Resumen

Interaccin entre personas y

organizaciones parte 1
Intro
Las organizaciones son importantes porque las personas pasan toda su vida en ellas, se
desarrollan, crecen, conviven, etc. Por lo que es importante mantener organizaciones que
funcionen y ayuden a las personas.
Las organizaciones estn compuestas por personas, de las cuales dependen para conseguir
sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las
personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor
esfuerzo y mnimo conflicto, muchos de los cuales jams seran logrados con el esfuerzo
personal aislado. En conclusin, trabajemos juntos porque solos somos tontos.
Los orgenes de la Administracin de Recursos Humanos se remonta a los inicios del siglo
XX. En el libro habla de que a principios del 1900 empez el desarrollo industrial y weas
(obvio fue antes con la revolucin industrial, pero dice que el 1900 como que la wea se puso
jarcor con industrias gigantes y cosas). En este comienzo de ARH se vea a la gente como
cosas, con objetivos individuales que no coincidan con la empresa, por lo que la
administracin deba reducir los conflictos. Ahora se ve que no es as y todos podemos ser
felices estilo CIP, por lo que es mejor decirle Administracin de Personal, porque con ese
trmino se comprende a la gente como sujetos y no como cosas (pero se seguir diciendo
ARH porque es ms simple). Tiene tres caractersticas principales:
Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s, cada uno
con habilidades y conocimiento distinto, con destrezas y capacidades diferentes. Las
personas como personas y no recursos.
Las personas no como recursos organizacionales, sino como elementos impulsores
de la organizacin. Pueden dotar a la organizacin de conocimiento, ayudarla a
crecer.
Las personas como socios de la organizacin, son capaces de llevarla a la excelencia
y el xito.

Concepto de organizaciones
Los seres humanos debemos compartir con otros y relacionarnos, debido a nuestras
limitaciones individuales. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para
la existencia de aquella. Una organizacin slo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse.
Estn dispuestas a actuar conjuntamente.
Desean obtener un objetivo comn. (debatible segn yo, pero el texto es wen)
En las organizaciones, la capacidad intelectual y fsica no son las que impiden el logro de
objetivos, sino que la falta de habilidad para trabajar con personas de manera eficaz.

La complejidad de las organizaciones

La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental, la manera
como las personas vive, se visten, alimentan, sus expectativas, convicciones, etc.
Experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez, se ven
influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperaran. Onda, mucho ms personal,
muchas ms funciones y as. A modo resumen, mientras ms crece la organizacin, tiende
a ser ms jerrquica para poder controlarla mejor, pero se pierden los objetivos. Aqu
aparecen las organizaciones complejas (organizaciones grandes):
Complejidad: Son complejas estructuralmente, tanto verticalmente como
horizontalmente. Vertical se refiere al crecimiento jerrquico, que ayuda al control
y la reglamentacin. Horizontal se refiere al de departamentos, que ayuda al a
divisin del trabajo. El problema con esto es que la interaccin se vuelve indirecta y
se pierden los objetivos.
Anonimato: se pierde la gente y no importa quien hace el trabajo, importa hacerlo.
Rutinas estandarizadas: se despersonaliza y se estandariza la pega, la gente termina
sin motivacin.
Estructuras personalizadas no oficiales: configuracin informal, gente toma
facultades que no le corresponden oficialmente.
Tendencia a la especializacin y proliferacin de funciones: Separa las lneas de
autoridad formal con las competencias profesionales.
Tamao: las complejas son grandes.

Diversas eras de la organizacin

Durante el siglo XX cambiaron caleta.

Industrializacin
Clsica
Periodo
1900- 1950
Estructura
Funcional,
centralizada,
jerrquica,
burocrtica,
inflexible.
Cultura
Teora X, centrada
en
valores
y
tradicin, mantener
status quo.
Ambiente
Esttico, previsible.
Trato humano
Denominacin

Como
objetos
estticos.
Relaciones
industriales.

Industrializacin
Neoclsica
1950-1990
Matricial, divide por
departamentos,
empieza a crecer
horizontalmente.
Transicin, centrada
en el presente. Se
adapta al ahora.
Intensifica cambios.
Como
recursos
administrables.
Administracin de
Recursos Humanos.

Era
de
la
Informacin
1990-ahora
Fluida y flexible,
moderna y diversa
gua,
descentralizada,
redes de equipos.
Teora Y, centrada
en el futuro, nfasis
en el cambio y la
innovacin.
Cambiable,
imprevisible.
Ser
proactivo,
inteligente y weas.
Administracin de
Personas.

Organizacin como sistemas sociales

Las organizaciones se crean con objetivo, estos de redefinen y cambian. La organizacin
nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante.

Organizaciones como sistemas abiertos

Entradas o insumos: necesita inputs para sobrevivir, estos son los recursos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
Procesamiento u operacin: es el ncleo del sistema, transforma las entradas en
salidas o resultados.
Salidas o resultados: son el producto de la operacin.
Retroalimentacin: ayuda a mantener en equilibrio al sistema. Despus del
producto cacha si funcion o no, cunto input necesita ahora, y as. Sirve para lograr
que el sistema funcione dentro de parmetros o lmites.
Todo sistema funciona en un ambiente (mierda luhmanniana ahora, igual cachan - -), el
ambiente proporciona los recursos para la existencia de la organizacin. Los sistema se
catalogan de abiertos o cerrados, dependiendo de si tiene pocas entras y salidas o no.
Un sistema cerrado es un motor o algo as, que es ms esttico. Nada es 100% abierto o
cerrado, pero tiene tendencias.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente,
las cuales no estn muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Los lmites son ms bien permeables, por lo que debe aprender a
adaptarse.
El sistema abierto no es slo abierto con su ambiente, sino que tambin consigo mismo.
Este sistema est en constante interaccin y adquiere un estado estable dinmico en la
medida en que mantiene su capacidad de transformacin.

Enfoque de Kats y Kahn

Tienen un enfoque para los sistemas abiertos.
Importacin-transformacin-exportacin de energa: Entran insumos del
ambiente, la organizacin los procesa y transforma, genera productos o servicios, y
termina reorganizando su consumo de insumos. Esta es su interaccin con el
ambiente.
Sistema son ciclos de eventos: Todo intercambio es cclico, la energa puesta en el
ambiente vuelve a la organizacin. El funcionamiento del sistema consta de ciclos
sucesivos de entradas, transformaciones y salidas.
Entropa negativa: esto es cuando deja de entrar energa y si vicia todo y termina
psimo weona, as que siempre estn abiertas chiquillas.
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y procesos de codificacin:
Entra info de cmo relacionarse con el ambiente, no es slo para generar resultados.
Habla del negative feedback para dar un ejemplo de un input que ayuda al sistema
a corregir los desvos del camino (del seor).
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: El sistema abierto procura mantener
cierta constancia en el intercambio de energa con el ambiente para evitar el
proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. En resumen, debe
adaptarse para permanecer.

Diferenciacin: tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones que conllevan

tambin a la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. Estoy chato, las
weas mutan y se adaptan, es obvio, si la wea crece y es compleja, obviamente la
pega igual por la chucha.
Equifinalidad: A medida que los sistemas abiertos desarrollan mecanismo que
regulan sus operaciones (homeostasis), es posible reducir la cantidad de
equifinalidad. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de condiciones
diferentes y empleando medios distintos.
Limites o fronteras: un sistema abierto igual presenta fronteras, porque las
necesita.

Enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico

El sistema tecnolgico es el responsable de la eficiencia potencial, las tareas por ejecutar,
instalaciones fsicas, equipos e instrumentos.
El sistema social es el responsable de la conversin de la eficiencia de potencial en eficiencia
real. Las personas y sus caractersticas fsicas psicolgicas realizan las tareas.
Las mquinas o la infraestructura no puede trabajar por s sola, las estrategias y metas
tampoco, se necesita gente que las haga. Cuando uno cambia, altera al otro, as que se
necesitan. Este sistema es constituido por otros tres:
Sistema tcnico: los roles y tareas que se exigen.
Sistema gerencial o administrativo: la estructura, la poltica, procedimientos.
Sistema social o humano: se relaciona con la cultura, motivaciones de las personas.
El enfoque sociotcnico concibe la organizacin como una combinacin de tecnologa y al
mismo tiempo, como sistema social. Cualquier sistema de produccin necesita una
organizacin tecnolgica y una organizacin del trabajo.

Los participantes de una organizacin

Todos los individuos tienen metas distintas, para eso se deben coordinar,
Gerentes y empleados
Proveedores.
Clientes y usuarios.
Gobierno
Sociedad
Aunque se busca un equilibrio entre los individuos y la empresa, este no se podr alcanzar
por completo, ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varan, de
modo que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos.

Los objetivos organizacionales

La organizacin consta de una serie de componentes proyectados para alcanzar un objetivo
particular, de acuerdo con un plan determinado. En esta definicin hay tres puntos
importantes: propsito u objetivo hacia el cual se proyecta el sistema; el proyecto o
disposicin de los componentes, y las entradas de informacin, energa y materiales
destinadas a hacer funcionar la organizacin.
Los objetivos, muy resumido sin punteos del libro weones, sirven para guiar a la
organizacin, la gente trabaja en funcin de esa meta. Estos son dinmicos y se van
adecuando al momento.

A veces estudiar los objetivos es difcil, porque es algo que se busca, no algo que se posee;
muchas organizaciones aaden objetivos a los ya planteados; algunas organizaciones
determinan sus objetivos en funcin de los accionistas o la gente lo etc; los objetivos se
pueden modificar si no se adecuan a la organizacin; la eficacia de una empresa puede
medirse en funcin de los objetivos logrados.

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean
alcanzar. Ser ms racional no significa ser ms eficiente, por ejemplo los burcratas son
extremadamente racionales, pero eso no las hace mejores.
Toda organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia simultneamente, porque por
separado son tontas, en resumen: eficacia corresponde a lograr metas, pero sin ver el
proceso, por lo que puede ser eficaz sin ser eficiente. Por otro lado, ser eficiente significa
lograr las metas con la menor cantidad de recursos posibles, con los mejores medios y
procedimientos.
Eficiencia
Eficacia
nfasis en los medios.
nfasis en los resultados.
Hacer correctamente las cosas.
nfasis en las cosas correctas.
Resolver problemas.
Lograr objetivos.
Cumplir tareas.
Utilizar los recursos de manera ptima.
Capacitar a los subordinados.
Obtener resultados.

Niveles organizacionales
El ambiente genera desafos externos, en tato la tecnologa impone retos internos.
Nivel institucional: El nivel ms elevado, corresponde a los directores, propietarios
y accionistas. Es el nivel estratgico, aqu se definen las metas y objetivos,
mantienen la interfaz conectada con el ambiente.
Nivel intermedio: nivel tctico, en este estn los departamentos y divisiones de la
empresa. Se encarga de que las decisiones tomadas por el nivel institucional sean
adecuadas a las operaciones realizadas en el prximo nivel. Se enfrenta a la
incertidumbre y al riesgo del ambiente externo y la lgica y certeza de las tareas
definidas.
Nivel operacional: nivel o ncleo tcnico, en este se ejecutan las tareas. Se orienta
a las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea y la tecnologa empleada
para ejecutarla, funciona como un sistema cerrado y determinista al interior de la
organizacin.

Las organizaciones y el ambiente

El ambiente importa, porque por 10000000 vez, de afuera vienen los inputs y uno los
necesita. Este se diferencia en el ambiente general y el ambiente de tareas.

Ambiente General
Est constituido por todo lo que est afuera, onda, todo, factores econmicos,
tecnolgicos, sociales, etc. Son fuerzas que choca entren s y te hacen todo difcil, pura
mierda. Es imposible obtener toda esa info, llora y actalo.

Ambiente de tarea
Este es el ambiente prximo e inmediato, onda tus proveedores, tus clientes, y as. Dnde
se desenvuelve tu organizacin. La organizacin exitosa es capaz de coordinar el trabajo de
individuos y grupos que ejecutan ciertas tareas, de modo que el sistema total pueda operar
dentro de las restricciones, responder a las exigencias y aprovechar oportunidades del
ambiente.

Dinmica Ambiental

Ambiente de tarea estable y esttico: aqu no pasa nada de nada, todo es super
fome y tranquilo. Tu competencia es penca, no tienes mucha, el mundo es simple,
es de la primera poca industrial 1900-1950. Todo rutinario.
Ambiente de tarea cambiante e inestable: impone reacciones diferentes, nuevas y
creativas a la organizacin. La empresa precisa establecer el modelo orgnico o
adhocrtico de organizacin. Se adecua a las reacciones del ambiente, como todo
cambia, tu competencia es ms fuerte, debes adaptarte e innovar.

Complejidad Ambiental
Ambiente de tarea homogneo: Permite a la organizacin alcanzar un pequeo
grado de diferenciacin de actividades, y en consecuencia, una peequa estrucutra
organizacional sencilla y centralizada. Tienes competidores poco diferentes entre
s.
Ambiente de tarea heterogneo: Necesita establecer unidades u rganos
diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del
ambiente de tarea. Este ambiente impone variedad en la organizacin.
Empresas mecanicistas
Empresas Orgnicas
Estructura burocrtica.
Estructura flexible.
Cargos ocupados por especialistas en
Cargos modificables.
funciones definitivas.
Descentralizacin de decisiones
Centralizacin excesiva de decisiones.
Control amplio, libre y flexible.
Jerarqua rgida.
Trabajo grupal y en equipo.
nfasis en las reglas.
Mayor confiabilidad en las comunicaciones
Sistemas de control basados en la
informales.
supervisin.

Concepto de eficacia organizacional

Las organizaciones slo sobreviven si son capaces de mantener la negentropa importando
una cantidad de energa mayor de la que se devuelve al ambiente convertida en productos.
La medicin de las entradas y salidas de la empresa no se hace con base en la energa ni en
cualquier otro indicador que pueda expresarse en alguna medida de energa. Muchos

utilizan el dinero para ver si es eficiente o no, pero Likert critica esas medidas, dice que otras
cosas importan ms (como el amor <3): niveles de confianza, motivacin, lealtad,
despempeo, etc etc.
La eficacia administrativa sera:
Capacidad de la administracin de encontrar fuerza laboral adecuada.
Niveles elevados de moral de los empleados.
Bajos niveles de rotacin.
Buenas relaciones interpersonales.
Buenas relaciones entre los departamentos.
Percepcin respecto de los objetivos globales de la empresa.
Utilizacin adecuada de fuerza laboral calificada.
Eficacia empresarial de adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa llega a la eficacia organizacional (s, as se peg el salto):
Alcance de objetivos empresariales.
Mantenimiento del sistema interno.
Adaptacin al ambiente externo.
Para que la empres alcance eficacia debe cumplir estas condiciones bsicas. Los recursos
humanos son fundamentales en el logro de la eficiencia y eficacia empresariales.