Anlisis del Macro entorno

Cualitativa
Despus evaluarla
El proceso de direccin estratgica, en el cual estamos inmersos tiene 4 fases
CONCEPTUAR
Conceptuar: Donde quiere estar al final, que quieres que se diga de ti.
Visin, es el estado deseado al final, el sueo, una visin debe ser amplia, no tiene
valores,
A partir de la visin uno se aferra, porque eso no cambia

Propsitos de matrices
Filosofa o ideologa matriz, es la forma como la entidad se relaciona con sus
principales (dueos, accionistas, empleados o colaboradores, se fomentar la
creacin de sindicatos?... cmo se remunerar?, como nos relacionamos con el
cliente( ser un aliado estratgico o ser un desconocido), o cada uno ser un socio
estratgico, como nos relacionamos con proveedores, o tercia rizaremos algunos
procesos, como nos relacionamos con los vecinos, junta de vecinos, etc
aceptaremos que el encargado de compras reciba regalos?... de ah nacen los
cdigos de conducta finalmente se recibe en la misin

Valores matrices

Misin: cul es la razn de ser, para que estamos, cual es la identidad, es ADN de la
organizacin, identidad.
Qu?, necesidades a satisfacer, que bienes y servicios entregar hoy y maana
para qu?, Definicin de sus usuarios externos, de sus clientes
Dnde cobertura geogrfica, alcance
y el cmo? Sello distintivo. Define la manera en que se entiende que lo estn
haciendo bien. En que soy mejor que el resto.

Ver que tipo de necesidades estamos hablando.

El Negocio, es un actividad es lo que define cual es mi actividad central

COMPROMISO: compartir todos hacia una misma misin
Com: compartir, pro, hacia, MISO , misin
EN ESTA ETAPA SE CREE

Analizar
Anlisis del entorno, despus anlisis competitivo
Planificar
Implementar

Anlisis del entorno externo

(Mtodo PESTA O PESTE), consiste en analizar al menos 5 fuente ( poltico,

econmica, social, tecnolgica, ecolgica o ambiental)
1 Variable poltica: consiste en determinar los elementos gravitantes en el grado de
estabilidad poltica y econmica del escenario nacional
Identificar los factores de amenaza ms determinantes que all existen

No se toma lo que ha pasado, es la idea de ver que va a pasar a futuro, se trata de

ver cul es la prospeccin,
Mtodos:
1) El mtodo riesgo pas, ocupado por la mayora de las entidades financieras
internacionales
Establece la relacin estabilidad conflicto proyectada, a mediano y largo
plazo, en un anlisis prospectivo.
Su estimacin comprende 2 riesgos:
Riesgo Poltico: Ocurre en la eventualidad de restriccin o imposibilidad de
repatriacin de capitales, intereses o dividendos, como consecuencia de
razones exclusivamente polticas.
2) El mtodo anlisis de riesgo poltico de inversin
Complementa al mtodo riesgo pas.
Atribuye ms importancia a los factores polticos y cualitativos

Nos permite proyectar tendencias a partir de indicadores que conforman 3 variables

Dimensin poltica institucional:

Dimensin de interaccin entre economa y poltica
Factores de amenaza y horizontes de conflicto que representa una sociedad

Variable econmica
Variables econmicas clave
Variable social
Cambios sociales, valricos, demogrficos y culturales

Consideraciones ecolgicas
Proteccin al consumidor
Niveles de sindicalizacin
tica del trabajo.

Impactan directamente en los servicios, en los productos, en los mercados y7o en

los clientes.
Estas variables evolucionan lentamente y determina modos de producir, de
trabajar, de consumir, de vivir, de aprender, de cada sociedad.
Estos cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida.
Ello a sus vez, demanda nuevas formas de accin y estrategias por parte de las UEN
En la sociedad globalizada de hoy, la tendencia al cambio en estas variables es
nica.
Aunque la velocidad del cambio sea diferente en cada sociedad, este acabar
llegando ms o menos pronto a todos los pases y sistemas.

Variables tecnolgicas clave:

Cules son las tecnologas disponibles

Si la tecnologa es un factor bsico de la actividad
Evolucin previsible de las tecnologas

(La tecnologa te hace dependiente)

La tecnologa representa una cultura, es ms que un hacer, la tecnologa
generalmente se desarrolla en los pases del norteal importar una tecnologa,
tambin importas una forma de ser, una visin cultural.

Variable ecolgica

Con el PESTA, TENEMOS PARTE DEL FODA, DE LA VARIABLE EXTERNA,

DEBERIAN 6 Y 6 ( SE DEBE JERARQUIZAR SI TENEMOS 14 SE JERARQUIZA ENTRE
ESTAS CUALES MAS ALTAS..

Una amenaza es todo elemento que me aleja de la misin, o destruye una ventaja
competitiva.

Oportunidad, son todos aquellos factores o elementos que me ayudan a acercar a la

misin o me ayudan en la ventaja competitiva.
El mrito nuestro es poder identificarlas, la amenaza para unos puede ser
oportunidad para otros.
IDENTIFICADAS LAS oportunidades y amenazas se deben clasificar en altas,
medianas y bajas, se van jerarquizando hasta que queden 6 de cada una.

Lo importante es ver cual oportunidad es pesa ms que otra, es con un anlisis

serio, no sirve el yo creo.
PETER DRUCKER (comenz a escribir sobre la Gerencia, ONG,
Columna 1 Registra oportunidades y amenaza
Columna 2 se le da un peso a cada una . Valorizacin del entorno en que opera la
empresa.
Asigna valor entre 0 y 1 a cada factor crtico

Si tengo dos mayoras las tomo y ellos seran mis objetivos estratgicos, en eso me
debo concentrar.
La calificacin califica de uno a 4 cada factor segn su capacidad de crear o destruir
una ventaja competitiva de la empresa,, 1 a la amenaza de mxima trascendencia.

En la suma final, de 2,5 para arriba es

2,5 para abajo el entorno es

Segunda fase de anlisis estratgico que es (anlisis, planificacin e

implementacin)
El anlisis nos entrega una herramienta llamada FODA.
Anlisis: Anlisis del entorno Anlisis competitivo anlisis interno.
Industria: conjunto de entidades que hacen cosas similares.
Las empresas pertenecen a un sector industrial
Peter D deca que si usted no piensa segmentadamente, Uds. no piensa
Debo saber a quin va dirigido mi negocio, para eso se segmenta,
El anlisis competitivo: o anlisis del sector industrial, utiliza muchos modelos,
A)
B)
C)
D)
E)

Cinco fuerzas competitivas}

Red de valor
Anlisis de los factores externos
Anlisis de grupos estratgicos
Anlisis financiero

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Las oportunidades de negocio nacen en las imperfecciones
Mientras menos regulado est el mercado ms puedo vender
A ms imperfecciones ms utilidades.
Cuando usted quiere ser diferente y quiere ser nico (monopolio),
Cunando todo se estandariza, todos son iguales .
La forma de generar beneficios , es sobre las imperfecciones del mercado.
Para ver el potencial de rentabilidad de la industria, alguien tiene que analizarla y
para eso se deben considerar las 5 fuerzas:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder negociador de proveedores

Amenaza de sustitutos
Poder de compradores
Rivalidad entre competidores
Para ver si un producto es o no sustituto( con la elasticidad de P- QD, en cuanto
sube el precio de producto x, que pasa con la cantidad demandada del producto y
Si aumenta el px y sube la cantidad demandada del producto y (qdy), es sustituto
Si aumenta px y baja qdy no es sustituto

A mayor intensidad industrial, menor utilidad sobre la inversin.

(quiere decir que las 5 fuerzas son muy intensas)
El anlisis es as
Amenaza nuevos competidores
Poder negociacin de los proveedores
Amenaza d sustitutos
Poder negociacin de mis clientes
Rivalidad entre los competidores

Siempre hay espacio para un nuevo competidor, ya que siempre hay

insatisfacciones que no percibimos.
Que haya nuevas competencias depende de dos factores:
Barreras de entrada y reacciones de competidores existentes.
BARRERAS DE ENTRADA MAS COMUNES

Economas de escala
Diferenciacin del producto o lealtad a la marca
Costo de cambiar de proveedor para el cliente o distribuidor.
Ventajas o desventajas en costos
Acceso a canales de distribucin
Poltica gubernamental

Reaccin de competidores existentes

Los nuevos competidores dudaran en entrar si el crecimiento es lento

Como esta la tasa de crecimiento eso ve el nuevo competidor, y una industria que
no crece quiere decir que los que estn ya compitiendo estn en una fuerte lucha.
O bien, si los participantes existentes:
1) Atacan a los recin llegados
2) Tienen importantes recursos para reaccionar
a. Capacidades productivas
b. Canales de distribucin
c. Relaciones con clientes
3) Bajan precio para conservar participacin de mercado.

Segunda fuerza poder negociacin de los proveedores:

Est vinculado a :
N de proveedores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores.
que enfrentan compradores por cambio de normas de algunos clientes (Costo
fluctuante)
Amenaza de proveedores de integracin hacia delante
Amenaza de la industria de integracin hacia atrs
La industria no es cliente importante para el proveedor

Amenaza de los sustitutos

Poder de negociacin de los compradores
(N de compradores importantes, disponibilidad de sustitutos, productos que
compra son una proporcin mayor o menor que sus costo

Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes:

Esta fuerza est determinada por varios elementos, crecimiento de la industria,
porcentaje de cf respecto del V.A. total del negocio.
Diferenciacin del producto

Concentracin de competidores
Aumento significativo de capacidades productivas
Costos de cambio
Barreras de salida muy altas

ANALISIS INTERNO
El anlisis interno se hace de la optica de los competidores directos, eso significa
que voy a identificar mis fortalezas con respecto a las otras
Algunas mximas,

las empresas tiene xito a largo plazo en un mercado competitivo, debido a

que pueden hacer mejor que sus competidores

Que es lo que hacemos mejor, que es lo que el cliente valora.

Saber lo que el cliente piensa
Saber lo que el cliente dice

El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus

recursos, es no hacerlo en relacin con los de sus competidores
Activos estratgicos,

Ojo con:
La empresa nada puede hacer para cambiar el entorno
Las investigaciones demuestran que en promedio la rentabilidad de una e presa
depende ms de una adecuada estrategia que del entorno en que se mueve
Hay empresas muy prosperas en industrias poco atractivas capaces de crear valor
en entorno difciles
anlisis interno al nivel del negocio:

Para competir menos y ganar ms, se debe disear una estrategia original que
permita posicionar y sustentar una ventaja competitiva.
Para ello, la clave esta en..la innovacin!!.. Porque:

1)Es la manera ms legitima de ganar sin competir

2) Las posiciones rentables son cada vez ms efmeras

La capacidad de innovar ser la mayor determinante de la ventaja competitiva del

nuevo milenio.

El anlisis interno se debe realizar bajo las 5 fuerzas de Porter.

Estrategias FIT V/S STRECH
Las herramientas para utilizar un anales eterno:
Aplicacin de listado comprensivo de preguntas
Anlisis foda
Cadena de valor y otros

Cadena de valor
El anlisis interno termina con fortalezas y debilidades
La cadena de valor al identificar las actividades discretas, las podemos someter a
escrutinio, las revisamos y las cuestionamos
Actividades primarias
Actividades de apoyo, respaldan y permiten que las actividades primarias se
cumplan

La importancia que manejan las distintas reas de la organizacin,

La reduccin de los costos fijo y variables para mantener el margen hay que bajar
costos.
La reingeniera es para revisar procesos y no necesariamente indica despedir gente
Las actividades se deben someter a escrutinio y se pueden mejorar.
La cadena de valor ampliada a la industria

La empresa terceriza aquellas que no me aporta incidencia en el precio final

Coaliciones, son alianzas a largo plazo entre empresas
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalicin que amplan el panorama efectivo
Lo anterior indica a al Gerente que debe
Construir una cadena de valor con las actividades de sus empresa
Examinar las conexiones existentes entre las actividades internas de la empresa
las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
(nosotros no debemos hacerlo todo)
Identificar actividades y capacidades claves para llevar satisfaccin a sus clientes y
ser exitoso en el mercado.

Utilizar benchmarking para hacer comparaciones internas y externas que le

permiten:
Escenario competitivo

Globalizacin

Globalizacin
Liderazgo econmico
Ascenso tecnologa
Incremento de expectativas
Estndares competitivos

Calidad
Velocidad
Ss cliente
Fidelizacin de los clientes
Costos