Introduccin

Los estudios de casos tienen como propsito reforzar tu proceso de enseanzaaprendizaje, dndole un significado, por medio del anlisis de una situacin o
acontecimiento, que te lleve a explorar, describir, explicar y/o evaluar dicha situacin,
expresada por medio de una reflexin crtica, que implica un pensamiento independiente
orientado a plantearse problemas y a resolverlos; un pensamiento vigoroso y
profundamente analtico, creativo, imaginativo; no conformista ni pasivo.
Un pensador crtico, se plantea preguntas agudas hasta donde puede, reflexiona
analticamente sobre las posibles respuestas. Si descubre por s mismo las respuestas, o a
travs de otros (para ello se cuenta con un Tutor en FUNIBER) siempre se pregunta por
qu. No absorbe las respuestas pasivamente como esponja, busca correlacionarlas con otros
hechos, con otras realidades.
Por lo tanto, los estudios de casos presentados, se fundamentan en realidades
empresariales y por ello incluyen prcticas tanto buenas como malas, que tu mismo debes
juzgar. El valor principal radica en el desarrollo de habilidades analticas as como la
aplicacin del conocimiento y la experiencia profesional.

Recuerda que en FUNIBER, los Tutores queremos apoyarte, guiarte as como

acompaarte en tu proceso de formacin, no dudes en buscar asesora acadmica cuando
realices tus ejercicios.
No hay que empezar siempre por la nocin primera de las
cosas que se estudian, sino por aquello que puede facilitar el
aprendizaje. Aristteles

CASO PRCTICO: MACON, INC

Macon Inc. es una organizacin que lleva 50 aos de operacin desarrollando

equipo de prueba para la industria de produccin de llantas. La organizacin ejerce su giro
econmico mediante una estructura funcional, en donde se destaca el liderazgo de cada
director departamental. La empresa posee dos departamentos tcnicos principales:

Departamento de Ingeniera mecnica

Departamento de Ingeniera elctrica

Ambos departamentos deben reportar al vicepresidente de ingeniera Bill Russel,

cuya experiencia laboral y acadmica se concentra nicamente dentro del marco de la
ingeniera mecnica. Por esta razn, la organizacin siempre encamina todos sus proyectos
desde esta perspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de control elctrico
del equipo de prueba es a menudo minimizada, cuando en realidad este sistema es de vital
relevancia dentro de la operacin del equipo, siendo una caracterstica fundamental para
competir dentro de los productos de la misma naturaleza que se ofertan en el mercado.
A pesar de la gran autonoma que posee cada departamento dentro de la
organizacin, la competencia interna siempre hace su aparicin. Los directivos de lnea
frecuentemente compiten entre s, en vez de reunir esfuerzos para proteger los intereses de
Macon Inc. Cada directivo espera que el otro sea la causa de un retraso dentro del proyecto,
en vez de trabajar en equipo para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de

entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los sealamientos que empeoran las
cosas.
Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre
culpa al departamento de ingeniera por los problemas generados en el servicio. S las
mquinas no se ensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniera por
fallas en el proceso de documentacin. Si un componente falla, la culpa tambin la traslada
a ingeniera por no haber desarrollado un diseo correcto. Sin importar la situacin, la culpa
siempre la tiene ingeniera segn el concepto de ese factor externo.
Como es de esperar, ingeniera actualmente le transmite la culpa a produccin por
un ensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede
que ingeniera disea un producto, lo pasa a produccin, pero nunca se renen para
establecer el proceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan
desde ingeniera hacia produccin siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben
que los ensambladores son incapaces de mejorar el diseo. Entonces, produccin
acostumbra a ensamblar el producto y a enviarlo sin la revisin de ingeniera. Inclusive, el
rea de produccin con frecuencia cambia el diseo, lo que causa problemas graves en la
documentacin. Lo anterior, genera que los clientes se quejen con ingeniera por la falta de
consistencia en la documentacin, lo que produce conflictos mayores entre los
departamentos.
Aunque Bob Ross, presidente de la organizacin, es un gran convencido de la
efectividad de las herramientas en gestin de proyectos, su mensaje no genera un efecto
sobre la atencin de los directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los
proyectos sigue fallando de manera miserable en Macon. As, estos problemas se atribuyen
a la falta de compromiso por parte de los directivos de lnea quienes no poseen la capacidad

para controlar el alcance de los proyectos. Da tras da, los proyectos estn ms atrasados
porque se suma ms trabajo a los departamentos, sin tener en cuenta que se deben respetar
las fechas de finalizacin de los proyectos. En Macon, la planificacin de los proyectos se
estima bajo parmetros estomacales y no bajo criterios cuantitativos confiables.
Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando ms
frustracin para los clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de
proyectos propios para auditar la operacin de Macon y as, proteger los intereses de cada
empresa cliente. La funcin primaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar
que el equipo adquirido sea entregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos.
Este proceso de auditora ha sido aceptado por Bob Ross gracias a la contingencia
proyectada por cada departamento.
Responda de acuerdo al caso
1. Por qu Bill Russel no debera ser la persona ideal para estar al frente de la direccin de
proyectos en Macon Inc.?
2. Cul es la razn por la que las fechas de finalizacin deben ser compartidas por cada uno
de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del proyecto? En este sentido,
Cul es el error que comete Macon?
3. Por qu en el caso de Macon Inc. la teora sobre gestin y planificacin de proyectos
termina siendo insuficiente?

Instrucciones para entregar el caso

Responda a las preguntas anteriores en el foro habilitado para el caso prctico. Para ello,
haga clic en el botn Responder que encontrar en el mensaje del tutor y escriba sus
mensaje en el apartado Mensajes de la pantalla que aparecer a continuacin. Revise su
mensaje y, a continuacin, haga clic en Enviar al foro para publicar su aportacin.

Una vez haya entregado el caso, podr ver los mensajes del resto de estudiantes. No olvide
comprobar dichos mensajes y dar una respuesta a aquellos que considere oportunos.

Recuerde que en la evaluacin del caso se esperan dos cosas por parte del estudiante:

1.

Incluir una aportacin con las respuestas del caso.

2.

Hacer algn comentario sobre la aportacin de algn compaero de estudios.

No olvide revisar este foro peridicamente para comprobar si algn compaero de estudios
ha comentado alguna de sus aportaciones al foro para continuar el debate.

Condiciones de entrega del caso

1.

Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la

hora de revisar la redaccin, la ortografa, las ideas y el contenido.

2.

Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional

todo informe, comentario o resumen debe expresarse de forma concreta.

3.

Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura.

4.

El desarrollo de este trabajo puede tener como gua y ayuda el contenido del

material de estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendr en cuenta ninguna

copia de dicho material.

1. Por qu Bill Russel no debera ser la persona ideal para estar al frente de la
direccin de proyectos en Macon Inc.?
Uno de los factores crticos de xito en un proyecto es contar con un Gerente de
Proyectos competente, que no slo cuente con experiencia en el campo especfico, sino
tambin que posea destrezas de liderazgo. Segn lo sealado en el caso de la organizacin
Macon Inc. quienes desarrollan equipos de prueba para la produccin de llantas, el Sr. Bill
Russel, slo cuenta con experiencia en ingeniera mecnica y no as en ingeniera elctrica,
limitando de esta manera las caractersticas tcnicas del producto.
Bill Russel como director de proyectos, no cumple con los principios de planificacin,
puesto que no ha definido de manera clara los objetivos del proyecto, no ha determinado las
competencias, destrezas requeridas y responsabilidades de los Departamentos de Ingeniera
mecnica y elctrica y sus dependientes.
Adems Bill Russel, no ha proporcionado la importancia correspondiente al monitoreo y
control de los resultados, por lo que no se ha podido identificar las medidas preventivas o
correctivas que necesita el producto final.
Estos problemas en la planificacin claramente repercuten en ejecucin del proyecto y
no permiten satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
2. Cul es la razn por la que las fechas de finalizacin deben ser compartidas por cada
uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construccin del proyecto? En este
sentido, Cul es el error que comete Macon?
Compartir las fechas de finalizacin con cada uno de los equipos que forman parte del
desarrollo y construccin del proyecto, permitir desarrollar la planificacin de cada fase
del proyecto y elaborar un cronograma para identificar y secuenciar las actividades, estimar
los recursos humanos y materiales para el desarrollo de las actividades identificadas y la
duracin de las mismas.
El cronograma de actividades no solo contribuir al control de los avances del proyecto,
sino tambin permitir determinar acciones preventivas o correctivas para cumplir con los
objetivos, as como la optimizacin de tiempos y recursos.

El principal error de la organizacin Macon Inc. es la falta de planificacin y

coordinacin entre los diferentes equipos de trabajo dependientes.
Macon carece de una definicin del alcance del proyecto, no se han definido las
competencias y responsabilidades de cada departamento, por lo que se ha generado una
competencia interna que junto con la falta de comunicacin y coordinacin, slo ha
perjudicado el trabajo en equipo y la ejecucin del proyecto. Si cada departamento tendra
en claro sus responsabilidades y limitaciones de trabajo no existiran sealamientos y cada
uno asumira la responsabilidad de su trabajo.
Los diferentes equipos de trabajo no generan documentacin formal al desarrollar el
diseo, ejecucin y cierre del proyecto, por lo cual el trabajo tiende a ser menos serio, cada
uno aporta lo que parece mejor desde un punto de vista individual, desacreditando el
trabajo de otros.
3. Por qu en el caso de Macon Inc. la teora sobre gestin y planificacin de proyectos
termina siendo insuficiente?
Termina siendo insuficiente debido a que esta organizacin no aplica todos los principios
de la gestin de proyectos, no se realiza una correcta planificacin, los equipos de trabajo
no estn bien organizados, el monitoreo y control de la ejecucin de proyecto queda en
segundo plano, el personal no trabaja en equipo, por lo que no estn motivados para el
logro de los objetivos en comn y no se terminan los trabajos a tiempo lo cual genera
molestia en los clientes.
La importancia de considerar de manera formal criterios cuantitativos y cualitativos para
la toma de decisiones en la planificacin de proyectos, es de vital importancia, puesto que
son estos los que respaldaran la ejecucin del proyecto.
El personal de Macon debe adoptar prcticas de excelencia con respecto al control de las
actividades del proyecto, para garantizar la eficacia y efectividad del trabajo y ganar
madurez como organizacin.