Libro - El Cambio Organizacional Desde La Autonomía Caudal - O. El Kadi PDF

El cambio organizacional
desde la autotomía caudal

Avizorando el futuro de las empresas familiares
Omar El Kadi
Cira de Pelekais
El cambio organizacional
desde la autotomía caudal
Avizorando el futuro
de las empresas familiares
Este libro fue impreso en papel alcalino.
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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE LA AUTOTOMÍA

CAUDAL
©2014Omar El Kadi
Cira de Pelekais
ISBN 978-980-12-7780-4
Depósito legal lf 06120146583846
Diseño de portada:
Andrea Pirela
andrepirelap@gmail.com
Diagramación e impresión:
Ediciones Astro Data S.A.
Maracaibo, Venezuela
edicionesastrodata@gmail.com
Dedicatoria
A Dios ante todas las cosas

A nuestras respectivas familias, por enseñarnos a
tener fe, constancia, humildad y respeto, por estar
siempre a nuestro lado, apoyarnos en todas las
decisiones que en el transcurrir del tiempo nos ha
correspondido tomar y hacernos saber que en
cualquier circunstancia podemos contar con ellos.
Son ellos quienes estimulan nuestra fuerza
creadora.
A todas aquellas personas que día a día contribuyen
con sus enseñanzas a que seamos mejores
profesionales.
Al gran equipo de trabajo del cual formamos parte
A todos, Infinitas Gracias por ese apoyo
incondicional.
Los Autores
Agradecimiento
A todas las personas que de una u otra forma han

contribuido para que este sueño se haya
materializado y poder así alcanzar una meta más,
en el largo camino de nuestro proyecto de vida
personal y profesional.
A los Doctores Carlos Vera y Martin Leal por el
apoyo incondicional y asesorías pertinentes.
¡Mil gracias a todos!
Contenido
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Capítulo I. ¿Qué está pasando en las empresas familiares?
Capítulo II. A la luz de la teoría
¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la situación
planteada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Antecedentes referenciales . . . . . . . . . . . . . . . 37
Sustento teórico referencial. . . . . . . . . . . . . . . 43
Cambio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Tipos de fuerzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Fuerzas Internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Fuentes de resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Individual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Requerimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Colectivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
ConsilIencia de la autotomía caudal como estrategia gerencial 90
Capitulo III. Implicaciones del efecto autotómico organizacional
Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . 102
Movimiento de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Movimiento post-autotómico de la lagartija . . . . . . 104
Regeneración de la cola . . . . . . . . . . . . . . . . 105
La autotomía caudal como habilidad adquirida. . . . . 105
Autotomía caudal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Etapas de transformación . . . . . . . . . . . . . . . 111
Situación de amenaza . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Desprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Dolor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Renovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Proceso del desprendimiento . . . . . . . . . . . . . . 119
Rotura para el desprendimiento . . . . . . . . . . . . 121
Adaptación a la nueva situación . . . . . . . . . . . . 122
Aprovechamiento de las reservas . . . . . . . . . . . . 127
Regeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Efecto estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Mecanismo de defensa eficaz . . . . . . . . . . . . . . 139
Reingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Funcionalidad hacia la optimidad . . . . . . . . . . . 144
Capítulo IV. Contexto referencial: empresas familiares . . . 150
Capítulo V. ¿Cómo y con quien lograrlo?
Población y muestra de estudio. . . . . . . . . . . . . 166
Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Sugerencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . 191
Prólogo
Conviértete en un estudiante del cambio.

Es lo único que permanecerá constante
Richard Bach
Durante la primera década del Siglo XXI, Venezuela experi-

mentó algunos cambios de distinto orden, incluso por razones socio-
políticas, en atención a los retos de gestiones que ameritaban la in-
novación de estrategias con sustentos viables en su ejecución para ser
reconocidas como alternativas oportunas, dirigidas a atacar aque-
llos factores disminuyentes de la eficacia y la eficiencia del proceso,
adicionalmente factores contribuyentes a la optimidad del proceso
gerencial organizacional, requiriendo indagar más allá de lo ya
ofrecido por las teorías establecidas en recurrencia al medio ambien-
te biológico natural, como capacidad de afrontar la adversidad en el
logro de adaptarse bien ante las tragedias, los traumas, las amena-
zas, que una organización pueda sufrir a lo largo de su existencia.
Lo antes expuesto, induce la operacionalidad de analizar las
condiciones de las empresas familiares como entidades sociales, que
necesitan generar cambios desde la inferencia e interpretación del
proceso de autotomía caudal como estrategia gerencial,
fundamentado en la justificación por coadyuvar al tratamiento de
cambios en los procesos socio gerenciales de la actualidad, conside-
11
12 Omar El Kadi y Cira de Pelekais
rándolos como centro de operatividad en las acciones transformado-

ras desde la interiorización de los conceptos para mejora del talento
humano y su desarrollo.
Siendo importante resaltar, que en la inferencia de un proceso
netamente biológico y lo que soporta el deber ser en el comportamien-
to transformacional dentro de las organizaciones de negocios fami-
liares, con el fin de comparar, confrontar, valorar, y analizar, para
luego dar los aportes necesarios según la realidad estudiada, es im-
prescindible proponer lineamientos, de manera que surja un aporte
para el rompimiento de esquemas preestablecidos sobre las concepcio-
nes gerenciales organizacionales.
Lo expuesto se basa en la importancia de la observación como
diagnóstico de las organizaciones familiares en las cuales se apre-
cian algunas etapas de riesgo, dadas por la transformación como
fuerza selectiva influyente para llegar a actividades favorecedoras
de la evolución de empleados quienes se consideran más susceptibles a
sufrir o padecer dichos problemas, en el marco de superar los cambios
para la optimidad.
En este marco de referencia, se considera necesario revisar los postu-
lados teóricos del cambio organizacional, pero partiendo de una condicio-
nante muy especial y que está referida a la disposición de sacrificar un
proceso medular, a los fines de lograr que la empresa se mantenga en el
tiempo de manera exitosa.
Pero además, es importante examinar algunas tendencias que en la
actualidad se están adecuando al estudio de las empresas familiares, tal es
el caso del concepto de «emprendimiento transgeneracional» el cual fue in-
troducido por Habbershon, Nordqvist y Zellweger (2010) para explorar,
entender y explicar el fenómeno emprendedor en el contexto de las empresas
familiares. Según Sharma y Chrisman (1999), el emprendimiento que
ocurre en las organizaciones puede apreciarse en aquellas innovaciones,
El cambio organizacional desde la autotomía caudal 13
nuevos negocios y renovaciones estratégicas que conducen al logro de

mejores desempeños económicos y sociales.
En el caso particular de las empresas familiares se sintió la ne-
cesidad de entender cómo generan nuevas formas de valor en sus ne-
gocios, para sobrevivir y prosperar en sucesivas generaciones. Por
ello, en 2005, un grupo de investigadores de todo el mundo dirigidos
por Babson College crea el proyecto de investigación «Prácticas exi-
tosas de emprendimiento transgeneracional» (StEP, por sus siglas
en inglés). El foco central del proyecto es estudiar el emprendimiento
transgeneracional, definido como el proceso mediante el cual una
familia usa y desarrolla su mentalidad emprendedora y sus capaci-
dades familiares para crear, a lo largo de varias generaciones, nue-
vos flujos de valor empresarial, financiero y social.
Ya que poner el foco en la familia, y no la empresa, permite
transcender de la supervivencia de una empresa particular al desa-
rrollo de diferentes actividades empresariales, las cuales pueden pros-
perar y asegurar la longevidad de la familia empresaria. En este sen-
tido, la mentalidad emprendedora de la familia se evalúa en térmi-
nos de la orientación emprendedora (OE): la propensión a innovar,
asumir riesgos y actuar en forma proactiva, autónoma y decidida
frente a la competencia. La influencia familiar es el paquete de re-
cursos que se derivan de las interacciones en el sistema familiar, entre
los cuales se encuentra el capital social. Por ello, en el marco concep-
tual de StEP se atribuye una importancia vital a la influencia fami-
liar en la acumulación y el uso de recursos. La combinación de in-
fluencia familiar y orientación emprendedora permite entender por
qué algunas empresas se mantienen competitivas y crecen, mientras
que otras declinan o se hacen obsoletas.
Tal como lo sintetiza, Auletta et al. (2013) al encontrarse los
actores en entornos diversificados geográficamente, las empresas fa-
miliares pueden obtener acceso intermitente a los recursos (conoci-

mientos, información, capacidad financiera, consultas). Esta movi-
lización de recursos, en el momento del impacto, puede proporcionar
una capacidad inmediata para enfrentar o absorber los impactos, y
sobrevivir a varios momentos de crisis. En todos los casos, los fuertes
vínculos externos basados en la confianza permiten mejorar la capa-
cidad de resiliencia. Sin embargo, si la amenaza se prolonga o se re-
pite en varias ocasiones, con el consiguiente consumo de la dotación
de capital puente, la relación podría deteriorarse o desintegrarse, lo
que obstruiría el sistema de transmisión. De allí, la importancia de
aplicar los principios básicos de la autotomía caudal para lograr ese
cambio organizacional que nos planteamos avizorando el futuro de
las empresas familiares.
Los Autores
Presentación
Nada perece en el universo; cuanto en él acontece

no pasa de meras transformaciones
Pitágoras
Es muy posible que en las ciencias gerenciales, se hayan

experimentado algunos episodios en los que el riesgo a dife-
rentes eventos haga surgir en los miembros de cualquier orga-
nización, un miedo que puede partir de los propios temores
del individuo ante la amenaza de ser sustituido por otro perso-
nal, por la tecnología o simplemente a cambios que obedecen a
la aplicación de estrategias de mercado, lo que constituye una
de las fuerzas selectivas más influyentes por concebirse en tér-
minos naturales como depredación.
En términos gerenciales y haciendo una especie de consi-
liencia como disposición voluntaria de unir los conocimientos
de la biología y la información de la disciplina gerencial, a fin de
crear un marco unificado de entendimiento, la necesidad de evi-
tar ser “depredado” dentro de una organización mientras se
atiende a otras actividades dentro de la misma, ha favorecido la
evolución de una variedad de estrategias anti-depredatorias;
existiendo una gran flexibilidad de comportamientos de los in-
dividuos que, con habilidad puede estar relacionado con la ca-
15
pacidad de estimar los niveles de riesgo de depredación gene-

rando cambios.
Ante este planteamiento, el escape de un depredador me-
diante alguna táctica es común entre muchos animales, y en
este caso de los reptiles de quienes toman su comportamiento
de la Autotomía Caudal como proceso. En este sentido, la deci-
sión de cuándo y cómo escapar es crucial, y es de esperar que
haya sido optimizada por la selección natural, teniendo en cuen-
ta que el huir tiene, aparte de los beneficios obvios de escapar,
una serie de costos, por lo que existiría una distancia óptima de
huida entre la situación depredadora y el individuo mismo
como presa. Las observaciones y experimentos realizados en
reptiles se ajustan a las predicciones: si se incrementan los costos
de huida, la distancia de huida disminuye, mientras que si se in-
crementa el riesgo de ser capturado la distancia de huida aumen-
ta para generar un cambio.
En tal sentido, la aplicación de estrategias ocasiona algún
impacto en la organización y es una relación de un proceso na-
tural con la ciencia social de la gerencia que hasta ahora ha sido
ignorada como estudio comparativo sobre ecología en el com-
portamiento de los reptiles y el comportamiento humano en
una organización. Sin embargo, al llevarlo a este campo el ries-
go de depredación es un factor esencial para una comprensión
completa de la ecología, comportamiento y evolución de los
individuos que hacen vida en una entidad mediante su labor.
Por lo tanto, el estudio de los mecanismos anti-depredatorios
de los reptiles puede contribuir al avance de la ciencia gerencial
en virtud de permitir establecer teorías generales y compren-
der los límites de esa generalidad.
Esta obra se sitúa como la apertura de un compás a la ob-

servación, mediante algunos indicios que se muestran para futu-
ros estudios y sustentar la teoría de efecto autotómico caudal
para lograr cambios organizacionales, a través de eventos que en
el interior de éste se encuentran mediante la presentación de
cuadros donde los autores hacen la inferencia interpretativa de
los comportamientos de lagartijas para señalar las actitudes ge-
renciales en un momento determinado, para proponer posible-
mente una nueva significancia de los tipos de gerentes que se
distinguen en la actualidad, específicamente abordando las em-
presas familiares como contexto referencial.
De allí, que la propuesta de este libro se inicia a partir de las
inquietudes y vivencias de los autores, con el fin de analizar el
cambio organizacional desde la autotomía caudal avizorando el
futuro de las empresas familiares que tienen su radio de acción
en el municipio Maracaibo del estado Zulia, no obstante su apli-
cabilidad puede ser replicada o extrapolada a organizaciones
empresariales de cualquier parte del país e inclusive del mundo,
pues su alcance es ilimitado, y los conceptos aquí esgrimidos
por su generalidad, pueden ser replicados en cualquier ámbito
empresarial, independientemente que su naturaleza sea un ne-
gocio familiar. Pues, en toda organización es imprescindible ha-
cer uso de herramientas que apalanquen su gestión.
Esperamos que esta contribución pueda tener utilidad ya
que busca hacer entender que las nuevas tendencias en las cien-
cias gerenciales no solo deben remitirse a los postulados ya
existentes, sino que al recurrir por ejemplo a la resiliencia y
consiliencia, resulta viable comprender la importancia y funda-
mental influencia que tienen los proceso naturales aplicados a
la sociedad humana, en las que por razones obvias, son datos
sobreentendidos en el marco de las presuposiciones de este li-

bro, el cual se encuentra estructurado en cinco capítulos, en los
cuales se desglosa de manera detallada el contenido ofrecido en
esta obra.
Capítulo I
¿Qué está pasando en las empresas

familiares?
Se requiere que el personal asuma los cambios

estructurales y funcionales con una óptica
orientada a la superación de los obstáculos, por lo
cual se hace importante resaltar la autotomía
caudal, como proceso de transformación y
mecanismo de defensa
La naturaleza del ambiente competitivo en las empresas

en el siglo XXI es cada vez más compleja y dinámica, dada una
serie de factores que exigen su adaptación continua a un entor-
no cambiante. Entre estos elementos se encuentran la univer-
salización del mercado, los cambios tecnológicos, la acelera-
ción de los procesos de cambio social con su creciente influen-
cia de poder en la toma de decisiones de ciertos grupos ajenos a
la vida interna de la organización, ya sea gobierno, clientes o
comunidades, que exigen a aquéllas asumir una nueva postura
para adecuarse al contexto que las rodea.
Precisamente, por ello es necesario aplicar algunos ele-
mentos de la robustez, la cual es definida por Levin y Lub-
chenco (2008) como la capacidad de un sistema de absorber
estrés y seguir funcionando, particularmente cuando el sistema
19
es sometido a variaciones impredecibles en su ámbito de de-

sempeño.
En este sentido, la redundancia, consistente en la duplica-
ción de los componentes críticos de un sistema, se desarrolla
con el propósito de otorgar robustez a los sistemas, de modo
tal que ante la falla de un componente que pueda poner en ries-
go la tarea u objetivo principal del sistema, exista una alternati-
va capaz de reemplazar al sistema que adolece de una falla.
Complementando lo expresado, Walter (2007) citado por
Ponce (2012) establece que existe un tercer aspecto que es la ca-
pacidad de transformación o “transformabilidad”, la que even-
tualmente se puede encontrar en conflicto con los dos primeros y
consiste en la capacidad del sistema de transformarse a sí mismo
en otro sistema distinto del original, cualidad que es importante
cuando un sistema estable es considerado como indeseable. Sán-
chez Peña y Sznaier (1998: 5) citado por Ponce (2012), estable-
cen que tradicionalmente, el estudio de los sistemas se ha hecho
empleando un modelo lineal causa–efecto, en el cual el ser huma-
no ha procurado resolver primeramente los problemas más senci-
llos y posteriormente los más complicados. La visión sistémica es
ampliamente aplicada en la mayoría de los campos del conoci-
miento, pudiéndose mencionar innumerables ejemplos como el
sistema solar, sistemas biológicos, sistemas sociales, sistemas me-
cánicos y, sistemas ecológicos. Pese a parecer sistemas indepen-
dientes entre sí, todos ellos están relacionados e interactúan de di-
versa manera.
Es por esto que en la actualidad las empresas se ven obli-
gadas a prever, afrontar y adaptarse a los continuos cambios
del entorno lo que conlleva a adecuación de sus estructuras in-
ternas, adquisición de nueva tecnología, mejoras en los siste-
mas de trabajo, así como formas de agregar valor a la actividad

laboral, para responder a las presiones tanto internas como ex-
ternas, de forma de mantener su desarrollo para el posiciona-
miento en el mercado. Todos estos cambios de las organiza-
ciones y su entorno tienen repercusiones no solo en la econo-
mía, sino también en el sistema laboral, donde los cambios
pueden ser percibidos con resistencia dado que cuestiona la es-
tabilidad en los puestos de trabajo.
Dentro de este orden de ideas, generalmente el personal en
las organizaciones contemporáneas enfrenta una cantidad de si-
tuaciones adversas conducentes a cambios más frecuentes y de
mayor magnitud que los presentados en organizaciones de años
anteriores; requiriendo una rápida toma de decisiones y mejoras
en la forma de hacer su trabajo. Todo esto aunado al hecho de
presentarse una gran diversidad de personas, con diferentes orí-
genes socioculturales, profesiones, nacionalidades o tendencias
políticas que hace de los procesos de cambio en el mundo em-
presarial algo más complejo de manejar.
Es por esto que las organizaciones requieren de la aplica-
ción de procesos de mejora como el replantear estrategias, re-
inventarse en los procesos, reestructurar la organización o ac-
tualizar la tecnología existente, que le permita mantenerse en
el mercado, ser competitivos, o simplemente satisfacer las ne-
cesidades para la cual fueron creadas. Esta mejora solo puede
llevarse a cabo con la intervención directa de trabajadores, ge-
rentes, directores y accionistas, capaces de ejecutar efectiva-
mente sus responsabilidades en demostrar tanto comporta-
miento como un esfuerzo discrecional para contribuir al cum-
plimiento de la misión, la visión así como objetivos del nego-
cio, lo que redundará en el éxito organizacional.
Es así como los cambios pueden generar oportunidades,

pero también amenazas, presiones y conflictos ya que sea tarde
o temprano causen la rotura en alguna parte de la organización.
Por esto se hace importante ahondar en el tema cuyo concepto
básico que según Robbins (2004), denota la transición ocu-
rrente cuando se transita de un estado a otro. Llevando éste tér-
mino a nivel organizacional Davis y Newstrom (2003), plan-
tean que un cambio es toda modificación manifestada en el am-
biente de trabajo y afecta la manera de actuar los empleados. Por
su parte según Firth (2000), en los negocios el cambio es un
proceso muy serio porque supone que las personas por natura-
leza le temen.
Por tanto se infiere que en las organizaciones, muchas veces
las personas no se comprometen con el cambio porque existe
una alta incertidumbre ante sus consecuencias, encontrándose
dudas sobre cómo actuar ante algo nuevo que es indefinido,
porque temen por desconocimiento lo que realmente quieren o
lo que en realidad se supone hacen con sus vidas. Asimismo, el
personal puede enfrentar temores asociados con las implicacio-
nes de descubrirlo, perder su estatus, reputación, conocimiento,
la actualidad de sus destrezas, la influencia, por tanto, una forma
de defenderse de lo desconocido es volverse aprensivo con algo
conocido y, consecuentemente negando lo novedoso.
Es importante mencionar, que las distintas situaciones de
movilidad que involucran cambios operacionales, estructura-
les y funcionales, afectan las organizaciones, y se producen de
dos maneras, una donde inevitablemente ocurre y otra, donde
es planeado por los integrantes de la organización las cuales
son diferentes entre sí. Según Robbins (2004), el cambio or-
ganizacional representa una serie de actividades de carácter in-
tencional orientadas a conseguir una meta donde participan

directivos y empleados para estimular innovaciones, facultar a
los empleados, mejorar el funcionamiento de grupos, equipos,
departamentos, toda una organización en alguna forma im-
portante.
Así pues, indican Jaén y Mogollón (2007), no es tarea fá-
cil para un empresario evolucionar hacia una nueva definición
de su misión, visión y objetivos estratégicos sin cambiar sus
principios y valores. Al redefinir estrategias, el conocimiento
de sí mismos y de los actores que pueden verse afectados por
sus acciones, o incidir en ellas, es una condición necesaria para
avanzar. La capacidad para gestionar el cambio al conocer de sí
las potencialidades o debilidades y de los otros son, entonces,
variables fundamentales para el éxito de la empresa que genera
riqueza para la sociedad.
Al respecto, Amorós (2007), plantea que es necesario el
cambio sea proveniente del interior de la organización, donde
la gente esté consciente de la necesidad del mismo, creando en
el valor potencial de los cambios bajo la disposición de canjear
sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equi-
po o la organización. Cuando no existen estas creencias y com-
portamientos resulta difícil el cambio organizacional efectivo.
De este modo, al vivir en una era de transformaciones sociales,
con tanto o más poder de alcance como en las eras del Renaci-
miento e Industrial, se hace necesario trabajar, aprender vi-
viendo cada vez más rápido.
Es así, como se observa una dinámica de cambios en las es-
tructuras y funciones del personal, en las organizaciones a nivel
mundial muy frecuente, como lo evidencia un estudio realizado
entre 200 gerentes de nivel senior en Reino Unido y reseñado
por Firth (2000), donde el 40% de ellos afirmó que necesitaría

reestructurar sus organizaciones cada seis a doce meses y otro
41%, dijo que eso tendría que hacerse cada dos o tres años, lo
que hizo reconocer que los consultores de la firma Coopers y
Lybrands encontraron 78 iniciativas de cambio en algunas
compañías.
Desde este mismo particular se puede indicar que, en Lati-
noamérica también se presentan situaciones similares donde
empresas, grandes, pequeñas y familiares, del sector manufac-
turero de servicios, de acuerdo con Francés (2005), han expe-
rimentado transformaciones importantes en sus estructuras,
sus procesos así como su gente; las cuales fueron ocasionadas
por las demandas internas o del entorno.
Asi es el caso de la Corporación SAP, empresa multinacio-
nal alemana dedicada al diseño de productos informáticos de
gestión empresarial, tanto para empresas como para organiza-
ciones de organismos públicos, la cual ha realizado actividades
de liderazgos regionales para impulsar niveles incomparables
de crecimiento de mercados clave de la región como en Brasil y
México al modificar su enfoque de ventas.
Particularmente en Venezuela, a finales del siglo XX e ini-
cios del siglo XXI, se han experimentado profundos e impor-
tantes cambios políticos, sociales y económicos, orientándose
desde una tendencia social democrática a un socialismo, deno-
minado, del Siglo XXI, en el cual han surgido nuevas estructu-
ras de poder, transformaciones en los actores organizacionales
de las empresas del estado y nuevas formas de asumir las activi-
dades productivas organizacionales. Estas evoluciones se fue-
ron gestando mediante transformaciones en el ordenamiento
jurídico del país, esperándose permutas importantes tanto en

las empresas privadas como en las empresas del estado.
Es así como el empresariado venezolano, se ha visto en la ne-
cesidad de mostrar su capacidad para innovar en la oferta de bie-
nes y servicios de calidad, de lo que anteriormente ofrecía de ma-
nera clásica o rutinaria, bajo criterios éticos y mediante procesos
transformadores, donde al parecer los empresarios están cons-
cientes del hecho cierto que si no se adaptan a los nuevos requeri-
mientos exigidos por la sociedad como demandante y condicio-
nante de modificaciones, es posible que el factor tiempo pueda
hacer desaparecer sus empresas; de allí la necesidad de implemen-
tar traslados en sus organizaciones y promover en las mismas una
gerencia efectiva mediante transformaciones siguiendo procesos
de acuerdo a su realidad.
Entendiendo por gerencia efectiva aquella donde se seleccio-
nan una serie de estrategias y programas que sean plenamente
compatibles con el análisis de la situación o realidades que enfren-
tan las organizaciones empresariales o no, para el logro de cada
uno de sus objetivos y propósitos, analizando e interpretando
cada una de las Teorías que conforman los diferentes Principios
de la Administración, para poder así, obtener su valor agregado o
contribución y comprender realmente el significado de la Fun-
ción Gerencial Efectiva, a los fines de llevarla a la practica con ac-
ciones concretas.
Para ejemplificar lo expuesto, citando a Belandria (2010),
se relata la leyenda que realmente nos hizo comprender y en-
tender el significado de la palabra Efectiva, expuesta en el Li-
bro de Stephen R. Covey Los Siete Hábitos de la Gente Alta-
mente Efectiva, titulada: “ La Fábula de Esopo ” acerca de la
Gallina de los Huevos de Oro, que al respecto refiere:
“Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día

que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Prime-
ro pensó que se trataba de un fraude. Pero cuando decidió
deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez y se lo llevó
para comprobar su valor. El huevo era de oro puro, el granjero
no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió
al repetirse la experiencia, día tras día se despertaba y corría
tras su gallina para conseguir otro huevo de oro. Llegó hacer
un hombre muy rico; todo parecía demasiado bonito para ser
cierto, junto a su riqueza llegó la impaciencia y la codicia. Inca-
paz de esperar decide matarla para obtener los huevos todos de
una vez. Pero al abrirla la encontró vacía y ya no había modo
de conseguir ninguno más”. Stephen R. Covey; Los Siete Há-
bitos de la Gente Altamente Efectiva ( Pág. 65).
A través de lo narrado en esta leyenda, el empresario pue-
de comprender una gran realidad de la vida ya que muchos se-
res humanos ven la efectividad desde el Paradigma de los hue-
vos de oro, es decir que cuando más se produzca, cuando más
se hace, más efectivo se es. No obstante, es importante aclarar,
que la verdadera efectividad se va a encontrar en función de lo
que se produce, que en este caso, haciendo la comparación con
el cuento, eran los huevos de oro y el bien o medio de produc-
ción, era la gallina. La moraleja más importante del cuento
adaptándolo a la realidad Empresarial, es que si uno se centra
solamente en la producción y se olvida de los medios o bienes,
pronto se encontrara sin la capacidad y recursos económicos
para producir.
Aunado a ello, el contexto organizacional venezolano tiene,
como en el resto de otras latitudes, la posible inquietud de evi-
denciar temores a los cambios que puedan ocurrir en desventaja o
detrimento de lo considerado como una estabilidad en sus cen-

tros de labores, por cuanto estas transformaciones pudieran
promover o ir dirigidas a la reducción de personal después que
la nueva organización toma lugar.
Esta posición es reafirmada por Drucker (2014) quien al re-
ferirse a las realidades empresariales, señala: Pocos ejecutivos es-
tan ampliamente satisfechos de su desempeño en las tareas inme-
diatas. Se sienten atrapados en un ¨¨circulo vicioso¨¨ y domina-
dos por cualquier cosa que el mensajero deposita en sus bandejas
de ¨ëntrada¨¨. Saben que los programas de emergencia que in-
tentan ¨¨resolver¨¨ un determinado problema ¨ürgente¨¨, rara
vez logra resultados correctos y duraderos. Sin embargo, pasan
de un programa de emergencia a otro, de manera continua y per-
manente.
Antes de que un ejecutivo pueda pensar en enfrentar el fu-
turo, tiene que estar en condiciones de solucionar los problemas
del presente en menos tiempo y con mayor eficacia y duración.
Para lograrlo necesita disponer de un enfoque metódico para el
trabajo actual.
Agrega de igual forma, el autor referenciado, que existen
tres dimensiones distintas del quehacer económico: 1.la em-
presa actual debe ser dotada de eficacia, 2. se debe identificar y
comprender su potencial, 3. debe transformarse en una empre-
sa diferente para un futuro diferente, considerando que cada
tarea requiere de un enfoque especial y cada una conduce a
conclusiones distintas.
La situación expuesta anteriormente, posiblemente afec-
tan a la actuación del recurso humano despuntando en desmo-
tivación, miedo o incertidumbre, desmeritando o no recono-
ciendo las ventajas posibles a preverse como la orientación y
promoción de cambios hacia las oportunidades de aumentar

los niveles de calidad, servicio al cliente y productividad.
Es decir, que se intuye la existencia de temores al cambio
por una transformación de beneficios empresariales, más que
como una transformación que involucre cambios en el interior
de cada integrante de la organización, para generarlo en las es-
tructuras. En este orden de ideas, se puede partir de lo que De-
lors (1996: 16) ha denominado “las tensiones que han de su-
perarse y que están en el centro de la problemática del Siglo
XXI”.
Con lo anterior expresa el autor que la tensión entre lo
mundial así como local, universal y singular, la tradición con
modernidad, el largo plazo y corto plazo, la indispensable
competencia frente a la igualdad de oportunidades, el extraor-
dinario desarrollo de los conocimientos en contraste de las ca-
pacidades de asimilación del ser humano, así como lo espiri-
tual y material, explica el por qué han de modificarse las mane-
ras de pensar, sentir y actuar para adecuarlas a las exigencias
impuestas por la sociedad de este tercer milenio.
Desde este particular, puede indicarse que existen seis va-
riables que según Amorós (2007), se afectan de forma recípro-
ca en todo cambio organizacional, las cuales deben equilibrar-
se de manera planeada, tales como las personas, cultura, tareas,
tecnologías, estructuras y estrategias; lo que hace importante
el identificar cuáles de ellas está siendo más afectada en el pro-
ceso de cambio que viven las empresas familiares de una socie-
dad determinada
Éstas se denominan como organizaciones controladas por
los miembros de una misma parentela en la que el capital y ges-
tión están en manos de una descendencia, teniendo capacidad
de influenciar suficientemente para controlarla, cuya visión es-

tratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos
de la siguiente generación del clan, de manera de acometer ac-
ciones y procurar de su equilibrio.
Destacando que según datos arrojados por Salazar, De
Lucía y Aure (2011), el 91,5% de las empresas del sector pri-
vado en Venezuela se define como compañías familiares, seña-
lando también que solo 30% de las empresas familiares sobre-
vive hasta la segunda generación, originándose esta cuando el
fundador cede la batuta o transfiere el poder a un miembro de
su sucesión.
Con respecto a los planes a futuro, el estudio revela el inte-
rés de las empresas familiares nacionales por internacionalizar-
se. 40,5% de las empresas consultadas expresó la intención de
abrir una sucursal en el exterior, siendo las nuevas generacio-
nes las llamadas a emprender esta tarea.
Se señala, además, que la internacionalización de las em-
presas familiares debe ser bien evaluada por las implicaciones
que puede suponer. “El empresario familiar percibe un eleva-
do nivel de riesgo en las actividades de exportación debido a
que, por lo general, no cuenta con los recursos necesarios para
financiar la estrategia de expansión internacional. A esto se
agrega su natural resistencia a la idea de abrir el capital a socios
externos, lo cual puede considerar como una eventual pérdida
del control empresarial".
También se apunta en la publicación que buena parte de ese
deseo de expansión esté impulsado por la inestabilidad del merca-
do local, puesto los factores concernientes al espacio político, ju-
rídico y económico en el ámbito nacional provocan un grado ele-
vado de incertidumbre en la empresa familiar. Un 73% de las
compañías indicaron no contar con un consejo de familia, ór-

gano permisivo en regular las relaciones entre el grupo familiar
y la empresa. La ausencia del consejo de familia se atribuye a la
mayoría de las empresas familiares con relativa data reciente.
Igualmente, un 78,4% expresó no contar con la herramienta
del protocolo familiar y temores a cambios representados
como impactos de todo tipo.
Como puede observarse, estas empresas que prestan un ser-
vicio público, se ven expuestas a exigencias variadas añadiendo la
atención y la calidad del servicio, lo cual está controlado significa-
tivamente por el Estado, quien exige el cumplimiento de deman-
das de los usuarios. Con esto, el recurso humano de estas empre-
sas no solo enfrenta problemas personales o del equipo de trabajo
y personal supervisado, sino del entorno social donde deben velar
por el servicio prestado de acuerdo a lo establecido.
La realidad antes descrita del contexto venezolano, es un
carácter constante de lo vivido como requerimiento de cam-
bios organizacionales a finales del primer decenio del siglo XXI
en lo referente a las empresas familiares por su alcance y dado
que impacta a todos los procesos tanto operativos como admi-
nistrativos, y los cuales requieren ser unificados en sus formas.
Asimismo, ante la diversidad y dinámica en las organiza-
ciones, se requiere que el personal asuma los cambios estructu-
rales y funcionales con una óptica orientada a la superación de
los obstáculos, por lo cual se hace importante resaltar la Auto-
tomía Caudal, como proceso de transformación y mecanismo
de defensa que presentan algunos reptiles y unos poco anfi-
bios, consistente en la auto-amputación de la cola para provo-
car la distracción de un depredador y, así, facilitar la huida de la
amenaza. Entonces este proceso podría convertirse en modelo

a seguir por dichas empresas.
Cabe destacar que el término de Autotomía Caudal de
acuerdo a Martín (2006), puede definirse como la capacidad
que exhiben ciertos animales de desprender una parte no vital
de su cuerpo. Quizás el caso más célebre sea el de la autotomía
caudal que suelen presentar algunos reptiles, en este tipo de
autotomía el reptil se desprende de su cola y éste tiene la capa-
cidad de regenerarla. Muchos insectos y arañas también pier-
den sus miembros voluntariamente ante la presencia de un de-
predador, pero a diferencia de los reptiles no pueden regenerar
la parte perdida.
El objetivo de esta habilidad es principalmente evadir de un
depredador. En general es una estrategia de último recurso ya
que es costoso perder una parte del cuerpo por más que ésta no
sea esencial. Sólo se separa voluntariamente la parte del cuerpo
si el depredador ya tiene agarrada esa u otra parte del animal o si
es inminente que la captura ocurra. Generalmente la parte cor-
tada permanece con movimiento a raíz de reflejos todavía acti-
vos, esto da una sensación de vitalidad al extremo escindido que
hace que el depredador se vea interesado por él y la presa pueda
escapar, o al menos adquiera más opciones para su escape.
En relación a esto, Dempsey (2008), asocia el fenómeno
biológico a un comportamiento humano natural, el desprendi-
miento, el cual es olvidarse de la pérdida con el fin de ganar
algo nuevo, es por ello que de las lagartijas se puede aprender
el desprendimiento; acotando que la primera experiencia que
se tiene como humanos de desprendimiento es en el momento
de nacer, aunque en este caso el desprendimiento es físico, por-
que alguien corta el cordón que une al recién nacido con la ma-
dre y por lo tanto se ejecuta una desconexión; pero las expe-

riencias que siguen no involucran el desprendimiento físico,
sino una serie de atajos y desprendimientos emocionales en el
transcurso de la vida.
Es así, como el transcurrir del tiempo hace que el hombre se
exponga a cambios mediante transformaciones en su vida, deno-
tando con ello que la felicidad y el éxito están directamente corre-
lacionados con la habilidad de las personas de manejar los atajos y
desprendimientos en las diferentes situaciones que se le presen-
tan, como por ejemplo la barrera del miedo que al romperla ge-
nera seguridad y se puede lograr felicidad.
Dadas las referencias anteriores y llevando este proceso de
autotomía, que es de orden biológico al plano laboral, se po-
dría tomar como referencia en virtud de aprender de las trans-
formaciones que experimentan las lagartijas, ante ciertas cir-
cunstancias para llevar a cabo el desprendimiento de una parte
de su cuerpo ocasionando una pequeña y dolorosa pérdida,
pero que podría ser esencial para su supervivencia y progreso,
lo cual puede representar lo mismo para una organización. Es
decir, que el desprendimiento podría comprenderse como la
separación o alejamiento de todo aquello que representa un
obstáculo a la organización para la prosperidad, salud y éxito.
Dentro de este marco conceptual, Aureste (2006), plantea
que actualmente los profesionales están sometidos a una diver-
sidad de cambios, motivo por el cual, quienes presentan una
mentalidad joven, dado por la apertura a las nuevas tendencias
o realidades del entorno social, siendo capaces de sacar prove-
cho a sus competencias y habilidades laborales, con propósitos
de reinventarse, de auto reciclarse para abordar la contingencia
laboral así como obtener ventajas al tener garantizado el éxito.
Esta mentalidad, promueve utilizar una estrategia personal,

que permita anticiparse a la necesidad originada por la variabi-
lidad del contexto laboral.
Ante las acciones de cambio mediante la transformación
por un proceso de autotomía caudal fundamentada en el des-
prendimiento, las empresas familiares del municipio Maracai-
bo no escapan de esta realidad, dadas algunas circunstancias
que vive el país, donde se puede notar que existen algunas si-
tuaciones de amenazas ya sea por la competitividad o la aplica-
ción de estrategias en las que se incluye la tecnología, haciendo
decidir a la gestión organizacional desprenderse de algún re-
curso humano o material.
Lo anterior es a fin de generar una nueva distribución de
las tareas y experimentar el dolor como pérdida, así como la
existencia de algunos eventos de preocupación por la adapta-
ción a nuevas situaciones, a la reestructuración y renovación al
saber que se debe pasar por las etapas de transformación, aun-
que ello obedezca a un efecto estratégico organizacional.
Lo expuesto, hace reconocer que en las empresas familia-
res del municipio Maracaibo tal vez exista un mínimo común
muy particular al denotar que la sociedad demanda cambios y
su estructura organizacional requiere también de estos para
poder seguir en el mercado con la mejor funcionalidad, ante las
amenazas del entorno por fuerzas ya sean internas o externas,
elementos de resistencias, para caer en cuenta que existen por
tanto la imperiosa necesidad de algunos requerimiento ante li-
neamientos específicos que no denoten impactos de negativi-
dad en dichas organizaciones para seguir brindando el servicio
que ofrecen.
Por ello, esta obra está orientada a analizar la autotomía

caudal como estrategia gerencial para el cambio organizacio-
nal en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado
Zulia, pudiendo representar una ventaja competitiva sin afec-
tar profundamente los resultados del negocio, sino que por el
contrario ofrecer un mejor servicio desde la reestructuración
interna ante las situaciones de amenazas, obtener los mejores
beneficios y adecuarse a las exigencias de lo que implica un
cambio.
Por lo expuesto, se puede entender que tal vez existan al-
gunas deficiencias en estas empresas familiares, requiriendo
por tanto ser atendidas como problemática gerencial.
Considerando en todo caso lo expuesto por Belandria
(2010) quien señala: Un gerente verdaderamente eficaz debe
de comenzar cada día dentro de una organización con un fin
en su mente que le va a permitir desarrollar el Hábito del Lide-
razgo personal y sobre todo un sentido de pertenencia hacia la
vida, dedicándole tiempo a las actividades que verdaderamente
le dan sentido a la organización, creándose el hábito de la ad-
ministración personal permitiéndole priorizar lo importante
frente a lo urgente. De allí, que la Función Gerencial Efectiva
se caracteriza porque mantiene un balance entre sus objetivos y
los objetivos de los demás, para perseguir el bien común en la
Organización, manteniendo el equilibrio entre su determina-
ción frente a la consideración para con los demás, siendo estas
las bases para la convivencia y la equidad entre los seres huma-
nos que siempre vamos a tener la necesidad de ser entendidos
siendo uno de los sentimientos más intensos de todas las per-
sonas. De igual forma, teniendo presente que la Gerencia
Efectiva persigue a todo lugar el hábito de las relaciones huma-
nas efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear

acuerdos dentro de un principio denominado ganar / ganar.
Este principio trae como resultado la Sinergia que no es más
sino el resultado de poder cultivar la actitud de valorar la diver-
sidad de ideas que van a estar por encima de las ideas indivi-
duales, creando un nuevo habito denominado El Logro del
Trabajo en Equipo que va a dar como resultado la Innovación.
Capítulo II
A la luz de la teoría
No es posible implantar cambios en una

organización sin afectar al recurso humano, ya que
no existe un modo impersonal de gestionar los
procesos de cambio
Bridges (2003)
¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la

situación planteada?
Este capítulo corresponde al análisis de las bases teóricas
sobre la temática trabajada así como sus antecedentes referen-
ciales, destacando que en la revisión bibliográfica destinada a la
búsqueda de antecedentes sobre Autotomía caudal, se pudo
constatar la escasez de trabajos orientados a tratar su contexto
problemático, como proceso base y estratégico de transforma-
ción para el Cambio organizacional, donde no deben existir
momentos de impactos negativos al establecerse las condicio-
nes para su implementación bajo la exclusiva tutela de los ge-
rentes de empresas familiares.
36
Antecedentes referenciales
En Venezuela, son muy incipientes los estudios realizados
en el área de la autotomía caudal, sobre todo en el área del
campo organizacional bajo la inferencia de aplicar el término
biológico en los contextos de transformación estructural, fun-
cional o estratégica en el ámbito del comportamiento humano,
pudiéndose decir con propiedad que no existen referentes en
universidades venezolanas. Otra realidad existente es que se
han hecho investigaciones que corresponden a la variable
Cambio organizacional concernientes a la evaluación de pues-
tos de trabajo en diferentes esferas de las organizaciones y tér-
minos generales así como específicos. Sin embargo, cruzando
las dos (2) variables no pudo ubicarse ningún trabajo, artículo
o ponencia en eventos científicos.
No obstante, se ubicaron prolijas investigaciones en refe-
rencias internacionales sobre la variable Cambio Organizacio-
nal, las cuales sirven de referencia para el presente estudio. A
continuación se muestran en orden cronológico investigacio-
nes relacionadas, las cuales contribuyen a incrementar el enten-
dimiento de las variables objeto de estudio.
Albornoz (2009), llevó a cabo un estudio titulado: “Cul-
tura y cambio organizacional en empresas de telefonía móvil”.
Tuvo como propósito, determinar la relación entre la cultura y
el cambio organizacional en las empresas del sector de telefo-
nía móvil del municipio Maracaibo del estado Zulia, utilizan-
do como autores bases a Robbins (2004), Kreitner y Kinicki
(2003), Davis y Newstron (2003), Hellriegel y Slocum
(2004), entre otros. La investigación fue tipificada como des-
criptiva, de campo, correlacional, bajo un diseño no experi-
mental, transeccional. La población estuvo conformada por el
total de los empleados que laboran en las empresas Movistar,

Movilnet y Digitel.
Para la recolección de datos, se aplicaron dos (2) cuestio-
narios; el primero midió la variable cultura organizacional, es-
tructurado por 48 ítems; el segundo contentivo de 26 ítems
estuvo dirigido a medir el cambio organizacional. Los referi-
dos instrumentos fueron expuestos a la validación de siete (7)
expertos, asimismo, se estimó la confiabilidad utilizando el
coeficiente de Alfa de Cronbach, resultando la misma de 0.95,
para ambos instrumentos.
Para el análisis de los datos, se utilizó la estadística descrip-
tiva, valiéndose de las medidas de tendencia central y de dis-
persión; una vez obtenidas las mismas, se procedió al calculó
del coeficiente de Spearman, siendo este de 0.07, por lo cual se
afirma que la variable cambio organizacional está relacionada
de manera débil positiva con la variable cultura organizacional.
Del mismo modo, se logró describir el tipo de cultura y los
elementos de la misma, así como el tipo de cambio, los elemen-
tos impulsores y sus fuentes de resistencia en el sector de telefo-
nía móvil. Por último, se presentan las recomendaciones perti-
nentes de acuerdo a los resultados obtenidos. Este estudio se
considera un soporte porque facilitó a la presente investigación,
información sobre el cambio organizacional, y especialmente
sobre las fuentes de resistencia, sirviendo para conocer sobre el
tema en estudio, porque uno de los objetivos específicos de la
investigación se dirige a caracterizar las fuentes de resistencia al
cambio en las empresas familiares del sector privado.
Morales, (2007), realizó una investigación titulada “Cam-
bio Organizacional y Estrés Laboral en los Gerentes de las Em-
presas Regionales de televisión por Cable”, cuyo propósito fue
determinar la relación entre cambio organizacional y estrés la-

boral en los gerentes de las empresas regionales de televisión
por cable. Las bases teóricas del estudio para la variable cam-
bio organizacional fueron sustentadas en Robbins (2004),
Davis y Newstrom (2003), Hellriegel, Slocum y Woodman
(2004) y Soto (2004).
La metodología del estudio fue correlacional, básica, no
experimental y transeccional con una población de 20 gerentes
de estas operadoras, y fue aplicado censo poblacional. La téc-
nica de recolección de datos fue, observación mediante la en-
cuesta elaborándose dos (2) cuestionarios estructurados con 5
alternativas de respuestas con una escala de actitudes de Likert,
validado por juicio de 7 expertos, a quienes se les realizó una
validez de construcción de análisis discriminante de ítems. La
confiabilidad se calculó a través del coeficiente de mitades par-
tidas, corregido por Spearman Brown, que arrojó un rtt=
0,84 para cambio organizacional y un rtt= 0,95 para estrés la-
boral, demostrando tener una alta consistencia interna.
Los resultados revelaron que existe una relación de mag-
nitud moderada y de dirección positiva entre ambas variables,
lo que sugiere que bajo las actuales condiciones del estudio
existe una moderada concordancia entre las variables y que el
10,89% de las varianzas de la variables cambio organizacional
han sido tenidas en cuenta para verificar la conducta de la va-
riable estrés laboral.
Se evidenció que los gerentes de estas compañías se en-
cuentran moderadamente atentos a los cambios económicos
del mercado y están dispuestos a afrontarlos, además de los
cambios producto de la globalización, que conllevan a nuevas
alianzas estratégicas ante u ambiente altamente competitivo,
en aras de mejorar el servicio de las telecomunicaciones, esto

crea un clima de tensión que desencadena en moderados nive-
les de estrés laboral.
Este antecedente sirve de sustento debido a que sus bases
teóricas fueron fundadas en postulados de Robbins (2004),
quien es uno de los exponentes del estudio del comportamien-
to organizacional considerado también en esta investigación,
lo cual sirve de referencia para hacer comparaciones de los re-
sultados.
Se puede referir que este antecedente arrojó datos teóricos
importantes, que sirven como soporte a la investigación, ya que
demuestra como el cambio organizacional está representado
por un conjunto de alteraciones tanto estructurales como de
comportamiento en una organización sin ocurrencia espontá-
nea, sino por la presión de fuerzas externas (cambios económi-
cos, tecnología, leyes, reglamentos gubernamentales y mercado
laboral) y fuerzas internas (fuerza laboral, estrategia y actitudes
de los empleados) o por combinación de ambas, demostrando
que los cambios de la fuerza laboral (nivel educativo, aspiracio-
nes, necesidades familiares, valores) han generado una fuente de
cambio interno muy importante para las organizaciones.
Por su parte, Carbonell (2007), realizó una investigación
denominada “Competencias y cambio organizacional en los
institutos y colegios universitarios de tecnología privados de
Maracaibo”, la cual estuvo dirigida a determinar la relación en-
tre las competencias y cambio organizacional en el personal de
la Gerencia de Recursos Humanos de los institutos y colegios
universitarios de tecnología privados de Maracaibo. La misma
estuvo sustentada teóricamente en autores como Davis y
Newstrom (2003) Kreitner y Kinicki (2003) y Robbins

(2004).
La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, en
un diseño de campo no experimental. La población objeto de
estudio fueron 28 personas que laboran en la Gerencia de Re-
cursos Humanos de los institutos antes señalados. La informa-
ción se recolectó a través de dos (2) instrumentos. El instru-
mento para cambio organizacional estuvo compuesto por 57
ítems bajo la escala de Likert. Tal instrumentos fue validado
por expertos y se determinó su confiabilidad a través del coefi-
ciente Alfa de Cronbach dado como resultado 0,969, lo cual
indicó que era altamente confiable.
Obteniendo los resultados de ambas variables se procedió
a establecer la relación entre las mismas, utilizando los coefi-
cientes de correlación de Pearson y Rho de Spearman, los cua-
les arrojaron 0,294 y 0,231, respectivamente, indicando que
entre las variables existe una Correlación Positiva Moderada lo
cual quiere decir que las competencias por si solas no conllevan
al cambio, es necesario el impulso de fuerzas tanto externas
como internas que permitan generarlo.
El aporte que el estudio trae se basa en conceptos y funda-
mentos teóricos sobre cambio organizacional, quienes desta-
caron una alta influencia de las fuerzas que generan la necesi-
dad del cambio organizacional. En cuanto al instrumento de
recolección de datos utilizado sirvió de soporte para tomar al-
gunas ideas en cuanto a su estructuración.
Igualmente, otro antecedente consultado en este trabajo
fue el realizado por Betancourt (2007), “Actitud hacia el cam-
bio organizacional en docentes de liceos bolivarianos”, el cual
estuvo dirigido a determinar la actitud hacia el cambio organi-
zacional en docentes de liceos bolivarianos del Municipio Jesús

María Semprún del estado Zulia. El tipo de investigación fue
de carácter descriptivo, aplicado con un diseño no experimen-
tal, transversal y de campo.
La población estuvo compuesta por personal docente y
directivo que labora en los liceos bolivarianos del Municipio
Jesús María Semprún, conformada por 40 sujetos, a los cuales
se les aplicó un cuestionario compuesto por 45 ítems a escala
tipo Likert, validado por 5 expertos. Para determinar la confia-
bilidad se utilizó el coeficiente Alpha de Cronbach el cual re-
sultó de 0,97, estimado a través de una prueba piloto aplicada
a 25 sujetos de la población.
Los resultados fueron analizados mediante estadísticas
descriptivas y pruebas inferenciales. Los datos obtenidos indi-
caron que la actualidad hacia el cambio organizacional es posi-
tiva según la apreciación de docentes y directivos, esta tenden-
cia se mantuvo al medir el componente cognoscitivo y afectivo
mientras que el conductual se ubicó en neutra de acuerdo a la
percepción de los directivos.
Asimismo la resistencia al cambio se ubicó según la per-
cepción de los docentes en alta y según la apreciación de los di-
rectivos en muy alta, lo que evidencia la poca aceptación del
docente hacia el proceso de cambio en instituciones educati-
vas. Esta investigación presentó aportes importantes tanto en
basamento teórico porque además de abordar las actitudes es-
tudió el cambio organizacional aplicado a personal de entida-
des públicas.
En cuanto a la variable autotomía caudal, Sánchez y Del-
gado (2009) realizaron un trabajo intitulado Dos nuevos casos
de autonomía caudal en roedores suramericanos, en este artí-
culo los investigadores señalan que al menos 36 especies de

roedores, nueve con distribución neotropical, han sido repor-
tadas presentando autotomía caudal. Documentaron la ocu-
rrencia de este fenómeno en Heteromys sp. nov. y Neacomys
tenuipes en el norte de la Cordillera Central de los Andes Co-
lombianos. Previo a la autotomía, N. tenuipes sacude y mueve
su cuerpo hacia adelante repetidamente mientras que Hete-
romys sp. nov. realiza fuertes movimientos giratorios. Ambos
casos se presentaron como consecuencia de la manipulación de
roedores capturados en el campo. La ausencia de autotomía en
individuos capturados podría reflejar diferencias en la frecuen-
cia de ataques de depredadores o de agresión intraespecífica.
Las investigaciones consultadas como antecedentes impli-
caron un recorrido científico en torno al fenómeno objeto de
estudio que tiene su historia como tema dentro de un campo
intelectual-científico de la consilencia de la Autotomía Caudal
y el Cambio Organizacional, dando aportes a la presente inves-
tigación desde el punto de vista teórico y prácticos en cuanto a
sus resultados, los cuales sirven de referencia para contrastarlos
y compararlos. Por otra parte, los estudios evidencian la nece-
sidad de estudiar la relación de las variables objeto de este estu-
dio a fin de identificar la capacidad del personal de superar las
adversidades que acarrean los distintos y continuos procesos
de cambios en las empresas del siglo XXI.
Sustento teórico referencial

Sobre las bases teóricas, es importante señalar la estrecha
relación que hay entre teoría, el proceso de investigación y la
realidad o entorno donde se desarrolla de manera que en los
fundamentos teóricos, es donde se condensa todo lo pertinen-
te a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Sobre

este particular Hernández y otros (2008), señalan que debe ser
una búsqueda detallada y concreta donde el tema del objeto a
investigar tengan un soporte teórico, que se pueda debatir,
ampliar, conceptualizar y concluir.
De forma que, las bases teóricas tienen el propósito de dar
a la investigación un sistema coordinado y coherente de con-
ceptos con proposiciones que permitan abordar el problema.
Según explicaciones de Chávez (2006), reseñar las bases teóri-
cas significa poner en claro para el propio investigador sus pos-
tulados así como los supuestos, asumir los frutos de investiga-
ciones anteriores en el esfuerzo por orientar el trabajo de un
modo coherente.
De este modo, el fin que tiene el presente marco teórico es
el de situar el problema acerca de la autotomía caudal y cambio
organizacional dentro de un conjunto de conocimientos, para
permitir orientar la búsqueda y ofrecer una conceptualización
adecuada de los términos que se utilizaran en la investigación,
teniendo como punto de partida la construcción de un marco
de referencia según el conocimiento previo de los fenómenos
abordados.
Cambio organizacional
Al final del primer decenio del Siglo XXI, el entorno orga-
nizacional presenta una tendencia y apertura a la reciprocidad
con economías internacionales; reciprocidad que ejerce reper-
cusiones no sólo en la economía, sino también en el mercado la-
boral y que por ende, incita a las empresas a incorporarse a una
corriente de continuos cambios. Anteriormente, las evoluciones
dentro del sistema laboral eran percibidas con resistencia, debi-
do a cuestionamientos sobre la estabilidad en los puestos de

trabajo y el desempeño de los trabajadores. Sin embargo, la
realidad actual ha conllevado a las organizaciones a prever,
afrontar y adaptarse a las constantes transformaciones propias
y del entorno.
Para Ponce (2002), el cambio organizacional se manifies-
ta en la adaptación de las organizaciones a las variantes condi-
ciones del medio ambiente externo o interno, mediante proce-
sos de aprendizaje. La capacidad para el cambio es lo que ca-
racteriza a las organizaciones exitosas. El cambio surge como
consecuencia de interacciones de fuerzas tanto internas como
externas. En este sentido, Kreitner y Kinicki (2003) plantean
que el ritmo de cambio organizacional y social se está aceleran-
do claramente y las compañías deben cambiar para sobrevivir,
pues de su adaptación dependerá el logro de las metas y el éxito
alcanzado en un largo plazo.
Por su parte, Davis y Newstrom (2003), refieren que el
cambio organizacional es toda modificación que ocurre en el
ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los
empleados. El proceso de cambio es muy complejo y en él in-
fluyen diversos factores dentro de la organización, además que
es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y accio-
nes dentro de la misma. Por esta razón, el cambio planeado no
solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una
filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa.
De igual forma, Koontz y Weihrich (2004) explican que
los trabajadores perciben de diversa forma los cambios organi-
zacionales. Esta percepción incluye un análisis personal de las si-
tuaciones organizacionales que constituyen innovaciones nece-
sarias con el apoyo del sistema total de la organización y en co-
rrespondencia con los objetivos de la organización. Por ello,

los mismos autores aseveran que en el proceso de administra-
ción del cambio es necesario identificar las fuentes de conflicto
e identificar la resistencia al cambio.
Razón por la cual, es importante manejar con cuidado los
cambios organizacionales, siendo relevante considerar las pau-
tas establecidas por la administración para facilitar que los mis-
mos se ajusten a las necesidades de la empresa y a los requeri-
mientos del entorno altamente competitivo. Tomando como
referencia el criterio de Robbins (2004), éste señala que el
cambio comprende el establecimiento de una innovación es-
tructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, como pue-
de ser un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo de
la organización, que responde a las adaptaciones que todas las
organizaciones realizan para ajustarse a su entorno de acción
directa e indirecta.
Sobre lo expuesto, y de acuerdo a lo explicado por el autor
antes citado, se puede evidenciar como lo que distingue los
cambios planteados de los cambios reactivos es su alcance y
magnitud, pues en el proceso de administración del cambio se
aspira a preparar a la organización total, o a la mayor parte de
ella, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y di-
rección de la organización. Un cambio planeado responde a
varias razones, entre las cuales se encuentran:
a. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevi-
vencia de la organización, pues como en cualquier siste-
ma, la organización necesita y debe interactuar con su
entorno externo. Si una organización pierde contacto
con su entorno, se podría encontrar ofreciendo servi-
cios o productos a poca gente que quiera comprarla,
mientras que competidores más ágiles ganan su seg-

mento en el mercado.
b. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades
para prosperar, porque un cambio en el ambiente puede
representar ya sea un problema o una oportunidad, de-
pendiendo de la perspectiva de cada cual.
c. La estructura de la organización está retrasando su
adaptación a los cambios del entorno, constituyendo la
fuerza impulsora detrás de muchos cambios planeados
hoy día, en la medida que la organización lucha para
responder en un entorno externo complejo y cambian-
te. Algunas de las empresas más grandes, más exitosas, y
prestigiadas son víctimas de su propio éxito. Con el
paso de los años, han construido estructuras organiza-
cionales muy estables, burocráticas y grandes que son
eficientes para alcanzar determinadas metas en un am-
biente específico, la toma de decisiones es metódica, in-
cluso lenta, las nuevas ideas y ventajas competitivas
tiende a quedar paralizada por la rutina organizacional.
Por tanto, el cambio organizacional se interpreta como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o exter-
no, mediante el aprendizaje. Se puede inferir que el cambio en
la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha
impuesto el entorno, ésta ha tenido que desarrollar herramien-
tas, métodos y vías para actuar y adaptarse a un entorno cam-
biante en búsqueda de la competitividad en el mercado.
Respecto a la importancia del cambio organizacional,
Scott y Jaffe (2003) refieren que es de vital relevancia conside-
rar variaciones o modificaciones, las cuales al ser planeadas
buscan cambiar tanto el diseño como los procesos de la organi-

zación para volverla más eficiente y efectiva. Por lo general, un
cambio se torna efectivo cuando se realiza en toda la organiza-
ción, además los empleados deben encontrarse conscientes de
que urge un cambio, el cual es importante para la organización
y también que los empleados se deben encontrar dispuestos a
cambiar de comportamiento.
Para tales fines los autores ante mencionados, plantean
que se debe realizar un adecuado y preciso diagnóstico del fun-
cionamiento de la organización, es decir de las actividades que
en ella se llevan a cabo, de igual manera de los problemas y en
general de todo lo que la organización comprende, ya que esto
va a permitir que se convierta en una base muy importante
para el cambio organizacional efectivo, que lógicamente es lo
que buscan los gerentes.
Para Robbins (2004) la importancia del cambio organiza-
cional, reside en que es la base del desarrollo empresarial. Ex-
plica que ante un contexto organizacional tan competitivo
como el actual, el cambio organizacional emerge como uno de
los temas más importantes con el fin de poder encontrar solu-
ciones para hacer frente a las incesantes variaciones del entor-
no. Del mismo modo, Drucker (2005) afirma que la planifica-
ción y dirección de los cambios es hoy día, y lo será más aún en
el futuro, parte importante de las responsabilidades de todo
administrador, público o privado.
Es en este marco, el profesional en administración, tanto en
su rol de agente de cambio interno como externo, necesitará cada
vez más comprender la naturaleza, las dinámicas y las herramien-
tas del cambio organizacional planificado, para poder liderar y
administrar procesos de cambio en forma efectiva. Agrega el mis-
mo autor, que en este marco las organizaciones enfrentan cada

día nuevos requerimientos de los clientes, los accionistas, los
mercados, su personal y la sociedad en su conjunto.
Por tanto, es imperiosa la necesidad de formar agentes de
cambio que puedan apoyar a las organizaciones a enfrentar es-
tos desafíos. Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología,
realizar cambios en la estructura o desarrollar nuevas estrate-
gias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos
y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar
la realidad en cada organización. Por tanto, se evidencia a par-
tir de lo expuesto la importante de los procesos de cambio,
considerando que ellos implican modificar centros de poder,
intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y re-
sistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo,
tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente,
cultural y comportamental.
Por su parte Seijo y Pelekais (2014) hacen un bosquejo de
la temática para referenciar que la ética como un saber que guía
un comportamiento, está presente en cada una de las conduc-
tas del ser humano y, en consecuencia, se hace presente en to-
dos los aspectos de la dinámica empresarial, dada esta situa-
ción es conveniente el plantearse el cambio organizacional,
que casi nunca envuelve la ética, con el legado histórico que
dejan las teorías organizacionales, revisarlas e incorporar la
parte ética desde tres perspectivas: la individual, grupal y orga-
nizacional con su entorno, con el cual asumimos el plantea-
miento que indica que actualmente no hay cambio organiza-
cional sin ética. El cambio ha sido tema de estudio para investi-
gadores, gerentes y organizaciones. El cambio organizacional
sistematizado, ha orientado los planes, las estrategias y las ac-
ciones en la búsqueda de convertir y mantener a las organiza-

ciones en un plano de efectividad, eficiencia y calidad de la pro-
ducción.
No obstante, en armonía con la relación hombre- empresa
–bienestar-confianza-condición humana, se hace necesario esta-
blecer que la gerencia del cambio comienza por gerenciarse a sí
mismo, desde un punto de vista integral, en el cual se fortalezca
la conciencia propia del ser humano. Es así como se coincide
con lo establecido por Edgard Morín, el cual establece que la di-
mensión de la ética nace de una fuente interior al individuo, que
siente en su ánimo la conminación de un deber, de una fuente
exterior, la cultura, las creencias, las normas de una comunidad
y de una fuente interior surgida de la organización viviente,
transmitidas genéticamente y correlacionada en una capa subte-
rránea común que constituyen una trinidad:
– Individuo-sociedad-especie, que es al mismo tiempo
100% biológico y 100 % cultural. Es el punto del ho-
lograma que contiene el todo y al mismo tiempo lo
singular.
– En el modelo cambio organizacional ético y de res-
ponsabilidad social se demanda el involucramiento a
dos niveles de relaciones: Primero, con la participa-
ción de la Alta Dirección en las directrices, la defini-
ción del plan estratégico, objetivos y metas, y Segun-
do, con la participación de la Gerencia media, profe-
sionales y personal operativo, según las necesidades
particulares en la organización, con la incorporación
de ideas, iniciativas, comunicación de la evaluación
del modelo, en búsqueda de su efectividad y satisfac-
ción de los actores y el entorno.
– La comunicación en los procesos de cambio es funda-

mental. El diseño, la aplicación y la evaluación del mo-
delo, va a exigir una estrategia definida, de acuerdo a
objetivos y metas así como a políticas y planes. La co-
municación debe ser dinámica y propiciada en varios
direcciones, por lo que es recomendable cuidar, el dise-
ño determinado, de arriba para abajo y viceversa, así
como horizontal y vertical, a fin de depurar las desvia-
ciones e incorporar nuevos elementos.
Complementa lo expuesto, Tripier (2002), quien expone
que el cambio organizacional es el proceso de transición, desde
una situación actual a una futura, deseada por visualizarse como
una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequili-
brio, mientras se concreta el cambio que permita nuevamente el
equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de cambio orga-
nizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión;
estructurales que implican alteraciones en la división de los pues-
tos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que involucran
aspectos como la tecnología de la información y máquinas en ge-
neral; estratégicas que están asociadas a reposicionamiento del
mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es la de
mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a
través de las personas que integran la organización, las cuales de-
berán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y mane-
ras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura orga-
nizacional el conjunto de: creencias, expectativas y valores adop-
tados por los integrantes de una organización, actuando como
grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de con-
ducta que se evidencia como la principal fuente de resistencia al
cambio. Y se pregunta, ¿Por qué, un cambio organizacional?, a
lo que responde, las causas justificadoras del cambio, deben ser
analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para redu-

cir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas
a fin de minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva
una situación de equilibrio dinámico. Esas causas se pueden
agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos, orga-
nizacionales internos y administrativos.
Para efectos de este trabajo, se considera la definición de
cambio propuesta por Robbins (2004) ya que lo aborda desde
la perspectiva interna como externa, respondiendo el mismo a
cambios estructurales o de acción empresarial, así como una
respuesta al ambiente externo de las organizaciones, lo cual sir-
ve de apoyo al momento de determinar el cambio organizacio-
nal en las empresas familiares del sector privado.
Tipos de fuerzas
Existen indicios que marcan la necesidad de cambio y los
mismos se verifican vigilando las fuerzas de cambio. En dicho
proceso, las organizaciones enfrentan a estas corrientes, algu-
nas de las cuales provienen del entorno de las empresas, identi-
ficándose como externas, así como dentro de la organización,
calificándose como internas. En este sentido, Guizar (2002),
afirma que el cambio responde a diversidad de factores, entre
los cuales se encuentran variables propias del ambiente de las
organizaciones, como externas a la misma.
Coincidiendo con lo señalado, Gray y Smeltzer (2004),
afirman la existencia de fuerzas provenientes del exterior como
interior de las empresas, las cuales pueden determinar la existen-
cia o necesidad de un cambio organizacional. Por su parte,
Robbins (2004) afirma que las organizaciones están expuestas a
diversidad de eventos, los cuales constituyen situaciones que
afectan a la organización, estimulando un cambio. Dependien-

do de la procedencia de tales eventos, se habla de fuerzas exter-
nas o internas. Aclara que tener conciencia de ellas, ayuda a
que los administradores determinen cuándo se deberá conside-
rar la implantación del cambio organizacional.
Externas
De acuerdo con Magulies y Wallace (2003), son aquellas
que provienen de afuera de la organización, creando la necesi-
dad de cambios de orden interno, siendo algunas variables a
considerar los decretos gubernamentales, las normas de cali-
dad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Por su parte, Thompson y Strickland (2005) afirman que la
existencia de variables del ambiente, las cuales imponen la ne-
cesidad de un cambio, siendo ello atribuible al medio externo,
como las condiciones económicas del entorno, las variables
tecnológicas, sociodemográficas, entre otras.
Las fuerzas externas afectan directamente tanto a provee-
dores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportu-
nidades y amenazas exteriores, las organizaciones pueden ela-
borar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objeti-
vos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos
anuales.Igualmente, Gray y Smeltzer (2004), afirman que las
fuerzas exógenas corresponden al conjunto de factores relacio-
nados con el entorno en el cual se desarrolla la organización,
abarcando las condiciones demográficas, tecnológicas, cam-
bios de mercado y condiciones socio-políticas, las cuales pue-
den afectar el ajuste al cambio o generar la necesidad de intro-
ducir los mismos; siendo conceptualizadas seguidamente:
a. Adelantos tecnológicos
Sobre los adelantos tecnológicos, López y Vadaliso
(2002), afirman que la mayoría, por no enfatizar que todas, las
organizaciones usan cada vez más la tecnología como medio
para mejorar la productividad y la competitividad en el merca-
do. El desarrollo y uso de la tecnología de la información proba-
blemente sea una de las fuerzas de cambio más importantes. To-
das las organizaciones, grandes, pequeñas, privadas, públicas,
lucrativas y no lucrativas, deben adaptarse al uso de una gama de
tecnologías de la información. Los expertos también predicen
que los negocios en Internet continuarán generando cambios
evolutivos en organizaciones de todo el planeta.
A criterio de Hall (2002), resulta notorio que cada vez
gana mayor importancia la atención a la tecnología como agen-
te de cambio, porque se ha caracterizado por su capacidad de
penetración en todos los ámbitos de la actividad humana. El ras-
go principal de la revolución tecnológica dentro de los procesos
productivos es la innovación o mejoramiento de los productos y
servicios, así como del propio proceso productivo dentro de las
empresas. Dichos avances permiten conquistar mercados y con-
sumidores, diversificando la oferta de productos o servicios para
la incorporación de nuevos clientes.
Igualmente, Robbins (2004), afirma que el cambio tec-
nológico introduce modificaciones que llevan al reemplazo de
productos, procesos, diseños, técnicas, entre otros aspectos or-
ganizacionales. Sin embargo, destaca como un elemento esen-
cial la necesidad que impone el ambiente externo de incorpora-
ción de mejoras tecnológicas a la producción, siendo indispen-
sable un aprendizaje tecnológico incremental comprendido
como las mejoras sucesivas a las que son sometidos todos los
productos o procesos para lograr el incremento en la producti-

vidad general.
El autor antes mencionado refiere que, en el campo de la
organización, las estructuras jerárquicas se ven desafiadas por la
organización virtual y los sistemas en redes. Los dilemas de la
centralización o descentralización requieren nuevos análisis ante
los sistemas de bases de datos relacionales compartidas. El poder
del cargo es cada vez más desafiado por el poder de la informa-
ción.- La demanda representada por el cliente pasa a priorizar a la
oferta derivada de la producción y el producto. Los tiempos reales
de la informática y la digitalización de las comunicaciones cambian
las nociones tradicionales de tiempo y distancia.
De igual forma, Drucker (2005), afirma que en realidad los
cambios han existido desde siempre, lo que ha variado es el rit-
mo, la aceleración, ahora exponencial, y la amplitud de ámbitos,
especialmente el tecnológico, cada vez más vasta. Obviamente las
organizaciones no escapan al impacto que estos cambios provo-
can en las formas organizativas, los sistemas de producción, los
sistemas de comunicación y los de información. En la actualidad,
la nueva economía para algunos definida como e-business, o de la
economía de la información, y el conocimiento para otros, son
entre otras manifestaciones que, viniendo del campo económico
y tecnológico, impactan en la vida de las organizaciones en gene-
ral y de las empresas en particular.
b. Cambios de mercados
Sobre este particular Thompson y Strickland (2005), afir-
man que el surgimiento de una economía globalizada está ha-
ciendo que las compañías deben cambiar su forma de hacer ne-
gocios. Por tanto, requieren utilizar estrategias que les permi-
tan adaptarse a los requerimientos del entorno, de forma que

puedan persistir dentro de él de forma competitiva.
De igual manera opina David (2004), que “el cambio no
es un estado natural para las empresas y organizaciones en ge-
neral. Éstas están hechas para funcionar dentro de un merca-
do, no para cambiar; su finalidad es producir, brindar un servi-
cio, vender, satisfacer sus clientes, remunerar a sus accionistas
o generar los fondos necesarios para seguir funcionando”, lo
cual es inevitablemente afectado por las fuerzas del mercado.
Por su parte, Robbins (2004) afirma que los cambios del
mercado y las demandas existentes generan la necesidad de
adaptación de las organizaciones para responder a los requeri-
mientos. Hoy, más que nunca, el administrador debe buscar y
aplicar métodos y técnicas gerenciales para compatibilizar la
conducción de la gestión de mercado diaria, con una visión y
una acción estratégica y competitiva. Esta tarea no siempre fá-
cil, pues ambas responsabilidades requieren de vocaciones, ap-
titudes y estilos no siempre compatibles.
Complementa lo expuesto Kume (2014) señalando que
un empresario debe estar permanentemente capacitándose,
asistiendo a cursos o seminarios, leyendo publicaciones, infor-
mándose sobre los nuevos avances, las nuevas tecnologías, in-
vestigando sobre las nuevas tendencias, las nuevas modas, ob-
servando las nuevas costumbres o hábitos de los consumido-
res, indagando sobre sus nuevas preferencias o gustos, entre
otros aspectos. Y, una vez detectado los cambios, debe ser lo
suficientemente flexible como para guiar su negocio o empresa
de tal forma que puedan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas que impliquen estos cambios. Por ejem-
plo, si un empresario, detecta nuevas necesidades, preferencias
o gustos en los consumidores, debe inmediatamente diseñar

nuevos productos o rediseñar los que ya tiene, para que se
adapten y satisfagan estas nuevas necesidades, preferencias o
gustos. Si un empresario, identifica la tendencia de una reduc-
ción o aumento del precio de un determinado bien, puede op-
tar por crear un negocio que aproveche dicha disminución o
aumento del precio, antes que otros detecten dicha oportuni-
dad de negocio.
c. Presiones sociopolíticas
Acerca de los tipos de fuerza externa ejercida para gestar el
cambio organizacional David (2004), afirma que se trata de
fuerzas que provienen de fenómenos sociales y políticos. Esta
presión se ejerce a través de los cuerpos legislativos que repre-
sentan a la población en los distintos países, siendo una limi-
tante o una oportunidad de negocios. Agregan Thompson y
Strickland (2005) que los cambios políticos modifican los es-
quemas de poder y los vinculados con el relacionamiento na-
cional e internacional, alterando los valores y patrones de com-
portamiento individual y colectivo.
En opinión de Drucker (2005), los cambios políticos son
elementos fundamentales que afectan a las organizaciones. Debe
considerarse que los distintos gobiernos enuncian leyes y orien-
tan políticas que afectan la productividad, siendo indiscutible la
necesidad de las empresas de considerar el entorno político, pues
ello interviene sobre la gestión, cambios en la producción y en ge-
neral sobre el sistema de gestión empresarial.
Se complementa lo expuesto con lo mencionado por Var-
gas Hernandez (2004) quien refiere lo siguiente: el cambio y
la transformación institucional modifican el carácter y la inte-
gridad de las organizaciones. Las instituciones son el conjunto

de reglas del juego político que se relacionan con las formas
de interacción de los actores y de las organizaciones que inte-
gran un sistema político, por lo que la transformación organi-
zacional está relacionada con el cambio de dichas reglas de jue-
go que condicionan las formas de acceso al poder y las relacio-
nes de los ciudadanos con los gobernantes. Para establecer la
diferencia entre un orden institucional y un orden organizacio-
nal, Dove (2001) argumenta que «tanto las instituciones
como las organizaciones están hechas por la humanidad. Pero
tienen naturaleza totalmente distintas, y requieren procesos
mentales diferentes para estudiar, comprender y cambiarlas.
Las organizaciones son componentes del orden social, mien-
tras que las instituciones son ese orden. Las instituciones son
entidades abstractas, y su fin es facilitar los intercambios entre
organizaciones o individuos, permitiéndoles realizar objetivos
específicos. Es decir, las instituciones son como las reglas del
juego que las organizaciones están jugando.»
La implementación del cambio y la transformación orga-
nizacional es más lenta que la del cambio institucional y políti-
co. Por tanto, la transformación institucional que implica con-
flictos de intereses entre los agentes económicos y actores polí-
ticos, es más complicada que el cambio y la transformación or-
ganizacional. En cualquier interacción humana se presenta la
incertidumbre estratégica que puede ser constreñida a la con-
ducta para determinar la eficiencia e innovación, el control de
operación global y local, la visión centralizada y la autonomía
descentralizada, etc. Su diversidad se deriva de fuentes exóge-
nas, percepciones e interpretaciones que da significado a las
instituciones bajo una lógica institucional. La flexibilidad de
una combinación dinámica de recursos tiene lugar dentro de
las fronteras formales de las organizaciones y entre estas fron-

teras. Los campos se definen como aquellas organizaciones
que en lo agregado, constituyen un área reconocida de la vida
institucional cuyas prácticas se reproducen mediante procesos
regulatorios e interactivos. Más que los puntos de vista de las
organizaciones como estructuras estables diseñadas para ab-
sorber la incertidumbre, las nuevas organizaciones se constru-
yen en la flexibilidad y la capacidad para manejar el cambio
constante, por lo que es importante lograr la alineación de los
componentes organizacionales para preservar la flexibilidad y
construir sistemas que se enfrenten con esta paradoja. La ad-
ministración del cambio y la transformación organizacional
implican una mayor descentralización de las decisiones, el uso
de sistemas de administración flexible, mayor autonomía de
los subsistemas organizacionales, estructuras planas con una
mayor circulación de la información.
Fuerzas Internas
De acuerdo a lo señalado por David (2004), las fuerza inter-
nas que estimulan el cambio organizacional, son aquellas que
provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, entre otros.
El mismo autor agrega que estas fuerzas pueden ser im-
perceptibles como la poca satisfacción en el trabajo o manifes-
tarse con signos francos, como la baja productividad o el au-
mento de la rotación de personal y conflictos. Se derivan de
problemas con recursos humanos o decisiones/comportamien-

tos administrativos. La opinión de Robbins (2004), es que las
variables procedentes del ambiente interno de las empresas, de-
terminan la adaptación al cambio, y connotan la resistencia al
mismo, por lo cual la empresa debe visualizar las acciones a se-
guir en este sentido para facilitar la adaptación a las variaciones
necesarias para fomentar el crecimiento y desarrollo.
Desde esta perspectiva, Drucker (2005), sostiene que la
empresa y sus líderes deben focalizarse en las fuerzas que desde
adentro determinan cambios o necesarias adaptaciones tanto
del personal como de sus líderes, siendo influyentes sobre la
gestión que sobre estos dos aspectos contemplen para asegurar
el éxito en la adaptación al cambio.
a. Gestión de personal
Lo que precisa Hellriegel, Slocum y Woodman (2004),
sobre esta gestión es que cambiar implica romper tradiciones,
hábitos y costumbres, rutinas incorporadas a la nueva forma
de actuar del personal y operar la realidad. El cambio, concep-
tualmente, es algo tan simple como hacer las cosas de una ma-
nera diferente. La razón por la cual afecta la gestión de perso-
nal, radica en la naturaleza misma del ser humano y del propio
suceso que implica cambiar. Lo anterior supone modificar
centros de poder y de intereses personales y grupales, arries-
gar, vencer temores y resistencias para lo cual es fundamental
la gestión de personal enfocada en el cambio planeado.
Coincidiendo con lo mencionado, Soto (2004), afirma que
el cambio es no sólo organizativo, tecnológico o de gestión sino
también y fundamentalmente, cultural y comportamental de los
recursos humanos que laboran en una organización. El cambio
impacta en los individuos y las organizaciones y por tanto fren-

te al mismo se generan naturalmente resistencias, algunas
conscientes y otras inconscientes; aunque todas ellas condicio-
nan el accionar y la toma de decisiones.
De igual forma, Robbins (2004), afirma que el cambio afec-
ta los hábitos individuales, desde el momento que obliga al plan-
teamiento de una nueva forma de hacer las cosas, influyendo por
tanto sobre la seguridad personal que brinda al personal hacerlas
basándose en una estrategia que en determinado momento per-
mitió el éxito. Explica este mismo autor que, el personal percibe
como sus formas de acción exitosas en el pasado, pueden volverse
obsoletas, lo cual obliga a nuevas experiencias sobre las cuales no
hay certeza de que conduzcan a nuevos logros.
Es necesario considerar, los cambios propios en la gestión de
personal, porque si los trabajadores hacen lo que siempre han eje-
cutado, conseguirán lo que siempre han obtenido, pero eso sola-
mente se considera exitoso, si el entorno no ha cambiado. Agrega
el autor antes señalado, que obviamente que los cambios afectan
de alguna manera los factores económicos y si además logran que
se pongan de manifiesto los temores a lo desconocido, entonces
pueden conducir a una parálisis en el accionar, que no sólo nubla
la razón sino que no permite descifrar adecuadamente el entorno,
de allí la pertinencia de la gestión de personal.
b. Acción directiva
Al respecto, afirman Hellriegel, Slocum y Woodman
(2004), que las empresas luchan en forma permanente contra el
desorden interno, contra la entropía, mientras que el cambio su-
pone el desequilibrio, la inestabilidad, aunque sean transitorias.
Se tiene el agravante que dicha transitoriedad va camino de
transformarse en permanencia: la paradoja del cambio como

rutina. En este entorno, expresa el autor antes mencionado,
que es prioritaria la acción directiva, pues la misma representa
el vehículo para organizar y conducir al personal, para incor-
porar exitosamente nuevas formas de hacer, pensar y decidir
en la organización, superando temores y resistencias.
De tal forma que, esa dificultad se agudiza en organizacio-
nes grandes y complejas, porque ya no es posible pensar en
cambios parciales o monotemáticos como forma de hacerlas
más eficientes y eficaces. Así mismo, Beckhardt y Pritchard
(2003) identifican otra clase de aspectos sensibles al cambio,
que los líderes tienen la responsabilidad de identificar, tales
son: los papeles y relaciones, es decir el rol que tiene que de-
sempeñar cada miembro de la organización; las políticas y
prácticas de recursos humanos, (contratación, capacitación,
ascensos), los sistemas de información así como la administra-
ción y los controles financieros para que sean lo más adecuados
posible a las nuevas circunstancias.
En este sentido, opinan Coffman y González (2004) que
actuar sobre las variables organizacionales en el ejercicio de la
acción directiva seguramente significará afectar a otras. Para
cada una debe existir una estrategia particular, integrada a su
vez en la estrategia mayor del cambio que proporcione ala mis-
ma unidad, coherencia y posibilidad de transitar en forma exi-
tosa los diferentes problemas internos. De allí que, la planifica-
ción y dirección de los cambios es hoy día, y lo será más aún en
el futuro, parte importante de las responsabilidades de todo
empresario o administrador, público o privado, pues el cam-
bio tiende a ser la rutina.
Del mismo modo, Robbins (2004), agrega que la gerencia

tanto en funciones de línea como en funciones de asesoría y con-
sultoría, necesitará, cada vez más, comprender la naturaleza, la
dinámica y la tecnología del cambio organizacional planificado,
para poder dirigirlo; siendo fundamental que concentre sus ac-
ciones en obtener la estrategia idónea y asuma las decisiones
pertinentes ante los cambios internos que requieren de la actua-
ción eficaz de la dirección.
Por tanto, se evidencia la existencia de diversidad de facto-
res, tanto externos como internos, los cuales afectan el proceso
de cambio e inclusive imponen el mismo, siendo necesario
considerarlos en este estudio a los fines de responder al objeti-
vo específico de la investigación enfocado en diferenciar los ti-
pos de fuerzas que estimulan el cambio organizacional en las
empresas familiares del sector privado.
Fuentes de resistencia
Uno de los resultados mejor documentados de los estu-
dios sobre el comportamiento de los individuos y organizacio-
nes es que los individuos se resisten al cambio. Sobre el parti-
cular de la definición resistencia al cambio, Gordon (2000),
señala que ello incluye una postura actitudinal contraria del
trabajador en cuanto a las transformaciones que propone la or-
ganización a la que pertenece como medidas alternas dirigidas
hacia la mayor productividad de la misma. De igual manera,
Koontz y Weihrich (2004), sostienen que la resistencia al cam-
bio a nivel organizacional, es un comportamiento inevitable al
mismo tiempo que no tiene argumento alguno al tomarse
como un fenómeno socia el cual tiene como fundamento el fe-
nómeno psicológico de la resistencia.
Con base a lo planteado, Davis y Newstron (2003), sostie-

nen que el lado positivo de la resistencia al cambio es el conferi-
miento de cierto grado de estabilidad y actitudes de previsión
del empleado en cuanto a las características que adquieren los
comportamientos por el azar caótico, el cual consiste en lo for-
tuito de una situación que aparentemente no posee causas apa-
rentes pero que permite prever los posibles escenarios de lo que
puede suceder; incidiendo esto en aquellos conflictos funciona-
les para la preparación contingencial de lo que puede estorbar,
lo que puede tomarse para adaptarse y prever el progreso.
En este mismo sentido, Robbins (2004), sostiene que la
resistencia al cambio, se dirige hacia los estados comunes de
firmeza y constancia de una entidad como mecanismo propio
de mantenerse ante el medio donde habita, es decir que es un
comportamiento natural que proviene del interior del ser para
amoldarse o rechazar los factores de exterior, tal es el caso de
las glándulas endocrinas del cuerpo humano que sustenta la
temperatura como una función fisiológica. En el plano organi-
zacional, este mecanismo se fundamenta, como el desenvolvi-
miento que se ejecuta en función de pertenecer a un sistema la-
boral con el cual mantiene una dinámica de interactuación a la
que puede o no estar a gusto y emitir señales individuales de
resistencia que al proclamarse en el conjunto de varias perso-
nas de gesta como resistencia organizacional o colectiva.
Sánchez (2013) agrega a lo ya esbozado lo siguiente: La
resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al ini-
ciar un proceso de cambio. Es altamente influenciada por la
percepción de las personas, en relación a la forma en que ese
cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en sí mis-
ma un hecho negativo, si se asume como una condición obli-
gante basada en la evaluación continua de los supuestos que

fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar
abiertamente o ser encubierta. Básicamente las causas de la re-
sistencia al cambio se pueden clasificar en: factor económico,
ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, re-
chazo a una mayor intervención de la autoridad formal e iner-
cia asociada a la situación actual. Cuando se plantea, el factor
económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué inci-
dencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cam-
bio?. La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar las
competencias personales, al perfil requerido en función de los
cambios previstos. En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva
de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios,
por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La
interrelación social entre los integrantes de la organización, se
basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura
organizacional, sino que está determinada en gran medida por
el ambiente social y sus relaciones informales. La amenaza de
cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en mu-
chos casos, genera rechazo al cambio. Por otra parte el conoci-
miento y destrezas adquiridas por la experiencia en la ejecu-
ción de las tareas actuales, generan una autonomía relativa,
que podría reducirse por el mayor control supervisorio reque-
rido a raíz del cambio.
Individual
En cuanto a las fuentes de resistencia individual, tal como
lo afirma Robbins (2004), y en concordancia a lo expuesto por
Colleteret y Delisle (2003), se señala que parten de las caracte-
rísticas básicas del ser humano, tales como las percepciones,
los criterios sobre su personalidad así como sus necesidades ya

sean fisiológicas o sociales, haciendo esto posible que surjan de-
terminadas conductas ante alguna variación de la organización;
es decir que la resistencia al cambio puede ser una reacción par-
ticular del hombre ante una situación determinada. En relación
a esto Canto (2004), sostiene que la resistencia al cambio indivi-
dual se refiere a una fuerza interna del individuo que se vincula a
posiciones de oposición ante las transformaciones que propone
o ejecuta la organización a la que pertenece.
Coincidiendo con lo expuesto, Scott y Jaffe (2003), su-
man la opinión de que para la prosperidad de una organiza-
ción, las personas deben tener dominio sobre los nuevos
aprendizajes con rapidez y soltura en la amplia gama de habili-
dades que pueda poseer para poner en practica, debiendo estar
dispuesta a cambiar de manera inmediata las antigua forma de
llevar a cabo una actividad a manera de adaptar en muy poco
tiempo las nuevas formas de ejecución lo cual demanda nuevos
conocimientos en el quehacer laboral.
Sobre el mismo particular Robbins (2004), señala que
ante lo vertiginoso de los cambios que se suceden en una orga-
nización, debe haber una preparación previa por parte de las
personas, como propósito de mejoría y ello es una fuente pro-
porcional que contrapone a la resistencia, ya que los emplea-
dos al experimentar los cambios, obtiene como beneficio la
obtención de la información preliminar sobre lo que debe mo-
dificar y quienes deben hacerlo.
El autor antes mencionado, asevera que con frecuencia, lo
anterior va acompañado de un intento por negociar un acuer-
do preliminar con los líderes claves en la organización, respec-
to a la naturaleza del cambio planificado y aquellos quienes to-
marán parte en su implementación. Este autor, agrupa en dos

categorías las fuentes principales de resistencia: individual y
organizacional, considerando los elementos como el hábito,
factores económicos y miedo a lo desconocido.
a. Hábitos
En concordancia a lo considerado por Robbins (2004),
está la opinión de Amorós (2007), quien indica que si por lo
menos una determinada situación es motivo de cambio de ma-
nera abrupta, tal vez la gente responda, como un efecto a la
causa de resistencia y de manera inconsciente, de la misma ma-
nera como ha respondido hasta antes de propugnar los cam-
bios, puesto que es a lo que está acostumbrado; destacando
que los hábitos se convierten en una especie de satisfacción o
placer porque de alguna manera brinda comodidad y seguri-
dad a la persona, lo que a su vez se transforma en una fuente
principal de la resistencia al cambio, ya que las personas no
perciben lo ventajoso del cambio, sino lo traumático de la nue-
va modalidad a la que deben sujetarse.
Con ello se plantea que, como seres humanos los indivi-
duos adquieren hábitos. La vida es bastante complicada y no
requiere considerar toda la gama de opciones para los cientos
de decisiones que se tienen a diario. Para enfrentar esta com-
plejidad los sujetos adquieren conductas o tareas programadas.
Pero cuando se enfrenta a un cambio, esta inclinación a res-
ponder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.
Agrega que los hábitos no permiten considerar la gama de op-
ciones para decidir sobre algo diferente todos los días.
De esta manera, Drucker (2005) afirma que los hábitos
como conductas adquiridas por el personal e instaladas en su
comportamiento pueden ser una importante fuente de resis-

tencia, porque éstos se ven impelidos a cambios en conductas
que han ejercido por mucho tiempo, las cuales consideran fun-
cionales y adaptativas.
b. Factores económicos
Sobre los factores económicos, Collerete y Delisle (2003),
sostienen que el factor económico es otra fuente de la resistencia
de la gente ante determinadas situaciones, por cuanto les preocu-
pa que la nueva acción a ejecutar les provea de menores ingresos.
Las nuevas acciones laborales, hace despertar miedos por la dudas
o incertidumbre que ofrecen las nuevas tareas designadas por los
beneficios económicos a devengar, en caso que las personas no se
sientan en capacidad de llevarlas a cabo y por añadidura si no han
recibido una previa inducción en cuanto a las funciones ase refie-
ren, sobre todo si no se plantea el factor económico que se vincu-
le a su sueldo en relación a la productividad que se supone vaya
ser mayor dado el cambio propuesto.
Del mismo modo, Robbins (2004) señala que es lógico
que los individuos se resistan a los cambios que podrían redu-
cir sus ingresos. Explica que los conflictos personales involu-
cran posturas de negación que generan tensiones en el perso-
nal, conllevándolos a rechazar el cambio organizacional. Au-
nado a ello, existen trabajadores que se sienten estresados por
las exigencias del cambio, pudiendo temer que dichas variacio-
nes puedan causar cambios en sus ingresos y colocar en riesgo
su estabilidad económica.
Por otro lado y siguiendo el criterio de Drucker (2005), el
factor económico es una condición en la que el temor se asocia a
los cambios organizacionales, ya que puede tocar la esfera econó-
mica del trabajador. Este puede experimentar que el cambio

afecta sus ingresos provenientes del trabajo, e independiente-
mente de que las mismas sean exageradas o no, simplemente
mantienen una postura de conflicto personal que les lleva a
considerar el cambio como negativo para su vida particular.
c. Miedo a los desconocido

Sobre la fuerza de resistencia individual del miedo a lo
desconocido Collerete y Delisle (2003), afirman que enfren-
tarse a lo desconocido hace que gran parte de las personas se
angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo
trae consigo un elemento de incertidumbre. También Canto
(2004), indica que incluye el nivel en el cual el trabajador tiene
temores o miedos asociados a la situación de cambio, incluyen-
do la incertidumbre ante lo desconocido del cambio, ante la
posibilidad de éxito de los resultados del cambio y ante la pér-
dida de status laboral.
En este mismo tenor, la incertidumbre ante lo desconoci-
do, el mismo autor indica que los cambios generan ambigüedad
e incertidumbres por lo desconocido, ante lo cual los trabajado-
res pueden mostrar resistencia, sin importar si los temores del
empleado tienen fundamento o no, el resultado puede ser la an-
siedad y el estrés. Igualmente, explica Ponce (2002), que algu-
nos gerentes erróneamente ignoran el hecho de que pueden
existir miedos entre los miembros de su equipo, dado que pien-
san que no hay nada que temer.
Es decir, que estos gerentes probablemente no manejarán los
cambios exitosamente; ya que los buenos gestores o quienes de-
sempeñan la gestión de una organización que quieren generar el
cambio buscarán clarificar las causas que preocupan a los miem-
bros de su equipo, ya sea un mal entendimiento, rumores o te-

mor, la adecuada comunicación y el apoyo serán vitales para
alivianar el trasfondo de la resistencia.
En este aspecto, Robbins (2004), afirma que el miedo a lo
desconocido es una de las fuentes de resistencia más comunes
en los cambios organizacionales. Explica que el trabajador se
siente desconcertado ante las modificaciones organizacionales,
indicando que puede mostrar resistencia a los cambios, lo cual
retrasa de manera significativa la adaptación a los mismos.
Organizacional
Orden para destacar las fuerzas de resistencia de orden or-
ganizacional, Collerete y Delisle (2003), sostienen que alguna
manera existe resistencia al cambio desde la forma natural de
las organizaciones, debido al conjunto de puntos negativos
que se puedan prever en la misma por la inseguridad o poca
certeza que los cambios a ejecutar sean los adecuados. Con
esto se habla que existe la posibilidad de una eficacia y efectivi-
dad operacional no garantizada y es un riesgo que la organiza-
ción corre al existir intereses ya creados que se pueden ver afec-
tados, dañando los derechos adquiridos de alguna persona o
grupo, lo que dificulta la toma de decisión para llevar a cabo
los cambios y sea aceptados nuevamente dichos cambios.
De igual forma, Canto (2004), opina que la resistencia al
cambio puede ser entendida dados los conflictos en la organiza-
ción, los que a su vez pueden reflejarse por causas comunicacio-
nales entre el personal, la duda que genera el rumor de los cam-
bios a ejecutar por la empresa o la diferencia de opiniones entre
el personal ante determinada situación. En tal sentido, la resis-
tencia al cambio organizacional es la manifestación de algún
conflicto interno generado en lo interior de la misma que re-

percute de manera general a partir de diferencias entre el per-
sonal.
Desde la perspectiva de Robbins (2004), las organizacio-
nes son en su esencia conservadoras de sus acciones sea cual sea
su época o tiempo de funcionamiento, en la medida de llevar a
cabo una serie trabajos que los acredita como su costumbre en
hacerlo para crear su propia cultura y que al proponer algún
cambio, ya se traduce de un comportamiento conservador, por
muy vanguardista que se prevea, a un comportamiento inno-
vador; en este sentido se puede apreciar la historia organiza-
cional, antigua o reciente, en la que cualquier cambio produce
alguna inquietud como en las entidades gubernamentales, reli-
giosas o educativas, las cuales al tener las mismas metas defini-
das su forma de obtenerlas crean esa resistencia, por el arraigo
de modelos anteriores en su ejecución.
a. Enfoque limitado al cambio

Acerca de esta fuerza, Canto (2004), afirma que las orga-
nizaciones están compuestas por varios subsistemas interde-
pendientes y no es posible cambiar uno si alterar otros. Por
ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos
sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable
que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios
que se limitan a subsistemas, quedan nulificados por el sistema
general.
De igual forma, Robbins (2004), sostiene que si se pre-
tende el cambio en un subsistema de la organización lo más
probable será que falle, pues los cambios limitados a subsiste-
ma son anulados por el sistema mayor. En este sentido, indica
la necesidad de que los líderes examinen con detenimiento los

efectos del cambio organizacional, de manera que puedan or-
ganizar las modificaciones necesarias en el sistema global.
b. Amenazas
Sobre este particular, Bell y Burnham (2001) afirman que
los cambios de los esquemas en las organizaciones pueden
plantear una amenaza a la destreza, quienes consideran que sus
destrezas son funcionales a los procesos actuales y pudieran
adaptarse a los cambios necesarios, sin tener que cambiar su
forma de trabajo. En este sentido, Robbins (2004) asevera que
los trabajadores ya tienen adquiridas unas destrezas en su for-
ma de trabajo, las cuales deben cambiar para realizar las modi-
ficaciones en los procesos requeridos ante una adaptación.
Esta situación puede conllevar a resistencia por parte de
los grupos especializados, quienes ven en riesgo sus habilida-
des adquiridas. Aunado a ello, Drucker (2005) plantea que el
personal puede resistirse a un cambio cuando necesita adquirir
nuevas destrezas, especialmente cuando evalúan las propias
como especializadas, pues ello supone cambios en cuanto a la
forma de actuar y desempeñarse en sus puestos de trabajos.
Requerimientos
Las organizaciones a lo largo de los años han sido conside-
radas como espacios para la producción con mano de obra cali-
ficada, donde laboran grupos de personas, interactuando en
determinados sitios dotados de maquinaria o herramientas es-
pecíficas para obtener un determinado bien o servicio. No obs-
tante, en ellas como institución las personas que están, interac-
túan entre pares, quienes de manera directa o indirecta propi-
cian acciones importantes y en razón de esto, deben ser toma-

dos en cuenta.
A este respecto, Espindola (2002), expresa que precisa-
mente por ser de carácter clave, el desarrollo de una organiza-
ción es diferente al buscar un cambio gestionado “las empresas
en el desempeño de los procesos de cambio, poseen un punto
importante conociéndose que las estrategias están entre las
propuestas de reforma y el logro de una mejora en la práctica”.
Por ello, las empresas familiares deben tener la capacidad de
decidir sobre los proyectos de cambio de acuerdo con sus pro-
pias prioridades, de allí que tienen que existir oportunidades
de trabajar juntos para el desarrollo del cambio organizacional,
así como los recursos adecuados.
Por consiguiente, para el desarrollo del cambio organiza-
cional deben darse incentivos, estrategias y apoyos externos
oportunos, en espacios institucionales para la innovación y
mejora. Además, es importante descentralizar los ámbitos de
toma de decisiones, otorgar grados mayores de autonomía e
inducir a generar tareas, procesos y funciones conjuntas con
los empleados, para crear un compromiso hacia la comunidad
a la que se quiere brindar un mejor servicio. Estos cambios or-
ganizacionales implican darle mayor relevancia a la participa-
ción colectiva y activa, a la formación del talento humano, al
empoderamiento y el liderazgo transformacional, es decir el
afrontamiento a las circunstancias.
Sobre este particular, Lazarus y Folkman (2002), concep-
tualizan el afrontamiento de la resistencia al cambio, como
aquel requerimiento que merece algún esfuerzo ya sea en ad-
quirir nuevos conocimiento o en la nueva forma de asumir al-
guna conducta ante situaciones novedosas, las cuales se mani-
fiestan como estrategias defensivas ante los posibles efectos

que pueden desencadenan en riesgos de distintos tipos o situa-
ciones estresantes. Sobre el afrontamiento Everly (1979), ex-
pone que es el esfuerzo, ya sea psicológico o conductual, que
reduce o mitiga situaciones que generan algún estrés.
Desde los modelos cognitivos de la emoción, no son las si-
tuaciones en sí mismas las que provocan una reacción emocio-
nal, sino que la variable desencadenante de tal reacción es la in-
terpretación que el individuo haga de tales situaciones o estí-
mulos. Dentro de estos esquemas modelados de la cognición,
su valoración ha alcanzado una relevancia sobresaliente.
En este contexto y desde el modelo de Lazarus y Folkman,
(2002), se entiende que el surgimiento de las reacciones emo-
cionales puede ser mediatizadas por la valoración que un indi-
viduo le otorgue a las condiciones cognitivas de un hecho o
una situación experimentada; en primer lugar por las conse-
cuencias que le pueden acarrear y en segundo término por la
carga emocional que debe tener para afrontar la situación
dada, la cual puede de algún modo fortuita o conducida por
otras situaciones subyacentes, pro que de igual amera lo con-
lleva a afrontarla como una manifestación de amenaza hacia sí
mismo por parte del entorno que lo circunda.
Así mismo, para Sandín (1989), el afrontamiento com-
prende los esfuerzos tanto cognitivos y emocionales como
conductuales, que realiza el individuo para hacer frente al es-
trés. Éste depende del contexto y el proceso a emplear varía en
función de la significación adaptativa y los requerimientos de
las diferentes amenazas. El afrontamiento de situaciones ad-
versas es un proceso vital presente durante todo el curso de la
existencia del individuo, sin comienzo ni final específico. Pue-
de identificarse a nivel individual o familiar, pero la mayoría de

los problemas personales tienen impacto sobre otros miem-
bros de la familia. El afrontamiento es una respuesta al cambio
y requiere de creatividad y producción de nuevas conductas.
Por otra parte, de acuerdo a lo expuesto se puede sostener
que el afrontamiento se utiliza de forma muy amplia en un
conjunto de trabajos que se refiere al estrés y a la adaptación en
situaciones estresantes. No existe una definición en común
aceptada, sino definiciones diversas, que varias desde patrones
de actividad neuroendocrina y autonómica hasta tipos especí-
ficos de procesamiento cognitivo e interacción social. De igual
forma asevera que es necesario distinguir afrontamientos de
otros tipos de cambios adaptativo, según él la adaptación se
usa de muchas formas.
Personal
Cuando se plantea el afrontamiento centrado en la perso-
na, se basa en la descarga emocional que el individuo como
ente particular hace ante una determinada situación, es decir
que es una reacción reguladora de la conducta como respuesta
emocional de lo que el individuo en su ser natural rechaza y lo
manifiesta mediante la negación, minimización de actuación,
distanciamiento con las personas y el entorno, incluso la evita-
ción; lo que hace entender que este mecanismo de afronta-
miento personal, es un mecanismo de defensa ante la adversi-
dad y que la persona no posee los argumentos para rebatirla,
conduciéndose con una actitud pausada de asimilación ante la
novedad de situaciones que por necesidad o por la fuerza del
entorno amerita adaptarse.
Según lo explicado por Lazarus y Folkman (2002), se

comprende que el afrontamiento como mecanismo personal es
una condición que desarrolla la persona de manera circunstan-
cial, ya que con ello no logra modificar la situación, sino que es
un momento en el que la reevaluación y la reconsideración le
permiten con la calma del tiempo sopesar los niveles de amena-
za que representa la nueva situación, hasta logra la autorregu-
lación y adaptarse bajo las condiciones que el entorno le pre-
senta; pero dejando claro que el afrontamiento personal es una
reacción natural ante lo que por condición innata o por com-
portamiento social de lo que se cree es la seguridad de sí, no se
acepta de entrada.
De forma que con estos fundamentos, los autores mencio-
nados demuestran teóricamente que estas formas de afronta-
mientos son eventos que generan estrés en las que la propor-
cionalidad de su comportamiento como reacción son variables
de acuerdo al grado de valoración que se le otorgue a la situa-
ción vivida hasta entenderla como un modo de transición a
otras experiencias, pero que de cualquier forma se ajustan a un
dinamismo activo que se orienta a variaciones según cada per-
sona y de acuerdo a determinada situación.
Además, un individuo puede tener preferencia consistente
hacia una u otro estilo de afrontamiento o cruce de los mis-
mos. Para efectos de este trabajo, se consideran los dos tipos de
afrontamiento establecidos por Lazarus y Folkman (2002),
dados en lo personal por cuanto se expondrán el estilo de
afrontamiento personal centrados en la formación y la partici-
pación de los trabajadores en empresas familiares referencian-
do el problema y la emoción.
–Formación
Para el logro del cambio organizacional, es de suma impor-
tancia la formación del recurso humano en los aspectos que éste
involucre, de manera que pueda estar abierto a la participación,
al liderazgo transformacional y al empowerment. Al respecto,
Sastre y Aguilar (2003) plantean que la formación tiene que ver
con la actualización de los conocimientos y habilidades de los
trabajadores, jugando un papel fundamental en la creación y en
la durabilidad del capital humano en la empresa, de allí que en-
tre los aspectos de transformación que se requieren en la gestión
del ámbito laboral, es invertir en este proceso.
En este orden de ideas, sostiene Grados (2001), que la
formación es un proceso que amerita la capacitación así como
el adiestramiento que a futuro desarrolla a la persona, el cual se
destina al incremento de aptitudes y habilidades cognitivas de la
misma, a propósito de prepararse por su iniciativa o por convic-
ción de surgir dentro de una organización por el mejor desem-
peño con eficacia y eficiencia de su trabajo. También señala que
la diferencia entre adiestramiento y desarrollo por medio de la
capacitación, ya que el primero se destina a desarrollar las habili-
dades de la persona como trabajador para aumentar la eficiencia
en el trabajo y el segundo se refiere a la pretensión de modificar
las actitudes emocionales de la persona para desempeñar un tra-
bajo, es decir que se le atribuyen conceptos de crecimiento y su-
peración personal.
En razón de lo antes expuesto, la formación es de carácter
primario así como esencial, si se pretende que el personal geren-
cial como empleados cambien su manera de pensar, sentir o ac-
tuar, tratando como lo expresan Díaz y Hernández (2003), que
sea de carácter conceptual, práctico y crítico reflexivo, a fin de
lograr actuaciones tanto del pensamiento, como sentimientos,

emociones conjugadas con el desenvolvimiento en su puesto
de trabajo. En el caso de la formación conceptual, es aquella
que actualiza el área cognoscitiva, la cual comprenden los pro-
cesos de tipo intelectual influyentes en el desempeño de proce-
sos, como atención, memoria, análisis, abstracción y reflexión.
Esta área, propicia el conocimiento crítico del mundo cir-
cundante, la información y las relaciones organizadas que un em-
pleado debe dominar. Cuando se trata de desarrollar el área psi-
comotriz, se busca según lo plantea Grados (2001:237) “el do-
minio de habilidades específicas, hábitos y destrezas mentales,
verbales y de movimientos, que las personas deben adquirir”.
Por consiguiente, el desempeño de los trabajadores es im-
portante en relación a la calidad del servicio que presta a la or-
ganización, representada en el trato dado al cliente. La forma-
ción recibida por los empleados constituirá un indicador con
respecto al tipo de calidad y pertinencia en el servicio a lograr-
se. Generalmente, cuando se contrata a un personal para enco-
mendarle una labor se considera la participación desarrollada
en programas de formación del área en cuestión, lo cual sirven
de enlace entre el inmediato superior y el cliente, siendo por
tanto un proceso con el debido proceso de supervisión ejecuta-
do por las autoridades del departamento correspondiente.
Los nuevos enfoques de formación laboral para una mano
de obra calificada han variado mucho, al igual que las tareas y
funciones a desempeñar en cualquier área del lugar de trabajo,
requiriéndose de una formación integral. Las distintas ramas del
campo comercial requiere de diferentes tareas y profesiones, en-
tre esas la atención al público, el cual es un arte visto como pro-
fesión, y quienes la desempeñan prestan un servicio ya sea públi-
co o privado, por lo cual exige no sólo conocimientos y com-

petencias especiales, al ser adquiridos a través de estudios rigu-
rosos y continuos, sino también en sentido de responsabilidad
personal o colectiva asumidos por ellos para el bienestar de los
clientes.
Según lo expuesto, la formación se concibe como un proceso
que responde a necesidades del talento del recurso humano para for-
talecerlo en sus competencias personales, y esta concepción lo susten-
tan Sastre y Aguilar (2003), al fundar sus ideas en cuanto expresan
que la transformación del talento innato en el humano cualidades de
fortalezas se debe a la determinación de mejorar sus habilidades y co-
nocimientos a fin de ser potencializar su función como persona y
como trabajador de una organización.
Dada la relación que se designa a las funciones de un traba-
jador, las tendencias generales de su formación se pueden inter-
pretar en líneas generales, como un equilibrio inestable entre el
interés por preparar una mano de obra óptima, que puedan po-
ner en práctica eficazmente los planes de trabajo en el que ac-
túan y la preocupación por formar una mano de obra que pue-
dan atender de manera satisfactoria las distintas necesidades de
los clientes y sus intereses en general.
–Participación
La participación de la comunidad laboral o lo empleados en
la gestión de una organización, es una herramienta potente que
debe incorporarse para optimizar el servicio que se presta en un
empresa familiar; con su implementación, la eficacia y eficien-
cia, pueden aumentar en la asignación de recursos en cada de-
partamento, incrementándose así la equidad en los recursos fi-
nales de logro entre los diferentes estratos socioeconómicos,

tal como lo expresa Baruno (2005):
Lo que hay que gerenciar es la necesidad y disposición

al cambio, cambiar es un proceso evolutivo de creci-
miento y arranca de la toma de conciencia de las partes
involucradas… después de las partes involucradas…
después vendrá la reflexión, la planificación, la geren-
cia estratégica, en adiestramiento y tutoría y todas las
intervenciones que buscan alienar todas las partes del
sistema para hacerlo sano e inteligente (p.157).
La participación de la comunidad laboral en la gestión or-

ganizacional, implica y requiere transferencia de poder hacia
los empleados. El cambio es esencial en la o las reformas que se
deseen gestar de forma multidireccional; para mejorar el servi-
cio y su calidad con la responsabilidad de los empleados, en su
nuevo diseño de gestión, es necesario tener en cuenta que la
organización y los empleados son parte de la una sociedad y
que al fijar contratos particulares, sus intereses propios puedan
ser temas de negociación.
Una debilidad en muchas de las propuestas de una refor-
ma organizacional con sesgo participativo, es que buscan ter-
minar con el monopolio de control o impulsivamente autocrá-
tico que puede tener la gerencia o los intereses particulares de
las familias dueñas de la empresa, de manera convencional y
restringida, sin ofrecer novedades atractivas para este sector.
A mediano plazo parece claro que las ideas innovadoras
dentro de una reforma con visos de cambio, requiere una ma-
yor participación de los empleados; haciéndose necesario lle-
nar los posibles vacíos que puedan existir con respecto a otras
empresas, puesto que están inmersas en un sistema social am-

plio de competitividad y diferencias en las mejoras laborales,
tanto local como nacional.
El éxito de una reforma o cambio destinado a mejorar los
logros de un servicio, depende en parte de este contexto. Es
por esto que la participación de los empleados cobra especial
importancia, ya que la organización necesita de alianzas en el
sistema social global, para superar las posiciones a cada tipo es-
pecífico de cambio propuesto. Existen suficientes razones para
que una organización induzca y promueva la participación de
los empleados para aumentar el rendimiento en la gestión.
Por una parte, el sector o grupo de empleados tiende a ser
más sumiso que los otros estratos de la organización, cuando
se trata de aceptar que servicio prestado presentan alguna defi-
ciencia; mientras que los sectores medios y altos están habitua-
dos a demandar servicios de buena calidad y a tener una res-
puesta a dichas demandas.
Por ello, las gerencias de las organizaciones en el mundo
occidental, en los últimos 25 años han entrenado a muchos es-
pecialistas, pero no van formando al gerente; por lo tanto, se
han desarrollado modelos, técnicas, métodos para facilitar el
cambio y hasta se ha destacado un espacio en la práctica geren-
cial para la gerencia de cambio.
En este sentido, los estratos socioeconómicos medios y
ellos pueden premiar a las escuelas que dan mejores resultados,
inscribiendo en ellas a sus hijos, cosa bastante difícil para los de
bajos recursos económicos, para quienes ofertan una escuela
pública cercana a sus hogares. En consecuencia, el mercado no
funciona para mejorar la educación de quienes no tienen de-
manda monetaria efectiva para ello. Por lo tanto, la política
educacional para sectores populares debe incorporar elemen-

tos de participación, como estrategia privilegiada para adecuar
la escuela a lo que piden los usuarios.
Otro aspecto beneficioso de la participación para la cali-
dad organizacional y generar cambios, es en cuanto a destacar
la importancia entre la diferencia de la imposición participati-
va, como una mera formalidad, y aquella genuina que emerge
como necesidad y espontaneidad, ya que ello obedece a la es-
trechez del trabajo con los procesos de democratización social,
refiriéndose a la gradual cesión de apertura de espacios hacia
una mejor ciudadanía en los espacios laborales.
Según Carucci (2003), la participación de la comunidad
laboral requiere establecer los fundamentos del enfoque hacia
los empleados, en cuanto a su participación en la organización,
como son las actitudes, los valores, el conocimiento que se tie-
ne acerca de su participación, la multiculturalidad, la confian-
za, la información, el tiempo y los recursos con los que cuenta.
Entre las estrategias teóricas y prácticas que favorecen la par-
ticipación en el hecho laboral se pueden mencionar la constitu-
ción legal de la empresa, los estatutos de la organización contenti-
va de su visión, misión y objetivos, así como también la motiva-
ción y los niveles de comunicación para la acción participativa.
Según los señalamientos de Miklos y Tello (2005), la partici-
pación de los empleados en la gestión organizacional, implica y
requiere transferencias de poder hacia ellos, de allí que sea necesa-
rio el empowerment el cual implica darle poder a todos los que de
alguna manera están involucrados en el proceso del servicio y la
calidad, que presta una empresa familiar, ya que la relación entre
la participación laboral en la gestión organizacional la eficiencia y
la eficacia, no es inmediatamente evidente.
Sin embargo, desde hace años se sabe que los programas o

los planes destinados a mejorar la calidad en un servicio presta-
do por una organización son efectivos cuando los involucrados
del proceso participan en la toma de decisiones de allí que
apuestan a una transformación positiva. Por ello, en varios paí-
ses se han emprendido proyectos en los que la familia participa
de forma integral de sus empresas y contribuyen como una
nueva propuesta donde confluyen varios elementos como: una
nueva tecnología moderna, estímulo al pensamiento, a la mo-
tivación y a los proceso autonómicos, proceso éste que apoya
la formulación de nuevas propuestas desde los elementos que
posean y una mayor responsabilidad de sus dueños.
Colectivo
Sobre los requerimientos de afrontamiento para un cambio
organizacional, Lazarus y Folkman (2002), señalan que cuando
atañe a todos por igual o a una gran parte del colectivo una si-
tuación determinada, el afrontamiento se centra en el problema,
cuyo objetivo es manejar éste desde su definición, búsqueda de
información, evaluación de recursos, aprendizaje de nuevas ha-
bilidades, entre otros para darle solución. Este mecanismo de
defensa es especialmente importante cuando no se puede modi-
ficar la situación lesiva o amenazante, siendo utilizado como un
paso amortiguador en la asimilación de una realidad desbordan-
te puesto que facilitan el manejo del problema.
En este mismo sentido Cranach, Mächler y Steiner
(1985), expresan que las personas que utilizan este tipo de
afrontamiento son individuos que utilizan estrategias basadas
en la planificación, aceptación y reinterpretación, así como la
lógica positiva para promover el crecimiento, lo cual implica
que desarrollan un plan de acción con el cual puedan respon-

der a los nuevos cambios y demandas en su ambiente. Son per-
sonas más cognitivas, observan, analizan el problema, sus di-
mensiones y asumen posibles soluciones.
Según Varela y Bernardi (2000), en concordancia a Laza-
rus y Folkman (2002), el requerimiento colectivo para afrontar
un conflicto por algún cambio organizacional, utiliza la lógica y
la razón, observando las condiciones del entorno y asumiendo
conductas que para ellos son funcionales con el fin de afrontar el
problema. Estas personas muestran una alta capacidad de razo-
namiento ante los problemas, involucrándose menos afectiva-
mente y orientándose a dar solución a los mismos. Cuando per-
ciben que el problema es inestable, usualmente cambian de un
afrontamiento centrado en el problema a un afrontamiento cen-
trado en la emoción, la cual les facilita el manejo de la ansiedad.
–Liderazgo transformacional
En el contexto organizacional de situaciones que requie-
ren cambios, el afrontamiento a esto necesita de liderazgos
transformacionales, dados por aquellas personas generadoras
o productoras de cambios para mejorar la visión, inspiración y
una preocupación intensa y sincera para el beneficio de los em-
pleados, clientes y de una organización. En este caso, los ge-
rentes y dueños de las empresas familiares han de ser eficientes
en la medida de contar con equipos de trabajo motivados a al-
canzar las metas establecidas, buscando lograr los objetivos de
la organización como parte de su trabajo, gestando una buena
comunicación. Según Bounds y Woods (2003):
El liderazgo de transformación exige una serie de va-

lores altamente éticos. De otra forma, el comporta-
miento del dirigente puede volverse manipulador de
los seguidores, quienes quieren creer, pero no tienen
la experiencia o habilidad para ver a través de la mani-
pulación (p.195).
Se puede interpretar que una de las exigencias del lideraz-

go transformacional es la exigencia de determinados valores
éticos, o que tal vez lo puedan etiquetar ante situaciones de
cambio; de manera que el comportamiento del líder puede
caer en la tentación de manipular a sus seguidores, que habidos
de creer en alguien como modelo que guíe sus conductas labo-
rales no se percatan de tal manipulación, y más que gestarse un
cambio en la persona se puede gestar un cambio organizacio-
nal por el logro de metas mas no de sí como personas, lo que
tal vez en algún momento se convierta en una amenaza por el
revertimiento de las personas al no tener el compartimento de
la visión y misión de la organización cuyo líder no lo incluye
para tal efecto de cambios personales.
De acuerdo a lo expuesto por Salazar (2006), basada en el
planteamiento de Bryman (1996), este liderazgo se ubica en
los contextos de los nuevos enfoques organizacionales, con
miras a la manifestación de una participación activa y acciones
que flexibilizan las relaciones laborales; de ello Bass (2000), se-
ñala que el liderazgo transformacional, es aquel que proyecta la
superación de la propuesta del liderazgo transaccional, al incluir
componentes como el empleo y desarrollo de los carismas para
la valoración de la visión, uso de elementos inspiradores para la
motivación de la persona; consideración de la persona al pres-
tarle la atención adecuada desde los valores de la responsabili-
dad y el respeto; y la promoción del intelecto a fin de promo-

cionar nuevas ideas.
Por otra parte, se cualifica este liderazgo por la capacidad
de confianza que promueve entre los seguidores en una rela-
ción d entusiasmo por el logro de metas en el marco de lo que
supone el ejercitamiento de la visión y la misión organizacio-
nal. Al mismo tiempo que el líder hace uso de sus habilidades
entusiastas para informar los acontecimientos de la organiza-
ción, tomar decisiones y solventar problemas que se presenten
desde la consideración de todos los elementos y factores que
intervienen en dicho problema para agregarles un valor al
brindar los asesoramientos con sus opiniones y puntos de vista
de manera que eso representa el desarrollo personal tanto del
líder como de sus seguidores.
Para complementar lo expuesto Parra et al (2013) seña-
lan: Coincidiendo con lo señalado, Leithwood, Mascall y
Strauss (2009) afirman que el liderazgo transformacional, está
orientado a la participación de los seguidores, adjudicando sig-
nificado a la tarea. Con este liderazgo se estimula la conciencia
de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y com-
prometerse con el alcance de la misión enunciada en la organi-
zación. Por tanto, el mismo tiende a motivar así como cambiar
a las personas, impulsando a los trabajadores a actuar por enci-
ma de sus propias exigencias laborales; produciendo cambios
en los grupos y en las organizaciones.
Por lo antes descrito, se entiende que el liderazgo transfor-
macional comprende un proceso de dirección, en el cual la
transformación del entorno representa un aspecto fundamen-
tal, lo cual es posible a través de la acción del líder quien inspira
y motiva a sus seguidores; siendo pertinente considerar estas
acciones de los líderes en cualquier tipo de organización, por

cuanto indistintamente de las actividades llevadas a cabo, es re-
querido un proceso de dirección focalizado a la transforma-
ción, el cual se relaciona con el logro de los objetivos. Así en-
tonces, el liderazgo transformacional procura motivar e incen-
tivar a los seguidores a que participen activamente en los cam-
bios del entorno interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de
ellos para que se empoderen de la misión y la visión; conse-
cuentemente se activen para alcanzarla, dentro de un clima la-
boral sano, laborando con entusiasmo, con mística, responsa-
bilidad, productividad, alto sentido de compromiso con el al-
cance de los propósitos organizacionales.
Por ello, Los rasgos de personalidad que deben poseer los
líderes han sido tradicionalmente objeto de amplio debate. Al
respecto, Maxwell (2007), cita a Senge (2001), indicando que
este autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el
directivo visionario, el transformador y el creador de ambien-
tes. El visionario conoce las competencias demandadas en el
mercado, el transformador impulsado por el cambio y el crea-
dor de nuevos escenarios.
De acuerdo con Maxwell (2007), el líder transformador
enfoca su esfuerzo en lograr un significativo aprendizaje desa-
rrollado en la organización, siendo competente para comuni-
car su propósito estratégico, dirigir sus acciones para lograr
con eficiencia y eficacia la dinámica productiva, así como el in-
tercambio de ideas.
Según Bass y Avolio (2006), los líderes transformaciona-
les, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con
los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que con-
ducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particula-
res para buscar el interés colectivo, aún cuando no tenga satis-

fechas sus necesidades vitales existenciales, tales como la segu-
ridad y salud; así como las relacionales, que incluyen el amor y
afiliación.
Para los últimos autores citados, la orientación hacia el
proceso transformativo, implica el establecimiento de paráme-
tros para dar cobertura a las necesidades de crecimiento perso-
nal, generando compromiso hacia el logro del objetivo grupal.
Este cambio genera como resultado que los seguidores tengan
la posibilidad de convertirse en líderes autodirigidos, autoregu-
lados, autoactualizados y autocontrolados; generando un efecto
multiplicador en cuanto estimula tanto el desarrollo de cada in-
dividuo, como la transformación del colectivo organizacional.
– Fortalecimiento como organización inteligente

De lo anterior Valecillo (2004: 42), señala que una orga-
nización inteligente “es aquella donde sus miembros constan-
temente expanden sus capacidades al lograr sus aspiraciones
más importantes dentro de las actividades de cada cual y de
manera conjunta…..”; de forma que existe un despliegue de
fuerza por parte del líder que encabeza los aprendizajes y los
seguidores con la disposición de asumir tales aprendizajes para
poneros en práctica bajo la mirada de la organización, quien
los respalda por el buen funcionamientos de lo que ofrecen
como servicio.
Desde lo expuesto por Enebral (2009), se entiende que
son pocas empresas que se mantienen intactas en salubridad en
el tiempo sin hacer eco de algún deterioro por efectos de los
desórdenes funcionales, intereses particulares, que en algunos
casos al hablarse de empresas familiares pueden ocasionarse in-
tereses individuales, para llegar a ser entidades enfermas si la

más mínima intención de sobreponerse sin que haya algún
convenimiento particular de beneficio lo que contradice a estar
en el camino de ser una organización inteligente; es decir que
los mecanismos para lograr ser una entidad con inteligencia es
minimizar aquello eventos que la socavan su sanidad y apren-
der de sus errores al detectarlos a tiempo sin permitir que to-
men cuerpo hasta convertirse en organizaciones enfermas en
vez de inteligentes.
De acuerdo con el autor mencionado, existen algunas or-
ganizaciones que muestran torpeza funcional y aun problemas
de salud, y coincide con Fernández (2005), al hablar de orga-
nizaciones basadas en modelos antropomórfico, para referir la
enfermedad de la estructura y funcionamiento de las empresas.
De acuerdo a estos autores, el ser humano es un sistema, en el
cual hay un flujo de causas y consecuencias entre los subsiste-
mas o las partes del todo; a su vez, cada organización constitu-
ye un sistema, y hay de nuevo flujos de influencia de las partes
entre sí, y de éstas con el todo.
Cabe destacar que al tomar de utilidad los referentes de las
enfermedades humanas para trasportarlas a las condiciones de
padecimientos que una organización experimenta, se debe te-
ner en cuenta el funcionamiento sobre sus sistema puesto que
en él se detectan síntomas que sirve de base para su neutrali-
dad; es decir que cuando una entidad presenta algún trastorno
funcional, el motivo o las causas aparentes no solo se deben
tratar por lo síntomas sino en hacer un análisis más profundo y
detallado a fin de dar con las causas que lo originan y brindar la
solución más adecuada, para así abrir paso a una nueva forma
de hacer un tratamiento desde la naturaleza como lo brinda el
proceso de la autotomía caudal en vías de obtener no solo una

mejoría sino la sanidad deseada de la organización.
A este respecto, no cabe duda que sea grave el déficit de
capital económico o humano en una empresa, pero aunque la
búsqueda debe dirigirse hacia las soluciones, podría asimismo
relacionar el capital (financiero o talento humano), con el ali-
mento para nutrirse como el oxígeno para respirar. Asimismo,
se indica la formación técnica y de gestión como algo necesa-
rias para llevar adelante una empresa, por cuanto la falta de co-
nocimientos y habilidades incapacita para la acción, pues el co-
nocimiento es la capacidad para actuar, como la alfabetización
es capacidad para aprender.
Para alcanzar entonces la transformación de una empresa y
por ende de la sociedad, es indispensable aperturar canales de co-
municación efectiva, relaciones interpersonales más estrechas en-
tre los miembros de la empresa como los organismos que subya-
cen en el sector. Así, la empresa por sus características debe llevar
el conocimiento a sus empleados en concordancia a las exigencias
de la clientela, quienes son los actores de primera línea llamados a
jugar un papel para alcanzar los objetivos de inteligencia de glo-
balización en acción transformadora de cambios de la misma so-
ciedad, llenando expectativas creadoras de conciencia en el inte-
rior del personal para lograr las metas propuestas.
ConsilIencia de la autotomía caudal como

estrategia gerencial
Cualquiera sea la fundamentación de una organización, es
decir desde la concepción estructural y normativa de ser lucra-
tivo o de beneficio netamente social sin fines de lucro, ésta
debe contar con una serie de estrategias que le hagan canalizar
el logro de objetivos propuestos, guiados por un plan estraté-

gico o situacional que le ayude a desarrollar de manera armo-
niosa su cometido. En este sentido, las estrategias que siga una
organización deben estar referidas a la unificación de criterios
y la cohesión de opiniones y decisiones individuales a fin de
misionar en conciliación un trabajo en equipo que le represen-
te a la entidad los mejores beneficios así como a sus miembros.
En este orden, una estrategia es el plan global para desple-
gar los recursos de alcanzar una posición favorable, distin-
guiéndose características de decisiones estratégicas, radicando
su importancia en el involucramiento de gran cantidad de re-
cursos de diferentes tipos la cual ya desarrollada no es fácil re-
vertirla puesto que supone la intervención del talento humano,
como parte fundamental en la toma de decisiones, utilización
de dichos recursos de manera objetiva y la implicación de la
participación de varios recursos, haciéndose difícil revertirla,
ya que básicamente está en juego la parte financiera.
En este contexto se puede señalar que, las estrategias ge-
renciales dentro de las concepciones se fundamentan aparte del
trabajo en equipo en el liderazgo y el servicio, como transfor-
mación de punto clave enmarcado en la propuesta del investi-
gador para asimilar de la autotomía caudal lo novedoso que
ofrece la naturaleza para su aplicación. De acuerdo a lo explica-
do por Senge (2000), la transformación como condición, es el
reconocimiento de toda la organización para estar en perma-
nente evolución cuya dinámica de los procesos no se detiene,
permitiendo valorar la necesidad urgente de asumir la diferen-
cia como parte de la gestión.
Se destaca que, la transformación permite evolucionar y
dimensionar la gestión, pretender quedarse en el pasado es re-
nunciar a la realidad planteada por el mercado. Es común en-

contrar semánticamente, la unión entre cambio con transfor-
mación y es evidente que muchas organizaciones le apuestan
más al primero en vez del segundo, sin embargo lo natural de
los procesos es el debido tránsito de un estado a otro; en este
sentido el cambio se usa cuando efectivamente se trata de expe-
riencias cualitativas conducentes a la aparición o incorporación
de nuevos elementos para reemplazar a otros.
En general, las organizaciones viven un proceso de apren-
dizaje continuo permitiéndoles reconocer que hoy se hacen me-
jor las cosas en comparación a un ayer y por tanto el futuro será
diferente. En tal sentido, la transformación como estrategia ge-
rencial es una condición, no situación, conllevando entonces a
generar dinámicas organizacionales capaces de comprender que
el fracaso y el conflicto, por ejemplo, hacen parte del proceso.
Para la gestión gerencial es muy importante reconocer que la
meta siempre estará un poco más allá y llegar al resultado impli-
ca un proceso de crecimiento con maduración, donde el tiempo
con una buena metodología de aprendizaje pueden ayudar.
La autotomía caudal como proceso biológico de algunos
reptiles, propicia el desprendimiento de una parte de su cuerpo
como algo natural del crecimiento; de igual manera ese des-
prendimiento trata sobre la pérdida y ganancia del reptil, en
cuanto a lo que resta de su organismo o estructura corpórea,
para posteriormente sumar un nuevo y regenerado cuerpo o
parte de él, siendo en el campo organizacional una elección
personal el desprendimiento de algo que es innecesario porque
no rinde lo suficiente ante alguna situación de contingencia.
De acuerdo a los postulados de la Quinta Disciplina, los
cambios en las organizaciones son necesarios por cuanto están
constituidas por masas sociales que son cambiantes según las

exigencias que requiere de un nuevo talento humano, y en re-
ferencia al proceso autotómico como un hecho natural de des-
prendimiento, éste es alimentado con un ambiente de soporte
para la subsistencia ante las adversidades ofreciendo oportuni-
dades grandiosas de crecimiento. Desde esta perspectiva,
Dempsey (2009), expone unos hábitos en donde las estrate-
gias de desprendimiento que muy bien pueden ser aplicadas al
contexto gerencial, tal como se muestran en las Tablas 1 y 2.
De acuerdo a las Tablas presentadas, según se interpreta a
Dempsey (2009), al desprenderse el ser humano, en este caso
el gerente de una organización, debería fijarse en las ganancias
y no en la pérdida; la paz viene cuando se olvida, reconociendo
que así es la vida, así como pasan las estaciones, el ciclo de des-
prendimiento o crecimiento igual pasa, el desprenderse de lo
viejo para el crecimiento del nuevo miembro, y con cada nue-
vo crecimiento está la ganancia.
Un estudio hecho en Harvard por George Valliant en
1977, sugiere que no son los eventos que suceden en la vida,
sino la forma de reaccionar y acoplarse de las personas es lo im-
portante. Estas son los 5 mejores métodos de acoplamiento:
Humor, Altruismo, Sublimación, Anticipación y Supresión.
La felicidad es 10% la causa y 90% la reacción. Limita tu voca-
bulario. Usar las palabras correctas es decisión propia. En la
tradición de los indios americanos nativos, la lagartija repre-
senta un sueño. Para los humanos, soñar de lo que se desea es
donde la realidad comienza, por lo tanto cuando se sueña, se
cree en lo posible actuando en función de materializa lo soña-
do. En este sentido ¿cómo quieres lucir con tu nueva piel? El
hacer un sueño realidad es una decisión propia.
94
Tabla 1. Hábitos Gerenciales
Factor 1 2 3 4 5
Tipo
Lagartija 1 Ser Psicótico Ser emocional Alucinar Ser Franco Ser Obsesivo
Lagartija 2 Ser un llorón Ser pesimista Ser optimista Ser Adulador Estar
preocupado
Lagartija 3 Ser un conocedor Perder la Nutrirse de Cometer No Conservar
de todo memoria comportamientos errores
positivos
Lagartija 4 Enojarse Molestar a la Ser Narcisista Ser impulsivo Ser infantil
gente
Lagartija 5 Ser Ser pícaro Ser un tirano Ser un Ser un copiador
co-dependiente Procrastinado
Lagartija 6 Ser engreído Ser un Ser voluble Ser un Limitar el
comediante controlador vocabulario
Fuente: Adaptación propia (2014), según Dempsey (2009).
Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Tabla 2. Sustitución de Hábitos Gerenciales Dañinos
Hábitos que hacen daño Hábitos que ayudan

Ser Psicótico Escucha tu voz interna
Ser emocional Vive con pasión
Alucinar Visualiza
Ser franco Se honesto
Ser obsesivo Enfocarse
Ser un llorón Llorar por una pérdida
Ser pesimista Planea para lo peor
Ser un optimista Esperar lo mejor
Ser Adulador Elevar el autoestima
No ponerse interiores limpios No preocuparse
Ser un conocedor de todo Ser un aprendiz continuo
Perder la memoria Vive el presente
Nutrirse con comporta- Nutrirse con 2 hábitos diariamente
mientos positivos
Cometer errores Aprender de los fracasos
No conservar Utilizar todos los recursos
Enojarse Expresar las emociones adecuadamente
Molestar a la gente Preguntar y preguntar
Ser narcisista Cuidarse a uno mismo
Ser impulsivo Tomar decisiones
Ser Infantil Ser uno mismo
Ser co-dependiente Dar apoyo y ayudarnos mutuamente
Ser tramposo Romper las reglas
Ser un tirano Crear tus propias reglas
Procrastinar Priorizar
Ser un copiador Consigue un ídolo
Tabla 2 (Continuación)
Hábitos que hacen daño Hábitos que ayudan
Ser avaro (tacaño) Guardar dinero
Ser engreído Evadir gente negativa
Ser un comediante Reirse
Ser voluble Cambiar tu enfoque
Ser un controlador Ejercer el 100% de autocontrol
Limitar el vocabulario Escoger las palabras sabiamente
Fuente: Dempsey (2009). Traducción El Kadi (2014).
Capítulo III
Implicaciones del efecto autotómico

organizacional
la empresa familiar se corresponde a un sistema vivo

altamente estructurado con poderosos mecanismos
homeostáticos que estabilizan su comportamiento
Rodríguez et al. (2004)
Al partir de la concepción organizacional como parte de

un sistema que a su vez desarrolló otro subsistema, Prigogine
(1993), enmarca esta condición de sistema y subsistema en el
contexto de las ciencias humanas las cuales las determina por
las incertidumbres de lo que ha de pasar o acontecer mientras
se logra una determinada meta u objetivo, por la prefijación de
propósitos y para los cuales se emplean diferentes recursos de
naturaleza distintas, reconociendo de ello la manifestación on-
tológica del sentido que se posee de un sistema con sus varia-
bles las cuales se dimensionan para interactuar entre sí y fijar
una interrelación de retroalimentación constante bajo un or-
den preestablecido para su total aceptación y comprensión.
No obstante, también se reconoce que estas entidades for-
man parte de otros sistemas no estáticos, que afectan y son
afectados por éstos bajo una perspectiva fractal representados
por ejemplo, en el departamento, la empresa, industria, socie-
97
dad y cultura, así como infraestructura, servicios e institucio-

nes de apoyo; políticas macroeconómicas, país, continente.
Aunque permanezcan en la escena, no necesariamente respon-
den de la misma manera con el paso del tiempo a consecuencia
de su naturaleza dinámica.
De acuerdo a lo sustentado por Etkin (2009), las organi-
zaciones deben ser vistas desde la perspectiva del diseño, su
construcción social y la manifestación de esquemas y relacio-
nes estables en el tiempo para hacer previsibles y considerarlas
como válidas cuando se manifiestan en otras situaciones con
los mismos actores o distintos bajo las mismas condiciones.
Pero, ello no exige al sistema a ser rígido e inflexible, sino por
el contrario flexible y dinámico por la añadidura de actitudes
de los actores las cuales pueden ser indescifrables en un mo-
mento determinado y darle consistencia definitoria a los siste-
mas como una manifestación de eventos que interactúan con la
posibilidad de caer en el caos.
De lo anterior se entiende que el sistema en el que subya-
cen otros subsistemas con elementos de interactuación, pue-
den hacer sobrevenir situaciones caóticas y de lo cual Rodrí-
guez (2004) expresa, que éstas se rigen por la localidad de unas
leyes que predicen hasta donde puede ser la evolución del siste-
ma o de la organización dentro de un contexto determinado
cuando el caos es uno solo, pero impredecibles cuando los caos
son variados en su operatividad.
Y prosigue afirmando el autor referenciado, que la empre-
sa familiar se corresponde con un sistema vivo altamente es-
tructurado con poderosos mecanismos homeostáticos que es-
tabilizan su comportamiento. Eso no quiere decir, que en al-
gún momento aparezcan trayectorias impredecibles propias de

un sistema caótico.
De lo anterior se desprende, la necesidad de cohesionar es-
fuerzos en un ambiente de complejidades auspiciadas por el di-
namismo en el cual coexisten una gama de fuerzas que pueden
ser atractores organizacionales, las que se definen por Cornejo
(2004), como el conjunto de variables y elementos internos
que se dimensionan en una actividad de connotación estratégi-
ca para explicar lo sucedido en un momento determinado
coinciden y otros se alejan; en ocasiones emergen sistemas es-
tables y en otros inestables, por lo que el comportamiento or-
ganizacional puede ser visto y estudiado como un sistema caó-
tico. Más aun, señala Rodríguez et al. (2004) en las empresas
familiares se pueden dar fuerzas lineales desestabilizadoras y
fuerzas no lineales estabilizadoras, lo que puede hacer más im-
predecible la trayectoria de aquella. En este caso la familia em-
presaria configura un espacio de trayecto asintótico, de modo
que cualquier observador puede predecir al menos los estados
límites de aquella.
En concordancia con los planteamientos anteriores, Morín
(2007), señala que los conocimientos humanos son simples,
por consiguiente es poco el beneficio que ofrecen a los efectos
de conocer las características de la organización un todo es más
que la suma de las partes que lo constituyen; seguidamente,
como se cuenta con la noción de organización, entonces se difi-
culta tratar de explicar una parte de esta el todo es, entonces,
menos que la suma de las partes.
Y por último, siendo compleja su comprensión “El todo
es más y al mismo tiempo menos, que la suma de las partes”.
Por lo anterior y según señalamientos de Schvarstein (1998),
es difícil explicar estos sistemas sociales por “alguna ley sim-

ple”, mucho menos cuando en las condiciones iniciales se ha-
cen presentes las tensiones.
Es así como la organización busca reacomodarse en forma
recursiva para lo cual debe auto-visualizarse como una entidad
viviente, dejando a un lado la concepción mecanicista recono-
ciendo un punto de quiebre que abre espacio al paradigma de
la complejidad, demandando nuevos modelos para explicar el
comportamiento de los sistemas. Modelos sostenidos por la
alianza entre las ciencias puras y las ciencias sociales, entre la
vida biológica y la vida social, tal como lo explica Morín
(2007); de manera que la aplicación de la teoría de caos y la
complejidad como un nuevo paradigma emergente constituye
una herramienta útil para tales propósitos.
Vale la ocasión para resaltar que, lo que postula la teoría
de la auto-organización solo se vinculaba a la cibernética según
señalamientos de Morín (2007), sin embargo, fue propuesta
como fundamento de la comprensión de la ciencia al tratar de
explicar el proceso de los seres vivos pero que desfortunio tales
explicaciones se disiparon para aperturar a otros entendimien-
tos como el hecho de comprender de manera lógica y coheren-
te lo que sucede con la identificación de las situaciones que se
suscitan en los sistemas caóticos al observar sus variables de
manera directa en su entorno y delimitar sus elementos atrac-
tores, para así establecer las relaciones que facilitan en plantea-
miento de ecuaciones matemáticas con un sentido de compro-
bación.
Sumado a lo anterior, el mismo autor prenombrado ante-
riormente, se puede indicar que al observar los aspectos condi-
cionantes de las situaciones de un sistema caótico, se pueden
determinar los elementos atractores desde una perspectiva au-

tonómica al identificar los factores condicionantes de un deter-
minado comportamiento en una organización como sistema.
Obviamente, a esta determinación se le añade la búsqueda de
comprensión de los porqués de las causas que originan un de-
terminado comportamiento, hasta convertirse en un objeto
geométrico como parte constitutiva de un todo que se repite a
distintas escalas, en una dinámica natural establecida por reglas
que incluyen un orden que se desordena como resultado del
caos, pero que tiene una explicación y razón de ser para la su-
pervivencia o mantenimientos ante nuevos contextos.
Visto desde la perspectiva biológica el proceso de la Auto-
tomía Caudal comprende una etapa de desprendimiento en la
cual la cola y el lagarto ambos toman diferentes caminos y ro-
les, dependiendo de factores del entorno, presiones, y fisioló-
gicas. Estos factores juegan un rol importante en cada etapa
del proceso, en donde la pérdida de la cola genera serias conse-
cuencias para el lagartijo.
Si bien es cierto que la autotomía caudal es un mecanismo
de defensa útil para las lagartijas, existen algunos reptiles que
se benefician más que otros, dependiendo de factores externos
como lo son el entorno, el tipo de amenaza, las condiciones fí-
sicas, entre otros.
La siguiente figura muestra un esquema en donde se pue-
de notar el flujo de información desde el primer nivel autotó-
mico hasta la regeneración de una nueva cola que reemplazará
la pérdida.
Fuente: Zani (2013). Traducción y adaptación de los autores (2014).

Figura 1. El proceso Autotómico en el campo biológico
Proceso del desprendimiento

Muchos aspectos de la autotomía caudal han sido revisa-
dos, tales como su distribución sistemática detallada y meca-
nismos histológicos como lo señalan las explicaciones de Be-
llairs y Bryant (1985), la historia evolutiva de Arnold (1984),
y aspectos ecológicos y de comportamiento de este mismo au-
tor (1988). Se conocen numerosos efectos en el proceso de la
pérdida de la cola de los animales que experimentan este fenó-
meno. Sin embargo, de la mayoría de los casos se tiene alguna
referencia a partir de experimentos en laboratorio.
Se subraya que, los mecanismos de autotomía en una es-
pecie determinada pueden ser conservados solamente si son
adaptativos. Es por ello, los lagartijos que han perdido la cola
deberían ser capaces de hacer frente a las desventajas de su nue-

va situación para lograr sobrevivir durante la etapa de regene-
ración y transmitir sus genes a las generaciones futuras, pasan-
do por rotura para el desprendimiento, adaptación a la nueva
situación, aprovechamiento de las reservas y la consiguiente
regeneración.
Según Belasco (1999) refiriéndose a este proceso autotó-
mico de las especies muestra que éstas crecen cuando despren-
den su piel, ya que si no lo hacen, no crecen y si no crecen,
mueren: Es una teoría de orden lógico natural equilibrada en
donde cualquier organismo viviente necesita crecer, tanto físi-
co como mental y espiritualmente, bajo la noción que ir cre-
ciendo es ir cambiando de piel, renovando las células pasadas,
reiterando que si no se crece como seres vivientes, morirá antes
de lo esperado.
De igual forma, Zani (2013), expone que en la etapa de
desprendimiento ocurren las intervenciones de membranas ce-
lulares que hacen tirar la piel, en el caso de las culebras, rom-
piendo la estructura molecular que fungen como puentes de
sostenimiento al cuerpo, segregando alguna sustancia que per-
mite el resguardo del mismo por la sensibilidad a la que queda
expuesta a la vez que propicia en el procedimiento la estimula-
ción del total desprendimiento.
En este orden de ideas, el mismo autor infiere que el proce-
so de desprendimiento biológico va a depender de ciertos aspec-
tos relacionados al entorno del individuo, el tamaño y sexo de la
lagartija, el tipo de predador que ocasiona la amenaza, y éstas
tendrán un gran efecto en la velocidad locomotora debido a la
pérdida de peso en la cola desechada, como también la turbu-
lencia y desbalance que este proceso genera.
Movimiento de la cola
Según los estudios realizados por Higham et al. (2013)
los movimientos de la cola desprendida exhibe una combina-
ción de movimientos que resulta ser difícil predecirlos, en don-
de el fin de dichos movimientos es la estimulación visual del
predador resultando su distracción, y por lo tanto creando la
oportunidad de escape para el lagartijo.
Movimiento post-autotómico de la lagartija

La pérdida de la cola ocasionará un impacto desde el punto
de vista energético, debido a que gran parte de los recursos nutri-
tivos que eran destinados al crecimiento normal del reptil, serán
dedicados a la sanación de la herida y la regeneración de una nue-
va cola. Según Lynn et al. (2013) la lagartija disminuirá sus acti-
vidades locomotoras con el fin salvaguardar estos recursos y bajar
los niveles metabólicos, ya que la misma no incrementaría sus ni-
veles de consumo de alimentos. El mismo autor acota que el mo-
vimiento de la lagartija será diferente ya que la cola la ayudaba a
balancearse y a mantener cierto estilo de circular, y la ausencia de
éste cambiaría su desempeño de trepar y recorrer.
Siguiendo este mismo orden de ideas, los experimentos
realizados por Gillis et al. (2013), en los cuales estudia si las la-
gartijas podrían compensar la pérdida de la cola en su equili-
brio y velocidad, y demuestra que en caso de una superficie in-
clinada la velocidad de escape podría aumentar, por otro lado,
este se convierte en una desventaja ya que algunas lagartijas
usan la cola para impulsarse al aire como también para nadar a
manera de un mecanismo propulsor, debido a esto, el único
mecanismo de defensa de un lagartijo sin cola es la huida.
Regeneración de la cola
La cola es un elemento importante para ciertos tipos de la-
gartijas, ya que además de sus funciones de balance, soporte,
impulsos, la cola es un elemento de captar la atención y atraer
al otro género para efectos de reproductividad. Por lo tanto el
proceso de regeneración de la cola es crucial para el desenvolvi-
miento social de la lagartija, y es por ello, que el crecimiento
del reptil será desacelerado debido al desvío de recursos nutri-
cionales los cuales estarán dirigidos a la regeneración de la cola.
La autotomía caudal como habilidad adquirida

Aplicando el concepto de Benchmarking para aprender de
ésta habilidad que poseen las empresas exitosas y que ponen en
práctica esta estrategia.
Fuente: Elaboración propia (2014).

Figura 2. El proceso Autotómico en el campo de la gerencia.
Autotomía caudal
Este es un término proveniente del griegoaÇto = “a sí
mismo” y tom°a = “cortar”, cuyo significado es automutila-
ción que generalmente lo hace un animal en una parte o apén-
dice del cuerpo para luego adaptarse al medio ambiente donde
habita, siendo un acto que realiza en algún momento ante la
amenaza que siente por diversos factores del medio y lo hace
para huir y evitar ser depredado. De acuerdo a lo explicado por
Zani (2013), es un proceso de naturaleza propia de los inverte-
brados, que bien pueden auto-mutilarse la cola, las patas, ante-
nas o cualquier otra parte de su estructura ya ornamental o de-
fensiva con el fin subsistir.
Complementa lo expuesto Font (2013) cuando señala que
es un comportamiento de defensa frente a los depredadores
muy extendidos en los lagartos y en algunas serpientes. En este
sentido, la pérdida de la cola es un mecanismo antidepredador
eficaz que incrementa la supervivencia de las lagartijas en sus en-
cuentros con todo tipo de depredadores. Algunos estudios han
demostrado una relación entre la capacidad de autotomía caudal
y la presión de depredación a la que están sometidas distintas es-
pecies o poblaciones de lagartijas. Por ello, es posible visualizar
como algunas lagartijas mueven la cola en presencia de los de-
predadores o que tienen colas con coloraciones llamativas que
atraen la atención de los mismos. El movimiento de la cola y las
coloraciones llamativas se interpretan como una adaptación que
disminuye la probabilidad de que los ataques del depredador se
dirijan a la cabeza o al tronco y los desvía hacia zonas menos vul-
nerables de la lagartija, como la cola.
Continúa el referenciado autor alegando que, en muchas
especies que poseen la capacidad de perder la cola, esta parte de
su cuerpo, autotomizada sigue moviéndose durante un tiempo

(en algunos casos hasta media hora), lo que contribuye a dis-
traer al depredador y facilita la huida de la lagartija. La cola po-
see planos de fractura y esfínteres musculares que permiten
que la pérdida de sangre y masa muscular al producirse la auto-
tomía sean mínimas. Una vez autotomizada, la cola sigue mo-
viéndose gracias a que posee un complejo sistema de control
neuromuscular. La energía para los movimientos de la cola se
obtiene a partir de la conversión de glicógeno almacenado en
la cola en lactato. Aunque es claramente adaptativa, la pérdida
de la cola también tiene consecuencias negativas para la lagarti-
ja. Además de los costes energéticos que supone la regenera-
ción de la cola (en aquellas especies que poseen la capacidad de
regeneración), su pérdida afecta a la capacidad de locomoción
de la lagartija, la hace más susceptible a la depredación y tiene
también repercusiones para su comportamiento social.
Por su parte, Morales (2010) señala que el objetivo de esta
habilidad es principalmente evadir de un depredador. En ge-
neral es una estrategia de último recurso ya que eso costoso
perder una parte del cuerpo por más que ésta no sea esencial.
Sólo se separa voluntariamente la parte del cuerpo si el depre-
dador ya tiene agarrada esa u otra parte del animal o si es inmi-
nente que la captura ocurra. Generalmente la parte cortada
permanece con movimiento a raíz de reflejos todavía activos,
esto da una sensación de vitalidad al extremo escindido que
hace que el depredador se vea interesado por él y la presa pue-
da escapar, o al menos adquiera más opciones para su escape.
Desde esta perspectiva fisiológica y celular, es un proceso
que experimentan los reptiles desde sus ancestros los anfibios,
para regenerar parte de sí en una adaptación transformacional
hasta lograr el cambio que requieren y adquirir las habilidades

necesarias de su nueva vida. Cabe destacar que de acuerdo a los
estudios realizados por Sagarin (2013), señalan que este episo-
dio se caracteriza por situaciones de riesgos a los que se somete
el animal de manera fortuita, o por experimentar una especie de
nuevo renacer como sucede con algunas aves como las águilas.
En este caso de las águilas, que tienen como promedio de
vida unos 70 años pero que debido a la acción del tiempo las
uñas de sus garras y su pico se desgastan, haciéndose más difí-
cil su supervivencia al tener problemas de captura de sus presas
a las que está habituada; según Méndez, Curti, Herrera de
Montuto, y Benedetti (2006),esta situación les hace tomar una
decisión drástica: buscar un sitio apartado con adecuada vege-
tación que les permita la suficiente energía de subsistencia,
para entrar en una especie de recogimiento que va de cuatro a
seis meses, en el cual deja de volar y se dedica a raspar sus uñas
contra las piedras hasta que literalmente las desprende de su
cuerpo.
Dado este proceso de transición, comienzan a crecerle las
nuevas uñas y cuando estas logran desarrollarse, con ellas co-
mienza a rasguñar su pico hasta tumbarlo, tiempo en el cual se
alimenta de la vegetación circundante, así como de los insectos
que logra encontrar en ella, mientras le termina de crecer otro
pico. Una vez renovadas sus garras y su pico, emprende vuelo
como si hubiese nacido de nuevamente, de tal manera que ya
queda habilitada para proseguir con los 30 años de vida restantes.
Desde lo expuesto por Balderas-Valdivia (2007), en los
reptiles la manera de mover la cola es un comportamiento que
tiene muchas variantes según la especie y sus fines son diver-
sos. Cuando este movimiento se presenta entre individuos de
una misma especie, suele tratarse de mensajes de territoriali-

dad, competencia sexual y cortejo. Pero si se da entre especies
diferentes, generalmente se trata de mensajes en contra de po-
sibles depredadores o anzuelos. La forma más primitiva de es-
tas señales incluye el contacto físico y voluntario de la cola con
la fuente de peligro.
El autor señala que en las iguanas verdes (familia Iguani-
dae), por ejemplo, la aproximación de un enemigo hace que la
iguana adopte una postura de advertencia e inmediatamente,
la cola comienza a tener fuertes espasmos que se convierten en
verdaderos latigazos. En esta especie no hay autotomía, pero la
fuerza con la que la cola golpea puede romperla accidental-
mente al chocar contra un tronco o una rama, sin posibilidad
de volver a recuperarla.
Sobre este particular, se puede apreciar la posibilidad de
tener como explicación que la evolución de ciertas especies ha
sido la evitación de algunos elementos o factores que lo condi-
cionan desde el aspecto físico, siendo evidente en los casos de
seres vivos como animales que ante alguna amenaza han desa-
rrollado señales de advertencia como lo observado en reptiles
como los lagartos Gila, de la familia de los Helodermartidaes,
que al sentirse en peligro producen movimientos ondulantes
en sus lateralidades de su cola; acotando que esas lagartijas de
talla grande no poseen abertura alguna en su parte baja de sus
vientre como la urostomía, como para producir tal efecto,
pero lo cierto del caso es que esta acción producen en el depre-
dador una especie de temor ya que ese movimiento es intimi-
dante para ellos y que en ciertos casos la lagartija recurre a la
expansión de un veneno el cual usan como último recurso.
Cabe destacar que las colas de estos reptiles es una fuente

de vigor a las lagartijas al proveerlas de equilibrio e impulso
para sus movimientos enérgicos y en el caso de las serpientes
cascabel, ese movimiento ondulatorio se traduce en una vigo-
rosa vibración que junto al sonido emitido, el cual se genera
por la posición de sus escamas modificadas y ubicadas en su ex-
tremo inferior, es una eficaz advertencia de peligro por la toxi-
cidad de su veneno; lo que es una clara explicación que la evo-
lución es adaptativa a situaciones diversas, pero que no todas
las especies lo poseen y sus mecanismo de defensa son menos
eficaces o eficientes y su tiempo de vida es más corto ante la vi-
cisitud que se le presenta.
Ante esto, cabe señalar que la naturaleza en su proceso
evolutivo se ha condicionado a determinadas formas de vida,
que en el caso de los reptiles ha logrado formar una sola estruc-
tura con variadas modificaciones ante distintas situaciones de
peligro, amenaza o supervivencia y de lo cual el humano ha
aprendido y le queda mucho por aprender; tal es el caso de la
estructura molecular de la cola reptiliana, la cual ha sufrido
modificaciones hasta lograr una variabilidad para depender de
las situaciones que se le presenten e incluso han de ser motivo
de análisis y estudios sobre los fenómenos moleculares de res-
tauración de sus colas, como reparadores de sus tejidos daña-
dos por causa diversas.
Para finalizar los sustentos del proceso autotómico caudal,
se puede indicar que los reptiles son formas ancestrales de
otros vertebrados que todavía conservan cualidades biológicas
que podrían ser de suma utilidad para los seres humanos. De la
comunidad científica, depende seguir conservando, conocien-
do y descubriendo lo que la naturaleza ya hizo por adelantado
y que las ciencias sociales de la gerencia puede tomar muchos

aspectos para propiciar estrategias que le propongan la alterna-
tiva de transformaciones para cambios hacia la optimidad.
Etapas de transformación
Cuando se mira al cambio, no se puede obviar la pérdida,
por lo tanto la esencia del cambio es la pérdida. Según señala
Dempsey (2009), con cada cambio algún tipo de pérdida ocu-
rre, y cuando se piensa en cambios en los acontecimientos coti-
dianos de las vidas de las personas, en el trabajo, enfermedad,
matrimonio, divorcio, o mudanza, se debe pensar ¿Cuáles eran
las pérdidas? En tales casos se presenta una versión lógica de
los hechos:
Si con el cambio existe una pérdida y con la pérdida hay duelo.
CAMBIO=PERDIDA PERDIDA=DUELO
¿Qué es duelo? Es una respuesta normal a un dolor.
Fuente: Dempsey (2009).Traducción El Kadi (2014).
Diagrama 1. versión lógica de los hechos
El génesis del duelo empieza con las necesidades dobles de

aferrarse y desprenderse, posiblemente no, pero para un bebé
que no ha nacido, diría que está viviendo una vida de gozo, sin
necesidad de preocupase de nada, todas sus necesidades están
cubiertas, no hay recibos que pagar, ni un jefe que satisfacer,
una vida de pleno gozo. Después de 9 meses de gozo, la realidad
llega, y traumáticamente separa al bebé de este ambiente sereno
para llegar a un ambiente más frio y cruel.
Según expone Dempsey (2009), rápidamente se corta el
cordón, para que el niño termine de desprenderse de ese am-
biente. Alguien terminó ese enlace físico con la madre y así des-
prenderse; por lo tanto ésta sería la primera experiencia de pér-

dida para las personas, y por lo tanto el primer desprendimien-
to. Desde el momento de nacimiento hasta la muerte, se expe-
rimentará una serie de enganches y desprendimientos una y
otra vez, pero estos subsecuentes eventos no serán físicos, sino
enganches y desprendimientos emocionales.
Desde esta perspectiva, ¿Cuál sería la forma ideal de en-
frentar un cambio? Un desprendimiento ideal dependería de la
habilidad que tiene cada individuo de manejar un enganche y
desprendimiento. Por lo tanto, un desprendimiento correcto
transforma el cambio en ganancia y emoción en energía, inter-
pretado de la siguiente manera lógica:
C AM BIO=GANANCIA EMO CION=ENERGIA
Fuente: Dempsey (2009).Traducción El Kadi (2014).
Diagrama 2. cambio en ganancia y emoción en energía
Es decir que existe un cambio por transformación, que se-

gún Forni, Maneyroy Santos (2012), es de forma paulatina y
gradual, o a veces impactante, para propiciar dicho cambio es
una metamorfosis que derivado del latín metamorphosis, signi-
fica transformación. Es un cambio en las estructuras anatómicas
y en las funciones biológicas que experimentan algunos seres vi-
vos, como artrópodos, algunos peces y anfibios y en el caso de
estos últimos es el mejor conocido.
Situación de amenaza
Las teorías más difundidas sobre los cambios generados
en el planeta, indican que los cambios globales podrían ser los
causantes de diferentes trastornos en el medio ambiente, y en
ellos estarían involucrados los agujeros de la capa de ozono, la
lluvia ácida y el calentamiento global de la atmósfera. También

existen impactos, según señala Bridge (2003), más directos cau-
sados por el hombre: la modificación del hábitat, que tiene como
consecuencia la pérdida de lugares apropiados de reproducción,
la contaminación de acuíferos que impide un normal desarrollo
de huevos y larvasy la introducción de distintas especies.
Por otro lado, sostiene Belasco (1999), que muchas espe-
cies de reptiles también ven comprometidas sus poblaciones,
las cuales tiene las mayores amenazas por la destrucción de su
hábitat y la explotación comercial, así como otros agentes de la
misma especie a los cuales debe confrontar. Un problema que
afecta a los reptiles con mayor frecuencia que a los anfibios es
la matanza realizada por el hombre, debido a que en muchos
casos se confunden especies totalmente inofensivas con espe-
cies ponzoñosas y se da muerte en algunas oportunidades a cu-
lebras que son depredadoras de los ofidios ponzoñosos.
En el caso de estos últimos, sostienen Iglesias y Hernán-
dez (2013), es poco difundida su importancia para el hombre,
en el entendido de que son los mejores controladores de espe-
cies de micro mamíferos que en muchos casos constituyen un
problema para los agro-ecosistemas. En este contexto resulta
evidente la importancia de las áreas protegidas para la conser-
vación de las especies.
La justificación principal no sólo radica en la incidencia
directa de su conservación, sino que además permiten la pre-
servación de los procesos naturales evolutivos, es decir en su
proceso de transformación para repotenciar su vida y producir
al máximo de sus capacidades, siendo esto posible al compren-
der los porqués y el impacto de las actividades que desarrolla,
para el equilibrio dinámico de los recursos que lo circunda.
Al hacer consiliencia de estos postulados teóricos con la

estrategia gerencial organizacional, se puede inferir que tanto
el gestor como sus empleados en una situación de amenaza,
cualquiera que esta sea, puede asumir diferentes posturas en su
actitud, dado el miedo que pueda experimentar ante el com-
promiso de explotar a niveles superiores a sus capacidades o a
la adaptación que se requiera por los adelantos tecnológicos o
cambios de faenas como estrategia de rotación como lo inste la
gerencia por determinadas razones.
Desprendimiento
Al referenciar el proceso de desprendimiento de las lagar-
tijas, indica Belasco (1999), que éstas crecen al cambiar de
piel, ya que si no lo hacen, no crecen y si no crecen, mueren: Es
una teoría de orden lógico natural consistente en que todo ser
viviente necesita crecer, tanto física como mental y espiritual-
mente, bajo la concepción que ir creciendo es ir cambiando de
piel, regenerando las células viejas, reiterando que si no se cre-
ce como humanos, se morirá antes de lo esperado.
Estos señalamientos inducen a los autores a una serie de con-
jeturas, que invitan a pensar sobre la representación de la piel vieja
en los contextos cotidianos no solo en la apariencia física, sino
plantearse incluso en los quehaceres laborales. Allí se puede soste-
ner que esa piel vieja está representada por los hábitos viejos, pen-
samientos negativos y relaciones insalubres; naciendo el carácter de
Lenny la lagartija, considerando el desprendimiento como el pro-
ceso de crecer, porque por un lado, se deja el pasado en el otro
lado, mientras que al mismo tiempo se adquiere lo nuevo.
En este mismo sentido, se puede conjeturar lo que ocasiona
ese desprendimiento y no hay otra opción que adecuarle que el
cambio requerido como fenómeno inevitable de factores da-

dos en la vida; a este respecto Bridge (2003), sostiene que el
cambio comprende en tres etapas: Terminal, transición y nue-
vo comienzo, donde el desprendimiento es el proceso doloro-
so de dejar ir lo viejo y moverse a lo que recién nace.
De ahí que pueda entender que los desprendimientos, cual-
quiera estos sean, obedecen a factores del entorno para propi-
ciar alguna transformación y lograr cambios, sobre todo al ob-
servar la vivencia de tiempos en un mundo evoluciona rápida-
mente, un mundo demandante de un poco más cada día, un
mundo donde el cambio pareciera una variable constante para
adaptarse a nuevas exigencias y cubrir necesidades.
Para fundamentar el proceso autonómico caudal del des-
prendimiento en el propiciamiento de los cambios, Belas-
co(1999), señala que el conocimiento mundial se duplica cada
18 meses, la persona promedio toma 1500 decisiones al día
comparado con 25 hace 100 años y que en el año 1900 la agri-
cultura de Estados Unidos aportaba el 50 % de la economía y
la fuerza laboral, mientras que hoy en día representa el 1%;
esos ejemplos de cambios en los que se ha tenido que recurrir a
desprendimientos aún cuando el cambio es difícil, porque la
gente sobre estima el valor de lo que han perdido y sub estiman
el valor de lo que pueden ganar al asumir esa pérdida.
De la misma manera, Zani (2013), explica que en el pro-
ceso de desprendimiento se suceden las intervenciones de
membranas celulares que hacen tirar la piel, en el caso de las
culebras, rompiendo la estructura molecular que fungen como
puentes de sostenimiento al cuerpo, segregando alguna sus-
tancia que permite el resguardo del mismo por la sensibilidad a
la que queda expuesta a la vez que propicia en el procedimien-
to la estimulación del total desprendimiento. Esto es procedi-

miento de extracción de membranas de forma medianamente
lenta y progresiva hasta comprobar que la nueva piel ya puede
ser expuesta a las condiciones ambientales.
Sobre la consiliencia de este aspecto se infiere que el des-
prendimiento de los gerentes obedece a la desunión de lo que
ha ostentado como elementos materiales o intangibles tales
como el poder, el cual se adquiere según el estatus social, polí-
tico o económico o en su defecto por el establecimiento jerár-
quico de determinada estructura; y para ese desarraigo a lo que
está sujeto, el gerente en su intención de seguir su subsistencia
es capaz de tomar determinada postura de sacrificio para man-
tenerse en el sitial que cree le corresponde.
Dolor
De acuerdo a las explicaciones de Iglesias y Hernández
(2013), la autotomía caudal es un mecanismo de defensa que
presentan muchos lagartos y algunos anfibios teniendo la facul-
tad de deshacerse de su cola, la cual queda moviéndose durante
unos minutos sobre la tierra o en la boca del cazador, constitu-
yéndose una distracción, permitiendo al lagarto escapar hasta
un sitio seguro y aunque es un mecanismo natural y le aporta un
beneficio inmediato, el corte de la cola es una situación que ge-
nera estrés para el lagarto, obviamente produciéndole un dolor.
Cabe destacar que el dolor que experimenta es de inmediato
por el desprendiendo de una parte de su cuerpo de forma física,
pero también es un dolor a mediano y largo plazo al entenderse
que la autotomía caudal siendo necesario por la supervivencia, la
cola funciona en muchas especies como un depósito de grasas, de
modo que la autotomía es una pérdida importante de alimento lo
que provoca el dolor de haber perdido parte de su calidad de

vida a la que estaba acostumbrado el animal.
Por otro lado, señalan Kluge y Schuett (1991) que el hecho
de regenerar la cola supone un gasto de energía importante,
quedando la herida expuesta a infecciones hasta que cicatriza.
Para algunos lagartos la cola funciona como un balancín y es
una ayuda importante a la hora de mantener el equilibrio al ca-
minar, trepar o correr y al no tenerla supone estrés del animal.
Expone también Zani (2013), que la cola perdida casi siem-
pre se regenera, pero esto depende del sitio del corte, el cual debe
ser en los planos de fractura de los cuerpos de las vértebras, donde
existe un disco cartilaginoso permitiendo la rotura y el dolor
puesto que está formado por unos puntos nerviosos y vasos san-
guíneos; aunque están modificados para permitir la amputación,
igual le provoca dolor el cual puede ser más intenso en animales
jóvenes en comparación a otros mayores, los cuales no regeneran
su cola porque ya no necesita este mecanismo de defensa.
Cabe destacar lo expuesto por Baños y Ruiz-Barría (2006),
acerca del dolor en animales, quienes sostienen que al tratarse
sobre el tema deberá establecerse qué intensidad de dolor se
considera aceptable y cuál no, y cómo ha sido la reacción de los
animales para detectar la presencia de repercusiones biológicas
indeseables de la lesión producida. Ello es especialmente impor-
tante en el dolor neuropático, que es el provocado por un com-
portamiento inadecuado del sistema nervioso debido a una le-
sión, enfermedad o trauma, circunscrito a una zona pequeña
donde los animales se observarán durante semanas, e incluso
meses, tras la producción de la lesión nerviosa.
También se refieren estos autores, a si los cambios observa-
dos no son debidos a otros estímulos distintos del propiamente
nociceptivo, el cual se define como el tipo de dolor que siente

cuando sufre una quemadura, se tuerce o se golpea una de las
extremidades, el cual se produce cuando se irritan ciertas ter-
minaciones nerviosas llamadas nocirreceptores. En el caso del
dolor, hacen referencia a que existe una relación entre la inten-
sidad del estímulo doloroso y el aumento de la respuesta ob-
servada entre el umbral doloroso y el de tolerancia.
Renovación
La renovación de la cola es un proceso energéticamente
costoso que puede requerir un incremento del alimento ingeri-
do o un desvío de energía de otras funciones como el crecimien-
to somático de acuerdo a los estudios de Jordan, Suárez, y San-
chez (2011), Ballinger y Tinkle (1979), Martin (1992), o la re-
producción explicada por Dial y Fitzpatrick (1981). En las
hembras, la pérdida de la cola reduce el tamaño de la puesta o la
masa y contenido energético de los huevos. La pérdida de la
cola conlleva una disminución de las reservas de grasa allí alma-
cenadas y esto puede conducir a una disminución de la supervi-
vencia de los individuos que inician la hinbernación sin cola.
Así, la frecuencia de colas renovadas en una población ha
sido interpretada como un índice de la presión predadora so-
bre esa población. Sin embargo, una alta tasa de colas regene-
radas en una comunidad de reptiles parece más bien reflejar
múltiples intentos de depredación por un agente poco eficien-
te; además, la cola puede ser pérdida en otras circunstancias
como accidentes o enfrentamientos sociales entre especies se-
gún acota Norris (1953) y Martin (1992).
Aún así, expone Harris (1989), que la evidencia de que la
pérdida de la cola puede reducir la supervivencia y el éxito re-
productor de los individuos permite predecir que la autotomía

podría jugar un importante papel como reguladora de la tasa
de decrecimiento del tamaño de la población en muchas espe-
cies. La posesión de autotomía caudal se ha señalado como de-
terminada por selección natural de acuerdo a lo explicado por
Jordan, Suárez, y Sánchez (2011). En aquellas especies que la
poseen, la posibilidad de escapar de un predador perdiendo la
cola sería más ventajosa que los costes que conlleva esta pérdida.
Según las explicaciones de Ethridge (1962), la alta inci-
dencia de colas regeneradas que se observa en poblaciones na-
turales de muchas especies apoyaría esta idea, reconociendo
dos estrategias dentro de los saurios: la autotomía auto-induci-
da de la cola seguida de renovación de la cola, que si se pierde
accidentalmente tiene poca o ninguna regeneración. La auto-
tomía es probablemente la condición primitiva de los saurios y
en aquellas especies en las que su pérdida supone un gasto ex-
cesivo se favorece la retención de la cola.
Proceso del desprendimiento

Recientemente muchos aspectos de la autotomía caudal
han sido revisados, tales como su distribución sistemática deta-
llada y mecanismos histológicos como lo señalan las explicacio-
nes de Bellairs y Bryant (1985), la historia evolutiva de Arnold
(1984) y aspectos ecológicos y de comportamiento de este mis-
mo autor (1988). Se conocen numerosos efectos en el proceso
de la pérdida de la cola de los animales que experimentan este fe-
nómeno. Sin embargo, de la mayoría de los casos se tiene algu-
na referencia a partir de experimentos en laboratorio.
Se destaca que, los mecanismos de autotomía en una espe-
cie determinada de saurio pueden ser mantenidos solamente si
son adaptativos. Por tanto, los individuos que han perdido la

cola deberían ser capaces de hacer frente a las desventajas de su
condición para lograr sobrevivir durante el período de regene-
ración y transmitir sus genes a las generaciones futuras. En este
contexto, Salvador (1984), expone que se sabe sobre las conse-
cuencias que la pérdida de la cola tiene sobre la ecología de la
lagartija serrana (Lacerta montícola), un lacértido de pequeño
tamaño que se encuentra casi exclusivamente en hábitats roco-
sos de algunas montañas de la Península Ibérica.
Por otro lado, como consecuencia del proceso de despren-
dimiento en los individuos sin cola, son capaces de compensar
las desventajas aparentes de su condición mediante flexibilidad
de comportamiento, cuestión ésta que se sabe por el estudio
mediante el método experimental, comparando individuos
que han perdido la cola (inducida experimentalmente), con in-
dividuos control con la cola intacta. Dentro del proceso de
desprendimiento se puede notar según señalamientos de Lo-
sos (1990), que existen efectos de la pérdida de la cola en el uso
del hábitat. La habilidad para usar en hábitats con distinta es-
tructura depende de los modos de locomoción y de las caracte-
rísticas morfológicas de los individuos.
En ese proceso que experimenta la lagartija de perder la
cola, se conduce a una alteración locomotora que las limita a su
conducción viendo en la necesidad de adecuarse a nuevos espa-
cios de microhábitat por sus nuevas condiciones hasta que su
fisionomía les permita nuevamente abordar los espacios que
comúnmente habitan; pero por lo pronto y mientras su orga-
nismo se regenera a una nueva cola sus características morfoló-
gicas le permiten adaptarse bajo ciertas condiciones termorre-
guladoras de las temperaturas de su cuerpo, es decir que es una
evolución para la supervivencia para permitirles acoplarse a

nuevas condiciones que experimentan por la rotura intencio-
nal o no de su cola, causándoles toda una serie de padecimien-
tos como el dolor.
Ante estos cambios, la lagartija modifica su precisión ter-
morreguladora para luego irla recuperando durante la convale-
cencia y regeneración de su cola, de lo cual el humano puede
tomar las referencias y valorar lo explicado por Huey (1982),
cuando expone que las lagartijas como ser vivo tiene un proce-
so fisiológico de prefijación optima de la temperatura que le
permite su supervivencia y que sin la cola está a expensas de
mayores riesgos pero el mismo efecto de dolor que les produce
el desprendimiento, le dota de una reserva energética que les
permite proseguir.
En este mismo contexto se asumen las consecuencias de la
pérdida de la cola sobre la dieta, tasas de capturas de presas y es-
trategias de búsqueda del alimento. Sobre este fenómeno, se trata
de testificar la hipótesis de que los individuos sin cola incremen-
tan su tasa de ingestión de alimento para poder regenerar la cola
de acuerdo a lo expuesto por Dial y Fitzpatrick (1981), y, por
otra parte, examinar si las técnicas empleadas para cazar y la dieta
varían como respuesta a un mayor riesgo de predación.
Rotura para el desprendimiento

La pérdida de la cola se produce en planos de fractura del
cuerpo vertebral, donde existe un disco cartilaginoso denomi-
nado septum, que permite la rotura. En ese punto, músculos y
vasos sanguíneos están modificados para facilitar el desprendi-
miento caudal. Según lo exponen Sheppard-Bellairs y Herpe-
tol (1972), el septum se forma durante el desarrollo post-em-
brionario o cuando la osificación ya ha concluido. Las vérte-

bras más cercanas a la región sacra no tienen estos planos de
fractura intra-vertebral.
Algunos reptiles, que no tienen planos vertebrales de frac-
tura pueden ejercer la autotomía caudal pero la regeneración es
rara y la rotura se efectúa por separaciones intervertebrales. Así
mismo, señalan Kluge y Schuett (1991), que las autotomías
inducidas sobre individuos de Lacerta vivípara, mostraron que
esta se produce por un movimiento brusco derecha - izquierda
o por un giro alrededor del eje caudal.
Adaptación a la nueva situación

Hoy en día los reptiles en el que se incluyen otras especies,
están en una lucha decisiva por adaptarse a otra situación ex-
trema como lo es el cambio climático, el mismo que amenaza
su supervivencia y diversidad en el mundo. De igual manera,
existen otros hechos que de forma circunstancial hacen de las
lagartijas y otros reptiles un comportamiento propio para
adaptarse a nuevas situaciones, como el caso de aquellas que se
deslizan debajo de la arena para preservarse, encontrándose
que dicho comportamiento fue de forma continua y seguida
según las descripciones hechas por Halloy, Etheridge y
Burghardt (1998), aunque sin precisar la profundidad exacta a
la cual se hallaban los individuos mientras se desplazaban de-
bajo de la arena.
De acuerdo a las experiencias de los anteriores autores, se
puede indicar que existe un comportamiento distinto de estos
animales cuando se les desprende la cola o cuando ante una si-
tuación de peligro la mantienen, tal es el caso de aquellas lagar-
tijas que al perder su cola se sumergen debajo de la arena y se
desplazan con facilidad a determinada distancia pero en otros

casos que huyen con la cola e igualmente se sumergen bajo la
arena, pero su huida es menos larga en distancia de cuando han
desprendido su cola, lo que indica que al desproveerse de una
parte de su cuerpo su huida bajo tierra les motiva a estar por
mayor tiempo que cuando la mantienen.
Según los señalamientos de Arnold (1994), el enterra-
miento de estas lagartijas en la tierra no se origina por una
cuestión de supervivencia y evasión de los depredadores, sino a
una actividad propia de cese o descanso de sus actividades dia-
rias; pero que indistintamente de cualquiera de las dos adapta-
ciones, estas lagartijas perfeccionaron esta condición para la
supervivencia que les confiere mayor rasgo de habilidad den-
tro de un proceso natural, lo que representa una explicación de
la exaptación que describen autores como Halloy, Etheridge y
Burdhardt (1998), sobre el enterramiento o sumergimiento
de las lagartijas en la arena, como rasgo de adaptación y no
adaptativo como un proceso neutral, por determinadas condi-
ciones del ambiente para lograr el propósito final de lo que le
supone la supervivencia.
A partir de estos sustentos, se puede entender cómo algu-
nas lagartijas han desarrollado particulares adaptaciones para
vivir en árboles hasta convertirse en voladoras, por la forma-
ción de una especie de escamas que simulan unos cabellos en
sus patas que actúan como ventosas las cuales se adhieren a la
superficie de las cortezas, las rocas e incluso de las paredes y
transitar sin problema alguno.
En este mismo orden, se puede añadir que dentro de las
cualidades adaptativas que han desarrollado estas lagartijas, está
que en sus extremidades de patas, la mayoría de ellas poseen es-
tán ventosas para poder trepar por las superficies a cualquier

altura predecible, sin embargo las lagartijas que habitan en los
desiertos poseen unas extremidades a manera de garras que le
sirven al hábitat de la arena y las llamadas lagartijas voladoras
poseen unos colgajos que salen de su piel a fin de proporciona-
les como una especie de alas que le permiten el equilibrio cuan-
do trepan de un lugar a otro a manera de planeadores.
De igual forma, existen lagartijas que por situaciones de
amenaza en el ambiente, cambian de color en su piel para ca-
muflajearse como el medio que les rodea como es el caso de las
lagartijas cola de hoja que asemejar ser la superficie de un árbol
donde habita para armonizar y despistar a sus depredadores y
conseguir para sí del aliento que el entorno les provee.
Ahora bien, al traspolar esta situación al plano organizacio-
nal surge una pregunta ¿Cómo perciben los empleados un cam-
bio? ¿Qué sentimientos les despiertan las situaciones de cambio?
¿Cómo reacciona un empleado cuando el cambio le toca a su
puerta? ¿Tiende a apoyar u oponerse a los procesos de cambio?
De acuerdo a lo señalado por Bridges (2003), no hay una
respuesta única para todas estas preguntas. El impacto y la per-
cepción del cambio son tan variables como la persona misma. Un
cambio no transcurre de igual manera para todas las personas. Es
decir, algunas personas perciben el cambio como una amenaza
mientras que otras lo perciben como una oportunidad; por lo
tanto cabe reformular: Qué es lo que ha cambiado en el entorno
o la persona y lo que ese cambio significa para alguien en particu-
lar, es una función del contexto, emociones, necesidades o creen-
cias de la persona, en vías de su percepción y lo que siente. Cada
individuo percibe y siente el cambio de una manera muy particu-
lar, atribuyéndole significados diferentes.
Destaca el autor prenombrado que en el contexto organiza-

cional, los focos centrales donde se pueden apreciar los cambios
es en el personal; dado que es el capital humano elemento más
susceptible a cualquier cambio que se geste debido a que no
existe un modo impersonal de gestionar éstos, siendo por ello el
aspecto que mayormente debe ser el considerado por aquel líder
que promueva el cambio puesto que no es la tecnología o la es-
tructura física, los procesos de funcionamiento sino en la persona,
en virtud que el cambio al gestarse en el individuo se prevé que el
éxito puede estar casi asegurado.
En este sentido, no se puede augurar un cambio exitoso si no
se prevén las condiciones en el contexto personal, por cuanto al
referirnos a las personas estamos hablando de necesidades, per-
cepciones, expectativas y emociones, las cuales logran adaptarse
según las circunstancias del entorno para abordar lo interpersonal
y las condiciones de sí mismo para abarcar lo intrapersonal. De
manera que los elementos inmateriales o administrativos pasan a
un segundo plano ya las transiciones en estos se hacen de manera
inmediata por lo inanimado de su constitución.
En este sentido, estas dimensiones son: La asociada a las
circunstancias, condiciones o ambiente que cambia para la per-
sona, referida a lo estructural y la otra dimensión del cambio
personal es el componente intrapersonal, la respuesta psicoló-
gica, tendiente al proceso de adaptación a la nueva realidad.
De forma, que en este plano, lo estructural corresponde a los
acontecimientos, como un nuevo trabajo, nuevo jefe o un nue-
vo sistema; en cuanto a lo psicológico corresponde a la res-
puesta que se da al proceso de adaptación a la nueva situación;
destacando que cambio se contrapone a transición como dos
conceptos distintos, tal como se señala en la Tabla 3.
Tabla 3. Cambio y Transición
Cambio Transición
Es situacional: ámbito físico, Es personal: intrapersonal, íntimo
material
Es externo Es interna (íntima) e intangible
Más rápido Más lento
Acontecimiento estructural Respuesta psicológica: manejo
y contextual emocional
Fuente: William Bridges (2003).
En concordancia a lo sustentado por Bridges (2003), los

cambios se deben gerenciar al igual que todo el proceso de
transición en función que éstos se conciben para algún fin y su
percepción se puede apreciar de manera física y de forma cuan-
tificable desde la visión externa, mostrándose en aspectos con-
cretos y tangibles como el aumento de la productividad o el
decrecimiento de las ventas, las regulaciones fiscales, la varia-
ción del aparato tecnológico y en el caso de la persona que no
son cuantificables sino de características en las cualidades se
pueden notar en las transiciones psicológicas de la persona al
aceptar las nuevas situaciones.
Este es un proceso muy personal y al respecto Bridges
(2003) apunta que la transición se requiere para vivir, asimilar
y manejar los cambios, es decir que la transición es progresiva,
puede ser inconsciente, y casi nunca se produce en forma li-
neal, ni siempre se siente o percibe como un avance.
Aprovechamiento de las reservas

Señala Iglesias (2008) que el cerebro de los reptiles tiene
una estructura muy similar a la de otros vertebrados. Sin em-
bargo, en la zona superior de este, presenta una protuberancia
llamada cuerpo parietal o parapineal, atravesando, en muchos
escamosos, el cráneo formando lo que se ha venido en llamar
ojo pineal.
La forma primaria o primitiva de las lagartijas, poseen una
estructura glandular muy particular denominada epífisis el
cual contiene una especie de ojo que se fortalece en la adecua-
ción de un cristalino, le permite distinguir luminosidades y os-
curidades, así como siluetas hasta una dimensión de nitidez, y
que de acuerdo a la observación de sus comportamiento hay
quienes aseguran que de ahí parte el privilegio de regular sus
movimientos vitales de acuerdo a los rayos solares; es algo pa-
recido a la glándula pineal.
Aunque esta glándula es muy poco desarrolla da en el ser
humano, es la encargada de crear la melatonina que en concor-
dancia al ciclo circadiano crea un reloj biológico en el hombre
para permitir diferenciar la noche del día y le ocasiona el sue-
ño; en el caso de los reptiles o lagartijas, se explica como una
especie de un tercer ojo que le brinda la oportunidad de tener
agudeza sensorial a muchos estímulos del ambiente como la
luz, el frío, el calor, la sombra o la humedad. Dentro de las cua-
lidades de su estructura glandular y física que poseen estos ani-
males, está su lengua que generalmente es bífida y con movi-
miento, solo fija en las tortugas, que también por adaptación
del ambiente la tiene de tal manera.
En cuanto al olfato de los reptiles de tipo lagartijas se sirve
de unos quimiorreceptores detrás de los orificios de las fosas
nasales pero con poca receptividad a los olores, siendo tal vez
el sentido menos desarrollado; pero no en todos ya que existen
algunas especies que poseen una conformación más desarrolla-
da con un órgano denominado vomeronasal, consistente en
unas cavidades que le llegan al paladar por la parte anterior de
la boca y con la bificidad de su lengua se ayudan a percibir los
olores, mediante la transportación de partículas olorosas con la
capacidad de oír los olores, una cualidad poco común en los se-
res vivos.
De igual manera, existen especies reptiles que pueden per-
cibir la temperatura de otros seres vivos para hacerlas víctimas
de su caza, las cuales son unas fosetas sensoriales; y en la piel de
estos animales se observan los receptores táctiles y sensibles a
las temperaturas o a la presión de las que pueden someterse
cuando se introducen en cavidades pequeñas para guarecerse
del ambiente o los depredadores. En referencia al sentido audi-
tivo de los reptiles, se puede indicar que ellos varían según la
especie y generalmente es más desarrollado en las lagartijas y
lagartos, poseyendo tímpanos que se ubican a los lados de la
cabeza; acotando que las serpientes no poseen oídos ni ele-
mento timpanal, pero por otros sentidos sensoriales pueden
percibir el sonido mediante el sustrato de la mandíbula que lo
conduce hasta una especie de oído interno.
En relación a la vista de los reptiles y lagartijas, se puede
señalar que es el sentido fundamental para su vida en cuanto lo
utilizan para su ubicación en lugares estratégicos que no repre-
senten peligro para ellos y ser detectores de sus víctimas como
los insectos. Los ojos de estos animales se alinean con el crista-
lino y algunos poseen unos parpados transparentes y móviles
en diferentes direcciones como los camaleones que incluso
cambian de color en su piel, de acuerdo al ambiente, al igual

que sus ojos según la claridad u oscuridad.
Los reptiles hacen uso de sus sentidos auditivos y de olfato
para la caza, mientras se mantienen inmóviles, a diferencia de
otros animales que son acechadores, a fin de permanecer así hasta
que su presa pase enfrente de ellos y atraparles. En cuanto a su
respiración, poseen pulmones aunque no muy desarrollados
como los de los mamíferos; y sus sistema circulatorio es cerrado
de vasos sanguíneos pero su sangre circula libremente hasta el co-
razón, el cual posee tres compartimentos con dos aurículas y uno
ventricular, dividido por tabique central y una válvula que produ-
ce la circulación cerrada de la sangre de manera doble lo cual le
permite combinar ésta con sustancias venenosas.
Es por esto que los reptiles y lagartijas no respiran de mane-
ra continua, sino que tiene una especie de alternabilidad en la
respiración con ciclos de apnea, es decir aguantando la respira-
ción de forma natural, lo que obliga a conducir la sangre pobre
de oxígeno al mismo sistema del cuerpo en vez de los pulmones,
hasta que se eleva la cantidad suficiente de oxigeno y es cuando
la redirecciona a los pulmones.
La respuesta a lo anterior es que, los reptiles son animales
necesitados de una fuente externa como el sol, piedras o aire
circundante, para mantener y/o conseguir una temperatura, es
por ello muy útil el resultado durante determinados tiempos el
conducir la mayor cantidad de sangre a la periferia para que el
proceso de calentamiento sea más rápido y esto sólo se consi-
gue con un corazón capaz de mezclar sangre oxigenada con
sangre pobre en oxígeno para ser desviada de nuevo a las partes
más externas del animal.
La distribución y la vida de los reptiles están marcadas

fundamentalmente por su carácter ectodérmico, esto es, lo que
se ha llamado popularmente ser de sangre fría. Esto hace que,
si se mira la distribución mundial de los reptiles, sean las regio-
nes tropicales y subtropicales las que presentan una mayor can-
tidad de especies, siendo su número moderado en las regiones
templadas, no pudiendo encontrar más que dos especies que
sean capaz de alcanzar el círculo polar ártico. Sin embargo, las
escamas protegen del frío, son un excelente medio para evitar
la desecación, habiendo algunos reptiles colonizando las zonas
más secas y calurosas de la tierra.
En tal sentido, los reptiles utilizan el método de la termo-
rregulación aunque algunos observadores de ellos exponen
que es un comportamiento por efectos de exponerse al sol y así
alimentarse de los rayos de forma perpendicular para no reci-
birlos directamente y beneficiarse de la energía calorífica que
les proporciona. Teniendo la particularidad de expandirse en
forma plana haciendo que sus costillas se aplasten y aprovechas
la mayor cantidad de piel expuesta a las radiaciones del sol o
cuando aprovechan otros elementos como las rocas, el asfalto
de las carreteras de las ciudades para calentarse.
A propósito de ello, otras estrategias de termorregulación
podrían ser de tipo fisiológico como el control de la respiración,
aumentando el ritmo y utilizando el jadeo para evitar sobreca-
lentamiento. Incluso algunos reptiles pueden controlar hasta un
cierto nivel su calor corporal. De igual manera se destaca que
para el aprovechamiento de las reservas que poseen, la mayoría
de los reptiles son básicamente carnívoros, entendiendo que
muchos comen insectos, babosas y otros invertebrados, donde
sólo algunas tortugas tienen dietas mixtas o vegetarianas.
En cuanto a la alimentación de las lagartijas, se sabe que son

por lo general vegetarianas, pero propiamente los reptiles si son
carnívoros incluso devoran a los de su misma especie; y ellos se
convierten a su vez en presa de otros como mantenimiento de la
cadena alimenticia de la vida. En tal sentido, estos animales se
han convertido en grandes cazadores, desarrollando distintas y
variadas técnicas de defensa, ataque y caza que van desde cam-
biar de color de la piel para camuflajearse con el medio ambien-
te, hincharse o abrir su boca hasta bufar, silbar, expulsar heces o
fluidos corporales que repelen al contrincante o acechador con
olores tan fuertes que actúan como veneno en algunos casos e
incluso desprender su cola para huir en caso de sentirse amena-
zados conociendo este proceso como autotomía caudal.
Este proceso mencionado, consiste en desprender parte
de la cola que es parte de su estructura, que al mover de manera
brusca sus músculos se dispara de manera contorsionada y
aprovechar distraer al enemigo y escapar del sitio; aun cuando
este proceso le implica dolor por el esfuerzo que supone la re-
generación de energías, hasta lograr su total recuperación y
adaptación de una nueva cola que le sirve de soporte y equili-
brio por el contrapeso, las cuales vueltas a salir tienden a tener
una coloración muy llamativa de forma que le sirve para ahu-
yentar a los predadores y no se fijen en lo apetitoso que resul-
tan otras partes de su cuerpo.
De igual forma se reitera el camuflaje como mecanismo de
defensa al emplear el mimetismo para ser confundidos son la
maleza u otros elementos del entorno; encontrando una varie-
dad de serpientes que transforman su piel en las parecidas a las
serpientes venenosas y pasar por una de ellas sin ser molestadas
o ahuyentar a otras especies de animales depredadores.
Regeneración
Después de su pérdida, la regeneración caudal es importan-
te para la actividad de los lagartos. La cola está implicada en pro-
cesos de locomoción, almacenamiento de energía en forma de
lípidos, mantenimiento del equilibrio, órgano prensil tal como
señalan Jordan, Suárez, y Sánchez (2011), o el comportamiento
durante la reproducción. Así, durante toda la fase de cortejo, las
hembras de la lagartija Podarcis Bocagei, agitan la cola asocian-
do el movimiento a la de las patas hasta la fase de apareamiento.
Cabe destacar que el proceso autotómico de desprendi-
miento de la cola de las lagartijas y algunos otros reptiles, le re-
presenta el mayor de los beneficios inmediatos cuando está en
peligro puesto que tiene la facilidad de huir del lugar donde
está el acecho y segura muerte; sin embargo, puede ocasionarle
algún trastorno o desventajas a largo plazo por el tiempo de re-
generación. Otro caso es el de la especie de los Liolaemus, que
solo desprende el extremo más distante de su cola para hacer
una especie de economía autotómico, que según Medel
(1990), se ocasiona por el medio ambiente que presenta deter-
minadas condiciones o como el caso de la especie de los Mar-
moratus, que desprende parte de su cola en el extremo más lar-
go para conservar la sustancia de reserva lipídica que según
Daniels (1985), es debido a las condiciones menos estrictas del
clima y el ambiente.
En cuanto a la tasa de regeneración, apuntan Jordan, Sua-
rez, y Sánchez (2011), que en cuatro especies de lagartos se han
observado crecimientos entre 0.61 mm y 0.70 mm al día. Aun-
que sin valor estadístico, se apunta que en un macho de Podarcis
Bocagei observado durante tres semanas alcanza una regenera-
ción caudal de 0.67 mm diarios. Haciendo con estos postulados
la consilencia de la ciencia social gerencial que un gestor puede

adueñarse de una situación dada para su beneficio, en cuanto al
uso de cualquier táctica, incluyendo las dilatorias para el logro
de su fin u objetivo, el cual puede valerse para su crecimiento
profesional, priorizando sus necesidades.
Efecto estratégico
A partir de las inquietudes de calentamiento global y los
cambios climáticos, los científicos en su búsqueda trataron de
dar alguna explicación lógica desde la concepción matemática
el fenómeno del comportamiento atmosférico, de manera que
se pudieran hacer algunas predicciones por el manejo de senci-
llas variables. Sobre este particular en los años 60´surgió la
propuesta de Lorenz, quien mostro sus ecuaciones no lineales
diferenciales llamadas Navier Stockes, que consisten en el ma-
nejo de tres variables, para presentar las variaciones de veloci-
dad, temperatura y tiempo, desde la siguiente formulación:
X = (Y-X)
Y = rX-Y-XZ
Z = XY-bZ
donde:
X = razón de rotación del sistema
Y = gradiente de temperatura
Z = desviación de la temperatura
a = Número de Prandtl (viscosidad, conductividad térmica)
r = diferencia de temperatura entre la base y el tope del sistema,
denotado como número de Rayleigh
b = razón entre la longitud y altura del sistema, es la relación de
aspectos de los rollos o recirculaciones por convección.
Luego de reiteradas repeticiones del proceso de ecuaciones

y obtener los resultados, este autor pudo observar las diferencias
mínimas sobre las condiciones del sistema en su etapa inicial al
emplear en vez de 3 dígitos, 6 decimales a fin de predecir los es-
cenarios futuros, generando una nueva manera de mostrar el
comportamiento del sistema de la meteorología a largo plazo, al
observar la ruta de su movimiento de estados deseados a estados
reales. Resaltando con este hallazgo que al aplicar pequeñas per-
turbaciones de igual forma existen resultados alarmantes, con-
duciendo al investigador a concluir que:
1. Luego de revisado el sistema para determinadas condiciones
iniciales, una diferencia, por muy pequeña que parezca, inci-
de considerablemente en los nuevos resultados. De donde se
desprende que solo para periodos breves, los pronósticos se-
rán alentadores.
2. La condición de impredecibilidad del sistema anteriormente
señalada, no deviene en una conducta incierta, sino por el
contrario tiende a progresar dentro de una zona específica.
Una solución gráfica del sistema de ecuaciones de Lorenz
facilita la aproximación a la comprensión de los hechos. Este in-
vestigador observó que el sistema de ecuaciones propuesto se
articula a partir de ciertas condiciones iniciales (XoYoZo) gene-
rando una trayectoria reconocida como el Atractor de Lorenz.
Un atractor según Cornejo (2004:12 y 3) “representa una dan-
za orbital predecible pero al mismo tiempo única, puesto que la
trayectoria del atractor nunca pasa por el mismo punto”. “Son
zonas dinámicas de atracción que delimitan el comportamiento
de variables en aparente desorden”.
De acuerdo a la interpretación que hace Bruzco (2012) a
estas citas, se trata de espacios en donde convergen variables
entrelazadas posibilitando predecir ciertas conductas en un
umbral relativamente breve, desnudando algunos patrones de

orden asociadas al desorden. Para ser representado requiere
más de dos dimensiones y menos de tres, ubicándose en la ca-
tegoría de un fractal. Este vocablo procede del latín fractus,
que refiere fragmentos contentivos de las características del
todo. “Es un objeto semi-geométrico cuya estructura básica,
fragmentada o irregular, se repite a diferentes escalas”.
Los señalamientos del autor anteriormente referenciado,
es una figura compuesta, de atributos geométricos, cuyas par-
ticularidades están centradas en que cada fragmento constituye
una réplica, en forma y estructura, del todo de donde se origi-
na. Son figuras raras y bellas que resultan de modelos recursi-
vos que generan comportamientos impredecibles conservando
un cierto orden.
Prosiguiendo con la autora y en la misma corriente de
pensamiento Cornejo (2004:10), se afirma que “la geometría
fractal es sin duda la geometría de la naturaleza: las nubes,
nuestro sistema circulatorio, los cauces de grandes ríos, las ca-
denas montañosas, etc. también algunas plantas como los hele-
chos y las rosas”. En cuanto a la metodología procedimental
para generar la trayectoria correspondiente al Atractor de Lo-
renz, exige empezar asignando valores a X, Y, y Z en tiempo t
= n-1 para obtener estos mismos datos pero ahora en un tiem-
po t = n.
En relación al resultado, se pudo saber por las experimen-
taciones de Lorenz que el comportamiento variaba al modifi-
car las condiciones iniciales del proceso en búsqueda de mini-
mizar el uso de papel y tiempo, por lo que se redujo el empleo
de decimales en los datos introducidos, volviendo de 6 a 3 de-
cimales, pero esta nueva forma de explicar el fenómeno del sis-
tema provocó un caos al presentar algo novedoso dentro del

esquema científico y los conocimiento sobre la física por el
descubrimiento que al introducir pequeñas modificaciones en
la entrada, generaba cambios en los datos de salida.
Con esta demostración de ecuaciones, se pudo dar expli-
cación a la constitución del universo que hasta ese entonces era
una concepción con poco sustento científico, el cual explicaba
que era un todo formado por partes que se interrelacionaban y
lo más cercano y actual eran las teorías de Newton, que condu-
cían a una explicación reduccionista de los fenómenos, cuando
en realidad según esta propuesta de Lorenz demostraba que
los pequeños cambios generaban otros comportamientos de
gran significado y el cual se concretó por la observación del fe-
nómeno para concretarse en la teoría de Lorenz (2000), sobre
los estudios atmosféricos, el cual presentó como un sistema
flexible y no lineal con limitaciones predictivas por comporta-
mientos aleatorios sin descartar las características del todo
existente.
Pretendiendo explicar este postulado, sugirió imaginar un
pronóstico muy preciso de las condiciones climatológicas con
base en datos exactos, el cual puede resultar inapropiado al
omitir las implicaciones dela autotomía caudal como transfor-
mación de su piel o desprendimiento de su cola, consiguiendo
incidir en la predicción de una amenaza ocasional o circunstan-
cial. De esta manera y apoyado en el gráfico que sigue a conti-
nuación, el investigador y propone de este se sintió motivado a
formular e introducir el término efecto estratégico de la auto-
nomía por la semejanza entre la imagen generada a través de la
solución gráfica del sistema de ecuaciones de Lorenz (2000),
la transformación de un reptil o lagartija, aunado a la conside-
ración de que pequeñas variaciones pueden modificar signifi-

cativamente la trayectoria inicial.
A partir de las observaciones y sustento teórico de Lorenz
(2000) sobre las mariposas, por la imaginación predictiva se-
gún el comportamiento climatológico y un alto grado de pre-
cisión, se considera tan pertinente el dato del aleteo de estos in-
sectos que puede ocupar un gran error en la predicción en lo
que se desea saber; por tanto el uso de esta teoría sirve para
sustentar que toda predicción de cambio en los seres vivos de-
ben estar sujetos al empleo de datos concretos, completos y
precisos.
Es decir que, se refiere a cómo pequeñas modificaciones
en un sistema dinámico pueden promover comportamientos y
resultados no esperados, característicos del comportamiento
de un sistema caótico, en donde se manifiestan condiciones es-
tables atraídas por un atractor y al mismo tiempo fuerzas sepa-
radoras, dejando con esto al desnudo los cambios complejos y
erráticos que es posible experimenten las variables, imposibili-
tando las predicciones a largo plazo, sino más bien estas pue-
den hacerse hasta un determinado punto, conocido como ho-
rizonte de predicciones. Este horizonte es el límite para hacer
algún pronóstico válido y práctico.
De tal manera que, desde la concepción epistemológica
los sistemas caóticos propuestos por Poincaré (1854-1912),
son generalmente estables como el sistema solar, pero cuando
existen escenarios con u sistema no lineal de datos iniciales
cambiantes se puede ocasionar una evolución de forma lenta
pero progresiva hasta el punto de no poder predecir su com-
portamiento, lo que puede generar un sin número de investi-
gaciones multidisciplinarias.
Para el prenombrado autor, las condiciones iniciales de un

sistema son tan inciertas como para definirlas como precisas,
lo que recurre a su estado originario de impredecibilidad del
sistema. Para ese entonces, el sentido y enfoque determinista
de las cosas tenían cabida para el entendimiento pero no eran
comprobables mediante ecuaciones canteadas y aplicadas al
sistema lo que dio paso a la relatividad y la teoría cuántica;
donde la primera se percibe el espacio y el tiempo por rasgos
que le otorga el observador.
En la segunda el ciclo de ocurrencia es un evento determi-
nante en la que la inclusión del hombre como sujeto se delimita
entre el objeto medido y el instrumento medidor, como obser-
vador. Con estas observaciones iniciadas por Poincaré, se diver-
sifican por la teoría de Lorenz (2000), ya que al experimentar
causas y efectos, se puede no solo predecir sino tomar previsio-
nes ante las catástrofes de diversas situaciones estudiadas.
Estas pueden expresarse a través de sistemas de ecuaciones
diferenciales no lineales, conformando un modelo matemático
cuyo cálculo y representación gráfica demanda el uso de soft-
ware especializado. Sus condiciones iniciales son sensibles,
emergiendo lo que Lorenz acuñó como efectos mariposas. Se-
ñalando también que, son situaciones disipativas requiriendo
suministro de energía para evolucionar, aun cuando con el
transcurrir del tiempo van perdiendo progresivamente rela-
ción con las condiciones iniciales. Se dice entonces que son si-
tuaciones que exhiben un comportamiento de caos determi-
nista, en donde variaciones mínimas pueden implicar compor-
tamientos futuros impredecibles.
Mecanismo de defensa eficaz

En la actualidad se puede tomar el proceso de la autoto-
mía caudal como un efecto divertido, al ver una cola de lagarti-
ja revolverse y el cuerpo del animal irse velozmente y en direc-
ción opuesta para escapar de su predación, lo que realmente
sucede como efecto de supervivencia. Sin embargo, según Da-
niels (1985), el Phyllodactylus marmoratus este mecanismo de
defensa y supervivencia le representa la pérdida del más del
20% de su peso corporal, incrementando su rapidez en el desli-
zamiento luego de este desprendimiento, lo que supone que es
más fuerte el ánimo de protegerse que el dolor que le causa tal
desprendimiento.
Sin embargo, esta ventaja parece solo reservada para la-
gartos con colas muy pesadas. En otros lagartos cuadrúpedos,
en los que la relación anterior no supera el 10.5%, la pérdida
de cola implica un decrecimiento de velocidad al huir. En estos
lagartos y en los de locomoción bípeda la cola es un factor
coadyuvante locomotor. La eficacia defensiva del proceso de
autotomía caudal es un hecho constatado, pero la interpreta-
ción de frecuencias de individuos sin cola o con colas regenera-
das, en relación con la eficacia de los depredadores, presenta al-
guna controversia.
Por lo general se hacían inferencias sobre la regularidad en
la pérdida de rupturas de colas de las lagartijas ante distintos
eventos que lo ocasionaban. Pero, las altas frecuencias de des-
prendimiento de colas de las lagartijas y reptiles, se dan más
comúnmente de lo que se pensaba, ya que estos animales ha-
cen esto con solo como mecanismo de defensa sino como res-
guardo de su vida puesto que al no utilizar su agudeza visual
sus predadores arremeten sobre la parte de su cuerpo que ma-
yor beneficios les otorga: la cola; es por ello que Medel

(1990), sostiene que en un 19,5% los ataques a estos animales
se centra hacia esta parte del cuerpo ya que incluso representa
en buena medida una fuente nutritiva para el predador, como
en el caso de las iguanas.
En relación a este mecanismo, se hace la consiliencia de que
un gerente es capaz de llevar a cabo una acción que le haga preser-
var su estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que
le cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aquellos
obstáculos que le impidan el surgimiento o empoderamiento de
la situación a las que se enfrente.
Reingeniería
Para Hammer y Champy (2007), el único elemento abso-
lutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es
que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cum-
pla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a téc-
nica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted,
y malo en caso contrario.
De acuerdo a los autores prenombrados, para el logro del
éxito organizacional, se hace necesario diseñar un proceso des-
de el inicio y en el caso de la reingeniería el rediseño es funda-
mental, dado que en función de las estrategias tradicionales no
funciona a plenitud lo deseado, se amerita de la participación
de la innovación con los elementos existentes para revalorar las
funciones e introducirse en un mercado competitivo sea cual
fuere el campo a abordar.
Esto implica un repensar de las cosas a raíz del empleo de lo
que posee en materiales, pero descartando el cómo hacerlo desde
la concepción preconcebida en planes preestablecidos; la reinge-
niería toma nuevas premisas para rediseñar en qué es lo que

desea la organización y después considera el cómo lograrlo, ol-
vidando el cómo se ha venido haciendo hasta el momento.
El rediseño radical de procesos significa que dicha herra-
mienta se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los
procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Es
decir que el término gerencial del que se habla no es mejorar lo
que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para reco-
menzar, esto es: reinventar cómo se puede hacer el trabajo.
De acuerdo a lo señalado por Valdés (1996), esta herra-
mienta organizacional busca la reformulación en toda la exten-
sión de los procesos que hasta en ese momento la entidad ha
desarrollado, fundada en acciones que no tengan nada que ver
en el cómo hacer las cosas tradicionalmente, para enfocarse en
lo novedoso de la actividad y los medios que utiliza, que gene-
ralmente se enfocan en la división del trabajo y la departamen-
talización funcional. Se trata de inventar un nuevo diseño del
proceso laboral con el uso de conceptos completamente dife-
rentes a los utilizados.
De manera que la reingeniería, se funda en centrar sus estra-
tegias organizacionales al relacionar las funciones más importan-
tes y si es posible fusionarlas para hacer surgir una rama genérica
de tales funciones del negocio o actividad a la que se dedique;
pero ello no implica que los procesos se aíslen, sino que se buscan
los medios de unificarlas para hacer surgir una nueva política que
la estructure y lo sustente y ahí es donde se rediseña el proceso.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería,
de acuerdo a lo señalado por Chase, Aquilano y Jacobs (2000),
es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa
desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro
enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería bus-

ca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques
que se caracterizan por buscar resultados incrementales y con-
tinuos. El precio de un cambio tan radical como la reingenie-
ría, más allá de su dimensión económica, debe tener una com-
pensación con resultados realmente importantes.
La reingeniería es un concepto que se enfoca hacia el aná-
lisis y modificación de los procesos básicos que se generan en
una organización, en que se buscan nuevas formas de abordar
dichos procesos que de forma tradicional se llevan a cabo para
aplicar con el mismo capital utilizado pero con la repotencia-
ción de querer enfrenta nuevos desafíos y lograr mejores bene-
ficios desde la competitividad, ya que se ha percibido que esas
formas tradicionales de dividir el trabajo y estructurar la orga-
nización por funciones no se logran mayores avances, debido a
las nuevas necesidades creadas en la sociedad las cuales exigen
novedosas prácticas pero con un mismo sello organizacional
ya conocido por la sociedad.
Bustos (2006) complementa lo expresado agregando que
la Reingeniería busca resultados de gran impacto a diferencia
de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados in-
crementales y continuos. Una Reingeniería efectiva del proce-
so se fundamenta en la reexaminación del proceso actual y sus
objetivos, con miras a conseguir espectaculares mejoras en su
realización. Busca darle una forma más simple y eficiente a los
procesos y a la organización.
En este sentido, la Reingeniería de procesos proporciona
un enfoque global al rediseño y reconstrucción de una organiza-
ción y no debe ser confundida con otros enfoques como Down-
sizing, Reingeniería de Software, Calidad Total o Mejora Con-
tinua. La Reingeniería no implica realizar mejoras marginales

sino que pretende un shock de cambio y frente a los proyectos
de Mejora Continua que logran mejoras incrementales, consi-
gue mejoras radicales. Asimismo, ha completado casi todas las
etapas por las que pasan los enfoques.
Por otro lado, hoy en día las empresas buscan la excelencia y
uno de los elementos fundamentales para lograrla es la Reinge-
niería humana, no la industrial, no la de procesos, sino la que po-
tencie el conocimiento humano. Una organización, según Mi-
guel Ángel Cornejo, necesita tres salarios para potenciar a su per-
sonal: un salario económico para contratar talento, capacidad,
mano de obra calificada; un salario psicológico para reconocer los
logros de su gente, de su personal, que la gente se sienta reconoci-
da y aceptada; y un salario espiritual, es decir, una estrella, un sig-
nificado, una trascendencia que de sentido espiritual al trabajo en
esa organización (Cornejo, 2000: Revista Calidad Empresarial,
Edición Nº 17, 2000, Caracas, Venezuela).
De igual forma, refiere Bustos (2006) que a simple intui-
ción la Reingeniería podría parecer que tiene una relación muy
estrecha o incluso exclusiva con la ingeniería, pero no es así, es
mucho más cercana a la administración, a la gerencia y a la ges-
tión de los recursos humanos que a cualquier otra disciplina,
como lo acabamos de ver. A la hora de aplicar Reingeniería
hay que tener sumo cuidado, ya que por ser una herramienta
tan poderosa, es capaz de crear una catástrofe de tal magnitud
dentro de una empresa que pudiera provocar hasta su extin-
ción. Quizás es posible aplicar Reingeniería por lo menos en
un par de situaciones bien claras: cuando la organización ha
probado otros enfoques como: potenciación de sus emplea-
dos, calidad total – de la cual forma parte la mejora continua,
subcontratación de servicios externos, y no ha obtenido resul-

tados satisfactorios en cuanto a productividad y rentabilidad
de sus productos o servicios, es decir, allí la Reingeniería ac-
tuaría como último recurso.
Muy posiblemente la reingeniería puede ser atrayente
para las organizaciones por cuanto les demanda la aplicación
plena de los conocimientos que se poseen y hacerse más efecti-
vos al responder con mayor prontitud en las respuestas a las in-
quietudes, mayor calidad del trabajo ofrecido como producto,
menor inversión, mayor ganancia, empoderamiento del mer-
cado por la atención que requiere éste y cuyos cambios se pue-
den apoyar en la actualidad por la tecnología donde la automa-
tización mejora todo el proceso.
Finalmente, puede afirmarse que la reingeniería es un en-
foque de procesos. El rediseño radical significa que esta herra-
mienta gerencial se aparta del concepto tradicional de hacer
mejoras a los procesos existentes. Cuando este proceso es bien
aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se
convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical, tal como se ex-
presa en la Tabla 4.
Funcionalidad hacia la optimidad

A este respecto, Lorenz (2000), citado por Garimella, Lees
y Williams (2008), la efectividad de los procesos en gerencia de
negocio y aplicable a empresas familiares, asume el paradigma
de gestión de las actividades empresariales a través de un entor-
no de procesos operacionales, considerado como el conjunto de
todas las tareas y actividades coordinadas formalmente.
Tabla 4. Alianza entre Reingeniería y Autotomía caudal
Reingeniería Autotomía caudal

Conceptualización Herramienta Estrategia de cambio
Estructura Procesos completos Transformación para el
empresarial cambio en su estructura y
funcionalidad.
Estructura del cambio Abrupto y discontinuo Cambio mediante la
(cambios radicales) transformación radical.
Tipo de Administración horizontal y Lineal-horizontal.
Administración procesos horizontales
Enfoque Rediseño de procesos (Directo). Adecuación a las nuevas
Cliente y desarrollo humano circunstancias del ambiente y
(Indirecto) necesidades.
El cambio organizacional desde la autotomía caudal
Proceso Rediseñado Nuevo diseño.

Efecto en los sistemas Cambio completo en los Cambio mediante la
de trabajo sistemas de trabajo y del transformación por el
ordenamiento de las tareas desprendimiento y el dolor
hacia procesos completos
145
146
Tabla 4 (Continuación)
Reingeniería Autotomía caudal
Flujo de la Fundamental Situación de amenaza.
información
Costos Se mejoran dramáticamente Adecuación a nuevas formas.
Riesgos Altos Altos
Resultados esperados Corto plazo Corto y mediano plazo.
Fuente: Interpretación a Hammer y Champy (2007), para diseño propio (2014).
Omar El Kadi y Cira de Pelekais
Lo anterior es por estar dirigidas tanto por personas como

por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo es-
pecífico; acotando que este proceso de funcionalidad optimiza
el negocio desde la determinación de tener la optimización para
las condiciones actuales que presente la organización, hacer fun-
cionar el proceso tan efectivamente como sea posible y posibili-
tar decisiones y controles en busca de la eficiencia continua.
En este sentido, para lograr la optimización debe saberse lo
que está sucediendo en la organización mientras está sucedien-
do y cómo los cambios potenciales pueden afectar al negocio;
en ese punto se requiere hacer una supervisión en tiempo real
para proporcionar visibilidad del estado de los procesos actuales
y extraer los momentos y elementos claves e importantes en lo
que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, se puede juz-
gar la efectividad de sus procesos al instante y diseñar después
procesos que mejoren el rendimiento frente a esos elementos.
De igual manera, se debe automatizar la ejecución de las
tareas del proceso, que pueden haber sido controladas ante-
riormente de forma manual y para ello, se pueden combinar
servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren
control manual la proyección de la funcionalidad para la opti-
midad debido a la transformación que se genere en una empre-
sa familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la ac-
ción al notificar a los empleados y presentarles la información
que necesitan para realizar su trabajo.
Este proceso otorga a los dueños del negocio o gerentes del
mismo, control directo sobre ciertos puntos de cambio y control
en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la ges-
tión de los procesos. Los dueños o gerentes de la empresa, tienen
acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos, des-
tacando que los usuarios del negocio participan tanto en la es-

pecificación de la definición inicial de los procesos como en los
cambios para mantenerlos continuamente optimizados.
Desde el punto de vista de Carucci (2003), la funcionalidad
para la optimidad radica en el cambio profundo y real que co-
mienza con la revisión de mapas y paradigmas, ya que estos for-
man parte de la cultura organizacional de cualquier empresa,
institución y persona, y se expresan en forma de valores, actitu-
des y comportamientos deseados y aceptados, normas y reglas
básicas. Ahora, los paradigmas de las personas no necesaria-
mente tienen que ver con lo que la empresa es y necesita.
Por eso, señalan Chase, Aquilano y Jacobs (2000), en proce-
sos de cambio y/o transformación organizacional, es necesaria la
consideración de mapas y paradigmas, tanto en el ámbito perso-
nal como organizacional, a fin de promover y crear la congruen-
cia y el alineamiento organización-trabajadores. Los cambios ne-
cesarios no serán posibles si no se logra un cambio en la forma
como las personas (empleados, trabajadores, gerentes) perciben e
interpretan la realidad, si no opera un cambio de paradigmas y
mapas, como base para el cambio organizacional requerido.
En este sentido, acota Valecillos (2004), que el cambio
profundo no es un simple cambio de imagen para lograr ser
una organización inteligente desde la perspectiva de la optimi-
dad. Se requiere repensar a la organización, lo cual implica una
revisión de los mapas y paradigmas con que funciona la orga-
nización. ¿Cuán dispuestos están los empleados a fluir con el
ritmo de los tiempos en que viven? ¿Están abiertos a recibir los
cambios en los hijos, trabajo, sociedad, empresa? ¿Realizan
movimientos internos en sus creencias? ¿Son capaces de escu-
char otros puntos de vista y aceptarlos?
Lo cierto es que el paradigma reinante se resiste a ser cam-

biado, porque mantener los paradigmas viejos tiene sus propias
ganancias. Con el paradigma actual, las personas tienen poder
para resolver problemas, dentro de los límites de ese paradigma,
en cuanto a que su puesto de trabajo actual es el resultado del
dominio del paradigma vigente; y mantener el paradigma actual
le puede brindar estatus al individuo.
Por otro lado, junto con la necesidad y el deseo de cambio
organizacional surgen también las resistencias al cambio. Estas
resistencias están relacionadas con: inseguridad, experiencias
negativas del pasado, temor a lo nuevo, falta de comprensión,
demasiado trabajo (falta de tiempo), percepción de una ame-
naza, sentimientos de pérdida que despierta el cambio, ansie-
dad ante la incertidumbre, entre otras.
Dado el caso que en las organizaciones no conciban al traba-
jador como un elemento proactivo para la generación de cam-
bios, entonces se puede caer en la paradoja de hacer rotaciones o
cambios para que las situaciones en la organización se mantenga
por unos criterios de comodidad; de forma que, se pueden cam-
biar los sistemas, los procesos, la tecnología, sin que ello signifi-
que un cambio real y sustancial en la productividad, la eficacia, la
calidad de los productos y de atención al cliente.
Por otro lado los líderes del cambio necesitan tener con-
ciencia clara del cambio como proceso en las personas como
empleados de una organización, a fin de diseñar estrategias
que tengan en cuenta el factor persona, como protagonista,
foco y meta del cambio. Cuando las personas cambian, enton-
ces las organizaciones cambian.
Capítulo IV
Contexto referencial: empresas

familiares
Aprendimos nuestra lección y comenzamos prácticamente de

nuevo, en una década en la que tuvimos que enfrentarnos a
todo tipo de retos: desde la liberalización del mercado y una
dramática crisis financiera, hasta la creciente inestabilidad
política y social que se instaló en el país. La red de relaciones
que mi papá había construido en el tiempo fue crucial para
enfrentar la crisis y cambiar de rumbo.
Presidente, tercera generación,
de una empresa familiar
Debido a que nuestro contexto son las empresas familia-

res, hemos considerado pertinente hablar un poco de ellas, a
tal efecto iniciamos este aparte revisando la teoría expuesta por
Rodríguez et al. (2004) quienes señalan que la empresa fami-
liar es un sistema complejo y al estudiarla tenemos que diseñar
representaciones realísticas, pero no construir modelos cientí-
ficos sino modelos filosóficos. Sus relaciones son típicas y ho-
mogéneas, dando lugar a procesos que se pueden tipificar se-
gún el estado de la organización.
Aquí, habría que preguntarse: ¿qué es una empresa fami-
liar?
150
Está constituida por un negocio en el cual los integrantes

de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, to-
mar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los benefi-
cios de forma justa. La idea es conformar un equipo que opera-
cionalice una meta con un objetivo común, que consiste en
prepararse para el futuro, afrontando juntos ese desafío. Este
propósito resulta beneficioso, porque permite que la familia
permanezca unida.
De acuerdo a estudios que han realizado algunos investiga-
dores interesados en el tema, se estima que más del 30% de las
empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y
cerca del 13% llega hasta la tercera generación. Debido a que por
su naturaleza, este tipo de organización, presenta ciertos retos
que le son únicos, entre los cuales pueden citarse: cómo separar la
relación familiar de la de negocios, cómo mantener las relaciones
sanas en la segunda y subsiguientes generaciones y cómo planifi-
car la sucesión y la repartición accionaria.
Por su parte, Lozano et al. (2010) refieren que la perte-
nencia a la empresa familiar en la primera fase de trabajo a
tiempo completo, tiene sus dos cimientos en la satisfacción y el
compromiso del descendiente con ese trabajo. Su trascenden-
cia se extiende más allá del hecho de sentir gusto por el trabajo
y de tener dedicación para hacerlo bien. Al parecer la pertenen-
cia en esta primera fase de tiempo completo se tornaría expli-
cativa de la propensión del potencial sucesor en hacer carrera
en la empresa familiar.
Por otro lado, la perspectiva de recursos y capacidades es-
taría justificando los esfuerzos que los propietarios hagan para
vincular a los hijos de manera formal y con dedicación de tiem-
po completo en la empresa. La teoría explicaría que la entrada
y posterior permanencia de los hijos en la empresa se estaría

dando porque reúnen unas condiciones que favorecen la bús-
queda de rentas para ella. Condiciones estas que también ten-
drán dependencia de la satisfacción y compromiso que se asu-
ma por parte del potencial sucesor en el primer trabajo a tiem-
po completo, es decir, en su primera fase de pertenencia a la
empresa. De esta manera, la preparación y el acompañamiento
que se les brinde a los descendientes en esta primera fase de
vinculación a tiempo completo, será clave en el desempeño y la
continuidad de recursos valiosos para la empresa familiar.
Con respecto a lo planteado, Terán (2013) en un reportaje
que le hicieron para un medio de comunicación local reseño:
ën Venezuela muchas son las historias que hemos escuchado
de empresas que se fundaron por personas, que en alguna opor-
tunidad lograron consolidar un negocio y que hasta la actuali-
dad, el patrimonio familiar lo mantienen los herederos: hijos,
nietos o bisnietos. Pero también existen otras más, que lo que
comenzó de pronto, con una tienda en el frente de su casa, se
convirtió con el esfuerzo de los padres fundadores, en una gran
cadena de supermercados o panadería, pero cuando le tocó el
turno a los sucesores éstos no entendieron el negocio y por lo
tanto se fueron a la quiebra, perdiéndose así el esfuerzo¨.
Recientemente en Maracaibo,Venezuela, la firma de Con-
tadores Públicos Gran Thornton de Venezuela, realizó un foro
titulado “Empresas Familiares Exitosas, Familias Felices” para
abordar el tema de las empresas familiares, sus aciertos y desa-
ciertos. Los conferencistas fueron Williams Garnier Jordán, de
la firma Gran Thornton, Alessandro Naninno de Viveres de
Cándido, y James Ramos, de Ferreteria Arci. De inmediato, se
mencionan los aportes de cada uno de los expositores:
Williams Garnier Jordán, socio de auditoria de la firma

Gran Thornton de Venezuela destacó: “Para que la empresa
familiar sea exitosa, debe manejarse como una empresa y dejar
los aspectos familiares fuera. Como por ejemplo las emocio-
nes, igualmente los dueños deben tomar en cuenta a los futu-
ros sucesores, la preparación de los mismos y la remuneración
tanto de los empleados familiares como de los no familiares, en
muchas ocasiones esos aspectos no se definen.” Mencionó
Garnier, que entre los pasos a seguir al momento de la creación
de una empresa familiar se encuentran: ”En primer lugar orga-
nizar la empresa desde todos los aspectos: financieros, conta-
bles, de control interno y legal. Generalmente el familiar due-
ño de la empresa pretende controlar todo y a medida que ésta
va creciendo siente que todo se les va de las manos. Por eso es
importante el control interno y la planificación financiera para
que la empresa sea exitosa”.
Para James Ramos, Gerente General de la Ferretería
ARCI: Los integrantes de una junta directiva de una empresa
familiar deben contar con la misma pasión, el entusiasmo y la
percepción que tuvieron los fundadores del negocio. Es facti-
ble desarrollar empresas familiares exitosas, incluso siendo ma-
nejadas por personas ajenas a la familia”. “Entre los factores
que deben tomarse en cuenta por los trabajadores de una em-
presa familiar, está: entender y comprender la visión que tiene
el dueño sobre el negocio. Igualmente se debe compartir está
visión para lograr conseguir la fórmula que permita cumplir
con los objetivos propuestos”.
Según Alessandro Nanino, Gerente de Planificación de
Víveres De Cándido, “las empresas en su desarrollo enfrentan
situaciones organizacionales propias de su crecimiento, es por
ello que se deben planificar metodologías para su solución”.

Explicó Nanino que Víveres De Candido en su trayectoria,
“ha logrado que sus 2200 trabajadores comprendan y conoz-
can sus valores organizacionales, como honestidad, respeto,
trabajo en equipo y sentido de pertenencia”. Destacando que
“Desde su fundación hasta la actualidad tres generaciones han
trabajado en la empresa”.
Finalmente, es necesario señalar que los empresarios que
participaron hicieron algunas sugerencias, que de acuerdo a su
criterio siempre deben ser tomadas en cuenta, entre las cuales
están: Planificación de la sucesión gerencial, estructura de re-
muneración, tenencia de acciones para los miembros fundado-
res de la empresa, miembros de la familia no involucrados en la
empresa, entrada y remuneración de los no familiares, retiro y
planificación sucesoral, entrada de los familiares al negocio,
planificación estratégica, estructura financiera, preservación
patrimonial, resolución de conflictos y credo familiar.
Por otro lado, un estudio realizado por VEN Economía.
Industria y Comercio (2008) sobre el perfil de la empresa fa-
miliar venezolana, el cual arrojo que el 65% de las empresas
analizadas pueden ser calificadas como “grandes ” ya que man-
tienen una nómina de más de 100 trabajadores; mientras que
un 19% de las empresas tienen en promedio menos de 50 tra-
bajadores. En la muestra, un 39% de las empresas factura
anualmente una cifra superior a Bs.F.100 millones; mientras
que un 30% factura menos de Bs. F.20 millones al año. Cabe
señalar que aunque la relación entre ingresos anuales y trabaja-
dores parece indicar un sesgo hacia empresas que utilizan mu-
cho los recursos humanos, no puede afirmarse que se trate de
una particularidad de las empresas familiares venezolanas, ya
que posiblemente sea el reflejo de la estructura de la muestra

debido a que más de un tercio de la muestra seleccionada co-
rrespondía a empresas del sector servicios.
En esta investigación, pudo evidenciarse que una de las
principales debilidades que hace muy vulnerables a las empre-
sas familiares es que son permeables a los conflictos entre los
miembros de la familia. Esto ocurre con mucha mayor intensi-
dad cuando los límites entre familia y empresa no están bien
demarcados y la empresa no cuenta con la organización ade-
cuada para diseñar y sostener una estrategia de largo plazo que
le permita sobrevivir a los cambios generacionales.
Este estudio revela que, el 61% de las empresas familiares
ocupa la mayoría de los cargos directivos con miembros de la
familia. Justamente este tipo de empresas familiares son las
que presentan mayores debilidades cuando no existen normas
y políticas claras que permitan regular la interacción empresa-
familia. En estos casos es conveniente que los estatutos y las
normas de la empresa establezcan claramente los derechos y
deberes de los directivos y que estén bien formuladas las pautas
de acción y conducta dentro de la empresa para evitar, o al me-
nos minimizar, el impacto de los conflictos familiares sobre el
ambiente organizacional.
De acuerdo con el estudio, apenas el 6% de las empresas
familiares entrevistadas dispone de un protocolo que regula la
relación de la familia con la empresa. Un 39% de las empresas
cuenta con una junta directiva; 30% cuenta con un comité di-
rectivo; 23% apenas dispone de la asamblea general de accio-
nistas; 4% tienen asamblea familiar y un 2% tiene un consejo
familiar. Lamentablemente, el estudio no especificó si los ór-
ganos directivos contaban con asesores y miembros que no
fueran de la familia. En todo el estudio, la evidencia de la au-

sencia de un gobierno corporativo sólido y mixto constituye
una debilidad.
Como reflexión final el resultado de un estudio explorato-
rio que buscaba comprender mejor a las empresas familiares
venezolanas, arrojó que éstas son organizaciones grandes y di-
námicas. Pero, también concluyó que son vulnerables debido a
la ausencia de mecanismos para establecer claramente los lími-
tes entre familia y propiedad, así como para permitir solucio-
nar los conflictos y planificar la sucesión.
Muñoz (2011) complementa lo expuesto al afirmar que,
en el caso de Venezuela, el sector empresarial familiar está
consciente del impacto y de su valor en la economía, porque
sus inversiones representan entre 80 y 85% de la producción
nacional; 70% de la mano de obra del país trabaja en esas em-
presas (familiares), constituyendo una importante fuente de
generación del producto interno bruto de la nación. Las em-
presas familiares tienen su representación en diferentes secto-
res productivos. El caso de estudio abordó las cadenas de su-
permercados, empresas que surgieron en Venezuela alrededor
de la década de los cincuenta y que son reconocidas por su bue-
na trayectoria y gestión por parte de sus dueños.
Las empresas familiares estudiadas se encuentran geren-
ciadas por miembros de la segunda o tercera generación. Entre
las más importantes destacan: Automercados Plaza’s, Excel-
sior Gama El Patio, Unicasa, Central Madeirense, San Diego,
entre otras. El objetivo de este trabajo fue describir los factores
que están presentes en la gestión de las empresas familiares, de-
dicadas a la comercialización de alimentos, a través de cadenas
de supermercados ubicadas en el Área Metropolitana de Cara-

cas durante el período septiembre-noviembre del 2011.
Los resultados de la investigación muestran que para las
EF estudiadas, la transferencia de la dirección de la primera a la
segunda generación no resultó conflictiva, “sin traumas”, y
aunque no se implementó un plan formal de sucesión, existie-
ron acuerdos y convenios, así como también otros factores ta-
les como socialización temprana con el negocio (por parte de
los miembros de la familia pertenecientes a la segunda genera-
ción) y preparación de los sucesores, llevando a buen término
este proceso y a una excelente gestión por parte de los actuales
directores. Durante la revisión documental a lo largo de esta
investigación, el autor observó que el proceso de sucesión re-
presenta un gran reto para los miembros de estas empresas fa-
miliares, ya que puede generar una gran cantidad de conflictos,
por lo que la mayoría de los autores expertos en el área afirman
que es necesario contar con un protocolo familiar de sucesión.
También Auletta et al. (2013) realizaron un estudio sobre
como superan las crisis las empresas familiares, con una inves-
tigación exploratoria basada en el análisis de seis casos de estu-
dio, de los 84 casos desarrollados por la red de estudio de
«Prácticas exitosas de emprendimiento transgeneracional»
(STEP, por sus siglas en inglés) en la cual participa el Centro
de Emprendedores del IESA desde 2005, permitió comenzar a
buscar respuestas a la siguiente pregunta: ¿cómo utilizan las
empresas familiares su capital social para desarrollar su capaci-
dad de resiliencia en entorno hostiles?. Las empresas seleccio-
nadas pertenecen a una gran variedad de industrias: maquina-
rias agrícolas, imprentas, farmacéuticos, alimentos y transpor-
te y logística. La más antigua fue fundada en 1869 y las más re-
ciente en 1962. Su tamaño va de 110 a 1.000 empleados y sus

operaciones se localizan en países tan diferentes como Alema-
nia, Suecia, El Salvador, Costa Rica y Venezuela. Lo que estas
empresas tienen en común es que fueron capaces de desarrollar
mecanismos no solo para sobrevivir, sino para ser exitosas en
entornos hostiles.
El análisis de los seis casos permitió a los investigadores
concluir que existe una diversidad de relaciones activadas por
las empresas, entre las que destaca la presencia no solo de alia-
dos tradicionales en la cadena de valor, como clientes o pro-
veedores, sino, incluso, de competidores que se encuentran
igualmente afectados por los embates del entorno. Resulta
también interesante reflexionar acerca del tipo de recursos que
se intercambian sobre la base de los vínculos del capital social,
que pasan desde compartir conocimiento, hasta establecer me-
canismos de cooperación para la innovación y el desarrollo de
productos, o el reforzamiento de las redes de suministro o co-
merciales.
Retomando la teoría, Lozano (2005), con respecto a la
gestión de empresas familiares expresa:
Hoy más que nunca debemos comprender que gran parte
del éxito
en la gestión de las empresas familiares, dependerá de

la comprensión adecuada de las facetas contemporá-
neas que matizan el marco familiar. Realmente son
pedregosos los esfuerzos para volver a las antiguas es-
tructuras de composición y comportamiento fami-
liar; razón por la cual, al tener que convivir con las
nuevas, debemos esforzarnos en la búsqueda de otros
canales de comunicación, formación, capacitación y
cortejo, que prepare, tanto a la familia como al am-

biente, a recibir exitosamente a los miembros que de-
sean aportar y ser útiles en la empresa (p. 5).
Para Mausa (2010), las empresas familiares se encuentran

en la incorporación de nuevos conceptos en su gestión, tales
como “Internet y las nuevas tecnologías, la gestión del talento
humano y del conocimiento la globalización, el enfoque hacia
el cliente, el cambio constante, la gestión de la innovación, en-
tre otros” (p. 49). Estos elementos se integran en la gestión
empresarial, obligando que se pase de un modelo de negocio
tradicional hacia nuevos modelos de gestión con la finalidad de
mejorar la competitividad y los niveles de rentabilidad.
Gallego (2012) refiere que las empresas familiares consti-
tuyen hoy día la base del sistema económico de libre mercado,
son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en nues-
tras sociedades y constituyen un elemento de cohesión social.
Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económi-
co, elementos básicos en la creación de empleo y riqueza en
nuestra sociedad.
Unos simples datos estadísticos ayudarán a comprender la
importancia de la empresa familiar. Según datos tomados del
Instituto de Empresa Familiar se estima que en España en
2009 había más de 2,9 millones y medio de empresas familia-
res, y que el 85% de las empresas españolas tienen este carác-
ter. Las mismas representan el 75% del empleo privado, lo que
supone dar ocupación a más de 13,9 millones de trabajadores.
Asimismo, las empresas familiares realizan el 59% de las ex-
portaciones españolas. El total de su facturación equivale al
70% del PIB español. Representan el 30% de la capitalización
bursátil, el 50% de las empresas españolas que cotizan en bolsa
son familiares. Desde el punto de vista del ciclo generacional

en que se encuentran, se calcula que un 65% está en primera
generación, un 25% en segunda, un 9% en tercera generación
y tan sólo un 1% en cuarta generación o más.
Agrega el referenciado autor, que si bien el concepto de em-
presa familiar, como objeto de consideración específico, separado
en ciertos aspectos del resto de las empresas, es un concepto rela-
tivamente nuevo, sin embargo, ha sido una realidad de siempre.
Pese a la toma de conciencia de la importancia de la figura, en el
Derecho español, el Derecho privado tradicionalmente no ha re-
gulado ni definido la misma. Han sido las normas fiscales las pri-
meras que han venido a contemplar esta realidad, a pesar de la re-
lativa indefinición que sobre la figura existe, y lo hacen estricta-
mente a efectos fiscales, a efectos de aplicación de los impuestos
concretos, sin que la definición o concreción de esta realidad en
este ámbito cierre el campo o delimite de un modo total el con-
cepto de lo que deba entenderse por empresa familiar.
Cerramos este segmento con los aportes generados por
Nava y Lucia (2011) quienes socializan el estudio realizado so-
bre la empresa familiar en Venezuela, de acuerdo a los resulta-
dos obtenidos en esta investigación la mayor parte de los nego-
cios actuales, tanto en Venezuela como en el mundo, son em-
presas familiares. Y agregan, la Universidad de Harvard afirma
que representan más del 60% de todas las organizaciones em-
presariales del planeta. En nuestro país, ocho de cada diez ne-
gocios son empresas familiares.
Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el con-
trol de una o varias familias relacionadas, que tienen la inten-
ción de transferir la organización a la siguiente generación. Las
empresas familiares suelen ser fundadas por emprendedores
que quieren crear un negocio que genere prosperidad y sea

motivo de orgullo para la familia. No obstante, además de los
retos típicos de cualquier negocio, las empresas familiares de-
ben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar capi-
tal para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las difi-
cultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exi-
gencias y desafíos del proceso de globalización económica.
Agregan que el proceso de sucesión, en este tipo de orga-
nización, supone la transferencia de autoridad de una empresa
a los herederos del legado familiar. No obstante, en este proce-
so se presenta un conjunto de variables que amenazan tanto a
la transferencia justa del poder a la generación de relevo como
a la tranquilidad familiar. El lapso que comprende la gestión
del fundador solo o acompañado de sus hijos es conocido
como primera generación. El paso a la segunda generación se
origina cuando el fundador cede la batuta o transfiere el poder
a un miembro de su sucesión, lo que es denominado por algu-
nos autores como “sucesión planificada”.
El caso contrario tiene lugar cuando el fundador fallece o
queda imposibilitado física o emocionalmente, con lo cual se
reta la estabilidad de la empresa y por ende su continuidad a
largo plazo a través del relevo generacional. El proceso de su-
cesión suele ser lento y a menudo no está planificado, lo cual
generalmente aumenta sus posibilidades de fracaso.
De igual forma, hacen referencia que en el estudio realiza-
do, los datos evidenciaron que: un 25,5% de los entrevistados
correspondientes a la segunda generación respondió que está al
frente del negocio de manera plena (sociedad de hermanos),
mientras que en la tercera (consorcio de primos) y la cuarta ge-
neración el porcentaje se ubica en 4,7 y 2,8%, respectivamente.
Observando además, que un 80,2% de los entrevistados expre-

só que la junta directiva de sus empresas está integrada por cin-
co o menos personas, tamaño que suele considerarse adecuado
para este tipo de estructura, ya que un número mayor genera
dificultades para la toma de decisiones. Sólo un 18,9% de los
encuestados señaló tener directivas de seis y más personas.
En cuanto al Consejo de familia y el Protocolo Familiar,
este rasgo de la empresa familiar se evidencia en las reuniones de
trabajo, donde a menudo se percibe una gran sensibilidad ante
las opiniones de los demás miembros familiares. La armonía fa-
miliar se mantiene y profundiza cuando existe un compromiso
claro de parte de todos los trabajadores familiares con el cumpli-
miento de las responsabilidades inherentes a sus cargos.
El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que per-
mite regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa.
Su creación facilita la articulación de las creencias, valores, ex-
pectativas e intereses que forman la visión y misión de la em-
presa. El Consejo de Familia desempeña un papel similar al
que realiza la junta directiva en el ámbito de la empresa. Tam-
bién es el encargado de ejercer el rol de formador de las futuras
generaciones y transmitirles el sentido de trascendencia de la
empresa. Por otra parte, la adopción del Protocolo Familiar
propicia un clima de mayor confianza en la empresa, pues mu-
chos de los asuntos que generan conflictos pueden ser dirimi-
dos mediante este mecanismo, y la familia propietaria podrá
mantenerse alineada en la construcción de un proyecto empre-
sarial común a lo largo de varias generaciones.
Finalmente, en cuanto a la internacionalización, la inser-
ción de la empresa en los mercados internacionales es una op-
ción que contemplan numerosos empresarios como una vía
para resguardar y diversificar su patrimonio familiar. No obs-

tante, esta iniciativa debe ser bien evaluada debido a su tras-
cendencia e implicaciones. Actualización tecnológica, recursos
humanos calificados, marco legal, dispersión familiar y una es-
tructura organizacional profesional son factores que retan la
estabilidad emocional de la familia y por ende la competitivi-
dad de la empresa.
En este sentido, se considera que la edad del propietario
juega un papel importante en el desarrollo de las actividades de
exportación: los empresarios más adultos tienden a centrarse en
mercados locales, mientras que los más jóvenes muestran una
mayor disposición a incursionar en el mercado internacional.
El empresario familiar percibe un elevado nivel de riesgo
en las actividades de exportación debido a que, por lo general,
no cuenta con los recursos necesarios para financiar la estrate-
gia de expansión internacional. A esto se agrega su natural re-
sistencia a la idea de abrir el capital a socios externos, lo cual
puede considerar como una eventual pérdida del control em-
presarial.
Concluyendo el estudio que predomina el perfil del em-
presario con menos de 50 años y que éste ejerce múltiples roles
dentro de su organización. Se pudo verificar también que la
mayoría de los establecimientos encuestados pertenece al es-
trato de las pequeñas empresas y en términos generales son di-
rigidas por la primera generación de propietarios.
Se evidenció que la mayoría de estas empresas no tiene de-
finido un plan de sucesión ni cuenta con órganos de gobierno
como el protocolo familiar y el consejo de familia, que contri-
buyen a resolver los conflictos que emergen en la interrelación
entre el negocio y la familia. Este dato permite inferir que en
los próximos años se podría originar un considerable número

de cierres de empresas asociados a tales carencias. Los factores
concernientes al espacio político, jurídico y económico en el
ámbito nacional provocan un grado elevado de incertidumbre
en la empresa familiar. Esta situación ha motivado que una
buena parte de este tipo de empresas se esté planteando esce-
narios de expansión internacional para salvaguardar el patri-
monio familiar.
Capítulo V
¿Cómo y con quien lograrlo?
Es necesario repensar a la organización, lo cual

implica una revisión de los mapas y paradigmas
con los cuales funciona
Un camino recorrido
El trabajo que dio origen a la información que hoy se publi-
ca en este libro, se orientó bajo un paradigma positivista, al pre-
tender obtener un conocimiento relativo a la variable de estudio
a partir de la percepción de la realidad observable empleando
métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes al ob-
jeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permi-
tieran determinar la naturaleza del problema a fin de generar
respuestas validas, para responder así, a las interrogantes plan-
teadas. Con un tipo de investigación analítica, explicativa, des-
criptiva, la cual tuvo como propósito desglosar cada elemento
para analizar el cambio organizacional desde la autotomía cau-
dal con la idea de avizorar el futuro de las empresas familiares.
Considerando que es necesario conocer la naturaleza del
fenómeno y objeto que se estudia para comprender su esencia.
Este método permite conocer más del objeto de estudio, con
lo cual se puede explicar, hacer analogías, comprender mejor
165
su comportamiento y establecer nuevas teorías. En este mismo

orden, el nivel de un estudio explicativo puede ocuparse tanto
de la determinación de las causas, como una investigación post
facto, o como de los efectos de investigación experimental,
mediante la prueba de hipótesis.
Dado este caso, los resultados y conclusiones constituyen el
nivel más profundo de conocimiento, tratando de dar cuenta de un
aspecto de la realidad, explicando su significatividad dentro de una
teoría de referencia natural de la biología, a la luz de leyes o genera-
lizaciones que dan cuenta de hechos o fenómenos que se producen
en determinadas condiciones de las empresas familiares.
Población y muestra de estudio

La población estuvo representada por empresas familiares
de ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo. La
selección de estas empresas obedece a la unificación de crite-
rios basados en los siguientes aspectos:
a. Empresas familiares.
b. Ubicadas en parroquias del Municipio Maracaibo del
estado Zulia.
c. Pertenecientes a la categoría de Pequeñas y Medianas
Empresas por su tamaño; y para efectos de este estudio
se consideraron las ocho (8) entidades que se muestran
en el Cuadro 1.
No obstante la población de gerentes a considerar estuvo
constituida por cinco (5) entidades definidas como Chicolan-
dia, Wendy´s, Acuario, Iguana Shop y Ny and Co, en donde
fueron entrevistados doce (12) gerentes, por la razón de cum-
plir los tres (3) criterios de selección anteriormente suscritos,
adicionalmente por considerar que estas empresas invierten en
Cuadro 1. Distribución de la población
Total tiendas Denominación Gerentes

4 Chicolandia 7
4 Wendy´s 3
4 Acuario 3
2 Iguana Shop 2
2 NY and Co 2
1 Veesca 2
1 Michelle Imports 1
2 Garota 2
Total: 20 22
Fuente: Departamento de recursos humanos (2014).
la preparación de sus gerentes, distribuidos de la siguiente ma-

nera (Cuadro 2).
Dentro de este contexto, para la elaboración del instru-
mento, se consideró la tabla operativa de las variables, con la fi-
nalidad de reflejar coherentemente los objetivos de la investi-
gación, tanto el objetivo general como los objetivos específi-
cos, así como sus indicadores e Ítems, lo que permitió la medi-
ción de la variable de estudio.
Esto se logró mediante la aplicación del cuestionario pre-
viamente validado, el cual se previó en su estructura de poseer
siete (7) columnas que contienen la numeración del ítem los
cuales en su totalidad fueron de treinta y tres (33) para la varia-
ble de Autotomía Caudal y cuarenta y dos (42) para Cambio or-
ganizacional, siendo preguntas en forma de premisa y las casillas
de las alternativas. El instrumento se rige según el siguiente ba-
remo diseñado en el Cuadro 3.
Cuadro 2. Distribución de la población para la muestra
Total Gerentes Denominación Gerentes para la muestra

4 Chicolandia 3
4 Wendy´s 3
4 Acuario 3
2 Iguana Shop 1
2 NY and Co 1
1 Veesca 0
1 Michelle Imports 0
2 Garota 0
Total: 20 12
Cuadro 3. Baremo de Interpretación
Alternativa Valor Porcentaje Escala/Rang Nivel

o
Siempre 5 81%-100% 4,3-5 Alto
Casi siempre 4 61%-80% 3,5-4,2 Medio alto
Algunas 3 41%-60% 2,7-3,4 Medio
veces
Casi nunca 2 21%-40% 1,9-2,6 Medio bajo
Nunca 1 0%-20% 1-1,8 Bajo
Epílogo
Partiendo de los propósitos planteados en esta obra, se

hace necesario argumentar con bases sólidas el análisis realiza-
do, basado en una serie de pasos metodológicos que permitie-
ron llegar a concluir en función de los objetivos específicos for-
mulados, los cuales hicieron posible dar la orientación necesa-
ria a los fines de demostrar la relación entre las dos variables.
En relación al primer objetivo específico conducente a
Identificar las etapas de transformación mediante la autotomía
caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del esta-
do Zulia, se encontró que de acuerdo a la opinión emitida por
los gerentes encuestados, la “Situación Amenaza” es el primer
proceso que enfrentan los gerentes en el proceso de transforma-
ción en las tiendas familiares por departamento, debido a la ne-
cesidad de hacerlo para continuar subsistiendo en el tiempo, se-
guido de la “Renovación”, “Dolor” y “Desprendimiento”.
De esta manera se concluye que las etapas de transforma-
ción empleadas en los contextos estudiados; la situación amena-
za forma parte de los aspectos del ambiente que pueden llegar a
constituir un peligro para el logro de los objetivos de las empre-
sas familiares, es un acto social o fenómeno natural, que se ma-
nifiesta en el entorno de las mismas.
169
Así mismo los resultados permiten concluir que estas eta-

pas son necesarias para darle sentido al mismo proceso de
transformación, así como también, se convierte en el elemento
que provocaría una respuesta de carácter estratégico a tiempo.
En este mismo orden de ideas, se hace mención a las etapas de
desprendimiento que involucra el dolor y la transición a un
nuevo comienzo que culmina en renovación.
Partiendo de estos resultados se concibe que los sujetos in-
formantes muestran coherencia en sus criterios manifestados
en las etapas de transformación, lo cual coincide con el plantea-
miento de Bridge (2003) al mostrar que el cambio comprende
etapas de desprendimiento que obedecen a factores del entor-
no para propiciar la transformación y lograr la renovación.
Al mismo tiempo, los resultados acontecidos permitieron
establecer semejanzas con lo expresado por Dempsey (2009),
quien muestra que con un cambio existe una pérdida y con la
pérdida hay duelo, lo cual es una respuesta normal a un dolor.
En cuanto al indicador más favorecido por la opinión de
los sujetos encuestados, la “Situación Amenaza” se sitúa con
mayor promedio; es decir, consideran que esta se presenta y es
importante. El resultado obtenido coincide por lo manifestado
por los autores Bridge (2003), Iglesias y Hernández (2013), y
de quienes se hace una inferencia de consiliencia, al expresar
que la especie (gerentes), se sienten en situación de amenaza al
momento de sentir que su entorno puede estar comprometido
a cambios sean drásticos o no pero que requieran de nuevos
contextos a los que su comportamiento rutinario se ve expues-
to a transformaciones.
Continuando con el segundo objetivo específico orienta-
do a Describir el proceso del desprendimiento en la autotomía
caudal en empresas familiares del municipio Maracaibo del es-

tado Zulia. Los resultados encontrados mostraron que de
acuerdo a la opinión expresada por la población objeto de es-
tudio, se estableció un solo subconjunto, revelándose que no
existen diferencias altamente significativas entre los indicado-
res “Regeneración” con respecto a “Rotura para el desprendi-
miento”, “Adaptación a la nueva situación” y “Aprovecha-
miento de las Reservas“.
El “Aprovechamiento de las reservas” obtuvo la preferen-
cia de los sujetos encuestados, lo cual permite concluir que en
los procesos de desprendimiento, el aprovechamiento de las
reservas es el primer aspecto que amerita considerarse para
desprenderse de situaciones o procesos específicos en las em-
presas familiares.
Por otra parte, se concluye que en las empresas familiares
objeto de estudio, los gerentes se apoyan en el aprovechamien-
to de las reservas para el efectivo proceso de desprendimiento,
el cual comprende tres etapas: Terminal, transición y nuevo
comienzo, donde el desprendimiento es el proceso doloroso
de dejar ir lo viejo y moverse a lo nuevo en la consiliencia de
que un gerente puede ser capaz de tomar determinada postura
de sacrificio para mantenerse en el sitial que considera le co-
rresponde.
En cuanto a los indicadores con las medias más bajas, se
encontraron la “Rotura para el desprendimiento” y “Regene-
ración”, aunque se ubicaron en la categoría medio alta, de lo
cual se puede concluir que forman parte de los procesos nece-
sarios por los gerentes para el debido cumplimiento del des-
prendimiento, ya que permiten la regeneración y la renova-
ción, la cual se basa en que los miembros de las Organizaciones
puedan desarrollar la capacidad de aprendizaje y alcanzar reno-

var sus asunciones y repertorios de acción.
A tal efecto, se puede asumir la consiliencia de este aspecto
para reseñar lo que Jordán, Suárez, y Sánchez (2011), sostie-
nen en el crecimiento de la especie y que un gerente puede
adueñarse de una situación dada para su beneficio, en cuanto al
uso de cualquier táctica, incluyendo las dilatorias para el logro
de su fin u objetivo, el cual puede valerse para su crecimiento
profesional, priorizando sus necesidades.
Al mismo tiempo que se recurre a lo sostenido por Medel
(1990), al expresar que una especie puede sabiamente desarro-
lla una economía autonómica según ambientes térmicamente
rigurosos, infiriendo con esto que un gerente administra su há-
bitat laboral, en sus condiciones adecuadas para él según la
preservación que requiere.
Con relación a los hallazgos observados, se infiere que los
gerentes de los contextos investigados consideran de un grado
de importancia de medio alto al referirse a la adaptación a la
nueva situación, lo cual se apoyan con la investigación realiza-
da por Bridge (2003), titulada: “la gestión de las transiciones:
aprovechamiento al máximo de las reservas”, quien destacó
que para los empleados es una transición más gradual en sus
emociones, precepciones y creencias para lograr la adaptación
asociada por un lado a las circunstancias, condiciones y am-
biente que cambia para la persona, que se refiere a lo estructu-
ral, y la otra, la respuesta psicológica, que tiene que ver con el
proceso de adaptación a la nueva realidad.
Con respecto a el tercer objetivo específico orientado a
Detectar el efecto estratégico de la autonomía organizacional
en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado
Zulia, la prueba de múltiples rangos de Tukey ubicó dos sub-

conjuntos, permitiendo observar diferencias significativas en-
tre el “Mecanismo de defensa eficaz” con respecto a la “Fun-
cionalidad hacia la optimidad”.
De esta manera se puede concluir que los gerentes, ven el
mecanismo de defensa como el primer aspecto considerar al
momento de enfrentar una situación de amenaza en su entor-
no. A su vez la reingeniería y la funcionalidad hacia la optimi-
dad revelaron importancia para dicha población.
En este sentido se concluye que para las empresas en estu-
dio, el efecto estratégico, es un método efectivo y de gran ayuda,
ya que la ambientación de espacios les posibilita la generación
de comportamientos impredecibles pero conservando un cierto
orden de forma que les permite desarrollar estrategias de modi-
ficación de determinadas condiciones con la predicción de algu-
nos comportamientos beneficiosos.
En términos generales, se puede concluir que para el efec-
to estratégico en las empresas familiares del Estado Zulia, se
permite inferir que los gerentes de las empresas familiares de
ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, em-
plean un efecto distractor para su supervivencia, lo cual repre-
senta una ventaja defensiva ante sus adversarios, de esta mane-
ra son capaces de llevar a cabo acciones que hagan preservar su
estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que le
cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aque-
llos obstáculos que le impidan el surgimiento o empodera-
miento de la situación a las que se enfrenten.
El efecto estratégico, es un método efectivo y de gran ayuda
para todas las organizaciones, incluyendo las empresas familia-
res haciendo la consiliencia de acuerdo a lo citado por Bruzco
(2012), es que la ambientación de espacios posibilita a las es-

pecies, generar comportamientos impredecibles pero conser-
vando un cierto orden de forma que les permite desarrollar es-
trategias de modificación de determinadas condiciones con la
predicción de algunos comportamientos beneficiosos.
El promedio del indicadores “Funcionalidad hacia la opti-
midad” y “Reingeniería”, se ubicaron en la categoría de análi-
sis medio alto (3.5-4.2), mientras que “Mecanismo de defensa
eficaz” se ubicó en la Categoría de Análisis “Alto” entre el in-
tervalo establecido (4.3-5), Estos resultados muestran las mis-
ma tendencia en los criterios manifestados por los sujetos in-
formantes, quienes conciben que el efecto estratégico en las
empresas familiares del Estado Zulia, se encuentran en un ni-
vel Medio alto según baremo.
De acuerdo a los resultados develados en el estudio, el in-
dicador que resultó más favorecido por la opinión de los ge-
rentes encuestados fue, “Mecanismos de defensa eficaz”, pre-
sentándose con un nivel “alto” considerándolo como una base
primordial para el planteamiento de una estrategia eficaz, de
acuerdo a lo señalado por Daniels (1985), al sostener que la es-
pecie puede emplear un efecto distractor para su supervivencia
suponiendo una ventaja defensiva sobre su adversarios, ha-
ciendo la consilencia de ello se puede interpretar que un geren-
te es capaz de llevar a cabo una acción que le haga preservar su
estado para obtener alguna ventaja sobre todo aquello que le
cause algún indicio de perturbación, eliminando todos aque-
llos obstáculos que le impidan el surgimiento o empodera-
miento de la situación a las que se enfrente.
Ahora bien, el indicador con menor promedio resultó
“Funcionalidad hacia la optimidad”. La media alcanzada de
“media alta” sugiere que existe la visión de llegar al nivel ópti-

mo en las diferentes funciones y procesos dentro de las empre-
sas familiares. Sustentado este resultado con lo explicado por
Garimella, Lees y Williams (2008), al indicar que la efectivi-
dad de los procesos en gerencia de negocio y aplicable a em-
presas familiares, asume el paradigma de gestión de las activi-
dades empresariales a través de un entorno de procesos opera-
cionales, considerado como el conjunto de todas las tareas y
actividades coordinadas formalmente.
Al mismo tiempo se sustenta también por lo explicado por
Carucci (2003), quien expresa que la funcionalidad para la op-
timidad radica en el cambio profundo y real que comienza con
la revisión de mapas y paradigmas, ya que estos forman parte
de la cultura organizacional de cualquier empresa, institución
y persona, y se expresan en forma de valores, actitudes y com-
portamientos deseados y aceptados, normas y reglas básicas
Con respecto al cuarto objetivo específico orientado a Di-
ferenciar los tipos de fuerzas que estimulan el cambio organi-
zacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del
estado Zulia, los resultados encontrados mostraron diferencias
significativas, evidenciando que la “Gestión del personal” es el
primer elemento considerado como parte importante de las
fuerzas en las que las empresas familiares son objeto de, segui-
do de Adelantos Tecnológicos, Presiones Sociopolíticas, Ac-
ción directiva y por último Cambios de Mercado.
De acuerdo a los resultados develados, se puede concluir
que los gerentes de las empresas familiares de ventas por depar-
tamentos en el Municipio Maracaibo, presentan un grado de
media importancia como fuerza impulsadora de cambio, todas
las fuerzas externas: “Adelantos Tecnológicos”, “Presiones So-
ciopolíticas” y “Cambios de Mercado por un lado y una fuerza

interna “Acción directiva” son factores generadores de cam-
bio. De esta manera al tener conciencia de estas fuerzas, permi-
te ayudar a los administradores de las organizaciones a deter-
minar cuándo se deberá considerar la implantación del cambio
organizacional.
Lo anterior se puede entender que tales resultados permi-
ten establecer semejanzas con lo expuesto por Guizar (2002),
quien afirma que el cambio responde a diversidad de factores,
entre los cuales se encuentran variables propias del ambiente
de las organizaciones, como externas a la misma; sustentando
los hechos acerca de todos los factores intervinientes en la ac-
ción de cambio para determinados fines, ya sean con propósito
o no de la empresa; en otras palabras: Los cambios se van ges-
tando aún sin darse planificadamente sino como eventos pro-
pios del individuo para ratificar lo expuesto sobre las variacio-
nes sufridas en un medio donde el ser se desarrolla de acuerdo
a intereses particulares de ambiente.
En este mismo orden, se soportan estos resultado dada la
explicación de Robbins (2004), quien afirma que las organiza-
ciones están expuestas a diversidad de eventos, los cuales consti-
tuyen situaciones que afectan a la organización, estimulando un
cambio. Dependiendo de la procedencia de tales eventos, se ha-
bla de fuerzas externas o internas. Aclara que tener conciencia
de ellas, ayuda a que los administradores determinen cuándo se
deberá considerar la implantación del cambio organizacional.
En correspondencia al quinto objetivo específico orienta-
do a Caracterizar las fuentes de resistencia al cambio en empre-
sas familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, La
comparación de la prueba de múltiples rangos Post Hoc de
Tukey reveló diferencias entre los diversos indicadores la cual

ubicó tres subconjuntos, al igual que entre los grupos. La pre-
ferencia entre las fuentes de resistencia fue el “Factor económi-
co” como primera barrera de resistencia al cambio entre los ge-
rentes, seguido de las “Amenazas” que se encuentran en el en-
torno de trabajo, y el “Miedo a lo desconocido”.
En este sentido se puede concluir que los gerentes de las
empresas familiares de ventas por departamentos en el Munici-
pio Maracaibo, presentan baja resistencia al cambio motivados
a los factores económicos y no son afectados por las amenazas
del entorno, lo cual les confiere cierto grado de estabilidad y
previsión en su comportamiento, sin embargo, los resultados
también permiten concluir que existe un nivel medio alto de
Enfoque limitado al Cambio, lo cual puede representar defi-
ciencias en las empresas familiares, indicando la necesidad de
que los líderes examinen con detenimiento los efectos del cam-
bio organizacional, de manera que puedan organizar las modi-
ficaciones necesarias en el sistema global.
Partiendo de estos resultados se concibe lo expuesto por
Koontz y Weihrich (2004), quienes afirman que la resistencia
al cambio en las organizaciones es, de tal manera que no se
pueden ni evitar ni argumentar, un fenómeno social que tiene
por base en el fenómeno psicológico de la resistencia.
De igual manera Davis y Newstron (2003), afirman que
en cierto sentido es positivo ya que confiere cierto grado de es-
tabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera algu-
na resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las
características de un azar caótico. La resistencia al cambio tam-
bién puede ocasionar conflictos funcionales. Definitivamente
hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber que

estorba la adaptación y el progreso.
En referencia al sexto objetivo específico orientado a Anali-
zar los requerimientos de afrontamiento para el cambio organi-
zacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del es-
tado Zulia, la prueba de múltiples rangos de Tukey ubicó dos
subconjuntos, ubicados en la categoría alto para el indicador Li-
derazgo y medianamente alto para los indicadores Participa-
ción, Fortalecimiento como Organización Inteligente y Forma-
ción, lo cual permite concluir, que los gerentes poseen concien-
cia en las estrategias propuestas de reforma y el logro de una
mejora en la práctica, y tienen la capacidad de decidir sobre los
proyectos de cambio de acuerdo con sus propias prioridades,
valiéndose de las oportunidades para el desarrollo de los cam-
bios organizacionales, así como el aprovechamiento de los re-
cursos adecuados.
Por otra parte, se puede concluir que en las empresas fa-
miliares, los gerentes cuentan con una formación permanente,
indicativo de que poseen capacidad de decisión a la hora de
afrontar procesos, actuando con responsabilidad según crite-
rios propios, sustentados en la actualización de conocimientos
y habilidades requeridas para la creación y en la durabilidad del
capital humano
De igual manera, se puede concluir que en las empresas fa-
miliares de ventas por departamentos en el Municipio Mara-
caibo, los gerentes cuentan con un adecuado “Liderazgo trans-
formacional”, sustentados en valores altamente éticos, de esta
manera logran el manejo y guía de sus seguidores para ejecutar
sus actividades de manera apropiada en aras de alcanzar los ob-
jetivos de la organización.
A este efecto se sustenta lo obtenido por lo señalado por

Espindola (2002), al expresar que precisamente por ser de ca-
rácter clave, el desarrollo de una organización es diferente al
buscar un cambio gestionado en las empresas donde el desem-
peño de los procesos de cambio, poseen un punto importante
conociéndose que las estrategias están entre las propuestas de
reforma y el logro de una mejora en la práctica. Por ello, las
empresas familiares deben tener la capacidad de decidir sobre
los proyectos de cambio de acuerdo con sus propias priorida-
des, de allí que tienen que existir oportunidades de trabajar
juntos para el desarrollo del cambio organizacional, así como
los recursos adecuados.
Las medias de este indicador se ubicaron entre el intervalo
(3.5-4.2) en la Categoría de Análisis “Medio Alto”; los indica-
dores “Participación”, “Fortalecimiento como organizacio0n
inteligente” y “Formación” se posesionaron en el rango esta-
blecido (4.2-5), en la categoría “Alta”. Los hallazgos encontra-
dos revelan altos grados de acuerdo en los gerentes de las em-
presas familiares, debido a que todos los indicadores de la di-
mensión se encuentran por encima de la media.
De acuerdo a los resultados develados en el estudio, el in-
dicador que resultó más favorecido por la opinión de los ge-
rentes encuestados fue, “Formación”, presentándose altamen-
te importante en la formación permanente de los gerentes, ya
que estos demuestran capacidad de decisión a la hora de afron-
tar procesos, actuar con responsabilidad según criterios pro-
pios, lo cual se asemeja al planteamiento de Sastre y Aguilar
(2003:214), quienes plantean que la formación tiene que ver
con la actualización de los conocimientos y habilidades de los
trabajadores, jugando “un papel fundamental en la creación y
en la durabilidad del capital humano en la empresa”, de allí que

entre los aspectos de transformación que se requieren en la
gestión del ámbito laboral, es invertir en este proceso.
Ahora bien, el indicador con menor promedio resultó “Li-
derazgo transformacional”. La media alcanzada fue media alta,
siendo esta la menor votada por los entrevistados, sin embargo
se muestra en la primera fila del cuadro, indicando su grado de
importancia, la cual se destaca por lo expuesto por Bounds y
Woods (2003), al afirmar que este tipo de liderazgo exige una
serie de valores altamente éticos. De otra forma, el comporta-
miento del dirigente puede volverse manipulador de los segui-
dores, quienes quieren creer, pero no tienen la experiencia o ha-
bilidad para ver a través de la manipulación.
Para darle respuesta al séptimo y último objetivo específi-
co de la investigación, el cual estuvo orientado a generar linea-
mientos teóricos de la autotomía caudal como estrategia ge-
rencial para el cambio organizacional en empresas familiares
municipio Maracaibo del estado Zulia, a continuación se pre-
senta un plan estratégico, que ayudará a que la organización se
desarrolle de una manera armoniosa y consistente, en coheren-
cia con las decisiones individuales, como parte fundamental en
la toma de decisiones, utilización de los recursos de manera
objetiva y la implicación de la participación de recursos, funda-
mentadas en el trabajo en equipo, el liderazgo y el servicio:
Desarrollar talleres de capacitación al personal gerencial,
referidos a manejo apropiado de las etapas de transformación,
de manera que cuenten con conocimientos sólidos y formales a
lo referido a un proceso de desprendimiento correcto, a través
del cual podrán transformar el cambio en ganancia y la emo-
ción en energía, interpretado de la siguiente manera lógica,
manejar de manera apropiada las situaciones de amenaza, a fin

que se conviertan en gestores para asumir diferentes posturas
en su actitud, logrando explotar a niveles superiores a sus capa-
cidades o a la adaptación que se requiera por los adelantos tec-
nológicos o cambios de faenas como estrategia de rotación
como lo inste la gerencia por determinadas razones.
Realizar reuniones con todo el personal a fin de socializar
aspectos teóricos relacionados con el desprendimiento, y
cómo estos aspectos afectan el cambio organizacional en em-
presas familiares, mediante la toma de postura de sacrificio
para mantenerse en el sitial que cree le corresponde.
Documentar de manera apropiada los cambios que se pue-
dan generar en la organización, y que esta información sea di-
vulgada de manera formal entre todos los sujetos involucrados
en los cambios, de forma que se busque obtener criterios y per-
cepciones lo más consensuado posibles dentro del personal con
lo cual se pudiese inducir a una sinergia organizacional hacia la
aceptación y el logro de los cambio propuestos.
De igual forma se le recomienda a los líderes del cambio,
que en los procesos de cambio, no fijen primera atención hacia
la tecnología, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo,
sino hacia los aspectos personales del talento humano, ya que ni
no gestiona exitosamente el contexto personal de los miembros
de la organización, no se logrará desarrollar en ellos el sentido
de compromiso hacia el cambio; para ello hay que tomar en
cuenta sus necesidades, percepciones, emociones o expectativas,
de esta manera el cambio y la transición podrá transcurrir de
forma más rápida y expedita en el ámbito organizacional en
cuanto a las estructura, sistemas y los procesos.
Realizar una evaluación detallada de sus procesos internos

a fin de identificar cuales pudiesen ser susceptibles a la aplica-
ción de un proceso de reingeniería, con la finalidad de aprove-
char las oportunidades que presente el medio a las empresas fa-
miliares de ventas por departamentos en el Municipio Mara-
caibo, o desarrollar estrategias a fin de subsanar las amenazas a
que se encuentran expuestas estas empresas, ya sean desde el
punto de vista comercial, generados por la competencia, como
a aquellos factores, políticos, sociales, económicos y legales ge-
nerados por los fenómenos cambiante que están continuamen-
te ocurriendo en el país.
Revisar la efectividad de los procesos en las empresas fa-
miliares, de manera de asegurar que un paradigma apropiado
de gestión en las actividades empresariales a través de sus pro-
cesos operacionales, y evaluar cómo los cambios potenciales
pueden afectar al negocio; para ello se recomienda realizar una
supervisión en tiempo real para proporcionar visibilidad del
estado de los procesos actuales y extraer los momentos y ele-
mentos claves e importantes en lo que ese proceso afecta a la
empresa. De esta forma, se podrá juzgar la efectividad de sus
procesos al instante y diseñar después procesos que mejoren el
rendimiento frente a esos elementos.
Automatizar la ejecución de las tareas del proceso, que pueden
haber sido controladas anteriormente de forma manual y para ello, se
pueden combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún
requieren control manual la proyección de la funcionalidad para la
optimidad debido a la transformación que se genere en una empresa
familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la acción al noti-
ficar a los empleados y presentarles la información que necesitan para
realizar su trabajo.
Realizar un monitoreo constante y formal de los indicios que

marcan la necesidad de cambio provenientes tanto del entorno ex-
terno como del interno, a fin de evaluar cuáles de ellos constituyen
situaciones que afectan a la organización, para planificar las estrate-
gias necesaria a fin de implementar los cambios organizacionales
apropiados y oportunos, de manera que dichos factores no gene-
ren consecuencias desfavorables.
De esta forma, al tener conocimientos de cómo es el comporta-
miento de las fuerzas externas que afectan directamente tanto a pro-
veedores como a distribuidores, que le permitirá detectar y evaluar
las oportunidades y amenazas exteriores, así se podrá diseñar estrate-
gias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para al-
canzar objetivos anuales.
Documentar de manera formal las fuentes de resistencia al
cambio que pueden generar una posición opuesta del trabajador
a las transformaciones organizacionales propuestas como medi-
das alternativas de mayor productividad. De esta manera, al
contar con una base de datos de los factores que limitan que un
trabajador, le permitirá a la organización a través de sus gerentes
y líderes desarrollar estrategias a fin de lograr superar aquellos
factores que limiten la adaptación y el progreso organizacional.
Orientar la cultura organizacional de las empresas familiares
de ventas por departamentos, a incorporar como un elemento se
sus valores al Enfoque limitado al cambio, y divulgarlo de manera
masiva entre todos los empleados, de forma que cada uno de los
miembros de la organización, sin importar su jerarquía ni res-
ponsabilidades, internalice la importancia de entender que las or-
ganizaciones están compuestas por varios subsistemas interde-
pendientes y no es posible cambiar uno si alterar otros, de esta
manera se pretende que los líderes examinen con detenimiento
los efectos del cambio organizacional, de manera que puedan

organizar las modificaciones necesarias en el sistema global.
Ofrecer incentivos, estrategias y apoyos externos oportu-
nos, para fomentar la innovación y mejoras en los procesos de
la organización. Así mismo se recomienda descentralizar los
ámbitos de toma de decisiones, otorgar grados mayores de au-
tonomía e inducir a generar tareas, procesos y funciones con-
juntas con los empleados, para crear un compromiso hacia la
comunidad a la que se quiere brindar un mejor servicio. Estos
cambios organizacionales implican darle mayor relevancia a la
participación colectiva y activa, a la formación del talento hu-
mano, al empoderamiento y el liderazgo transformacional, es
decir el afrontamiento a las circunstancias.
Tomar conciencia que las organizaciones actualmente, se
encuentran en una permanente evolución y que la dinámica de
los procesos no se detiene, y esa situación es la que le permite
valorar la necesidad y la urgencia de asumir la diferencia como
parte de la gestión. Por lo tanto, esta transformación permite
evolucionar y dimensionar la gestión, pretender quedarse en el
pasado es renunciar a la realidad que plantea el mercado, lo na-
tural de los procesos es que se vaya transitando de un estado a
otro, en este sentido el cambio se usa cuando efectivamente se
trata de experiencias cualitativas que llevan a la aparición o in-
corporación de nuevos elementos que reemplazan a otros.
Finalmente, se les sugiere considerar la adecuación de la orga-
nización inicial de la empresa al crecimiento de la misma, tratando
de afrontar retos para mantenerse en el tiempo, tales como: inno-
vación tecnológica, internacionalizacion, alianzas estratégicas, en-
tre otros. Esto garantizaría hacerse mas competitivas.
Sugerencias
Considerando los resultados obtenidos de acuerdo al cri-

terio emitido por los gerentes de las empresas familiares de
ventas por departamentos en el Municipio Maracaibo, las cua-
les permitieron enunciar las conclusiones anteriormente ex-
puestas, y en función de desarrollar la autotomía caudal como
estrategia gerencial para el cambio organizacional en empresas
familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se emiten
las siguientes sugerencias:
En relación al primer objetivo específico conducente a
Identificar las etapas de transformación mediante la autotomía
tado Zulia, se recomienda desarrollar talleres de capacitación
al personal gerencial, referidos a manejo apropiado de las eta-
pas de transformación, de manera que cuenten con conoci-
mientos sólidos y formales a lo referido a un proceso de des-
prendimiento correcto, a través del cual podrán transforma el
cambio en ganancia y emoción en energía, interpretado de la
siguiente manera lógica, manejar de manera apropiada las si-
tuaciones de amenaza, a fin que se conviertan en gestores para
asumir diferentes posturas en su actitud, de manera que logren
explotar a niveles superiores a sus capacidades o a la adapta-
185
ción que se requiera por los adelantos tecnológicos o cambios

de faenas como estrategia de rotación como lo inste la gerencia
por determinadas razones.
De igual manera se recomienda realizar reuniones con
todo el personal a fin de socializar aspectos teóricos relaciona-
dos con el desprendimiento, y cómo estos aspectos afectan el
cambio organizacional en empresas familiares, mediante la
toma de postura de sacrificio para mantenerse en el sitial que
cree le corresponde.
Continuando con el segundo objetivo específico orienta-
do a Describir el proceso del desprendimiento en la autotomía
tado Zulia, debido a que durante el proceso de desprendimien-
to la adaptación a las nuevas situaciones genera un impacto y
percepción distinta en cada individuo en cuanto el contexto,
las emociones, sus necesidades y creencias, se recomienda do-
cumentar de manera apropiada los cambios que se puedan ge-
nerar en la organización, y que esta información sea divulgada
de manera formal entre todos los sujetos involucrados en los
cambios, de forma que se busque obtener criterios y percep-
ciones lo más consensuado posibles dentro del personal con lo
cual se pudiese inducir a una sinergia organizacional hacia la
aceptación y el logro de los cambio propuestos.
De igual manera se le recomienda a los líderes del cambio,
que en los procesos de cambio, no fijen primera atención hacia
la tecnología, ni la infraestructura, ni los procesos de trabajo,,
sino hacia el recurso humano, ya que ni no gestiona exitosa-
mente el contexto personal de los miembros de la organiza-
ción, no se logrará desarrollar en ellos el sentido de compromi-
so hacia el cambio; para ello hay que tomar en cuenta sus nece-
sidades, percepciones, emociones o expectativas, de esta mane-

ra el cambio y la transición podrá transcurrir de forma más rá-
pida y expedita en el ámbito organizacional en cuanto a las es-
tructura, sistemas y los procesos.
Con respecto a el tercer objetivo específico orientado a
Detectar el efecto estratégico de la autonomía organizacional
en empresas familiares del municipio Maracaibo del estado
Zulia, se recomienda realizar una evaluación detallada de sus
procesos internos a fin de identificar cuales pudiesen ser sus-
ceptibles a la aplicación de un proceso de reingeniería, con la
finalidad de aprovechar las oportunidades que presente el me-
dio a las empresas familiares de ventas por departamentos en el
Municipio Maracaibo, o desarrollar estrategias a fin de subsa-
nar las amenazas a que se encuentran expuestas estas empresas,
ya sean desde el punto de vista comercial, generados por la
competencia, como a aquellos factores, políticos, sociales, eco-
nómicos y legales generados por los fenómenos cambiante que
están continuamente ocurriendo en el país.
Así mismo se recomienda revisar la efectividad de los pro-
cesos en las empresas familiares, de manera de asegurar un pa-
radigma apropiado de gestión en las actividades empresariales
a través de sus procesos operacionales, y evaluar cómo los cam-
bios potenciales pueden afectar al negocio; para ello se reco-
mienda realizar una supervisión en tiempo real para propor-
cionar visibilidad del estado de los procesos actuales y extraer
los momentos y elementos claves e importantes en lo que ese
proceso afecta a la empresa. De esta forma, se podrá juzgar la
efectividad de sus procesos al instante y diseñar después proce-
sos que mejoren el rendimiento frente a esos elementos.
De igual manera, se debe automatizar la ejecución de las

tareas del proceso, que pueden haber sido controladas ante-
riormente de forma manual y para ello, se pueden combinar
servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren
control manual la proyección de la funcionalidad para la opti-
midad debido a la transformación que se genere en una empre-
sa familiar, se debe coordinar el flujo de trabajo y dirigir la ac-
ción al notificar a los empleados y presentarles la información
que necesitan para realizar su trabajo.
Con respecto al cuarto objetivo específico orientado a di-
ferenciar los tipos de fuerzas que estimulan el cambio organi-
zacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del
estado Zulia, se recomienda realizar un monitoreo constante y
formal de los indicios que marcan la necesidad de cambio pro-
venientes tanto del entorno externo como del interno, a fin de
evaluar cuáles de ellos constituyen situaciones que afectan a la
organización, para planificar las estrategias necesaria a fin de
implementar los cambios organizacionales apropiados y opor-
tunos, de manera que dichos factores no generen consecuen-
cias desfavorables.
De esta forma, al tener conocimientos de cómo es el com-
portamiento de las fuerzas externas que afectan directamente
tanto a proveedores como a distribuidores, que permitan de-
tectar y evaluar las oportunidades y amenazas exteriores, así se
podrá diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo
y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales.
En correspondencia al quinto objetivo específico orientado
a Caracterizar las fuentes de resistencia al cambio en empresas
familiares del municipio Maracaibo del estado Zulia, se reco-
mienda documentar de manera formal las fuentes de resistencia
al cambio que pueden generar una posición opuesta del traba-

jador a las transformaciones organizacionales propuestas
como medidas alternativas de mayor productividad. De esta
manera, al contar con una base de datos de los factores que li-
mitan que un trabajador, le permitirá a la organización a través
de sus gerentes y líderes desarrollar estrategias a fin de lograr
superar aquellos factores que limiten la adaptación y el progre-
so organizacional.
Así mismo se recomienda orientar la cultura organizacio-
nal de las empresas familiares de ventas por departamentos, a
incorporar como un elemento se sus valores al Enfoque limita-
do al cambio, y divulgarlo de manera masiva entre todos los
empleados de la organización, de forma que cada uno de los
miembros de la organización, sin importar su jerarquía ni res-
ponsabilidades, internalice la importancia de entender que las
organizaciones están compuestas por varios subsistemas inter-
dependientes y no es posible cambiar uno si alterar otros, de
esta manera se pretende que los líderes examinen con deteni-
miento los efectos del cambio organizacional, de manera que
puedan organizar las modificaciones necesarias en el sistema
global.
En referencia al sexto objetivo específico orientado a Ana-
lizar los requerimientos de afrontamiento para el cambio orga-
nizacional en empresas familiares del municipio Maracaibo del
estado Zulia, se sugiere crear espacio de análisis y discusión so-
bre la capacidad con que cuentan los gerentes y líderes de la or-
ganización, para decidir sobre los proyectos de cambio de
acuerdo con sus propias prioridades, de allí que se deben de fo-
mentar oportunidades de trabajar juntos para el desarrollo del
cambio organizacional, así como para el uso de los recursos

adecuados.
Así mismo se recomienda ofrecer incentivos, estrategias y
apoyos externos oportunos, para fomentar la innovación y me-
joras en los procesos de la organización. Así mismo se reco-
mienda descentralizar los ámbitos de toma de decisiones, otor-
gar grados mayores de autonomía e inducir a generar tareas,
procesos y funciones conjuntas con los empleados, para crear
un compromiso hacia la comunidad a la que se quiere brindar
un mejor servicio. Estos cambios organizacionales implican
darle mayor relevancia a la participación colectiva y activa, a la
formación del talento humano, al empoderamiento y el lide-
razgo transformacional, es decir el afrontamiento a las circuns-
tancias.
Finalmente, a las empresas familiares objeto de este estu-
dio, se les recomienda seguir las sugerencias esgrimidas por
Auletta et al. (2013), cuando señalan el buen funcionamiento
de las relaciones reside en preservar los puentes generados por
el capital social externo de las empresas familiares. Además de
la confianza y la reputación de la familia y de la empresa, es
fundamental la búsqueda de equilibrio. Por supuesto, siempre
tomando en cuenta la transformación necesaria para seguir
apropiándose de los espacios que el tiempo y la situación so-
cioeconómica del país les permita.
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Gerentes de las Empresas Regionales de televisión por Cable”.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DESDE LA AUTOTOMÍA CAUDAL
Se terminó de imprimir en noviembre de 2014
en los talleres gráficos de Ediciones Astro Data S.A.
Maracaibo, Venezuela
edicionesastrodata@gmail.com

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El cambio organizacional

desde la autotomía caudal

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESDE LA AUTOTOMÍA

A Dios ante todas las cosas

A todas las personas que de una u otra forma han

Conviértete en un estudiante del cambio.

Durante la primera década del Siglo XXI, Venezuela experi-

rándolos como centro de operatividad en las acciones transformado-

nuevos negocios y renovaciones estratégicas que conducen al logro de

miliares pueden obtener acceso intermitente a los recursos (conoci-

Nada perece en el universo; cuanto en él acontece

Es muy posible que en las ciencias gerenciales, se hayan

pacidad de estimar los niveles de riesgo de depredación gene-

Esta obra se sitúa como la apertura de un compás a la ob-

sobreentendidos en el marco de las presuposiciones de este li-

¿Qué está pasando en las empresas

Se requiere que el personal asuma los cambios

La naturaleza del ambiente competitivo en las empresas

es sometido a variaciones impredecibles en su ámbito de de-

mas de trabajo, así como formas de agregar valor a la actividad

Es así como los cambios pueden generar oportunidades,

tencional orientadas a conseguir una meta donde participan

por Firth (2000), donde el 40% de ellos afirmó que necesitaría

jurídico del país, esperándose permutas importantes tanto en

“Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día

detrimento de lo considerado como una estabilidad en sus cen-

promoción de cambios hacia las oportunidades de aumentar

de influenciar suficientemente para controlarla, cuya visión es-

compañías indicaron no contar con un consejo de familia, ór-

amenaza. Entonces este proceso podría convertirse en modelo

dre y por lo tanto se ejecuta una desconexión; pero las expe-

Esta mentalidad, promueve utilizar una estrategia personal,

Por ello, esta obra está orientada a analizar la autotomía

nas efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear

No es posible implantar cambios en una

¿Bajo qué enfoque teórico podemos abordar la

total de los empleados que laboran en las empresas Movistar,

determinar la relación entre cambio organizacional y estrés la-

en aras de mejorar el servicio de las telecomunicaciones, esto

Newstrom (2003) Kreitner y Kinicki (2003) y Robbins

zacional en docentes de liceos bolivarianos del Municipio Jesús

culo los investigadores señalan que al menos 36 especies de

Sustento teórico referencial

te a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Sobre

do a cuestionamientos sobre la estabilidad en los puestos de

rrespondencia con los objetivos de la organización. Por ello,

mientras que competidores más ágiles ganan su seg-

buscan cambiar tanto el diseño como los procesos de la organi-

mo autor, que en este marco las organizaciones enfrentan cada

ciones en la búsqueda de convertir y mantener a las organiza-

– La comunicación en los procesos de cambio es funda-

analizadas cuidadosamente y en forma permanente, para redu-

afectan a la organización, estimulando un cambio. Dependien-

productos o procesos para lograr el incremento en la producti-

tan adaptarse a los requerimientos del entorno, de forma que

o gustos en los consumidores, debe inmediatamente diseñar

gridad de las organizaciones. Las instituciones son el conjunto

las fronteras formales de las organizaciones y entre estas fron-

problemas con recursos humanos o decisiones/comportamien-

impacta en los individuos y las organizaciones y por tanto fren-

transformarse en permanencia: la paradoja del cambio como