UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
SEDE BOLVAR

DESARROLLO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN

INDICADORES DE GESTIN PARA EL CONTROL DEL PROCESO DE
INVENTARIO DE LA EMPRESA ALIMENTOS BOLVAR C.A CUIDAD
BOLVAR.- ESTADO BOLVAR

Elaborado por:
Luis Garcias C.I.: 26883334
Roxangelys Lacourt C.I.: 26190294
Carmen Moreno C.I.: 26499780

Ciudad Bolvar, 07 de Junio 2016

CAPTULO II
MARCO TEORICO
De acuerdo al objeto de estudio del presente proyecto, en este capitulo se describir
los antecedentes de la investigacin se refieren a todos aquellos trabajos de investigacin
realizados anteriormente que se encuentran relacionados con el estudio del presente
proyecto, as como tambin las bases tericas que sustentan las bases de la investigacin, y
por ultimo las variables y su descripcin.

2.1 Antecedentes
Martnez, J. (2007) Baso su estudio en una Propuesta para mejorar el sistema de
control de inventario de materiales de la empresa Metal Press C.A., Barcelona
Anzotegui. Entre los objetivos especficos se estableci realizar un diagnstico de la
situacin actual del sistema de control de inventario, clasificar los materiales segn su
criticidad, requerimiento y uso del almacn, ordenndoles segn su codificacin, establecer
un sistema de control de entrada y salida de los materiales sobre la base de los mximos y
mnimos de los mismos.
ste sirvi de gua para realizar el diagnostico de la situacin actual del proceso de
inventario, tomando como referencia el anlisis global del ciclo logstico que se considera
un medio de auditora interna, ya que se toman en consideracin aspectos resaltantes del
proceso a la hora de formular las preguntas de la encuesta, medio por el cual se recobr la
informacin.
Bolvar, V. Y Rodrguez, E. (2008). UDO Anzotegui. Propuesta de Mejoras al
Sistema de Inventario de la Empresa Cordeles PUMA, C.A., ubicada en la Zona Industrial
de Barcelona Estado Anzotegui. Universidad de Oriente, Ncleo Anzotegui. El proyecto
consiste en la aplicacin de mtodos matemticos para mejorar las polticas actuales de

reaprovisionamiento de la empresa, adems se proponen planes de accin para mejorar el

ciclo logstico de la organizacin.
Se tomaron en consideracin los aspectos estadsticos que orientaban la tabulacin
de la informacin recabada mediante la encuesta, adems de aportar conocimientos sobre la
clasificacin de los productos segn su costo, uso y disponibilidad y de esta manera
organizar los datos para realizar posteriormente la clasificacin ABC.
Mora, E. (2008) Udo Monagas En su tesis Balance Scorecard como herramienta de
gestin de procesos de ingeniera en consultora, caso Sireca. Maturn, estado Monagas.
En este estudio se aplic el Balanced Scorecard como herramienta de gestin de procesos
de ingeniera, para la empresa consultora SIRECA, en Maturn, estado Monagas, el cual
permitir transmitir la estrategia a todas las reas de la empresa, utilizando la medicin de
indicadores financieros y no financieros, ofreciendo un equilibro para la organizacin, de
forma que se puedan alcanzar ptimos resultados a corto, mediano y largo plazos,
cumpliendo con la visin de la empresa.
Proyecto orientado directamente a la aplicacin del Balance Scorecard, por tal
motivo sirvi para ejemplificar los pasos para elaborar las cuatro perspectivas (financiera,
del cliente, de los procesos internos, aprendizaje y desempeo) que segn kaplan y Norton
son la base de esta metodologa para obtener el cuadro de mando integral.
Cumache, M. Y Sierra, Y (2009). UDO Anzotegui. En su tesis Estimacin de las
polticas de Inventario Adecuadas para la Gestin y Control de los Productos
Comercializados por una Planta Productora y Distribuidora de Productos Ubicada en la
Zona Industrial Los Montones, Barcelona Edo-Anzotegui. Universidad de Oriente,
Ncleo Anzotegui. El proyecto consiste en seleccionar y aplicar un modelo de inventario
para los productos de la empresa, con la finalidad de optimizar la gestin y control de los
productos en inventario.
Sus aportes se localizan en el correcto uso de los mtodos estadsticos tales como el
promedio, varianza, desviacin estndar, que arrojarn los niveles mximos y mnimos de

cada producto en inventario, para representar grficamente el comportamiento de la

demanda y obtener un pronstico que ayudar a la formulacin de los indicadores de
gestin.
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Concepto del Cuadro de Mando Integral
Se explica el xito de esta nueva perspectiva de direccin CMI identificando por lo
menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada
individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en
las empresas que lo adoptan. A saber:
1.-Cambio
En muchos casos el desafo del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de
nuevas tecnologas, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la
estrategia existente haba sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente
para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su
entorno.
2.- Crecimiento.
En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias
slo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la
rentabilidad, as como tambin, a travs de la expansin de las ganancias, generar una
estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC
o CMI til para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia
es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reduccin
de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan til el tambin
llamado Tablero de Comando.

3.-Estrategia.
El tercer tema, Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo, pone
en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario.
Necesita la participacin activa de todos los integrantes de la organizacin. Se trata de una
comunicacin de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores
formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratgicos
de la organizacin.
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una tcnica de
gestin y planificacin creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido
una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratgicamente a la
empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de
una organizacin, vinculando efectivamente la planificacin estratgica, la gestin
operativa y la evaluacin del desempeo grupal e individual. Una de sus principales
cualidades es la conjuncin de indicadores financieros y no financieros, vinculando el
control operativo a corto plazo con objetivos estratgicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo
plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no
gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
2.2.2 Concepto Y Evolucin Del Cuadro De Mando Integral
Robert Kaplan y David Norton definen al Cuadro de Mando Integral como: un
amplio marco que traduce la visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente
de indicadores de actuacin. Los objetivos y las medidas del CMI se derivan de un proceso
vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
El grupo Kaizen , considera que un CMI o Balanced Scorecard es una metodologa
de gestin que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin

de resultados a corto y largo plazo, pasando as del control financiero al control

estratgico.
Para el Prof. Alberto Ballv el Tablero de Control se revela como una herramienta
de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacin de que
disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organizacin poder establecer el estado
de una situacin.
Para los autores Olve, Roy y Wetter, el modelo de CMI es principalmente una
herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa.
Como se podr notar, los autores utilizan distintos trminos para designar a la misma
herramienta de medicin de la gestin. El trmino utilizado originalmente por los Drs.
Kaplan y Norton fue Balanced Scorecard, cuya traduccin al espaol fue Cuadro de Mando
Integral. El Dr. Ballv lo designa Tablero de Control y lo presenta como una adaptacin del
CMI, pero para economas emergentes, se basa
2.2.3 Objetivos del CMI
1. Analizar, definir y operacionalizar la misin y visin:
La misin y visin dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de
parte de los funcionarios de una organizacin. La filosofa institucional es
operacionalizada, de manera que todos los funcionarios tienen presente la misin en el
desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al
logro de la visin.

2. Traducir la estrategia a trminos operativos:

Para cada uno de los objetivos estratgicos, se disea un plan de accin (actividades y
tareas operativas especficas), a cuya ejecucin, se impulsa a la organizacin al logro de sus
objetivos estratgicos y por lo tanto, de su visin institucional.
3. Alinear la organizacin y su estructura a la estrategia:
Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la
organizacin hacia su consecucin y adems, hace ms eficiente su estructura. Moviliza a
los lderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la
organizacin. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratgicas de la
organizacin.
4. Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y
participativo:
Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles
organizacionales, genera en sta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la
organizacin hacer frente a los dinmicos, voltiles y en ocasiones, agresivos entornos
internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs de
programas altamente efectivos de comunicacin interna y alineamiento de los objetivos
individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente
ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniera de los trabajos y un despliegue
de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a travs de la
respuesta interna y el aprendizaje.

5. Introducir herramientas de medicin, evaluacin y control:

Todos los objetivos estratgicos son medidos y controlados peridicamente a travs
de indicadores especficos, permitiendo una evaluacin simple, rpida y ejecutiva del
desempeo de la estrategia organizacional.

2.2.4 Pasos del proceso de creacin de un Cuadro de Mando Integral

Los pasos a seguir para la confeccin, creacin y desarrollo del Cuadro de Mando
Integral (CMI) Figura 2.1, debe de seguir las siguientes etapas:

Figura 2.1 Confeccin, creacin y desarrollo del Cuadro de

Mando Integral (CMI

Para elaborar un CMI se debe seguir una secuencia lgica de pasos o etapas, las
cuales son descritas por diversos autores. A los efectos de la presente investigacin, se toma
como referencia la metodologa brindada por los autores Olve, Roy y Wetter sobre la cual
se detallan a continuacin cada uno de sus once pasos:

Paso 1: Definicin y descripcin del sector. Papel de la empresa

El propsito de este paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las

caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin clara de la posicin
actual de la empresa y su papel. Como, se tiene que alcanzar un acuerdo sobre la forma en
que evolucionar el sector en el futuro, tambin se est construyendo una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de la visin y las futuras
estrategias de la empresa.

La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,

principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin ms influyentes de la
empresa. En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y sus
caractersticas desde todos los ngulos posibles.

Dado que el paso siguiente es un seminario con el propsito de alcanzar un consenso

sobre los aspectos que tendrn importancia en el futuro, es aconsejable documentar las
entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas. Durante la preparacin del
mismo, tambin es importante averiguar qu creen las personas involucradas, acerca de lo

que pasar en el futuro. Este procedimiento requiere una combinacin de investigacin y

entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con personal de los distintos
niveles de la empresa.

La ventaja de mantenerse en un plano, es que deja espacio para los diferentes

conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector. La
informacin sobre estas diferencias puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones
relacionadas con la futura evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a
los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha
de iniciar. En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentar de
forma reducida. Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente
base de discusin entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.

Paso 2: Establecimiento de la visin empresarial

Dado que el modelo de CMI se basa en una visin global compartida, resulta esencial
confirmar desde el principio la existencia real de dicha visin conjunta. El Cuadro de
Mando aportar a la empresa una visin ms centrada que antes, por lo que las
consecuencias de una visin mal encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este
punto presenta una excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una
visin conjunta.

Ejemplos de definiciones vinculadas a la visin empresarial:

Visin: descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una

organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y posicin
competitiva.

Declaracin de misin: define el negocio al que se dedica la organizacin o al que

debera dedicarse comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en
ella.

Estrategias: principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos

principales de una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica
general para alcanzar los objetivos.

Objetivos o meta: indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin,
lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.

Antes de que se pueda desarrollar una visin comn tiene que haber una idea
razonable compartida de la situacin interna y externa de la empresa. Por ejemplo, unas
cuantas cuestiones que no se pueden ignorar estn relacionadas con el efecto de la
evolucin de la tecnologa informtica sobre la empresa y el sector.

El hecho de que se considere importante una visin establecida, no significa que se

deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a seguir un camino
predeterminado. Para tener xito, la empresa debe centrarse en una va de desarrollo basada
en una visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y externa

y de los principales factores de xito. Con este enfoque, la empresa tendr la flexibilidad y
el dinamismo que necesita para su continua adaptacin al cambiante entorno empresarial.

Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del
Cuadro de Mando, se debe obtener una ltima confirmacin de la percepcin que cada
participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo sera pedirle a cada participante que
describiera cmo cree que ser la empresa, una vez alcanzada la visin. De este modo, todo
el mundo dara su opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del
desarrollo. Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes expresaran con
unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde las diferentes perspectivas, y
que luego hubiera una discusin final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras
claves mencionadas. Si hay diferencias drsticas de opinin, aqu sern muy aparentes.

Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se adopte la
visin definitiva.

La visin nos da la confianza que necesitamos?

La visin nos propone el reto que necesitamos?

La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera

satisfactoria?

Sentimos que la visin tiene significado y que es "nuestra"?

Paso 3: Definicin de las perspectivas
Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, se procede a
considerar las diferentes perspectivas sobre las que se crear el Cuadro de Mando. Como ya

se ha descrito, en el modelo original de Kaplan y Norton existen cuatro perspectivas: la de

Aprendizaje y Crecimiento, la del Proceso Interno, la del Cliente y la Financiera. Sin
embargo, algunas empresas han preferido aadir otra perspectiva, como la del empleado o
humana. La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica empresarial,
con una clara interrelacin entre ellas. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento,
entonces, debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la organizacin, as
como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de simplificar los procesos y / o
aadir valor para los clientes.

Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratgicas ms que en

algn modelo impuesto por las personas con intereses en la empresa.

Paso 4: Desglose de la visin y formulacin de metas estratgicas generales

Como se ha dicho anteriormente, el modelo de CMI es principalmente una

herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa. El
modelo se debe considerar como instrumento para transformar una visin y estrategias
abstractas en indicadores y metas concretas. En otras palabras, un CMI bien formulado, es
la presentacin de la estrategia de la empresa.

El propsito de este paso es transformar la visin en trminos tangibles a partir de las

perspectivas establecidas, y por lo tanto lograr el equilibrio general, que es la caracterstica
exclusiva del modelo y del mtodo.

Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia, pero se puede definir

como la relacin entre la visin de la empresa y los planes operativos que se deben seguir
da a da. En otras palabras, una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones
fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que desea tener
en el futuro, o sea, la visin.
Paso 5: Identificacin de factores crticos

Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas

anteriormente y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la visin tenga
xito y cules son los elementos que afectarn ms a los resultados. En otras palabras, la
empresa tiene que decidir ahora cules son los factores crticos para tener xito y
clasificarlos por orden de prioridad. Una forma adecuada de empezar este proceso sera
formar grupos de discusin para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms
importantes para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. En la sesin
conjunta posterior, que resume y contina la discusin, generalmente se alcanza un acuerdo
amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables para tener xito. La lista
de stos ser la base para proceder a desarrollar los indicadores clave.

Paso 6: Desarrollo de indicadores e identificacin de la relacin causa-efecto

En esta etapa se desarrollan relevantes indicadores clave para su posterior uso. Al

igual que en otros pasos, se comienza con algo parecido a una sesin de "brainstorming",
en la que no se rechaza ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo
en la fase final se especifica y ordena por orden de prioridad los indicadores que parecen
ms relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice
la medicin.

El gran reto es encontrar claras relaciones causa-efecto y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Por tanto, es importante discutir si
se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo que las mejoras a
corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo plazo. Los indicadores de las
diferentes perspectivas no deben llevar a la sub optimizacin, sino que deben ajustarse a la
visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.

Generalmente se decide tratar esta fase como si fuera un solo paso, aunque en la
prctica se ha visto con frecuencia que conviene dividirla en dos partes. Primero se
proponen los indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se
revisa la estructura en busca de consistencia lgica.

Paso 7: Establecimiento del Cuadro de Mando Integral al ms alto nivel

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el Cuadro de Mando al ms alto
nivel para su aprobacin y presentacin a las personas involucradas. A efectos de facilitar
su implementacin, es importante que todos los miembros de la organizacin reciban
informacin sobre el trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarios para crear el
Cuadro de Mando. Tambin es ventajoso que los participantes reciban documentacin
suplementaria con textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en
grupo que faciliten el proceso contino de desglosar el cuadro de mando.

Paso 8: Desglose del Cuadro de Mando Integral e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el Cuadro de Mando y los

indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores. Generalmente se muestran cinco niveles diferentes en la
organizacin de una empresa: la empresa, la unidad estratgica de negocio, el departamento
o funcin, el grupo, y el individuo. Dado que uno de los propsitos del Cuadro de Mando es
hacer que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y sus metas
generales afectan las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea
tangible y comprensible.

Con frecuencia se hace la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del CMI. Es

posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar una visin y un Cuadro de Mando
para una unidad funcional, por ejemplo, o el CMI siempre se tiene que basar en las
estrategias y metas globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta
es segn los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto nmero de distintas unidades
de negocio que son independientes entre s desde el punto de vista de sus mercados,
generalmente hay poca relacin entre el CMI al ms alto nivel y los utilizados para estas
unidades en el nivel inferior. En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad de
la empresa desarrolle su propio Cuadro de Mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en
los que las diferentes partes de una empresa estn claramente interrelacionadas,
generalmente es preferible tener una visin global compartida, as como metas estratgicas
generales. De este modo, se puede pedir que los grupos describan en sus CMI cmo pueden
ayudar a que la empresa alcance los ms altos factores del xito. Si hace falta, deben aadir
al Cuadro de Mando al ms alto nivel cualquier factor de xito exclusivo propio.

Paso 9: Formulacin de metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa necesita metas
a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo
las acciones correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estas metas sean coherentes
con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta
razn, deben alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear un
proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados. El
proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas: de qu modo?, para qu unidades?,
con cunta frecuencia? , y por supuesto, quin?

Paso 10: Desarrollo de un plan de accin

Finalmente, para completar el CMI, tambin se debe especificar los pasos que se han
de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas. Este plan de accin debe incluir a
todas aquellas personas responsables y un calendario para los informes provisorios y
definitivos. Dado que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, es
recomendable que el grupo de trabajo acuerde una lista, porque as se evitaran muchas
expectativas no manifestadas, que ms adelante pueden ser fuente de frustracin e
irritacin. En combinacin con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de
los principales documentos de la direccin para ejercer su funcin de control.

Paso 11: Implementacin del Cuadro de Mando Integral

Para mantener el inters en el CMI hace falta seguirlo continuamente para que
cumpla con la funcin encomendada de herramienta dinmica de gestin. Con este fin sern

necesarias soluciones de tecnologa informtica que faciliten los informes y la recoleccin

de datos.

Tambin es importante que el CMI se use a travs de toda la organizacin en los

aspectos diarios de la gestin. Si de este modo proporciona las bases para la agenda diaria
de cada unidad, tendr una funcin natural en los informes y el control mediante su impacto
en las operaciones de cada da. El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas
y sugerir formas que aseguren que el seguimiento de un CMI forme parte del trabajo diario
de la empresa. Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar
continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben
reemplazarse por otros ms actuales.

Lo anterior no se puede considerar como un simple paso de la fase introductoria. Se

destaca aqu porque slo cuando el CMI ha pasado a ser una parte dinmica y funcional de
la actividad diaria de la empresa, se puede decir que su introduccin ya es completa. Para
que el Cuadro de Mando funcione como herramienta de control de la gestin se requiere
ms, mucho ms.

2.2.5 Perspectivas del Cuadro De Mando Integral

El CMI se organiza en torno a cuatro perspectivas:

La financiera
La del cliente
La interna
La de aprendizaje y crecimiento
Se adapta a organizaciones sin fines de lucro porque va ms all de la explotacin de
las medidas financieras incorporando tres perspectivas claves:

Una perspectiva del usuario: muestra cmo los usuarios ven a la organizacin.
Una perspectiva del entorno interno: requiere que la organizacin identifique qu y
cules son sus necesidades de excelencia.
Una perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: muestra las necesidades de la
empresa para mejorar y crear valor en el futuro.
Se utiliza el enfoque de medicin del CMI para llevar a cabo procesos de gestin
decisivos, teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos:
a) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
d) Aumentar el feedback y formacin estratgica.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se
ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la
estrategia a las cuatros (4) medidas de desempeo:
Resultados financieros.
1.
2.
3.
4.

Satisfaccin de clientes (internos y externos).

Operacin de procesos internos.
Creatividad, innovacin, satisfaccin y desarrollo de los empleados
(competencias).
Adems el cuadro de mando integral permite ofrecer una visin completa de la
organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al
sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en a largo
plazo. La caracterstica fundamental del CMI, es la combinacin de indicadores financieros
y no financieros.

Provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales
como: plan de negocios, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizajes, comportamiento antes los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.
Es muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazos, porque al
combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la empresa. En esto radica
precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI. El sistema de medicin de una
organizacin impacta en las decisiones propias de la empresa y sobre todo en su marco
exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la
propia estructura empresarial y del exterior de la misma. Para disear un sistema de
indicadores de control de gestin se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar
los indicadores con la estrategia de la empresa es uno delos principales objetivos en el
diseo de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la
descomposicin de los factores claves de negocios, en los objetivos estratgicos, y stos, a
su vez, desglosndolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son
necesarios acometer para su consecucin.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kapln y Norton son:

Figura 2.2 Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico

de Kapln y Norton
A. Perspectiva financiera:
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems
perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo
de vida de una empresa:

a) Crecimiento.
b) Sostenimiento.
c) Cosecha.
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn en el incremento de las
ventas en nuevos mercados y clientes procedentes de nuevos productos y servicios,
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos, los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados, establecimientos de canales de
marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el retorno sobre el capital empleado, los beneficios de
explotacin y el margen bruto.
Los proyectos de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las
inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn
indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas
medidas representan el objetivo financiero clsico, para obtener rendimientos sobre el
capital aportado.
B. Perspectiva del cliente:
La perspectiva del cliente facilita a las empresas equipar sus indicadores claves sobre
los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del
mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en forma
explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de
clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige
competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a los

segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores

para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes, el cual es genrico
a todas las organizaciones es el siguiente:
a) Cuota de Mercado.
b) Incremento de clientes.
c) Retencin o adquisicin de clientes.
d) Satisfaccin del cliente.
e) Rentabilidad del cliente.
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
a) El tiempo.
b) Calidad.
c) Precios.
C. Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir
los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se define una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los clientes
actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con
los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los
clientes reales y autnticos culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios despus
de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.

Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
a) El proceso de innovacin.
b) El proceso operativo.
c) El servicio postventa.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en
las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas
tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de
productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir,
personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo, se habla de tres (3) categoras de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento:
a) Las capacidades de los empleados: la satisfaccin del empleado, la retencin del
empleado y la productividad del empleado.
b) Las capacidades de los sistemas de informacin.
c) La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

2.2.6 Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral.

Un CMI exitoso es aqul, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros. El Cuadro de Mando Integral est vinculado
estratgicamente a la organizacin a travs de tres (3) parmetros:
a) Las relaciones causa-efecto.
b) Los resultados y los inductores de actuacin.
c) La vinculacin con las finanzas.
2.6 Indicadores.
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin
con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser
medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones
especficas.
Los indicadores debern reflejar adecuadamente la realidad, peculiaridades y nexos
de los procesos que se originan en la actividad, sus resultados, gastos, entre otros, y
caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los
sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la
mayor cantidad posible de magnitudes a medir. (Kaplan y Norton, 1996)
2.2.7 Importancia de los indicadores.
Son instrumentos para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
b) Permite medir cambios a travs del tiempo.
c) Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
d) Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
2.2.8 Indicadores de Gestin.

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un

proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes
del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del
ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
2.2.9Tipos de indicadores de gestin.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin, los cuales se su
clasifican en seis (6) tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero, de
flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin. Los dos
primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para
lograr esos resultados. Otra tipologa los clasifica en tres dimensiones: econmicos
(obtencin de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el cuadro de mando
integral (CMI), que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales
indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente
en indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La
gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms
amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin.
2.2.10 Cadena de valor.
Es la herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en
bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea
y cmo interactan es mediante la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms baratas o mejor.
2.2.11 Inventario.
El trmino inventario se refiere a las existencias de un artculo o determinado recurso
que est almacenado y que espera ser usado por la organizacin. Es un recurso ocioso, que
para efectos de este estudio se considera inanimado y que el recurso est ocioso, no
significa que no tenga propsito alguno, sino que tal como lo dice la definicin, ha sido
adquirido con un propsito definido en el futuro.
Consideraremos todo material de produccin: herramientas, piezas compradas,
materias primas, artculos de oficina, productos en proceso, productos terminados.
(Liberman 2001). Entonces, un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles
que supervisa los niveles de inventario y determina cules son los niveles que deben
mantenerse, cundo hay que reabastecer el inventario y de qu tamao deben ser los
pedidos.
2.2.11.1 Formas de medir el inventario:
a) El Inventario Disponible: es el nmero de unidades localizadas fsicamente en
inventario. Esta cantidad debe ser no negativa.
b) El Nivel de Inventario: es el inventario disponible menos la cantidad de demanda
insatisfecha (faltantes). La demanda insatisfecha puede ocurrir (temporalmente) slo
despus que el inventario disponible ha llegado a cero, de manera que la demanda
insatisfecha causa un nivel de inventario negativo.

c) La Posicin del Inventario: es la disponibilidad ms la cantidad ordenada que

todava no se recibe. Esta cantidad generalmente es no negativa.
2.2.12 Propsito de los Inventarios.
Los inventarios dentro de la organizacin son factores generadores de costos que no
agregan valor al producto, la situacin ideal es de cero inventarios, pero esto siempre ser
una decisin econmica. Si los proveedores son confiables en plazos de entrega y calidad,
podra ser conveniente mantener una poltica de cero inventarios; pero si la situacin es de
incertidumbre en las entregas, es necesario protegerse de sta. Algunos de los efectos que se
buscan al mantener inventarios son:
a) Para minimizar el tiempo entre la oferta y la demanda.
b) Mantener la independencia de las operaciones.
c) Satisfacer las variaciones en la demanda de productos.
2.2.12 Control de Inventarios.
Antes de analizar los sistemas de inventarios es conveniente definir algunos
elementos importantes en dicho anlisis, como los parmetros econmicos, los cuales se
centran en los costos asociados al manejo de inventarios. Cuando se hace referencia al
costo del inventario, se debe visualizar un panorama ms amplio que implica otros costos,
adems de los costos de compra o el costo estndar del material, los cuales son los ms
evidentes.
2.2.13 Costos del Sistema de Inventario.
a) Costo de Ordenar: Es el costo asociado a la colocacin de un pedido o con la
preparacin inicial de una instalacin de produccin. Es independiente de la cantidad
ordenada o producida.

b) Precios de Compra o Costo de Produccin: es el precio que paga el cliente por el

producto o cuando el sistema que se analiza es un sistema de produccin, es costo de
produccin del artculo.
c) Costo de Mantenimiento del Inventario: Es el costo de hacer el inventario en
almacn. Incluye el inters sobre capital invertido, costos de almacenamiento, costos de
manejo. Costos de depreciacin, etc.
d) Costo de Escasez: Son los costos de penalizacin originados por no tener artculos
cuando se necesita la mercanca.
2.2.14 Demanda.
La demanda en economa se define como la cantidad de bienes o servicios que los
consumidores estn dispuestos a comprar a un precio y cantidad dado en un momento
determinado. La demanda est determinada por factores como el precio del bien o servicio,
la renta personal y las preferencias individuales del consumidor. En muchas ocasiones la
demanda es mayor que la cantidad vendida por falta de inventario. (Liberman 2001).

2.3 Variables

Objetivo General: Desarrollar un Cuadro de Mando Integral basado en indicadores de

Gestin para el control del proceso de Inventario de la Empresa Alimentos Bolvar C.A
Cuidad Bolvar.- Estado Bolvar
Variable
Dimensin
Indicadores
Tcnica de
Instrumento
recoleccin de
informacin
Situacin actual de Descripciones de
Cuestionario Guion elaborado
los procesos de
actividades
inventario.
efectivas
Entrevista
Cuadro de
Observacin
directa
Mando
Describir los
Descripcin de
Encuesta
Integral para factores claves de tareas mbito de Entrevista directa
Libreta de
desempeo
que
actuacin
Observacin
campo
el control del
determinen las
Responsabilidade
directa
proceso de
operaciones de
s
inventario d
Inventario
Desarrollar
Describir los
Empresa
indicadores
tem mas
Observacin
Entrevista
financieros
y
no
importante
para
Alimentos
financieros para
ser eficaz el
directa
Bolvar C.A
los procesos de
proceso de
inventario
inventario
Cuidad
Bolvar.Estado
Bolvar
Formular el
Cuadro de Mando
Integral basado en
indicadores de
gestin para el
control de
inventario.

Planificar y
plantear
estrategias
creando un CMI

Cuadro 2.1 Fuente: El Autor (2016)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFA

Martnez, J (2007). Propuesta para mejorar el sistema de control de inventario de

materiales de la empresa Metal Press C.A., Barcelona Anzotegui. Trabajo de grado no
publicado. Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario.
Bolvar, V y Rodrguez, E. (2008). Propuesta de mejoras al sistema de inventario de la
empresa Cordeles Puma C.A., ubicada en la zona industrial de Barcelona Anzotegui.
Trabajo no publicado Universidad de Oriente.
Mora, E. (2008). Balance Scorecard como herramienta de gestin de procesos de
ingeniera en consultora, caso SIRECA Maturn estado Monagas. Trabajo no publicado
Universidad de Oriente
Kapln, R y Noton, D. (1996). The Balance Scorecard. Editorial Gestin 2000.
Liberman, G. (2001). Introduccin a la investigacin de operaciones. 7ma edicin.
Editorial McGraw-Hill. Interamericana de Espaa.