HIPATIA

Grupo Psicolgico, S.L.

Unidad 1: Introduccin a la valoracin del desempeo. Concepto y

utilidades:
1.- Introduccin
2.- La Evaluacin del desempeo: concepto y aplicaciones
3.- Las dimensiones del rendimiento
3.1.- Evaluacin de resultados
3.2.- Evaluacin del desempeo
3.3.- Evaluacin del potencial
4.- El Sistema de evaluacin
4.1.- Enfoques comparativos o jerarquizados
4.2.- Escalas de apreciacin y enfoques conductuales

Sergio Jess Martn Corzo (2014)

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Objetivos de la Unidad:

1.- Comprender el concepto de Evaluacin del desempeo , sus objetivos principales y las aplicaciones
que tiene como herramienta de gestin de recursos humanos
2.- Introducirnos en la distincin de las principales dimensiones que componen un sistema de evaluacin
del desempeo: qu evaluar (resultados, actuacin o potencial) y quin debe evaluar (superiores, iguales,
equipo,)
3.- Conocer las principales caractersticas de los diferentes mtodos de evaluacin del desempeo, sus
ventajas e inconvenientes, as como sus diferencias fundamentales.

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1.- Introduccin:
Medir, evaluar, valorar son conceptos que, tras la revolucin industrial, sobrevuelan y preocupan a las
empresas de todo el mundo. Conocer la contribucin de cada persona a los resultados de la organizacin,
saber cmo ejecuta sus funciones y tareas para conseguirlo, buscar frmulas para replicar esos
comportamientos en otros empleados, o averiguar si una persona posee las caractersticas necesarias para
desempear determinados puestos en el presente o en el futuro, marcan la necesidad de poseer
herramientas de medida del comportamiento humano en el sector empresarial privado y pblico que
ayuden a la mejora en la toma de decisiones y, por ende, al acierto en la eleccin de las personas que
desempean cada puesto en una organizacin.
Saber qu medir, conocer que variables pueden ser ms determinantes en relacin al desempeo ptimo
de un puesto, minimizar el error de medida, aumentar la fiabilidad de cada instrumento, y ser capaces de
atrapar y predecir a travs de resultados el variable comportamiento de un ser humano a lo largo del
perodo que se relaciona con una entidad, convierten al estudio y aplicacin de sistemas de valoracin del
desempeo en una herramienta clave dentro de las organizaciones y ,como consecuencia de ello, han
ayudado a acercar al rea de Recursos Humanos de cualquier empresa a los lugares importantes de toma
de decisin.
Pero antes de continuar es importante que aclaremos el concepto Evaluacin del rendimiento o del
desempeo?
Existen multitud de trminos para describir la valoracin que se realiza sobre las tareas de los
trabajadores. Muchas veces incluso ese trmino est relacionado con la cultura de la organizacin. Los
dos ms utilizados son los aqu descritos, rendimiento y desempeo.
El trmino rendimiento est ms asociado con una concepcin menos actual y ms tradicional de los
histricos departamentos de recursos humanos, por su connotacin ms orientada a focalizar en resultados
dejando quizs en un segundo lugar de importancia el cmo se han conseguido los mismos. Es por ello
por lo que nos hemos decantado en utilizar a lo largo del curso el trmino de desempeo, ms utilizado
y que recoge el equilibrio entre eficacia y eficiencia. No obstante en la mayor parte de la literatura
podemos encontrar ambos trminos de manera intercambiada como sinnimos de un mismo tipo de
evaluacin.

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2.- La evaluacin del desempeo: concepto y aplicaciones

Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido bsico de su trabajo
tienen como objetivo la obtencin de un determinado resultado. El rendimiento laboral, su medida y
mejora deben formar parte por tanto del sistema que valore al personal. La evaluacin del desempeo
supone un intercambio de expectativas entre la empresa y el empleado, donde si el empleado desarrolla
sus conocimientos y competencias, logra resultados y ayuda a desarrollar los conocimientos y resultados
de otros; la empresa, como contrapartida, le aporta reconocimiento, posibilidades de formacin,
desarrollo e incluso si as se decide incentivos.
2.1.- Qu se entiende por valoracin del desempeo?
Si analizamos la literatura especializada podemos encontrar diversas definiciones de este importante
proceso:
Segn autores como Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) la valoracin del desempeo es un
procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos
y resultados relacionados con el trabajo, as como en el grado de absentismo, con el fin de descubrir en
qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
Byars y Rue (1997) entienden que se trata de un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.
Tambin aseguran que su complementacin con las evaluaciones de resultados no slo hacen saber a los
empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeo correcto de sus tareas.

Por su parte, para Gmez Mejas, Balkin y Cardy (2001) la evaluacin del desempeo consiste en la
identificacin, medicin, y gestin del rendimiento humano en la empresa; deber centrarse en las
dimensiones relevantes de aquellas reas de trabajo o en actividades que afecten al xito de la empresa; se
apoyar en un sistema de medida coherente y estndar de aplicacin a toda la empresa, y se orientar
hacia el futuro en el sentido de disear planes de mejora y que los trabajadores puedan desarrollar su
mximo potencial en la empresa.

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A pesar de la diversidad del contenido de las definiciones podemos afirmar que:

-

Se trata de una prctica integrada dentro de una filosofa de comunicacin permanente entre responsable y
trabajador, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.

Permite definir las claves de la adecuacin profesional del colaborador, a corto plazo en su puesto actual,
y a medio plazo, en el puesto que mejor se ajuste a sus capacidades

Facilita contrastar y valorar los factores del perfil profesional del colaborador y sus consecuencias
respecto a la cohesin, participacin y eficacia del equipo.

Sirve de base para establecer compromisos de mejora y fijar conversaciones entre el lder y su equipo
sobre el desempeo de su trabajo. Con ello el lder se ve obligado tambin a cumplir una de sus
funciones, desarrollar a su equipo.
En definitiva el objetivo bsico de la evaluacin es la consecucin de la informacin sobre el rendimiento
de los trabajadores. Se trata pues de saber en qu medida cada empleado realiza bien su trabajo. El primer
interesado en esta informacin es el propio trabajador (como retroalimentacin para conocer cmo
desarrolla sus tareas), pero tambin la direccin dado que, cuando el nivel de rendimiento es bajo, debe
tomar medidas para invertir la situacin, mientras que si ste es adecuado, ha de ayudar la empleado para
que contine su desarrollo.

2.2.- Cules son las principales aplicaciones de la evaluacin del desempeo?

El fundamento de la evaluacin es el anlisis del puesto de trabajo. As, los resultados de la evaluacin
mejoran el conocimiento del puesto por parte del responsable, lo que puede llevar a modificaciones del
mismo como consecuencia de cambios en los factores de especificacin. Igualmente estas modificaciones
tendrn que tenerse en cuenta para futuras evaluaciones y tambin para lograr un mejor encaje personapuesto. Un mal desempeo en el puesto puede revelar muchas cosas: que el ocupante no es la persona
adecuada, o que se ha diseado mal el puesto, o que necesita ser apoyado con formacin que le ayude a
obtener las competencias que necesita el puesto, o que existe un problema de motivacin en la persona o
incluso de liderazgo en el responsable para saber motivar a su equipo,.La valoracin del desempeo,
por tanto, nos dar una informacin muy valiosa que ser necesario analizar para saber cual es el motivo
de sus resultado y poder implementar las mejores decisiones en cada momento.

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Descripcin del
puesto

Reclutamiento y
seleccin

Formacin

Evaluacin del
desempeo

Adecuacin
persona/puesto

Remuneracin Fija Variable

Motivacin

Comunicacin Lder
- Colaborador
Desarrollo y Promocin
(Planes de Carrera)

Figura 1. Aplicaciones de la evaluacin

del desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Asimismo, la evaluacin permite revisar y valorar los criterios de seleccin, dado que contribuye a
asegurarse que solamente se seleccionan los candidatos que rendirn adecuadamente, ayudando as a
fundamentar la validez de las decisiones de contratacin y, por tanto tambin, por otro lado puede llevar a
modificar los sistemas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro. Junto a esto tambin puede
ayudarnos a implantar una poltica retributiva basada no slo en el puesto, sino tambin en la contribucin
que cada persona realiza en funcin de sus resultados y objetivos, lo que servir de base para establecer la
parte variable de la retribucin.

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Adems contribuir a la motivacin de las personas pues es un instrumento de reconocimiento y permite

marcar los objetivos y planes de mejora. Sin duda, dado que se analizan los resultados y la actuacin de
los empleados, facilita la programacin del desarrollo de cada persona en su carrera profesional tanto a
corto como a medio plazo. Por otro lado, el desarrollo de la evaluacin incluye establecer cauces formales
de comunicacin entre los responsables y los subordinados, tanto para la comunicacin de resultados
como para la planificacin de acciones a seguir en el futuro.
A pesar de que pudiera parecer curioso, son multitud las empresas que acuden a consultoras para buscar
frmulas que les ayuden a hacer interiorizar a sus lderes la importancia de comunicarse con sus equipos y
de hacer propia la funcin de ayudar a desarrollar a los equipos que tienen en sus manos. An hoy
desgraciadamente son muchos los lderes que consideran que no tienen que comunicarse con sus
empleados. Para este problema tambin la evaluacin va a ayudar a establecer al menos una
comunicacin sobre desempeo y aspectos de mejora con sus equipos.

Por otra parte, puesto que el rendimiento del empleado est determinado por las aptitudes y la actitud, la
formacin puede ayudarnos a mejorarlo. Como veremos durante el curso las competencias al basarse en
comportamientos observables se pueden entrenar. As la evaluacin del desempeo tambin permite
identificar necesidades de formacin que respondan a problemas reales de la organizacin, si bien , es
importante dejar claro que no siempre que hay un mal rendimiento, la solucin est en la formacin. Es
preciso averiguar si un bajo desempeo est causado por la falta de capacidad, de actitud o por la
situacin que se da en el equipo, en la empresa o incluso se debe al estilo de liderazgo del responsable.
Asimismo, un desempeo excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha lo
suficiente ( aunque como veremos en el ltimo tema no siempre realizar un excelente desempeo en el
empleo actual es una medida suficiente para garantizar el xito de una persona en el puesto superior. Se
trata de una mala prctica habitual en muchas empresas el ascender sin ms reflexin al que tiene un gran
desempeo en su puesto. En muchas ocasiones un gran tcnico no es un gran responsable o es ascendido
antes de tiempo por lo que se puede truncar su carrera ante el fracaso en su nuevo desempeo, a pesar de
que se deba a una mala eleccin de los responsables de rrhh ) Tambin la valoracin, utilizada
conjuntamente con el anlisis del puesto, resulta necesaria para poner en marcha programas de formacin
previos a la contratacin.
En definitiva, considerando el valor que puede tener para la organizacin, la evaluacin del desempeo es
una actividad fundamental para la empresa. Nuestro desafo consistir en gestionar el sistema de
evaluacin de tal forma que consigamos los objetivos de mejora del rendimiento y desarrollo de los
empleados. Dicha gestin implica actividades relacionadas con la identificacin, con la medicin y con la
orientacin a la mejora del rendimiento, aspectos que trataremos a continuacin.

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3.- Las dimensiones del rendimiento:

El primer paso de todo proceso de evaluacin consiste en identificar qu es lo que se va a medir y por
quin va a ser medido. Por tanto, son dos los procesos fundamentales para determinar las dimensiones
bsicas del rendimiento . Aunque estas decisiones pueden parecer sencillas , en la prctica constituyen
uno de los pasos ms difciles y que ms van a condicionar el futuro sistema de evaluacin del
desempeo.
Tipos de evaluacin:
Segn el autor Fernndez Caveda (1996) pueden distinguirse tres tipos de evaluacin: la evaluacin de
resultados, la evaluacin de la actuacin o del desempeo y la evaluacin del potencial. En la siguiente
figura se relaciona cada tipo de evaluacin con el principal uso para el que se suelen utilizar

Resultados

Retribucin Variable

Productos del Trabajo

-

Unidades

Ventas

Objetivos

Calidad

Actuacin /Desempeo

Resultados / Desempeo

Proceso Formas de hacer

-

Conductas

Rasgos

Potencial

Desarrollo / Promocin

Fuente: Fernndez Caveda (1996)

Figura 2. Tipos de Evaluacin del desempeo y finalidad bsica

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3.1.- Evaluacin de Resultados:

Normalmente, los resultados del trabajo se identifican con el producto de la actuacin de dicho trabajo o
con la eficacia alcanzada en el mismo (Williams, 2003) As, los resultados indican cual es el nivel de
xito o consecucin alcanzado por un empleado en un puesto de trabajo o si dicho trabajador tiene unas
mayores realizaciones que otro. Como se puede observar, este tipo de dimensin no considera en ningn
caso la actuacin o el desempeo en un puesto de trabajo, sino simplemente el resultado alcanzado en el
mismo.
Basndonos en sus caractersticas, podemos afirmar que la evaluacin de resultados tiene un carcter
retrospectivo, es decir, se basa en consecuencias pasadas y su finalidad bsica es la de establecer
incentivos en funcin de resultados alcanzados. Por ello, dadas las consecuencias en trminos
econmicos, la organizacin debe utilizar un sistema formal de medicin de los mismos fino y exacto que
debe ser conocido por toda la organizacin, el cual suele estar basado en la constatacin de resultados
objetivos alcanzados por el empleado: resultados tangibles (cantidad, calidad, costes, ventas,)
indicadores de actividad (productividad, beneficios, absentismo,) o cumplimiento de determinados
objetivos.

Este tipo de evaluacin est muy vinculada a la llamada direccin por objetivos que, puede ser
considerada ms que un instrumento de evaluacin, un modelo o filosofa de direccin (Drucker 1954).
LA DPO es un planteamiento de objetivos en el que empleados y supervisores establecen los recursos
disponibles y los resultados esperados.
En general, la evaluacin de resultados ofrece criterios claros y sin ambigedad por los que juzgar el
rendimiento del empleado, suprimiendo la subjetividad y el potencial de errores y sesgos. Sin embargo,
las medidas de resultados tienen el inconvenientes relacionados con la mentalidad de resultados a toda
costa, es decir, que los empleados se centren nicamente en los resultados que se recompensan, pudiendo
afectar negativamente a otras facetas del rendimiento e incluso al ambiente de trabajo del equipo dada la
competencia que genera entre los empleados. Asimismo, este enfoque tiene el inconveniente de generar
la filosofa de resultados a toda costa sin tener en consideracin la forma de conseguirlos si no se
especifica, lo que puede afectar a largo plazo tambin a la propia imagen de marca.
Adems, se corre el riesgo de que estn afectados por factores externos no controlados por el empleado
(dependencia de mquinas, del trabajo de otros,) Finalmente, hay que considerar que para determinados
trabajos es difcil encontrar medidas de resultados objetivas (por ejemplo en trabajos administrativos)

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3.2.- Evaluacin del desempeo:

Se centra en la manera en que cada empleado realiza su trabajo, es decir, todo aquello mediante lo cual
consigue que sus resultados sean buenos o malos. En este tipo de evaluacin lo que se evala es la
forma de hacer o actuacin del empleado con relacin a su trabajo (Williams 2003)
Esta evaluacin tiene carcter retrospectivo puesto que se basa en comportamientos pasados del empleado
y su finalidad bsica, en principio, es la de mejorar el desempeo del empleado en su puesto de trabajo,
no estando ligada de forma inmediata a una decisin retributiva, lo que no significa que no vaya a tener
en ltima instancia consecuencias monetarias o que pueda estar remunerada (reflexionaremos durante el
curso sobre sus consecuencias de asociarla a dinero y sobre todo en los primeros aos de su
implementacin)
Este sistema se basa en la evaluacin de una serie de factores o dimensiones que pueden tener su origen
fundamentalmente en dos aspectos: rasgos o comportamientos-competencias.
En psicologa los rasgos hacen referencia a las caractersticas personales de la persona que tienden a ser
consistentes y duraderas. Los comportamientos se centran en conductas concretas que exhiben los
trabajadores en el desempeo de su trabajo.
La evaluacin basada en rasgos ha sido muy criticada ya que centra ms su atencin en la persona que en
su rendimiento. Este tipo de valoracin implica que un rendimiento escaso tiene su origen en la persona,
lo que equivale a juzgar el valor de sta. En lneas generales las organizaciones se decantan ms por
utilizar sistemas basados en comportamientos debido a que los factores utilizados son ms concretos, lo
cual lo hace ms defendibles ante cualquier colectivo de empresa, ms preciso para los empleados
respecto a qu es lo que tienen que hacer y ms tiles para los evaluadores ya que permiten a la hora de
dar al empleado la retroalimentacin de su desempeo y las correcciones que deben hacer. Asimismo,
estos sistemas enfatizan la participacin de evaluadores y evaluados en todo el proceso de creacin de
escalas de comportamiento, lo cual genera una mayor comprensin y aceptacin.

3.3.- Evaluacin del potencial:

La evaluacin del potencial es un proceso que permite identificar posibilidades de desarrollo para una
persona en una organizacin . As este tipo de evaluacin se hace con clara intencin de identificar
personas en la organizacin con potencial para asumir otros puestos y para orientar a estos empleados con
vista a su desarrollo profesional.

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Los objetivos de estos sistemas estn relacionados con la identificacin de fortalezas y debilidades de las
personas con vista a corregirlos desde la formacin, mentoring, o cualquier otra herramienta con la que
se quiera realizar. Tambin se busca con estos sistemas la optimizacin actual y futura de los recursos
humanos y, muy particularmente, la planificacin de la sustitucin de directivos y mandos intermedios.

Dadas sus caractersticas la evaluacin del potencial tiene un carcter ms cualitativo, ms orientado al
futuro. En este caso, la organizacin trata de identificar las competencias que pueden llegar a tener los
empleados en el futuro para ocupar puestos superiores en el organigrama de la empresa. Es por ello que
este tipo de valoracin es ms inexacta ya que se realiza analizando el potencial que se considera tiene
la persona para el desarrollo de las competencias de un puesto o varios en concreto superiores al suyo
basndonos en su desempeo actual y su posibilidad de poner en marcha en el futuro los
comportamientos que conllevan ese nuevo desempeo de serle otorgado.

Como veremos en la unidad que dedicaremos a este tipo de evaluacin existe disparidad de criterios sobre
si aplicar esta valoracin cada cierto tiempo a todos los empleados de la organizacin o slo a los ms
prometedores. Como cualquier decisin que se toma en el mbito de los recursos humanos es necesario
reflexionar sobre sus consecuencias y conjugar las variables de gasto econmico con los resultados que se
obtendrn y lo que se transmite con esa decisin e influye en los empleados ( manejo de expectativas
personales, comunicacin que se quiere dar del proceso,)

Las tcnicas que se emplean para determinar los perfiles competenciales de los empleados sometidos a
este tipo de evaluacin pueden ir desde pruebas psicotcnicas que ayudan a determinar el potencial
psicolgico, hasta pruebas profesionales que determinan su potencial tcnico. Tambin se puede consultar
a las personas que durante el suficiente tiempo han sido sus responsables pero siempre sobre un perfil
competencial y no sobre su opinin personal.
En algunos casos es habitual que dichas pruebas se apliquen en los llamados assessment center o
centros de evaluacin, en los que se realiza un diagnstico completo de las competencias de los
empleados. Una vez determinado el potencial del empleado, se elabora un plan de actuacin de acuerdo
con ste, en el que se establecen los procedimientos para el desarrollo de las competencias pertinentes.

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4.- El sistema de evaluacin:

El desarrollo de un sistema de evaluacin implica el desarrollo de herramientas que permiten la medicin
del rendimiento del empleado. Esto supone, en la prctica, elegir un procedimiento para que el evaluador
pueda asignar una calificacin (numrica o cualitativa) que refleje el rendimiento del empleado en los
factores o dimensiones previamente identificados. Adems de ello, como veremos en el captulo que
dedicaremos a la evaluacin del desempeo, es importante tomar decisiones sobre otras variables que
influirn en el proceso como son los evaluadores, la comunicacin previa a la organizacin y posterior a
cada empleado,.
Antes de adentrarnos en los mtodos de evaluacin de desempeo por excelencia desde el enfoque de las
competencias, como son las entrevistas de evaluacin y la evaluacin 360 grados, dedicaremos a
continuacin un espacio a los enfoques ms clsicos, que si bien poco a poco han ido siendo sustituidos,
an hoy los podemos encontrar en algunas empresas o inclusos son utilizados para la evaluacin de
determinados puestos o como complemento de la evaluacin de competencias.
As, podemos afirmar que existen muchos mtodos y enfoques que las organizaciones pueden plantearse
utilizar. Algunos pueden aplicarse de forma generalizada a todos los puestos, mientras que otros pueden
ser ms adecuados para determinadas ocupaciones. Los enfoques tradicionales ms habituales se pueden
clasificar en dos grupos: enfoques comparativos o de jerarquizacin y enfoques conductuales

1.- Comparativos o de jerarquizacin

- Clasificacin directa
- Clasificacin alternada
- Comparacin por pares
- Distribucin forzada

2.- Escalas de apreciacin y enfoques conductuales

- Ensayos narrativos
- Apreciacin convencional
- Sucesos Crticos
- Listas ponderadas
- Escalas de apreciacin de comportamientos prefijados
- Escalas de observacin de conductas
Fuente: Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) y Gmez Meja, Balkin y Cardy (2001)
Figura 3. Enfoques de Evaluacin del desempeo

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4.1.- Enfoques comparativos o jerarquizados:

Estos enfoques surgieron para dar respuestas a preguntas que se plantean a menudo a la hora de tomar
decisiones en recursos humanos como por ejemplo quin es el que rinde mejor en el grupo? O a quin
debera darle esta tarea concreta?
Segn Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) en la clasificacin directa el superior hace una
lista de sus subordinados, ordenados desde el mejor al peor en funcin del rendimiento en general o
segn dimensiones concretas como productividad, ausencia de errores, capacidad para liderar
personas, calidad de los informes, Estas clasificaciones pueden ser tiles en empresas pequeas
pero se complica a medida que crece el nmero de empleados para diferenciar el rendimiento entre todos
ellos.
La clasificacin alternada consiste en poner al principio de la lista al mejor colaborador y al final al
peor segn su rendimiento general. Luego se contina haciendo eligiendo al mejor y al peor entre
los que quedan y as sucesivamente.
El mtodo de comparacin por pares consiste en comparar a cada empleado evaluado con cada uno del
resto, de uno en uno, en una nica medida, para determinar quin es el mejor. Se puede as conseguir
una clasificacin ordenada mediante el recuento de veces que se elige a un sujeto como mejor del par.
El mtodo de distribucin forzada incorpora varios factores o dimensiones y el lder debe asignar
solamente un nmero de colaboradores a cada categora fijada para cada factor. Una escala de
distribucin forzada suele estar dividida en varias categoras en las que hay que incluir obligatoriamente
un porcentaje de empleados con rendimientos diferentes: muy escaso (5%), escaso (25%), normal (40%),
alto (25%), y excepcional (5%)
Como hemos podido ver estos mtodos se caracterizan por medir el rendimiento sobre la base de uno o
unos pocos criterios, pero sin usarse para ello ningn ndice objetivo, por lo que el resultado puede estar
influido por la subjetividad del evaluador. Adems de ello como los mtodos generan datos ordinales, los
gerentes no saben si quien rinde de un grupo lo hace de una forma muy clara sobre el resto de sujetos de
la organizacin.

Asimismo, en estos mtodos se asume que existen personas que rinden bien y personas que rinden mal en
todos los grupos, cuando hay situaciones en las que todas las personas rinden similarmente.

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4.2.- Escalas de apreciacin y enfoques conductuales:

Estos modelos nacen con el objetivo de superar los grandes inconvenientes que planteaban los enfoques
comparativos. Con estos mtodos los evaluadores califican el rendimiento de cada empleado de forma
independiente, respecto de criterios determinados. Los principales son:

El ensayo narrativo, que se caracteriza por ser uno de los ms simples. Con este formato el evaluador
describe los puntos fuertes y dbiles del evaluado y sugiere mtodos para mejorar su rendimiento. El
formato de ensayo proporciona sobre todo datos cualitativos. No obstante, la inclusin de criterios
conductuales en este formato, como sucesos crticos, listas de comportamientos y preguntas de eleccin
forzosa, pueden enriquecer este tipo de evaluacin.

La apreciacin convencional ha sido una de las formas ms utilizadas en la evaluacin del rendimiento.
Las dimensiones que se miden pueden incorporar rasgos como agresividad, independencia, madurez,
responsabilidad, o conductas e indicadores de resultados. Suelen variar en el nmero de dimensiones que
incorporan as como en el conjunto de opciones de cada dimensin, y el grado en que se describe cada
una de ellas. Estos formularios han sido muy utilizados dado que son relativamente sencillos de
confeccionar, permiten obtener resultados cuantitativos con los que se pueden hacer comparaciones entre
personas y entre departamentos, e incluyen varios criterios del rendimiento.

Adems de la posibilidad de incorporar errores se les ha criticado el que no le indican al empleado cmo
mejorar y no resultan tiles para las necesidades de desarrollo de la carrera profesional. As cuando una
organizacin se decide por este mtodo, suele aadirle espacio para redactar un breve ensayo que pueda
utilizarse para el desarrollo de la personas.

Cuando una empresa determina que ninguno de estos mtodos se ajusta a sus necesidades o considera que
no le aporta lo que busca en una evaluacin puede utilizar los mtodos basados en el en foque de
comportamientos

Entre ellos se encuentra la tcnica del suceso crtico . En ella el evaluador observa y registra lo que hacen
los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realizacin de sus trabajos. Se evalan

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conductas observables y objetivas. Por ello, una ventaja que posee es que facilita la retroalimentacin,
dado que se basa en conductas concretas y no en caractersticas o rasgos personales.

Entre los inconvenientes que tiene la tcnica estn: La necesidad de que el lder lleve un registro de cada
colaborador, su naturaleza no cuantitativa, el hecho de que los sucesos no se diferencien en cuanto a su
importancia para el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando los
sucesos que se registren de cada uno sean bastante diferentes. Para superar estos inconvenientes se debe
formar a los evaluadores y se pueden establecer sucesos crticos predeterminados, relacionados con el
puesto como parte de los criterios.

Otra de las tcnicas principales de este enfoque es la escala de apreciacin de comportamientos

prefijados (BARS) Se trata de un mtodo parecido al de suceso crtico, haciendo hincapi en recoger
sucesos que representen los comportamientos efectivos, medios e inefectivos de cada puesto de trabajo.
Estos sucesos se agrupan despus en categoras (por ejemplo, capacidad administrativa, habilidades
interpersonales,)Cada categora o dimensin sirve de criterio de evaluacin del empleado.

As, provisto de criterios con opciones de comportamientos prefijados y ponderados, los evaluadores
puntan en un formulario que es relativamente poco ambiguo en su significado, es comprensible,
justificable y relativamente sencillo de utilizar.

Por su parte, la escala de observacin de conductas (BOS) es esencialmente similar a la escala de

apreciacin de comportamientos prefijados. La diferencia principal es que a la hora de confeccionar una
escala BOS no se pregunta a los expertos por qu nivel de rendimiento representan cada una de ellas. En
su lugar, se les pide que indiquen la frecuencia con que los titulares realizan dichas conductas,
obteniendo as puntuaciones para cada conducta mediante la asignacin de valor numrico a la frecuencia.
Estas puntuaciones pueden sumarse para obtener una calificacin general. Por otro lado, los elementos de
la escala referidos a una dimensin del rendimiento concreta puede sumarse y ponderarse.

Por todo lo expuesto, las ventajas de las escalas BARS y BOS son las siguientes:
-

Se basan en un anlisis sistemtico del puesto de trabajo

Sus elementos y conductas prefijadas se indican con claridad y son concretos

A diferencia de otros mtodos, permiten la participacin del empleado en la creacin de las dimensiones

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(a travs de la identificacin de los sucesos crticos en el anlisis del puesto de trabajo), lo que facilita su
comprensin y aceptacin.
-

Permiten involucrar al trabajador y facilitan la retroalimentacin, dado que ofrecen al empleado ejemplos
de conductas a realizar o evitar si se quiere tener xito en el trabajo.

Las escalas parecen ser satisfactorias ante posibles acusaciones de discriminacin, ya que su validez y
fiabilidad son relativamente altas.

Por su parte, las limitaciones estn relacionadas con algunas de sus ventajas, especialmente el tiempo y el
coste que se necesita para su elaboracin .

Con la llegada del enfoque de competencias estas escalas han pasado a convertirse fundamentalmente en
un instrumento de apoyo y orientacin durante la entrevista de evaluacin y/o la evaluacin 360 grados,
mtodos que veremos a lo largo de las siguientes unidades.

Pero Cual es el mejor mtodo?

Es difcil dar respuesta a esta pregunta pero es importante ser consciente de que cuanto ms subjetivo sea
el enfoque de evaluacin, ms vulnerable ser a las crticas. La eleccin del enfoque ms adecuado
depender de criterios como: cultura de la empresa, fines y aplicaciones del sistema de evaluacin, costes
de desarrollo e implementacin, el punto hasta el que se reducen al mnimo los errores del evaluador y la
aceptacin del sistema por parte de los evaluados. No obstante, como valoracin global de los mtodos de
evaluacin del desempeo, se puede afirmar que, considerando los diferentes criterios, los mtodos
basados en la evaluacin de comportamientos observables se muestran superiores al resto de los
instrumentos y dentro de ellos el lder indiscutible a da de hoy es nuestra querida evaluacin del
desempeo por competencias. Por este motivo, dedicaremos las siguientes unidades a su conocimiento,
implementacin y desarrollo.

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BIBLIOGRAFA:

Byars, L.; Rue, L.W. (1997) Gestin de recursos humanos. McGraw-Hill, Madrid. 4 edicin
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