TEMA 5

LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el

rendimiento. Pero la estructura equivocada es una
garantía de fracaso”
Peter Drucker

Equivocarse es humano, pero para tener muchos

errores se precisa un ordenador.

Todo cambia, nada permanece.

Heráclito

5.1. La estructura organizativa. Concepto y características.

5.1.1. Los mecanismos de coordinación.
5.1.2. Las partes de la organización.

5.2. La organización formal.

5.2.1. La departamentalización.
5.2.2. Los organigramas.

5.3. Conceptos importantes en la organización.

5.3.1. El límite al alcance de control. Niveles organizativos.
5.3.2. Autoridad y responsabilidad.
5.3.3. Centralización y descentralización. Delegación.
5.3.4. Estructura y estrategia.

5.4. Estructuras básicas: modelos de organización.

5.5. La organización informal.

Universidad de Jaén
Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología
EPS. Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Organización y Gestión Empresarial

5.1. La estructura organizativa. Concepto y características.

Desde los tiempos más remotos, los hombres han advertido la necesidad de reunirse
en grupos para defenderse, para procurarse alimentos, etc.; en una palabra, han asociado
sus esfuerzos para conseguir un fin común. Se han dado cuenta de que lo que una sola
persona no puede hacer, dos si pueden, y que lo que una persona puede hacer, dos lo
pueden hacer mejor.

En este sentido, cuando dos personas unen sus fuerzas y colaboran para alcanzar un
objetivo común, dan vida a una organización. La acción asociada de varias personas, aunque
sea con vistas a la obtención de un fin común no basta para dar lugar a una organización,
sino que constituye solamente un elemento. Por tanto, no existe organización si entre los
esfuerzos de los distintos individuos falta la necesaria coordinación. Para obtener el
resultado deseado por todos, es necesario que todos colaboren, coordinando su acción y
repartiendo el esfuerzo de la forma más idónea.

La organización exige por tanto, como condición constante e indispensable para su

existencia, la colaboración entre las personas que han asociado sus esfuerzos. Tal
colaboración, por una lado, lleva espontáneamente a la coordinación de los esfuerzos,
haciéndolos de tal forma que cada uno sea aplicado en el momento oportuno, en el punto
justo, y de acuerdo con los de los demás; por otro lado, lleva a una cierta subdivisión de los
esfuerzos entre las distintas personas.

Esta colaboración se realiza si las distintas personas se dan cuenta de que todas sus
funciones particulares contribuyen a la consecución del objetivo común, y se unifican, al menos
temporalmente, los propios objetivos individuales, comprendiendo que los podrán conseguir
solamente si consiguen alcanzar el objetivo común con la unión de esfuerzos y la subdivisión
de las funciones. En este sentido, se realiza también otra premisa esencial de la organización,
que es que la suma de los esfuerzos de varias personas, unidas en un grupo organizado, es
superior a la suma de los esfuerzos de las mismas personas que obren separadamente.

En definitiva, por organización se entiende la combinación de los medios humanos

y materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso
de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen. Por
tanto, para alcanzar los objetivos, es necesario estructurar la organización en estrecha
adecuación a esos objetivos y a la situación y condiciones específicas en que aquélla se
encuentra. De este modo, la búsqueda de una estructura organizativa no puede consistir en
una aceptación pasiva de criterios, sino que debe estudiar cuáles son el mejor empleo y la
mejor integración posibles de los hombres y de los medios de que dispone con vistas a la
consecución de los objetivos generales y parciales de la empresa.

La estructura organizativa no es la organización, ni coincide ni se identifica con

ella. Es solamente un instrumento a través del cual la organización puede realizar sus

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objetivos, aunque no faltan casos en los que la estructura perjudica, en lugar de favorecer,
la eficiencia de la organización y la consecución de sus objetivos.

En cuanto instrumento, y a diferencia de la organización, la estructura no nace

espontáneamente, sino que se crea por la dirección siguiendo un proceso lógico, mediante el que
se definen las actividades a desarrollar para lograr los objetivos, las personas que deben
realizarlas, los recursos y los medios a emplear, las relaciones entre las personas, puestos de
trabajo y unidades de la organización, los sistemas y los procedimientos para el mejor desarrollo
de las actividades y el mejor empleo de los recursos.

Dentro de este proceso, la primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas
(conjunto de operaciones manuales y mentales desarrolladas por una persona) todo el
trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa. Las tareas se agrupan luego en
puestos de trabajo (conjunto de tareas desarrolladas por una persona) y éstos a su vez
en unidades, siempre sobre una base lógica que tenga en cuenta la homogeneidad de las
distintas operaciones, las capacidades individuales y los medios necesarios para realizarlas.
Al determinar los medios y los recursos a emplear debe tenerse en cuenta la naturaleza del
trabajo, las modalidades de ejecución, los equipos, los materiales y máquinas a utilizar, el
local en que se realiza el trabajo, etc. Por último, las relaciones: para cada persona, puesto
de trabajo y unidad se precisan los lazos y las conexiones con las restantes partes de la
estructura. El resultado de este proceso es la estructura organizativa.

Por tanto, la estructura organizativa se define como el esquema formal de

relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución
de los objetivos. En definitiva, las personas han de saber concretamente cuál es su misión y
su autoridad, y dónde comienza la de los de demás.

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que son tres las razones
fundamentales que las impulsan a estructurarse y organizarse: el número de personas que
las afectan, la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de las mismas.
Respecto a la primera razón, cabe señalar que grupos poco numerosos pueden pasar sin
estructuración. Así, el trabajo de un artesano solitario no plantea ningún problema de
estructura, sino que únicamente deberá atender a la organización de su trabajo personal. Sin
embargo, en una fábrica de cierto tamaño existe una estructura organizativa destinada a
facilitar el trabajo del grupo. Por tanto, para un mismo tipo de actividad, cuanto menos
numerosas sean las personas, normalmente menos se percibe la necesidad de organizar.

En cuanto a la división del trabajo, ésta depende en gran medida del sistema
técnico que utilice la organización y pretende la especialización en el trabajo con el fin de
aumentar la eficiencia en las labores de la organización. Como mínimo, la división de
tareas exige la especificación de aquellas actividades que son imprescindibles para
conseguir los objetivos, su agrupación en una estructura lógica, y la asignación a personas
y puestos de trabajos determinados.

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Mientras que la división del trabajo se vincula en gran medida con el sistema técnico,
la coordinación parece ser mucho más abstracta, implicando una serie de medios que
podríamos denominar mecanismos de coordinación. De este modo, toda estructura
organizativa debe contar con las vías jerárquicas y de comunicación que permitan integrar
las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta forma la
coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

La coordinación tiene por objeto interconectar a las distintas unidades organizativas

resultantes de la división del trabajo. Mientras que esta última se vincula en gran medida
con el sistema técnico, la coordinación parece ser mucho más abstracta. La coordinación
implica una serie de medios, que podríamos denominar mecanismos de coordinación. Toda
estructura organizativa debe contar con las vías jerárquicas y de comunicación que permitan
integrar las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta
forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

5.1.1. Los mecanismos de coordinación.

Los mecanismos mediante los que se puede lograr la coordinación de las distintas
unidades organizativas son muy variados. Mintzberg distingue seis mecanismos básicos de
coordinación que pueden explicar las formas fundamentales en las que las organizaciones
coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos
de trabajo, normalización de los resultados del trabajo, normalización de las habilidades o
conocimientos y normalización de la ideología. Estos seis mecanismos, dado que tienen
como finalidad conseguir la coherencia interna de cualquier organización, han de ser
considerados como los elementos fundamentales de toda estructura.

A) La adaptación mutua.

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, por lo

que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan. Es el mecanismo que van a
emplear, por ejemplo, dos obreros que deben realizar un trabajo conjunto. Este tipo de
coordinación, que requiere necesariamente un mínimo de conocimientos comunes, permite
responder de forma flexible a las necesidades expresadas durante la ejecución del trabajo.

La adaptación mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque,

paradójicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones más complejas que sólo serán
posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El éxito de la organización que se apoya en este
mecanismo depende, ante todo, de la habilidad del personal implicado para adaptarse entre sí.

B) Supervisión directa.

Conforme la organización crece y depura su división de tareas, exige la aparición de

otro mecanismo de coordinación: la supervisión directa. La supervisión directa consigue la

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coordinación al responder una persona del trabajo de los demás, emitiendo órdenes y
controlando sus acciones. Por lo general, surge cuando un cierto número de personas tienen
que trabajar juntas. Este mecanismo da lugar a la aparición de la denominada cadena de
mando, que se configura como la conexión que se establece entre superiores y
subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables básicas: autoridad,
responsabilidad y comunicación formal.

C) Normalización.

Cuando la organización alcanza una madurez o tamaño considerable, la estructura

tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptación mutua y supervisión
directa en la coordinación del trabajo, ya que éste puede normalizarse. Normalizar significa
ajustar algo a una norma, a un patrón tipo, a un estándar. En esta línea, March y Simon
(1987) señalan que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al
establecerlo (existe una organización y racionalización previa del trabajo), reduciéndose, en
consecuencia, la necesidad de comunicación informal.

Las cuatro formas básicas de normalización en las organizaciones son: la

normalización de los procesos de trabajo, de los conocimientos que se requieren para
realizar dicho trabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, de
manera general, guían el trabajo.

C1) Normalización de los procesos del trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda

especificado y programado. Se basa en un análisis racional de las distintas etapas de
realización de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproducción idéntica de las etapas
de realización de un producto y la ejecución en serie de dicho producto permite obtener
unos beneficios importantes en productividad. Este tipo de normalización requiere muy poca
supervisión directa y deriva en un ahorro en el intercambio de información oral. Mediante
este tipo de normalización se asigna a cada individuo una tarea perfectamente descrita. Su
máximo exponente son los sistemas productivos en cadena.

C2) Normalización de los resultados del trabajo.

Significa tipificar los resultados del trabajo, que quedan normalizados al

especificarlos. De este modo, los responsables de las diferentes unidades se comunican con
el órgano central en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen la obligación
de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento en un período de tiempo
determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con cierta autonomía de funcionamiento.

C3) Normalización de las habilidades o conocimientos.

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar los resultados o los

procedimientos, pero se necesita algún mecanismo de coordinación. En estos casos y
también cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, la coordinación

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se puede conseguir mediante la estandarización, a priori, de la cualificación de las personas

que han de ejecutar el trabajo. Las habilidades y conocimientos se normalizan cuando queda
especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Lo que se
estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados.

Normalmente, el individuo recibe esta preparación en instituciones ajenas a la propia

organización (universidades, academias, etc.) antes de incorporarse a ella. En aquéllas se
enseñan los programas de trabajo y las bases de coordinación, con lo que al desempeñar
sus funciones cada individuo parece trabajar de modo independiente. La coordinación se
logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de los
demás. Ej. dos cirujanos en un quirófano.

C4) Normalización de la ideología.

Por último, la estandarización de la ideología significa que los trabajadores comparten

una serie de creencias comunes y valores y, por tanto, logran coordinarse y mantenerse unidos
a partir de este hecho. Una vez que el individuo se identifique fuertemente con las creencias
comunes de la organización, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar
decisiones. Ej. integrantes de una orden religiosa, un partido político, una secta, etc.

Los mecanismos de coordinación descritos forman un ciclo lógico, un continuo en el

que unos se suceden a otros con una secuencia predeterminada que se inicia con la adaptación
mutua, sigue con la supervisión directa y culmina en la normalización de métodos, resultados y
habilidades. Pero esto no implica una secuencia lineal sino cíclica, ya que cuando la
normalización resulta insuficiente para coordinar se vuelve a la adaptación mutua.

En general, las estructuras en formación suelen presentar un alto nivel de relaciones

informales. Superado cierto tamaño empiezan a confiar en la supervisión directa, aunque
sigue existiendo un gran nivel de relaciones informales, para, más adelante, pasar a la
búsqueda de la estabilidad que facilite la supervivencia a través de la eficiencia
(normalización de los procesos). La búsqueda del crecimiento, mediante la investigación de
nuevos productos y mercados, fuerza a la organización a su diversificación, requiriendo de la
normalización de los resultados para poder controlar las distintas unidades creadas. La
estructura alcanza un grado de complejidad elevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal
ha sido preparado en instituciones ajenas a la organización. Conforme la estructura se va
refinando, ésta se inclina hacia los equipos de trabajo semi-autónomos, realzándose de
nuevo el papel de la adaptación mutua como elemento de coordinación. Cuando la
organización entra en fases críticas, la dirección debe ocuparse de buscar nuevas
oportunidades, con lo que la organización vuelve a adoptar, como mecanismo básico, la
supervisión directa y la adaptación mutua.

El uso de cada uno de estos mecanismos no excluye a los demás, sino que coexisten,
aunque alguno suele ser predominante. La mayoría de las organizaciones mezcla los seis
mecanismos de coordinación. En todo caso, siempre se requiere una cierta cantidad de

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supervisión directa y adaptación mutua, ya que estos mecanismos implican dos elementos
fundamentales en las organizaciones actuales: el liderazgo y la comunicación informal.

En este continuo no hemos considerado la estandarización de la ideología, porque

ésta puede estar presente, en grado importante, en cualquiera de las fases evolutivas de la
organización.

5.1.2. Las partes de la organización.

Para entender cómo se estructuran las organizaciones tenemos que comprender

cómo funcionan. Para ello, necesitamos conocer qué partes la forman, las funciones que
desempeñan cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí.

La organización está formada por seis partes fundamentales: núcleo de operaciones,

línea media, ápice estratégico, tecnoestructura, staff de apoyo e ideología.

a) Núcleo de operaciones.

En la base de toda organización nos encontramos con el núcleo de operaciones,

integrado por personal que realiza directamente el trabajo básico de producción de bienes y
servicios en el que se concreta la actividad principal de la empresa. Los operarios
desempeñan cuatro funciones principales:

- asegurar los insumos para la producción (departamento de compras y recepción)

- transformar los insumos en productos
- distribuir la producción, vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del
proceso de producción
- proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores.

En esta parte, se producen los resultados esenciales que mantienen viva a la

organización, de ahí que el resto de las partes tiendan a protegerlo. Aquí es donde la
normalización se aplica con mayor profundidad; profundidad que quedará determinada por
el trabajo que se está realizando. En tal sentido, en una planta de fabricación de
automóviles, los trabajadores de la cadena de montaje forman parte del núcleo operativo.
Análogamente, se incluyen en el núcleo de operaciones los profesores de una universidad y
los médicos y enfermeras de un hospital. Evidentemente, el tipo y grado de normalización
que se emplea en cada uno de estos ejemplos es muy distinto.

En las organizaciones más simples, los operarios se coordinan a través de la

adaptación mutua. Pero a medida que la organización crece y adopta una división del
trabajo más compleja, aumenta la necesidad de incorporar nuevas partes y emplear un
mayor número de mecanismos de coordinación.

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b) Ápice estratégico.

Sobre el núcleo operativo aparece lo que Mintzberg denomina “componente

administrativo”, que comprende el ápice estratégico o alta dirección, la línea media o
dirección intermedia, la tecnoestructura y el staff o estructura de apoyo.

El ápice estratégico (alta dirección) está formado por el presidente o director general
y los demás directivos de nivel superior, cuyas preocupaciones sean de carácter global,
incluidos quienes les asisten directamente como ayudantes, adjuntos, etc. Se encarga de la
toma de decisiones estratégicas y de los objetivos globales de la empresa.

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, de manera eficaz y

eficiente, con su misión, y de que satisfaga los intereses de las personas que la controlan o
tienen algún poder sobre la organización. Para cumplir con su cometido, los directivos del
ápice desempeñan tres tipos de funciones básicas: la supervisión directa, las relaciones con
el entorno y la definición de la estrategia que seguirá la empresa.

La supervisión directa en el ápice estratégico implica velar para que toda la

organización funcione debidamente como una unidad integrada. Son los directivos del ápice
los que autorizan las decisiones más importantes, asignan los recursos, motivan, etc. Entre
los roles directivos directamente relacionados con la supervisión directa figuran el de
asignador de recursos, incluidos el mismo diseño de la estructura, la asignación de personas
y recursos a determinadas tareas, la emisión de órdenes de trabajo y la autorización de las
principales decisiones adoptadas por los empleados. El de gestor de anomalías, que
comprende la resolución de conflictos que ascienden a través de la escala jerárquica; el de
difusor, que supone la transmisión de información a los empleados, y el de líder, que incluye
la formación de equipos de staff así como la motivación y recompensa de los mismos.

Pero en su trabajo no se limitan a la mera supervisión directa. El segundo conjunto

de obligaciones de los directivos del ápice estratégico corresponde a la gestión de las
condiciones en los límites de la organización, esto es, sus relaciones con el entorno. Así, los
directivos del ápice también tienen que dedicar gran cantidad de su tiempo a informar a
personas influyentes de su entorno acerca de las actividades de la organización, desarrollar
contactos de alto nivel, desempeñar obligaciones protocolarias y servir de punto de contacto
para los que quieran influir en los objetivos de la organización, etc.

El tercer punto se refiere al desarrollo de la estrategia de la organización. En base a sus

conocimientos ambientales, adquiridos al gestionar las condiciones en los límites de la
organización, y su habilidad para reconocer las fuerzas y debilidades de la empresa, el directivo
situado en el ápice estratégico define la estrategia que ha de seguir aquélla en sus relaciones
con el entorno. Desde este punto de vista, la estrategia debe ser contemplada como una
fuerza mediadora entre la organización y su ambiente que permita mantener un ritmo de
cambio que responda a aquél sin resultar problemático para la estabilidad de la organización.

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El ápice estratégico es el que tiene una perspectiva más amplia de la organización. El

trabajo en este nivel se suele caracterizar por un mínimo de repetición y normalización, por
una libertad de acción considerable, siendo la adaptación mutua el mecanismo de
coordinación predilecto entre los directivos del mismo.

c) La línea media.

El ápice estratégico está unido al núcleo operativo por la cadena de directivos de línea
media provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados
en el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea (personas que ejercen una
autoridad directa sobre los trabajadores). Los directivos de división, de departamentos y los
restantes mandos de producción y ventas, no pertenecientes al nivel operativo, forman parte
de la línea media. Su misión es vincular las decisiones estratégicas de la alta dirección con las
decisiones operativas que afectan a los niveles más bajos de la estructura.

La línea media aparece en la medida en que la organización crece y confíe en el

mecanismo de coordinación de supervisión directa, pues son necesarios más
administradores. La supervisión directa requiere un estrecho contacto entre administradores
y sus subordinados. Por esta razón, existe cierto límite en la cantidad de trabajadores que
un directivo puede controlar con eficacia, limite que se denomina ámbito o límites de control
o alcance administrativo. La jerarquía organizacional se configura a medida que un
supervisor es puesto a cargo de un número de operadores para formar una unidad
organizativa básica, otro directivo es puesto al frente de un determinado número de estas
unidades y así sucesivamente hasta que se llegue al ápice.

A menudo se da por sentado que a mayor número de empleados que dependen de un

directivo, más difícil será coordinar efectivamente la actividad de aquéllos, ya que aumenta el
número de posibles relaciones entre superior y subordinados. En las investigaciones sobre
organización de empresas existe una gran variedad de opiniones sobre el tema, incluyendo
reglas e incluso fórmulas matemáticas. Pero hoy día, casi todos los autores están de acuerdo
en que el número de subordinados óptimo no existe, debiendo decidir sobre el alcance de
control en función de las características y necesidades de la empresa.

Koontz y Weihrich (1991) estudiaron el número de subordinados que un gerente

puede manejas con eficacia, concluyendo que depende de la habilidad del gerente para
reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Esta habilidad varía dependiente del
gerente y del trabajo, pero existen ocho factores que influyen en la cantidad y frecuencia de
los contactos con los subordinados y, por tanto, en el ámbito de control. Estos factores son:

- La capacitación de los empleados. Cuanto mejor sea la capacitación de los

empleados, menor será la necesidad de supervisión y, por tanto, mayor el ámbito
de control.

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- Claridad en la delegación de autoridad. Una delegación de autoridad clara

disminuye la necesidad de contactos entre supervisor y subordinado, permitiendo
un tramo de control amplio.
- Claridad de los planes. La adecuada desagregación de los objetivos establecidos
en los planes y la asignación de éstos a personas o grupos de personas
concretas, facilita el control y supervisión de los resultados alcanzados. Así, si los
planes están bien redactados y son factibles, el tiempo de supervisión que se
requiera será menor, aumentando el ámbito de control.
- Empleo de normas objetivas. Éstas permitirán descubrir con facilidad las
desviaciones respecto a los planes.
- Velocidad de los cambios. Lógicamente, cuanto más estable sea el sector donde
opere la organización, mayores serán las posibilidades de aumentar el ámbito de
control.
- Técnicas de comunicación. La habilidad para comunicarse con claridad y precisión
ayuda a aumentar el alcance de un administrador.
- Magnitud de los contactos personales necesarios. La necesidad de frecuentes
contactos entre los miembros de la unidad y su responsable disminuye el ámbito
de este último.
- Variación según el nivel organizacional. Se suele admitir que el número de
subordinados puede ser mayor cuando el superior tiene que resolver problemas
homogéneos. En consecuencia, el número de subordinados tenderá a ser mayor en
los niveles inferiores y menor conforme nos acerquemos a la dirección general.

El ámbito de control influye sobre los niveles de la estructura organizativa existentes

y, por tanto, determina la longitud de la cadena de mando. Un ámbito de control reducido
da lugar a un número mayor de niveles, mientras que un ámbito amplio se traduce en un
menor número de escalones de la pirámide de autoridad. El primer caso da lugar a lo que se
denominan estructuras altas; y el segundo a las denominadas estructuras anchas. Tanto
unas como otras tienen sus ventajas e inconvenientes.

En la estructura ancha hay mejor comunicación, las personas se sienten más

próximas a la alta dirección, se alienta la iniciativa y se atribuye más responsabilidad a los
subordinados de niveles bajos, con lo que se consigue mayor agilidad organizativa. Por su
parte, las estructuras altas facilitan la especialización de los directivos y ofrecen mayores
posibilidades de control y, en su caso, de promoción. En consecuencia, habrá que sopesar
los costes y beneficios de cada una para lograr un adecuado equilibrio entre el número de
niveles y el ámbito de control.

Asimismo, el gerente de línea media interviene en la corriente de decisiones,

trasladando hacia arriba las anomalías de su unidad, las propuestas de cambio y las
decisiones que requieren autorización; y comunicando, hacia abajo, los recursos que deben
asignarse en su unidad, las reglas y los planes elaborados y los proyectos que han de
ponerse en práctica. En base a este papel, cuanto mayor es el número de los niveles
jerárquicos, además de aumentar el coste típico de la estructura, más largas serán las

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transmisiones de información y, por tanto, mayores los riesgos de que las informaciones y
órdenes sufran deformaciones.

Por otra parte, también se tiene que comunicar con su entorno, al relacionarse con
directivos de otras unidades de la organización y personal externo cuyo trabajo es
interdependiente con el de su propia unidad. Además, ha de encargarse de formular la
estrategia de su unidad, aunque, evidentemente, ésta estará significativamente afectada por
la estrategia de la organización global.

La alta dirección y los mandos intermedios de la línea media pueden conceptualizarse

como las funciones de línea de la empresa. Además de estas funciones, existen dos
funciones de staff: la tecnoestructura y el staff de apoyo.

d) La tecnoestructura.

Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización

en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la
normalización de las pautas de actividad en la organización. En consecuencia, en ella
encontraremos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros
desde fuera de la corriente de trabajo operacional y que, por tanto, se encargan de
estabilizar los esquemas de actividad en la organización.

Ya que la normalización reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al

personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacía el directivo, podemos distinguir
tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización: los analistas
de estudios de trabajo (como puede ser los ingenieros industriales), que normalizan los
procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (los planificadores a largo plazo, los
analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los resultados, y los analistas de
personal que normalizan las habilidades imprescindibles para ocupar los distintos puestos de
trabajo (técnicos de personal). Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de
otros basándose en técnicas analíticas, el principal mecanismo de coordinación que utilizan
entre sí, y con el resto de directivos, parece ser la adaptación mutua.

e) Staff de apoyo.

Estas unidades especializadas tienen como función proporcionar un apoyo a la

organización desde fuera de la corriente de trabajo operacional, es decir, sin intervenir en la
actividad principal. Se encargan de asesorar a la dirección y al personal ejecutivo.
Normalmente, las organizaciones se dotan de ellas para reducir la incertidumbre que
supondría adquirir los servicios que prestan en el mercado abierto. Algunas de estas
unidades serían, por ejemplo, el departamento de I+D, la asesoría jurídica o las relaciones
públicas, la cafetería, etc.

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De lo dicho hasta el momento se establece una diferencia entre unidades de línea y

staff. Las primeras tendrían responsabilidad directa en el logro de los objetivos de la
empresa, mientras que las segundas ayudarían al personal de línea para trabajar con mayor
eficacia. En este sentido, ventas y producción serían las funciones del personal de línea, y
funciones como control de calidad, contabilidad, I+D, entre otras, las funciones de staff.

No obstante, la distinción entre línea y staff no puede ser tan tajante. Otros autores
señalan que el anterior planteamiento puede conducir a confusión, siendo mejor centrarnos
en la naturaleza de las relaciones entre línea y staff. Para Koontz y Weihrich (199l) la
autoridad de línea es la relación mediante la cual un jefe ejerce una supervisión directa
sobre un subordinado; mientras la naturaleza de las relaciones staff es de asesoría. Por
tanto, aunque es frecuente hablar de departamentos de línea y staff, no deben ser sus
actividades las que nos permitan calificarlos de una u otra forma. En este sentido, por
ejemplo, podemos afirmar que el departamento de asesoría legal es eminentemente staff;
sin embargo, dentro de él las relaciones son de línea. En sentido inverso, el departamento
de ventas se considera de línea, pero, en tanto y cuanto asesore a la dirección general sobre
la política de ventas, su relación es de staff.

Para que las unidades de staff cumplan su cometido, es recomendable que se defina
claramente la naturaleza de las relaciones de autoridad, que se logre el que los directivos de
la línea atiendan al staff, que se mantenga informado al staff para que éste pueda
desarrollar su trabajo y que el staff presente estudios completos sobre los problemas.

f) Ideología.

Además de las cinco partes anteriores, que podríamos calificar de «partes

materiales», existe una sexta parte, la ideología, que abarca las tradiciones y creencias de
una organización, siendo lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta
vida al esqueleto de su estructura.

El núcleo de operaciones de la organización tiende, generalmente, a adoptar una

forma plana, ya que allí el ámbito de control suele ser mayor. También aparece una línea
media en forma de pirámide que finaliza en un pequeño ápice estratégico donde se ubicaría
la alta dirección. Estas tres partes aparecen conectadas por una secuencia ininterrumpida
para indicar la existencia, por lo general, de una sola cadena de autoridad formal. Los staff
se han representado mediante pirámides invertidas con el fin de llamar la atención de su
papel de apoyo a la organización. Por último, la ideología, aparece como una especie de halo
que encierra todo el conjunto.

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5.2. La organización formal.

5.2.1. La departamentalización.

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo,

una división con el nivel de detalle que se crea conveniente en cada caso, de modo que al
distribuirlo entre el grupo de personas que forman nuestra empresa se consiga que los
trabajadores se conviertan en auténticos especialistas de la tarea concreta que se les ha
asignado, esperando que como resultado aumente la probabilidad de que hagan su trabajo
mejor y más rápido, con el consiguiente ahorro de costes para la empresa.

El proceso de dividir y subdividir el trabajo entre grupos de personas se conoce como

departamentalización, y a las divisiones que resultan se las denomina unidades
organizativas o departamentos. Para comprender y visualizar la estructura de la división del
trabajo en una organización nos ayudaremos de organigramas, que son gráficos en los
que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos.

Los principales tipos de departamentalización que se aplican en la práctica son los

siguientes:

1. Departamentalización por funciones. Parte de la división funcional del trabajo,

separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marketing,
finanzas, personal) que se realizan en la empresa. De este modo, todas las tareas
relacionadas con la producción se agrupan en el departamento de producción, las que
tienen que ver con la actividad de comercialización, se integran en el departamento de
marketing, y así sucesivamente. Además, dentro de cada unidad organizativa el trabajo
puede también subdividirse. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing se
pueden establecer los departamentos de investigación de mercados, publicidad,
promoción, etc. Este tipo de departamentalización de carácter funcional es más frecuente
a nivel de alta dirección.

Departamentalización por funciones

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de producció n de marketing de finanzas de recursos humanos

Responsable Responsable Responsable

de investigació n de mercados de publicidad de promociones

Secció n Secció n Secció n

TV radio prensa

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2. Departamentalización por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo

es frecuente en algunos departamentos como el de marketing. Si una gran empresa ha
de realizar campañas de marketing en territorios heterogéneos, conseguirá mayor
eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se
nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las
peculiaridades del territorio que tiene encomendado, realizando si es preciso más
subdivisiones en unidades organizativas más pequeñas.

Departamentalización por territorios

Director de marketing

Director Director Director Director

zona A zona B zona C zona D

3. Departamentalización por productos. Las empresas que elaboran productos muy

diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación,
productos químicos y productos farmacéuticos), en muchas ocasiones se dividen creando
un departamento por cada producto o tipo de producto. En este caso también es posible
realizar mayores divisiones dentro de cada departamento.

Departamentalización por productos

Director de producció n

Ropa de Ropa para Ropa de Ropa de

niñ o jó venes caballero señ ora

4. Departamentalización por procesos. En el área de fabricación es frecuente la

división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases que se
encargan a distintos departamentos.

Departamentalización por procesos

Director de producció n

Direcció n de Direcció n de Direcció n de Direcció n de

compras corte confecció n ventas

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5. Departamentalización por clientes y por canales de distribución. En algunas

empresas es frecuente que la departamentalización también se realice en función de los
diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo,
una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los
establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías y otro para grandes almacenes
e hipermercados.

Departamentalización por canales de distribución

Director de distribució n

Secció n Secció n Secció n grandes Secció n otros

farmacias perfumerí as almacenes intermediarios

En la práctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentalización

combinada, en la que en los distintos niveles se utilizan la totalidad o parte de estas
formas de departamentalización. Así, hay empresas en las que la alta dirección se divide por
funciones, y a nivel medio de departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales
los distintos productos de la empresa pueden dar lugar a distintas unidades organizativas.

5.2.2. Los organigramas.

Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y

las relaciones que existen entre ellas, que pueden ser tanto verticales como horizontales. En
los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en
posiciones más elevadas, y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas. Así, los
gráficos anteriores son ejemplos de organigramas verticales.

Las líneas muestran las relaciones que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el
organigrama de la departamentalización funcional, tanto el vicepresidente de marketing, como
el de finanzas, el de producción y el de recursos humanos han de informar al presidente y
responden ante él.

Una variedad de este tipo de representaciones la constituyen los denominados

organigramas piramidales, en los que mediante una pirámide dividida horizontalmente en
varias partes, en cada una de ellas se sitúa un nivel de autoridad, colocándose en la cúspide
las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquéllas cuya autoridad es menor.

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Presidente

Vicepresidentes

Directores de departamentos

Jefes de sección

En los organigramas horizontales, las unidades que tienen mayor autoridad se

sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha. Sin embargo,
estos organigramas no se emplean con tanta frecuencia como los verticales, a pesar de que
tienen la ventaja psicológica de que no destacan que los puestos de mayor autoridad se
encuentran en la cumbre y que los de menor poder se sitúan en el fondo.
Director
de promoción

Vicepresidente Director de
de marketing distribución

Vicepresidente Director de
Presidente de producción química

Director de
alimentos

5.3. Conceptos importantes en la organización.

5.3.1. El límite al alcance de control. Niveles organizativos.

Una de las razones de ser de la departamentalización es que los directivos tienen

limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar, y en cuanto al
número de personas que pueden tener a su cargo. El límite de la dirección, también
llamado límite al alcance de control, se refiere al número de personas que pueden estar
directamente a cargo de un directivo. En la literatura sobre organización de empresas se
pueden encontrar distintas opiniones y medidas para el alcance del control, aunque el límite
depende de cada situación concreta. Normalmente, los directivos del nivel organizativo más
bajo, que dirigen trabajadores que desarrollan tareas rutinarias y repetitivas, pueden llegar a
tener, a lo sumo, cuarenta subordinados directos. Sin embargo, en la alta dirección, donde
las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el límite puede estar entre
los cuatro o cinco empleados.

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Los factores principales que determinan el límite óptimo al alcance del control son el
tipo de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los
subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo
y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas. Los ordenadores son cada
vez más accesibles y disponibles en el lugar de trabajo e, indudablemente, liberan al
directivo y sus subordinados de gran parte del trabajo rutinario y administrativo; por otra
parte, el acceso a la información es mucho más rápido que cuando se encuentra en
“papeles”. La eliminación del “papeleo” libera tiempo al directivo y eleva el límite del control,
aunque por otra parte, en algunos casos puede suceder que el número de empleados
necesarios también se reduzca.

Sin embargo, en la realidad no siempre se aplican principios razonables. De este modo, la

Ley de Parkinson señala como se reduce el número de personas que puede controlar un
directivo a medida que se le sitúa en niveles más elevados de la organización. Pero, por otra
parte, comprueba que el número de empleados que se encuentran a las órdenes de los
ejecutivos de la alta dirección se eleva. La explicación que proporciona a esta situación la Ley de
Parkinson se sintetiza en los siguientes puntos:

1.- Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales.
2.- Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a su
disposición.
3.- Las nuevas personas generan trabajo unas para otras.
4.- Por tanto, resulta necesario contratar más personal.

Los procesos que, como el descrito anteriormente, toleran límites muy amplios o
prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas, en las que los directivos
tienen grandes departamentos y hay pocos niveles en la estructura organizativa. Por el contrario,
cuando se toman límites restringidos, se alcanzan estructuras altas, en las que hay
departamentos pequeños y muchos niveles directivos.

Estructura ancha

Las principales ventajas de las estructuras anchas son:

1.- Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.
2.- Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.
3.- Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
4.- Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

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Estructura alta

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son:

1.- Facilita la especialización de los directivos.
2.- Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
3.- Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de
promoción.

5.3.2. Autoridad y responsabilidad.

A pesar de la utilidad de los organigramas, estos tienen limitaciones, ya que por

ejemplo, no es posible representar el grado de autoridad que un departamento tiene sobre
otro. La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar
decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar
a efecto las tareas que le han sido asignadas. Ha de haber cierta relación entre la
responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere. De este modo, no se
puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio
de la autoridad si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello.

El conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos

recibe el nombre de cadena de mando. De este modo, las relaciones que se representan
en el siguiente gráfico constituyen una cadena de mando, en la que el vendedor ha de
informar al jefe de ventas, éste al director de marketing, y éste a su vez, al presidente.

Presidente

Director de marketing

Jefe de ventas

Vendedor nú mero 8

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5.3.3. Centralización y descentralización. Delegación.

En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que

corresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las
decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de
capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, de denomina
centralización. Por el contrario, en organizaciones descentralizadas a los puestos de
niveles organizativos más bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es
decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad. Generalmente tienden a
descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y
tienen carácter crítico.

Son muchos los autores que consideran que ha de descentralizarse tanto como sea
posible. Dotando a los directivos de los niveles inferiores, y a las personas, en general, de
más autoridad, se crea iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados para el futuro.
La centralización tiende a crear malestar y frustración. Descentralizando las decisiones de
menor nivel, los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en
las que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las
decisiones se tomen más cerca del nivel en el que habrán de ejecutarse.

Sin embargo, la forma de departamentalización puede limitar la descentralización.

Así, si los departamentos se crean por funciones, al no haber ninguno que contemple la
totalidad de los aspectos de un producto, ha de haber una referencia constante a un nivel
más elevado de la organización para que actúe sobre los distintos departamentos que
realizan las diversas funciones que han de completar el proceso, es decir, ha de
centralizarse. Por el contrario, si la departamentalización es por productos, pueden
descentralizarse en cada departamento todas las decisiones que correspondan al producto
del que es responsable.

La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado,

conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle para comprobar si la realiza
adecuadamente.

Para que la dirección de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegación efectiva
de autoridad. No tiene mucho sentido que el director de producción, que cobra como tal, se
pusiera al frente de la maquinaria y abandonara su función de dirección. Pues bien, tampoco
lo tiene que un directivo tome decisiones y realice tareas de dirección que puede delegar.
Los directivos que piensan que “si quieres algo, has de hacerlo por ti mismo” se equivocan.
Sin embargo, en la práctica, es bastante frecuente el temor a delegar. Sus argumentos se
basan en la presunción de que los subordinados no podrán, o no sabrán, hacerlo
correctamente; que no existe suficiente tiempo para delegar la tarea; que se trata de algo
demasiado importante o comprometedor para delegar en terceras personas, etc.

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La capacidad para delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un

directivo. Además, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les
confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la
consecución de sus objetivos.

5.3.4. Estrategia y estructura.

Chandler comenzó el estudio de esta relación en los años 60 y encontró que la

estructura se deriva del análisis y elección de la estrategia, que a su vez depende del
entorno. A medida que las organizaciones expandían y diversificaban sus líneas de
productos, desarrollaban estructuras multidivisionales, en comparación con las estructuras
simples o funcionales de las organizaciones con un solo producto, con lo que la estructura
sigue a la estrategia.

En este mismo sentido, Rumelt observó un incremento significativo en la proporción

de empresas diversificadas desde los años 40 junto con un aumento sustancial en la
proporción de empresas organizadas de forma multidivisional, disminuyendo las organizadas
de manera funcional. De este modo, constató la existencia de una relación muy fuerte entre
la diversificación de los mercados y la estructura organizacional: con pocas líneas de
productos predominaba la organización funcional, mientras que en las empresas
diversificadas eran más frecuentes estructuras multidivisionales.

Scott estableció tres etapas de evolución de la empresa, a medida que ésta

aumentaba sus líneas de productos. Al igual que Chandler concluye que a medida que la
empresa aumenta su grado de diversificación, su estructura pasa de la configuración
informal para el caso de un solo producto, a la funcional, cuando se tiene una línea de
productos y a la divisional, en el caso de múltiples líneas de productos.

De este modo, la conclusión parece ser que las características estructurales de las
empresas irán cambiando a causa de las sucesivas estrategias. No obstante, la teoría de que la
estructura de la empresa tiene su razón de ser en la estrategia que ésta sigue tiene sus críticas:

ð Las organizaciones no parten de la nada.

ð El componente humano juega un papel importante. Las personas pueden no
estar dispuestas a modificar la estructura y con ella su posición en la misma.
ð Normalmente se parte de una estructura que limita las posibles elecciones
estratégicas: La estructura sirve de filtro para las estrategias.
ð Lentitud en la adaptación: Ej. Existe un lapso de tiempo entre la
diversificación (estrategia) y la divisionalización (estructura), que puede
llegar a 20 ò 30 años. Por lo tanto, ¿realmente la estructura sigue a la
estrategia?

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Según Grima y Tena, la estructura también condiciona a la estrategia, ya que

determina la implementación y desarrollo de la planificación estratégica, las percepciones
estratégicas están condicionadas por la forma en que la estructura recibe y filtra la
información y la estructura también condiciona las decisiones. Por lo tanto, los resultados no
son concluyentes, aunque parece claro que la estructura no se limita a seguir a la estrategia.

5.4. Estructuras básicas: modelos de organización.

Las organizaciones se pueden clasificar según la naturaleza de las relaciones de

autoridad que existen en ellas, dando lugar a múltiples propuestas de clasificación de los
distintos tipos de organizaciones, de las que recogemos las denominaciones más
comúnmente utilizadas. De este modo, distinguiremos seis tipos de estructuras: lineal,
funcional, línea y staff, comité, matricial y en red.

La estructura en línea o jerárquica representa el sistema más simple de

organización. Es un modelo que se apoya al máximo en la jerarquía y la unidad de mando,
de modo que cada nivel recibe órdenes exclusivamente del inmediato superior, debiendo
informarle después de terminar cada actividad. La cadena de mando, a través de los niveles
administrativos es clara y directa hacia abajo. Es el tipo de estructura típica de las pequeñas
empresas con actividades homogéneas, aunque también es habitual encontrarla en
organizaciones de tamaño considerable, como es el caso del Ejército.

Entre las principales ventajas de este tipo de organización cabe resaltar la comunicación
directa en sentido ascendente y descendente, así como la clara definición de tareas y
responsabilidades. Las decisiones se puede tomar rápidamente, dado que sólo tienen que
consultarse con el inmediato superior. Sin embargo, este tipo de estructura tiene
inconvenientes importantes, ya que necesariamente las comunicaciones serán lentas. Además,
cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, y como
resulta evidente, no puede ser un experto en todas ellas, acentuándose de este modo el
problema de coordinación y dando lugar a una sobrecarga de trabajo del “jefe”, quien no
podrá llevar a cabo de forma adecuada las tareas de control. En caso de que esta estructura se
empleara en medianas y grandes empresas, las llevaría hacia una pérdida de la necesaria
flexibilidad para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.

Estructura en línea o jerárquica en un pequeño taller de carpintería

Propietario

Carpintero 1 Carpintero 2 Carpintero 3

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La estructura funcional es un tipo de estructura en la que se sustituye la unidad

de mando por los centros u órganos funcionales, originándose una reducción en el número
de tareas diferentes a desempeñar (mayor especialización) y una situación en donde los
trabajadores tienen más de un jefe del mismo nivel. La autoridad se basa en la
especialización y el conocimiento. Es coherente con la necesidad de implantar la
especialización funcional en los distintos niveles de la estructura. Las ventajas asociadas a
este modelo se relacionan con la especialización funcional (mejor asesoramiento, funciones
asignadas a especialistas, desarrollo más idóneo de actividades complejas, mejor
supervisión, etc.). Sus principales inconvenientes están ligados a la dificultad de coordinar a
los expertos de las distintas especialidades y con las perturbaciones y conflictividad
disciplinaria, sobre todo en los niveles inferiores, derivados de la ruptura del principio de
unidad de mando.

Estructura funcional

Supervisor general

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

mé todos calidad mantenimiento

Trabajadores de operaciones

Para paliar los principales problemas suscitados en los dos modelos anteriores surge
la estructura línea y staff, en la que se combinan las relaciones de autoridad directa,
propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen
con los departamentos denominados staffs, que son aquellos que no están directamente
comprometidos en la corriente principal de las actividades de la organización. De este modo,
mientras que los departamentos de línea toman las decisiones, los de staff sólo hacen
recomendaciones y advertencias a los mandos de línea, de modo que sólo tienen autoridad
sobre los subordinados de su staff. En el organigrama las relaciones jerárquicas se
representan mediante líneas continuas y las relaciones de staff mediante discontinuas.

Con carácter general, las ventajas de este sistema se encuentran en la facilidad para
mantener comunicación directa con expertos, permitiéndose de esta manera el uso de
especialistas que asesoren a los departamentos básicos de la empresa sin necesidad de
quebrantar el principio de unidad de mando. Como inconvenientes presenta los que se
pueden asociar a los conflictos entre los directivos de línea y staff, derivados del excesivo
celo de los directivos de línea o de la tendencia de los directivos de staff a dar órdenes
directas a la línea, así como la confusión que suscita y el retraso en la toma de decisiones en
que se traduce.

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Estructura línea y staff

Director general

Staff
Asesoramiento y
apoyo té cnico

Director Director de Director de

comercial producció n finanzas

La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son

compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Su
finalidad es mejorar la coordinación en las relaciones horizontales de un mismo nivel, así
como coordinar los niveles jerárquicos y los de apoyo, de ahí que se suela presentar como
parte de una estructura línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto.
Además de la mejora en la coordinación, presenta ciertas ventajas como el permitir
considerar un abanico amplio de opiniones. Así, en el estudio de desarrollo de un nuevo
producto, la creación de un comité con directivos de las áreas de producción, marketing y
finanzas, hace que se tomen en cuenta todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse
el problema. Ventajas adicionales son la posibilidad de que dé lugar a un incremento en la
motivación, la aceptación de las decisiones y que facilite la formación de altos directivos.

Por el contrario, también presenta importantes inconvenientes derivados de su elevado

coste, su lentitud en la toma de decisiones y la tendencia a llegar a acuerdos de compromiso
entre las partes en lugar de escoger la decisión más beneficiosa. En este sentido, es famosa la
definición de un camello como “caballo diseñado por un comité”. También hay que tener en
cuenta el peligro de evasión de responsabilidad que conlleva toda decisión colegiada.

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque, al que se han ido sumando un

número creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los
cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos
productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la
organización se unen para trabajar en proyectos específicos. De este modo combina la autoridad
horizontal (director de proyecto) con la vertical (director de departamento), intentándose de esta
forma aumentar la coordinación entre los distintos departamentos. Una característica de esta
estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos superiores, en lugar
de sólo uno. Asimismo, se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se
reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en
temas técnicos concretos. Es un tipo de diseño que mejora la visión global de la empresa, la
flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno y la capacidad para afrontar problemas y

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proyectos totalmente diferentes. Como inconvenientes cabe señalar la posibilidad de que se

produzcan conflictos entre la autoridad vertical y horizontal, frustración y confusión al diluirse la
unidad de mando, así como dificultades para integrar un equipo con personas procedentes de
áreas diversas que han de trabajar con varios superiores.

Estructura matricial

Director general

I+D Producció n Marketing Calidad

Proyecto A

Proyecto B

La organización en red se configura como un modelo organizacional que va más allá

de su estructura formal; donde la empresa apuesta por la iniciativa de su personal, facilitando
la posibilidad de que éstos se relacionen con independencia de las conexiones previstas en el
organigrama y sin temor a desplazar la jerarquía, con objeto de encontrar las soluciones ad
hoc más adecuadas para cada caso. No se trata de eliminar las relaciones jerárquicas, sino de
potenciar las comunicaciones, tanto formales como informales. La intención es conseguir una
complementariedad entre la existencia de una cierta jerarquía y formalización de los modos de
operar, por un lado, y la presencia de una forma reticular y flexible por otro.

Las relaciones reticulares no se limitan a los individuos o grupos del interior de la

empresa, sino que se extienden también a todo su contorno: proveedores, clientes,
subcontratistas, competidores, etc. Esto permite la difuminación de las fronteras
tradicionales de la organización. Según Bueno (1996) el modelo en red representa una forma
de coordinar las actividades a partir de un proceso de división del trabajo, por el que la
organización se especializa en aquellas actividades que le permiten defender su ventaja
competitiva, contratando en el exterior las que no le resulten esenciales o en las que
presente una menor eficacia y/o eficiencia comparativamente, dando lugar a las llamadas
organizaciones virtuales.

5.5. La organización informal.

Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal, sobre aquella que se planifica
y se implanta formalmente con todo un conjunto de unidades departamentales y relaciones.
Pero los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando
sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas

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esperan distintos comportamientos o “roles”, se relacionan socialmente, asumen ciertos

“status” y crean canales informales de comunicación.

Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus
miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la organización, pero, en
ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo,
quien ha de saber las normas que funcionan en el grupo y tratar, si es posible, que
funcionen a su favor.

Un “rol” es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción formal de un

puesto de trabajo se señala cómo ha de realizarse la tarea. Pero, junto a esa descripción
formal, se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recogen formalmente.
Esto afecta a los propios directivos, que, generalmente, esperan de sus subordinados
comportamientos que no se han incorporado de modo formal.

El “status” de una persona es la forma en que los demás perciben su prestigio y

categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones
sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo.

La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse

socialmente también afectan a la organización informal. Los empleados se relacionan
socialmente con otros empleados de diferentes departamentos de acuerdo con sus gustos y
personalidades. De este modo se crean grupos sociales informales diferentes a los formados
en las agrupaciones formales en departamentos, entre los que se producen relaciones
también distintas de las que se habían previsto.

De ese modo se forman canales de comunicación informales por lo que, en ocasiones,

circula más información, y normalmente mucho más rápido, que a través de la cadena de
mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta, pero también pueden circular
rumores y exageraciones que pueden dañar a la organización.

Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal, una

organización que no puede ser planificada ni estructurada. Por tanto, lo único que se puede
hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que
funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los “roles” de
sus miembros, el “status” de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre
ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber
quiénes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

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Estructura organizativa
(Fuente Sabaté, 1990; 82)

Estructura formal Estructura informal

Relaciones socioafectivas,
Voluntad de
espontáneas
la dirección
y no previstas

Estructura real

Funcionamiento de
la empresa

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