ORIENTACIN AL LOGRO

La orientacin al logro permite que las personas involucren en la autodireccin

la persistencia para reconocer y premiar los resultados obtenidos por la
organizacin. Las personas establecen retos de mejoramiento y superacin
para decidir cuanta energa involucrar en las actividades que facilitan alcanzar
los logros.
La orientacin al logro tiene incidencia en la cultura de las organizaciones
cambiantes. Se espera que tanto las personas como las empresas valoren la
importancia de sus acciones para la consecucin de los resultados finales.
El modelo de orientacin al logro propuesto maneja la triloga persona accin
resultado que por medio del deseo permite el xito de la organizacin a
travs del establecimiento es estndares.
DEFINICIN
La orientacin al logro es alinear los objetivos personales con los
organizacionales y de esa manera fijar metas ambiciosas por encima de los
estndares y expectativas establecidas. Los estndares pueden ser de
superacin personal en relacin con el rendimiento pasado, de orientacin
a resultados basado en medida objetiva, de competitividad en
correspondencia con el desempeo y superacin de los dems, de
mejoramiento continuo en concordancia con resultados que uno mismo se
ha propuesto, de innovacin esperando realizar algo nico y excepcional.
La orientacin al logro requiere definir objetivos claros, concisos y precisos que
faciliten el xito.
Los principales objetivos son:
Trabajar para alcanzar los estndares establecidos: permite que
se haga bien el trabajo sin introducir mejoras concretas.
Establecer los estndares y objetivos individuales, alineados con
los organizacionales: se busca utilizar mtodos para medir los
resultados y compararlos con un nivel de excelencia fijado.
Introducir cambios concretos en sus mtodos de trabajo
comprometiendo los recursos personales e institucionales: para
mejorar su rendimiento y el de los dems.
Establecer objetivos desafiantes y realistas: para determinar los
posibles beneficios o rentabilidad organizacional.
Asumir riesgos de negocios calculados: para generar acciones que
sean sostenibles en el tiempo con el fin de alcanzar objetivos retadores.
Alcanzar los objetivos en la orientacin al logro est relacionado con la
articulacin armnica de los siguientes elementos (Robbins, 2004):

Intensidad o fuerza): es la cantidad de energa que la persona debe

utilizar para la realizacin de una actividad
Autodireccin o auto orientacin: es la actitud y esfuerzo aplicado
en la seleccin y ejecucin de las actividades encaminado a la
consecucin de metas o resultados especficos.

Persistencia o perseverancia: es la continuidad a lo largo del tiempo

que facilita que el individuo supere los obstculos que encuentre en el
camino hacia el logro de metas o resultados.

PROCESO
En la Persona: es un ser racional y conocedor de las metas o resultados a
alcanzar.

Resultado: objetivo o meta que la persona desea alcanzar.

Accin: relacin entre el saber y hacer que permite el logro del
resultado.
Deseo: es la consecuencia final de la emocin inducida a la accin para
la consecucin del resultado.
Responsabilidad: virtud que est en la conciencia de la persona, que le
permite analizar, organizar y valorar la realizacin de las acciones.
Necesidad intrnseca: determinacin de la voluntad a controlar los
resultados alcanzados o por alcanzar.
Esfuerzo contingente: permite dirigir las acciones a la consecucin de
los resultados esperados.

Figura 1, muestra los elementos necesarios para el proceso de orientacin al

logro.
Son ellos:
Persona: es un ser racional y conocedor de las metas o resultados a
alcanzar.
Resultado: objetivo o meta que la persona desea alcanzar.
Accin: relacin entre el saber y hacer que permite el logro del
resultado.
Deseo: es la consecuencia final de la emocin inducida a la accin para
la consecucin del resultado. Responsabilidad: virtud que est en la
conciencia de la persona, que le permite analizar, organizar y valorar la
realizacin de las acciones.
Necesidad intrnseca: determinacin de la voluntad a controlar los
resultados alcanzados o por alcanzar.
Esfuerzo contingente: permite dirigir las acciones a la consecucin de
los resultados esperados.

Existen dos tipos de orientacin al logro:

Apelativa tendencia a alcanzar el xito, el deseo de alcanzar el logro.
Evitativa tendencia a evitar el fracaso, el deseo de no fallar.

MODELO DE APLICACIN
La propuesta de modelo (Figura 2) identifica los elementos y procesos de la
orientacin al logro, iniciando con la necesidad de establecer objetivos, metas
o resultados realistas, generando la secuencia de acciones necesarias para
persistir en alcanzar el logro y posteriormente evaluar con relacin al estndar
deseado.

1. Fase de renovacin

Objetivo: Fortalecer los valores institucionales.

En esta fase lo principal es trabajar para alcanzar los estndares establecidos.
Se debe:
Reconocer los principios institucionales
Generar talleres de socializacin de cada uno de los valores
Alinear los objetivos individuales con los organizacionales
Definir el tipo de estndar requerido para cada objetivo
Determinar las acciones a realizar
Tener en cuenta:
Se debe alinear el desarrollo de las personas con los objetivos
estratgicos de la organizacin
Hay que definir las conductas de xito que se requieren en cada posicin
de la organizacin
El manejo de estndares es importante para determinar cul es la
brecha entre el desempeo actual y el requerido acorde a las
definiciones estratgicas de la empresa
Estrategias:
Generacin de espacios de discusin para compartir y aprender las
estrategias que faciliten alcanzar los objetivos establecidos
Recompensas e incentivos cuando se alcancen las metas o resultados
Impulso a la gente para que asuma su responsabilidad con el actuar que
permite el logro de resultados
2. Fase de estructuracin
Objetivo: Captar condiciones cambiantes de la organizacin y adapta su
conducta a los nuevos requerimientos.
En esta fase se enfatiza el establecimiento de los estndares y objetivos
individuales, alineados con los organizacionales, por eso se debe:
Analizar la brecha de desempeo e instrumentar el mejoramiento del
actuar de los individuos Desarrollar las acciones que generen impacto en
el negocio
Detectar, atraer y motivar a las personas en el alcance de los resultados
Impulsar las acciones individuales con el fin de lograr el crecimiento
organizacional
Tener en cuenta:
Las condiciones cambiantes de la organizacin requieren de objetivos
ambiciosos, pero alcanzables
El nico modo que existe de demostrar que se puede alcanzar un logro,
es alcanzndolo
No se deben buscar escusas para dejar de hacer las cosas, hay que
lanzarse a alcanzar los objetivos

Estrategias:
Focalizacin en los comportamientos que producen xito individual y
grupal
Generacin de estndares comparativos con las personas exitosas
Realizacin de anlisis costo-beneficio
3. Fase de creacin futurista
Objetivo: Cambiar las metas y proyectos individuales para alcanzar un
desempeo de excelencia en la organizacin.
Introducir cambios concretos en sus mtodos de trabajo comprometiendo los
recursos personales e institucionales es vital en esta fase. Se debe:
Trabajar para alcanzar los estndares establecidos por la organizacin.
Establecer mtodos que permitan medir sus resultados
Definir objetivos desafiantes y realistas para las personas y la
organizacin
Tener en cuenta:
La organizacin debe introducir mejoras concretas que permitan
alcanzar la excelencia.
Existen diferentes tcnicas para conseguir alcanzar las metas, la
organizacin debe establecer cules son las ms adecuadas para ella.
Estrategias:
Establecimiento de estrategias que permitan hacer bien el trabajo.
Generacin de estndares individuales y organizacionales.
Emprendimiento de acciones numerosas y sostenidas en el tiempo para
alcanzar los objetivos propuestos.
4. Fase de reinvencin
Objetivo: Incrementar la eficiencia, calidad y autodesarrollo.
Establecer objetivos desafiantes y realistas afianza el resultado de esta fase,
por eso se debe:
Llevar a las personas de la organizacin a desarrollarse como seres
integrales
Coadyuvar a la disposicin al cambio
Identificar las necesidades de desarrollo con base en el logro de los
resultados propuestos
Tener en cuenta:
La organizacin debe asumir retos con una clara orientacin al logro.
Las personas requieren estar dispuestas al cambio, a ser ms flexibles y
abiertos.
Se debe fortalecer una actitud de servicio al cliente interno y externo
para tener ms conciencia para alcanzar conjuntamente los logros.
Estrategias:

Acompaamiento en la construccin de objetivos claros y concisos tanto

organizacionales como personales
Generacin de actividades orientadas a la eficiencia y calidad de la
organizacin
Establecimiento de espacios de retroalimentacin que permitan el
autodesarrollo

5. Fase de conservacin
Objetivo: Alinear su conducta
transformacin de la organizacin.

con

las

necesidades,

prioridades

Esta fase se encamina a asumir riesgos de negocios calculados donde cada

integrante debe:
Permitir la relacin de las personas de una manera efectiva con los
dems
Asumir retos y riesgos para obtener beneficios en el logro de los
objetivos
Monitorear y evaluar el progreso hacia las metas
Tener en cuenta:
Los integrantes de la organizacin deben tener mayor tolerancia y
aceptacin de cada uno y de sus compaeros
Se debe tener ms claridad frente a las metas personales y
organizacionales
Todos deben ser auto controlados
Estrategias:
Fortalecimiento en la toma de decisiones encaminadas a la accin
Disposicin para trabajar bien, es decir, para alcanzar objetivos, superar
estndares de excelencia
Formalizacin de decisiones despus de evaluar el costo - beneficio

EL MANEJO DEL CONFLICTO Y SU RESOLUCIN A TRAVS DE LA

NEGOCIACIN
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales,
representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo
est en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o
laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos
ajustes son los conflictos.

Generalmente, un conflicto se manifiesta cuando los actores involucrados en l

expresan su desacuerdo sobre un tema especfico. Este proceso no es
instantneo y paralelo a l, se generan diversas actitudes que determinan la
profundidad que tendr el conflicto y, por lo tanto, la dinmica de su
resolucin.
En trminos amplios, es posible polarizar los elementos principales de un
conflicto en aquellos generadores del conflicto, que son los causantes
directos del conflicto frente a la realizacin de una actividad que pueda generar
dao o impacto a algn otro; y los actores receptores del dao (perjudicados,
afectados), lo que genera posiciones incompatibles respecto a evitar o reparar
el dao causado. Estos actores o unidades de conducta que estn
comprometidos en un conflicto pueden tomar diversas posturas o roles, de
acuerdo a sus intereses y condicin dentro del conflicto.
Cualquiera de ellos puede asumir un rol de promotor inicial en el proceso de
resolucin del conflicto, el promotor es aquel que asume un rol de denuncia y
que promueve el proceso de resolucin, incluso, muchas veces es el que aporta
con recursos para que el proceso de resolucin se lleve a cabo.
Elementos bsicos del conflicto:
Los problemas o causas que constituyen el conflicto.
Las circunstancias que precipitan el conflicto.
Los actos de los protagonistas.
Las consecuencias.
Naturaleza del conflicto:
Cclicos: Se dan por periodos.
Dinmicos: Cambian.
En los conflictos hay:
Escalamiento: Tendencia a volverse cada vez ms conflictivo.
Descenso: Tendencia a la disminucin.
Tipos de problemas en una situacin de conflicto:
1. Problemas sustantivos (cognitivos): Se trata de desacuerdos sobre,
concepciones, prcticas, polticas. Requiere negociacin y solucin de
problemas.
2. Problemas emocionales: Se trata de problemas relacionados con la
ira, desconfianza, desprecio, temor. Requiere reestructuracin de
percepciones, examen y tratamiento de sentimientos.

Tipos de conflictos:
Conflicto personal: Se presentan cuando hay:
Deseos o valores conflictivos.
Maneras competitivas de satisfaccin.

 Frustracin.
Discrepancias de papeles.
Conflicto interpersonal: Se presentan cuando hay:
Diferencias individuales.
Recursos limitados.
Diferenciacin de roles.
Ventajas y desventajas del conflicto:
Ventajas:
El conflicto es supuesto para el cambio.
El conflicto libera energa y actividad.
El conflicto promueve inters.
Promueve la cohesin grupal interna.
Puede llevar a una reduccin de las tensiones.
Desventajas:
El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad.
El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la organizacin.
El conflicto extremo reduce la confianza en la razn y promueve el
comportamiento organizacional.
Cmo identificar conflictos?
Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir muchas
formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los conflictos a travs de las siguientes
claves:

Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estn

causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como: Quin, qu,
cundo, dnde, cmo, por qu.
Proporcionar retroalimentacin: La cantidad, precisin y oportunidad
de la informacin que puede proporcionar a un individuo ayudar a
comprender al otro.
Obtener retroalimentacin: Tomarse el tiempo necesario para
averiguar lo que piensan y sienten sus compaeros de trabajo.
Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca
de cmo (o cmo no) se est trabajando en conjunto.

Factores que interfieren la resolucin de conflictos:

Ego, vanidad
Dificultades para aceptar la posicin o punto de vista del otro
Baja o elevada autoestima
Prdida de la perspectiva
Rigidez o poca inclinacin al cambio
Dificultades para someterse
Expectativas de que todos estn de acuerdo con uno

Errores comunes en el manejo de conflictos:

Ser demasiado directo y reservado
Buscar al culpable o asignar culpas
Atacar a la persona, no al problema.
Sarcasmo
Actuar como victima
Estallar sin pensar en lo que se dice
Manejar el conflicto en forma emocional
Luchar por imponer su punto de vista
Causas de los conflictos:
Diferencias individuales y comportamientos: Las diferencias
individuales entre las personas de sexo, edad, actitudes, creencias, etc.
influyen en la forma como stas perciben las situaciones y a los dems.
Comprender ms sobre la naturaleza humana y los comportamientos de
las personas ayudar a conocer las causas de los conflictos.
Las metas y los recursos limitados: Las metas y objetivos estn
directamente relacionados con los resultados esperados. Al establecerlos
se conseguir una mayor participacin, creatividad y compromiso. Sin
embargo para el logro de las metas es muy posible que la organizacin
tenga recursos limitados lo que puede tambin ser una fuente de
conflicto.
Diferenciacin de roles y mtodos de trabajo: El conflicto surge
cuando no hay acuerdo en la definicin de roles interdependientes; por
otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de
conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el
de los dems para manejar mejor el conflicto.
Dificultad para transmitir un mensaje: Si la informacin no es
precisa,
si el mensaje no ha sido comprendido, si el canal
de
comunicacin no ha sido bien elegido, son algunas de las formas en que
la comunicacin puede ser una fuente de conflictos.
Estilos de manejo de conflictos:
Cuando se enfrenta un conflicto, se podr elegir entre cinco estilos de manejo
de conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El inters de
las necesidades de los dems y el inters de las propias necesidades. Estos
intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento:
1. Bajo inters por las propias necesidades y alto inters por las
necesidades de los dems lo que genera un comportamiento pasivo
2. Alto inters por las propias necesidades y bajo inters por las
necesidades de los dems lo que genera un comportamiento agresivo.
3. Inters moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las
de los dems lo que produce un comportamiento agresivo.

Estilo evasivo: (evitar): Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto

en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se
manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.

Estilo complaciente: (ceder): Tratar de resolver el conflicto cediendo

ante la otra parte. Quin adopta esta
modalidad
manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
Estilo impositivo: (competir): Tratar de resolver las situaciones
mediante un comportamiento agresivo
para que las cosas se hagan
como uno quiere. En este estilo la conducta es poco
cooperativa y
agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades
y si es preciso a expensas de los dems
Estilo negociador: (transar) Tratar de resolver el conflicto mediante
concesiones asertivas de toma y saca. En este estilo hay moderacin
en cuanto a asertividad y cooperacin; as por medio del compromiso se
genera una situacin de yo gano en parte y t tambin.
Estilo colaborador: (negociar): Tratar de resolver asertivamente el
conflicto dando una solucin que satisfaga a ambas partes (Tambin se
denomina estilo de resolucin de problemas). La colaboracin se funda
en una comunicacin abierta y sincera.

Pasos a seguir en la administracin de un conflicto:

Decida si vale la pena afrontar un conflicto
Afronte el conflicto de una manera no defensiva
Defina el problema (Escuche, examine las causas)
Genere soluciones viables
Elija una solucin mutuamente aceptada
Planifique su implantacin
Planifique su evaluacin
Estrategias para manejar el conflicto
Evitacin: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones
emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele dejar una
sensacin personal de insatisfaccin.
Dilacin: Son utilizadas para enfriar una situacin. La dilacin es til
cuando la postergacin del conflicto es deseable.
Confrontacin: Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de
las personas. Puede ser subdividida en:
Competencia: Implica el deseo de satisfacer las necesidades propias
sin importar la otra persona. El competidor usa para esto la persuasin o
la coercin. (Ganar - perder)
Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solucin que parcialmente
satisfar las necesidades de los otros. La persona que utiliza esta tctica
espera un resultado mutuamente aceptable, pero sabe que tiene que
perder algo. (Perder perder)
Negociacin: Busca satisfacer las necesidades de todas las personas
involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos pueden ganar. El
negociador trabaja para que las necesidades de todos puedan ser
reconocidas como importantes.
Dado su nfasis en GANAR GANAR, la negociacin tiene el potencial de
generar las consecuencias ms positivas de todas las estrategias de
solucin de problemas

Resolucin colaborativa de conflictos

El proceso bsico en la resolucin colaborativa de conflictos est enmarcado
dentro de lo que llamamos proceso de negociacin, durante el desarrollo de
este proceso, los procedimientos ms utilizados en la resolucin alternativa de
conflictos son: la facilitacin y la mediacin.
a) La Negociacin: Es un proceso en el que los individuos y/o los grupos
involucrados deciden voluntariamente implementar instancias de dilogo
(comunicacin) para la bsqueda de acuerdos de solucin que sean de
mutuo beneficio (ganar / ganar). Es decir, los grupos aceptan
encontrarse frente a frente para sostener conversaciones que conduzcan
a una solucin aceptada por todos. A diferencia de las vas tradicionales
la negociacin no termina con un bando ganador y uno perdedor, pues
su esencia radica en que todos los grupos obtengan la mejor ganancia a
travs de ella. Se trata de un proceso enteramente independiente,
donde los participantes resuelven los problemas por s mismos.
En algunos casos, los grupos involucrados en un conflicto tienen la
capacidad para llevar adelante un proceso de negociacin sin ningn
tipo de apoyo o intervencin de terceros. Esto ocurre cuando los grupos
son capaces de establecer una buena comunicacin entre ellos, cuando
existe confianza mutua y han logrado ponerse previamente de acuerdo
sobre cuestiones bsicas, como por ejemplo, la definicin de los
principales temas que provocan el conflicto.
En otros casos, los grupos envueltos en un conflicto pueden necesitar de
apoyo externa para llevar a cabo una negociacin exitosa. Existen dos
procedimientos colaborativos de apoyo a la negociacin que pueden
mejorar sustancialmente sus posibilidades de xito y a las que los
grupos pueden acudir: la facilitacin y la mediacin.
b) La Facilitacin: Consiste en el apoyo externo de una persona o grupo
que no est involucrado directamente en el conflicto y cuya labor
permite mejorar la comunicacin entre los grupos. El facilitador entrega
su apoyo profesional para que todos los grupos tengan la misma
oportunidad de expresar sus puntos de vista y de ser escuchados
durante la negociacin. Con ello se garantiza que la participacin de los
grupos se desenvuelva en igualdad de condiciones y que stos puedan
avanzar en la comprensin mutua de sus intereses.
El facilitador, como su nombre su indica, slo facilita que la negociacin
se desenvuelva de la mejor manera pero sin intervenir en el curso que
tome el proceso. Para que la tarea del facilitador tenga xito, los grupos
deben ser capaces de tomar el control de los contenidos de la
negociacin por su cuenta, en la medida que la comunicacin entre ellos
mejore.
c) La Mediacin: Consiste en el apoyo externo de una persona o grupo
que no est involucrado directamente en el conflicto y cuya labor est

dirigida tanto a mejorar la comunicacin entre las partes, como a ayudar

a los grupos a alcanzar acuerdos de solucin. A diferencia del facilitador,
el mediador interviene directamente en los contenidos del proceso a fin
de ayudar a los grupos a alcanzar acuerdos en temas definidos por ellos
como prioritarios. Para ello entrega sus recomendaciones sobre cul es
la mejor manera de encauzar las conversaciones e incluso puede sugerir
estrategias de accin a cada uno de los grupos con el fin de que
obtengan los mejores beneficios del proceso. El mediador tambin puede
jugar un rol activo proponiendo soluciones al conflicto. Para cumplir con
su funcin, el mediador debe ser percibido como una persona objetiva y
ecunime por todos los grupos.
Ni el facilitador ni el mediador tienen la autoridad para imponer acuerdos
de solucin durante la negociacin del conflicto. Los acuerdos deben
surgir de la libre voluntad de los grupos a travs del consenso.
Caractersticas de los procesos de resolucin alternativa de conflictos
Los procedimientos de resolucin de conflictos se caracterizan por:
Ser colaborativos. Todos los grupos involucrados en un conflicto unen
sus esfuerzos para colaborar juntos en el diseo de una solucin.
Ser voluntarios. Los grupos involucrados en el conflicto tienen el
derecho y la libertad de decidir por su propia voluntad si van a participar
en el proceso de resolver el conflicto.
Ser informales. No existen reglas definidas sobre los procedimientos a
realizar durante el proceso, pues stos estn directamente relacionados
con la dinmica de la resolucin. Son los propios grupos que participan
voluntariamente en el proceso los que definen por acuerdo las reglas
que les parezcan ms convenientes y que les den mayores garantas.
Ser por consenso. Todas las decisiones, incluyendo la definicin de los
procedimientos y la adopcin de un acuerdo final, se toman a travs del
consenso. El consenso no consiste en tomar decisiones a travs de la
votacin democrtica sino que se logra cuando todas las partes
concuerdan que una determinada alternativa es la mejor para todos.
Tcnicas para concluir discusiones:
Utilizando el tiempo: Nos quedan cinco minutos. Quiero estar seguro
que hemos escuchado a todos los que quisieron hablar, y
particularmente a quienes no hayan tenido oportunidad de hablar
todava. Quin desea decir algo?
Solicitando comentarios finales: "Hemos llegado a final del tiempo
que tenemos disponible. Si alguien tiene preguntas, por favor levante su
mano ahora. Bien, veo cinco manos. Nosotros escucharemos esos
comentarios y entonces tendremos que parar".
Tcnicas de negociacin estructuradas: La tcnica estructurada es un
modo de organizar la actividad de un grupo. Cada tcnica consiste en una serie
de pasos preestablecidos que los participantes deben seguir al interactuar unos
con otros, o al realizar una tarea. Si los pasos se siguen, se lograr un resultado

con una forma predecible. Las tcnicas estructuradas se usan junto con la
discusin abierta para proveer de organizacin a la discusin, mientras se toma
en consideracin la espontaneidad y un intercambio libre de ideas.
Ejemplo: Tormenta de ideas: La "Tormenta de Ideas" es un ejemplo bien
conocido de una tcnica estructurada muy sencilla. En la forma ms sencilla de
la tcnica y si se siguen adecuadamente los pasos siempre se produce una
lista.
El facilitador plantea una pregunta al grupo.
El grupo entonces ofrece la mayor cantidad posible de respuestas dentro
del tiempo permitido.
El facilitador (o registrador) anota las respuestas en un lugar visible para
todos.
Las tcnicas estructuradas se refieren a la forma, no al contenido. Es
importante reconocer que las Tcnicas Estructuradas prescriben una forma
(para la actividad y el resultado), ms no un contenido. El contenido de ambos
depende del grupo. Debido a esto, el contenido del resultado de una tcnica
dada puede variar bastante, dependiendo de cmo la tcnica se ha usado.
Cada Tcnica Estructurada es una herramienta de negociacin que se puede
usar de maneras diferentes, dependiendo de la necesidad.

Por qu usar tcnicas estructuradas?

Las tcnicas estructuradas frecuentemente son contrastadas con la discusin
abierta. La mayora de los procesos de generacin de decisiones son una
combinacin de la discusin abierta y tcnicas estructuradas.
La discusin abierta se da cuando la gente trata un tema en forma de
conversacin. Cada persona habla cuando elige hacerlo, concentrndose en
aquellos aspectos del tema que le parecen interesantes. Es particularmente til
para una conversacin que debe abarcar muchos aspectos, para producir un
entendimiento compartido, para explorar y construir rpidamente sobre ideas
de otros, y para manejar en una sola conversacin una multitud de
perspectivas y consideraciones.
Las tcnicas estructuradas tienen otras virtudes. Dado que determinan desde
antes lo que el grupo debe hacer, frecuentemente llegan a un resultado ms
eficiente que los modos difusos de la discusin abierta. Pueden producir
rpidamente un resultado claramente articulado y enfocado, y fcilmente
entendido. Sin embargo, es preciso que exista el tiempo para la de discusin
abierta, o de lo contrario, es posible que un grupo no alcance una comprensin
compartida de los problemas y soluciones potenciales. Sin algn uso de
tcnicas estructuradas es posible que un grupo no llegue a un consenso, no se
d cuenta de haberlo logrado o no logre tomar una decisin.
Las siguientes circunstancias pueden sugerir que el grupo considere el uso de
una tcnica estructurada:

Un proceso o una discusin dentro de un proceso que apenas comienza.

El producto de una tcnica estructurada puede servir como un punto
comn de partida para el grupo.
Algunos miembros no participan en la discusin. Las tcnicas
estructuradas ayudan a asegurar que todos los miembros del grupo
tengan igual oportunidad para participar.
La discusin abierta parece generar una comprensin nueva del
problema, pero an no est claramente articulada.
El grupo parece estar de acuerdo, pero todava no lo reconoce. Las
tcnicas estructuradas pueden sondear el nivel de consenso.
Hay necesidad de resumir el progreso hasta el momento. Las tcnicas
estructuradas pueden proveer una "fotografa" del estado de una
discusin.
Para cerrar una discusin, confirmando un consenso o decisin.

Eligiendo la tcnica ms adecuada

Dado que el contenido (de la actividad y del resultado) de tcnicas
estructuradas puede variar, muchas tcnicas pueden usarse durante ms de
una fase de procesos de resolucin de conflictos. Otras se prestan ms
adecuadamente a una fase u otra.