciara la incapacidad de este tipo de gerentes a la empresa
moderna; pero si una empresa no tiene la capacidad de transformar a
este gerente corre el riesgo de perder tambin su capacidad de
adaptacin y transformacin, siendo victima inevitable del fracaso.
Es importante recordarles a los gerentes que la posicin que ocupan
actualmente le permite de alguna manera influir en la empresa, y por lo
tanto su influencia negativa representa un verdadero peligro para la
existencia misma de aquella.
El autor dentro de la parbola tambin nos ensea a saber si nosotros
como gerentes sabemos para donde se desea que vaya la empresa, que
cualquier camino es irrelevante. Hay que saber hacia donde se va y cual
es la meta suprema que se desea alcanzar; una declaracin de la visin,
conocida y compartida por todos los integrantes de la organizacin, seria
un magnifico comienzo.
Un gerente ya no debe solo dirigir y coordinar el trabajo de las personas
dentro de su organizacin, o cumplir las tareas, actividades y funciones
gerenciales bsicas o clsicas; tambin tiene que cumplir con algunos
papeles gerenciales, tales como recibir visitas, firmar documentos legales,
participar en sesiones de negociacin con sindicatos y juntas con el
consejo directivo, entre otros. Generalmente, estos le demandan gran
cantidad de tiempo, pues son actividades muy diversas, sin patrones, de
corta duracin y que al final del da le hacen sentirse, en muchos casos,
frustrado o hasta tenso., igual como le ha pasado a nuestro amigo
Andrew.

Dado que el conocimiento es la palanca que mueve al mundo y por

consiguiente a las empresas, y considerando que la base del
conocimiento es el pensamiento, resulta conveniente recomendarle a
usted, como gerente, que no existen tcnicas ni modelos que permitan
solucionar todas las situaciones, y que solo el pensamiento empresarial le
permitir implementar innovadoras soluciones a las situaciones sobre las
cuales usted tiene la responsabilidad de decidir e infundir, por su bien y el
de la empresa que confa en usted y espera lo mejor, el xito.
Una persona trabaja duro por muchos aos adquiriendo experiencia y
conocimiento, suea con alcanzar lo mas alto, que algn da reconozcan
sus logros y ser considerado como alguien brillante y que vean en el a la
persona indicada para liderar puestos de alto nivel y as lograr una vida de
xito y vivir econmicamente bien. Recibir el respeto y admiracin de los
que lo rodean.
La lectura contrasta con el hecho de que la mayora o se deja seducir por
todas sus metas y bienestar personal dejando de lado el bienestar, las
metas y la visin de la empresa y sus empleados. De all las cinco
tentaciones, que el gerente debe involucrarse, arriesgar, confiar en su
personal, exigir mas resultados aunque no lo haga ser el mas popular.
Mostrar que tambin puede tomar decisiones equivocadas y todo esto sin
dejar de lado su autoridad y liderazgo. Las estrategias, la responsabilidad
e inclusive el grado de compromiso que pueda tener el gerente estimula a
los subalternos en su propio compromiso y responsabilidad para obtener
resultados.
Esta breve historia deja los siguientes mensajes:
El ejecutivo moderno busca proteger su carrera ms que asegurarse que
su compaa alcance los resultados; las personas estn
permanentemente expuestas a diferentes riesgos, derivados de la toma
de decisiones. El temor a equivocarse los lleva a proteger su puesto. Las
personas se mueven ms por el ego que por el logro. Hay que
preocuparse por los resultados ms que por la apariencia frente a los
dems.
Los ejecutivos estn ms interesados en buscar la aprobacin de sus
subalternos que en exigirles resultados. Las personas se frenan ante la
posibilidad de no ser queridos por los dems y prefieren ser aceptados
que respetados. El temor al rechazo los lleva a desarrollar actitudes
paternalistas. Por lo anterior, no se les exige un cumplimiento de
acuerdos. Son los jefes los que no desarrollan un sistema de evaluacin
acertado, as como tampoco dan retroalimentacin constructiva. Hay que
reconocer que entre ms alto se llega, ms solo se encuentra la persona.
Deje claro cuales son las responsabilidades de los dems.

Las personas en general no les gusta quedar en entredicho, prefieren

tener la razn siempre y que sus decisiones sean acertadas. Esto lleva a
las personas a no tomar decisiones o a postergarlas eternamente en
busca de mayores datos para soportar sus decisiones. Se les olvida que
cualquier decisin es mejor que ninguna decisin.
Las personas prefieren vivir en armona, evitando la discordia. Prefieren
ver todos por la misma ventana y opinar de forma similar a tener que
exponer sus propios puntos de vista o tener que escuchar los puntos de
los dems. La armona en el anlisis de problemas restringe las
alternativas a contemplar para la adecuada solucin de los problemas. La
nica forma de poder tomar decisiones adecuadas es contemplando
todos los diferentes ngulos del problema. Tolere la discordia y fomente
en su gente la exposicin de otros puntos de vista diferentes a los suyos.
Las personas han perdido la confianza en los dems. Hay que hacerse
vulnerable y aceptar la crtica de los dems. Si yo no s que piensan los
dems, no conozco las emociones de los dems, estoy en desventaja
frente a ellos y de la misma forma ellos estarn en desventaja conmigo.
Solo la confianza nos permite conocer nuestros sentimientos y nuestros
pensamientos y as podemos entender mejor nuestro entorno. Tenemos
que arriesgarnos a quemarnos, exponiendo nuestros sentimientos, solo
para darnos cuenta que el quemarse no es fatal. El ser sensible y
vulnerable no es sinnimo de dbil y falto de carcter.
Las Cinco Tentaciones de un Gerente nos conecta con las debilidades del
ser humano, su ser interior, muchas veces es mas fcil tratar de ignorarlos
que luchar con nuestros temores, mucho menos queremos que otros nos
sealen nuestras fallas.