Guia Practica de Facilitacion Espacios DET PDF

Gua prctica para la
facilitacin de espacios y
procesos en Desarrollo
Econmico Territorial y Local
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Gua prctica para la facilitacin de espacios

y procesos en Desarrollo Econmico Territorial y Local
Osvaldo Bernales (OB), Martin Carnap, Metaaccin (MC),
Wolfgang Demenus (WD), odcp consult (odcp) y Alberto Rosero (AR)
Autores
Metaaccin y CONGOPE
Fotos
graphus (grficos) y Eduardo Yumisaca (caricaturas)
Ilustraciones
Palabras clave: Facilitacin, Desarrollo Econmico Territorial, Comunicacin, Aprendizaje Activo, Inteligencias mltiples,
Creatividad, Innovacin, Visualizacin, Presentacin, Manejo de grupos, Motivacin, Prospeccin, Negociacin, Mediacin
CONGOPE, Quito, 2013
Montgmery Snchez Reyes
Presidente
Jorge Olmedo Loayza
Director Ejecutivo
Patricio Lpez
Director de Fomento Productivo
Wolfgang Demenus, Patricio Crespo Coello y Alejandra Mendieta
Coordinacin y Edicin
Diseo editorial: graphus creative@graphusecuador.com
Diseo de esta gua: graphus 290 2760
Primera edicin, 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Impreso en Quito-Ecuador
CONGOPE:
Whymper N27-110 y Av. Orellana
Telfonos: +593-2-2544810 / 2562724
www.congope.gob.ec
Quito - Ecuador
Contenido
Presentacin
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Captulo 1: Principios
- En qu consiste la facilitacin?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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- Cules son los espacios tpicos de trabajo de un facilitador en procesos de Desarrollo Econmico Territorial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
- Cul es el rol de la comunicacin en los procesos de facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
- Por qu desarrollar el aprender haciendo hacia procesos facilitados de aprendizaje activo?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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- Por qu involucrar las emociones en los procesos facilitados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

- Por qu trabajar con inteligencias mltiples en los espacios facilitados?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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- Cul es el rol de la creatividad y la innovacin en la facilitacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

- Cul es el rol del facilitador? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
- Cules son los principales mbitos de accin en la facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
- Cul es el perfil de un facilitador de procesos DET? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Tip Box 1: Ocho competencias clave que debe desarrollar un facilitador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
- Cmo preparar un espacio facilitado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

- Cules son las fases tpicas de un proceso de facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Captulo 2: Tcnicas
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2.1 Tcnicas de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

- Cules son los elementos bsicos de un proceso de comunicacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
- Cules son las tcnicas bsicas de comunicacin en la facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Tip Box 2: Algunos consejos prcticos en torno a la retroalimentacin
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- Cul es el rol de las preguntas en la facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Tip Box 3: Algunos consejos prcticos en torno a las tcnicas de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.2 Tcnicas de visualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

- Cul es el rol de las imgenes en los procesos de facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
- Cules son los principales medios y materiales que se usan en la visualizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Tip Box 4: Algunos consejos en torno a las tcnicas, medios y materiales de visualizacin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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- Cules son las principales tcnicas de visualizacin de respuestas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

2.3 Tcnicas de presentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
- Qu funciones cumplen las presentaciones en los espacios facilitados?

Tip Box 5: Algunos consejos para la entrega de presentaciones
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- Cmo ejecutar una (auto-)evaluacin sistemtica de una presentacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

2.4 Tcnicas para el manejo de grupos y participantes exigentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
- Cmo superar interferencias externas en eventos grupales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
- Cmo tratar participantes exigentes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.5 Tcnicas de motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
- Cmo incrementar el deseo de contribuir a procesos de cambio a nivel institucional y
territorial mediante proyectos de aprendizaje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.6 Tcnicas de creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
- Cules son las fases de un proceso creativo grupal facilitado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Tip Box 6: Problemas frecuentes en los procesos creativos y consejos para superarlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
- Cules son las tcnicas bsicas de creatividad?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Tip Box 7: Cmo dibujar un mapa mental en siete pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2.7 Tcnicas de prospeccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

- En qu consiste la prospeccin y los escenarios?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
- Cmo facilitar un espacio de diseo de escenarios? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
2.8 Tcnicas de negociacin y mediacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
- Cules son las claves de la negociacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Tip Box 8: Cmo estructurar el dilogo de la negociacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Tip Box 9: Algunas tcticas engaosas comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
- En qu consiste la negociacin asistida o facilitada (mediacin)?
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Captulo 3: Formatos
- Cmo desarrollar un taller facilitado con el mtodo facilitacin a2? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

- Cmo desarrollar un Foro o una Mesa Redonda?
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197
- Cules son los formatos alternativos para la entrega de insumos en los espacios facilitados?
- Cmo desarrollar un Espacio Abierto con grupos grandes?
187
Bibliografa
206
Sobre los autores y fuentes
208
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Cmo nace esta gua?

El Consorcio de Gobiernos Autnomos Provinciales del Ecuador
(CONGOPE), con el propsito de aportar al desarrollo territorial
sustentable y a la construccin de capacidades y compentencias
descentralizadas en sus agremiados, ha venido desarrollando una
intensa actividad en el campo de la formacin continua en fomento
productivo territorial dirigida a los funcionarios provinciales vinculados
con esta nueva competencia. Dentro de este propsito, CONGOPE
vio la pertinencia de desarrollar, en 2011 y 2012, un total de cuatro
entrenamientos en tcnicas de facilitacin de espacios y procesos de
Desarrollo Econmico Local y Territorial.
Los primeros dos entrenamientos se llevaron a cabo en las ciudades
de Ibarra (Imbabura) y Salinas (Santa Elena) en diciembre de 2011 y
estuvieron a cargo de un equipo binacional de capacitadores: Osvaldo
Bernales Rivas, chileno, funcionario y acadmico de la Universidad
de Los Lagos, con sede en Osorno; y Alberto Rosero, ecuatoriano,
consultor, planificador y experto en facilitacin. Ambos entrenamientos
tuvieron como objetivo que los participantes reconocieran la
importancia de innovar metodolgicamente los procesos de Desarrollo
Econmico Territorial y que adquieran nuevos conocimientos y
destrezas en tcnicas esenciales de facilitacin que posteriormente
pudieran aplicar en sus actividades territoriales. La respuesta de los
42 participantes (provenientes de 13 gobiernos provinciales, dos
centros acadmicos regionales, del Banco del Estado y del mismo
CONGOPE) a esta primera oferta de formacin prctica en tcnicas
de facilitacin, fue muy entusiasta. El enfoque metodolgico de los

entrenamientos result muy propicio para lograr los propsitos de
transferir los conceptos y prinicipios bsicos, as como para introducir
las principales tcnicas y formatos que se pueden aplicar en la
facilitacin de espacios y procesos en torno al Desarrollo Econmico
Territorial. A la vez, los participantes tuvieron la oportunidad concreta
de adquirir destrezas como facilitadores y facilitadoras. Sin prejuicio
de esa virtud, en el desarrollo de estos dos primeros entrenamientos
pudo identificarse la necesidad de ampliar y profundizar ciertos temas
y seguir fortaleciendo las destrezas en las personas para consolidar su
perfil de facilitadores.
Por parte del CONGOPE se vio la pertinencia de dar continuidad a
la oferta de formacin continua en esta materia, as como de apoyar
los procesos de aplicacin de las tcnicas de facilitacin en las
provincias. Al respecto se consider que una gua prctica, basada
en los materiales didcticos entregados a los participantes de estos
entrenamientos, podra agregar mucho valor.
Fue el xito de estos primeros dos entrenamientos, junto con la idea
de crear una gua prctica, lo que motiv al CONGOPE a incorporar
la temtica de la facilitacin a un nuevo Programa de Formacin
Continua en Fomento Productivo Territorial denominado Formacin
de Gestores de Cadenas de Valor en los Gobiernos Provinciales de
Carchi, Esmeraldas, Imbabura, Manab y Pichincha, para cuya
implementacin se estableci una alianza con la Cooperacin Tcnica
Belga (CTB) a travs de su Programa de Desarrollo Rural del Norte
del Ecuador (PDRN). Este programa de cooperacin internacional
PRESENTACIN
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promueve explcitamente que los gobiernos provinciales asuman

un rol de facilitadores del desarrollo econmico territorial rural, con
mecanismos e instrumentos eficientes y eficaces, en cuyo diseo
participen activamente todos los actores. Cabe mencionar que, ya desde
2009, la alianza entre el PDRN y la Direccin de Fomento Productivo del
CONGOPE ha generado aportes muy importantes en la estructuracin
de una oferta de formacin continua especializada desde el CONGOPE,
a la vez que ha permitido la experimentacin activa con diferentes
formatos de capacitacin del talento humano provincial y tambin
ha permitido el nacimiento de una red de alianzas complementarias,
nacionales e internacionales, con oferentes de formacin.
En el marco del Programa modular de Formacin de Gestores de
Cadenas de Valor nos hemos planteado no solamente transferir, a
los 25 participantes inscritos provenientes de los cinco gobiernos
provinciales del PDRN, conocimientos actualizados sobre la temtica
de escalonamiento de cadenas productivas hacia cadenas de valor,
sino tambin fortalecer sus destrezas prcticas (saber hacer) en
la facilitacin de procesos colaborativos de gestin de cadenas. Tras
haber concluido la primera fase de formacin en octubre de 2012,
en la actualidad los funcionarios de las cinco provincias del norte
ya vienen aplicando estos nuevos conocimientos y destrezas en la
implementacin de Proyectos de Cambio Institucional, donde la
facilitacin de procesos y espacios gana alta relevancia.
Fue as que dentro del mencionado Programa modular CONGOPECTB, el segundo mdulo fue concebido como aporte especfico al
fortalecimiento de las llamadas competencias blandas (Soft Skills) de

los cursantes. Esto refiere al conjunto de competencias que les permite
disear e implementar espacios de dilogo y aprendizaje efectivo
en sus territorios para potenciar los impactos de sus iniciativas de
fomento de cadenas. Como alternativa comprobada a la capacitacin
tradicional se han transferido tcnicas de facilitacin y herramientas
de aprendizaje interactivo que permiten que la comunicacin entre
personas sea eficiente, eficaz, integradora y significativa, y que haya
un nivel mucho mayor de retencin de los contenidos en comparacin
con los eventos tradicionales. Para lograr un ptimo nivel de interaccin
grupal, los participantes se dividieron en dos grupos y se formaron,
durante tres jornadas intensas, como Facilitadores del Aprendizaje
Activo. En esta ocasin se aplic una propuesta didctica innovadora
desarrollada por la empresa Metaaccin de Costa Rica que imparti
los dos entrenamientos en Mindo (Noroccidente de Pichincha).
Durante el proceso, los participantes pudieron experimentar lo que
significa aprender con todos los sentidos, ya que el uso de actividades
de inteligencia mltiple conforma el ncleo de esta propuesta.
Los materiales didcticos proporcionados en Mindo por el equipo de
Metaaccin, liderado por el Dr. Martin Carnap en agosto de 2012,
constituyen el eje vertebral de la presente gua. Fueron enriquecidos
por aquellos materiales elaborados por Osvaldo Bernales y Alberto
Rosero en el marco de los primeros dos entrenamientos. Material
didctico adicional muy valioso que ya pudo aprovecharse durante los
entrenamientos de Ibarra y Salinas en 2011 proviene de la empresa
odcp consult, con sede en Suiza y que tiene una amplia trayectoria
Gua prctica para la facilitacin de espacios y procesos en Desarrollo Econmico Territorial y Local
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internacional en el desarrollo y aplicacin de mtodos de facilitacin

y que nos ha autorizado generosamente la reproduccin de material
didctico en el marco de la presente gua. Wolfgang Demenus,
Experto Integrado CIM de la Direccin de Fomento Productivo del
CONGOPE, asumi el desafo de estructurar la gua y de enriquecerla
con numerosos aportes desde su propia prctica de facilitacin de
espacios y procesos de Desarrollo Econmico Territorial en el Ecuador
y otros pases de la regin andina. Es as que el lector tiene en sus
manos un producto del conocimiento que naci de la praxis territorial
para ser utilizado en la praxis territorial.
A quines se dirige esta gua?

La presente gua pretende ser una fuente de referencia que proporcione
los principales elementos conceptuales y tcnicos de la facilitacin
requeridos por un gestor o una gestora del fomento productivo. Todo
esto, con el objetivo de disear, implementar y evaluar una amplia
gama de espacios participativos en torno al Desarrollo Econmico
Local y Territorial en su provincia (desde reuniones de trabajo hasta
eventos masivos) que tengan como denominador comn su aporte al
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas a nivel de un territorio
y sus instituciones pblicas, privadas y comunitarias.
Muchos de los elementos aqu proporcionados son aplicables a otros
mbitos de trabajo en pos del desarrollo local y territorial sustentable.
En este sentido, servirn de igual manera a profesionales que facilitan

procesos y espacios interactivos en temticas tan diversas como la
planificacin territorial, la gestin ambiental, el desarrollo comunitario,
y muchos otros.
Si bien el pblico meta de la presente gua son los funcionarios de los
gobiernos provinciales, estimamos que tambin puede ser aprovechada
por profesionales que se desempean en otros Gobiernos Autnomos
Descentralizados (GAD), en agencias territoriales, en organizaciones
prestadoras de servicios, en el mundo acadmico o en asociaciones
del sector privado y de la sociedad civil.
Cmo leer esta gua?

Hay diferentes maneras de leer y utilizar esta gua. Su estructuracin
global por medio de preguntas facilita e invita a una lectura selectiva,
en funcin de las necesidades puntuales de informacin que surgen
en torno a aspectos especficos de la facilitacin. Al respecto,
esperamos que los mapas mentales que se encuentran al inicio de
cada captulo brinden al lector una orientacin general sobre los
contenidos respectivos.
Para aquellos lectores todava poco familiarizados con los principios
de la facilitacin recomendamos una lectura detenida del primer
captulo (Principios).
PRESENTACIN
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El segundo capitulo, sobre Tecnicas, proporciona una vista

panormica de las principales tcnicas que se aplican en la facilitacin
en el contexto del Desarrollo Economico Territorial (DET), por lo cual
puede ser consultado como referente para cuando se disean o
preparan espacios de diferentes caracteristicas y propositos, ya que
contiene sendos ejemplos y sugerencias.
En la tercer captulo, denominado Formatos, se proporcionan

algunos ejemplos de cmo aplicar los principios y tcnicas de
facilitacin presentados en los captulos primero y segundo de la gua,
a diferentes tipos de eventos (mesas, foros, talleres) que se desarrollan
en el contexto territorial.
Los nueve tip boxes a lo largo de la guia brindan

consejos (tips) adicionales muy prcticos para mejorar
el desempeo como facilitadores y facilitadoras.
Informa sobre el propsito del formato, sus objetivos,

mbitos de aplicacin y ventajas.
Las preguntas de reflexion al final de los subcapitulos

quieren animar a los lectores para que conecten
el tema tratado con sus propias experiencias, sea
como participantes de espacios facilitados, sea como
facilitadores.
Sugiere el nmero de personas (participantes)

recomendado para cada formato.
Muchas de las tcnicas y herramientas de facilitacin

presentadas en esta gua se aplican con una secuencia
de pasos bien definidos que se detallan con recuadros
que llevan este cono.
En la aplicacin de algunas tecnicas de facilitacin
hay que prestar mucha atencin en determinados
aspectos que sealamos con el cono ojo!.
Brinda orientacin sobre el tiempo total requerido

para el desarrollo del formato.
Se refiere a sugerencias adicionales para la facilitacin
del formato, usos alternativos y modificaciones del
mismo.
| 11 |
A quines agradecemos?
En primer lugar, agradecemos a los coautores: Martin Carnap (MC), Osvaldo Bernales Rivas (OB), Alberto Rosero Cueva (AR)
y Wolfgang Demenus (WD) y a las empresas Metaaccin (Alemania-Costa Rica) y odcp consult (Suiza), por sus aportes en los
tres captulos de la gua y su retroalimentacin valiosa a la misma. En los respectivos subcaptulos de la gua se precisa con
siglas quines son los respectivos autores y cules las fuentes.
Agradecemos a la Cooperacin Belga al Desarrollo, que, a travs de la CTB y su Programa PDRN, ha auspiciado esta
publicacin.
A todos los funcionarios provinciales que han participado, con mucho dinamismo y entusiasmo, en los cuatro entrenamientos
que inspiraron este proyecto. Esto queda evidenciado en las fotos incorporadas, de las cuales esperamos adems tengan
un efecto motivador para aquellos lectores que no han asistido a los entrenamientos para que comiencen a experimentar
en el campo de la facilitacin.
Damos gracias a las autoridades de los Gobiernos Provinciales y del CONGOPE, por su inters y disposicin de invertir
tiempo y recursos institucionales en la formacin continua de su talento humano en temas como estos, que consideramos de
importancia estratgica para el ejercicio descentralizado de las competencias de fomento productivo.
Quito, mayo de 2013

CONGOPE
En qu consiste la facilitacin? (odcp)
| 13 |
facilitacin es un proceso de interaccin en grupo, estructurado

L ay dirigido
por un facilitador o, mejor, un equipo de facilitadores,
o bien virtualmente a travs del internet (por ejemplo, mediante

teleconferencias facilitadas).
con base en diferentes tcnicas, mtodos o herramientas. En

general podemos decir que donde un grupo de personas trabaja
conjuntamente hacia un objetivo o meta, conviene contar con una
facilitacin, porque la facilitacin busca mejorar los procesos de
comunicacin y cooperacin en grupos de trabajo.
Los participantes establecen una relacin entre ellos mismos y el

facilitador. Tienen expectativas diferentes y asumen ciertos roles que
frecuentemente cambian en el tiempo. Acuerdan cuestiones y temas
y conducen el proceso conjuntamente con el facilitador.
La interaccin se desarrolla en el tiempo, pues tiene un principio y

un final. Sin embargo, un ciclo completo de facilitacin puede durar
pocas horas por ejemplo, cuando se pretende abordar un tema
muy puntual en el marco de una reunin de trabajo interinstitucional
(espacio facilitado o moderado) o varios das, semanas o meses,
o se puede convertir en un elemento permanente de soporte a los
procesos que vinculan un conjunto de actores territoriales a una
agenda estratgica de Desarrollo Econmico Territorial (DET), con
visin de mediano a largo plazo (proceso facilitado).
La programacin y los acuerdos con los participantes sirven de ayuda, pero no sustituyen
la observacin continua del proceso y la adaptacin del plan de viaje a la realidad de lo que
sucede.
La facilitacin se desarrolla en un lugar fsico normalmente dentro

del territorio cuyo desarrollo econmico se pretende impulsar,
ya sea a travs del contacto directo entre el facilitador y el grupo,
1 Para facilitar la lectura de esta gua, se ha optado por el uso genrico del masculino
en las palabras. Se entender entonces que, como el espaol utiliza el gnero
gramatical masculino para designar toda la especie con inclusin de inviduos de
ambos sexos, todo lo expresado en esta gua aplica de igual manera para hombres
facilitadores y mujeres facilitadoras, y que el xito de los espacios y procesos de
trabajo en torno al DET tambin dependen de la participacin activa y equitativa de
ambos sexos.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Incluso a nivel de un espacio facilitado, se trata de un proceso abierto,

porque cada intervencin del facilitador modifica las condiciones
para la siguiente intervencin. La programacin y los acuerdos con
los participantes sirven de ayuda, pero no sustituyen la observacin
continua del proceso y la adaptacin del plan de viaje a la realidad
de lo que sucede. Por tal razn, no se puede hablar sencillamente
de una facilitacin correcta o equivocada. No obstante, en la
prctica se dispone de referencias probadas y tiles para un diseo
inteligente y efectivo de procesos de facilitacin, que presentaremos
a continuacin.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 14 |
Al principio, muchas cosas pueden salir mal. Si se apunta mal el

primer botn, todos los dems estarn equivocados.
Tener una idea clara sobre el objetivo del evento y del sentido del
proceso territorial en el cual se enmarca y estructurar la agenda
por secuencias son factores decisivos para el xito final de un
espacio facilitado.
GRFICO 1
La facilitacin empieza con el establecimiento y diseo de la relacin

entre facilitador y participantes. Los supuestos (el contexto, las
cuestiones y los temas, as como la relacin y las expectativas entre
los participantes) juegan siempre un papel particular y deben ser
tomados en cuenta desde la fase preparatoria. Podemos visualizar una
facilitacin entonces como un conjunto de procesos (ver Grfico 1) que
permiten transformar colectivamente insumos en nuevos productos:
Facilitacin efectiva como conjunto de procesos transformadores
Insumos:
- Participantes con sus experiencias, opiniones,
preferencias, actitudes
- Tiempo, espacio y material didctico
- Definicin del tema y del programa
- Capacidades y habilidades de la moderacin
Productos:
- Nuevas competencias adquiridas en trminos de
(I) conocimiento, (II) saber hacer, (III) habilidades,
valores y actitudes
- Auto-reflexin promovida
- Aumento de la capacidad de transferencia
Fuente: odcp consult
Cules son los espacios tpicos de trabajo de un facilitador en procesos

de Desarrollo Econmico Territorial? (wd)
presente gua partimos de la siguiente definicin elaborada
E nporla Francisco
Albuquerque y que caracteriza un proceso de
Desarrollo Econmico Territorial (DET) como: proceso participativo
que fomenta, en un territorio determinado, la cooperacin entre los
principales actores pblicos, privados y sociales, para el diseo e
implementacin de una estrategia de desarrollo comn, con el objetivo
final de estimular la actividad econmica y crear empleo de calidad, a
partir del aprovechamiento de los recursos y potencialidades locales y
las oportunidades derivadas el contexto global2.
Esta definicin implica que una estrategia DET consiste en acciones
locales coherentes, con efecto multiplicador, planteadas por actores
locales para dar respuestas a problemas y oportunidades identificados
localmente. La implementacin de una estrategia DET comprende
procesos de dilogo, interaccin y, por tanto, de aprendizaje
interinstitucional, que permite una acumulacin de capacidades
y experiencias en el territorio3. En la medida que se trata de un
proceso facilitado en sus diferentes fases, cada espacio de dilogo
y aprendizaje que se enmarca en este proceso debe ser funcional y
aportar al alcance de una visin territorial compartida.
2 Alburquerque, F. (2004). El enfoque del desarrollo econmico local. Cuaderno de

capacitacin No. 1. Serie: Desarrollo EconmicoLocal y Empleabilidad Programa AREA
- OIT en Argentina - Italia Lavoro. Buenos Aires: Organizacin Internacional del
Trabajo.
3 Para mayor detalle ver: Andrade, C. (2012). Dilogo e interaccin territorial
Lecciones y aprendizajes para la concertacin pblico-privada-comunitaria. Quito:
CONGOPE.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
| 15 |
La implementacin de una estrategia DET

comprende procesos de dilogo, interaccin
y, por tanto, de aprendizaje interinstitucional,
que permite una acumulacin de capacidades
y experiencias en el territorio.
Un proceso DET dinmico se caracteriza por el desarrollo de una

amplia gama de espacios facilitados, como los siguientes:
w Espacios de dilogo, informacin y consulta (como conferencias,
simposios, mesas redondas o foros).
w Reuniones de trabajo y coordinacin (por ejemplo, sesiones de
trabajo de mesas de concertacin pblico-privada-social a nivel de
un sector, subsector, cluster o cadena de valor).
w Talleres (de planificacin, seguimiento, evaluacin, capacitacin,
tanto a nivel de una organizacin como a nivel interinstitucional
pblico-privado-social).
w Espacios de negociacin (por ejemplo, de una alianza
interinstitucional para la innovacin, de un negocio inclusivo o
proyecto pblico-privado, etc.).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 16 |
w Espacios de mediacin y resolucin de conflictos (por ejemplo,

conflictos entre actores de la misma cadena, conflictos de
intereses entre actores privados que pertenecen a diferentes
sectores de la economa local, conflictos entre pblicos y privados
en torno a polticas y normativas de fomento productivo, conflictos
entre actores pblicos de diferentes niveles administrativos sobre
prioridades estratgicas o demandas prcticas en la asignacin de
recursos, etc.).
En el tercer captulo de esta gua, se proporcionar mayor informacin

en cuanto a diferentes formatos de espacios de trabajo en torno al
DET, mientras que en el segundo se introducirn las principales
tcnicas y algunas herramientas que se aplican frecuentemente en
la facilitacin de estos espacios. Este primer captulo est enfocado
en la presentacin de los principales conceptos subyacentes a la
metodologa de la facilitacin y de los principios ms importantes que
se vienen aplicando en la facilitacin efectiva.
Preguntas de reflexin en torno a los espacios DET en nuestra provincia:

w Cun dinmico es el proceso DET en nuestra provincia?
w Cules son los espacios ms relevantes y dinmicos que hemos manejado en nuestro proceso?
A qu se debe este dinamismo?
w En qu medida hemos recurrido a la facilitacin a lo largo de nuestro proceso?
w Quin(es) han asumido roles de facilitadores en el proceso? Con qu resultados?
Cul es el rol de la comunicacin en los procesos de facilitacin? (odcp + mc)
comunicacin es la base de la facilitacin. Un buen facilitador

L asiempre
es un buen comunicador. En el contexto de la
facilitacin, comunicar significa transmitir algo, ya sean informaciones
o sensaciones subjetivas, ya hechos o emociones. Por lo tanto,
comunicacin es el intercambio de ideas, pensamientos o sentimientos
entre dos o ms personas. Este intercambio incluye tanto el idioma con
el cual intentamos expresarnos (comunicacin verbal), cuanto gestos,
actitudes, actos o hasta la omisin de los mismos (comunicacin no
verbal). Un buen facilitador debe manejar tcnicas de comunicacin
en ambos niveles y saber interpretar tambin mensajes no verbales
que emiten los participantes.
| 17 |
La concentracin y la atencin aumentan significativamente por medio

de la comunicacin visual. Adems, la recepcin a travs de la vista
aumenta considerablemente la capacidad de atencin y retencin de
contenidos, como demuestra el siguiente grfico sobre los niveles de
retencin que se basa en estudios empricos.
Cuando activamente se escucha, se ve algo, se discute y se
experimenta, el contenido quedar mejor fijado en la memoria. Las
tcnicas de visualizacin, desarrolladas simultneamente con la
metodologa de la facilitacin, parten de este principio.
GRFICO 2 La curva de la retencin
Lo que se escucha, se olvida; lo que se ve, se

recuerda; lo que se hace, se entiende.
Proverbio chino
Los seres humanos disponemos de cinco sentidos, es decir, cinco

canales de percepcin. A pesar de ello, en la mayora de los procesos
de comunicacin solo usamos el odo. Lo que se escucha, se olvida;
lo que se ve, se recuerda; lo que se hace, se entiende. Este proverbio
chino se basa en el supuesto de que las personas aprenden con mayor
facilidad cuando pueden basarse en sus propios conocimientos y
experiencias, y cuando participan activamente en el descubrimiento
de nuevas maneras de ver las cosas.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Fuente: Seifert (2011), p. 11
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 18 |
Por qu desarrollar el aprender haciendo hacia procesos facilitados de aprendizaje activo? (mc)
antiguas, maestros y aprendices vivan y trabajaban juntos en la casa

del maestro, o profesores y estudiantes vivan e investigaban juntos
en la casa del profesor. Es decir, se viva en unidades sociales de
enseanza y aprendizaje4.
Bajo las condiciones de la vida moderna, se pueden imaginar
comunidades de prctica en el sentido histrico solamente como
excepciones raras. Tambin persiste el peligro de que estas
comunidades estn centradas nicamente en el experto y en su nivel
de conocimientos y destrezas, lo que implicara que funcionen en el
mbito del aqu y ahora sin tener en cuenta modos alternativos de
actuar, ni la adaptacin a cambios en el curso del tiempo.
Aprender haciendo
prender haciendo es el mtodo clsico de la formacin vocacional

en Europa desde la Edad Media. En este sentido, el concepto
describe la organizacin exterior de enseanza y aprendizaje, es
decir, la relacin entre los aprendices de la profesin y los maestros
experimentados. El enfoque del aprender haciendo propone un entorno
de aprendizaje que permite en primer lugar la construccin social de
conocimientos y destrezas. El concepto de construccin social desde
este enfoque demandaba en los tiempos antiguos un entorno de
enseanza y aprendizaje donde, como en los talleres y universidades
Por eso, ya el aprendiz medieval tena que recorrer el mundo despus

de su tiempo de aprendizaje. Como socio de su profesin, trabajaba
unos aos en varias comunidades de prctica lejanas de su lugar de
aprendizaje y poda comparar y reflexionar diferencias y correspondencias
de las maneras de proceder. Poda sobre todo abrir su pensamiento para
la diversidad de su profesin y, adems, de la vida en general.
Hoy el sistema organizador del aprendizaje es ms complejo e incluye,
en Ecuador, a los Gobiernos Autnomos Provinciales en funcin de las
necesidades que surgen del proceso de descentralizacin poltica y
administrativa, as como el desarrollo territorial sustentable mediante
la construccin de capacidades y competencias descentralizadas en
el mbito del DET.
4 Adaptado desde Huber, G. L. (2012). Desde aprender haciendo hasta el aprendizaje
activo, en: M. Carnap (ed.). Taller aprendizaje activo en grupos Ronda de campo,
mini simposio y estrategia, pp 57-70. Costa Rico: EARTH UniversityMetaaccion.
| 19 |
Hoy el sistema organizador del aprendizaje

incluye, en Ecuador, a los Gobiernos Autnomos Provinciales en funcin de las necesidades que surgen del proceso de descentralizacin poltica y administrativa, as como el
desarrollo territorial sustentable mediante la
construccin de capacidades y competencias
descentralizadas en el mbito del Desarrollo
Econmico Territorial.
Como facilitadores del aprendizaje activo en espacios y procesos
en torno al DET, enfrentamos el reto de crear situaciones concretas
para los participantes de un evento grupal. Tales situaciones dan
oportunidades de hacer y experimentar algo significativo para los

participantes y estimulan adems la reflexin que va ms all del
espacio fsico del encuentro e, incluso, ms all del espacio fsico del
territorio cuyo desarrollo econmico pretendemos impulsar.
Para desarrollar aprendizaje activo entre facilitadores y participantes,
se debe desarrollar un catlogo manejable de criterios que pueda servir
para evaluar los enfoques de aprender haciendo. Por eso, la tarea
de los facilitadores y de lderes no es transmitir sus conocimientos,
sino preocuparse de los procesos de aprendizaje de los participantes
y de los miembros de la organizacin. Los participantes, por otro lado,
ya no pueden esperar sencillamente lo que ofrecen los capacitadores,
sino que tienen que acercarse activamente a la materia, colaborando
con sus compaeros y reflexionando juntos sobre sus dificultades y
progresos tres rasgos esenciales de su participacin activa en los
procesos de interaccin y aprendizaje territorial.
Oportunidades de hacer y experimentar
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 20 |
Por qu involucrar las emociones en los procesos facilitados? (mc)
al avance de la investigacin cerebral, la neurodidctica hoy

C onforme
en da est aceptada como la disciplina ms relevante en el fomento
de procesos de aprendizaje, incluso ms que la ciencia educativa o la
psicologa. Investigaciones cientficas han demostrado que el aprendizaje
basado en la experiencia siempre ha sido ms significativo. Primero que
todo, el cuerpo y las emociones han sido subestimados en relacin con su
impacto en el aprendizaje, esto es, el desarrollo del cerebro; en segundo
lugar, las emociones son importantes para ampliar la capacidad de
aprender, y tercero, lo que impulsa a los seres humanos es la interaccin
y comunicacin con otros.
La dopamina es un neurotransmisor que libera el flujo de informacin en los
lbulos frontales desde otras partes del cerebro. Esto sucede cuando pasa
algo mejor de lo esperado, o cuando se percibe algo nuevo y desafiante.
La dopamina es un sistema de recompensa del propio cuerpo que se
encarga de memorizar
estas
situaciones
que
pueden implicar el aprender
algo.
Las
emociones,
especialmente cuando son
positivas, se registran y
proporcionan un refuerzo.
Por otro lado, los procesos
de aprendizaje deben evitar
el fracaso permanente, lo
cual a su vez produce estrs
que, no solamente causa
Canalizando emociones para el aprendizaje
enfermedades, sino tambin
Un buen facilitador se caracteriza por su empata y su sensibilidad hacia los procesos y

dinmicas grupales, tambin a nivel de emociones. Las canaliza a favor del proceso de
aprendizaje y a favor de los resultados esperados, sin arriesgar su neutralidad ni la confianza depositada en l o ella.
destruye neuronas en el cerebro. Se puede aprender bajo presin, pero

las emociones negativas se codifican junto con el contenido. Al activarse
la memoria, se activa tambin la tendencia negativa acompaante,
causando el fenmeno de bloqueo en las personas.
Un buen facilitador se caracteriza por su empata y su sensibilidad hacia
los procesos y dinmicas grupales, tambin a nivel de emociones. Las
canaliza a favor del proceso de aprendizaje y a favor de los resultados
esperados, sin arriesgar su neutralidad ni la confianza depositada en l
o ella. Esto es ms fcil cuando los temas abordados por el grupo no
le afectan personalmente. Sin embargo, esto no significa que no pueda
opinar ni expresar valores,sino que, cuando lo haga, lo deber explicitar
para volver a su posicin neutral cuando la dinmica grupal as lo amerite.
Tambin es ms fcil manejar emociones y sentimientos diversos a lo
largo de un espacio facilitado, entre un equipo de facilitadores que se
complementa, ya que sus integrantes pueden entrar y salir ms fcilmente,
acorde a la situacin y dinmica del proceso.
Por qu trabajar con inteligencias mltiples en los espacios facilitados? (mc)
iniciamos la educacin, vamos a la guardera y al knder,

C uando
donde el aprendizaje ocurre a un ritmo increble. Es una etapa
para aprender las habilidades sociales esenciales, pero la esencia
es permitir a nios y nias aprender toda una serie de habilidades:
uso de colores, tijeras, pinturas, participar en actividades, sentarse y
escuchar cuentos, cantar y tocar instrumentos musicales. Collages e
imgenes rodean cada saln de clase; el color prevalece: es un rea
de inmersin total.
| 21 |
espaola de 1985 fue impresa en Mxico, donde distingue ocho tipos

de inteligencia que influyen el aprendizaje:
GRFICO 3
Inteligencias mltiples (segn Howard Gardner)
A medida que empezamos la escuela, nos exigen ms orden. Sentados

detrs de un pupitre, se nos somete a pruebas, exmenes y, antes de
darnos cuenta, estamos principalmente en un ambiente del hemisferio
izquierdo del cerebro, diseado para ser medible. Las organizaciones
se manejan de la misma manera; incluso en organizacin est la
palabra orden.
El aprendizaje lingstico, el trabajo y la comunicacin se convierten en la
norma. Las universidades trabajan en lectura, investigacin y exmenes.
Al mismo tiempo, sabemos que algunos de nosotros trabajamos,
aprendemos y creamos en el modo de imagen. Las habilidades de
memoria demandan ritmo, imgenes, manos en prctica.
El concepto de inteligencias mltiples ha sido conocido como la forma
de mejorar la comunicacin, las relaciones y la autoestima. Howard
Gardner public La Teora de las Inteligencias Mltiples5, cuya edicin
5 Versin original: Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligence.
New York: Basic Books.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Fuente: Elaboracin Martin Carnap (Metaaccin) con base en Gardner (1983).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 22 |
Gardner dice que todos preferimos ciertos estilos de aprendizaje y

de trabajo, y que no estamos haciendo un favor a la mayora de las
personas al insistir en un casi nico estilo de tipo lingstico. Las
personas tienen unos pocos estilos preferidos; muy rara vez, solamente
uno. Por esta razn, como facilitadores debemos procurar que en los
espacios facilitados se haga uso de las inteligencias mltiples: cuando
diseamos los mtodos (tcnicas y herramientas) que vamos a aplicar
al proceso grupal, sea en las plenarias, sea en los trabajos grupales
que generalmente permiten una interaccin ms intensa y variada
entre los participantes.
Como facilitadores, debemos procurar que en

los espacios facilitados se haga uso de las inteligencias mltiples.
Uso de inteligencias mltiples
Preguntas de reflexin en torno a los espacios DET en nuestra provincia:

En base a su propia experiencia como participante de espacios facilitados:
w En qu medida se han aplicado mtodos que van ms all del tipo lingstico?
w Cmo calificara usted su propio nivel de retencin de contenidos durante eventos tpicos basados en
charlas?, por qu?
w Cmo describira su propio estilo de aprendizaje?
Cul es el rol de la creatividad y la innovacin en la facilitacin? (wd)
| 23 |
trabajar con inteligencias mltiples en los espacios facilitados,

A ltambin
activamos aquellas partes derechas del cerebro que,
segn algunas investigaciones, son donde nacen las ideas creativas
e innovadoras.
La mayora de tareas y desafos que enfrentamos en el da a da los
resolvemos mediante la aplicacin de procedimientos estndares
o de rutinas, lo que normalmente nos permite alcanzar resultados
satisfactorios de manera eficiente. No obstante, si observamos el
ritmo actual de cambios sobre todo en el mundo empresarial, es
evidente que muchos de los desafos que los procesos globalizadores
presentan a nuestros territorios y a sus dinmicas productivas no
pueden ser enfrentados mediante la aplicacin de las soluciones
estndares que venimos practicando desde antes, sino requieren
soluciones nuevas.
Sern soluciones que difieran de lo comn y estandarizado y que
impliquen un pensamiento alternativo, referidas tambin como
creativas. Al mismo tiempo, sern soluciones creativas e innovadoras
que deben tener la capacidad de convertirse, a futuro, en nuevas
rutinas y estndares.
Las soluciones creativas e innovadoras deben

tener la capacidad de convertirse, a futuro, en
nuevas rutinas y estndares.
En bsqueda de soluciones creativas e innovadoras
Las investigaciones en el campo de la creatividad han evolucionado

bastante en las ltimas cinco dcadas. Mientras que en los aos
setenta se propagaba el llamado pensamiento divergente como
anttesis al pensamiento tradicional o convergente (sinnimo de lgico,
racional, planificado), Edward de Bono estableci la diferencia entre
pensamiento vertical (profundizar un hoyo ya existente) y lateral
(excavar un hoyo nuevo)6.
6 De Bono, E. (1990). The Use of Lateral Thinking. New York: Penguin Books Ltd.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 24 |
para convertirse en una nueva prctica o rutina, quedan en el plano

de las ideas. La creatividad, entonces, siempre conlleva una cierta
dosis de realismo.
Edward de Bono parti del fenmeno de que muchas soluciones
creativas e innovadoras fueron producidas mediante procedimientos
totalmente ilgicos, para convertirse en soluciones aparentemente
lgicas y totalmente coherentes. Mediante el llamado salto creativo,
como producto del pensamiento lateral, nos alejamos del camino
rutinaria para encontrarnos en una nueva tierra desconocida. Recin
cuando hemos explorado a cabalidad esta tierra nueva, se convertir
en tierra conocida y formar parte de nuestro mapamundi. Pero, sin
haber dado ese salto creativo en el primer instante, no la hubiramos
encontrado7.
Las grandes ideas creativas no caen del cielo
Hoy se considera que el pensamiento lateral, e incluso el divergente,

juegan un rol importante en los procesos creativos, pero que este
debe combinarse con cierta dosis de pensamiento convergente
o vertical para crear soluciones creativas y a la vez funcionales
(cosa que, siguendo la analoga de Bono, encontramos cuando
excavamos muchos hoyos de suficiente profundidad). En nuestro
contexto quiere decir, que puede haber ideas y soluciones muy
originales para resolver un cuello de botella competitivo en nuestro
territorio, pero mientras carezcan de funcionalidad y de viabilidad
As mismo, es un error fundamental pensar que la verdadera

creatividad se expresa a travs de las conquistas y descubrimientos
revolucionarios que cambian al mundo. Esto consistira en un
reduccionismo inadecuado de los trminos creatividad e innovacin.
En el contexto DET, estas innovaciones radicales (como cambios
abruptos en la matriz productiva territorial) son mucho menos
frecuentes que las innovaciones graduales (como mejoras de procesos
y productos, la diversificacin de canales de comercializacin, etc.),
que pueden ser consideradas como resultados de procesos creativos
7 De Bono, E. (1993). Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create
New Ideas. New York: Harperbusiness.
| 25 |
a menor escala. Muchas ideas creativas de gran impacto en el

contexto DET se sitan en una escala pequea o media, en cuanto las
grandes ideas creativas no suelen caer del cielo. Suelen, en cambio,
ser fruto de una larga dedicacin de tiempo y de recursos por parte
de personas o grupos (muchas veces altamente especializados) a una
determinada materia o asunto.
Por esto, sera exagerado pensar que los espacios facilitados en torno
al DET son una plataforma idnea para desatar los procesos radicales
de innovacin productiva territorial. No obstante, la experiencia nos
demuestra que la sumatoria de las pequeas ideas creativas que
surgen de un proceso estructurado de dilogo e interaccin territorial
son capaces de generar cambios potentes y significativos en la realidad
de la poblacin y en su quehacer.
Un mbito de creciente importancia en las prcticas de facilitacin en

campos como el nuestro, es la aplicacin de tcnicas de creatividad.
Ms all de provocar, mediante diferentes mtodos, saltos creativos
en el proceso grupal y fomentar el pensamiento lateral en los
participantes, una facilitacin profesional que use estas tcnicas
tambin debe contemplar la formulacin de objetivos.
Posteriormente, tambin contemplar la valorizacin, anlisis,
priorizacin y puesta en marcha de las ideas creativas generadas,
para lo cual la facilitacin debe recurrir frecuentemente a tcnicas
y mtodos complementarios caractersticos del pensamiento
convergente (ver: 2.6: Tcnicas de Creatividad).
El esfuerzo siempre lleva a la cima
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 26 |
Cul es el rol del facilitador? (mc+odcp)
rol bsico del facilitador consiste, entonces, en facilitar el dilogo

E lentre
los participantes, es decir, en lograr que la comunicacin
entre personas y grupos sea eficiente, eficaz, significativo, productivo,
integrador, formativo, motivador, creativo y placentero.
A diferencia de un instructor (o un maestro de los tiempos pasados), el
facilitador no es un experto que da respuestas o soluciones tcnicas.
Un buen facilitador no impone sus propias creencias y opiniones, sino
que ayuda al grupo a encontrar sus propias respuestas y propuestas de
solucin y a tomar decisiones sobre medidas adecuadas. Por lo tanto,
el facilitador orienta los acuerdos y las decisiones consensuadas hacia
acciones necesarias, respetando e incluyendo en el proceso a todos
los puntos de vista, inclusive al apoyo especializado si se requiere.
El facilitador no es un director o jerarca que sabe siempre cul es

el camino a seguir. No es un maestro que lo sabe todo mejor.
Tampoco es el dueo de la verdad.
En el caso de que la persona que asume las funciones del facilitador
tenga en lo cotidiano funciones directivas, es muy importante que
sea consciente del potencial conflictivo de los dos roles. Si para
los participantes los roles no quedan claros y estos se confunden
dentro de la actitud del facilitador, se correr el riesgo de que los
participantes de un evento, sobre todo cuando son subordinados, se
sientan manipulados y no acten ni se expresen libremente. Pero si
el facilitador logra separar las funciones y sigue las reglas de la buena
comunicacin y de la facilitacin, puede muy bien aprovechar estas
tcnicas para trabajar con su equipo, pues algunas de las funciones
de la facilitacin general tambin se aplican para los trabajos internos.
El facilitador es un ayudante metodolgico, un catalizador para las
diversas ideas que se presentan en un grupo. Sus conocimientos y
experiencias en el trabajo con grupos son puestos a disposicin de los
participantes de un evento.
El facilitador DET es un especialista metodolgico en el camino hacia cmo mejorar la comunicacin en funcin de objetivos y metas
compartidos, alrededor del Desarrollo Econmico Territorial.
La facilitadora ayudando al grupo a encontrar sus propias respuestas
| 27 |
El desafo especfico de la facilitacin en procesos de Desarrollo

Econmico Territorial consiste en motivar y mantener un dilogo
constructivo entre actores de diferentes procedencias institucionales
(pblicas, privadas y sociales), con experiencias e intereses distintos
y diferentes culturas y lgicas organizacionales. La facilitacin
debe contribuir a que el dilogo y la interaccin territorial estn
orientados hacia el alcance de acuerdos y resultados entre los actores
participantes, que permitan el aprovechamiento sostenible de las
potencialidades del territorio y la disminucin de los cuellos de botella
competitivos que el territorio y su tejido productivo enfrentan.
GRFICO 4 Rol del facilitador
En resumen, el facilitador DET es un especialista metodolgico en el

camino hacia cmo mejorar la comunicacin en funcin de objetivos
y metas compartidos alrededor del Desarrollo Econmico Territorial.
Moviliza los conocimientos de que disponen los participantes a travs
de la formulacin de preguntas, tanto en sesiones plenarias como
en trabajos grupales. Facilita el intercambio de informaciones y la
solucin de conflictos y problemas en el curso del dilogo.
Presenta sobre las tcnicas de aprendizaje mutuo para las sesiones
plenarias y para el trabajo en subgrupos. Cuando el tema y la pregunta
de la sesin estn claros, empieza la sesin.
El facilitador da tiempo a cada uno de los participantes para pensar
y escribir sus contribuciones. As el intercambio ser satisfactorio
para todos y la presentacin, llena de ideas (aun mejoradas) en corto
tiempo.
El estmulo para el trabajo en grupos debe iniciar e impulsar el trabajo
grupal, distribuir tareas y atribuir roles, estructurar y ordenar el
contenido del trabajo, motivar, guiar la atencin e intereses, proponer
procedimientos y controlar su cumplimiento y proponer metas
alcanzables y formas de documentacin para el evento.
Adems, en los procesos grupales deben tratarse todas las formas
de interrupcin, desviacin, molestia, resistencia, protesta, duda,
etc., y tambin tratar eventuales conflictos dentro del grupo (ver 2.
Tcnicas de manejo de grupos y participantes exigentes; Tcnicas
de Negociacin y Mediacin).
Fuente: Martin Carnap (Metaaccin)
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 28 |
Cules son los principales mbitos de accin en la facilitacin? (wd)
rol bsico de la facilitacin de espacios y procesos DET, podemos deducir una serie de funciones y estrategias que
D eldebe
manejar el (equipo) facilitador para asegurar un buen cumplimiento de su rol, como:
TABLA 1
mbitos de accin en la facilitacin
Funcin
Funciones y estrategias de la facilitacin
Planificar
-
-
-
-
Formulando objetivos.
Especificando el plan y horario de trabajo.
Seleccionando tcnicas y herramientas acordes a los objetivos, composicin del grupo y horario de trabajo.
Procurando un ambiente adecuado de trabajo y aprendizaje.
Estructurar
-
-
-
-
-
Ofreciendo o dejando formular reglas para la interaccin grupal.

Asignando tareas claras al grupo.
Recopilando y ponderando ideas.
Reconociendo y analizando problemas e ideas.
Desarrollando soluciones y planeando su aplicacin.
Manejar
- Conduciendo los debates.

- Apoyando al grupo en situaciones difciles.
- Frenando a los habladores.
Comunicar
-
-
-
-
-
Haciendo preguntas.
Escuchando activamente.
Haciendo resmenes.
Provocando a los participantes, para poner al descubierto conflictos latentes.
Manejando/Transformando conflictos de manera positiva.
Motivar
-
-
-
-
-
Motivando a los participantes a nivel emotivo y temtico.

Asociando las energas.
Dando impulsos.
Integrando a las personas marginadas a travs de la mediacin cuidadosa.
Reconociendo y estimulando a los participantes a practicar la retroalimentacin constructiva.
Fuente: Elaboracin propia con base en denkmodell-SENATI (2001).
Cul es el perfil de un facilitador de procesos DET? (wd)
a anterior tabla nos da pistas sobre las principales competencias

tcnicas y metodolgicas (saber hacer) que un (equipo)
facilitador debe tener y fortalecer en la medida en que adquiere
experiencia prctica en la facilitacin de los diferentes espacios en
torno al DET. Estas competencias pueden agruparse en:
w Manejo de tcnicas y herramientas de comunicacin (retrica, escucha
activa, retroalimentacin, preguntas y argumentacin, entre otras).
w Manejo de tcnicas y herramientas de visualizacin.
w Manejo de tcnicas y herramientas participativas planificadoras y
analticas (tanto generales como especficas para procesos DET).
w Manejo de tcnicas y herramientas de manejo grupal, motivacin y
creatividad.
w Manejo de tcnicas de negociacin y mediacin de conflictos.
En los ltimos aos se ha diseado y validado a nivel internacional una
serie de propuestas metodolgicas en el mbito DET. En su mayora,
constituyen cajas de herramientas para apoyar y estructurar el
trabajo de facilitacin. Algunas, se centran sobre aspectos generales
y especficos para dinamizar una economa territorial y hacen cierto
nfasis en procesos de diagnstico y anlisis participativo, tanto a nivel
del territorio en su conjunto (por ejemplo: PACA, Participatory Appraisal
of Competitive Advantage8, o PRA, Potencialidades Regionales en
8 Ver http://www.paca-online.de/es/index.php para breve una presentacin de esta

metodologa en castellano.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
| 29 |
Accin9). Otras, se centran en el diagnstico y fortalecimiento de los

sistemas productivos de mayor relevancia y potencialidad para la
dinamizacin productiva territorial (anlisis de sectores, subsectores,
cadenas y clusters) que el CONGOPE ha diseminado a nivel provincial,
sobre todo por medio de procesos de entrenamiento de las personas
que laboran en los Gobiernos Autnomos Provinciales y por medio de
sendas publicaciones10.
Adems existen propuestas metodolgicas para muchas reas de
trabajo afines al DET, como son: metodologas para el trabajo con
emprendedores (como CEFE Competency Based Economies through
Formation of Entrepreneurs11), con asociaciones de productores (por
ejemplo, las propuestas metodolgicas desarrolladas por el CATIE
para el fortalecimiento socio-organizativo) o para el diagnstico y
mejoramiento participativo de sistemas territoriales de innovacin
(como RALIS, Rapid Appraisal of Local Innovation Systems12) o del
entorno regulatorio (como RIA - Regulatory Impact Assessment13).
Muchas de estas propuestas fueron desarrolladas para aplicarse en
espacios de sensibilizacin y capacitacin con actores locales.
9 Ver http://www.infomipyme.com/Docs/GT/del/metodologia41.html para un resumen

de esta metodologa desarrollada por GIZ (GTZ) Ecuador y la posibilidad de descargar
la gua metodolgica.
10 Ver CONGOPE. (2011). Enfoques de Asociatividad entre Actores del Sistema Productivo:
Conceptos, Casos Reales y Metodologas. Quito: CONGOPE e IICA.
11 Ver el sitio web de la comunidad de prctica de la metodologa CEFE: www.cefe.net.
12 Ver http://www.mesopartner.com/en/services/tools/ralis/.
13 Ver, por ejemplo, http://www.ria.net.vn/EN/RIA-E-Manual.html, que proporciona una
caja de herramientas RIA validada en el contexto de Vietnam.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 30 |
Por otro lado, hay que sealar que la aplicacin adecuada de estas
metodologas presupone que el (equipo) facilitador cuente con
competencias tcnico-metodolgicas generales, que muchas veces
son referidas como blandas (del trmino ingls: soft skills) y que
domine tcnicas de comunicacin y visualizacin bsicas, las que
constituyen el ncleo de la presente gua.
Ms all del dominio de tcnicas y herramientas, es importante que
un facilitador tenga conocimientos de los principales fundamentos
tericos relacionados a las competencias tcnico-metodolgicas
arriba sealadas, como: la teora comunicacional y organizacional,
la teora de conflictos y andragoga (educacin con adultos). Estos
conocimientos tericos (saber) deberan conjugarse, en el caso de
un facilitador de procesos DET, con un conocimiento slido de las
principales teoras y conceptos relacionados a este campo de trabajo
y con sus posibilidades de aplicacin al contexto territorial especfico
donde desarrolla su asesora.
que unas prefieren al facilitador sereno y tranquilo, otros aprecian ms

al facilitador alegre, extrovertido y humorstico. Incluso hay quienes
sostienen que los hombres y mujeres tenemos estilos diferentes de
facilitacin, por lo cual suele ser una buena idea conformar un equipo
mixto de facilitacin, integrado por miembros de ambos sexos.
GRFICO 5 Saber, Saber Hacer y Ser del Facilitador
Como tercera dimensin del perfil, no menos importante, facilitadores

exitosos demuestran determinadas actitudes y caractersticas
personales (ser), como: empata, autenticidad, soberana, tolerancia
y otras caractersticas personales que fomentan una interaccin
positiva y productiva entre y con los participantes. Muchas de ellas
inciden en el denominado estilo de facilitacin.
En la prctica, se puede observar una gran variedad de estilos de
facilitacin. Desde nuestra propia experiencia, sabemos que las
personas reaccionan de manera distinta a determinado estilo: mientras
| 31 |
Como facilitador debemos tener presente que no

solamente nuestros conocimientos y competencias tcnicas, sino tambin nuestras actitudes y
comportamientos incidirn sobre el proceso grupal, el ambiente de trabajo y los resultados alcanzados.
Como facilitadores, debemos tener presente que no solamente nuestros
conocimientos y competencias tcnicas, sino tambin nuestras
actitudes y comportamientos incidirn sobre el proceso grupal, el
ambiente de trabajo y los resultados alcanzados. Por esto, debemos
procurar fortalecer nuestra capacidad de autoreflexin crtica sobre los
efectos de nuestro estilo de facilitacin sobre los procesos grupales.
Adems, deberamos aprovechar en la medida de lo posible la opcin

de trabajar en un equipo de facilitacin, con el propsito de generar
sinergias y complementariedades interpersonales, tanto a nivel de
conocimientos y competencias tcnico-metodolgicos como en
cuanto a estilos de facilitacin.
En un equipo armnico de facilitadores resulta mucho ms fcil
fomentar la participacin de todos, rotar para entender y visualizar los
aportes del grupo, para mantener neutralidad y no tomar parte en las
discusiones del grupo.
Las mencionadas tres dimensiones que complementan el perfil de
un facilitador de espacios y procesos DET estn graficadas en el
Grfico 5.
Sinergias y complementariedades interpersonales
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 32 |
Tip Box 1:
Ocho competencias clave que debe desarrollar un facilitador (ob)

Segn la construccin colectiva desarrollada por un equipo de
35 facilitadores de Amrica Latina bajo la coordinacin de Gilbert
Brenson14, las competencias que un facilitador debe desarrollar son
las siguientes:
Competencia 1: Autogestionar su propio crecimiento integral
- Ser proactivo para reconocer sus propias fortalezas y limitaciones.
- Fijar y cumplir metas especficas para corregirse oportunamente
basado en sus autoevaluaciones y en la retroalimentacin que recibe.
Competencia 2: Planear la intervencin con el sistemasolicitante

- Formar una alianza con el sistemasolicitante para desarrollar los
objetivos de la intervencin y los indicadores de logro.
- Disear o escoger contenidos, metodologas, procesos y logsticas
del evento a llevar a cabo, contextualizados sobre las necesidades,
la cultura y el nivel de desarrollo de dicho sistema-cliente.
- Alinear las expectativas del sistemacliente con las del grupo y del
facilitador.
- Poseer los conocimientos tericos y tcnicos necesarios para el tipo

de facilitacin que realiza.
Competencia 3: Establecer una relacin de confianza y credibilidad

con el grupo
- Mantenerse actualizado en la profesin y participar en redes

colegiales.
- Proyectar calidez, comprensin, asertividad y confianza en s

mismo y en el potencial del grupo y de los integrantes.
- Ser congruente y consistente en su vida personal con los valores y

principios de la facilitacin profesional.
- Propiciar un clima de motivacin y optimismo realista.
- Mostrar alegra y pasin por la vida, por el potencial humano

individual y grupal, y por la profesin.
- Generar espacios y procesos de desarrollo de autoconciencia y de

fortalecimiento de autoestima individual y grupal.
- Mantener equidistancia fsica, psicolgica, afectiva y participativa
con todos los participantes.
14 International Association of Facilitators: Facilitator competencies. Group Facilitation:

A Research & Applications Journal, Volume 2, number 2, Winter 2000.
| 33 |
Competencia 4: Gerenciar efectivamente los recursos disponibles

- Acordar y optimizar el tiempo disponible con el grupo.
- Mantener un ritmo variado y apropiado para tener niveles ptimos
de energa.
- Administrar efectivamente los aspectos logsticos del evento y el espacio fsico disponible, segn las necesidades y objetivos del grupo.
- Crear procesos dialgicos donde se valoren el ser de cada

participante y sus razonamientos.
- Utilizar efectivamente las preguntas y el parafraseo para clarificar,
enfocar, redireccionar, confrontar y generar nuevas opciones
preceptales y conductuales.
Competencia 7: Estimular la participacin
- Disear o elegir los materiales didcticos, los ejercicios dinmicos y

los recursos audiovisuales pertinentes para el logro de los objetivos.
- Gestionar procesos de construccin colectiva mediante una

participacin activa, inclusiva y enfocada.
Competencia 5: Guiar el desarrollo de los procesos grupales
- Propiciar las sinergias y los procesos coevolutivos necesarios para

cumplir los objetivos.
- Observar y escuchar al grupo de manera activa y emptica para

comprender, en cada momento, sus dinmicas, su estado anmico
y las necesidades sentidas por los integrantes.
- Adaptar los procesos y/o contenidos a ese contexto dentro del
marco de los objetivos acordados.
- Utilizar un estilo de facilitacin que responda al nivel de desarrollo
del grupo y de sus integrantes.
Competencia 6: Usar y propiciar una comunicacin efectiva
- Asegurar el acuerdo o la cocreacin de significados lingsticos,

paralingsticos y quinticos.
FORMATOS
- Propiciar la integracin de una visin global y un completo anlisis

del asunto bajo consideracin, con el fin de definir claramente la
decisin a tomar.
- Estimular la conciencia y la evaluacin de todas las opciones
disponibles.
- Propiciar una metodologa que sea apropiada a la etapa de
desarrollo del grupo, para tomar las decisiones.
- Usar un lenguaje empoderado, claro y comprensible.
Captulo 3
Competencia 8: Gestionar procesos apropiados para la toma de decisiones
Captulo 2
- Estimular la construccin de consenso, donde se estime

apropiado.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 34 |
Preguntas de reflexin en torno a nuestro

perfil:
w Cmo veo mi actual perfil para desempearme como
facilitador en procesos DET?
w Cules son mis fortalezas y debilidades en las tres
dimensiones del perfil del facilitador?
w Cmo describira mi propio estilo de facilitacin y qu
efectos he podido percibir en los espacios que he facilitado?
w Cules podran ser estrategias para fortalecer mi perfil y
establecer sinergias con otros facilitadores?
El facilitador perfecto de espacios y procesos DET?
Cmo preparar un espacio facilitado? (wd)
xito de un evento facilitado depende mucho de una buena

E lpreparacin
del mismo. Durante la fase preparatoria debemos
poner especial atencin a aspectos relacionados a contenidos, a
metodologa, a aspectos organizativo-logsticos y personales. Si bien
El xito de un evento facilitado depende mucho

de una buena preparacin del mismo.
| 35 |
en la prctica no ser siempre posible asegurar un nivel ptimo de

preparacin, debemos prestar la mxima atencin a esta fase para
no desperdiciar la oportunidad de que el evento se convierta en una
grata experiencia, tanto para el facilitador como para los participantes.
Como primer paso preparatorio se recomienda una autoreflexin
crtica del facilitador en cuanto a su aptitud y/o cualificacin para
asumir la facilitacin de determinado espacio o proceso. Como la
aceptacin del facilitador por el grupo es un requisito indispensable
para el desarrollo de un espacio facilitado, las preguntas que debemos
hacernos al respecto son las siguientes:
Preguntas de reflexin en torno a nuestra aptitud para facilitar

un espacio / proceso:
w Tengo suficiente neutralidad frente al tema y al grupo?
w Existe algn impedimento desde mi posicin para que los participantes hablen
abiertamente sobre los temas que se plantearn en el espacio?
w Tengo suficiente experiencia y solvencia temtica y metodolgica para abordar la/las
cuestiones (candentes) que se estn planteando?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 36 |
Cuando tengamos serias dudas sobre el nivel de aceptacin de nuestro

rol facilitador por el grupo, deberamos buscar estrategias alternativas,
inclusive pensar en delegar la facilitacin a terceros (ms neutrales,
con mayor experiencia en el tema, etc.).
Pese a la posicin neutral que lo distingue de los participantes, el
facilitador debe prepararse en cuanto a los temas y contenidos que
se tratarn en el espacio. Si bien, como hemos visto, no necesita ser
un absoluto experto en la respectiva temtica ni conocer todos los
detalles, s debe estar suficientemente familiarizado con el contexto y
con los contenidos para poder plantear bien los objetivos y resultados
esperados, as como para seleccionar los mtodos y las herramientas

idneos a ser aplicados para su alcance, en el tiempo previsto.
Dos ingredientes indispensables en la planificacin de un espacio
facilitado entonces constituyen la temtica y el objetivo general del
mismo. Efectivamente, aqu aplica el proverbio: Si no tengo claro a
donde quiero llegar, no me debo sorprender cuando llego a un lugar
inesperado. La definicin de los temas y aspectos a ser tratados y la
formulacin de los objetivos generales y especficos del evento deben
producirse previamente entre el (equipo) facilitador y el/los mandantes/
anfitriones del espacio, en el marco de una reunin aclaratoria.
Preguntas de reflexin en torno a los objetivos:

w En qu contexto se desarrolla nuestra facilitacin? Cules son los antecedentes?
w Qu es lo que espera el sistema-cliente del espacio, qu resultados o productos, qu esperarn
los participantes?
w Con qu respaldo, compromiso e inters (inter-)institucional cuenta el evento (apoyo y limites
de quien auspicia, organiza)?
w Las expectativas hacia el espacio son realistas (dado el contexto, tiempo, participantes
previstos?
| 37 |
w Cmo podemos desglosar el objetivo general en objetivos especficos, con resultados y productos concretos?
w Cmo podramos estructurar el espacio en torno a los objetivos especficos?
w Cmo nos daremos cuenta del alcance de los objetivos (indicadores)?
w Qu pasar despus del evento (seguimiento a la planificacin, implementacin de cambios?
Un segundo tema central a tratarse en la reunin aclaratoria y a investigarse durante la fase preparatoria, es la composicin
del grupo de participantes en cuanto a los siguientes aspectos:
Preguntas de reflexin en torno a los participantes:

w Quines son los participantes? De dnde provienen? Qu hacen?
w Cmo se ha conformado el grupo (jerrquicamente, funcionalmente, segn el tipo de actividades,
segn intereses)?
w Qu objetivos, expectativas e intenciones tendrn los diferentes participantes frente al tema?,
y frente al facilitador?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 38 |
w Qu dificultades y conflictos podran presentarse (personales, [inter-]institucionales, de contenidos)?

w Qu conocimientos y experiencias tendrn los integrantes del grupo sobre el tema (problemas relevantes, sobre sus fondos)?
w Qu tipo de conocimientos y experiencias tendrn los integrantes del grupo sobre espacios facilitados?
w Dispone el grupo de la competencia y capacidad (de decisin) necesarias para asegurar una implementacin de acciones y
cambios (posibilidades formales e informales para la aplicacin)?
Las respuestas que encontramos a estas preguntas son importantes

tanto para la revisin de los objetivos previamente formulados
(cun pertinentes, realistas, acotados, alcanzables son?) como
para el siguiente paso, la preparacin metodolgica. Esto, porque el
facilitador debera contemplar pasos metodolgicos la combinacin
de tcnicas y herramientas que permitan sintonizar a los
participantes con el tema y recoger al grupo donde est parado.
Por ejemplo, la facilitacin podra ampliar la sesin de apertura
cuando el tema o la composicin del grupo lo ameriten, o poner
especial atencin en preparar una propuesta adecuada en cuanto
a las reglas de convivencia, cuando el tema es muy sensible o
candente para el grupo.
Dado que el uso de mtodos constituye el eje vertebral de un espacio

facilitado, la preparacin metodolgica gana suma relevancia en
los procesos de facilitacin. Al respecto hay que discernir algunas
cuestiones. Primero, cules son los temas que se prestan ms para ser
abordados a nivel de pequeos subgrupos (de hasta cinco personas),
ya que los ltimos permiten una interaccin ms densa y un cruce
intensivo de ideas entre las personas. Luego, cules son los temas
que necesariamente deben tratarse en plenaria, porque requieren ser
consensuados y visibilizados por todos.
Al mismo tiempo, como facilitadores debemos tomar conciencia de
los lmites de la planificacin, ya que casi nunca podemos anticipar
| 39 |
todas las dinmicas grupales que se darn a lo largo de un espacio.

Por tal motivo, en algunas ocasiones, la planificacin metodolgica
debera contemplar diferentes escenarios e incorporar alternativas
metodolgicas que respondan a un Plan B.
Una herramienta prctica para esta fase es el Plan o Guin de
Facilitacin que, a diferencia de la agenda del evento, es un
documento de uso interno para el equipo facilitador. Le permite
planificar detalladamente los temas y pasos con sus respectivos

objetivos especficos, los mtodos para su alcance y los medios y
tiempos requeridos. Cuando la facilitacin queda a cargo de un
equipo, sus integrantes se ponen de acuerdo sobre las tareas que
cada uno asumir, velando por una coreografa funcional, amena
y motivadora del evento, a travs de una combinacin de mtodos
que contempla los diferentes estilos de aprendizaje (inteligencias
mltiples, aprender haciendo).
Preguntas de reflexin en torno a la preparacin metodolgica:

w La secuencia de pasos y los mtodos (tcnicas) planteadas son coherentes y funcionales para el
tratamiento del tema, las caractersticas, tamao y composicin del grupo y para el alcance del
objetivo general y de los objetivos especficos (productos)?
w Qu pasos/mtodo(s) alternativo(s) podemos plantear/preparar?
w Los mtodos planteados estimulan la creatividad, la innovacin y el uso de inteligencias
mltiples?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 40 |
w Se cuenta con todos los medios y recursos necesarios para una aplicacin adecuada de los mtodos? Cules medios y recursos
adicionales habra que conseguir/movilizar?
w Los tiempos disponibles son suficientes para permitir una aplicacin adecuada de los diferentes mtodos y tcnicas planteados? Qu
estrategias adicionales podemos plantear para optimizar los tiempos sin sacrificar la calidad del proceso grupal?
w Las pausas, recesos y dinmicas son suficientes y estn programados de manera que respetan las dinmicas de trabajo y las necesidades
de descanso y recreacin de los participantes?
El Guin de Facilitacin es un apoyo fundamental en los dems pasos

preparatorios. Como hemos mencionado, junto con las tcnicas de
comunicacin (sobre todo de preguntas) y las tcnicas de visualizacin
(para los insumos de la facilitacin, para las respuestas del grupo)
el Guin de Facilitacin tiene una importancia fundamental en los
procesos facilitados. El (equipo) facilitador decide, en funcin a las
tcnicas y herramientas a desarrollar a lo largo del espacio, cules
son las matrices, tableros, afiches y tarjetas que se pueden o deben
elaborar previamente y cmo estos se presentarn al grupo para crear

y mantener el hilo conductor a lo largo del evento.
Las necesidades de preparacin logstica del espacio variarn segn
el tema, los objetivos y los mtodos, planteados para el trabajo en
plenaria y en subgrupos, y la duracin del evento. A continuacin
presentamos una lista de chequeo con las principales preguntas a ser
aclaradas durante la preparacin logstica:
| 41 |
Preguntas de reflexin en torno a la preparacin logstica:

w Se ha realizado una convocatoria adecuada y a tiempo a los participantes (incluyendo seguimiento), por medio de invitaciones
que especifican al menos: horarios, lugares, temas a tratar y objetivos a alcanzar, participantes y organizadores, facilitador(es)?
w Cules son las necesidades en cuanto a nmero, dimensiones y equipamiento de los salones para el desarrollo del evento?
w Se han hecho las respectivas reservas con los proveedores de infraestructura, salones, equipos, manutencin y alojamiento?
w Se ha efectuado una inspeccin previa y a tiempo a las instalaciones donde se desarrollar el espacio para poder resolver
cualquier tipo de inconveniente que se presente en el lugar previsto?
w Se han hecho arreglos en cuanto a actividades de dispersin fuera del horario de trabajo
(para espacios que duran varios das)?
w Los arreglos en cuanto a ambientacin de los salones corresponden a los mtodos de
trabajo a ser aplicados a lo largo del espacio?
w Se han hecho arreglos para la documentacin (paralela) de los resultados (levantamiento
de actas, informes, etc.)?
w Se han hecho arreglos para la entrega de materiales de apoyo (carpetas, etc.) y de trabajo
(tarjetas, marcadores, papelotes, etc.) al grupo?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 42 |
GRFICO 6 Resumen de elementos a tomar en cuenta en la preparacin de un espacio facilitado
Cules son las fases tpicas de un proceso de facilitacin? (wd+mc)
| 43 |
al hecho que en un proceso DET vamos a encontrarnos con espacios con formatos muy variados (ver el tercer captulo
P ese
de esta gua), podemos identificar un formato genrico bajo el cual se suelen desarrollar la gran mayora de los espacios
facilitados. Este Ciclo de la Facilitacin segn Klebert et al. (2002) que se presenta a continuacin contempla cinco fases.
GRFICO 7
Ciclo de la Facilitacin (segn Kleber et.al.)
Klebert, K., E. Schrader y W. G. Straub. (2006). ModerationsMethode Das Standardwerk. Hamburgo: Windmhle Verlag.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 44 |
Paso 1: Apertura
Tenemos una fase de apertura, cuya dinmica y duracin variar
en funcin de los objetivos, la composicin del grupo, el nmero
de participantes, la duracin total del espacio, entre otros factores.
Los principales objetivos a lograr durante esta fase son: 1) crear
un clima agradable en el cual los participantes puedan conocer
al facilitador y al grupo, interactuar por primera vez rompiendo el
hielo y ganando confianza; 2) despertar y socializar el inters del
grupo en la temtica del evento.
los que suelen llegar los participantes premiando en vez de

castigando a los que llegan temprano y creando un ambiente
motivador y fuera de lo comn (ver el captulo 3: Cmo desarrollar
un taller facilitado con el mtodo facilitacin a2).
Cabe tener en cuenta la importancia de una buena apertura, ya

que el ambiente de trabajo que se genera en ella influir a las
siguientes fases. Es recomendable que desde la fase de apertura
la facilitacin haga uso de tcnicas y herramientas que fomenten
la creatividad, el aprendizaje visual y la comunicacin entre los
participantes y con el facilitador. En este sentido, vale la pena
pensar mucho ms all de los monlogos formalistas de apertura y
las presentaciones estereotpicas (y aburridas) de los participantes.
Las aperturas creativas brindan la oportunidad de que todos se
conozcan de otra forma, de despertar la curiosidad y de despejar
las dudas que se tengan. Algunas herramientas de facilitacin
que fueron diseadas bajo metodologas como la de facilitacin a2
(aprendizaje activo) incluso pueden aplicarse antes de la apertura
oficial, aprovechando los diferentes niveles de puntualidad con
La facilitadora brindando orientacin
| 45 |
Paso 2: Orientacin
La segunda fase, la de orientacin, se desarrolla de acuerdo a dos
categoras: forma y contenido. En cuanto al primer aspecto, un
elemento importante ser la informacin brindada por la facilitacin
en cuanto al contexto en el cual se desarrolla el espacio de trabajo
y de no haberse efectuado ya en la fase anterior la nivelacin
de expectativas entre los participantes y el facilitador (De qu
debemos hablar aqu?, Qu me quisiera llevar de este espacio?,
Este taller ser todo un xito si logramos). La aclaracin de
las expectativas es un buen enlace para la concertacin de las
reglas que deben respetarse a lo largo del evento y que por tanto
contribuirn al cumplimiento de las expectativas expresadas por los
integrantes del grupo (Para que todo salga bien, debemos hacer lo
siguiente... o ... evitar lo siguiente). Para ello, tanto el facilitador
como los participantes pueden proponer reglas (facilitador: reglas
para la visualizacin y retroalimentacin, como uso de tarjetas,
afiches, etc.; asignacin de tareas de apoyo requeridas a lo largo
del evento a los participantes, etc. Participantes: reglas para el
cumplimiento de la agenda, asistencia, etc.; conjuntamente:
reglas de convivencia prctica en cuanto a aspectos como: uso de
celulares, trato de fumadores, mutuo respeto, puntualidad en la
asistencia y otros aspectos de convivencia productiva y satisfactoria
para todos y todas). En espacios que se conciben bajo el formato
taller las reglas acordadas deben visualizar y colocarse en un
lugar visible para todos durante todo el evento, lo que permite
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
recordarlas en situaciones de incumplimiento. En cuanto al segundo

aspecto, de contenidos, la fase de orientacin sirve para introducir
al tema (o los temas) y a los objetivos (general y especficos). La
respectiva propuesta del facilitador debe ser comparada con las
expectativas de los participantes, con el fin de llegar a acuerdos
entre el facilitador y el grupo. Asimismo, el facilitador presentar su
propuesta metodolgica y de agenda de trabajo a los participantes.
Se efectuarn posiblemente ajustes en funcin a los planteamientos
adicionales que surgen del grupo.
Durante la fase de orientacin ocurre un primer acercamiento a
la temtica. Este paso puede ser abordado de muchas maneras,
probablemente en plenaria (por ejemplo, con una pregunta de
valoracin cuyo resultado consolidado en una matriz tipo rango o
escala incentive una primera discusin grupal en torno al tema) o
bien en un primer espacio de trabajo en subgrupos, con presentacin
y discusin posterior en plenaria. De todas formas, se trata de ir
construyendo una plataforma comn para la siguiente fase y efectuar
un primer sondeo de las diferentes opiniones, apreciaciones y
posiciones que existen en el grupo en torno a la temtica.
As, se fomenta la integracin con base en expectativas explicitadas
y reglas concertadas, tambin el inters y la concentracin al
asimilarse la propuesta metodolgica de la facilitacin, as como las
primeras ideas enunciadas por los participantes.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 46 |
Paso 3: Trabajo
La tercera fase, aqu denominada de trabajo, normalmente
engloba una serie de pasos. Bajo el formato clsico de un taller,
suele comprender la coleccin de temas (que los participantes
asocian con la temtica del evento), la seleccin o priorizacin
de aquellos temas que tienen mayor relevancia para el grupo,
hasta el anlisis ms profundo de aquellos temas o aspectos que
fueron priorizados o seleccionados por el grupo (normalmente con
trabajos que se desarrollan en subgrupos, lo que permite abordar
simultneamente un mayor nmero de temas, segn la afinidad,
experiencia y experticia de los participantes, bajo procedimientos
comnes). Dependiendo del formato del espacio, este anlisis
puede realizarse por diferentes esquemas: un intercambio
de experiencias o informacin, la presentacin y anlisis de
casos, el anlisis ms detenido de problemas (dificultades,
cuellos de botella) o bien de oportunidades (potencialidades,
etc.) previamente identificadas, bajo mtodos que aseguren la
eficiencia y la participacin creativa y continua de los integrantes
del grupo y el uso de inteligencias mltiples. Forma parte de esta
fase tambin una primera identificacin de medidas, iniciativas,
propuestas, etc. que los participantes plantean en funcin a los
anlisis realizados en los pasos anteriores.
Trabajo en subgrupo
| 47 |
Paso 4: Resultados y Conclusin

La cuarta fase, de resultados y conclusin, debe llevar al grupo
hacia decisiones y acuerdos en torno a (algunas de) las medidas,
iniciativas y propuestas que han surgido y a su concrecin
mediante acciones y compromisos de trabajo (quin hace qu
hasta cundo?).
Concertando un plan de trabajo
Paso 5: Cierre y Evaluacin

Evaluando.
Corresponde a la fase de cierre y evaluacin dos momentos. Por un

lado, hacia adelante en trminos de prximos pasos y mecanismos
de seguimiento a los acuerdos e iniciativas alcanzados. Y, por otro
lado, corresponde hacia hacia atrs, en trminos de efectuar,
entre la facilitacin y el grupo, un balance del proceso que se
est por concluir en cuanto a: cumplimiento de la agenda y de las
expectativas, alcance de los objetivos, efectividad de los mtodos,
satisfaccin con los productos y resultados, satisfaccin de los
participantes con el ambiente de trabajo y con la dinmica grupal.
Dependiendo del formato concreto y grupo, aqu los facilitadores
podrn recurrir a una amplia gama de herramientas. Hay que
tener en cuenta que la calidad de esta fase del evento influir en
las impresiones que los participantes se lleven del mismo.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Evaluando
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 48 |
La comunicacin efectiva entre los participantes de un taller sigue un

esquema simple: una simetra entre la fase de apertura (que introduce
al tema e invita a extender puntos de vista, deseos y criterios) y la
fase de clausura (en que se definen medidas y responsabilidades,
preparando o tomando decisiones para despus del taller). La

facilitacin de la comunicacin debe fomentar este proceso, lo
cual se visualiza con el elemento bsico de la comunicacin, segn
Redlich15.
Preguntas de reflexin en torno a las fases de un proceso de facilitacin:

De acuerdo con su experiencia como participante o facilitador:
w En qu medida los espacios DET a los cuales ha asistido se han desarrollado conforme al esquema de
las cinco fases arriba planteadas?
w Cules son las fases ms crticas para el xito de un espacio facilitado y por qu?
w Cules son las fases que menos atencin suelen recibir en los espacios DET en nuestra provincia? A
qu se debe y qu implicaciones percibe Usted?
15 Redlich, A. (1997). Konfliktmoderation. Handlungsstrategien fr alle, die mit Gruppen arbeiten. Mit vier Fallbeispielen. Hamburg: Windmhle Verlag.
| 49 |
GRFICO 8
Estructura global de un espacio facilitado
Fuente: Martin Carnap (Metaaccin)
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Hoja de ruta de un espacio facilitado
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 51 |
Tcnicas de
comunicacin
Como facilitadores de espacios y procesos DET, se debe perseguir una
comunicacin orientada a objetivos y resultados y equitativa entre los
participantes. Por esto, a continuacin presentaremos los elementos
bsicos de un proceso de comunicacin, analizaremos las diferentes
dimensiones de un mensaje y haremos hincapi en aquellas tcnicas
cuya aplicacin en los procesos de dilogo e interaccin grupal
fomentan una comunicacin efectiva.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 52 |
Cules son los elementos bsicos de un proceso de comunicacin? (odcp)
sistema de comunicacin, la persona que desea transmitir algo a otra es llamada emisor, y a la que
E nsecualquier
le quiere transmitir algo, receptor. En forma simplificada, el sistema de comunicacin, se compone de los
siguientes elementos:
GRFICO 9
Estructura bsica de un sistema de comunicacin
| 53 |
Raras veces el proceso ocurre como aqu se ha presentado. En

muchas ocasiones concretas, el emisor no logra superar las barreras,
no deja espacio para la retroalimentacin o no comprende el mensaje
de la retroalimentacin. Sin embargo, el proceso sigue y se enreda
con expectativas y supuestos no expresados, errores de interpretacin
y temores. En fin, la comunicacin se vuelve una maraa de
malinterpretaciones.
Otra causa para las dificultades de la comunicacin radica en las
percepciones diferentes de las secuencias del proceso. Para ilustrar
este fenmeno, basta el ejemplo siguiente: Cuando el Actor A se
enfada y se queja, el Actor B se pone de mal humor, guarda silencio,
GRFICO 10
enmudece y se retira. Cuando el Actor B est de mal humor y no

habla, el Actor A se enfada y se queja.
En cada paso de un espacio facilitado pueden

producirse distorsiones que conduzcan a malos
entendidos o incomprensiones. Por ello, el facilitador tendr que escuchar y notar el proceso de
interaccin y comunicacin tomando en cuenta
las cuatro dimensiones de la comunicacin.
Percepciones diferentes obstaculizan la comunicacin
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 54 |
Una tcnica para aclarar tal situacin por parte de la facilitacin es

la meta-comunicacin, es decir, parar el proceso de comunicacin y
reflexionar sobre las barreras, las expectativas, los supuestos y las
diferentes percepciones de las secuencias para llegar a un acuerdo
mnimo sobre la comunicacin.
En cada paso de un espacio facilitado pueden producirse distorsiones
que conduzcan a malos entendidos o incomprensiones. Por ello,
el facilitador tendr que escuchar y notar el proceso de interaccin

y comunicacin tomando en cuenta las cuatro dimensiones de la
comunicacin. Este modelo plantea que en cada comunicacin hay
cuatro mensajes implcitos al mismo tiempo. Sin embargo, tendemos
a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra
interpretacin, dejando las dems dimensiones ocultas o entre
lneas, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de
comunicacin.
GRFICO 11 Las cuatro dimensiones de la comunicacin
| 55 |
TABLA 2
Dimensiones de la comunicacin: Dos ejemplos
Dimensin
Marido
Profesor
Contenido del mensaje
En la nevera no hay cerveza.
La pizarra est sucia.
Autorevelacin
Tengo sed y quisiera tomar una cerveza.
Yo soy un acadmico que tiene una posicin que no me permite

limpiar una pizarra.
Relacin
Es tu deber comprar la cerveza. En nuestro matrimonio existe una reparticin clara de las tareas.
Yo soy el profesor que manda aqu, ustedes son solamente alumnos.

Y yo puedo decirles a ustedes qu es lo que tienen que hacer.
Apelacin
Anda y compra cerveza.
Quiero que alguien limpie la pizarra.

Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 56 |
Cules son las tcnicas bsicas de comunicacin en la facilitacin? (wd)
Mostrar la intencin
Como hemos visto, una buena comunicacin requiere la intencin
de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que el mensaje llegue
al receptor. Adems, una intencin clara hace que la comunicacin
tenga mayor nfasis, energa y conviccin. Tanto el facilitador como
los participantes expresan su intencin a travs de:
w Que la atencin sea dirigida hacia afuera (nuestro interlocutor) y no

hacia adentro (nuestros propios pensamientos).
w Que tanto el facilitador, como el grupo, no se deje desviar por
factores externos.
w Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor
(incluso informaciones segundarias involuntarias de la
comunicacin no verbal).
w Un volumen adecuado de la voz.

w Una expresin clara.
w Un uso de lenguaje adecuado para receptor.
Por lo tanto, una falta de intencin frecuentemente se manifiesta
a travs de una voz dbil, poco clara y montona y la falta de una
argumentacin clara.
Duplicar y comprender mensajes

Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o
falsificaciones, siendo el resultado ideal una copia exacta del mensaje
del emisor. La duplicacin solamente se da cuando:
w El emisor enva un mensaje de forma que este pueda ser recibido
claramente y entendido fcilmente por el receptor.
Prestar atencin y escuchar activamente

Para todos nosotros, algo existe conscientemente solo en la medida
en que le prestamos atencin. La atencin de un interlocutor se
reconocer en su disposicin para escuchar, en su contacto visual y en
su comprensin. Sin embargo, tanto nuestros propios pensamientos
como las intervenciones de otras personas o factores externos hacen
frecuentemente que en los espacios facilitados la atencin se desve.
Por lo cual, una buena comunicacin exige:
w Atencin completa frente a un interlocutor o un hecho.
w El receptor escucha atentamente.

w El receptor no falsifica el mensaje a travs de sus propias
interpretaciones, suposiciones y agregados.
Si bien la tcnica de duplicacin correcta genera la base para el
entendimiento de un mensaje, no necesariamente lo garantiza.
Puede darse una reproduccin mecnica de mensajes, sin haberlos
comprendido. La comprensin, entonces, es el resultado de un proceso
de recepcin, duplicacin, evaluacin y clasificacin adecuada de un
mensaje.
| 57 |
Confirmar
La confirmacin es la seal de que se ha escuchado atentamente
un mensaje, se ha recibido y comprendido. No es una respuesta o
una rplica, tampoco significa que el receptor est de acuerdo con el
contenido del mensaje.
adecuado de canales de comunicacin en dos vas. Para garantizar

esta comunicacin como facilitadores y participantes se requiere la
retroalimentacin. Esta nos ofrece la informacin que se precisa para
saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que est
siendo enviado.
Mediante una confirmacin parcial (mirar, inclinarse, murmurar), el

facilitador demuestra que est escuchando al participante y con ello
le estimula para continuar.
Una confirmacin completa es una seal de que el mensaje ha
llegado al receptor y que ha sido entendido por este. La ausencia de
una confirmacin, as como la confirmacin prematura que puede
ser percibida como interrupcin, a menudo lleva a la repeticin del
mensaje. El emisor tiene entonces la impresin de que su mensaje
no ha llegado al receptor. Como facilitadores se debe tener en cuenta
que la ausencia frecuente de la confirmacin puede crear resignacin
o agresin en un participante.
Retroalimentar
Como hemos visto, un elemento central de los espacios facilitados es
el intercambio de ideas y opiniones a travs de palabras y gestos, por
lo cual la calidad de ellos depende en buena parte del funcionamiento
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Retroalimentacin con bolas de moderacin
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 58 |
Tip Box 2:
Algunos consejos prcticos en torno a la retroalimentacin (wd)

La retroalimentacin (feedback) es una tcnica muy importante para
mejorar la comunicacin y disminuir las distorsiones y fallas, que se
aplica tanto durante el desarrollo como en la evaluacin de los espacios
y procesos facilitados. Su objetivo es tomar conciencia de nuestras
formas de comunicar verbalmente y no verbalmente, y de sus efectos
e impactos en otras personas, sean estas participantes o facilitadores
(cuando la facilitacin se efecta en equipo).
En general, es un medio para aclarar las relaciones con otros, de conocer
y comprendernos mejor. No obstante, para que la retroalimentacin
cumpla estos propsitos y se convierta en una real ayuda para los
procesos de comunicacin grupal, debe cumplir con los siguientes
criterios de calidad:
w Ser descriptiva, no basada en juicios de valor e interpretaciones.
Reglas para dar la retroalimentacin:

Una retroalimentacin mal concebida que no respeta estos criterios
de calidad, ms all de no contribuir a la mejora de la comunicacin
interpersonal, puede convertirse en un campo de conflictos y
causar resentimientos. No obstante, tampoco deberamos obviar la
retroalimentacin para evitar conflictos. La retroalimentacin no debe
convertirse en un arma para conseguir ventajas propias o para humillar
a otras personas. Para ser una ayuda real, debe ser constructiva.
La manera de retroalimentacin debe brindarle al receptor la
posibilidad de aceptacin, lo que implica dejar claro que se trata de
las impresiones personales y observaciones concretas de quien habla
(y se deber evitar hablar a nombre de otros).
w Ser concreta, no generalizada o genrica.

w Ser realista (no utpica).
w Ser inmediata y no extempornea (salvo en ocasiones especiales
donde conviene tomarse un tiempo para asegurar una
retroalimentacin ms constructiva).
w Ser solicitada y no impuesta.
Reglas para recibir la retroalimentacin:

Como receptor de una retroalimentacin, debemos tomarnos el
tiempo para escuchar activamente a quienes nos retroalimentan, lo
que implica no interrumpir y dejar terminar, sin defendernos o hacer
aclaraciones propias.
| 59 |
Hay que tener presente en todo momento que otra persona no puede
describir cmo es otra persona, sino solamente como ella la percibe.
Es una oportunidad para el auto-aprendizaje en la medida que cada
uno la tome como tal. Hay que tratar de entender lo que el emisor
quiere decir y en caso de no entender se formularn preguntas
aclaratorias una vez recibida la retroalimentacin en su totalidad.
Agradezca cualquier retroalimentacin que reciba (aunque discrepe
de la forma en la cual la haya recibido) porque le ayuda conocer
los efectos de su comportamiento como facilitador en otras personas

y de obtener mayor seguridad y autoconfianza en sus futuras
actuaciones. Adems, de cada retroalimentacin que recibe se entera
de las expectativas que otros tienen (socios, clientes, participantes).
La retroalimentacin es siempre una oferta para aprender y sacar
conclusiones (teniendo en cuenta que, como cualquier oferta, la
podemos tomar o no, y que nadie est en el mundo solamente para
cumplir las expectativas de otros).
Preguntas de reflexin en torno a las tcnicas de comunicacin:

Acorde a su experiencia como participante o facilitador:
w Cules son las barreras y distorsiones ms frecuentes en los espacios facilitados?
w Cmo / con qu tcnica de comunicacin se podran disminuir o incluso eliminarlas?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 60 |
Cul es el rol de las preguntas en los procesos de facilitacin? (odcp+wd)
el ejercicio de la facilitacin, a nivel de la comunicacin verbal, la

E npregunta
es una de las intervenciones ms eficaces, porque estimula
la reflexin y la interaccin de los participantes. Las preguntas revelan que
existen ms opciones de las que una sola persona logra imaginar.
En el ejercicio de la facilitacin, a nivel de la

comunicacin verbal, la pregunta es una de las
intervenciones ms eficaces, porque estimula la
reflexin y la interaccin de los participantes.
Por esto es esencial que un facilitador domine las principales tipos o

formas de preguntas y que conozca sus usos y efectos en los procesos
grupales:
Con preguntas sistmicas (del pasado al futuro, del individuo a las
relaciones interpersonales) la facilitacin aspira a ampliar el espacio
de las opciones imaginables de los participantes. Podemos ubicar
estas preguntas sistmicas en cuatro campos:
Las preguntas son la tcnica bsica en la facilitacin, porque permiten:

w Involucrar a todos los participantes y estimular la participacin y la
reflexin.
w Transparentar los conocimientos y las experiencias que existen en
el grupo.
w Lograr consensos en torno al proceso de trabajo grupal.
w Estimular la bsqueda de opciones y alternativas.
w Transparentar emociones.
w Fomentar consensos en torno a propuestas, soluciones y medidas
a enrumbar.
Pregunta sistmica
| 61 |
GRFICO 12
Preguntas sistmicas
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 62 |
Adems, podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas:
- Podemos entonces continuar con el prximo paso: la definicin

de una agenda interinstitucional de trabajo?
Preguntas abiertas
Constituyen la forma central de pregunta en la facilitacin, ya que
permiten varias respuestas (quin?, qu?, cmo?, cules?, por qu?)
Ejemplos:
- Quines son los ms afectados por la nueva normativa?
- Qu podramos proponer al respecto?
- Cules son los principales limitantes que enfrentan las Mipymes
en el territorio para exportar a la Unin Europea?
- Por qu la capacidad de innovacin en las Mipymes de la provincia
se encuentra tan baja?
Preguntas de concrecin
Cuando los aportes son muy generales o muy abstractos, una
pregunta de concrecin ayuda a puntualizar, concretar y hacer ms
comprensible el aporte.
Ejemplos:
- Qu significa esto concretamente para las Mipymes del sector
textil?
- Qu sucede concretamente durante los feriados en cuanto a
atencin de los turistas?
- Me puede dar un ejemplo: cmo se manifiesta esta problemtica
en nuestra provincia?
Preguntas cerradas
Preguntas que se pueden contestar solamente con s o no. Como
facilitadores, debemos tener en cuenta que son preguntas que no
estimulan el dilogo entre los participantes, si bien su aplicacin
puede permitirnos estructurar el proceso de trabajo.
Ejemplos:
- Estamos satisfechos con los factores mencionados o habra que
seguir profundizando nuestro anlisis?
Preguntas de diferenciacin
Cuando las discusiones se vuelven montonas y los aportes circulan
alrededor de generalidades, este tipo de pregunta agrega nuevos
elementos.
Ejemplos:
- En qu se diferencia el planteamiento A del B?
| 63 |
- Si comparan la situacin de hoy con la situacin de hace tres aos,

cul es la diferencia?
- Entre los argumentos que hemos escuchado en favor de la posicin
X, qu diferencias existen?
Ejemplos:
- Si sus colegas escucharan esta discusin, qu diran?
- Si miramos la situacin desde la posicin del sector pesquero
artesanal, qu aspectos nos faltan abordar?
- Pensemos ahora en los crticos de la Feria de Productos Orgnicos,
qu deberamos cambiar para hacer la Feria ms atractiva?
Preguntas hipotticas
La bsqueda de soluciones requiere creatividad. Las preguntas
hipotticas permiten ensayar nuevos pensamientos bajo determinados
supuestos.
Ejemplos:
- Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la maana,
qu cambiara para los pequeos productores de maz?
- En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X a nuestra
iniciativa DET, qu sucedera?
- Cul sera el efecto si la situacin cambia en esta o aquella
direccin?
Preguntas orientadas hacia el futuro

Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios, tanto
deseados como no deseados. Crear escenarios en el futuro nos lleva a
posibilidades an no pensadas.
Ejemplos:
- Para lograr los cambios propuestos, cules seran las tareas ms
importantes en el futuro?
- Si nos volvemos a reunir aqu en dos aos, qu tendra que
haberse logrado en la Mesa del Cacao?
- Cules son los elementos que en el futuro van a determinar sus
acciones?
Preguntas circulares
Los planteamientos de los participantes reflejan su posicin subjetiva.
Este tipo de pregunta coloca a los participantes en la interaccin con
los dems y les invita a ampliar su perspectiva personal.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 64 |
Preguntas referidas al contexto

Cada actividad o tarea se desarrolla dentro de un contexto. Es
importante conocer y tener en cuenta los factores del entorno, el cual
a veces excluye o impide determinada solucin o cambio.
Ejemplos:
Ejemplos:
- Qu importancia tiene para usted la nueva poltica de fomento
agroindustrial?
- Cmo interpreta usted lo que ha sucedido en el sector bananero?
- Qu (no) le gusta de esta iniciativa planteada por el ministerio?
- Cules son los factores especficos de nuestra provincia que

influyen en la tasa de desempleo?
- Quines ms estn involucrados o afectados por esta nueva ley,
dentro y fuera de nuestra provincia?
- Quin ms podra apoyar, asesorar y promover nuestras
actividades?
Preguntas referidas a valores

Cada uno tiene sus propias justificaciones y valores en relacin al
comportamiento o intereses de otros. Revelar e intercambiar estas
interpretaciones personales ampla el horizonte y promueve la reflexin
sobre los valores propios y orientaciones culturales.
Ejemplo de pregunta sistmica orientada hacia el futuro
| 65 |
Tip Box 3:
Algunos consejos prcticos en torno a las tcnicas de preguntas (wd)

Si bien no existen a priori malas o buenas preguntas, el desafo
de la facilitacin consiste en mantener el hilo conductor haciendo
preguntas oportunas en el momento oportuno. Al respecto, podemos
mencionar algunos criterios para buenas preguntas:
w Deben provocar en el sentido de despertar (y mantener) el inters
en el tema.
w Deben ser suficientemente abiertas como para estimular la
participacin y reflexin en el grupo.
w Deben formularse de una manera en que todos pueden aportar en
relacin con ella.
w Deben ser dirigidas a todo el grupo para que todos se sientan
implicados (y no solo una persona o una minora).
w Deben ser formuladas de manera precisa y clara para que puedan
ser elaboradas por los participantes. Por tanto, deben ser concisas
y breves.
w Deben formularse para orientar el proceso de trabajo hacia el
cumplimiento de los objetivos y resultados previamente establecidos.
w Cada frase de una pregunta debe contener solamente un problema
(porque de lo contrario, los participantes no sabrn qu contestar
primero).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Es as que, como facilitadores, debemos evitar los siguientes tipos de

preguntas:
Preguntas sugestivas
Las preguntas sugestivas son aquellas mediante las cuales la
facilitacin impone su propia opinin al grupo, la sugiere (en vez de
fomentar la reflexin y el dilogo grupal).
Ejemplo:
- No piensan que esta propuesta resulta demasiado ambiciosa para
ser implementada en nuestra provincia?
Preguntas retricas
Son preguntas que en el fondo no son preguntas, sino respuestas
camufladas y, por tanto, tampoco aconsejables en la facilitacin.
Ejemplo:
- No ser ahora el momento para repensar la estrategia provincial de
fomento turstico para incrementar los impactos de las diferentes
acciones?
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 66 |
Otros consejos con relacin a las preguntas

Evitar apuros: El facilitador debe conceder a los participantes suficiente
tiempo para reflexionar sobre las preguntas antes de contestar.
Reconocer sin exagerar: El facilitador debe valorar y expresar su
reconocimiento ante las respuestas que surgen del grupo, pero sin
exagerar.
Frecuentemente, el facilitador es percibido por algunos participantes
como experto en la respectiva temtica o como representante de la
entidad organizadora del evento, por lo que puede recibir preguntas
del pblico y ser invitado a opinar. Una estrategia para mantener su
imparcialidad / neutralidad ante el grupo son las llamadas preguntas

devueltas:
w PARTICIPANTE: Sra. Facilitadora, no piensa que deberamos
solicitar la opinin del Sr. Prefecto antes de proponer una accin
de tal magnitud?
w FACILITADORA: Gracias por su pregunta. Al respecto me gustara
saber, qu opinan los dems?
Devolver preguntas al grupo, entonces, puede ser una estrategia que
le permite a la facilitacin mantener una postura neutral frente al grupo
y a los temas tratados.
Preguntas de reflexin en torno a las tcnicas de preguntas:

Segn su experiencia como participante / facilitador:
w Est de acuerdo con el postulado: Un buen facilitador es experto en preguntas, no en respuestas?
w Manejar diferentes tcnicas de preguntas, es cuestin de actitud o de experiencia como facilitador?
w De los tipos de preguntas aqu presentados, cules le parecen los ms interesantes y cmo los podra
aplicar en un evento prximo que tenga que facilitar?
| 67 |
Tcnicas de
visualizacin
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 68 |
Cul es el rol de las imgenes en los procesos de facilitacin? (mc)
a visualizacin permanente de hechos, acontecimientos o

resultados de discusiones (visualizacin de resultados), as
como la visualizacin de elementos u ocurrencias del proceso grupal
(visualizacin del proceso comunicativo) son elementos esenciales de
cada evento facilitado.
La visualizacin permanente de resultados y la

visualizacin del proceso comunicativo son elementos esenciales de cada evento facilitado.
Por ello el facilitador, como conductor del proceso de comunicacin,

deber emplear tcnicas visuales tanto en las presentaciones (ver:
Tcnicas de presentacin) como en todas aquellas actividades
iniciadas por l al guiar actividades de los participantes. Las ayudas
visuales son tiles en la presentacin de opiniones, evaluaciones de
recomendaciones, discusiones en plenario, registro de problemas,
tratamiento de problemas o elaboracin de propuestas en grupo.
Para ello se usarn tarjetas, carteles, cuadros de presentacin y otras
ayudas de este tipo.
La comunicacin visual complementa la comunicacin verbal dentro
de una estrategia de aprendizaje por inteligencias mltiples con la
finalidad de:
La Visualizacin, un aspecto central en los espacios facilitados
w Orientar e involucrar a todos los participantes y estimular su

participacin. Para el participante, el hecho de que su contribucin
haya sido escrita significa que su mensaje ha sido recibido y
duplicado: se identifica con los resultados al confirmar que sus
aportes han sido fijados.
| 69 |
w Enfocar la concentracin de los participantes sobre los aspectos

ms importantes y optimizar los tiempos de la comunicacin verbal.
As, en el caso de presentaciones, los expositores deben elegir
entre informaciones relevantes e irrelevantes. Con ello, no se exigir
demasiado de la capacidad de recepcin de los miembros del grupo.
w Facilitar el entendimiento comn de informaciones verbales, el
anlisis y estructuracin de problemas y fomentar una interpretacin
similar entre todos los participantes en un trabajo grupal (reduccin
de los malentendidos e interpretaciones errneas). As se reduce
la prdida de informaciones, la discusin se vuelve transparente
y frecuentemente ms corta, ya que pueden evitarse disputas
personales, a veces incluso muy emocionales;
w Aumentar la posibilidad de discutir concretamente los problemas y
concertar a todos en un punto comn.
w Aumentar el grado de comprensin y retencin/memorizacin y,
por tanto, de aprendizaje de los participantes
w Verificar el estado de la discusin en cada momento.
La visualizacin posibilita dejar evidencia para todas las
declaraciones, controversias y resultados, los cuales son
inmediatamente presentados y fijados. De esta forma, no
surgen dificultades posteriores en el caso de determinaciones,
conclusiones, documentaciones, transmisin de informaciones
e interpretaciones.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
La Visualizacin aumenta el grado de aprendizaje de los participantes
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 70 |
Cules son los principales medios y materiales que se usan en la visualizacin? (mc)
el ejercicio de la facilitacin, y sobre todo para la visualizacin,

P ara
es imprescindible que se tenga a disposicin una serie de
GRFICO 13 Los colores de tarjetas y su uso en la facilitacin
materiales y equipamientos diferentes de los normalmente usados

en las oficinas o seminarios. Con la difusin de la facilitacin han
surgido proveedores y marcas especializados en la elaboracin de
materiales y equipamientos. Cuando no hay posibilidades de comprar
el material ya listo, se puede variar e improvisar segn las necesidades
y las posibilidades locales. Los materiales bsicos necesarios para un
espacio facilitado son:
Tarjetas de cartulina
Estas deben medir aproximadamente 10 cm x 21 cm (3 tarjetas de
una hoja de tamao oficio). Se recomiendan, por lo menos, 4 colores
suaves, pero claramente diferentes uno del otro. Las tarjetas sern
utilizadas para las declaraciones de los participantes y para los textos
en los carteles. Si no se cuenta con tarjetas del tamao adecuado
pueden ser cortadas de grandes lminas de cartulina.
Para mejorar una presentacin, conviene contar con tarjetas de
cartulina en forma ovalada con las cuales se puede hacer resaltar
ttulos o contenidos de un tema. El uso de diferentes formas y colores
nos apoya para potenciar los efectos deseados. Para ms detalles ver
los siguientes grficos:
Fuente: Elaboracin propia Martin Carnap (Metaaccin).
| 71 |
TABLA 3
Las formas de tarjetas y su uso en la facilitacin

Las tarjetas rectangulares se emplean en las preguntas de tarjeta, la discusin visual, para la presentacin de detalles
de contenido, de informacin o de conocimiento.
Las tarjetas ovaladas pueden ser utilizadas para marcar ejes, para la visualizacin de ttulos, para expresiones emocionales
y como medio para llamar la atencin.
Tarjetas redondas: las tarjetas medianas y grandes son ideales para la reestructuracin y visualizacin de temas. Las tarjetas
redondas pequeas sirven para la enumeracin o ellas complementan con comentarios los corazones de simpata.
Las tarjetas en forma de rombo se utilizan ms que todo para completar contenidos y para puntos que todava no estn
terminados. Tambin pueden ser usadas para la visualizacin de estructuras y dependencias.
Las tarjetas hexagonales abren otros temas de visualizacin.
Fuente: Elaboracin propia Martin Carnap (Metaaccin)
Plumones o marcadores
Cada participante necesita un marcador para escribir sus aportes en
tarjetas o en los carteles, de preferencia con tinta a base de agua y
rellenable. Se usa el tipo grueso, con punta en forma de cua, de
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
modo que los participantes sean capaces de leer las tarjetas a una
distancia de hasta 8 metros. El color debe ser negro, para que se
destaquen en las tarjetas de colores. El facilitador necesita adems
marcadores extragruesos y de colores para escribir ttulos o temas, o
para destacar particularmente algo.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 72 |
Equipo facilitador con materiales
Pizarra plegable
Alfileres (chinches)
Pizarras
Como los aportes en tarjetas son provisionales hasta que se apruebe

la parte del trabajo, las tarjetas son fijadas con alfileres en la pizarra.
De esa manera se puede cambiar fcilmente la estructura o la
tarjeta. Se recomiendan alfileres cortos y angostos (de 2 cm) y con
cabecilla. Alternativamente, se puede usa un spray adhesivo para fijar
las tarjetas. Los sprays disponibles en las papeleras especializadas
permiten una fijacin en diferentes superficies (papel, tela) de manera
que las tarjetas puedan ser fcilmente reubicadas.
La pizarra debe ser de material suficientemente suave como para que los
alfileres la perforen fcilmente, y al mismo tiempo suficientemente firme
como para poder asegurar los carteles. La pizarra es un instrumento
central para la visualizacin. Se necesita mucho espacio y, si es posible,
pizarras mviles para ser usadas en los subgrupos. Un tamao ideal
sera de 1.20 cm 1.45 cm. Cuando no se cuenta con pizarras, se
puede trabajar con una tela unicolor del mismo tamao, fijada en la
pared, para luego fijar sobre ella las tarjetas con spray adhesivo.
| 73 |
Carteles de papelgrafo
El tamao ideal sera aproximadamente 120 cm 140 cm. Se pueden
utilizar hojas ms pequeas y pegarlas para alcanzar el tamao
necesario.
se venden con un stock completo de materiales (tarjetas de diferentes

tamaos, colores, alfileres, marcadores, etc.)16 hasta modelos bsicos
de cajas de herramientas que se venden en las ferreteras y que
pueden ser requipadas como caja de herramientas para la facilitacin.
Pegamento en barra
Cuando se ha terminado un paso de trabajo visualizado, este se fija
en un cartel que posteriormente ser mecanografiado y reproducido.
Para ello, se sacan los alfileres y se pegan las tarjetas sobre el cartel.
A partir de este momento, el trabajo tiene un carcter ms definitivo.
Cmara digital
ltimamente, para documentar los resultados ya no se usa tanto
pegamento. Es comn, en cambio, hacer fotos digitales de las pizarras
elaboradas, recortarlas y editarlas en la PC, para memorizar reuniones en
foto-documentacin o transcribir los contenidos desde las mismas fotos.
Caja o maleta de facilitacin

La mayora de los materiales de facilitacin se puede guardar fcilmente
en una caja o maleta de facilitacin. Las hay en diferentes modelos,
desde modelos profesionales con ruedas, fciles de transportar, que
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Caja rstica de facilitacin
16 Ver http://metaaccion.com/tienda-online/.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 74 |
Tip Box 4:
Algunos consejos en torno a las tcnicas, medios y materiales de visualizacin (wd)

Contextualizacin
Como parte de la preparacin metodolgica de un espacio facilitado,
deberamos concebir y preparar, en la medida de lo posible, las
visualizaciones que vamos a usar, tanto en las sesiones de trabajo
en plenaria como para orientar los trabajos en subgrupos. Para ello,
deberamos partir de tres preguntas:
w Qu quiero visualizar (contenido)?
w Para qu quiero transmitir un contenido de manera visual?
(objetivo)
w A quines va dirigida la visualizacin? (grupo)
Solo cuando hemos aclarado estas tres preguntas de partida, entramos
al segundo paso preparatorio:
papelgrafo (y/o tarjetas), pizarra blanca, flipchart (con una serie

de pliegos de papel), un solo afiche que se coloca en la pared o un
retroproyector conectado con una computadora porttil (por ejemplo,
para proyectar una presentacin de diapositivas PowerPoint,
por ejemplo o una pelcula). En la seleccin del medio debemos
pensar en las ventajas y desventajas que cada medio tiene en
cuanto a funcionalidad, impacto y retencin de contenidos de la
visualizacin.
2. Definicin de los elementos de visualizacin

Independiente del medio que hemos seleccionado, los tres principales
elementos de visualizacin son: Texto, grficos libres/smbolos y
diagramas. En nuestras visualizaciones frecuentemente combinaremos
estos tres elementos bsicos para incrementar la funcionalidad y el
impacto.
1. Seleccin del medio adecuado de visualizacin
Buenas prcticas para la visualizacin que incluya texto:
Dependiendo del objetivo, contenido y grupo, podemos recurrir a

los siguientes medios (o una combinacin de ellos): pizarra con
w El texto debe ser legible (desde donde estn sentados los

participantes): Usar letra imprenta, letras grandes y pequeas.
| 75 |
w El texto debe ser entendible: Limitarse a lo esencial, evitar frases

largas y palabras complicadas; evitar abreviaciones de palabras.
organigramas, etc.) son formas estandarizadas para determinados

contenidos (como procesos, evoluciones, estructuras, etc.).
w El texto debe ser llamativo: Usar colores pero no ms de tres en

la misma visualizacin, dar ejemplos, complementar el texto con
elementos grficos.
w Los diagramas deben resaltar a primera vista el contenido (lo que

se desea mostrar).
w El texto debe ser bien proporcionado y distribuido: En afiches

y flipcharts: mximo 10 lneas de texto (en diapositivas de
PowerPoint, menos).
Buenas prcticas para la visualizacin con grficos y smbolos:
w Los elementos grficos y smbolos precisan y enfatizan informaciones, estimulan la participacin, la creatividad y el aprendizaje.
w Los grficos y smbolos deben ser bien dosificados: un exceso de
formas y colores puede relegar los contenidos a un segundo plano
y afectar el entendimiento y la retencin de los contenidos.
w Hay que planificar el uso de formas y colores (para las tarjetas, ver
arriba).
Buenas prcticas para la visualizacin con diagramas:
w Los diagramas (listas, tablas, curvas, columnas, tortas, de procesos,
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
w Los ttulos deben hablar por s mismos.

w Hay que evitar nmeros y letras pequeas.
w Evitar demasiados detalles, simplificar en la medida de lo posible
para facilitar la comprensin.
Consejos adicionales:
Los espacios libres y vacos tambin son elementos de visualizacin.
Evite cualquier sobrecarga del espacio visual.
La comunicacin visual normalmente refuerza la comunicacin
verbal, mas no la sustituye. La comunicacin verbal y visual deben
complementarse (ver Tcnicas de presentacin).
Lo perfecto es el enemigo de lo bueno: Visualizaciones perfectas
y tecnicistas generan distancia y pasividad en los receptores
(problema frecuente en presentaciones PowerPoint).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 76 |
A su vez, visualizaciones mal preparadas expresan un menosprecio

del facilitador hacia el grupo y su trabajo de facilitacin. Mientras mejor
preparadas estn las visualizaciones, mejor fluye la facilitacin.
Compruebe la funcionalidad y el impacto de sus visualizaciones antes
del evento con colegas y amigos y pida su retroalimentacin.
Y un consejo final:
El arte de la visualizacin no consiste en hacer uso pleno de todos
los medios, elementos y materiales disponibles. Lo que cuenta es el
entendimiento e impacto que genera la comunicacin visual!
Preguntas de reflexin en torno a las tcnicas de visualizacin:

Segn su experiencia como participante o facilitador:
w Cmo calificara la importancia que se suele dar a la visualizacin en los espacios DET de su provincia?
w Cules son los principales medios y tcnicas que se vienen aplicando y qu efectos e impactos de la
visualizacin ha podido observar en los procesos grupales y sus resultados?
w Cules considera que son las ventajas y desventajas de los medios electrnicos de visualizacin (presentacin
de diapositivas) que suelen predominar en muchos espacios de trabajo en torno al DET?
w Con qu medios y tcnicas alternativos de visualizacin le gustara experimentar en su prximo espacio
facilitado y por qu?
Cules son las principales tcnicas de visualizacin de respuestas? (wd)
ya se ha mencionado, la combinacin entre preguntas y

C omo
respuestas visualizadas es la tcnica bsica de interaccin entre
facilitador(es) y participantes en espacios en torno al DET. Mientras
que las principales tcnicas de preguntas fueron presentadas en
el subcaptulo anterior, a continuacin entregaremos una visin
panormica aunque no exhaustiva de las principales tcnicas
que podemos usar para visualizar las respuestas que surgen en los
procesos grupales. La combinacin entre determinadas tcnicas de
preguntas y determinadas tcnicas de visualizacin de respuestas, es
frecuentemente referida como una herramienta de facilitacin (una
herramienta muy difundida, por ejemplo, es el Anlisis FODA).
| 77 |
las respuestas de uno o varios puntos son una tcnica que nos
permite visualizar rpidamente tendencias de opinin en un grupo
sobre determinado tema o elegir entre varias alternativas. En este
sentido es una tcnica muy eficaz para realizar un sondeo rpido de
opiniones, posiciones, estimaciones, expectativas y sentimientos. Por
esto nos sirve tanto como puerta de entrada, como animmetro
o medidor de avance, cuanto como instrumento para escoger y
priorizar entre varias opciones, o bien, como puerta de salida en
las evaluaciones finales. Una vez realizado el sondeo, es factible y
La combinacin entre determinadas tcnicas de

preguntas y determinadas tcnicas de visualizacin de respuestas es frecuentemente referida
como una herramienta de facilitacin.
La ms simple:
Respuesta de un punto / varios puntos
A primera vista, esta tcnica parece contradecir uno de los principios
de los espacios facilitados que consiste en fomentar el dilogo y la
comunicacin grupal basada en una pluralidad de ideas. Aun as,
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Votacin con puntos
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 78 |
generalmente recomendable analizar los resultados, solicitando a

los participantes que revelen los diferentes motivos que influyeron en
su votacin. Esto fomenta nuevamente el dilogo y la interaccin.
Por ende, es muy importante que el patrn o matriz de respuesta a ser
preparado por el facilitador sea simple y fcil de entender e interpretar,
que invite a la discusin posterior y que, as, cumpla con las reglas de
visualizacin arriba tratadas.
Junto con la pregunta visualizada en el encabezado de la matriz de
respuesta, el facilitador debe explicar bien (mediante un ejemplo) a los
participantes la estructura y el significado de los diferentes elementos
de la matriz de respuesta y explicar asimismo cmo los participantes
deben realizar su votacin (mediante puntos adhesivos o puntos de
marcador) y cules son las reglas al respecto (cuntos puntos puede
colocar cada participante, cunto tiempo puede reflexionar antes de
colocarlos, etc.). Si la tcnica se aplica para la seleccin y priorizacin
entre varias alternativas, es oportuno determinar el nmero de puntos
a colocar (votos) en funcin a la regla: n. de votos = 20% del total
de opciones disponibles. Por ejemplo, cuando el grupo debe priorizar
entre 10 diferentes acciones alternativas para dinamizar la Mesa

Provincial del Cacao, se entregaran dos puntos a cada participante.
Durante la votacin, corresponde entonces al facilitador velar el buen
entendimiento y cumplimiento de la tarea por todos los integrantes
del grupo, de acuerdo con las reglas previamente enunciadas.
Cuando trabajamos con matrices de priorizacin, el facilitador (o una
delegacin de los mismos participantes) realiza el conteo de los votos
y visualiza los resultados en la misma matriz.
Una vez obtenido el resultado, el facilitador puede animar una
discusin en torno al mismo (Cmo ven el resultado? Qu nos dice?
Qu nos sorprende? Qu ha influido en nuestras respuestas?, etc.),
as como tomar notas de las respuestas, como en tarjetas que se
coloquen al borde de la misma matriz de respuestas. Esto es muy
importante, sobre todo cuando se verifica una gran variacin entre las
respuestas dadas por los participantes.
A continuacin presentamos, a manera de ejemplos, diferentes
matrices de respuestas para la tcnica de uno o varios puntos:
| 79 |
GRFICO 14
Ejemplo de escala
GRFICO 15
Fuente: Elaboracin propia Wolfgang Demenus.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Ejemplo de rango
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 80 |
GRFICO 16
Ejemplo de matriz abierta (coordenadas)
GRFICO 17
Ejemplo de matriz multicampo
| 81 |
Hay que definir en la preparacin cul ser la dinmica que se aplicar para la visualizacin de
las respuestas del grupo.
La ms usada: Respuestas abiertas
Lluvia de ideas con agrupacin de respuestas
La tcnica de respuesta de mayor uso en los espacios facilitados es

la que corresponde a las preguntas abiertas y que tiene su expresin
estndar en la llamada lluvia de ideas. Aqu tambin es importante
que la facilitacin prepare bien la matriz de respuestas que, en este
caso y dependiendo de la pregunta, puede ser un listado, una matriz
(por ejemplo FODA), o tomar otro formato.
Asimismo, hay que definir en la preparacin cul ser la dinmica que
se aplicar para la visualizacin de las respuestas del grupo.
Si se trata de obtener rpidamente ideas del grupo en torno a
preguntas que no requieren mucha reflexin ni anonimidad, el
facilitador puede pedir que los participantes contesten verbalmente
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
y l mismo (o un cofacilitador) anotar las respuestas en un rotafolio

(cuando no hace falta una agrupacin posterior de las ideas
enunciadas) o bien en tarjetas (cuando, en un segundo paso, se
pretende agrupar las ideas por temas con la ayuda del grupo). La
ventaja de la primera dinmica, a parte del poco tiempo requerido,
es que las ideas normalmente no se repiten. Esto puede ser a la vez
una desventaja, porque no permite apreciar el peso relativo de cada
idea desde la ptica del grupo. Asimismo, la falta de anonimidad y el
hecho de que sea el facilitador, y no el participante, quien redacta la
idea pueden considerarse desventajas de esta dinmica. De ninguna
manera el facilitador debe comentar las ideas expresadas (ni los otros
participantes en este momento). Ms bien debe limitar su actuacin
a preguntas meramente aclaratorias cuando l o parte del mismo
pblico no ha entendido una idea.
La dinmica alternativa consiste en que los mismo participantes
visualicen sus respuestas en tarjetas, ya sea de manera individual,
ya sea en parejas o en pequeos grupos (conformados al azar o
bajo determinados criterios como: procedencia institucional, sector
privado, sector pblico, etc.). Al respecto, es importante que los
participantes conozcan y apliquen las siguientes reglas bsicas en
cuanto a visualizacin con tarjetas:
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 82 |
GRFICO 18 Reglas bsicas de la visualizacin con tarjetas
Asimismo, hay que definir previamente el nmero de ideas (respuestas)

que se aspira obtener. Esto puede ser expresado en la cantidad de
tarjetas a ser entregadas a los participantes.
Dependiendo de la pregunta, la facilitacin puede sugerir que cada
participante (o equipo) presente sus tarjetas y las coloque en la
pizarra con la matriz de respuestas. Tambin se puede plantear una
dinmica donde sea el facilitador quien recoja todas las tarjetas para
colocarlas, de forma annima, en la pizarra, para que en un prximo
paso el grupo, con ayuda del facilitador, las aclare y/o reagrupe por
similitud o afinidad lgica. Esta ltima es la dinmica ms apropiada
para preguntas candentes, cuando se considera importante que
los autores de las tarjetas guarden su anonimato. La presentacin en
plenaria, por parte del facilitador, a su vez suele revelar que muchas
preocupaciones individuales de hecho son compartidas lo que crea
confianza en el grupo y fomenta el dilogo entre sus integrantes.
Las matrices de respuestas incluso abren la posibilidad de que
se recojan dentro del mismo proceso respuestas en torno a varias
preguntas. Aqu unos ejemplos:
w Una matriz con argumentos a favor / aspectos positivos y
argumentos en contra / aspectos negativos de la nueva normativa
nacional para sealizacin turstica.
w Una matriz que permita diferenciar entre las diferentes perspectivas

y puntos de vista que puedan tener diferentes grupos: Productores
de cacao, Dirigentes de asociaciones, Compradores de cacao
y Actores pblicos y de Cooperacin en torno a la pregunta:
| 83 |
Cules son nuestras necesidades de informacin? (lluvia de

ideas en subgrupos por tipo de actor; uso de tarjetas de diferentes
colores por grupo de actores).
w Un plan de accin de la Mesa Provincial de Turismo y que contiene
varias columnas como Quin? Qu? Cmo? Hasta
cundo? etc.
w Una matriz FODA de cuatro campos (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
w Una Matriz de Cooperacin donde se visualicen los campos Lo
que ofrece mi organizacin y Lo que busca mi organizacin, etc.
Aqu gana suma importancia que el facilitador explique detenidamente
tanto la estructura global como los elementos (campos) de la matriz,
adems las reglas para obtener y visualizar las respuestas. Esto es
especialmente cierto cuando se pretende encargar la tarea a diferentes
grupos de trabajo y no se cuenta con una facilitacin propia para cada
subgrupo. El uso de diferentes colores, como hemos sealado arriba,
facilitar el trabajo y fomentar la comprensin de las respuestas.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
En la aplicacin de la tcnica de la lluvia de ideas suele resultar

importante ordenar y agrupar las ideas. Esta agrupacin se efecta
normalmente por la facilitacin, en base a las indicaciones del
grupo sobre qu va junto (no es el facilitador quien agrupa segn
sus propios criterios). Esta agrupacin (o clusterizacin) de ideas
normalmente termina con una enmarcacin de los diferentes grupos
de ideas (con un marcador grueso) y la colocacin de un ttulo que el
mismo grupo propone para cada cluster.
El resultado final se fija (mediante goma o cinta adhesiva transparente)
o simplemente se documenta mediante una fotografa, para su
debido procesamiento posterior (informe). Cuando se pretende seguir
trabajando con los ttulos ( temas principales) en un trabajo posterior,
las respectivas tarjetas simplemente se copian, y la facilitacin las
pasa a una nueva matriz de respuesta (por ejemplo: un listado para
realizar un proceso de priorizacin. Ver anterior subcaptulo).
A continuacin presentamos, tambin a manera de ejemplos,
diferentes matrices de respuestas para la tcnica de preguntasrespuestas abiertas:
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 84 |
GRFICO 19 Lluvia de ideas (con clusterizacin)
GRFICO 20 Matriz de dos campos (ventajas y desventajas)
| 85 |
GRFICO 21 Matriz multi-campo (necesidades de informacin)
GRFICO 22 Matriz multi-campo (Plan de accin)
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 86 |
Las ms exticas:
Tcnicas asociativas y mapeos
El tercer tipo de tcnicas para la visualizacin de respuestas son
aquellas que no recurren a matrices prediseadas de respuestas, sino
que se sostienen en el uso ms o menos libre de los elementos
visuales, del texto, de grficos y smbolos y de diagramas por parte
de la facilitacin y los participantes. Aqu, el rango de tcnicas es
particularmente amplio.
En general, este tipo de tcnicas de respuestas se presta sobre todo
para trabajos a nivel de subgrupos. Por ejemplo, la pregunta Cmo
vemos a nuestro cluster agroindustrial de aqu en cinco aos?
podra ser abordada en plenaria con una clsica lluvia de ideas (con
la respectiva matriz como tcnica de respuesta). Alternativamente,
los participantes podran conformar subgrupos (al azar o no, es
decir grupos mixtos o agrupaciones que representen a actores que
desempeen funciones similares a nivel del cluster). Cada uno de
estos grupos podra desarrollar un trabajo libre, dibujando elementos
(grficos, diagramas, etc.) y escribiendo un texto bajo un ttulo del tipo
Cluster agroindustrial 2018. Si bien esta tcnica libre probablemente
generara respuestas muy heterogneas a nivel de los subgrupos, una
presentacin en plenaria de cada respuesta seguramente permitira
entablar un dilogo muy rico, visibilizar puntos en comn, as como
aspectos particulares y divergentes.
Asimismo, la pregunta Cmo son las relaciones entre la Asociacin

de Pequeos Productores y las diferentes instituciones pblicas y
privadas de apoyo y fomento, dentro y fuera de la provincia? podra
ser abordada de manera ms eficaz, antes que mediante una clsica
lluvia de ideas, por un denominado Diagrama de Venn. As , los mismos
socios de la Asociacin podrn colocar a su organizacin en el centro de
un papelgrafo, discutir sus relaciones interinstitucionales, identificar
los diferentes organismos de apoyo y fomento. Luego, podrn colocar
todos esos elementos en el papelgrafo, agregando smbolos, flechas
o textos para visualizar su importancia, su cercana, las relaciones
armnicas o conflictivas, los proyectos de cooperacin, etc., siguiendo
las instrucciones previamente entregadas por la facilitacin (o incluso
por medio de una simbologa creada por el mismo grupo que luego
expondr su obra en plenaria).
Mapeos son tcnicas estimulantes donde se aprovecha la visualizacin
para analizar conjuntamente actores y sus relaciones con el entorno
local, regional e incluso nacional y global. Tambin se analiza un
problema o una oportunidad desde diferentes perspectivas, miradas,
enfoques y puntos de vista. Las reglas de visualizacin pueden ser ms
rgidas o bastante flexibles, como en la tcnica asociativa y creativa del
mapa mental. Esta tcnica se aplica mucho en los espacios facilitados
para un anlisis visualizado ms libre y fluido de aspectos en torno a
un tema, problema, etc. Por eso, tocaremos esta herramienta dentro
del captulo sobre tcnicas de creatividad.
| 87 |
Esto les permite identificar, en el caso de una cadena productiva, a los

actores/operadores por cada eslabn, desde la produccin de insumos
y materia prima, hasta el consumidor final, y tambin las principales
funciones y actividades que se realizan a lo largo de la cadena. Un
ejercicio de mapeo como este hace que los participantes del espacio
facilitado establezcan o fortalezcan una visin sistmica de su propia
realidad productiva. Naturalmente, tal ejercicio de mapeo se podra
ampliar por actores o instituciones relevantes que presten servicios
a los diferentes eslabones (distinguiendo entre diferentes tipos de
servicios empresariales, financieros, de investigacin, transferencia
tecnolgica, etc.) y/o actores/instituciones que cumplan funciones de
regulacin y fomento de la cadena examinada.
Practicando tcnicas de mapeo.
Mientras que en el ejemplo de arriba (Mapeo de las relaciones entre

la Asociacin de Pequeos Productores y las diferentes instituciones
pblicas y privadas de apoyo y fomento) la visualizacin parte desde
un actor que forma parte de un sistema productivo territorial y sus
relaciones con otros actores (de fomento, apoyo, regulacin) vinculados
al mismo sistema, tambin resulta factible mapear entre varios actores
todo un sistema productivo de relevancia para el DET (por ejemplo,
un cluster de calzado, una cadena productiva agroalimentaria, etc.).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Dependiendo del tema del espacio facilitado, un mapeo podra ser

temtico y enfocado en el solo aspecto clave que se pretende abordar.
Por ejemplo, ese aspecto clave podra ser Calidad (qu estndares y
normas existen, se manejan, se cumplen, no se cumplen a lo largo de la
cadena y quines intervienen en definicin, cumplimiento y control?).
Asimismo, podramos desarrollar, en un espacio facilitado en torno al
emprendimiento, un mapeo denominado Nuestro Sistema Provincial
de Apoyo al Emprendimiento, donde los eslabones correspondan a las
diferentes fases que los emprendedores provinciales atraviesan desde
el nacimiento de su idea de negocio va procesos de preincubacin
o estructuracin del proyecto de negocio y lanzamiento inicial hasta
una fase de crecimiento y consolidacin de la nueva empresa en el
mercado. Tal ejercicio de mapeo podra ser una manera til y sugestiva
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 88 |
GRFICO 23 Mapeo del Proceso emprendedor
para abordar preguntas como: Cules son los apoyos requeridos por
un emprendedor provincial en las diferentes fases de su proceso?, ya
que los participantes podran a la vez identificar y priorizar, con base
en su propia experiencia y conocimientos, los servicios requeridos
por un emprendedor en cada fase e identificar aquellos vacos que
puedan observar a nivel provincial (en cuanto a determinado servicio
u apoyo requerido).
Estos pocos ejemplos dejan ver que las tcnicas asociativas tienen un
sinmero de posibilidades de aplicacin en los espacios de trabajo
en torno al DET. Para generar los resultados esperados, sin embargo,
es necesario que sean bien concebidas y centradas en los aspectos
que se pretenden analizar a nivel grupal. Las exigencias en cuanto
a apoyo desde la facilitacin (aclaracin y acompaamiento) suelen
ser mayores que en las tcnicas anteriores. Por lo tanto, es muy
recomendable recurrir a guas metodolgicas especializadas que no
solo describan las diferentes herramientas, sino que tambin den
pistas y claves para su aplicacin en espacios participativos, basadas
en experiencias de validacin de las mismas en diferentes contextos
territoriales17.
A continuacin presentamos diferentes ejemplos para matrices de
respuestas que descansan en tcnicas asociativas y de mapeo:
Fuente: Karina Cedeo, GAP de Esmeraldas.
17 Para paquetes metodolgicos que contienen muchas herramientas especficas para el

anlisis participativo de sistemas productivos, recomendamos revisar el CD incluido
en la pblicacin: CONGOPE/IICA. (2011). Enfoques de Asociatividad del Sistema
Productivo: Conceptos, Casos Reales y Metodologas. Quito: CONGOPE.
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GRFICO 24
Diagrama de Venn
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 90 |
GRFICO 25 Mapeo de una Cadena de Valor segn la metodologa ValueLinks (GIZ)
Fuente: GIZ (2008). Gua metodolgica ValueLinks. Eschborn: GIZ.
| 91 |
Tcnicas de
presentacin
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 92 |
Cules funciones cumplen las presentaciones en los espacios facilitados? (wd)
facilitados en torno al DET, las presentaciones

E nsonlos unespacios
medio comn para introducir temas, compartir
conocimientos, informaciones y experiencias, plantear propuestas,
preparar decisiones o simplemente motivar a los actores territoriales,
por ejemplo, para implementar determinada iniciativa o proyecto. Las
presentaciones pueden estar a cargo de los mismos participantes
o expertos invitados (por ejemplo en el marco de un foro o mesa
redonda). En algunas ocasiones ser el mismo equipo facilitador (u
organizador) del evento a quien le tocar entregar una presentacin,
en cuyo caso es importante establecer una separacin clara entre los
dos roles (facilitador y expositor).
En los espacios facilitados en torno al DET, las

presentaciones son un medio comn para introducir temas, compartir conocimientos, informaciones y experiencias, plantear propuestas, preparar decisiones o simplemente motivar a los
actores territoriales.
La calidad y el impacto de una presentacin dependen, en gran

medida, de las mismas competencias tcnico-metodolgicas y
didcticas que hemos abordado en el primer captulo de esta gua:
Presentar exitosamente significa convencer al pblico

w con los contenidos, donde gana mucha relevancia la estructura
de la presentacin.
w con la visualizacin, donde resalta la importancia de la
seleccin y del buen uso de los medios, materiales y elementos de
visualizacin.
w con el cuerpo, lo que requiere un lenguaje corporal adecuado.
w con la voz, donde la formacin vocal suele ser el elemento clave.
w con un estilo propio, a travs de un buen manejo retrico.
Si bien todos hemos desarrollado cierta rutina en la preparacin y
entrega de presentaciones, puede resultar provechoso tomar en cuenta
una serie de elementos en nuestras prximas intervenciones como
expositores y presentadores. Para ello, partimos de una secuencia
de pasos en funcin a tres fases de una presentacin: Preparacin
(Planificacin), Ejecucin (Entrega) y Evaluacin (Retroalimentacin).
Cmo preparar una presentacin?

Nuevamente, el factor ms crtico de xito para una presentacin
consiste en una buena preparacin, ya que esta es la fase donde
mayor incidencia tenemos sobre el impacto de la misma. Una buena
preparacin nos brinda: una mejor familiarizacin con el tema, mayor
claridad sobre los objetivos y el grupo meta, oportunidades para
| 93 |
desarrollar una visualizacin de alto impacto, menor riesgo de tener

que enfrentar interferencias organizativo-logsticas, la posibilidad de
prepararnos ante ciertas ocurrencias y, por ende, de sentir mayor
confianza y seguridad por estar bien preparados.
Paso 1:
Preparacin del tema y de los objetivos (generales y parciales)
Muchas veces hay una confusin entre tema y objetivo. Es comn
contar con el tema (contenidos), pero carecemos de claridad
sobre el objetivo.
A continuacin compartimos un ejemplo:
Si el tema que debemos presentar es el Nuevo Proyecto para
el Fortalecimiento de la Cadena de Frjol en la Provincia X,
todava hay que definir si se trata de: 1) relatar los avances en la
planificacin o implementacin del mismo, 2) presentar la situacin
actual en cuanto a costos y rentabilidad del proyecto, 3) visualizar
sus perspectivas de xito, 4) preparar una decisin por parte del
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
pblico del evento, o bien 5) justificar una decisin ya tomada por

el gobierno provincial y lograr el visto bueno por parte del pblico.
Para determinar los contenidos de la presentacin, debemos
tener claridad en cuanto los objetivo de la misma, de lo contrario
arriesgamos que esta resulte un fracaso. En nuestro ejemplo,
un posible objetivo claro sera: Al finalizar la presentacin, los
participantes van a aprobar el perfil tcnico y plan de financiamiento
del nuevo proyecto de comercializacin asociativa. Entonces,
todos nuestros esfuerzos preparatorios se deben concentrar en
lograr este objetivo y vamos a incorporar solamente aquellas
informaciones que contribuyen al alcance de este objetivo.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 94 |
Paso 2: Preparacin en funcin al pblico (grupo meta)

Al igual que en la fase preparatoria de cualquier espacio
facilitado, debemos preparar nuestra presentacin en funcin
al grupo meta. Sin embargo, cuando nos toca presentar,
frecuentemente no podremos incidir en la convocatoria, es
decir, definir el pblico en funcin a los temas y objetivos que
perseguimos con nuestra presentacin (que suelen ser los
implicados o stakeholders de determinado tema o iniciativa
DET). La regla ms bien es que tenemos que orientar nuestra
presentacin por las caractersticas e intereses de un pblico

dado, previamente definido. Analizar con antelacin estas
caractersticas e intereses (conocimientos, informacin y
experiencia previas, actitudes y posiciones frente al tema)
es un elemento muy importante para la preparacin de los
contenidos. Es decir, para decidir qu aspectos omitir, qu
aspectos resaltar, qu aspectos agregar, as como para la
seleccin de los mtodos (didcticos, visuales, etc.).
Paso 3: Preparacin de los contenidos

Una vez aclarados los temas, objetivos y grupo meta (o pblico),
podemos proceder con la preparacin de los contenidos. Aqu
conviene aplicar un proceso de filtro o embudo, que inicia
con la recopilacin y clasificacin de aspectos, seguido por
una seleccin de aquellos aspectos que consideramos ms
relevantes (en funcin al objetivo y grupo meta) y su reduccin
a lo esencial y ms rescatable para el grupo meta (reduccin

didctica). Deberemos siempre priorizar aspectos novedosos y
desconocidos del tema, para despertar y mantener el inters
del grupo.
Para la recopilacin, clasificacin y seleccin de aspectos
podemos recurrir a la tcnica del mapa mental que suele
| 95 |
ser un apoyo metodolgico muy til para este tipo de tareas

preparatorias (ver tcnicas de creatividad).
Una vez terminada la tarea de reduccin de los contenidos,
se efecta la visualizacin conforme a los puntos de primer
y segundo orden que abarca la presentacin, aplicando para

ello las reglas ya mencionadas en el captulo anterior en cuanto
a tcnicas, medios y materiales de visualizacin y tomando
en cuenta las caractersticas del lugar y el equipamiento
disponible.
Plan
Paso 4: Preparacin de la secuencia cronolgica

En analoga con el Plan o Guin de Facilitacin como instrumento
preparatorio para un espacio facilitado, es recomendable elaborar
para cada presentacin un plan cronolgico fino que especifique
lo siguiente: qu ser desarrollado, por quin, con qu medios
y en cunto tiempo. Esta herramienta es til para el autocontrol
de los tiempos y para asignar responsabilidades claras entre
personas, cuando estamos entregando una presentacin entre
varios expositores. Adems, se puede agregar una columna al final
que contenga anotaciones de cada expositor que le servirn de
ayuda memoria para el uso de metforas, proverbios, ejemplos,
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
etc. Este plan cronolgico puede complementarse con fichas (o

tarjetas de facilitacin) con breves apuntes que le servirn a cada
expositor como ayuda. Cabe recalcar que una presentacin libre,
en la cual el expositor mira constantemente al pblico, siempre
causar mayor atencin e impacto.
Desde una mirada estructural, cualquier presentacin consiste en
tres partes: 1) Apertura o Introduccin, 2) Fase central y 3) Cierre.
A continuacin, se proporciona una tabla con los principales
puntos a abordar en cada parte y unos consejos adicionales:
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 96 |
Paso 5: Preparacin logstica

Como las presentaciones suelen enmarcarse en espacios
facilitados, aplican las mismas reglas y consejos que sealamos en
la parte introductoria referente a la preparacin logstica. Si usted
participa en un espacio como expositor invitado, debe cerciorarse
previamente de las condiciones logsticas bajo las cuales se
desarrollar el evento. Estas pueden incluir, por ejemplo, las
condiciones del saln, la disponibilidad de medios y materiales, las
condiciones en cuanto a tiempo y convocatoria. En lo que se refiere a
medios electrnicos, debe cerciorarse de su buen funcionamiento
(pruebe in situ los equipos!) y debe tomar precauciones sobre
cualquier eventualidad (falla de equipos) mediante un Plan B.
Tome mucho en cuenta el factor tiempo. En qu fase de un
espacio de trabajo est prevista su presentacin? y cules son
sus posibles implicaciones? Desde el punto de vista fisiolgico, los

peores momentos para la entrega de presentaciones son las horas
tempranas de la tarde, ya que son las horas de menor rendimiento
en cuanto a atencin y concentracin en los grupos.
Como el tiempo es oro, nuestras presentaciones deben
aprovechar al mximo el tiempo y nunca alargarse ms de
lo realmente necesario. Como regla general, la curva de
concentracin
y atencin disminuye considerablemente
pasados los 20 minutos. Cuando se plantean presentaciones
ms largas, deberan insertarse espacios de esparcimiento
fsico-mental (dinmicas, refrigerios, etc.) y de dilogo e
interaccin grupal.
| 97 |
TABLA 4
Presentaciones: Principales puntos y recomendaciones

Apertura (Parte inicial)
Saludo del pblico y presentacin

de los expositores
w Busque una forma adecuada, acorde al espacio y pblico (ms / menos formal).
Mencin del
- Motivo
- Tema y
- Objetivo de la presentacin
w Contextualice su presentacin en el evento o espacio facilitado en donde se inserta.
Presentacin de la estructura (hoja

de ruta) de la presentacin
w Presente solamente los principales puntos, con mencin de quienes los presentarn
(en caso de coexpositores).
w Piense en cmo quiere presentarse para generar lazos de simpata y empata con
el pblico.
w Evidencie la secuencia lgica-cronolgica.

w Anuncie los materiales a ser entregados al pblico (al final); esto evita que los
participantes tomen apuntes innecesarios y disminuyan su atencin a las
explicaciones del expositor.
4
Incursin temtica
w Introduzca el tema.
w Despierte el inters del pblico mediante preguntas o una hiptesis curiosa,
atrevida, inusual, creando un escenario.
w Establezca una conexin con la realidad del grupo meta mostrando cmo les afecta
el tema o para qu les va a servir este insumo (por ejemplo con una tarea de
interaccin).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 98 |
Parte central
5
Presentacin sistemtica de los

puntos
w Guarde una secuencia lgica de puntos.

w Piense cunta cantidad de informacin puede digerir el pblico en el tiempo.
w Disee medidas para mantener la atencin e inters del pblico durante todo el
tiempo, como preguntas, cambio en los medios de visualizacin (no solo recurrir
a presentacin de diapositivas), rotacin entre expositores, complementando las
visualizaciones con aportes de los participantes.
w Explique con ejemplos (ya que los ejemplos hablan por s mismos) y permita a los
participantes mirar el tema desde diferentes pticas.
w Siempre resuma al final los principales puntos, recurriendo a la visualizacin (ya
preparada o mejor: visualizacin in situ con el grupo, como medida de control de
comprensin y aprendizaje).
Cierre
6
Palabras finales
La primera impresin es clave, pero es la ltima la que queda. Por esto:

w Prepare bien las palabras finales.
w Muestre perspectivas y motive el grupo hacia la retroalimentacin y accin.
Agradecimiento
w Nunca se olvide de agradecer al pblico por su atencin y su tiempo.

w Proporcione al pblico sus datos de contacto.
w Proporcione un resumen impreso de la presentacin y materiales complementarios.
| 99 |
Preguntas / Discusin
w En general, es preferible que espacios de preguntas y discusin no sean facilitados

por los mismos expositores, sino por un facilitador externo.
w Piense, junto con el facilitador, en una pregunta motivadora para la apertura de la
discusin.
w Piense en posibles preguntas y comentarios (crticos) que pueden surgir del
pblico y las respuestas que se va a dar.
Como facilitador de espacio de preguntas / discusin posterior tome en cuenta:
w Cunto tiempo quiere dedicar al espacio de discusin y a las intervenciones del
pblico?
w Cmo coordinar la interaccin entre el pblico y el (equipo) expositor?
w Cmo fomentar la participacin de participantes tmidos?
w Cmo se aclararn malentendidos y otras posibles ocurrencias durante el
espacio?
w Cmo se resumirn los resultados del espacio (verbal, por escrito, visualizado)?
w Cmo cerrar el espacio?
Fuente: Elaboracin propia en base a Seifert (2001).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 100 |
Tip Box 5:
Algunos consejos para la entrega de presentaciones (wd)

Elementos retricos aconsejables: Utilice un lenguaje sencillo,
conciso y fcil de entender con frases cortas y verbos expresivos,
comparaciones y ejemplos, citas, repeticiones de mensajes clave,
humor y provocaciones (dosificado). Nunca sea aburrido!
Principales errores retricos: Falta de estructura clara, frases
demasiado largas o incompletas, uso de sustantivos abstractos. No
respetar el tiempo fijado y no tener en cuenta la perspectiva del
auditorio. Falta de ejemplos ilustrativos, referencias a personas y de
resmenes. No se consideran interferencias o no se integra bien a las
personas.
Elementos de lenguaje corporal aconsejables: Postura firme,
movimientos y gesticulacin (gestos adecuados y autnticos),
mmica y contacto visual con el grupo (mirar al pblico y buscar una
retroalimentacin visual constante).
Principales errores de lenguaje corporal: Postura no abierta
(ensimismada), exceso o falta de movimientos, falta de contacto visual
con el grupo (mirar la pantalla, la pared, etc.).
Test: Antes de realizar una presentacin, resulta til ensayarla

con colegas o amigos. Su retroalimentacin nos permite anticipar
problemas, aclarar posibles preguntas y efectuar ajustes, incluso
a nivel retrico y de lenguaje corporal (ver consejos sobre
retroalimentacin).
1. Consejos para la apertura

Tome en cuenta: Las apariencias pueden engaar, pero aun as forman
parte de la primera impresin que el pblico tiene de un expositor (por
otro lado, hay que sentirse cmodo y ser autntico, no disfrazado).
w Piense en algo positivo y genere un ambiente de positivismo!
w Sea puntual!
w Establezca contacto visual con el pblico, incluso antes de
comenzar.
| 101 |
2. Consejos para la parte central

w Hable libremente! (solo recurra de vez en cuando a sus anotaciones)
w Ponga de manifiesto el contenido de la hoja de ruta de la
presentacin (por ejemplo, mediante un flipchart) para orientar al
pblico!
w Haga uso adecuado de su voz (volumen, tiempo, modulacin) y
de sus gestos para enfatizar, concentrar la atencin, establecer
conexiones!
w Nunca sea aburrido!
3. Consejos para el cierre

w Haga un breve resumen de los puntos centrales de su presentacin!
w Motive a los participantes hacia la accin, las preguntas y la
discusin!
w Evite formalismos como y con esto quiero cerrar!
Nunca sea aburrido!
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 102 |
Cmo ejecutar una (auto-)evaluacin sistemtica de una presentacin? (wd)
Una presentacin no termina con las palabras de cierre: deberamos aprovechar cada experiencia de presentacin como
una oportunidad de aprendizaje que nos sirve para mejorar nuestro desempeo y nuestro manejo de las tcnicas de
presentacin. Tmese un tiempo para hacer una (auto-)reflexin en torno a las siguientes preguntas:
Preguntas de reflexin en torno a una experiencia de presentacin:

w He/Hemos logrado el objetivo de la presentacin?, s, no, a qu se debe?
w Los contenidos de la presentacin correspondieron al grupo meta (o pblico), a sus intereses, conocimientos previos y expectativas?
w Estuvo clara y pertinente la estructura y la secuencia de la presentacin? Si no se ha cumplido la secuencia y tuvimos que efectuar ajustes
y modificaciones ad hoc, a qu se debi y cules fueron sus efectos?
w Cmo estuvo la apertura, parte central, cierre, el espacio de preguntas y discusin posterior? Qu deberamos mejorar la prxima vez?
w Cmo sali la parte logstica y el uso de los medios? En qu detalles nos deberamos fijar en el futuro?
Si ha entregado una presentacin en equipo, haga esta reflexin junto con los otros integrantes, tratando los
siguientes aspectos adicionales:
w Cmo estuvo la relacin y el contacto entre los presentadores? Qu mejoras nos planteamos para
nuestras prximas presentaciones compartidas?
w Cmo estuvo el contacto y enganche con los participantes? Qu cambiaramos en una prxima
oportunidad?
| 103 |
Tcnicas
de manejo de grupos
y participantes
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 104 |
Cmo superar interferencias externas en eventos grupales? (mc)
Un grupo de trabajo que ha sido bien instruido y sabe lo que debe hacer y por qu, por lo general puede trabajar eficientemente sin orientacin
del facilitador. En este caso, el facilitador deber retraerse y dejar trabajar al grupo independientemente. Si este se desva de un trabajo productivo,
deber reconocer que hay interferencia (sntomas), luego deber analizar de qu tipo de interferencia se trata (causas), para tratar la interferencia
con medidas adecuadas (remedios) y orientar al grupo para que retorne al trabajo asignado (solucin).
Las interferencias ms frecuentes en el trabajo grupal son:
Grupo pasivo
Si un grupo de trabajo es pasivo, podra tener varias causas:
w Los participantes tienen dificultades con el cambio entre clases
tericas y trabajo prctico.
w Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben cmo
resolver la tarea.
w Los participantes sienten un rechazo frente al tema o facilitador.
w Los participantes se sienten cansados o agotados.
Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que
tendrn que ser aplicadas por el facilitador. Lo ms importante es
investigar las causas especficas y adaptar el ritmo de trabajo y las
actividades al caso particular. Por ejemplo, a travs de un flash del
momento puede aclararse el motivo de la pasividad y dar la informacin
necesaria para continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta
situacin e insistir en el horario limitado, ya que esto perjudica an
ms el avance del trabajo.
| 105 |
Grupo hiperactivo
A menudo un facilitador puede observar que los participantes
actan aparentemente con mucha dedicacin pero no logran
avanzar en la tarea ni producir resultados tiles. Las discusiones
giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes.
Los motivos para esta conducta pueden ser:
w A los participantes el tema tratado les parece poco importante.
w Los participantes no estn acostumbrados a trabajar en
equipo.
w Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones
irrealistas.
Para tratar con grupos hiperactivos, el facilitador deber intervenir
y, si es necesario, interrumpir las discusiones interminables
orientndolas al tema principal.
Tiene que considerar tambin que la tarea asignada tal vez haya
sido mal formulada y en este caso deber corregirla. Si se dan
problemas para el trabajo en equipo, el facilitador deber aclarar
las reglas de trabajo o bien dirigir la discusin en el grupo por
algn tiempo.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 106 |
Grupo agresivo
En un grupo donde existen puntos de vista totalmente opuestos y
donde no se aprovecha la posibilidad de llegar a un compromiso, el
grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean mutuamente. A
menudo las discusiones sobre el tema determinado van acompaadas
de ataques personales. Para el facilitador es importante reconocer y
tratar adecuadamente las diversas dimensiones del conflicto, tanto del
asunto de que se trata como de las relaciones personales.
Las causas ms frecuentes de esta situacin son:
w Intereses contrarios
w Problemas de estatus
En el caso de intereses contrarios, el facilitador deber evitar tomar
partido. Sin embargo, podr ayudar a ambas partes como mediador,
recordando a los participantes las reglas de comunicacin. Por
ejemplo, podra servir para esto la visualizacin de los puntos de vista
o la bsqueda de similitudes para contraponerlas a las diferencias.
Si se presentan problemas de estatus, estos se manifiestan
generalmente en el afn por lograr prestigio y liderazgo en el grupo. Ante
ello, el facilitador tendr que reconocer que el problema fundamental
es la falta de reconocimiento y confirmacin mutua y podr mostrar
a los involucrados que se trata de un problema de relacin y no del

contenido del tema. Tambin podr ayudar con su conocimiento en
comunicacin y visualizacin para aclarar las posiciones divergentes.
Cmo tratar participantes exigentes? (mc)
sobre todo si el facilitador se comporta hbilmente,

G eneralmente,
siguiendo las reglas de la comunicacin, no tendr problemas
con grupos. Un equipo motivado dispone de un potencial considerable
para organizarse y desarrollar sus propias normas de conducta. Los
miembros de un grupo aprenden adaptarse el uno al otro y a corregir
a personas que se salen de la norma, si el grupo se siente interferido.
Hay participantes con caractersticas personales

que pueden dificultar su integracin completa en
un equipo e impedir un trabajo colectivo eficiente.
| 107 |
Para ello puede ser til reconocer que en muchos casos, detrs
de conductas interferentes, se esconde la necesidad de llamar la
atencin y de ser aprobado. Generalmente, no es conveniente para
el facilitador pelear abiertamente con el participante conflictivo,
porque los dems participantes tendran la tendencia de solidarizarse
con el afectado en contra del facilitador.
A continuacin trataremos algunos de los tipos de participantes
difciles que ms frecuentemente aparecen en un grupo:
El tmido / La tmida
Este participante es el que menos llama la atencin entre los difciles.
Por otra parte, hay participantes con caractersticas personales que

pueden dificultar su integracin completa en un equipo e impedir un
trabajo colectivo eficiente. Si los miembros del grupo no saben cmo lidiar
con estos participantes difciles, ser tarea del facilitador ayudarlos.
El objetivo principal de tal intervencin sera orientar la atencin del
grupo hacia la tarea asignada, desvindola de la ocupacin con los
problemas que surgen en la dinmica de un grupo. Esto con excepcin
de aquellos seminarios que traten de procesos de la dinmica de
grupos y donde este forme parte del contenido.
Otro objetivo del facilitador debera ser integrar al participante difcil,
de modo que sea reconocido por el grupo y colabore constructivamente.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 108 |
Generalmente permanece en segundo plano, participa poco

activamente, es frecuentemente olvidado por el grupo y a veces
tambin por el facilitador.
El hablador o la habladora no tiene problemas para ser el emisor. Su

problema de comunicacin es que no logra escuchar y tampoco se
interesa por lo que otros dicen.
Como el problema del tmido es en parte la inhibicin para

comunicarse, para otras personas es difcil reconocer sus dificultades
y potencialidades. Por ello el facilitador deber estimularlo e incluirlo
en el trabajo directa pero cuidadosamente. Por ejemplo, a travs de
una conversacin personal podr descubrir algunos de sus lados
fuertes.
Como el hablador no presta atencin al tema que se trata, tiene la

tendencia a cambiar los temas frecuentemente con el fin de obtener
reconocimiento del grupo. En este caso, el grupo que no logre
controlarlo deber contar con la ayuda del facilitador.
El hablador / La habladora
El facilitador no deber interrumpir bruscamente al hablador, pero

podr limitarlo haciendo un resumen de lo que este ha expuesto
para mostrarle que ha sido escuchado y entendido. Al mismo tiempo,
deber recordarle las reglas de la comunicacin, como por ejemplo:
limitacin del tiempo para cada aporte, una lista para ordenar la
discusin o la propuesta de visualizar los aportes.
El / La sabelotodo
Este participante es tambin una especie de hablador, pero tiene
adems el deseo de manipular al grupo en cierta direccin y comprobar
su propia opinin como la nica vlida.
Intenta sabotear cualquier discusin incipiente a travs de la oferta
de una solucin perfecta que defiende con vehemencia, usando a
manudo un lenguaje complicado.
Ante el sabelotodo, el resto de los participantes se siente intimidado
e ignorado, reaccionando agresivamente o bien retrayndose.
| 109 |
Existen dos tipos: el hipersensible, que le gusta atacar a los otros

pero no soporta ninguna crtica, y el insensible, que se irrita
rpidamente, pero en poco tiempo se olvida de todo y no le importa la
reaccin de los otros.
El facilitador tendr que darle confirmacin, pero sobre todo dejar

claro que existen reglas. Lo ms importante es hacerle saber que se ha
entendido su argumentacin, pero que tambin existen otros puntos de
vista relevantes. El facilitador no deber aceptar decisiones precipitadas
antes de que haya sido discutido un mayor nmero de argumentos.
El agresivo / La agresiva
Se caracteriza por discutir con respecto al contenido del trabajo y por
criticar los argumentos, mtodos y personas.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Para el facilitador es importante no dejarse provocar, ni entrar en

una discusin conflictiva. Frente a las agresiones deber mantenerse
calmado y firme. No deber rechazar el ataque, sino reconocer que
ha percibido la expresin emocional. Es importante, por ejemplo,
admitir deficiencias, mostrar inters y apertura, pero tambin hay que
defender a otros participantes y recordarle al agresivo que existen
reglas de comunicacin. Dependiendo del clima que una situacin
agresiva haya creado, se deber hacer un flash del momento para
analizar el conflicto.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 110 |
El negativo / La negativa
Tiene un talento para encontrar los lados sombros de cualquier asunto.
Intenta comprobar que algo no sirve o no funciona antes de que haya
sido probado. La combinacin del negativo con el sabelotodo da como
resultado el sarcstico, que se muestra arrogante y superior a todos.
Su irona y la tendencia a ridiculizar todo provoca el rechazo de los
dems. El facilitador tiene que recibir y confirmar el aporte negativo,
considerar la crtica pero evitar que esta sea demasiado general. En
este caso, debe solicitar que se concretice y tambin debe pedir
propuestas positivas.
El payaso / La payasa
Este busca cmo llamar la
atencin, no a travs de sus
contribuciones al tema, sino
por medio de juegos, chistes
y payasadas.
Esto sin embargo puede
tener un efecto positivo, por
ejemplo, en las pausas o en
las celebraciones en donde
puede contribuir a crear un
clima alegre. A veces durante
el trabajo, una observacin
chistosa y acertada puede aliviar una situacin tensa. La situacin se

vuelve problemtica cuando los chistes contienen agresiones contra
el trabajo, el tema, otros participantes o el facilitador.
El facilitador debe reconocer los aspectos positivos que este participante
puede tener en el grupo. Sin embargo, lo importante ser encontrar el
momento adecuado para orientar al grupo hacia el trabajo.
El positivo / La positiva
Es el tipo de participante que
muchas veces el facilitador
quisiera tener. Trabaja con
dedicacin
sin
exponerse
demasiado y est abierto a
cosas nuevas. Por otra parte,
otros participantes con una
actitud menos positiva pueden
etiquetarlo como servil o
arribista si el facilitador lo
destaca demasiado.
El facilitador deber evitar que este participante adquiera un rol
especial en el grupo, para no provocar a los dems, pero podr
asignarle ciertas funciones, como integrarlo para la solucin de
conflictos grupales.
| 111 |
Tcnicas
de motivacin
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 112 |
Cmo incrementar el deseo de contribuir a procesos de cambio a nivel institucional y

territorial mediante proyectos de aprendizaje? (mc)
el contexto del Desarrollo Econmico Territorial, para el diseo
E ne implementacin
de estrategias e iniciativas de alto impacto, hay
una fuerte necesidad de un eficiente desempeo de grupos, tanto a
nivel de equipos institucionales como interinstitucionales. Aprendizaje
activo significa contribucin de cada participante al tema, interaccin
entre los participantes y la visibilidad de los procesos y resultados en la
vida real de los territorios y sus instituciones. Como hemos mencionado
en los captulos anteriores, en los espacios y procesos facilitados, esta
orientacin se logra mediante tcnicas de comunicacin y visualizacin
y mediante un verdadero compromiso compartido.
El aprendizaje activo es una forma opuesta al usual aprendizaje,
ya que consiste en aprender haciendo y aprender a partir de la
propia experiencia y percepcin de la realidad. A diferencia de
una presentacin o capacitacin pasiva, en la que los participantes
mayormente escuchan con inters a uno o varios expositores, en
el aprendizaje activo son los participantes los que construyen el
conocimiento apoyados por tareas de interaccin. De esta forma, se
logra que realmente la adquisicin de contenidos relevantes de una
manera efectiva y a la vez estimulante.
El aprendizaje activo es una forma opuesta al

usual aprendizaje, ya que consiste en aprender
haciendo y aprender a partir de la propia experiencia y percepcin de la realidad.
Proyecto de aprendizaje: La Tubera.
Proyectos de aprendizaje son tareas de interaccin bien seleccionadas

en relacin al tema y el contexto de los participantes en un evento
grupal. La actividad entre participantes aumenta la atencin y el
rendimiento, asegura mayor entendimiento, la retencin de contenidos
y el nimo entre todos.
El aprendizaje a travs de experiencias reconoce la esttica del
fracaso. Si todos los proyectos de aprendizaje tuvieran xito, sera muy
aburrido. Es importante sentir la frustracin, aprender del fracaso, y
ajustar la estrategia. Es importante que los facilitadores que construyen
escenarios encuentren el nivel de dificultad adecuado al grupo o a
| 113 |
la situacin. De esta forma, a primera vista la tarea se ve como una

misin imposible, pero en seguida lo imposible se volver factible.
El facilitador no es ni quien dirige el proyecto ni tampoco es rbitro
neutral. Su rol es ms bien el de mandante y es a veces agradable,
impaciente, enervado, cambia las tareas a su antojo, interviene, es
encantador o injusto como en la vida real. As, se desencadenan
fuertes emociones (a veces) y los participantes se unen en contra
del mandante. Esto brinda mucho material para los procesos de
procesamiento y retroalimentacin. Se puede, por ejemplo, explorar el
rol de nuestra conducta y de nuestras emociones.
Existe la posibilidad de incorporar en cada sesin de un espacio

facilitado un proyecto de aprendizaje, el cual orienta al dilogo por
medio de la interaccin grupal y se introduce un nuevo tema. De
todas maneras debe existir una relacin lgica entre el proyecto
de aprendizaje y el tema de la sesin y los temas y proyectos de
aprendizaje se deben encadenar en una secuencia lgica.
El accionar como equipo bajo los mismos cnones permite que las
organizaciones territoriales evolucionen, crezcan y se desarrollen. Los
cnones trascienden la vida organizacional.
Cnones de accin deben:
w Generar un espacio estimulante, participativo y vivencial, en donde
se adquiera un mayor compromiso e identificacin con los valores
de una institucin o una iniciativa territorial interinstitucional.
Dinmica al aire libre.
w Crear un espacio en donde se fomente una cultura de vivencia de

valores
w Desarrollar competencias de interaccin y habilidades sociales en
los involucrados mediante metodologas vivenciales.
w Crear espacios interactivos y dinmicos en donde se fomente la
integracin y sinergia entre los equipos de trabajo.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
A manera de ejemplo, a continuacin presentamos primero un

listado de temas recurrentes en los espacios facilitados y luego una
breve descripcin de proyectos de aprendizaje (PA) que pueden ser
incorporados a las sesiones en calidad de herramientas para facilitar
el aprendizaje activo:
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 114 |
TABLA 5
Temas y Proyectos de aprendizaje
Tema
A qu se refiere?
Proyecto de aprendizaje
Apertura
Soy abierto cuando interacto.
Torre de Poder
Autodeterminacin
Me autodetermino cuando me siento responsable de lo que me sucede.
Tubera
Compromiso
Soy comprometido cuando cumplo todas las promesas.
Escala U
Acciones necesarias
Me siento bien cuando me encargo de hacer lo necesario.
Tarjetas de emocin
Confianza
Confo en las personas cuando creo que actuarn de buena fe.
SysTeaming
Entusiasmo
Soy entusiasta cuando estoy en bsqueda de retos continuos.
Reaccin en cadena
Flexibilidad
Soy flexible cuando me adapto a diferentes ambientes.
Clula elstica
Perseverancia
Soy perseverante cuando tengo la certeza de que alcanzar mis metas.
Equipo Cuadrado
Respeto
Respeto a otras personas cuando me relaciono con ellas.
Explorador
Sinergia
Logro sinergia cuando uno mis esfuerzos a los de un grupo.
Araa fcil
Sociedad
Soy socio cuando mi visin personal coincide y acto como dueo.
Juego de palabras
Visin
Construyo mi visin cuando identifico mis sueos y entrego lo mejor.
Tarjetas de emocin II
| 115 |
TABLA 6
Proyectos de Aprendizaje y Herramientas Metalog
Tema de la sesin y
propsito
Proyectos de Aprendizaje/ Textos y ejercicios
1. Apertura
Metalog: Torre de Poder
Soy abierto cuando

interacto con las personas,
sin retener ni distorsionar lo
que pienso o siento. Cuando
ms consciente soy de lo
que pasa conmigo, ms
claramente puedo identificar
mis preferencias, temores
y rigideces. De esta forma
genero relaciones ms
efectivas.
La tarea del grupo consiste en crear una torre colocando los bloques de madera
uno encima del otro utilizando nicamente las cuerdas a semejanza de una
gra.
Materiales/ilustraciones
Este proyecto permite conocer el valor de las perspectivas, cmo los otros perciben
las nuestras y cmo nosotros las de ellos. Adems, favorece la observacin, el
intercambio de opiniones y el anlisis de la importancia de valorar las diferencias
de cada uno en el trabajo en equipo.
Preguntas de orientacin:
Quin desempe cul papel? Cmo enfrentaron la complejidad de la tarea
asignada? Qu ayuda brind la diferencia de perspectivas para la realizacin
de la tarea?
Hubo diferencias significativas en la manera de resolver la actividad?
Perspectivas, percepciones, trabajo con ejercicios en rotafolio en el plenario, o
en hojas individuales.
2. Autodeterminacin
Metalog: Tubera
Me auto determino cuando

me siento responsable
de lo que me sucede y
reconozco la capacidad
que tengo de elegir cada
una de mis acciones,
reacciones, sentimientos y
autoconcepto.
Este proyecto de aprendizaje consiste en transportar una bola de un punto A a

un punto B en colaboracin con todo el grupo. En la fase de introduccin se da
una descripcin fcil al tema para favorecer la interaccin.
Captulo 3
Este proyecto permite conocer diferentes habilidades y cmo usarlas. Contiene

una fase de planificacin, una de implementacin y una de retroalimentacin.
En esta ultima se enfocan los siguientes puntos: cmo podemos usar nuestras
habilidades; gestin de calidad, de tiempo; avance de la bola; rol de la
moderacin; paciencia, rol de observadores; cada uno debera ser escuchado.
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 116 |
Desde esta perspectiva

obtengo un poder de
transformacin sobre mi
vida, no culpo a otros y
asumo la responsabilidad
para disear la persona que
quiero ser.
3. Compromiso
Metalog: Escala U
Soy comprometido
cuando cumplo todas las
promesas que hago con
responsabilidad y disciplina.
Esta actividad se utiliza para recibir retroalimentacin despus de haber

trabajado en un proyecto.
Cules fueron los factores de xito? Qu me ayud en este ejercicio? Qu

habilidad importante utilic? Qu sentido tiene hacer este tipo de ejercicio?
Cmo actu cada uno de los participantes y cul fue su aporte para cumplir
con la tarea?
Cuntas veces su posicin se vio influida por amigos/amigas? Mis ideas fueron
escuchadas en el grupo? Cunto ha contribuido a los resultados?
4. Acciones necesarias
Metalog: Tarjetas de Emocin
Cuando me encargo de
hacer lo necesario para que
ocurra lo que promet.
Con este proyecto se pretende que los participantes, por medio de las tarjetas,
puedan expresar sentimientos, deseos, gustos, valores, etc.
Discusin para llegar a un consenso (por ejemplo: Cules temas se abordaron?).
Elaboracin de una lista de preferencia individual y creacin de consenso
primero en grupos de 2, luego de 4 participantes.
Tema:
Lista de temas importantes acordados.
Formacin de grupos e intercambio para conocer preferencias personales.
Peguntas posibles acerca de pelculas, msica, bandas musicales, artistas,
trabajo o actividades, vacaciones y viajes, experiencias, personas queridas,
lugares y actividades placenteras.
| 117 |
5. Confianza
Metalog: SysTEAMing
Confo en las personas

cuando creo que actuarn
de buena fe y harn lo
necesario para cumplir sus
promesas. Cuando confo
en una persona, le doy la
oportunidad de creer en
s misma y superarse. As,
obtengo mayor tranquilidad
y fortaleza en nuestra
relacin. La confianza se
otorga, no se gana.
El objetivo de esta actividad es mover todas las figuras de la tabla, identificadas con 4
colores en las 4 reas. Solamente se permite mover figuras al prximo cuadrante. Se
requiere de videntes y de ciegos, dos equipos. Los primeros deben ir guiando a
los segundos, los cuales se encuentran con los ojos vendados. Despus de 2 rondas
es necesario cambiar los roles. La tarea de los observadores es estar atentos ante la
expresin de conducta de los observados.
6. Entusiasmo
Metalog: Reaccin en Cadena
Soy entusiasta cuando

estoy en bsqueda de retos
continuos, cada vez ms
ambiciosos. Me entusiasmo
cuando enfrento un desafo
que me hace evolucionar,
tomar riesgos, superar mis
temores y contagiar a todo
aquel que se identifique
conmigo.
Para este proyecto se requiere de 5 grupos pequeos de 2 a 4 participantes. El

objetivo del grupo es formar y desarrollar un mundo domin con cruces, diferentes
alturas, insercin de objetos. La actividad debe realizarse en el piso.
Esta tarea permite trabajar en las tendencias de conducta de los participantes y en el

cmo actan ante diversas situaciones.
Se requiere un equipo de coordinadores para que asistan, manejen el tiempo, den

seguimiento a las reglas y realicen un ritual de equipo (grito de combate) durante el
inicio de la tarea y en la mitad del proyecto.
Motivacin por objetivos y xito comparativo:
importancia de la tarea/rol propio.
tratamiento de los errores.
grados de dificultad, creatividad y soluciones encontradas.
Me sent motivado por la tarea que debamos realizar?
Cul fue la clave para resolver este problema? Cul fue la contribucin de cada
participante al xito del equipo?
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 118 |
Discusin de cierre:
No se puede motivar a otras personas, podemos dar incentivos, pero
la motivacin debe nacer dentro de cada uno, factores que fomentan el
surgimiento de motivacin: hambre, sed, sexualidad, curiosidad, miedo,
agresin, poder.
-Motivacin intrnseca: la tarea es interesante y divertida.
-Motivacin extrnseca: la tarea implica recibir elogios, premios, castigos, etc.
Todos los seres humanos se pueden motivar
Motivar no implica manipular o intimidar
7. Flexibilidad
Metalog: Clula elstica
Soy flexible cuando

me adapto a diferentes
ambientes y personas.
Ser flexible me da la
oportunidad de dialogar,
crear alternativas y
adecuarlas al contexto
presente.
Todos forman parte en la Clula de Goma para mantener el equilibrio, moverse,

cambiar de posicin y dar una retroalimentacin positiva. La primera vez es
fcil lo difcil viene despus.
8. Perseverancia
Metalog: Equipo Cuadrado
Soy perseverante cuando

tengo la certeza de que
alcanzar mis metas y la
energa para permanecer en
el empeo hasta que tarde
o temprano lo consiga.
Formacin de equipos de 6 a 10 participantes.
Cul fue la clave para resolver esta tarea? Qu contribucin hizo cada persona?
Quines le dieron un sentido de seguridad? Cmo se pudo divertir y asumir
una responsabilidad a la vez?
La tarea consiste en que cada participante forme un cuadrado del mismo tamao
con las piezas que se les da. Pueden poner piezas en el centro de la mesa o
cederlas a los dems pero no se puede tomar piezas de otros o hablar despus
de empezada la actividad. Se requiere de observadores que vean y tomen notas
sobre el proceso.
| 119 |
Este proyecto permite trabajar en el rea de conductas propias y de los dems y

en cmo estas son percibidas por nosotros mismos y los dems.
En qu sentido se persiguen objetivos individuales o grupales? Qu fases
se podran observar? Cmo podemos retroalimentar a los dems despus de
finalizado el proyecto?
9. Respeto
Metalog : Explorador
Respeto a otras personas

cuando me relaciono con
ellas de forma efectiva,
aun cuando tengan
creencias, preferencia y
comportamientos diferentes
a los mos. En la medida
en que las respeto dejo
de imponer mis puntos
de vista y aprendo mas de
las distintas creencias y
percepciones que existen a
mi alrededor.
En esta tarea los estudiantes deben descubrir un camino y todos deben cruzarlo
en un tiempo limitado.
10. Sinergia
Metalog: Araa fcil
Logro sinergia cuando

uno mis esfuerzos a los de
un grupo para multiplicar
nuestras fortalezas y
alcanzar metas grandes,
ms all de la suma de los
esfuerzos individuales.
Para llegar al objetivo tenemos que pasar por momentos y cambios difciles, a
veces no es suficiente nuestra propia fuerza para lograrlo, por lo que debemos
dar o recibir ayuda de otros.
Captulo 3
Cul es su disposicin para avanzar en un camino incierto? Est dispuesto

a tomar riesgos, trabajar, cooperar con los dems? (Competitividad vs.
Cooperacin).
Qu necesitaron de los otros?
Qu fue til y de apoyo?
Qu fue demasiado?
Cada uno tiene que pasar la red. Algunos se sienten apartados por los dems. Si
la red se mueve, la persona tiene que hacer un nuevo intento. Si se toca la red
2 veces, todo el grupo tiene empezar nuevamente la tarea.
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 120 |
Cules fueron las principales dificultades para lograr terminar la tarea? Algunos
se sintieron menos capaces que otros? Todos recibieron el mismo apoyo? Cmo
se refleja esto en nuestro grupo?
Discusin:
1.
Pedir ayuda
2.
Qu me detuvo para pedir ayuda?
3.
Qu facilita pedir ayuda cuando se ocupa?
11. Sociedad
Metalog: Juego de palabras
Soy socio cuando mi visin

personal coincide con la
de mi institucin y acto
como dueo y parte de la
organizacin, buscando
crear un patrimonio slido,
a travs de compartirlo
y multiplicarlo con otras
personas.
Haga de la comunicacin muchas facetas tangibles!, fue el objetivo de

nuestros diseadores al desarrollar este escenario de aprendizaje. Escuchar,
moderar, adaptarse a otros y desarrollar un vocabulario en comn, mientras uno
se divierte.
Se entrega a los participantes las piezas que conforman el octgono (el
nmero de piezas es proporcional al nmero de participantes). Los bordes de
estas piezas tienen un smbolo impreso. Cada smbolo tiene una contraparte
correspondiente en los bordes de otra pieza, as como todos los que componen
la forma completa. El objetivo es construir la forma octogonal de ocho caras
y ponerlas todas a la vez boca abajo sobre la mesa, sin que se vean los smbolos.
Sin embargo, los smbolos de las piezas de cada persona deben mantenerse
ocultos. La clave para resolver esta tarea es la comunicacin acertada; describir
los smbolos con las palabras adecuadas para encontrar la contraparte. Pero,
cmo puede el equipo describir exactamente su propia realidad, su propio punto
de vista? En esta emocionante fase, la buena auto-organizacin y la moderacin
son especialmente requeridas. Cuando se encuentran todas las formas iguales, la
figura octogonal se puede colocar de forma completa sobre la mesa. En realidad
la tensin se eleva Ha hecho el equipo un buen trabajo? Pronto todo ser
revelado. Con la ayuda de una tabla magntica, el facilitador vuelve la forma
completa, y el grupo consigue ver el resultado de su propia comunicacin.
| 121 |
12. Visin
Metalog: Tarjetas de Emocin
Construyo mi visin
cuando identifico mis
sueos y estoy dispuesto
a entregar lo mejor de m
para hacerlos realidad.
Cuando soy claro en mi
visin y mis acciones,
trasciendo, encuentro la
fuerza para movilizarme,
supero la adversidad
y contribuyo de forma
positiva a la sociedad.
Con este proyecto se pretende que los participantes por medio de las tarjetas
puedan expresar sentimientos, deseos, gustos, valores, etc.
Discusin para llegar a un consenso (por ejemplo: Cules temas se abordaron?).
Elaboracin de una lista de preferencia individual y creacin de consenso
primero en grupos de 2, luego de 4 participantes. .
Tema:
Lista de temas importantes acordados.
Formacin de grupos e intercambio para conocer preferencias personales.
Peguntas posibles acerca de pelculas, msica, bandas musicales, artistas,
trabajo o actividades, vacaciones y viajes, experiencias, personas queridas,
lugares y actividades placenteras.
Figuras humanas Neuland: Cada participante se dibuja en una figura de color
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 122 |
Entrenando nuestra perseverancia y memoria con un partido de Memory
| 123 |
Tcnicas de creatividad
Las tcnicas de creatividad nacen cuando
las personas y grupos
estn convencidos
que una determinada
situacin amerita ir
ms all de las soluciones estndares o
cuando las soluciones estndares no
son aplicables a determinado problema.
En los procesos de elaboracin de diagnsticos y planes, de

identificacin de problemas y diseo de soluciones es clave que el
ambiente de trabajo en los espacios y procesos facilitados propicie la
produccin de ideas como materia prima a ocupar en la perspectiva
de producir respuestas ante las potencialidades que ofrece el entorno
para el Desarrollo Econmico Territorial.
En esta lnea de argumentacin, la posibilidad de incentivar el
pensamiento creativo tiene que ver con aprovechar el potencial
que tienen los grupos de trabajo cuando se enfrentan al desafo de
superar un obstculo o aprovechar una oportunidad, profundizar una
fortaleza identificada o desarrollar nuevas respuestas ante el reto de
los cambios en el escenario global, caracterizado por la incertidumbre,
el uso intensivo del conocimiento y la innovacin en los procesos que
son propias de la denominada economa del conocimiento.
En este sentido, es importante que quienes trabajamos con grupos de inters ligados al Desarrollo
Econmico Territorial, conozcamos y manejemos tcnicas bsicas de pensamiento creativo. No obstante,
hay que recordar que la tcnica ms eficaz para impedir la creatividad en un espacio facilitado es la
aplicacin de una tcnica de creatividad inadecuada (o bien: la aplicacin inadecuada de una tcnica
creativa). Las tcnicas de creatividad nacen cuando las personas y grupos estn convencidos de que
una determinada situacin amerita ir ms all de las soluciones estndares o cuando las soluciones
estndares no son aplicables a determinado problema.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 124 |
Cules son las fases de un proceso creativo grupal facilitado? (wd)
Independientemente de la herramienta que apliquemos a nuestros procesos de pensamiento creativo, un proceso creativo facilitado puede ser
visualizado como un proceso grupal que engloba cinco pasos o fases. En la siguiente tabla proporcionamos una vista global de cada paso y
hacemos sugerencias sobre cmo enfrentar los procesos creativos grupales en sus diferentes fases desde la facilitacin:
TABLA 7
Pasos y recomendaciones para el proceso creativo grupal

Paso
Formulacin del objetivo
Recomendaciones
Los objetivos que inducen al pensamiento creativo nacen de problemas (donde nos aprieta el zapato) y preguntas
abiertas.
Formule su objetivo como una pregunta sobre la cual desea obtener respuestas (ver tcnicas de preguntas) o,
alternativamente, como un deseo!
Los objetivos deben reflejar desafos alcanzables y ser concretos.
Ejemplos:
Problema (= mala imagen):
Cmo mejorar la imagen de nuestra provincia como destino turstico?
Preguntas abiertas (estrategias de apoyo a emprendedores jvenes):
Cmo podemos apoyar a los jvenes en nuestra provincia que tienen ideas emprendedoras?
Deseo (= mayor visibilidad):
Quisiramos incrementar la visibilidad de la Mesa de Cacao y sus acciones.
Muchas veces, los objetivos consisten en mejorar actividades y procesos en marcha; en otras ocasiones hacen referencia
a nuevas iniciativas y propuestas.
Ejemplos:
Procesos en marcha (deseo):
Queremos simplificar los trmites pblicos para inversionistas.
Nueva iniciativa / proyecto (pregunta):
Cmo debera ser el nuevo centro provincial de acopio de caf?
| 125 |
Paso
Recomendaciones
Mapeo del tema
Se deben identificar todos los aspectos relevantes para estructurar el tema o problema (recomendacin: Mapa mental, ver
abajo).
Asimismo, se deben identificar necesidades/vacos de informacin y estrategias para conseguirla (cuando no se hallan en
el grupo).
La bsqueda de informacin es un proceso que requiere cierta sensibilidad por parte de la facilitacin en cuanto a su duracin.
Una vez mapeado el tema, se debe volver a revisar el objetivo inicial (cun pertinente es?; refleja el tema/problema central?)
y de considerarse necesario, reformularlo.
Salto creativo
Los saltos creativos y el pensamiento lateral en espacios facilitados son provocados mediante la aplicacin adecuada de
tcnicas de creatividad, como las tcnicas de tormenta (Brainstorming, Brainwriting; ver abajo).
Evaluacin y
Operativizacin
En esta fase, el grupo debe cambiar su estrategia de pensamiento hacia lo convergente.

Las ideas se someten a una revisin crtica, algunas se descartan, otras se priorizan (mediante criterios) siguiendo una
lgica de embudo.
Las ideas priorizadas se operativizan (puede trabajarse en subgrupos); y luego pueden someterse a una segunda
revisin crtica.
Al final del proceso, la mayora del grupo debe identificarse con la idea o propuesta operacional.
Las tcnicas de imaginacin (Tres Sillas del Pensamiento de Disney; Seis Sombreros del Pensamiento de de Bono;
ver abajo) se aplican al inicio de esta fase. Por ejemplo, en la evaluacin grupal de diferentes propuestas e ideas. Hay
facilitadores que utilizan estas tcnicas tanto para la fase del salto creativo como para la siguiente.
Implementar
El primer paso hacia la implementacin suele ser la venta de la idea, propuesta e iniciativa hacia los tomadores de
decisin.
Al respecto, se debe recurrir a estrategias y tcnicas de mercadeo y tcnicas de presentacin. En la preparacin de
presentaciones hay que anticipar posibles preguntas y cuestionamientos; poner nfasis en argumentos que respaldan la
idea/iniciativa creativa (ventajas de implementarla, desventajas de no hacerlo). Adems, se puede recurrir a simulaciones
y juegos de roles para preparar los espacios de venta, Para la identificacin y creacin de alianzas es til partir con
un mapeo de actores.
Fuente: Elaboracin propia en base a Noellke (2010).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 126 |
Tip Box 6:
Problemas frecuentes en los procesos creativos y consejos para superarlos (wd)

Cuando en los procesos creativos grupales se generan pocas ideas
o ideas poco atractivas, esto se debe normalmente a una de las
siguientes causas:
w Bloqueos mentales / de pensamiento: En estas situaciones, el
facilitador debe interrumpir el proceso para que el grupo tome un
descanso; podra alternarse, por ejemplo, con una dinmica grupal
interactiva al aire libre para ventilar la mente.
w Objetivo demasiado ambicioso / sobredimensionado: El facilitador
debe revisar el objetivo con el grupo.
w Falta de informacin: El facilitador debe identificar bien con el grupo
cules son los vacos de informacin; debe determinar estrategias
y acciones para llenarlos y debe seguir con el proceso creativo solo
cuando se hayan llenado los vacos de informacin.
w Tcnica inadecuada o mal orientada: El facilitador debe revisar con
el grupo la tcnica, precisar las instrucciones y el sentido de su
aplicacin o, en casos donde el grupo tenga problemas con el valor
agregado que genera la tcnica, proponer una tcnica alternativa.
w Falta de tiempo: Los procesos creativos, sobre todo al inicio y con

grupos poco experimentados en este tipo de espacios de trabajo,
requieren suficiente tiempo. Muchas veces la creatividad sufre por
falta de tiempo, por lo cual el facilitador debe dar ms tiempo al
grupo y monitorear los avances.
w Ambiente poco inspirador: Cuando el ambiente de trabajo es
percibido por algunos integrantes del grupo como poco inspirador,
conviene cambiar de ambiente o actividad (para hacer una
caminata por el bosque o la playa, por ejemplo) o desarrollar un
proyecto de aprendizaje que fomente la creatividad (ver seccin
anterior).
w Aversin al riesgo / al fracaso; competencia: Cuando los participantes
sienten miedo de cometer errores, es poco probable que logren dar
el salto creativo; asimismo, relaciones de competencia entre ellos
dificultan la cooperacin y comunicacin, que son dos requisitos
esenciales para el trabajo creativo. Es importante que el facilitador
de espacios creativos domine tcnicas motivacionales, as como
tcnicas de manejo de grupos y personas que le permitan crear un
ambiente fecundo para los procesos creativos.
| 127 |
Cuando en los procesos creativos grupales se generan muchas ideas

genricas, esto suele deberse normalmente a una de las siguientes
causas:
Deficiencia en el proceso de anlisis: Es importante definir con el
grupo un catlogo de criterios compartidos para evaluar las diferentes
ideas generadas durante el salto creativo. Antes de proceder con la
evaluacin y priorizacin, hay que asegurar que tanto las ideas como
los criterios para evaluarlas sean suficientemente entendidos por
todos los integrantes del grupo. Cuando dos ideas son similares, hay
que discutir con el grupo en qu medida es conveniente fusionarlas
en una.
Deficiencia en el proceso de priorizacin: Las ideas que no cumplan
algn criterio que el grupo considera clave/indispensable deben
ser reformuladas o, si no funciona la reformulacin, descartadas.
Incluso puede ser conveniente aplicar una segunda ronda de
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
debate o anlisis ms profundo de las ideas priorizadas, tomando en

cuenta: factibilidad, condiciones de xito, uso y utilidad, costos que
generara su implementacin, otras consecuencias (potenciales,
[no] deseables, [no] esperadas), debilidades inherentes, etc. Este
anlisis puede ser muy til con miras a la fase de operativizacin,
al evidenciar, por ejemplo, aspectos que deben ser tomados en
cuenta.
Deficiencia operativa: Muchas y propuestas creativas no llegan a la
fase de implementacin, porque no se ha asignado suficiente tiempo
para su operativizacin. Es mucho ms fcil vender una idea medio
genial pero bien operativizada, que una idea genial pero que carece de
una slida propuesta de implementacin. Puede ser conveniente dejar
la operativizacin de las ideas seleccionadas y priorizadas como tarea
grupal, a desarrollarse durante la prxima reunin (donde se tocara
especficamente este aspecto, junto con aspectos relacionados a la
implementacin.)
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 128 |
Cules son las tcnicas bsicas de creatividad? (ob+wd)
Tormentas de ideas
(Brainstorming y Brainwriting)
La tcnica de la tormenta de ideas (Brainstorming) es la tcnica ms
antigua, conocida y popular de las tcnicas de creatividad que se
aplican en los espacios facilitados. Permite identificar en un tiempo
relativamente corto una gran cantidad de ideas, propuestas y soluciones
para su posterior anlisis, priorizacin, etc. Se presta como una buena
opcin sobre todo cuando resulta provechoso contar con una gran
variedad de ideas, cuando el tema abordado incumbe directamente
al grupo (por ejemplo, cmo podemos mejorar la asistencia y el
compromiso institucional con nuestra Mesa pblico-privada?)
o cuando abordamos un problema del DET para cuya solucin se
requiere de experticia de diferentes personas e instituciones. En
cambio, no se presta tanto para problemas de alta complejidad ni para
aquellos que requieren de un alto nivel de experticia, cuando el grupo
es muy heterogneo, compuesto por conocedores y no conocedores.
Tampoco se recomienda su aplicacin en grupos con conflictos
internos o relaciones jerrquicas muy pronunciadas.
Al facilitador le corresponde introducir y velar el cumplimiento de las
siguientes cuatro reglas bsicas para el desarrollo de tormentas de ideas:
1. No se debe criticar ninguna idea.
2. Las ideas atrevidas y fuera de lo comn son bienvenidas.
3. Hay que desarrollar la mayor cantidad posible de ideas. El nfasis
est en la cantidad, no la calidad (despus se las analiza y prioriza).
4. Hay que inspirarse de las ideas de otros, desarrollarlas y encontrar

nuevas combinaciones.
En general, hay dos alternativas metodolgicas para el desarrollo de
las tormentas (fase de produccin). Una, que los mismos participantes
documenten sus ideas en tarjetas u, otra, que el facilitador mismo
documente todas las ideas que nacen verbalmente del grupo
en un flipchart (o en tarjetas). La segunda alternativa es la ms
recomendada, por ser ms dinmica (lgica de la tormenta) y porque
permite a los participantes seguir desarrollando ideas enunciadas
por otros. Es recomendable adems ser persistente en la tormenta.
Incluso cuando se agotan las ideas despus de una primera fase de
tormenta, suele haber, luego de una breve interrupcin, una segunda
tormenta, con menos ideas, pero que muchas veces resultan ms
creativas.
Entre la fase de produccin (tormenta) y la fase de evaluacin/anlisis,
debe haber un receso que permita a los participantes cambiar del
pensamiento lateral al vertical.
El facilitador de esta tcnica desempea un rol clave: no debe
involucrarse en la produccin de ideas ni debe dominar el escenario,
sino concentrar sus esfuerzos en la creacin de un ambiente
de confianza, de participacin de todos y todas. Debe velar el
cumplimiento de las reglas y documentar las ideas, sin comentarlas ni
alterarlas. Durante la fase de evaluacin/anlisis, tampoco debe tomar
posiciones ni comentar el proceso, sino asegurar que esta fase se
desarrolle de la manera ms objetiva posible.
| 129 |
Una variante de la misma tcnica es el llamado Brainwriting (escritura

de tormenta). Una vez formulada la pregunta o el tema, el facilitador
entrega a cada participante una hoja de papel donde deber anotar,
durante cinco minutos, tres ideas o propuestas. Despus de cinco
minutos, recibe la hoja de su vecino, en cuyas ideas se inspira para
anotar tres ideas adicionales. Una sesin de Brainwriting puede durar
hasta 30 minutos, por lo cual en grupos grandes es recomendable
trabajar en subgrupos de hasta 6 personas. A diferencia del
Brainstorming, el Brainwriting obliga a cada participante a involucrarse
activamente en la fase de la produccin (lo que algunos participantes
pueden percibir como estrs creativo).
Mapa mental
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Un mapa mental es un mtodo de anlisis que permite organizar

con facilidad los pensamientos y utilizar al mximo las capacidades
mentales. Desarrollado por Tony Buzan, todos los mapas mentales
tienen algo en comn: su estructura natural compuesta por ramas que
se irradian, una imagen central y el uso de colores, smbolos, dibujos y
palabras que se enlazan segn un conjunto de reglas bsicas, sencillas
y amigables. Gracias a los mapas mentales se puede convertir una
larga lista aburrida de informacin en un diagrama brillante, fcil de
recordar y altamente organizado y intuitivo, ya que va en sintona con
los procesos naturales del cerebro.
Un mapa mental es muy parecido al mapa de una ciudad. El centro
del mapa mental corresponde al centro de la ciudad, y representa
la idea ms importante. Las calles principales que se irradian del
centro representan los pensamientos principales, mientras que
las calles secundarias reflejan los pensamientos secundarios, y
as sucesivamente. Los dibujos y las formas especiales que en
la cartografa urbana representan los lugares de inters, en la
cartografa mental evidencian las ideas particularmente interesantes.
En los procesos creativos, los mapas mentales son la principal
estrategia que se aplica durante la segunda fase del proceso creativo,
cuando se trata de estructurar un tema o problema. Sus ventajas
son: dar una visin global de un rea determinada, permite orientar
a los participantes y es fcil de consultar, leer y recordar. En este
sentido, los mapas mentales son una excelente herramienta para la
documentacin simultnea de debates y discusiones grupales por
parte de la facilitacin. Sin embargo, esto requiere algo de experiencia
y versatilidad por parte del equipo facilitador. Incluso ms all de los
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 130 |
espacios facilitados, los mapas mentales sirven a las personas como

mapas de carreteras para la memoria, porque permiten organizar nuestros
pensamientos desde su origen, respetando el funcionamiento natural de
nuestro cerebro.
GRFICO 26 Mapa mental La Fruta
Las principales reglas para la aplicacin de esta tcnica, tanto a nivel

individual como a nivel de procesos grupales (el facilitador desarrolla
el mapa mental en funcin a las ideas que surgen del grupo;
alternativamente, los grupos elaboran mapas mentales en funcin de
las indicaciones bsicas proporcionadas por el facilitador) se presentan
a continuacin:
Fuente: Tony Buzan (1996): El Libro de los Mapas Mentales.
Mapa mental sobre tendencias territoriales (Territorio de Arauco, Chile)

(Fuente: Wolfgang Demenus)
Dibujando un mapa mental
| 131 |
Tip Box 7:
Cmo dibujar un mapa mental en siete pasos (ob)

1. Empieza en el centro de una hoja en blanco. Ello da al cerebro
la libertad de moverse en todas las direcciones y expresarse ms
naturalmente.
todas tus ideas mediante lneas o ramas cada vez ms finas,

a medida que te vayas alejando del centro te ser ms fcil
recordarlas.
2. Dibuja en el centro de la hoja una imagen que simbolice al tema,

porque una imagen vale ms que mil palabras y porque potencia la
imaginacin. Una imagen central es el ncleo e inters, un centro
de atencin y, adems, facilita la concentracin y despierta el
cerebro.
5. Traza lneas curvas en lugar de rectas, porque las lneas rectas

aburren al cerebro. Las lneas curvas y asimtricas son ms
atractivas y capturan la atencin de tus ojos con mayor facilidad.
3. Utiliza muchos colores, porque los colores excitan tu cerebro. Como

las imgenes, los colores aaden vitalidad, frescura y diversin a
tus mapas mentales, adems de proporcionar energa positiva al
pensamiento creativo.
4. Partiendo de la imagen central, irradia hacia el exterior las
palabras clave y las ideas ms importantes relacionados con el
tema escogido. Conecta todas las ideas mediante lneas o ramas,
porque tu cerebro trabaja mediante asociaciones. Si vinculas
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
6. Utiliza solo una palabra clave por lnea, porque los ncleos
individuales de palabras clave proporcionan a tu mapa mental
ms flexibilidad y contundencia. Cada palabra o imagen tiene un
efecto multiplicador y contiene en s misma un amplio abanico
de asociaciones y conexiones. Cuando utilizas por separado las
palabras clave, confieres a cada una ms libertad para irradiar
nuevas ideas y pensamientos. Las frases apagan este efecto
multiplicador.
7. Utiliza muchas imgenes, porque cada imagen, como la imagen
central, vale ms que mil palabras.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 132 |
Tcnicas de imaginacin
Ciertas tcnicas de creatividad que se usan en los espacios facilitados
descansan sobre el principio de la imaginacin, incentivan a los
participantes a ponerse en determinada situacin (Supongamos que
nuestra provincia sea la ms competitiva del Ecuador. Qu sera distinto
en comparacin con la situacin actual?) o en los zapatos de otras
personas (Si furamos un grupo de inversionistas extranjeros, cules
seran los criterios que aplicaramos en nuestra decisin de ejecutar un
proyecto agroindustrial en esta provincia o en la provincia vecina?).
En principio, como facilitadores podemos crear nuestra propia tcnica
de imaginacin. A su vez, existen dos tcnicas sistemticas en este
campo que han sido validadas por muchos procesos de aplicacin
alrededor del mundo: Los Seis Sombreros del Pensamiento de Edward
de Bono y Las Tres Sillas del Pensamiento, atribuida a Walt Disney.
Ambas tcnicas tienen en comn que permiten analizar una iniciativa
(idea, propuesta de proyecto) desde diferentes perspectivas, lo que
permite captar todos los aspectos relevantes de una manera ms
eficaz y eficiente que con un anlisis directo.
Mediante la proyeccin predefinida de determinados roles y puntos
de vista, los participantes pueden soltarse y ser ms ldicos en su
pensamiento, lo que ampla considerablemente el espectro de ideas.
La aplicacin de ambas tcnicas suele tener ciertos problemas al inicio,
ya que los participantes pueden sentir la situacin del pensamiento
dirigido hacia varios rumbos un tanto artificial. No obstante, una vez
vencida esta inseguridad inicial, las tcnicas suelen desempearse de
manera muy eficaz.
Los seis sombreros del pensamiento de

Edward de Bono
A comienzo de la dcada de 1980, Edward de Bono invent la tcnica
de los Seis Sombreros del Pensamiento18 como marco de referencia
para el pensamiento y para incorporar al pensamiento lateral. Los
seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben
considerar como direcciones del pensamiento ms que etiquetas
para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan
proactivamente y no reactivamente.
Esta tcnica de creatividad promueve un mayor intercambio de ideas
entre ms personas. En el mundo de De Bono, se separa el ego del
desempeo. Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin
afectar el ego de los dems, puesto que todos estn utilizando cualquier
sombrero. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero,
aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.
Para la aplicacin de esta tcnica de creatividad en espacios facilitados,
el facilitador debe introducir, al inicio de la sesin, las siguientes reglas
bsicas:
w Todo participante debera ponerse, a lo largo de la sesin, al menos
una vez cada uno de los seis sombreros. Para ello, los sombreros
pueden circular o ubicarse en el centro de un crculo de sillas, al
alcance de los participantes.
18 De Bono, E. (1986). Six Thinking Hats. New York: Little, Brown and Company.
| 133 |
w Alternativamente, el facilitador puede incluso determinar la

secuencia en la cual los participantes debern ponerse los
sombreros de diferentes colores o, cuando vea necesario, instruir
al grupo que sus integrantes se pongan determinado sombrero.
Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser

introducidos en una consideracin si son sustentadas por la lgica.
Por lo general, el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica.
El sombrero rojo autoriza plenamente al participante a que exponga
sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.
El principio comn, sin embargo, es que el participante que quiere

decir algo se ponga el sombrero del color que corresponde a su
mensaje. Por lo cual todo participante debe estar familiarizado con
el significado de los colores de los sombreros (alternativamente se
pueden utilizar tarjetas de facilitacin).
El sombrero blanco: Este sombrero tiene que ver con hechos, cifras,
necesidades y ausencias de informacin. Pienso que necesito un
poco de pensamiento de sombrero blanco significar en este
punto: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y
las cifras.
El sombrero negro: Este es el sombrero del juicio y la cautela. En

ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El
sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia o
propuesta no encaja en los hechos, con la experiencia disponible,
en el sistema utilizado, o en la poltica o estrategia que se estn
siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.
El sombrero rojo: Este sombrero tiene que ver con intuicin, con el
sentimiento y las emociones. El sombrero rojo permite al participante
exponer una intuicin sin tener que justificarla. Ponindome
el sombrero rojo, pienso que esta es una propuesta terrible.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 134 |
El sombrero amarillo: Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo
va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para
mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, pero
tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha
ocurrido.
El sombrero verde: Este es el sombrero que simboliza a la vegetacin

y al crecimiento. Se usa para expresar nuevas ideas, propuestas y
puntos de vista alternativos; es el sombrero creativo por excelencia.
El sombrero azul: Este es el sombrero de la vista global y panormica

y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente
dicho, sino en el pensamiento acerca del asunto. Ponindome el
sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento
con el sombrero verde en este punto de nuestra discusin. En
trminos tcnicos, entonces, el sombrero azul tiene que ver con la
metacomunicacin.
Dependiendo del tema y del tamao del grupo, una sesin con los Seis
Sombreros puede durar entre media hora y dos horas. Su fortaleza
consiste en obligar a los participantes a analizar un problema (o una
idea o propuesta) desde diferentes perspectivas. Puede resultar muy
til que los (co)facilitadores de un espacio de sombreros documenten
las diferentes intervenciones en tarjetas (cuyos colores corresponden
a los colores de los sombreros).
| 135 |
Las tres sillas del pensamiento de Walt Disney

Esta tcnica de imaginacin se atribuye a Walt Disney19 quien
supuestamente asuma en todos sus procesos creativos tres
diferentes roles: el rol del soador, el rol del realista y el rol del
crtico. Lo efectuaba incluso dividiendo estos roles de manera fsica
al sentarse en tres diferentes sillas para desarrollar estos tres tipos de
pensamiento. La asociacin de tres diferentes tipos de pensamiento
con tres sillas diferentes (Disney posteriormente incluso recurra a
diferentes espacios fsicos) es la idea fundamental que subyace a
esta tcnica que se puede aplicar en los espacios facilitados, tanto
para la generacin de saltos creativos como para el anlisis de ideas
y propuestas.
Al igual que con la tcnica de los sombreros, el facilitador debe
explicar cul es el significado de cada silla y animar a los participantes
a rotar con sus intervenciones entre las tres sillas, bajo las siguientes
reglas:
La silla del soador: es aquella para producir ideas fantsticas y
jugar con diferentes opciones y posibilidades, de revertir las cosas,
incluso de manera humorstica y ldica y de tratar todos los aspectos
ms all del sentido comn. Lo nico prohibido en esta silla es
analizar un tema de manera lgica-racional y seria.
19 Nllke, M. (2001). Kreativittstechniken. Munich: Haufe-Lexware.
Captulo 3
FORMATOS
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TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 136 |
La silla del realista: es la silla donde nuestro pensamiento opera

de forma normal, donde se desarrollan y operativizan las ideas
del soador, procediendo de manera lgica-racional y pragmtica,
buscando propuestas y soluciones eficaces y eficientes.
La silla del crtico: es la silla que somete a las ideas a un anlisis

crtico en cuanto a viabilidad, uso y utilidad/valor agregado, posibles
consecuencias y elementos que se pueden quitar y otros que deben
ser tomados en cuenta.
Lo importante de esta tcnica es no permanecer demasiado en una

sola silla y rotar constantemente entre las tres. No obstante, al final
del proceso creativo, las intervenciones deben centrarse en la silla del
realista. Al igual que en la tcnica anterior, es recomendable que los
(co)facilitadores anoten las diferentes intervenciones (por ejemplo en
pizarras que se colocan detrs de cada silla).
| 137 |
Tcnicas
de prospeccin
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 138 |
En qu consiste la prospeccin y los escenarios? (wd)
os ejercicios prospectivos juegan un rol cada vez ms importante

en los procesos de Desarrollo Econmico Territorial, porque
permiten a los actores territoriales desarrollar y concertar, en forma
sistemtica y participativa, visiones de mediano y largo plazo, sobre
las cuales pueden basar su accionar (en el futuro cercano). Son una
forma estructurada de pensar el futuro y sirven para tejer nuevas redes
de trabajo en funcin a una visin compartida del futuro territorial
deseado (o no deseado). Al respecto, hay que diferenciar entre tcnicas
prospectivas que se basan sobre el anlisis de informacin cuantitativa
y tcnicas basadas en el aprovechamiento de los conocimientos de
expertos internos y externos en el marco de espacios facilitados, como
el Scenario Writing (Elaboracin de Escenarios).
Los ejercicios prospectivos son una forma estructurada de pensar el futuro y sirven para tejer
nuevas redes de trabajo en funcin a una visin
compartida del futuro territorial deseado (o no
deseado).
Escenarios son descripciones de viajes al futuro. Reflejan suposiciones

diferentes, sobre cmo ciertas tendencias actuales y ciertos factores
de incertidumbre podran evolucionar, y tambin sobre qu factores
nuevos van a jugar un rol importante. Segn Porter, escenarios son
como una mirada interna y consistente de cmo el futuro podra
desarrollarse20. No son pronsticos, pero un posible resultado del futuro.

Van der Heijden resalta la dimensin motivacional de los escenarios
que nacen de modelos mentales compartidos y concertados sobre el
mundo externo y son creados como descripciones estimulantes de
posibles futuros21.
Al respecto podemos imaginar al futuro como un embudo que se
est abriendo mientras ms nos proyectamos hacia l. Un escenario
tendencial sera aquello que acontecer bajo el doble supuesto que
(1) logramos identificar las tendencias ms relevantes que modelan en
la actualidad el comportamiento del tejido econmico-productivo de
nuestra provincia y (2) logramos identificar lo que pasar en nuestro
territorio, si estas tendencias se mantendrn en el futuro, sin que
haya rupturas ni medidas de correccin que cambian el curso de los
hechos. Mientras ms alejamos nuestro pensamiento sobre el futuro
de la actualidad, ms se abre el embudo ya que es ms probable
que determinadas tendencias que observamos en la actualidad sean
interrumpidas o cambien de direccionamiento mediante la aplicacin
de determinadas medidas que, si bien son difciles de predecir, harn
que el futuro sea distinto del escenario tendencial anterior. Cuando
desarrollamos escenarios entonces nos tratamos de imaginar cmo el
futuro cambiara si ocurrieran determinados eventos o si se tomaran
determinadas acciones (ver el siguiente grfico), lo que nos permite
idear diferentes tipos de escenarios del futuro.
20 Porter, M. (1980). The Competitive Strategy. New York: Free Press.

21 Van der Heijden, K. (1997). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York:
John Wiley.
| 139 |
GRFICO 27
El futuro como embudo (segn Kahn)
Fuente: Jakeman, Rizzoli, Chen (2003).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 140 |
Cmo facilitar un espacio de diseo de escenarios? (wd)
un espacio cuyo objetivo es desarrollar diferentes escenarios

E nsobre
un tema que nos interesa explorar (el futuro rol del
gobierno provincial para el desarrollo econmico de nuestra
provincia; el futuro del sector pesquero artesanal; o, en general, el
futuro econmico-productivo de nuestro territorio, etc.) reunimos
pequeos grupos de expertos, actores territoriales vinculados al
desarrollo productivo y actores externos conocedores del escenario
productivo para estructurar con ellos posibles desarrollos en el futuro
mediato (no ms all de 10 aos) de una organizacin, un sector o
un territorio, combinando para esto una mezcla de informaciones
y conocimientos con puntos de vistas y percepciones. A modo

general, los participantes identifican y priorizan las tendencias y
los factores de incertidumbre, desarrollan escenarios y evalan sus
implicaciones. Segn Schwartz22 escribir escenarios es una tcnica
para ordenar diferentes percepciones sobre entornos alternativos
en el futuro y para inducir posibles decisiones necesarias hoy. En
este sentido el desarrollo de escenarios debera formar parte de la
planificacin estratgica territorial, tanto a nivel institucional como
interinstitucional cuando tratamos un tema estratgico y la solucin
es poca clara.
Los siete pasos en un ejercicio de Scenario Writing segn Schwartz (1996)
Paso 1: Identificar la pregunta clave y el horizonte temporal

Al inicio del ejercicio, los participantes deben ponerse de acuerdo sobre el objeto a explorar y el marco temporal, por
ejemplo:
Cul ser la relevancia del ecoturismo para el desarrollo econmico de nuestra provincia en el ao 2020?.
22 Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Currency Doubleday.
| 141 |
Paso 2: Listar los factores dinmicos en el entorno

Para este paso la facilitacin puede recurrir a charlas y
presentaciones a cargo de expertos que permiten al grupo
identificar las principales tendencias (a nivel internacional, nacional
y territorial) que inciden sobre el objeto del ejercicio (dinmica del
sector turismo, sus subsectores, productos, etc.). Una vez que
el grupo cuente con estos insumos, se puede proceder con una
lluvia de ideas en torno a la pregunta Cules son los factores
de mayor incidencia en el futuro crecimiento del ecoturismo en
nuestro territorio? Esta tcnica generar una lista, posiblemente
larga, de factores que sirve de insumo para el prximo paso. Si la
lista de factores resultantes es muy extensa, es recomendable que

el grupo ya realice una primera priorizacin. Para poder priorizar es
importante que todos los participantes comprendan el contenido
de las ideas presentadas. Ideas similares deben ser revisadas bajo
la ptica de si es oportuno fusionarlas en una sola o si conviene
mantenerlas por separado. Antes de priorizar, todo participante
debe tener claro lo que se esconde detrs de cada idea-tarjeta. La
priorizacin puede efectuarse con puntos adhesivos, entregndole
a cada participante la cantidad de puntos que corresponde al 20
por ciento del total de factores que se someten a la votacin.
Paso 3: Clasificar los factores por importancia e incertidumbre

Los escenarios se construyen sobre una seleccin de dos factores
que el grupo considere, por un lado de mayor importancia y por
otro lado, de un mayor grado de incertidumbre. Para realizar esta
evaluacin comparativa de los factores priorizados en el paso
anterior de manera participativa, la facilitacin puede recurrir a una
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
matriz de evaluacin simple donde los factores que pasaron por la

primera ronda de priorizacin se someten a un segundo proceso
de filtro, esta vez aplicando dos criterios: (nivel de) importancia
y (nivel de) incertidumbre. Para ello, los factores se visualizan
en las filas una matriz de votacin y los dos criterios en calidad
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 142 |
de columnas; para la votacin se puede trabajar con una escala

variable de puntaje (por ejemplo: de 1: poco importante / menos
incierto a 5: extremadamente importante / altamente incierto).
El grupo entonces discute y asigna un valor (del 1 al 5) por criterio
a cada factor anteriormente identificado. Al final, el facilitador (o
un integrante del grupo) multiplica los dos valores que obtuvo
cada factor y as obtiene el puntaje total por factor, lo que permite

identificar los dos factores ms relevantes en cuanto a su nivel
de importancia e incertidumbre. Estos son los factores sobre los
cuales se desarrollarn en el prximo paso, cuatro escenarios (por
ejemplo: Factor 1: Polticas ambientales; Factor 2: Crecimiento de
la demanda interna).
Paso 4: Seleccionar escenarios lgicos

Para poder desarrollar escenarios en funcin a los factores
claves priorizados por el grupo en el paso anterior, es importante
definir para cada factor sus expresiones extremas, ya que estas
expresiones extremas son las que sirven de referente para la
seleccin de cuatro escenarios que deben ser congruentes.
Ejemplo:
Proteccin efectiva vs. Depredacin acelerada de los ecosistemas
Demanda interna dinmica vs. Demanda interna estancada/decreciente
abcd
Para poder realizar el cruce entre las cuatro expresiones

extremas, es importante que los dos factores guarden cierto
nivel de autonoma, ya que su interdependencia no permitira
una construccin de cuatro escenarios congruentes.
En base a los cuatro escenarios claramente diferenciados,
la facilitacin puede proceder con la conformacin aleatoria
de cuatro grupos de trabajo, cada uno a cargo de escribir un
escenario.
| 143 |
Paso 5: Desarrollar los cuatro escenarios

Como primera tarea, cada grupo debera poner un ttulo a su escenario
que describe en breves palabras, por ejemplo mediante una metfora,
el escenario en el marco horizontal. Por ejemplo: Al cruzar las
expresiones Proteccin efectiva con Demanda interna dinmica el
grupo podra salir con un ttulo como El Edn que se desborda para su
escenario, mientras que otro grupo que le toca procesar las expresiones
Depredacin acelerada con Demanda interna dinmica con un
ttulo como El destino al borde del colapso; los otros dos grupos
podran optar por ttulos como El idilio solitario (proteccin efectiva
con demanda estancada/decreciente) o bien Camino a la perdicin
(depredacin acelerada y demanda interna estancada/decreciente).
Una vez consensuado el ttulo, cada grupo procede con la

elaboracin creativa de su escenario. Para ello, los participantes
de cada grupo se ponen en el otro lmite temporal (marco
temporal de los escenarios), por ejemplo el ao 2020 e identifican
una serie de eventos y sucesos, a manera de titulares de noticias,
que podran haber ocurrido para que el escenario se haya hecho
realidad en el futuro; luego redactan conjuntamente el escenario
como una narrativa.
Esta narrativa ser el producto de su trabajo grupal en torno al
escenario que les toca desarrollar.
Paso 6: Presentar los escenarios y discutir sus implicaciones

En plenario, los representantes elegidos en cada grupo presentarn
su narrativa de escenario. Una vez terminada la presentacin de
los cuatro escenarios en plenaria, la facilitacin estimula una
discusin entre los participantes sobre las implicaciones de los
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
a b c d
diferentes escenarios y los niveles de incidencia que los actores

del territorio pueden tener en determinados eventos y sucesos
que lo caracterizan (Cun positivo, cun deseable es el escenario
X? Qu podramos haber hecho al respecto?).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 144 |
Paso 7: Desprender decisiones estratgicas

Al final del ejercicio el grupo debe desarrollar ideas y propuestas de cmo llegar al escenario deseado y cmo evitar que los
otros escenarios (menos / no deseados) se hagan realidad. Estas ideas y propuestas deben ser consensuadas y visualizadas y
constituyen insumos importantes para la construccin de una estrategia o plan de accin, por ejemplo en torno al fomento ecoturstico en el territorio.
Escribiendo escenarios territoriales en Colombia (fuente: Wolfgang Demenus)
| 145 |
Tcnicas
de negociacin y
mediacin23
23 Tomado de: Zimmermann, A. (2004). La Gestin de Redes, Caminos y herramientas. Quito: Abya
Yala.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 146 |
Cules son las claves de la negociacin? (odcp)
a negociacin es una forma de interaccin que despliegan dos

o ms partes en una red cuando, a pesar de tener intereses en
conflicto, poseen tambin una zona de conveniencia mutua donde las
diferencias pueden resolverse. Cada actor involucrado tiene su propia
teora implcita de negociacin, aunque existen distintos mtodos
estandarizados por centros de negociacin y mediacin.
La negociacin es un proceso que tiene lugar directamente entre las
partes, sin ayuda ni facilitacin de terceros, y no necesariamente
implica disputa previa. A la vez es un mecanismo de solucin de
conflictos de carcter voluntario, predominantemente informal,
no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo
mutuamente aceptable.
El mtodo de negociacin desarrollado por la Universidad de Harvard
y otras escuelas de transformacin de conflictos consiste en resolver
los problemas sobre la base de los intereses expuestos sobre la mesa;
sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y,
en caso de conflicto de intereses, debe insistirse en que el resultado
se base en algn criterio justo. El mtodo no emplea trucos ni poses.
La negociacin le muestra a las partes cmo preservar sus derechos
y, a la vez, ser tico. Le permite ser justo y tambin lo protege contra
aqullos que estaran dispuestos a sacar ventaja. Cualquiera puede
usar este mtodo.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no
cambian. La negociacin colaborativa es un proceso la consideracin
de los intereses y la generacin de opciones de las partes en un marco
de confidencialidad. Se trabaja cooperativamente, a fin de llegar a una

solucin en la que los intereses de ambas partes queden satisfechos.
La capacidad de la negociacin colaborativa es una habilidad
sustentada en una tcnica que puede aprenderse, desarrollarse y
mejorarse, para lo cual es necesario conocer los principios en los que
se basa, que se dividen en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses
de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se procura
generar opciones. El objetivo es generar posibilidades de solucin
sobre la base de los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar estndares o criterios acordados, a fin de delimitar el
campo de negociacin y buscar la mejor alternativa al acuerdo
negociado (MAAN), lo cual importa un lmite subjetivo que obliga a
cada participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto
de levantarse de la mesa de negociacin; el MAAN es la mejor
solucin que cada uno tiene fuera de la negociacin, para la
preservacin de sus intereses, si no llega a un acuerdo. Es una
variable que seala si es ms conveniente procurar un acuerdo o
abandonar el proceso de resolucin de disputas.
3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos los lmites objetivos
y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo.
Si no hay acuerdo, cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el
acuerdo se logra, lo que cada parte obtiene debe estar por encima de
esa alternativa, para que la negociacin sea ventajosa.
| 147 |
En las negociaciones entre actores diferentes, por ejemplo participantes

de un taller, se confrontan intereses distintos pero legtimos desde el
punto de vista de cada actor. Por lo tanto, la cultura de negociacin
debe apuntar a que las contrapartes quieran seguir manteniendo
buenas relaciones incluso despus de negociar. Esto puede lograrse
cuando las negociaciones se conducen de tal manera que se ablanden
las posiciones duras, se revelen los intereses y se creen nuevos y
creativos potenciales de concertacin.
GRFICO 28
Elementos centrales de una negociacin
Las intenciones de una negociacin orientada a

las soluciones van dirigidas a agrandar la torta
antes de repartirla.
El punto de partida para ello es el reconocimiento de aspiraciones

legtimas e intereses distintos. Si se expresan con precisin
las aspiraciones e intereses de todos los involucrados, existen
oportunidades para llegar a nuevos acuerdos viables. El hacer
realidad estas oportunidades depende entre otros de la continua
exploracin y aceptacin de nuevas perspectivas. Las intenciones de
una negociacin orientada a las soluciones van dirigidas a agrandar
la torta antes de repartirla. Una torta ms grande puede compensar,
por ejemplo, la desventaja percibida por uno de los perjudicados. En
resumen, el procedimiento incluye lo siguiente:
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Fuente: Zimmermann (2004).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 148 |
w Reconocimiento de los intereses distintos de los involucrados

w Ampliacin de los lmites del sistema en el proceso de negociacin
mediante la acogida de nuevos puntos de vista
w Precisin de los intereses de cada uno y de las ventajas y
desventajas de las soluciones alternativas
w Desarrollo de soluciones que aporten un mayor beneficio para los
involucrados que el no contar con ninguna solucin o retirarse de
la cooperacin
Si bien esto puede resultar convincente, ninguna negociacin real se

atiene exactamente a este modelo. Las negociaciones se ven afectadas
por las influencias del lugar y del momento, y, sobre todo, por las
de los propios involucrados cuyas distintas emociones, orientaciones
culturales, capacidades y estrategias ms o menos transparentes
intervienen en el proceso. El desenlace depender de que se logre
estructurar el proceso con claridad y junto con los actores.
La negociacin siempre incluye negociar sobre la forma en que
se conducir la negociacin. Cuanto menos transparente sea el
transcurso del proceso, ms urgente ser recordar algunos principios
bsicos de la negociacin en asociaciones de cooperacin:
(i) Guardar la objetividad
Juego de roles: Negociacin Promotores Gobierno Provincial Empresa ancla
Las partes involucradas tienden por lo general a atribuir el

problema (recursos escasos, falta de claridad en la asignacin de
responsabilidades, conflictos en torno a objetivos, etc.), ya sea a la
posicin de una de las contrapartes, ya sea a la relacin entre las
mismas. Esta atribucin tiene la desventaja de que la negociacin
se centra en las posiciones y no en los contenidos, y el objetivo del
proceso consistir en modificar el comportamiento de la contraparte.
Pero esto se contradice con el principio bsico de la negociacin
entre contrapartes que son distintas entre s y que persiguen intereses
diferentes. Por lo tanto, una negociacin exitosa entre las contrapartes
| 149 |
de una cooperacin deber aspirar a convertir el objeto del proceso

en el centro de atencin (por ejemplo, los recursos escasos o la falta
de claridad en las responsabilidades asignadas). El camino hacia esta
meta puede no ser directo y habr que aceptar los rodeos inevitables.
Puede resultar necesario que las contrapartes involucradas expongan
primero sus percepciones recprocas y que, con ello, descarguen su enojo.
(ii) Reconocer y aceptar la diferencia

de intereses
A menudo, las contrapartes de la cooperacin tienden a ocultar sus
intereses distintos. Las orientaciones culturales y las necesidades de
armonizacin pueden contribuir a que los involucrados aparenten
tener los mismos intereses. El reconocimiento de que las diferentes
contrapartes puedan tener intereses distintos y de que es su derecho
abogar por ellos al negociar es algo que recin se deber desarrollar
durante el propio proceso de negociacin.
Por lo general, las contrapartes se preguntan de antemano si es que
existen otras alternativas que negociar, y en qu momento y bajo qu
circunstancias abandonaran el proceso de negociacin. Sin embargo,
este punto de las posibles concesiones no est fijamente establecido;
se puede desplazar a favor de la negociacin gracias al reconocimiento
de los intereses y, sobre todo, gracias a nuevos puntos de vista.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
(iii) Agrandar la torta

Cuanto ms se reflexione sobre el objeto de la negociacin desde
distintas perspectivas, tanto mayor ser la informacin con que se
cuente al negociar. Para ello tambin puede resultar til consultar a
terceros cuyas opiniones, en tanto expertos externos, enriquecern
el proceso.
De este modo, se amplan las escogencias y alternativas de solucin,
se supera la fijacin en una nica solucin supuestamente viable y
se abren nuevas opciones y puntos de vista. En el caso ideal, esto
lleva a que surjan distintas alternativas de solucin a las que las
contrapartes de la negociacin al menos reconozcan como tales.
(iv) Acordar criterios de evaluacin

A fin de evaluar las distintas opciones de solucin, la negociacin
puede concentrarse en acordar criterios de evaluacin. Estos deben
revelar los posibles beneficios de la solucin para las contrapartes y
sus consecuencias a largo plazo.
Una presentacin transparente permite finalmente sopesar tambin
las posibles compensaciones que llevaran a una equiparacin de
intereses.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 150 |
Cinco pasos y una orientacin integrativa

Sobre la base de los principios fundamentales antes descritos,
en la prctica ha resultado til atenerse a los siguientes cinco
pasos de la negociacin:
1. Separacin entre posicin y objeto: Revelar los intereses de
cada uno, indicar los motivos para la posicin propia.
2. Descubrir juntos nueva informacin sobre el objeto: Analizar el
objeto en detalle, consultar expertos.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una

negociacin colaborativa son las siguientes:
w Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua.
w Transforma posiciones fuertes en intereses blandos, movibles,
negociables.
w Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo,
se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.
3. Crear confianza: Aclarar las expectativas recprocas,

intercambiar informacin sobre las contrapartes de la
cooperacin.
w Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los

negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de
proyectos por resolver como de recursos por otorgar.
4. Desarrollar escogencias y alternativas de solucin: Aprovechar

las nuevas informaciones sobre el objeto, fomentar la
creatividad.
w Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y

dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto
que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5. Acordar criterios de evaluacin: Evaluar las variantes de

solucin e incluir compensaciones.
w En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma

en un modo cotidiano de solucin de problemas, de
enriquecer la cultura, de emprender y completar los modelos
tradicionales de autoridad y de acuerdo.
| 151 |
En una negociacin colaborativa, existen actitudes que favorecen

la negociacin. Sin pretender agotarlas, son las ms importantes el
conocimiento de uno mismo y la empata.
Una negociacin exitosa depende, en primer lugar, de los mismos

actores y de sus capacidades:
El conocimiento de uno mismo, como autoreflexin, permite a cada

uno conocer sus limitaciones y fortalezas al momento de encarar una
negociacin. Se trata de un aspecto relacionado con la conciencia
emocional, que permite determinar de qu manera influyen nuestras
emociones en el desarrollo de la negociacin: el miedo, el afn de
triunfo, la iniciativa y el optimismo, actitudes que permiten afrontar
con buen nimo los contratiempos y obstculos que generalmente
aparecen en la negociacin. El conocimiento de uno mismo traza
los lmites para la confrontacin directa, que puede ser un modo de
tratar el conflicto y constituir un recurso vlido en ciertos casos. La
autoreflexin deber tambin abarcar la capacidad de transformar los
enfrentamientos directos al dilogo y de crear un marco confiable,
honrado y pacfico para la negociacin. Existen tres reacciones
espontneas que suelen darse en el proceso de negociacin y que
es conveniente evitar: contraatacar, ceder y romper relaciones. La
autoreflexin sobre el control de emociones considera los mtodos
tiles para situarse momentneamente fuera del conflicto, y ganar en
perspectiva, tiempo y tranquilidad, para no perder la calma.
w Claridad para hacerse entender.
La empata es una cualidad que favorece la comprensin de los intereses

del otro. Necesita un buen conocimiento del otro e imaginacin para
verdaderamente lograr comprender, desde la perspectiva de la otra
parte, sus argumentos, actitudes y estrategias asumidas. La empata
sirve para conseguir lo que se desea, al tener en cuenta para ello
los intereses, opciones, alternativas, relacin y comunicaciones con el
ocasional oponente.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
w Saber escuchar y entender, respetar el otro.

w Creatividad para proponer alternativas justas.
w Buscar opciones sin evaluarlas enseguida y buscar tantas opciones
como sea posible, en vez de empearse en encontrar la solucin nica.
w Proponer soluciones que muestren que resolver el conflicto es ms
importante que ganarlo
w Perderlo.
w Buscar ventajas para ambas partes.
w Facilidad para encontrar coincidencias.
w Desarrollar propuestas que le faciliten a las partes tomar una
decisin
w Capacidad para concretar acuerdos viables.
Sin comunicacin no hay negociacin. Esta ltima es un proceso de
comunicacin con el cual se busca respaldar el propsito de obtener
una decisin conjunta. La comunicacin nunca es fcil ni an entre
personas que tienen muchos mritos o valores y experiencias comunes.
En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los
negociadores pueden no estar dirigindose al otro de una manera que
pueda ser comprendido; segundo, aunque usted le hable a la otra parte
en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche; observe
con cunta frecuencia las personas parecen no prestar atencin a lo
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 152 |
que usted dice; tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado
por el otro; aunque los negociadores estn en la misma habitacin, la
comunicacin de uno al otro puede parecer como el envo de seales de
humo cuando hay mucho viento. Muchos creen que una buena tctica
es no prestar mucha atencin a los argumentos de la otra parte y no
admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador
hace exactamente lo contrario. Escucha atentamente y reconoce lo que
el otro dice. A menos que usted reconozca lo que estn diciendo y
demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha odo.
En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena
extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin

embargo, es ms persuasivo describir el problema en trminos del
impacto que tuvo en usted que en trminos de lo que ellos hicieron.
Debemos estructurar el dilogo peridicamente. Al inicio, el
acercamiento mutuo se produce gradualmente, pues conlleva
riesgos: ambas partes se disputan, hacen reproches, insisten en sus
posiciones, incurren en nuevas dependencias y, durante el proceso,
calculan constantemente los riesgos y los beneficios; se olfatean, se
observan y se corrigen mutuamente.
Tip Box 8:
Cmo estructurar el dilogo de la negociacin? (odcp)
w
w
w
w
w
w
w
w
Definir el lugar, el plazo temporal, los temas y las/los participantes del dilogo.
Tomar en serio las experiencias e ideas de las/los participantes.
Facilitar la comunicacin con visualizacin y agenda.
Tomar distancia de los propios conceptos y modelos de soluciones; en lugar de utilizar recetas preconcebidas, buscar
pequeas soluciones locales.
Separar las distintas perspectivas e interpretaciones.
Aprender de la resistencia.
Observar la adopcin de roles y estimular la autorreflexin.
Crear las pautas de una visin de compartida.
w Demostrar la utilidad de la intervencin a travs de resultados concretos y visibles a corto plazo.
| 153 |
En la prctica del dilogo estructurado, utilizamos con frecuencia

los mtodos de una asesora sistmica e intermitente que, en su
esencia, es la forma ms adecuada de intervencin mnima y de
empoderamiento que fomenta el monitoreo autorreflexivo en la red, es
decir, la capacidad de los actores de articular sus intereses, negociar,
tomar decisiones y decidir sobre la conduccin y su desarrollo propio.
La negociacin basada en principios est muy bien, pero qu pasa
si el otro negociador lo engaa o trata de cogerlo desprevenido, si las
partes juegan sucio? O si aumenta sus exigencias en el momento en
que estn a punto de llegar a un acuerdo? Existen muchas tcticas

y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo
el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia
psicolgica hasta varias formas de tctita de presin. Estas tcticas
pueden llamarse negociaciones sucias. Si se dan cuenta de que se
est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio de la
negociacin, la mayora de las personas reacciona de una de las dos
maneras. La primera es tolerarlo. La segunda manera ms comn
de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo
demasiado, usted tambin engaa. Si lo amenazan, usted amenaza.
Tip Box 9:
Algunas tcticas engaosas comunes (odcp)

Las tcticas engaosas pueden dividirse en tres categorias: engao
deliberado, guerra psicolgica y presiones. El engao deliberado
distorsiona acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones.
Informacin falsa: La informacin ms antigua de jugar sucio en la
negociacin es hacer afirmaciones falsas. El peligro de dejarse engaar
por las falsas afirmaciones es grande. Qu puede hacer? Separe las
personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para
confiar en alguien, no confe. Debe hacerse independientemente de
la confianza.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Autoridad ambigua: La otra parte puede dejar que usted crea que
ellos, lo mismo que usted, tienen plena autoridad cuando en realidad
no la tienen. Despus que lo han presionado tanto como pueden, y
que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que
deben someterlo a la aprobacin de otra persona. Antes de empezar
un intercambio, averigue cul es el grado de autoridad de la otra parte.
Es legtimo preguntar: que autoridad tiene usted para negociar? Si
la respuesta es ambigua, usted puede decir que desea hablar con
alguien que realmente tenga autoridad.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 154 |
Intenciones dudosas: Cuando el problema es la ambigedad en las

intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir
normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo. Haga que el
problema sea explcito y utilice sus promesas para obtener una garanta.
Ataques personales: Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre

su apariencia al preguntarle si estuvo toda la noche despierto o si las
cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de la
tctica contribuir a anular su efecto.
Algo menos, la verdad total no es lo mismo que una mentira: Una

mentira o engao respecto a los hechos o respecto a las intenciones
no es lo mismo que dejar de expresar la totalidad de una opinin. La
negociacin de buena fe no requiere una revelacin total.
El juego del bueno y el malo: Una forma de presin psicolgica es

el juego del bueno y el malo. Esta tcnica aparece en su forma ms
evidente en viejas pelculas policiales. El primer polica amenaza al
sospechoso con juicios por numerosos crmenes, lo hace sentar bajo
una luz brillante, lo vapulea, y, por ultimo, decide descansar, y se va.
Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece un cigarrillo al sospechoso
y ofrece disculpas por el comportamiento del primer polica. Dice que
a l personalmente le gustara controlar al tipo brusco, pero que le
ser imposible, a menos que el sospechoso colabore. Resultado: el
sospechoso colabora. De manera similar, durante una negociacin, dos
personas de la misma parte empiezan una pelea. Una de ellas adopta
una posicin dura. Estos libros valen USD$8.000 y no aceptar ni
un centavo menos. Su socio se va apenado e incmodo. Por ltimo,
interviene. Dirigindose a la otra parte, dice en forma conciliadora:
Podra pagar USD$7.600. La concesin no es mucha, pero es
casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de
manipulacin psicolgica. Si usted la reconoce, no se dejar engaar.
Guerra psicolgica: Estas tcticas estn destinadas a hacerlo sentir

incmodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la
negociacin lo ms pronto posible.
Situaciones tensas: Usted debe ser sensible ante cuestiones tan
sencillas como si la reunin se hace en su oficina, en una de ellos o en
un territorio neutral. Aunque, por lo general, se piensa lo contrario, a
veces tiene ventaja aceptar que una reunin se realice en el territorio
de la otra parte.
Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo.
Usted puede sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso,
o que se contine en otro lugar o a otra hora. En cada caso, usted tiene
que identificar el problema, discutirlo con la otra parte, y negociar
mejores circunstancias de ambiente fsico en forma objetiva y con
arreglo a principios.
Amenazas: Parece fcil amenazar, mucho ms fcil que hacer una

propuesta. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presin logra
| 155 |
lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. Los

buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas; no necesitan
hacerlo; existen otras formas de dar la misma informacin. Para que las
amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creble. A veces
las amenazas pueden convertirse en ventajas polticas para usted.
Tcticas de presin desde las posiciones: Este tipo de tctica de
negociacin propende a estructurar la situacin de tal manera que
solamente una de las partes puede hacer concesiones.
Negativa a negociar: Primero, reconocer que la tctica puede ser
un truco para negociar. Segundo, discuta su negativa a negociar.
Comunquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por
no querer negociar, sino ms bien trate de averiguar qu inters tiene
en no negociar. Sugiera algunas opciones, tales como la negociacin
por medio de terceros, por medio de cartas, o a travs de discusiones
entre personas privadas. Finalmente, insista en usar principios. Les
gustara a ellos que usted jugara de esa manera? Quieren que usted
tambin ponga condiciones?
Exigencias exageradas: Con frecuencia los negociadores comenzarn
con propuestas extremas como ofrecer USD$ 75.000 por su casa, que
parece valer USD$ 200.000. El objetivo es reducir sus expectativas.
Creen que una posicin extrema les dar un resultado final, al creer
que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus posiciones.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Exigencias crecientes: Un negociador puede aumentar sus exigencias

por cada concesin que le hace el otro. Puede reabrir problemas que
usted crea ya resueltos. El beneficio de esta tctica est en disminuir las
concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer que usted quiera llegar
a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando
usted reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces
tmese un descanso para considerar si quiere continuar la negociacin
y sobre cules bases. Esto evita una reaccin impulsiva y les seala la
seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuar con mayor seriedad.
El socio inconmovible: Quizs una de las tcticas ms comunes en la
negociacin sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias al alegar
que personalmente el negociador no tendra ninguna objecin, pero
que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la tctica. En lugar
de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio
inconmovible.
Tmelo o djelo: No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a
la otra parte con una opcin firme. De hecho, la mayora de los negocios en
Norteamrica se hacen en esa forma. Si usted entra a un supermercado
y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata
de negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma
eficiente de hacer negocios, pero no es negociacin. Tampoco es
incorrecto, despus de una larga negociacin, concluirla y decir: Tmelo
o djelo. Excepto que quiz debe decirse con ms educacin.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 156 |
El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se siente dueas

de las ideas. Si uno quiere involucrar a la otra parte, debe hacerlo
tempranamente. Debe pedirle su parecer. Darle crdito generosamente
por sus ideas; siempre que esto sea posible, lo comprometer a
defender sus ideas.
Antes que todo, los negociadores son personas vivas. Algo
fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que
uno no est tratando con representantes abstractos de la otra parte,
sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores profundos,
puntos de vista, y son impredecibles. Este aspecto humano de las
negociaciones puede ser de una gran ayuda o tambin ser desastroso.
El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y
su preocupacin por lo que los dems piensan de ellas puede con
frecuencia hacerlas ms sensibles a los intereses del otro negociador.
Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y suscitar acciones
que producen reacciones en un crculo vicioso; la exploracin racional
de soluciones posibles se hace imposible y la negociacin fracasa.
El apuntarse victorias y repartirse acusaciones se convierten en los
objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales de
ambas partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como
seres humanos sujetos a reacciones humanas puede ser desastroso
en una negociacin.
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los
sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes
pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar,
juntas, la solucin a un problema comn. Con frecuencia inician una
negociacin a sabiendas de que los riesgos son grandes y sintindose

amenazadas. Las emociones de una parte generarn emociones en la
otra. El temor puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden
conducir a que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente.
Debemos procurar que las emociones se hagan explcitas y sean
reconocidas como legtimas: Discuta con las personas de la otra parte
sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica decir: sabe,
nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy agitados.
Tememos que, aunque se logre un acuerdo, no se respetar. Hacer
explcitas sus emociones y las de otros, no solo resalta la seriedad
del problema, sino tambin har que las negociaciones sean menos
reactivas y ms proactivas.
La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente
una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su
manera de pensar es el problema. El conflicto no est en la realidad
objetiva, sino en la mente de las personas. La nocin de verdad
es simplemente un argumento ms para tratar las diferencias. La
diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque
infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las
esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los
hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la
solucin del problema. Por til que pueda ser el anlisis de la realidad
objetiva, finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las
partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre
el camino hacia una solucin.
En qu consiste la negociacin asistida o facilitada (mediacin)? (odcp)
sentido amplio, puede afirmarse que el uso de la mediacin

E nuno
de los diversos medios alternativos disponibles actualmente
para la resolucin de disputas contribuye a generar un cambio en la
conducta de las relaciones humanas y facilita una mejor calidad de
vida y promueve la paz social. En este contexto, la mediacin constituye
un procedimiento pacfico y no adversarial de resolucin de conflictos,
tendiente a lograr un acuerdo rpido y ecnomico en trminos de
tiempo, dinero y esfuerzo, objetivo difcil de conseguir cuando los
conflictos deben dirimirse en sede judicial. Tambin puede ser definida
como un sistema de negociacin asistida, mediante la cual las partes
involucradas en un conflicto intentan resolverlo por s mismas, con la
ayuda de un tercero imparcial que acta como favorecedor y conductor
de la comunicacin. Los interesados asumen su protagonismo en
la bsqueda de alternativas posibles de solucin y controlan por s
mismas el proceso cuyo desarrollo es rpido e informal. La decisin a
la que eventualmente arriben es elaborada por ellas mismas y no por
un tercero, como en el caso de un pronunciamiento judicial.
| 157 |
utilizacin de este recurso son muchos y muy variados. Sin embargo,

las principales ventajas de la mediacin, como mtodo alternativo
de resolucin de conflictos, a partir de su comparacin con la va
judicial tradicionalmente utilizada para dirimir los conflictos, son las
siguientes:
w Es ms rpida.
w Es privada y confidencial.
w Se desarrolla en un entorno y un clima adecuados para el
tratamiento del conflicto.
w Brinda a los participantes la posibilidad de gestionar su propio
acuerdo.
w Es efectiva, voluntaria y neutral (el mediador no toma partido).
Se trata de una instancia voluntaria a la cual asisten las partes

interesadas solas o, en su caso, asistidas por sus abogados. Su objetivo
primordial es superar el conflicto, y arribar a un acuerdo que evite la
necesidad de recurrir a los tribunales de justicia. Es un proceso donde
no existen ganadores ni perdedores, pues todos los interesados se
benefician de los acuerdos que se logren.
Una de las principales ventajas de su aplicacin en el marco

empresarial es el ahorro de recursos humanos y econmicos que
normalmente conlleva. Las empresas transnacionales y grandes
redes colaborativas se adhirieron a convenios mediante los cuales se
comprometen a utilizar los mecanismos de mediacin como instancia
previa a cualquier proceso judicial, lo cual se traduce en un ahorro de
millones de dlares al ao y, adems, arroja mejores resultados que
el pleito tradicional.
Por otra parte, la mediacin evita que las relaciones personales

y comerciales se deterioren o destruyan como consecuencia de la
tramitacin de prolongados juicios. Los beneficios derivados de la
La mediacin es efectiva para resolver una amplia gama de conflictos,

entre los cuales pueden destacarse los siguientes: empresariales
(mediacin comercial, conflictos en el seno de la organizacin y
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 158 |
entre distintas empresas, conflictos entre consumidores y empresas,

patentes, marcas, dominios web), inmuebles (divisin de condominio,
lmites), de trabajo (conflictos entre trabajadores y empleadores),
familiares (procesos de separacin, conflictos generacionales,
procesos sucesorios, alimentos, tenencia de hijos, rgimen de visitas,
liquidacin de la sociedad conyugal), comunitarios (barrial, ruidos
molestos, animales domsticos, uso de espacios comunes, conflictos en
comunidades), escolares (conflictos institucionales, entre estudiantes,
normas de convivencia), conflictos pblicos (medioambientales,
urbansticos, descentralizacin de competencias, reformas del
Estado, asistencia social, crisis institucionales, planificacin tributaria,
conflictos en organismos municipales o provinciales, conflictos con los
vecinos), entre otros.
Son las partes mismas de un conflicto las que deciden una mediacin
y la persona mediadora. La eleccin del mediador no se distingue de
la de cualquier otro profesional. Una simple entrevista ser suficiente
para conocer el estilo del profesional, su entrenamiento, su experiencia
y los conocimientos que posee en relacin con cada tipo de disputa.
El mediador no decide ni tiene autoridad para imponer una solucin
a ninguna de las partes, caracterstica que lo diferencia del juez o del
rbitro. Es una persona entrenada para asistir a aquellas otras que se
encuentran en conflicto, estimulndolas, guindolas y escuchndolas
para que ellas mismas arriben a un acuerdo. Frecuentemente el
mediador es abogado, pero no necesariamente debe serlo. Del mismo
modo, el abogado puede participar en la mediacin como gua y
asesor jurdico y tambin trabajar activamente en la formalizacin
del acuerdo que eventualmente logren las partes.
Es necesario, asimismo, la intervencin de abogados cuando el

acuerdo logrado requiera homologacin judicial. Para ser mediador se
necesita de una adecuada capacitacin, aptitud y actitud psicolgica,
experiencia de vida y una gran dosis de paciencia, entre otras
cualidades.
La mediacin cumple con tres funciones clave:
(1) La estructuracin del proceso: elaboracin de una agenda abierta,
definir la participacin en la mesa de negociacin, facilitar las
reglas bsicas de juego, cronograma.
(2) Promover las condiciones fsicas convenientes para la negociacin:
espacios, secuencias, oportunidades de contactos informales.
(3) Facilitar la preparacin y las sesiones de la negociacin y asegurar
el reporte sobre ellos, y facilitar el acceso a nuevo conocimiento
constituyen mtodos bsicos de la mediacin.
En la mediacin, las partes conservan el control de la controversia sin
delegar el poder de la toma de decisiones en el mediador. Por esa
misma razn, cualquier resultado al que se arribe tendr origen en la
voluntad de los intervinientes. En el arbitraje, el resultado del proceso
deriva del rbitro, quien resuelve segn las normas que resulten de la
aplicacin al caso concreto. Al existir un tercero que decide, el proceso
se desarrolla en un marco de ganador-perdedor, caracterstica que no
presenta la mediacin. Tambin la conciliacin puede ser combinada
con la mediacin. Es un mecanismo alternativo no adversarial para
la resolucin de conflictos, mediante el cual las partes buscan, por
| 159 |
s mismas, con la ayuda de un tercero imparcial, la resolucin de

su disputa. Se diferencia de la mediacin en que, por medio de la
conciliacin, se puede arribar a un acuerdo mediante una transaccin,
vale decir, a travs de una renuncia recproca de derechos.
Ser amable no es la solucin!

En un juego de negociacin suave, las movidas usuales consisten en
hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso
y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos. En las
familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociacin. El
proceso tiende a ser eficiente, por lo menos en cuanto a producir
resultados rpidos. Como cada parte compite con la otra en ser
generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no
ser prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado, acompaado
por heridas, envidia y una decepcin profunda y casi irreparable. Usar
una forma suave y amistosa en la negociacin, basada en posiciones,
hace vulnerable a quin se enfrente a alguien que desempee la
versin dura.
Un mediador tiene responsabilidades con las partes y hacia el proceso.
La persona tiene la obligacin de aclarar los pasos del proceso y facilitar
el manejo de una agenda abierta. As, tambin debe enfatizar en que
las partes logren diferenciar entre posiciones e intereses legtimos.
Adems, el mediador debe generar un ambiente adecuado para
que las partes se sientan cmodas para expresar con libertad sus
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
emociones, lo cual mejora significativamente la probabilidad de lograr

un acuerdo.
Es de suma importancia que el mediador sea imparcial al escuchar
a las partes. Esto implica que debe abstenerse de establecer lazos
afectivos o tomar partido con alguna de las partes o dirigir el proceso
adonde le parezca pertinente. Por ltimo, es importante recordar que
el mediador no es que el que llega al acuerdo; l o ella pueden dar
propuestas de frmulas de arreglo, pero los que en ltima instancia
deciden son las partes. As, los pasos importantes a tener en cuenta
en la mediacin son los siguientes:
w Establecer un ambiente amigable y constructivo para la mediacin.
w Garantizar la apertura y la confidencialidad.
w Definir reglas de juego.
w Recoger y comunicar la informacin que sea relevante para la
mediacin.
w Ayudar a las partes a definir lo que realmente es importante y a
establecer las bases del acuerdo.
Para no agudizar y desencadenar el conflicto, hay que evitar la
mala o la incompleta informacin, supuestos no comprobados y
estereotipos, expectativas no realistas y rumores. En cada una de las
fases de un conflicto hay aspectos importantes que se deben tener
en cuenta:
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 160 |
La apertura y la agenda
El dilogo como estrategia de comunicacin
w Acomodar las partes en un ambiente apropiado y agradable.
w Convertir o transitar de posiciones a intereses en un asunto.
w Presentacin del moderador y crear una atmsfera apropiada para

la mediacin.
w Estructurar la comunicacin por secuencias y temas.

w Reconocer y revelar diferencias y similitudes.
w Facilitar la elaboracin de una agenda estructurada pero siempre

abierta.
w Escuchar activamente y visualizar los casos presentados.
Las soluciones
w Enfocar en el manejo de tensiones y barreras.
w Ayudar a reconocer el nuevo entendimiento del problema.

w Promover que los participantes expongan sus propias opciones y
alternativas y valorizarlas.
Identificacin del conflicto
w Recuperar y visualizar las ideas sobre posibles soluciones.
w Interesarse por el asunto conflictivo.
w Enfatizar los beneficios y las ventajas de un arreglo de alternativas.
w Ayudar a los participantes a contar sus historias y experiencias.
El acuerdo
Creatividad en la presentacin del contexto y de las
posibles causas races
w Favorecer que las partes intercambien ideas sobre la aceptacin

del acuerdo.
w Contar las diferentes versiones y balancear los tiempos para cada

una de ellas .
w Preguntar si el acuerdo es satisfactorio para ambas partes.
w No hacer preguntas enjuiciadoras, acusadoras, ni amenazantes.

w Evaluacin imparcial de casos.
w Replantear o hacer un resumen.
w Concretar y escribir el acuerdo y redactar las obligaciones y explicar

las consecuencias.
w Elementos para un acuerdo inteligente: que sea especfico, realista,
justo, mensurable en su cumplimiento, que conserve la relacin
entre las partes o que genere una buena relacin.
| 161 |
Problemas de comunicacin
Las personas tienden a ver lo que desean ver y
nunca se ponen en los zapatos del otro.
La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Una
de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador
es la habilidad de apreciar la situacin como la aprecia la otra parte. No
es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si uno
quiere tener influencia, es necesario comprender con empata el otro
punto de vista en una relacin de poder. No es suficiente estudiarlos
como si fueran escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber
cmo se sienten. Para lograr esto, uno debe estar dispuesto a suspender
el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista.
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al
otro es fcil, sobre todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa.
Pero aunque se justifique culparlo, por lo general es contraproducente.
Cuando se ataca, la otra parte se pondr a la defensiva y se resistir
ante lo que uno dice. Dejar de escuchar o, a su vez, lo atacar.
Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es
hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. Mientras esto
puede hacerse en forma franca y honesta, sin que ninguna de las
partes culpe a la otra, este tipo de comentario puede permite tomar en
serio lo que uno dice y viceversa. Quiz la mejor manera de alterar sus
percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del que esperan.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
La experiencia ha demostrado que en las negociaciones se pueden

distinguir tres problemas bsicos de comunicacin:
w No hay un verdadero intercambio entre los negociadores, es decir,
les da lo mismo si la contraparte los entiende o no.
w Las partes no se escuchan.
w Se producen malentendidos e interpretaciones equvocas sobre lo
expuesto.
Veamos de cerca algunas situaciones de dficit en comunicacin:
Si una parte no quiere participar en la negociacin:

w Preguntar las razones, no ataques, no respondas a los golpes, no
te defiendas!
w Romper el crculo vicioso de accin y reaccin con un nuevo tema.
w Girar la atencin de ellos hacia el posible beneficio (mutuo) de la
negociacin.
w No ataques la posicin de la contraparte sino trtala como una
posible opcin!
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 162 |
Cuando una parte no quiere hablar y quiere retirarse:
w Se desbordan las emociones, real o fingidamente.
w No reaccionar de manera asimtrica.
w Se minimizan las concesiones del oponente y se trata de hacerlas

ver como debilidad, antes que como un esfuerzo para buscar
acuerdos.
w Canalizar la negociacin hacia los intereses.

w No atacar posiciones, ignorar amenazas y explicar los perjuicios de
no negociar.
El ser entendido es una necesidad fundamental de la

negociacin:
w Comprender no es darle la razn al otro!
w Buscar acuerdos no es ceder!
w Comprender es fundamental para poder llegar a resultados
admisibles para las partes.
Posiciones petrificadas - ganar a toda costa:

w Posiciones iniciales extremas. El pliego contiene solicitudes
desbordadas.
w Los negociadores tienen autoridad limitada. Son muy pocas las
concesiones que pueden hacer.
w Se demoran y minimizan las concesiones.
Cuando se presentan situaciones de esta naturaleza,

pueden aplicarse los siguientes procedimientos:
w Buscar acuerdos a nivel superior respecto al representante en la
mesa de negociacin.
w Abandonar la negociacin y tratar de obligar al otro a moderar o
cambiar los negociadores.
w Hacer todos los esfuerzos por llevar al otro a cambiar el modelo.
La triangulacin entre actores y el tema

En muchos casos, en lugar de enfrentar un problema comn, se
considera a la otra persona, el otro actor, como el problema en s.
Como consecuencia, el tema conflictivo se pierde totalmente de vista
y las dos partes empiezan a luchar por su posicin.
| 163 |
GRFICO 29
presenta mltiples inconvenientes, que se pueden agrupar en dos

categoras: con frecuencia conduce a resultados pobres, y el proceso
de negociacin basado en posiciones contribuye con frecuencia al
deterioro de las relaciones entre las partes.
Negociacin basada en posiciones
El fin justifica los medios. Lo que importa no es que yo tenga xito,

sino que usted fracase . Se podra decir que las personas siempre
estn pensando en una relacin en la que lo que uno gana es lo que
el otro pierde, como si la resolucin de conflictos fuera una suma
que siempre va a dar cero, con la idea constante de que, si alguno
de los dos debe perder, prefiero ser yo el que gane. Esto refuerza
las conductas competitivas y agresivas. Ambas partes insisten en su
posicin y buscan argumentos y posibles aliados para fortalecerla.
Negociar sobre la base de posiciones lleva a la agudizacin de un
conflicto: el tema y el objeto desaparecen, mientras el prestigio de
las partes se pone de relieve. Una posicin es aquella que cada parte
reclama en una situacin de conflicto, en funcin de su punto de vista
y de su poder relativo al otro. Insisitir en la posicin como estilo de
negociacin conduce a que cada parte pretenda hacer prevelacer su
punto de vista al asumir una postura inflexible, aun en perjuicio de su
verdadero inters. Este estilo de negociacin, basado en posiciones,
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Negociar significa transformar posiciones en intereses ms

blandos, flexibles y manejables. Se denominan intereses a aquellas
aspiraciones y aquellos deseos de las partes que no necesariamente
daan o solo limitan de manera equitativa a otros actores. Involucran
no solo aspectos cuantitativos, monetarios, materiales, sino tambin
cuestiones de imagen, prestigio, temores, expectativas y de relacin.
Se trata de cualidades de seguridad, participacin, reconocimiento,
pertenencia, bienestar y control que subyacen, generalmente, por
debajo de las posturas de cada parte. En suma, se trata de verdaderas
necesidades de los sujetos involucrados en una negociacin, y se
debe lograr su expresin para lograr un acuerdo.
GRFICO 30
Negociacin basada en intereses
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 164 |
Resolver un conflicto de manera constructiva significa buscar una

solucin al problema sin ofender ni atacar a la otra parte. Si el otro en
su comportamiento y posicin no est percibido como la causa del
problema, se abre el camino para buscar, juntos, posibles soluciones
al problema comn por resolver.
En primer lugar, los negociadores son personas. En toda negociacin
entran en juego dos intereses sustanciales: el tema de la negociacin
y la relacin personal entre las partes. Los intereses son diferentes
a las posiciones. El problema bsico de una negociacin no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los
deseos, las preocupaciones, los intereses y temores que motivan y
estn detrs de las posiciones adoptadas por los negociadores. Los

intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrs de
todo el ruido de las posiciones. En casi toda negociacin cada parte
tiene mltiples intereses.
Por ejemplo, dos hermanos se pelean por una naranja que ambos
quieren tener. Finalmente se ponen de acuerdo en partirla a la mitad.
Uno de los hermanos toma su mitad, come la fruta y deja la cscara,
el otro hermano toma su parte, utiliza la cscara para preparar una
torta y deja la pulpa. Este ejemplo muestra que incluso intereses muy
diferentes pueden, a partir de un acuerdo de ambas partes, llevar a
una solucin mutuamente satisfactoria.
Concntrese en intereses y no en posiciones!

Los problemas entre los negociadores estn determinados por sus respectivos intereses. Detrs de posiciones opuestas
de negociacin puede haber tanto intereses comunes como intereses incompatibles.
Reflexiona sobre los motivos de la contraparte, ponte en su lugar!
Ten en cuenta que cada parte tiene innumerables intereses! As se ampla el espacio de la negociacin.
Los intereses ms fuertes son las necesidades bsicas humanas (seguridad, bienestar, identidad, reconocimiento,
autocontrol, etc.).
Explica tus intereses de la manera ms concreta posible a la contraparte!
Demuestra a la contraparte que has reconocido sus intereses como parte del problema!
Busquemos alternativas para llegar a la solucin!
Apliquemos criterios objetivos para buscar resultados!
| 165 |
Se sabe que es difcil enfrentar un problema sin que surjan

malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgusten o pierdan
su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas
personales. La mejor alternativa entre la versin suave y la dura de la
negociacin, basada en posiciones sera cambiar el juego.
w Las personas: respete diferentes percepciones del mismo

problema.
Este mtodo de negociacin colaborativa puede resumirse en cuatro

puntos bsicos:
w Criterios: insista en que el resultado se base en algn criterio

objetivo.
w Los intereses: concntrese en los intereses, no en las posiciones.

w Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse
a actuar.
No negocie con base en las posiciones!

En cualquier negociacin, lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. La negociacin segn
posiciones no cumple los criterios bsicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. La discusin
sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se
dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace ms difcil. Cualquiera
al que se llegue puede reflejar una distribucin mecnica de las diferencias entre las posiciones finales, ms que una
solucin cuidadosamente diseada para satisfacer los intereses legtimos de las partes. Adems, la discusin sobre
posiciones es ineficiente. La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo. Mientras
ms extremas sean las posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn
para descubrir si un acuerdo es posible o no. El paso usual requiere tambin de multitud de decisiones individuales,
a medida que cada negociador decide qu ofrecer, qu rechazar y cunto conceder. Tcticas como las demoras, las
amenazas de rompimiento y la inmovilidad aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, as como el riesgo de que
este no se logre.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
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La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin!

La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que
va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de disear juntos una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla,
puesto que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento,
a medida que cada parte se ve obligada ante la otra. Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones
es todava peor. Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms grave sern los
inconvenientes de la negociacin basada en posiciones. En estos casos, la negociacin basada en posiciones conduce
a formar coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son con frecuencia ms simblicos que de fondo.
Identificar los intereses

Intereses son necesidades, aspiraciones, deseos, motivaciones
subyacentes, preocupaciones, temores. Se recomienda hacer una
lista con los intereses que tiene cada parte. Este ejercicio lleva a que
se den cuenta que existen intereses en comn. De esta manera se
visualiza cmo los intereses pueden ser compatibles y no siempre
opuestos. Para indagar por los intereses, las preguntas para qu y por
qu pueden resultar de gran ayuda. En este proceso de identificacin
de los intereses cuentan los detalles. Es un aprendizaje comn y

el xito de la negociacin depende de la capacidad de escucha de
ambas partes.
Hay que centrarse en un tema, crear un sentido de curiosidad,
buscar sorpresas y hacer muchas preguntas. Las partes necesitan
aprender lo que ha funcionado bien y lo que no ha funcionado, y lo
que el otro hara de manera diferente. Preguntamos por qu s y por
qu no
| 167 |
Sea duro con el problema y suave con las personas!

Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones.
En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quiz lo mejor sea comprometerse con su posicin, pero es necesario
comprometerse con sus intereses. Aqu es donde debe emplear su energa agresiva en una negociacin. Las mejores
soluciones, aqullas que le producen a usted las mximas ventajas con un costo mnimo para la otra parte, se logran al
defender con energa sus propios intereses. Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema,
es probable que se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del
problema. Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que utilice para
dejar en claro el problema. La combinacin de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos, por s
solo, tiende a ser insuficiente. Para tener xito en una negociacin se necesita ser a la vez firme y abierto.
Elaborar una agenda de negociacin y las reglas de

juego
Sobre la base de los intereses identificados, la agenda abierta ayuda
a estructurar el dilogo. Las partes deben invertir tiempo y esfuerzo
para definir las reglas de negociacin en trminos de lugar, plazos,
escritura, facilitacin y mediacin.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
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Qu pasa si ellos no entran en el juego?

Si la otra parte anuncia que asumir una posicin firme, usted puede sentir la tentacin de criticarla y rechazarla. Si
ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentacin de defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede
sentir la tentacin de contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
Qu pasa si ellos son ms poderosos?

No hay ningn mtodo que pueda garantizar el xito si la otra parte tiene todas las ventajas. En toda negociacin existen
ciertas realidades que son difciles de cambiar. Como respuesta al poder, lo que cualquier mtodo de negociacin
puede lograr es cumplir dos objetivos: primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar, y segundo,
ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que llegue satisfaga
sus intereses lo mejor posible.
Alternativas de salida
Las alternativas estn referidas a todo aquello que se piensa fuera
de la mesa de negociacin, sin tener en cuenta a la contraparte, en
caso de no llegar a un acuerdo. Si las opciones en la negociacin no
parecen beneficiosas, los actores buscan fuera de la mesa una Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).
Qu pasa si ellos no entran al juego?
| 169 |
Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder.

El poder relativo de negociacin de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de
no llegar a un acuerdo. Lo que se aplica a la negociacin entre individuos tambin se aplica a las negociaciones entre
organizaciones.
Para encontrar posibles MAAN, se necesitan tres operaciones distintas:
w Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
w Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas.
w Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas.
Opciones
Las opciones son soluciones posibles para satisfacer los intereses.
A continuacin es recomendable hacer una lluvia de ideas para
conocer todas las opciones posibles. Cuando se acaban las ideas,
se debe empezar a analizar cada una de las opciones en trminos
de beneficios, costos y posibilidades de realizacin, para encontrar
aquella o aquellas que satisfagan los intereses de ambas partes. Es
importante aclarar que las opciones consisten en la construccin en
conjunto de soluciones que benefician a ambas partes. Preguntas para
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
obtener opciones: Qu tal si ? Bajo qu circunstancias acordara

usted? Cmo resolvera usted este problema? Pida consejos acerca
de: Qu hara usted si estuviese en mi lugar? Lo que me gusta de
su idea es Una manera de aportar algo a esta es !No rechace,
reformule! Con preguntas sistmicas y circulares (del pasado al futuro,
del individuo a las relaciones sociales), la asesora sistmica aspira a
ampliar el espacio y las opciones del interlocutor en la aclaracin de
una situacin de partida y en la bsqueda de cambios posibles y de
soluciones.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 170 |
Invente opciones de mutuo beneficio!

En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de
opciones: los juicios prematuros, la bsqueda de una sola respuesta, el supuesto de que el pastel es de tamao fijo, la
creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.
Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas y, como remedio para inventar opciones creativas, se
necesita:
w Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas.
w Ampliar las opciones en discusin, en vez de buscar una nica respuesta.
w Buscar beneficios mutuos.
w Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin.
Criterios de ponderacin de las opciones

Pensar en criterios objetivos de evaluacin que puedan ser aceptables
para el otro. La discusin de estos criterios, ms que lo que las partes
estn dispuestas a hacer o no hacer, conducir a que ninguna de ellas
tenga que ceder ante el otro sin tener una justificacin para hacerlo.
Ambas partes pueden acoger una solucin justa. Preguntas sobre los
criterios: Cmo lleg a eso? Cul es la teora que subyace en esto?
Qu es lo que hace que esto sea justo? Cmo estn manejando otros
este mismo problema?
| 171 |
Insista en que los criterios sean acordados!

Por lo general, los negociadores tratan de resolver los conflictos identificando los elementos que estn o no estn dispuestos
a aceptar. Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solucin es
negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir, sobre la base de criterios objetivos.
Lo ms indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Hay que concentrarse en
los mritos del problema, no en el temple de las partes; se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
Para la negociacin con criterios objetivos, se deber recordar tres elementos bsicos:
w Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.
w Se debe ser razonable y escuchar razones respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la
manera de aplicarlos.
w Nunca se debe ceder ante la presin; solo se debe ceder ante los principios.
Acuerdos
Las partes deben revisar cada uno de los acuerdos a los que llegaron.
Es importante formalizar los acuerdos parciales en el camino de la
negociacin.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 172 |
No ataque su posicin, mire detrs de ella!

Cuando la otra parte afirma su posicin, ni la acepte, ni la rechace. Trtela como si fuera una de las posibles opciones.
Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que refleja y piense en las maneras de mejorarla.
Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema!

Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda, resista la tentacin de
defenderse y de atacarlos. Ms bien, deje que ellos se desahoguen. Escchelos, mustreles que entienden lo que estn
diciendo y, cuando terminen, convierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema.
Pregunte y haga una pausa!

Aquellos que practican el jiu-jitsu de la negociacin utilizan dos armas claves. La primera es hacer preguntas en lugar
de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las
preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden
usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican; educan. El silencio es una de
sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que puede
hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un
empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, al responder su pregunta o al hacer una nueva sugerencia.
Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situacin y siga de inmediato con otra pregunta, sin hacer
comentarios. Algunos de los mejores momentos en una negociacin se pueden lograr al guardar silencio.
| 173 |
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
Cmo desarrollar un taller facilitado con el mtodo facilitacin a2? (mc)
| 175 |
Propsito del formato

Aqu presentamos ejemplos para los pasos de un taller facilitado
con el mtodo facilitacin a2 (aprendizaje activo), desarrollado por
Metaacin. Este mtodo se distingue de otros fomentando el uso de
la creatividad de los participantes y no solamente del conocimiento
que traen. Busca tres objetivos:
w Procesos eficientes: Se aprovechan las estrategias para

invertir solamente en los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos determinados. Se fomenta un progreso rpido en
temas complejos involucrando a cada participante, creando un
ambiente de trabajo productivo y de soluciones prcticas.
w Procesos efectivos: Se concentran en temas clave trabajando

tanto en problemas, sus causas y soluciones, afrontando los
obstculos para progresar, desarrollando planes de trabajo
activos y para alcanzar objetivos determinados.
w Resultados sostenibles: Se buscan resultados que sean

compartidos y apoyados por todos y que cuenten con los
recursos necesarios para asegurarlos a corto, mediano y largo
plazo.
La bienvenida: el taller empieza antes del taller!

La inscripcin pblica es un mtodo que se aplica antes de
dar inicio al taller. Las principales razones son: (1) preparar un
clima en el cual los participantes puedan exponer libremente sus
objetivos personales y, (2) romper el hielo.
Es un mtodo muy til para recordar nombres al trabajar con
grupos grandes, incluso para tratar con sentimientos negativos.
Puede utilizar preguntas sencillas, con humor o serias, o ideas
provocativas tomando en cuenta el objetivo del taller.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Inscripcin pblica
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 176 |
Siempre se solicita el nombre y la funcin del participante. Otros

criterios de inters pueden ser: procedencia, puesto, historia
profesional, alguna informacin personal, y una pregunta abierta
relacionada al tema del taller. Esta pregunta puede abrir una
reflexin sobre:
Desarrollo Econmico Territorial para m significa
He venido hoy aqu, porque?
Lo que quisiera llevarme de aqu
Inscripcin pblica
Acuerde las reglas del taller!

Antes de entrar al programa del taller es importante acordar las
pautas (reglas) esenciales para el desarrollo del mismo.
Adems, recomendamos entregar los materiales de apoyo en el
momento oportuno de su uso en el taller (por ejemplo, cuando
se necesita consultarlo para una tarea) o al finalizar la sesin (al
repasar lo aprendido).
Acordando las reglas
| 177 |
Despierte la creatividad!
Como primera entrada al tema del taller, aplicamos una
interaccin que aprovecha la creatividad libre del participante.
En este ejercicio se solicita a las personas realizar un trabajo en
grupo respondiendo a la pregunta: Cmo podemos dinamizar la
economa, el turismo, o la produccin en nuestra provincia y qu
condiciones se requieren? Cada grupo presenta los resultados
en un pliego de papelgrafo. Posteriormente, una persona de
cada grupo expone a los dems participante el resultado de
su discusin. Esto tiene como propsito poner en evidencia las
diferencias grupales en cuanto a la forma en que se organizan
para plasmar sus ideas, as como en la forma de presentarlas.
El triler lleva al tema!

El propsito de esta tcnica es llevar a las personas alrededor
de un tema en discusin, observar la extensin de las distintas
opiniones personales y empezar la dinmica de grupo con una
decisin en firme. Se trata de realizar una valorizacin individual
(reflexin) sobre una pregunta que polariza sobre el tema y marca
la posicin entre los extremos. Dos ejemplos:
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Despertando la creatividad del grupo con una pregunta motivadora
Qu tan complicado es emprender

un nuevo negocio en nuestra
provincia? (puntos extremos: muy
fcilmuy difcil)
Cmo se presenta la situacin en
cuanto a oportunidades de innovacin
en la cadena de? (puntos extremos:
muchas oportunidadesmuy pocas
oportunidades).
TCNICAS
El traler lleva al tema
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 178 |
Quien facilita debe anotar los comentarios (sistematizados) que

se formulen, puede anotarlos en los extremos y en el medio, para
agregar valor a la dinmica. Con grupos que conocen la actividad,
se puede iniciar la discusin de forma ms profunda al hacer
que los participantes escriban sus propias ideas. Es importante
visualizar el triler con algunos dibujos o imgenes que expresan
los polos extremos (caras, termmetros, recortes de peridicos,

etc.). Entonces en plenaria hay que repasar por las posiciones
extremas y las intermedias para entender la variabilidad de
opiniones en el grupo. Para ello, el triler se visualiza en papelgrafo
y los participantes colocan calcomanas de puntos y adems se
colocan carteles en forma de pensamiento en la pizarra.
La lluvia de ideas ampla las oportunidades!

Una vez que todos estn ubicados en el tema se abre la discusin
y participacin de todos proporcionando a las personas el espacio
para visualizar y desarrollar actividades. Aplicamos la interaccin
lluvia de ideas con algunas preguntas gua. Las ideas se
deben anotar en tarjetas de color y exponer en un papelgrafo.
Segn el resultado esperado, se formulan las preguntas para
respuestas directas o respuestas mltiples. Ejemplos de preguntas
en el contexto DET:
A travs de qu mecanismos se puede fomentar la produccin

con calidad en nuestra provincia?
Cmo podramos fortalecer la identidad territorial en los

procesos productivos y los productos que se elaboran en
nuestra provincia?
b. Pregunta doble respuesta doble:

a. Pregunta directa Respuesta directa:

Cules son los tpicos problemas que enfrentan los

emprendedores en nuestra provincia?
Cules temas debemos considerar cuando queremos

fomentar el acceso a crdito de pequeos productores
individuales (tarjetas amarillas) y con pequeos productores
organizados / asociados (tarjetas rojas)?
| 179 |
c. Pregunta mltiple respuesta mltiple:

Con qu criterios se debe juzgar una iniciativa exitosa de

escalonamiento de la cadena de pltano desde la perspectiva
de los productores de la provincia (tarjeta amarilla), desde la
perspectiva de los prestadores de servicios (tarjeta celeste), y
desde la perspectiva de las entidades de fomento productivo
(tarjeta verde)?
Las preguntas se presentan anotadas (en tarjetas de nubes) y se

exponen al grupo no antes de la induccin a la tarea. Tambin
comunicamos previamente al grupo las reglas:
w Una sola idea por tarjeta.
w Utilizar oraciones cortas; cada miembro del grupo debe ser
capaz de entender lo que significa cada tarjeta en menos de
30 segundos. As la mayora de las tarjetas se explican solas o
necesitan poca explicacin.
w Escribir grande y claro (con maysculas y minsculas) para
que se puedan fcilmente leer y fotografiar las tarjetas.
Una vez planteados los puntos de vista, los participantes deben
debatirlos, explicando brevemente sus ideas.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Lluvia de ideas con agrupacin de respuestas
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 180 |
De las agrupaciones a los temas!

Al terminar la exposicin de la lluvia de ideas, se juntan las ideas
similares o relacionadas en un lugar y se delimitan estas con
marcador de color rojo en una tarjeta ovalada de color diferente a
las tarjetas de ideas. El propsito del agrupamiento es juntar todas
las ideas que son similares para definir prioridades y centrarse

en temas clave. Para cada grupo de ideas se determina un ttulo
principal que se anota en una tarjeta de color diferente a las
tarjetas con las ideas y se pega en el lmite de la nube.
Puntos importantes a velar por el facilitador

w Agrupe, no discuta, pero asegure entendimiento.
w Estas ideas no son suyas, pertenecen al grupo y a quien las escribi. Deje que el grupo y la persona que escribe decidan
cules ideas agrupar. Si hay discusin, escriba en otra tarjeta y agrpela, hgalo las veces que sea necesario.
w Nunca rompa una tarjeta. Si la persona que escribi la quita, devulvala. Si se ajusta el contenido de la tarjeta pngala
a la vista otra vez.
w Nunca asuma que usted sabe qu quiso decir la persona que escribi la tarjeta, aunque las palabras sean las mismas
en otra tarjeta. Pregunte! Recuerde que no es su tarjeta! Nunca alabe ni critique una tarjeta, quien facilita debe ser
imparcial!
w Siempre sostenga la tarjeta en alto, as el grupo la puede leer antes que usted.
w Deje suficiente espacio entre los agrupamientos.
w Si hay un punto de vista opuesto, evite discutir, escriba una nueva idea en un valo y mrquelo con el smbolo de un
rayo. Es otra idea.
w Mantenga la dinmica.
| 181 |
Los votos identifican los temas ms importantes!
Votacin
Votacin
Una vez que los grupos de ideas se encuentren bien definidos

y delimitados en cada grupo, se procede a hacer una votacin,
para identificar los temas superiores ms importantes a dar
seguimiento. Cada participante recibe tantos puntos adhesivos
como los que corresponden a la mitad del nmero de grupos
identificados en cada pizarra.
participante en cada tema. Una vez que termine la votacin, quien

facilita suma los puntos en cada tema y expone el resultado en la
tarjeta ovalada correspondiente.
Los participantes colocan sus puntos adhesivos en las tarjetas

ovaladas con los ttulos de cada grupo, mximo un punto por
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Finalmente, se identifican los rangos de cada tema y se nombran

los temas de la primera mitad de la lista, a los cuales el grupo
considera prioritarios para darles seguimiento. Se recogen
observaciones y se aclaran dudas del grupo.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 182 |
La evaluacin de satisfaccin detecta brechas!

En el siguiente paso, los participantes evalan los temas
priorizados con respecto a su cumplimiento en el entorno
territorial. Para esto usamos una matriz de cuatro columnas:
La primera presenta los temas priorizados. Para ello copiamos
los ttulos en tarjetas nuevas en el color de las tarjetas de ideas
originales. Las columnas siguientes traen smbolos de muy

bien, bien, regular (+++, ++, +, caritas de emocin, etc.).
Cada participante recibe un punto adhesivo por tema y lo coloca
en donde percibe el cumplimiento de cada tema segn su juicio
personal.
El camarero mudo ayuda en el anlisis!

Una vez que el grupo haya determinado los temas prioritarios,
permitimos que cada participante elija cul tema especfico
quiere profundizar. Se pide a todos los participantes que coloquen
su tarjeta representante al tema de su preferencia. Tratamos de
balancear la discusin en grupos siguiendo la regla: mnimo tres,
mximo cinco personas por tema. Solicitamos voluntarios, si lo
consideramos necesario.
En lo posible, mantenemos los grupos en la misma sala. As
mantenemos la dinmica y evitamos roces en el desarrollo de los
grupos. Cuando las personas se separan tenemos poco control
para asegurar que su trabajo ser procesado. Al mantener a las

personas en la misma sala protegemos su dinmica y tenemos
un auge de la actividad.
Para el anlisis usamos el mtodo del Camarero Mudo. Pintamos
en papelgrafo este personaje con cabeza de nube (tema a
tratar), dos brazos (avances vs. limitaciones) y dos piernas
(enmarcan las soluciones). Indicamos a los grupos formados
que primero identifiquen el objetivo que quieren evaluar acerca
del tema. Para esto cada miembro del grupo propone su idea
en una tarjeta blanca y se coloca a la orilla de la cabeza del
| 183 |
camarero mudo. Posteriormente, el grupo discute las tarjetas

y sintetiza un objetivo en comn que se redacta en la tarjeta
nube (cabeza).
Con esta interaccin se pretende que los participantes pasen
por un proceso de desarrollo a travs de una comunicacin
efectiva y hacia un objetivo bien definido y respaldado por
todos. Esta tarea fomenta individuos motivados y genera
resultados positivos.
Ejemplo:
Tema priorizado: Trmites
Objetivo comn: Cmo optimizar los tiempos y los procesos de
trmite que un emprendedor debe realizar en nuestra provincia
para formalizar su negocio?
En el siguiente paso, cada participante llena dos tarjetas verdes
con avances sobre el objetivo y dos tarjetas rojas con limitaciones.
Aclaramos dudas en el grupo antes de pasar a la determinacin
de soluciones que, o fomentan los avances, o resuelven las
limitaciones. Finalmente, cada grupo presenta sus resultados de
anlisis en plenaria.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Camarero mudo
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 184 |
Los prximos pasos llevan al plan de accin!

Gracias a las contribuciones, ahora conocemos los temas prioritarios,
sus avances, limitaciones y posibles soluciones. Falta definir los
prximos pasos. De acuerdo al objetivo de un taller, una reunin,
un evento generalmente necesita de un plan de accin, un plan
estratgico, una gua de trabajo, etc. Si el producto final del taller
ha sido acordado antes, quien facilita puede preparar el esquema
de la ltima pizarra a llenar en el taller, para asegurar que todos
los criterios de quien organiza el taller sean tocados. Tambin se
puede preparar la pizarra bajo la direccin del grupo, o los y las
participantes se reagrupan y hacen sus propias recomendaciones

en cuanto a las columnas del plan.
Una sugerencia de formato para un plan de accin mnimo es:
w Tema (Accin)
w Responsable
w Fecha entrega / Plazo
w Recursos
Puntos importantes a velar por el facilitador

w Enfocar en menos acciones generalmente es ms efectivo.
w El tiempo y los recursos deben ser realistas para acciones eficientes.
w Las acciones que se definen deben contar con el aval de la jefatura para que resulten viables y
sostenibles.
w Frecuentemente quedan temas relevantes que requieren de mayor profundizacin, que van ms
all de un taller. Para estos se determinan los grupos de trabajo, fecha de la prxima reunin y
tpicos especiales, si fuese del caso.
w Siempre procuramos que el grupo desarrolle sus propias acciones. La tentacin de quien facilita es
fuerte, entrando a la fase de cierre cuando hay una expectativa de terminar, de empezar a dirigir y
sugerir acciones. Sera una lstima perder lo que hemos alcanzado con el grupo.
Plan de accin
| 185 |
Retroalimentacin: pida comentarios y observaciones de los participantes!

Cada taller debe terminar con una evaluacin de los participantes.
Para un taller que dura varios das adems recomendamos una
retroalimentacin al final de cada da. Existen diferentes mtodos
para motivar los comentarios:
Con las Bolas de Facilitacin se entregan smbolos de ideas
(pie = mis prximos pasos; dedo arriba / abajo = lo que (no) me
gust; cmara = una imagen del taller que me qued; etc.).
muy contento insatisfecho con el taller. Una vez posicionados, se

piden opiniones de voluntarios para retroalimentar las experiencias
vividas durante el taller. El concepto es parecido al triler que
abri el evento, solo que se aplica ahora al cierre para conocer
las opiniones y recomendaciones de los y las participantes.
Para la evaluacin final del taller podemos entregar encuestas con
preguntas abiertas que el grupo llena en secreto o indicando su nombre.
Tambin es recomendable el mtodo de apuntar los comentarios en
tarjetas: facilitamos tarjetas verdes para las fortalezas / aspectos positivos
que los participantes encontraron en la actividad y tarjetas rojas para
aquellos puntos que consideran que pueden mejorar, dudas, etc.
Evaluacin con tarjetas de emocin
Las tarjetas de emocin tienen un objetivo parecido: Los

participantes eligen un motivo que refleja su emocin con respecto
al taller y posteriormente la comparten con el grupo.
La escala U es otra herramienta que podemos aprovechar:
Ponemos una cuerda de 10 metros sobre el piso y pedimos a
los participantes que tomen su posicin entre los dos extremos:
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Evaluacin con bolas de moderacin
Como facilitadores damos las gracias al grupo por sus observaciones

y comentarios, indicando que los consideramos para seminarios
futuros. No nos justificamos en el taller!
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 186 |
Nmero de participantes
No ms de 30 participantes para permitir un aprendizaje activo.
Tiempo total
Dependiendo de los objetos y temas a tratar, una a dos jornadas completas.
Cmo desarrollar un Foro o una Mesa Redonda? (ar)
| 187 |

Foros y mesas redondas son reuniones que estn orientadas a conocer
y discutir temas de inters coyuntural, con base en la intervencin
de varios expertos en el tema y la participacin activa de grupos
interesados. A diferencia de los talleres, usualmente no estn orientados
a tomar decisiones o construir propuestas o planes de accin sino
preferentemente a conocer opiniones sobre uno o varios temas.
Muchas veces los temas de los foros implican vinculaciones de
diverso orden con lo poltico o lo institucional y esto usualmente
ha conducido a toma de posiciones antagnicas. Tambin es
usual que las opiniones sean insumos para que posteriormente se
incida en la toma de decisiones. Por tanto, interesa que el foro sea
un espacio democrtico en el cual se d la mayor viabilidad a la
opinin de los expertos y del pblico en un ambiente de absoluta
transparencia e imparcialidad.
w La imparcialidad se debe manifestar por el cumplimiento de

las normas o reglas de juego y por la ausencia, por parte del
facilitador, de opiniones a favor o en contra de las intervenciones
de los expertos o del pblico en sus preguntas y comentarios.
w La ecuanimidad es una actitud permanente de respeto a la
opinin ajena que debe guardarse en todo momento. Sin
embargo, el facilitador, debe tener la firmeza, para evitar que se
produzcan o cortar de inmediato intervenciones de agresin o
intemperancia.
w El uso del humor, muchas veces recomendado, debe ser
manejado con extrema prudencia para evitar que se deriven
actos de desorden o excesivo relajamiento. Un mal chiste
puede ser la tumba de la facilitacin.
Preparacin
La organizacin del foro usualmente est a cargo de la institucin
que desea realizar el foro.
w Documento que contenga: nombres, hoja de vida resumida,

instituciones a las que estn vinculados los expertos.
El facilitador debe verificar entre otros los siguientes temas:
w Ordenamiento de la mesa de expertos, etiquetas con los

nombres y entidades a las que representan.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 188 |
w Ubicacin de la pantalla (usualmente se proyectan exposiciones

por medios electrnicos) o de pizarras que permitan una buena
visibilidad para el pblico y para los expositores.
w Funcionamiento de los equipos de visualizacin (suelen fallar
al momento de iniciar los eventos).
w Registro de las exposiciones grabadas en el equipo de cmputo
o resmenes escritos de las intervenciones.
w Tarjetas para la formulacin de preguntas (si esa es la alternativa

prevista) que deben contener: nombre de la persona a la que
se dirige la pregunta; la pregunta y el nombre de quien la
efecta.
w Cestas o cajas con nombre de los expertos en las que las
preguntas se acumulan.
Desarrollo
Los expertos no deberan pasar de seis se ubican al frente de
los participantes. El facilitador o moderador comunica claramente
las reglas de juego al inicio del evento. Cada experto expone su
criterio sobre los temas de discusin.
Tambin es factible que los participantes expongan sus criterios

sobre el tema. Luego de esta ronda de aclaraciones el facilitador suele
hacer una sntesis de las exposiciones y cierra con esto la reunin.
Al trmino de las exposiciones -puede haber una fase de rplica

(segunda ronda de intervenciones con un tiempo menor que
el concedido para la primera ronda) se abre el espacio de
opinin (foro) a todo el conjunto de participantes. Usualmente
estas intervenciones son solicitudes de aclaracin o rplica a los
contenidos de los expertos, quienes responden segn su criterio.
Fase 1: apertura (10 minutos)

w Presentacin del acto por parte de la entidad organizadora.
w Presentacin del facilitador que debe contener:
- Objetivo del foro
- Reglas que se aplicarn para el evento
| 189 |
Las reglas deben estar escritas y preferiblemente entregadas a

todos los participantes al momento de su ingreso y contener entre
otros los siguientes temas:
w La definicin de los tres momentos: en qu consisten y qu
tiempo se les asigna.
w Orden de prelacin de las presentaciones. Se recomienda el
orden alfabtico.
w Nmero de intervenciones, recomendada una sola y tiempo
asignado.
w Forma de realizacin de las preguntas.
w Forma de contestacin y tiempos.
w Forma de advertir el trmino de las intervenciones.
w Intervenciones que no pueden permitirse.
Fase 2: ronda de intervenciones

(65 minutos en el caso de seis expositores)
w Para cada intervencin:
- Presentacin resumida de los datos del experto o panelista.
- Exposicin (no ms de 10 minutos)
w Al final de las intervenciones, opcionalmente: resumen del
facilitador de cada intervencin (mximo 5 minutos).
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Fase 3: apertura del foro de opinin

(entre 30 y 60 minutos)
El facilitador recuerda las reglas de juego respecto del tiempo
destinado a este momento: modo de realizacin, tiempos, lmites, etc.
Alternativa A:
w Preguntas emitidas a viva voz. Se deben sealar los mismos
requisitos que se mencionan al formato escrito (tiempo mximo
de la pregunta 1 minuto).
w El facilitador, con apoyo de un asistente, identifica un orden de
intervenciones segn peticiones de los participantes. Una vez
formulada la pregunta da la palabra al experto o panelista a la
que se le dirige.
w Los expertos responden procurando no sobrepasar un tiempo
de 2 minutos. As cada pregunta toma un tiempo de 3 minutos.
Alternativa B (recomendada)
w Preguntas escritas en el formato antedicho. Uno o dos asistentes
van recogiendo las preguntas de los participantes segn se
desarrollan las exposiciones y las van ordenando en las cajas o
cestas con los nombres de los expositores.
w En el mismo orden de prelacin de las intervenciones, los
expertos sacan al azar una pregunta, la leen y dan su respuesta
en menos de 2 minutos. El tiempo real puede se de 2.5 minutos.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 190 |
En la mayora de los casos muchas preguntas quedan en las cajas

sin respuesta. Se recomienda que sean anexadas a la memoria del
evento.
En tanto el foro es una reunin para extraer opiniones sobre los
temas, las preguntas son indicadores de opiniones, inquietudes o
permiten complementar criterios. Este destino debe ser claramente
manifestado por el facilitador.
Foro sobre fomento productivo territorial
Cierre y post foro

En las dos alternativas, una vez terminado el plazo fijado para el
foro, el facilitador lo levanta, agradece la participacin e invita al
representante de los organizadores a efectuar el cierre del evento.
Memoria del foro: La funcin del facilitador puede comprender
tambin la elaboracin de la memoria del foro. En esos casos se
propone que ese informe contenga en lo esencial lo siguiente:
a) Sntesis breve de las intervenciones en sus aspectos ms

relevantes.
b) Trascripcin sucinta de las preguntas y respuestas.
c) Comentarios sobre las tendencias de opinin registradas sobre
el o los temas, aclarando que son su percepcin.
| 191 |
Puede fluctuar entre 40 y 200 personas.
Tiempo total
Entre 2 y 3 horas.
Sugerencias y aplicaciones adicionales

Este sistema tambin puede aplicarse para el trabajo de grupos
menores cuando en una reunin de trabajo surge un tema especial
que ha develado una gran diferencia de opiniones.
En ese caso, la reunin puede orientarse a la realizacin de un foro
o mesa redonda que trate el tema o temas en discusin. El objetivo
y el criterio central son los mismos ya presentados, aunque se dan
variables en la forma de organizacin.
Se sealan las ms importantes:
w La agenda del foro y las reglas de juego se las decide por
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
consenso de los participantes, sobre la base de una propuesta

del facilitador.
w Los expertos son seleccionados de entre los participantes del
grupo original.
w Es muy recomendable que se logren consensos o que se
establezcan tendencias mayoritarias de opinin sobre las cuales
el grupo pueda tomar decisiones.
En todo lo dems se mantienen las indicaciones y recomendaciones
precedentes.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 192 |
Cules son los formatos alternativos para la entrega de insumos en los espacios facilitados? (wd)

Muchos espacios facilitados en torno al DET sufren de un exceso
de insumos, sobre todo cuando estos se entregan por medio de
presentaciones muy largas que frecuentemente se convierten en
monlogos y hacen que la atencin del pblico disminuya en el
tiempo.
Felizmente existe una serie de formatos alternativos para la

entrega de insumos (sea por expertos externos, sea por los mismos
participantes del evento). A continuacin presentaremos tres de
ellos: la sesin de afiches (poster session), la ferias de ideas y la
entrevista en taller.
Sesin de afiches (poster session)
Preparacin
Cada expositor invitado prepara un afiche segn las especificaciones
que recibe del equipo facilitador; los afiches pueden contener
texto, imgenes, grficos y diagramas que logren transportar los
principales mensajes y contenidos en torno a su tema (ver tcnicas

de visualizacin).
Desarrollo
Al inicio de una sesin de afiches, cada expositor se ubica al lado de
su afiche, mientras que los participantes circulan libremente entre los
diferentes afiches colgados en pizarras. Este procedimiento provoca
una experiencia similar a la visita de una feria, museo o galera de arte.
La dinmica permite a cada participante obtener una visin
global de los diferentes insumos disponibles y luego acercarse
a los expositores para estudiar con mayor detencin sus

contenidos, hacer preguntas y entablar una conversacin con
aquellos expositores cuyos insumos le interesa conocer con
mayor profundidad. Las respectivas conversaciones pueden
ser bilaterales o con otros participantes que tienen intereses e
inquietudes similares.
| 193 |
Puede flutuar entre 40 y 200 personas (dependiendo del nmero de afiches).
Tiempo total
Hasta 2 horas.

Corresponde al facilitador asegurar una buena preparacin y
presentacin de los insumos que se exhibirn. Tambin, que el
local donde se desarrollar la sesin de afiches sea suficientemente
amplio y acogedor.
En comparacin con un evento con presentaciones clsicas
en un saln cerrado, este mtodo entonces fomenta la
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
interaccin entre pequeos grupos de participantes y

expositores y se presta sobre todo para espacios donde
pretendemos proporcionar muchos insumos sobre un tema
a los participantes, antes de analizarlos con el grupo (en el
marco de un taller; ver arriba).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 194 |
Feria de ideas
El mismo mtodo de la sesin de afiches incluso puede convertirse
en el eje vertebral de un espacio facilitado en torno al DET de
corta duracin; tal espacio corresponde al formato feria de ideas
(experiencias, propuestas, proyectos, etc.), que puede darse, por
ejemplo, en torno a proyectos agropecuarios, lneas de trabajo de
diferentes instituciones con jvenes emprendedores o programas
de crdito productivo que se vienen gestionando en nuestra

provincia.
Este formato puede ser mucho ms eficaz en trminos de
aprendizaje y retencin de contenidos que una conferencia clsica
con un gran nmero de conferenciantes.
Desarrollo
Alternativamente, sobre todo en espacios de trabajo con grupos
pequeos se puede optar, por parte de los organizadores y
facilitadores, en limitar la cantidad de insumos y expositores
y organizar una visita guiada (por los mismos facilitadores)
por la galera de insumos y pedir a cada expositor que presente
los contenidos de su pizarra en un tiempo mximo de 5-10

minutos al grupo entero; luego de una ronda de preguntas y
comentarios (que el equipo facilitador podra visualizar), el
grupo se mueve hacia la prxima pizarra, donde ya le espera
un nuevo expositor.
Tiempo total
Mientras que una sesin grande de afiches puede durar hasta
dos horas (e incluso combinarse con un refrigerio que se sirve
en el mismo espacio de la sesin), el segundo formato, de la
visita guiada, no debe contemplar ms de cuatro ponencias

breves, ya que de lo contrario puede convertirse la jornada en una
experiencia agotadora.
| 195 |
Entrevista en el taller
A diferencia de una presentacin o charla clsica, este es un mtodo que asegura que el contenido de la charla del experto invitado
corresponda al inters del grupo por lo cual suele despertar mayor atencin.
Preparacin
En vez de pedirle la preparacin de una presentacin, el experto
es invitado al espacio de trabajo DET y se le entrega con debida
antelacin informacin referente a objetivos y resultados esperados
del evento y de su intervencin, as como sobre la composicin del
grupo de participantes.
Antes de la intervencin del experto, el facilitador elabora con los

mismos participantes (en plenaria o en sub-grupos) un catlogo
de preguntas (priorizadas y secuenciadas segn sub-temas) que
se visualizan (puede ser en tarjetas).
Desarrollo
Luego de la presentacin del experto y una breve explicacin
de las reglas (por ejemplo, tiempo mximo de contestacin de
cada pregunta) el experto invitado escoge una primera pregunta
y la contesta.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Corresponde a la facilitacin controlar los tiempos y verificar con

el grupo que las preguntas fueron satisfactoriamente contestadas.
Una vez contestada una pregunta, esta puede marcarse mediante
un punto adhesivo (flipchart) o pasarse a otra pizarra (con tarjetas).
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 196 |
Cierre
Una entrevista en taller debera terminar con un breve resumen o conclusin por parte de la facilitacin y con palabras
de agradecimiento, tanto al experto invitado como al grupo, por su activa participacin.
Puede fluctuar entre 15 y 30 personas (cantidad mxima de participantes para un taller interactivo).
Tiempo total
40 minutos (hasta una hora).

Constituye una alternativa interesante tambin para aquellos expertos
que prefieren hablar al grupo en vez de entregar una presentacin
previamente elaborada. Por lo cual puede resultar una tcnica
pertinente cuando se piensa invitar a autoridades polticas para que
expliquen sus lineamientos poltico-institucionales o den sus ideas,

criterios y opiniones sobre propuestas generadas por el mismo grupo
en el espacio de trabajo.
Cmo desarrollar un Espacio Abierto con grupos grandes? (wd)
| 197 |

En la mayora de veces, nos toca facilitar espacios de trabajo en torno
al DET con grupos relativamente pequeos de personas (entre cinco
personas que realizan una reunin de trabajo hasta treinta personas,
que suele ser el tamao mximo grupal cuando queremos desarrollar
un taller interactivo). No obstante, existen situaciones y temticas que
ameritan ser abordadas por una gran cantidad de actores en el territorio,
por ejemplo cuando se trata de consensuar una visin compartida en
torno a una estrategia sectorial, cuando queremos generar insumos para
la formulacin de polticas pblicas productivas provinciales, o cuando
queremos intercambiar ideas sobre oportunidades para la transformacin
productiva de nuestra provincia, entre otras.
Este tipo de desafos pueden ser enfrentados de mejor manera en
un espacio de interaccin entre una amplia gama de personas e
instituciones pertenecientes a diferentes localidades de la provincia,
sectores y sistemas productivos. No obstante, esto no implica
automticamente que se deba recurrir a mtodos menos participativos
y que la gama de formatos se reduzcan a formatos pasivos como las
tradicionales conferencias y simposios, donde toda la interaccin se
centra en el podio que agrupa a los expositores-expertos.
Incluso espacios masivos en torno al DET, donde concurren ms de 100
personas, pueden resultar sumamente dinmicos, cuando sepamos
aprovechar metodolgicamente la oportunidad de abordar de manera
simultnea una gran cantidad de temas o aspectos relacionados a un
tema prioritario.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Algunos formatos de eventos masivos son particularmente adecuados

para encaminar procesos de innovacin y cambio territorial que,
para ser viables, requieren ser impulsados desde una amplia
plataforma de personas e instituciones. Otra ventaja de los formatos
masivos consiste en la mayor facilidad para atraer a autoridades,
tomadores de decisin o expertos de muy alto nivel, lo que a su
vez suele incrementar las posibilidades para que las propuestas e
iniciativas que surjan de estos espacios logren implementarse, porque
descansan sobre los compromisos y voluntades de muchos actores.
En la seccin sobre mtodos alternativos para la entrega de presentaciones
ya hemos abordado el formato de la feria de ideas que puede convertirse
en un mtodo interesante para desarrollar un espacio grande de dilogo
e interaccin en torno al DET. Si bien este permite trabajar con grupos
grandes, se trata de un formato bastante pre-estructurado, ya que
descansa principalmente en la presentacin y discusin de insumos.
El formato ms abierto para trabajar con grupos grandes se denomina,
precisamente, espacio abierto y fue concebido en los aos ochenta por
Harrison Owen. Owen parti de la baja efectividad de las conferencias
y simposios tradicionales, donde la interaccin de los participantes se
reduce a las conversaciones durante los refrigerios y el almuerzo. Por
otro lado, Owen qued impresionado de la capacidad autoorganizativa
que pudo observar en comunidades africanas que frecuentemente
convocaban en la plaza central a 500 y ms personas para discutir
determinados temas, sin mayor necesidad de direccionamiento del
dilogo, pero con resultados impresionantes.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 198 |
Sin embargo, para desarrollar un espacio abierto de manera exitosa

deben cumplirse las siguientes condiciones:
conviertan en participantes y que todos los participantes se sientan en

las mismas condiciones para opinar y proponer.
Los participantes se identifican con la situacin que motiv a la

convocatoria. Es un formato cuyo xito descansa sobre el hecho de
que los participantes se ven enfrentados a una situacin compleja
que les incumbe directamente, por lo cual se sienten convocados a
opinar y proponer medidas. La participacin en un espacio abierto
siempre debe darse de manera voluntaria. La situacin que motiv
a la convocatoria adems debe ser suficientemente compleja para
impulsar una gran variedad de temas y aspectos y generar muchas
ideas y propuestas de solucin. No es un formato adecuado para
generar consensos en torno a estrategias ya pre-diseadas o predefinidas; la mirada hacia el futuro debe estar abierta, lo que se debe
reflejar en la convocatoria y la manera como se plantea el tema.
Si todas estas tres condiciones son dadas, podemos asumir que los
participantes convocados sientan el deseo de contribuir a un proceso
de cambio, que sus diversos puntos de vista, intereses y motivaciones
generarn un gran abanico de temas a ser abordados de manera
simultnea y descentralizada, lo que a su vez fomentar soluciones
creativas e innovadoras. A su vez, que la importancia y la urgencia
sentida frente al tema propuesto les motive a trabajar de manera
eficiente y orientada a resultados.
Los participantes sienten la necesidad de actuar de manera rpida,

eficaz y coordinada. Funciona mejor cuando los actores territoriales
perciben que la situacin actual requiere de respuestas urgentes y
efectivas y que las probabilidades de xito aumentan en la medida que
se ponen de acuerdo.
Los participantes conforman un grupo heterogneo, con diferentes
intereses y puntos de vista sobre los temas a ser abordados que reflejan
diferentes procedencias institucionales, jerarquas, etc. No obstante,
para el xito de un espacio abierto es importante que los jerarcas se
| 199 |
Con respecto a las condiciones aqu expuestas, la prctica de

los espacios abiertos demuestra ser un formato eminentemente
poderoso al enfrentar situaciones complejas que ameritan acciones
colectivas en el contexto DET, por ejemplo: las consecuencias de una
crisis econmica sobre el tejido empresarial local, los recortes en el
presupuesto pblico que ponen en peligro a los proyectos e iniciativas
DET que se encuentran en marcha, los cambios normativos o legislativos
que podran afectar la dinmica productiva territorial. Por otro lado,
tambin se ha logrado demostrar que el espacio abierto resulta ser
un formato pertinente para reaccionar a una oportunidad concreta
(por ejemplo, un nuevo programa de cooperacin que se instalar en
nuestro territorio y para el cual hay que generar ideas para nuevos
proyectos, iniciativas y procesos de interaccin entre las instituciones
territoriales) o para anticipar problemas futuros concertando medidas
preventivas entre los actores que sienten que ciertas tendencias que
se observan en el territorio y su entorno constituyen amenazas.
Como sugiere el trmino, el espacio abierto proporciona mucha
apertura y flexibilidad ya que este formato de evento descansa sobre
un nmero muy reducido de cuatro principios bsicos y una regla
resumidos a continuacin:
Los principios bsicos:

w Participan las personas precisas: A un espacio abierto se convocan
a todas las personas e instituciones que tienen que ver con una
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
situacin, problema o tema. Es importante reunir a aquellas personas

que quieren contribuir al cambio. Lo mismo aplica para los talleres
que se organizan a lo largo de un espacio abierto: los que llegan son
aquellas personas que demuestran el inters y la motivacin por
trabajar en el respectivo tema, sin que nadie les obligue. Por lo cual
no cabe tener miedo tampoco a los talleres con baja asistencia de
personas, las que llegan son las personas precisas.
w Apertura a lo que pasa: Los participantes trabajan de manera
autnoma y auto-organizada; son ellos mismos quienes proponen los
temas para los talleres y trabajan sobre los temas propuestos mientras
que sientan la necesidad de hacerlo. Esto, sin duda, requiere en los
participantes un alto nivel de apertura hacia el proceso de trabajo.
. Este principio tambin rompe con la costumbre de identificar los
temas a ser abordados en forma previa al evento. . En un Espacio
Abierto, son los mismos participantes quienes proponen los temas
que ms les interesan analizar e intercambiar. El participante que
propone determinado tema para un taller normalmente asume la
facilitacin y asegura que el proceso de discusin, sus resultados
y acuerdos se documenten paralelamente. Adicionalmente es
recomendable contar con un equipo de documentacin en cada
sala que traspasa todo a computadoras porttiles; junto con un
servicio de impresin y fotocopiado esto permite entregar a todos los
participantes, al reunirse en la plenaria, fotocopias de los resultados
alcanzados por los diferentes grupos.
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 200 |
w Todo comienza en el momento preciso: Las ideas creativas e

innovadoras surgen en un ambiente agradable y de confianza grupal.
Si bien la tabla de tiempos y espacios estructura una agenda para el
espacio abierto, la recomendacin es que los grupos comiencen a
trabajar cuando se sientan listos y motivados y que cada grupo tiene
la responsabilidad sobre el manejo de su tiempo.
w Lo que pas pas: Este cuarto principio de un espacio abierto es la
antitesis al tercero. Cuando un grupo tiene la impresin de haber
abordado de manera completa y exhaustiva su respectivo tema, no
tiene sentido mantener la reunin para cumplir el tiempo mximo
previsto en la tabla de tiempos y espacios. En este caso se recomienda
dar por cerrado el taller y que sus participantes se incorporen a otro
grupo, si as lo desean o pueden pasar a tomar un caf.
La regla fundamental:
w La ley de los pies: Cada participante
puede optar libremente por abandonar
un grupo de trabajo/taller cuando ya no
tiene inters en el tema o cuando ha
aportado sus ideas, para incorporarse
a otro grupo o bien circular libremente
entre diferentes grupos. Esta regla rompe con la costumbre que obliga
a los participantes a permanecer durante toda una sesin de trabajo
grupal en el mismo grupo. Ms bien se considera una ventaja, tanto
para los participantes como para el proceso de trabajo y los resultados,

que los participantes que as lo desean puedan rotar entre diferentes
grupos, escuchar y contribuir con sus ideas.
Naturalmente estas reglas alternativas hacen que los espacios abiertos
impliquen un cierto grado de confianza por parte de los organizadores,
en lo que se refiere a la capacidad de autogestin de los grupos de
trabajo, ya que la facilitacin se ubica en un segundo plano durante
las sesiones grupales.
Esto funciona siempre y cuando el tema que se aborda sea
suficientemente atractivo, candente o rico para que logre despertar
una fuerte energa y motivacin de trabajo entre los participantes.
Tanto los participantes como los organizadores deben tener la
flexibilidad suficiente para aceptar que sea el pblico mismo quien
establece la agenda de los temas a tratar, que defina los resultados
del proceso y que incluso tome primeras decisiones al respecto. Esto
explica por qu en instituciones y sociedades muy jerrquicas los
espacios abiertos no suelen ser un formato de aplicacin frecuente en
eventos masivos.
Por otro lado, lo anterior no quiere decir que los espacios abiertos sean
anrquicos fuera de los cuatro principios y la regla arriba descritos. Al
contrario: tienen una estructura bsica y una cronologa preestablecida
que genera un marco para el trabajo, tanto en plenaria como en los
sub-grupos.
| 201 |
Desarrollo
Fase 1: Plenaria de Inicio en la plaza
Un espacio abierto se inicia en un saln grande, claro, con
sillas para los participantes y paredes que permiten exponer: los
cuatro principios bsicos y la regla del espacio abierto, esto con
papelgrafos grandes y llamativos; la tabla de tiempos y espacios
(todava vaca); y otra pared de noticias (tambin vaca al inicio).
En algunas mesas colocadas en las paredes se proporcionan los
materiales esenciales de trabajo: marcadores, papelgrafos A3,
tarjetas, etc.
Al inicio de un espacio abierto siempre suele haber, ms all
de las palabras de bienvenida por parte del representante
de la entidad organizadora y del equipo facilitador, una
presentacin en plenaria no necesariamente visualizadaque contextualiza el evento y que motive a los participantes a
meterse de lleno en la temtica, por lo cual debe ser muy
concisa y motivadora.
Si bien los principios y reglas son pocas, deben ser conocidas y
respetadas por todos, por lo cual la facilitacin debe socializarlas
y visualizarlas seguidamente en la plaza, como se denomina el
espacio fsico donde se desarrollan las plenarias de un espacio
abierto.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Asimismo, en la plaza se introduce a la tabla de tiempos y

espacios que proporciona el marco general del evento ya que
define los tiempos para los trabajos en sub-grupos y en plenaria.
La respectiva tabla se sita en un lugar cntrico de la plaza; esto
es clave ya que todo participante debe conocer el horario de
trabajo. De lo contrario tampoco funcionara el principio de la
libre circulacin.
Con este marco global, se inicia en plenaria la primera
fase de interaccin entre los participantes que consiste en la
identificacin de los temas que ellos mismos proponen, para
ser abordados en los sub-grupos. Despus de un espacio de
reflexin, cada participante que desea proponer un tema escribe
un papelgrafo con la siguiente informacin: Mi nombre es:...
y Mi tema es:..., se acerca a la tabla de tiempos y espacios y
coloca su papelgrafo en uno de los campos libres para indicar
que su taller comienza a las X horas y se realiza en el saln Y; al
respecto, es importante que cada proponente se dirija al centro
de la plaza y explique con breves palabras lo que pretende
discutir o analizar en su espacio de trabajo y justifique por
qu propone este tema. Esta llamada venta de temas establece
un vnculo directo entre el tema y el proponente, fomentando
la identificacin y la responsabilidad con la sesin grupal y, a la
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 202 |
vez, permite a los dems participantes mantener su atencin, no

repetir temas e ir pensando a qu espacios quieren incorporarse
a lo largo del evento.
Este mismo procedimiento contina hasta que todas las salas y
horarios para las sesiones grupales estn copados (toda la tabla
de tiempos y espacios se encuentra llena) o antes, cuando ya
no hay nuevos temas ni proponentes. En este caso la facilitacin
explica que a lo largo del evento todos tendrn la oportunidad de
identificar y proponer nuevos temas que simplemente agregan a
la tabla existente, en los campos vacos.
Como prximo paso, los participantes proceden a la inscripcin,
anotando sus nombres en los papelgrafos con aquellos temas
que ms les llaman la atencin. Estos sern los talleres de cada
sesin donde inicia su participacin (aunque no necesariamente
deben permanencer en el mismo grupo hasta el final, respetando
la ley de los pies). Por lo cual es muy probable que en cada
sesin grupal habr talleres con cinco y otros con 20 y ms
participantes.
Dependiendo de las instalaciones donde se desarrolla el espacio
abierto, de la temtica abordada y del nmero de participantes
invitados, puede haber cinco o ms grupos temticos / talleres
paralelos (por ejemplo cuando se ha seleccionado una universidad
como lugar de evento). Es importante que todos los asistentes

estn familiarizados con la ubicacin de las respectivas salas,
adems de ofrecer servicios de gua cuando las salas no son tan
fciles de ubicar y colocar sealtica para facilitar la orientacin
(con las mismas letras de la tabla de tiempos y espacios), todo
esto con la ayuda del equipo de apoyo.
Fase 2: Sesiones grupales

En las salas de trabajo, los grupos se auto-organizan, pero
deben contar con equipos (pizarras, rotafolio) y materiales
(marcadores, crayones a color, etc.) suficientes para visualizar
sus discusiones y resultados, con la ayuda de un equipo de
documentacin.
Es muy importante que todas las documentaciones de las
sesiones grupales sean elaboradas bajo la misma estructura y
contengan los siguientes puntos:
w Tema del grupo.
w Contenidos del taller.
w Objetivos y deseos del grupo con respecto a su tema.
w Medidas y recomendaciones para el alcance de los objetivos
y deseos.
| 203 |
w Nombre del proponente.

w Nombres de los participantes.
Las sesiones grupales son el ncleo de cualquier espacio
abierto. La documentacin simultnea asegura la socializacin
posterior de los principales aspectos tratados en la pared de
noticias colocada en la plaza, de manera preferente cercano
a la estacin de bebidas / caf. En el ideal de los casos, la
documentacin de un taller / sesin grupal no debe exceder de
una hoja A4.
Cada sesin grupal se debe agendar para una duracin de entre
75 minutos y 2 horas, dependiendo del tamao del grupo, de
la hora de inicio del evento y de la duracin total del mismo.
Esto nos permite desarrollar 3-4 rondas de sesiones grupales
por jornada de espacio abierto.
Fase 3: Socializacin en la plaza

En un espacio abierto otra diferencia con un evento clsico
las plenarias que siguen a las sesiones grupales no se desarrollan
con base en una presentacin centralizada (y agotadora) de
cada resultado grupal. Recin al final de la jornada se impulsa
desde la facilitacin un intercambio libre de ideas e impresiones
que incluye aunque no profundiza- los resultados comprimidos
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
y visualizados en la pared de noticias (previamente impresos y

agrandados por los equipos de apoyo documental, pasando del
formato A4 al formato A3, para facilitar su lectura). Dependiendo
de la duracin del espacio abierto, esta socializacin puede
darse en una (dos das) o dos ocasiones (tres das). Otra
tarea de la plenaria al final de la jornada es revisar la tabla de
tiempos y espacios para la siguiente jornada, proponer nuevos
temas y modificar temas inicialmente propuestos a la luz de los
resultados alcanzados.
Fase 4: Conformacin y desarrollo de grupos

de implementacin
Al igual que en un taller clsico, aunque con muchos ms
participantes, la agenda de un espacio abierto debe contemplar
al menos cuatro sesiones grupales para el anlisis de (una
gran cantidad de) temas y aspectos, pero tambin al menos
una sesin para la conformacin de grupos de implementacin
cuya misin es aprovechar los insumos generados durante las
sesiones de trabajo para preparar decisiones y propuestas de
accin.
Para ello, al inicio de la ltima jornada, cada participante recibe
una carpeta con todas las documentaciones de las sesiones
grupales, las revisa para luego priorizar un nmero determinado
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 204 |
de documentaciones que, segn su criterio, contengan los

aspectos e ideas ms relevantes. Luego se procede a una
votacin en la pared de noticias (cada participante coloca puntos
adhesivos en aquellas documentaciones que previamente ha
priorizado).
Una vez terminada la priorizacin, los participantes se
organizan en grupos de implementacin que son liderados
por los proponentes de aquellos talleres cuyos resultados

quedaron priorizados. Los dems participantes escogen el
tema que ms les atrae para incorporarse al respectivo grupo
de implementacin, cuya tarea es: identificar medidas factibles
para una rpida implementacin, denominar un responsable
temtico y fijar una fecha para una prxima reunin del grupo
de implementacin.
Cierre
Al final de un espacio abierto los resultados alcanzados en los grupos de implementacin son presentados rpidamente
en la plaza. El espacio termina con una ronda de evaluacin que permite a los participantes valorar lo vivido y alcanzado
y realizar una proyeccin del futuro.
Puede fluctuar entre 50 y 500 personas (si bien un nmero muy grande de participantes dificulta la facilitacin y el apoyo logstico).
Tiempo total
Entre media jornada y tres jornadas completas.
| 205 |

Al igual que en un taller clsico, un espacio abierto debe
aterrizar en una serie de decisiones y medidas junto con los
primeros compromisos en torno a actividades de seguimiento e
implementacin de lo acordado. Lograr este primer paso hacia
la accin es sumamente importante para el xito de este tipo de
espacios, ya que de lo contrario quedara la impresin que el
espacio fue rico en cuanto a debate y discusin, pero pobre en
cuanto a resultados tangibles.
Frente a este ltimo requerimiento, habra que relativizar un
poco la regla: Quien llega, llega y es bienvenido/a. Cuando
pretendemos tomar decisiones y adoptar propuestas en un
espacio abierto, es importante que aquellos que normalmente
deciden hayan participado activamente en todo el proceso, de
lo contrario arriesgamos que los acuerdos tomados fallen ante el
poder de los hechos.
Captulo 3
FORMATOS
Captulo 2
Finalmente, cabe mencionar que es factible desarrollar

un espacio abierto puro, como aqu est descrito, o bien
incorporar algunos elementos innovadores de este formato
en otros formatos de eventos. Por ejemplo, la idea de realizar
una plenaria como Plaza donde los participantes interactan
libremente, con base en los resultados grupales visualizados,
sin direccionamiento por parte de un equipo facilitador, y que
puede aplicarse tambin en el marco de un taller. Lo mismo
para la ley de los pies: podemos como facilitadores otorgar a
los participantes de un taller la libertad del quinde que vuela
de flor a flor y permitirles circular entre diferentes grupos de
trabajo. Finalmente, podra resultar interesante experimentar, en
uno de sus prximos talleres, con el principio de los grupos de
trabajo auto-organizados, en todo caso le deseamos suerte en
su prximo desafo
TCNICAS
Captulo 1
PRINCIPIOS
| 206 |
Bibliografa
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Sobre los autores y fuentes

Osvaldo Bernales Rivas (ob) es chileno, acadmico y experto-facilitador en emprendimiento e innovacin territorial. Tiene amplia
trayectoria en el acompaamiento de los procesos de descentralizacin en Chile (entre otros, como Jefe del Departamento
de Descentralizacin de la Subdere, Ministerio del Interior) y Desarrollo Econmico Territorial (entre otros, como Coordinador
Regional de programas para la descentralizacin y el desarrollo local de la Cooperacin Tcnica Alemana). Actualmente se
desempea como Director de Vinculacin con el Medio de la Universidad de Los Lagos, donde traspasa las experiencias del
mundo del emprendimiento y de la innovacin en la formacin de estudiantes.
Osvaldo.bernales@gmail.com
www.ulagos.cl
Dr. Martin Carnap (mc) es consultor internacional de desarrollo con amplia experiencia en facilitacin de seminarios. Es gerente
general de Metaaccion (facilitar el aprendizaje activo), con sede en San Jos, Costa Rica. Su nfasis es la facilitacin de procesos
de aprendizaje activo en instituciones locales, regionales e internacionales. Cuenta con experiencia laboral -entre otros- en
evaluaciones de proyectos, seminarios y talleres para la Cmara de Industrias de Costa Rica, ICE, Banco Mundial. IICA, GIZ y
KfW en Latinoamrica y el Caribe, Medio Oriente y frica del Norte.
martin.carnap@metaaccin.com
www.metaaccin.com
| 209 |
Wolfgang Demenus (wd) es asesor, consultor y coordinador de programas y proyectos de Desarrollo Econmico Territorial,
Competitividad y Descentralizacin en la Regin Andina (Per, Bolivia, Chile y Ecuador) y Centroamrica para diferentes
organismos alemanes y multilaterales. Desde 2008 trabaja como Experto Integrado CIM para el Consorcio de Gobiernos Autnomos
Provinciales (CONGOPE) donde coordina las ofertas institucionales de Formacin Continua y Gestin del Conocimiento en
Fomento Productivo Territorial.
wdemenus@congope.gob.ec
www.congope.gob.ec
odcp consult (odcp) es una red global de consultora multidisciplinaria, con sede en Suiza, conformada por profesionales con
experiencia en diferentes pases y especializados en diversas reas de conocimiento. Sus servicios de asesora se dirigen tanto al
sector privado como al pblico y se concentran en tres reas: organizacin y cooperacin; polticas y gobernabilidad y procesos
de transformacin y cambio. El desarrollo de capacidades representa el eje transversal del trabajo de odcp consult. Se refiere al
coaching y la capacitacin, el desarrollo institucional y la negociacin de acuerdos polticos en un contexto pluricultural.
Odcp.consult@bluewin.ch
www.odcpconsult.com
Alberto Rosero Cueva (ar) es arquitecto de formacin y experto en procesos de desarrollo y ordenamiento del territorio, gestin
del conocimiento y desarrollo local y territorial en general. En el Ecuador es uno de los expertos de mayor trayectora en la
facilitacin y acompaamiento de procesos y un facilitador muy experimentado de espacios participativos de planificacin,
negociacin y concertacin que presta sus servicios a entidades subnacionales (municipalidades y gobiernos provinciales),
nacionales (SENPLADES) e internacionales (Cooperacin alemana y suiza, entre otras).
alberos1@andinanet.net
albroseroc@hotmail.com

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Gua prctica para la facilitacin de espacios

- Por qu involucrar las emociones en los procesos facilitados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

- Cul es el rol de la creatividad y la innovacin en la facilitacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Tip Box 1: Ocho competencias clave que debe desarrollar un facilitador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

- Cmo preparar un espacio facilitado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.1 Tcnicas de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Tip Box 2: Algunos consejos prcticos en torno a la retroalimentacin

- Cul es el rol de las preguntas en la facilitacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Tip Box 3: Algunos consejos prcticos en torno a las tcnicas de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.2 Tcnicas de visualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

- Cules son las principales tcnicas de visualizacin de respuestas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Tip Box 5: Algunos consejos para la entrega de presentaciones

- Cmo ejecutar una (auto-)evaluacin sistemtica de una presentacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

- Cules son las tcnicas bsicas de creatividad?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Tip Box 7: Cmo dibujar un mapa mental en siete pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

2.7 Tcnicas de prospeccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Tip Box 8: Cmo estructurar el dilogo de la negociacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Tip Box 9: Algunas tcticas engaosas comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

- En qu consiste la negociacin asistida o facilitada (mediacin)?

- Cmo desarrollar un taller facilitado con el mtodo facilitacin a2? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Sobre los autores y fuentes

Cmo nace esta gua?

de facilitacin, fue muy entusiasta. El enfoque metodolgico de los

promueve explcitamente que los gobiernos provinciales asuman

fortalecimiento de las llamadas competencias blandas (Soft Skills) de

internacional en el desarrollo y aplicacin de mtodos de facilitacin

A quines se dirige esta gua?

En este sentido, servirn de igual manera a profesionales que facilitan

Cmo leer esta gua?

El segundo capitulo, sobre Tecnicas, proporciona una vista

En la tercer captulo, denominado Formatos, se proporcionan

Los nueve tip boxes a lo largo de la guia brindan

Informa sobre el propsito del formato, sus objetivos,

Las preguntas de reflexion al final de los subcapitulos

Sugiere el nmero de personas (participantes)

Muchas de las tcnicas y herramientas de facilitacin

Brinda orientacin sobre el tiempo total requerido

Quito, mayo de 2013

En qu consiste la facilitacin? (odcp)

facilitacin es un proceso de interaccin en grupo, estructurado

o bien virtualmente a travs del internet (por ejemplo, mediante

con base en diferentes tcnicas, mtodos o herramientas. En

Los participantes establecen una relacin entre ellos mismos y el

La interaccin se desarrolla en el tiempo, pues tiene un principio y

La facilitacin se desarrolla en un lugar fsico normalmente dentro

Incluso a nivel de un espacio facilitado, se trata de un proceso abierto,

Al principio, muchas cosas pueden salir mal. Si se apunta mal el

La facilitacin empieza con el establecimiento y diseo de la relacin

Facilitacin efectiva como conjunto de procesos transformadores

Fuente: odcp consult

Cules son los espacios tpicos de trabajo de un facilitador en procesos

2 Alburquerque, F. (2004). El enfoque del desarrollo econmico local. Cuaderno de

La implementacin de una estrategia DET

Un proceso DET dinmico se caracteriza por el desarrollo de una

w Espacios de mediacin y resolucin de conflictos (por ejemplo,

En el tercer captulo de esta gua, se proporcionar mayor informacin

Preguntas de reflexin en torno a los espacios DET en nuestra provincia:

Cul es el rol de la comunicacin en los procesos de facilitacin? (odcp + mc)

comunicacin es la base de la facilitacin. Un buen facilitador

La concentracin y la atencin aumentan significativamente por medio

GRFICO 2 La curva de la retencin

Lo que se escucha, se olvida; lo que se ve, se