7 Razones Ocultas por las

que los Empleados se Van

Contenido

Ttulo del Libro: The 7 Hidden Reasons

Employees Leave
Autor: Leigh Branham

Introduccin.
Pag 1

Fecha de Publicacin: 3 de Enero 2005

Editorial: AMACOM

Primera razn: expectativas

defraudadas.

N Pginas: 240
ISBN: 0814408516

Pag 2

Segunda razn: desajuste entre

la persona y el puesto.
Pag 3

Tercera razn: seguimiento y

consejos insuficientes al empleado.
Pag 4

Cuarta razn: pocas oportunidades de crecimiento y promocin.

Pag 5

Quinta razn: sentirse infravalorado o no reconocido.

Pag 6

Sexta razn: el estrs por

sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la
vida personal.
Pag 7

Sptima razn: la prdida de

confianza en el liderazgo superior.
Pag 8

Conclusin.

EL AUTOR: Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the

People, Inc. (www.keepingthepeople.com) y autor del libro Keeping the People
Who Keep You in Business. Branham goza de un amplio reconocimiento como
autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prcticas de las
organizaciones con una alta retencin de empleados.

Introduccin
En 7 razones ocultas por las que los
empleados se van, el experto en
compromiso laboral Leigh Branham
nos desvela las escondidas e intrincadas motivaciones por las que
muchos empleados competentes se
ven impelidos a cuestionar sus
empresas, desconectarse del trabajo en ellas y, finalmente, abandonarlas.
Las verdaderas causas de fondo de
la rotacin del personal se encuentran veladas delante de nuestros
propios ojos. Slo hace falta prestar un poco de atencin para ver
que no son otras sino la falta de
reconocimiento, trabajos que no
llenan, unas limitadas posibilidades
de promocin, malas prcticas de
gestin, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfun-

cionales.
Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos que
precisamente deberan ser los ms
conscientes de ellas: aquellos
directivos cuya funcin es involucrar y retener a los mejores empleados de cada organizacin. La
mayora de dichos directivos cree
que estos empleados se van de la
empresa porque les atraen mejores
ofertas de fuera (factores de
atraccin). Aunque, sin duda,
dichas ofertas desempean un
papel importante, considerarlas la
causa principal resulta simplista
adems de superficial.
Lo que estos ejecutivos olvidan es
que son los factores de repulsin,
ya mencionados, los que fomentan
el atractivo de las oportunidades
externas. La pregunta que deberan
hacer a estos empleados no es
Por qu nos dejas?, sino Por

Pag 8

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: The 7 Hidden Reasons Employees Leave por Leigh Branham,
AMACOM -American Management Association- 2008.

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

qu no te quedas?.
Basndose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de la consultora Pricewaterhouse
Coopers), el autor analiza cada una
de las razones del descontento y
propone medidas concretas que
cualquier empresa puede adoptar
para satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la
oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.

Primera razn: expectativas

defraudadas
Cada da, nuevos candidatos entran
a formar parte de las plantillas de
las organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco realistas.
Algunos permanecen en ellas y se
adaptan, otros se desentienden
pero se quedan y muchos optan por
irse.
En la raz de su descontento se
encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas
esperanzas pueden haber sido poco
realistas, pero en otros no es as.
Sea como fuere, lo que al final
importa es que las expectativas
poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones
de dlares. El coste de perder a un
profesional generalmente se estima
en el valor de su salario anual. Si
ese salario asciende a 50.000 dlares, perder unos 20 empleados al
ao se saldara con un milln de
dlares.
En ninguna encuesta de salida de
una empresa (exit survey) es posible encontrar un listado de razones
que incluya expectativas incumplidas, aunque con toda probabilidad
se trate del motivo ms fuerte.
Segn los datos aparecidos en
numerosas investigaciones, esta es
la razn principal por la que un 4%
de los empleados norteamericanos
dejan su trabajo el primer da, ms
del 50% lo hacen en los primeros 6
meses y, con toda probabilidad, es
el factor clave que impedir a un
40% de ejecutivos permanecer ms
de 18 meses en sus puestos.
2

Las expectativas mutuas ocultas:

el contrato psicolgico. En su artculo clsico El contrato psicolgico: gestionar el proceso de contratacin, John Paul Kotter defini el
contrato psicolgico como un contrato implcito entre un individuo y
una organizacin que especifica lo
que cada parte espera recibir y dar
una a otra en la relacin. El cumplimiento o incumplimiento de este
contrato se produce en funcin de
cuatro tipos de expectativas de las
dos partes: lo que el empleado
espera recibir; lo que la organizacin est dispuesta a ofrecer; lo que
el empleado est dispuesto a dar y
lo que la organizacin espera recibir.
Por ejemplo, cuando un nuevo
empleado espera que se le promocione tras un ao en el puesto y su
superior no est dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa: si
es promocionado, su expectativa se
cumple. Las investigaciones de
Kotter confirman que cuanta mayor
correspondencia existe entre las
expectativas mutuas, mayor es la
satisfaccin laboral y menor la rotacin de los empleados.
Cuando un empleado se da cuenta
de que la empresa desoye algunas
de sus aspiraciones, a menudo se
siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mala
fe. Esta experiencia puede convertirse en un shock o punto de
inflexin a partir del cual se inicia
la espiral descendiente de un progresivo menor compromiso, hasta el
abandono final de la empresa.
Cuanto ms claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades existen de que se
correspondan con las de la empresa. Sin embargo, muchos empleados
nuevos, recin salidos de la universidad, conocen slo muy vagamente
sus deseos y necesidades. Este problema se complica cuando, tal y
como ocurre muy a menudo, tampoco la organizacin sabe bien qu es
lo que espera del recin contratado.
El contrato psicolgico cambia con
el tiempo, en la medida en que las
expectativas, tanto del empleado
como de la empresa, van modificndose. En cada reorientacin de las

expectativas, la comunicacin
abierta debe ayudar a mantener la
convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.
Las prcticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de las
expectativas. Existen algunas prcticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el
nuevo contratado triunfe en la
empresa, se sienta satisfecho con su
trabajo y permanezca por mucho
tiempo en la misma. Estas son:
Hacer un anlisis previo y realista
sobre el trabajo con cada nuevo
candidato. Esta prctica es la
manera ms habitual de abordar las
expectativas potencialmente desenfocadas. Supone una discusin
abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el rendimiento que
se espera, el equipo de trabajo
inmediato, las condiciones, reglas y
polticas de trabajo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la
estabilidad financiera de la empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al mnimo.
Aunque esta prctica no est exenta de controversias (el riesgo de
asustar o perder empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las empresas que la han
adoptado demuestra que aquellos
candidatos que mejor se ajustan al
perfil son los que en menor nmero
se echan atrs por haber participado en este anlisis previo e, incluso,
se sienten ms motivados gracias a
l.
Por ejemplo, la compaa Geo
Access, de Kansas City, se ocupa de
concienciar a todos sus futuros
empleados sobre las maneras de
comunicarse en su ajetreada cultura corporativa. Se trata de un estilo
de comunicacin directo, sincero,
espontneo y a veces incluso grosero. En las reuniones, los compaeros intercambian informacin que
es honesta, pero tambin capaz de
herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre
el puesto o el lugar del trabajo, los
perderan igualmente en los prime-

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

ros meses en su nuevo puesto. Por

el contrario, aquellas que dicen la
verdad desde el primer momento y
permiten a los candidatos renunciar
enseguida si no se sienten convencidos, ahorran los costes de su reemplazo y retencin.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve
de las competencias principales.
Al crear una lista demasiado
exhaustiva de requisitos y competencias que debe poseer el candidato ideal, los equipos de recursos
humanos reducen inadvertidamente
su base de candidatos, ya que el
nmero que podr pasar la seleccin es cada vez menor. De esta
manera, tambin abren la posibilidad de que el nuevo contratado no
est a la altura de las expectativas
de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos problemas es
conveniente disear un listado realista de tan slo las 5 6 competencias ms importantes para el
xito, preferiblemente talentos
innatos y no conocimientos tcnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente no
necesita slo conocer bien los productos de la empresa, sino tambin
una capacidad innata para no
tomarse personalmente las iras del
cliente.
Permitir a los candidatos ensayar la experiencia del trabajo. La
manera tradicional de hacerlo es
planteando al candidato una pregunta similar a Qu hara si un
cliente amenaza con hablar con su
superior y quejarse sobre el servicio?, o Puede recordar un
momento en que tuvo que enfrentarse a un cliente especialmente
insatisfecho? Cmo manej la
situacin?.
Despus de que FedEx se diera
cuenta de que el 10% de sus mejores directivos dejaba la compaa,
introdujo un curso de 8 horas llamado Es dirigir para m?, que los
aspirantes deben seguir antes de
convertirse oficialmente en candidatos a puestos directivos. Durante
el curso, los ejecutivos de FedEx
describen de una manera realista a
los asistentes los retos diarios de
ser directivo: horas extra sin remu-

nerar, sobrecarga de trabajo, problemas de gestin y de disciplina

del personal, etc. La compaa considera beneficioso este programa,
ya que permite eliminar a aquellos
candidatos que no se adaptaran
bien o que pretenden convertirse
en directivos como manera de promocionarse en la empresa.

Segunda razn: desajuste

entre la persona y el puesto
Las investigaciones de los ltimos
25 aos han demostrado que el 80%
de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto
se debe a que los directivos no se
preocupan por ello o no notan el
aburrimiento y hay una escasez de
retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas
interesantes o convertirlas en un
desafo; los empleados desconocen
sus fuerzas y el tipo de trabajo que
mejor les convendra; muchas organizaciones carecen de un mtodo
de evaluacin efectivo del talento
de sus empleados.
Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal
laboral s llegue a utilizar sus capacidades todos los das. Ello supone
un recordatorio de que existen contados directivos que se preocupan
de que el talento de sus empleados
se corresponda con las exigencias
del puesto y ste cumpla las expectativas de quien lo ocupa.
El ingrediente principal que escasea
en muchas otras empresas es la
falta de pasin en los directivos
para colocar a los empleados idneos en un puesto. Aunque existen
muchos obstculos que impiden el
desarrollo de esta pasin, el ms
importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del
talento humano. Algunos directivos
creen que sus empleados son piezas
para colocar en cualquier ranura
donde se necesite. Otros son de la
opinin de que las habilidades y el
conocimiento importan ms que el
talento. Y unos terceros estn convencidos de que, con una formacin, tutora y actitud adecuadas,
los individuos pueden aprender a

hacer bien cualquier trabajo.

En el trasfondo de estos tres malentendidos est la idea de que las
necesidades de la organizacin
deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es
el que debe adaptarse. No obstante, en los tiempos actuales, las
empresas compiten por los talentos, y las oportunidades que stos
tienen de encontrar un puesto acorde con sus necesidades son cada vez
ms numerosas. En este punto, las
organizaciones empiezan a darse
cuenta de que tal vez sea posible
encontrar una manera de alinear las
necesidades del empleado y las de
la organizacin, de manera que se
satisfaga a ambas partes.
Las mejores prcticas de seleccin. Las empresas que gozan de
una gran reputacin a la hora de
elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener en comn una serie de
prcticas. He aqu las ms significativas:
Comprometerse con la mejora
continua del talento. Las mejores
empresas son muy serias y decididas
a la hora de planificar su gestin de
talentos. Son conscientes de que su
futuro depende de la bsqueda y
retencin de la gente adecuada
para cada puesto y no lo dejan al
azar.
Tomemos el caso de The Hartford,
que como la mayora de las empresas todava, sola depender de los
anuncios clasificados y los cazatalentos (head-hunters) para rellenar
sus vacantes. Con el tiempo, sus
directivos comprendieron que gastaban demasiado tiempo y dinero
con tales mtodos de bsqueda.
Decidido a hacer algo al respecto,
el director de RR.HH. de la compaa contrat a un investigador para
que identificara y evaluara tanto a
los candidatos recomendados por
los ejecutivos de la empresa, como
a los provenientes de otras fuentes.
Cada vez que reciban la recomendacin de un candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la
entrevista y la informacin obtenida en ella pasaba a formar parte de
una base de datos.
Con este sistema, los ejecutivos se
3

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

sintieron ms libres para dedicarse

a la bsqueda en vez de a la evaluacin de talentos. Gracias a esta
medida, The Hartford tambin
rebaj los gastos de contratacin y
aument la retencin de sus empleados.
Crear una amplia red para la captacin de los mejores talentos. La
lgica de esta prctica es simple: a
mayor seleccin, ms posibilidades
de encontrar al candidato perfecto.
Hay tres maneras de expandir la
base de candidatos: no imponer
demasiadas exigencias para el puesto, cambiar los requisitos para el
mismo y buscar bolsas de talento no
exploradas antes.
A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones, muchas de las cuales son recomendables pero no esenciales, y
obstaculizan el reclutamiento de los
nuevos talentos. Hay que tratar de
eliminarlos, especialmente cuando
el mercado laboral se ve reducido o
hay escasez de talento para el puesto ofertado.
Cambiar los requisitos de un puesto
puede aumentar la disponibilidad
de los solicitantes. Hubo un tiempo
en el que la compaa UPS experimentaba una gran rotacin entre
sus conductores. Al hacerles una
encuesta sobre los motivos que les
empujaban a dejar la empresa, la
mayora manifest que lo que ms
les molestaba era tener que cargar
y descargar los camiones. Tras este
hallazgo, la compaa decidi suprimir la carga y descarga como uno de
los requisitos del puesto y crear una
nueva categora: los cargadores.
Este razonamiento estaba lleno de
sentido: la disponibilidad de conductores es mucho menor que la de
cargadores, as que no era nada
conveniente reducir an ms la primera. Al final, result que la rotacin entre los cargadores era tambin alta, pero stos eran ms fciles de reemplazar y la solucin, en
definitiva, mejor la situacin.
En cuanto a las bolsas de talento
alternativas, una de las ms ignoradas es la de los candidatos internos.
Muchos directivos dedicados a la
contratacin se convierten en vctimas de sus propias y limitadas percepciones. No pensar en los asisten4

tes administrativos para los puestos

directivos, por considerarles empleados de segunda, es uno de los prejuicios ms comunes.
Seguir un proceso de entrevista
bien definido y riguroso. La mayora de las empresas con un buen historial de retencin cuentan con procesos de estas caractersticas y con
unos profesionales de la contratacin que lo siguen al pie de la letra.
As, por ejemplo, ofrecen al personal de contratacin una formacin
en entrevistas conductuales, en
las cuales se evala al candidato en
funcin de las competencias clave
del puesto y se le invita a contar
cmo y dnde las ha demostrado en
el pasado.
Algunas empresas tambin recurren
a varios entrevistadores: los futuros
compaeros de trabajo del candidato, con los que tendr que relacionarse con frecuencia. De esa manera no slo se implica ms a los
miembros de los equipos en la toma
de decisiones, sino que se obtienen
diferentes impresiones y valiosas
perspectivas de aquellos que tienen
un inters personal en que se contrate a la persona adecuada.
En Whole Foods Markets, por ejemplo, slo los equipos pueden dar el
visto bueno definitivo a la contratacin fija de los nuevos empleados.
Los jefes de tienda buscan a los
nuevos candidatos y los recomiendan para un puesto. El equipo les
hace la entrevista y se requiere una
mayora de dos tercios para aprobar
su contratacin. Sin embargo, el
recin contratado no se convierte
en fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30 das y recibe la
aprobacin de su equipo.

Tercera razn: seguimiento

y consejos insuficientes al
empleado
El seguimiento del rendimiento y los
consejos al empleado respecto a l
son muy importantes para este ltimo, ya que le ayudan a encontrar
respuesta a cuatro preguntas bsicas: Hacia dnde vamos como
empresa? Cmo llegamos hasta

all? Qu se espera de m? Cmo lo

estoy haciendo?
Las respuestas a estas cuestiones
confieren mucho sentido a los
esfuerzos de un empleado. Todos
tenemos una necesidad bsica de
ejercer alguna competencia y saber
que nuestros talentos sirven para
hacer una contribucin valiosa.
Las empresas deben asegurarse de
que sus empleados cuenten con
mentores y reciban los consejos
oportunos de stos para que sus
esfuerzos permanezcan en sintona
con las metas de la organizacin y
las expectativas de sus supervisores
directos. Esta sintona es la condicin previa de su compromiso con el
trabajo que realizan.
Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir ms
all del mantenimiento de unas
cuantas reuniones con l y tratar de
crear una relacin abierta, basada
en la confianza mutua.
La dinmica de la relacin directivo-empleado es compleja, pero en
el mejor de los casos, con buena fe
y una actitud adecuada hacia el
seguimiento, el empleado puede
recuperar un compromiso con el
trabajo que se haya debilitado o
perdido. En ese sentido, sera recomendable implementar algunas de
las siguientes prcticas:
Proporcionar consejos y segui miento intensivos a los nuevos
empleados. Los buenos directivos
saben que necesitan gestionar adecuadamente el proceso de adaptacin de su personal recin contratado. Para ello, adoptan unas medidas
especficas, tales como planificar la
primera semana del empleado en su
nuevo trabajo y pasar suficiente
tiempo con l al principio y final de
la misma; durante esa semana,
hablar con los recin incorporados
sobre lo que se espera de ellos en
los prximos tres meses y pedirles
que redacten un acuerdo de rendimiento en el que dichas expectativas se traduzcan en resultados
especficos, medibles, alcanzables y
realistas; reunirse con ellos al cabo
de los tres meses para analizar los
resultados obtenidos y sugerir otros
nuevos para el prximo trimestre;
no olvidarse de preguntarles si alguna de sus expectativas no se vio

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

cumplida e investigar juntos las

posibles razones.

exigir la simple gestin de personal como una de las competencias

de los directivos, es preferible
Crear una cultura de consejos y seleccionarlos, formar y evaluar en
seguimiento continuos. En algunas funcin de unas competencias deficulturas corporativas los consejos nidas ms concretamente. Esto sigse imparten libremente, mientras nifica que la gestin de personal
que en otras stos se guardan para debe traducirse en varias compeun momento ms oportuno que tencias ms especficas, tales como
nunca llega o que coincide con el la planificacin de recursos humamomento de la evaluacin del ren- nos, la seleccin de empleados, el
dimiento general. La compaa seguimiento, la formacin y desGeneral Electric, bajo la direccin arrollo y el reconocimiento y motide Jack Welch, tena una cultura de vacin de los empleados, con unas
seguimiento constante. Cada da se definiciones claras de lo que debe
realizaban evaluaciones informales ser cada una de ellas.
del personal en comedores, pasillos
y en reuniones de equipos.
Muchas empresas han iniciado la
Cuarta razn: pocas
mentora de 360 o multilateral,
que permite a los empleados recibir oportunidades de
consejos formales no slo de sus
crecimiento y promocin
superiores, sino tambin de sus
compaeros, subordinados o clientes. El objetivo es que puedan ver Son tantos y tan grandes los camcmo se les percibe desde todos los bios que se han producido en el
ngulos. Este mtodo obtiene los mundo actual de los negocios y en
mejores resultados principalmente su funcionamiento, que su impacto
cuando los consejos sirven para el sobre las carreras profesionales de
desarrollo de uno mismo y no para los individuos que trabajan en las
evaluar el rendimiento o apuntar a empresas debe ser reconocido.
las decisiones sobre la promocin o Las oleadas de reduccin de plantisubida del sueldo; cuando se pone lla han afectado al contrato de lealen prctica no de manera impuesta, tad y aumentado los niveles de
sino con carcter voluntario; cuan- estrs e inseguridad laboral. La
do a los empleados se les permite atencin continua hacia los resultaelegir a los evaluadores junto con dos finales a corto plazo, especialsu supervisor directo y cuando tras mente entre las grandes compaas,
recibir el informe de evaluacin, a ejerce una enorme presin sobre los
los empleados se les anima a buscar ejecutivos para conseguir reducir
aclaraciones en una discusin abier- costes y obligar a los empleados a
ta con los evaluadores.
producir ms con menos. La mejora
en productividad se obtiene as al
Exigir responsabilidades a los precio de reducir la satisfaccin del
directivos por el seguimiento de empleado con su trabajo, congelar
sus subordinados. Algunas compa- su promocin e impedir la creacin
as como The Security Benefit de empleo.
Group de Topeka, Kansas, han intro- El efecto acumulativo de todos
ducido los sistemas de evaluacin estos cambios ha sido la creacin de
vertical, mediante los cuales sus un nuevo contrato entre el empleaempleados pueden evaluar la cali- dor y el empleado que favorece las
dad de la gestin de personal de sus expectativas laborales a corto
superiores. Esta prctica ha mejo- plazo, la promocin en forma de
rado considerablemente los resulta- reconocimiento, crecimiento y
dos de la evaluacin desde que se satisfaccin personal y una mayor
introdujo en 1995.
autonoma del empleado.
Otras empresas empiezan a incor- Este nuevo tipo de contrato no es
porar las competencias de segui- an una realidad en muchas organimiento en los listados de los requi- zaciones, especialmente en aquesitos clave que debe poseer un llas que valoran el control por encidirectivo. Por ejemplo, en vez de ma de la autonoma de sus emplea-

dos. En contraste, la mayora de los

empleadores ms atractivos apuesta por que sus empleados tomen la
iniciativa en el desarrollo de sus
carreras profesionales, permanezcan en la empresa y se sientan comprometidos con su trabajo. Para
ello, les proporcionan la formacin
y herramientas necesarias, tal y
como demuestran estas prcticas:
Ofrecer las herramientas de autoevaluacin y la formacin en la
autogestin de la carrera profesional a todos los empleados. Las
empresas inteligentes reconocen
que sus empleados pueden no ser
totalmente conscientes de sus puntos fuertes y, en consecuencia, no
pueden comprenderlos, articularlos
o utilizar todo su potencial. Al desconocer sus talentos, los empleados
pueden elegir puestos inadecuados
para ellos. Tambin pueden plagiar las metas y ambiciones de sus
compaeros de trabajo y asumir
roles incompatibles con su temperamento.
Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijacin de objetivos
realista mediante herramientas
como el software interactivo para la
autoevaluacin y planificacin de la
carrera profesional (disponible en la
intranet de la empresa), los talleres
de autoevaluacin de la carrera
profesional o la implementacin de
procesos de evaluacin de talentos
que identifiquen las mejores capacidades de los empleados. En este
sentido, la compaa Lands End ha
desarrollado un sistema online para
el desarrollo de carreras profesionales y aprendizaje de sus 8.000
empleados, llamado People Come
First. Mediante ste, un empleado
puede crear su propio plan de desarrollo de carrera, disponible online, para servir de referencia y
someterlo a revisin cuando el
momento lo exija. Los empleados
suelen reunirse con sus superiores
al menos dos veces al ao para trabajar sobre sus planes de desarrollo
profesional, que les sirven como
guas de formacin y promocin en
la empresa.
Crear alternativas a los sistemas
de promocin tradicionales. Las
organizaciones que de verdad valo5

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

ran el talento no deben penalizar a

sus mejores tcnicos obligndoles a
buscar puestos de mando en la
empresa como nica va de obtener
un salario ms alto. En lugar de
ello, la creacin de puestos tcnicos de alto nivel, con mayor responsabilidad y un salario adecuado,
debe ser la prioridad. Con esta
medida se les ofrecera la oportunidad de crecer sin tener que abandonar la empresa ni trasladarles a
puestos de gestin de personal
donde su posible incompetencia
pudiera llegar a manifestarse.
Los directivos de los almacenes
Mervins, de California, descubrieron que muchos de sus empleados
con talento en el departamento de
comercializacin dejaban la empresa por estar cansados de unas posibilidades de promocin lentas e
iguales para todos. Decididos a
resolver el problema, idearon una
solucin creativa: conceder a estos
individuos inquietos un estatus sin
asignacin que les mantuviera disponibles para cualquier vacante que
surgiera en las nueve divisiones de
la compaa. El nuevo equipo de los
no asignados encontr en esta
oportunidad justo lo que buscaba:
una gran variedad de nuevas responsabilidades, nuevos contactos,
nuevas oportunidades de aprendizaje y un mayor control sobre sus
horarios.
Mantener un slido compromiso
con la formacin de los empleados . Muchos directivos cuestionan
los gastos en la formacin de
empleados, especialmente en perodos de recesin. Les preocupa que
estos empleados, una vez formados,
puedan abandonar la empresa e ir a
trabajar para sus competidores.
Olvidan que los empleados pueden
tanto recibir formacin e irse, como
no recibirla y tambin abandonar o,
peor todava, no recibirla y quedarse.
Una buena manera de otorgar a los
empleados ms autonoma y posibilidad de eleccin en su propio desarrollo es crear cuentas de formacin individuales, en las cuales dispondran de cierta cantidad de
dinero para gastar anualmente en
los cursos patrocinados por la
empresa, de los cuales uno o dos
6

podran ser elegidos segn su propio

gusto.
El Grupo Horn, una empresa de
relaciones
pblicas
de
San
Francisco, ofrece a sus empleados
un dinero que pueden gastar en
cualquier tipo de curso que consideren til para su trabajo. Ese dinero,
llamado fondo de desarrollo personal, se utiliza para realizar cursos
de gestin de tiempo, de escritura o
asignaturas parecidas.

crear unas culturas corporativas de

reconocimiento. La tarea de construir una cultura as es inmensa,
especialmente para las organizaciones con una historia de liderazgo
autoritario u organizaciones de
carcter muy tcnico o cientfico
donde el pensamiento prima sobre
las emociones.

Las mejores prcticas de reconocimiento para involucrar y retener a

los empleados. Las empresas gastan millones de dlares al ao en
consultores especializados en remuQuinta razn: sentirse
neracin, con objeto de asegurarse
infravalorado o no
que los planes de la misma se ajustan a sus culturas y metas corporareconocido
tivas. Por este motivo, resulta difcil afirmar la existencia de unas
Todas las personas necesitan sentir- prcticas que funcionen con igual
se importantes y, sin embargo, buen resultado para todas las orgamuchas organizaciones lo que consi- nizaciones. Sin embargo, en la
guen es que su personal se conside- actualidad triunfan ciertas tendenre a s mismo insignificante. A cias que resultan ms motivadoras y
veces, los empleados notan una apropiadas para las nuevas generasimple falta de aprecio, tienen el ciones de empleados. He aqu algusentimiento de merecer el recono- nas de ellas:
cimiento y no recibirlo, o les parece
que nadie nota su existencia. Otras Ofrecer un sueldo base competitiveces, el reconocimiento llega vo relacionado con la creacin de
tarde, sienten que nadie les escu- valor. La necesidad actual de procha y que valen menos que los porcionar un valor aadido a los
empleados de otras empresas o que clientes, unida a la de controlar las
se les trata como a nios en vez de subidas del sueldo base, ha llevado
adultos.
a muchas empresas a relacionar el
En todos estos casos, las organiza- sueldo base ms con la creacin de
ciones no slo pierden la oportuni- valor que con el rango o los aos de
dad de involucrar a sus empleados experiencia laboral. Este nuevo
en el trabajo que realizan, sino que nfasis es notable en un cada vez
les proporcionan el pretexto para mayor nmero de compaas, que
desatender sus tareas y, finalmen- pagan ms a empleados de rango
te, dejar la empresa y aumentar as inferior que a los superiores de
el coste de la rotacin.
stos basndose en la consideracin
Los directivos son a menudo reacios de que su contribucin para alcana reconocer este estado de cosas zar los resultados finales ha sido
por diferentes razones: falta de mayor o decisiva. En la Container
empata; poca atencin al trabajo Store, por ejemplo, considerada
de sus subordinados para saber como una de las 100 mejores
cundo una tarea realizada merece empresas donde trabajar segn la
reconocimiento; desconocimiento revista Fortune, no es infrecuente
del trabajo de los empleados para que un asociado de ventas gane ms
poder diferenciar entre un rendi- que el jefe de tienda.
miento mediocre y uno extraordinario, o la simple creencia de que el Premiar resultados con una paga
reconocimiento es algo que corres- variable en sintona con el cumpliponde a la seccin de RR.HH.
miento de las metas de la empreAunque muchas de estos obstculos sa. Debido a que cada vez se presta
sean comprensibles, no hay que ms atencin a la productividad,
olvidar que existen empresas que, a muchas compaas optan por nuepesar de ellos, han conseguido vas prcticas de remuneracin que

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

requieren de los empleados arriesgar su salario a cambio de mayores

beneficios si con l ayudan a la
empresa a cumplir sus objetivos de
negocio. Mientras que muchos
empleados se sienten incmodos
asumiendo riesgos de este tipo,
otros tantos, incluidos los mejores
de ellos, acogen favorablemente la
oportunidad de convertirse en propietarios y ser retribuidos en proporcin a su contribucin.
USA 800 Inc., un centro de llamadas
y realizacin de pedidos con unos
400 empleados en EEUU, lleg a
tener unas tasas de rotacin de
hasta el 70%, lo que le ocasionaba
unas grandes prdidas de dinero
invertido en formacin y mltiples
interrupciones en el servicio al
cliente. Los propietarios de la
empresa decidieron convertirla en
una entidad perteneciente en un
100% a los empleados. Desde entonces, sus ingresos aumentaron hasta
en un 30% y la tasa de rotacin de
empleados baj al 23%. Otro beneficioso efecto de esta medida fue
que el 80% de los directivos de la
compaa provienen hoy de sus propias filas.

de acuerdo con ella. Stack tambin

ofreci a los empleados participaciones en el capital de la compaa,
lo cual fortaleci su sentimiento
como propietarios del negocio.
Como resultado de estas prcticas,
las ventas anuales de la compaa
crecieron de 16 a 83 millones de
dlares en tan slo 9 aos, y el libro
de Stack, El gran juego del negocio, atrajo tanta atencin que
docenas de compaas, entre ellas
FedEx, Allstate Insurance, Exxon,
The Body Shop y Hostess Frito-Lay,
han adaptado las ideas all descritas
a sus propios negocios.

Sexta razn: el estrs por

sobrecarga de trabajo y el
desequilibrio entre el
trabajo y la vida personal

La existencia del estrs en la vida

laboral no es ninguna sorpresa, pero
resulta revelador considerar cuntas cosas estn relacionadas con l
en el lugar de trabajo: sobrecarga
de trabajo, conflictos de personaliMantener a los empleados infor- dad, horas extra forzadas, supervimados de la situacin de la empre- sores desorganizados, chismes,
sa. Pocas cosas pueden hacerles acoso, prejuicios, deficiente trabasentirse menos importantes a los jo en equipo, abuso de los directiempleados que la retencin de vos y falta de sensibilidad, horarios
informacin que stos quieren y inflexibles, etc.
necesitan conocer. Ocultrsela pro- Los comentarios de los encuestados
voca su desatencin, alienacin y por el Instituto Saratoga no dejan
falta de compromiso con la empre- lugar a dudas: a los empleados se
sa. Por el contrario, las organizacio- les exige hacer ms con menos,
nes que garantizan a sus empleados estn expuestos a abusos, acosos e
un flujo constante de informacin insensibilidades de todo tipo,
relevante fomentan la identifica- muchas veces tienen que sacrificar
cin y el compromiso con la enti- su familia o su vida personal, su tradad.
bajo no les proporciona ninguna
Para ilustrar este punto cabe recor- diversin y los beneficios no se ajusdar la famosa historia de xito de la tan a sus necesidades.
Springfield
Remanufacturing Segn se desprende de estas
Company y su gestin de cuentas encuestas, es evidente que una
abierta. Tras muchos aos de frus- cuarta parte o la mitad de todos los
tracin por trabajar en una compa- encuestados siente que algo va mal
a donde la informacin era privi- a causa del estrs, y que este tiene
legio exclusivo de la alta direccin, un efecto negativo sobre su producJack Stack fund Springfield tividad y sobre las probabilidades
Remanufacturing Company compro- de permanecer con sus empleadometindose a hacer pblica su res actuales.
informacin operativa y financiera y Mientras que muchos investigadores
a ensear a sus empleados a saber coinciden en que algunos empleainterpretarla y a tomar decisiones dos son ms susceptibles al estrs

que otros, todava son ms los que

consideran que las condiciones
negativas de trabajo aumentan el
estrs entre todos los empleados.
Sin embargo, lo principal aqu es
que los ejecutivos sean conscientes
de la existencia de ese estrs y
diseen planes para reducirlo,
mejorando as la productividad,
compromiso y retencin de sus
empleados.
En un nmero cada vez mayor, algunas empresas empiezan a comprender que ocuparse de sus empleados
como personas no es slo lo correcto, sino tambin lo mejor para el
negocio. En la ltima dcada se han
acumulado muchos datos que confirman la existencia de una relacin
directamente proporcional entre el
tratar bien al personal y la rentabilidad de las empresas. He aqu los
perfiles de las ms significativas
entre ellas:
El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU: Smuckers. La J. M.
Smucker Company, de Orville, Ohio,
lleg a ocupar el primer puesto en
el listado de la revista Fortune de
las 100 mejores empresas para trabajar en EEUU por seguir haciendo
lo que haca durante aos: escuchar
con toda atencin, buscar el bien
en los dems, tener sentido del
humor pero no a costa de los dems
y saber agradecer el trabajo bien
hecho. Aunque muchas otras compaas cuentan con declaraciones
de valores similares, pocas las
siguen tan al pie de la letra como
Smuckers.
La compaa no ofrece acciones,
guarderas ni otras gratificaciones
de moda, pero s garantiza un horario flexible o un promedio de 70
horas de formacin al ao. Segn
sus empleados, son este tipo de
intangibles los que la hacen especial a sus ojos. Sus efectos se dejan
ver en una tasa de abandono voluntario de no ms del 3%.
El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston & Bird. Este
bufete de abogados de Atlanta concede a las madres tres meses de
permiso de maternidad y otro tanto
a los padres cuando son el cuidador
principal. La empresa cobra a los
empleados una cantidad razonable
7

The 7 Hidden Reasons Employees Leave

por los servicios de guardera que

posee en sus oficinas y ofrece unas
50 horas de promedio al ao para
formacin. Su crecimiento anual es
del 8% y su rotacin tan slo del 7%.

Sptima razn: la prdida

de confianza en el liderazgo
superior
Los ejecutivos que pertenecen a la
categora de liderazgo superior de
una organizacin tienen el reto de
construir una cultura de confianza e
integridad que fortalezca el compromiso del empleado. Aunque este
reto tambin existe para cualquier
otro ejecutivo o empleado, les
corresponde a los lderes superiores
dar el tono y el ejemplo para el
mismo.
Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus
mejores esfuerzos no sern suficientes para atraer, involucrar y
retener al personal necesario para
que una empresa alcance sus
metas. En lo que atae a las cpulas directivas, las preocupaciones
ms frecuentes de los empleados
tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y
prdida de contacto con la realidad
cotidiana; la avaricia y el inters
personal; falta de consideracin y
aprecio hacia los empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala
gestin de los cambios y deficiente
comunicacin.
Todas estas quejas apuntan no slo
a la corrosin de la confianza, sino
a una verdadera crisis de la misma
cuando se trata de la capacidad del
liderazgo superior para llevar al
xito a las organizaciones, que es
requisito bsico para involucrar y
retener a los mejores empleados.
Para recuperarla los altos directivos
pueden contar con unas cuantas
prcticas concretas, de las cuales
cabe destacar:
Inspirar confianza a travs de una
visin clara, un plan que funcione
y la competencia para ponerlo en
prctica. Una de las primeras condiciones para la confianza es la
competencia; se sigue a aquellos
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lderes que se consideran capaces.

Los empleados esperan que sus lderes les convenzan de que la organizacin es prspera y que les garantizar un trabajo y un futuro. Cork
Walgreen, presidente de Walgreen
Drugs, ofrece en este sentido el
ejemplo de una determinacin
inquebrantable. Al ver que el futuro
de la compaa estara cada vez
ms en las drogueras que en el servicio de restauracin, ret a la
junta directiva a abandonar todos
sus restaurantes en cinco aos. Se
trataba de unos 500 establecimientos, pero la firmeza y la validez de
la visin de Walgreen se confirmaron como ciertas.
Apoyar las palabras con los
hechos . Una de las principales
fuentes del cinismo entre los
empleados y de su falta de compromiso es el fracaso de sus lderes en
apoyar con hechos sus palabras. Se
cansan de or cmo la gente es
nuestro activo ms importante y
ver el presupuesto para formacin
recortado sin ningn miramiento;
de cmo la calidad es lo principal
y se obliga a los empleados a terminar el trabajo en un tercio del tiempo necesario o de cmo tratar al
personal con justicia debe ser la
prioridad de todos los directivos
cuando no se exigen responsabilidades a aquellos que no lo hacen.
Depositar nuestra confianza en los
empleados. Demostrar confianza
en las personas que todava no se
han hecho dignas de ella es una
actitud arriesgada. Con ella, los
lderes pueden comprometer su
autoridad como tales.
Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que depositan
en sus empleados de ventas, permitindoles tomar decisiones inmediatas que fomentan la lealtad del consumidor, incluso cuando se trata de
gastar el propio dinero de la compaa.

Conclusin
Convertirse en una de las mejores
organizaciones para trabajar es un
sueo alcanzable para cualquier
empresa, independientemente de

su tamao. Con un esfuerzo conjunto entre alto liderazgo, liderazgo de

RR.HH., ejecutivos y empleados,
esta meta ya ha sido hecha realidad
en muchas empresas del mundo. A
cada una de todas las partes interesadas le corresponde realizar unas
acciones concretas.
As, los ejecutivos superiores deben
comprometerse, conseguir el apoyo
de todos los implicados, construir
una cultura de la confianza y de la
competencia, aprobar presupuestos
y responsabilizar a todos los directivos en la tarea de retencin de
empleados.
A los lderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de
talento con los objetivos de la
empresa, ayudar a la organizacin a
comprender las verdaderas razones
por las que algunos empleados se
quedan y otros se marchan y recomendar las mejores prcticas.
Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razn
principal por la que la mayora de
los empleados se queda o abandona. Deben comprender que el salario no es la razn principal para
dejar una empresa y aceptar que su
estilo de gestin, en cambio, s
puede serlo.
Finalmente, los empleados deben
recordar que ningn directivo posee
tanto poder para involucrarlos en el
trabajo como ellos mismos. Al
sobrevalorar el papel del directivo
en el fortalecimiento del compromiso del empleado con la organizacin, muchas empresas se arriesgan
a crear un ambiente en el cual los
empleados se vuelven pasivos y
esperan que toda motivacin e
incentivo vengan desde fuera. En
esas circunstancias, es fcil caer
presa de una mentalidad victimista
que slo se ocupa de reclamar derechos olvidando las obligaciones.
El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los derechos es la obra comn de los lderes
de la empresa y sus empleados. La
necesidad que ambas partes tienen
de llegar a un acuerdo confiere una
importancia an mayor a la articulacin de las formas concretas de
ese compromiso y de las actuaciones de los directivos encaminadas a
fomentarlo.