Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Mtodo de
Marco Lgico
Indce
1. Antecedentes ...........................................................................3
2. ML, una herramienta de planicacin orientada hacia objetivos ....5
2.1 Cul es el propsito del ML? ....................................................... 5
2.2 Qu se considera xito en un proyecto?....................................... 6
2.3 Los diferentes pasos en el mtodo de ML...................................... 7
2.4 Denicin de cada uno de los nueve pasos en el anlisis de ML .. 7
2.5 Por qu hay diferentes pasos en el anlisis ML ? ....................... 17
2.6 Roles y posibilidades cuando se hace un anlisis ML ................ 17
3. Un taller de planicacin de proyecto .......................................19
4. Las ventajas que brinda el mtodo ML .....................................22
Anexo A Ejemplo de un rbol de problema.....................................24
Anexo B Compaa de autobuses/Ejemplo de una matriz de ML ......25
Anexo C Ejemplo de una matriz de ML, proyecto: Agua potable ......26
Anexo D Anlisis de riesgo paso a paso ........................................28
Anexo E Lista de preguntas lgicas ..............................................29
Anexo F Lista de referencias ........................................................32
Pie de imprenta
Publicado por Asdi en 2005
El Departamento de Poltica y Metodologa
Autor: Kari rtengren/Project Design AB
Imprenta: Edita Communication AB, 2005
Artculo nmero: SIDA1489es
ISBN 91-586-8344-5
Esta publicacin puede ser bajada en www.sida.se/publications
1. Antecedentes
El ML, modelo de Marco Lgico, es un instrumento para la planicacin de proyectos orientada a objetivos. El mtodo tambin puede
usarse para anlisis, valuacion, seguimiento y evaluacin de proyectos.
La utilizacin del mtodo depende del rol de los usuarios y de sus necesidades.
Asdi, al igual que otras agencias donantes, ha decidido usar y alentar
a sus contrapartes en cooperacin en el uso del mtodo ML como un
instrumento para mejorar la planicacin, implementacin, monitoreo y
evaluacin de la intervencin en desarrollo. La aplicacin sistemtica del
mtodo, con buen juicio y sentido comn, puede ayudar a mejorar la
calidad y por lo tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de la cooperacin para el desarrollo.
Al planicar un proyecto, la situacin ideal es cuando el propietario
del proyecto y las contrapartes en desarrollo (por ej. agencias donantes y
consultores) tienen en claro sus respectivos roles y cuando el propietario del
proyecto asume la total responsabilidad en la planicacin, implementacin y seguimiento del proyecto. Por lo tanto debe existir una propiedad local efectiva. El
propietario del proyecto es siempre la organizacin local. En la estrategia
de cooperacin para desarrollo sostenible, una tarea clave reconocida es
la promocin de propiedad local/ receptora de proyectos y programas.
El ML se basa en la idea que el usuario, el propietario del proyecto,
asume la responsabilidad principal en el proceso de planicacin. Sin
embargo, la asistencia en la planicacin puede ser necesaria y til. El
ML tiene como meta mejorar la calidad de las operaciones de proyectos
y sto slo se puede alcanzar si el usuario conoce a fondo el mtodo y lo
usa a travs de todo el ciclo de proyecto. Por tanto, es til iniciar la
cooperacin integrando informacin sobre ML en el dilogo entre las
partes interesadas. La mayor parte de los pasos de ML son usados
durante los talleres participatorios. No obstante, si sto no fuera posible,
en el anexo E se incluyen ejemplos de preguntas que pueden ser usados
en la aplicacin prctica de ML en el dilogo entre las contrapartes del
proyecto y las diferentes partes interesadas.
El objetivo de este folleto es ofrecer una gua a las contrapartes en
cooperacin sobre procedimientos para planicacin de proyectos.
Contiene una descripcin de teora de ML que resume modelos y principios, los diferentes pasos de la planicacin y cmo se implementan, y
los diferentes roles en la planicacin de proyectos.
3
Si se necesitara mayor informacin sobre el mtodo, puede encontrarse en abundancia en el sitio de Internet, www.google.com/ logical
framework approach.
2. ML, una
herramienta de
planicacin
orientada hacia
objetivos
2.1 Cul es el propsito del ML?
El ML se usa para:
1) identicar problemas y necesidades en un sector de la sociedad
2) facilitar la seleccin y priorizacin entre proyectos
3) planicar e implementar proyectos de desarrollo efectivamente
4) seguimiento y evaluacin de proyectos de desarrollo
El uso del mtodo depende del rol y de las necesidades de sus usuarios.
El mtodo de ML fue desarrollado durante los aos 60 y ha sida
difundido ampliamente por todo el mundo desde la dcada del 70. EN la
actualidad es usado por empresas privadas, municipalidades y por casi
todas las organizaciones internacionales de desarrollo para valuar y hacer
seguimiento y evaluacin de proyectos/programas.
El sistema de la ONU, GTZ, Acdi (Canada), USAID, NORAD, Asdi
(Suecia) y otras organizaciones de cooperacin alientan el uso del mtodo ML entre sus contrapartes cuando planiquen, implementen y evaluen un
proyecto/programa.
El uso de ML es diferente dependiendo del usario. Las agencias donantes internacionales usan el mtodo para valuar, dar seguimiento a, y evaluar
proyectos y programas, mientras que las partes implementadoras usan el
mtodo para planicar, implementar y seguir proyectos y programas.
El ML es:
Un instrumento de anlisis lgico y pensamiento estructurado en la
planicacin de proyectos
Un marco, una batera de preguntas que, proporciona una estructura
para el dilogo entre las diferentes partes interesadas en un proyecto.
Un instrumento de planicacin que incluye los diferentes elementos
en un proceso de cambio (problemas, objetivos, partes interesadas,
plan de implementacin, etc.). El plan de proyecto puede resumirse
en una matriz ML, el marco de registro (ver anexos B y C).
Un instrumento para crear participacin/responsabilidad/propiedad
Sentido comn
Con el concepto planicacin orientada a objetivos se indica que el
punto de partida del proceso de planicacin es el anlisis del problema,
5
Asdi y otras organzaciones internacionales han hecho una cantidad de estudios sobre Desarrollo de capacidades. Por
lo tanto, se puede hallar una gran cantidad de informacin sobre esta materia importante en Internet.
Algunas directrices de ML tienen otros nmeros de pasos en el mtodo. En tales casos, los lineaminetos tienen, por ej.,
el plan de recursos (paso 6) integrado con el plan de actividad (paso 5), y/o el anlisis de los supuestos (paso 9) con el
anlisis de riesgos (paso 8). Es ms claro para los lectores/ usuarios tener 9 pasos separados como se usan en estas
directrices.
El anlisis SWOT ha sido creado por el autor estadounidense Philip Kotler en la dcada de 1960. En sus orgenes fue
pensado como una herramienta de gerenciamiento de mercandeo, para el anlisis de posibilidades de mercandeo de
nuevos productos. Sin embargo, durante los ltimos cinco aos tambin ha sido usado frecuentemente en el anlisis de
organizacin en proyectos de desarrollo. El libro de Kotler Marketing Management -analysis, planning and control fue
publicado en 1967. Se han publicado nuevas ediciones en numerosas ocasiones.
Como se menciona arriba, las causas del problema se tratarn en las actividades,
las que estn implementadas dentro del marco del proyecto. Los efectos se
manejan automticamente tratando las causas del problema focal. Por
tanto, no son necesarias actividades especcas para manejar los efectos.
En el rbol de problema, las causas son las raices del problema focal,
el que a su vez, es simbolizado por las raices y el tronco del rbol. Los
efectos del problema forman la copa del rbol. (Para ejemplo de rbol
problema, ver anexo A).
Como con las malas hierbas, hay que atacar y hacer desaparecer las raices.
10
El anlisis de problema tiene que ser hecho con las partes interesadas
relevantes, incluyendo los propietarios del problema, la gente que conoce
la situacin, y no por los consultores de las agencias nancieras.
Consulte por favor el ejemplo de rbol problema en el anexo A.
Paso 4 Anlisis de objetivo -la imagen de la situacin futura
rbol de objetivo
Efectos
Problema principal
Causas
Resultados inmediatos/Productos
Actividades
En el taller ML, los problemas (anlisis de problema) se escriben en tarjetas amarillas y se ubican en un rbol de problema, en tanto que los
objetivos (anlisis de objetivo) se escriben en tarjetas verdes. Los colores
de las tarjetas ayudan a visualizar ms rpidament e el anlisis.
Los objetivos deberan responder a las siguientes preguntas:
En qu va el proyecto a contribuir a largo plazo? Por qu es importante el proyecto? Cules son los objetivos de poltica a largo plazo
con los cuales el objetivo va a contribuir?
(Objetivos generales)
Cul es la visin de la situacin ideal del propietario del problema?
Se supone que el propsito sea logrado como efecto directo de los
resutados del proyecto. Se aclara por qu el grupo meta necesita el
proyecto. Cul es el enfoque del proyecto?
(Propsito del proyecto)
Qu components/subobjetivos son necesarios para lograr el propsito y los objetivos generales?
(Resultados)
Por lo tanto, los objetivos son explicaciones de lo que el proyecto trata de
lograr a corto, mediano y largo plazo.
A continuacin se presenta una explicacin ms detallada de estos
tres niveles de objetivos:
11
3. Resultados/Productos:
Las actividades constituyen el modo de lograr los objetivos. Sin embargo, las
actividades no son las metas del proyecto! Un error comn que se comete
en los documentos proyecto, es focalizar la atencin en las actividades y
confundirlas con las metas/los objetivos. No es posible hacer un plan de
actividades relevantes sin haber hecho un anlisis de problemas y un
anlisis de objetivos.
Si las actividades son planeadas e implementadas de forma adecuada,
se lograrn los resultados; a su vez, sto llevar a la realizacin del
propsito del proyecto, inuenciando a largo plazo tambin los objetivos
generales.
Las actividades debern atacar las causas/razones del problema principal o el conjunto de problemas, las races del rbol de problema. Las
actividades son el trabajo que es hecho por los que estn directamente
involucrados en el proyecto.
Ejemplos de actividades:
Un seminario de tres das sobre estadsticas econmicas para 12
estadsticos responsables de la contabilidad en la Ocina de Estadsticas
13
18
3. Un taller de
planicacin de
proyecto
Un taller GOPP debe ser organizado, preferiblemenente, con la asistencia de un moderador independiente, quien tiene que conocer bien el
mtodo ML y su aplicacin. El moderador es responsable del proceso de
planicacin durante el taller. El moderador deber ser independiente del
proyecto futuro. Ella o l no necesitan conocer el terreno, el sector, pero
deben ser muy entendidos en el mtodo de planicacin, ML . Si el
moderador no conociera el terreno, el tema, tambin podra considerarse
una ventaja, en tanto ella o l soliciten aclaraciones, lo cual sea tomado
por sentado por las partes interesadas. Una planicacin de proyecto
exitosa necesita respuestas claras. En muchos pases hay moderadores
profesionales. A menudo, la organizacin donante puede proporcionar al
grupo listados con nombre de moderadores.
Antes del taller, se har un anlisis de partes interesadas para encontrar quienes sern invitados al taller. Las partes interesadas estn totalmente
familiarizadas con la situacin y, en consecuencia, no necesitan hacer
preparativos de antemano. Por razones prcticas y para permitir que
todos participen activamente no asistirn ms de 25 personas al taller.
Por lo comn, un taller toma de 2 a 4 das, dependiendo de las
necesidades del proyecto. Un taller debera comenzar, preferentemente,
con una presentacin de una o dos horas sobre la teora del mtodo ML .
El prximo paso es, normalmente, el anlisis de problema, que puede tomar
un da o an ms tiempo. A menudo, el anlisis de problema es seguido
por el anlisis de objetivo, propuestas para el grupo de proyecto futuro
sobre actividades, anlisis de riesgo, supuestos y propuestas de indicadores. Se
debe tambin revisar el anlisis de partes interesadas, considerar si
algunas partes interesadas no han sido invitadas, quien necesita proporcionar ms informacin.
La mayora de los talleres tienen lugar bajo la forma de una sesin
plenaria; sin embargo, algunas partes pueden ser organizadas, preferentemente, como actividades de grupo y luego ser presentadas y discutidas
en el plenario.
Garantice que el taller se lleve a cabo en un saln de conferencias
grande, que tenga una pared de supercie grande. Prepare lpices,
cantidad de papel de notas de diferentes colores, cinta adhesiva, un
proyector de transparencias/proyector powerpoint (para la presentacin
de la teora del mtodo ML ) y un gran pedazo de papel para cubrir la
20
21
Una vez realizados los nueve pasos del mtodo ML segn la descruipcin
detallada ms arriba, se han preparado la base para la implementacin
exitosa del proyecto/programa, teniendo en consideracin, naturalmente,
que los riesgos externos no ocurran, y que se cumpla el plan. Hay que
recodarse siempre que el anlisis puede y debe ser adaptado a la situacin
prevalente. Sin embargo, ste es siempre un mtodo participatorio.
El trabajo con el ML es de responsabilidad total de la contraparte en
desarrollo/ la organizacin receptora. Naturalemente, en caso de necesidad, se puede proporcionar asistencia, por ejemplo, por parte del donante. El grupo meta del proyecto debe siempre, si fuera posible, participar en la planicacin e implementacin del proyecto. El mtodo debe
ser aplicado exiblemente y con un nivel de ambicin -que en cada
situacin- est determinado en ltima instancia por el receptor, despus
de consultar con otras partes involucradas en en proyecto. Si el ML est
basado en la realidad y aplicado con sentido comn, la asistencia para el
desarrollo brindada ser usada ms eciencientemente y dar benecios
ms grandes.
Asdi no quiere forzar modelos para el uso del ML a los receptores. Si
por una u otra razn el anlisis no pudiera ser realizado en un taller, la
batera de preguntas puede proporcionar apoyo a las partes involucradas. (Ver anexo E)
En principio, la mayora de los donantes requieren la misma informacin
antes de tomar una decisin sobre apoyo de proyecto. Por esto, requieren
que las partes proporcionan informacin sobre relevancia, factibilidad y
sostenibilidad usando el mtodo de planicacin de proyectos orientado
a objetivos, tal como es el ML. La propuesta de proyecto debe incluir
informacin sobre:
El contexto
Las partes interesadas
El problema
Los objetivos
El plan de actividades
Los recursos necesarios
El anlisis de riesgos y el plan de manejo de riesgos
Los supuestos
22
Anexo A
24
Anexo B
INDICADORES
SUPUESTOS
pasajeros de autobuses
minutos de demora
INDICADORES
SUPUESTOS
2. Se reduce la frecuencia de
despus de 12 meses
mejoradas
accidentes de autobus
INDICADORES
SUPUESTOS
1. Conductores educados
5. RESULTADOS
SUPUESTOS
1. Programa de entrenamiento
1. x meses de instructor de
asumido
autobus
2. Autobuses gestionados
3. Herramientas y repuestos
gestionadas
repuestos
4. Rutinas de mantenimiento
4. Y meses de instructor de
desarrolladas
mantenimiento
25
Anexo C
Lgica de la
Indicadores
Fuente de veri-
Supuestos
intervencin
objetivamente
caciones
importantes
mensurables y
vericables
Objetivos del
Mejorar la salud
Menos de 20% de
Informes de clni-
desarrollo/Meta
casos de diarrea,
cas de salud en el
sarna, infecciones
rea de proyecto
oculares, malaria,
parsitos sanguneos (bilharzias) y
desnutricin
Objetivo del
Aumento del
Construccin
Informes de
Las fuentes
proyecto/Finali-
consumo de agua
de xx bombas
proyecto semes-
de agua se
dad
potable de x a y,
de agua y xx
trales
mantienen no
y uso de letrinas
de a a b
registrados
Resultados/pro-
Bombas de agua
Personal de
Los sistemas de
ductos
meta abastecido
en funcionami-
proyecto visita
mantenimiento
con suciente
continuan funcio-
agua potable
agua controlada
en construccin
nando
2. 50% de las
50%de bombas de
Medida a tomar:
bombas de agua
agua existentes
existentes en
en funcionamiento
concluidas
Informes de
proyecto semes-
corrientes
el rea meta
reparadas
laciones estn
la autoridad de
salud esteblece
3. Comienzo de
en el programa de
trales
El grupo meta
organizacin de
mantenimiento
est dispuesto a
operaciones de
Letrinas constru-
sejo de Distrito
adoptar nuevos
idas y usadas
hbitos en rel-
correctamente
terio de Salud
mantenimiento y
reparacin
4. 20% de hogares en rea meta
abastecidos de
letrinas
acin al agua y la
Hbitos ms
semestrales
sanidad
higincios del
Exmenes al
Medida a tomar:
grupo meta
5. Hbitos higini-
macin en temas
de salud
meta mejorados
26
de agua incluidas
contamianadas
mtodos usados
para la participacin activa del
grupo meta
Actividades
1.1Formar xx
Proyecto y costos
personal
1.2 Destinar xx
lugares para bombas de agua
1.3 Conseguir
materiales
1.4 Perforar y construir xx pozos
2.1 Formar xx
grupos de agua
2.2 Adquirir
materiales
2.3 Reparar xx
bombas de agua
20.000 euros
Disponibles bienes
22.000 euros
Financiamiento
Moneda local
externo
15.500
Bienes de capital
19.800
Costos operativos
35.300
Infraestructura
El grupo meta
17.500
colaborar
Asistencia tcnica
59.500
Medida a tomar:
(4 tcnicos)
necesarios
Medida a tomar:
iniciar un estudio
el grupo meta
Costo total
participa en
Distrito 1
planeamiento,
Costo total
implementacin y
seguimiento
Distrito 2
Organizacin
Costo total
implementadora
viejas
externo
3.1Formar una
42.000 euros
organizacin de
Financiamiento
mantenimiento
local
2.2 Establecer
Personal (unidad
mecanismo para
de salud rman un
en autoridad local
cubrir costos
acuerdo
de salud)
2.3 Adquirir
Infraestructura
materiales
Mantenimiento
2.4 Formar xx
Costos operativos
constructores
2.5 Identicar
grupo meta
Costo total
local en
5.2 Estudio
moneda
hbitos higinicos
local
higiene
Medida a tomar:
las autoridades
Distrito 2
letrinas
5.3 Formar en
ciones
Costo tota
2.6 Construir xx
actuales
Contribuciones/
Recursos
Condiciones
1.Suciente
acceso a aguas
subterrneas de
buena calidad
2. El gobierno continua apoyando el
proyecto
27
Anexo D
Si= Continuar
No= Ignorar
Si= Continuar
Quizs= Continuar
No= Ignorar
3. Hay alguien afuera del proyecto que tratar estos obstculos/ riesgos?
No= Continuar
Quizs= Continuar
Si= Ignorar
28
Anexo E
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
Anlisis de objetivos
(Estipular en trminos concretos los objetivos a diferentes niveles: objetivos
de desarrollo o objetivos de sector, objetivos de proyecto/propsito, resultados, actividades). Los objetivos deben ser especcos, alcanzables, relevantes,
realistas, limitados en el tiempo y, preferiblemente, mensurables.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
30
Cules son los nes de desarrollo del sector que este proyecto
ayudara a alzanzar?
Cul es en trminos concretos, realistas y si fuera posiblemensurables el objetivo/ propsito del proyecto? (El objetivo del
proyecto deber eliminar las causas del problema principal identicado)
Cules son los efectos del proyecto que se esperan, en relacin
con sus objetivos de desarrollo? Por qu es importante el proyecto
planeado para el grupo meta, la regin, el pas?
Cules son las relaciones del proyecto con otros esfuerzos de
desarrollo hechos en el sector?
Qu resultados concretos darn las actividades? Qu bienes o
servicios se esperan que el proyecto brinde al grupo meta?
La suma de productos/resultados del proyecto llevar al
cumplimiento del objetivo del proyecto?
Factores internos y externos de riesgo
Qu factores, o conictos de intereses tanto internos como
externos- pueden impedir, dicultar, o atrasar la implementacin
del proyecto?
Valorar los riesgos externos (conictos u otros factores disruptivos)
y la probabilidad que afectarn al proyecto. Qu se puede hacer
sobre estos?
Hay algn factor decisivo que sea una precondicin para el xito
del proyecto? Cules son los planes del pas contraparte para
hacer frente a tales factores?
Qu efectos laterales negativos puede ocasionar el proyecto?
Se han considerado estrategias alternativas para alcanzar el
objetivo/ propsito del proyecto planeado y para evitar los riesgos?
(un plan de manejo de riesgos)
Organizacin e implementacin del proyecto
Qu recursos (humanos, nancieros y materiales) han sido
alocado a nivel de actividad para garantizar que el proyecto pueda
ser implementado?
Cul es la situacin con respecto a la capacidad organizacional e
institucional, incluyendo capacidades y destreza administrativa y
gerencial?
Han sido claramente denidas la divisin de roles y responsabilidades entre las partes?
Ser el grupo meta capacitado para operar y gerenciar las actividades del proyecto?
Qu otros proyectos en el mismo sector sern implementados por
31
Anexo F
Lista de referencias
Logical Framework Approach (LFA), en sammanfattning av LFA- teorin
(in Swedish), Kari rtengren, 2003
Supporting Ownership, Sida Evaluation 02/33:1
Promoting Sustainable Livelihoods, a report from the task force on
poverty reduction, Sida, 1996
Goal Oriented Proyect Plannning, Facilitator Training Identication
Workshop, PCM Group
Rd och anvisningar vid tillmpning av LFA under projektcykel, Jerker
Carlsson, Berit Rylander och Erik Illes, 1999/ Draft
Logical Framework Approach, A exible tool for participatory development, DANIDA 1996
Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management,
Sida Methods Development Unit, 1996, Berit Rylander och Erik Illes
Manual Project Cycle Management, European Commission, European
Aid Co-operation Ofce, March 2001
Sidas Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, Sida/ METOD 1996
Anexos A y B: rbol problema y matriz de ML
LFA matrix, example taken from Sidas Guidelines for the Application
of LFA in Project Cycle Management, Sida/ METOD 1996
32
Sidas Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, Sida/ METOD 1996
Anexo E: Lista de preguntas lgicas
LFA Questions taken from Sidas Guidelines for the Application of LFA
in Project Cycle Management, Sida/ METOD 1996
33
34