Resumen Caso 1 de Harvard Corey Robinson en Sprint Corporation Asignatura: Administración I CASO 1 COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A) Resumen

Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos de 4 años, para ocupar el cargo de director de servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendría bajo su supervisión a diez veces mas colaboradores, ya que pasaría a dirigir a mas de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo Sprint estaba en plena reestructuración y cundo se integraran los departamentos de servicios por cable e inalámbricos sería necesario algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados q se habían creado en la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atención al cliente y los empleados tendrían que reciclarse. Robinson era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientemente adquiridas en un periodo tan agitado seria todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización. Sprint se encontraba en un periodo difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida. En marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para dar un giro total a la compañía. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras abandonar la empresa en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de vicepresidente de Bellsouth. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de sprint la retención de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar ya que los clientes estaban migrando de conexión por cable a inalámbrica el 24 de noviembre de 2003 la comisión federal de comunicaciones su habría decretado que los clientes podían migrar sus líneas de teléfono por cable a una red inalámbrica sin perder su número de teléfono si cambiaban de operador inalámbrico. Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1 aumentar los ingresos.

El sector tradicional de conexión por cable era muy variado y complejo igual que la atención al cliente. Robinson también sabia que sus estudios y experiencia añadían cierta complejidad al proceso. Los sistemas que antes se usaban eran antiguos. y ese fue uno de los puntos mas duros de la transformación”.2 mejorar el servicio de atención al cliente. Los agentes del servicio de atención al cliente tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de cálculos de precios distintos. hacia que la asistencia que teníamos que ofrecer en relación con los mismo. simplemente todo era diferente. Su grupo se encargaría de crear organización de agentes de atención al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos. Las gentes de atención al cliente del sector inalámbrico podían gestionar las solicitudes de información y los pedidos con mayor facilidad y eficacia. Nos estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy estandarizados. Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar: << Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar. Pero esto estaba cambiando. Había muy pocos recursos en el sector inalámbrico. Hay un trabajo para ti. y los clientes parecían satisfechos. 4 desarrollar una cultura de ganadores. Robinson no dispuso de la información ni de flexibilidad habitual para seleccionar a sus colaboradores principales. Por otra parte el sector de larga distancia cuya cultura era totalmente distinta. 5 y consolidar la marca de sprint. la manera en la que habíamos creado los productos y los sistemas. Robinson explicaba: <<Solo desde el punto de vista de los productos. 3 reducir los gastos de sprint. El sector inalámbrico era muy novedoso y nos movíamos con mucha rapidez. El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformación de Sprint. . desde la conexión por cable de larga distancia y local a la conexión inalámbrica fuera muy diferente. de crear nuevas tecnología y nuevos productos. difíciles de cambiar ampliar o integrar realmente con otras partes del negocio. mientras rodos los demás miembros de mi equipo venían del de conexión por cable. como el mismo explicaba: “yo venia del sector inalámbrico. „„es este y consiste en esto‟‟ No hubo entrevistas ni ningún tipo de charla oficial al respecto. El plan de Robinson A Robinson le estimulaba el ámbito de acción y responsabilidad añadida de su nuevo cargo tradicional. Así q anuncio que había llegado la hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos).

en base a los objetivos de esta reunión. sobre reestructuración que la empresa había realizado. asientos ocupados en su totalidad. La Reunión El primer dia de reunión fue en una típica mañana invernal en Atlanta. Robinson sabía que sus superiores veían una oportunidad para pasar de una gestión táctica a otra más estratégica.Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte años en la empresa. diversidad e inversión en los clientes. El edificio en una parte estaba vacio y oscuro. fortaleza y oportunidades) revisando planes operativos actuales. El Informe . al igual que una de sus paredes laterales decía: „„Reglas de casa. por esta razón. En esta reunión podría también empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores. demostrando el alto nivel de implicación sobre la empresa. también compartió buenas practicas e hizo actividades sobre crear equipo. amenazas. si bien se trata de una cuestión altruista. igualmente decoro la puerta de la sala con un mensaje motivador y de mas valor porque fue escrito a mano. o cuando probablemente debería ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor. Antes Robinson presento de manera general a Johnson las aspiraciones para el grupo. el cual decía: „„Equipo de Robinson. el equipo analizo el DAFO (debilidades. además de anuncios en el ascensor marcando estos el camino a la conferencia de Dirección Jugar a Ganar. en el cual „„Todo el mundo haga lo correcto para clientes y empresa‟‟. y a pesar del gasto que suponía. Además de su equipo de trabajo nuevo. 2) Activar modo de vibrador los móviles asi como 3) !Sonreír!. puede planear ciertos obstáculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y mas supervisión. temía que tuviera menos contacto directo con los clientes. Robinson decidió que podía aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo directivo como a su cliente final. Robinson invito a David Johnson a formar parte del equipo de estrategia. Bienvenidos a Casa‟‟. debatió detalles y requisitos sobre rendimiento de cuentas. Robinson había buscado ampliar sus competencias que le permitirían meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas. En tres días. dia 25 de Febrero del 2004.1) Entrar y salir sin hacer ruido. poniendo énfasis en la inclusión. decidió reunir a su nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vista a establecer la estrategia y objetivos para el próximo año. Dándole la bienvenida a los 19 miembros del equipo. temprano 8:00 de la mañana. Desarrollo también un sistema de medir el éxito. mientras que en la sala de Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con luces encendidas.

porque los presentes nunca habían oído hablar del análisis DAFO (descrito anteriormente). justo 1 año después de esta reunión en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros conseguidos durante ese tiempo.Warren nj 1998 * Dirección de un eqipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores * Implementación y migración de los sitemas financieros existentes a la plataforma SAP. . Al Final de la reunión Robinson decidió leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005. demostrando así la fe y certeza que tenia depositado el en ese plan estratégico.La Reunión había sido ambiciosa y prospera. Anexos 1 Experiencia Sprint corporation Director de servicios de atención al cliente y ventas de productos de gama superior * Director de un equipo de mas de 300 agentes de atención la cliente encargado de resolver los problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mínimas interferencias posibles * Responsable de un presupuesto de 17 millones de dólares para el 2004 Director de datos y dispositivos de visión Sprint pcs Kansas Citi * Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para el 2003 * Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolución de problemas para las líneas de voz y de datos de las empresas Director de contabilidad corporativa . así como de planear estratégicamente.