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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

La personalizacin
de la gestin del riesgo:
lecciones de la crisis
de crdito
Julian Birkinshaw

Huw Jenkins

Director de Investigacin del Management

Innovation Lab (www.managementlab.org).

Executive in residence en la London Business School.

Una de las frmulas para evitar crisis como la actual es que los profesionales que
toman decisiones sean los responsables de la evaluacin y la valoracin del riesgo.
Para ello, debern contar con una informacin de la mejor calidad posible y con una
cultura corporativa que les sirva de apoyo.

n los esfuerzos realizados para tratar de comprender la implosin del sector de los servicios nancieros, el riesgo ocupa un lugar muy destacado en la
agenda. Desde luego, el problema de la mala gestin del
riesgo no se limita a la banca: sectores tan diferentes como el del gas y el petrleo, el farmacutico y el de las telecomunicaciones han tenido que hacer frente a una serie de riesgos que han sido decientemente valorados.
No obstante, el sector bancario, en general, y la crisis de
crdito, en particular, ofrecen un profuso contexto para
saber cundo la gestin del riesgo no es correcta y cmo
se puede mejorar.
Durante los aos que han dado lugar a la crisis de
crdito, la mayora de las empresas de servicios nancieros centraban su atencin en la formalizacin de la
gestin del riesgo, mediante el desarrollo de procedimientos en varias etapas, con diferentes signatarios autorizados, para evaluar y adjudicar qu riesgos mereca

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la pena asumir. Tambin conaban, en gran medida, en

la externalizacin de la gestin del riesgo el uso de los
conocimientos tcnicos y la autorizacin de agentes externos como auditores, reguladores y agencias de calicacin crediticia. La recomendacin que hacen los autores de este artculo es que en el futuro se conceda ms
atencin a la personalizacin de la gestin del riesgo.
Esto requiere un grado de entendimiento de mayor
calidad, una mayor responsabilidad personal y una cultura ms slida de apoyo a la gestin del riesgo. La personalizacin de sta no pasa por descartar los sistemas
tradicionales y las estructuras de apoyo, sino que supone un sutil cambio en el foco de atencin, una transicin desde la gestin de una cartera de riesgos a la adopcin de decisiones de riesgos concretos. Adems, este
enfoque es aplicable en todos los sectores de la economa, no slo en el mundo de las empresas de servicios
nancieros.

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LA PERSONALIZACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRDITO

Qu es la gestin del riesgo?

La ventaja de la burocracia

El riesgo es la consecuencia potencialmente negativa

derivada de un acontecimiento futuro. Se puede calcular como el producto de la probabilidad de que dicho
acontecimiento se produzca en el futuro y la gravedad
de la prdida ligada a esa situacin. Las empresas se enfrentan constantemente a mltiples riesgos de diversos
tipos, de modo que la tarea de una organizacin consiste, ms que en plantearse la eliminacin del riesgo, en
aprender a gestionarlo adecuadamente. De hecho, en el
mundo de las nanzas huelga decir que las actividades
ms arriesgadas requieren tasas de rendimiento ms
elevadas para que merezca la pena la inversin, de modo que, en buena medida, las organizaciones que lleguen a tener gran capacidad para gestionar sus riesgos
probablemente generen mayores rendimientos a lo largo del tiempo.
La gestin del riesgo exige que las empresas encuentren un equilibrio entre dos tipos diferentes de riesgos:
el riesgo de error positivo, ligado a la inversin en una
oportunidad potencial que no se materializa, y el riesgo
de error negativo, ligado a la pasividad de no actuar
con respecto a una oportunidad que s se materializa.
Las consecuencias de los errores positivos y falsamente
negativos son muy distintas, de modo que la gestin ecaz consiste en evaluar las ventajas y los inconvenientes
de estos dos tipos de errores y, en consecuencia, adaptar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si una

Entonces, cmo gestionan los riesgos las empresas?

Cmo consiguen poner en juego el grado necesario de
conocimiento y experiencia prctica necesario para
adoptar las decisiones difciles? Y cmo se aseguran de
que las personas actan teniendo en cuenta el inters
de la empresa y no el suyo propio? Histricamente, la
respuesta a estas preguntas era el modelo conocido como burocracia: las normas y estructuras utilizadas para
controlar la actividad. Aunque el trmino se utiliza muchas veces con carcter peyorativo, la burocracia ofrece
muchas ventajas: promueve el desarrollo de normas y
procedimientos formales que trascienden las idiosincrasias personales y las prcticas ortodoxas tradicionales. Sin embargo, la burocracia tambin tiene varios
efectos secundarios no deseados: puede llegar a ser excesivamente rgida y especializada, promover el pensamiento de grupo y dar lugar a la despersonalizacin y a
la falta de responsabilidad de los profesionales.
Especialmente destacable resulta este ltimo grupo
de inconvenientes, los relativos a la despersonalizacin
y a la prdida de la responsabilidad de los empleados. A
medida que las empresas crecen, deben crear sistemas
formales para generar economas de escala y de alcance, pero tambin deben encontrar un equilibrio entre
dichos sistemas y la agilidad, la responsabilidad personal y la libertad de expresin, propia de un entorno reducido y ms emprendedor. Aunque este argumento se
suele plantear en el contexto de la innovacin y la creatividad, resulta igualmente vlido en el contexto de la
gestin del riesgo.
Pensemos, por ejemplo, en los que han ganado y los
que han perdido en la crisis de crdito. Aunque es indudable que se han producido algunos fracasos destacables entre los agentes de menores dimensiones, como los fondos de inversin alternativa, las principales
prdidas las han sufrido, de manera desproporcionada,
los bancos de mayores dimensiones. Esto se ha debido,
en parte, a que las empresas de servicios nancieros de
pequeas dimensiones no tenan las calicaciones crediticias o los balances que se necesitaban en relacin
con los tramos supersenior de las obligaciones de deuda
colateral, que son las que han provocado problemas a
los grandes bancos de inversin. Tambin se ha debido,
en parte, a que las personas encargadas de adoptar las
decisiones estaban cerca de la accin, tenan grandes
conocimientos y eran personalmente responsables de
los resultados de sus decisiones. Como indic uno de
los directivos de un fondo de inversin alternativa lder,
tenemos robustos sistemas informales, nos comunica-

Las empresas se enfrentan

constantemente a mltiples
riesgos de diversos tipos,
de modo que la tarea de una
organizacin consiste, ms que
en plantearse la eliminacin
del riesgo, en aprender
a gestionarlo adecuadamente
empresa dedicada al gas y el petrleo se muestra extraordinariamente cauta a la hora de invertir en nuevos campos petrolferos, por lo general podr evitar costosos
errores positivos en forma de pozos secos, pero se arriesgar a que otros competidores aprovechen la oportunidad y le tomen la delantera.

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LA PERSONALIZACIN DE LA GESTIN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRDITO

mos naturalmente y hemos desarrollado nuestras propias opiniones con respecto a los riesgos que debemos
adoptar. Nuestra rentabilidad proviene de nuestra capacidad de juicio. Es exactamente lo contrario de un sistema burocrtico y se encuentra en las antpodas de las
secciones de riesgo, compuestas por multitud de profesionales, que algunos de los grandes bancos de inversin haban creado durante los aos de crecimiento explosivo.
Dicho de otro modo, hay tres mtodos complementarios para gestionar los riesgos en las grandes empre-

La personalizacin supone
trasladar la responsabilidad
de evaluar y valorar el riesgo
a las personas que adoptan
las decisiones
sas. Por un lado, la formalizacin, que entraa la utilizacin de procedimientos y reglas formales para evaluar
y adjudicar los riesgos que merece la pena asumir. Por
otro, la externalizacin, que supone hacer uso de la experiencia prctica y el sello de aprobacin ofrecido por
terceros, algunos exigidos por la ley (auditores y reguladores) y otros opcionales, aunque ampliamente utilizados (agencias de calicacin crediticia). Estos dos mtodos son manifestaciones de la burocracia: el primero,
controlado por la direccin de la empresa; el segundo,
por terceros.
El tercer mtodo, la personalizacin, supone trasladar la responsabilidad de evaluar y valorar el riesgo a las
personas que adoptan las decisiones. Aunque los tres
son necesarios y se emplean de manera constante en
diferente medida, los datos recientes en el sector bancario y en otros indican que es preciso reajustar el equilibrio a favor de la personalizacin, especialmente en el
caso de las grandes empresas. Goldman Sachs, una de
las empresas que mejores rendimientos han obtenido
durante la crisis de crdito, suele ser considerada el paradigma de la personalizacin. Como seal Gillian Tett
en el Financial Times, los empleados [de Goldman] por
lo general consideran que deben delidad al banco, no
a la lnea de negocio. Adems, existe un slido carcter
de responsabilidad compartida. Sin embargo, esta empresa es la excepcin que conrma la regla: el resto del
sector ha conado principalmente en los mtodos bu-

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rocrticos para la gestin del riesgo y las estrategias de

los agentes importantes han ido convergiendo poco a
poco a lo largo del tiempo.

Cmo personalizar la gestin del riesgo

Qu signica en la prctica la personalizacin de la gestin del riesgo? Muchas personas tienen problemas para hallar el equilibrio entre las necesidades de personalizacin y su combinacin con los sistemas generales
de control y gestin. Se proponen a continuacin tres
elementos necesarios y complementarios.
Entendimiento de gran calidad
Los responsables de tomar decisiones necesitan informacin de buena calidad, herramientas analticas ecaces y capacidad para interpretar esa informacin. No
obstante, es poco habitual que se den de forma conjunta los tres elementos. Lo ms frecuente es que las decisiones se adopten con unas percepciones y un grado de
entendimiento de escasa calidad procedente de fuentes
interesadas, y que la informacin importante se encuentre fragmentada en diferentes partes de la empresa. Por
ejemplo, un estudio acadmico ha demostrado que los
prstamos hipotecarios titulizados y vendidos a entidades no bancarias a principios del siglo XXI registraban
una probabilidad ms elevada de impago que los vendidos a organizaciones liales de la entidad que los originaba. No es raro que los bancos que venden prstamos
presten un grado de atencin diferente a la probabilidad
de impago en comparacin con la que prestan quienes
mantienen esos prstamos hasta el vencimiento. Lo que
resulta ms sorprendente es que los reguladores y los
inversores no se preocuparan ms de esta potencial predisposicin.
La personalizacin ecaz de la gestin del riesgo consiste, por tanto, en crear un sistema que ponga la informacin adecuada en manos de quienes toman las decisiones, y, posteriormente, transforman esa informacin
en percepcin y entendimiento gracias a su experiencia
acumulada. He aqu un ejemplo de cmo funciona esto en una situacin diferente. El cuerpo de polica del
Reino Unido recoge a diario informacin sobre actividades delictivas, asuntos comunitarios, etc. Por lo general se ocupa rpidamente de estas cuestiones, sin mayores complicaciones, pero en ocasiones un incidente
estalla y termina siendo realmente grave. Para estar ms
al tanto de los potenciales incidentes violentos, la fuerza policial ha instituido un mtodo para incidentes importantes en virtud del cual cualquier empleado, sea cual
sea su rango, puede convocar a un grupo multifuncio-

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el que la persona o el equipo que cuente con mejor capacidad de penetracin y entendimiento sea tambin
quien adopte la decisin. Por ejemplo, uno de los principios bsicos que conoce todo capitn de aeronave es
el siguiente: las decisiones de riesgo se deben adoptar
en el nivel adecuado. En este caso, adecuado se reere
al nivel en el cual la persona cuenta con la experiencia
y madurez necesarias para adoptar una buena decisin.
Por ejemplo, el capitn puede delegar decisiones concretas a especialistas de ingeniera o a transportistas, pero la decisin de que el avin despegue o no depende
de l, no de los deseos de los controladores del trco
areo o del consejero delegado de la compaa area.
Este razonamiento tiene clara aplicacin en el mundo empresarial. Algunas de las empresas que mejor rendimiento han obtenido durante la crisis de crdito, como, por ejemplo, JP Morgan y Goldman Sachs, eran famosas por sus procesos de decisin colegiados y de equipo, basados en un debate abierto, por su honradez intelectual y por su suciente conanza en s mismas para
adoptar decisiones contracorriente.
nal para poner en comn toda la informacin disponible sobre un incidente, y adoptar una decisin sobre la
forma de reaccionar. El mtodo de incidentes graves se
invoca muy ocasionalmente, pero es un mecanismo
realmente ecaz para recopilar de forma rpida todas
las opiniones diferentes sobre una cuestin y alcanzar
una decisin bien reexionada.
Responsabilidad personal
Tampoco es una sorpresa que la gestin del riesgo ecaz requiera responsabilidad personal, pero la mayora
de las empresas tampoco interpretan correctamente esta cuestin. En ocasiones, son demasiadas las personas
que adoptan las decisiones o la persona encargada de
adoptar la decisin se encuentra demasiado alejada del
lugar de la accin para sentir una verdadera responsabilidad. Adems, muchas veces no existe conexin alguna entre las decisiones adoptadas y las recompensas
concedidas. Por ejemplo, durante los ltimos aos los
bancos negociaron con valores arriesgados para optimizar los benecios a corto plazo, sin prestar la debida
atencin al coste adecuado del capital o a la naturaleza
a largo plazo de esos valores. Muchos expertos han armado que un factor importante en la creacin de la actual crisis nanciera ha sido este enfoque centrado en
el benecio contable a corto plazo y los sistemas de retribucin que lo acompaaban.
En lugar de eso, es preciso construir un sistema en
el cual se recompense la responsabilidad personal, en

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Cultura que ofrezca apoyo

Las normas informales de comportamiento en una empresa su cultura deberan fortalecer los principios
bsicos de entendimiento de gran calidad y responsabilidad personal. No obstante, es muy frecuente que
estas normas informales terminen minando la ecacia en la adopcin de decisiones. Algunas empresas
muestran una cultura del miedo, en la que las malas
noticias son ocultadas a los mximos directivos; otras
siguen una cultura de mercenario, donde todo el mun-

No existe una manera sencilla

de crear una cultura que
ofrezca apoyo: se necesitan
muchos aos de mensajes
y actuaciones congruentes
del equipo de direccin
do se preocupa de s mismo y no de los dems; otras
padecen una aversin crnica al riesgo, con una tolerancia cercana a cero con respecto a los errores falsamente positivos.
Desde luego, no existe una manera sencilla de crear
una cultura que ofrezca apoyo: se necesitan muchos

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aos de mensajes y actuaciones congruentes del equipo de direccin. Sin embargo, existen un par de principios bsicos que resultan aplicables.
El primero es la necesidad de transparencia de propsito. Por ejemplo, pensemos en una destacada empresa de minera que hace una dcada se comprometi
a eliminar un tipo de riesgo: las lesiones de los emplea-

Si el primer reto consiste en

adoptar decisiones de la mayor
calidad, el segundo consiste
en saber adaptarlas para que
se adecuen a los cambios que
se produzcan en el mercado
dos en el puesto de trabajo. Todos los lderes suscribieron este objetivo, se form a todos los empleados en materia de estndares de seguridad de la empresa, se controlaron en todas las instalaciones las mediciones de lesiones que provocaban bajas y se vincul la retribucin
de los directivos con la seguridad. En la actualidad, todas las reuniones, incluso las de mbito administrativo,
comienzan con la informacin actualizada sobre seguridad. La seguridad se encuentra absolutamente incorporada a la mente de las personas de toda la empresa.
Como consecuencia de esto, el historial en materia de
seguridad es impresionante. En otras palabras, la transformacin cultural es posible cuando est conectada con
un propsito muy claro que todo el mundo puede identicar y cuando se refuerza mediante la congruencia en
la actuacin. Volviendo al ejemplo de la polica mencionado anteriormente, un rasgo esencial del modelo de
incidente grave consiste en reconocer el esfuerzo de
la persona que lo comunica, aun cuando resulte ser una
falsa alarma.
El segundo principio consiste en negarse a simplicar la imagen de conjunto. Se han llevado a cabo estudios acadmicos de plantas de energa nuclear y compaas areas de transporte en las que los errores pueden tener consecuencias catastrcas y han tratado de
entender de qu forma funcionan estas organizaciones

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de gran abilidad. Resulta que uno de los rasgos esenciales es que se espera que cada uno de los profesionales que intervienen de forma individual, por ejemplo,
en actividades rutinarias de mantenimiento, asuman la
responsabilidad de comprender cmo encaja su trabajo
en la imagen de conjunto. Por tanto, en lugar de compartimentar cada tarea, se anima a los empleados a mirar ms all y a comprender de qu modo el trabajo de
cada uno de ellos tiene repercusiones en el del resto de
sus compaeros. Este mtodo tiene una evidente aplicacin en el sector de los servicios nancieros. Como
explicaba un directivo de un destacado hedge fund, debemos continuar siendo humildes. Yo no armo que
conozco las respuestas; sa es la regla bsica. La fortaleza se convierte en debilidad en una dislocacin. En los
aspectos en los que nos atribuyen ser fuertes, es en los
que cometemos los mayores errores.
La crisis de crdito se produjo por la acumulacin de
una gran cantidad de factores circunstanciales, pero, nalmente, se agrav y se desencaden por unas decientes decisiones de gestin del riesgo y estructuras, de muchas grandes empresas de servicios nancieros. Aunque, de aqu se extrae una importante advertencia. La
buena adopcin de decisiones en el mundo de los servicios nancieros consiste no slo en tomar decisiones
objetivamente correctas, sino tambin en hacerlo sin
obviar el contexto en que se toman, que es el de unas
condiciones de mercado que cambian rpidamente. Incluso, las mejores decisiones pueden parecer absurdas
cuando se contemplan de forma retrospectiva si las fuerzas de mercado se modican sustancialmente. Por tanto, si el primer reto consiste en adoptar decisiones de la
mayor calidad, el segundo consiste en saber adaptarlas
para que se adecuen a los cambios que se produzcan en
el mercado.

La personalizacin de la gestin del riesgo: lecciones de la crisis de crdito. by the Management Lab at London Business School. Este artculo ha
sido publicado anteriormente en Labnotes con el ttulo Personalising Risk
Management: Lessons from the Credit Crisis. Referencia n.O 3409.

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