Mtodo justo a tiempo

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio
a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede denirse como:

Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los
operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con
frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
mientras la mquina realizaba su funcin.

cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio

y tiempo, que sea absolutamente esencial para
aadir valor al producto (Suzaki, 1985).

Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar

varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las
mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al
aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma
ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el de U, donde el principio y el nal de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
desarrollo del JIT del siguiente modo:
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de malo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realiniesto una serie de problemas. A medida que
zar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
estos se aclaraban, me indicaban la direccin
de rotacin de puestos especcos. Tambin fue necesadel siguiente movimiento. Creo que slo miranrio efectuar modicaciones en las mquinas. Hubo que
do hacia atrs, somos capaces de entender cmo
instalar mecanismos que detuvieran las mquinas autonalmente las piezas terminaron encajando....
mticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes du- Tambin se idearon jaciones que facilitaban la labor, de
rante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciecompaas japonesas durante los aos que siguieron a la ra falta. La versatilidad de los empleados estimul la adcrisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el quisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
mundo centraron su atencin en una forma de produccin desplazamientos de los empleados, as como la dicultad
que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los pecon las tradiciones tanto culturales como sociales de Ja- riodos de espera para que las otras mquinas estuvieran
pn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias disponibles.
no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado
que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la losofa de produccin, no
tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especca.
1.2 Distribucin en planta celular
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de
Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de
procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje,
normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por
la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas
1 Fundamentos del proceso
se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de
las variaciones en el volumen de produccin puedan ser
1.1 Recursos exibles
resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en
La exibilidad en los recursos, materializada en el em- cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de
pleo de trabajadores verstiles y de mquinas multi- adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los
uso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. lotes de produccin puede disminuir.1

1.3

Sistema Pull o de arranque

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan

las empresas, particularmente las automovilsticas, es la
coordinacin entre la produccin, entrega de materiales,
partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente,
los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la
produccin JIT al problema fue el sistema pull o de
arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual ujo procesoinformacin, que caracteriza al tradicional sistema push
o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella
los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios
de la estacin previa saben que ha llegado el momento de
comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor.
De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en
la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino
lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario
establecer un mecanismo de formalizacin, denominado
sistema de Kanban (en japons, tarjetas).

1.4

Produccin en pequeos lotes

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos

perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y
se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los
niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan
ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.

1.5

FUNDAMENTOS DEL PROCESO

do las mquinas, simplicando los desplazamientos,

estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con
frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de
los elementos vitales del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse
disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eciencia de la maquinaria o los operarios.

1.6 Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy
buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y
adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes
de almacenamiento (inventario).

1.7 Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo
sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante
y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por
tanto se pierde el sentido de la losofa JIT

1.8 Metodologa 5 (S)

La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo
ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante
su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo.

Reduccin de los tiempos de fabrica- Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres
cin y minimizado de los tiempos de empiezan con la letra S:
entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se
escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde
a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo
de terminacin (lead time) de un producto, el cual est
integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercan-

1- Seiri (Clasicar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)

1.11

Metodologa TPM

1.9

Cero paradas tcnicas

1.11 Metodologa TPM

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total
muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de Productive Maintenance) es una adaptacin del Manteherramientas.
nimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
aadido la palabra Total para especicar que el conjunto del personal de produccin debe estar impli1.10 Adaptacin rpida de la maquinaria. cado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
Sistema SMED.
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, caliEl sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sis- dad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma sepatema de Tiempos Cortos de Preparacin) con capacidad rada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente
permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funlas mquinas aportando ventajas competitivas para la em- cionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
presa.
trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos
Los principios sobre los que se basa el sistema son los a prevenir averas y, en denitiva involucrndoles en el
objetivo ms general de la mejora continua.
siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y
estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo
esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas,
al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores,
incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico
de Procesos para vericar la evolucin y regularidad en la
evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.

1.12 Produccin uniforme

2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operaPara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT
tivas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.)
tratan de mantener un ujo de produccin uniforme. Los
se cumplen antes de detener la maquinaria.
cambios en la demanda nal provocan fuertes variacio3. Simplicar todos los aspectos de la adaptacin. Las nes en el ritmo de produccin de la cadena de montaje
actividades de adaptacin externa pueden mejorarse nal, que se trasladan multiplicadas a las clulas de proorganizando adecuadamente el lugar de trabajo, si- duccin de componentes. Las pequeas variaciones en la
tuando las herramientas cerca de los lugares donde demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sisse emplean y llevando a cabo labores de manteni- tema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin
miento preventivo sobre la maquinaria. Las activi- embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la
dades de adaptacin interna pueden reducirse sim- acumulacin de existencias o la necesidad de establecer
horas extras para poder cumplir con los objetivos de proplicando o eliminando los ajustes.
duccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa
o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible,
al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemen- la produccin a lo largo del horizonte de planicacin. No
te el tiempo de conguracin. En muchos casos, el se trata de producir la misma cantidad de cada producto
tiempo que tardan dos personas en hacer un traba- todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
jo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una distintos productos en la produccin diaria. As se consisola.
gue producir algo de cada artculo todos los das, con lo
que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es Se logra tambin estabilizar la produccin de componentil conar la labor de mejora a un equipo en el que co- tes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema
laboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en pull de produccin.
vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser 1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad pa- Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las prorecida.

pias caractersticas del sistema promueven la elevacin

de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos
lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero
defectos, para lo que es preciso identicar los problemas
de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con
este n, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de
los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual signica que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor
que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van
anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planicar,
formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.

FUNDAMENTOS DEL PROCESO

1.15 Mejora continua

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplicar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error.
El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms denitorio de todos, porque el JIT es
un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en
una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua.

1.16 Kanban

Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji

y tambin en katakana
, donde kan,
,
signica visual, y ban,
, signica tarjeta o tablero) es un trmino que es utilizado en el mundo de
la fabricacin para identicar unas tarjetas que van uni1.14 Redes de proveedores
das a los productos intermedios o nales de una lnea de
Disponer de una red de proveedores dignos de conanza produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de
es vital para el sistema JIT. Es necesario que los provee- produccin.
dores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,
y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes
o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad
de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores
no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a
variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia
en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los benecios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
justo a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los
proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o
compartir los almacenes con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las
entregas de acuerdo con un programa de entregas
preciso.
5. Convertirse en un proveedor certicado, y aceptar
cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

2.1

Texto

Mtodo justo a tiempo Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo?oldid=85636386 Colaboradores: PACO,

Moriel, Maxxs, MiguelMTN, Triku, Sms, Tostadora, Tano4595, Jsanchezes, Renabot, Taragui, Soulreaper, Airunp, Yrithinnd, Rembiapo pohyiete (bot), Kokoo, Yrbot, Amads, FlaBot, YurikBot, Rubpen, Baneld, BludgerPan, Tomatejc, Folkvanger, SanchoPanzaXXI,
Calsbert, CEM-bot, Gafotas, Thijs!bot, Mauron, Gngora, Mpeinadopa, Miguelo on the road, Elenoico, VanKleinen, Kved, Limbo@MX,
CommonsDelinker, Gustronico, Plux, Dhidalgo, Technopat, Libertad y Saber, Lahi, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, PaintBot, Loveless, Carmin, Kansai, Wilson Fisk, Rbellas, El bot de la dieta, BuenaGente, Tirithel, Jarisleif, Franzbm, HUB, Nicop, DragonBot,
Eduardosalg, BetoCG, PetrohsW, Alexbot, Cris19, Raulshc, Juanpablogarzon, AVBOT, David0811, MastiBot, MarcoAurelio, Piolo 76,
Diegusjaimes, Sdepares, Madalberta, Andreasmperu, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Marioxcc, ArthurBot, Miguelal84, SuperBraulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Clarke, Botarel, BOTirithel, TorQue Astur, Jembot, PatruBOT, EmausBot, Yulicita, Jcaraballo, Mentibot,
WikitanvirBot, Alonsoab87, Sapoydragon, Takumi 1, Jean70000, Addbot, Pablohd, Jarould, Miguez1995 y Annimos: 171

2.2

Imgenes

2.3

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