Resumen Caso 1 de Harvard Corey Robinson en Sprint Corporation Asignatura: Administración I CASO 1 COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A) Resumen

Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos de 4 años, para ocupar el cargo de director de servicio de atención al cliente y venta de productos de gama superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces superior y tendría bajo su supervisión a diez veces mas colaboradores, ya que pasaría a dirigir a mas de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas. Asimismo Sprint estaba en plena reestructuración y cundo se integraran los departamentos de servicios por cable e inalámbricos sería necesario algo más que simple optimismo para acabar con los grupos cerrados q se habían creado en la empresa con el paso de los años. Tendrían que volverse a configurar los sistemas y reorganizar los departamentos de marketing y de atención al cliente y los empleados tendrían que reciclarse. Robinson era consciente de que llegar a dominar las técnicas de gestión recientemente adquiridas en un periodo tan agitado seria todo un reto. Su primera medida fue marcar las pautas a su nuevo equipo y estimularlo para lograr los objetivos de la organización. Sprint se encontraba en un periodo difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida. En marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para dar un giro total a la compañía. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras abandonar la empresa en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de vicepresidente de Bellsouth. Pronto se impusieron como imperativos estratégicos de sprint la retención de clientes y la prestación de un servicio de atención al cliente ejemplar ya que los clientes estaban migrando de conexión por cable a inalámbrica el 24 de noviembre de 2003 la comisión federal de comunicaciones su habría decretado que los clientes podían migrar sus líneas de teléfono por cable a una red inalámbrica sin perder su número de teléfono si cambiaban de operador inalámbrico. Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades competitivas: 1 aumentar los ingresos.

Por otra parte el sector de larga distancia cuya cultura era totalmente distinta. Nos estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy estandarizados. Así q anuncio que había llegado la hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos). Robinson no dispuso de la información ni de flexibilidad habitual para seleccionar a sus colaboradores principales. como el mismo explicaba: “yo venia del sector inalámbrico. y ese fue uno de los puntos mas duros de la transformación”. desde la conexión por cable de larga distancia y local a la conexión inalámbrica fuera muy diferente. Pero esto estaba cambiando. y los clientes parecían satisfechos. Hay un trabajo para ti. „„es este y consiste en esto‟‟ No hubo entrevistas ni ningún tipo de charla oficial al respecto. hacia que la asistencia que teníamos que ofrecer en relación con los mismo. Las gentes de atención al cliente del sector inalámbrico podían gestionar las solicitudes de información y los pedidos con mayor facilidad y eficacia. 3 reducir los gastos de sprint. El sector tradicional de conexión por cable era muy variado y complejo igual que la atención al cliente. 4 desarrollar una cultura de ganadores. Los sistemas que antes se usaban eran antiguos. difíciles de cambiar ampliar o integrar realmente con otras partes del negocio. . Robinson también sabia que sus estudios y experiencia añadían cierta complejidad al proceso. El sector inalámbrico era muy novedoso y nos movíamos con mucha rapidez. de crear nuevas tecnología y nuevos productos. Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar: << Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar.2 mejorar el servicio de atención al cliente. 5 y consolidar la marca de sprint. simplemente todo era diferente. Robinson explicaba: <<Solo desde el punto de vista de los productos. la manera en la que habíamos creado los productos y los sistemas. Había muy pocos recursos en el sector inalámbrico. El plan de Robinson A Robinson le estimulaba el ámbito de acción y responsabilidad añadida de su nuevo cargo tradicional. mientras rodos los demás miembros de mi equipo venían del de conexión por cable. Los agentes del servicio de atención al cliente tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de cálculos de precios distintos. El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de transformación de Sprint. Su grupo se encargaría de crear organización de agentes de atención al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos.

al igual que una de sus paredes laterales decía: „„Reglas de casa.Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte años en la empresa. sobre reestructuración que la empresa había realizado. En esta reunión podría también empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores. amenazas. debatió detalles y requisitos sobre rendimiento de cuentas. 2) Activar modo de vibrador los móviles asi como 3) !Sonreír!. Robinson invito a David Johnson a formar parte del equipo de estrategia. o cuando probablemente debería ser trasladado a otro puesto en el que encajara mejor. demostrando el alto nivel de implicación sobre la empresa. en base a los objetivos de esta reunión. El edificio en una parte estaba vacio y oscuro. En tres días. Desarrollo también un sistema de medir el éxito. Antes Robinson presento de manera general a Johnson las aspiraciones para el grupo. fortaleza y oportunidades) revisando planes operativos actuales. y a pesar del gasto que suponía. el cual decía: „„Equipo de Robinson. poniendo énfasis en la inclusión. Robinson sabía que sus superiores veían una oportunidad para pasar de una gestión táctica a otra más estratégica. igualmente decoro la puerta de la sala con un mensaje motivador y de mas valor porque fue escrito a mano. temprano 8:00 de la mañana. decidió reunir a su nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vista a establecer la estrategia y objetivos para el próximo año. mientras que en la sala de Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con luces encendidas. también compartió buenas practicas e hizo actividades sobre crear equipo. si bien se trata de una cuestión altruista. puede planear ciertos obstáculos cuando un miembro de mi equipo necesita menos desarrollo y mas supervisión. El Informe . por esta razón. Dándole la bienvenida a los 19 miembros del equipo. Bienvenidos a Casa‟‟. dia 25 de Febrero del 2004. Además de su equipo de trabajo nuevo. diversidad e inversión en los clientes. Robinson decidió que podía aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo directivo como a su cliente final. además de anuncios en el ascensor marcando estos el camino a la conferencia de Dirección Jugar a Ganar. en el cual „„Todo el mundo haga lo correcto para clientes y empresa‟‟. el equipo analizo el DAFO (debilidades. temía que tuviera menos contacto directo con los clientes. La Reunión El primer dia de reunión fue en una típica mañana invernal en Atlanta. asientos ocupados en su totalidad.1) Entrar y salir sin hacer ruido. Robinson había buscado ampliar sus competencias que le permitirían meterse de lleno para solucionar los verdaderos problemas.

Al Final de la reunión Robinson decidió leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005.Warren nj 1998 * Dirección de un eqipo de finanzas corporativas formado por tres colaboradores * Implementación y migración de los sitemas financieros existentes a la plataforma SAP. así como de planear estratégicamente. Anexos 1 Experiencia Sprint corporation Director de servicios de atención al cliente y ventas de productos de gama superior * Director de un equipo de mas de 300 agentes de atención la cliente encargado de resolver los problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala nacional con las mínimas interferencias posibles * Responsable de un presupuesto de 17 millones de dólares para el 2004 Director de datos y dispositivos de visión Sprint pcs Kansas Citi * Responsable de un presupuesto de 10 millones de euros para el 2003 * Mantenimiento y apoyo de los procesos de resolución de problemas para las líneas de voz y de datos de las empresas Director de contabilidad corporativa .La Reunión había sido ambiciosa y prospera. demostrando así la fe y certeza que tenia depositado el en ese plan estratégico. . justo 1 año después de esta reunión en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros conseguidos durante ese tiempo. porque los presentes nunca habían oído hablar del análisis DAFO (descrito anteriormente).

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