PROYECTOS DE OUTSOURCING

1. Definicin
Dentro de la tipologa de proyectos se puede encontrar segn el objeto de inversin dos tipos de
proyectos los de modernizacin y la creacin de un nuevo negocio, a la primera categora
pertenecen los proyectos de outsourcing de acuerdo a Sapag (2008) lo define como la
externalizacin de ciertos procesos que actualmente se realizan dentro de la empresa (p.6) , es
decir es un proceso econmico en el que una empresa destina fondos a la ejecucin de tareas por
parte de una empresa externa especializada.
2. Tipos de evaluacin
La tipologa de proyectos de outsourcing se puede dividir en proyectos de oferta de este servicio
y en proyectos de contrato del mismo, este ltimo se lo puede ejecutar en las etapas de:
creacin, formulacin y en la de funcionamiento, que se realizan las actividades indicadas en la
figura 1.

Creacin

Formulacin

Evaluar segn costos e

inversiones desarrollar
externamente
algo
interno

Definir variables de
rentabilidad
Contratos de servicios
externos

Funcionamiento
Continuidad de
actividades internas
nalisis incremental

Figura 1. Tipologa de proyectos para contratar servicios de outsourcing

2.1. Proyectos para ofrecer servicios de outsourcing
El flujo de caja para este tipo de proyecto es igual al de un proyecto nuevo, donde se comparan
las inversiones y los costos para prestar servicios aadiendo el valor remanente al final del
periodo de evaluacin y todos los ingresos y efectos tributarios. De acuerdo a Sapag (2008) la
forma del flujo de caja es la de figura 2.

Valor remanente
Beneficios netos
Inversin
Figura 2. Forma del flujo de caja de proyectos para ofrecer servicios de outsourcing
2.2. Proyectos para contratar servicios de outsourcing
En este tipo de proyectos se puede evaluar su creacin mediante:

La comparacin de resultados de un sistema propio y costos de outsourcing, sin

considerar el valor remanente para los costos outsourcing.

Flujo comparativo o incremental mediante el cual se asume el costo externo

correspondiente al outsourcing y el del ahorro de la inversin adems posee un menor
valor remanente debido a que deja de tener un activo al final del horizonte.

Ahorro de inversin

Ahorro de costo del servicio propio

Mayor costo del servicio externo
Menor valor remanente
Figura 3. Forma del flujo incremental

En una empresa en marcha los proyectos para contratar servicios de outsourcing se evala de las
siguientes formas:

Comparar los costos del servicio propio con los de contratar a un tercero, donde se
incluir costos de operacin y se esperar al final del horizonte para considerar la
propiedad de los activos, mientras que por outsourcing se asume los costos externos y
un beneficio inicial generado por la venta de activos o su reutilizacin. Los flujos de
caja resultantes se puede apreciar en las figuras 4 y 5.
Valor remanente
Costo del servicio propio
Figura 4. Forma del flujo al comparar los servicios propios con outsourcing

Ingresos por venta de los activos

Costos del servicio externo
Figura 5. Forma del flujo al comparar los servicios propios con outsourcing

Realizar un anlisis incremental

En este tipo de flujo de caja se considera la variacin de costos entre el servicio externo e
interno y la propiedad sobre los activos, como se puede apreciar en la figura 6.

Ingresos por ventas de

activos
Costo del servicio externo
Valor remanente
Figura 6. Forma del flujo incremental
3. Ventajas y desventajas
3.1. Ventajas
Las principales ventajas de acuerdo a Sapag (2008) son las siguientes:

Concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal.

Compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo.

Liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades ms rentables.
Generar entradas de capital por la eventual venta de activos que dejan de ocupar.
Mejorar la eficiencia al traspasar la ejecucin de actividades especializadas a expertos.
Acceder a tecnologas de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse.
Suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las estrategias de crecimiento.

Las dos primeras ventajas estn ligadas pues permiten: aumentar tanto la eficiencia en procesos
como la eficacia en resultados, reducir la distraccin de recursos en operaciones de
procedimientos aumentando las ventajas competitivas de la empresa, en el caso de la segunda
ventaja al externalizar algunas operaciones que pueden ser cambiantes, causantes de gastos y
preocupacin en la empresa es que los fondos para estas actividades permitirn ser utilizados en
actividades rentables concorde a los intereses de la organizacin.
La externalizacin libera recursos de capital que pueden ser utilizados en actividades que
generen una mayor rentabilidad y puede existir un ingreso de dinero por la venta de los activos
que se deja de ocupar al cambiar de actividad o contratar a un proveedor externo (Sapag, 2007,
p. 372).
El outsourcing ofrece una reduccin de costos al contratar los servicios de las compaas
externas las cuales ofrecen una mayor calidad de trabajo y una liberacin de tiempo y personal.
Estas compaas cuentan con una asistencia profesional con alto grado de conocimiento y una
experiencia especializada; por ejemplo si se quiere reducir los cuellos de botella de un proceso
productivo se debera contratar un servicio externo para esta tarea ya que esto se podra realizar
de mejor manera debido a su experiencia evitando que la empresa incurra en costos de
investigacin, desarrollo, identificacin y reduccin de los posibles cuellos de botella. (Van
Horne y Wachowicz, 2002, p. 236; Sapag, 2007, p. 373)
El outsourcing puede proporcionar un acceso a las tecnologas de punta sin tener que realizar
costosas inversiones ya que el proveedor externo ya dispone dichas tecnologas. Esta
integracin permite una simplificacin de procesos lo cual induce a un crecimiento empresarial,
a la adicin de nuevas lneas de negocio, acceso a nuevos mercados y el desarrollo de nuevos
productos. Con la simplificacin de procesos se mejora los resultados y se reduce el nmero de
errores, deficiencias e incapacidades que exige el desarrollo de la empresa (Frneas, 2008,
p.23).
Al externalizar, las empresas aseguran que la estructura pesada se desvanece ya que se reduce la
cantidad de procesos internos. Adems de esto entre las ventajas de este sistema se tiene el
aumento de la rapidez, precisin, competitividad y calidad de los procesos (Sapag, 2007, p.
372).
3.2. Desventajas
Como todo proyecto el outsourcing no est libre de riesgo, ya que se puede presentarse la
prdida del control del servicio, del conocimiento interno, de la ventaja competitiva, de la
confidencialidad de la informacin, existe una dependencia de terceros, disminucin de la
calidad, existe un mayor costo y los talentos internos se pierden.
La prdida de control directo sobre la actividad descentralizada se puede mitigar formando
alianzas estratgica con los proveedores estableciendo estndares de desempeo, tanto en
calidad como de oportunidad de entrega. Para esto se ha desarrollado el Modelo de Referencia
de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR), que es una lista de factores crticos que
proporciona un punto de partida para evaluar a un proveedor. Entre los atributos ms
importantes que debe tener un proveedor son: confiabilidad, buena capacidad de respuesta,

agilidad, costos accesibles y activos eficientes. El mayor riesgo se da en una decisin de

outsourcing es cuando los estndares no se cumplen, ya que si un proveedor no entrega lo que
necesita, cuando se lo necesita y con la calidad requerida, la operacin falla y la reinversin
interna puede ser sumamente costosa causando graves problemas a la empresa (Sapag, p. 437 y
Gooderl, 2012, p. 632).
Asociado con la prdida de control se crea una dependencia con terceros, la cual afecta
directamente a la empresa si esta falla o es de baja calidad. Por ejemplo si varias empresas
contratan un cierto servicio por outsourcing, estas empresas entran en una competencia. Y si la
empresa externa enfrenta un problema la preferencia para cumplir con la prestacin de servicio
siempre se dar a la empresa que tenga una mayor significancia en trminos monetarios y
relativos. Es decir, en este caso para la empresa con bajos niveles de operacin el outsourcing
sera una mala decisin y el contrato debera finalizarse aumentando los costos de inversin
Sapag, p. 438).
Otra desventaja del outsourcing es la prdida de la confidencialida de la informacin,
especialmente se da esto cuando se contrata empresas para el manejo informtico y de seguridad
de la empresa (Sapag, p. 438); es por eso que Frneas (2008) dice que el conocimiento principal
o nuclear de la empresa debe permanecer siempre en ella, no es externalizable, por lo que los
que poseen y van a poseer este conocimiento no deben desaparecer de la empresa (p.30)
Externalizar causa molestia muchas veces en los trabajadores internos de la empresa, por
ejemplo, los trabajadores que estn prestando servicios al momento de externalizar deben ser
despedidos y junto con esos trabajadores tambin se deben perder los conocimientos que
pudieron haber necesitado aos para ser adquirido. Adems estos despidos pueden afectar el
clima laboral para los trabajadores que se quedan en la empresa (Sapag, p. 438).
4. Consideraciones en un proyecto outsourcing
Con todo lo analizado anteriormente se debe considerar tanto los beneficios como los costos y
riesgos de administracin, negociacin y transferencia de servicios por outsourcing. Para tomar
este tipo de decisin es importante diferenciar entre los costos directos e indirectos ya que
difcilmente externalizar eximir la totalidad de los costos de operar internamente.
Generalmente los costos directos son los que nos ahorramos con el outsourcing, sin embargo,
los costos por la administracin y supervisin de la tarea externa y los efectos tributarios que se
da por el ahorro en costos son los egresos que nos dara la decisin de outsourcing (Sapag, p.
439).
El capital humano no siempre se despide de las empresas que trabajan con outsourcing, el
capital humano liberado muchas veces trabajan en otras actividades las cuales hubieran
necesitado contratar a ms personas, y con esto se genera un ahorro para la empresa. Adems la
externalizacin permite vender activos y con esto aumentar el ingreso por venta, generalmente
un outsourcing deja libres terrenos, galpones, vehculos y maquinaria los cuales son potenciales
ingresos con su venta (Sapag, 2007, p. 372).
Finalmente una correcta evaluacin para tomar o dejar un outsourcing se realiza con un flujo
incremental en el cual se incluye en el momento 0 el ingreso y su efecto tributario por su venta y
el menor valor de desecho que tendra la empresa, ocasionado por el mismo proyecto (Sapag, p.
439).
5. Ejercicio de aplicacin
Fbrica de calzado

Una importante empresa fabricante de calzado, con operaciones en ms de 70 pases, est

evaluando la posibilidad de delegar en terceros los procesos de corte y costura que
actualmente desarrolla con el propsito de concentrar y orientar sus esfuerzos en su propio
negocio, el que bsicamente consiste en disear y comercializar nuevos modelos de zapatos.
Por otra parte, esta decisin le permitir liberar recursos para poder invertir en la
incorporacin de nuevos productos en el mercado, como calzado de: damas, nios y
deportivo. Esta iniciativa se efectuar bajo la modalidad outsourcing en algunas de sus
plantas ubicadas en Sudamrica, especficamente en: Bolivia, Colombia y Argentina.
La externalizacin de las operaciones afectara directa y nicamente al departamento de
corte y costura. Este departamento se encarga de cortar cada una de las piezas del calzado,
utilizando para ello 15 mquinas troqueladoras. Posteriormente, una vez finalizado el
proceso de corte, las piezas pasan al departamento de descarnado, donde se rebajan sus
bordes para facilitar la costura. Este departamento utiliza en su proceso 5 mquinas
descarnadoras. De ah pasa al departamento de armado y costura, en el cual se utilizan 20
mquinas de coser de poste y 7 mquinas de coser zig-zag. En esta etapa se arman las piezas
de los zapatos para luego costurarlos. Operacionalmente todo el proceso de corte y costura
requiere de 47 operarios para el manejo de las mquinas y 45 ayudantes.
La capacidad de produccin promedio de una planta tipo es de 180.000 pares de calzado al
ao. La dimensin del tamao de planta se sustenta en un contrato de produccin de la
empresa equivalente a dicha cantidad. Para realizar esta operacin, la empresa invirti $
156.000 hace 4 aos en la adquisicin de los siguientes activos:
Activo

Valor unitario
adquisicin

Valor de
salvamento
actual

Vida til
contable

Cantidad

Valor de
salvamento a 6
aos

Troqueladora

$4.500,00

15

40%

20%

Descarnadora

$3.000,00

10

40%

15%

Mq. de coser
de poste

$2.800,00

20

30%

10%

Mq. de coser
zig-zag

$2.500,00

30%

10%

Los costos operacionales asociados al departamento de corte y costura se dividen en dos

tipos: sueldos de los operarios y ayudantes y gastos de administracin, que se detallan a
continuacin:
tem
Gastos
administracin
Operarios de
mquinas
Ayudantes

Cantida
d

Valor (mensual)
3300

47
45

300

c/u
150 c/u

Valor
(anual)
39600
169200
81000

La empresa seleccionada para desarrollar el proceso de corte y costura confeccionar el

100% de las obligaciones convenidas en el contrato, lo que significa que recibir
anualmente 180.000 piezas para su elaboracin. Est situacin implicar que la empresa que
contrata el servicio despida a 92 operarios y ayudantes que actualmente tiene contratados,
debiendo cancelar $360.000 por concepto de indemnizaciones.
La empresa seleccionada para la confeccin de corte y costura es una fbrica especializada
en el rubro y se encuentra ubicada en la ciudad de Tijuana, Mxico.
El costo de corte y costura por par de zapatos es de $1,1 y adicionalmente se deber
cancelar $4000 mensuales por concepto de transporte y despacho a la fbrica, independiente
del pas de origen.
Considerando que la tasa de impuesto a las utilidades es de 15% y que el costo de capital
real anual de la empresa alcanza a 13,4%. Cul de las dos alternativas recomendara para
un perodo de evaluacin de 6 aos?
Depreciacin
Activo

1
$11.2
Troqueladora
50
$1.50
Descarnadora
0
Mq. de coser de $9.33
poste
3
Mq. de coser
$2.91
zig-zag
7
$25.0
TOTAL
00

2
$11.2
50
$1.50
0
$9.33
3
$2.91
7
$25.0
00

3
$11.2
50
$1.50
0
$9.33
3
$2.91
7
$25.0
00

4
$11.2
50
$1.50
0
$9.33
3
$2.91
7
$25.0
00

5
$11.2
50
$1.50
0
$9.33
3
$2.91
7
$25.0
00

6
$11.2
50
$1.50
0
$9.33
3
$2.91
7
$25.0
00

10

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

$1.5
00

Sin proyecto
Los costos relevantes asociados a esta alternativa corresponden a los relacionados con el
proceso de corte y costura: gastos administrativos, sueldos de operarios y ayudantes; los
costos de operacin tanto directos como indirectos de la empresa no estn relacionados con
este proceso, por lo que no resulta relevante considerarlos para efectos de evaluacin.
Los activos utilizados en el proceso de corte y costura fueron adquiridos en $156.000 hace 4
aos hay que depreciarlos. Como el proyecto est siendo evaluado durante 6 aos se debe
establecer el valor de desecho de los activos involucrados en el proceso. El resto de activos
de la compaa no son relevantes para ser considerados en la evaluacin, estos debern
permanecer dentro de ella tanto en la situacin con o sin proyecto.
Para determinar el valor de desecho de los activos al finalizar el ao 6 debemos determinar
el valor de salvamento y ajustarlo por su efecto tributario.
Activo
Troqueladora
Descarnadora
Mq. de coser de

Valor unitario
adquisicin
$4.500,00
$3.000,00
$2.800,00

Cantidad
15
5
20

Valor de salvamento a 6 aos

20%
15%
10%

$13.500,00
$2.250,00
$5.600,00

poste
Mq. de coser zig$2.500,00
zag
TOTAL VALOR DE SALVAMENTO
TOTAL VALOR DE DESECHO
Flujo de caja
1
Gastos
administrativos
Sueldo operarios
Sueldo ayudantes
Depreciacin
U. A. Impuestos
Impuestos 15%
U. D. Impuestos
Depreciacin

$
39.600,00

$
39.600,00

$
$
169.200,00 169.200,00
$
$
81.000,00 81.000,00
$
$
25.000,00 25.000,00
$
$
314.800,00 314.800,00
$
$
47.220,00 47.220,00
$
$
267.580,00 267.580,00
$
$
25.000,00 25.000,00

Valor de desecho
Flujo neto

$
$
242.580,00 242.580,00
$
$
213.915,34 188.637,87
$
957.872,58

VAN
13,4%

10%

$1.750,00
$23.100,00
$19.635,00

4
5
6
$
$
$
$
39.600,00 39.600,00 39.600,00 39.600,00
$
$
$
$
169.200,0 169.200,0 169.200,0 169.200,0
0
0
0
0
$
$
$
$
81.000,00 81.000,00 81.000,00 81.000,00
$
$
$
$ 1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
$
$
$
$
291.300,0 291.300,0 291.300,0 291.300,0
0
0
0
0
$
$
$
$
43.695,00 43.695,00 43.695,00 43.695,00
$
$
$
$
247.605,0 247.605,0 247.605,0 247.605,0
0
0
0
0
$
$
$
$ 1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
$
19.635,00
$
$
$
$
246.105,0 246.105,0 246.105,0 226.470,0
0
0
0
0
$
$
$
$
168.764,5 148.822,3 131.236,6 106.495,7
7
7
6
7

Con proyecto
Analizaremos los ingresos que se obtendrn por la venta de activos involucrados en el
proceso, as como tambin los gastos por indemnizacin por los aos de servicio de
operarios y ayudantes misma que alcanza a $360.000.
El valor de desecho actual de los activos corresponde a:
Activo
Troqueladora
Descarnadora
Mq. de coser de
poste
Mq. de coser zigzag

Valor
unitario
adquisicin

Cantidad

Valor de salvamento
actual

$4.500,00
$3.000,00

15
5

40%
40%

$2.800,00

20

30%

$2.500,00

30%

Valor en libros

$27.000,00
$6.000,00

$22.500,00
$9.000,00

$16.800,00

$18.666,67

$5.250,00

$5.833,33

TOTAL

$55.050,00

$56.000,00

Flujo de caja
0
Transporte
Costo del servicio
Indemnizaciones
Valor en libros
Venta de activos
U. A. Impuestos
Impuestos 15%
U. D. Impuestos
Valor en libros
Flujo neto
VAN
13,4%

$
360.000,00
$ 56.000,00
$ 55.050,00

2
3
4
5
6
$
$
$
$
$
$
48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00 48.000,00
$
$
$
$
$
$
198.000,0 198.000,0 198.000,0 198.000,0 198.000,0 198.000,0
0
0
0
0
0
0

$
$ 246.000,0
360.950,00
0
$
$ 54.142,50 36.900,00
$
$ 209.100,0
306.807,50
0
$ 56.000,00
$
$ 209.100,0
250.807,50
0
$
184.391,5
3
$
1.077.466,7
5

$
$
$
$
$
246.000,0 246.000,0 246.000,0 246.000,0 246.000,0
0
0
0
0
0
$
$
$
$
$
36.900,00 36.900,00 36.900,00 36.900,00 36.900,00
$
$
$
$
$
209.100,0 209.100,0 209.100,0 209.100,0 209.100,0
0
0
0
0
0
$
$
$
$
$
209.100,0 209.100,0 209.100,0 209.100,0 209.100,0
0
0
0
0
0
$
$
$
$
162.602,7 143.388,6 126.445,0 111.503,5
$
6
8
4
7 98.327,66

Se concluye que es ms conveniente mantener el proceso de corte y costura.

6. Caso real: Tata Consultancy Services (TCS) y Banco Pichincha.
Banco Pichincha es una institucin financiera privada ms grande del Ecuador, con mayor
nmero de depositantes en el pas (Medina, 2014, p. 46). Tata Consultancy Services (TCS) es
una empresa fundada como parte del Grupo Tata de La India, que ofrece servicios a nivel
mundial entre los que consta: de infraestructura tecnolgica TI, soluciones empresariales,
tecnologa, consultora, tercerizacin de procesos comerciales, soluciones de procesos de
negocios de plataforma, inteligencia empresarial y gestin de rendimiento, industriales,
ingeniera, asistencia para PYMES y servicios bancarios (Medina, 2014, p. 42-44).
Banco Pichincha en el ao 2007 firm un contrato con la empresa Tata Consultancy Services
(TCS) el cul se mantiene hasta la actualidad, el contrato firmado fue por 140 millones de
dlares (Medina, 2014, p.50); donde la empresa TCS se comprometa a brindar servicios
enfocados en la modernizacin de las estructuras de comunicacin, informacin y tecnologas
del banco. El objetivo de este contrato para Banco de Pichincha fue externalizar estas reas
internas para mejorar su gestin de desarrollo fortalecer su crecimiento sostenido.
TCS intervino en las siguientes reas:

Renovacin del servicio bancario (TCS Bancs).

Externalizacin de servicios operacionales (TI).
Externalizacin de procesos comerciales (BPO).

Adems Banco pichincha us esta alianza como proceso de expansin, para esto realiz un
anlisis de su infraestructura tecnolgica encontrndola obsoleta para estos planes, por tal razn
seleccion a un socio con experiencia en el campo de servicios bancarios que permita mejorar la
calidad de sus procesos aumentando la satisfaccin de sus clientes (Medina, 2014, p. 52).
Entre los procesos que se han externalizado con TCS tenemos:

servicios on-line: consulta de saldos, transacciones y alertas de seguridad.

procesos de ejecucin, control y administracin de los servicios de tarjetas de crdito
Visa y Mastercard
conectividad nacional e internacional entre Agencias
procesos de ejecucin, control de las cuentas corrientes y ahorro
administracin de la emisin y uso de tarjetas de dbito Xperta
procesos de implementacin de los sistemas biomtricos.
procesos de desarrollo de cdigo de seguridad.
transacciones entre cuentas de diferentes instituciones bancarias.
pago de prstamos contrados con la institucin mediante transferencias.
consulta de servicios ofertados, caractersticas y condiciones para obtener crditos o
apertura de cuentas (Medina, 2014, p. 68-69)

3.3. Anlisis del Outsourcing.

Para Banco Pichincha esta estrategia ha sido beneficiosa mediante la cual ha logrado el
mejoramiento del servicio y seguridad, reduccin de costos; gracias a la implementacin del
TCS Bancs y la mesa de servicios (informtica y operativa) y la administracin de redes,
aplicaciones y consultora. En la actualidad Banco Pichincha disponiendo de agencias en
Ecuador, Per, Espaa, Estados Unidos y Panam; posee servicios divididos en Banca Personas,
Banca Empresas y Banca Electrnica. Los mismos que se prestan en toda su infraestructura
tcnica y tecnolgica en todo el pas y en los pases en los que se encuentra (Medina, 2014, p.
102 y BANCO PICHINCHA, 2015).
Para el 2013 Banco Pichincha cont con un 1 milln y medio de clientes, entre los que se
encuentran Ministerios, Municipio de quito, EMPAP e IESS, en el mbito pblico y en el
mbito privado brinda atencin a universidades, empresas como DHL, Almacenes Juan El Juri,
KIA, Metrocar (BANCO PICHINCHA, 2015).
Adems de estas mejoras directas tenemos otros beneficios como aumento de la generacin de
empleo de la institucin generando 1286 fuentes de empleo, a esto se puede aadir un
incremento en su rentabilidad ya que ha duplicado sus ingresos desde 2006 a 2013 y ha
reducido sus costos, debido a que TCS proporciona la tecnologa y los recursos humanos, para
servicios operativos que antes los manejaba directamente Banco Pichincha (Medina, 2014, p.
71-73). En la figura 7 se puede observar que en un balance General el banco ha incrementado
tanto como su patrimonio, valor que se ha duplicado hasta el 2011 (Medina, 2014, p. 74).

Figura 7. Balance general del Banco Pichincha del 2006 al 2011.

Para TCS el ingres a Ecuador tambin fue beneficiosos ya que ha aumentado sus clientes no
solo en el pas si no en Latinoamrica. Para el pas fue beneficioso ya que en 2007 estableci
una divisin con 500 empleados e ingres al pas con miras a futuras inversiones. Para el 2013
entre sus clientes estn Seguros AIG Metropolitanos, IESS, CNT y Seguros Pichincha
mejorando los procesos internos y las rentabilidades de estas empresas (Medina, 2014, p. 55).
Referencias bibliogrficas
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