Lectura 1 - Fundamentos Del Análisis de Costos PDF

Unidad 1: Fundamentos del Anlisis de Costos
Antes de comenzar con el desarrollo especfico de este mdulo, considero oportuno

que aclaremos algunos conceptos que utilizaremos permanentemente en el desarrollo
de la asignatura, como son los de Informacin y Organizacin.
Informacin: definicin y objetivos.

En la vida diaria siempre buscamos obtener informacin antes de desarrollar alguna
actividad; esto implica que para tomar alguna decisin se requiere un previo
conocimiento a fin de tener mayor precisin o mayor certeza al ejecutar la actividad.
En ningn caso nos animamos a tomar una decisin, sin contar con informacin que
nos ayude a decidir qu camino elegir o por cul alternativa optar dentro de todas las
disponibles. Por ejemplo, usted antes de estudiar su carrera universitaria recaud
distintos datos, los cuales luego de un proceso de transformacin interna transform
en informacin. Seguramente para decidir qu carrera quera estudiar se asesor
sobre el campo de actuacin profesional, asignaturas sobre las que tomar
conocimientos durante su cursado, salida laboral, entre otras. Luego a fin de optar por
una institucin en la cual realizar su carrera de grado recab datos sobre el prestigio
de la misma, perodo y forma de cursado, duracin de la carrera, costo de la misma,
por citar slo algunos ejemplos. Con estos datos organizados y procesados tom la
decisin de emprender este camino.
Entonces, qu entiende por informacin?
Podemos decir que la informacin se compone de un conjunto de datos
debidamente escogidos, ordenados y procesados segn las necesidades del
usuario. Por lo tanto, mientras un dato es un elemento objetivo y un conocimiento
aislado acerca de algo, lo cual no me sirve para la toma de decisiones, la informacin
se constituye en la interpretacin subjetiva de aqul. Decimos que es subjetiva ya que
una de las principales caractersticas de la informacin es que tiene que ser adecuada
para cubrir la necesidad del usuario, es decir depende del sujeto al cual est
destinada.
A fin de que comprenda correctamente estas definiciones, las veamos con un ejemplo
habitual en nuestras vidas. Si estamos escuchando la radio y nos comunican que la
temperatura esperada es de 15, estamos recibiendo un dato aislado el cual no es de
utilidad para saber qu ropa debemos escoger si tenemos que salir; pero, si la
comunicacin agrega que esa temperatura corresponde a la ciudad de Crdoba, es la
temperatura mnima esperada para el da y la mxima es de 20, que se esperan
vientos fuertes y precipitaciones, estamos recibiendo informacin que resulta
pertinente si la decisin que queremos tomar es escoger nuestra indumentaria para
este da.
Volvamos con el ejemplo de su decisin para encarar esta etapa de su vida, usted
recaud en forma automtica y quizs sin darse cuenta todos los datos pertinentes, los
Materia: Contabilidad de Costos

Profesor: Guillermo Vanden Panhuysen
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cuales en forma aislada no son de utilidad; pero luego los seleccion, clasific, orden
y elabor informacin que le fue til para tomar esta decisin.
A su vez, la elaboracin de la informacin se puede realizar cada vez que sea
necesario ante una necesidad particular, pero cuando se deben tomar decisiones en
forma rutinaria, como ocurre en el caso de gestin de organizaciones, hay que
establecer un mtodo o procedimiento para que la informacin surja sin necesidad de
estar pensando su procesamiento. Imagine que sera imposible tomar decisiones en el
actual mundo de los negocios, cambiante, globalizado, de riesgo; si para cada decisin
de gestin en la organizacin, debemos elaborar desde cero la informacin, a fin de
contar con ms herramientas para establecer qu curso de accin tomar. Actuando de
esta forma, en el momento que finalicemos de elaborar la informacin, la misma ya no
ser oportuna, por lo tanto dejar de ser til, con lo cual ya no hablaremos de
informacin, ya que no cumplira con los requisitos necesarios.
Esto implica establecer un sistema, el cual nos brinde informacin permanentemente
para apoyar la toma de decisiones de gestin de las organizaciones. Un Sistema de
Informacin puede definirse tcnicamente como un conjunto de componentes
interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la
informacin para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin. O
bien, podemos decir que es un conjunto de subsistemas que generan informacin a
partir de datos que, luego de ordenados y clasificados, son utilizados para conocer una
situacin, y elegir sobre esa base un curso de accin para alcanzar un objetivo. Elegir
un curso de accin, implica escoger una alternativa o un camino de accin entre varias
posibilidades, destinadas a alcanzar un objetivo.
La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de
adoptar decisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y
hostiles, complementar estos ingredientes con un buen sistema de captacin,
ordenamiento, procesamiento, anlisis e interpretacin de todo el cmulo de datos que
se generan, puede reducir en gran medida la probabilidad de equivocarnos.
En otras palabras, para que podamos conocer todo lo que pasa en las organizaciones,
inclusive sus resultados, debemos contar con informacin, a fin de poder elegir con
mayor seguridad el camino de accin frente a diferentes alternativas.

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Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Debemos tomar
una decisin
Datos
Alternativa 4
Datos
Alternativa 5
Datos
Necesidad de
elaborar
Informacin
Optamos por una

alternativa dentro de
todas las disponibles
Datos
Datos
Toma
de
Decisin
Una de las principales debilidades que se detecta en las empresas es la falta de un

adecuado sistema de informacin, lamentablemente muchas veces el administrador de
la organizacin queda atrapado en la gestin del da a da y no puede levantar la
cabeza de los problemas diarios, a fin de ver un poco a futuro. Otras veces, cuando se
intenta planificar, nos encontramos con que los datos sobre la historia econmica de la
empresa no existen, o bien son inexactos o incompletos.
Podemos justificar la necesidad de contar con un buen sistema de informacin,
mediante las siguientes afirmaciones:
Excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro

depende del monitoreo recurrente de su gestin, la cual se basa en el sistema
de informacin. Al poder contar el potencial cliente, cada vez en forma ms
completa y gil, con informacin referida a los distintos oferentes del producto
que necesita, adems de competir con el precio, la empresa debe lograr
diferenciarse en cierto punto de sus competidores, intentando
permanentemente lograr la excelencia en su accionar.

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Un adecuado sistema de informacin nos permite en forma oportuna y

confiable, obtener datos tiles para poder diagnosticar la situacin del ente en
sus distintas reas, y ser capaz de encarar soluciones a tiempo. Se dice que la
capacidad que tiene una empresa para adecuarse rpidamente a los cambios
externos e internos es una de sus principales fortalezas; y si tenemos en
cuenta que los cambios de escenarios son una constante en la actualidad, al
contar con informacin oportuna, podremos acomodarnos a estos cambios y
sacar provecho de los mismos.
La Direccin de la organizacin, necesita conocer a fondo Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organizacin (el FODA), para
poder gestionar eficazmente la misma; obviamente sin informacin oportuna y
confiable sera imposible poder determinarlo en forma correcta.
Permanentemente estamos mencionando el tema de gestin de las organizaciones,

analicemos entonces qu es una organizacin.
Organizacin: definicin y distincin

Partiendo de la definicin de Organizacin, como: un grupo de individuos, que
persiguen objetivos comunes y que cuentan con los recursos necesarios para
alcanzarlos, en base al objetivo que persiguen, podemos dividir a las mismas en dos
grandes grupos:
Organizaciones sin fin de lucro: la iglesia, un club deportivo, las

universidades, una biblioteca vecinal, entre otras.
Organizaciones con fin de lucro: las empresas.
Ahora, piense un minuto en ambos casos Slo las empresas necesitan obtener
rentabilidad en su actividad?
Definitivamente respondemos que no, ya que si bien las organizaciones sin fines de
lucro no buscan otorgarle a los dueos los niveles de utilidades por los cuales han
invertido en la misma, como es el caso de las empresas, estas persiguen fines
distintos a la obtencin de una utilidad, como puede ser la difusin de valores
culturales o deportivos, y para alcanzar estos objetivos, necesitan tambin administrar
correctamente los recursos.
Imagine el caso en el que una organizacin sin fines de lucro tenga gastos mayores a
los ingresos que obtiene siendo estos ltimos a modo de ejemplo donaciones, cuotas
de socios, ingresos por actividad, entre otros; seguramente no podra conseguir el fin
para el cual fue creada y debera cerrar sus puertas. Es decir, si el club deportivo basa
sus ingresos solamente en la cuota mensual de sus asociados, y logra reunir $
50.000.- al mes, pero los gastos por servicios, de mantenimiento del saln social, de
las canchas de ftbol, tenis y rugby; y las remuneraciones y cargas sociales de los
empleados totalizan $ 80.000.- mensuales, obviamente este club no podr perdurar en
el tiempo; ya que tarde o temprano no contar con fondos suficientes para pagar los

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servicios, entonces le cortarn el agua y la luz, no le podr pagar a sus empleados,

por lo que no podr contar ms con ellos, entre otros. Por lo tanto, ahora no nos queda
ninguna duda de que las organizaciones sin fines de lucro, tambin deben obtener una
rentabilidad en su actividad.
Por todo esto, los conceptos que analizaremos desde el punto de vista econmico
para la administracin de una empresa, son totalmente adaptables y vlidos para la
conduccin tanto de organizaciones con, como sin fin de lucro.
Con fin de lucro

(Empresas)
Organizaciones
Sin fin de lucro

(Asoc. Civiles,
clubes, otros)
Estas organizaciones en su funcionamiento habitual deben tomar permanentemente

decisiones y como usted ha estudiado con anterioridad, para ello, necesitan de
informacin; todo esto forma parte de la administracin de la organizacin. Administrar
una organizacin es realizar una combinacin de los recursos disponibles, a fin de
encauzarlos para lograr el objetivo propuesto.
Pero en este momento le puede haber surgido otra duda, qu es la Rentabilidad, la
podemos definir como la relacin que mide el retorno del capital invertido en
determinada actividad econmica. A su vez, debe tener en cuenta que es posible
calcular distintas tasas de rentabilidad de acuerdo a la informacin que se busque,
como puede ser la econmica, financiera, de capital de trabajo, por lneas de
produccin, entre otras.
Ahora que conocemos y comprendemos acabadamente estos trminos, continuemos
con el desarrollo de la asignatura.

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1.1 La Contabilidad Administrativa. Elementos de control

administrativo. La estructura organizacional del rea.
Si bien habitualmente escuchamos llamar Contabilidad Administrativa a la Contabilidad
de Costos, originado en que los principales usuarios son los mismos administradores
de la organizacin, debemos tener presente que la Contabilidad de Costos es un poco
ms amplia que la Administrativa, debido a que adems de brindar informacin a los
usuarios internos, ayuda a cumplir tambin con los requisitos de los informes externos,
aportando de esta forma valiosa informacin a la Contabilidad Financiera, la cual se
encarga de informar sobre la naturaleza y nivel del capital invertido en una empresa, y
evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades
de operacin.
Los objetivos que busca cumplir este sistema de informacin son:
Proporcionar informes relativos a costos, a fin de medir la utilidad.
Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y

actividades de la empresa.
Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la

planeacin y la toma de decisiones.
Como ya puede ver, la Contabilidad Administrativa, adems de proporcionar

informacin sobre hechos econmicos que ya ocurrieron, mira hacia el futuro
proyectando el mismo, y no se encuentra reglada por normas contables, como si es el
caso de la Contabilidad Financiera. Por ejemplo, un Balance General, se debe
presentar y exponer de acuerdo a lo que determinen las Normas Contables
correspondientes, ya que el mismo est destinado tambin a usuarios externos a la
organizacin. Pero la forma de elaborar la informacin a utilizar internamente por las
empresas, puede ser diseada de acuerdo a lo que se crea ms conveniente y til
para la misma. Siempre en este caso nos guiaremos por el principio fundamental de
Costo-Beneficio, es decir, el anlisis entre el costo de contar con esa informacin
adicional, y el beneficio que representa la misma para la toma de decisiones.
En resumen, podemos concluir que la Contabilidad Administrativa es una rama de la
contabilidad cuyo objeto consiste en generar informacin que facilite a la
administracin de una empresa llevar a cabo en forma eficiente el proceso
administrativo y la toma de decisiones.
Si bien se deben tener en cuenta las definiciones que hemos brindado, el lmite
divisorio entre la Contabilidad Administrativa y la de Costos es muy delgado; y
habitualmente utilizaremos directamente el trmino Contabilidad Administrativa, para
mencionar al sistema de informacin para gestin de las organizaciones, destinado
como usuarios del mismo, a los administradores de estas.
A fin de comprender mejor las diferencias entre la Contabilidad Administrativa y
Financiera, expresemos las mismas mediante un cuadro sinptico:

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Contabilidad Financiera
Exponer la situacin
patrimonial, econmica y
financiera de la empresa
Objetivo de la Informacin
Usuarios
Enfoque temporal
Normas de valuacin y
exposicin de la
informacin
Perodo de tiempo de los

informes
Tantos usuarios internos

de la organizacin, como
externos (proveedores,
entidades financieras, el
Estado, entre otros).
Est orientada hacia el
pasado. Si bien es la base
para proyectar, la
informacin que brinda es
de perodos anteriores.
Los Estados Contables
deben estar elaborados de
acuerdo a las Normas
Contables (Resoluciones
Tcnicas), y a su vez
auditados por
profesionales externos e
independientes.
Son informes normalmente
anuales, correspondientes
al ejercicio econmico del
ente. Tambin existe la
posibilidad de realizar
informes denominados de
perodos intermedios,
como trimestrales o
cuatrimestrales.
Contabilidad
Administrativa
Ayudar a los
administradores en la
gestin de las
organizaciones, a fin de
cumplir con las metas
propuestas. Toma de
decisiones.
Est destinada a los
administradores de la
organizacin.
Orientada principalmente
hacia el futuro, valindose
de informacin pasada,
genera proyecciones y
presupuestos para
perodos futuros.
No existen normas que
regulen los informes de la
Contabilidad
Administrativa, ya que esta
se encuentra destinada
solamente a usuarios
internos. Igualmente debe
basarse siempre en la
relacin Costo-Beneficio.
Podramos decir que el
perodo de tiempo es
permanente; ya que puede
variar desde informacin
para la prxima hora,
hasta presupuestacin de
los prximos 15 aos.
Estrategia. Decisiones e Implementacin de la estrategia. El papel del contador

administrativo
A fin de conseguir el xito en la administracin de una organizacin, debemos crear
valor para los clientes, y al mismo tiempo distinguirnos de nuestros competidores. Al
definir la estrategia, estamos determinando cmo utilizaremos los recursos de la
organizacin, en base a las oportunidades que nos brinda el mercado, para cumplir
con los objetivos propuestos.

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Las empresas determinan su estrategia bsicamente entre las siguientes opciones:
Producto de calidad a bajo precio: si esta es la estrategia adoptada por la

organizacin, nos obligar a trabajar muy eficientemente en costos, ya que
para lograr el mejor precio de mercado, manteniendo el margen de utilidad,
deber ser ms eficiente en el manejo de sus costos, con respecto a la
competencia.
Diferenciacin: en este caso, la empresa busca desarrollar productos que

se consideren nicos, por lo tanto diferenciados a los ofrecidos por la
competencia, y habitualmente con un precio superior. Ahora, en este caso
tambin deberemos trabajar sobre los costos de la organizacin; ya que si
bien el precio ser superior debido a la diferenciacin del producto, la
empresa no puede ponerle el precio que desee, ya que puede llegar a
perder demanda debido a su elevado precio; y por otra parte, tambin
buscar aumentar su margen de utilidad, a fin de incrementar los beneficios
obtenidos.
En conclusin, independientemente de la estrategia que elija la organizacin, deber

trabajar eficientemente en su estructura de costos, para lograr aumentar el margen de
utilidad de su actividad.
Tomar decisiones estratgicas entonces, implica decidir sobre la utilizacin de los
recursos de la organizacin, a fin de utilizarlos de la manera ms eficiente para cumplir
con los objetivos propuestos.
Implementar la estrategia adoptada, implica tomar las decisiones necesarias, a fin de
agregar valor para los clientes de la organizacin. Este agregado de valor, se consigue
a travs de una secuencia de funciones, en las cuales se le incrementa la utilidad a los
productos o servicios ofrecidos a los clientes, esto se denomina Cadena de Valor.
Veamos grficamente las funciones que involucra la Cadena de Valor de una
organizacin:
CADENA DE VALOR
I+D
Diseo
Mktg
Produccin
Distr.
Servicio
al
Cliente

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Ahora definamos brevemente cada una de estas funciones:
Investigacin y Desarrollo: se refiere a la investigacin desarrollada por la

organizacin, a fin de poder desarrollar nuevos productos, servicios o
procesos.
Diseo: en esta funcin se determina la forma que se le dar al nuevo

producto, servicio o proceso, a fin de lograr satisfacer al cliente; y asimismo
se evala cmo impactaran los distintos diseos en la estructura de costos.
Produccin: funcin mediante la cual se transforma la materia prima o

materiales directos, mediante la transformacin con mano de obra y costos
indirectos, en un producto terminado que ser destinado a la venta.
Marketing: la colocacin del producto en el mercado, tanto a clientes

actuales de la organizacin, como la obtencin de nuevos clientes.
Distribucin: determinacin de los canales por los cuales le har llegar los
productos o servicios a los clientes.
Servicio al cliente: es la post venta, el acompaamiento y apoyo al cliente,

luego de haber realizado la operacin.
Como veremos a continuacin, al analizar los Factores Claves de xito en una

organizacin, esta Cadena de Valor, debe ampliarse tambin hacia los Proveedores y
Clientes de la empresa.
Ahora detngase por un instante y piense en cul de estas funciones interviene una
funcin de costos.
Seguramente habr llegado a la conclusin de que cada una de estas funciones posee
su estructura de costos, y por lo tanto debemos considerarlos a fin de lograr un menor
costo final en el producto o servicio que se ofrece, y de esta forma poder incrementar
el margen de utilidad, logrando una mayor rentabilidad para la empresa.
En qu lugar participa el Contador Administrativo, dentro de los conceptos que
venimos desarrollando?
Si partimos de la base que la Contabilidad Administrativa, tiene como finalidad ser un
soporte para los administradores de la organizacin, a fin de ayudarlos en la toma de
decisiones; al ir modificndose la forma de operacin de los administradores, se debe
actualizar el soporte que se le brinda.
Actualmente para los administradores los siguientes puntos son cruciales, por lo tanto,
la Contabilidad Administrativa debe brindarles informacin sobre los mismos:
1. Satisfaccin del cliente. Esta es la principal prioridad, ya que los clientes
son claves para el xito de una organizacin. Con clientes insatisfechos,
una organizacin se encuentra condenada al fracaso.

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2. Factores claves de xito. Los clientes exigen permanentemente mejoras en

los siguientes puntos:
a. Reduccin de costos. Disminuyendo el costo para los clientes del
producto que les ofrecemos.
b. Calidad. Con el transcurso del tiempo, los clientes se han vuelto cada
vez menos tolerantes a la mala calidad que en el pasado. Hasta hace
no muchos aos, era raro que encontremos en un Restaurant, alguien
que devolviera su plato por estar fro o mal condimentado, o bien que al
catar un vino le exigiera al mozo abrir otra botella por no estar conforme
con el mismo; hoy lo vemos como algo habitual y el cliente es mucho
ms conciente de su derecho como consumidor, el cual hace valer.
c. Tiempo. Esta variable se debe abordar desde tres aspectos: el tiempo
de colocacin de nuevos productos en el mercado (las automotrices
deben pensar qu auto les gustar a los clientes a 5 aos vista, ya que
este es el plazo que necesitan de desarrollo del mismo, y llegando
tarde con respecto a sus competidores, veran reducidas notoriamente
sus ventas), la velocidad con que la organizacin responde a los
requerimientos de los clientes (un cliente debe ser atendido de forma
inmediata, y hacerle sentir que su problema tiene mucha importancia
para la organizacin), y el cumplimiento de los plazos de entrega (si nos
atrasamos permanentemente con la entrega a los clientes, muy
probablemente los mismos busquen otro proveedor, debido a los
problemas que nuestro funcionar les trae aparejados, sobre todo si
utilizan un mtodo de produccin de Justo a Tiempo).
d. Innovacin. La organizacin debe estar permanentemente a la
vanguardia, a fin de no perder territorio con respecto a los
competidores.
3. Anlisis integral de la Cadena de Valor. Resulta insuficiente analizar la

cadena de valor, con los eslabones internos de la organizacin solamente;
es imprescindible anexar tanto a los Proveedores de la misma en un punto
de la misma, como a los clientes en la otra, ya que como dijimos
anteriormente, la satisfaccin del cliente es la prioridad nmero uno.
4. Enfoque dual interno/externo. La organizacin no puede funcionar como
dentro de una burbuja del mundo que la rodea, ya que la misma interacta
con clientes, proveedores, competidores, organismos gubernamentales,
entre otros. El administrador debe tener la capacidad de analizar tanto la
parte interna de la empresa (sus fortalezas y debilidades), como el contexto
que la rodea y engloba (las oportunidades y amenazas que se presenten).
La organizacin debe ser gil, a fin de adaptarse al medio que la rodea.
5. Mejoramiento contino. Hoy es muy comn que las organizaciones
busquen superarse en forma permanente. Un clsico ejemplo es el

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de Toyota y su administracin Kaizen (trmino japons para definir el

mejoramiento continuo), en donde todos los empleados de la
empresa tienen la posibilidad de sugerir nuevos procedimientos a fin
de optimizar su accionar, hoy podemos ver los resultados que
obtuvieron, y su posicionamiento mundial como lder de su mercado.
Tambin es habitual, que las organizaciones busquen obtener la
certificacin de determinadas normas, que avalen sus niveles de
desempeo.
La Contabilidad Administrativa debe brindar informes sobre cada una de las
reas o centros de responsabilidad, determinando los desvos sufridos, a fin de
poder realizar las acciones correctivas consideradas prudentes para lograr
efectividad y eficiencia en la utilizacin de los recursos con que cuenta la
organizacin.
Pero cabe aclarar que siempre se debe tener presente la relacin Costo-Beneficio,
que debe respetar cualquier sistema de informacin; esto significa, escoger entre
sistemas alternativos el que ayude a alcanzar las metas de la organizacin, en relacin
con el costo de implementar dicho sistema. Obviamente siempre el beneficio
resultante debe superar al costo de su implementacin.
Elementos de Control Administrativo

Dentro de lo que denominamos Control Administrativo, englobamos tanto la
Planeacin o Planeamiento como el Control.
Se entiende por Planeamiento en un Proceso Decisorio, a la etapa en la que
establecemos las metas y objetivos a alcanzar, pudiendo ser los mismos cuantitativos
(como obtener una ganancia determinada), o cualitativos (lograr un posicionamiento
determinado en el mercado). Esto lo complementamos con lo que se denomina la
Planificacin, que sera el cmo conseguiremos los objetivos planteados, para lo cual
debemos definir con qu medios contamos (bienes, recursos humanos, otros), y cmo
los utilizaremos.
La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
Para prevenir los cambios del medio ambiente.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los

diferentes elementos que integran la empresa.
Una vez que pusimos en marcha nuestro accionar y obtuvimos determinados

resultados, debemos medir en qu proporcin conseguimos los objetivos y las metas
que nos habamos propuesto, determinando responsabilidades y fundamentalmente
caminos correctivos cuando las metas se alejaren de lo previsto. De esta forma,

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efectuamos un anlisis detallado de los desvos con respecto a lo que habamos

planeado. Siempre es necesario poder medir los resultados, es decir, cuantificarlos; ya
que lo que no se puede medir, no se puede controlar, esto lo logramos elaborando el
presupuesto correspondiente. Elaborar un presupuesto es cuantificar el plan de accin
que se propuso la organizacin, sirve para coordinar el plan de accin y ponerlo en
marcha. Este tema lo abarcaremos con mayor profundidad en el Mdulo IV de la
asignatura, donde analizaremos los distintos presupuestos, y el anlisis de sus
variaciones.
Podemos definir al Control Administrativo, como el proceso mediante el cual la
administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados eficiente y
efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.
Obviamente, ningn control debe quitarle al administrador la posibilidad de poder
efectuar modificaciones sobre la marcha, ya que en el caso de presentrsele alguna
oportunidad no prevista anteriormente, este debe tener la cintura suficiente y la
posibilidad en su accionar, de aprovechar la misma beneficiando de esta forma a la
empresa, al obtener mejores resultados.
Ahora, servira de algo el control realizado, si no efectuamos la Retroalimentacin del
sistema, analizando por qu no se han cumplido las metas y objetivos establecidos?
Tengamos en cuenta, que la no consecucin de las metas y objetivos, puede deberse
desde la ineficiencia de los recursos, como a que las metas y objetivos eran
imposibles de cumplir para la organizacin. Aqu radica un punto crtico cuando se
establecen los objetivos a cumplir, ya que si estos son inalcanzables, pueden
repercutir en desnimo para los integrantes de la organizacin, al no haberlos
alcanzados; pero por otro lado, tambin deben ser desafiantes, es decir, motivar a los
integrantes de la organizacin a que se superen continuamente.
La Estructura organizacional del rea

Cuando nos referimos a la Contabilidad Administrativa, vemos que tiene cierta
injerencia en todas las reas de la organizacin, pero sin tener control en trminos de
autoridad sobre las mismas. Lo que se hace es recolectar datos, interpretarlos y
procesarlos, a fin de que los administradores de la organizacin puedan tomar
decisiones con mejor informacin.
Por lo tanto, si bien habitualmente depende de la Gerencia de Finanzas, debe ver la
organizacin desde una ptica global, a fin de poder asesorar correctamente al nivel
mximo de la misma.
Es comn que en las organizaciones, la Contabilidad Administrativa ocupe una funcin
de staff, asesorando y brindando informacin a los responsables de lnea, quienes son
los directamente responsables de alcanzar los objetivos de la organizacin.

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Son funciones importantes de la Contabilidad Administrativa:
Obtener y resguardar los in-puts al sistema, es decir, la recoleccin y

conservacin de datos, relativos a las finanzas, patrimonio o economa de
la empresa.
Atender las solicitudes de la Direccin. Por ejemplo, elaborar informes

relativos a desvos entre lo planeado y lo conseguido, controlar la
proyeccin presupuestaria de los gastos, verificar que se hayan cumplido
los objetivos de ventas, controlar la gestin de cobro, entre otras.
Brindar solucin a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar

informacin que mejore el resultado obtenido por la organizacin,
conveniencia o no de realizar una determinada venta adicional, informar el
nivel de obtencin del punto de equilibrio para de esta forma efectuar
ventas promocionales, entre otras.
1.2 Distintos conceptos de costos. Directos e indirectos.

Variables y fijos. Totales y unitarios.
Definicin
Definimos al Costo como un esfuerzo destinado a lograr un objetivo determinado.
La expresin objetivo determinado, abarca todas las circunstancias o funciones que
generan costos, por ejemplo: de produccin, de administracin, econmico, entre
otros.
Como ya hemos visto anteriormente en este mdulo, hoy los costos estn al servicio
de la direccin, como herramienta eficaz para la satisfaccin, entre otros, de los
siguientes propsitos:
Determinacin de resultados y valuacin de inventarios.
Planeamiento y Control.
Elaboracin de informacin para la toma de decisiones.
Ahora que ya comprendemos bien qu son los costos, y la funcin de la Contabilidad

Administrativa, es importante que usted distinga entre control y reduccin de
costos. Como Control se entiende a la gestin para el cumplimiento de las metas
propuestas. Mientras que la Reduccin de costos, se refiere a un esfuerzo orientado a
lograr una disminucin en los niveles o magnitud de los costos.
Para poder tomar decisiones acertadas, los administradores necesitan conocer el
costo separado de algo, este algo es lo que denominamos Objeto de Costo, definido
como todo aquello para lo cual sea necesario realizar una medicin individualizada de

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costos; esto puede ser un producto determinado, un servicio, un proyecto, una

actividad, un departamento, entre otros. Para poder llegar a realizar esta medicin,
primero debemos, utilizando un sistema, recopilar los datos de costos en forma
organizada (estos sern los in-puts del sistema); que denominamos Acumulacin de
costos. Luego estos costos son asignados a los Objetos de Costos que hayamos
determinado.
Costos Directos y Costos Indirectos

Considerando la identificacin que poseen con respecto al Objeto de Costos, podemos
clasificar los costos como Directos o Indirectos.
Costos Directos: son los costos de los cuales se puede hacer un

seguimiento de manera econmicamente factible, hacia el objeto de costos.
En otras palabras, los que fsica y econmicamente pueden identificarse
con algn trabajo o centro de costos, por ejemplo: materiales o mano de
obra que hayan sido consumidos por un trabajo determinado.
Costos Indirectos: en este caso nos referimos a los costos de los cuales
no resulta posible hacer un seguimiento hacia el objeto de costos, de forma
econmicamente factible.
Por lo tanto, para poder definir si un costo es Directo o Indirecto, primero deberemos
establecer cul es nuestro Objeto de Costos. Un costo determinado, puede resultar ser
un costo directo para un objeto de costos determinado; y un costo indirecto para otro
objeto de costos.
Y qu entiende por el trmino econmicamente factible?
Con este trmino nos referimos a la conveniencia econmica de poder realizar el
seguimiento de ese costo, y saber a ciencia cierta cunto del costo ha sido consumido
por el Objeto de costos analizado.
Supongamos que queremos costear un curso de Contabilidad de costos en la
Universidad; es decir, nuestro objeto de costos, es el curso de Contabilidad de costos.
Por lo tanto podemos identificar fcilmente un costo directo del mismo, como puede
ser la retribucin pagada al profesor del mismo. Pero tambin este curso consume
energa elctrica, la cual entonces es otro costo del mismo. Podemos determinar a
ciencia cierta cunto ha consumido de energa el curso en el mes, siendo as un costo
directo del mismo?
Si en lugar de tener un medidor de energa para toda la universidad, instalamos uno
en cada aula, y una persona se encarga de verificar al finalizar la clase, los Kilowats
consumidos por la misma, podremos determinar exactamente el costo de energa que
corresponde imputarle al curso. Ahora, si analizamos con la relacin costo-beneficio, el
costo de implementar este sistema (mayor gasto por la instalacin de medidores
adicionales, retribucin a la persona que se encargue de verificar la energa

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consumida), con el beneficio que nos representa contar con esta informacin
especfica; determinaremos que no es conveniente incurrir en este incremento de
costos. Por lo tanto, determinamos que no es econmicamente factible hacer un
seguimiento exacto hacia el objeto de costos, sino que conviene prorratear el mismo
con alguna relacin vlida hacia el objeto de costos. Esta forma de vincular los costos
indirectos hacia el objeto de costos, es la Base de Asignacin, trmino sobre el
que profundizaremos ms adelante en la asignatura.
Como conclusin entonces, a los costos directos se les puede realizar un seguimiento
o rastreo hacia el objeto de costos; y en el caso de los costos indirectos se realiza un
prorrateo, mediante una base de asignacin.
ASIGNACIN DE COSTOS
OBJETO
DE
COSTOS
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS
Costos Variables y Costos Fijos

Segn la relacin que posea el costo con respecto al volumen de produccin, los
podremos clasificar como Costos Fijos o Costos Variables.
Costos Fijos: tambin denominados estructurales, en perodos

generalmente de corto o mediano plazo, son constantes, no cambian al
variar el nivel de produccin; es decir, son independientes del volumen de
produccin (Ejemplos: alquiler de la fbrica, sueldos de operarios
mensualizados,
estos
siguen
teniendo
el
mismo
importe,
independientemente de que la produccin sea de 1000, 150 0 unidades).

- 15 -
Costos Variables: mantienen una relacin directa con las cantidades

producidas, es decir son proporcionales al volumen de trabajo (Ejemplos:
materiales, energa, entre otros, a medida que aumenta la produccin,
tambin aumentan el Costo Variable Total).
Costos Fijos y Variables
Costo Fijo/Variable
250
200
150
Costo Variable
Costo Fijo
100
50
0
0
10
Produccin
Debemos tener en cuenta, que a largo plazo, todos los costos son variables, ya que
los costos fijos, pueden modificarse en el largo plazo. De aqu surge el concepto de
Limite Relevante o Rango Relevante, que establece hasta que alcance y perodo
de tiempo, los costos fijos se comportan de esa manera. Continuando con el mismo
ejemplo que trabajamos para Costos Directos e Indirectos; suponga que en lugar de
ser una universidad, nosotros alquilamos un aula para dar un curso de capacitacin
sobre costos. Esta aula posee capacidad para 40 personas y el alquiler asciende a $
500.- independientemente de la cantidad de inscriptos, por lo tanto desde un alumno
hasta 40, debemos afrontar un costo de alquiler de $ 500. Pero qu pasara si se
inscriben 41 alumnos? En este caso deberamos habilitar un curso en paralelo en otra
aula, por lo tanto el costo fijo ascendera a $ 1.000.-; y esta relacin sera vlida hasta
el alumno nmero 80; si tenemos 81 alumnos inscriptos, deberamos alquilar una
nueva aula, y el costo fijo se incrementara a $ 1.500.-. Por lo tanto, existe un lmite
para el cual es vlida la relacin de costos fijos, con el nivel de produccin.

- 16 -
Costo Fijo - Rango Relevante

2500
Costo Fijo
2000
1500
1000
500
0
40
80
120
160
Alumnos
Costos Totales y Unitarios

Cuando nos referimos a Costos Totales, estamos calculando los costos para todo el
volumen de produccin, y el mismo es igual a la suma del Costo Variable Total y el
Costo Fijo Total.
El Costo Unitario se calcula dividiendo los Costos Totales, por la cantidad de unidades
(por ejemplo el costo total de produccin, dividido por las unidades producidas). Por
esto tambin al costo unitario se lo denomina promedio, ya que el resultado que nos
otorga es justamente esto, un promedio, no se determina el costo particular de una
unidad especfica, sino el costo promedio de una unidad con esas caractersticas,
obviamente nos estamos refiriendo a productos homogneos.
Asimismo se puede calcular el Costo Fijo Unitario y el Costo Variable Unitario; los
cuales surgirn de dividir por el nivel de produccin, al Costo Fijo Total y el Costo
Variable Total respectivamente.
Analicemos cmo se comportar el Costo Fijo Unitario a medida que se incremente el
nivel de produccin. Si determinamos que el Costo Fijo era el mismo para cualquier
nivel de produccin, a medida que se incremente la produccin, el mismo Costo Fijo
Total ser dividido por ms unidades, por lo tanto tender a disminuir; mientras en
mayor cantidad de unidades se distribuya el costo fijo, obviamente cada vez ser
menor la proporcin que deba cubrir cada unidad.
Siguiendo con el ejemplo del curso de capacitacin, supongamos que el nico costo
fijo que tenemos es el del alquiler, y el mismo asciende a $ 1.000, independientemente
de que concurra uno o veinte alumnos. Veamos en la tabla el clculo del Costo Fijo
Unitario, y cmo se comporta ste grficamente.

- 17 -
Costo Fijo Total

$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
$
1.000,00
Costo Fijo Unit.

$
1.000,00
$
500,00
$
333,33
$
250,00
$
200,00
$
166,67
$
142,86
$
125,00
$
111,11
$
100,00
$
90,91
$
83,33
$
76,92
$
71,43
$
66,67
$
62,50
$
58,82
$
55,56
$
52,63
$
50,00
Costo Fijo Unitario

$ 1.200,00
$ 1.000,00
Costo Fijo Unit.
Produccin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
$ 800,00
$ 600,00
$ 400,00
$ 200,00
$1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Produccin
En el caso del Costo Variable Unitario, ste obviamente ser el mismo para cualquier
nivel de produccin, ya que dijimos que el mismo depende directamente del nivel de
produccin. Continuando con el ejemplo, supongamos que a cada alumno que asista
al curso, se le otorga un apunte, el cual posee un costo de $ 10.- por unidad. Veamos
cmo quedara conformada la misma tabla que utilizamos para el Costo Fijo Unitario, y
cmo se representara grficamente el Costo Variable Unitario.
Costo Variable Total

$
10,00
$
20,00
$
30,00
$
40,00
$
50,00
$
60,00
$
70,00
$
80,00
$
90,00
$
100,00
$
110,00
$
120,00
$
130,00
$
140,00
$
150,00
$
160,00
$
170,00
$
180,00
$
190,00
$
200,00
Costo Variable Unit.

$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
$
10,00
Costo Variable Unitario

$ 12,00
Costo Variable Unitario
Produccin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
$ 10,00
$ 8,00
$ 6,00
$ 4,00
$ 2,00
$1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Produccin

- 18 -
Por lo tanto, si el Costo Unitario tambin se puede calcular como la sumatoria del
Costo Fijo Unitario y el Costo Variable Unitario, a medida que la produccin se
incremente, ste tender a disminuir.
Si bien para proyectar a futuro resulta prctica la utilizacin del Costo Unitario, no
debemos dejar de considerar un gran problema que posee, es la del error en la
estimacin de los costos fijos, ya que estos sern constantes para cualquier nivel de
produccin, y al proyectar a nivel unitario no tendremos en cuenta esto, por lo tanto
cometeremos un error en la estimacin, producto de haber utilizado costos unitarios en
lugar de costos totales.
Veamos esto con un ejemplo a fin de que lo interprete mejor:
Supongamos que estamos analizando una empresa que comercializa un slo producto
cuyo precio de venta es de $ 16.-, su Costo Variable es de $ 7.- por unidad, y los
Costos Fijos ascienden a $ 1.000.-, y el nivel de produccin y venta actual es de 100
unidades. Por lo tanto el ingreso actual es de $ 1.600.- ($ 16 por 100 unidades); el
costo variable total es de $ 700.- ($ 7 por 100 unidades); y el costo fijo de $ 1.000.-.
Actualmente la empresa obtiene una prdida por su actividad de $ 100.- ($ 1600 - $
700 - $ 1000). Si calculamos el costo unitario actual es de $ 17 por unidad,
resultante de dividir los costos totales ($ 700 + $ 1000 = $ 1700) por la cantidad de
unidades (100 unidades). El Departamento de Marketing informa que en ese precio
sera posible colocar 150 unidades en el mercado, ya que existe una demanda
insatisfecha del mismo, consultando con el Departamento de Produccin nos informan
que es posible incrementar la produccin a ese nivel, ya que se posee capacidad
ociosa en la planta, por lo que el Costo Fijo se mantendra en el mismo nivel. Ahora
debemos analizar si econmicamente le conviene a la empresa incrementar su nivel
de produccin. Si trabajamos con una proyeccin en base a costos unitarios,
estimaremos que los ingresos ascendern a $ 2.400 ($ 16 por 150 unidades), y el
costo total proyectado en base al costo unitario ser de $ 2.550 ($ 17 por 150
unidades). Por lo tanto aumentando el nivel de produccin y ventas hasta las 150
unidades, la prdida de la empresa pasar de $ 100.- a $ 150.- Significa que
estaremos incrementando el resultado negativo, y como consecuencia de esto, el
asesoramiento que brindar el Depto. de Finanzas, ser que no se incremente la
produccin ya que obtendramos una prdida mayor a la actual.
Pero esto realmente es as?
Si trabajamos a nivel de ingresos y costos totales, la utilidad que obtendramos por
vender 150 unidades sera de $ 2.400; el Costo Variable sera $ 1.050; y el Costo Fijo
de $ 1.000; ya que con la estructura actual se puede alcanzar ese nivel de produccin.
Por lo tanto, a cunto ascendera la utilidad para la empresa? Sera una ganancia de
$ 350.-; es decir, con el nuevo nivel de ventas dejaramos de obtener una prdida por
nuestra actividad, y pasaramos a ganar $ 350.- por la misma. Si se tomara la decisin
en base al costo unitario, hubiramos cometido un error al no incrementar la
produccin; ya que ste incluye el cmputo del costo fijo, el cual no vara a pesar de
que aumente el nivel de produccin.

- 19 -
Veamos el ejemplo con una tabla, en donde tengamos los datos arriba expuestos:
Situacin Actual
Precio
Cvble Unit
Costo Fijo
Proyeccion q=150
$
16,00
$
7,00
$ 1.000,00
Cantidad
100
Ingresos
Costo Vble.
Costo Fijo
Utilidad
$ 1.600,00
$ -700,00
$ -1.000,00
$ -100,00
Costo Total $ 1.700,00

Costo Unit. $
17,00
Precio
Costo Unit.
Cantidad
Ingresos
Costo Total
Utilidad
$
$
16,00
17,00
Situacin Real q=150

Precio
Cvble Unit
Costo Fijo
$
16,00
$
7,00
$ 1.000,00
150
Cantidad
150
$ 2.400,00
$ 2.550,00
$ -150,00
Ingresos
CV
CF
Utilidad
$ 2.400,00
$ -1.050,00
$ -1.000,00
$
350,00
CT
Costo Unit.
$ 2.050,00
$
13,67
1.3 Los costos como activos y como gastos. El costo de

produccin. El costo del perodo.
En esta clasificacin, lo que debemos determinar es si el costo en el que incurrimos,
tiene la posibilidad de generar ingresos futuros, por lo tanto ser inventariable,
quedando reflejado en el Activo de la empresa dentro del Estado de Situacin
Patrimonial; en este caso nos encontramos frente a un costo como Activo.
Si por el contrario ese costo es consumido en el mismo momento en el cual se incurre,
ser un Gasto del perodo, quedando reflejado en el Estado de Resultados, ste ser
un costo como Gasto, denominado tambin Costo del Perodo.
En definitiva todos los costos terminarn reflejados en el Estado de Resultados, lo que
cambiar ser el momento en el que lo harn. En el primer caso, estarn inventariados
dentro del Activo hasta el momento su venta, perodo en el cual se expondrn en el
Estado de Resultados, como Costo de Ventas. En el segundo caso que no son
inventariables, en el mismo perodo en el cual se incurren se exponen en el Estado de
Resultados, como gasto de ese perodo.
En este punto resulta conveniente diferenciar las empresas, de acuerdo a la actividad
que poseen, a fin de poder determinar qu tipo de inventarios tendrn. De acuerdo al
sector de su actividad, podemos clasificar las empresas como:
Industriales: este tipo de empresas compran materia prima o materiales

directos, y luego de un proceso de transformacin de los mismos los
convierten en productos terminados, los cuales estarn destinados a la
venta; por ejemplo una empresa automotriz.

- 20 -
Comerciales: estas empresas venden los productos en el mismo estado en

que los adquieren, sin ningn proceso de transformacin; por ejemplo un
local de venta de ropa, sin produccin propia.
Servicios: en este caso lo que ofrece la empresa es la prestacin de un

servicio (producto intangible); por ejemplo una consultora, o una empresa
que presta el servicio de limpieza en otras organizaciones.
En base a esto, determinemos qu tipo de inventarios posee cada una de estas

empresas:
Inventario
Industrial
Comercial
Servicios
Materia Prima
Productos en proceso
Productos Terminados
Mercaderas
No posee costos
inventariables
El Costo de Produccin
Al hablar de produccin, nos estamos refiriendo obviamente a la empresa industrial;
para comprender este punto, primero debemos conocer que en general los costos son
una resultante de la integracin de sus tres elementos:
Materiales: que es el insumo fsico que utilizamos en la produccin de un

bien o servicio.
Mano de Obra: es el esfuerzo humano destinado a la produccin de un

bien o servicio, es decir la gente que trabaja directamente para esa
produccin o prestacin del servicio.
Costos Indirectos de Fabricacin: son las otras partidas o insumos que

sin ser ninguno de los dos anteriores, tambin se demandan en la
produccin de un bien o servicio.
De la asociacin que puede hacerse con estos tres elementos de costos y las de otras
funciones, surgen los siguientes trminos:
Costo Primo: est compuesto por la suma del costo de Materiales y el de

Mano de Obra.
Costo de Conversin: est integrado por los elementos que tienen por
finalidad transformar la materia prima (Manos de Obra y Costos Indirectos
de Fabricacin.

- 21 -
COSTO DE PRODUCCIN: son todas las erogaciones, o esfuerzos

consumidos para la produccin de un bien o la prestacin de un servicio:
Materiales + Mano de Obra + Costos Indirectos de Fabricacin.
Esto lo podemos ver grficamente de la siguiente manera:
Materia Prima
Mano de Obra
Costo Ind. Fabr.
COSTO PRIMO
COSTO DE CONVERSIN
COSTO DE PRODUCCIN
Anteriormente, al clasificar los costos como Activos o como Gastos, establecimos que
todos finalizaban en el Estado de Resultados, pero variaba el momento en que esto
suceda.
Dejando de lado los resultados financieros y extraordinarios, y suponiendo que no
existe impuesto a la renta; es decir, concentrndonos en el resultado operativo de la
empresa, ya que sobre ste tenemos poder de decisin para modificarlo, el Estado de
Resultados dependiendo el sector en el que acta la empresa, quedara conformado
de la siguiente forma:

- 22 -
Industrial
Comercial
Servicios
Ventas
(Costo de Ventas)
Utilidad Bruta
Ventas
(Costo de Ventas)
Utilidad Bruta
Ingresos
Utilidad Bruta
(Costos Operativos)
Ingreso Operacin
(Costos Operativos)
Ingreso Operacin
(Costos Operativos)
Ingreso Operacin
Cuando nos referimos a Ingreso de la Operacin, lo podemos definir tambin como

Utilidad Operativa. Los Costos Operativos, son los costos que definimos como Gastos
en la clasificacin anterior.
En el caso de la empresa de Servicios, la misma no cuenta con Costo de Ventas, ya
que vende un producto intangible, que es la prestacin de un servicio, por lo tanto la
misma no posee costos inventariables.
A simple vista, diramos que para las empresas Comercial e Industrial el Estado de
Resultados es igual; pero lo que variar es la forma de determinar el Costo de Ventas.
En el primer caso, de la empresa Comercial, ser el Costo de la Mercadera Vendida,
dependiendo su determinacin si se utiliza el mtodo de diferencia de inventarios,
segn el cual se calcula como inventario inicial, ms las compras del perodo, menos
el inventario final (Costo de Mercadera Vendida =Existencia Inicial+ComprasExistencia Final); o el mtodo de inventario permanente, mediante el cual se tiene
permanentemente inventariada la mercadera.
En el caso de la empresa Industrial, como la misma posee un proceso de produccin,
transformando la materia prima en productos terminados, deberemos determinar cul
ha sido el costo de producir las unidades que se han vendido en el ejercicio, utilizando
para esto lo que denominamos Estado de Costos.
Recuerda cules eran los elementos de costo que conforman el Costo de
Produccin?
Materia Prima (MP), Mano de Obra Directa (MOD), y Costos Indirectos de Fabricacin
(CIF).
Por lo tanto, supongamos que todo lo que hemos producido en este perodo se vendi
en el mismo, y la materia prima se compra especficamente en el nivel que se utiliza;
es decir, no se cuenta con ningn tipo de inventario.
Cul sera el Costo de Ventas en este caso? Estara dado por el costo de produccin,
calculado el mismo como la sumatoria de los tres elementos de costo, Materia Prima
consumida, Mano de Obra Directa, y Costos Indirectos de Fabricacin.

- 23 -
Pero habitualmente se cuenta con stock de materia prima, por lo tanto debemos
determinar el nivel consumido en la produccin de este perodo, y esto lo haremos
utilizando el mtodo de diferencia de inventarios. Mediante este mtodo diremos que
la Materia Prima Consumida es igual a toda la que tenamos en inventario al inicio
del perodo, ms toda la que compramos durante el ejercicio, menos lo que tenemos
en inventario al final del mismo, ya que si est en inventario significa que no la hemos
utilizado para producir. Por lo tanto la Materia Prima Consumida ser igual a la
Existencia Inicial de Materia Prima, ms las Compras de Materia Prima del perodo,
menos la Existencia Final de Materia Prima.
Veamos esto con un ejemplo numrico: supongamos que la existencia inicial de MP es
de $ 1.000, las compras de MP fueron de $ 11.000, y la existencia final de MP es de $
2.000; la MOD consumida en produccin es de $ 10.000; y los CIF ascienden a $
20.000.
De cunto ha sido el valor de la Materia Prima Consumida? Y el Costo de
Produccin?
La MP consumida = $ 1.000 + $ 11.000 - $ 2.000 = $ 10.000
El Costo de Produccin = $ 10.000 + $ 10.000 + $ 20.000 = $ 40.000
Si no contamos con inventarios, el Costo de Produccin tambin es el Costo de
Ventas.
Ahora supongamos que al cierre de ejercicio, tenemos un inventario de Productos
Terminados (PT) valuados a $ 10.000; significa que no hemos vendido toda la
produccin del perodo. De la produccin de $ 40.000, tenemos existencia de PT por $
10.000; por lo tanto hemos vendido productos por $ 30.000. Asimismo, podemos
agregar una nueva variable, la Existencia Inicial de Productos Terminados, los cuales
se encontraban finalizados en el perodo anterior, y estn disponibles para la venta. En
este caso, cunto hemos vendido? Seguramente ya habr determinado, que lo
vendido en un perodo es igual a los productos producidos en el mismo ejercicio, ms
los productos que ya tenamos terminados al inicio (Existencia inicial), menos los
productos que an estn en inventario al cierre de ejercicio (Existencia final).
Pero una empresa industrial, tambin posee inventarios de productos en procesos, por
lo tanto debemos agregar una nueva variable, los Inventarios de Produccin en
Proceso.
Por lo tanto, debemos determinar primero cuntas unidades hemos terminado en este
ejercicio. Sern las que hemos comenzado a producir en este ejercicio, ms las que se
encontraban en proceso al inicio del mismo (Existencia inicial de Produccin en
Proceso), menos las que al cierre de ejercicio an se encuentran en proceso de
produccin o no terminadas (Existencia final de Produccin en Proceso).
Y todas estas unidades terminadas las hemos vendido?
No, ya que tambin contamos con inventarios de Productos Terminados. Entonces, las

- 24 -
unidades que hemos vendido en este ejercicio las calculamos como todas las
unidades que hemos terminado en este ejercicio (calculadas en el paso anterior), ms
las que se encontraban terminadas al inicio del ejercicio (Existencia inicial de
Productos Terminados), menos las que al cierre de ejercicio se encuentran en stock de
productos terminados, y por lo tanto no han sido vendidas todava (Existencia final de
Productos Terminados).
Este razonamiento constituye lo que denominamos Estado de Costos para la empresa
industrial, mediante el cual calculamos el Costo de Ventas del perodo. Y lo podemos
aplicar determinando tanto unidades como valores monetarios.
Veamos entonces cmo se expone el Estado de Costos para la empresa industrial:
Estado de Costos
Materia Prima consumida (*)

+
Mano de Obra Directa
+
Costos Indirectos de Fabricacin
Costo de Produccin
+
Inventario Inicial de Productos en Proceso
Inventario Final de Productos en Proceso
Costo de Productos Terminados
+
Inventario Inicial de Productos Terminados
Inventario Final de Productos Terminados
Costo de Ventas

- 25 -
(*) Materia Prima Consumida

Inventario inicial de Materia Prima
+
Compras de Materia Prima del perodo
Inventario final de Materia Prima
Materia Prima consumida
El Costo de Ventas determinado en el Estado de Costos, es el que pasaremos al

Estado de Resultados, a fin de determinar la Utilidad Bruta del perodo.
Conclusin
En el presente mdulo, hemos comprendido el concepto de Contabilidad
Administrativa, diferencindola de la Contabilidad Financiera; determinando tambin la
funcin del Contador Administrativo dentro de la organizacin. Definimos
conceptualmente que entendemos por Costo, clasificando los mismos a fin de tener
una comprensin ms profunda.
Para profundizar los contenidos de este Mdulo, le recomiendo la lectura de los
captulos 1 y 2 de la bibliografa bsica Horngren-Foster-Datar: Contabilidad de
Costos. Un enfoque gerencial 12 Edicin Prentice Hall 2007.

- 26 -

Lectura 1 - Fundamentos Del Análisis de Costos PDF

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Unidad 1: Fundamentos del Anlisis de Costos

Antes de comenzar con el desarrollo especfico de este mdulo, considero oportuno

Informacin: definicin y objetivos.

Materia: Contabilidad de Costos

Materia: Contabilidad de Costos

Optamos por una

Una de las principales debilidades que se detecta en las empresas es la falta de un

Excelencia es hoy para las empresas un objetivo de supervivencia, y su logro

Materia: Contabilidad de Costos

Un adecuado sistema de informacin nos permite en forma oportuna y

La Direccin de la organizacin, necesita conocer a fondo Fortalezas,

Permanentemente estamos mencionando el tema de gestin de las organizaciones,

Organizacin: definicin y distincin

Organizaciones sin fin de lucro: la iglesia, un club deportivo, las

Organizaciones con fin de lucro: las empresas.

Materia: Contabilidad de Costos

servicios, entonces le cortarn el agua y la luz, no le podr pagar a sus empleados,

Con fin de lucro

Sin fin de lucro

Estas organizaciones en su funcionamiento habitual deben tomar permanentemente

Materia: Contabilidad de Costos

1.1 La Contabilidad Administrativa. Elementos de control

Proporcionar informes relativos a costos, a fin de medir la utilidad.

Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y

Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la

Como ya puede ver, la Contabilidad Administrativa, adems de proporcionar

Materia: Contabilidad de Costos

Perodo de tiempo de los

Tantos usuarios internos

Estrategia. Decisiones e Implementacin de la estrategia. El papel del contador

Materia: Contabilidad de Costos

Las empresas determinan su estrategia bsicamente entre las siguientes opciones:

Producto de calidad a bajo precio: si esta es la estrategia adoptada por la

Diferenciacin: en este caso, la empresa busca desarrollar productos que

En conclusin, independientemente de la estrategia que elija la organizacin, deber

Materia: Contabilidad de Costos

Ahora definamos brevemente cada una de estas funciones:

Investigacin y Desarrollo: se refiere a la investigacin desarrollada por la

Diseo: en esta funcin se determina la forma que se le dar al nuevo

Produccin: funcin mediante la cual se transforma la materia prima o

Marketing: la colocacin del producto en el mercado, tanto a clientes

Servicio al cliente: es la post venta, el acompaamiento y apoyo al cliente,

Como veremos a continuacin, al analizar los Factores Claves de xito en una

Materia: Contabilidad de Costos

2. Factores claves de xito. Los clientes exigen permanentemente mejoras en

3. Anlisis integral de la Cadena de Valor. Resulta insuficiente analizar la

busquen superarse en forma permanente. Un clsico ejemplo es el

Materia: Contabilidad de Costos

de Toyota y su administracin Kaizen (trmino japons para definir el

Elementos de Control Administrativo

Para prevenir los cambios del medio ambiente.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.

Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los

Una vez que pusimos en marcha nuestro accionar y obtuvimos determinados

Materia: Contabilidad de Costos

efectuamos un anlisis detallado de los desvos con respecto a lo que habamos

La Estructura organizacional del rea

Materia: Contabilidad de Costos

Son funciones importantes de la Contabilidad Administrativa:

Obtener y resguardar los in-puts al sistema, es decir, la recoleccin y

Atender las solicitudes de la Direccin. Por ejemplo, elaborar informes

Brindar solucin a determinados problemas. Este punto se refiere a otorgar

1.2 Distintos conceptos de costos. Directos e indirectos.