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UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTONOMA DE HONDURAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
CATEDRATICA : OLINDA PINEL
DE PAVON
SELECCIN DE PERSONAL
SECCION 1600
GRUPO # 2

INTEGRANTES

Emny Maely Matamoros

20121602074
Irania Yolibeth Lpez
20131015201
Greysi Yorleny Daz
2014103106
Tania Blacaos
20151000461

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TEGUCIGALPA M.D.C 27 DE septiembre de 2016

ndice
1.

Introduccin.................................................................................................... 3

2.

Objetivos......................................................................................................... 4

3.

La seleccin del personal................................................................................ 5

3.1 La seleccin como proceso de decisin........................................................5
3.2 Obtencin de la informacin sobre el puesto...............................................5
3.3 La ficha profesiografica................................................................................ 6
3.4 Entrevista de seleccin................................................................................. 6
3.5 El proceso de seleccin..............................................................................12
3.6 Evaluacin y control de los resultados........................................................13

4.

Conclusiones................................................................................................. 14

5.

Anexos........................................................................................................... 15

6.

Bibliografa.................................................................................................... 16

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1. Introduccin

La seleccin del personal es algo que implica poner a la persona adecuada en el puesto
adecuado ya que consta de una serie de pasos que ayudaran a la decisin al momento de
contratar a la persona idnea dentro de la organizacin para que pueda obtener un buen
desempeo y eficiencia as como la eficacia de la organizacin ya que una vez terminando la
evaluacin esta persona cumpla con las expectativas de la empresa.

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2. Objetivos

Describir los pasos y las tcnicas de decisin para la seleccin.

Explicar las etapas de la entrevista y que se usan para tener una buena evaluacin
para el puesto que se ha de realizar.

Dar a conocer las diferentes pruebas o tests de acuerdo a las capacidades y habilidades
del individuo.

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3. La seleccin del personal

La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de recursos humanos, y es el
paso que sigue al reclutamiento la seleccin es una actividad de oposicin, de eleccin, de
escoger y decidir, de clasificacin, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla.
La seleccin consiste en elegir al individuo adecuado para el sitio adecuado. En otras
Palabras, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los
puestos disponibles con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del
personal, as como la eficacia de la organizacin.

3.1 La seleccin como proceso de decisin

Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que
algunos candidatos tengan requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que
solicito la ocupacin del puesto. El rgano de seleccin (staff) no puede imponer al
departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora especializada con
tcnicas de seleccin para recomendar a los candidatos que juzgue ms adecuados. La
decisin final de aceptacin o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del
departamento solicitante.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocacin: cuando no se incluye la categora de rechazo. En este modelo hay
un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, debe
admitirse al candidato sin ms trmites.
b) Modelo seleccin: cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara cada
candidato con los requisitos del puesto; las alternativas son aprobacin o rechazo. Si se
rechaza, queda eliminado del proceso, pues hay varios candidatos pan una sola vacante,
c) Modelo clasificacin: es un enfoque ms amplio y situacional, con varios candidatos pan
cada vacante y varias vacantes pan cada candidato. Cada candidato se compara con los
requisitos de cada puesto que se pretende llenar.

3.2 Obtencin de la informacin sobre el puesto

La informacin del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripcin y anlisis de puestos: es la presentacin de los aspectos intrnsecos
(contenido del puesto) y extrnsecos (requisitos que se exige al candidato especificaciones
particulares del puesto. Cualquiera que sea-el mtodo de anlisis, lo importante en la
seleccin es la informacin de los requisitos y caractersticas que debe tener la persona que lo
ocupe, a fin de que el proceso de seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas.

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2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en la anotacin sistemtica y

prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener
la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendr como consecuencia un mejor o
peor desempeo del trabajo. Esta tcnica identifica las habilidades deseables (que favorecen
el desempeo) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene
el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; adems, es difcil definir lo que
este ltimo considera comportamiento deseable o indeseable.
3. Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la
requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y caractersticas que el
candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de anlisis de puestos, el
formulario de requisicin de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe
inmediato especifique esos requisitos y caractersticas, todo el esquema de seleccin se basa
en estos datos.
4. Anlisis de puestos en el mercado: cuando se trae de algn puesto nuevo sobre el cual la
empresa no tiene ninguna definicin a priori, la alternativa es verificar en empresas similares
puestos equiparables, su contenido, los requisitos y caractersticas de quienes los
desempean.
5. Hiptesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones
anteriores, solo queda la hiptesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del
puesto y sus exigencias para quien lo desempee (requisitos y caractersticas necesarias),
como simulacin inicial.
6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la
organizacin exige del candidato para ocupar determinada posicin.
Con esta informacin, el departamento de seleccin tiene las condiciones para convertir esta
informacin a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la informacin que recibe el
departamento sobre los puestos y sus ocupantes se transforma en una ficha de
especificaciones del puesto o ficha profesiografica, con los atributos psicolgicos y fsicos
que debe satisfacer la persona que desempee el puesto considerado. Con esta ficha, el
departamento de seleccin establece las tcnicas de
Seleccin pertinente.

3.3 La ficha profesiografica

Es una especie de codificacin de las caractersticas que debe tener el ocupante del puesto.
De este modo, el seleccionador sabe qu y cuanto investigar en los candidatos.

3.4 Entrevista de seleccin

Es la tcnica de seleccin ms comn en las empresas grandes, medianas y pequeas. A pesar
de carecer de bases cientficas y considerarse la tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que
mayor influencia tiene en la decisin final respecto del candidato.
La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento,
en la seleccin de personal, en la asesora y orientacin profesional, en la evaluacin del
desempeo, en la separacin, etctera. En todas estas situaciones se debe entrevistar con
habilidad y tano a fin de que se produzcan los resultados esperados.

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Construccin del proceso de la entrevista

Segn sus habilidades, el entrevistador tiene menor o mayor libertad en la conduccin de la
entrevista; es decir, puede ser estructurada y estandarizada o bien enteramente libre. As, las
entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en funcin del formato de las preguntas y de las
respuestas requeridas, a saber:
1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un
guion, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente
limitacin, las preguntas estandarizadas asumen diversas formas: eleccin mltiple,
verdadero o falso, s o no, agradable o desagradable, identificacin de formas, etc. La ventaja
es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que investigara en el candidato ni por la
secuencia, pues todos estos elementos estn organizados de antemano. Es el tipo de entrevista
planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.
En muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base para
realizar la entrevista estandarizada.
2. Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las preguntas ya estn elaboradas
pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-tist)
de asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de
empleo funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera
estandarizada.
3. Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas
deseadas. Se aplica nicamente para conocer ciertos aspeaos espontneos del candidato. El
entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista para obtener la respuesta o informacin requeridas.

4. Entrevista no dirigida- no se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas.

Se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales,
etc.; son libres por completo, cuyo desarrollo y orientacin queda a caigo de cada
entrevistador. Se critica a este tipo de entrevistas por su poca coherencia debido a que no
tienen un guion o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza por la lnea de menor
resistencia o de asuntos de menor extensin sin preocuparse por la secuencia, sino solo por el
nivel de profundidad que la entrevista permita. El entrevistador puede olvidar u omitir. Sin
darse cuenta, algunos asuntos o informacin importante.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin merece cuidados especiales que favorezcan su perfeccionamiento.
Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
Preparacin de la entrevista
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta preparacin
o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos:

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Los objetivos especficos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.
La mayor cantidad posible de informacin del candidato.
La mayor cantidad posible de informacin del puesto vacante y de las caractersticas
personales esenciales que exige.
Esta preparacin es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisin
la adecuacin de los requisitos necesarios para el puesto con las caractersticas personales del
candidato. As, el entrevistador opera como instrumento de comparacin entre lo que el
puesto exige y lo que el candidato ofrece.
Ambiente
La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el proceso de la
entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias extremas que la perjudiquen.
El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:
Ambiente fsico: el lugar fsico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido,
sin interrupciones y de carcter particular. Lo ideal es una sala pequea, aislada y sin la
presencia de otras personas que interfieran en su desarrollo.
Ambiente psicolgico: el dima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni
temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En
la sala de espera debe haber peridicos, revistas y literatura, en especial peridicos internos o
informacin sobre la organizacin. '
Desarrollo de la entrevista
La entrevista en si es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la
informacin que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la
entrevista actan dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de
interaccin debe ser muy elevado y, sobre todo, dinmico. El entrevistador estimula (con
preguntas) al candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento
(realimentacin), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estmulos) que alimentan
el proceso y as sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la informacin que
desea, pero tambin debe proporcionar al candidato la informacin necesaria para tomar sus
decisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato informacin
sobre las oportunidades existentes y sobre la propia organizacin, y tratar siempre de
transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su inters.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal,
ntimamente relacionados:

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Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en si representa el conjunto de

informacin que el candidato proporciona sobre s mismo, su formacin, escolaridad,
experiencia profesional, situacin familiar, condicin socioeconmica, conocimientos e
intereses, aspiraciones personales, etc. Toda la informacin en la solicitud de empleo o en el
curriculum vitae del candidato se aclara y profundiza en la entrevista.
Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el
candidato se comporta y reacciona en determinada situacin, su manera de pensar, actuar,
sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etc. Lo que se
pretende es tener una imagen de las caractersticas personales del candidato,
independientemente de su calificacin profesional.
El entrevistador debe considerar ambos aspeaos, el material y el formal, en la conduccin de
la entrevista para hacer una evaluacin adecuada de los resultados. El candidato causa una
impresin de su comportamiento durante la entrevista al tiempo que proporciona la
informacin solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.
Cierre de la entrevista
La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversacin
amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una seal clara
que indique que la entrevista termino; asimismo, se le proporciona al candidato algn tipo de
informacin respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactara para conocer el
resultado, y como ser ese contacto.
Evaluacin del candidato
Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe
empezar con la tarea de evaluarlo.
Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspeaos ms importantes. Si utilizo alguna
hoja de evaluacin, debe revisarla y llenarla. Por ltimo, es necesario tomar decisiones
respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cul es su posicin en relacin con
los dems candidatos que se disputan la plaza. Es importante considerar todava si es
necesario hacer una evaluacin definitiva mediante la comparacin con los dems candidatos,
una vez que todos hayan sido entrevistados.
Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los
conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan
medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el puesto (nociones de
contabilidad, de informtica, de ventas, de tecnologa, de produccin, etc.) o el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de camin, capturista,
telefonista, operador de mquina, para utilizar una calculadora, etc.). Hay diversas pruebas de
conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el
mtodo, el rea o la forma.
Clasificacin de las pruebas de acuerdo con el mtodo

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Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales.

Funcionan como una entrevista, pero solo con preguntas especficas que tienen por objeto
obtener respuestas tambin especficas.
Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las
organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
Pruebas de realizacin: se aplican por medio de la ejecucin de un trabajo o tarea, de
manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografa, de clculo o
diseo, o de conduccin de un vehculo.
Clasificacin de pruebas de acuerdo con el rea de conocimientos
Pruebas generales: son las que evalan cultura general y conocimientos generales
Pruebas especficas: son las que evalan conocimientos tcnicos y especficos relacionados
directamente con el puesto. La prueba de conocimientos especficos solo cubre temas de esa
especialidad.
Clasificacin de pruebas de acuerdo con su forma
Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertacin
Pueden improvisarse, pues no exigen planeacin. Tienen un nmero menor de preguntas
porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del
conocimiento, pero solo examinan un rea pequea del campo de conocimiento. Su
evaluacin y confeccin son tardadas, adems de ser subjetivas. Son pruebas de disertacin,
expositivas o tradicionales, muy comunes en los exmenes mensuales o semestrales de las
escuelas.
Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exmenes objetivos, de aplicacin y
correccin rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, denominadas tambin tests, requieren una
planeacin cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos principales de
reactivos en estas pruebas son:
Opciones simples: verdadero o falso, s o no, etc., con 50% de probabilidad de acertar por
casualidad.
Llenar espacios en blanco: preguntas con espacios en blanco que hay que llenar.
Opcin mltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones, para reducir
la probabilidad de acertar por casualidad.
Relacionar columnas: por ejemplo, varios pases numerados por un lado, y varias capitales
por el otro. Los tests permiten medir la extensin y profundidad del conocimiento y facilitan
tanto su aplicacin (fcil y rpida) como su evaluacin (fcil, rpida y objetiva).
Pruebas mixtos: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma de tests.
Tests psicolgicos

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El termino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,
habilidades, conocimientos, etc. En realidad, el test es una medida de desempeo o de
realizacin por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lpiz y papel.
El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientacin
profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad,
etc. Los Tests psicolgicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de
conducta. Su funcin es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones
estandarizadas y compararlos con estndares de investigaciones estadsticas.
El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los resultados
de una muestra representativa y, de esta manera, enmarcarlo en algn percentil Los Tests
psicolgicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever d
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los Tests psicolgicos se basan en las diferencias individuales, sean fsicas o de personalidad.
Analizan la variacin de las aptitudes en un individuo en relacin con el conjunto de personas
tomadas como estndar de comparacin. As, los resultados de los Tests de una persona se
comparan con las estadsticas de resultados, con lo que se les da un valor en percentiles en
relacin con el estndar de comparacin.
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad presente de una
persona, los Tests psicolgicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme
diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innata y representa su
predisposicin o potencialidad para adquirir determinada habilidad de comportamiento.
La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona, pues quiz nunca la
emplee en su vida. As, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se
desarrolla o no por medio del ejercido y la prctica.
La capacidad es la habilidad actual de la persona en determinada actividad o comportamiento.
Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la practica o d ejercicio.
Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para aprovecharse. En otras palabras,
es la habilidad presente de la persona.
Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un diagnostico
actual de las habilidades de la persona, d test de aptitudes proporciona un pronstico de su
desarrollo.
Tests de personalidad
Sirven para analizar los distintos rasgas de la personalidad, sean determinados por el carcter
(adquiridos o fenotpicos) o por el temperamento (innatos o genotpicos). Un rasgo de
personalidad es una caracterstica sealada del individuo capaz de distinguirlo de los dems.
Los tests de personalidad son genricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad, y
reciben el nombre de psicodiagnosticos. A esta categora pertenecen los llamados tests
expresivos (de expresin corporal), como el PMK (psicodiagnosticos miocinetico de Mira y
Lpez) y los llamados tests proyectivos (de proyeccin de la personalidad), como el
psicodiagnosticos de Rorschach, el de percepcin temtica el de rbol de Koch," el de la
figura humana de Machover el de Szondi etc.
A los tests de personalidad se les llama especficos cuando investigan rasgos o aspeaos
determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses,
motivacin, etc. A esta categora pertenecen los inventarios de intereses, de motivacin y de

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frustracin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de los tests de personalidad exigen la

participacin de un psiclogo.
Tcnicas de simulacin
Las tcnicas de simulacin pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del
mtodo exclusivamente verbal o de realizacin a la accin social. Su punto de partida es el
drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto dramtico) en el momento
presente, en el aqu y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la
manera ms cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel
(role playing) y permanece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto
grupal) que presencian su actuacin y pueden o no participar en la escena. Las tcnicas de
simulacin son en esencia tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnica de simulacin
es el psKodrama que se fundamenta en la teora general de los papeles: cada persona
representa los papeles que le son ms caractersticos como forma de comportamiento, ya sea
de manera aislada o en interaccin con otra u otras personas. Establece vnculos habituales o
establece nuevos. Acta en el aqu y el ahora como en su vida cotidiana, lo que permite
analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

3.5 El proceso de seleccin

Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa
el candidato. En las etapas iniciales se emplean las tcnicas ms sencillas y econmicas, por
lo que se dejan las tcnicas ms caras y complejas para el final.
Como suele aplicarse ms de una tcnica de seleccin, las opciones son muchas y varan de
acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales opciones para
el proceso de seleccin estn:
a) Seleccin con un nico acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en una
sola tcnica de seleccin, sea una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms
simple e imperfecto de seleccin de personal.
b) Seleccin secuencia! de dos actos de decisin: se utiliza cuando la informacin obtenida en
el primer paso es insuficiente para tomar la decisin definitiva de aceptar o rechazar al
candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de seleccin por medio de un plan
secuencial que permita a quien decide continuar con otra tcnica de seleccin para evaluar al
candidato. En la seleccin secuencial de dos actos se exige una decisin definitiva despus
del segundo paso. Se trata tambin de un proceso sencillo de seleccin de personas cuya
realizacin est sujeta a errores y distorsiones.
c) Seleccin secuencial de tres actos de decisin: es un proceso de seleccin que comprende
una sucesin de tres decisiones basadas en tres tcnicas de seleccin.
d) Seleccin secuencial en cuatro o ms actos de decisin: a i este proceso se emplean ms
tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial es siempre mejor, en trminos
prcticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la
economa y en el costo de obtencin de informacin sobre el candidato, que se realiza de

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acuerdo con las necesidades de cada caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando
los gastos en los exmenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicacin
y evaluacin individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtencin de informacin, sera
preferible aplicar toda la batera de tests a todos los candidatos, sin importar su extensin o
tamao.
Una vez tomada la decisin final de admisin, el candidato debe pasar un examen mdico y
una verificacin de su registro personal y profesional.

3.6 Evaluacin y control de los resultados

El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer bien las
cosas: saber entrevistar, aplicar exmenes de conocimientos vlidos y precisos, dotar al
proceso de seleccin de rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costos operativos,
involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de eleccin de los candidatos, etc.
La eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: convocar a los talentos ms
destacados para la empresa y, sobre todo, colaborar para que esta sea cada vez mejor con
nuevas adquisiciones de personal. Pero, la pregunta que suele surgir es. Cmo saber si se
tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integracin de personas? Uno de las problemas
principales en la administracin de un proceso es medir y evaluar su funcionamiento por
medio de los resultados, es decir, de sus salidas. Esta realimentacin (reinformacion) permite
saber si es necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el funcionamiento del
proceso para mejorarlo cada vez ms.
Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de costos que
permita un anlisis adecuado, a saber:
a) Castos de personal: comprende a quienes administran los procesos de integracin de
personas, sus salarios y prestaciones sociales, as como el tiempo del personal de lnea (los
gerentes y sus equipos) dedicado a entrevistar candidatos.
b) Costos de operacin: comprende llamadas telefnicas, telegramas,
Correspondencia, honorarios de profesionales y de servidos relacionados (agencias de
reclutamiento, consultoras, etc.), anuncios en peridicos y revistas, gastos en viajes de
reclutamiento, gastos en exmenes mdicos de admisin, servicios de informacin catastral
del candidato, etc.
c) Conos adicionales: se incluyen otros costos, como equipo, software, mobiliario e
instalaciones, entre otros.
Mucho de lo que se analiz en la parte relacionada con los costos per rotacin de personal se
aplica a la evaluacin y control de los resultados de la seleccin.

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4. Conclusiones

Dentro de una organizacin es muy importante el proceso de seleccin ya que este

es el que nos va a garantizar la obtencin del personal humano que va a ayudar a
que nuestra organizacin cumpla con los objetivos con los que fue creado.

Todos los pasos que conlleva al proceso de seleccin del personal nos ayuda a que
la empresa tenga un buen desempeo y que tenga xito ya que si colocamos a la
persona correcta en el cargo la empresa llegara a colocarse muy bien en el
mercado .

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5. Anexos
FICHA PROFESIOGRAFICA

Puesto: _______________________________________________________________________
Seccin: ______________________________________________________________________
Descripcin del puesto:
__________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Equipo de trabajo:
______________________________________________________________
Escolaridad: ___________________________________________________________________
Experiencia profesional:
_________________________________________________________
Condiciones de trabajo:
_________________________________________________________
Relaciones humanas:
___________________________________________________________
Tipo de actividad:
______________________________________________________________
Caractersticas psicolgicas del ocupante:
___________________________________________
Caractersticas fsicas del ocupante:
________________________________________________
Exmenes
o
pruebas
_____________________________________________

por

aplicarle:

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6. Bibliografa