CuadernodeTrabajo CreayEmprende EP

CREA Y EMPRENDE
Cuaderno de Trabajo
Nombre:
EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
CREA Y EMPRENDE
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende
El
presente
Cuaderno
de
Trabajo
ha
sido
desarrollado por el equipo de la Direccin Mi

Empresa de la Direccin General de Innovacin,
Transferencia Tecnolgica y Servicios Empresariales
del Ministerio de la Produccin.
Este documento
sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y

Emprende, el mismo que forma parte de la
plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio
de la Produccin impulsa.
Se autoriza la descarga de la versin digital de este

Cuaderno
de
Trabajo
de
la
pgina
web
www.emprendedorperuano.pe
Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende
03
Cuaderno de Trabajo
Crea y Emprende
04 |
NDICE
Prueba de entrada
Presentacin -
Cada Emprendimiento, un viaje
I.-
Introduccin a la Gestin Empresarial
II.- Sesin 1 -
IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
III.- Sesin 2 -
GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
IV.- Sesin 3 -
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA

DEL LIENZO
Prueba de Salida
6
9
11
15
48
66
90
05
Instrucciones para la Prueba de Entrada:

I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.
II. Indicaciones especcas para realizar la prueba

Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.
Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.
a. Prensa escrita.
b. La televisin.
c. Internet (Medios digitales).
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).
Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
06 |
Despelegable
Prueba de entrada
CREA Y EMPRENDE
Nota
Apellidos y nombres:
Fecha de aplicacin del test:
Edad:
Regin:
1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.
2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?
a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.
4. Qu es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin
nica de producto, precio, servicio e imagen.
5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.
07
Despelegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?
a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,
electricidad, etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores
o clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
_________________________
Nombre y Firma del Facilitador
08 |
Presentacin
Cada Emprendimiento,
un viaje
Son varios los adjetivos con los que se calica a los
observamos las historias de los grandes emprendedores,
emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,
existe un claro denominador comn, algo que en todos
iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que
est presente al inicio y que se conforma como la pieza
podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y
clave en el emprendimiento independientemente del
fundamento.
mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.
Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un
En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos
emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo
exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en
perla dentro del campo de la construccin de una
el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata
organizacin humana que va ms all de su idea, producto
de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en
o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al
la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos
proyecto.
ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,

transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el
Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de
padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de
los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn
edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos
siendo, los que han intentado con mayor o menor xito
en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho
construir un negocio a partir de una idea. Pero si
simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los
09
carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de
Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms
los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino
importantes del Per.
vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de

adherirles guras de colores y el negocio fue todo un xito.
Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo
No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente
desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace
y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos
que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.
del pblico consumidor.
Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero
es tambin un camino complejo con cierta amargura que
Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de
requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una
Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.
inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero
En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,
como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)
inauguraron una planta modelo de exportaciones para

Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.
Cuarenta aos despus de su llegada a Lima con una mano
atrs y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor
callejero, se haba convertido en el dueo de Topi Top, el
ms importante empresario textil del Per, que tiene
ventas anuales de ms de 200 millones de dlares, con
un viaje de mil millas

comienza por el primer
paso
acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas

15.000 personas.
La historia de Aquilino Flores es una versin peruana del
sueo americano. El xito, sin duda, se materializa con el
Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una
esfuerzo, las habilidades y, en denitiva, el mrito que se
gua en el emprendimiento, una herramienta que nos
sobreponen al origen social.
descubra el fascinante mundo del emprendedor, su

entorno y el mundo de los negocios y la gestin; y que nos
10 |
Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su
permita empezar a caminar en el viaje de construir
origen humilde, que trabaja unas 12 horas al da y los 7 das
nuestros sueos, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. As, se
de la semana.
inicia la ruta del emprendedor peruano.
I.- Introduccin a la
Gestin Empresarial
QU ES SER EMPRESARIO?
Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos

preguntado si el riesgo vale la pena: voy a dejar la
EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD
seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva

emprender? Ser parte de la seguridad de una organizacin
Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequea o
o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las
grande sabe que para lograr el objetivo de vender
personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un
productos o servicios es necesaria una estructura, ms
emprendimiento o si preeren emplearse. Cabe decir que
pequea o ms grande, que resuelva ecazmente las
cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un
tareas de administrar, producir y comercializar requeridas
primer paso, pequeo pero importante. Si somos capaces
para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, adems,
de contestar s, quiero crear mi propia empresa, ya nos
la empresa est en crecimiento, tendr la oportunidad de
hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos
experimentar el desarrollo de reas ms especcas y
tomado el primer impulso.
diversicadas como la nanciera, el marketing y la

comunicacin, la logstica y las operaciones, etc.
Pero qu es lo que impulsa

a las personas a asumir esos
Cuando
decidimos
convertirnos
en
emprendedores,
riesgos? Qu distingue a un
cuando decidimos convertir un sueo en realidad, tenemos
emprendedor del resto de
por delante el desafo de tener que sostener con
personas? Qu cualidades
perseverancia y optimismo la tensin que genera el
son las que necesitamos
proceso de construccin organizacional dentro de un
para
entorno muchas veces incierto y siempre con recursos
emprendedores?
ser
verdaderos
escasos.
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Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera
Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se
un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han
crea el espacio y momento idneos para que el
puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su
emprendimiento generado crezca dentro del pas.
entorno y las condiciones que han permitido que el

crecimiento de nuevas empresas sea ms prolfero. No
Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,
obstante, cada vez son ms los que piensan que se puede
pero con unos factores que no solo dependen de l, sino
mejorar e incrementar la masa emprendedora de un pas
tambin de su entorno social, cultural y econmico.
gracias a las nuevas tecnologas, el entorno socio

econmico, los cambios en los valores sociales, las nuevas
Ser un emprendedor es ir ms all de lo que
oportunidades y las competencias individuales, muchas de
convencionalmente se considera a un artista o un artesano.
ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formacin.
El emprendedor, a diferencia de estos, se propone

desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que
EL ENTORNO DEL EMPRENDEDOR
trascienda el producto, el servicio o la tcnica que origina el
Son varios y diversos los factores que estimulan al
proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e
emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son
incorporar conocimientos, competencias y recursos para
claves aqu: motivacin, actitud y aptitudes.
cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:

administrar, comercializar, producir de una manera
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Existencia de nuevas oportunidades de
negocio
CONDICIONES DEL PAIS
Estabilidad - Infraestructuras
Mercados nancieros
FACTORES
QUE
ESTIMULAN
EL
EMPRENDIMIENTO
CONDICIONES DE DESARROLLO
Programa de formacin
Acceso al capital - Acceso a Tecnologa
CRECIMIENTO ECONMICO
Crecimiento econmico sostenido
CAPACIDAD EMPRENDEDORA
Actitud emprendedora
Aptitudes para el emprendimiento
Motivacin
12 |
diversicada con objetivo de crecimiento.

Est claro, entonces, que ya no se trata solamente de
construir un producto o servicio, sino de disear un
negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el
mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN
PROYECTO DE VIDA
Crear una empresa, como hemos visto, es el primer motor
generador de riqueza, el primer paso para construir avance
econmico y social. Pero, en este camino, no todos los
emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario
no es una profesin, es sin duda un proyecto de vida. Un
de qu manera vamos a llegar al mercado y en qu
proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades
condiciones. Es el momento de planicar y formular
y habilidades para estructurar un plan de negocio que
proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.
conforme un horizonte de vida. Es una decisin personal

profunda que requiere una continua bsqueda y una clara
Actuar
planicacin.
culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo
llevando
cabo
las
decisiones
anteriores,
del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para

convertirnos en una empresa (rentable).
Hay una serie de competencias y habilidades personales que
todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,
Analizar
Formular
Actuar
independientemente de la idea o del modelo de negocio que

tengamos en mente proyectar.
El empresario debe tener claros sus objetivos y sus

expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo
1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de
dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su
transmitir de forma adecuada. La comunicacin es unos de
educacin. Lo personal, familia y amigos, est unido al
los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,
trabajo del empresario, van de la mano, por lo que
proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir
debemos tener consciencia de esta simbiosis, relacin
cul es mi modelo de negocio, valores, misin y visin.
obligada entre trabajo y familia en el mundo del

empresario.
2. Crear e innovar: todo empresario debe estar

concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.
Son tres grandes pasos los que tendr que afrontar a la
Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma
hora de emprender, antes de iniciar su negocio:
constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a

crecer.
Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de

producto o servicio a las necesidades del mercado de las
3. Trabajar en equipo: Difcilmente los proyectos se pueden
personas que van a comprar.
ejecutar de forma solitaria, hay que construir tambin

equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que
Formular para denir, tras el aprendizaje anterior, qu
las
vamos a producir, comercializar y cmo vamos a hacerlo,
organizaciones.
personas
son
el
valor
ms
preciado
de
las
| 13
4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo
esta idea primera si realmente queremos convertirla en un
riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de
negocio.
decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor

para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.
5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de
negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,
proveedores, socios y otros agentes externos e internos,
para obtener resultados.
6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y
mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber
Recordemos que una

idea puede ser grande,
pero llevarla al plano de
los negocios conlleva
compartir dicha idea
con los usuarios
futuros, aquellos que la
convertirn en un
negocio.
inuir en las personas de nuestro alrededor para que

aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y
Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con
talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen
forma de idea, sea viable, factible y deseable.
lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin

que debemos conseguir.
Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un

vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn
7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante
las personas que adquieren productos, y preguntarnos si
investigacin, hace del empresario una persona con
van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo
capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias
suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les
de futuro que le permitirn adaptar su compaa al
pedir?
maana.
Es por eso que es tan importante para construir un modelo
14 |
Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial
de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y
previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios
entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,
empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil
con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades
entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de
que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear
su posterior transformacin es el producto gestado de un
nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de
sueo de una persona que aspira a convertirla en una
las personas que ms adelante se convertirn en nuestros
realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de
clientes.
II.- Sesin 1
IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA
Hagamos un ejercicio:
Si no compartimos este punto de vista, lo validamos
1. Observa la imagen y describe segn lo que sucede, hazlo
vericando con las personas (receptoras de nuestro
de forma individual sin comentar con tus compaero/as.
producto/idea),
2. Escribe tus ideas. S imaginativo, mira ms all de los
considerando sus puntos de vista que a menudo son
lmites de la imagen para describir lo que los personajes
diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios
hacen, piensan y cul es su objetivo.
han fracasado por este hecho; no hay que creer que
3. Por ltimo, comparte y compara con tus compaeros los
nuestra idea gustar a la gente, debemos validarla,
comentarios que cada uno ha hecho.
vericar y recticar nuestro producto o servicio a medida
de
lo
contrario,
no
estaramos
que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,

expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.
Esto es co-creacin.
PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONAS

Las oportunidades nacen del encaje de las ideas con las
personas, de forma que sea posible realizar
(viable), que funcione en el entorno en
el que nos encontramos (factible) y
Yo veo:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
que sea atractivo (deseable). Si

esto lo realizamos de forma
ordenada,
coherente
controlada
(el
factor
gestin empresarial), ya
tenemos
un
negocio
convertido en empresa.
ATRACTIVO
PROCESO
CENTRADO EN
LAS PERSONAS
FACTIBLE
VIABLE
Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo

ocurre con nuestras ideas.
| 15
As, pues, el camino empieza con las personas, debemos
explicaremos ms adelante con la generacin de modelos
conjugar estos tres factores centrndonos en las personas,
de negocio y la gestin.
lo que se conoce como Proceso de Diseo Centrado en las

Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la
ideacin, el diseo de nuestro producto o servicio, debe
estar centrado en las necesidades y expectativas de las
personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben
ATRACTIVO
que le guste a
la gente
que lo quieran
de ver en ese producto o servicio un benecio
NUESTRO
NEGOCIO
determinado, valorado, que les genere una cierta

satisfaccin y les resulte una compensacin adecuada o
mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,
que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia
a la hora de generar nuestro modelo de negocio. Pero
FACTIBLE
que se pueda
hacer con los
medios
disponibles
VIABLE
que sea
rentable
que funcione
el negocio
cmo se hace esto? Cmo descubro que es lo que

quieren?
el que las personas (futuros usuarios) participan, nos
LA INNOVACIN, GENERANDO NUEVAS

IDEAS
ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna
Est claro que las buenas ideas no estn guardadas en un
manera. A esto se le conoce como co-creacin. El cliente
cajn de nuestro despacho o de nuestra habitacin. Estas
ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su
surgen a veces de formas muy inesperadas, pero cmo se
propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo
nos pueden ocurrir nuevas ideas? De dnde surgen las
que asegura, en cierta manera, que habr mercado para mi
ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?
producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de
Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente
producto al cliente en un primer trmino, al inicio, lo cual
a la hora de generar nuevas ideas, as como acabar de
me permite poder incorporar las modicaciones o cambios
perlar las que ya tenemos.
Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en
que este requiera para ser un mejor producto, ms

atractivo (mediante la interaccin con los usuarios).
1. Piensa en problemas y/o necesidades:

Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a
Ya solo quedar hacerlo factible y viable, es decir, que se

pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que
16 |
solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras
soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por
Pero todo lo que hasta el momento hemos denido son
ello, debemos conocer bien estos problemas (que tambin
solo hiptesis, suposiciones que debemos validar con el
pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las
usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar
personas para pensar despus en la mejor manera de
a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones
solucionarlos.
son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva

informacin recibida nos servirn para modicar nuestro
TAREA INDIVIDUAL:
producto y nuestro modelo de negocio hasta que
Anotemos lo siguiente:
encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra
Qu necesidades cubre mi producto o servicio?
propuesta de valor al mercado. Vericar, pues, primero el
(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar
problema (existe?) y despus el segmento (son este tipo
localizable, etc. en el caso del telfono).
de personas las que lo tienen?).

2. Reconoce las tendencias:
1.
2.
3.
4.
Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas

tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo
que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser
perdurable, verdad? Esto nos obliga a estar en lnea con
las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hbitos de
consumo, las nuevas tecnologas y lo que en un futuro va a
ser una realidad. Esto no es fcil, pero hagamos un repaso
Qu problemas soluciona? (sea especco)
por algunas de las tendencias ms signicativas:
(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir

algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).
a) Integracin de los dispositivos mltiples. La gente

cada vez navega ms con sus celulares y tablets. Y no solo
navega, sino que tambin compra y se conecta desde
1.
2.
3.
4.
diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,

videoconsola y otros) dependiendo del momento del da.
Por ello, cada vez ser ms importante ofrecer versiones de
tu web, adaptadas automticamente a cada dispositivo, lo
que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseo
Web Adaptable.
| 17
b) Internet social. Este es el actual estado de la evolucin
como lo viene haciendo Google. Aunque seguir siendo
del Internet, el Social Media o Internet de las Redes
fundamental la generacin de contenido de verdadera
Sociales, en el que gracias al espritu de colaboracin
calidad, no ser suciente por s solo.
dominante y los nuevos hbitos de comunicacin que se

estn creando, el valor se obtiene a travs de la generacin
f) Integracin de medios y soportes. Por n se estn
de comunidad. Y, entonces, tienen xito aquellos proyectos
comercializando televisores que integran adecuadamente
capaces de estimular a millones de internautas para que
el Internet y la TV por lo que la TV a la carta y el videoclub
hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los ltimos
en lnea son ya realidades que estn explotando. Pero el
aos, pero va a ser todava ms importante en los
potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros
prximos.
Electrnicos en el televisor, formacin y educacin en lnea

con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro
c) Comercio Social. La evolucin natural del comercio
Smartphone o Telfono Inteligente a la televisin de
electrnico incorpora el elemento social, en el que las
manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o
recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,
Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este
son un gran refuerzo para conseguir ventas.
campo son innitas.
d) La web 3.0. El reto es una navegacin inteligente,
g) Glocalizacin. El Internet ana lo global con lo local, al
adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendr
facilitar la comunicacin con los que estn lejos (dimensin
que buscar las cosas, ellas me encontrarn a m. La clave
global), pero tambin, y muy especialmente, con los que
estar en las aplicaciones integradas de inteligencia
estn muy cerca (dimensin local). Las funcionalidades y
articial que se alimentarn de la informacin facilitada por
capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a
los
seguir creciendo.
internautas.
Con
el
tiempo,
las
empresas
se
comunicarn de forma individualizada con cada cliente.

h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrnico.
e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situacin de
Esta herramienta va a perder cada vez ms protagonismo,
sobreinformacin y saturacin por parte del internauta.
debido al auge de los dispositivos mviles y las redes
Esto dar lugar al ltrado de contenidos, que se ir
sociales, y tambin debido a la saturacin. El entorno de las
automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido
comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,
perder valor en detrimento del contexto; no obstante, a
cambiarn otras costumbres.
travs de nuevas aplicaciones se ltrar dicho contenido
18 |
i) Compras sin dinero. Los pagos electrnicos copan
servicios. Valores como compartir en vez de comprar,
cada vez ms las transacciones comerciales a nivel global.
minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los
Si bien es un aspecto que requiere de una cultura
derechos de las personas sern fundamentales. As, el
preparada, no pasarn muchos aos para ver cmo la gran
precio y la calidad sern variables secundarias en la toma
mayora de compras se realizarn va Internet u otros
de decisin de compra.
medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos

intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser
m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su
dignas oportunidades.
competencia lejana. La globalizacin as como la era digital

han propiciado un cambio en las formas de competitividad
j)
Nuevas
relaciones.
Tambin,
este
formato,
ha
tradicionales. Hoy, una pequea empresa de Lisboa puede
modicado la forma cmo las empresas se relacionan con
competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a
sus clientes. El servicio y la delizacin de clientes se
mercados potenciales y solo el problema de la logstica
construyen a travs de canales digitales como un
mantiene al margen las incursiones, pero no ser siempre
complemento a la atencin que podemos dar a nuestros
as.
clientes. La conectividad constante de las personas nos

permite acceder a ellos, de esta manera, ampla nuestras
n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar
oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro pblico
que el estilo de vida evoluciona hacia una bsqueda de la
objetivo (los potenciales clientes).
felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven ms

aos, el trabajo se torna ms independiente, los valores
k) Escasez de recursos. La expansin demogrca y
cambian, las necesidades de salud y los estndares de
econmica a nivel mundial est creando una mayor
belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos
demanda por recursos crticos (agua, energa, alimentos y
propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear
territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y
soluciones alternativas a los problemas que se vienen, as
acceso en el futuro, lo que provoca la aparicin de
como de crear productos o servicios que se adelanten y
soluciones
generen nuevas tendencias.
alternativas
que
generan
nuevas
oportunidades.
l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los
consumidores transeren cada vez ms sus valores
personales a sus preferencias de marca, productos y
| 19
3. Pensamiento crtico. S curioso:
4. Comparte tus ideas:
La curiosidad, el cuestionar el porqu de las cosas, es uno
Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de
de los motivos que ayudan a generar ideas realmente
las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,
disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El
colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es ms, lo
mejor ejemplo de esta actitud son los nios. Los pequeos,
necesitamos para evolucionar. Errnea es la armacin
an en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente
que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque
todo, preguntan el por qu (a veces, demasiado) de las
me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;
cosas de forma sistemtica. Esto lo hacen por una sencilla
detrs de esa idea, hay muchas ms cosas a desarrollar.
razn: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a
Digamos que la salsa secreta siempre nos la guardamos,
un nio un objeto del que no conoce su objetivo y
pero la idea debemos alimentarla de opiniones y
funcionalidad, qu uso le dar? En este momento, su
perspectivas que nos ayuden a congurarla y modicarla si
creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible
es necesario.
al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad

que, quizs, los adultos ni siquiera se haban planteado.
Seamos pensadores crticos sin barreras en nuestra
imaginacin. Dejemos, como cuando ramos nios, que
uyan las alternativas de soluciones para un problema sin
lmites en esta fase de ideacin.
5. Piensa fuera de la caja:

La caja es la representacin de nuestra zona de confort o
comodidad, de los parmetros establecidos y de los
criterios generales que rigen en nuestra vida personal y
profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han
20 |
anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes
creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos
diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.
Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo
tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el
sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos
y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar
y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA
El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.
| 21
22 |
| 23
EL PENSAMIENTO DE DISEO COMO MOTOR DE IDEACIN

Ahora ya sabemos qu actitud debemos tener para la ideacin y generacin de ideas que estn enfocadas a solucionar
problemas de las personas, pero existe una metodologa, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla
y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseo (en ingls, Design Thinking).
El Pensamiento de Diseo es una metodologa que consiste en pensar como lo hacen los diseadores o los que crean
mediante el diseo. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.
Un arquitecto, antes de realizar una obra, efecta varias plasmaciones de su idea, tambin conocidas como prototipos .
Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto nal, aquel diseo que ya validado va a
constituir la base de creacin del producto funcional.
Para poner en marcha la innovacin en la generacin de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos
tres cosas:
UN EQUIPO
Necesitamos crear un
equipo que nos ayude,
aportando sus puntos
de vista.
UN ESPACIO
De libertad creativa con
herramientas que nos
ayuden en el proceso de
generacin.
UNA METODOLOGA
Pensamiento de
Diseo o Design
Thinking.
1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.
24 |
LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEO

En apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues
bien, el Pensamiento de Diseo sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:
ANALIZAR:
Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener informacin valiosa).
Denir (interpretar la informacin obtenida de la observacin y la interaccin con los usuarios).
FORMULAR:
Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).
ACTUAR:
Prototipar (generar diseos mnimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).
Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).
IDEAR
EMPATIZAR
DEFINIR
PROTOTIPAR
EVALUAR
descubrir
interpretar
idear
experimentar evolucionar
TIEMPO
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REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEO

Para poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarn a
tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodologa.
A. Enfcate en las personas (valores humanos).

B. Colaboracin radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con
ellos.
C. Incita a la accin. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles clientes.
D. No lo digas, mustralo.
E. Cultura de prototipos. La nica forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.
F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje
nos puede llevar a modicar nuestro producto.
26 |
1 FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR

Descubrir a los clientes signica comprender qu es lo que piensan sobre sus problemas y
qu es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este descubrimiento me dar valiosa
EMPATIZAR
informacin y aprendizaje de cmo puedo plantear mi solucin, mi propuesta de valor, o

sea, mi producto o servicio. Una tcnica muy usada es la entrevista.
Veamos cmo se debe realizar una entrevista:

Explora
emociones
Evoca
historias
Presenta el
proyecto
Contrapreguntas
y cuestionamientos
Agradece
y cierra
Construye una
relacin
Presntate
Tiempo
Evitemos:
Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).
Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).
Procuremos:
Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.
Que ahonden en los porqus.a
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2 FASE: DEFINIR INTERPRETAR

Son varias las herramientas que se utilizan para denir e interpretar la informacin que
hemos extrado en la fase anterior. Una de las ms comunes es el Mapa de Empata.
DEFINIR
Mediante el Mapa de Empata, identicamos patrones de las personas que hemos

entrevistado y ello nos permite denir oportunidades necesarias para el momento de idear
y generar soluciones a los problemas.
Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que uyan las historias que nos
cuentan para poder denir un perl de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.
DICE
HACE
FUNCIONES
LGICAS
28 |
PIENSA
SIENTE
FUNCIONES
EMOCIONALES
EMPATIZAR
Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa
de Empata:
Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los
dos de la izquierda hacen referencia al
marco racional (dene la lgica); en ellos
anotaremos aquellos aspectos lgicos del
razonamiento de nuestro cliente potencial
mediante lo que dice y lo que hace. Los dos
cuadrantes de la parte derecha hacen
referencia al marco emocional (explora
emociones) y en ellos anotaremos aquellos
aspectos relacionados con las emociones, o
sea, lo que siente y lo que piensa.
LO QUE DICE:
Capture citas claves
de lo que dice.
LO QUE PIENSA:
Pensamientos y
creencias
(yo creo..., pienso
que...)
LO QUE HACE:
Capture acciones y
comportamientos
usuales.
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y
emociones
expresados frente
a experiencias
RACIONAL
EMOCIONAL
Siempre tomando el problema o necesidad

como punto de partida, anotaremos lo que
dice, hace, siente y piensa del problema.
En esta fase de empata, no nos interesa
incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra
solucin se trata de explorar, mediante la
observacin y entrevista (empatizando),
evaluando
los
aspectos
racionales
emocionales de las personas (los que sern

nuestro pblico objetivo). Este ejercicio nos
permitir
obtener
informacin
para
desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea

de producto, es decir, nuestra propuesta de
valor.
| 29
En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.
MAPA DE EMPATA
INTERPRETAR - DEFINIR
MARCO RACIONAL
El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos
un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice
y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo
vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con
nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis
en realidades validadas.
LO QUE DICE
Capture citas claves de lo que dice
Qu dice sobre lo que le importa cuando habla
del problema?
Qu palabras utiliza cuando habla del
problema?
Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al
problema?
Qu importancia le d al problema cuando
habla con otras personas?
Habla mucho del problema?
LO QUE HACE
Capture acciones y comportamientos usuales.
Cmo se comporta en pblico respecto al
problema?
Qu acciones o medidas toma?
Cmo lo resuelve hasta ahora?
Con quien habla, a quin acude?
Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?
MARCO EMOCIONAL
Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que
aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas
veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen
diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo
tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos
que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata
LO QUE PIENSA
Pensamientos y creencias (yo creo...., pienso
que....).
Qu piensa cuando se enfrenta al problema?
Cree que es un gran problema o un pequeo
inconveniente?
Cree que tiene fcil solucin?
Qu piensa al respecto de los consejos que le
dan?
Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?
30 |
LO QUE SIENTE:
Sentimientos y emociones expresados frente a
experiencias:
Como le afecta emocionalmente el problema?
Qu sentimientos encuentra?
Le molesta, y en qu grado?
Qu le conmueve o quita el sueo respecto al
problema?
Veamos un ejemplo:
QU PIENSA
En torno al problema por el que pasan muchos jvenes al

momento de elegir la mejor y ms adecuada universidad
para estudiar la carrera que ms les gusta. En este caso, el
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a
able.
su pblico objetivo y as poder preparar una mejor

propuesta de valor:
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

posible.
QU DICE
Le preocupa su futuro.
Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms
able.
Realmente, le importa la relacin calidad-precio y poder

acceder a una buena educacin.
El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

QU SIENTE
posible.
Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no
Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a
ayuda.
equivocarse.
QU HACE
Habla con amigos y compaeros, y mira lo que ellos
Siente que quizs pierde la oportunidad.

No sabe si est preparado.
deciden.
No sabe bien a quin hacer caso.
Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va
a hacer.
De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones

de cules son sus miedos, frustraciones, necesidades y
No sabe exactamente lo que quiere hacer.
objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que

vayan ms encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre
Le gusta usar el Internet para explorar opciones.
todo, en lo referente a la comunicacin de nuestra oferta).
| 31
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE MAPA DE EMPATA

Use el formato de Mapa de Empata impreso que ser entregado por el facilitador.
32 |
| 33
3 FASE: IDEAR
Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin
y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite
IDEAR
generar las ideas sobre cul va a ser mi propuesta de valor.

Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de
libertad, sin lmites, siendo lo ms creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo
para que sea ms rico y tengamos ms ideas (evita calicarlas, no importa si son locas al principio).
Utilizaremos la tcnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere
tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo
unas reglas bsicas:
1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.
veremos ms adelante, se disea un modelo de negocio (el
2. Alentar las ideas salvajes, de estas pueden salir ideas
Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).
factibles interesantes.
Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y
3. Construir nuevas ideas sobre las de los dems.
experimentar las dos ltimas fases del Pensamiento de
4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.
Diseo.
5. Una conversacin a la vez, no dispersarse, ser

ordenados.
Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para
generar ms a partir de las anotadas, sino tambin para
despus poder converger y sintetizarlas, es decir,
quedarnos con una o dos ideas que sean las que ms
posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean
las ms atractivas (para el consumidor), las ms viables y
factibles.
Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y
poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos
con algo ms de detalle nuestra idea y el modelo de
34 |
negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo

4 FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR

Debemos convertir nuestra idea de producto en algo sucientemente tangible para poder
PROTOTIPAR
experimentar con el cliente, tener retroalimentacin y extraer un valioso aprendizaje

nuevamente.
Esta fase es importante, porque:
Al construir nuestro prototipo, pensaremos en resolver
Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el
el problema, lo que nos dar una nueva oportunidad de
producto hasta el mnimo detalle y con calidad.
aadir caractersticas.
Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y
un prototipo ms que mil imgenes.
Nos permite conversar interactuando con el usuario a
travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin
inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de
nuestro producto.
Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata
Cuando tenemos que prototipar con un producto fsico, si
y rpida.
bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es
Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto
aconsejable desarrollar un producto mnimo viable
del momento de construir nuestro prototipo como en el
parecido al funcional.
momento de conversar con el usuario.

Y, nalmente, es una buena manera de controlar el
proceso de creacin de soluciones, gestionando cada paso.
Pero cmo se hace un prototipo?
Veamos algunos ejemplos:
Prototipo de aplicacin para celulares. Se muestra la
usabilidad a travs de los pantallazos dibujados. De esta
manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada
momento (usabilidad y caractersticas). Este prototipo es de
tipo baja delidad si podemos llevarlo a una presentacin
interactiva o, incluso, desarrollar la aplicacin beta o de
prueba es mucho ms interesante.
Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un

prototipo en el caso de los servicios es a travs de
historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del
cliente.
Como podemos observar, los mejores aliados para realizar
prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lpices, etc.
Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja
delidad, ms sencillos, pero que ya muestren nuestro
producto mnimo viable.
| 35
5 FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR

Esta es la ltima fase del Pensamiento de Diseo. En ella, tras la presentacin y conversacin con
los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la informacin, las
EVALUAR
reacciones y las experiencias que hemos observado.

Esta evaluacin nos ayudar a evolucionar nuestro producto, a modicarlo si es necesario.
Hemos realizado, con esta metodologa y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO
Y VALIDACIN DEL CLIENTE.
BSQUEDA
DESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE
VALIDACIN
DEL CLIENTE
CREACIN
DEL CLIENTE
CONSTRUCCIN
DE LA EMPRESA
EJECUCIN
PIVOT
descubrir
interpretar
idear
experimentar evolucionar
El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.
Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos
disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,
verdad?
Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn
encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.
36 |
TOMANDO DECISIONES ESTRATGICAS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LAS CANALETAS
| 37
38 |
Las
decisiones
estratgicas
son
necesarias;
empresa
tiene
ventajas
competitivas
si
su
representan un conjunto de acciones que, de forma
rentabilidad est por encima de la rentabilidad
planicada, tienen como funcin principal denir el
promedio
cmo voy a lograr mis objetivos con los recursos que
desempea.
del
sector
industrial
en
el
que
se
dispongo y las oportunidades del mercado.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
Siendo una pequea empresa, son necesarias las
debe ser:
estrategias? En realidad, no importa el tamao del
Difcil de imitar
negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo
Sostenible en el tiempo
comercializo un producto. Toda empresa necesita
Netamente superior a la competencia
estrategias propias.
Aplicable a situaciones variadas

ntimamente relacionada con el ncleo del negocio
El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a
Que los benecios sean percibidos directamente
tomarnos en serio las decisiones estratgicas, a
por los clientes
generar ventajas competitivas que nos faciliten

destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en
Ejemplos de caractersticas de una compaa que
un mercado en el que no estamos solos.
pueden constituir una ventaja competitiva:

Calidad superior del producto
Qu rumbo vamos a tomar?
Posesin de patentes y derechos
Qu direccin estratgica es la ms adecuada para
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la
mi negocio?
compaa
Qu aspectos debo analizar para plantearme la
Contratos de distribucin de largo plazo
estrategia adecuada?
Efectiva gestin interna de los datos, la informacin

y el conocimiento
LA VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costos a travs de tcnicas de

produccin ecientes
En marketing y direccin estratgica, la ventaja
Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
competitiva es una caracterstica que una compaa
Monopolio protegido por el gobierno
tiene respecto a otras compaas competidoras.
Equipo profesional altamente calicado
Segn Michael Porter, puede considerarse que una
| 39
Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que
los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez
que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Hay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro
producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto
es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de
generar una ventaja competitiva?
Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:
VENTAJA COMPETITIVA
MASIVO
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO
EN COSTES
SOLO UN
SEGMENTO
CARCTER NICO
POSICIONAMIENTO
BAJO COSTE
ENFOQUE A UN
SEGMENTO
ENFOQUE A
COSTE BAJO
MBITO DE
MERCADO
40 |
DIFERENCIACIN: Estrategia basada en el carcter nico
costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con
que debemos tener en un mercado masivo, en el que
bajos mrgenes y un volumen no masivo, la situacin
existen muchas opciones. Sin destacar ser muy difcil
puede volverse en nuestra contra.
competir. En este caso, es importante la innovacin, a

travs de la cual podemos tener un elemento diferenciador
ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA
sucientemente sustentable.
INNOVACION
Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre
LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros
si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de
bajos costos que nos permite un precio realmente muy
innovacin, de tal manera que no encuentra competidores,
competitivo en un mercado masivo. En este caso, es
es decir, que estrena mercado? A esta situacin, se la
necesario tener la capacidad de generar costos realmente
conoce como estrategia de Ocano Azul. Al igual que en el
bajos de produccin; de otra manera, sera muy
ocano, estamos en un espacio en el que, por nuestro
complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las
nuevo producto o innovador modelo de negocio, no
barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad
tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es
que estos tengan para acceder a los mismos costos
nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios
determinarn nuestra capacidad para mantenernos al igual
muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y
que nuestros recursos.
consolidarse sin excesiva competencia directa (por

ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Per, tenemos
ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro pblico
a La Tarumba).
objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,

siempre ser ms factible ser competitivo, ya que no suele
Veamos qu diferencia a un ocano azul de un ocano rojo
ser tan interesante para la competencia por tratarse de un
(mercados convencionales).
mercado ms pequeo y, por otro lado, nos permite la

especializacin del segmento de mercado. Siempre y
cuando sea de carcter nico, con una ventaja que solo
nosotros o pocos disponen.
ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro pblico
objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)
y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo
Estrategia de Ocano
ROJO
Estrategia de Ocano
AZUL
Competir en mercados
ya existentes
Competir en mercados
ya existentes
Vencer a la competencia
Vencer a la competencia
Explotar la demanda
ya existente
Explotar la demanda
ya existente
Escoger entre costo

y diferenciacin
Escoger entre costo

y diferenciacin
| 41
LA INNOVACIN COMO GENERADOR DE

VENTAJA COMPETITIVA
aparentemente un servicio o producto es gratuito

(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo
de ingresos est diseado para ser rentable con solo un
Como hemos apuntado, la innovacin es una de las claves
pequeo porcentaje de usuarios o con los anunciantes.
para generar ventajas competitivas. Veamos de qu partes
Son formatos que, segn el sector, pueden llegar a ser muy
del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta seccin para
innovadores.
ms referencias) puede venir la innovacin:

Innovacin impulsada por el canal de llegada
Innovacin impulsada por la propuesta de valor
Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet
Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje
(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual
principal, en muchas ocasiones, de la innovacin. Ser
que
innovador en una categora, hacer algo diferente, nos
explotando este canal que crece cada da ms en abilidad
puede asegurar una importante ventaja competitiva.
y conanza.
Innovacin impulsada por los clientes
FASES DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Aquellos casos en los que la base de la innovacin se centra

en aspectos relativos a las necesidades de las personas.
Por ejemplo, la gente peda a gritos poder escuchar msica
en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y
Apple invent el iPod (reproductor porttil de msica,
videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de
msica, videos y otros).
Innovacin impulsada por los recursos
Google es un gran buscador y emplea sus recursos para
competir tambin como gestor de E-mail.
Innovacin impulsada por la fuente de ingresos
Existe, en la actualidad, formatos en los que
42 |
otros
operadores
de
alimentacin,
ya
estn
Bien, denidos los modelos estratgicos y la innovacin en

nuestro modelo de negocio como va de generacin de
ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro
plan estratgico.
Se dene, genricamente, con tres grandes fases:
1. FORMULACIN INICIAL
Para empezar, debemos denir dnde queremos llegar y
cul es nuestra visin de futuro para nuestro negocio. Estos
aspectos deben ser la luz que gua a nuestra corporacin,
nuestra manera de entender nuestra implicacin en el
mercado.
Misin: La declaracin de misin describe
Misin
el concepto bsico de nuestro negocio, la
Ser lder en la comercializacin de productos de
naturaleza de nuestros servicios, el por qu
consumo, satisfaciendo las necesidades de sus
estamos
clientes por encima de sus expectativas, brindndoles
valores
en l, a quin servimos y los

bajo
los
cuales
pretendemos
funcionar.
productos de calidad y con excelencia en el servicio.

Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa
Con ms detalle, debemos contestar:
y el desarrollo.
En qu actividad estamos?
Por
qu
existimos,
cul
es
nuestro
propsito bsico?
Visin
Ser una organizacin lder con nivel de competencia
mundial profesional de sus colaboradores.
Visin: La declaracin de visin es una

representacin de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestro negocio a los
ojos de nuestros clientes, trabajadores,
proveedores, etc.
Debe ser breve, fcil de captar y recordar,
inspiradora, creble y consistente con los
valores estratgicos y la misin.
Misin
Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta
Veamos algunos ejemplos:
calidad.
Visin
Ser la empresa peruana lder en la industria textil,
tanto en la fabricacin como en la comercializacin
de prendas de vestir para el mercado local y
extranjero.
| 43
Consolidando fortalezas
Minimizando debilidades
Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades
Eliminando o reduciendo amenazas
ANLISIS
DEL ENTORNO
Misin
Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y
comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
POTENCIALIDADES
RIESGOS
DEBILIDADES
DESAFIOS
LIMITACIONES
ANLISIS
INTERNO
de alta calidad, servidos con una gran vocacin de servicio

y un ambiente acogedor.
Experiencia Pardos: calidad, servicio y ambiente.
Visin
Ser una cadena
de restaurantes lder que difunda la
gastronoma peruana, generando orgullo, identidad y

compromiso.
2. ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico est marcado por el conocimiento de
variables de carcter interno (las capacidades del modelo
de negocio) y variables externas (referentes a nuestro
entorno).
Es el conocido anlisis FODA que, por sus siglas, ayuda a
identicar y denir en un negocio sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a
encontrar los factores estratgicos crticos para que, una
vez identicados, podamos usarlos y apoyar en ellos las
decisiones estratgicas:
44 |
Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado

somos
fuertes
(bien
por
ubicacin,
recursos,
exclusividades, etc.).
Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias
amenazas
en
el
mercado,
normalmente,
por
la
competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que

corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dnde
deberamos.
Desafos: Cuando somos dbiles por falta de recursos y
con nuestra misin, es la respuesta a la pregunta: Qu
capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En
intentamos alcanzar en el marco de nuestra misin
este caso, se convierte en un desafo, debo invertir o,
como empresa?
por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en

As, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo
otras oportunidades?
(1 o 2 aos) o a largo plazo (5 aos o ms),

tendrn las siguientes caractersticas:
Limitaciones: Frente a una amenaza en la que adems

tengo
una
seria
debilidad
(pocos
recursos
capacidades frente a una competencia fuerte y un
1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por
mercado
escrito y de conocimiento de todos en la organizacin.
difcil),
seguramente,
se
generarn
limitaciones que debo evitar: entrar supondra un serio

2. Deben ser realistas. Lo que signica que se puedan
desgate sin garantas.
convertir en una realidad.

Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en
nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los
3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genricos
recursos necesarios y observar, tras nuestro anlisis de
o imprecisos.
mercado,
buenas
oportunidades.
Es
aqu
donde
podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas
4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o
competitivas y donde debemos ser innovadores.
una cuota de mercado o un nmero de clientes, pero

algo que podamos medir y hacer seguimiento de su
La competitividad es menos agresiva si somos los
evolucin.
primeros, los nicos o los mejor preparados en el

mbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.
5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos
Busquemos dnde podemos ser superiores.
con
los
que
disponemos
dispondremos
para
conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no

3. DEFINICIN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO
sirve de nada e, incluso, es frustrante.
PLAZO
El objetivo es el lugar, momento o situacin que
6. Con horizonte temporal. Debe jarse un plazo para el
denimos como la que queremos llegar, encontrar y
logro de los objetivos (entre 1 y 2 aos para los de corto
situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintona
plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).
| 45
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE EL FODA DE MI NEGOCIO

46 |
| 47
III.- Sesin 2
GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL
MODELO DE NEGOCIO
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
Otro caso que marc un hito fue el de Xerox. Cuando en
adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.
1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas
En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a construir
superiores a las fotocopiadoras que se vendan entonces,
el modelo de negocio que recoja la forma en la que el
decidi innovar en su modelo de negocio. En lugar de
proyecto empresarial har viable las propuestas de valor
vender cada mquina de la forma tradicional como toda la
que ofrece a sus clientes.
competencia haca, las alquilara cobrando $0.04 adicional

por cada copia a partir de las 2000 mensuales.
Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban

orientados a la produccin y eran modelos de negocio
Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma
simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendas en
sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio
directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando
slido. Es importante actualizarlo, peridicamente, para
nuevas formas alternativas de generar ingresos.
integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en

las tendencias del entorno y de la propia empresa.
El
caso
de
Gillette
Qu es un Modelo de Negocio?
Gillette consider que si era
Un modelo de negocio es la forma en que una empresa
capaz
buenas
busca crear, proporcionar y captar valor. El diseo del
mquinas de afeitar a un
modelo de negocio es una herramienta para planicar
precio
cmo la empresa pretende servir a los clientes y cmo
clientes
generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes
compraran cada cierto tiempo
del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos
las cuchillas (que requeriran
hacer la planicacin estratgica y llevarlo a cabo.
de
muy
atractivo,
ofrecer
competitivo
los
recambios peridicos).
48 |
fue
importante. El Sr. King Camp
El modelo de negocio es la
lgica que permite que mi
emprendimiento vaya
generando valor para mis
clientes de forma sostenible.
3. Qu es lo que s voy a hacer? Denir cul ser mi

estructura para gestionar, producir y comercializar mi
producto o servicio.
Al plantearnos la generacin de un modelo de negocio,
debemos contemplar las siguientes cuestiones:
- Cmo se seleccionarn a los clientes
El modelo de negocio debera contestar al menos a cinco
- Cmo denimos y diferenciamos las ofertas del producto
preguntas fundamentales:
o servicio
- Cmo creamos utilidad para los clientes
1. Cul es mi negocio?
- Cmo conseguimos y conservamos a los clientes
2. Quin es mi cliente?
- Cmo salimos al mercado: comunicacin, publicidad y
3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?
distribucin
4. Cmo se obtiene dinero de este negocio?
- Cmo denimos las tareas a realizar
5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda
- Cmo conguramos los recursos
entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?
- Cmo conseguimos los ingresos y el benecio

Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al
La forma ms concreta para

descubrir los lmites de una
oportunidad comercial es
deniendo su modelo de negocio.
construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor

aadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.
Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y
visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico
que engloba todos los aspectos de sta y de sus
Para comenzar a armar el modelo de negocio, es
actividades.
conveniente responder a las siguientes preguntas:

1. Quines me van a pagar? Denir quin es mi cliente.
2. Qu es lo que no voy a hacer? Denir quin es mi
proveedor.
| 49
El lienzo del modelo de negocio es una nueva
- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de
forma de representar un modelode negocio a
negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar
travs de nueve categoras clave. Basados en la
posteriormente su viabilidad.
metodologa propuesta por Alexander Osterwalder,

vamos a confeccionar nuestro propio modelo y
- Cuanto ms sencillo y claro es el modelo de negocio,
ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos
ms prctico es su uso.
nueve puntos o bloques:

- La primera fase implica desarrollar el aspecto
1.
Segmento de mercado
2.
Propuesta de valor
3.
Canales de distribucin
4.
Relacin con el cliente
5.
Fuentes de ingreso
6.
Recursos clave
7.
Actividades clave
8.
Asociaciones o socios clave
9.
Estructura de costos
Recomendaciones
para
hacer
emocional y la segunda, el lgico.
su
modelo
de
negocio:
- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor
de la empresa o del proyecto empresarial. Si
contamos con puntos de vista diferentes, ms rico
puede ser el proceso y el resultado.
- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas
entre todos los participantes en el proceso, con total
libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan
surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,
ya haremos la seleccin.
50 |
LGICA
EMOCIONAL
2a fase
de desarrollo
1a fase
de desarrollo
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE El mini mercado

El facilitador explicar el desarrollo de este ejercicio.
| 51
52 |
EL MEZCLA DE MARKETING
Ahora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las
conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya
las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.
Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:
PRODUCTO
PRECIO
PLAZA
PROMOCIN
PERSONAS
PRODUCTO:
Producto formal: es el producto bsico cuando se
Nuestro producto o servicio es, en denitiva, en toda su
transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en s con
amplia concepcin, nuestra propuesta de valor que est
sus
ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una
cualidades son las que el consumidor evaluar para tomar
necesidad.
una decisin: envase, calidad, imagen de marca, diseo y
Existen varios niveles de producto:
caractersticas tcnicas.
Producto bsico: es la esencia del producto, la necesidad
Producto aumentado: es el producto formal al que se le
que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando
aaden otras ventajas asociadas a su compra como puede
una persona compra un carro, est cubriendo su
ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de
necesidad de transporte.
nanciacin, etc. Lo que hace un producto formal an ms
caractersticas
cualidades
particulares.
Estas
interesante que el de la competencia.

| 53
Ojo con decir que hacemos algo que despus no podamos
3. Los costos de comercializacin: no es lo mismo vender
cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo
en una tienda que vender en lnea. Los costos aadidos de
(insatisfaccin por el incumplimiento).
comercializacin y logstica son costos importantes a la

hora de jar precios.
PRECIO:
Son varios los factores a tener presente a la hora de denir
4. Los clientes: nalmente, los clientes y su disponibilidad
nuestros
ms
para pagar los precios que consideramos son tambin un
importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia
precios;
es
una
de
las
decisiones
aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos
genrica de bajo costo.
muchas referencias de competidores. Nos tenemos que

realizar la siguiente pregunta: Estar dispuesto a pagar
Aspectos a valorar para denir nuestros precios:
esta cantidad por lo que le ofrezco?
1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los

precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres
PLAZA (DISTRIBUCIN):
opciones en este caso:
Son los canales de llegada al consumidor.
a. Fijar un precio igual al de la competencia
Existen cuatro formas de comercializar productos o
b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de
servicios:
bajo costo)
1. Venta en tienda: la ms extendida y diversicada. Una
c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciacin), en
tienda supone unos costos jos importantes (alquiler,
cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio
seguros, personal, etc).
superior o una valiosa diferencia apreciada por los

consumidores.
2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato

depende mucho del tipo de cliente y de producto o
2. Nuestros costos de produccin: consiste en aadir, al
servicio. Sus costos suelen ser tambin elevados aunque
costo de produccin, la ganancia o utilidad que queramos
en una gran parte se trata de costos variables.
obtener de su venta. Este mtodo requiere un buen
54 |
anlisis de costos y siempre se debe tomar como punto de
3. Venta telefnica: De costos relativamente bajos esta
referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el
modalidad, aunque tambin tiende a depender del tipo de
contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo
producto y cliente, est cada vez ms en desuso debido a la
que no estaramos fuera del mercado).
incursin de la venta en lnea.
4. Venta por catlogo: De igual manera que la venta
1 Identicar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo
telefnica, est disminuyendo su uso, el formato digital
su descripcin, sino tambin conocer qu medios utiliza
gana terreno cada da ya que representa un mayor alcance
para
a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se
peridicos,
suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de
costumbres y hbitos en este caso.
estar
informado
revistas,
(televisin,
etc.).
Facebook,
Debemos
conocer
radio,
sus
venta (catlogo de vehculos, etc).

2 Escoger el mensaje ms adecuado para este segmento.
La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato
La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el inters y la
digital es, sin duda, el que mejor resultados est teniendo.
compra de nuestros productos o servicios. De la misma
Obviamente, se suele complementar con otros canales
forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la
como las tiendas fsicas o los centros comerciales, pero es
respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos
indiscutible que sin una pgina web donde ofrecer
que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el
nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es
impacto esperado) modicarlo.
ms complicado.
3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.
PROMOCIN:
Como ya conocemos qu canales y medios utiliza nuestro
La promocin se centra en dar a conocer nuestro producto
cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este
o servicio a los clientes, porque cmo nos van a comprar si
punto. Invertiremos en canales y medios en funcin del
no saben que estamos aqu? Si no comunicamos aquello
resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma
que quieren saber para tomar la decisin de compra, no
gratuita, suelen ser costosos los anuncios segn los medios
podrn tenernos como una opcin y, mucho menos,
que elijamos.
comprarnos.
Para ello, es importante generar promocin de nuestro
negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino
tambin para estar presentes en el mercado).
Qu
debemos
analizar
previamente
para
poder
promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:
| 55
En la actualidad, existen dos canales bsicos de promocin:
estratgicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que
Los fsicos: publicidad, promociones de venta directa, las
adems procura una formacin de calidad, un buen
relaciones pblicas.
ambiente laboral y benecios no tangibles a sus

empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el
Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las
mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso
empresas (pgina web, redes sociales, landing pages o
ser elevado.
pgina de aterrizaje, etc.). Sabas que Google es el principal

televisin en cuanto a facturacin?
DESARROLLO DEL MODELO DE

NEGOCIO
4 Establecer un mtodo o sistema de retroalimentacin.
Un modelo de negocio desarrolla una idea original de
Una de las cosas ms importantes es generar aprendizaje
negocio a partir de cuatro elementos:
de los resultados de estas acciones. La promocin mal
- Un producto o servicio que cubra una necesidad o
gestionada se convierte en un gasto sin repercusin que no
expectativa y aporte valor (QU).
sirve de nada.
- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o
canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la
servicio (CMO).
PERSONAS:
- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el
Este es el ltimo punto de la Mezcla de Marketing, de las
producto o servicio (PARA QUIN).
decisiones estratgicas que debemos tomar en nuestro
- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y
modelo de negocio.
sostenible (CON QU).
Las personas son importantes, los clientes; adems de
Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos
juzgar los productos, busca informacin en un sitio u otro,
de negocio, pero no todos los modelos de negocio son
habla y opina sobre las personas que representan a una
iguales.
empresa. La prestacin de servicios es uno de los valores
A continuacin, veamos la denicin de cada parte
ms observados por nuestros consumidores y aqu
importante en el modelo de negocio:
tambin la competencia puede destacarse o utilizarlo como

una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,
1. SEGMENTOS DE MERCADO
por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a
El primer paso es identicar los segmentos de mercado a
su personal como un elemento ms del producto global y,
los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto

o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de
56 |
clientes a los que se dirige la oferta. Los segmentos son los
a los clientes de Wong o Metro por Nivel Socio Econmico
clientes agrupados por caractersticas comunes que, por
(NSE) o ingresos, tambin, toma en cuenta sus estilos de
ello, tienen necesidades especcas y diferentes de otros
vida y comportamientos de consumo.
segmentos de clientes. Esta clasicacin se hace con base

en diferencias de necesidades, formas de acceder a los
clientes, tipo de relacin con ellos, rentabilidad, entre otros.
Despus, se procede a describir con mayor detalle cada
uno de ellos, de acuerdo a variables demogrcas,
geogrcas, psicogrcas.
Los clientes pueden ser muy variados y
el desafo es encontrar atributos
comunes que permitan su segmentacin
en grupos ms pequeos, para denir la
estrategia comercial ptima.
Imagina que quieres vender pan. Si conoces cul es el
segmento socioeconmico de tus potenciales clientes,
cunto estn dispuestos a caminar para ir a comprar pan, si
preeren los supermercados antes que las panaderas de
barrio, si preeren el pan francs, de molde, petipan, etc., si
tienen horarios en los cuales compran, si estn dispuestos
a recibir el pan en su propia casa o si compran productos
adicionales junto al pan (como, por ejemplo, queso, huevos,
embutidos u otros), podrs ofrecer una experiencia de
compra mucho ms completa a tus clientes.
La estrategia de segmentacin para las cadenas Wong y
Metro ha evolucionado hasta una segmentacin mucho
ms na. El grupo econmico Cencosud no solo diferencia
Teniendo
en
cuenta
el
mercado
actual,
debemos
cuestionarnos:
- Para quin estamos creando la propuesta de valor?
- Quines son nuestros clientes ms importantes?
- Podemos clasicarlos en grupos homogneos?
Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes
actuales y futuros preguntndonos, por ejemplo:
- Conocemos bien a los clientes?
- Cuntos pueden ser mis clientes?
- Hay posibilidad de crecimiento en algn segmento de
clientes?
- Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus
opiniones?
- Cules son los clientes ms rentables?
Podemos avanzar en la forma de identicar a los clientes
preguntndonos, por ejemplo:
- Estn evolucionando las caractersticas de los clientes?
- La competencia atiende a otros clientes?
- Podramos atender a otros segmentos de clientes?
- Existen clientes emergentes para un futuro cercano?
| 57
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE:
Piense en quines son sus clientes ms importantes.
(Identique para quines crearn valor)
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3 QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
58 |
2. PROPUESTA DE VALOR
La oferta es lo que
Por ejemplo, reexionando desde el punto de vista del
atrae a los clientes,
cliente, analicemos:
aquello por lo que

estn dispuestos a
- Qu necesidades estamos satisfaciendo?
pagar. Se presenta
- Qu problema estamos ayudando a resolver?
como un paquete de
- Qu soluciones estamos aportando?
productos
- Qu productos o servicios ofrecemos a cada cliente?
servicios,
o
y
los
- Qu caractersticas tiene mi producto o servicio para
principales atributos
cada segmento de clientes?
de cada uno. Puede
- Qu valor estamos ofreciendo a los clientes?
haber una oferta nica o varias ofertas, y stas pueden

dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.
Podemos profundizar en el valor diferencial de la

propuesta desde el punto de vista de los clientes
El objetivo es solucionar los problemas de los clientes y
preguntando por ejemplo:
satisfacer sus necesidades mediante propuestas de

valor.
- Qu problema ayudamos a solucionar?

- Qu valor ofrecemos a nuestros clientes? ("qu quiere
Es importante que la propuesta de valor sea sencilla,
comprar nuestro cliente" versus "qu vendemos")
fcilmente entendible y recordable, con el objeto de
- Los clientes consideran valiosa nuestra oferta?
posicionarla en la mente del cliente.
- Qu oportunidades tiene en el mercado?

- Qu nos hace especial respecto a la competencia?
Debemos preguntarnos:
- Cmo usa el cliente el producto o servicio?
Con qu valor queremos que nos asocie el cliente?
- Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en

trminos de precio, cantidad o valor?
Suele estar vinculada a caractersticas que los clientes
- Qu ms les puede interesar a los clientes?
aprecian de manera especial (por ejemplo, novedad,
- Cul es nuestra especialidad?
rendimiento,
- Podra llegar a desarrollarse una marca registrada?
precio,
diseo,
marca,
seguridad,
personalizacin), que no estn bien desarrolladas por la
- Puede promover alguna actividad en el entorno?
oferta actualmente existente.
| 59
Por ejemplo, la propuesta de valor de la empresa peruana Renzo Costa (http://www.renzocosta.com/) es pasin por los
cueros. Con cuarenta aos en el mercado, Renzo Costa se ha hecho de una buena reputacin, en cuanto a la calidad, con
propuestas innovadoras para la moda femenina y masculina.
Wong (https://www.wong.com.pe), la cadena de supermercados de Cencosud, tiene la propuesta de valor alrededor de la
personalizacin: tratar al cliente de uno a uno. La empresa se especializa en brindar una amplia oferta con alta calidad en
el servicio.
La propuesta de valor de supermercados Metro (http://metro.com.pe/) es de oferta competitiva, es decir, promueven el
ahorro, a travs de precios razonables en un ambiente donde la gente la pasa bien. Adems de apelar a una compra
inteligente en las variables precio-calidad, desarrollan el concepto de en Metro, la pasamos bien y buscan satisfacer las
necesidades de entretenimiento de la zona. Por ejemplo, si cerca del supermercadono hay establecimientos para nios,
Metro incluye en su local juegos mecnicos o shows infantiles.
Piense en la suma de benecios que su empresa o proyecto empresarial ofrece a sus clientes, ms que en los productos o
servicios que ofrecers.
(Dena propuestas de valor diferentes para cada segmento)
60 |
3. CANALES DE DISTRIBUCIN Y COMUNICACIN
- Cmo podemos integrarlos en las actividades
El asunto fundamental en este bloque es identicar los
frecuentes de los clientes?
canales a travs de los cuales se accede a los clientes

para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta
Podemos profundizar en la comprensin de las mejores
de valor.
posibilidades de distribucin preguntndonos:
Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas
- Qu canales funcionan mejor?
adecuadas es un paso importante a la hora de
- Llegamos a los clientes de una forma directa?
emprender.
- Sabemos si los canales estn bien diseados?
Los canales de comunicacin, distribucin y venta
- Llegamos a todos los clientes?
establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
- Los clientes estn satisfechos con los canales

existentes?
En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a
- Los canales refuerzan la relacin con el cliente?
construir el modelo de negocio que recoja la forma en la
- Estn optimizados los costos de los canales?
que el proyecto empresarial har viable las propuestas
- El sistema de ventas facilita tener una cuota de
de valor que ofrece a sus clientes.
mercado signicativa?
- Tenemos una buena imagen de marca?
Los canales estn relacionados con la experiencia
Podemos indagar en las posibilidades de optimizacin
del cliente con nuestra organizacin. Por ello, deben
de los canales cuestionndonos por ejemplo:
facilitar experiencias positivas.
Hay
canales
alternativos
que
pueden
ser
interesantes?
Si observamos los puntos
de
contacto
clientes,
con
los
podemos
preguntarnos
lo
siguiente:
nuevos canales?
- La competencia utiliza canales diferentes?
- Se puede trabajar sin intermediarios?
- Qu hacer para convencerles mejor del valor de mi
- A travs de qu
canales
- Se pueden usar los canales complementarios o
producto o servicio?
preere
ser atendido cada segmento de clientes?
Por
- Cmo lo estamos haciendo ahora?
(http://www.pardoschicken.pe/) utiliza diversos canales
- Cmo estn relacionados nuestros canales?
para entregar su propuesta de valor: tiendas fsicas o
ejemplo,
la
pollera
Pardos
Chicken
restaurantes y telfono.
| 61
Describe cmo comunica y llega al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor de su empresa o proyecto
empresarial.
(Dena canales de distribucin y comunicacin diferentes para cada segmento)
62 |
| 63
forma proactiva cundo le toca hacer una limpieza de su
4. RELACIN CON EL CLIENTE

Debe denirse qu tipos de
cafetera.
relaciones se establecen con cada

uno de los segmentos atendidos:
Nos ayudan a describir y evaluar nuestra relacin con el
desde las ms personalizadas,
cliente, por ejemplo:
como tener ejecutivos de cuenta,
- Qu tipo de relacin esperan los segmentos mantener
pasando
con nosotros?
por
relaciones
personales pero masivas como el
- Qu relaciones hemos establecido?
contact center o centro de atencin al cliente, hasta
- Qu costo tiene el tipo de relaciones con los clientes?
aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz,
- Cmo se integran con el resto del negocio?
automatizados, entre otros.

Se deben tener en cuenta las distintas etapas del ciclo de la
Para profundizar en la relacin y que se facilite la
relacin con el cliente como preventa, venta, postventa y
delizacin de los clientes, analicemos:
migracin a nuevas ofertas.
- La relacin actual promueve la transparencia con los

clientes?
El objetivo de las relaciones que
- Los clientes tienen la informacin y orientacin que
establecemos con los clientes puede
necesitan?
ser la adquisicin o retencin de los
- Tenemos espacios de escucha de quejas y sugerencias
mismos.
de los clientes?
- Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?
La
empresa
Liderman
(http://www.liderman.com.pe/)
conserva a sus primeros clientes desde su fundacin. La
- Participan los clientes en alguna actividad relevante?

- Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?
relacin, uno de los aspectos claves, se gestiona a travs de

supervisores de cada local donde brindan seguridad,
Para explorar nuevas formas de relacin con los clientes,
delizan y mantienen una comunicacin elevada con sus
preguntmonos:
clientes.
- Existen en el mercado otras formas de relacin exitosas?

- Qu tipo de relacin cultivan los mejores competidores?
64 |
La empresa Nestl genera relacin a travs del club
- Qu tipo de relacin delizara ms a los clientes clave?
Nespresso, que no solo deliza y premia peridicamente a
- Tenemos alguna relacin que permite anticipar las
sus clientes, sino que es capaz de avisar a un cliente de
expectativas de los clientes?
Dena brevemente los tipos de relaciones que se pueden establecer con los segmentos de clientes de su empresa o
proyecto empresarial.
| 65
IV.- Sesin 3
CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE
NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO
Es hora de identicar de qu manera se generarn los
- Cunto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos
ingresos de nuestros negocios. Aqu, vers que hay muchas
generales?
maneras distintas de hacerlo.
- Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de

ingresos?
1. FUENTES DE INGRESO
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
A n de profundizar en la identicacin de las mejores fuentes
propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen: transacciones,
de ingresos, podemos analizar:
suscripciones,
- Cul es la forma que tenemos para lograr benecios?
servicios,
licenciamiento,
alquiler,
pauta
publicitaria, entre otros.
- La estrategia costoprecio es rentable?

- Qu margen se puede obtener?
Es importante identicar los ingresos que provienen de cada
- Es sostenible el ujo actual de ingresos?
segmento de clientes y el sistema de pago (por ejemplo, venta,
- Est diversicado?
comisin, servicio nico, suscripcin peridica, licencia,

alquiler, etc.), con el n de tener una visin global de qu
Es clave pensar en otras formas de generar ingresos
segmentos son los de mayor rentabilidad. En una empresa,
preguntndonos por ejemplo:
podemos tener diferentes tipos de fuentes de ingresos.
- Hay diferentes formas de generar ingresos?

- Se pueden generar ms ingresos?
Para
describir
nuestra
fuente
de
ingreso,
podemos
- Los clientes pagan por un producto similar o sustituto a
preguntarnos por ejemplo:
otros competidores?
- Actualmente, cmo paga cada segmento de clientes?
- Por qu valor estn dispuestos a pagar ms cada segmento
- Cmo preeren pagar?
de clientes?
- Es ecaz la forma de pago?
- En el mercado, existen otras fuentes de ingresos?

- Qu fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?
66 |
Te ponemos un ejemplo:
La rma Rosatel (http://www.rosatel.com/), formada hace 20 aos, obtena ingresos por la venta telefnica de rosas en caja,
concepto del que fueron pioneros en el Per. Actualmente, el modelo de negocio genera ingresos, principalmente, por la
venta por delivery o reparto de ores y obsequios va Internet, adems por la venta en los puntos de venta (tiendas).
Tambin, se ha internacionalizado a travs de las franquicias en pases como Chile y Mxico.
Dena brevemente las fuentes de ingreso que su modelo de negocio genera:
Una vez realizada la identicacin, vayamos un poco ms lejos y calculemos rpidamente para poder cuanticar estos
ingresos que se generarn.
| 67
68 |
PROYECCIN DE INGRESOS
- Las unidades vendidas cada mes
- El precio de venta de cada unidad
El resultado ser el total de unidades vendidas al ao, donde 12 meses equivalen a un ejercicio y el monto total de ingresos
generados por ventas (por mes y anual).
1
10
11
12
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Unidades
vendidas
100
100
100
100
120
120
120
120
120
1,000
Unidades
Precio
Unitario
(S/.)
Precio
unidad
Ingresos
(S/.)
800
800
800
800
960
960
960
960
960
8,000
Ventas
MES
TOTAL AO
| 69
LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el
Una empresa, en realidad, se podra considerar una mquina
proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y
transformadora. Recibe unos insumos determinados, los
en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La
transforma a partir de unos procesos internos, obtiene un
reduccin de costos y la bsqueda de eciencia en el
producto al cual le ha aadido un cierto valor y lo vende a sus
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales
clientes, dispuestos a pagar lo que pide por su propuesta de valor.
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de

valor.
Bien, lo que regulariza, pues, el incremento de valor es, en

denitiva, nuestros procesos de transformacin, as como los de
Tambin, es posible diferenciar entre dos tipos de
apoyo, gestin, etc.
actividades de valor. Uno de ellos est relacionado con las

actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en
Qu necesitamos para realizar estos procesos?
la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al
Dinero (recursos econmicos) para comprar maquinaria,
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
instalaciones, etc., y personas que realicen las actividades
sustentan a las primarias y suponen la participacin de los
derivadas de dichos procesos.
recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por

ejemplo.
EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Actividades de apoyo
Cadena de valor genrica
Infraestructura de la rma
racional, se encuentran nuestros recursos y actividades, los
Desarrollo tecnolgico
CLIENTE
Operaciones
Adquisiciones
Logstica
de
salida
Marketing
y ventas
Actividades primarias
Justo en la categora de nuestro lienzo del modelo de

negocio, aquella que est identicada como la zona lgica o
Administracin de personal
Logstica
de
entrada
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS CLAVE
Servicio
que generan en cierta manera nuestra cadena de valor.

Bien, para planicar los recursos clave, vamos a realizar los
siguientes pasos:
DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO

DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
RECURSOS NECESARIOS
70 |
A. DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO
B. DEFINICIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Teniendo en cuenta las caractersticas que hemos denido
Con todos los elementos anteriormente denidos, ahora
en nuestra propuesta de valor respecto a nuestro
pasamos a denir el proceso en el que estos elementos son
producto, disearemos todos aquellos aspectos referentes
transformados en nuestro producto nal. Esta cadena de
al producto formal:
actividades relacionadas es el proceso productivo y

podemos plasmarlo en un diagrama de ujo como el
Envase
siguiente:
Formatos
VIVERO
PLANTACIONES
COSECHAS
EXTRACCIN
TRITURACIN Y AMASADO
Etiqueta
Etc.
En el caso de los servicios, describiremos detalladamente
las caractersticas de los mismos.
Es lgico que tengamos presente los requerimientos del
mercado; por ejemplo, si vendo a restaurantes, el mercado
me solicita formatos grandes, industriales y diferentes a los
de venta a particulares.
Adems,
es
importante
reexionar
sobre
aspectos
relacionados con los requerimientos de logstica, tanto si
LABORATORIO
ALMACENAMIENTO
CONTROL
DE CALIDAD
ENVASADO
realizo personalmente esta funcin como si utilizo
Como podemos observar en este proceso de produccin de
distribuidores.
aceite de oliva, desde las plantaciones de olivares hasta el aceite

embotellado, hay una serie de procesos expresados que culminan
Todos estos aspectos que hemos denido generan una
en el embotellado y etiquetado, dando paso a la venta del
serie de actividades y requieren de ciertos recursos. Por
producto.
ejemplo,
las
etiquetas
debern
estar
cuando
las
necesitemos y, en un punto de nuestro proceso de
Cada proceso tiene sus actividades u otros procesos especcos
produccin, se colocan.
que requieren de un tipo de herramientas, mquinas especcas,

al igual que personal ms o menos calicado.
| 71
C. RECURSOS NECESARIOS
No solo estn presentes en los procesos de produccin,
Derivado de las dos fases anteriores, ya estamos en
tambin en los procesos de venta, de gestin.
posicin de denir los recursos exactos que nuestros

procesos requieren. Estos, como seguro ya se intuye, se
DIMENSIONAMIENTO
DE
LOS
RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES
agrupan en tres grandes bloques:

Instalaciones, maquinaria y equipos:
Como instalaciones, entendemos locales comerciales,
Los recursos fsicos, en este caso los activos jos
fbricas o centros de produccin, almacenes, etc., y, como
(instalaciones, maquinaria y equipos), requieren de
maquinaria
mviles
un estudio y valoracin previa para estimar el costo
necesarios (normalmente tecnolgicos). Si, por ejemplo,
que van a representar. Es una de las partidas ms
queremos abrir una pastelera, necesitaremos un horno
importantes, ya que de ella depende en gran medida
pastelero, una fermentadora, una batidora y otros equipos
la produccin de nuestro producto.
equipos,
aquellos
elementos
necesarios para el desarrollo de la actividad de produccin,

as como una computadora para la gestin. Recordemos
Como en este sencillo ejemplo, anotaremos cada uno
que este bloque de recursos son los conocidos como
de los recursos fsicos (instalaciones, maquinaria y
activos jos.
equipos) y los valoraremos con su precio de mercado.
Materia prima (insumos):

No podemos hacer nada sin los inputs o entradas
adecuados para la transformacin; estos son los insumos,
el factor variable de nuestros costos de produccin. En un
restaurante,
evidentemente,
los
insumos
son
los
ingredientes de los platos que elaboramos (lechuga, carne,

papas, entre otros).
Recursos humanos:
Si bien la maquinaria es importante para la elaboracin,
son las personas nuestro factor ms destacable, nuestro
recurso ms valioso, no lo olvidemos!
72 |
Activos
jos
Costo Historico
c/u
Vida Util
Depreciacin
Anual
total
vitrina
2800,00
2800,00
311,11
hornos
1500,00
1500,00
166,67
800,00
800,00
88,89
3500,00
3500,00
388,89
hornos
amasadora
divisora
800,00
800,00
88,89
batidora
1200,00
1200,00
133,33
perchas
1000,00
1000,00
142,86
perchas
700,00
700,00
100,00
9,00
990,00
330,00
110 latas
El concepto de capacidad
Supongamos que queremos abrir esa pastelera. Parte de nuestros recursos fsicos (maquinaria) seran los hornos
pasteleros. Cada horno tiene una capacidad de hornear 50 queques a las 2 horas. Por el tiempo de produccin que
destino diariamente, calculo que cada horno al da puede producir una suma de 250 queques. Bien, si anotamos en
nuestra lista de dimensionamiento de recursos fsicos o activos jos solo un horno, esa es la capacidad de
produccin que mi empresa tendr. Todos los procesos anteriores (de compra, por ejemplo) y posteriores (de
decoracin de queques y de venta) tendrn que estar dimensionados a estas capacidades de produccin.
As, la denicin del concepto de capacidad sera:
La cantidad de unidades que un sistema puede tener, recibir, almacenar o producir durante un periodo de tiempo
determinado.
Por lo tanto, es muy importante determinar la capacidad necesaria y adaptar mi infraestructura a esa capacidad de
compra, almacenamiento, produccin y venta. Es una decisin estratgica crucial asociada a la inversin que tendr
que realizar, por lo que si queremos optimizar el uso de los futuros recursos nancieros, resulta clave hacer un
clculo detallado de capacidad versus recursos fsicos.
DIMENSIONAMIENTO DE LAS RECURSOS HUMANOS

De la misma forma, y tambin asociada a la capacidad, los recursos humanos deben ser analizados desde diferentes
pticas:
Qu tipo de recursos humanos requiere mi negocio? Especialistas (pasteleros por ejemplo), tcnicos, comerciales,
etc.
Cuntos en cada caso? El dimensionamiento de la plantilla debe estar ajustado a su capacidad de producir.
Partiendo de la base de la cantidad de produccin que nuestros procesos diseados van a generar, dimensionar
mis recursos humanos.
Qu grado de especializacin? Esto, como ya hemos comentado, es clave no solo por las necesidades en cada
proceso (cuyas exigencias de especializacin suelen ser diferentes, pues no es lo mismo el pastelero jefe que el que
| 73
ordena el almacn o hace el reparto), sino tambin porque de este nivel se desprenden los rangos salariales (cuanto
ms especializado, ms alto rango tendr, o a ms responsabilidad, ms nivel de remuneracin le corresponder).
El primer paso del dimensionamiento de nuestros recursos humanos, por lo tanto, es la realizacin de un
Organigrama. Una representacin grca de las funciones a ser cubiertas por personas.
Veamos un ejemplo (siguiendo con nuestra pastelera):
GERENTES
PROPIETARIOS
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
FINANZAS
DEPARTAMENTO
PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
VENTAS
Caja
Panicador
Ventas
Hornero
Motorista
Lavandera y
Ocios varios
74 |
Obviamente, el nmero de cuadros de responsabilidades y su longitud depender del tamao de la empresa. Al inicio, por
no sobredimensionar, es posible que la gerencia general se haga cargo tambin de la caja, asumiendo la funcin de
nanzas y control; an as, en nuestro organigrama, debemos identicar todas las funciones necesarias que en nuestro
lienzo del modelo de negocio hemos reejado en ACTIVIDADES CLAVE, adems de las actividades de soporte y
administracin.
Seguidamente a nuestro organigrama, pasaremos a denir cada puesto de trabajo. Es lo que se conoce como job
description o descripcin del puesto de trabajo y hace referencia a la denicin de:
Objetivo del puesto (qu es lo que hace?)
Funciones del puesto (cmo lo hace?)
Relaciones del puesto (de quin depende y a quin controla?)
Y las exigencias que dicho puesto requiere (qu condiciones requerimos? Por ejemplo, habilidades, aptitudes,
conocimientos tcnicos, entre otros)
Veamos el ejemplo de un Gerente General:
Nombre del Puesto:
GERENTE GENERAL
Objetivo del Puesto:
Planear, coordinar, dirigir y supervisar las reas de produccin y bodega, todo ello para asegurar
la eciencia de las operaciones con el n de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar
sus ganancias y hacer crecer la empresa.
Principales funciones
del puesto:
- Administrar los recursos humanos nancieros, y materiales de la empresa.

- Regular las polticas de crdito a clientes y proveedores.
- Realizar negociaciones de venta y comercializacin del producto.
- Asegurar la fabricacin de productos elaborados bajo estndares de calidad.
Relaciones de Trabajo:
Interno: Todo el Personal

Externo: Proveedores, clientes y distribuidores.
Gnero:
Indiferente
Nivel acadmico requerido:
Graduado Universitario
Experiencia profesional:
Mnima de 2 aos en cargos gerenciales y administrativos
Destrezas tcnicas y/o

conocimientos especiales:
- Capacidad de toma de decisiones

- Capacidad de trabajo en equipo
- Conocimiento en tcnicas de negociacin
- Conocimiento en la administracin y gerencia
Caractersticas personales:
- Proactivo
- Lder
- Capacidad de trabajar bajo presin
- Organizado
- Con iniciativa
| 75
6. RECURSOS CLAVE
Son los recursos que una compaa debe desplegar para
Para mejorar, podemos profundizar en la capacidad de
hacer que el negocio funcione. Ahora, nos concentraremos
nuestros principales recursos preguntndonos:
internamente en la empresa. Incluye recursos fsicos,
- Su calidad es adecuada?
intelectuales, humanos y nancieros. Pueden ser propios,
- Su cantidad es suciente?
alquilados o adquiridos de sus aliados clave.
- Estn disponibles a tiempo?

- Su costo es adecuado?
Son los activos ms importantes para que un

modelo de negocio funcione (sustantivos).
- Se cuenta con tecnologa y equipos avanzados?

-
Se
tiene
acceso
conocimiento
diferenciado
especializado?
En resumen, los recursos clave son las personas, medios
- Hay que buscar algn recurso clave en el exterior?
intelectuales, tecnolgicos y fsicos sin los cuales no hay
- Disponemos de las personas con talento preciso?
negocio. La identicacin de estos recursos clave es un
- Se puede ganar ms al mejorar los recursos disponibles?
componente fundamental del modelo de negocio en
- Se pueden aprovechar los recursos para desarrollar otros
construccin y para la determinacin de las posibles fuentes
negocios?
de nanciacin del proyecto empresarial.
- Se puede incrementar el valor de la marca?

- La competencia utiliza nuevos recursos?
Para resolver esta parte del modelo, debemos responder:
- El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos
- Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
o tecnologa?
- Y nuestros canales de distribucin?
- Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
- Y nuestras relaciones con los clientes?

- Y nuestras fuentes de ingresos?
Por ejemplo, la zapatera Platanitos requiere para su modelo
- Y nuestras actividades clave?
de negocio recursos como el soporte logstico, la plataforma
- Qu personas son necesarias para todo lo anterior?
de produccin de zapatos y la publicidad.
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o
comprados a otros:
76 |
| 77
78 |
7. ACTIVIDADES CLAVE
- Cules son los factores crticos del negocio para lograr
Son las principales actividades que deben realizarse
buenos resultados?
mediante la utilizacin de los recursos clave para producir

la oferta de valor y para gestionar las relaciones con los
Podemos analizar la ecacia y eciencia de las principales
clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las
actividades respondiendo:
competencias esenciales y buscar aliados para las dems.
- Son ecientes las actividades?
El movimiento y xito del negocio se da gracias a
- Tienen una productividad adecuada?
actividades claves, sin las cuales jams se podra brindar el
- Qu operaciones se pueden sistematizar?
valor prometido a los clientes. Esas acciones, que son las
- Estamos cuidando los factores crticos de xito?
ms importantes del negocio, deben ser identicadas
- Se controlan los riesgos crticos? Se denen los objetivos?
claramente de todas las dems que pueda realizar una
Se miden las actuaciones y los resultados?
empresa. Estas actividades varan en funcin del modelo
- Sera oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
que est en construccin o evolucin. Para identicar

actividades clave, se puede usar herramientas como el
Para tener una visin de futuro, sugerimos analizar:
mapa de procesos.
- Existen ventajas competitivas en algn proceso clave?

- Pueden variar los factores crticos del negocio en el futuro?
Son las actividades ms importantes que debe
- Conocemos las mejores prcticas del sector?
emprender una empresa para que su modelo
- En qu actividades se ha especializado la competencia?
de negocio funcione (verbos).

Con el mismo ejemplo de la zapatera Platanitos, las
Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder
actividades que consumen los recursos son las de produccin
es el de Microsoft y Dell, cuando identica que para Dell la
de zapatos, la investigacin y desarrollo, los diseos y patrones,
gestin de la cadena de suministro es su actividad clave,
y la gestin comercial.
mientras que para Microsoft es la produccin de software o

programas informticos.
Describe las actividades ms importantes para que su modelo
Preguntas bsicas que debemos hacernos:
de negocio funcione.
- Qu actividades clave se requieren para disponer la

propuesta de valor? Y para entregarla?
USE EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIOS IMPRESO EN A3
- Y nuestros canales? Y nuestras fuentes de ingresos?
QUE SER ENTREGADO POR EL FACILITADOR
| 79
80 |
| 81
8. SOCIOS CLAVE
3. Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios

4. Relaciones comprador-proveedor para asegurar un
Est conformada por los aliados y proveedores que deben
suministro continuo
identicarse y con los que se establecen relaciones. Para

lograr ciclos de innovacin ms rpidos y exitosos, cada vez
Preguntas bsicas que debemos hacernos:
es ms importante apalancarse en recursos y actividades
- Quines son los aliados clave?
de terceros, con los que se puede lograr construir o
- Quines son los proveedores clave?
complementar la oferta de valor u optimizar costos. As se
- Quines son los colaboradores clave?
tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es
- Nos relacionamos con alguna entidad o red de
capaz de sobrevivir aislada en este mundo cada vez ms
conocimiento?
interconectado; por consiguiente, todo negocio deber
- Quines son las fuentes de conocimiento innovador?
resolver interrogantes como las siguientes: Con quin me
- Qu recursos clave adquirimos de nuestros contactos?
debo aliar? Quines son nuestros proveedores clave?
- Qu actividades clave llevan ellos a cabo?
Quines son nuestros socios? Qu recursos clave recibo
- Por qu son tan importantes para nosotros?
de mis socios?
- Existen buenas condiciones para mantener la relacin?

- Somos dependientes de ellos? Podemos reemplazarlos?
Son la red de proveedores y socios que

contribuyen al funcionamiento del modelo de
negocio.
- Se pueden convertir en competidores?

- Qu pueden los socios hacer mejor o con un costo
menor?
- Aportan valor al negocio?
Pueden contemplarse diferentes formas de relacin como

alianzas, proveedores, colaboradores, entidades o redes
Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro
de conocimiento; por ejemplo, son los socios que
preguntndonos:
necesitamos para optimizar recursos, redistribuir riesgos,
- Qu factores nos pueden hacer ms interesantes para
adquirir bienes o servicios.
nuestros contactos?
- Dnde estn los recursos ms innovadores para el
82 |
Algunos tipos de asociaciones son:
desarrollo de nuestro negocio?
1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
- Conocemos las redes de conocimiento ms avanzadas
2. Cooperacin competitiva: alianzas estratgicas entre
para nuestro sector?
competidores
- Cul es el principal socio de la competencia?
La compaa Condor Travel es una agencia de viajes peruana con ms de 37 aos de experiencia operando en Sudamrica.
Sus aliados principales son mayoristas y agencias especializadas para proveer soluciones y acceso a convenientes tarifas,
proveedores seleccionados y comunidades campesinas de la Sierra. La asociacin con las comunidades de Urubamba es
muy importante, porque les permite estandarizar y mejorar la experiencia de sus clientes de turismo de aventura y ellos, a
su vez, consiguen mejores tarifas y calidad de vida.
Describe la red de proveedores y socios que hace que su modelo de negocio funcione (para optimizar su negocio, reducir
riesgos y adquirir recursos clave).
| 83
84 |
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
produce bebidas, por ejemplo, uno de los principales
La estructura de costos est fundamentada en el listado de
insumos sern las botellas. Cuanta ms bebida se
los costos ms signicativos del modelo de negocio,
produzca, ms botellas se necesitarn para envasarla y, por
fundamentalmente, recursos, actividades y red de aliados,
ende, mayor ser el costo, debido al incremento en la
as como su relacin con los dems bloques. Incluye los
cantidad de botellas.
costos de la creacin y entrega de valor, el mantenimiento

de relaciones con los clientes y la generacin de todos los
ii. Los costos jos, en cambio, son aquellos que
ingresos.
permanecen
inalterables
independientemente
del
volumen de produccin. Es el caso, por ejemplo, de los

Son el conjunto de costos que implica la
sueldos de los gerentes de empresas. Dicho gasto ser el
puesta en marcha de un modelo de negocio.
mismo cualquiera sea el nivel de produccin de la empresa.
La estructura puede ser:
La suma de los costos jos (CF) ms los costos variables

(CV) conforman el costo total (CT) del proyecto.
a. Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar

costos, pues la propuesta de valor es de bajo precio; se
CF + CV = CT
alcanza un alto grado de automatizacin.

b. Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas
Detengmonos a pensar en tu producto o servicio, cul es
por el costo que conlleva su modelo de negocio, pero s
la estructura de costos de una unidad de mi producto?
estn centradas en la creacin de valor. Tiene en cuenta

detalles como la atencin personal para cada cliente.
COSTOS: FIJOS Y VARIABLES
Los costos pueden clasicarse en costos jos y costos
variables, dependiendo del comportamiento que muestren
ante variaciones en el volumen de produccin.
i. Los costos variables aumentan a medida que el volumen
de produccin aumenta y disminuyen cuando el volumen
de produccin disminuye. En el caso de una empresa que
| 85
El siguiente paso es que denas tus costos jos y variables:
Resumiendo
Las caractersticas de los costos son:
COSTOS VARIABLES
se dan solo al producirse
ventas
1. Los costos jos:

Los costos que siguen siendo los mismos a pesar del
volumen de bienes o servicios producidos. Tenemos, por
ejemplo, los salarios, las rentas, las instalaciones fsicas de
fabricacin, entre otros.
COSTOS FIJOS
se dan siempre
haya ventas o no
2. Los costos variables:

Los costos que varan proporcionalmente con el volumen
de bienes o servicios producidos.
3. Las economas de escala:
Son las ventajas de costos que una empresa disfruta
Actividad
cuando su produccin se expande. Por ejemplo, de
Enumera los costos jos y variables del caso Mermelada de
acuerdo a la dinmica de produccin, para unas empresas
Aguaymanto:
conviene ms vender al detalle y para otras conviene
- Costos jos
vender en grandes volmenes.

4. Las economas de alcance:
Estas determinan las ventajas de costos que una empresa
disfruta debido a un mayor alcance de las operaciones. En
una gran empresa, por ejemplo, las actividades de
marketing o los canales de distribucin pueden soportar
mltiples productos.
- Costos variables
En principio, debemos identicar:
- Cules son los costos ms importantes en nuestro
modelo de negocio?
- Qu parte de la estructura tiene mayor costo?
- Qu actividades son las que tienen mayor costo?
86 |
Podemos profundizar sobre la eciencia de la carga y la distribucin de costos preguntando, por ejemplo:
- Son necesarios todos los gastos?
- Cul es la relacin costo-benecio?
- Es la estructura de costos lo ms ligera posible?
- Existe un adecuado control de costos?
Pensando en el futuro, respondamos:
- Pueden reducirse los costos tercerizando algunas acciones especcas?
- Qu estructuras de costos utilizan los mejores competidores?
- Se pueden compartir costos con otras entidades?
- Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costos?
Por ejemplo, la estructura de costos que soporta el modelo de negocio de Topi Top tiene 3 elementos clave: costo del
marketing y publicidad, costo de la produccin y costo de la logstica.
Describe todo el costo en el que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.
| 87
88 |
Hemos concluido con las nueve partes de nuestro modelo de negocio. En resumen, el Lienzo del Modelo de negocio
(Business Model Canvas) considera:
BUSINESS MODEL CANVAS

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
7. Actividades clave
...mediante la realizacin
de una serie de actividades
fundamentales
2. Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
y satisfacer la necesidades
del cliente con propuestas de valor.
4. Relaciones con clientes

Se establecen y mantienen con
cada segmento de cliente.
1. Segmentos de mercado
Uno o varios segmentos
de cliente
8. Asociaciones clave
Algunas actividades
se terciarizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
a travs de una red
de partners.
9. Estructura de costos
Los elementos del
modelo de negocio dan
como resultado la
estructura de costos.
6. Recursos clave
Son los medios
necesarios para
ofrecer y entregar
la propuesta de valor
3. Canales de distribucin
Las propuesta de valor se
entregan a los clientes a
travs de la comunicacin, la
distribucin y ventas.
5. Fuentes de ingreso
Los ingresos son el
resultado de propuesta
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.
Recuerda: debemos probar nuestro modelo de negocio las veces que sea necesario hasta llegar al modelo validado.
xitos en el viaje de emprender!
| 89
Instrucciones para la Prueba de Salida:

I. Objetivo
La presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de
negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende
II. Indicaciones especcas para realizar la prueba

Para realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,
por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra
correspondiente.
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad

a. Prensa escrita
b. La televisin
c. Internet (medios digitales)
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).
Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su
nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
90 |
Desplegable
Prueba de salida
CREA Y EMPRENDE
Nota
Apellidos y nombres:
Fecha de aplicacin del test:
Edad:
Regin:
1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.
b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.
c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.
2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?
a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.
b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.
c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.
3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?
a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.
b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.
c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.
4. Qu es una propuesta de valor?
a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.
b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.
c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin nica
de producto, precio, servicio e imagen.
5. Qu es la segmentacin de clientes?
a. Separar a mis clientes en grupos por edades.
b. Identicar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.
c. Agrupar a mis clientes por gustos y aciones.
| 91
Desplegable
6. Qu es un modelo de negocio?
a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.
b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.
c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.
7. Cul es la diferencia entre gastos jos y variables?
a. Los gastos jos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.
b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.
c. Son gastos igual, solo que los variables se reeren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua, electricidad,
etc.
8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?
a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay benecio el negocio no funcionar.
b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.
c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.
9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?
a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.
b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.
c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.
10. Qu armacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?
a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes.
b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.
c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.
_________________________
Nombre y Firma del Facilitador
92 |
Calle Uno Oeste N 060 - Urb. Corpac - San Isidro

Central Telefnica 511 6162222
www.produce.gob.pe
CREA Y E

CuadernodeTrabajo CreayEmprende EP

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CREA Y EMPRENDE

desarrollado por el equipo de la Direccin Mi

sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y

Se autoriza la descarga de la versin digital de este

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cada Emprendimiento, un viaje

Introduccin a la Gestin Empresarial

IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Instrucciones para la Prueba de Entrada:

II. Indicaciones especcas para realizar la prueba

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Fecha de aplicacin del test:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

observamos las historias de los grandes emprendedores,

emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,

existe un claro denominador comn, algo que en todos

iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que

est presente al inicio y que se conforma como la pieza

podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y

clave en el emprendimiento independientemente del

mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.

Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un

En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos

emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo

exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en

perla dentro del campo de la construccin de una

el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata

organizacin humana que va ms all de su idea, producto

de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en

o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al

la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos

ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,

Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de

padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de

los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn

edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos

siendo, los que han intentado con mayor o menor xito

en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho

construir un negocio a partir de una idea. Pero si

simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de

Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms

los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino

importantes del Per.

vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de

Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo

No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente

desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace

y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos

del pblico consumidor.

Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de

requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una

Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.

inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero

En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,

como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)

inauguraron una planta modelo de exportaciones para