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CREA Y EMPRENDE

Cuaderno de Trabajo

Nombre:

EMPRENDE

CREA Y EMPRENDE

CREA Y EMPRENDE

CREA Y EMPRENDE

Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende

El

presente

Cuaderno

de

Trabajo

ha

sido

desarrollado por el equipo de la Direccin Mi


Empresa de la Direccin General de Innovacin,
Transferencia Tecnolgica y Servicios Empresariales
del Ministerio de la Produccin.

Este documento

sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y


Emprende, el mismo que forma parte de la
plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio
de la Produccin impulsa.

Se autoriza la descarga de la versin digital de este


Cuaderno

de

Trabajo

de

la

pgina

web

www.emprendedorperuano.pe

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

03

Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

NDICE
Prueba de entrada
Presentacin -

Cada Emprendimiento, un viaje

I.-

Introduccin a la Gestin Empresarial

II.- Sesin 1 -

IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

III.- Sesin 2 -

GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

IV.- Sesin 3 -

CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA


DEL LIENZO

Prueba de Salida

6
9
11
15
48
66
90

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

05

Instrucciones para la Prueba de Entrada:


I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.

II. Indicaciones especcas para realizar la prueba


Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.

Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.
a. Prensa escrita.
b. La televisin.
c. Internet (Medios digitales).
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).

Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Despelegable

Prueba de entrada
CREA Y EMPRENDE

Nota

Apellidos y nombres:

Fecha de aplicacin del test:

Edad:

Regin:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?


a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.
2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?
a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.
4. Qu es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin
nica de producto, precio, servicio e imagen.
5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

07

Despelegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?
a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,
electricidad, etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________
Nombre y Firma del Facilitador

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Presentacin

Cada Emprendimiento,
un viaje
Son varios los adjetivos con los que se calica a los

observamos las historias de los grandes emprendedores,

emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,

existe un claro denominador comn, algo que en todos

iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que

est presente al inicio y que se conforma como la pieza

podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y

clave en el emprendimiento independientemente del

fundamento.

mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.

Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un

En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos

emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo

exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en

perla dentro del campo de la construccin de una

el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata

organizacin humana que va ms all de su idea, producto

de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en

o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al

la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos

proyecto.

ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,


transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el

Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de

padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de

los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn

edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos

siendo, los que han intentado con mayor o menor xito

en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho

construir un negocio a partir de una idea. Pero si

simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de

Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms

los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino

importantes del Per.

vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de


adherirles guras de colores y el negocio fue todo un xito.

Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo

No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente

desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace

y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos

que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.

del pblico consumidor.

Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero
es tambin un camino complejo con cierta amargura que

Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de

requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una

Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.

inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero

En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,

como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)

inauguraron una planta modelo de exportaciones para


Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.
Cuarenta aos despus de su llegada a Lima con una mano
atrs y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor
callejero, se haba convertido en el dueo de Topi Top, el
ms importante empresario textil del Per, que tiene
ventas anuales de ms de 200 millones de dlares, con

un viaje de mil millas


comienza por el primer
paso

acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas


15.000 personas.
La historia de Aquilino Flores es una versin peruana del
sueo americano. El xito, sin duda, se materializa con el

Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una

esfuerzo, las habilidades y, en denitiva, el mrito que se

gua en el emprendimiento, una herramienta que nos

sobreponen al origen social.

descubra el fascinante mundo del emprendedor, su


entorno y el mundo de los negocios y la gestin; y que nos

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Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su

permita empezar a caminar en el viaje de construir

origen humilde, que trabaja unas 12 horas al da y los 7 das

nuestros sueos, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. As, se

de la semana.

inicia la ruta del emprendedor peruano.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

I.- Introduccin a la
Gestin Empresarial
QU ES SER EMPRESARIO?

Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos


preguntado si el riesgo vale la pena: voy a dejar la

EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD

seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva


emprender? Ser parte de la seguridad de una organizacin

Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequea o

o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las

grande sabe que para lograr el objetivo de vender

personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un

productos o servicios es necesaria una estructura, ms

emprendimiento o si preeren emplearse. Cabe decir que

pequea o ms grande, que resuelva ecazmente las

cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un

tareas de administrar, producir y comercializar requeridas

primer paso, pequeo pero importante. Si somos capaces

para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, adems,

de contestar s, quiero crear mi propia empresa, ya nos

la empresa est en crecimiento, tendr la oportunidad de

hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos

experimentar el desarrollo de reas ms especcas y

tomado el primer impulso.

diversicadas como la nanciera, el marketing y la


comunicacin, la logstica y las operaciones, etc.

Pero qu es lo que impulsa


a las personas a asumir esos

Cuando

decidimos

convertirnos

en

emprendedores,

riesgos? Qu distingue a un

cuando decidimos convertir un sueo en realidad, tenemos

emprendedor del resto de

por delante el desafo de tener que sostener con

personas? Qu cualidades

perseverancia y optimismo la tensin que genera el

son las que necesitamos

proceso de construccin organizacional dentro de un

para

entorno muchas veces incierto y siempre con recursos

emprendedores?

ser

verdaderos

escasos.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera

Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se

un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han

crea el espacio y momento idneos para que el

puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su

emprendimiento generado crezca dentro del pas.

entorno y las condiciones que han permitido que el


crecimiento de nuevas empresas sea ms prolfero. No

Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,

obstante, cada vez son ms los que piensan que se puede

pero con unos factores que no solo dependen de l, sino

mejorar e incrementar la masa emprendedora de un pas

tambin de su entorno social, cultural y econmico.

gracias a las nuevas tecnologas, el entorno socio


econmico, los cambios en los valores sociales, las nuevas

Ser un emprendedor es ir ms all de lo que

oportunidades y las competencias individuales, muchas de

convencionalmente se considera a un artista o un artesano.

ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formacin.

El emprendedor, a diferencia de estos, se propone


desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que

EL ENTORNO DEL EMPRENDEDOR

trascienda el producto, el servicio o la tcnica que origina el

Son varios y diversos los factores que estimulan al

proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e

emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son

incorporar conocimientos, competencias y recursos para

claves aqu: motivacin, actitud y aptitudes.

cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:


administrar, comercializar, producir de una manera

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Existencia de nuevas oportunidades de
negocio
CONDICIONES DEL PAIS
Estabilidad - Infraestructuras
Mercados nancieros

FACTORES
QUE
ESTIMULAN
EL
EMPRENDIMIENTO

CONDICIONES DE DESARROLLO
Programa de formacin
Acceso al capital - Acceso a Tecnologa

CRECIMIENTO ECONMICO
Crecimiento econmico sostenido
CAPACIDAD EMPRENDEDORA
Actitud emprendedora
Aptitudes para el emprendimiento
Motivacin

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

diversicada con objetivo de crecimiento.


Est claro, entonces, que ya no se trata solamente de
construir un producto o servicio, sino de disear un
negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el
mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.

DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN
PROYECTO DE VIDA
Crear una empresa, como hemos visto, es el primer motor
generador de riqueza, el primer paso para construir avance
econmico y social. Pero, en este camino, no todos los
emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario

no es una profesin, es sin duda un proyecto de vida. Un

de qu manera vamos a llegar al mercado y en qu

proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades

condiciones. Es el momento de planicar y formular

y habilidades para estructurar un plan de negocio que

proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.

conforme un horizonte de vida. Es una decisin personal


profunda que requiere una continua bsqueda y una clara

Actuar

planicacin.

culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo

llevando

cabo

las

decisiones

anteriores,

del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para


convertirnos en una empresa (rentable).
Hay una serie de competencias y habilidades personales que
todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,

Analizar

Formular

Actuar

independientemente de la idea o del modelo de negocio que


tengamos en mente proyectar.

El empresario debe tener claros sus objetivos y sus


expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo

1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de

dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su

transmitir de forma adecuada. La comunicacin es unos de

educacin. Lo personal, familia y amigos, est unido al

los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,

trabajo del empresario, van de la mano, por lo que

proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir

debemos tener consciencia de esta simbiosis, relacin

cul es mi modelo de negocio, valores, misin y visin.

obligada entre trabajo y familia en el mundo del


empresario.

2. Crear e innovar: todo empresario debe estar


concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.

Son tres grandes pasos los que tendr que afrontar a la

Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma

hora de emprender, antes de iniciar su negocio:

constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a


crecer.

Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de


producto o servicio a las necesidades del mercado de las

3. Trabajar en equipo: Difcilmente los proyectos se pueden

personas que van a comprar.

ejecutar de forma solitaria, hay que construir tambin


equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que

Formular para denir, tras el aprendizaje anterior, qu

las

vamos a producir, comercializar y cmo vamos a hacerlo,

organizaciones.

personas

son

el

valor

ms

preciado

de

las

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo

esta idea primera si realmente queremos convertirla en un

riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de

negocio.

decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor


para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber

Recordemos que una


idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de
los negocios conlleva
compartir dicha idea
con los usuarios
futuros, aquellos que la
convertirn en un
negocio.

inuir en las personas de nuestro alrededor para que


aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y

Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con

talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen

forma de idea, sea viable, factible y deseable.

lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin


que debemos conseguir.

Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un


vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn

7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante

las personas que adquieren productos, y preguntarnos si

investigacin, hace del empresario una persona con

van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo

capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias

suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les

de futuro que le permitirn adaptar su compaa al

pedir?

maana.
Es por eso que es tan importante para construir un modelo

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Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial

de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y

previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios

entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,

empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil

con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades

entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de

que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear

su posterior transformacin es el producto gestado de un

nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de

sueo de una persona que aspira a convertirla en una

las personas que ms adelante se convertirn en nuestros

realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de

clientes.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

II.- Sesin 1
IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:

Si no compartimos este punto de vista, lo validamos

1. Observa la imagen y describe segn lo que sucede, hazlo

vericando con las personas (receptoras de nuestro

de forma individual sin comentar con tus compaero/as.

producto/idea),

2. Escribe tus ideas. S imaginativo, mira ms all de los

considerando sus puntos de vista que a menudo son

lmites de la imagen para describir lo que los personajes

diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios

hacen, piensan y cul es su objetivo.

han fracasado por este hecho; no hay que creer que

3. Por ltimo, comparte y compara con tus compaeros los

nuestra idea gustar a la gente, debemos validarla,

comentarios que cada uno ha hecho.

vericar y recticar nuestro producto o servicio a medida

de

lo

contrario,

no

estaramos

que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,


expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.
Esto es co-creacin.

PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONAS


Las oportunidades nacen del encaje de las ideas con las
personas, de forma que sea posible realizar
(viable), que funcione en el entorno en
el que nos encontramos (factible) y
Yo veo:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

que sea atractivo (deseable). Si


esto lo realizamos de forma
ordenada,

coherente

controlada

(el

factor

gestin empresarial), ya
tenemos

un

negocio

convertido en empresa.

ATRACTIVO

PROCESO
CENTRADO EN
LAS PERSONAS

FACTIBLE

VIABLE

Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo


ocurre con nuestras ideas.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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As, pues, el camino empieza con las personas, debemos

explicaremos ms adelante con la generacin de modelos

conjugar estos tres factores centrndonos en las personas,

de negocio y la gestin.

lo que se conoce como Proceso de Diseo Centrado en las


Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la
ideacin, el diseo de nuestro producto o servicio, debe
estar centrado en las necesidades y expectativas de las
personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben

ATRACTIVO
que le guste a
la gente
que lo quieran

de ver en ese producto o servicio un benecio

NUESTRO
NEGOCIO

determinado, valorado, que les genere una cierta


satisfaccin y les resulte una compensacin adecuada o
mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,
que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia
a la hora de generar nuestro modelo de negocio. Pero

FACTIBLE
que se pueda
hacer con los
medios
disponibles

VIABLE
que sea
rentable
que funcione
el negocio

cmo se hace esto? Cmo descubro que es lo que


quieren?

el que las personas (futuros usuarios) participan, nos

LA INNOVACIN, GENERANDO NUEVAS


IDEAS

ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna

Est claro que las buenas ideas no estn guardadas en un

manera. A esto se le conoce como co-creacin. El cliente

cajn de nuestro despacho o de nuestra habitacin. Estas

ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su

surgen a veces de formas muy inesperadas, pero cmo se

propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo

nos pueden ocurrir nuevas ideas? De dnde surgen las

que asegura, en cierta manera, que habr mercado para mi

ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?

producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de

Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente

producto al cliente en un primer trmino, al inicio, lo cual

a la hora de generar nuevas ideas, as como acabar de

me permite poder incorporar las modicaciones o cambios

perlar las que ya tenemos.

Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en

que este requiera para ser un mejor producto, ms


atractivo (mediante la interaccin con los usuarios).

1. Piensa en problemas y/o necesidades:


Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a

Ya solo quedar hacerlo factible y viable, es decir, que se


pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras

soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por

Pero todo lo que hasta el momento hemos denido son

ello, debemos conocer bien estos problemas (que tambin

solo hiptesis, suposiciones que debemos validar con el

pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las

usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar

personas para pensar despus en la mejor manera de

a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones

solucionarlos.

son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva


informacin recibida nos servirn para modicar nuestro

TAREA INDIVIDUAL:

producto y nuestro modelo de negocio hasta que

Anotemos lo siguiente:

encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra

Qu necesidades cubre mi producto o servicio?

propuesta de valor al mercado. Vericar, pues, primero el

(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar

problema (existe?) y despus el segmento (son este tipo

localizable, etc. en el caso del telfono).

de personas las que lo tienen?).


2. Reconoce las tendencias:

1.
2.
3.
4.

Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas


tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo
que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser
perdurable, verdad? Esto nos obliga a estar en lnea con
las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hbitos de
consumo, las nuevas tecnologas y lo que en un futuro va a
ser una realidad. Esto no es fcil, pero hagamos un repaso

Qu problemas soluciona? (sea especco)

por algunas de las tendencias ms signicativas:

(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir


algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).

a) Integracin de los dispositivos mltiples. La gente


cada vez navega ms con sus celulares y tablets. Y no solo
navega, sino que tambin compra y se conecta desde

1.
2.
3.
4.

diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,


videoconsola y otros) dependiendo del momento del da.
Por ello, cada vez ser ms importante ofrecer versiones de
tu web, adaptadas automticamente a cada dispositivo, lo
que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseo
Web Adaptable.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 17

b) Internet social. Este es el actual estado de la evolucin

como lo viene haciendo Google. Aunque seguir siendo

del Internet, el Social Media o Internet de las Redes

fundamental la generacin de contenido de verdadera

Sociales, en el que gracias al espritu de colaboracin

calidad, no ser suciente por s solo.

dominante y los nuevos hbitos de comunicacin que se


estn creando, el valor se obtiene a travs de la generacin

f) Integracin de medios y soportes. Por n se estn

de comunidad. Y, entonces, tienen xito aquellos proyectos

comercializando televisores que integran adecuadamente

capaces de estimular a millones de internautas para que

el Internet y la TV por lo que la TV a la carta y el videoclub

hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los ltimos

en lnea son ya realidades que estn explotando. Pero el

aos, pero va a ser todava ms importante en los

potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros

prximos.

Electrnicos en el televisor, formacin y educacin en lnea


con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro

c) Comercio Social. La evolucin natural del comercio

Smartphone o Telfono Inteligente a la televisin de

electrnico incorpora el elemento social, en el que las

manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o

recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,

Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este

son un gran refuerzo para conseguir ventas.

campo son innitas.

d) La web 3.0. El reto es una navegacin inteligente,

g) Glocalizacin. El Internet ana lo global con lo local, al

adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendr

facilitar la comunicacin con los que estn lejos (dimensin

que buscar las cosas, ellas me encontrarn a m. La clave

global), pero tambin, y muy especialmente, con los que

estar en las aplicaciones integradas de inteligencia

estn muy cerca (dimensin local). Las funcionalidades y

articial que se alimentarn de la informacin facilitada por

capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a

los

seguir creciendo.

internautas.

Con

el

tiempo,

las

empresas

se

comunicarn de forma individualizada con cada cliente.


h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrnico.
e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situacin de

Esta herramienta va a perder cada vez ms protagonismo,

sobreinformacin y saturacin por parte del internauta.

debido al auge de los dispositivos mviles y las redes

Esto dar lugar al ltrado de contenidos, que se ir

sociales, y tambin debido a la saturacin. El entorno de las

automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido

comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,

perder valor en detrimento del contexto; no obstante, a

cambiarn otras costumbres.

travs de nuevas aplicaciones se ltrar dicho contenido

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

i) Compras sin dinero. Los pagos electrnicos copan

servicios. Valores como compartir en vez de comprar,

cada vez ms las transacciones comerciales a nivel global.

minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los

Si bien es un aspecto que requiere de una cultura

derechos de las personas sern fundamentales. As, el

preparada, no pasarn muchos aos para ver cmo la gran

precio y la calidad sern variables secundarias en la toma

mayora de compras se realizarn va Internet u otros

de decisin de compra.

medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos


intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser

m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su

dignas oportunidades.

competencia lejana. La globalizacin as como la era digital


han propiciado un cambio en las formas de competitividad

j)

Nuevas

relaciones.

Tambin,

este

formato,

ha

tradicionales. Hoy, una pequea empresa de Lisboa puede

modicado la forma cmo las empresas se relacionan con

competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a

sus clientes. El servicio y la delizacin de clientes se

mercados potenciales y solo el problema de la logstica

construyen a travs de canales digitales como un

mantiene al margen las incursiones, pero no ser siempre

complemento a la atencin que podemos dar a nuestros

as.

clientes. La conectividad constante de las personas nos


permite acceder a ellos, de esta manera, ampla nuestras

n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar

oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro pblico

que el estilo de vida evoluciona hacia una bsqueda de la

objetivo (los potenciales clientes).

felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven ms


aos, el trabajo se torna ms independiente, los valores

k) Escasez de recursos. La expansin demogrca y

cambian, las necesidades de salud y los estndares de

econmica a nivel mundial est creando una mayor

belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos

demanda por recursos crticos (agua, energa, alimentos y

propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear

territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y

soluciones alternativas a los problemas que se vienen, as

acceso en el futuro, lo que provoca la aparicin de

como de crear productos o servicios que se adelanten y

soluciones

generen nuevas tendencias.

alternativas

que

generan

nuevas

oportunidades.
l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los
consumidores transeren cada vez ms sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 19

3. Pensamiento crtico. S curioso:

4. Comparte tus ideas:

La curiosidad, el cuestionar el porqu de las cosas, es uno

Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de

de los motivos que ayudan a generar ideas realmente

las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,

disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El

colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es ms, lo

mejor ejemplo de esta actitud son los nios. Los pequeos,

necesitamos para evolucionar. Errnea es la armacin

an en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente

que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque

todo, preguntan el por qu (a veces, demasiado) de las

me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;

cosas de forma sistemtica. Esto lo hacen por una sencilla

detrs de esa idea, hay muchas ms cosas a desarrollar.

razn: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a

Digamos que la salsa secreta siempre nos la guardamos,

un nio un objeto del que no conoce su objetivo y

pero la idea debemos alimentarla de opiniones y

funcionalidad, qu uso le dar? En este momento, su

perspectivas que nos ayuden a congurarla y modicarla si

creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible

es necesario.

al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad


que, quizs, los adultos ni siquiera se haban planteado.
Seamos pensadores crticos sin barreras en nuestra
imaginacin. Dejemos, como cuando ramos nios, que
uyan las alternativas de soluciones para un problema sin
lmites en esta fase de ideacin.

5. Piensa fuera de la caja:


La caja es la representacin de nuestra zona de confort o
comodidad, de los parmetros establecidos y de los
criterios generales que rigen en nuestra vida personal y
profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han

20 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes
creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.
Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el
sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 21

22 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 23

EL PENSAMIENTO DE DISEO COMO MOTOR DE IDEACIN


Ahora ya sabemos qu actitud debemos tener para la ideacin y generacin de ideas que estn enfocadas a solucionar
problemas de las personas, pero existe una metodologa, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla
y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseo (en ingls, Design Thinking).
El Pensamiento de Diseo es una metodologa que consiste en pensar como lo hacen los diseadores o los que crean
mediante el diseo. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.
Un arquitecto, antes de realizar una obra, efecta varias plasmaciones de su idea, tambin conocidas como prototipos .
Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto nal, aquel diseo que ya validado va a
constituir la base de creacin del producto funcional.
Para poner en marcha la innovacin en la generacin de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos
tres cosas:

UN EQUIPO
Necesitamos crear un
equipo que nos ayude,
aportando sus puntos
de vista.

UN ESPACIO
De libertad creativa con
herramientas que nos
ayuden en el proceso de
generacin.

UNA METODOLOGA
Pensamiento de
Diseo o Design
Thinking.

1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.

24 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEO


En apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues
bien, el Pensamiento de Diseo sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:
ANALIZAR:
Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener informacin valiosa).
Denir (interpretar la informacin obtenida de la observacin y la interaccin con los usuarios).
FORMULAR:
Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).
ACTUAR:
Prototipar (generar diseos mnimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).
Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).

IDEAR

EMPATIZAR
DEFINIR

PROTOTIPAR

EVALUAR

descubrir

interpretar

idear

experimentar evolucionar

TIEMPO
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 25

REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEO


Para poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarn a
tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodologa.

A. Enfcate en las personas (valores humanos).


B. Colaboracin radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con
ellos.
C. Incita a la accin. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles clientes.
D. No lo digas, mustralo.
E. Cultura de prototipos. La nica forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.
F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje
nos puede llevar a modicar nuestro producto.

26 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

1 FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR


Descubrir a los clientes signica comprender qu es lo que piensan sobre sus problemas y
qu es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este descubrimiento me dar valiosa

EMPATIZAR

informacin y aprendizaje de cmo puedo plantear mi solucin, mi propuesta de valor, o


sea, mi producto o servicio. Una tcnica muy usada es la entrevista.

Veamos cmo se debe realizar una entrevista:


Explora
emociones

Evoca
historias

Presenta el
proyecto

Contrapreguntas
y cuestionamientos
Agradece
y cierra

Construye una
relacin

Presntate

Tiempo
Evitemos:
Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).
Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).
Procuremos:
Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.
Que ahonden en los porqus.a

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 27

2 FASE: DEFINIR INTERPRETAR


Son varias las herramientas que se utilizan para denir e interpretar la informacin que
hemos extrado en la fase anterior. Una de las ms comunes es el Mapa de Empata.

DEFINIR

Mediante el Mapa de Empata, identicamos patrones de las personas que hemos


entrevistado y ello nos permite denir oportunidades necesarias para el momento de idear
y generar soluciones a los problemas.
Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que uyan las historias que nos
cuentan para poder denir un perl de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.

DICE
HACE

FUNCIONES
LGICAS

28 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

PIENSA
SIENTE

FUNCIONES
EMOCIONALES

EMPATIZAR
Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa
de Empata:
Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los
dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (dene la lgica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lgicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
aspectos relacionados con las emociones, o
sea, lo que siente y lo que piensa.

LO QUE DICE:
Capture citas claves
de lo que dice.

LO QUE PIENSA:
Pensamientos y
creencias
(yo creo..., pienso
que...)

LO QUE HACE:
Capture acciones y
comportamientos
usuales.

LO QUE SIENTE:
Sentimientos y
emociones
expresados frente
a experiencias

RACIONAL

EMOCIONAL

Siempre tomando el problema o necesidad


como punto de partida, anotaremos lo que
dice, hace, siente y piensa del problema.
En esta fase de empata, no nos interesa
incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra
solucin se trata de explorar, mediante la
observacin y entrevista (empatizando),
evaluando

los

aspectos

racionales

emocionales de las personas (los que sern


nuestro pblico objetivo). Este ejercicio nos
permitir

obtener

informacin

para

desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea


de producto, es decir, nuestra propuesta de
valor.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 29

En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.

MAPA DE EMPATA
INTERPRETAR - DEFINIR
MARCO RACIONAL
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos
un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice
y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo
vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con
nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis
en realidades validadas.
LO QUE DICE
Capture citas claves de lo que dice
Qu dice sobre lo que le importa cuando habla
del problema?
Qu palabras utiliza cuando habla del
problema?
Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al
problema?
Qu importancia le d al problema cuando
habla con otras personas?
Habla mucho del problema?

LO QUE HACE
Capture acciones y comportamientos usuales.
Cmo se comporta en pblico respecto al
problema?
Qu acciones o medidas toma?
Cmo lo resuelve hasta ahora?
Con quien habla, a quin acude?
Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?

MARCO EMOCIONAL
Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que
aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas
veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen
diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo
tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos
que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata
LO QUE PIENSA
Pensamientos y creencias (yo creo...., pienso
que....).
Qu piensa cuando se enfrenta al problema?
Cree que es un gran problema o un pequeo
inconveniente?
Cree que tiene fcil solucin?
Qu piensa al respecto de los consejos que le
dan?
Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?

30 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

LO QUE SIENTE:
Sentimientos y emociones expresados frente a
experiencias:
Como le afecta emocionalmente el problema?
Qu sentimientos encuentra?
Le molesta, y en qu grado?
Qu le conmueve o quita el sueo respecto al
problema?

Veamos un ejemplo:
QU PIENSA

En torno al problema por el que pasan muchos jvenes al


momento de elegir la mejor y ms adecuada universidad
para estudiar la carrera que ms les gusta. En este caso, el

Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms

mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a

able.

su pblico objetivo y as poder preparar una mejor


propuesta de valor:

El precio es importante, pero quieren la mejor universidad


posible.

QU DICE
Le preocupa su futuro.
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.

Realmente, le importa la relacin calidad-precio y poder


acceder a una buena educacin.

El precio es importante, pero quieren la mejor universidad


QU SIENTE

posible.
Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no

Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a

ayuda.

equivocarse.
QU HACE

Habla con amigos y compaeros, y mira lo que ellos

Siente que quizs pierde la oportunidad.


No sabe si est preparado.

deciden.
No sabe bien a quin hacer caso.
Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va
a hacer.

De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones


de cules son sus miedos, frustraciones, necesidades y

No sabe exactamente lo que quiere hacer.

objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que


vayan ms encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre

Le gusta usar el Internet para explorar opciones.

todo, en lo referente a la comunicacin de nuestra oferta).

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 31

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE MAPA DE EMPATA


Use el formato de Mapa de Empata impreso que ser entregado por el facilitador.

32 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 33

3 FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin
y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite

IDEAR

generar las ideas sobre cul va a ser mi propuesta de valor.


Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de
libertad, sin lmites, siendo lo ms creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo
para que sea ms rico y tengamos ms ideas (evita calicarlas, no importa si son locas al principio).
Utilizaremos la tcnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere

tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas bsicas:
1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.

veremos ms adelante, se disea un modelo de negocio (el

2. Alentar las ideas salvajes, de estas pueden salir ideas

Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).

factibles interesantes.

Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y

3. Construir nuevas ideas sobre las de los dems.

experimentar las dos ltimas fases del Pensamiento de

4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.

Diseo.

5. Una conversacin a la vez, no dispersarse, ser


ordenados.
Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para
generar ms a partir de las anotadas, sino tambin para
despus poder converger y sintetizarlas, es decir,
quedarnos con una o dos ideas que sean las que ms
posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean
las ms atractivas (para el consumidor), las ms viables y
factibles.
Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y
poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos
con algo ms de detalle nuestra idea y el modelo de

34 |

negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo


Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

4 FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR


Debemos convertir nuestra idea de producto en algo sucientemente tangible para poder

PROTOTIPAR

experimentar con el cliente, tener retroalimentacin y extraer un valioso aprendizaje


nuevamente.
Esta fase es importante, porque:

Al construir nuestro prototipo, pensaremos en resolver

Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el

el problema, lo que nos dar una nueva oportunidad de

producto hasta el mnimo detalle y con calidad.

aadir caractersticas.
Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y
un prototipo ms que mil imgenes.
Nos permite conversar interactuando con el usuario a
travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de
nuestro producto.
Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata

Cuando tenemos que prototipar con un producto fsico, si

y rpida.

bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es

Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto

aconsejable desarrollar un producto mnimo viable

del momento de construir nuestro prototipo como en el

parecido al funcional.

momento de conversar con el usuario.


Y, nalmente, es una buena manera de controlar el
proceso de creacin de soluciones, gestionando cada paso.
Pero cmo se hace un prototipo?
Veamos algunos ejemplos:
Prototipo de aplicacin para celulares. Se muestra la
usabilidad a travs de los pantallazos dibujados. De esta
manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada
momento (usabilidad y caractersticas). Este prototipo es de
tipo baja delidad si podemos llevarlo a una presentacin
interactiva o, incluso, desarrollar la aplicacin beta o de
prueba es mucho ms interesante.

Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un


prototipo en el caso de los servicios es a travs de
historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del
cliente.
Como podemos observar, los mejores aliados para realizar
prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lpices, etc.
Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja
delidad, ms sencillos, pero que ya muestren nuestro
producto mnimo viable.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 35

5 FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR


Esta es la ltima fase del Pensamiento de Diseo. En ella, tras la presentacin y conversacin con
los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la informacin, las

EVALUAR

reacciones y las experiencias que hemos observado.


Esta evaluacin nos ayudar a evolucionar nuestro producto, a modicarlo si es necesario.
Hemos realizado, con esta metodologa y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO
Y VALIDACIN DEL CLIENTE.
BSQUEDA

DESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE

VALIDACIN
DEL CLIENTE

CREACIN
DEL CLIENTE

CONSTRUCCIN
DE LA EMPRESA

EJECUCIN
PIVOT

descubrir

interpretar

idear

experimentar evolucionar

El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,
verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.

36 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

TOMANDO DECISIONES ESTRATGICAS


ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LAS CANALETAS
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 37

38 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Las

decisiones

estratgicas

son

necesarias;

empresa

tiene

ventajas

competitivas

si

su

representan un conjunto de acciones que, de forma

rentabilidad est por encima de la rentabilidad

planicada, tienen como funcin principal denir el

promedio

cmo voy a lograr mis objetivos con los recursos que

desempea.

del

sector

industrial

en

el

que

se

dispongo y las oportunidades del mercado.


Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
Siendo una pequea empresa, son necesarias las

debe ser:

estrategias? En realidad, no importa el tamao del

Difcil de imitar

negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo

Sostenible en el tiempo

comercializo un producto. Toda empresa necesita

Netamente superior a la competencia

estrategias propias.

Aplicable a situaciones variadas


ntimamente relacionada con el ncleo del negocio

El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a

Que los benecios sean percibidos directamente

tomarnos en serio las decisiones estratgicas, a

por los clientes

generar ventajas competitivas que nos faciliten


destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en

Ejemplos de caractersticas de una compaa que

un mercado en el que no estamos solos.

pueden constituir una ventaja competitiva:


Calidad superior del producto

Qu rumbo vamos a tomar?

Posesin de patentes y derechos

Qu direccin estratgica es la ms adecuada para

Valor de marca acumulado y buena reputacin de la

mi negocio?

compaa

Qu aspectos debo analizar para plantearme la

Contratos de distribucin de largo plazo

estrategia adecuada?

Efectiva gestin interna de los datos, la informacin


y el conocimiento

LA VENTAJA COMPETITIVA

Liderazgo en costos a travs de tcnicas de


produccin ecientes

En marketing y direccin estratgica, la ventaja

Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente

competitiva es una caracterstica que una compaa

Monopolio protegido por el gobierno

tiene respecto a otras compaas competidoras.

Equipo profesional altamente calicado

Segn Michael Porter, puede considerarse que una

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 39

Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Hay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:

VENTAJA COMPETITIVA

MASIVO

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO
EN COSTES

SOLO UN
SEGMENTO

CARCTER NICO

POSICIONAMIENTO
BAJO COSTE

ENFOQUE A UN
SEGMENTO

ENFOQUE A
COSTE BAJO

MBITO DE
MERCADO

40 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

DIFERENCIACIN: Estrategia basada en el carcter nico

costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con

que debemos tener en un mercado masivo, en el que

bajos mrgenes y un volumen no masivo, la situacin

existen muchas opciones. Sin destacar ser muy difcil

puede volverse en nuestra contra.

competir. En este caso, es importante la innovacin, a


travs de la cual podemos tener un elemento diferenciador

ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA

sucientemente sustentable.

INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre

LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros

si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de

bajos costos que nos permite un precio realmente muy

innovacin, de tal manera que no encuentra competidores,

competitivo en un mercado masivo. En este caso, es

es decir, que estrena mercado? A esta situacin, se la

necesario tener la capacidad de generar costos realmente

conoce como estrategia de Ocano Azul. Al igual que en el

bajos de produccin; de otra manera, sera muy

ocano, estamos en un espacio en el que, por nuestro

complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las

nuevo producto o innovador modelo de negocio, no

barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad

tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es

que estos tengan para acceder a los mismos costos

nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios

determinarn nuestra capacidad para mantenernos al igual

muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y

que nuestros recursos.

consolidarse sin excesiva competencia directa (por


ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Per, tenemos

ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro pblico

a La Tarumba).

objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,


siempre ser ms factible ser competitivo, ya que no suele

Veamos qu diferencia a un ocano azul de un ocano rojo

ser tan interesante para la competencia por tratarse de un

(mercados convencionales).

mercado ms pequeo y, por otro lado, nos permite la


especializacin del segmento de mercado. Siempre y
cuando sea de carcter nico, con una ventaja que solo
nosotros o pocos disponen.
ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro pblico
objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)
y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo

Estrategia de Ocano
ROJO

Estrategia de Ocano
AZUL

Competir en mercados
ya existentes

Competir en mercados
ya existentes

Vencer a la competencia

Vencer a la competencia

Explotar la demanda
ya existente

Explotar la demanda
ya existente

Escoger entre costo


y diferenciacin

Escoger entre costo


y diferenciacin

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 41

LA INNOVACIN COMO GENERADOR DE


VENTAJA COMPETITIVA

aparentemente un servicio o producto es gratuito


(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo
de ingresos est diseado para ser rentable con solo un

Como hemos apuntado, la innovacin es una de las claves

pequeo porcentaje de usuarios o con los anunciantes.

para generar ventajas competitivas. Veamos de qu partes

Son formatos que, segn el sector, pueden llegar a ser muy

del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta seccin para

innovadores.

ms referencias) puede venir la innovacin:


Innovacin impulsada por el canal de llegada
Innovacin impulsada por la propuesta de valor

Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet

Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje

(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual

principal, en muchas ocasiones, de la innovacin. Ser

que

innovador en una categora, hacer algo diferente, nos

explotando este canal que crece cada da ms en abilidad

puede asegurar una importante ventaja competitiva.

y conanza.

Innovacin impulsada por los clientes

FASES DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA

Aquellos casos en los que la base de la innovacin se centra


en aspectos relativos a las necesidades de las personas.
Por ejemplo, la gente peda a gritos poder escuchar msica
en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y
Apple invent el iPod (reproductor porttil de msica,
videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de
msica, videos y otros).
Innovacin impulsada por los recursos
Google es un gran buscador y emplea sus recursos para
competir tambin como gestor de E-mail.
Innovacin impulsada por la fuente de ingresos
Existe, en la actualidad, formatos en los que

42 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

otros

operadores

de

alimentacin,

ya

estn

Bien, denidos los modelos estratgicos y la innovacin en


nuestro modelo de negocio como va de generacin de
ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro
plan estratgico.
Se dene, genricamente, con tres grandes fases:
1. FORMULACIN INICIAL
Para empezar, debemos denir dnde queremos llegar y
cul es nuestra visin de futuro para nuestro negocio. Estos
aspectos deben ser la luz que gua a nuestra corporacin,
nuestra manera de entender nuestra implicacin en el
mercado.

Misin: La declaracin de misin describe

Misin

el concepto bsico de nuestro negocio, la

Ser lder en la comercializacin de productos de

naturaleza de nuestros servicios, el por qu

consumo, satisfaciendo las necesidades de sus

estamos

clientes por encima de sus expectativas, brindndoles

valores

en l, a quin servimos y los


bajo

los

cuales

pretendemos

funcionar.

productos de calidad y con excelencia en el servicio.


Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa

Con ms detalle, debemos contestar:

y el desarrollo.

En qu actividad estamos?
Por

qu

existimos,

cul

es

nuestro

propsito bsico?

Visin
Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.

Visin: La declaracin de visin es una


representacin de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestro negocio a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, etc.
Debe ser breve, fcil de captar y recordar,
inspiradora, creble y consistente con los
valores estratgicos y la misin.

Misin
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta

Veamos algunos ejemplos:

calidad.
Visin
Ser la empresa peruana lder en la industria textil,
tanto en la fabricacin como en la comercializacin
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 43

Consolidando fortalezas
Minimizando debilidades
Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
Eliminando o reduciendo amenazas

ANLISIS
DEL ENTORNO

Misin
Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y
comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

POTENCIALIDADES

RIESGOS

DEBILIDADES

DESAFIOS

LIMITACIONES

ANLISIS
INTERNO

de alta calidad, servidos con una gran vocacin de servicio


y un ambiente acogedor.
Experiencia Pardos: calidad, servicio y ambiente.
Visin
Ser una cadena

de restaurantes lder que difunda la

gastronoma peruana, generando orgullo, identidad y


compromiso.
2. ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico est marcado por el conocimiento de
variables de carcter interno (las capacidades del modelo
de negocio) y variables externas (referentes a nuestro
entorno).
Es el conocido anlisis FODA que, por sus siglas, ayuda a
identicar y denir en un negocio sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a
encontrar los factores estratgicos crticos para que, una
vez identicados, podamos usarlos y apoyar en ellos las
decisiones estratgicas:

44 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado


somos

fuertes

(bien

por

ubicacin,

recursos,

exclusividades, etc.).
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas

en

el

mercado,

normalmente,

por

la

competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que


corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dnde
deberamos.

Desafos: Cuando somos dbiles por falta de recursos y

con nuestra misin, es la respuesta a la pregunta: Qu

capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En

intentamos alcanzar en el marco de nuestra misin

este caso, se convierte en un desafo, debo invertir o,

como empresa?

por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en


As, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo

otras oportunidades?

(1 o 2 aos) o a largo plazo (5 aos o ms),


tendrn las siguientes caractersticas:

Limitaciones: Frente a una amenaza en la que adems


tengo

una

seria

debilidad

(pocos

recursos

capacidades frente a una competencia fuerte y un

1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por

mercado

escrito y de conocimiento de todos en la organizacin.

difcil),

seguramente,

se

generarn

limitaciones que debo evitar: entrar supondra un serio


2. Deben ser realistas. Lo que signica que se puedan

desgate sin garantas.

convertir en una realidad.


Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en
nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los

3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genricos

recursos necesarios y observar, tras nuestro anlisis de

o imprecisos.

mercado,

buenas

oportunidades.

Es

aqu

donde

podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas

4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o

competitivas y donde debemos ser innovadores.

una cuota de mercado o un nmero de clientes, pero


algo que podamos medir y hacer seguimiento de su

La competitividad es menos agresiva si somos los

evolucin.

primeros, los nicos o los mejor preparados en el


mbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.

5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos

Busquemos dnde podemos ser superiores.

con

los

que

disponemos

dispondremos

para

conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no


3. DEFINICIN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO

sirve de nada e, incluso, es frustrante.

PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situacin que

6. Con horizonte temporal. Debe jarse un plazo para el

denimos como la que queremos llegar, encontrar y

logro de los objetivos (entre 1 y 2 aos para los de corto

situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintona

plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 45

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE EL FODA DE MI NEGOCIO


El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.

46 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 47

III.- Sesin 2
GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL
MODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas

Otro caso que marc un hito fue el de Xerox. Cuando en

adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.

1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas

En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a construir

superiores a las fotocopiadoras que se vendan entonces,

el modelo de negocio que recoja la forma en la que el

decidi innovar en su modelo de negocio. En lugar de

proyecto empresarial har viable las propuestas de valor

vender cada mquina de la forma tradicional como toda la

que ofrece a sus clientes.

competencia haca, las alquilara cobrando $0.04 adicional


por cada copia a partir de las 2000 mensuales.

Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban


orientados a la produccin y eran modelos de negocio

Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma

simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendas en

sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio

directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando

slido. Es importante actualizarlo, peridicamente, para

nuevas formas alternativas de generar ingresos.

integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en


las tendencias del entorno y de la propia empresa.

El

caso

de

Gillette

Qu es un Modelo de Negocio?

Gillette consider que si era

Un modelo de negocio es la forma en que una empresa

capaz

buenas

busca crear, proporcionar y captar valor. El diseo del

mquinas de afeitar a un

modelo de negocio es una herramienta para planicar

precio

cmo la empresa pretende servir a los clientes y cmo

clientes

generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes

compraran cada cierto tiempo

del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos

las cuchillas (que requeriran

hacer la planicacin estratgica y llevarlo a cabo.

de
muy

atractivo,

ofrecer

competitivo
los

recambios peridicos).

48 |

fue

importante. El Sr. King Camp

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

El modelo de negocio es la
lgica que permite que mi
emprendimiento vaya
generando valor para mis
clientes de forma sostenible.

3. Qu es lo que s voy a hacer? Denir cul ser mi


estructura para gestionar, producir y comercializar mi
producto o servicio.
Al plantearnos la generacin de un modelo de negocio,
debemos contemplar las siguientes cuestiones:
- Cmo se seleccionarn a los clientes

El modelo de negocio debera contestar al menos a cinco

- Cmo denimos y diferenciamos las ofertas del producto

preguntas fundamentales:

o servicio
- Cmo creamos utilidad para los clientes

1. Cul es mi negocio?

- Cmo conseguimos y conservamos a los clientes

2. Quin es mi cliente?

- Cmo salimos al mercado: comunicacin, publicidad y

3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?

distribucin

4. Cmo se obtiene dinero de este negocio?

- Cmo denimos las tareas a realizar

5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda

- Cmo conguramos los recursos

entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?

- Cmo conseguimos los ingresos y el benecio


Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al

La forma ms concreta para


descubrir los lmites de una
oportunidad comercial es
deniendo su modelo de negocio.

construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor


aadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.
Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y
visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico
que engloba todos los aspectos de sta y de sus

Para comenzar a armar el modelo de negocio, es

actividades.

conveniente responder a las siguientes preguntas:


1. Quines me van a pagar? Denir quin es mi cliente.
2. Qu es lo que no voy a hacer? Denir quin es mi
proveedor.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 49

El lienzo del modelo de negocio es una nueva

- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de

forma de representar un modelode negocio a

negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar

travs de nueve categoras clave. Basados en la

posteriormente su viabilidad.

metodologa propuesta por Alexander Osterwalder,


vamos a confeccionar nuestro propio modelo y

- Cuanto ms sencillo y claro es el modelo de negocio,

ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos

ms prctico es su uso.

nueve puntos o bloques:


- La primera fase implica desarrollar el aspecto
1.

Segmento de mercado

2.

Propuesta de valor

3.

Canales de distribucin

4.

Relacin con el cliente

5.

Fuentes de ingreso

6.

Recursos clave

7.

Actividades clave

8.

Asociaciones o socios clave

9.

Estructura de costos

Recomendaciones

para

hacer

emocional y la segunda, el lgico.

su

modelo

de

negocio:
- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor
de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, ms rico
puede ser el proceso y el resultado.
- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas
entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la seleccin.

50 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

LGICA

EMOCIONAL

2a fase
de desarrollo

1a fase
de desarrollo

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE El mini mercado


El facilitador explicar el desarrollo de este ejercicio.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 51

52 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

EL MEZCLA DE MARKETING
Ahora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.
Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:

PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

PERSONAS

PRODUCTO:

Producto formal: es el producto bsico cuando se

Nuestro producto o servicio es, en denitiva, en toda su

transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en s con

amplia concepcin, nuestra propuesta de valor que est

sus

ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una

cualidades son las que el consumidor evaluar para tomar

necesidad.

una decisin: envase, calidad, imagen de marca, diseo y

Existen varios niveles de producto:

caractersticas tcnicas.

Producto bsico: es la esencia del producto, la necesidad

Producto aumentado: es el producto formal al que se le

que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando

aaden otras ventajas asociadas a su compra como puede

una persona compra un carro, est cubriendo su

ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de

necesidad de transporte.

nanciacin, etc. Lo que hace un producto formal an ms

caractersticas

cualidades

particulares.

Estas

interesante que el de la competencia.


Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 53

Ojo con decir que hacemos algo que despus no podamos

3. Los costos de comercializacin: no es lo mismo vender

cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo

en una tienda que vender en lnea. Los costos aadidos de

(insatisfaccin por el incumplimiento).

comercializacin y logstica son costos importantes a la


hora de jar precios.

PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de denir

4. Los clientes: nalmente, los clientes y su disponibilidad

nuestros

ms

para pagar los precios que consideramos son tambin un

importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia

precios;

es

una

de

las

decisiones

aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos

genrica de bajo costo.

muchas referencias de competidores. Nos tenemos que


realizar la siguiente pregunta: Estar dispuesto a pagar

Aspectos a valorar para denir nuestros precios:

esta cantidad por lo que le ofrezco?

1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los


precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres

PLAZA (DISTRIBUCIN):

opciones en este caso:

Son los canales de llegada al consumidor.

a. Fijar un precio igual al de la competencia

Existen cuatro formas de comercializar productos o

b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de

servicios:

bajo costo)

1. Venta en tienda: la ms extendida y diversicada. Una

c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciacin), en

tienda supone unos costos jos importantes (alquiler,

cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio

seguros, personal, etc).

superior o una valiosa diferencia apreciada por los


consumidores.

2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato


depende mucho del tipo de cliente y de producto o

2. Nuestros costos de produccin: consiste en aadir, al

servicio. Sus costos suelen ser tambin elevados aunque

costo de produccin, la ganancia o utilidad que queramos

en una gran parte se trata de costos variables.

obtener de su venta. Este mtodo requiere un buen

54 |

anlisis de costos y siempre se debe tomar como punto de

3. Venta telefnica: De costos relativamente bajos esta

referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el

modalidad, aunque tambin tiende a depender del tipo de

contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo

producto y cliente, est cada vez ms en desuso debido a la

que no estaramos fuera del mercado).

incursin de la venta en lnea.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

4. Venta por catlogo: De igual manera que la venta

1 Identicar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo

telefnica, est disminuyendo su uso, el formato digital

su descripcin, sino tambin conocer qu medios utiliza

gana terreno cada da ya que representa un mayor alcance

para

a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se

peridicos,

suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de

costumbres y hbitos en este caso.

estar

informado
revistas,

(televisin,

etc.).

Facebook,

Debemos

conocer

radio,
sus

venta (catlogo de vehculos, etc).


2 Escoger el mensaje ms adecuado para este segmento.
La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato

La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el inters y la

digital es, sin duda, el que mejor resultados est teniendo.

compra de nuestros productos o servicios. De la misma

Obviamente, se suele complementar con otros canales

forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la

como las tiendas fsicas o los centros comerciales, pero es

respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos

indiscutible que sin una pgina web donde ofrecer

que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el

nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es

impacto esperado) modicarlo.

ms complicado.
3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.
PROMOCIN:

Como ya conocemos qu canales y medios utiliza nuestro

La promocin se centra en dar a conocer nuestro producto

cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este

o servicio a los clientes, porque cmo nos van a comprar si

punto. Invertiremos en canales y medios en funcin del

no saben que estamos aqu? Si no comunicamos aquello

resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma

que quieren saber para tomar la decisin de compra, no

gratuita, suelen ser costosos los anuncios segn los medios

podrn tenernos como una opcin y, mucho menos,

que elijamos.

comprarnos.
Para ello, es importante generar promocin de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
tambin para estar presentes en el mercado).
Qu

debemos

analizar

previamente

para

poder

promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 55

En la actualidad, existen dos canales bsicos de promocin:

estratgicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que

Los fsicos: publicidad, promociones de venta directa, las

adems procura una formacin de calidad, un buen

relaciones pblicas.

ambiente laboral y benecios no tangibles a sus


empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el

Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las

mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso

empresas (pgina web, redes sociales, landing pages o

ser elevado.

pgina de aterrizaje, etc.). Sabas que Google es el principal


televisin en cuanto a facturacin?

DESARROLLO DEL MODELO DE


NEGOCIO

4 Establecer un mtodo o sistema de retroalimentacin.

Un modelo de negocio desarrolla una idea original de

Una de las cosas ms importantes es generar aprendizaje

negocio a partir de cuatro elementos:

de los resultados de estas acciones. La promocin mal

- Un producto o servicio que cubra una necesidad o

gestionada se convierte en un gasto sin repercusin que no

expectativa y aporte valor (QU).

sirve de nada.

- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o

canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la

servicio (CMO).
PERSONAS:

- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el

Este es el ltimo punto de la Mezcla de Marketing, de las

producto o servicio (PARA QUIN).

decisiones estratgicas que debemos tomar en nuestro

- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y

modelo de negocio.

sostenible (CON QU).

Las personas son importantes, los clientes; adems de

Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos

juzgar los productos, busca informacin en un sitio u otro,

de negocio, pero no todos los modelos de negocio son

habla y opina sobre las personas que representan a una

iguales.

empresa. La prestacin de servicios es uno de los valores

A continuacin, veamos la denicin de cada parte

ms observados por nuestros consumidores y aqu

importante en el modelo de negocio:

tambin la competencia puede destacarse o utilizarlo como


una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,

1. SEGMENTOS DE MERCADO

por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a

El primer paso es identicar los segmentos de mercado a

su personal como un elemento ms del producto global y,

los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto


o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de

56 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

clientes a los que se dirige la oferta. Los segmentos son los

a los clientes de Wong o Metro por Nivel Socio Econmico

clientes agrupados por caractersticas comunes que, por

(NSE) o ingresos, tambin, toma en cuenta sus estilos de

ello, tienen necesidades especcas y diferentes de otros

vida y comportamientos de consumo.

segmentos de clientes. Esta clasicacin se hace con base


en diferencias de necesidades, formas de acceder a los
clientes, tipo de relacin con ellos, rentabilidad, entre otros.
Despus, se procede a describir con mayor detalle cada
uno de ellos, de acuerdo a variables demogrcas,
geogrcas, psicogrcas.
Los clientes pueden ser muy variados y
el desafo es encontrar atributos
comunes que permitan su segmentacin
en grupos ms pequeos, para denir la
estrategia comercial ptima.
Imagina que quieres vender pan. Si conoces cul es el
segmento socioeconmico de tus potenciales clientes,
cunto estn dispuestos a caminar para ir a comprar pan, si
preeren los supermercados antes que las panaderas de
barrio, si preeren el pan francs, de molde, petipan, etc., si
tienen horarios en los cuales compran, si estn dispuestos
a recibir el pan en su propia casa o si compran productos
adicionales junto al pan (como, por ejemplo, queso, huevos,
embutidos u otros), podrs ofrecer una experiencia de
compra mucho ms completa a tus clientes.
La estrategia de segmentacin para las cadenas Wong y
Metro ha evolucionado hasta una segmentacin mucho
ms na. El grupo econmico Cencosud no solo diferencia

Teniendo

en

cuenta

el

mercado

actual,

debemos

cuestionarnos:
- Para quin estamos creando la propuesta de valor?
- Quines son nuestros clientes ms importantes?
- Podemos clasicarlos en grupos homogneos?
Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes
actuales y futuros preguntndonos, por ejemplo:
- Conocemos bien a los clientes?
- Cuntos pueden ser mis clientes?
- Hay posibilidad de crecimiento en algn segmento de
clientes?
- Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus
opiniones?
- Cules son los clientes ms rentables?
Podemos avanzar en la forma de identicar a los clientes
preguntndonos, por ejemplo:
- Estn evolucionando las caractersticas de los clientes?
- La competencia atiende a otros clientes?
- Podramos atender a otros segmentos de clientes?
- Existen clientes emergentes para un futuro cercano?

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 57

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en quines son sus clientes ms importantes.
(Identique para quines crearn valor)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

58 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

2. PROPUESTA DE VALOR
La oferta es lo que

Por ejemplo, reexionando desde el punto de vista del

atrae a los clientes,

cliente, analicemos:

aquello por lo que


estn dispuestos a

- Qu necesidades estamos satisfaciendo?

pagar. Se presenta

- Qu problema estamos ayudando a resolver?

como un paquete de

- Qu soluciones estamos aportando?

productos

- Qu productos o servicios ofrecemos a cada cliente?

servicios,

o
y

los

- Qu caractersticas tiene mi producto o servicio para

principales atributos

cada segmento de clientes?

de cada uno. Puede

- Qu valor estamos ofreciendo a los clientes?

haber una oferta nica o varias ofertas, y stas pueden


dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.

Podemos profundizar en el valor diferencial de la


propuesta desde el punto de vista de los clientes

El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y

preguntando por ejemplo:

satisfacer sus necesidades mediante propuestas de


valor.

- Qu problema ayudamos a solucionar?


- Qu valor ofrecemos a nuestros clientes? ("qu quiere

Es importante que la propuesta de valor sea sencilla,

comprar nuestro cliente" versus "qu vendemos")

fcilmente entendible y recordable, con el objeto de

- Los clientes consideran valiosa nuestra oferta?

posicionarla en la mente del cliente.

- Qu oportunidades tiene en el mercado?


- Qu nos hace especial respecto a la competencia?

Debemos preguntarnos:

- Cmo usa el cliente el producto o servicio?

Con qu valor queremos que nos asocie el cliente?

- Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en


trminos de precio, cantidad o valor?

Suele estar vinculada a caractersticas que los clientes

- Qu ms les puede interesar a los clientes?

aprecian de manera especial (por ejemplo, novedad,

- Cul es nuestra especialidad?

rendimiento,

- Podra llegar a desarrollarse una marca registrada?

precio,

diseo,

marca,

seguridad,

personalizacin), que no estn bien desarrolladas por la

- Puede promover alguna actividad en el entorno?

oferta actualmente existente.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 59

Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es pasin por los
cueros. Con cuarenta aos en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputacin, en cuanto a la calidad, con
propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.
Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la
personalizacin: tratar al cliente de uno a uno. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en
el servicio.
La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el
ahorro, a travs de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Adems de apelar a una compra
inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de en Metro, la pasamos bien y buscan satisfacer las
necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para nios,
Metro incluye en su local juegos mecnicos o shows infantiles.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en la suma de benecios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, ms que en los productos o
servicios que ofrecers.
(Dena propuestas de valor diferentes para cada segmento)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

60 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

3. CANALES DE DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN

- Cmo podemos integrarlos en las actividades

El asunto fundamental en este bloque es identicar los

frecuentes de los clientes?

canales a travs de los cuales se accede a los clientes


para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta

Podemos profundizar en la comprensin de las mejores

de valor.

posibilidades de distribucin preguntndonos:

Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas

- Qu canales funcionan mejor?

adecuadas es un paso importante a la hora de

- Llegamos a los clientes de una forma directa?

emprender.

- Sabemos si los canales estn bien diseados?

Los canales de comunicacin, distribucin y venta

- Llegamos a todos los clientes?

establecen el contacto entre la empresa y los clientes.

- Los clientes estn satisfechos con los canales


existentes?

En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a

- Los canales refuerzan la relacin con el cliente?

construir el modelo de negocio que recoja la forma en la

- Estn optimizados los costos de los canales?

que el proyecto empresarial har viable las propuestas

- El sistema de ventas facilita tener una cuota de

de valor que ofrece a sus clientes.

mercado signicativa?
- Tenemos una buena imagen de marca?

Los canales estn relacionados con la experiencia

Podemos indagar en las posibilidades de optimizacin

del cliente con nuestra organizacin. Por ello, deben

de los canales cuestionndonos por ejemplo:

facilitar experiencias positivas.

Hay

canales

alternativos

que

pueden

ser

interesantes?
Si observamos los puntos
de

contacto

clientes,

con

los

podemos

preguntarnos

lo

siguiente:

nuevos canales?
- La competencia utiliza canales diferentes?
- Se puede trabajar sin intermediarios?
- Qu hacer para convencerles mejor del valor de mi

- A travs de qu
canales

- Se pueden usar los canales complementarios o

producto o servicio?

preere

ser atendido cada segmento de clientes?

Por

- Cmo lo estamos haciendo ahora?

(http://www.pardoschicken.pe/) utiliza diversos canales

- Cmo estn relacionados nuestros canales?

para entregar su propuesta de valor: tiendas fsicas o

ejemplo,

la

pollera

Pardos

Chicken

restaurantes y telfono.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 61

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe cmo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto
empresarial.
(Dena canales de distribucin y comunicacin diferentes para cada segmento)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

62 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 63

forma proactiva cundo le toca hacer una limpieza de su

4. RELACIN CON EL CLIENTE


Debe denirse qu tipos de

cafetera.

relaciones se establecen con cada


uno de los segmentos atendidos:

Nos ayudan a describir y evaluar nuestra relacin con el

desde las ms personalizadas,

cliente, por ejemplo:

como tener ejecutivos de cuenta,

- Qu tipo de relacin esperan los segmentos mantener

pasando

con nosotros?

por

relaciones

personales pero masivas como el

- Qu relaciones hemos establecido?

contact center o centro de atencin al cliente, hasta

- Qu costo tiene el tipo de relaciones con los clientes?

aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz,

- Cmo se integran con el resto del negocio?

automatizados, entre otros.


Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la

Para profundizar en la relacin y que se facilite la

relacin con el cliente como preventa, venta, postventa y

delizacin de los clientes, analicemos:

migracin a nuevas ofertas.

- La relacin actual promueve la transparencia con los


clientes?

El objetivo de las relaciones que

- Los clientes tienen la informacin y orientacin que

establecemos con los clientes puede

necesitan?

ser la adquisicin o retencin de los

- Tenemos espacios de escucha de quejas y sugerencias

mismos.

de los clientes?
- Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?

La

empresa

Liderman

(http://www.liderman.com.pe/)

conserva a sus primeros clientes desde su fundacin. La

- Participan los clientes en alguna actividad relevante?


- Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?

relacin, uno de los aspectos claves, se gestiona a travs de


supervisores de cada local donde brindan seguridad,

Para explorar nuevas formas de relacin con los clientes,

delizan y mantienen una comunicacin elevada con sus

preguntmonos:

clientes.

- Existen en el mercado otras formas de relacin exitosas?


- Qu tipo de relacin cultivan los mejores competidores?

64 |

La empresa Nestl genera relacin a travs del club

- Qu tipo de relacin delizara ms a los clientes clave?

Nespresso, que no solo deliza y premia peridicamente a

- Tenemos alguna relacin que permite anticipar las

sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de

expectativas de los clientes?

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o
proyecto empresarial.
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 65

IV.- Sesin 3
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE
NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO
Es hora de identicar de qu manera se generarn los

- Cunto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos

ingresos de nuestros negocios. Aqu, vers que hay muchas

generales?

maneras distintas de hacerlo.

- Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de


ingresos?

1. FUENTES DE INGRESO
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la

A n de profundizar en la identicacin de las mejores fuentes

propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen: transacciones,

de ingresos, podemos analizar:

suscripciones,

- Cul es la forma que tenemos para lograr benecios?

servicios,

licenciamiento,

alquiler,

pauta

publicitaria, entre otros.

- La estrategia costoprecio es rentable?


- Qu margen se puede obtener?

Es importante identicar los ingresos que provienen de cada

- Es sostenible el ujo actual de ingresos?

segmento de clientes y el sistema de pago (por ejemplo, venta,

- Est diversicado?

comisin, servicio nico, suscripcin peridica, licencia,


alquiler, etc.), con el n de tener una visin global de qu

Es clave pensar en otras formas de generar ingresos

segmentos son los de mayor rentabilidad. En una empresa,

preguntndonos por ejemplo:

podemos tener diferentes tipos de fuentes de ingresos.

- Hay diferentes formas de generar ingresos?


- Se pueden generar ms ingresos?

Para

describir

nuestra

fuente

de

ingreso,

podemos

- Los clientes pagan por un producto similar o sustituto a

preguntarnos por ejemplo:

otros competidores?

- Actualmente, cmo paga cada segmento de clientes?

- Por qu valor estn dispuestos a pagar ms cada segmento

- Cmo preeren pagar?

de clientes?

- Es ecaz la forma de pago?

- En el mercado, existen otras fuentes de ingresos?


- Qu fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?

66 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Te ponemos un ejemplo:
La rma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 aos, obtena ingresos por la venta telefnica de rosas en caja,
concepto del que fueron pioneros en el Per. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la
venta por delivery o reparto de ores y obsequios va Internet, adems por la venta en los puntos de venta (tiendas).
Tambin, se ha internacionalizado a travs de las franquicias en pases como Chile y Mxico.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Dena brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
Una vez realizada la identicacin, vayamos un poco ms lejos y calculemos rpidamente para poder cuanticar estos
ingresos que se generarn.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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68 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

PROYECCIN DE INGRESOS
- Las unidades vendidas cada mes
- El precio de venta de cada unidad
El resultado ser el total de unidades vendidas al ao, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos
generados por ventas (por mes y anual).
1

10

11

12

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Unidades
vendidas

100

100

100

100

120

120

120

120

120

1,000

Unidades

Precio
Unitario
(S/.)

Precio
unidad

Ingresos
(S/.)

800

800

800

800

960

960

960

960

960

8,000

Ventas

MES

TOTAL AO

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 69

LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el

Una empresa, en realidad, se podra considerar una mquina

proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y

transformadora. Recibe unos insumos determinados, los

en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La

transforma a partir de unos procesos internos, obtiene un

reduccin de costos y la bsqueda de eciencia en el

producto al cual le ha aadido un cierto valor y lo vende a sus

aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales

clientes, dispuestos a pagar lo que pide por su propuesta de valor.

objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de


valor.

Bien, lo que regulariza, pues, el incremento de valor es, en


denitiva, nuestros procesos de transformacin, as como los de

Tambin, es posible diferenciar entre dos tipos de

apoyo, gestin, etc.

actividades de valor. Uno de ellos est relacionado con las


actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en

Qu necesitamos para realizar estos procesos?

la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al

Dinero (recursos econmicos) para comprar maquinaria,

comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,

instalaciones, etc., y personas que realicen las actividades

sustentan a las primarias y suponen la participacin de los

derivadas de dichos procesos.

recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por


ejemplo.

EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

Actividades de apoyo

Cadena de valor genrica

Infraestructura de la rma

racional, se encuentran nuestros recursos y actividades, los

Desarrollo tecnolgico
CLIENTE

Operaciones

Adquisiciones

Logstica
de
salida

Marketing
y ventas

Actividades primarias

Justo en la categora de nuestro lienzo del modelo de


negocio, aquella que est identicada como la zona lgica o

Administracin de personal

Logstica
de
entrada

PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS CLAVE

Servicio

que generan en cierta manera nuestra cadena de valor.


Bien, para planicar los recursos clave, vamos a realizar los
siguientes pasos:

DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO


DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
RECURSOS NECESARIOS

70 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

A. DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO

B. DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO

Teniendo en cuenta las caractersticas que hemos denido

Con todos los elementos anteriormente denidos, ahora

en nuestra propuesta de valor respecto a nuestro

pasamos a denir el proceso en el que estos elementos son

producto, disearemos todos aquellos aspectos referentes

transformados en nuestro producto nal. Esta cadena de

al producto formal:

actividades relacionadas es el proceso productivo y


podemos plasmarlo en un diagrama de ujo como el

Envase

siguiente:

Formatos

VIVERO

PLANTACIONES

COSECHAS

EXTRACCIN

TRITURACIN Y AMASADO

Etiqueta
Etc.
En el caso de los servicios, describiremos detalladamente
las caractersticas de los mismos.
Es lgico que tengamos presente los requerimientos del
mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado
me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los
de venta a particulares.
Adems,

es

importante

reexionar

sobre

aspectos

relacionados con los requerimientos de logstica, tanto si

LABORATORIO

ALMACENAMIENTO

CONTROL
DE CALIDAD

ENVASADO

realizo personalmente esta funcin como si utilizo

Como podemos observar en este proceso de produccin de

distribuidores.

aceite de oliva, desde las plantaciones de olivares hasta el aceite


embotellado, hay una serie de procesos expresados que culminan

Todos estos aspectos que hemos denido generan una

en el embotellado y etiquetado, dando paso a la venta del

serie de actividades y requieren de ciertos recursos. Por

producto.

ejemplo,

las

etiquetas

debern

estar

cuando

las

necesitemos y, en un punto de nuestro proceso de

Cada proceso tiene sus actividades u otros procesos especcos

produccin, se colocan.

que requieren de un tipo de herramientas, mquinas especcas,


al igual que personal ms o menos calicado.

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 71

C. RECURSOS NECESARIOS

No solo estn presentes en los procesos de produccin,

Derivado de las dos fases anteriores, ya estamos en

tambin en los procesos de venta, de gestin.

posicin de denir los recursos exactos que nuestros


procesos requieren. Estos, como seguro ya se intuye, se

DIMENSIONAMIENTO
DE
LOS
RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES

agrupan en tres grandes bloques:


Instalaciones, maquinaria y equipos:
Como instalaciones, entendemos locales comerciales,

Los recursos fsicos, en este caso los activos jos

fbricas o centros de produccin, almacenes, etc., y, como

(instalaciones, maquinaria y equipos), requieren de

maquinaria

mviles

un estudio y valoracin previa para estimar el costo

necesarios (normalmente tecnolgicos). Si, por ejemplo,

que van a representar. Es una de las partidas ms

queremos abrir una pastelera, necesitaremos un horno

importantes, ya que de ella depende en gran medida

pastelero, una fermentadora, una batidora y otros equipos

la produccin de nuestro producto.

equipos,

aquellos

elementos

necesarios para el desarrollo de la actividad de produccin,


as como una computadora para la gestin. Recordemos

Como en este sencillo ejemplo, anotaremos cada uno

que este bloque de recursos son los conocidos como

de los recursos fsicos (instalaciones, maquinaria y

activos jos.

equipos) y los valoraremos con su precio de mercado.

Materia prima (insumos):


No podemos hacer nada sin los inputs o entradas
adecuados para la transformacin; estos son los insumos,
el factor variable de nuestros costos de produccin. En un
restaurante,

evidentemente,

los

insumos

son

los

ingredientes de los platos que elaboramos (lechuga, carne,


papas, entre otros).
Recursos humanos:
Si bien la maquinaria es importante para la elaboracin,
son las personas nuestro factor ms destacable, nuestro
recurso ms valioso, no lo olvidemos!

72 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Activos
jos

Costo Historico
c/u

Vida Util

Depreciacin
Anual

total

vitrina

2800,00

2800,00

311,11

hornos

1500,00

1500,00

166,67

800,00

800,00

88,89

3500,00

3500,00

388,89

hornos
amasadora
divisora

800,00

800,00

88,89

batidora

1200,00

1200,00

133,33

perchas

1000,00

1000,00

142,86

perchas

700,00

700,00

100,00

9,00

990,00

330,00

110 latas

El concepto de capacidad
Supongamos que queremos abrir esa pastelera. Parte de nuestros recursos fsicos (maquinaria) seran los hornos
pasteleros. Cada horno tiene una capacidad de hornear 50 queques a las 2 horas. Por el tiempo de produccin que
destino diariamente, calculo que cada horno al da puede producir una suma de 250 queques. Bien, si anotamos en
nuestra lista de dimensionamiento de recursos fsicos o activos jos solo un horno, esa es la capacidad de
produccin que mi empresa tendr. Todos los procesos anteriores (de compra, por ejemplo) y posteriores (de
decoracin de queques y de venta) tendrn que estar dimensionados a estas capacidades de produccin.
As, la denicin del concepto de capacidad sera:
La cantidad de unidades que un sistema puede tener, recibir, almacenar o producir durante un periodo de tiempo
determinado.
Por lo tanto, es muy importante determinar la capacidad necesaria y adaptar mi infraestructura a esa capacidad de
compra, almacenamiento, produccin y venta. Es una decisin estratgica crucial asociada a la inversin que tendr
que realizar, por lo que si queremos optimizar el uso de los futuros recursos nancieros, resulta clave hacer un
clculo detallado de capacidad versus recursos fsicos.

DIMENSIONAMIENTO DE LAS RECURSOS HUMANOS


De la misma forma, y tambin asociada a la capacidad, los recursos humanos deben ser analizados desde diferentes
pticas:
Qu tipo de recursos humanos requiere mi negocio? Especialistas (pasteleros por ejemplo), tcnicos, comerciales,
etc.
Cuntos en cada caso? El dimensionamiento de la plantilla debe estar ajustado a su capacidad de producir.
Partiendo de la base de la cantidad de produccin que nuestros procesos diseados van a generar, dimensionar
mis recursos humanos.
Qu grado de especializacin? Esto, como ya hemos comentado, es clave no solo por las necesidades en cada
proceso (cuyas exigencias de especializacin suelen ser diferentes, pues no es lo mismo el pastelero jefe que el que

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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ordena el almacn o hace el reparto), sino tambin porque de este nivel se desprenden los rangos salariales (cuanto
ms especializado, ms alto rango tendr, o a ms responsabilidad, ms nivel de remuneracin le corresponder).
El primer paso del dimensionamiento de nuestros recursos humanos, por lo tanto, es la realizacin de un
Organigrama. Una representacin grca de las funciones a ser cubiertas por personas.
Veamos un ejemplo (siguiendo con nuestra pastelera):

GERENTES
PROPIETARIOS

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO
FINANZAS

DEPARTAMENTO
PRODUCCIN

DEPARTAMENTO
VENTAS

Caja

Panicador

Ventas

Hornero

Motorista

Lavandera y
Ocios varios

74 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Obviamente, el nmero de cuadros de responsabilidades y su longitud depender del tamao de la empresa. Al inicio, por
no sobredimensionar, es posible que la gerencia general se haga cargo tambin de la caja, asumiendo la funcin de
nanzas y control; an as, en nuestro organigrama, debemos identicar todas las funciones necesarias que en nuestro
lienzo del modelo de negocio hemos reejado en ACTIVIDADES CLAVE, adems de las actividades de soporte y
administracin.
Seguidamente a nuestro organigrama, pasaremos a denir cada puesto de trabajo. Es lo que se conoce como job
description o descripcin del puesto de trabajo y hace referencia a la denicin de:
Objetivo del puesto (qu es lo que hace?)
Funciones del puesto (cmo lo hace?)
Relaciones del puesto (de quin depende y a quin controla?)
Y las exigencias que dicho puesto requiere (qu condiciones requerimos? Por ejemplo, habilidades, aptitudes,
conocimientos tcnicos, entre otros)
Veamos el ejemplo de un Gerente General:
Nombre del Puesto:

GERENTE GENERAL

Objetivo del Puesto:

Planear, coordinar, dirigir y supervisar las reas de produccin y bodega, todo ello para asegurar
la eciencia de las operaciones con el n de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar
sus ganancias y hacer crecer la empresa.

Principales funciones
del puesto:

- Administrar los recursos humanos nancieros, y materiales de la empresa.


- Regular las polticas de crdito a clientes y proveedores.
- Realizar negociaciones de venta y comercializacin del producto.
- Asegurar la fabricacin de productos elaborados bajo estndares de calidad.

Relaciones de Trabajo:

Interno: Todo el Personal


Externo: Proveedores, clientes y distribuidores.

Gnero:

Indiferente

Nivel acadmico requerido:

Graduado Universitario

Experiencia profesional:

Mnima de 2 aos en cargos gerenciales y administrativos

Destrezas tcnicas y/o


conocimientos especiales:

- Capacidad de toma de decisiones


- Capacidad de trabajo en equipo
- Conocimiento en tcnicas de negociacin
- Conocimiento en la administracin y gerencia

Caractersticas personales:

- Proactivo
- Lder
- Capacidad de trabajar bajo presin
- Organizado
- Con iniciativa

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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6. RECURSOS CLAVE
Son los recursos que una compaa debe desplegar para

Para mejorar, podemos profundizar en la capacidad de

hacer que el negocio funcione. Ahora, nos concentraremos

nuestros principales recursos preguntndonos:

internamente en la empresa. Incluye recursos fsicos,

- Su calidad es adecuada?

intelectuales, humanos y nancieros. Pueden ser propios,

- Su cantidad es suciente?

alquilados o adquiridos de sus aliados clave.

- Estn disponibles a tiempo?


- Su costo es adecuado?

Son los activos ms importantes para que un


modelo de negocio funcione (sustantivos).

- Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?


-

Se

tiene

acceso

conocimiento

diferenciado

especializado?
En resumen, los recursos clave son las personas, medios

- Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?

intelectuales, tecnolgicos y fsicos sin los cuales no hay

- Disponemos de las personas con talento preciso?

negocio. La identicacin de estos recursos clave es un

- Se puede ganar ms al mejorar los recursos disponibles?

componente fundamental del modelo de negocio en

- Se pueden aprovechar los recursos para desarrollar otros

construccin y para la determinacin de las posibles fuentes

negocios?

de nanciacin del proyecto empresarial.

- Se puede incrementar el valor de la marca?


- La competencia utiliza nuevos recursos?

Para resolver esta parte del modelo, debemos responder:

- El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos

- Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

o tecnologa?

- Y nuestros canales de distribucin?

- Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?

- Y nuestras relaciones con los clientes?


- Y nuestras fuentes de ingresos?

Por ejemplo, la zapatera Platanitos requiere para su modelo

- Y nuestras actividades clave?

de negocio recursos como el soporte logstico, la plataforma

- Qu personas son necesarias para todo lo anterior?

de produccin de zapatos y la publicidad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o
comprados a otros:
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

76 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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78 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

7. ACTIVIDADES CLAVE

- Cules son los factores crticos del negocio para lograr

Son las principales actividades que deben realizarse

buenos resultados?

mediante la utilizacin de los recursos clave para producir


la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los

Podemos analizar la ecacia y eciencia de las principales

clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las

actividades respondiendo:

competencias esenciales y buscar aliados para las dems.

- Son ecientes las actividades?

El movimiento y xito del negocio se da gracias a

- Tienen una productividad adecuada?

actividades claves, sin las cuales jams se podra brindar el

- Qu operaciones se pueden sistematizar?

valor prometido a los clientes. Esas acciones, que son las

- Estamos cuidando los factores crticos de xito?

ms importantes del negocio, deben ser identicadas

- Se controlan los riesgos crticos? Se denen los objetivos?

claramente de todas las dems que pueda realizar una

Se miden las actuaciones y los resultados?

empresa. Estas actividades varan en funcin del modelo

- Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?

que est en construccin o evolucin. Para identicar


actividades clave, se puede usar herramientas como el

Para tener una visin de futuro, sugerimos analizar:

mapa de procesos.

- Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?


- Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?

Son las actividades ms importantes que debe

- Conocemos las mejores prcticas del sector?

emprender una empresa para que su modelo

- En qu actividades se ha especializado la competencia?

de negocio funcione (verbos).


Con el mismo ejemplo de la zapatera Platanitos, las
Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder

actividades que consumen los recursos son las de produccin

es el de Microsoft y Dell, cuando identica que para Dell la

de zapatos, la investigacin y desarrollo, los diseos y patrones,

gestin de la cadena de suministro es su actividad clave,

y la gestin comercial.

mientras que para Microsoft es la produccin de software o


programas informticos.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe las actividades ms importantes para que su modelo

Preguntas bsicas que debemos hacernos:

de negocio funcione.

- Qu actividades clave se requieren para disponer la


propuesta de valor? Y para entregarla?

USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3

- Y nuestros canales? Y nuestras fuentes de ingresos?

QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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8. SOCIOS CLAVE

3. Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios


4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un

Est conformada por los aliados y proveedores que deben

suministro continuo

identicarse y con los que se establecen relaciones. Para


lograr ciclos de innovacin ms rpidos y exitosos, cada vez

Preguntas bsicas que debemos hacernos:

es ms importante apalancarse en recursos y actividades

- Quines son los aliados clave?

de terceros, con los que se puede lograr construir o

- Quines son los proveedores clave?

complementar la oferta de valor u optimizar costos. As se

- Quines son los colaboradores clave?

tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es

- Nos relacionamos con alguna entidad o red de

capaz de sobrevivir aislada en este mundo cada vez ms

conocimiento?

interconectado; por consiguiente, todo negocio deber

- Quines son las fuentes de conocimiento innovador?

resolver interrogantes como las siguientes: Con quin me

- Qu recursos clave adquirimos de nuestros contactos?

debo aliar? Quines son nuestros proveedores clave?

- Qu actividades clave llevan ellos a cabo?

Quines son nuestros socios? Qu recursos clave recibo

- Por qu son tan importantes para nosotros?

de mis socios?

- Existen buenas condiciones para mantener la relacin?


- Somos dependientes de ellos? Podemos reemplazarlos?

Son la red de proveedores y socios que


contribuyen al funcionamiento del modelo de
negocio.

- Se pueden convertir en competidores?


- Qu pueden los socios hacer mejor o con un costo
menor?
- Aportan valor al negocio?

Pueden contemplarse diferentes formas de relacin como


alianzas, proveedores, colaboradores, entidades o redes

Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro

de conocimiento; por ejemplo, son los socios que

preguntndonos:

necesitamos para optimizar recursos, redistribuir riesgos,

- Qu factores nos pueden hacer ms interesantes para

adquirir bienes o servicios.

nuestros contactos?
- Dnde estn los recursos ms innovadores para el

82 |

Algunos tipos de asociaciones son:

desarrollo de nuestro negocio?

1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras

- Conocemos las redes de conocimiento ms avanzadas

2. Cooperacin competitiva: alianzas estratgicas entre

para nuestro sector?

competidores

- Cul es el principal socio de la competencia?

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

La compaa Condor Travel es una agencia de viajes peruana con ms de 37 aos de experiencia operando en Sudamrica.
Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas,
proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociacin con las comunidades de Urubamba es
muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a
su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe la red de proveedores y socios que hace que su modelo de negocio funcione (para optimizar su negocio, reducir
riesgos y adquirir recursos clave).
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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84 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

9. ESTRUCTURA DE COSTOS

produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales

La estructura de costos est fundamentada en el listado de

insumos sern las botellas. Cuanta ms bebida se

los costos ms signicativos del modelo de negocio,

produzca, ms botellas se necesitarn para envasarla y, por

fundamentalmente, recursos, actividades y red de aliados,

ende, mayor ser el costo, debido al incremento en la

as como su relacin con los dems bloques. Incluye los

cantidad de botellas.

costos de la creacin y entrega de valor, el mantenimiento


de relaciones con los clientes y la generacin de todos los

ii. Los costos jos, en cambio, son aquellos que

ingresos.

permanecen

inalterables

independientemente

del

volumen de produccin. Es el caso, por ejemplo, de los


Son el conjunto de costos que implica la

sueldos de los gerentes de empresas. Dicho gasto ser el

puesta en marcha de un modelo de negocio.

mismo cualquiera sea el nivel de produccin de la empresa.

La estructura puede ser:

La suma de los costos jos (CF) ms los costos variables


(CV) conforman el costo total (CT) del proyecto.

a. Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar


costos, pues la propuesta de valor es de bajo precio; se

CF + CV = CT

alcanza un alto grado de automatizacin.


b. Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas

Detengmonos a pensar en tu producto o servicio, cul es

por el costo que conlleva su modelo de negocio, pero s

la estructura de costos de una unidad de mi producto?

estn centradas en la creacin de valor. Tiene en cuenta


detalles como la atencin personal para cada cliente.
COSTOS: FIJOS Y VARIABLES
Los costos pueden clasicarse en costos jos y costos
variables, dependiendo del comportamiento que muestren
ante variaciones en el volumen de produccin.
i. Los costos variables aumentan a medida que el volumen
de produccin aumenta y disminuyen cuando el volumen
de produccin disminuye. En el caso de una empresa que

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 85

El siguiente paso es que denas tus costos jos y variables:

Resumiendo
Las caractersticas de los costos son:

COSTOS VARIABLES
se dan solo al producirse
ventas

1. Los costos jos:


Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del
volumen de bienes o servicios producidos. Tenemos, por
ejemplo, los salarios, las rentas, las instalaciones fsicas de
fabricacin, entre otros.

COSTOS FIJOS
se dan siempre
haya ventas o no

2. Los costos variables:


Los costos que varan proporcionalmente con el volumen
de bienes o servicios producidos.
3. Las economas de escala:
Son las ventajas de costos que una empresa disfruta

Actividad

cuando su produccin se expande. Por ejemplo, de

Enumera los costos jos y variables del caso Mermelada de

acuerdo a la dinmica de produccin, para unas empresas

Aguaymanto:

conviene ms vender al detalle y para otras conviene

- Costos jos

vender en grandes volmenes.


4. Las economas de alcance:
Estas determinan las ventajas de costos que una empresa
disfruta debido a un mayor alcance de las operaciones. En
una gran empresa, por ejemplo, las actividades de
marketing o los canales de distribucin pueden soportar
mltiples productos.

- Costos variables
En principio, debemos identicar:
- Cules son los costos ms importantes en nuestro
modelo de negocio?
- Qu parte de la estructura tiene mayor costo?
- Qu actividades son las que tienen mayor costo?

86 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Podemos profundizar sobre la eciencia de la carga y la distribucin de costos preguntando, por ejemplo:
- Son necesarios todos los gastos?
- Cul es la relacin costo-benecio?
- Es la estructura de costos lo ms ligera posible?
- Existe un adecuado control de costos?
Pensando en el futuro, respondamos:
- Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones especcas?
- Qu estructuras de costos utilizan los mejores competidores?
- Se pueden compartir costos con otras entidades?
- Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?
Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del
marketing y publicidad, costo de la produccin y costo de la logstica.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Describe todo el costo en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

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88 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio
(Business Model Canvas) considera:

BUSINESS MODEL CANVAS


LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
7. Actividades clave
...mediante la realizacin
de una serie de actividades
fundamentales

2. Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
y satisfacer la necesidades
del cliente con propuestas de valor.

4. Relaciones con clientes


Se establecen y mantienen con
cada segmento de cliente.

1. Segmentos de mercado
Uno o varios segmentos
de cliente

8. Asociaciones clave
Algunas actividades
se terciarizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
a travs de una red
de partners.

9. Estructura de costos
Los elementos del
modelo de negocio dan
como resultado la
estructura de costos.

6. Recursos clave
Son los medios
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de valor

3. Canales de distribucin
Las propuesta de valor se
entregan a los clientes a
travs de la comunicacin, la
distribucin y ventas.

5. Fuentes de ingreso
Los ingresos son el
resultado de propuesta
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.

Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo validado.

xitos en el viaje de emprender!

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 89

Instrucciones para la Prueba de Salida:


I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende

II. Indicaciones especcas para realizar la prueba


Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.

1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad


a. Prensa escrita
b. La televisin
c. Internet (medios digitales)

(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).

Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.

90 |

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Desplegable

Prueba de salida
CREA Y EMPRENDE

Nota

Apellidos y nombres:

Fecha de aplicacin del test:

Edad:

Regin:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?


a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.
2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?
a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.
4. Qu es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin nica
de producto, precio, servicio e imagen.
5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identicar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aciones.
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

| 91

Desplegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos jos y variables?
a. Los gastos jos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se reeren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua, electricidad,
etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay benecio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu armacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

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