TEMA 1 EL PRODUCTO

Definicin estratgica de producto.Es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles

(forma, tamao, color) e intangibles (marca, imagen de
empresa, servicio) que el comprador acepta, en principio,
como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto un
producto no existe hasta que no responda a una necesidad o
deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio
acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir
una mayor penetracin y participacin en el mercado que se
desenvuelve el producto.
Factores que inciden en la creacin o desarrollo de los
productos.En el escenario de la creacin, diseo, desarrollo y
lanzamiento de los productos influyen algunos factores
externos a las empresas que los crean, tales como:

CULTURALES

MATERIALE
S

PRODUCTO
S

TECNOLGICOS

EXPERIENCIA

Estos factores permiten imprimir en determinados grupos de

consumidores, huellas
que conectan
con sus
deseos,
aspiraciones, recuerdos e identificaciones.1
Escenarios de operacin.-

PRODUCT SYSTEM,

Todo producto opera y se desarrolla en cuatro escenarios:

1

BECERRA Paulina, CERVINI Anala, EN TORNO AL PRODUCTO, Centro Metropolitano de

diseo Buenos Aires

1. MATERIAL SCENARIO ( Escenario Material )

En este escenario se define el o los usos, las formas y
funciones, la materia prima y los elementos semi
elaborados del producto.
MATRIZ MATERIAL SCENIARIO
Uso (Use): actividad para la cual est destinado el
producto, sentarse, acostarse, cortar.
Forma y funcin (shape&function): tipologa del producto,
silla, banqueta, silln, tijera.
Materias primas (raw materials): materiales naturales y
sintticos, madera, aluminio, plstico.
Semielaborados(semi fabricated): elementos de terceros que
son entregados como parte del producto, tuercas, tornillos
2. TRANSFORMATION
SCENARIO
(
Escenario
de
la
transformacin )
Es el ensamble de la operacin o produccin del producto
en dnde se debera priorizar la calidad del futuro bien
terminado.
MATRIZ TRANSFORMATION SCENERIO
Tecnologa (Technology): maquinaria para la transformacin
de los materiales, inyectores, extrusoras,punzadores.
Proceso de fabricacin(Manufacturing Process):secuencia de
transformacin de los materiales, inyectado, serigrafiado
Armado
(Assembly):
secuencia
de
composicin
final,
etiquetado, lustrado, ensamblado, empaquetado.
Control de calidad (Quality control): verificaciones
necesarias para la aprobacin de los productos ISO9000,
resistencia a la traccin, coloracin por lote.
3. COMMUNICATION SCENARIO (Escenario de la Comunicacin)
La composicin visual del producto y su sistema de
promocin.
MATRIZ COMMUNICATION SCENARIO
Embalaje (Packaging): protector, contenedor y comunicador
del producto, caja, bolsa, blister.
Soportes
grficos
(Visual
communication
pieces):
informacin adicional, etiquetado, manual de uso.
Marca (Brand): nombre propio y logotipo del producto, Coca
Cola, Tesalia, Swatch, levis.
Publicidad (Advertisement): canales de difusin, va
publica, web, eventos, ferias y medios.

4. CONSUMPTION SCENARIO ( escenario del Consumo )

Los productos para llegar a su final, el consumo por
parte de los clientes, pasan por vas en dnde hay
ndices de gestin de venta.
MATRIZ CONSUMPTION SCENARIO
Distribucin (Distribution): sistema de entrega y alcance
del producto, directo, indirecto, virtual, telefnico, por
mar o por tierra.
Punto de Venta (Point of Parchase): espacio comercial y de
expendio de los productos a los clientes, supermercado,
tienda, feria, va publica, web.
Posicionamiento (Positioning): precio de venta, pblico
especfico,
bajo,
medio,
bebedores
de
te,
jvenes
universitarios, nios, ancianos, etctera.
Pblico (Target): escala del mercado consumidor, masivo,
intermedio de nicho.
Diferenciacin de la oferta de productos.Cuando los productos han encontrado ya su mercado objetivo,
se debe pensar en cmo diferenciarlo del resto de
competidores o sustitutos de ese mercado meta.
Esta diferenciacin radica en encontrar algn atributo del
producto que lo diferencie del resto ya sea en el producto,
en el servicio agregado o en los seres humanos que lo
comercializan.
Segn, Harvard Business Review No 80107, las empresas
tienen cuatro dimensiones bsicas para diferenciar sus
ofertas:
Producto
Servicios
Recurso
Humano
Imagen

Caractersticas,
calidad,
durabilidad,
seguridad, estilo, diseo, funcionalidad.
Entrega, instalacin, capacitacin, asesora,
reparaciones, garanta.
Credibilidad,
competencia,
cortesa,
comunicacin, prontitud.
Identidad, smbolos, medios, ambiente, causas,
actividades.

Las empresas que deseen diferenciarse del resto de

jugadores del mercado tienen que distarse con al menos dos
atributos que se complementen. Ejemplo Sprit, gaseosa que
vende la idea de La imagen es nada la sed es todo para
diferenciarse del resto de gaseosas de color y lo
complementa con la necesidad bsica de este segmento la

sed. Como se observa son dos atributos del producto Sprite

que se complementan, imagen y sed.
Para diferenciarse del resto de productos se debe generar
tcticas basndose en un principio simple Usted debe
ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la
competencia no tenga.
Posicionamiento de la oferta de productos.Luego de definir las estrategias, planes de accin, de
diferenciacin de los productos o servicios debe decidir
cuantas y cuales diferencias tiene que comunicar a su
mercado meta.
Posicionar consiste en disear la oferta de modo que llegue
a ocupar un lugar claro y apreciado en la mente del
potencial consumidor del bien.
Recuerde que posicionamiento no es lo que usted le hace al
producto sino lo que usted logra hacer en la mente del
consumidor, pues all es en dnde se liberan las batallas
fundamentales del mercadeo.
Alerta.cuando
usted
futuro
profesional
tenga
que
posicionar o reposicionar un bien, producto o servicio,
tome en cuenta que en la actualidad la revolucin
tecnolgica esta generando diversa y cargada informacin
que obliga al cerebro de los potenciales clientes y
clientes a generar mecanismos de autodefensa como un
bloqueo de informacin. Es cundo tiene que escoger el
canal preciso para transmitir su mensaje con objeto de
posicionar su marca, producto, servicio.
Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten
bien usted debe eludir estos seis escollos:
ESCOLLO A ELUDIR

EJEMPLO NACIONAL BIEN

MANEJADO
su Guitig Un milagro de
ms naturaleza

No
se
desve
de
estrategia
obvia por
simple que parezca.
No
pierda
el
nicho
de
posicionamiento por pensar
que ser otro al futuro.
No convierta su mensaje de
posicionamiento en una idea
rebuscada y poco entendible
No
deje
que
ambiciones
personales o las de otros
dirijan las estrategias de

la

Supermercados Santa Mara

Polica Nacional El polica
es su amigo
Bolos Joe El refresco sano
y saludable

posicionamiento
No deje que la bsqueda de
utilidad en el corto plazo
afecte sus estrategias de
posicionamiento.
No trate de mejorar las
cosas que estn funcionando
bien.

Industrias
Fruti
mujeres tambin
Coca
cola

Cola

Siempre

las

coca

Clasificacin de los Productos de consumo y de negocio.Del mismo modo que es necesario segmentar el mercado para
mejorar y especializar los programas de mercadotecnia,
tambin es til clasificar los productos.
Podemos encontrarnos con diversas maneras de clasificar los
productos, de acuerdo a su composicin, consumo, negocio,
durabilidad y dems aspectos que los permiten encasillarlos
a un grupo. Nos guiaremos con el siguiente cuadro:
1) Durabilidad
Tngibilidad
2)Bienes de consumo

Bienes duraderos Tangibles

Bienes No duraderos Tangibles
Uso comn
Uso bsico
De emergencia
De comparacin
Bienes industriales: Materiales y partes
De capital
Suministros servicios

Conceptos y ejemplos:
Bienes duraderos.Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Ejemplo:
refrigeradoras, maquinarias, ropa, etctera.
Bienes No duraderos.Son bienes tangibles que se consumen por lo general con una
o varias veces que se lo use. Ejemplo: cerveza, jabn, la
sal, y muchos ms.
Bienes de consumo.Son los que compran los consumidores para utilizarlos, y
son clasificados por hbitos de compra, a saber:
Bienes de uso comn.-

Son bienes de consumo que el cliente suele comprar con

frecuencia de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en
la comparacin y compra. Los ejemplos incluyen el tabaco,
jabn, peridicos.
Bienes bsicos.Son los que el consumidor compra de manera regular y
espontnea ya que en su subconsciente esta gravada esta
compra impulsiva y se ha vuelto bsico el adquirirlos.
Ejemplos: galletas Ritz, agua mineral guitig, hojas de
afeitar Guillet.
Bienes de emergencia.Se los compra cuando la necesidad es urgente, paraguas
durante un aguacero, botas y palas en una tormenta de
nieve, mascarillas para la erupcin de ceniza de un volcn,
etctera.
Bienes de comparacin.Son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de
comparacin en precio, calidad, estilo. Ejemplo de estos
seran los autos de segunda mano, los muebles, la ropa, y
dems.
Bienes Industriales.Son aquellos que compran individuos u organizaciones para
procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Un
bien entonces puede pasar de ser de consumo a industrial.
Ejemplo: una podadora comprada para uso familiar es de
consumo pero si se compra para un negocio de diseo de
jardines pasa a ser industrial

TEMA 2 DESARROLLO, PRUEBA Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

CONCEPTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
El desarrollo del producto abarca las actividades tcnicas
de investigacin del producto, ingeniera y diseo. En este
caso, lo que interesa es la innovacin o mejora del
producto, de lo cual se encargan los departamentos de
produccin,
ingeniera
e
investigacin.
"Nuevos productos" incluir productos originales, productos
mejorados, productos modificados y nuevas marcas que
desarrolla la firma mediante sus propios esfuerzos.
PROCESO DE LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Las etapas del proceso del desarrollo de nuevos productos
son.
1. Generacin de la idea
2. Tamizado
3. Concepto de desarrollo y prueba
4. Estrategia de mercadotecnia
5. Anlisis del negocio
6. Desarrollo del producto
7. Prueba del mercado
8. Comercializacin
GENERACIN DE LA IDEA
Las necesidades y deseos de los clientes son el punto ideal
para iniciar la bsqueda de ideas para nuevos productos.
Los usuarios lderes, son aquellos que hacen la mayora de
los usos avanzados del producto de la empresa y que
reconocen la necesidad de mejoras antes que otros clientes.
Las
empresas
tambin
dependen
de
sus
cientficos,
ingenieros, diseadores y otros empleados para obtener
ideas
de
nuevos
productos.
Las compaas pueden encontrar ideas al examinar los
productos y servicios de la competencia, su estrategia
competitiva es la de imitacin y superacin del producto
ms
que
de
innovacin
del
mismo.
Los representantes de ventas, los intermediarios de la
empresa y la alta gerencia son una fuente de ideas de
nuevos
productos.
Otros fuentes generadoras de ideas seran inventores,
abogados
de
patentes,
laboratorios
universitarios
y
comerciales,
consultores
industriales,
agencias
de
publicidad,
firmas
de
investigacin
de
mercados
y
publicaciones
industriales.
Las tcnicas para la generacin de la idea son. Relacin de
atributos,
relaciones
forzadas,
anlisis
morfolgico,
identificacin de las necesidades/problemas, tormenta de

Ideas y cintica.
TAMIZADO DE LA IDEA
Al tamizar las ideas la empresa debe evitar dos tipos de
errores. Un error de exclusin tiene lugar cuando la
empresa desecha una buena idea en otras circunstancias, un
error adelante tiene lugar cuando la empresa que una idea
pobre pase a las etapas de desarrollo y comercializacin.
Podemos distinguir tres tipos de fracaso del producto que
sobrevienen. Un fracaso absoluto del producto, fracaso
parcial y fracaso relativo del producto. El propsito del
tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan
pronto como sea posible.
CONCEPTO DE DESARROLLO Y PRUEBA
La idea de un producto es un posible producto que la
empresa podra ofrecer en el mercado. El concepto de un
producto es una versin elaborada de la idea expresada en
trminos comprensibles para el consumidor. La imagen de un
producto es el cuadro especfico del producto que se forma
el
consumidor,
de
un
producto
real
potencial.
La prueba del concepto demanda la prueba de stos conceptos
de competencia con un grupo adecuado de consumidores meta.
Los conceptos pueden presentarse simblica o fsicamente.
El concepto de desarrollo y metodologa de prueba tiene
aplicacin para cualquier producto, servicio o idea.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
El plan de la estrategia de mercadotecnia la integran tres
partes. La primera describe el tamao, la estructura y el
comportamiento de mercado meta; el posicionamiento planeado
para el producto y las ventas; la participacin en el
mercado y las utilidades meta que se pretenden en los
primeros aos. La segunda parte describe el precio que se
planea para el producto, de estrategia de distribucin y el
presupuesto de mercadotecnia para el primer ao. La tercera
parte describe las ventas a largo plazo y las utilidades
meta, as como la estrategia de la mezcla de mercadotecnia
en
el
transcurso
del
tiempo.
ANLISIS DEL NEGOCIO
La administracin necesita preparar las ventas, el costo y
la proyeccin de las utilidades, para determinar si
satisfacen o no los objetivos de la empresa. Si es as, el
concepto producto puede pasar la etapa del desarrollo del
producto. Al recibirse nueva informacin el anlisis del
negocio
se
someter
a
revisiones
posteriores.

La administracin necesita calcular si las ventas sern lo

suficientemente
altas
para
redituar
utilidades
satisfactorias. Los mtodos de estimacin de las ventas
dependen de si el producto se adquiere una sola vez, de un
producto de adquisicin frecuente o poco frecuente.
Despus de calcular el pronstico de las ventas, la
administracin puede calcular los costos y las utilidades
de esta aventura. Las compaas utilizan otras medidas
financieras, para evaluar los mritos de la propuesta de un
nuevo prospecto estas son. el anlisis de equilibrio y el
anlisis de los riesgos.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
El departamento encargado desarrollar una o ms versiones
fsicas del producto, esperando encontrar un prototipo que
satisfaga
los
siguientes
criterios.
1. Los consumidores lo ven dando forma a los atributos
clave descritos en el estado del concepto del producto.
2. El prototipo funciona con seguridad, bajo uso y
condiciones
normales.
3. El prototipo puede producirse a los costos de produccin
presupuestados.

PRUEBAS DE MERCADO
Las pruebas de mercado pueden proporcionar informacin
valiosa sobre compradores, distribuidores, eficacia de los
programas de mercadotecnia, potencial de mercado y otros
aspectos.
Las cuestiones principales son:
Qu
cantidad
De qu tipo?

de

prueba

de

mercado?

La cantidad de la prueba de mercado est influenciada por

el costo de inversin y el riesgo, por una parte, y por la
presin de tiempo y el costo de la investigacin, por la
otra. Los productos de gran inversin/riesgo requieren
probarse en el mercado para no cometer errores; el costo de
las pruebas de mercado significar un porcentaje mnimo del
costo total del proyecto.
Los mtodos de prueba de mercado difieren en los productos
de consumo y en los productos industriales.

 Prueba de mercado de bienes de consumo. La compaa busca

hacer la estimacin de cuatro variables; prueba, primera
repeticin, adopcin y frecuencia de compra, y espera
encontrar
niveles
altos
en
estas
variables.
Prueba de mercado de bienes industriales. Los nuevos
bienes industriales, se someten a pruebas del producto en
laboratorios para medir su desempeo, confiabilidad, diseo
y costo de operacin. Existen otras pruebas como lo son.
Pruebas
de
mercados,
prueba
de
uso
del
producto,
exhibiciones comerciales, exhibicin del distribuidor y del
comerciante y la mercadotecnia controlada o de prueba.
COMERCIALIZACIN
Cundo (programacin)
En la comercializacin de un nuevo producto, la
programacin de la entrada en el mercado puede ser
decisiva; la compaa tiene entonces tres alternativas.
Primera entrada, entrada paralela y entrada tarda.
Dnde (estrategia geogrfica)
La compaa debe decidir si lanzar el producto en una sola
localidad, en una regin, varias regiones, en el mercado
nacional o en el mercado internacional. Los principales
criterios de evaluacin son: potencial del mercado,
prestigio local de la compaa, coste de cobertura de la
red, calidad de la informacin en el rea, influencia del
rea en otras reas y penetracin competitiva. En esta
forma la compaa clasifica los mejores mercados y
desarrolla un plan de extensin geogrfica.
A quin (prospectos de mercado meta)
En la extensin de mercados la compaa debe dirigir su
distribucin y su promocin a los mejores grupos prospecto.
Probablemente la compaa tenga un perfil de sus
principales prospectos con base en pruebas de mercado
previas.
Cmo (Estrategia Introductoria del mercado)
Se debe desarrollar un plan de accin para introducir el
nuevo producto en los mercados de extensin.
PROCESO DE ADOPCIN DEL CONSUMIDOR
Este proceso inicia donde termina el proceso de innovacin
de la firma, y describe la forma en la que los consumidores

potenciales se enteran acerca de los nuevos productos, los

prueban y adoptan o rechazan.
LIMITACIONES DE UN NUEVO PRODUCTO EN EL MERCADO
-Anlisis inadecuado del mercado
-Defectos del producto
-Falta de esfuerzo efectivo de mercadotecnia
-Costo ms elevado que el proyectado
-Fuerza o reaccin de la competencia
-Mal momento de introduccin
-Problemas tcnicos o de produccin

TEMA 3 ADMINISTRACIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ciclo de Vida del Producto

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduccin
Etapa previa
Etapa de introduccin
Etapa de crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declinacin
Etapa de desaparicin y retiro
Estrategias que deben utilizarse en cada una de las
etapas del ciclo de vida

Introduccin
El anlisis del ciclo de vida del producto o servicio
supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a
lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o
servicios tienen un ciclo de duracin que comienza con su
creacin (nacimiento) y termina con el retiro del mercado
(muerte).
Relacionndolo con los seres vivos, se puede decir que los
productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento
que siguen al nacimiento y un periodo de declinacin que
preceden a la muerte.
Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual
los productos o servicios que se lanzan al mercado
atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin
hasta su desaparicin por otros ms actualizados y ms
adecuados desde la perspectiva del cliente.
Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o
servicios durante un perodo determinado, se descubre que
el patrn de ventas ms comn sigue una curva consistente
de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin (Como
se muestra en el grfico). Es obvio que al principio las
ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y
luego comienzan a decrecer.
Los bienes y servicios cumplen, desde sus orgenes hasta su
desaparicin, las siguientes etapas en su ciclo de vida:
etapa
previa;
introduccin;
crecimiento;
madurez;
declinacin; desaparicin y retiro.

Etapa previa
En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre
otros, los siguientes procesos de la vida del producto:
concepcin
de
la
idea,
desarrollo
del
proyecto,
investigaciones anteriores a su produccin masiva y
lanzamiento, plan de negocios, etc.

Etapa de introduccin
En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado,
la empresa se ocupa a travs del rea de marketing de todas
las actividades necesarias para asegurar el plan de
cobertura y penetracin original previsto en los objetivos
del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de
canales
de
distribucin;
promocin,
merchandising;
capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas;
distribucin fsica para su encuentro con los clientes;
inicio de la comunicacin publicitaria y, fundamentalmente,
de su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En
primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventas
seleccionados como metas. Luego, la rotacin reducida de
las existencias en los canales; su crecimiento gradual en
volmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, as
como su progresiva participacin en el mercado. No pueden
precisarse cifras exactas, ni vlidas para todos los casos;
pero las experiencias sealan que, cuando un producto ha
logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa
de madurez cuando alcanzar el mximo de la venta esperada
se ha logrado su introduccin y comienza la etapa de
crecimiento.
En esta etapa, la poltica de precios y el financiamiento
deben ser estratgicamente decididos para facilitar la
rpida penetracin.

Etapa de crecimiento
En esta etapa, el producto completa su posicionamiento
definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar
su participacin en el mercado.
Las seales que permiten identificar esta etapa son:

Posicionamiento en el segmento definido; diferenciacin

bsica creciente; grado de fidelizacin o repeticin de
compras con sostenido avance; muy buena cobertura en los
canales de distribucin; penetracin creciente en el
mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre
l0% y 95% del mximo objetivo establecido para cuando el
producto llegue a su madurez); contribucin marginal
superior
a
25%;
utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con
relacin
a
su
potencial;
curva
de
aprendizaje
en
desarrollo;
cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de
extensin; importante presin y respuesta competitiva;
avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos;
tendencia
sostenida
en
crecimiento
de
ventas;
segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca
penetracin.

Etapa de madurez
Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin
posible y pronosticada de su evolucin en el mercado, se ha
llegado a la etapa denominada de madurez.
Las seales
otras:

clave

que

reflejan

esta

etapa

son,

entre

nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado, con

pocas posibilidades de crecimiento; finalizacin de la
tendencia de crecimiento de ventas; niveles mximos de
contribucin
y
rentabilidad
final,
firmes
pero
estabilizados; mxima accin de la competencia para
desplazar posiciones alcanzadas; liderazgo y dominancia en
los segmentos operados, o en el mercado total; altos
ndices de fidelizacin de clientes; extensin amplia y
casi total de lneas o variedades del producto; marcas y
usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;
elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos
de ventas; carencia de requerimiento de inversiones
adicionales para sostener posiciones logradas.
Etapa de declinacin
Despus de una meseta de alta participacin y muy buenas
ventas y utilidades en el mercado, todo producto o
servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolucin.
Ello puede originarse en algunas, o varias, de las
siguientes
causas:
cambios en las conductas de los clientes y usuarios;

innovacin tecnolgica que marque la iniciacin de un ciclo

de obsolescencia; errores estratgicos propios de la
compaa;
modificaciones en las condiciones socioeconmicas del
entorno; leyes o disposiciones normativas; influencias
geopolticas (caso MERCOSUR, Nafta, etc.).
Dentro del ciclo de la declinacin, podemos reconocer tres
instancias:
prdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas
precedentemente
(ventas,
participacin
de
mercado,
utilidades, etc.);
En el ciclo de declinacin es posible intentar esfuerzos
para desacelerar el ritmo de la cada, pero no ms que
ello, ya que, cuando se detectan las seales de su
iniciacin, el ciclo es irreversible y no se justifica,
econmicamente, realizar inversiones para detenerlo o
revertirlo.
En la segunda parte de la declinacin, hasta llegar a 50%
de su caudal de madurez, el producto o servicio es todava
interesante para la empresa. Aporta buenos volmenes de
ventas, absorbe costos de estructura, quiz genera an
utilidades, complementa la lnea de productos y sirve para
atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en
cantidades significativas. Como esa instancia no requiere
inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la
anterior debe ser acompaada y seguida con atencin, porque
es beneficiosa tanto para los intereses de la compaa como
para los de sus clientes y distribuidores.
Ya en la tercera de las fases de la declinacin, cuando se
est superando 5l% de las ventas y las utilidades
precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro
del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no
se obtienen resultados econmicos.

Etapa de desaparicin y retiro

En su ltima fase de declinacin, el producto est en la
empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales
de distribucin lo dan de baja en su comercializacin,
porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no
lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos.
Lleg la hora de tomar la decisin de su retiro definitivo.
Qu estrategias deben utilizarse en cada una de las etapas
del ciclo de vida, para una gestin de valor?

Las distintas etapas del ciclo de vida del producto

requieren, para la buena administracin del negocio,
estrategias especializadas de marketing. A continuacin
analizaremos cada una de ellas.
En la introduccin
Las estrategias de marketing ms recomendables para esta
etapa deben focalizar sectores internos y externos de la
empresa.
Para los clientes internos (personal de la organizacin):
Crear cultura compartida de toda la organizacin.
Seguimiento intensivo de todo el proceso.
Estmulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como
cuantitativos, para esta etapa.
Plan
de
contingencias
para
corregir
o
superar
inconvenientes
o
problemas
en
el
lanzamiento
e
introduccin.
Para los clientes externos (compradores y consumidores):
Definicin de qu canales o puntos de ventas debern
incorporarse en la cadena de distribucin.
Diseo de la estrategia de trade-marketing, vale decir, qu
productos o variedades de su lnea, qu impulsin, qu
poltica de precios, qu estrategias competitivas y qu
metas y objetivos de negocios se fijarn para cada canal
por
utilizar.
Promocin de ventas intensiva con objetivos y estrategias
adecuados a los objetivos particulares de esta primera
etapa del ciclo de vida.
Merchandising con acciones adecuadas para lograr los
mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos
de ventas.
Programacin de reuniones o convenciones de presentacin
del producto, donde la empresa explique objetivos de
negocios, beneficios y ventajas.
Difusin y marketing directo a distribuidores y clientes
finales considerados necesarios para esta etapa.
Inicio de la campaa publicitaria.
Actividades orientadas a generar la construccin del
concepto e imagen de marca, o en su defecto de lnea o
familia de productos o servicios.

Distribucin fsica, para asegurar abastecimiento racional,

garantizando reposiciones y entregas.
Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo
concretado.
Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de
acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
Monitoreo de la evolucin, hasta definir el ingreso en la
siguiente etapa.
En la etapa de crecimiento las estrategias por seguir son:
Para los clientes internos:
Nuevos esquemas de estmulos, incentivos
resultados, propios de esta etapa.

premios

por

Anlisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar

experiencias de todos los participantes.
Suministro de nuevas inversiones o elementos requeridos
para atender el crecimiento de produccin, administracin,
finanzas, marketing, promocin, merchandising, ventas y
distribucin del producto en esta etapa.
Para los clientes externos
Ampliacin en la cobertura de zonas geogrficas y segmentos
de negocios mayoristas y minoristas.
Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promocin de
ventas, marketing directo y difusin.
Negociacin y plan de incentivos por crecimiento de ventas
a los comercios distribuidores. Fijacin de nuevas metas y
acuerdos de negocios.
Apoyo para acelerar la rotacin y la
producto en cada canal y zona de ventas.

penetracin

del

Continuidad de la campaa publicitaria, pero con replanteo

de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y
posicionar
las
ventajas
competitivas
y
diferencias
significativas.
Continuacin de las actividades para solidificar el
concepto
y
la
imagen
de
marca,
con
identidad
y
diferenciacin suficientemente significativas.
Fidelizacin de clientes. Intensificacin de frecuencia de
compras y volmenes de ventas.

En la etapa
estrategias:

de

madurez

se

aplicarn

las

siguientes

Para los clientes internos:

Disear los nuevos roles y desempeos que se requiere de
distintas funciones para asegurar que el producto o
servicio tenga la asistencia que exige el trnsito por su
madurez.
Activar la participacin para lograr mejoras en el producto
o servicio, ya sea en su calidad o por extensin de lneas.
Estimular
ideas
y
procesos
para
lograr
el
mayor
aprovechamiento de la curva de la experiencia, la economa
de escala, as como las oportunidades para reducir costos e
incrementar utilidades, propias de las consecuencias de
esta etapa del ciclo de vida.
Fijar nuevos estndares para sistemas de incentivos,
estmulos y premios por logros conseguidos segn planes y
presupuestos de ventas.
Para los clientes externos:
Realizar actividades de promocin de ventas, merchandising,
marketing directo, concursos y eventos que alienten las
compras y los consumos.
Posicionar extensiones de lneas y variedad de surtidos, e
incorporar probables nuevos usuarios.
Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y
servicios actuales.
Extender los criterios de segmentacin y explorar nuevos
nichos de mercado.
Ampliar posibilidades de distribucin.
Acordar alianzas
marketing.

estratgicas

actividades

de

co-

Profundizar planes de fidelizacin de clientes.

En la etapa de declinacin
En la primera fase de la declinacin, hasta tanto el
producto haya perdido menos de 25% de su participacin en
el mercado con relacin a la etapa previa, es conveniente
sustentar acciones de promocin, merchandising, negociacin
y ventas para desacelerar la prdida de mercado.

En esta etapa es necesario tener listos, para su

lanzamiento, la innovacin o bien el nuevo producto que se
introducir en el mercado para la ulterior sustitucin del
producto que se retirar de la comercializacin.
Cuando el producto en su declinacin est todava por
encima de 50% de los registros logrados en la madurez,
sigue siendo interesante para la empresa, por lo que las
estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el
logro
del
mximo
recupero
que
ofrece
el
producto
(generalmente en esta instancia produce mrgenes reducidos
de contribucin y coopera para la absorcin de costos de
estructura).
A partir de este nivel de participacin de mercado y
ventas, el producto comienza a generar resultados negativos
para la compaa, y los clientes ya no se preocupan por l.
Aqu es donde, segn los indicadores, debe producirse la
decisin de retiro, mediato o inmediato segn las
circunstancias, del producto.

Tcticas para cada etapa del ciclo de vida del Producto:

ETAPA DE INTRODUCCIN: Adjunto matriz.
ETAPA DE CRECIMIENTO: Adjunto matriz.
ETAPA DE MADUREZ
Las tcticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca
son bien conocidas durante esta etapa, adems de la lealtad
de sus clientes y la participacin en el mercado; Se
desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje
publicitario, y se dedica gran parte del presupuesto al
consumidor
mediante
ciertas
acciones
o
estrategias
comerciales; dichos tratos permiten:
Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en
esta etapa
Incitar a los usuarios de otras marcas a probar sta
Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio
destinado a ella.
En este periodo se presenta los nuevos usos del producto,
valores nuevos y refinamiento del mismo, mayor segmentacin
del mercado.
Por eso este periodo se denomina de madurez innovadora, ya
que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor
crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones,
menor declinacin en los precios y en las utilidades.
ETAPA DE DECLINACIN
En la ltima etapa, el paso de la moda es inevitable porque
los nuevos productos empezaran un nuevo ciclo de vida para
sustituir a los viejos.
La mayor parte de las firmas y marcas de productos
experimentan al correr del tiempo un periodo de declinacin
en las ventas; este puede ser rpido o lento. Las empresas
utilizan diferentes estrategias durante este periodo:
muchas abandonan precipitadamente el mercado para dedicar
sus recursos a fines ms productivos; otras siguen
operando, con
la ventaja
de que,
al tener
menos
competencia, tienen utilidades positivas y hasta mayores.
Por lo tanto, Este perodo se caracteriza por:
Una reduccin en el nmero de empresas que produce el
artculo
Una limitacin en la oferta del producto
Un retiro de pequeos sectores del producto

TEMA 4 ADMINISTRACIN DE LAS LNEAS DE PRODUCTO

Grupo de productos que estn estrechamente relacionados, ya
sea porque satisfacen una clase de necesidad o porque se
usan conjuntamente; es un amplio grupo de productos
dedicado,
en
esencia,
a
usos
similares
o
a
sus
caractersticas; esto constituye una lnea de productos.
Ejemplos:
Lnea blanca: refrigeradores, estufas, alacenas, etc.
Lnea electrnica: televisores, planchas, radios,
consolas, estreos, tostadores, etc.
Lnea de cosmticos: lpices labiales, sombras,
rubores, esmaltes, tintes, etc.
Si una empresa esta evaluando extender su actual lnea de
producto entonces esta debe considerar entre otras cosas lo
siguiente:

Si el nuevo producto es al menos sustituto parcial de

algn producto existente, entonces se debe considerar
los efectos de la canibalizacin.
Si un nuevo producto tiene una elasticidad cruzada
positiva con otros productos que componen la lnea,
entonces se debe considerar los efectos positivos en
las
ventas
(ventas
adicionales
del
producto
complementario, por ejemplo impresoras y cartuchos de
tinta).
Finalmente en un mundo tan competitivo puede existir
costos asociados con el status quo ( costos de
oportunidad de no hacer nada ante una amenaza
competitiva) , el cual se produce al dejar abierta la
posibilidad de que otra empresa introduzca este nuevo
producto y canibalice parte de las ventas de nuestra
actual lnea de producto.

EXPANCIN DE LNEAS: AMPLITUD Y PROFUNDIDAD:

La elevacin o disminucin requiere, por lo general, una
expansin de la lnea de productos, pero tambin se usa
como estrategia de promocin. La elevacin significa que un
fabricante o intermediario aade a su lnea un artculo de
mayor prestigio, con la esperanza de aumentar las ventas de
un producto existente de menor precio.
Cuando una empresa reduce el nivel del nuevo artculo puede
daar permanentemente su reputacin y la de los productos
de alta calidad ya establecidos, pero se puede evitar o
disminuir la influencia de esta situacin utilizando
distintas marcas, canales de distribucin, programas de
promocin o diseo del producto.

CANIBALIZACIN DE RPODUCTOS:
Es un fenmeno recurrente, sucede cuando un nuevo producto
hace obsoleto a otro ya existente.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS:
Cuando el uso o consumo del producto est condicionado por
la disponibilidad de otro bien/servicio.
LOS PRODUCTOS GANCHO:
O de enganche ya que logran llamar la atencin del
potencial consumidor mediante promociones: descuentos,
garantas, productos adicionales.
Se dan cuando se tiene la necesidad de incrementar ventas
en temporadas bajas, salir de cierto inventario que no ha
rotado como se esperaba y dems situaciones que pudiere
atravesar una empresa.

TEMA 5 FACTORES DE MANEJO DE PRODUCTOS

Factores de Manejo de productos
Niveles de calidad (costos, precio, valor)
Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Para
Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y
servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En
tanto que para Juran, lo importante es que el producto o
servicio sea adecuado para su uso, para Crosby, la calidad
es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada
compaa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.
Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la
calidad como el compromiso tico con la excelencia, porque
slo una empresa que ha definido en sus valores supremos el
generar productos y servicios de calidad, estar realmente
comprometida en su consecucin.
La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratgico
a los efectos de mantener la competitividad, pero tambin
constituye una filosofa de vida y una tica de trabajo.
Llevar a la empresa a la cima mediante la generacin de
productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de
los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y
personal de la empresa.
Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los
productos y servicios que genera, de tal forma la calidad
se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual
da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de
calidad y satisfaccin.
La calidad debe comprender todos los rincones de la
empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede
ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por
ello la calidad se construye y genera en cada actividad,
tarea y proceso de la compaa.
Cada diseo, cada componente, cada tarea, cada producto,
cada servicio, debe ser mejorado da a da. Para lograr
ello los lderes deben modelar su mente y luego hacer otro
tanto con la del resto del personal. As a la manera de un
deportista que debe mejorar cada da para poder aspirar al
podio, de igual forma slo aquellas organizaciones que

tengan el firme propsito de mejorar de manera continua

podrn triunfar en los actuales mercados.
Calidad comprende s o s la mejora continua. Sino pensemos
en un "excelente" mdico pero con conocimientos y
tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco aos atrs.
ste mdico no le podr prestar a sus pacientes el mismo
servicio que aquellos que estn plenamente actualizados,
por lo tanto su servicio no ser de calidad. Los pacientes
reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte
del primero de los profesionales. Cabe acotar que sta
situacin es lamentablemente algo bastante comn en muchos
profesionales que una vez obtenido el ttulo no actualizan
como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal
forma sus niveles de competitividad.
De igual forma las empresas deben todos los das mejorar la
calidad, porque mejorando la misma logran obtener menores
costes, aumentar la satisfaccin de los clientes y llegar a
una mayor cuota de mercado.
Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete
puntos fundamentales.
1. Concientizacin
de
propietarios,
directivos
y
empleados acerca de la importancia crucial de la
calidad como base y fundamento de la productividad,
los costos, la diferenciacin, la cuota de mercado, el
nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la
competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o
consumidores, en funcin a sus necesidades y deseos,
procediendo a fijar las especificaciones de los
productos y servicios en funcin de aquellos.
3. Determinar los parmetros de los insumos, componentes
y procesos a los efectos de lograr cumplir con las
especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y
polticas
en
materia
de
calidad,
y
determinar
consecuentemente las estrategias, tcticas y acciones
pertinentes para hacerlas realidad.
5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las
relaciones entre los diversos miembros de la empresa
de manera de hacer factible los objetivos en materia
de calidad.

6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa

para inspirarlas y motivarlas en la bsqueda de la
excelencia.
7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir
y corregir el desempeo individual y organizacional
para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
objetivos trazados.

Concientizacin
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia
de la calidad son los directivos y propietarios. Los
directivos deben ser los que al tomar en consideracin la
real dimensin de la importancia estratgica que tiene para
la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y
productividad, deben convencer de ello a los propietarios y
accionistas, quienes en la bsqueda de los mayores
beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia
que tienen para la corporacin la mejora continua de los
procesos, la inversin en personal mediante la capacitacin
y desarrollo, y las actividades de investigacin y
desarrollo.
Slo cuando ellos estn realmente consustanciados con la
necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo
supremo para la supervivencia y competitividad de la
corporacin, podrn exigir igual concientizacin al resto
del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario
para que lo conceptual pase a la accin mediante hechos
concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y
determinaciones por parte de la cpula directiva, la que
servir de acicate para la accin de los niveles medios e
inferiores de la organizacin. Para ello es fundamental que
los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos
y los hechos, de ello la importancia de que las acciones no
se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede
exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los
componentes fijados en el envase, a los efectos de reducir
los costos. O exigir una atencin de primera a los clientes
y reducir la cantidad de personal para su atencin.

La direccin tiene que comprometerse con la calidad; en

otras palabras, no debe a sabiendas expedir productos
defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer
lo que dice que har, y no menos. Un director que autoriza
el incumplimiento de algn requerimiento sin la conformidad
del cliente no est comprometido y consustanciado con la
calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla
de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca
a todos los sectores y actividades de la organizacin. De
nada servir tener el mejor producto al menor coste, si el
servicio de recepcin de pedidos es de mala calidad, si las
entregas no se efectan en tiempo y forma, o si el sector
facturacin vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores estn comprometidos con la
calidad ser evidente por sus acciones y decisiones. Cuando
empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a
las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal
y al cliente, entonces existir compromiso. Un compromiso
es una obligacin que una persona (o una empresa) tiene de
hacer algo. Se prueba muy fcilmente examinando los
resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que
se hace". Un compromiso que no se comunica es meramente un
compromiso personal, con ninguna obligacin excepto con la
propia conciencia. Es menester por lo tanto que los
directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los
empleados, a los clientes, a los proveedores, a los
inversionistas y a la comunidad.
El usuario define la calidad
Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad;
debiendo la empresa complacer a los clientes, y no
contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos,
sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades
presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y
servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya
no debe ser slo del dominio exclusivo de grupos especiales
de una organizacin; sino que debe ser compartido y
desarrollado por todos los empleados.
Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los
consumidores corre con el riesgo de producir bienes y
servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los

clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien

porque los competidores estn generando bienes con un mayor
valor agregado.
Por tales motivos es esencial para las empresas practicar
tanto la investigacin de mercado, como la inteligencia
competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores,
estos deben ser traducidas en trminos cuantitativos y
tangibles. Este proceso de traduccin no es sencillo y
requiere
de
la
integracin
de
conocimientos
de
mercadotecnia con ingeniera y administracin, para que las
necesidades
del
consumidor
y
las
expectativas
que
desarroll durante el proceso de seleccin del producto,
puedan ser satisfechas completamente. Entre la tcnica ms
importante para tales fines tenemos el Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo
este proceso de traduccin, ayudando a que la voz del
cliente se despliegue a travs de toda la organizacin.
La funcin de despliegue de la calidad tiene como objetivo
asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde
el diseo del producto, durante su proceso de manufactura,
y hasta que es utilizado por el consumidor. En japons se
le
llama
ten
kai
lo
cul
significa
"despliegue",
refirindose a la idea de llevar las necesidades y
expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del
cliente) a todos los involucrados en la organizacin, e ir
en cada etapa "traducindolas" al lenguaje apropiado.
Determinar las especificaciones de los insumos, partes y
procesos
El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En
la primera, que se enfoca en el diseo general del producto
o servicio, se relacionan y evalan los atributos
requeridos por el cliente con las caractersticas tcnicas
del
producto,
lo
cual
da
como
resultado
las
especificaciones de diseo. En las siguientes fases la
correlacin
y
evaluacin
se
realiza
entre
las
especificaciones de diseo y las caractersticas de los
principales componentes o partes del producto (fase de
diseo
a
detalle),
resultando
las
especificaciones
convenientes para stas; despus las especificaciones de
los componentes y partes se correlacionan y evalan con las

caractersticas del
proceso de
produccin (fase
de
proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de
ste; finalmente, las especificaciones del proceso con las
caractersticas de produccin (fase de produccin), para
tener las especificaciones de produccin ms apropiadas.
Esta filosofa se basa en que resulta mucho ms sencillo
incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la
tengan productos con diseos complicados y procesos
excesivamente complejos. Difcil resulta que los productos
alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un
principio no se han analizado y evaluado convenientemente
las caractersticas del producto, y por lo tanto el efecto
que ello tiene en el diseo de los procesos.
La planificacin de productos y procesos se llevar a cabo
por medio del Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) con el
cual se planifica el diseo en base a los requerimientos de
los consumidores y se seleccionan las alternativas de
diseo ms adecuadas; el Anlisis Modal de Fallas y
Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseos en base
a los fallos potenciales que pueden presentar y su
correccin; y el Diseo Estadstico de Experimentos (DEE)
que permite optimizar los diseos en base a las variables
que los configuran para obtener la calidad ms elevada al
mnimo costo.
Planificacin
Planificar para la calidad, o tomar con la debida
consideracin la calidad en la planificacin es el tema
fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe
invadir todas las reas, actividades y procesos de la
organizacin, es fundamental que sta tome en cuenta la
calidad en cada una de las funciones fundamentales del
proceso administrativo, siendo la primera de las funciones
la planificacin. En la planificacin estratgica es
fundamental fijar los valores de la organizacin. Los
valores son la conviccin bsica de que una forma de
conducta o comportamiento especficos son preferibles a
otros. Por tanto en una organizacin que pretenda la
excelencia deber fijarse como uno de sus valores
trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planificacin concebida como la seleccin de misiones y
objetivos,
y
estrategias,
polticas,
programas
y

procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un

punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se
trata, la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad
como elementos fundamentales de calidad, tales como la
aptitud para el uso, funcin, seguridad y confiabilidad.
Adems, menciona el clculo y la evaluacin de los costes
asociados con todos los objetivos de calidad. Contina
sugiriendo que los objetivos especficos de calidad se
documenten y sean consistentes con la poltica de calidad,
as como con los otros objetivos de la organizacin.
"El requerimiento de definicin de los objetivos es uno de
los ms importantes requerimientos. Sin objetivos de
calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se
paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen
indicaciones de si se estn haciendo bien las cosas. Hay
dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven para el
control de calidad y los que sirven para el mejoramiento
de la calidad".
Si bien la Direccin es la responsable por la planificacin
y fijacin de objetivos, debe lograrse la participacin
plena de todo el personal de la empresa a los efectos de
comprometerlos con la consecucin de tales objetivos.
Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin
participacin.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:

Objetivos
para
el
funcionamiento
del
negocio,
dirigidos a los mercados, al entorno y a la sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o
servicio, dirigidos a las necesidades del cliente y a la
competencia.
Objetivos
para
el
funcionamiento
del
proceso,
dirigidos a la capacidad, eficiencia, y efectividad del
proceso, su utilizacin de recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organizacin,
dirigidos a la capacidad, eficiencia y efectividad de la
organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en
que las personas trabajan, etc.
Objetivos para el funcionamiento del trabajador,
dirigidos a las habilidades, conocimientos, capacidad,
motivacin y desarrollo de los trabajadores.

La realizacin de los objetivos de calidad implican la

necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. El
programa debe ser establecido e implementado en cada
departamento o, en pequeas empresas, un nico programa que
cubra a la organizacin en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las
estrategias y tcticas para su consecucin. Para ello es de
importancia trascendente la inclusin de la calidad en los
presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias
para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada
servir fijar objetivos si luego no se asignan recursos a
los efectos de poder hacerlos realidad.
Organizacin
Consistente en establecer una estructura intencional de
roles para
que sean
ocupados por
miembros de
la
organizacin. As toda organizacin crea una estructura
para facilitar la coordinacin de actividades y para
controlar los actos de sus miembros. La estructura misma
est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la organizacin se
descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En
segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o
procedimientos, llamndose al mismo formalismo. Y por
ltimo tenemos la centralizacin, la cual se refiere al
punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la
horizontal, de la vertical y la espacial. Las diferencias
horizontales consideran el grado de separacin horizontal
entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de
ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren
conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja
es la organizacin en el plano horizontal, porque las
diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la
organizacin se comuniquen y que la administracin coordine
sus actividades. Cuando las organizaciones tienen problemas
de coordinacin porque los contadores de costos no pueden
comprender las prioridades de los ingenieros industriales o
porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se
oponen a las del personal de crditos, la fuente de los
problemas son la diferencia horizontal. Superar este
inconveniente implica derribar los muros, superar la

estructura de "silo", y concentrarse

servicio en lugar de las funciones.

en

el

producto

En muchas oportunidades est complejidad horizontal se ve

incrementada por la competencia intergrupal. Este problema
existe porque a medida que los grupos se comprometen ms
con sus propias normas y metas, empiezan tambin a competir
ms entre ellos y a subestimar lo que los dems hacen,
convirtindose as en una carga para la organizacin. El
gran problema es entonces cmo establecer relaciones inter
grupales
que
aseguren
la
colaboracin
en
aquellas
situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la
necesidad de lograr unidad hace que la colaboracin sea un
requisito necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de
la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan
entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja
es la organizacin. Esto se debe a que hay ms
posibilidades de que se distorsione la comunicacin, es ms
difcil
coordinar
las
decisiones
del
personal
administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad
para supervisar estrechamente los actos del personal
operativo cuando existen ms niveles verticales. Es mucho
ms
probable
que
la
informacin
se
distorsione
o
malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de
la jerarqua administrativa que si slo tiene que pasar por
dos o tres niveles. De ello se concluye que las
organizaciones que persiguen la competitividad deben
disminuir el nivel de jerarquas al mnimo.
En cuanto a las diferencias espaciales, stas se refieren
al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las
instalaciones fsica y el personal de la organizacin.
Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo
hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin,
la coordinacin y el control. Una organizacin que persigue
el mximo de calidad est obligado a la descentralizacin y
el Empowerment como forma de superar este tipo de
complejidad.
El segundo componente de la estructura es el formalismo.
Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los
trabajos de la organizacin. Es obvio que una organizacin
que persigue la calidad deber estandarizar su produccin
tanto de bienes cmo de servicios.

El trmino centralismo se refiere al grado en que la toma

de decisiones se concentra en un slo punto de la
organizacin. Si la alta direccin toma las decisiones
clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del
personal de niveles bajos, la organizacin es centralizada.
Una organizacin moderna que persigue la calidad y
satisfaccin de los consumidores debe perseguir el mayor
nivel de descentralizacin posible, siendo ello conducente
con las prcticas de las actividades de grupos pequeos,
como el caso de los Crculos de Control de Calidad. Ello es
as pues en una organizacin descentralizada se pueden
tomar medidas ms rpidas para resolver problemas, siendo
mayor el nmero de personas que realizan aportaciones a la
hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos
probable que los empleados se sientan ajenos a quienes
toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad.
El anlisis de cada tipo de organizacin en funcin a los
productos o servicios que genera, determinar los niveles y
tipos de: complejidad, formalismo y centralizacin que se
requieran para el logro del ms alto nivel de calidad y
satisfaccin de los clientes, haciendo un uso ptimo de los
recursos.
En una empresa industrial promedio que pretende la
excelencia, deber disminuirse los niveles de complejidad
tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a
los efectos de una estandarizacin de su produccin y,
disminuir la centralizacin en las decisiones a los efectos
de favorecer el Empowerment y autocontrol.
Direccin
Al hablar de direccin, nos estamos refiriendo al proceso
de influir sobre las personas para que contribuyan a las
metas de la empresa en materia de calidad y productividad.
Cuando de direccin de calidad se trata, debemos concentrar
nuestro anlisis en los altos niveles directivos, pues como
Juran comprob, la parte ms importante de los problemas,
aproximadamente en alrededor de un 80%, est fuera del
control de los trabajadores. Por tal motivo si los
empleados realizaran siempre de la mejor forma su
actividad, slo desaparecera una quinta parte del total de
los problemas. El porcentaje ms alto de las dificultades
reside en los procesos, mtodos, sistemas, polticas,

equipo, materiales, hechos que slo los directivos pueden

cambiar.
Mientras se contine personalizando las dificultades, es
decir, mientras slo se atine a averiguar quin o quienes
son los culpables, las mismas seguirn existiendo, pues lo
ms probable es que las causas se encuentren no en la
personas sino en el sistema. Culpar a los empleados es una
estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento; las
grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en
mejorar los procesos de trabajo.
Control
El control de calidad es un proceso para mantener
estndares, los cuales se mantienen mediante un proceso de
seleccin, medida y correccin del trabajo, de modo que
todos los productos o servicios que surjan del proceso
cumplan los estndares.
El control de calidad
siguientes pasos:
o
o

o
o
o
o

debe

efectuarse

siguiendo

los

Determinar qu parmetros deben controlarse o

hacerse objeto de medicin.
Establecer su grado de criticidad y, si es
necesario, el control antes, durante o despus de
producir los resultados.
Establecer una especificacin para el parmetro
que se desea controlar que proporcione lmites de
aceptabilidad y unidades de medida.
Instalar, cuando corresponda y sea factible, un
sensor en un punto apropiado del proceso que detecte
la variacin respecto de la especificacin.
Recoger y transmitir los datos al lugar de
anlisis.
Verificar los resultados y diagnosticar la causa
de la variacin.
Proponer remedios y decidir la accin necesaria
para restablecer el status quo.
Tomar las medidas convenidas y comprobar que se
ha corregido la variacin.

Es menester distinguir entre los controles de resultados y

los controles de procesos. Los primeros verifican el
resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea

ste un producto o servicio. En tanto que el control de

procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos,
cmo la calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la
calidad de los procesos y componentes, se asegura el
resultado final.
Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir, la
primera consiste en la recoleccin de los datos o
mediciones, la segunda en el procesamiento, anlisis e
interpretacin, y la tercera, en las medidas a adoptar para
corregir las causas raz de los problemas o desviaciones
observados.
COMPONENTES COMERCIALES:
Esta triloga
de
acciones y aptitudes, que
en buena
cuenta marcaran las diferencias entre las empresas de
un
nivel competitivo, en un mercado mas
o menos
circunscrito
en
cierto
parmetros
de
satisfaccin
exigente por parte del cliente, en los cuales trataremos
de ellas, hacer resaltar ciertas caractersticas:
Pre venta:
Se debe
dotar
al cliente potencial toda
informacin
necesaria antes que este al solicite y quien ofrece debe
estar altamente calificado para hacerlo, por ejemplo
Anlisis de
mercados
competencia, etc)

(clientes

potenciales,

entorno,

Anlisis del producto o servicio

Venta:
Se debe informar al cliente potencial , las caractersticas
del bien o servicio, instrucciones , mantenimiento ,
medidas de proteccin , optimizacin de uso , entre otros
para obtener la mayor satisfaccin a mas largo plazo.
PROCESOS PROFESIONALES DE VENTAS,
1) MACRO PROCESO: Percy Whaiting 1945

tencin
nters
emostracin
eseo
ccin
2) MICRO PROCESO: Taller Milenium Human Training
ENTRENAMIENTO Y
MOTIVACION

POS VENTA

PLANIFICACION

REFERIDOS

PROSPECTACION

CIERRE

PRECALIFICACION

PRESENTACION

ENFOQUES DEL MARKETING Y VENTAS

Las disyuntivas entre el Marketing y las Ventas son un
tema

de

fondo

para

nuestro

entorno,

observemos

la

orientacin

distinta

con

la

estrecha

relacin

que

debe

existir en esta bifurcacin:

CUADRO: Gestin comercial

Post venta:
Se bebe
siempre
tratar de mantener
la
atencin de
garantas,
informacin y otros
que el cliente
pueda
requerir eventualmente, para complementar su satisfaccin,
por ejemplo
Anlisis de servicios complementarios
Pero para que esta triloga de acciones y aptitudes,
sea agrado y alta satisfaccin al cliente
debe ser
dirigida o monitoreada por gente capaz de entender que el
cliente es lo mas importe en una interrelacin comercial.

UNIVERSIDAD ALFREDO PREZ GUERRERO

ESTRUCTURA PARA LA PRESENTACIN DEL PROYECTO
DE DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO
TRABAJADO EN EL SEMESTRE
CAPITULO I
1. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GENERAL
1.2.2. ESPECFICO
CAPITULO II
2. ANALISIS SITUACIONAL
2.1. ANALISIS INTERNO DEL PROYECTO
2.1.1. INFRAESTRUCTURA
2.1.2. RECURSOS TECNOLGICOS
2.1.3. RECURSOS HUMANOS
2.1.4. RECURSOS ECONMICOS
2.2. ANALISIS EXTERNO DEL PROYECTO
2.2.1. MICROENTORNO
MERCADO POTENCIAL
COMPETENCIAS
SUSTITUTOS
2.2.2. MACROENTORNO
FACTORES ECONMICOS Y POLTICOS
FACTORES SOCIOCULTURALES
FACTORES TECNOLGICOS
2.3. MATRIZ FODA
CAPITULO III
3. ESTUDIO COMERCIAL
3.1. INVESTIGACIN DEL MERCADO
3.1.1. DETERMINACIN DEL MERCADO META
MERCADO PRIORITARIO O CORTO PLAZO
MERCADO LARGO PLAZO
MERCADO NO PRIORITARIO
3.2. MARKETING MIX-ESTRATEGICO
3.2.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
3.2.2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
3.2.3. ESTRATEGIAS DE PLAZAS
3.2.4. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN
CAPITULO IV
4. ESTUDIO TECNICO DEL PROYECTO
4.1. LOCALIZACIN
4.2. ENSAMBLE DEL PRODUCTO O SERVICIO
CAPITULO V
5. DESENLACES
5.1. CONCLUSIONES
5.2. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA Y ANEXOS

TEMA 6 FACTORES QUE CREAN IMAGEN

MARCAS: DE LNEAS, PRIVADAS, BRAND; LAS NUEVAS ARMAS:

Los especialistas en mercadotecnia siempre estamos buscando
el Santo Grial para lograr la lealtad, para ve
ncer a los innumerables competidores y cubrir las demandas
de los accionistas. En esta poca de profusa competencia,
globalizacin
y
rpidos
cambios
tecnolgicos,
con
frecuencia nos preguntamos cmo lograr un mejor manejo de
marca.
Segn Tim Calkins (profesor de mercadotecnia del Kellogg
School of Management), las tres cuestiones ms importantes
dentro del manejo de marcas son:
Cmo lograr mejores resultados
afectar el largo plazo?

en

el

corto

plazo

sin

Cmo lograr la consistencia que necesita la marca o

conseguir que toda la empresa viva con la promesa de la
marca?, y
Cmo puede mi marca sobresalir dentro de miles de anuncios
que bombardean a mis consumidores?
Seguir empleando herramientas de mercadotecnia tradicional
ya no funciona para distinguirse en el mercado, por eso han
surgido algunas tendencias innovadoras que buscan responder
a estas interrogantes, como el brand sense (la relacin
sensorial con las marcas), el branding emocional (la
relacin emocional con las marcas), el employer branding
(vender la marca primero a los empleados) y las mtricas de
la marca.
Brand Sense: sentir las marcas:

Un estudio global de marca y su conocimiento sensorial

realizado en 13 pases por la consultora internacional
Millward Brown, fue la base para el concepto conocido como
brand sense. En este trabajo sin precedentes hubo varios
descubrimientos, entre ellos la prdida de la ventaja
competitiva tctil que sufri Coca-Cola cuando remplaz con
latas sus clsicas botellas de vidrio, o que cerca de 400

millones de personas en el mundo escuchan la meloda de los

telfonos Nokia siete horas al ao (y sin darse cuenta
siquiera).
Para nadie es nuevo que, da a da, resulta ms difcil
construir marcas fuertes, debido a la cantidad de
competidores y
a la
saturacin de
los medios
de
comunicacin tradicionales: estamos rodeados de publicidad.
Por eso, el brand sense es un esfuerzo por realizar algo
distinto:
integrar
los
cinco
sentidos
y
no
slo
concentrarse en la vista y el odo.
Martin Lindstrom, gur en esta disciplina y autor del
conocido libro Brand Sense, comenta que, al estar
ntimamente familiarizados con nuestros sentidos, todos
ellos nos ayudan a crear una imagen de nuestra vida diaria.
"Cuando uno de ellos falta, nos damos cuenta de lo
importante que es. Sin embargo, nuestra publicidad o
comunicacin est basada prcticamente en un mundo de dos
dimensiones".
El gran reto, como siempre, es lograr integrar estas
dimensiones
para
nuestras
marcas.
Resulta
necesario
analizar cmo se puede comunicar mejor la marca y crear una
estrategia creativa adecuada para lograr desarrollos que
cubran la mayor cantidad de sentidos posible y, as,
fortalecer el posicionamiento.
En los hechos, una estrategia de marca es tan importante,
que trasciende el contexto comn de las marcas comerciales.
Es entonces cuando llegamos a la segunda gran tendencia,
relacionada con la primera: integrar la inteligencia
emocional a nuestras marcas o, como lo llama el autor Marc
Gob, el emotional branding o construccin de la marca
emocional.
Emotional
branding:
relacionarse
con
las
marcas
Marc Gob lleva el tema de la inteligencia emocional,
estudiado por el gur Daniel Goleman, al plano de la
mercadotecnia al integrarlo en las marcas.

l invita a tener una visin profunda sobre los distintos

niveles emocionales de sus pblicos objetivos. Esto lo
llevan a cabo hoy la mayora de las empresas, y es as como
descubren cmo desarrollar sus campaas publicitarias.
Sin embargo, an falta un largo camino por recorrer, ya que
lograr un acercamiento real del branding emocional implica
tener "credibilidad y personalidad en la marca para que
sta conecte fuertemente con la gente a un nivel personal y
holstico. Est basado en las conexiones entre la gente que
trasciende las grficas. Es una cultura y una manera de
vivir, una creencia fundamental de que la gente es
realmente la fuerza y que los negocios y la calle no pueden
sobrevivir separados", dice Gob.
Un buen ejemplo es la cadena MTV, ya que su estrategia se
basa en presentar msica local y administracin local en
las regiones de Europa, Asia y Latinoamrica. Ahora, MTV
Asia es el mercado ms grande que tiene la cadena, incluso
supera al estadounidense.
En otros niveles, estas conexiones emocionales que se
logran pueden sobrepasar las marcas y entrar en el mbito
de las empresas. De esta manera, surge el employer
branding o la construccin de marca desde los empleados.
Los abanderados

Los sentimientos que genera en su gente la marca de la

empresa en que trabajan es cada da ms crtico para el
xito o el fracaso de las mismas.
Como comenta Simon Barrow (autor junto a Richard Mosley del
libro The Employer Brand: Bringing the Best of Brand
Management to People at Work), las compaas lderes se han
dado cuenta de la importancia de tener empleados preparados
y motivados como herramienta vital hacia el xito
organizacional. "El grado de xito que se puede esperar
lograr de la marca es 100% proporcional al grado en el que
se alcanza un xito interno de la marca".
Cuando los empleados tienen contacto (o momentos de
verdad) con algn consumidor, prospecto u otro miembro de

sus grupos de inters, es claro pensar que se obtendrn

mejores resultados sobre experiencias positivas si logramos
que los empleados se apasionen por la marca de la empresa.
Para ello, deben comprender verdaderamente la marca. El
mercadlogo Scott Davis propone "crear una unin entre la
marca y el comportamiento de los empleados, que necesita
ser constantemente fortalecida en el tiempo hasta que los
empleados se vuelvan defensores apasionados de la marca y
la idea de vivir la marca sea un pensamiento instintivo".
Todo lo anterior no tiene sentido si no contamos con un
parmetro para medir su eficiencia. As llegamos a la
ltima, y no menor, tendencia del brand metrics o la
mtrica de la marca.
Brand Metrics: medir para mejorar

Existe una gran cantidad de metodologas para dar

seguimiento, medir y evaluar las marcas. En realidad, lo
que primero que hay que definir es: Qu es lo que estamos
tratando de evaluar? Para qu? Pensamos vender la marca,
estimar el retorno sobre la inversin en la marca, calcular
el valor que le dan los consumidores a mi marca, o algo
ms?
Se deben contestar stas y muchas otras preguntas antes de
definir el tipo de estudio ms adecuado.
En trminos generales, se pueden considerar tres caminos:
medir el conocimiento de la marca y la relacin de los
consumidores
con
la
misma;
calcular
las
ventas
incrementales o flujos de caja que generar la marca (en el
corto plazo) o determinar el valor financiero de la marca
en el largo plazo.
Para cada ruta hay diversas metodologas a seguir.
Como en este caso nos interesa analizar la relacin de los
consumidores con las marcas, nos centraremos en aquel que
se basa en esa filosofa que establece que las actitudes,
opiniones y creencias favorables hacia la marca lograrn
probablemente un comportamiento correcto hacia la misma.

Lo anterior est basado en la afirmacin del profesor de

mercadotecnia de la Tuck School of Business Kevin L. Keller
que afirma que las marcas no se crean de inmediato:
necesitan contar con asociaciones favorables, fuertes y
nicas antes de lograr un comportamiento favorable del
consumidor hacia ella (ya sea compra, prueba, uso continuo,
etctera).
En esta primera lnea, Millward Brown cre uno de los
modelos ms aceptados: BrandDynamics. Esta herramienta se
logr con base en una metodologa jerrquica diseada para
medir las actitudes de los consumidores, sus opiniones y
creencias sobre una marca. Este acercamiento define cinco
niveles de relacin con la marca, cada uno de los cuales
conecta ms fuertemente la marca con el consumidor. Estos
niveles son: presencia, relevancia, desempeo, ventaja y
bonding (o vnculo con el consumidor).
Los usuarios que llegan a la punta muestran una fuerte
unin hacia la marca.
Brand Dynamics o la relacin en el tiempo

Algunos ejemplos de marcas que han logrado la vinculacin

con los clientes, incluso en diversas edades, son
McDonalds, Coca-Cola y los cereales Kelloggs (de acuerdo
con la edad, cambia la preferencia a la marca). Esta
empresa domina el mercado al ofrecer diferentes productos
para distintos gustos. No slo en el artculo, sino en la
presentacin. Cada una de sus marcas est cuidadosamente
dirigida a satisfacer las necesidades de su segmento de
mercado.
En este modelo, al medir las actitudes de los consumidores
a travs del tiempo, se pueden ver los cambios en la
relacin entre el consumidor y la marca y es posible seguir
esos cambios en varias actividades de mercadotecnia o
comunicacin.
Adems, BrandDynamics permite medir a la marca frente a la
de
los
competidores
dentro
de
su
categora.
Esta
alternativa se puede usar para analizar dnde cambiar,

adaptarse o enfocarse en el posicionamiento de la marca y

en los esfuerzos mercadolgicos.
El problema principal de esta herramienta y de otras
metodologas es que las medidas no establecen una relacin
con lo que realmente los consumidores hacen en el mercado,
con las ventas reales o los flujos generados.
Por
ello
no
resulta
conveniente
usar
slo
esta
aproximacin. Las empresas deben explorar el segundo y
tercer camino para medir tambin el valor de las marcas en
trminos monetarios.
Mucho se ha estudiado sobre construccin de marca y cmo
lograr una mejor eficiencia en su administracin. An
seguimos buscando soluciones al complejo tema del manejo
adecuado de una marca. Por supuesto, no existe una solucin
nica que aplique para todas las marcas, es necesario
ajustar cada una de las estrategias segn el entorno del
mercado donde compiten.
El cambio es bueno, pero lo importante es que seamos
nosotros los
conductores del
mismo, con
propuestas
innovadoras o previndolo para ajustarnos a los nuevos
retos.
Etiquetado, empacado y envasado: estrategias y tcticas:
El empacado incluye las actividades de disear y producir
el recipiente o la envoltura para un producto. El paquete
puede incluir el recipiente principal del producto, por
ejemplo el tubo de pasta de diente COLGATE; un empaque
secundario que se desecha cuando se va a utilizar el
producto (la caja de cartn que contiene el tubo de
COLGATE); y el empaque de envo necesario para almacenar,
identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de
cartn corrugado que contiene seis docenas de tubos
dentfricos.
El etiquetado tambin es parte del empacado y consiste en
la informacin impresa que aparece en o dentro del paquete.
Las decisiones del empacado se basaban en los factores de
costos y produccin. La funcin principal del empaque es

contener y proteger el producto. Sin embargo, en una poca

reciente, numerosos factores han convertido al envase en un
instrumento muy importante de la mercadotecnia.
La creciente competencia en las perchas de las tiendas de
ventas al detalle significan que los envases ahora deben
desempear muchas tareas de venta, desde atraer la atencin
al producto y describirlo, hasta hacer la venta. Las
empresas estn comprendiendo el poder de un buen envase
para crear en el cliente el reconocimiento instantneo de
la marca.
Por ejemplo, en un supermercado promedio, que tiene en
existencia de 15000 a 17000 artculos, el comprador tpico
pasa frente a unos 300 artculos por minuto y 53% de todas
las compras se hace por impulso. En este ambiente
competitivo, el empaque puede ser la ltima oportunidad del
vendedor de influir en los compradores. Se convierte en un
comercial de 5 segundos.
Un empacado innovador puede proporcionar a una compaa una
ventaja sobre los competidores. El desarrollo de un buen
envase para un producto nuevo requiere tomar muchas
decisiones. Es necesario tomar decisiones acerca de los
elementos especficos del envase, como tamao, forma,
materiales, color, texto y anuncio de la marca. Estos
elementos deben trabajar juntos para respaldar la posicin
del producto y la estrategia de mercadotecnia. El envase
debe ser compatible con la publicidad del producto, el
precio y la distribucin.
Etiquetado
Las etiquetas pueden variar desde las muy sencillas,
adheridas a los productos, hasta complejas grficas que son
parte del envase. La etiqueta podra describir varias cosas
acerca del producto, adems promueve al producto por medio
de grficas atractivas.

Promocin

Segn el producto o el servicio de que se trate, y la forma

en que
ste ser
comercializado, pueden
requerirse
diferentes tipos de acciones promocinales, las cuales
pueden cambiar incluso en los diferentes niveles del
sistema de distribucin seleccionado, a medida que el
producto o el servicio se desplace desde el fabricante o el
productor hasta el consumidor o usuario final. La promocin
es un elemento fundamental en el plan de marketing pues se
ocupa de todos los problemas relativos a la comunicacin
entre
la
empresa
y
sus
compradores,
sean
stos
intermediarios, consumidores o usuarios finales.
La actividad promocional desarrollada por la empresa
constituye el soporte sobre el cual se llevan a cabo las
operaciones de venta en el mercado considerado. Todo
programa promocional se desarrolla a partir de las
informaciones bsicas referentes al producto, los mercados
en los cuales ser comercializado, y la situacin
particular bajo los cuales se desarrollarn las acciones.
Los elementos ms importantes que se incluyen en la
estrategia
promocional
dentro
de
una
organizacin
comercial, industrial o de servicios son:

Publicidad
Envase y empaque
Promocin de ventas

La promocin de ventas es dar a conocer los productos

de forma directa y personal, adems de ofrecer valores o
incentivos adicionales
del producto
a vendedores
o
consumidores; este esfuerzo de ventas no es constante como
en el caso de la publicidad.
Tambin se emplea con el objeto de lograr aumentos
inmediatos de ventas. Cuando la empresa usa la publicidad o
la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o
cclica; pero el empleo de los sistemas de promocin de
ventas por parte del responsable de mercadotecnia suele ser
de ndole irregular y su resultado es inmediato.

Diferencia entre Promocin y Publicidad

La promocin de ventas frente a la publicidad es menos
enajenante y lo que ofrece tiende a satisfacer las
necesidades de los clientes. Mediante la promocin de
ventas se informa sobre el uso o nuevos usos del producto,
se recuerda peridicamente la existencia de ste y, lo ms
importante, se persuade de las capacidades del producto
para satisfacer las necesidades del consumidor.
La publicidad sin el apoyo de la promocin de ventas no
tendra los mismos resultados, pues todo el esfuerzo que se
hiciera en la publicidad se desperdiciara si no se lograra
un contacto ms directo y cercano tanto con el distribuidor
como con el consumidor.
Objetivos:

Estimular las ventas de productos establecidos

Atraer nuevos mercados
Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto
Dar
a
conocer
los
cambios
en
los
productos
inexistentes
Aumentar las ventas en pocas crticas
Ayudar a los detallistas atrayendo ms consumidores
Obtener ventas ms rpidas en productos en su etapa de
declinacin y de los que se tiene todava mucha
existencia.

Tipos de estrategias de Promocin de Ventas

Cuando las caractersticas del producto con respecto a las
de la competencia son casi idnticas, las estrategias de
promocin de ventas son utilizadas para ganar mercado
dentro del pblico consumidor y adems obtener un volumen
de ventas.
Existen dos grupos de estrategias promocionales segn los
tipos de pblico hacia el cual van dirigidos.

1. Estrategias para consumidores: se trata de motivar el

deseo de compra de los clientes para que adquieran un
producto o servicio.

Premios
Cupones
Reduccin de precios y ofertas
Muestras
Concursos y sorteos
2. Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se
emplean para estimular a los revendedores a trabajar y
comercializar
en
forma
agresiva
un
producto
especfico.

Exhibidores
Vitrinas
Demostradores

Estrategia para Consumidores

PREMIOS
Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un
determinado producto en el momento mismo en que lo ve.
Cualquier que sea el tipo de premio de que se trate,
siempre deber parecer irresistible a los ojos del
consumidor.
Un premio es una pieza de mercanca que se ofrece a un
cierto costo para la empresa o para el cliente que compra
un artculo en particular.
Tambin pueden ser utilizados para
consumidores a adquirir los tamaos
producto.
Tipos de premios:

Autorredimibles
Premios gratis
Mediante estampillas

acostumbrar a los
mas grandes de un

CUPONES
Atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores.
Uno de los principales objetivos de los cupones es atraer a
los consumidores hacia determinado producto y hacia una
tienda especfica ofreciendo un cierto lmite de tiempo.
Los cupones atraen al cliente hacia el producto en oferta
para ser adquirido cuanto antes. Estos cupones equivalen a
dinero y son aceptados como efectivo por los comerciantes,
los cuales los cambian con los fabricantes para recuperar
su valor.
REDUCCIN DE PRECIOS Y OFERTAS
Este tipo de estrategias se utiliza para motivar a los
consumidores y volverlos leales a una marca determinada,
pero hay que tener cuidado ya que el abuso de ellas puede
perjudicar la imagen del producto.
Reduccin de precios: este tipo de estrategia promocional
ofrece a los consumidores un descuento de cierta cantidad
de dinero sobre el precio regular de un producto; el monto
de la reduccin se anuncia en la etiqueta o en el paquete.
Estas promociones atraen a los consumidores a travs del
precio y de esta manera el fabricante esta dando
implcitamente una razn para que el consumidor compre el
producto en le momento en que este viendo la promocin.
Ofertas: las ofertas van ligadas a las reducciones de
precios y son sinnimo de compras de dos o ms productos al
mismo tiempo con un precio especial.
Los ejemplos ms comunes de ofertas son:

Dos por el precio uno

Tres por el precio de dos
Compre uno y reciba otro gratis
Compre uno y reciba el otro a mitad de precio

Este tipo de ofertas requieren de un empaque especial en el

que este unidos los productos o de una bolsa con la
informacin necesaria acerca del producto y de la oferta.
MUESTRAS
Las muestras son una estrategia de promocin de ventas en
la que el producto en s es el principal incentivo. Es una
manera de lograr que un el cliente pruebe el producto ya
sea gratis o mediante el pago de una suma mnima con el
objeto de que use y conozca el producto y de esa forma, el
cliente lo comprar por voluntad propia; bsicamente el
xito del producto depende de su naturaleza. Si un artculo
cuenta con ventajas que son inmediatamente perceptibles, la
utilizacin de muestras como estrategia promocional ser la
adecuada.
Tipos de muestras:

Muestra dentro del empaque

Muestras de puerta en puerta
Muestras por correo
Muestras en las tiendas

CONCURSOS Y SORTEOS
Los concursos y sorteos son estrategias promocionales en
las que el incentivo principal para el consumidor es la
oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e inversin
mnimos.
Los sorteos ofrecen a los consumidores emocin y diversin,
adems de que con un esfuerzo mnimo pueden obtener premios
varios; los concursos requieren de cierto esfuerzo por
parte del consumidor, pero ste participa de algo que le
agrada, en ocasiones pone a prueba su talento. Al elegir
los concursos y los sorteos como estrategia promocional, se
le da un toque emocionante a la campaa promocional.
Adems, su costo es relativamente bajo y que los premios
son repartidos entre un gran nmero de participantes de los
cuales solamente unos cuantos sern ganadores; mientras

tanto, la marca estar logrando un mayor reconocimiento

entre el pblico consumidor.
TEMA 7 POSICIONAMIENTO
En Qu Consiste el Posicionamiento?
El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente
de los probables clientes; es decir, como se ubica el
producto en la mente de stos.
El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo
nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la
mente; revincular las conexiones que ya existen.
En comunicacin, lo menos es ms. La mejor manera de
conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es
con un mensaje sper simplificado. Para penetrar en la
mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las
ambigedades,
simplificar
el
mensaje...
y
luego
simplificarlo an ms si desea causar una impresin
duradera.
Es un proyecto de seleccin. Tiene que seleccionar
material que tiene ms oportunidad de abrirse camino.

el

Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del

producto. Como slo una parte mnima del mensaje lograr
abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. Debemos
concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra
persona, no en la realidad del producto.
El Asalto a la Mente
En comunicacin, lo ms es menos. Los mltiples asuntos y
problemas sociales han congestionado tanto los canales que
slo una pequea fraccin de los mensajes logra llegar a su
destino.
La publicidad es tanta que inhibe nuestros
impidiendo la asimilacin de los mensajes.

sentidos,

En la comunicacin se debe comunicar lo esencial, utilizar

palabras claves, para as obtener un lugar en la mente del
posible cliente.
Estrategia de Miller.
Para mucha gente y para variados productos, uno de los
caminos hacia el xito es tomar lo que est haciendo la
competencia para luego quitarle los elementos de poesa o
creatividad que se han convertido en una barrera para que
el mensaje penetre en la mente. Una vez purificado y
simplificado el mensaje, es fcil penetrar en la mente del
futuro cliente. Benchmarking
Ejemplo:
EL Slogan de la gaseosa Tropical es "Puro sabor Nacional".
Coca Cola present, en base a esto, En la mesa del
Ecuador, al parecer, con la intencin de promoverla como
parte de nuestra Nacin.
Esto nos muestra que la publicidad s esta volviendo menos
amistosa, pero ms efectiva.
Las Escalas Mentales
El objetivo ltimo de toda comunicacin es la mente humana.
Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las
comunicaciones de hoy, la mente rechaza la informacin que
no asimila Informacin Basura. Solo admite aquella nueva
referencia que cuadra con su estado actual de nimo, y
rechaza todo lo dems. Estrategias ultra sensoriales
El consumidor es emocional, ms que racional. Es por esto
que el objetivo de toda publicidad es elevar las
expectativas; Crear la ilusin de que el producto o
servicio realizar los milagros que se esperan.
Frente a la explosin de productos, la gente ha aprendido a
ordenar los mismos y las marcas en la mente. Esto se puede
visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la
mente. En cada escaln existe el nombre de una marca. Y
cada escalera representa una lnea de productos.

Un publicista que quiera introducir una lnea nueva de

productos, tiene que colocar una nueva escalera. Pero si
esta no est ubicada frente a la anterior debe relacionarlo
con lo viejo.
Por esto, si se tiene un producto por entero nuevo, es
mejor decirle al cliente lo que no contiene, en lugar de
explicarle qu es.
Ejemplos de esto:
"Gasolina sin Plomo", "Jugo 100% natural, sin quimicos ni
colorantes", etc.)
Posicionamiento como Lder
Para ser un lder hay que ser el primero en la mente del
cliente, y luego hay que seguir las tcticas para conservar
el lugar.
Compaas como Farmacys y Ways se labraron posiciones
frente al
lder de su ramo. Pero, muchos de ellos no
quieren ser segundones, con xito o sin el, desean ser
lideres, como Fybeca.
As pues, Cmo se consigue ser un lder? Es algo muy
sencillo. Se acuerda de Jeferson Prez y de Neil Armstrong?
Basta con ser primeros entre los lderes.
Como Implantarse como Lderes
Est demostrado a travs de los aos, que cuando una marca
logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de
participacin en el mercado que la marca nmero 2 y el
cudruplo de la nmero 3.
Durante aos ha existido una guerra mercadolgica entre
Coca-Cola y Pepsi-Cola y esto con muchos aos de buenas
estrategias de mercadeo por parte de Pepsi-Cola. Hoy en da
la Coca-Cola se mantiene a la delantera y por cada 6
botellas de Coca-Cola slo se venden 4 de Pepsi-Cola y por
lo general esto pasa con todos los productos que son

lderes. Esto quiere decir, que la marca lder de cualquier

lnea vende ms con un buen margen que la que le sigue.

Seis pasos para el xito

Como se inicia un plan de conquista para posiciones?
Se siente la tentacin de trabajar en la solucin, sin
haber reflexionado bien sobre el problema. Antes de saltar
a una conclusin, es mucho mejor pensar de una manera
organizada en la propia situacin.
Para ayudar en este proceso cogitativo, he aqu seis
preguntas que se puede plantear uno mismo para que empiecen
a fluir las ideas.
1. Qu posicin ocupa?
El posicionamiento consiste en pensar a la inversa. En
vez de comenzar por la mente de uno mismo, se comienza
por la mente del pblico. Lo que hay que hacer es dar
con un modo de penetrar en la mente, enganchando el
producto, el servicio o el concepto que ya esta en la
mente.
2. Qu posicin ocupa?
Es aqu donde ha de sacar su bola de cristal e
imaginarse cuales es la mejor posicin que debera
ocupar, desde el punto de vista a largo plazo. Ocupar
es la palabra clave, hay demasiados planes que se
proponen comunicar una posicin que es imposible de
alcanzar, por que ya hay alguien que la ocupa.
3. A quin debe usted superar?
Si la posicin que usted se propone alcanzar exige un
enfrentamiento cara a cara contra un lder del
mercado, es mejor rodear un obstculo que superarlo.
Busque una posicin que nadie haya puesto aun la mano.
Enfrentarse a la competencia es tambin el principal

problema en
mercadeo.

la

mayor

parte

de

las

situaciones

de

4. Tiene dinero suficiente?

Un gran obstculo para lograr un posicionamiento
airoso
es
buscar
lo
imposible.
Cuesta
dinero
conquistar una participacin en la mente. Cuesta
dinero ocupar una posicin una vez se ha ocupado. Si
la cantidad de dinero que se dispone es limitada, ser
preferible gastar de ms en una ciudad, que gastar
menos en varias. Si sale con xito de un lugar,
siempre puede usted extender el programa a otras
zonas. Con tal de que el primer lugar sea el
apropiado.
5. Puede resistir?
Para mantener el paso del cambio es importante adoptar
un punto de vista de largo alcance. Determinar cual es
la posicin bsica de uno y luego apegarse a ella. El
concepto del posicionamiento es acumulativo. Algo que
aprovecha el carcter de largo alcance de la
publicidad. Hay que mantenerse all aferrado un ao
tras otro. Las compaas de xito rara vez cambian su
formula que les ha dado resultado.
6. Esta usted a la altura de su posicin?
El pensamiento de la conquista de posicin restringe
la
creatividad.
Una
de
las
tragedias
de
la
comunicacin es ver como una organizacin realiza una
planificacin escrupulosa, paso a paso, con graficas y
tablas, y luego la entrega para que los " creativos"
la lleven a cabo. Esto a su vez aplican sus
capacidades y la estrategia desaparece en una nube de
tecnicismos, hasta el punto de que nadie la vuelve a
reconocer. Estn sus anuncios a la altura de la
posicin que usted ocupa?

El juego del posicionamiento

A alguna gente se le dificulta el juego de la conquista de
posiciones, por que se atascan en las palabras. Suponen,
erradamente que las palabras tienen significado.
Hay que entender las palabras
Como lo vienen diciendo los semnticos, las palabras no
contiene significados no estn en las palabras; estn en la
gente que usa las palabras.
Para salir adelante hoy en la conquista de posiciones, se
necesita cierta flexibilidad mental. Hay que seleccionar y
emplear palabras, con tanto desdn por el libro de historia
como por el diccionario. Por esto hay que seleccionar
palabras que evocan significados que desean establecer.
Hay que entender a la gente
Las palabras son evocaciones. Evocan los significados que
se encuentran enterrados en la mente.
El lenguaje es la moneda de la mente, para pensar
conceptualmente hay que manipular las palabras. Si se
escogen las apropiadas, se puede influir en el proceso
cogitativo mismo.
Se debe ser cuidadoso con los cambios
Cuanto ms cambian las cosas, mas siguen siendo las mismas.
Sin embargo, la gente hoy vive bajo la ilusin del cambio.
En el caso de muchas empresas, el cambio ha resultado ser
un estilo de vida. Pero se puede mantener el paso con el
cambio, mediante el cambio? Parece que lo cierto es
exactamente lo contrario.
Que se necesita para jugar hoy con el xito el juego del
posicionamiento?
o
o
o

Se necesita visin
Se necesita valor
Se necesita objetividad

o
o
o
o
o

Se
Se
Se
Se
La

necesita sencillez
necesita sutileza
necesita paciencia
necesita una perspectiva global
orientacin tiene que ser hacia "ellos"

TEMA 8 APLICACIONES
MERCADOTECNIA INDUSTRIAL
Aquella que se inicia con el proceso de transformacin del
producto y se termina antes de llegar al consumidor final.
Se relaciona con artculos y servicios cuyo empleo est
destinado a proporcionar otros artculos o servicios.
CONCEPTOS Y CARACTERSTICAS DE

MERCADOTECNIA INDUSTRIAL

Esta se caracteriza fundamentalmente por el tipo de

mercados y productos a los que se aplican los principios
generales de mercadotecnia, comnmente se le conoce como el
B2B o Business to Business Marketing y tiene como finalidad
el desarrollo de relaciones de intercambio satisfactorio
para los bienes y servicios que precisan organizaciones
tales como los fabricantes, laboratorios, hospitales,
universidades y otros proveedores de bienes y servicios,
esta misma tiene especial aplicacin en la mercadotecnia de
relaciones, que se fundamenta en el mantenimiento de
relaciones
estables
y
duraderas
con
clientes.
La utilizacin del producto comercializado es lo que
distingue la mercadotecnia industrial de la de productos de
consumo, un ejemplo de esto podra ser una llanta para un
automvil este puede ser considerado un producto industrial
si es comprado por un fabricante de automviles, o tambin
un producto de consumo si quien lo adquiere es un
consumidor final o quien utiliza el producto.
LA GERENCIA DE MARCA DENTRO DE LA MERCADOTECNIA
ORGENES DE LA GERENCIA DE MARCA
Indicios interesantes parecen indicar que la administracin
de productos se origin hace ms o menos 40 aos.
Inicialmente hay que dar crdito a Procter & Gamble, que en
1928 tuvo un Gerente de marcas para su jabn Lava, y que

posteriormente patrocin la administracin de productos y

de marcas por algn tiempo. (Gerencia de Marca, George S.
Domnguez)
La primera Gerencia de producto apareci en Procter &
Gamble en 1929. Un nuevo jabn de la compaa, Camay, no
tena xito y se asign a un joven ejecutivo para que
aplicara toda su atencin a su desarrollo y promocin. Tuvo
xito y la compaa no tard en aadir otros gerentes de
producto. (Mercadotecnia, Kotler- Armstrong)
ANTECEDENTES DE LA GERENCIA DE MARCA
Entre los aos 50s y 70s hubo un gran crecimiento
econmico, la Gerencia de marca prosper ampliamente, en la
dcada de los 80s las empresas tuvieron un crecimiento
lento por lo que en algunas la Gerencia de marca fue
abolida y en otras modificadas.
Para 1990 Procter & Gamble cre la Gerencia de marca por
categora en donde cada categora supervisa un nmero de
gerentes de marca.
La Gerencia de marca se estableci en empresas de
detergentes, cosmticos, alimentos y con el tiempo se abri
camino entre organismos de bienes de consumo hasta llegar a
organizaciones industriales.
Con la diversificacin de la Mercadotecnia no haba mucho
acuerdo en cuanto a la denominacin de dicha gerencia, pues
esto dependa de la estructura de cada empresa, de su
complejidad y de su tamao.
El nombre de Gerencia de marca se tom porque la maraca
es un bien patrimonial de la empresa, cuya explotacin
comercial se realiza a travs de uno o varios productos
bajo su denominacin.
La controversia que existe en cuanto al puesto del Gerente
de marca, es no encasillarse en una sola lnea sino
especializarse en forma global.
HEXAGRAMA DE LA GERENCIA DE MARCA

Producto. El Gerente de marca debe tener una autoridad

total sobre el producto. Se ocupa primordialmente del
producto mismo, porque es indispensable para sus funciones
administrativas.
Mercado. Es la entidad especfica en la que se vender el
producto. Por lo tanto, es evidente que el Gerente de marca
necesitar
conocer
completamente
su
mercado
y
ser
responsable de ese conocimiento, examinar la informacin
real: poblacin y densidad, geografa, demografa, factores
sociales y psicolgicos, restricciones legales y de
comercio, etc.
Utilidades. El Gerente de marca busca mejorar las
utilidades cuando y donde esto pueda hacerse, mientras
vigila
constantemente
que
se
corrija
la
siguiente
situacin.
Coordinacin. Como coordinador, el gerente de marca acta
como foco central de la informacin sobre el producto. En
ese caso, estar actuando como un comunicador y un
intrprete.
Pronsticos. Abarcan al mercado en su totalidad y en sus
diferentes secciones, e incluyen la posicin de la compaa
en el mercado pronosticado. Puesto que en muchos casos no
hay sistemas existentes que permitan pronosticar con
exactitud una parte de la responsabilidad del gerente de
marca consistir en ayudar al desarrollo de esos sistemas,
y no solo se ocupa del sistema de pronsticos, en lo que

respecta a la tcnica, sino tambin de la acumulacin de

datos y de una entrada constante de informacin confiable.
Planeacin. Es el resultado de los conocimientos nicos del
gerente de marca y de su extenso conocimiento bsico de la
corporacin. Como hay grandes variaciones en el tamao y
personal de las compaas, variar tambin la participacin
exacta del gerente de marca en la planeacin. Puede variar
desde la responsabilidad del plan total de mercadotecnia
(en
el
que
acta
principalmente
como
coordinador,
ensamblador y autor final del borrador del plan que
posteriormente aprobar la direccin y que despus se
implantar), hasta la sencilla responsabilidad del segmento
de planeamiento de productos del plan total.
VISIN MODERNA DE LA GERENCIA DE MARCA
Existen 5 reas clave para lograr la misin de una Gerencia
de marca:
1.
Entender al consumidor.
2.
Innovacin en productos
mercado.
3.
Mercadotecnia efectiva.
4.
Mercadotecnia integrada.
5.
Construir la organizacin.

lanzados

con

xito

al

FUNCIONES BSICAS DE LA GERENCIA DE MARCA

Funcin
Funcin
Funcin
Funcin

de
de
de
de

estudio e informacin
creatividad
coordinacin
control

DIFERENCIA ENTRE LA ADMINISTRACIN DE PRODUCTOS Y MARCAS

La administracin de marcas se ocupa casi universalmente de
la venta del producto, directamente por el fabricante al
consumidor o distribuidor primario, y el gerente de
productos interviene a menudo con un intermediario que usa
sus productos, que van a dar al mercado de consumidores no
como los productos originales que vendi, sino como
componentes de una fabricacin posterior.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE MARCA

El
gerente de marca es el foco central de toda la
informacin relativa a un producto o a una lnea de
productos. Es el depositario de todos esos datos, la fuente
de informacin de sus productos, el planeador, el
controlador y generador de las utilidades. Es el centro de
una gran esfera de influencia de productos que penetra en
todos los aspectos de las operaciones de la empresa,
necesarias para el cumplimiento de su principal obligacin:
El xito de la presentacin, de la comercializacin y venta
de productos costeables y la constante revisin y anlisis
de sus productos o lneas de productos, para asegurar su
constante crecimiento costeable, y una buena participacin
en el mercado.
El Gerente de marca debe estar preparado para desempear un
papel importante en el xito de la operacin de la
administracin de productos. Debe ser capaz y estar listo
para ser un vendedor personal. Esto es indispensable para
su eficacia general y ms especialmente debe tener una gran
influencia en ciertas reas especficas.
Cuando la empresa empieza a crear y manejar varias lneas
de productos y dentro de ellas una gama de artculos
dirigidos a diferentes mercados como Colgate, Procter &
Gamble, Nestl, etc., es muy comn encontrar a encargados
de disear programas especficos para cada producto.
Podemos decir, que los objetivos principales de la Gerencia
de Marca son:
a) Que el producto se posiciones en la mente del consumidor
y satisfaga sus necesidades.
b) Que d a la empresa la mxima utilidad.
c) Que sea lder dentro de su segmento de mercado.