Despliegue de La Función Calidad (QFD) : Módulo 8

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DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

Mdulo 8
APUNTES DE CLASE
Profesor: Arturo Ruiz-Falc Rojas
Madrid, Abril 2009
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NDICE
1.
2.
3.
DESCRIPCIN DE QFD ....................................................................................... 4

1.1.
QU ES EL QFD? ..................................................................................................... 4
1.2.
PARA QUE SIRVE EL QFD?................................................................................... 6
LA VOZ DEL CLIENTE......................................................................................... 8

2.1.
EL GEMBA JAPONS ........................................................................................... 8
2.2.
EL MODELO DE KANO............................................................................................ 8
DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ QFD. .................... 11

3.1.
PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO...................................................................... 12
3.2.
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A
SATISFACER, QUS"......................................................................................................... 13
3.3.
PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS. .......................... 15
3.4.
PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS
POR LA COMPETENCIA. .................................................................................................... 17

3.5.
PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE SE PUEDEN
SATISFACER LOS QUS FIJADOS ANTERIORMENTE. ............................................ 19

3.6.
PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS . .............................................................. 19
3.7.
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE
QUS Y CMOS........................................................................................................... 20
Pg. 2
Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)
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3.8.
PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS ................................. 21
3.9.
PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS ...................................................... 22
3.10.
APLICACIN DE LA METODOLOGA QFD. FASES DE APLICACIN.......... 24
3.11.
ERRORES A EVITAR.............................................................................................. 27
4.
COMPARACIN DE PARES .............................................................................. 28
5.
CASOS PRCTICOS ............................................................................................ 29

5.1.
CASO 1: DISEO DE UN PRODUCTO. NIVEL BSICO.................................... 29
5.2.
CASO 2: DISEO DE UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL BSICO.............. 31
5.3.
CASO 3: APLICACIN A UN PRODUCTO. NIVEL AVANZADO..................... 31
5.4.
CASO 4: APLICACIN A UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL AVANZADO32
Pg. 3
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1.
DESCRIPCIN DE QFD
1.1.
QU ES EL QFD?
QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en espaol Despliegue de
la Funcin Calidad), que a su vez es una traduccin dudosa de tres ideogramas
japoneses:
HIN SHITSU = Calidad, Caractersticas, Atributos, Cualidades.

KI NOU = Funcin, Mecanizacin, Sistemtica.
TEN KAI = Despliegue, Difusin, Desarrollo, Evolucin
Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificacin que
desarrolla una sistemtica para transmitir las caractersticas que deben tener los
productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo. El padre de esta metodologa es
Yoji Akao. Se desarroll en los astilleros KOBE en Japn en los aos 70 y contribuy a
encumbrar a la construccin naval japonesa en los primeros lugares mundiales. A partir
de esta formulacin original de la metodologa, el QFD ha tomado muchas formas y
versiones, debido en parte a la necesidad de adaptarse a la mentalidad occidental, y en
parte a su propia evolucin.
Pg. 4
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La metodologa QFD tambin se conoce popularmente como la voz del cliente

(debido a su filosofa de transmisin de requisitos) y tambin como la casa de la
calidad (debido al aspecto de una de sus construcciones grficas).
Qu es el QFD?
EXPECTATIVAS
ABSTRACTAS
DE CLIENTES
QFD
DEFINICIN
CONCRETA DEL
PRODUCTO / SERVICIO
Figura 1Qu es el QFD?
QFD se puede definir como:
UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS

NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE
DISEOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. Tambin
puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la
Pg. 5
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realimentacin positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos

integrantes del grupo.
1.2.
PARA QUE SIRVE EL QFD?
El QFD sirve esencialmente para:

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto
externos como internos.
Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su
importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfaccin
de dichas expectativas.
Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
Reduccin de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Optimizacin del producto o servicio para las expectativas del cliente
objetivo.
Ms eficacia: se concentran los esfuerzos en hacer lo que hay que
hacer.
Ms eficiencia: se reducen los costes por fallos.
Pg. 6
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Todo ello lleva a:
Una mejora de la posicin competitiva.
Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta precisa de una mano hbil que la
maneje y ponga todo su empeo en ello.
Todo eso supone una mejora de la

posicin competitiva de la empresa!
De acuerdo. Pero la herramienta
sin talento y perseverancia no
lleva a ninguna parte.
Figura 2: El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente
QFD no es lo mismo que 6 Sigma (de hecho QFD es anterior a 6 Sigma) pero es una de
las herramientas que se utilizan en la actualidad en proyectos de mejora 6 Sigma.
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2.
LA VOZ DEL CLIENTE
2.1.
EL GEMBA JAPONS
La satisfaccin del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere decir
conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha incurrido en
el error de tratar de imponer al cliente soluciones tecnolgicas o de servicio que estn
lejos de cubrir sus necesidades, no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le
gustan.
Parte del xito de la mtica calidad japonesa se basa en lo que llaman Gemba, que no es
otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario. Quizs el trmino occidental que
mejor traduzca este concepto es el de empata. En 3.2 se indican algunas directrices para
capturar la Voz del Cliente, de manera que si se disea un producto o servicio que la
conteste de manera satisfactoria, seguramente tendr un gran xito comercial.
2.2.
EL MODELO DE KANO
El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en
la satisfaccin del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en
bsicas, de prestaciones y de entusiasmo. Veamos las caractersticas de cada una de
ellas.
Necesidades bsicas. Son aquellas que se supone que el producto debe tener. Por
ejemplo, para el propietario de un coche le parece imprescindible que el coche le
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arranque todas las maanas sin problemas, le transporte si averas, etc. El producto o
servicios no puede tener fallos en la satisfaccin de este tipo de necesidades. Aunque
en ocasiones el grado de satisfaccin de estas necesidades se puede medir (por
ejemplo, en ingeniera se puede estimar o medir la fiabilidad de una mquina), para
el cliente o usuario es un atributo: funciona o no funciona...me dej tirado quin
lo iba a decir de un automvil de este precio!!!
Necesidades de prestaciones. Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y
son las que el cliente utiliza para comparar diversos productos o servicios que
compiten. Por ejemplo, en el caso del automvil podran ser la velocidad mxima, el
consumo, la autonoma, el volumen del maletero, etc. Obviamente, en el diseo del
producto o servicio se debe maximizar estas prestaciones. Esto no es tan fcil, porque
la maximizacin de una de estas necesidades puede penalizar otras (por ejemplo,
aumentar la potencia puede llevar acarreado un aumento del consumo).
Necesidades de entusiasmo. En ingls se denominan excitement. Satisfacen
necesidades no previstas por el cliente y sirven para diferenciar el producto y
fidelizar al cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de fabricacin y en
este caso se obtiene una eficiencia mxima. En el caso del automvil, una necesidad
de este tipo fueron el posa vasos, que se introdujo en los 90, luces debajo de los
asientos que se iluminan cuando se abre la puerta trasera, etc. La identificacin de
Pg. 9
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este tipo de necesidades se hace a base de Gemba y presentan grandes

oportunidades de xito.
TOLERANCIA DE
LOS CLIENTES
CON PROBLEMAS
DE CALIDAD
EXCITEMENTS VAD
NO
IN
O
CT
U
OD
PR
OR
R
DE
L
UM
C
AL
R
B
OM
O
IV
IT
T
PE
Nivel de Excelencia en las operaciones
O
PR
BSICAS
DU
O
CT
CO
DI
O
MM
TY
R
ESTNDA
NINGUNA TOLERANCIA
DE LOS CLIENTES
CON LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD
Figura 3: El modelo de Kano
Pg. 10
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3.
DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ

QFD.
La metodologa QFD consiste bsicamente en transmitir Qu desean los clientes en

Cmo se puede satisfacer esa necesidad aplicando sucesivamente a lo largo de toda
la cadena de clientes externos e internos. Esta metodologa aporta el mecanismo de
traslacin de Qus (o necesidades) a Cmos y su valoracin relativa. En 6
Sigma , los Cmos se denominan habitualmente CTQ (Critical To Quality)
Naturalmente, la identificacin de los Qus y los Cmos esto solo puede ser
hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicacin
de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.
Pg. 11
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Esquema de la matriz QFD

6) EL TEJADO
5) CMOS
7) MATRIZ DE
RELACIONES
4) EVALUACIN
COMPETENCIA
3) FACTORES DE
PESOS DE LOS QUS
2) QUS
1) OBJETIVO
8) CUANTIFICACIN
9) PUNTUACIN
Figura 4: Esquema de la matriz QFD
La metodologa de QFD se basa en la aplicacin sucesiva de las matrices reflejadas en

la Figura 4. Cmo se puede apreciar, el esquema resulta artificiosos. Veamos a
continuacin cmo se desarrollan los pasos a seguir en la aplicacin.
3.1.
PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO.
Normalmente la parte ms difcil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el

problema no est bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar
claramente a qu se va a aplicar la metodologa QFD mediante una definicin clara
y concreta, y que sta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por
tanto llegar a una redaccin del objetivo. Supongamos que una empresa est
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replantendose el servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La

definicin del objetivo puede ser como la que se recoge en la Figura 5.
1) Fijacin del objetivo:

Qu caractersticas debe reunir el
servicio de comedor de la empresa
Figura 5: Fijacin del objetivo
3.2.
PASO
2:
ESTABLECIMIENTO
DE
LA
EXPECTATIVAS A SATISFACER, QUS".
LISTA
DE
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los

Qus que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer
una sesin de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar.
Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las reas involucradas estn
representadas (marketing, ingeniera, produccin, etc.) sino que lo estn con igual peso
en cuanto a nmero de personas y jerarqua. Por razones de dinmica de grupo no es
Pg. 13
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conveniente que el nmero de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el

nmero est comprendido entre 5 y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cmo se puede hacer esto
difiere segn sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos
ejemplos extremos:
Caso de cliente nico. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un
sistema de armas para el Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el
grupo a representantes del cliente.
Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede
optar por realizar encuestas a clientes u otras tcnicas, como la conocida
como focus group, que bsicamente consiste en entrevistar unos clientes
tipos para conocer sus impresiones sobre las caractersticas de un
producto, etc. Si el segmento de clientes est bien definido, bastara con
entrevistar / observar a 15 20 clientes.
Sea el que sea el mtodo empleado, es necesario estudiar la lista de Qus obtenida
para conseguir estructurarla de una manera lgica. Por ejemplo si se han detectado los
Qus asientos cmodos y espacio para estirar las piernas, podran agruparse en
un concepto comn confortabilidad. Para conseguir esta agrupacin y estratificacin,
resultan muy tiles aplicar la tcnica del diagrama de afinidad para identificar los
grupos (ver Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el diagrama de
Pg. 14
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rbol (ver Error! No se encuentra el origen de la referencia.) para representar la

estratificacin.
2) Establecimiento de la lista de
Qus
Salubridad.
Limpieza.
Comida apetitosa.
Servicio inmediato.
Ambiente agradable.
Figura 6: Establecimiento de la lista de Qus
3.3.
PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS.
Todos los Qus son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para
jerarquizar los Qus se utilizan unas escalas de pesos como las indicadas en la Figura
7. Normalmente el problema reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores
de peso a asignar a cada Qu. Para conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:
Pg. 15
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1. Asignar a cada miembro del grupo un nmero total de puntos igual a

31 veces el nmero de Qus.
2. Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre
todos los Qus.
3. Hallar la media de los puntos adjudicados a cada Qu por los
distintos miembros del grupo y redondear al entero ms prximo.
De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que
se han obtenido teniendo en cuenta pticas diferentes. Tanto en este punto como en
otros que se vern ms tarde, debe evitarse caer en la tentacin de acabar jugando con
nmeros de modo que se desvirte el problema a resolver, lo que llevar
necesariamente a malos resultados.
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos
factores. El primero segn una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo segn una escala 1-3-9
y est destinado a dar ms peso a las caractersticas con las que se quiera diferenciar el
producto (de manera que sirva de argumento de venta, que en la jerga de marketing se
denominan Unique Selling Point). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un Qu
que el cliente valore como 4 y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se
la da 9, vale 4x9=36.
En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la tcnica
denominada Comparacin de Pares (ver 4).
Pg.
16 la escala 1-5,Mdulo
8. medio.
Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)
Utilizando
3 es el valor
1
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3) Asignar coeficientes de peso a los

Qus.
=9
=3
=1
Escala
Escalajaponesa:
japonesa:
Otra
Otraescala:
escala:
5
4
3
2
1
Figura 7: Escalas de pesos habituales
3.4.
PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas caractersticas inferiores a las de
sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razn es evidente que conviene
ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos Qus y
qu grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden
aplicar las tcnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta
valoracin (que se denomina habitualmente benchmark de necesidades), se tiene
criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los Qus,
tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada Qu.
En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:
Pg. 17
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de

benchmarkings, estudios de marketing, ensayos de ingeniera, que
retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la
salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no est quieta y que a su vez tambin
estar estudiando la renovacin de su producto.
4) Evaluacin competencia
Evaluar el grado de excelencia alcanzado por
los competidores en cada uno de los qus.
Escala:
Escala:
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
B
A
C
A
C
C
C
C
A
CBA
A C
B
C
B A
C B
B A
B A
B
A
A B
B C
Figura 8: Evaluacin de la competencia
En la figura se ha evaluado la excelencia en la satisfaccin de los "Qus" por parte de

los competidores A, B y C.
Pg. 18
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.5.
PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE

SE
PUEDEN
SATISFACER
LOS
QUS
FIJADOS
ANTERIORMENTE.
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los Cmos necesarios para
resolver los Qus. De manera anloga al caso de los Qus, debe estructurarse esta
lista de una manera arborescente.
5) Identificar los posibles Cmos

Precocinados.
Limpieza.
Alimentos congelados.
...
Figura 9: Identificacin de los posibles Cmos
3.6.
PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS .
En este paso se estudia si existe alguna correlacin entre los Cmos. Por ejemplo, si
uno de los Cmos es Catering externo precocinado y otro Cmara de
almacenamiento de alimentos frescos, est claro que ambos se correlacionan en el
sentido que las necesidades de volumen de cmara sern menores con un servicio de
catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa.
Pg. 19
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Para clarificar ideas, debajo de la fila de Cmos es conveniente incorporar un

smbolo que indique la direccin del Cmo que resulta ms favorable para el objetivo.
6) Analizar cmo influyen los Cmos y las

correlaciones que existen entre ellos
Smbolos de correlacin:
=
Fuerte correlacin positiva
=
=
=
Correlacin positiva
Correlacin negativa
Fuerte correlacin negativa
Figura 10: Construccin de la casa de la calidad
Adems se estudia si para la satisfaccin de los "Qus" es bueno que la cantidad

asignada al "Cmo" crezca, decrezca o se site en un valor objetivo. Esto se indica en la
fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
3.7.
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA
RELACIONES ENTRE QUS Y CMOS.
MATRIZ
DE
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos Qus en la
obtencin de los distintos Cmos. Para ello se adopta una escala de correlacin como
la propuesta en la figura o tambin la clsica japonesa 1-3-9.
Pg. 20
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7) Asignar coeficientes de relacin entre Qus y

Cmos
Peso
5
2
3
1
2
4
4
5
3
1
3
3
3
1
5
5
5
1
1
3
3
5
5
3
5
1
3
1
3
5
5
5
3
5
Escala:
Escala:
3
0:
0:Ninguna
Ningunarelacin
relacin
1:
Baja
relacin
1: Baja relacin
3:
3:Media
Mediarelacin.
relacin.
5:
Alta
relacin
5: Alta relacin
Figura 11: Relacin entre los Qus y los Cmos
3.8.
PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS
En este paso se pretende llegar a la cuantificacin de los valores objetivos de los

Cmos, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa
de pintura o un tiempo de espera mximo. Para ello es conveniente, una vez ms,
observar qu es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente
benchmark tcnico).
Pg. 21
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
8) Cuantificar los objetivos de los Cmos
COMPETENCIA
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
OBJETIVO: O
5
4 O AB
3 A CO C
2 CB
AB
1
O
A
B
C
OA
O BC AO O
A
CB A
CB
CB
Figura 12: Cuantificacin de los Cmos: Especificacin
3.9.
PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS
Se ha visto anteriormente que no todos los Qus tienen la misma importancia y que
cada Cmo contribuye en la consecucin de un Qu a travs del coeficiente de la
matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada Como de la
siguiente manera:
Re sultado del " Cmo" =
( Peso de cada " Qu" ). (Coeficiente de correlacin)

Qu
Hay que tener en cuenta adems que tampoco todos los Cmos son iguales en el
sentido que no todos tienen la misma probabilidad de xito, unos consumen ms
Pg. 22
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recursos que otros, etc. Por esta razn es conveniente aadir un coeficiente de dificultad
utilizando para ello una escala como la indicada en la figura.
Punt . absoluta del " Cmo" =
( Peso de cada " Qu" ). (Cof . de correlacin)(Coef . de dificultad )

Qu
( Peso de cada "Que")( Coef. de correlacion)( Coef.

Punt. relativa del "Como" =
de dific)
Que
Comos Que
Finalmente se reordenan los distintos Cmos segn la puntuacin relativa obtenida.

Esta ordenacin indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.
Pg. 23
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DIFICULTAD
PUNTUACIN ABSOLUTA
PUNTUACIN RELATIVA
PRIORIDAD
56 219 118 12
10 26 21 1
4 2 3 7
Hilo Mus.
12-15 h
2 + Reg.
Norma X
19-22 C
ESP. <5
x pta/cub.
CUANTIFICACIN PROPUESTA
X pta/mes
9) Puntuar cada uno de los Cmos y

jerrquizarlos
9 344 57 25
1 31 7 2
8 1 5 6
GRADO DE DIFICULTAD
1-2-3-4-5
PROB. DE XITO
Figura 13: Jerarquizacin de los Cmos
3.10. APLICACIN
APLICACIN
DE
LA
METODOLOGA
QFD.
FASES
DE
Normalmente el proceso total de la aplicacin de QFD consta de varias fases sucesivas

en las que los Cmos de una fase pasan a ser los Qus de la siguiente.
Pg. 24
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aplicacin reiterada de la matriz

QFD
1)
2)
4)
3)
Figura 14: Aplicacin sucesiva a los niveles inferiores
En el caso de desarrollo de productos, estas fases son normalmente las siguientes:

Producto: Definicin de las caractersticas tcnicas del producto a
partir de las expectativas del consumidor. Los Cmos obtenidos en
esta fase es la especificacin tcnica. Es decir se ha pasado de un
requerimiento de genrico de buen funcionamiento a valores objetivo
como por ejemplo MTBF superior a 5.000 horas, etc.
Componentes: Definicin de las caractersticas tcnicas que deben
tener los componentes para satisfacer los valores objetivo fijados
anteriormente. Los Cmos obtenidos en esta fase son las
caractersticas tcnicas de las piezas, por ejemplo acero tipo XXXX
de 10 mm de espesor. Etc. Adicionalmente en esta fase se puede
aplicar tambin otras herramientas como puede ser AMFE de
producto y tcnicas de diseos robustos.
Pg. 25
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Procesos: Definicin de los procesos de fabricacin de las piezas

anteriores. Los Cmos obtenidos en esta fase es la definicin de los
procesos necesarios para la fabricacin de esas piezas, por ejemplo
estampacin con molde xxx, tratamiento trmico de alivio de
tensiones a xxx C. Etc. En esta fase se puede aplicar AMFE de
proceso.
Produccin: Definicin de las operaciones que comportan los
procesos anteriores en documentos detallados y manejables en el taller
(instrucciones, tcnicas, fichas, planos, hojas de fabricacin, etc.).
En el caso de aplicar QFD a la definicin de servicios, estas fases podran ser las
siguientes:
Servicio: Definicin de las caractersticas objetivas del servicio a
partir de las expectativas del consumidor. Los Cmos obtenidos en
esta fase es la especificacin o estndar de servicio. Es decir se ha
pasado de un requerimiento genrico como puede ser puntualidad a
un objetivo de retraso mximo 5 minutos, etc.
Componentes: Definicin de las caractersticas tcnicas de los
distintos agentes integrantes del servicio, como puede ser el perfil del
personal de cara al pblico, caractersticas de las mquinas
dispensadoras automticas, etc.
Procesos: Definicin de los procesos de prestacin de servicio. En
esta fase se definiran los distintos integrantes del flujo de prestacin
del servicio, por ejemplo, nmero y situacin de personas cara al
pblico, tipo y situacin de maquinaria dispensadora, etc.
Pg. 26
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Produccin: Definicin de los procedimientos para la prestacin del

servicio, cmo puede ser la limpieza.
3.11. ERRORES A EVITAR
En general, en aplicaciones de QFD son tpicas las siguientes fuentes de problemas:
QFD es algo ms que unas matrices complicadas manejadas con una sofisticada
herramienta informtica. Adems QFD tiene que ver con personas y grupos de
trabajo, de manera que cualquier cosa que afecte al grupo de manera negativa (por
ejemplo, distintas prioridades, exceso de carga de trabajo de algunos miembros, etc.)
afectar negativamente al proyecto en el que se est aplicando QFD.
Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una herramienta potente
invita a llenarlo todo de matrices entre las que se pierden las posibles conclusiones.
En algunas ocasiones esto es innecesario porque la naturaleza del problema es ms
simple. En otras ocasiones, lo que ocurre es que se ha abordado un proyecto
complejo por un grupo bisoo, es lgico tratar de conducir un Frmula 1 al da
siguiente de sacarse el permiso de conducir?
Utilizar QFD para imponer una solucin preconcebida. Esto es absolutamente
contrario al Gemba. Si quiere imponer esa solucin (que posiblemente sea acertada)
afronte las consecuencias de la misma y no pierda el tiempo en reuniones QFD.
Pg. 27
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4.
COMPARACIN DE PARES
Esta tcnica sirve para ordenar las necesidades segn su importancia. En las figuras
siguientes se v un ejemplo sencillo.
Figura 15: Comparacin relativa de cada necesidad
Pg. 28
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 16: Clculos de los pesos relativos
5.
CASOS PRCTICOS
5.1.
CASO 1: DISEO DE UN PRODUCTO. NIVEL BSICO
Con este ejemplo se pretende adquirir soltura con la construccin de la primera casa de
la calidad de un producto y el primer despliegue. Para ello se propone aplicar la tcnica
QFD al diseo de un caballete sobre el que se pueda escribir y que se pretende emplear
en cursos y reuniones de empresa.
En este ejercicio debe realizar los pasos siguientes:
Pg. 29
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
a) Defina el objeto de aplicacin de QFD (producto y mercado al que se

dirige).
b) Mediante una tormenta de ideas identifique 10 expectativas de los clientes
y usuarios del caballete. Dado que se pretende mantener la sencillez del
ejercicio, se limita el nmero a 10 y tampoco se estructurarn las
expectativas por afinidad.
c) Asignen coeficientes de pesos a las distintas necesidades.
d) Mediante una tormenta de ideas identifique 8 Cmos, es decir
caractersticas del producto que sean medibles y que tengan alguna
relacin con las expectativas anteriores.
e) Pida al instructor que le suministre informacin de la competencia para
realizar el benchmark de necesidades y el benchmark tcnico.
f) Finalice la construccin de la primera casa de la calidad.
g) Presente sus conclusiones. Modifique la primera casa de la calidad si es
necesario.
h) Prepare la siguiente tabla de despliegue en la que queden definidos con
detalle los componentes del caballete.
Pg. 30
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.2.
CASO 2: DISEO DE UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL

BSICO
La finalidad de este ejemplo es reforzar el entendimiento de la mecnica QFD

alcanzado en el caso anterior pero con dos dificultades adicionales:
En este caso se va a aplicar a un concepto ms abstracto que el del
caballete: Imparticin de cursos de formacin tcnica a empresas.
En este caso no se facilita ninguna secuencia de la a) h), sino que debe
definirla el grupo.
De manera anloga al caso anterior, el nmero mximo de Necesidades es
10 y el de Cmos es 8.
5.3.
CASO 3: APLICACIN A UN PRODUCTO. NIVEL AVANZADO
Este ejercicio se desarrolla empleando la herramienta QUALICA. Tiene dos partes:

a) En la primera se trata de repetir el ejercicio 5.1 con la herramienta QUALICA
apoyndose en las indicaciones del instructor. Con esto adquirir un
conocimiento bsico de QUALICA.
b) Una vez realizado lo anterior, repita la aplicacin de QFD al diseo del
caballete. Al disponer de una herramienta tan potente, esta vez no hay ninguna
limitacin del nmero de Necesidades y de Cmos y puede llegar a realizar un
despliegue hasta el final. No olvide:
Planificar la secuencia de actuaciones.
Pg. 31
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Estructurar en lo posible las Necesidades y de Cmos.

Analizar los resultados y extraer conclusiones.
5.4.
CASO 4: APLICACIN A UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL

AVANZADO
Este ejercicio se desarrolla empleando la herramienta QUALICA al caso de la

Imparticin de cursos de formacin tcnica a empresas. Empiece por establecer el plan
de trabajo y aproveche la potencia de QUALICA para llegar hasta el final del
despliegue. Tenga en cuenta que est ante un proceso de servicio por lo que es necesario
cuantificar mediante indicadores.
Pg. 32

Despliegue de La Función Calidad (QFD) : Módulo 8

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DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

Madrid, Abril 2009

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

DESCRIPCIN DE QFD ....................................................................................... 4

PARA QUE SIRVE EL QFD?................................................................................... 6

LA VOZ DEL CLIENTE......................................................................................... 8

EL GEMBA JAPONS ........................................................................................... 8

DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ QFD. .................... 11

PASO 1: FIJACIN DEL OBJETIVO...................................................................... 12

PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A

PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS QUS. .......................... 15

PASO 4: EVALUACIN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS

POR LA COMPETENCIA. .................................................................................................... 17

PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE CMOS CON LOS QUE SE PUEDEN

SATISFACER LOS QUS FIJADOS ANTERIORMENTE. ............................................ 19

PASO 6: ANLISIS DE LOS CMOS . .............................................................. 19

PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS CMOS ................................. 21

PASO 9: PUNTUACIN FINAL Y ANLISIS ...................................................... 22

APLICACIN DE LA METODOLOGA QFD. FASES DE APLICACIN.......... 24

COMPARACIN DE PARES .............................................................................. 28

CASOS PRCTICOS ............................................................................................ 29

CASO 1: DISEO DE UN PRODUCTO. NIVEL BSICO.................................... 29

CASO 2: DISEO DE UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL BSICO.............. 31

CASO 3: APLICACIN A UN PRODUCTO. NIVEL AVANZADO..................... 31

CASO 4: APLICACIN A UN PROCESO DE SERVICIO. NIVEL AVANZADO32

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

HIN SHITSU = Calidad, Caractersticas, Atributos, Cualidades.

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

La metodologa QFD tambin se conoce popularmente como la voz del cliente

Figura 1Qu es el QFD?

QFD se puede definir como:

UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

realimentacin positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos

PARA QUE SIRVE EL QFD?

El QFD sirve esencialmente para:

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

Todo ello lleva a:

Una mejora de la posicin competitiva.

Todo eso supone una mejora de la

Figura 2: El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

LA VOZ DEL CLIENTE

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

este tipo de necesidades se hace a base de Gemba y presentan grandes

Nivel de Excelencia en las operaciones

Figura 3: El modelo de Kano

Mdulo 8. Despliegue de la Funcin Calidad (QFD) (Apuntes)

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD (QFD)

DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA QFD: MATRIZ