Investigacion II

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad
Facultad de Ciencias Administrativas

y Ciencias Econmicas
Asignatura:
SEMINARIO DE INVESTIGACIN II
Tema:
CAPACITACION COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN

EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER, LIMA , 2013
Integrantes:
Rucoba Retegui, Maythe
Rosas Polo, Selene
Pumaccari Aquise,Luis
Lara Snchez, Abel
Chirinos Mendoza, Lourdes
LIMA- PER
2013
PRESENTACION
1
El trabajo que a continuacin presentamos tiene como ttulo CAPACITACION

DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN EL
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER PER DEL DISTRITO DE
SAN ISIDRO, LIMA, 2012 cuyo objetivo General es encontrar la importancia a
los procesos de capacitacin que permiten contar con personal calificado para
que de esta manera tengamos una organizacin eficaz y eficiente.
El presente trabajo de investigacin tiene los siguientes captulos:
Captulo1: Planteamiento de problema, donde destaca la formulacin del
problema General y Especficos, encontraremos aqu tambin la justificacin
del presente investigacin y los objetivos sta.
Captulo 2: Mencionaremos el marco terico en donde encontraremos los
antecedentes de investigacin
Captulo
3:
Hiptesis
Variables,
identificacin
de
variables,
la
operacionalizacion y la matriz de consistencia.

Captulo 4: Metodologa, donde encontraremos el tipo de investigacin, el
diseo de la investigacin, entre otros datos que usamos para la elaboracin de
la investigacin.
Captulo 5: Presentacin de Resultados, aqu analizaremos e interpretaremos
los resultados y probaremos hiptesis.
NDICE
2
Dedicatoria
II
Agradecimiento
III
Presentacin
IV
ndice de contenido
ndice de tablas
VI
ndice de Figuras
VII
Resumen
IX
Introduccin
CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. SITUACIN PROBLEMTICA
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS
1.3. JUSTIFICACIN
1.3.1 JUSTIFICACION TEORICA
1.3.2 JUSTIFICACION PRCTICA
1.4. OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
CAPITULO 2
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN
2.2 BASES TERICAS
2.2.1 CAPACITACION
2.2.1.1 DEFINICION
2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION
2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION
2.2.1.4 BENEFICIOS DE CAPACITACION
2.2.1.5 PROCESO DE CAPACITACION
2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL
3
2.2.2.1 DEFINICION
2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO
2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO
2.3 MARCO CONCEPTUAL
III
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPTESIS GENERAL
3.2 HIPTESIS ESPECFICAS
3.3 IDENTIFICACIN DE VARIABLES
3.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
3.5 MATRIZ DE CONSISTENCIA
IV
METODOLOGA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN
4.2
DISEO DE LA INVESTIGACIN
4.3 UNIDAD DE ANALISIS

4.4 POBLACIN DE ESTUDIO
4.5 TAMAO DE MUESTRA Y SELECCIN DE MUESTRA
4.6 TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS
4.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO, ANLISIS E
INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN
V
PRESENTACION DE RESULTADOS
5.1 Anlisis e interpretacin de Resultados
5.2 Prueba de Hiptesis
5.3 Presentacin de Resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
NDICE DE TABLAS
4
CAPTULO IV - METODOLOGA
Tabla 1. ndices de correlacin
CAPTULO V - DESCRIPCION DE RESULTADOS
Tabla 2. Estadsticos de las variables frecuencia y requisitos
Tabla 3. Estadsticos de las variables frecuencia y capacidades
Tabla 4. Estadsticos de las variables frecuencia e iniciativa
Tabla 5. Estadsticos de las variables frecuencia y adecuacin
Tabla 6. Estadsticos de las variables frecuencia y equipo
Tabla 7. Estadsticos de las variables frecuencia y adecuacin
Tabla 8. Estadsticos de la conformidad
Tabla 9. Estadsticos de las variables del compromiso
Tabla10. Estadsticos del conocimiento
Tabla 11. Estadsticos del nivel de instruccin
Tabla 12. Estadsticos del trabajo
Tabla 13. Estadsticos del puesto de trabajo
Tabla 15. Estadsticos de la capacidad
Tabla 16. Estadsticos de la perspectiva laboral
Tabla 17. Estadsticos de la organizacin
Tabla 18. Estadsticos del desempeo laboral
Tabla 19. Estadsticos de las evaluaciones
Tabla 20. Estadsticos de los servicios
Tabla 21. Estadsticos de la eficiencia del personal
Tabla 22. Estadsticos de Los precios
Tabla 23. Estadsticos del apoyo entre trabajadores
Tabla 24. Estadsticos de la supervisin laboral
Tabla 25. Estadsticos de las actividades
Tabla 26. Estadsticos de la infraestructura
Tabla 27. Estadsticos de los empleados competentes
5
Tabla 28. Estadsticos de los incentivos

Tabla 29. Estadsticos de los cambios organizacionales
Tabla 30. Estadsticos del bienestar laboral
Tabla 31. Estadsticos del aumento de la contaminacin
Tabla 32.Correlacin entre las variables: Capacitacin del personal y el crecimiento
empresarial
Tabla 33. Correlacin entre la dimensin: Talento Humano y Crecimiento Empresarial
Tabla 34. Correlacin entre la dimensin: Comunicacin y Crecimiento Empresarial
Tabla 35. Correlacin entre la dimensin: Identificacin y Crecimiento Empresarial
NDICE DE FIGURAS
6
CAPTULO V
DESCRPCION DE RESULTADOS
FIGURA 1.Grfico de barras de los requisitos
FIGURA 2.Grfico de barras de capacidades
FIGURA 3.Grfico de barras de la iniciativa laboral
FIGURA 4.Grfico de barras de la adecuacin a los cambios
FIGURA 5.Grfico de barras del trabajo en equipo
FIGURA 6.Grfico de la adecuacin
FiGURA 7 Grfico de barras de la conformidad
FIGURA 8.Grfico de barras del compromiso
FIGURA 9. Grfico de barras del conocimiento
FIGURA 10.Grfico de barras del nivel de instruccin
FIGURA 11.Grfico de barras del trabajo
FIGURA 12.grfico de barras del puesto de trabajo
FIGURA 13.Grfico de barras dela conformidad
FIGURA 14. Grfico de barras del puesto
FIGURA 15.Grfico de barras de la perspectiva laboral
FIGURA 16.Grfico de barras de la organizacin
FIGURA 17.Grfico de barras del desempeo laboral
FIGURA 18.Grfico de barras de las evaluaciones
FIGURA 19.Grfico de barras de los servicios
FIGURA 20.Grfico de barras de la eficiencia del personal
FIGURA 21.Grfico de barras de los precios
FIGURA 22.Grfico de barras del apoyo entre trabajadores
FIGURA23.Grfico de barras de la supervisin
FIGURA 24.Grfico de barras de las actividades
FIGURA25.Grfico de barras de infraestructura
FIGURA 26.Grfico de barras del personal competente
FIGURA 27.Grfico de barras del incentivo laborales
FIGURA 28.Grfico de barras de los cambios
FIGURA 29.Grfico de barras del bienestar laboral
FIGURA 30.Grfico de barras del aumento de la contaminacin
FIGURA 31. Diagrama de dispersin de puntos entre Capacitacin de personal
y crecimiento empresarial.
FIGURA 32. Diagrama de dispersin de puntos entre talento humano y
crecimiento empresarial
FIGURA33. Diagrama de dispersin de puntos entre la Comunicacin y el
Crecimiento Empresarial.
FIGURA 34. Diagrama de dispersin de puntos entre Identificacin y
Crecimiento Empresarial
INTRODUCCION
7
Con el presente trabajo de investigacin cientfica nos es grato poner a

consideracin del docente y compaeros de estudio la tesis titulada:
CAPACITACION DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE
RELACION EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER LIMA,
2013, QUE TIENE COMO OBJETIVO General, determinar como la
Capacitacin del Personal influye en el Crecimiento en la empresa
Manpower, lima 2013. La misma que hemos elaborado siguiendo los
pasos siguientes:
Captulo1: Planteamiento de problema, donde encontraremos en principal
problema, el porqu de la investigacin, donde veremos que la capacitacin es
una forma de mantenerse a la vanguardia de los conocimientos que ocurren
con relacin a su sector, le permite retener el mejor talento, cualificar a las
personas que sienten un mayor compromiso seguramente habr menos
errores en las tareas que realizan, cumplen con la ley y sobre todo les invita a
estructurar un plan de formacin y capacitacin que beneficie a los clientes y
consolide
una
cultura
empresarial
competitiva
en
tiempos
donde
la
globalizacin pone a prueba la capacidad de las empresas de crear nuevos

paradigmas en mercados altamente cambiantes
Donde el problema general es: Cmo la capacitacin del Personal tiene

relacin en el Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2012? Y nuestros
problemas especficos estn basados en nuestros indicadores y justificaremos
la investigacin de forma terica como practica; donde plasmamos porque sta
investigacin va a servirle en adelante a la empresa Manpower para mejorar su
proceso trabajo de personal con miras a desarrollar mejor el trabajo y
conquistar nuevos mercados que a largos plazo las har ms competitivos y
con mejor desempeo.
Captulo 2: Mencionaremos el marco terico en donde encontraremos los

antecedentes de investigacin
8
Captulo 3: en este captulo encontraremos la Hiptesis General: La

Capacitacin de Personal tiene relacin en el Crecimiento en la empresa
Manpower, lima 2012. Y las hiptesis especficas, donde posteriormente sern
analizadas y comprobadas
Plasmaremos tambin las variables La Capacitacin de Personal tiene relacin
en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2012.
Variable 1: Capacitacin y Variable 2: Crecimiento
Captulo 4: Donde explicaremos el tipo de investigacin, diseo de
investigacin, unidad de anlisis, poblacin de estudio, tamao de muestra y
seleccin de muestra,
Tcnicas de procesamiento, anlisis e interpretacin de la informacin, donde
utilizaremos la tcnica de observacin y la encuesta. En cuanto la recoleccin
de datos se aplicar la gua de observacin y el cuestionario que medir en
cuanto ha funcionado el reclutamiento y seleccin de personal de la empresa
manpower Per .La efectuaremos mediante la recaudacin y anlisis de los
resultados de las encuestas, las mismas que generarn las grficas
correspondientes en barras, que sern graficadas en el programa Excel, las
mismas que interpretaremos,
Tcnicas de anlisis de datos, en el cual el procedimiento y recoleccin de
datos se efectuar de modo directo, previas coordinaciones del da y horario en
que se encuestara a las personas
Captulo 5: Presentacin de Resultados, aqu analizaremos e interpretaremos
los resultados y probaremos hiptesis.
I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

9
1.1
SITUACION PROBLEMTICA
Son muchas las compaas que por su tamao, sus ingresos o su sector e
incluso por su manera de gestionar no dan importancia a la capacitacin y
aceptan cuando se trata de programas gratuitos o de bajo costo. En la
medida que la empresa comprende que la capacitacin no es un lujo ni un
gasto ir implementando planes de formacin con orientacin estratgica y
no solamente por cumplir las horas exigidas.
Algunas empresas tampoco promueven que las personas se capaciten en
sus horarios de trabajo y se cruzan con los horarios de formacin individual,
de tal manera que en ocasiones los colaboradores prefieren abandonar la
empresa y buscar nuevas oportunidades que no entren en conflicto con su
necesidad de trabajar y de educarse.
Los procesos de capacitacin son recibidos en muchas ocasiones como
una oportunidad de crecimiento y aprendizaje con el fin no slo de mejorar
la tarea y el desempeo para el cual hemos sido contratados, sino tambin
para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quiz no
tengan aplicacin inmediata, pero que dan temple y seguridad para
oportunidades futuras.
Sin embargo, en muchas ocasiones, tambin sentimos que es un tiempo
poco valioso y que nos distrae de nuestras obligaciones cotidianas.
Esta segunda actitud, poco frecuente pero existente, lleva a un
estancamiento no solo en el desempeo profesional y laboral sino en el
desarrollo de nuevas habilidades sociales.
Es posible que existan personas en nuestra organizacin y, tambin en
otras, que llevan aos sin realizar cursos, talleres o seminarios de
actualizacin, que no se han preocupado por terminar su carrera profesional
y continan estancados desde hace mucho en lo ltimo que estudiaron
antes de ingresar a la empresa.
La excusas parece calcadas y repetidas: No tengo plata, me cas, invert en
un negocio, etctera. As pasan los aos y comienza tambin a pasar la
10
vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo ni la voluntad de

cambiar.
Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo
han logrado y siguen en la bsqueda de conocimientos que les permitan
ascender en la escala acadmica y, de esta forma, alcanzar los sueos y
metas que siempre se haban forjado.
La capacitacin es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento
personal que beneficia sin duda a la empresa porque as tiene
colaboradores con ms pericia, capaces de resolver situaciones complejas
y de tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes y los
dueos.
Tambin gana la organizacin porque puede construir equipos humanos
capaces de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la
compaa con altura y gente llamada a ser lder en cada uno de sus
procesos.
Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede
arriesgarse en negocios importantes, sabe que su marca progresar y ser
reconocida al contar con personal idneo y capaz.
Pero, tambin gana la persona. Se enriquece de conocimientos y desarrolla
actitudes y aptitudes superiores que lo van convirtiendo en una persona
valorada no slo al interior de la empresa sino tambin afuera, por los
clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos.
El ser humano que asume la capacitacin como una oportunidad crea valor
alrededor de s mismo, desarrolla habilidades que lo vuelven apetecible por
otras
organizaciones
por
la
misma
empresa
donde
labora.
Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se

incrementan y que sus habilidades de trabajo son requeridas cada vez con
ms frecuencia en distintas reas.
11
Gana la persona porque descubre que, a medida que integra nuevos

conocimientos
habilidades,
se
vuelve
multifactico,
capaz
de
desempearse con xito en diversos puntos de la organizacin.

La oportunidad est ah, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la
conforman personas que han recorrido un camino de superacin y de lucha,
de esfuerzo y sacrificio.
Nada es fcil, hemos escuchado y quiz conocemos historias de personas
que iniciaron en las organizaciones en cargos operativos y llegaron a ser
presidentes de la misma, pero tambin casos de personas que ingresaron
en un cargo operativo y la jubilacin los sorprendi la misma posicin.
En sntesis, la capacitacin es un esfuerzo que realiza la empresa para
construir mejores colaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.
1.2
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
12
Cmo la capacitacin del Personal tiene relacin en el

Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2013?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS
Variable 1
Indicadores
Capacitacin
Nivel de desempeo
Nivel de interaccin
Nivel de compromiso
Variable 2
Crecimiento de la empresa
Capacitacin
Nivel de interaccin
Normas y polticas
1.- Cmo el nivel de desempeo del personal tiene relacin en el crecimiento

de la Empresa Manpower, Lima 2013?
2.- Cmo el nivel de interaccin del personal tiene relacin en el crecimiento
3.- Cmo el compromiso del trabajador tiene relacin en el crecimiento de la
Empresa Manpower, Lima 2013?
4.- Cmo el grado de instruccin del personal tiene relacin en el crecimiento
5.- Cmo la experiencia laboral del personal tiene relacin en el crecimiento
6.- Cmo el rendimiento del personal tiene relacin en el crecimiento de la
Empresa Manpower, Lima 2013?
1.3
JUSTIFICACIN
1.3.1 JUSTIFICACIN TERICA
13
Es necesario realizar esta investigacin en tanto la capacitacin del

personal constituye la base para contar con personal de alta
categora para las empresas industriales que son la base de la
produccin en la ciudad de Lima y a nivel Nacional dentro de la
competitividad que tenemos frente a empresas extranjera y el xito
de ellas supone la generacin de ms puestos de trabajo y elevar
el nivel de empleo y salarios de las personas, porque por
consiguiente un personal calificado de alto niveles tambin es un
personal tendiente a tener mejor ingresos por su trabajo.
1.3.2 JUSTIFICACIN PRCTICA
Es investigacin va a servirle en adelante a la empresa Manpower
para mejorar su proceso trabajo de personal con miras a
desarrollar mejor el trabajo y conquistar nuevos mercados que a
largos plazo las har ms competitivos y con mejor desempeo.
1.4
OBJETIVOS
1.5 OBJETIVO GENERAL

Determinar como la Capacitacin de Personal tiene relacin en el
Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013.
1.6 OBJETIVOS ESPECFICOS
1.- Evaluar
el nivel de desempeo del personal tiene relacin en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

2.- Determinar cmo el nivel de interaccin del personal tiene relacin en el
3.- Determinar cmo el compromiso del trabajador tiene relacin en el
14
4.- Determinar cmo el grado de instruccin del personal tiene relacin en el

5.- Determinar cmo la experiencia laboral del personal tiene relacin en el
6.- Determinar cmo el rendimiento del personal tiene relacin en el
II.
MARCO TERICO
2.1
ANTECEDENTES INVESTIGACIN
Antecedentes Nacionales
Osorio Mara del Carmen (2008)
Se requiere un fortalecimiento del marco legal que siente las bases para el
impulso
de
las
acciones
de
capacitacin
desarrollo
de
los
microempresarios. Las reformas al marco legal deberan considerar las

demandas y sugerencias de los mismos actores que participan en el
sistema. Las instituciones encargadas de la promocin de la MYPE, el
CODEMYPE y COREMYPE, tienen una presencia y accionar dbil. Para
revertir esta situacin, se hace indispensable la creacin de una comisin
de servicios de desarrollo empresarial dentro del CODEMYPE, encargada
de sacar adelante los proyectos de promocin a la capacitacin de la
MYPE. Las fuentes de financiamiento destinadas al soporte del sistema
nacional de capacitacin a la MYPE han sido escasas. El Gobierno Central
y los actores locales no han sido capaces de generar fondos ni incentivos
para la capacitacin, lo que es muy importante si se considera que en este
tema el rol subsidiario del Estado juega un papel trascendental. El sistema
estatal ha demostrado pasividad y lentitud en la promocin y desarrollo de
la MYPE. Se considera que el origen de esta situacin radica en la
15
incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que le son

presentadas. Por esta razn, se requiere evaluar la alternativa propuesta
que consiste en la formacin de Asociaciones Pblicas y Privadas (APP)
que se encarguen de la administracin eficiente del servicio de capacitacin
a los microempresarios.
Romero Tapia Ingrid del Pilar (2013)

De las MYPEs encuestadas se establece que el 57%de los empresarios de los
restaurantes son del sexo masculino, la mayora de estos tienen ms de 16
aos trabajando en este sector y siendo este rentable hay empresas que
tambin se incursionan por este sector.
Se determin que el financiamiento que reciben los dueos de los restaurantes
no lo utilizan para capacitar a sus trabajadores, sino que es destinado como
capital de trabajo, mejoramiento del local o para el activo fijo que demande este
para el crecimiento de la empresa; ellos son conscientes que si es necesaria la
capacitacin para sus trabajadores y que si beneficiar el rendimiento de sus
trabajadores, sin embargo el 71% no la aplica.
Las fuentes de financiamiento que utilizan las MYPEs de los restaurantes son
proporcionales en instituciones pblicas y privadas y estos son escogidos de
acuerdo a los beneficios y facilidades que estas instituciones les ofrece, siendo
una mejor opcin adquirirla a corto plazo e indudablemente que prefieren una
tasa de inters baja para recuperar en corto tiempo la inversin realizada.
Los dueos de las MYPEs solo ofrecen capacitacin de tipo informal, es
especiales para realizarse. Los efectos que produce la capacitacin para los
que la han ha recibido ha sido satisfactoria ya que les permite tener un mejor
rendimiento en la labor que desempea dentro de la empresa y mejor an si el
dueo es quien constantemente se preocupa por capacitarlos ya que ellos se
sentirn motivados e importantes para la empresa.
Finalmente el financiamiento si tiene una relacin aunque de manera indirecta,
ya que esta solicitud y adquisicin del financiamiento que decir se dan al
ingresar a la empresa como instrucciones para su desempeo laboral diario de
manera general, sin que haya fechas realizan los empresarios es para
16
diferentes fines todos esto conllevan a la mejora de la empresa, siendo esto un

factor de xito en donde tambin los trabajadores deben ser capacitados
formalmente para que el capital humano sea an ms de provecho para la
empresa ofreciendo aparte del servicio que brindan (comida) la calidad de
atencin que actualmente es uno de los puntos fuertes por lo que los clientes
asisten a estos restaurantes .
Correa Rodrguez, Alicia (1999)
El crecimiento generalmente se presenta como una estrategia necesaria para
mantener la supervivencia de la empresa a largo plazo, producindose durante
la dcada de los noventa un resurgir del tema con numerosas publicaciones
que lo presentan como la panacea para alcanzar el xito en mercados cada da
ms competitivos. El inters por el crecimiento se manifiesta en todos los
agentes relacionados directa o indirectamente con la empresa, al ser
considerado como un indicador de la competitividad actual y futura de la misma
reflejndose, en ltima instancia, en el precio de las acciones. As, los
mercados de capitales valoran ms a las empresas con oportunidades
positivas de crecimiento futuro dado que los inversores estn dispuestos a
pagar en el momento actual por expectativas de elevadas rentabilidades
futuras en proyectos de inversin que todava no se han realizado.
La importancia del crecimiento tambin se manifiesta en la preocupacin de las
distintas administraciones por desarrollar un clima econmico que favorezca el
crecimiento de las empresas mediante el desarrollo de polticas orientadas a la
consecucin de un determinado tamao crtico que favorezca la competitividad
y reduzca el ndice de mortalidad de las pequeas y medianas empresas
(pymes). Estas polticas presuponen una relacin
Indagar en los factores condicionantes del crecimiento empresarial, aportando
evidencia emprica que mediante la utilizacin de diversas tcnicas de anlisis
aplicadas a la informacin econmicofinanciera de una muestra de empresas,
contribuya a la determinacin y evaluacin de los factores que deben
incorporarse a la modelizacin del crecimiento.
17
La creciente complejidad del entorno empresarial en las ltimas dcadas ha

propiciado un renovado inters por el crecimiento, siendo numerosos los
procesos de fusin y las estrategias de cooperacin que se han desarrollado
para enfrentar los nuevos y mayores retos de un entorno econmico ms
globalizado, bajo la creencia de que una mayor dimensin reforzar la posicin
competitiva de la empresa.
En este contexto, el crecimiento es considerado como un objetivo necesario
para garantizar la supervivencia de la empresa, encontrndose a largo plazo
ntimamente relacionado con la rentabilidad. La importancia del crecimiento
como instrumento de generacin y mantenimiento del empleo ha propiciado el
desarrollo de un amplio nmero de polticas de ayuda, fundamentalmente
orientadas a la pequea y mediana empresa, que tratan de promover la
consecucin de un tamao crtico que favorezca la competitividad y reduzca el
ndice de fracaso empresarial, favoreciendo la buena marcha de la actividad
econmica.
Romero Gamarra, Jos Carlos (2011)
La creciente globalizacin que contribuye a dinamizar los mercados y hbitos
de los consumidores o clientes, de un parte y la importancia que dan
actualmente los clientes a la calidad de servicio que se les brinda, determinan
la necesidad de implementar una adecuada y pertinente capacitacin a los
colaboradores en las empresa e instituciones pblico y privadas.
La capacitacin del personal de cualquier empresa, es uno de los desafos ms
importantes que enfrentan las empresas, pues existe la necesidad constante de
capacitacin en los colaboradores que continuamente se tienen que adaptar a
los cambio de los factores externos a los cuales es expuesto.
Como la valoracin a la calidad de servicio, el cual ha estado evolucionando en
los ltimos aos ya que actualmente, los clientes toman mucho en cuenta
aspectos como la amabilidad, atencin, asesoramiento, rpida atencin,
calidad de los productos, buenos precios entre otros, lo que son valorados
18
dependiendo de las expectativas que tenga el cliente antes de recibir un

servicio en alguna empresa
Castillo More, Jess (2010)
El crecimiento empresarial es una condicin necesaria pero no suficiente para
el desarrollo de un pas, que se refiere al logro de objetivos
socialmente deseables, como extensin de oportunidades de salud y
educacin, que permitan a la poblacin lograr salir de la pobreza y enrumbarse
a la prosperidad por sus propios medios y potencialidades, de modo de
reducir sistemticamente las desigualdades sociales y en la distribucin del
ingreso, alcanzando la l i b e r t a d e c o n m i c a y p o l t i c a e n u n a s e n d a
d e p r o s p e r i d a d p e r m a n e n t e s i n c o n f l i c t o s sociales.
El indicador ms importante del crecimiento econmico es la tasa de
crecimiento en el producto real per cpita o por persona, que se
obtiene dividiendo el PBI total a precios c o n s t a n t e s d e u n a o
base, entre el nmero de habitantes. Este indicador sirve para
comparar el crecimiento entre pases. Si el PBI nominal crece al 8% y
la inflacin fue de2 % , e n t o n c e s d e s c o n t a m o s e s t e c r e c i m i e n t o
de los precios para obtener 6% como el crecimiento de la
produccin real a precios constantes. Si la poblacin creci al
2 % , nuevamente debemos restar este crecimiento poblacional para llegar
ahora a un crecimiento de 4% en el PBI real per cpita. Si esta tasa de
crecimiento se mantiene a travs del tiempo ,t e n d r a m o s q u e e s p e r a r 1 8
aos,
para
ver
duplicado
el
ingreso
real
per
cpita
p o d e r adquisitivo promedio de la poblacin. Si en vez de crecer al 4%, el PBI

real per cpita crece al 1%, la espera se prolongara a 72 aos. Con el
6% duplicaramos el poder adquisitivo promedio de la poblacin en 12
aos. Esta es la importancia de la tasa de crecimiento.
Lo primero que observamos, es que las tasas de crecimiento fluctan
ao tras ao, la tasa del crecimiento econmico fue en el ao 2008 la tasa
ms alta de los ltimos 14 aos debido al gran aumento del crecimiento
empresarial y la mayor de Amrica Latina, sin embargo, debido a la crisis
internacional, que registr por primera vez en sesenta aos, una cada en la
19
actividad econmica mundial, esta tasa se desplom al 0.9% el ao

pasado, m i e n t r a s e l m u n d o c a a a m e n o s 0 . 6 % . E s p o s i b l e
c a l c u l a r u n a t a s a p r o m e d i o d e crecimiento para toda una dcada y
determinar la tasa de crecimiento necesaria para llegar al ao 2021 a un
ingreso per cpita satisfactorio. La tasa de inflacin en el Per fue
de0.25% en 2009, mientras que en 2008 fue del 6.65%.
Echaiz Moreno, Daniel (2008)
El crecimiento empresarial y concertacin econmica, de modo que entre
ambas figuras concentracionistas se establece una relacin inclusiva .Oswaldo
Hundskopf Exebio es claro al manifestar que "el fenmeno de la concentracin
econmica surge como consecuencia de la expansin de las grandes
empresas, impulsadas por el desarrollo tecnolgico, el avance del transporte, el
perfeccionamiento en las comunicaciones y el deseo de conquistar nuevos
mercados
por
el
proceso
de
globalizacin
de
la
economa"3.
Aqu juega un papel muy importante la revolucin industrial; en efecto, los

comerciantes aprecian que los nuevos inventos y el desarrollo acelerado que
empieza a experimentar el mundo son propicios para iniciar empresas de
mayor escala, ms an cuando la demanda acrecienta gracias al acercamiento
de los mercados, la que se satisface con la produccin en masa. Tal coyuntura
acarreaba un cambio en las concepciones de la poca; ya no haba "futuro"
para los capitales individuales, reducidos y aislados, puesto que surga una
nueva estrategia: la concentracin econmica.
Abocados en tal tendencia, los comerciantes deciden acumular ingentes
capitales, mediante agresivas inversiones; autofinanciarse a travs de
emisiones de acciones y bonos; adquirir empresas, incluso de la competencia;
buscar socios estratgicos; y vincular empresas a travs de mecanismos
econmicos y jurdicos. Todas stas son manifestaciones de la concentracin
econmica.
Si bien es cierto que dicha concentracin econmica aparece en el sector
privado, pronto extiende su actuar al mbito estatal, lo que resulta
comprensible en tanto los Estados entendieron que era inadecuado para sus
20
intereses que permaneciesen indiferentes ante el poder que se gestaba

alrededor de estas frmulas concentracionistas. Por ello, el Estado interviene
Estado en la funcin directriz de la economa"
Hemos explicado en otro lugar y momento que, con el tiempo, fue delinendose
un nuevo concepto: la empresa y, asumiendo una funcin reguladora segn la
cual establece polticas de ndole econmica y social mediante planes de
desarrollo que orientan la actividad de las empresas. Sin embargo, ah no
qued la influencia en el aparato estatal, sino que indujo a que el Estado
adoptara otra funcin, cual es la empresaria; para tal fin, cre empresas
pblicas, concentrando as su presencia. Rodrigo Ura resume todo este
proceso vinculatorio con las siguientes palabras: "la concentracin econmica
se utiliz como un eficaz instrumento en manos del con l, una serie de
transformaciones en el modo de pensar. As, la empresa (como nuevo centro
de la vida econmica) "reclama" su espacio y empieza a convertirse en tema
de reflexin, de modo que los comerciantes avizoraron que el fenmeno
concentracionista poda y deba ser trasladado a su escenario, para ser
aprovechado en el desarrollo de sus empresas. Bajo tal concepcin, surgen (y
siguen surgiendo) variadas figuras, todas ellas enmarcadas dentro de lo que ha
convenido en llamarse como concentracin empresarial y en las que se pone
en prctica el antiguo (y muchas veces eficaz) axioma "la unin hace la fuerza".
Antecedente Internacional
21
Marn Prez, Jos Arams (2012)

El crecimiento y desarrollo son dos palabras con diferentes connotaciones que
han confrontado a diversas esferas del conocimiento y actuar humanos. En el
debate sobre el desarrollo econmico local sustentable, las empresas
comunitarias se colocan como alternativa viable, en especial cuando hay un
movimiento mundial que promueve una nueva forma de pensar y actuar la
economa, de una manera ms solidaria, lo que ya constituye una innovacin
de corte social.
Este trabajo de tesis busca demostrar que las empresas comunitarias que han
surgido en la Sierra Norte de Oaxaca, una regin que se caracteriza por su alta
marginacin, marcada desigualdad y profunda pobreza; son MIPYME que
contribuyen al desarrollo local, empleando la utilidad generada en actividades
productivas.
Para esto, se tiene que entender a las empresas comunitarias como empresas
sociales, es decir, como organizaciones productivas creadas para resolver
problemas de la comunidad, como la generacin de empleos suficientemente
remunerados para brindar mayor bienestar social y personal a las familias.
Sin embargo, estas empresas tienen dificultades. Primero, las comunidades se
encuentran en un rezago de servicios bsicos y de educacin que no les
permite acceder a todas las oportunidades disponibles. Segundo, la
capacitacin en administracin tradicional no empata completamente con las
tradiciones, usos y costumbres de los pobladores, lo que representa una
complejidad cultural.
Tercero, no hay una figura legal particular que permita el sano ejercicio de las
empresas comunitarias.
Finalmente, para incrementar su eficiencia y competitividad a travs de la
innovacin, tendr que propiciarse un dilogo, abierto e interdisciplinario, entre
acadmicos, practicantes, y hacedores de polticas pblicas.
Galdino Vargas, Neri (2004)
22
El mercado de las empresas de cmputo, como se conoce hoy, empieza en los

aos ochenta, cuando las computadoras personales (PC) aparecen en el
mercado de manera masiva a un precio accesible. Antes, la comercializacin
de bienes y servicios, se haca directo con la fuerza de ventas de los
fabricantes; por ejemplo, IBM tena un ejrcito de vendedores e ingenieros
tcnicamente capacitados, los cuales reciban un plan de entrenamiento de
entre ocho y veinticuatro meses tanto en Mxico como en el extranjero. Por
supuesto, estas personas reciban excelentes incentivos y el mercado laboral
era de mucha oportunidad, haba un fuerte dficit de personal capacitado.
A la llegada de la PC, se abrieron nuevas oportunidades para otras compaas
y personas visionarias. De hecho, se cre el mercado de las computadoras
personales; ste tuvo un vertiginoso crecimiento, en contraste con la
disminucin paulatina de las computadoras llamadas Minis y Mainframe. De
hecho, las compaas que fabricaban las llamadas
Minis y Mainframe vean con recelo y desprecio el surgimiento de este
nuevo mercado; a tal grado que, algunas de estas empresas poderosas
reaccionaron demasiado tarde. Esto les cost el sucumbir ante el avasallante
embate de las computadoras personales; algunas de estas empresas: Wang,
Digital Equipment, Sperry Univac, Tanndem Computer, etc.
Como consecuencia del crecimiento del mercado de las computadoras
personales, surgieron nuevos gigantes como: Hewlett Packard, Compaq, Apple,
Hacer. Tambin, en el desarrollo de software, surgieron empresas como:
Microsoft, Novel Networld, Oracle, Lotus, etc.
Pronto, el crecimiento del mercado, determin el surgimiento de lo que hoy
denominamos: canal de distribucin.
Cuando uno piensa en iniciar una empresa, siempre se tiene en mente que sea
una empresa exitosa y que en poco tiempo se convierta en un emporio; pero,
difcilmente se tiene claro cmo lograr que esto se d.
Por otra parte, pronto se da uno cuenta que no es posible realizar el sueo si
no
se
cuenta
con
otras
personas
capacitadas
tanto
tcnica
como
administrativamente para lograrlo; dichas personas no necesariamente

23
comparten el mismo sueo, ni la misma forma de hacer las cosas, as que uno
se enfrenta cada da a tener que explicar y corregir el camino, haciendo que el
trabajo del emprendedor se convierta en tomar decisiones del da con da. .
Nuestra principal fortaleza es el personal por eso, apoyamos su capacitacin
para que pueda impulsar los cambios tecnolgicos en la sociedad, a travs del
conocimiento tcnico y mtodos de negociacin, por lo que estamos al
pendiente de que asista obligatoriamente a seminarios y presentaciones.
Urbina Criado, Marta Ortiz (2006)
El crecimiento empresarial ha sido uno de los temas ms estudiados en la
literatura empresarial desde finales de los aos cincuenta. De entre las
diferentes aproximaciones tericas de decisiones estratgicas estableciendo
que, cuando la empresa decide crecer, primero tendr que analizar hacia
donde quiere hacerlo, es decir, que estrategia corporativa le permite alcanzar
sus objetivos (expansin o diversificacin) y, posteriormente, determinar cmo
lo va a hacer, siendo tres mtodos de crecimiento empresarial: el crecimiento
interno, el crecimiento externo fusiones/adquisiciones y los acuerdos de
cooperacin.
En este estudio hemos tratado de aportar evidencia terica y emprica que
permita orientar a la empresa a la hora de tomar la decisin relativa al mtodo
de crecimiento. En concreto, mediante el estudio de un conjunto de factores de
empresa y de estrategias de crecimiento se ha llegado a la conclusin de que
cuando las empresas se plantean la eleccin entre crecimiento interno,
acuerdos de cooperacin dan mucha importancia a sus recursos intangibles y a
la experiencia previa. Por otra parte, se ha demostrado que las decisiones
relativas a las estrategias corporativas-direccin y mtodo de crecimiento,
tienen una relacin directa, de forma que la direccin del crecimiento elegida
por la empresa determinara la posterior eleccin de la forma de llevarla a cabo.
Vial, Bernardita (1995)
Como resultado, algunas de las opciones de polticas pblicas en relacin con
capacitacin laboral que se concluyen son:
24
a.- En primer lugar sorprende el hecho de que el ATE, el efecto de una

capacitacin para un individuo tomado a azar, sea mayor al TT, el efecto de una
capacitacin para quienes en realidad se capacitaron. Esto abre una ventana
para nuevas opciones de polticas puesto que el grupo objetivo que est
recibiendo las capacitaciones no es el que ms las aprovechara. Por esto se
desagregan los datos para averiguar hacia a dnde podran ir los nuevos
programas, o cules programas se deben reforzar de manera de mejorar la
eficiencia de la inversin pblica.
b.- Un aspecto interesante que muestran los resultados es que producto del
tratamiento un individuo con menor capital humano percibe mayor beneficio
que alguien con mayor capital humano, esto hace que el criterio de eficiencia y
el de equidad estn en la misma direccin.
Guzman, Fernando (2006)

Como resultado del misma que fue desarrollada de acuerdo al objetivo:
Determinar si en las medianas empresas que desarrollan operaciones en la
cabecera del municipio, implementan la capacitacin como elemento
fundamental para el fortalecimiento en las capacidades del recurso humano
que labora en ellas.
Los anlisis se realizaron de acuerdo al meto deductivo e inductivo, pues los
resultados encontrados permitieron evaluarlos de lo particular a lo general y de
lo general a lo particular. Adems de acuerdo a los mismos se pudo constatar
que la capacitacin como elemento fundamental en la actualizacin y
fortalecimiento del recurso humano en la actividad laboral del municipio, en un
80% no es considerado como principal.
Myriam Piedra (2009)
25
La implantacin del Sistema de Capacitacin propuesto implica el apoyo,

participacin y compromiso fundamentalmente del nivel Directivo que debe
traducirse en decisiones a favor de la Capacitacin en el rea.
Este nuevo enfoque de la Gestin de la Capacitacin para el Call Center
requiere de una organizacin estructural diferente a la actual, razn por la cual
se deber dotar de los recursos humanos especializados para la administracin
del Sistema.
La administracin del sistema de capacitacin demanda el establecimiento de
mecanismos de coordinacin intra e interinstitucional.
El presupuesto estimado en el proyecto debe orientarse en la perspectiva de la
dinmica de crecimiento de las necesidades de capacitacin, a fin de contar
permanentemente con los recursos econmicos necesarios que la naturaleza
de esta actividad demanda.
26
2.2
BASES TERICAS
2.2.1 CAPACITACION
2.2.1.1
DEFINICION
La capacitacin laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las

organizaciones o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo, mediante conocimientos tericos y prcticos que potenciar la
productividad y desempeo del personal.
2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION
a) Introduccin:
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores

son el recurso ms valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir
en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de
ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus
habilidades, cualidades y beneficia a la organizacin al incrementar las
habilidades del personal de manera costo-efectivo.
La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Adems, al
utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se
vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
En el marco de esta visin, exponemos es este ensayo, en primer lugar,
los procesos de capacitacin y adiestramiento.
Segundo, programas y principios fundamentales de la capacitacin.
Tercero, plan de capacitacin. Por ltimo, tcnicas de capacitacin.
27
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de
trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan
tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de
conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de
trabajo deberan ser puestas por escrito.
c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal
especialmente
preparado,
con
un
conocimiento
general
de
toda
la
organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que reciben

instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los
"oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de
capacitacin, es necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el
compromiso de la gerencia general, y de los mximos niveles de la
organizacin. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en
comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los problemas de la
gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo,
conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros.
2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION
Capacitacin para el desarrollo de los empleados. Smith explica que este
punto es esencial en cualquier empresa y que jams debe ignorarse por
cuestiones de presupuesto, ya que los empleados necesitan sentir que la
compaa sigue invirtiendo en cada uno de ellos, que su contribucin
profesional sigue siendo importante y que sus habilidades se estn
desarrollando de acuerdo con los objetivos globales de la organizacin.
28
Adems, invertir en los empleados genera varios tipos de lealtad como el

compromiso con la calidad de los servicios que estos prestan as como con los
clientes internos y externos, los cuales son indicadores de las habilidades del
negocio para continuar siendo relevante.
Capacitacin para el desarrollo de las habilidades del trabajo. La autora
del artculo afirma que en organizaciones con planes que incluyen crecimiento,
productividad, calidad y satisfaccin de los empleados, este tipo de
capacitacin no es algo negociable para quienes trabajan en ellas, sino que se
trata de una estrategia que poco a poco ir mejorando las habilidades
profesionales de los empleados permitiendo adems medir los cambios- de
manera que no se intenten solucionar las necesidades de los clientes con el
mnimo de recursos, sino con empleados que estn siendo capacitados para
ello.
Capacitacin para nuevos supervisores. Smith asegura que este es un
punto en el que muchos fallan ya que, por lo general, las empresas no ofrecen
ningn tipo de capacitacin que ayude en el perodo de transicin a aquellos
empleados estrella que son ascendidos a supervisores. Ella habla de tres
pecados que se cometen comnmente en esta situacin: Primero, que la
productividad se ve afectada porque ese excelente empleado ya no est
aportando como lo haca antes; segundo, se ha creado un problema para los
dems empleados al asignarles un lder que no est preparado para serlo; y
tercero, el entusiasmo y la seguridad del nuevo supervisor disminuye y no es
tan efectivo como antes.
2.2.1.4 BENEFICIOS DE LA CAPACITACION
Beneficios de la capacitacin para los trabajadores:
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto

29
Desarrolla un sentido de progreso
Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organizacin.
Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
30
2.2.1.5 PROCESO DE LA CAPACITACION

Proceso de capacitacin
La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal
de una empresa las habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo.
sta abarca desde cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos
que permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos
pueden ser tericos o prcticos, o combinados.
La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las
actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta
es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general
es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,
mediante
la
entrega
de
conocimientos,
desarrollo
de
habilidades
y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores. En

este sentido, la capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del
trabajador, para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l
asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organizacin.
Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La
capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para
un equipo o maquinaria.
El proceso de capacitacin se puede acometer de dos modos. Primero, el que
se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que
fomenta el aprendizaje a travs de experiencias compartidas. En este aspecto,
la capacitacin de saberes es inherente al oficio especfico de cada trabajador.
Segundo, la que es acometida por una persona ajena al mbito de la
organizacin. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas
en el rea. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la
31
satisfaccin por el trabajo que realiza; pues si un empleado no est satisfecho

con la labor que lleva a cabo no podr efectuar un trabajo eficiente.
El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido
de cinco pasos, a que continuacin mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una
presentacin restringida a un grupo pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.
Evaluar el entrenamiento
La actividad posterior a la transmisin del curso es crtica para el
desenvolvimiento de futuras intervenciones del desarrollo humano, porque dar
pauta a la continuidad de aquellas necesidades encontradas desde un
principio.
La evaluacin del entrenamiento tiene que estar contemplada desde varios
puntos de vista, los cuales por experiencia, ayuda a fortalecer cada vez ms los
procesos de planeacin, organizacin e imparticin de los cursos; entre los
aspectos evaluativos a considerar se tienen:
La evaluacin de los conocimientos adquiridos de los participantes (a

travs de un examen tradicional, solucin de problema, simulacin,
aplicacin, etc.)
La evaluacin de la didctica empleada desde el punto de vista del

participante (interrogando sobre asuntos relacionados al: material,
informacin, desarrollo, infraestructura, etc.)
32
La autoevaluacin del capacitador (crtica objetiva sobre su desempeo

desde el escenario de la planeacin hasta evaluacin del curso)
La evaluacin del coordinador, empresario, directivo o encargado de la

empresa (calificando el desempeo, prestacin de servicio del
capacitador, disponibilidad del trabajador, actividades desempeadas,
etc.)
Estudio de deteccin de necesidades de capacitacin.

Como primer paso de la capacitacin, empresa capacitador directivos
empleados, deben: intercambiar informacin a travs de la utilizacin de las
herramientas de recopilacin de datos, consultar documentos tcnicos de
planeacin y operacin, registros, bitcoras y reportes de evaluacin de
desempeo del personal.
Establecer este tipo de investigacin ayudar a obtener los datos ms
certeros y reales de lo que est sucediendo realmente en la empresa,
adems de determinar las prioridades de capacitacin para su personal.
Con esta informacin, la empresa se puede dar cuenta si realmente el

adaptarse al cambio implica no solamente dar un entrenamiento tcnico o
especfico sobre un tpico o actividad que se supona era nicamente
necesaria; gracias a este anlisis, se puede decretar si va ms all de lo
especulado.
En varias en varias ocasiones, me he topado con situaciones en las que
adems de un entrenamiento tcnico, es necesario dar un curso de
sensibilizacin
sobre:
valores
identidad
cultural,
motivacin,
comunicacin, trabajo en equipo, compromiso es decir, situaciones de

tipo actitudinal, que si no es contemplado en un programa de desarrollo del
personal, de nada servir en las estrategias de cambio que desea
implementar la organizacin.
33
Planificar y organizar la capacitacin

El papel del capacitador ser fundamental en esta etapa, debido a que su
experiencia y conocimientos pedaggicos entrarn en el proceso de crear y
disear un curso que sea efectivo para intervenir y resarcir las debilidades o
limitaciones que obstaculizan los procesos de cambio y desarrollo de la
organizacin.
Una herramienta de presentacin del curso, para que se d su aprobacin final,
es el desarrollar una carta descriptiva en la que se contenga:
El nombre del mismo.
Objetivos.
Orientaciones de aplicacin.
Competencias que se adquirirn al finalizarlo.
Temticas a tratar.
Estrategias de enseanza y aprendizaje a emplear
Material didctico a utilizar.
Fechas y tiempo especfico de imparticin del entrenamiento.
Con esta herramienta el capacitador podr determinar los factores:

cognoscitivos, presupuestarios, y de infraestructura, necesarios que podrn
34
complementarse a la accin de un curso real que se oriente a la efectividad

de los cambios y desarrollo del personal.
El capacitador podr coordinar los esfuerzos de logstica necesarios para
que los cursos sean atractivos y tengan una ejecucin favorable para todos:
participantes, instructores, empresa.
Es importante que al momento de informar a los empleados sobre la
asistencia a los cursos, sea tratado este asunto de manera suavizada, es
decir, no imponer o forzar a sus colaboradores a participar en este tipo de
eventos; la experiencia ha dejado ver que, a muchos de ellos no les gustar
presentarse, porque ser una carga adicional de trabajo, y para algunos,
todava lo vern como una prdida de tiempo en la que esperan una
compensacin econmica solo por asistir.
Lo recomendable es que se les venda la idea sobre los beneficios laborales,
formativos y sociales a los que se harn acreedores al recibir un
entrenamiento; con la aprobacin y ayuda de los directivos de la empresa,
sera fabuloso que se les motivara desde el punto de vista de las relaciones
intra e intergrupales, hacindoles un evento que convivencia (una comida,
presentacin, etc.) el da en que se desarrollara por primera vez un curso
para el personal dentro de la empresa. Pero si se trata de una organizacin
que anteriormente le ha proporcionado cursos a su personal, se recomienda
que tengan en consideracin algn tipo de incentivo laboral (puntaje en su
tabulacin de desempeo, da econmico, ajuste en un horario de la
jornada, etc.).
Sabemos que ser obligacin del trabajador asistir a los cursos de
capacitacin, pero veamos el lado humano de nuestro personal, si
queremos tener colaboradores involucrados y comprometidos con la
empresa, comencemos a darles la asistencia necesaria para que todo se
logre bajo el esquema ganar ganar.
35
Ejecutar el curso de capacitacin

Esta es una tarea eminente del capacitador o instructor, los consultores en
capacitacin sabrn exactamente qu es lo necesario hacer para impartir
adecuadamente el curso. Me gustara enfocarme con aquellos colaboradores
que forman parte de una organizacin y les han encomendado hacer la labor
de este trabajo de capacitacin.
Es importante el ser creativos e innovadores en el proceso de transmitir
conocimientos y compartir experiencias, existen una diversidad de fuentes
bibliogrficas en las que se les da ciertas estrategias pedaggicas para impartir
un curso. Les recomiendo puedan revisar las recomendaciones de enseanza
y aprendizaje necesarias para el mismo.
Lo que s quiero compartir es que no hay una receta de cocina sobre el manejo
de los grupos que participan en los cursos, todos tienen una particular
caracterstica que en ocasiones facilitan o delimitan el desarrollo adecuado del
entrenamiento. Aqu la creatividad y experiencia del capacitador debe salir a
flote para tratar adecuadamente el desarrollo del curso y lograr eficientemente
los objetivos del mismo.
Durante la imparticin del curso, no hay que olvidar al menos, los siguientes
aspectos:
Apoyarse de medios visuales y auditivos.
Darle prioridad a los ejemplos, aplicaciones y experiencias.
Hacer la exposicin interactiva.
Conjuntar actividades en equipo e individuales.

36
Involucrar a todos los participantes.
Acercase con los ms introvertidos, distrados o indiferentes del curso y

hacerlos participar.
Retroalimentar constantemente.
Seguimiento
Obviamente no queremos dejar en el olvido los puntos importantes enseados
y acordados en el curso; el darle seguimiento a que los participantes realmente
comiencen aplicarlo en sus labores de trabajo (ya sea tcnica o de
comportamiento), ser fundamental y ser el detonante para afirmar que la
intervencin educativa que se le dio a la empresa, favoreci a los cambios,
adaptacin e implementacin de estrategias necesarias para la competividad
con su entorno.
Lo que recomiendo es utilizar las acciones del mentoring para darle
seguimiento y ver que todos se van acoplando a los cambios necesarios.
El definir un mentor que monitoree el desempeo de sus compaeros de
trabajo, es una buena estrategia para que se vayan:
Aclarando: dudas que an se hayan quedado del curso y nuevas

acciones de trabajo que se implementaron.
Adoptando nuevas costumbres y hbitos mejorados de relacin laboral.
El definir un mentor, ser tarea conjunta que se tuvo que definir desde el fin del
curso y que es recomendable que sea acordado entre: el capacitador (quien vio
quin destac o gener ms fcilmente los conocimientos del curso), el jefe
37
(quien puede afirmar o cambiar las alternativas de eleccin por conocer ms a

los trabajadores), el directivo o empresario (quien dar su voto aprobatorio y
respaldo de la forma de darle seguimiento).
Estas acciones de seguimiento favorecern a darle la continuidad a un plan de
entrenamiento y se pueden tomar los resultados como referencias para
intervenir nuevamente. Los consultores en capacitacin, tendrn sus
estrategias sobre el servicio prestado para monitorear e incrustarse a las
nuevas necesidades en las que podran ser los facilitadores del desarrollo de la
empresa.
Por ltimo, quiero comentar que el tratar el tema de capacitacin es amplio e
interesante por ser un rea que es vigente e importante tomar en cuenta si una
empresa aspira a ser competitiva y productiva en los aspectos que su entorno
le exige y en los cambios que necesariamente debe realizar.
Lo que en este artculo quise compartir fueron los aspectos ms sobresalientes
de un proceso de capacitacin, que gracias a mi experiencia que he tenido en
esta rama de la administracin del personal, he podido compartir en varias
organizaciones con resultados satisfactorios para todos los que se han
involucrado.
La invitacin es que se mantengan con la idea de que el personal de una
empresa debe tener una educacin continua en todo tipo de aspectos:
acadmicos, laborales, tcnicos, de actitudes y aptitudes, que ayudarn al
desarrollo no solo de la persona sino tambin de la organizacin que los
administra; y el utilizar un proceso de capacitacin como estrategia, ser
fundamental para el logro de estos objetivos.
38
2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL

2.2.2.1 DEFINICION
Crear crecimiento dentro de la compaa es un rol crtico del equipo de
administracin.
El
crecimiento
puede
caracterizarse
por
un
incremento en los ingresos, la poblacin empleada, el nmero de

locaciones o una locacin principal ms grande o una combinacin de
las tres. De acuerdo con los recursos empresariales en lnea All
Business, el equipo de administracin debe anticipar el crecimiento de
la compaa y establecer medidas para acomodarse a l. Las
tcnicas de administracin, como evaluar la competencia, observar
datos histricos de ventas en varios mercados objetivos, proyectar
cambios en mercados objetivos y comparar recursos disponibles con
los recursos necesarios son parte de la administracin de crecimiento.
2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Las formas de crecimiento pueden ser: Crecimiento interno y Crecimiento
externo a la empresa.
Crecimiento interno
Estrategia desde dentro de la empresa, que puede ser financiada con recursos
propios o por aportaciones adicionales de los socios para una mejora de la
produccin, adquisicin de tecnologa, capacidad de distribucin y ventas, etc.
Crecimiento externo
Estrategia hacia fuera de la empresa, por medio de convenios, pactos o
asociaciones; como pueden ser las contradas por polticas de concentraciones
de empresas como las mencionadas anteriormente, F&A o cualquier otro tipo
de cooperacin o alianzas de tipo contractual.
En stos dos casos se tiene que: mientras en el primero, el crecimiento puede
presentarse lento, en el segundo los procesos permiten un crecimiento
acelerado, disminuyendo tanto el tiempo empleado en la operacin como los
39
recursos financieros, propiciando as una empresa con mayor poder

competitivo.
Si en principio, se considera a la empresa como un ente que propicie un

beneficio razonable a su o sus propietarios, no se puede dejar de lado que lo
que mueve a los inversionistas adems, es la consolidacin de la empresa
como tal, y su firme asentamiento dentro del mercado para garantizar su
permanencia y as, poder hacer frente a los competidores dinmicos, adems
de asimilar nuevas ideas que permitan la innovacin tcnica de la empresa
Entre las principales causas de fracaso, las desavenencias del equipo

promotor. Buscan ritmos de crecimiento distintos, no estn dispuestos a asumir
los mismos riesgos o ven caminos diferentes para el crecimiento. Es un reto
enorme.
2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Planificar el crecimiento
Cuando el crecimiento obedece a factores coyunturales, como un incremento
rpido del mercado o la entrada de clientes de una compaa de gran tamao,
la empresa debe incorporar enseguida procesos formales de planificacin,
gestin y control. Las que no lo hacen, son las que colapsan.
En casos, adems, el tamao modesto de la empresa lejos de ser un
handicap se convierte en una ventaja. El ser una empresa de tamao mediano
nos capacita para ser ms giles a la hora de detectar oportunidades y disear
trajes a medida para el cliente.
40
Msculo financiero
El lugar al que vayamos a buscar la financiacin tambin va a condicionar el
ritmo de crecimiento de la empresa: Hay una diferencia muy importante entre
los proyectos sustentados por inversores financieros que generalmente
persiguen un crecimiento sostenido, buscan generar masa crtica para tomar
una salida en el proyecto va compra por parte del accionariado o por va
secundaria en unos aos equis, alrededor de cinco y el ritmo de crecimiento
que pueda tener una empresa participada por inversores industriales o por los
propios miembros del equipo, que son proyectos con un largo plazo ms
dilatado.
La escasez de recursos financieros se convierte, en muchos casos, en una
barrera que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas, pero no las
paraliza.
Generar una gama de productos diversificada
Una empresa puede crecer de forma exponencial gracias a un nico producto,
como muchas que nunca renuncia a diversificar su oferta. Es una poltica
lgica cuando una empresa tiene como misin principal el crecimiento.
Adaptar la estructura del negocio
A medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir adaptando las
estructuras a las nuevas necesidades. Algunas compaas asumen este mayor
volumen de negocio con crecimientos orgnicos, adaptando las estructuras del
negocio a la coyuntura econmica o al mercado. Otras recurren a una
combinacin de crecimiento orgnico y adquisiciones.
41
No hay una frmula nica que sirva para dar este salto mortal. Y las empresas
echan a su capacidad de innovacin para asumir el reto de la forma ms
segura posible.
Eliminar procesos innecesarios

Algunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser ms flexibles en el
mercado.
Crear una red de franquicias
Otra frmula eficaz para crecer sin invertir grandes sumas de dinero es crear
una red de franquicias para dar el salto de empresa local a un mercado
nacional, para hacer frente a la entrada de competidores extranjeros, o para
abordar una expansin internacional.
Buscar alianzas
Las alianzas estratgicas son tambin una opcin bastante socorrida para
crecer sin tener que invertir grandes sumas de dinero. Es la salida que
encuentran los responsable de diversas empresas para abordar el mercado
internacional.
Eliminar intermediarios
Tambin es muy frecuente entre las gacelas la creacin de empresas satlites
en torno al corazn del negocio para eliminar intermediarios. Con este sistema,
se busca el crecimiento en volumen de negocio y tambin en beneficios, ya que
permite generar sinergias.
Crecer en torno a grandes clientes
No se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo cliente, pero se
puede aprovechar sus pedidos para ampliar el negocio.
42
Gestionar los periodos de turbulencias

Si hay una caracterstica que demuestra la grandeza de algunas empresas es
su capacidad para seguir creciendo, incluso, en momentos de crisis. No es que
no se vean afectadas por las circunstancias negativas del mercado, pero crean
sistemas de defensa para que no que- darse estancadas.
Estos sistemas defensivos los encuentra, a menudo, en su orientacin a las
oportunidades. Se diversifican en reas de negocio relacionados o en
mercados adyacentes y tienen la capacidad de abandonar la actividad cuando
la ventana de oportunidades se cierra.
La diversificacin se convierte en un colchn cuando un segmento del mercado
se ve afectado por una crisis.
Ir por delante del mercado
El conocimiento del mercado permite a las empresas evitar futuros riesgos que
puedan reducir su crecimiento.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
1. Actitudes: son los sentimientos y creencias que determinan en gran
medida la manera en que los empleados percibirn su ambiente de trabajo.
2. Autonoma: es la capacidad de organizar el propio trabajo sin que ello se
vea alterado por las polticas institucionales o de los jefes.
4. Calidad de atencin: es la apreciacin del usuario del servicio recibido
teniendo en cuenta: profesionalismo (confiabilidad, competencia,
credibilidad, seguridad, apariencia fsica), relaciones interpersonales
43
(capacidad de respuesta, cortesa, amabilidad) y conocer al cliente

(comprensin, comunicacin).
5. Cantidad de trabajo: es el grado en que el individuo siente que tiene el
tiempo suficiente para la realizacin de su trabajo.
6. Competencia profesional: es la apreciacin que tiene el cliente en
cuanto a calidad del servicio y satisfaccin en la atencin.
7. Compromiso con la organizacin: es el nivel en el que un empleado se
identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en
ella.
8. Clima o cultura organizacional: conjunto de valores, creencias y
principios fundamentales compartidos entre los miembros de una
organizacin.
9. Desempeo laboral: es el conjunto de habilidades y conocimientos que
permiten al personal desarrollar sus actividades y funciones en su rea.
10. Idoneidad para el puesto: grado en que los jefes sienten que el
trabajador es capaz de organizar su trabajo en equipo y con
responsabilidad, desempeando el trabajo que merecen.
11. Motivacin: son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo.
12. Rendimiento: grado en que el directivo percibe que el trabajador ha
cumplido las metas asignadas.
13. Relaciones profesionales y personales: es el grado de satisfaccin
que provoca en el trabajador las relaciones profesionales y sociales con
sus compaeros de trabajo.
14. Satisfaccin en el Trabajo: es el resultado de la motivacin con el
desempeo laboral y de la forma en que el individuo percibe la relacin
entre esfuerzo y recompensa.
15. Satisfaccin del usuario: percepcin que tiene el usuario de los
aspectos tcnico-administrativos y de relacin interpersonal de la
organizacin.
16. Relaciones Interpersonales: son el conjunto de normas, principios,
tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos se
44
lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptacin, simpata y

madurez que reflejamos hacia los dems.
III.
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1
HIPTESIS GENERAL
A mayor capacitacin del personal mayor el crecimiento empresarial en la

empresa Manpower, Lima 2013
3.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS

1. El talento humano si tiene relacin con el crecimiento empresarial en
la empresa MmanPower,Lima 2013
2. La comunicacin si tiene relacin con el crecimiento empresarial en
la empresa MmanPower,Lima 2013
3. La identificacin si tiene relacin con el crecimiento empresarial en la
empresa MmanPower,Lima 2013
3.3
IDENTIFICACIN DE VARIABLES
Variable 1
Capacitacin
Variable 2
Crecimiento
45
IV.
4.1
METODOLOGA
TIPO DE INVESTIGACIN
El presente proyecto de investigacin es de tipo correlacional porque
estudia la realidad en un momento dado a todas las muestras
estratificadas
4.2
DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de investigacin es No Experimental, transversal, con este
diseo se efectuara un registro de datos en diferentes sujetos que
pertenecen a la empresa Manpower del distrito de San isidro, Lima
4.3
UNIDAD DE ANALISIS
Los trabajadores de la Empresa Manpower Per.
4.4
POBLACIN DE ESTUDIO
La empresa Manpower Per, est conformada por 100 personas
4.5
TAMAO DE MUESTRA Y SELECCIN DE MUESTRA

o
La muestra de esta investigacin est constituida por 80 trabajadores

y personas que han intentado ingresar a la empresa pasando por el
reclutamiento y seleccin de personal.
Para la determinacin de la muestra he elaborado el siguiente muestreo:
n=
z2
p.q.N
2
e N z 2 . p.q
MUESTRA
46
NIVEL DE ACEPTACION
PROBABILIDADES DE XITO
PROBABILIDAD DE FRACASO
GRADO DE ERROR
POBLACION
Cuando la poblacin est dividida en partes o estratos para determinar

cuntas unidades de estratos van a formar parte de la muestra,
recurriremos a la fraccin de muestra, por lo cual se halla de la siguiente
manera:
Donde:
Z = 1.96 para un 95% de confianza
P =
0.5
Q = 1-P = 0.5
e =
0.05
N = 100
n =
4.6
80
TECNICAS DE PROCESAMIENTO, ANALISIS E INTERPRETACION

DE LA INFORMACION
Se utilizar la tcnica de observacin y la encuesta. En cuanto la
recoleccin de datos se aplicar la gua de observacin y el cuestionario
que medir en cuanto ha funcionado la capacitacin de personal con el
crecimiento de la Empresa Manpower Per. La efectuaremos mediante
la recaudacion y anlisis de los resultados de las encuestas, las mismas
que generarn las grficas correspondientes en barras, que sern
graficadas en el programa Excel, las mismas que interpretaremos.
47
4.7
TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

El procedimiento y recoleccin de datos se efectuar de modo directo,
previas coordinaciones del da y horario en que se encuestara a las
persona
En un primer momento se analizar los datos cada variable por separado

haciendo uso de la estadstica descriptiva. La finalidad de este primer
procedimiento es explorar la naturaleza y el comportamiento de cada variable.
As, se elaborar las tablas de distribucin de frecuencias utilizando los
programas computarizados del programa SSPS 18.0 antes mencionados.
Se calcular las medidas de tendencia central: mediana y media. Para
conocer cmo es que se distribuyen los datos se calcularn las medidas de
dispersin como la desviacin estndar y la varianza.
En un segundo momento, conocido el comportamiento de cada variable por
separado, se proceder a trabajar con las hiptesis. Entonces, se har uso
de las herramientas e instrumentos que provee la
estadstica no
paramtrica.
La finalidad de este ltimo procedimiento es realizar la prueba de hiptesis
lo que permitir generalizar los resultados obtenidos de la muestra a la
poblacin.
La prueba de hiptesis tiene como objeto determinar si la hiptesis
poblacional es congruente con los datos obtenidos en la muestra. Para esto,
se har uso de la estadstica no paramtrica, que permite analizar el trabajo
con la distribucin muestra de los datos analizados en las variables.
Especficamente, se utilizar el anlisis de la correlacin de Spearman, ya
que este procedimiento es adecuado por el nivel ordinal de medicin, para
el tipo de investigacin que se realiza. El anlisis de correlacin de
Spearman permite trabajar con dos variables y verificar si existe una
correlacin lineal entre dichas variables.
48
Estadgrafo Rho de Spearman

Dnde:
= Coeficiente de correlacin por rangos de Spearman
D = Diferencia entre los rangos
N = Nmero de datos
ndices de correlacin
Tabla 1. ndices de correlacin

Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Fuente: Hernndez et. al. (2010).
49
PROBLEMA
Problema
general:
Cmo capacitacin del Personal
tiene relacin en el Crecimiento de la
empresa Manpower Lima, 2013?
Problemas Especficos
1.- Cmo el nivel de
desempeo del personal tiene relacin en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima
2013
2.- Cmo el nivel de interaccin del
personal tiene relacin en el crecimiento de
la Empresa Manpower, lima 2013?
3.- Cmo el compromiso del trabajador
tiene relacin en el crecimiento de la
Empresa Manpower, lima 2013?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Determinar
como
la
Capacitacin
de
Personal
tiene
relacin
en
el
Crecimiento en la empresa
Manpower, lima 2013.
Objetivos Especficos
1.-Determinar cmo el nivel de
desempeo del personal
tiene
relacin en el crecimiento de la
Empresa Manpower, lima 2013
2.- Determinar cmo el nivel de
interaccin del personal influye en el
crecimiento
de la Empresa
Manpower, lima 2013
3.- Determinar cmo el compromiso
del trabajador tiene relacin en el
crecimiento
de la Empresa
Manpower, lima 2013
HIPOTESIS
VARIABLES
Hiptesis General:
La Capacitacin del Personal
tiene relacin en el Crecimiento
en la empresa Manpower, lima
2013.
Hiptesis Especficos
1.-El talento humano si tiene
relacin con el crecimiento
empresarial en la empresa
MmanPower,Lima 2013
Variable I:
capacitacin
INDICADORES
METODOLOGIA
-Nivel de
desempeo
Tipo: cuantitativo
Diseo: Correlacional
Poblacin: 100 Trabajadores de

la empresa Manpower Per
Muestra: 80 Trabajadores de la
empresa Manpower Per
-Nivel de
interaccin
-Nivel de
compromiso del
trabajador
-Grado de
instruccin
2.-La comunicacin si
tiene
relacin con el crecimiento
empresarial en la empresa
MmanPower,Lima 2013
-Experiencia
laboral
-Nivel de
rendimiento
3.-La identificacin si tiene

relacin crecimiento empresarial
en la empresa MmanPower,Lima
2013
Variable 2:
.
Crecimiento
TECNICAS E INST. RECO LECCION

DE DATOS.
-Test de encuesta
-Normas y
Polticas
-Capacitacin
-Costos del
servicio
-Servicios
-Clima
organizacional
50
-Infraestructura
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Variable dependiente
Definicin conceptual
Dimensin
Capacitacin del personal
Conjunto de
Talento humano
Indicadores
Nivel de desempeo
Items
Es capaz de cumplir con
procedimientos orientado
los requisitos de
a traer candidatos
puntualidad y
potencialmente calificados
coordinacin de su horario
y capaces de ocupar
para realizar los trabajos?
cargos dentro de la
organizacin
Cree que sus

capacidades son
suficientes para poder
ejecutar el cargo?
51
Tiene la iniciativa para

explorar su trabajo y
adecuarlo a su ritmo de
desempeo?
Nivel de interaccin
Es capaz de adecuarse
a diversos cambios de la
Comunicacin
Organizacin?
Se adecua sin ningn

problema a trabajos en
Nivel de compromiso
equipos?
del trabajador
Es flexible a cualquier
Identificacin
puesto de trabajo y/o

comentario?
Se siente conforme con

la capacitacin que le
brinda la empresa?
52
Grado de instruccin
Cun comprometido est
usted con el trabajo?
Educacin
Es usted conocedor de
los servicios que
brindamos?
Nivel de experiencia
Cul es tu grado de
Competencia
instruccin?
Nivel de rendimiento
El trabajo est
relacionado a su
formacin acadmica?
Anteriormente ha trabajo
en un puesto similar?
Le parece til la
53
Capacitacin de la
Organizacin para los
Trabajadores?
Se siente capaz de llevar

el ritmo de la organizacin
y superarse as mismo?
Variable
Definicin conceptual
Dimensin
Indicadores
Items
Independiente
54
Crecimiento
Modificaciones o
empresarial.
incremente dentro del
cumplen las normas y
mbito empresarial, es
reglas puestas por la
signo de salud y fortaleza
empresa?
Poltica
Normas y Polticas
Desde su perspectiva Se
de la empresa.
Considera usted que las
polticas definidas por la
organizacin son las ms
adecuadas?
Capacitacin
Se cuenta con un
programa de capacitacin
enfocado al desempeo
laboral?
Evaluacin
Considera usted que las

evaluaciones que se dan
en la empresa son las
ms indicadas?
Desde su perspectiva.
Costos del servicio
Considera usted que el

55
costo por los servicios

brindados son los
adecuados?
Economa
Satisfacemos
eficientemente las
necesidades de los
Servicios
clientes?
Nuestros precios son los
adecuados para hacer
frente a otras
Competencia
Organizaciones?
Cmo Organizacin nos
apoyamos los unos a los
otros?
Los supervisores se
Clima organizacional
encuentran dispuestos a
apoyarnos?
56
Se realizan actividades
de integracin?
Cree que la
Infraestructura aporte al
Organizacin
Infraestructura
desempeo Laboral?
Con los cambios
ltimamente en las
Organizaciones
Competentes, est
disponible a sufrir cambios
constantes?
Recursos Humanos
Cree que la
Organizacin necesite
incentivos para mejorar el
rendimiento de los
trabajadores, a pesar de
las dificultades del
trabajo?
Con una constante
57
Responsabilidad Social
adaptacin al trabajo
Cmo usted ve al sector
de RR.HH. desempear
su labor?
Se realizan actividades
para el bienestar social en
su empresa?
Con el aumento de la
contaminacin ambiental,
cree usted que la
empresa hace algo al
respecto para prevenirlo?
58
V. PRESENTACION DE RESULTADOS
5.1 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1.1 ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS
Tabla 2. Estadsticos de los requisitos
Estadsticos
Requisitos
N
Vlido
Perdidos
80
0
Requisitos
Niveles
Vlido
casi nunca
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1,3
1,3
1,3
a veces
15
18,8
18,8
20,0
casi siempre
34
42,5
42,5
62,5
Siempre
30
37,5
37,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 1.grfico de barras de los requisitos
INTERPRETACION:
De los empleados encuestados el 37,5% considera que siempre cumple con los requisitos y
coordinacin para realizar los trabajos en la hora justa, y de este porcentaje el 42,5% considera
que casi siempre suele cumplir con los requisitos y coordinacin para realizar los trabajos a una
hora fijada, el 18,8% de los empleados encuestados dicen que a veces suelen cumplir con los
trabajos en una hora determinada, y el 1,3% considera que casi nunca cumplen con los
trabajos en una hora fijada.
Tabla 3. Estadsticos de las capacidades

59
Estadsticos
Capacidades
N
Vlido
80
Perdidos
Capacidades
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
74
92,5
92,5
92,5
No
7,5
7,5
100,0
80
100,0
100,0
Total
INTERPRETACION
FIGURA 2.grfico de barras de las capacidades
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% no se cree capaz de ejecutar un cargo,
y el 92,5% si se cree capaz de ejecutar un cargo.
60
Tabla 4. Estadsticos de la iniciativa laboral

Estadsticos
Iniciativa
N
Vlido
80
Perdidos
Iniciativa
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
74
92,5
92,5
92,5
No
7,5
7,5
100,0
80
100,0
100,0
Total
FIGURA 3.grfico de barras de la iniciativa
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% no tiene la iniciativa para explorar su
trabajo y a su vez adecuarlo a su ritmo de desempeo, y el 92,5% de los
empleados tiene la iniciativa de explorar su trabajo y adecuarlo a su ritmo de
desempeo.
61
Tabla 5. Estadsticos de la adecuacin a los cambios

Estadsticos
Adecuarse
N
Vlido
80
Perdidos
0
Adecuarse
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
2,5
2,5
2,5
a veces
21
26,3
26,3
28,8
casi siempre
40
50,0
50,0
78,8
Siempre
17
21,3
21,3
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 4.grfico de barras de la adecuacin a los cambios
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre cumple es capaz de
adecuarse a diversos cambio de la Organizacin, y de este porcentaje el 50,0% considera que
casi siempre es capaz de adecuarse a diversos cambios de la Organizacin, el 26,3% de los
empleados encuestados dicen que a veces son capaces de adecuarse a los diversos cambios
de la organizacin, y el 2,5% considera que nunca son capaces de adecuarse a los diversos
cambios que hace la Organizacin.
Tabla 6. Estadsticos del trabajo en equipo

62
Estadsticos
Equipo
N
Vlido
Perdidos
80
0
Equipo
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
15
18,8
18,8
22,5
casi siempre
41
51,3
51,3
73,8
Siempre
21
26,3
26,3
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 5.grfico de barras del trabajo en equipo
INTERPRETACION De los empleados encuestados el 26,3% considera que siempre se adecua

en trabajo en equipo, y de este porcentaje el 51,3% considera que casi siempre suele
adecuarse cuando se trata de trabajar en equipo, el 18,8% de los empleados encuestados
dicen que a veces suelen adecuarse a los trabajos en equipo, y el 2,5% considera que casi
nunca suelen trabajar en equipo, y por ltimo el 1,3% de los empleados no trabaja en equipo.
Tabla 7. Estadsticos de la adecuacin

63
Estadsticos
Flexible
N
Vlido
Perdidos
80
0
Flexible
Niveles
Vlido
casi nunca
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
2,5
2,5
2,5
a veces
16
20,0
20,0
22,5
casi siempre
45
56,3
56,3
78,8
Siempre
17
21,3
21,3
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 6.grfico de la adecuacin
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre es flexible a cualquier puesto
de trabajo, y de este porcentaje el 56,3% considera que casi siempre es flexible a cualquier
puesto de trabajo y comentario, el 20,0% de los empleados encuestados dicen que a veces
suelen ser flexibles a cualquier puesto de trabajo y comentario, y el 2,5% considera que casi
nunca suelen ser flexibles a comentarios dados y a puestos de trabajos.

64
Estadsticos
Conformidad
N
Vlido
80
Perdidos
0
Conformidad
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
si
67
83,8
83,8
83,8
no
13
16,3
16,3
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 7 grfico de barras de la conformidad
De los empleados encuestados el 16,3% no se siente conforme con la

capacitacin que brinda la empresa, y el 83,8% de los empleados si se
considera conforme con la capacitacin que brinda la empresa.
Tabla 9. Estadsticos de las variables del compromiso

65
Estadsticos
Compromiso
N
Vlido
80
Perdidos
Compromiso
Niveles
Vlido
Frecuencia
poco
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
8,8
8,8
8,8
mucho
39
48,8
48,8
57,5
bastante
34
42,5
42,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 8.grfico de barras del compromiso
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 42,5% consideran que son bastante
comprometidos con el trabajo, el 48,8% se considera que comprometen mucho
al trabajo, y el 8,8% de los empleados encuestados se sienten poco
comprometidos con el trabajo.
Tabla10. Estadsticos del conocimiento
Estadsticos
Conocimiento
66
Vlido
80
Perdidos
0
Conocimiento
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
si
71
88,8
88,8
88,8
no
11,3
11,3
100,0
80
100,0
100,0
Total
FIGURA 9. grfico de barras del conocimiento
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 11,3% no conocen los servicios que brinda la
empresa, y el 88,8% opinan que si son conocedores de los servicios que brinda
la empresa.
Tabla 11. Estadsticos del nivel de instruccin

Estadsticos
Nivel Instruccin
67
Vlido
Perdidos
80
0
Nivel Instruccin
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
primaria
6,3
6,3
6,3
secundaria
8,8
8,8
15,0
tcnico
32
40,0
40,0
55,0
Superior
36
45,0
45,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 10.grfico de barras del nivel de instruccin
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 45,0% tiene un grado de instruccin
Superior, y de este porcentaje el 40,0% tiene grado tcnico, tambin con un
8,8% tienen un grado de instruccin secundario y por ultimo con un porcentaje
del 6,3% poseen con un grado de instruccin primario.
Tabla 12. Estadsticos del trabajo
Estadsticos
68
Trabajo
N
Vlido
80
Perdidos
0
Trabajo
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
si
64
80,0
80,0
80,0
no
16
20,0
20,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 11..grfico de barras del trabajo
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 20,0% considera que su trabajo no est
relacionado con su formacin acadmica, y con el 80,0% considera que su
trabajo si tiene relacin con su formacin acadmica.
Tabla 13. Estadsticos del puesto de trabajo

Estadsticos
Puesto
69
Vlido
80
Perdidos
Puesto
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
si
58
72,5
72,5
72,5
no
22
27,5
27,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 12.grfico de barras del puesto de trabajo
De los empleados encuestados el 27,5% considera no haber trabajado en un

puesto similar, y con el 72,5% consideran los empleados si haber trabajado en
un puesto similar

Estadsticos
Capacitacin
70
Vlido
80
Perdidos
0
Capacitacin
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Porcentaje
si
76
96,3
95,0
95,0
no
3,8
3,8
98,8
80
100,0
100,0
Total
FIGURA 13.grfico de barras dela conformidad
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 3,8% no les parece til la capacitacin de la
Organizacin para los trabajadores, y con el 96,3% si les parece til la
capacitacin de la Organizacin para los trabajadores
Tabla 15. Estadsticos de la capacidad

Estadsticos
Capacidad
N
Vlido
Perdidos
80
0
71
Capacidad
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
3,8
3,8
3,8
casi nunca
3,8
3,8
7,5
a veces
27
33,8
33,8
41,3
casi siempre
33
41,3
41,3
82,5
Siempre
14
17,5
17,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 14. .grfico de barras del puesto
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 17,5% siempre se sienten capaces de llevar el ritmo de la
Organizacin, con un porcentaje de 41,3% casi siempre se sienten capaces de llevar un ritmo
adecuado para la Organizacin, tambin con el 33,8% de los empleados a veces se sienten
capaces de llevar el ritmo en la Organizacin, con el 3,8% opinan los empleados que casi
nunca pueden llevar el ritmo de la Organizacin, y por ultimo con el 3,8% de los empleados
dicen que nunca podrn llevar el ritmo de la Organizacin .
Tabla 16. Estadsticos de la perspectiva laboral

Estadsticos
Perspectiva
N
Vlido
Perdidos
80
0
72
Perspectiva
Frecuencia
Vlido
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
6,3
6,3
7,5
a veces
30
37,5
37,5
45,0
casi siempre
33
41,3
41,3
86,3
Siempre
11
13,8
13,8
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 15.grfico de barras de la perspectiva laboral
De los empleados encuestados el 13,8% opinan que siempre se lleva a cabo

las reglas y normas dictadas por la empresa, con el 41,3% opinan los
empleados que casi siempre se hace cumple con las normas y reglas
establecidas por la empresa, con el 37,5% opinan que casi siempre se hace
caso a los reglamentos dictados por la empresa, con un promedio de 6,3%
opinan que casi nunca se hace cumplir las reglas y normas dictadas por la
empresa, y por ultimo con el 1,3% de la encuesta de los empleados dice que
nunca hacen caso a los reglamentos dictados por la empresa
Tabla 17. Estadsticos de la organizacin
Estadsticos
Organizacin
N
Vlido
Perdidos
80
0
73
Organizacin
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
si
64
80,0
80,0
80,0
no
16
20,0
20,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 16.grfico de barras de la organizacin
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 20,0% considera las polticas de la
Organizacin adecuadas, y con el 80,0% considera las polticas de la
Organizacin son inadecuadas.
Tabla 18. Estadsticos del desempeo laboral

Estadsticos
Desempeo
N
Vlido
80
74
Perdidos
0
Desempeo
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Porcentaje
si
70
87,5
87,5
87,5
no
10
12,5
12,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 17.grfico de barras del desempeo laboral
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opina que no se cuenta con un
programa de capacitacin enfocado al desempeo laboral, y el 87,5% opinan
que si se cuenta con un programa de capacitacin enfocado al desempeo
laboral.
Tabla 19. Estadsticos de las evaluaciones

Estadsticos
Evaluaciones
N
Vlido
Perdidos
80
0
Evaluaciones
Niveles
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
75
Vlido
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
27
33,8
33,8
37,5
casi siempre
39
48,8
48,8
86,3
Siempre
11
13,8
13,8
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 18.grfico de barras de las evaluaciones
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 13,8% opinan que las evaluaciones que se dan a la empresa
son siempre las indicadas, con el 48,8% opinan que casi siempre las evaluaciones que se dan
en la empresa son las adecuadas, con un 33,8% opinan que a veces se dan las capacitaciones
adecuadas en la empresa, con un porcentaje del 2,5% casi nunca las evaluaciones de la
empresa son las indicadas, y por ultimo con el 1,3% nunca las evaluaciones de la empresa son
adecuadas.
Tabla 20. Estadsticos de los servicios

Estadsticos
Servicios
N
Vlido
Perdidos
80
0
Servicios
Niveles
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
76
Vlido
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
35
43,8
43,8
47,5
casi siempre
35
43,8
43,8
91,3
8,8
8,8
100,0
80
100,0
100,0
Siempre
Total
FIGURA 19.grfico de barras de los servicios
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 8,8% opinan que el costo por los servicios es
siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es casi
siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es a
veces el adecuado, con el 2,5% de los encuestados dicen que casi nunca el
costo es el correcto, y por ltimo el 1,3 % opinan que el costo del servicio
nunca ser el adecuado.
Tabla 21. Estadsticos de la eficiencia del personal
Estadsticos
Eficiencia
N
Vlido
Perdidos
80
0
Eficiencia
Niveles
Vlido
Nunca
Frecuencia
Porcentaje
2
2,5
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
2,5
2,5
77
casi nunca
2,5
2,5
5,0
a veces
30
37,5
37,5
42,5
casi siempre
36
45,0
45,0
87,5
Siempre
10
12,5
12,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 20.grfico de barras de la eficiencia del personal
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opinan que siempre satisfacemos las necesidades de los
clientes, con el 45,0% se opina que casi siempre se satisface las necesidades del cliente, con un
porcentaje del 37,5% se sabe que a veces se satisface al cliente, con el 2,5% casi nunca se satisface el
cliente, y con el 2,5% nunca se satisface en sus necesidades del cliente.
Tabla 22. Estadsticos de Los precios

Estadsticos
Precios
N
Vlido
Perdidos
80
0
Precios
Niveles
Vlido
Nunca
Frecuencia
Porcentaje
1
1,3
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1,3
1,3
78
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
35
43,8
43,8
47,5
casi siempre
33
41,3
41,3
88,8
11,3
11,3
100,0
80
100,0
100,0
Siempre
Total
FIGURA 21.grfico de barras de los precios
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 11,3% consideran que los precios de nuestra Organizacin
son los adecuados para hacerle frente a otras Organizacin, el 41,3% considera que casi
siempre nuestros precios son los adecuados para hacerle frente a otras Organizaciones,
tambin el 43,8% considera que a veces el precio de nuestra Organizacin son los adecuados
para hacerle frente a Organizaciones competentes, con el 2,5% los trabajadores opinan que
casi nunca nuestros precios fijados no son los adecuados para hacerle frente a otras
Organizaciones, y el 1,3% considera que nunca vamos a hacer frente a otras Organizaciones
competentes con nuestros precios fijados.
79
Tabla 23. Estadsticos del apoyo entre trabajadores

Estadsticos
Apoyo
N
Vlido
80
Perdidos
Apoyo
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
29
36,3
36,3
40,0
casi siempre
36
45,0
45,0
85,0
Siempre
12
15,0
15,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 22.grfico de barras del apoyo entre trabajadores
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 15,0% considera que siempre nos apoyamos los
unos a los otros, el 45,0% considera que casi siempre nos apoyamos los unos a los
otros como Organizacin, el 36,3% da a conocer que a veces nos apoyamos los unos
a los otros como Organizacin que somos, el 2,5% opina que casi nunca nos
apoyamos los unos a los otros, y el 1,3% da a entender que nunca nos apoyamos en
la Organizacin.
80
Tabla 24. Estadsticos de la supervisin laboral
Estadsticos
Supervisin
N
Vlido
Perdidos
80
0
Supervisin
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
2,5
2,5
3,8
a veces
33
41,3
41,3
45,0
casi siempre
34
42,5
42,5
87,5
Siempre
10
12,5
12,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA23.grfico de barras de la supervisin
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opina que siempre los supervisores
de encuentran dispuestos a ayudarnos, el 42,5% opinan que casi siempre los
supervisores estn dispuestos a apoyarnos, con un porcentaje de 41,3%
mencionan que a veces los supervisores estn disponibles a apoyarnos, con el
2,5% casi nunca los supervisores estn dispuestos a darnos una mano, el 1,3%
de los empleados opinan que nunca dan apoyo los supervisores.
81
Tabla 25. Estadsticos de las actividades

Estadsticos
Actividades
N
Vlido
Perdidos
80
0
Actividades
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
3,8
3,8
3,8
casi nunca
5,0
5,0
8,8
a veces
34
42,5
42,5
51,2
casi siempre
33
41,3
41,3
92,5
7,5
7,5
100,0
80
100,0
100,0
Siempre
Total
FIGURA 24.grfico de barras de las actividades
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realizan
actividades de integracin, el 41,3% de los empleados opinan que casi siempre
hacen actividades de integracin, con un porcentaje del 42,5% a veces hacen
actividades de integracin, el 5,0% opinan que casi nunca hacen actividades de
integracin, y con el 3,8% opinan que nunca hacen actividades de integracin
82
.Tabla 26. Estadsticos de la infraestructura

Estadsticos
Infraestructura
N
Vlido
80
Perdidos
Infraestructura
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
61
76,3
76,3
76,3
No
19
23,8
23,8
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 25.grfico de barras de infraestructura
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 23,8% opinan que la infraestructura no
aporta al desempeo laboral, y con el 76,3% dicen que la infraestructura si
aporta el desempeo laboral de los empleados.
83
Tabla 27. Estadsticos de los empleados competentes

Estadsticos
Competente
N
Vlido
80
Perdidos
Competente
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
60
75,0
75,0
75,0
No
20
25,0
25,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 26..grfico de barras del personal competente
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 25,0% no estn disponibles a sufrir cambios
constantes en la Organizacin, y con el 75,0% de los empleados encuestados,
si estn dispuestos a sufrir cambios constantes por el bien de la Organizacin.
84
Tabla 28. Estadsticos de los incentivos laborales

Estadsticos
Incentivo
N
Vlido
80
Perdidos
0
Incentivo
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Si
70
87,5
87,5
87,5
No
10
12,5
12,5
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 27.grfico de barras del incentivo laborales
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opinan que no se necesite incentivos
para mejorar el rendimiento de los trabajadores, y el 87,5% dan a entender que
si es necesario tener incentivos para mejorar el rendimiento laboral de los
empleados.
85
Tabla 29. Estadsticos de los cambios organizacionales

Estadsticos
Cambios
N
Vlido
Perdidos
80
0
Cambios
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Eficiente
68
85,0
85,0
85,0
Deficiente
12
15,0
15,0
100,0
Total
80
100,0
100,0
FIGURA 28..grfico de barras de los cambios
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 15,0% considera deficiente al sector de
recursos humanos al desempear su labor, y con el 85,0% considera eficiente
al sector de recursos humanos al desempear su labor en la Organizacin.
Tabla 30. Estadsticos del bienestar laboral
86
Estadsticos
Bienestar
N
Vlido
Perdidos
80
0
Bienestar
Niveles
Vlido
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
Nunca
1,3
1,3
1,3
casi nunca
10,0
10,0
11,3
a veces
36
45,0
45,0
56,3
casi siempre
29
36,3
36,3
92,5
7,5
7,5
100,0
80
100,0
100,0
Siempre
Total
FIGURA 29.grfico de barras del bienestar laboral
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realiza
actividades para el bienestar social en la empresa, con un porcentaje de 36,3%
opinan que casi siempre se realiza actividades para el bienestar social en la
empresa, el 45,0% opinan que a veces se realiza actividades para el bienestar
social en la empresa, con un 10,0% casi nunca se realiza actividades para el
bienestar social en la empresa, y con el 1,3% nunca se realiza actividades para
el bienestar social en la empresa.
Tabla 31. Estadsticos del aumento de la contaminacin
Estadsticos
87
Aumento
N
Vlido
Perdidos
80
0
Aumento
Niveles
Vlido
Nunca
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
vlido
acumulado
1,3
1,3
1,3
casi nunca
10
12,5
12,5
13,8
a veces
35
43,8
43,8
57,5
casi siempre
28
35,0
35,0
92,5
7,5
7,5
100,0
80
100,0
100,0
Siempre
Total
FIGURA 30.grfico de barras del aumento de la contaminacin

INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre la empresa hace algo para prevenir la
contaminacin ambiental, el 35,0% opinan que casi siempre la empresa hace algo para prevenir la
contaminacin ambiental, con un porcentaje de 43,8% a veces la empresa hace algo para prevenir la
contaminacin ambiental, el 12,5% casi nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminacin
ambiental, y el 1,3% dice que nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminacin ambiental.
5.2 PRUEBAS DE HIPOTESIS

88
CONTRASTACION DE HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
I.-PLANTEO DE HIPOTESIS
H0: La capacitacin del personal no se relacionan significativamente con el
crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima, 2013
Ha: La capacitacin del personal se relaciona significativamente con el
crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima 2013.
Correlaciones
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlacin de Spearman
V1: CAPACITACION DEL PERSONAL
V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2 variables medidas a nivel ordinal
Ho: rv1v2 = 0
Ha: rv1v2 0
Prueba estadstica: coeficiente de correlacin de Spearman
Nivel de significancia = 0.05

Regla de decisin: Si p = 0.000 < = 0.05entonces se rechazaH0
Tabla 32.Correlacin entre las variables: Capacitacin del personal

y el crecimiento empresarial
Correlaciones
89
Rho de Spearman
Capacitacin Del personal
Coeficiente de correlacin
Sig. (bilateral)
N
Crecimiento empresarial
Sig. (bilateral)
N
Capacitacin Del
Crecimiento
personal
empresarial
1,000
,420**
,000
80
80
,420**
1,000
,000
80
80
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIN
Si p = 0.000 < = 0.05 entonces rechazamos la hiptesis nula, y se acepta la
hiptesis alterna. Tambin se observa que existe una correlacin (0.042)
positiva dbil entre el talento humano y la competencia, (0.4< r <1) ,42.00%
directamente proporcional (con signo positivo)
Figura 31 . Diagrama de dispersin de puntos entre Capacitacin de personal y crecimiento empresarial.
Hiptesis especficas
Hiptesis especfica 1
90
I.
Planteo de hiptesis
Ho: El talento humano no se relaciona significativamente con el crecimiento

empresarial de la empresa ManPower, Per-Lima, 2013.
Ha: El talento humano
se relaciona significativamente con el crecimiento

1DV1: TALENTO HUMANO
2 variables medidas a nivel de ordinal
Ho: r1Dv1v2 = 0
Ha: r1Dv1v2 0

Regla de decisin: Si p = 0.000 < =0.05 entonces se rechaza Ho
Tabla 33. Correlacin entre la dimensin: Talento Humano y

C
Crecimiento
Talento humano
Rho de Spearman
Talento humano
empresarial
,311**
1,000
91
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
,005
80
80
,311**
1,000
,005
80
80
INTERPRETACIN
positiva dbil entre el competencia y la evaluacin, (0.3< r <1)
,31.00%
Figura 32 Diagrama de dispersin de puntos entre talento humano y crecimiento empresarial
II.
Planteo de hiptesis
Ho: La comunicacin no se relaciona significativamente con el crecimiento

.
92
Ha: La comunicacin no se relaciona significativamente con el crecimiento


1DV1: COMUNICACION
2 variables medidas a nivel de ordinal
Ho: r1Dv1v2 = 0
Ha: r1Dv1v2 0

Regla de decisin: Si p = 0.000< = 0.05entonces se rechaza Ho
Tabla 34. Correlacin entre la dimensin: Comunicacin y

Correlaciones
Crecimiento
Comunicacin
Rho de Spearman
Comunicacin
Sig. (bilateral)
N
empresarial
1,000
,425**
,000
80
80
,425**
1,000
93
Sig. (bilateral)
N
,000
80
80
INTERPRETACIN
negativa dbil entre el competencia y la evaluacin, (0.4< r <1)
,42.00%
Figura 33 Diagrama de dispersin de puntos entre la Comunicacin y el Crecimiento

Empresarial.
I. Planteo de hiptesis
Ho: La identificacin no se relaciona significativamente con el crecimiento

.
Ha: La identificacin se relaciona significativamente con el crecimiento
.
94
II. CORRELACIONES
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlacin de spearman
4DV1: IDENTIFIACION
2 variables medidas a nivel ordinal
Ho: r4Dv1v2 = 0
Ha: r4Dv1v2 0

Regla de decisin: Si p = 0.000 < 0.05entonces se rechaza Ho
Tabla 35. Correlacin entre la dimensin: Identificacin y

Correlaciones
Crecimiento
Identificacin
Rho de Spearman
Identificacin
Sig. (bilateral)
N
Sig. (bilateral)
N
empresarial
1,000
-,096
,396
80
80
-,096
1,000
,396
80
80
INTERPRETACIN
95
Si p = 0.396 > = 0.05 entonces aceptamos la hiptesis nula, y se rechaza la

hiptesis alterna. Tambin se observa que existe una correlacin (-0.096)
negativo dbil entre la comunicacin y organizacin, (-0.096< r <1) ,-10.00%
directamente proporcional (con signo negativo)
Figura 34. Diagrama de dispersin de puntos entre Identificacin y Crecimiento Empresarial
5.3 PRESENTACION DE RESULTADOS:

5.3.1 DISCUSIN DE RESULTADOS:
- La relacin entre capacitacin del personal y crecimiento empresarial, en los
de la empresa ManPower Per, Lima ,2013.La correlacin es moderada con un
42% esto nos indica un correlacin estadstica significativa
entre la
capacitacin del personal y el crecimiento empresarial de los empleados

llegando a rechazar la hiptesis nula, y aceptas la hiptesis general planteada.
- La relacin entre talento humano y crecimiento empresarial de la empresa
ManPower Per, Lima, 2013.
Nos indica que hay un dbil correlacin de 31 % , llegando a rechazar la
hiptesis nula y aceptar la hiptesis especifica planteada.
96
--La relacin entre comunicacin y crecimiento empresarial de la empresa

ManPower Per-Lima, 2013.Nos indica que es moderada con un 42 % llegando
a rechazar la hiptesis nula, y aceptar la hiptesis especifica planteada.
-La relacin entre identificacin y crecimiento empresarial de la empresa
ManPower Per-Lima, 2013.
Nos indica que hay una dbil correlacin de 10 %, estadsticamente
significativa entre identifiacion y crecimiento empresarial, llegando a aceptar la
hiptesis nula, y rechazar la hiptesis especfica planteada.
CONCLUSIONES
PRIMERO: Los resultados obtenidos de la relacin entre las variables,
capacitacin de personal y crecimiento empresarial indica un ndice de
significancia bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este
anlisis, se determina que si existe relacin significativa entre capacitacion de
personal y crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima 2013.
Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa directamente
proporcional entre capacitacin de personal y crecimiento empresarial (rs =
0,420, p < 0,05)
SEGUNDO: Los resultados obtenidos de la relacin entre las variables, talento
humano y crecimiento empresarial indica un ndice de significancia bilateral de
0,005 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este anlisis, se determina
que si existe relacin significativa entre talento humano y crecimiento
empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima 2013. Se encontr una
97
relacin lineal estadsticamente significativa directamente proporcional entre

talento humano y crecimiento empresarial (rs = 0,311, p < 0,05)
TERCERO: Los resultados obtenidos de la relacin entre las variables,
Comunicacin y Crecimiento Empresarial indica un ndice de significancia
bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este anlisis, se
determina que si existe relacin significativa entre Comunicacin y Crecimiento
Empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima 2013. Se encontr una
Comunicacin y Crecimiento Empresarial (rs = 0,425, p < 0,05)
CUARTO: Los resultados obtenidos de la relacin entre las variables,
Identificacion y Crecimiento Empresarial indica un ndice de significancia
bilateral de 0,396 que es mayor al nivel de 0,05 previsto para este anlisis, se
determina que si existe relacin significativa entre Identificacion y Crecimiento
Empresarial, en la empresa ManPower Per, Lima 2013. Se encontr una
Identificacion y Crecimiento Empresarial (rs = -0,096, p < 0,05)
SUGERENCIAS
PRIMERO: Enfocarse en una buena Capacitacin del personal ya que de esta
depende el crecimiento empresarial, ya que si son poseedores de mayor
conocimiento y tcnicas por superarse, estn en ventaja contra otras
empresas, ya que como estamos en un mundo cambiantes es siempre
necesario actualizarse, en otro sentido hacer capacitaciones para poder ver los
errores de la empresa como del trabajador mismo.
SEGUNDO: A los trabajadores mencionarles que desarrollen sus talentos, que
exploren y que se adecuen para realizar las cosas sin dificultad y as superarse
ya que la empresa depende de ellos, en como ofrecen sus servicios, si se
superan y logran pasar sus metas fijadas, la empresa tambin crecer, y
viceversa, y mientras ms crezca la empresa, mas ganara el trabajador tanto
como la experiencia, como tambin en sectores financieros.
TERCERO: A todo el personal administrativo, tanto los trabajadores, gerentes y
supervisores se debe saber que mientras haya una buena comunicacin en la
98
Empresa siempre van a rendir mejor, ya que uno no puede trabajar en un

ambiente en el cual no se sienta a gusto, por eso los supervisores y gerente(s)
tienen que velar por los trabajadores, ya que de estos depende la empresa, si
quieren un crecimiento tienen que haber una buena comunicacin para poder
expresarse mejor, ya sea dando ideas o sugerencias.
CUARTO: Cuando se le hace una buena induccin al trabajador, este agarra
un compromiso hacia la empresa, dndole un sentido de pertenencia a ella, el
trabajador se siente identificado con la empresa, y mientras ms identificado
este este, mas rendir, le pondr ms empeo y as la empresa crecer y as
podr hacerle frente a otras competencias.
BIBLIOGRAFIA
RODARTE, Mario y Berta Zindel (2001). Capacitacin de Personal en

Empresas Pequeas y Medianas Frente al Mercado. Articulo tomado de
la revista Ejecutivos de Finanzas, publicacin mensual, Mayo, No. 5,
Mxico.
VAZQUEZ, Ricardo (1999). Capacitacin en Empresas Medianas.

Articulo tomado de Mundo Ejecutivo. Hecho en Mxico: 2004, Tomo II,
Pgina 92, Mxico.
LEURY, M. T. L., Fischer, R. M. Cultura y poder en las organizaciones.

Edit. Atlas. 1996.
FREITAS, Mara Ester. Cultura organizacional: grandes temas en

debate. Revista de Administracin de Empresa. So Paulo, jul./set.2001
99
H. SCHEIN, Edgar.- La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial:

Plaza & Janes Editores S.A.
BUENO, E.: Curso bsico de economa de la empresa. Un enfoque de

organizacin, 5. ed., Madrid: Pirmide, 2004.
BUENO, E., CRUZ, I., DURN, J.: Economa de la empresa. Anlisis de

las decisiones empresariales, 15. ed., Madrid: Pirmide, 2002.
BUENO, E.: Crecimiento de la empresa: modalidades y estrategias.

Documento n. 6, Principios de organizacin y sistemas, Madrid: AECA,
1993b
ANEXO
100
101

Investigacion II

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Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

Facultad de Ciencias Administrativas

CAPACITACION COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN

El trabajo que a continuacin presentamos tiene como ttulo CAPACITACION

operacionalizacion y la matriz de consistencia.

4.3 UNIDAD DE ANALISIS

Tabla 28. Estadsticos de los incentivos

Con el presente trabajo de investigacin cientfica nos es grato poner a

globalizacin pone a prueba la capacidad de las empresas de crear nuevos

Donde el problema general es: Cmo la capacitacin del Personal tiene

Captulo 2: Mencionaremos el marco terico en donde encontraremos los

Captulo 3: en este captulo encontraremos la Hiptesis General: La

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo ni la voluntad de

Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se

Gana la persona porque descubre que, a medida que integra nuevos

desempearse con xito en diversos puntos de la organizacin.

Cmo la capacitacin del Personal tiene relacin en el

1.- Cmo el nivel de desempeo del personal tiene relacin en el crecimiento

Es necesario realizar esta investigacin en tanto la capacitacin del

1.5 OBJETIVO GENERAL

el nivel de desempeo del personal tiene relacin en el

crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013

4.- Determinar cmo el grado de instruccin del personal tiene relacin en el

microempresarios. Las reformas al marco legal deberan considerar las

incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que le son

Romero Tapia Ingrid del Pilar (2013)

diferentes fines todos esto conllevan a la mejora de la empresa, siendo esto un

La creciente complejidad del entorno empresarial en las ltimas dcadas ha

dependiendo de las expectativas que tenga el cliente antes de recibir un

p o d e r adquisitivo promedio de la poblacin. Si en vez de crecer al 4%, el PBI

actividad econmica mundial, esta tasa se desplom al 0.9% el ao

Aqu juega un papel muy importante la revolucin industrial; en efecto, los

intereses que permaneciesen indiferentes ante el poder que se gestaba

Marn Prez, Jos Arams (2012)

Galdino Vargas, Neri (2004)

El mercado de las empresas de cmputo, como se conoce hoy, empieza en los

administrativamente para lograrlo; dichas personas no necesariamente

a.- En primer lugar sorprende el hecho de que el ATE, el efecto de una

Guzman, Fernando (2006)

Myriam Piedra (2009)

La implantacin del Sistema de Capacitacin propuesto implica el apoyo,

La capacitacin laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las

Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores

organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que reciben

Adems, invertir en los empleados genera varios tipos de lealtad como el

Elimina los temores de incompetencia

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto

Desarrolla un sentido de progreso

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.