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)
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Gestin Estratgica en
Activos de Mantenimiento:
ll
AGRADECIMIENTOS
. .
.
de Mantenim iento esta obra, que solo fue posible g racias al esfuerzo y
dedicacin de los dos Coautore s Paulo Poydo y Ma rcos Calixto, que tuve
. la felicidad
de encontra r en el curso e especializacin de ingenier a de
mantenimiento.
REVISION GENERAL
EDITOR E N JEFE:
A mis hijos y nietos, que esta obra sirva de estmulo para m ostrar que nunca
Marco A. Alcnta ra C .
GERE N P LANIF C.A. Genera l Manager
gerenplanif@gmail .com
DIAGRAMACIN:
Freddy B . Salas
Cel. 041 4-7342804
DISEO DE PORTADA:
Gregory A. Santamara
Cel . 041 4-5323859
IMPRESIN:
Diseos Santamara
Telf. 0274-221 1 1 53
Mrida.-Venezuela, 2007
..
Esta vez tuvimos el apoyo de GERENP LANIF en Venezue la, que de forma
extraordin aria adquiere una expresiva partida de libros, viabilizando una edicin
.de 4000 ejemplares, ciertamente un marco ( y tal vez record) de la primera
edicin de un libreo tcnico en Brasil. La visin de GERENP LANIF en cuanto
al paradigm a que estamos rompiendo con los concepto s presentad os en
este libro, deja claro que se trata de una empresa emprendedora por lo cual
visionaria en cuanto a un futuro de fu ndamentacin en mantenimiento, fue
comprob ado por sus iniciativas en la prestaci n de servicios basada en la
calidad e innovacin.
En los ltimos tres aos ven g o siendo convid a d o por SKF p ra presentar
f\ITAC:
de
s y profeso res del curs o de ing n i era
Des taco e l nom bre d e l o s inge n iero
lvier on este
. .
no solo estim u l aron y des envo
man tem mtent o- ENGEMA N , q ue
. . lect ual y s u
ena lnte
. com o tam bin colo caro n a d ispo sici n s u mat
tra b aJO,
os s?n esp eca rISt as
To
.
ado s e n este libro
con ocim iento para q u e fues en utiliz
sus
i nteg rida d y profesio nalis mo - ctto
con prof und o sen tido de la tic a,
nom bres e n orde n alfab tico :
'
),
'
..
en
el
sentido de relacionar n uestra experi e n cia con las c u estio n es de los costos
en un escenario g lobal.
Jose de Carvalho
'
Hace algu nos aos hemos d e dicado u n a parte ele n u estro tiempo l i bie al
por el
el inge nier o Ant onio Ces ar Torr rao
Tam bin agra dez co a m i a mig o
a lvan a
e los prim eros cap tulo s; a l l d ctor
apoyo reci bido e n la eva luac in d
oslc ton y la
n vast o mat eria l did ctico a mi disp
1 de UFA M q u e colo c u
D
o
es de ENG EMA N, sin d u d a el curs
o s los a l u nos y d e m s prof esor
cl
_
o
a
ct
e
r
n su e s p e c i a l i z a c i n , q u e,
m a s c o n s ag r a d o e n B ra s i l e
.
. n d e la
que pue da d arse esta n uev a ViSIO
i nd irectam ente , con tribu irn p ara
de este libro .
Nuestra misin fue cola borar con el profesor Lourival con la organizacin ele
sus activos.
Entretanto, vale la pena alertar a los lectores que no se manejara un lenguaje
financiero riguroso: este libro no tiene la pretensin de ser un compendio
NDICE
INTRODUCCIN.
'l'l
CAPITULO 1
GESTIN DE ACTIVOS
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1
.
8
'
'
28
34
38
NTENIMIENTO RELAC
IONADA
45
CAPITULO 3
ME DIR PARA GE RENCIA
R
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
19
2'1
22
25
CAPITUL02
19
Activos y pasivos
Proceso Decisivo
1.6.
1.7 .
PAR A MANTENIMIENTO
45
47
48
52
65
65
77
78
80
84
3.6.
3 . 7.
88
89
INTRODUCCIN
CAPITUL04
ATEGICA PARA
ADMINISTRACIN FIN A NCI ERA EST
EL M A NTENI MIE NTO
4.1 .
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
CAPITULO S
GESTIN ESTRATEGICA DE COSTOS
5.1 .
5 . 2.
5.3.
5.4.
5_5_
5.6.
5.7.
97
6.1 .
6_2.
6_3.
6.4.
6.5.
l
1
6 .6.
10
. .
99
1 00
1 01
1 03
1 05
1 09
115
CAPITUL06
RETORN O SOBRE
EL COSTODEL CICLODE VIDA y EL
LA INVERSIN
97
115
115
119
1 26
1 30
1 36
'142
153
1 53
1 54
1 57
1 64
1 67
1 71
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hf,
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,, 1\L);O
_''fO
,
s en un Slstema or
an
? izado, tal cual el
mantenimiento de equi
,
, L a mayona de los SIS
temas no observan
.,
r
n
sent d de establece
r una rutina para alcanz
?
ar su
el l
servrclos prestados,
pues no son exigidos
par
a tal
fin.
Para adecuarse a esta nueva realidad, las empresas tendrn que realizar
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::r ;::: :
1970,
::
;::.: ::::
valor agregado.
En
el
inisterio de Tecnolog
a de Gran B reta'a cre
o el canee o
ologl , relac onado
con la facilidades ele
mantenimiento
,
a Tero cnologia c sista en la particip
acin
de s o
,
i
fase e con
cepclon de los proyec
tos de
sistemas servicios
o e qur. pos, para que
se pensara en la fac
. ,.
ilidad de su
mantenrm1ento.
especie.
: ::
A lo largo de su evolucin
, el mantenimiento ha
perdi.,
!'$'
hnJ" su caracte1. correc
,
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a , una postura preven
tiva. Esta evolucin vie
ne al
encuentr de a ac
u a ten de nci. a eco n
mic a de glo bal iza ci
.
.
n y canalrzaclo, n de pro
fesiones qu e no d
uch o espacio pa a un
siste
ma
productivo estigmatiza
:
do por f Jios frecu
Hoy, la tendenCia es
tener en
cuenta la confrabilidad
Y la facilidad de mantem:
.
mrento del s1st
. ema se
e
eqUipos al p oyec arlo
, visto que los sistemas
de produccin est
,as
ca
compieJos e rndependi
m
entes. Est a tendencia
es confirmada por el
uso
frecuente de una nu
e a flosofra de gerenc
ia de mantenimiento,
pud
iendo
aumentar la vida til
.
e os equrpo
s y reduccin en la cali
clad de piezas
sobresalient
trabajo en el mantenim
iento programado y en
los costos d
t
n .
y asumido cad
=:
vez
:: ;: :
,,,
: ::: :
La Organizacin del Ma
ntenimiento
Una Visin
El nivel de orga
.. del nivel
de d
n del mantenimiento
12
l3
Louri\ol
::====
Visin del
;!
1
l
1
1
l
1
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sin embargo siempre a mparado por los indicadores de desernpeo, ele an l isis
numricos y grficas, con el objetivo d e cuantificar el costo rnecl io ele
mantenimiento y su relevancia en el contexto productivo de cualquier actividad
econmica, sea esta i n d u s trial o basada en la prestacin de servicios.
Finalmente, el proceso decisivo debe vislumbrm una n ueva forma de pensar,
insertar un nuevo patrn ele cultu ra organizacional en la empresa y la relacin
de costo x beneficio debe ser el evaluad or, pero sin hacerse una barrera al
nuevo.
En una planta industrial, las inversiones en maquinaria deben ser orientadas
pensando en la maximizacin de la utilizacin al m enor costo procluctvo y
de mantenimiento.
Gestin Profesional
Lourval Tavaresl Marco Calxtol Pardo dos San ros/ .!oio da S/va
=====
Es a travs d e l a est
rat egi a c r po atv
, q ue p oda os d a u n
sen tido a m p lio
r
m
a l ru m bo d e la o rgan
izacin mp esa na l. De
lan te de est e cua dro
.
, tene mos
tres cam mo s o est rat
egi as a seg uir: costo,
dife ren ci aci n y foco.
ejercida por cualquier profesional, por esto, muchas veces, e l sector s tocado
el IVego
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Criterios de Gestin
Gestin de stocks;
Gestin de personas;
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Mejorar continu am ent
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Mantenimiento;
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16
17
Lourival Tnvaresl i'vfarco Calixlol Pa1ilo dos Santos/ Joiio da Silva =======
CAPITU
y pasivos
IJ
.
Lo que se prete nde con esta afirm acin e s simplificar e l con ce pto seg n el
cual, del pasivo es de donde los recursos son retirad o s para aplicarlos al
activo, sea en la adq uisicin de u n a n ueva planta indu strial, de equ ipos o
..
operacin .
./
El xito de tales prcticas depende d irecta mente d e las personas, por esto
./
El dinero, por as d ecir, migra siem pre del pasivo para el activo. De ah, que
tengamos l a sensacin d e q u e el pasivo gen era gastos mientras el activo
genera riqueza.
empleada en la i n dustria .
El mantenimi ento del pasado era u n a activi dad q ue, norrnalme nte, ocurra
.. 1
= 1
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.
::J
18
..
c
r1 .
l.]
estructurada.
Era muy comn ver la lnea de prod u ccin paralizada en fu ncin de la falla de
Lourival Tavares/
}vfarco
==
da Silva
C'
12
P()ceso de Decisin
.
La productividad de
pende de l rendim
.
iento le los. 1.e c
ursos aplicaclos, y
acciones de mante
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nimiento deben ac
ompanar efect . vame
i
nte la relacin eJe
entrada y salida d
e recursos, para ,
comprender Jos f
actores determinante
la productividad.
s de
(.., 1Vego1.'IO.
j )
en
forma de presenta
r la informacin, y
en nue vas' rnetas
pa"a ser ciJsenaclas
en cabeza de todos
, y Jueden <>el
resumidos as:
La naturaleza de
.
las acciones de ma
ntenilnJento depe
nde ele la decisin
hacer o no hacer
ele
inversin , buscan el o
la mayor J)r
.
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rlVI. dac/ global, que
p uede ser resum
.
ida en la e f'rc1e
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.
. aclon
ne
-- de pr.oducco
efrclencJa en la aJHc
n y la
ac"o'n de recursos.
---
por obligaci,
on ser fuente gene
radora
de datos para la
:
.
toma de dec!SIOil
es y
. en es [e senti do
, una fuente de
ap. oyo para la afta
a dministracin.
. . .
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1.3.
dos Santos/
Joiio da
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Silva
Una Fisin
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en el Nc:gul"io
l'l-tUf(lS {1;,
'Jh.JUf(lJl"J\:liC<lJ\
'lh.b*' (<ntu:n;;r<
ft1Ul:f"litAikf
i n d u striales.
En general, estos e q u i pos son form ados por economista s , i n gen ieros,
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de operacin, por eso, s i n Or>> los son id os emanados del piso de pla nta}),
gestin a mbientaL Las org a n izaciones de todos los tipos estn cada vez
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. (f)t. Evitar parad as con prdid a de produ ccin .
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Aumentar la seguridad.
1.4.
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da S/va
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en el
Negocio
Jofio
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26
1.- Desarrollo
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da Silva
tol Paulo dos Santos! Joio
Lourival Tavaresl Alarco Calix
3.- Economa
son
tem s, met odo s o pi.oce so q ue no .
Elim inar o redu c i r i nve rsio nes e n
taL
capi
d
os q u e com pen san la i nver sion
estr atg icos y q u e n o g ene ran lucr
como la
n ivele s d e stoc k de repu esto s, asl
Se d estaca aqu la eva luac in de
s de
ecto
.
bin se p ued en con side rar los asp
preserv aci n d e esto s tem s Tam
la se 1 ecc Jon d e prov eedores Y
. n tos de adq uisic in, inclu yen do .
p roce d'JmJe
. . y entrega de
1 Jcac Jon
alm ace nam tent o, cod'fi
los procedim ientos d e rece pci n,
k y en
s los p roce sos en volu men de Stoc
mat eria l, con el fin de opti miza r todo
.
Este tipo ele actividad se g u iaba por u n conjunto d e tareas (instrucciones ele
manten imiento), n o rmalme n te elaborado a partir d e la experiencia d e los
. .
fines comerciales, fue dado un n u evo paso, con el anlisis de las ocurrencias
para q ue las interven ciones fuesen hechas seg(m patrones ele mejor calidad
icios
en esta acc in es la utiliz aci n de serv
Otro asp ecto que pue de ser inclu ido
en los resu ltad os esperad os por
. d os, tan to e n su d ecis in ' como
terc enza
1.5.
rrollo
A mediados de l os aos
Correctivo
Ttem
e n l a o rg a n iza c i n d e l a s
activ ad .
man te n i m ient o dej d e ser una
En el i nicio d e los aos 50, e l
paslv:s
o, tpic ame nte adm inistrad ra de
.
pura men te corr ectiv a y, por lo tant
bra, a traves
qUie
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evit
de
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form
una
o
rroll
y gen erad ora d e gas tos, y d esa
de inte rven cion es prev enti vas .
.
tiempo,
era bs icam ente enfo cad o en el
S i n embargo , este man teni mie nto
. .
Escuel;; latina,
e ra
y que debera
29
28
1
1
Lourvai Tava1es/ Marco Calix/0/ Paulo dos Sanlosl Joiio da S/va ======
p e rm an e c e r r e l e g a d a a un s e g un d o p l ano en l a e s tr u ct ura
la M xima de Sutter
Mantenimiento es esto ...
Cuando todo va bien , nadie se acuerda que existe;
Cuando algo va apenas, dicen que no existe;
Cuando es para gastar, se cree que no es preciso que exista;
Sin embargo cuando realmente no existe,
Todos concordamos que debera existir.))
en el Negocio
Arnold Sutter
El hecho es que, teniendo el tiempo como testimonio, la historia mostr que
esta propuesta estaba en lo cierto.
Otro pronstico indicado en la Escuela Latina fue que existiera u n Sistema
Informatizado e Integrado, que auxiliara al Comit Corporativo en el anlisis
de situaciones para l a prese ntacin de sugerencias en propuestas de
mejoramiento .
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31
'
1
t 1
Lounval Tavaresl Marco Cal lol Paulo dos Santos/ Joao da Silva
===
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'
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!
/
desmembramiento de la I ngeniera de
Y bien
.
Productivo Tota1Y4J.
Centrado e el ,Neg
ocio
tratado (J.
Por ser el mantenimiento un rgano que se relaciona directamente tanto con
?o
baj o de la propia
32
33
U1w
Joio da
Paulo dos Santos/
Marco Calixtol
Loul'iva! Tavaresl
Silva
! !
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nte relacion ad as
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Co ntab ilid ad y
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de pro du
am bie nte .
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ba jo y de l a pre se
se gu rid ad de l tra
el
N<Jgocio
.
.
En esta estructura, las gerencias pasan a te nel sus actiVIdades estratgicas
ci n
s, ev al a la sit ua
ns ult or es exter no
co
r
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o
o
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em pre sa qu e, as
iento .
n de l Ma nte nim
pe cto s de Ge sti
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de los d ive rso
:, '
Vis o u c1e 1
de la
con asesoramiento de esp eca ,.IS t as en montaJ8 y ac1 mmtstracin
. .
.
Informacin en generadoe s el e m fa r m e s aclecu
" a sus necesidades en el
. a do_,
GERENTE DE MANTENIMIENTO
.
.
.
As mismo ' todas 1 as tecntcas
de g e stin estrategta de las empresas estn
.
.,
.
stendo orientadas p a ra la i ntega c1on
corporaliv'a y estos Oiganos
de
.
.
,
Orientados por esta visin ' podemos Indicar cmo atribu mos, a estos organos:
.
1)
.
Asesorar a la g e rencia en todo lo que se refrera a l a program acin y
2)
control
.,
.
Asesorar a l rg a n o competente e n l a sele ccton y adm!mstracin ele
.
contratos tercerizados
.
de la gerencia.
O rg an iz ac io na l
1 .6 . La Evol uc i n
;
nte nim ien to, pa san
ing en ier a de ma
PC M, as c mo l a
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de ntr o de l
n e s es tra tg ica s
mp ort an tes fun cio
sultados
a de se mp e ar i
y delanlisis de re
produccin,
informacin
a tra vs detmanejo de
s d e mantenim iento.
su
ma nte nim ien to) en
ci n, op era ci n y
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mi si n de tom a de
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de ma nte n i mie
s o se rvi cio s).
pre sa s de pro ce so
du cc in ( en las em
pro
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a
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tod
35
34
==
==
1)
2)
3)
4)
5)
Negodo
agro
En la desentra li za d a , cad a
re a d e l pro ces o tien e s u
equ ipo pro pio efe
man tenr
rento , q u e es resp o n s a b l e
t a n to p o r l a eje c u c i n , com
o
plan eam rent o y con trol .
el
m a q u i n a s , m todos y p rocesos);
6)
El ndice de referenc ia e n l as
e mpr esa s bras ilera s, e n e l 2
003 par a este tipo
de oranr acto n es de 2 1
, 3 %, not ndo se, e n este cas
o, la esta bilid ad e n
tnvestrga cro nes ech as e n
1 999 , 200 1 y 200 3. <BJ
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redi a l , q u mic o, san eam ient o, side r(r rg ico
y tra spo rie :
hos p ta ario , de m q u inas
y eq uipo s, e l meta l rg
Los sectores
i co y d e
petro_ leo , Y petro q u rmrc o, pls
tico/ p o l mer os y text il pres enta
ron ten d e n ci a
, estable.
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37
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e l Nt!gucio
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del
transpo rte
1 .7 . L a as o c i a c i o, n d e
terotecnolgicos
c riterios
t e c n o l g i cos . y
;:
o
l a incerti d u mbre
E n l a realid ad del m u n d o actua l , donde existe
o
l exces
..
d e d e m a n d a , la reduc cin d e l ucro , e
d e capit l , ' s a
es
bien
en
s
e
n
o
i
a y la reduc cin de invers
.
.
a ra soluc iones con slgll l ca t
geren ciales d e b e n ser d i recci o n a d a s p
:2 :::::
obre la 1 ve
Para viabil izar la evalu acin del Retor no
.
u n a e ec
de M a n te n i m i ento, es neces an o q u e exista
38
d , a travs d e la
. reingeniera de los activos y q u ieren mejorar la manteanbi bii l icla
l i d a d , a travs de la
39
"
i
1
..
..
...
..
en e! JVegocio
' Con apoo del perador - Donde se entrena el o perador para desarroll ar
?.meo fu crones ba : r cas d e Manteni miento (limpiez a, medici n, l ubricaci
n,
.
r spe ccr.on Y peq u nos aJustes)
segn reglas bien elaborad as, que les permita
.
. ejecutar sus actrvrda
des,, con eficienc ia y segurid ad.
- I nvolucra
Centrado
ra mas de
reco m e n d a c i o n e s d e s e g u rid a d ; s e e s t a b l ece n l o s p ro g
adas y
Manten imiento ; se definen y genera n las rdene s d e servicio program
cin
recolec
de
ismos
mecan
no-prog ramada s; se d efin e n e implem entan los
los equipos
de datos de forma simple , completa y eficien te, relacio nando
ciendo
estable
ficos;
con los respec tivos rep uestos espec ficos y n o espec
terceros; y
los mecan i smos d e contrat acin y admini straci n de servicio s de
as.
consult
y
ndices
genera ndo y analiza ndo los i nforme s bajo forma de
..
..
=======
.
.
..
I nformaci n).
do) de .
Este sistema , es e nton ces adecua do (para metriza do y regl amenta
'
acuerd o con las necesid ades de la empres a . Sumand o estas caractersticas
global:.
a la a nterior, se puede o bten er u n 6 0 % de efectivi dad operac ional
(OEE) para el proceso productivo (o de servicio).
.Qlectar
l ;:;s mejore s tc n i ca s que se a p licran ; prepara ndo l a rutas 'para
datOs( o m ediciqn e$ ) ; id e ntifican do q u ienes VEln a realiza r l a rec leccin de
da); y .
d atos y quiene s los a n a l izaran (si es l a propia empres a o contrata
"'
40
....
- -
'
'
..
. . Podramos sugerir
..
41
. .,, ' . .
dos Santos/
Jaio
da Silva
==:=:=:=:=:=:=:=:=
=
-=
:=:=:=:=:=:=:===
Proceso).
..
operacin y m a ntenimiento;
..
>
..
>
..
d e aceptaci n ;
sistemas/equipos);
>
sistema;
>
>
. . .
d e la Teora de l a s Restricciones en la i nvestigacin del elemento qu e s
42
43
-------o:--
-- --- -- - -- -
Ct\PiTU
1) Gestin efectiva total ele los activos fijos ele la empresa 85%
2) Habilidad para negociacin o comercial izacin el e val o res 83%
3) Habilidad para generar ganancia, a travs del mej o ra miento de la
efectividad operacional de los activos 81 %
4) Habilidad para identificar el mercado ms l ucrativo para utilizacin ele los
activos 79%
5) Descubrir nuevas aplicaciones = 78%
6) Mantenimiento en servicio y registro d e contingencias 78%
Habilidad para convertir ociosidad en rentabilidad de los activos internos = 77%
8) Habilidad para l ocalizar los activos fcilmente = 76%
=
(J}
i,'
j:li),
1_,:.]
,,
1
1'
i
'
'-
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ventas
==
Silva
==
!?11 '_,
. ,"v'egocto
"
p'
.. .. .
..
..
.
. .,
.
.
e com o ll11S ion pnn
clp al ge ner ar util ida d
y obt ene r
. r retorno so b r as l. vers .
n e , a ct u a n d o a tra
vs
cle
l a u me nto d e los
l o s o c h o t p i c o s i n vesti g a d o s , u n o ( e l n m e ro
6)
e s de
total
t
. .
.
. .
.
.
El o1rector d e O p e
El Gerente de Lo gs tica
(
Ta sa
;...
>
Rentabilidad
;...
46
;:
.y
s tr
rte Y a l rn a
n a rn ien to ) tien e,
como mis in p rinc ipa
l , el c
t
;...
Creacin de valor
;:
. .
;...
Los activos fijos n o s o n sexy, s i n e m b a rgo esto no sig n i fica que no sean
cron es t ien co o m
isin prin cipa l la utilizaci n
adec ua da de los act i
s Y la opt 1m rza c1o n
de la cap aci dad de
.
1 a pla nta
.
actuan do a tra vs d e
,
l a um en to d e 1 e fICJe
.
.
ncl a op era cio nal y la
red ucc in
.
. de las oc ios ida d d
e l o s eqwpo s . , ,.
. . .
.-
rv
ICIO
Reflexionemos en tor
no a 1a d ef llliC
. .Jon
,
con cern i e nte a l a Tas
a d e Val or
22
u
a
e
ref
iere
a la rel a ci n d e l va lor
::
pro duc ido sob re el val
or
. c: ns
o.
e i
.: A re
; :
Productivid a d
47
TVA
Va lor P roducido
Valor Consumido
======
=======--=
Una
el
Nego cio
1/
In sumas d irectos depurados con exactitud
50%
40%
50%
menor el valor consu mido, mayor ser la tasa de valor agregado del producto
o servicio, que la empresa ofrece en el mercado.
Resltese que e l valor prod ucido debe ser e ntendido como el valor que se
puede atribuir a u n prod ucto o servicio, mediante su capacidad de ser aceptado
en el mercado. El valor co nsumido corresponde a la s u m a gastada para
obtener el producto o servicio, dentro de una determinada lnea de produccin.
As , el costo de produccin es determinado por las fuerzas del mercado. Es
el valor final que u n produ cto puede alcanzar al ser vendido.
Precio d e Venta
Lucro
1 50%
48 a 52%
1 0%
1 05%
a 1 3%
incluye los gastos en materia prima: e lectri cidad, agua, vapor, gases etc., o
sea, todo aquello que se requiere para l a generacin del prod ucto o servicio
ofrecido por la e mpresa en el mercado. Por su alto valor, era (y debe continuar
siendo) calculado con m u cha precisin .
Composicin de Costos
reducido.
1 .
l
'
i,
48
49
===== Uu a
=======
El motivo es mu y sim
ple
ente a tra vs d e I n te rn
et, las e m p res as fue ron
obl iga clas a ten er
margen de util ida d red uci
da y e n e l cm puto gen
era l , el res ulta do ele la
venta pue de ser mu y pr
xim o o hasta m e n or que
el cos to ele g e ner aci n
del
. producto o ser vic io
.
.
.
m u chas e mpresas de grande y medio tam a o e t n siendo
debido a l fracaso d e s u s p rocesos d e g estin estrat glca
roced .
El a n l is is de este c u a d ro n os m uestra u n o d e
e l }Vr;gurio
. .
;'
Centrado
. Ha ce 20 a os, a n con
e l err or ori u n d o de cl
cul o
de costo en l a g e
ner a ci n d e l o s p rod
u cto s o s e rvic ios , est
aba la
compensacin obte n id a
por el m arg e n d e util ida
d , que era mu y ele vad
a.
ci n co fbricas .
i:
50
51
2.4.
d e d istribucin nacion a l .
l
1
i
J '
p a s a l a i ndustria .
Para no d ejar d u d a e n c uanto a l a l astimo sa s ituaci n que
ta u n cuadro,
d e comb u stibles autom ovilsti cos, a contin uacin se presen
a las venias
q ue m uestra el desem peo d e las distri b u id oras en cuanto
a del Anuario,
nacion ales d e estos d erivad os. L a inform acin fue extrad
al 2004.
E stad stico d e l a Agenc ia Nacion al del Petrle o - aos 2002
h::
r
L1
[i
H
l /!
'
" '
" :
. 1
gasolina, se ha visto hasta el momento que e l n mero tota l ele vehcu los
combu stibles
La crisis econ mica, q u e l leg a l sector de d i stribucin ele
s a red ucir
ra
o
d
i
u
b
ri
st
i
d
s
a u t o m o v i l st i c o s , h a l l e v a d o a m u c h a
de ellas optando,
signific ativam ente su actuac in dentro del merca do, algun as
ente del mercado
inclu sive, por l a med ida extrem a d e ausentarse defi nitivam
1 '
======= Ulln
======
'1 993!2003
- o o_u- 1
Y
1 998 1 .. ...
1 993 1 9 94 1 99 5 1 996 1 997
el
Nego
...
'iu
Uno
Para sobrevivir y crecer en este n u evo arnbienl:e, las empresas lla n r(:suelto
desarrollar sistemas d e gestin que l a s ll a g a n d iferentes e i n novaclore;
'
..
El concepto 81 es u n con cepto up d ated )) , q u e u l trap as a l o s l i mites d e l a
1 8,5%
!:
1
..
}.
.
s i l , de la cual ; .
i strib u i d o r a , i n stal ada e n B ra
U n a i m po rtan te com p a a d
ento un marg en
n o ser cita do el n o m b re , pres
razo nes mer ame nte ti cas ,
cicio e 2004 ' .
u n 0,2% e n el cierre del ejer
l q u i d o de su neg ocio de slo
abili dad a
, la e mpr esa g a rant iz u n a rent
pes ar d e l mod est sim o mar gen
ior, esta 1
d e u n 2 5 % . E n el ao a nter
acc ion i stas d e a l g o e n torn o
Y
l q uido d e l neg oci o de O, 1 % ,
e m p resa enfr ento u n mar gen
i d ad garant1zada
l
i
b
a
rent
a
. E n a m bos cas os , l
reto rno al acc i o n i sta d e l 1 5%
den tro de.
rosa p ara q u i e n g a n a tan p oco
por la e mpr esa es m u y g ene
'
i:. .
1
l'
i:. .
activ idad .
a d m i n i stracin, .
nec esid ad u rg ente de ! a alta
Este es un cas o tpic o de la
procedie ndo
de cos tos de la com p a i a ,
volv er a revi sar el sist ema
as la
sob re s u s i n d i ca d o res , m i entr
sev ero y p reci so s e g u i mi ento
tes, nr,.,o\IOf>r1f1!'Aq
y cred ibilid ad junto a SUS clien
an tien e aliento para resp irar
bier no y soc ied a d .
i n stitu cion es fina ncie ras, g o
MRP 11
54
55
======
Silva
rr
56
el JVegoc;o
de toma d e decisiones.
vr
en
vr
li4anleniminlo Centrado
Empresa.
Competencia.
Clientes.
Proveedores.
Posibilidades de expansin del negocio (adquisiciones, ,.., ,..., . ,,.., ,,.,
y alianzas).
Factores sociales, polticos y econmicos que pueden influir en el
negocio.
Visin del
vr
Una
..
Los 'costos para almacenar una informacin dig italizada, que era de US$
1 5,00por Mb en 1 986, bajo a US$ 1 0,00 por Gb en e l 2000 y deber bajar a
1 ,00 por Gb en el 2005.
57
Lourival Tavaresl
Marco
Calixtol
Pau/o
-:======
======
eu el
Nego cio
Una Visin
.. .
59
'
--
Lourival
Tavaresl
Marco
Ca li
---
Una ViSIOil
ie1
c.
A1an tenmien to
Centado en e1
.
Negoc w
)
/
por finalidad, evitar actos inseg u ros d u ra nte la ejecucin del mantenimiento
:'
. .
l;
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.; ;;;
. ' 'fr
'
'
que :)
1i<
archivos.
60
fi l
==:== :: ::=:
:..==:_=
==
======
:; ?
Como var
y no
y termin o,
ause ncia para que sean i nd icados e n la columna respectiva durante cada
f: ; '
1
jornada.
62
. ,
!'1 ' .
il
_,
'
Aianle!thnienr r J e
- ' - ll!f ,O 1u r.!IJ e1' Ncg
,.
.
oc/1)
su referencia o cdigo.
para cada servicio donde acte, el da, la hora y el m inuto que i nicio
del
Unu fs ir}n
63
Joiio da Silva
Calixtol Pauio dos Santos/
Laurival Tavares lvfarco
=-====
. a d ona 1a
, que trae r com o ve taJa
Ocu rren cias cita do a nter iorm ente
o de una ocu rren cia espectftca ? de
pos ibilid ad d e inve stig ar en el hist ric
pon en este cd igo.
cua lqu iera de los elem ento s que com
..
CAPTULO 3
MEDIR PARA GE REN CIAR
i1 . ndices para Gestin de
Activos
p o
NDICES DE
GESTIN DE EQUIPO S
64
TMEP
NTI\.1 C:
HRC)P
considerado.
I\JTiv1 C
TTi'"'1 C
supervivientes
;
! '
;: ;:
: '
. considerados.
66
}: 1 [11]
TfvlEP
H"
A_
l
H'._
T_
_
< 1 L-l l]
Tlri/EP'
_
_
_
_
H C ,A,L
C O N F IA B I L I DA D - C orre s p o n d e a l a
probabilidad de q u e un equipo o activo opere
con xito, bajo condicion es ope raci o n a les
definidas por un periodo de tiempo determinado.
Es la relacin entre el nmero de tems
HTMC
)
-"--'-'---- '
. .
HG4L
CONF ------ l U CI
lf(UJL
-1- HI1VlC
67
========.....=--:._-:
======
Una
e n el .Negoco
PERFORMA N C E O D E S E M P E O D E LOS
EQUI POS - Relacin entre e l tiempo total d e
operacin d e cada tem controlado (HROP)
.
I: HROF'
xl OD
I: (HROF' - HHilN)
PE R F
m a n te n i m i e n to s e n e s t o s t e m s
..
CO M P O N E N T E
M A N T E N I M I E N TO
NO CONFORMIDADES DE MANTENIMIENTOS
DE
p re v i stos ( N M P R ) m e n o s el total d e
N L. F M
e l tota l d e
t\HvlP R
N tv1EX
Ntvl PR
DE
S ERVI CIOS
REDUC CIN DE
DE
las horas d e
servicios
..
servicios previstas
..
A.L S M
L.H MP R- 2H M EXX1
2,H MPR
DEL
1,
:1
c:: l\ilFT
= :ce-.,.----,-
}{ 1 00
MANTE N I M I E NTO
TB fvl F'
\jN
00
CTf\,..1 1\l
l.:::: rv'l FT
.R O G R E S O E N L O S . E S F U E RZ O S D E
SOBRECARGA
POR
de
C O S TO
(HTMN).
o mes) y
DEL
los
costos
d i r e ct o s
de
x oo
cDrv r.J
68
CHI'v1[\j
CMOM
HHOS
x1
69
Louri\af Tavaresl
Alarco
===== Una
! .
r::=: F: tvH
CTf\t1f\l
,,
Negocio
:III) NDICES DE
en el
1'
Visin
C1lfVD
- ::c i Cl O
--
EN
PREVEN T IV O
CO STO G LO B A L
Val o r d e Repos i c i n
(VL RP) menos l a suma del Valor de Venta CMVD VLRP _ (VL
(VLVD ) con E l Costo Total de Manten i m iento
de un determi nado Equipo (CTMN).
= =---
MANTEN I M I ENTO
Rel acin entre las h oras
1 00
REPU ESTOS
DE
POR
C OS T O
MANTEN I M I ENTO - Relacin entre e l capital
inmovilizado en repuestos (CISB) y los costos
totales de manteni miento (CTM N ) .
COSTO DE MANTEN I M I ENTO P/COSTO D E
REPOS ICI N Relacin entre e l costo mensual
70
EN
'
MANT E N I M I ENTO
'1 0 0
71
Lourival Tavares!
Marco
======
jub il ac i n ) y
: (HHD
'
MANTE N I M I E N TO
d i fe r e n c i a d e
las horas
o cP M
.' Umero d e
TRF'rvl
L HHDP
T I V O R EA L O
a'lejadas por v a c a c i o n e s , a c c id e n t e s ,
E FM D
.
enfermed a d e s , s a l i d a s a b o n a d a s ,
en trenamiento externo, apoyo a l a otra
)HHCT .
HHDP
..,
..:...
=:!.,.._
..
_
_
N EC E SAR I O
'
E S T R U CT U RA 1 E N VE J E C I M I E N T O D E
(H
. H E F - H H H ..!I.f '
. X 1. 00
'"""'
LHH E F
E r-.J
de mano d e obra d e l r e a d e
- ,-------
_ _
1 uu
l a s h oras-h ombre
disponible s (HHDP).
- R e l a c i n e n tre l a s h oras - h o m b re d e
D Pl\EI
.
,\
.
D P.A.EI + DTBR
s upervisin ( H H S P ) y
1 00
E F E CT I V O M E D I O
EFE .A.
= -=----
EPCT
IF'ET
DEL
PERSONAL
1
.. .
E N T R E NA M I E NT O D E L P E R S O N A L D E
dimisiones
las
. <. leo
NOTR + tlOD\.!)
. :-Vlntarias (EMMM+NOTR+NODV).
v1_
..n"
_
1 __
_
3
- _
E t_
_
_
tra b aj a d os ( H H M P + H H M C + H H SA )
MANTEN I M I E NTO
DE
....
. medio en los M meses precede ntes CSMP :-:
Relacin entre l a
l a s h o ra s - h o m b re
M OV I M I E N T O
EE F'I
Y.H HF)A X.
)HHDP
."'--'
.
.
produccin (HHPR).
. .
F I C I EN C I A
D E LA P R O G RA MAC I N
acin e ntre e l
n mero de
h oras
72
"
-::.:....--
..
.. .
..
.
73
::==:=:=:=:=:=:====
progra m a d a s
p a ra
ej e c u c i n
del
):'HRPE >Vl
. OU
EFPG HREG
.-
"-'
(HREG).
el n m ero de
rd e n e s de
a c c i d e ntes c o n p e rs o n a l d e
m a n o d e o bra
LIBERACI N DE LA O P E RACI N
entre el n mero de
rdenes d e
FTMO
L.....
)' OSTP
'--'
x1 no
"'--'
__,
la
LBOP
"' n spo
-OSTP
/
)( i 00
(OSTP).
H O RAS D E
suma de
los t e m s d e
TEMA -
HElvlA
-
HTNfN
>< l iJ O
H O RAS DE I N T E RRU P C I N
D E B I DO A B SQU EDA D E MATERIAL -
H O RAS DE E S P E RA DE LA
S U P E RV I S I N
Relacin e ntre l a s horas
..
'-/1 u
G
.F<._
TIET
RTET OIET
=
'1 00
NC: ET
1 00
TAS A DE
- -
'
REPU ESTOS -
E S P E RA D E
HHTB
servicio
l iberacin d e
1, J A -- e
(HHTB).
suma de
Relacin
e l n m ero total d e
> oc::; M o
74
TFA
servicio n o
TASA D E
TI MA =
HlMA
HTJYill
>n OO
IV)
I N DICADORES D E RD E N E S D E S E RV I C I O
75
ser
1 a ocu rre n cia , que puede
.
de 1 niv el de gra ved ad d e
La t1po log ,ta d epe n d e
.
z:
d e l a sig uie nte m atn
car act eriz ada a tra vs
.. . .
RE N C IA S
MATR IZ DE OC UR
EM ER GE NCIAS
:=:
5% de las
o c u rren c ias
t ot al e s
Acc iden te c o n
mu erte
D ao am bie nta l
p e rma nen te
D ao p atri mo ni al
grav e
P e rdid a d e
fac tur a c i n c o n
riesgo d e per de r
l a i mag e n o tue ro
>5% e s:1 0% d e
85% de las
l a s o cur re n cia s
t otale s
ocu rrenc i a s
tota les
Inci den te
Da o A mb ien tal
G rav e
Agr esi n
A mb ien tal
o a o P atri mo nia l
Relativo
Sin d a o
patrimo nial
Per did a d e
F act ura cin c o n
imp act o M e n o r
Sin p e rdid as
d de
s de ser vic io con pno nda
1 nm ero tota l d e rd ene
TO SE =
(NTOS ).
NTOS
. .
76
uvtaiams.
= NTOS
e s la
RV ICI O EN U R E CIA .
TASA D E OR DE N D E SE
(
pno nda d de urg enc ta
con
io
vic
ser
e
d
s
ene
.
n me ro tot al d e rd
vic io (NTOS ).
ser
e
d
s
ene
rd
de
al
.
nm ero tot
TOS U
NTSE
NTSU
S ig n ific ativ a s
RV ICI O EN EM ERNC IA
TASA D E OR DE N D E SE
ene s d e ser vic io
el n m ero tot al d e rd
NORM AL
UR GEN CIA
c esa nte
pe rman e nte .
'r"'""'"' r,nn
77
.h l
Lourival Tavaresl Marco Calxtol
Pauto
dos Santos!
Joiio
da Silva
,======
Financiero
N eces i d ad d e cambio de
parad i g m a e n la
78
Negocio
..
Es una realidad que los daos, d efectos y paradas son males, que necesJt<3n
ser evitados. Pero como evitarlos? Existen dos maneras bsicas,
encontrar la raz de la fal l a , para que sean tomadas med id a s vision
e l i m i nacin de su repeticin. La otra, evitar la perd i d a de
analizando el pasado y tendencias para el futuro, conociendo lo que .
3.3.
en el
Comeic ial
Opnacin y
Produccin
Una
. ..
79
Lourival Tavaresl
11 ' ) .
1, ,
,,
Entre
1 985 y 2003,
==
===
Uno Vi.s)n
del
Afnntenimiento Celltra._dli
en e l Nego cio
r
1
urac in
CM IV - Cos to de Man
teni mie nto :- 1 I nver sin
,
. C R P S - C osto Rela
tivo d e l Pers ona l p ropi
o
C R M T - Cos to Rela tivo
de M a te r i a l
C RC T - C os to Rela tivo
de Con trata cin
C ROT - O tros Costos
Rela tivos
EQU IPOS
J
L
1 M ATE RIA L ES
I M E Q - Eda d edia
de los E q u ipos (Ao s)
MT MS - Mate nale s Mov . de e s toqu e (mes
es
,.::
TBM C - Trabajo en Ma
nte n i m i en to Co rrec tivo
- Trab o e n Mtto. P reve
ntivo Pffi emp o
ACTIVID ADES DE MAN
TEN I M I E NTO_,!
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PSS S - Rela cin d e S
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P ST O - Pers ona l - Rota
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ORGANIZACI N DEL
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81
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o Calixtol Pauio dos Santo
Lour ival Tavaresl Marc
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Alg u nos sectores estn pre sen
sectores
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El trab ajo con siste en pro ces ar
ten den cia,
y par a cad a sector, las curv as de
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Lourival
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3.5.
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Negucio
Con suave tendencia de red uccin hasta 1 999 , este tam b in puede ser uno
. de los facto res q ue c o n tri b u ye ro n a la d i s m i n u c i n d e l costo d e
2003. Cabe destacar aqu la gra n d iferencia entre los ndi c es brasileos en
tambin fue el responsable por l a gran variacin del nd ice de la dca d a ile
l'tor.nl'ro' ..'
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Cf!llfi'Jdo Cll
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Hbras de Espera
De acuerdo con i nvestigac in, a mediados de la dcada ele 90, el valor de
hras de espera)) , que significa el tiempo de interrupci n del mantenim iento
debido a los fallas en la planificac in de las tareas, se presentab a en torno
a .un 25% en B rasil, valor que puede ser considera do excesivo en relacin a
87
Santos/ Jo do
da Silva
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An l i s i s
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I n d i c a d o re s
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As! mismo, es bien p robable que haya d iferencias e ntre los costos de
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3.6.
M anten i m iento
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Acontinuacn, est la indicacin del valor medio obtenido para cada u nidad
produccin en el periodo a nterior considerado, los val ores relativos de
.
gastos de mantenimiento por la facturacin e n cada mes del periodo analizado
y finalmente el valor medio del periodo actua l .
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89
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Negocio
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Cenlrado en el
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r adopta do
Planta n" 1 0 : i . rneda 4,34% factQr th; llic9u: UAH Vm a bHd;a!: U.!'! ;.
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Tiempo ( Meses)
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Paulo
Silva
CAPI T U LO 4
DMIN ISTRA C I N F I N AN C I E RA :
bilidad, la
Adem s , e n ambien tes h i strico s d e baj s i m a renta
jable q ue
modelo s i n ternos eficient es e s s i e m p re m s aconse
PARA E l M A N TE N I M I E NTO
el mercad o . .
bench marking externo , a u nq u e este consag ra d o en
La m ultiplica cin de
onal,
s uscitad a natural m e n te d e ntro d e l medio i ntraorg anizaci
e mpresa ,
desarro llada siguien do l a pragmtica c u lt u ra l d e l a
oportun
origen en u n a modest a u n id a d productiva, genera siempre
la e
decir,
es
,
a
m
s
i
m
a
l
l
e
mejora , ya q u e la e mpresa apre n d e con
P :ts ivo
Pasivo Circulante
Proveedores
Bancos
Salarios
Impuestos a Recaud a r
Existencias
M at ra s- Prima s
Encargos
Sobre M ercanc a s
S o bre el Lucro
Proclute<s Aca!)ados
Activo Permane nte
lmovliza de<
Financiamientos
Terren o:
Precios
Equp J S
Patrirnonio Lquido
Capital Social
l n te&racin de
(;apit81
Lucros .4 cumulaclos
A c tivo Tot::tl
96
======
J\1anlenimienlu
Centrado
e n e l Negocio
Los activos pued e n ser circul a ntes o perman entes. Los primeros poseen un
tiempo d e existe ncia menor, si son co mparados con los ltimos.
'
' .
la Empresa
caja es, por l o tanto , una cuenta patri monial d e a ltsima l i q u idez, pues es
< justamente de ah que salen todos los rec u rsos p a ra pago y es a h donde
Ntese, por lo tanto , que los activos perm a n e ntes son adquiridos con el
salidas lo reducen ).
Los activos circula ntes funcion a n como d ispon ibilidad es, q ue pueden
en las aplicaciones financieras, en la caja o an en las d isponibilidades
de corto p lazo , como lo son las cuentas de d u p l i cados y recibos de
El stock de prod uctos a cabados , as como aquel los referentes a l a
prima, tambin forman parte l o s activos circula ntes, y a q ue sufren
osci lacin, tanto en volumen como en valor monetario, a lo largo del
financiero (ao comercia l).
Los fi na nciamientos de corto plazo, como crdito ju nto a
n rr>\/C' "'
99
. .
caja est
Vale destacar que este Costo de Existir>> es bien d iferente de los co;;ta; OEineraoofc
l es una consecuencia de
..
.
generacin de lucros provenientes de aplicaciones financieras. O sea, la '
punto que una gesti n eficaz del Manteni miento puede contri b uir,
'""". "1"''"'"''nr"'
recibir en
4.3.
1 00
Gestin de
los
paso que la G estin del Mantenimiento debe dar para con vertirse
, n agente de
, ;,
generacin de
valor, es s u m i n i stra r a
los sectores
101
4.5.
de c aja.
Ser, entonces , i m posible para la Gestin d e l M a ntenimie nto
conjuntam ente con el rea financiera e n el proceso de generacin de
s r n o adopta como prctica administr ativa e l acompa amiento
d e l os pagos resulta ntes de sus operaciones.
El Fl uj o
de
C aj a
Mantenimie nto
ftf,wtenimir!nlo
P r o y e cta d o
en
Cenrr1do
t.?l
Negocio
l a Gest i n d e l
G estin
Febrero
Marzo
Abril
Ma o
R$ 1 2 . 51 9 . 1 30,00
R$ 1 2 282. 920, 00
R$ 1 2 . 555.470,00
P resupuesta! An ual.
Vase, por lo tanto, q u e e l flujo de caja de l a Gestin del
represen ta u n modelo bastante simple, pues se constituy e de sus disoentlios ':j
q u e sern evi d e n t e m e nte n u m e ro s o s , s i n e m b a rg o estarn
responsa bilidad y control administr ativos de la gerencia de ma
y segui r n la prctica o peraciona l de sus actividad es .
6,75%
R$ '12.26 1 .721
Desvo-po n derado
0,"1 7%
R$ 3 1 3.263,88
Coef. Variacin ( % )
2,55%
2 , 5 5%
-.,...,..;
1 ejercicio financiero fuera e l del ao 2004, este valor podra servir como
.. '
de la negociacin con e l sector fin anciero , a fin ele estipularl o como
suficiente para operar las activid a des de manten i m iento en el
ao de 2005.
1 03
R$ 1 2 .600.000,00,
Nt:;::ndo
..
probabilidades.
valor anual pres u p u estado , a t tulo de fin anciacin ele las a ctiviclacles ele
m'antenimiento y
q u e constar e n
el
. '
posi b le y aceptable?
6.92% o
vale
la d e un
7%
6.75%
' siendo que este vol u men d e valores d e b e i m pl ic a r e l m e n o r Costo 1otal ele
de su facturacin a n u a l .
Partiendo ele estas p re m i s a s , en el caso ele la i n d u stria ele p rocesos, los
para e l siguiente. Ntese q u e esta variacin n a d a tie n e que ver con l a ''::n::rlrm ..,c,,.,.,"'",
, caja, que se aproximara del modelo conocido como grfico cliente ele sierra .
1 04
1 05
CCl -txlo''
lenim entu
Cen!rotlo en el
Nego cio
de Costo de Op
ortunidad 17, sumado
al costo de la tran
saccin de rescate
ttulos en el mercad
de
o financie o
r , resulta en el Cost
o Total de Posesin
de Caja
.
Considerarse, co
mo hiptes is, la
tasa del , 50 %
al m es, a ttulo
re mun era c i n
de
sobre c apital e n
el m e rc ado f i na
i e ro . Tam b in
c
n
considerada la
ser
tasa del 0,38 % refer
ente al costo eje
rescate de valores
aplicac ione s fin
en
anc i eras (valor
de la C ontr i b
ucin
Prov ision al sobr
Movimi entos Fin
e
anc ieros practicado
s en juli o de
. .
Flujo de caj a de Mantenimiento para un ao de EJercicio
Industria de Procesos
2005) .
es el Costo Totul
de pos esi n de
Ctj ll;
es el Costo de Op
Ol'tu n i d ad o Cos to
tle L itJH ide;r.;
es el Cos to de Tm
nsa cci u en el 1\
ler
cado Fin anciero ;
Cmax es la (}!i
a Afxim
l,
1'1'
'
'
In .
,, ).
.
ENE
R $ 752 . 00 0 , 0 0
FEB
R $ 908.000,00
IVIA R
R $ 892 00 0 , 00
ABR
R$ 873 000, 0 0
v1AY
R $ 843 . 00 0 , 00
JUN
R $ 937.000,00
JUL
R $ H/04 . 00 0 , 00
AGO
R $ 1 .532 . 00 0 , 0 0
SET
R $ 1 .646.000 , 0 0
OCT
R $ 3 5 6 000.00
NOV
DIC
.
De este modo, la caJa d
Tenindose, e
ntonces:
Mes de Fe brero:
R$ 890. 00 0 , 0 0
0
R$ 12.600.000,0
mxima, cuyo valor vana en funcin de los pagos que sern realizados
durante un d ete rminado mes, valor este q ue ser consumido hasta el ltimo
.
d'la u, til del mes subsiguiente.
. .
da, siendo realimentado el proxlmo
Como este dinero se quedara, inactivo, la empresa acabar asu m iendo
038) x 752.000,00
-----------------
R $ 9 6 7 000,0
Total
Do nde :
C TP
Presupuestos de Caja e
, .
Mes de Marzo :
Mes de abril:
Mes de Mayo:
Mes de Junio:
Mes d e Julio:
Mes de agosto
:
. Mes de septie
mb
Mes d e Octubre
re:
R$ 8 . 535 ,20
R$ 8.3 84 ,80
R$ 8.206, 20
R$ 7.924,20
R$ 8.807, 8 0
R$ 9.4 37 ,60
R$ 1 4. 400, 80
R$ 1 5.4 72,40
R$ 1 2 . 746,40
R$ 8. 366, 00
R$ 8 . 90 1 , 80
106
1 07
==--===
R$
El
f:f'; l, ) ';
)'
118.440, 00
1 08
..
Plc,! O(i
En los
Modelo de B a u m o l Ap l i cado
t'il '/
de su total agotamiento.
!: . ;
Mante n i m ie n to
Und l 'isidn
\
Tiempo
' "'!"N',,..", nfe de caja esperando para ser ga stado no es remunerado, y hay
esta . el costo de mantener fa liquidez. Optimizar la Caja, por lo tanto,
correspondera a mantenedor un valor mnimo en esta cuenta, lo que invitara
1 09
Lourivol
Tavares!
=====:::::;
r.n
upuestales de la e m p re s a , e n t re l a s c u a l e s esta
la G e s t i n de
,nton 'm'" nto, estar i nvertido en a p l icaci ones fin a ncieras re ntables , a fin
Tasa de inters
)
l :'
de Baumol.
de Posesin de
Caja ($)
1
unitarios de la transaccin se refieren al gasto de rescate ele valores
Costo de Oportunidad
JI
nco.n'"''""
1 1 1
====== Una
O sea,
1 .1 .
.(;. 7.COJ,OO
., 6.COJ,OO
.,
5.COJ,OO
:
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1; 4.COJ,OO
a.
i: 3.COJ,OO
2
2.0CO,OO
'-'
toco,uo
2 x 752.000, 00 x 1. 139,05
Q=
0,015
Cosl\l de Oportuni<Jd
Coslo Tola! ds Posesin de
n presupuestos
337.947,85
Q=
Q
Cmax/2
Cop
CTP(*")
Reposiciones = 2,45
R$ 368.055,79
Reposiciones
2,42
CTP3
R$ 5.51 2,76
R$ 364. 1 1 4,82
Reposiciones = 2,40
CTP4
R$ 5.467,20
R$ 1. 139,00
R$ 376.000,00 R$ 188.000,00
R$ 2.820,00
R$ 2.278,00
R$ 337.947,85 R$ 168.973,93
R$ 2.534,61
R$ 2.539,97(*
R$ 334.222,22 R$ 1 6 7. 1 1 1, 1 1
R $ 2.506,67
R$ 2.585,53
R$ 300.800,00 R$ 150.400,00
R$ 2.256,00
R$ 2.847,50
R$ 1 . 880,00
R$ 3.417,00
agosto:
septiembre:
2,23
CTP1 = R$ 5.074,58
R$ 5.581 , 1 0
CTP2
R$ 357.803,86
Reposiciones
2,37
CTP5 = R$ 5.398,86
R$ 377.225,49
Reposiciones
2,48
R$ 390.479,36
Reposiciones = 2,57
CTPG
CTP7
R$ 482.348, 1 5
Reposiciones = 3, 1 8
CTPB = R$ 7.244,04
Q=
Reposicomis
Reposiciones
R$ 371 .350,22
Q=
Cl(*)
R$ 337.947,85
Cmax
Costa rJe
752.000,00
R$ 5.658,38
R$ 5.854,46
R$ 499.972,53
Reposiciones = 3,29
R$ 453.796,43
Reposiciones
R$ 367.642,94
Reposiciones = 2,42
R$ 383.21 6,74
Reposiciones =
CTP12
2,98
CTP9 = R$ 7.494,62
CTP10
R$ 6.788,44
R$ 5.740,56
C TPalo
1 12
(( CPT1, i = 1, 2, ..., 1 2
1 13
====:====:::
CAPTULO 5
. .G ESTIN ESTRAT G I CA DE C OSTOS
U ti l i z a c i n d e m t o d o s c u a n t i t a t i v o s p a ra l a
pla nifi c a c i n , orga n iz a c i n y control de s istemas
ind ustria l es
... .
La
1 14
Lourival
Tavaresl
:::::====
Las aCtividades exploradas por las e mp resas son las fue ntes generadoras
de recursos, que son los i ngresos resultan tes de las ventas ele bienes o
. servicios. Estas actividades son conoci d a s como actividades fin .
A grosso modo, las dems actividades el e las empresas son denominada s
..
1 16
el Negocir)
Todava, el conocimie nto de s u s tcnicas, esta ali neada con las tcnicas .
trad icion a les d e la contabilidad. Bajo la ptica conta ble, los costos puedeny
Centrado
,iel AmJenimieuto
Una Visin
1 17
Louriva/
Santos! Joiio
da Silva
======
ABM
empresa adquirir u na
.. acuerdo con
concepto
u: .
E}->
)',
;;:>
lnfonnaciones
1\
FeedBack
I l ustracin:
Mientras el costo tradicional m ide cuanto cuesta hacer alguna cos a , el costo
en actividad tam bin
..
ltems
1 18
li
1 19
=======
/(
SISTEMA DE COSTEO
BASADO EN ACTIVIDAD
Afantenimiento Ceutl'ado en
el Negocio
El proceso de asig nacin de costos debe ser totalmente para m etrizado. Esta
objetivos de la pri mera etapa del p roceso de costo, q u e son los ca nales,
ABM ESTRATGICO
HACER LAS COSAS QUE
DEBEN SER H ECHAS
enseguida, id entificar los costos con los p roductos, p res uponie ndo que
Rein: e n ie ra de Procesos
De negocios
Cal idad Total
Evaluacin del Desempeiio
ACTIVIDADES ESCOGIDAS
Q U E D EBEMOS R EALIZAR:
m s c a p i ta l , p o r ej e m p l o , a u m e nt a n d o la confi a b i l i d a d ,
ji
!!
'
Invertir e n productividad
)
1' ; .
1 20
=====
======= lJua
servicios. Los objetivos son conocer, analizar y eva l u a r los siguientes puntos:
L tcnica propuesta
A B M - Active
Based Management - tiene por objetivo esta bl ecer acciones estratg icas de
Total
Evaluar el desempeo.
.
Obtener u n costo ms preciso de los prod uctos o servicios,
. viabilizado cuando:
"l"""'"''yu
w
w
de superarlas.
Nego cio
el
accionistas.
@"
Afanfenfmienfo Centrado en
@"
Vis in del
.
..
en l a formacin de los precio s y de l a competitividad de l a organizacin,
cada actividad.
La propuesta de Robert Kaplan y Robn Cooper sobre e l costo por actividad
Recursos
IQI
Activida d e s
1 :c;;adores
122
1 23
Lourival
Tavaresl
lvfarco
Colixtol
:=:==== Unn
Costeo por Absorc i n es u n mtodo que apropia los costos directos . mimo de obra, materia prima etc. e i ndirectos a l producto fin a l , y considera
lo que es g asto.
<>nr.<>manio
)
)
Depreciacin
Gestin d e Personal
Mantenimiento
H o ras de Operacin
=>
H h de anlisis
""'
N CJmero de OS's;
""'
""'
::::>
Planea miento
""'
de
la
Hh de ejecucin
Produccin
lngenierla
Almacenamiento
""'
""'
""'
""'
""'
Volumen manipulado;
=>
1 24
m2 ocupado.
,.,,.,:ificdnsnilt:1
1 25
5.4.
=======::::=
Marketing i nadecuado;
Mala p resentacin;
i :
,M;,,::
1 ''
etc.
Ex pl orar la restriccin
1' '
3)
Alta h umedad ;
Conflictos i nternos;
4)
Elevar l a restriccin
Dificultades d e transporte;
Identificar la restriccin
<:>n<.raran
;Vego cio
Centrado en el
Manuales i nadecuados;
Alontenfme.nto
5)
126
127
jl
ll
Calixtul Paulo
=:=:=====
1O
iA
->
E8 ---;. E1 O
---'7
P, y la restriccin al
iB
E4
12
min 1---1- 1
93%
1)
i
1. ,
E7
E1
6j = Ed +
E10 = Ef
q u e es restricci n :
Ea +
22
.;. 0,75 =
EQ
3'J,21
21 + 0,59
Ea
:9,33
2)
E8 =
E7 +
E5 = E b =
,i
Eo
E5
i:;
Ea +
2E;9
E6 = Eo
.i
E5 = Eb =
- cu a l es e l n u ev o cu e l l o d e bote l l a ?
<
!, l
.. !
encontramos:
E3 + E1 = Ea =
2i,Q3
1 .
E5 + E8
16,E5
!l
37,51
3;16
1 28
Ed = Ed +
42,51
E1 O = Ef =
9,57
1 29
-====
Id:
i
'
)' ;
;: .
i:
'\
/Perspectiva'\
---1\ Financiera ,}----,
<Perspecti
va de
Aprcndlzajc
/
Conocirniento
\\----;
'
. .1
Dp
.
tems redu ndantes - L a disponibilidad final ser obtenida por la
e ntre la u n idad y los productos d e l a d ifere n ci a de la un idad
d is poni bilidad d e cada tem.
:1
:1. 1
1
;1
1
1
.:
1
1
'
.
'. t
. 1 .
da
Silva
Afmrfr.mimien!o
Centr,,do en L)
Qr
Qr
jerrquicos.
Define el acopio d e los i nd icadores, a l ineados a la estrategia
organizacio nal.
Deteccin a u tomtica de problemas de desempeo.
Todo pasa por un bala nceo de indicadores y es perfectame nte res u mido por
Kaplan y Norton {1 997): LO QUE N O ES MEDIDO NO ES CONTROLADO.
El d e sempeo tiene varias d i m ensiones de medi cin , siendo la fina nci era y
involucrados en el proceso.
Costo elevado de i m plantacin y m a nten imiento.
Largo p lazo para i m p lantacin y obtencin de
1 32
133
;
J
da
S/va
=======
Mejora
i 'isin del
J\fanlenmi!nlo Ct'!J/rado
en el Negocio
del
Sistema
Deteccin
Una
de la o rg anizacin.
Verificaciones
Procesos
como
m e rc a d o ,
Aumento ele la
confablidad
La a c t i v i d a d d e manten
obte n c i n y maximizacin .
Procesos
BLsquecla de
Aprendizaj e contllUO
Confabldacl
. v
Costeo ABC
)
)
,-6p rendizaj e
Crecimi ento
,____
L.._"'
_r/
J>...c ci n
Ivi ej o ra
ele
l o s Pro cesos
Persp ectiva
Financiera
lntetTlOS
Hoy
Tiempo
valor.
l,
1'
"
'
1 34
135
.1
'
1'''
J""l
=======
ll'i
'
ll! ''
1
il !
!h
) '
'
'
a:
1'
. .Es com(m un gasto elevado en mantenim iento, y los resultados ele estas
actividades son , muchas veces, ineficientes por mayores inversiones que se .
hagan.
5.6.
!l!i ;
Una Vs ;u
/
.
i;
la .)' Si{.
''
.... -e'
Bl
'
Bloi'
'
CALIDAD
>:-'<.:
1 36
1 37
======
ml"'<>rl r'n
138
'
139
Santos/
=====-
)ocio da Si/m
n cuadro de
cor.mrnsoR l
100% X 32%
COJ'trnl.ESOR 2
9 l % X43%
COJ'trnl.ESOR 32
77% X72%
Uno Vis in
64% X82
BOMBA DE PROCESO. 2
7&% X8Z%
BOl'tffiA SERVICIO l
9 1 % X43%
BO!IIBA SERVICIO
9 1 % X43%
aaa
Es com n e n co ntrar n dices d e disponibi lidad superi ores al de la necesl:
'
de utilzacin de l os activos, cuando estos estn siendo obtenidos ;
on
de a l tas i nversiones e n recursos h u manos, y e n caso q u e l a c fa
diversas tcnicas , que son defi n id as en conform idad con e l a lca nce
del trabajo o actividad industria l . De ntro d e e l l a s , tenemos What if- rbol
de
a
all .(FTA) - H azop F M EA - F M ECA.
..
Anlisis P re l i m i n a r d e P e l ig ro ;
Anlisis Y se (What-if);
1 40
141
=======
=======
rr
Las pri nci pales tcni cas cua ntitativas de Anlisis d e Riesgos son:
Cenfrudv
ei Negocio
: .1
criti cidad.
5.7.
reduccin d e l riesgo.
cam b io ele
al menos a su m itigacin (4 0l
El riesgo es u n a caracterstica de
acci n d o n de dos o
indeseable.
. w
'""
sentido d e : (42l:
142
1 43
11
Lourtval
:::====
<< >>
en
Negocio
sistema.
Centrado
manten imiento n o est famili a rizado con el equ ipo y e ntrenad0 para
e s un mtodo
_,
'
':a
,:;1
.> e
..
<< >>
cr
. ::r
cr .
Algunas consideraciones:
rr
genera l de l a F M EA
o/m antenimiento.
1 44
.a
) f
:0
:l;
:a
.y
,q
e
resultado de la F M EA <<
1 45
Lourival Ta\'ares/
Marco
====:=
==
========:=:::
FMEA
. rr
rr
'fanlenlmienlo Centrado en
el
.'
Es en este paso se defi ne el sistema. Esta blece r una buena defini cin d
sistema no siempre es u na tarea fcil, el profesional generalm ente tiene
., _ '<
c:;;r
Esta b l e c i m i ento de
pero no causa
daos p a ra el siste m a o pe r;onal
El Falla degracla el cl e s ernp eiIO del siste m a y
claos
person ales .
s erios cJ al o s o
Si
las a c c i o n e s no son
muertes ele
personas y
Ir
secu ndarios).
(iiP
tJr
, .
. ,
El
S iste m a en C uestin)
Listar los eleme ntos que sern analizados.
vr
tJr
sus componentes .
Aplicacin, de unidad de funcio nes y d eta lles d e cada fase o
rr
'""'"',.'"
1 47
!====
Severi d a d
Negligente
sobre el sistema.
Este modo de
Baja
bilidad de Deteccin ( D )
sobre el
sistema.
modo de falla.
Moderada
falla
"
/
_
( PV)
Tasa
el
le
del usuario/cliente.
6
Este modo de falla ir provocar u n a alta i n satisfaccin
)
Alta
Este
Muy Alta
modo
insatisfaccin
y
ld 1
le
la
or
to
del gobierno.
7
8
de
del
falla
un
'1 0
segLiridad o
a;
:a
io
:
.:. . . .
'
6
< 1 e n 1 0 ... .
Baja:
Moderada:
=Tasa de Severidad
1 en 400
1 en 80
Alta:
1 en 40
1 en 20
Muy Alta:
1 en 8
10
1 en 2
Fallas ocasionales
148
Tasa de Fre c u e n c i a
Tas a de Deteccin
travs de
un d i a g ra m a de
del
A:fanteuimiemo Cen/l'ado
en
el Negocio
FMEA
Cada uno de los modos de falla identificados debe ser evaluado en trm1
de l a peor consecuencia potencial, que pueda re s ultar en una
en trminos de categora de severidad. O sea, un determinado
falla p uede tener varias consecuencias, y el mismo d e ber ser ord
la clasificacin de la consecuencia m s crtica de todas.
)
)
.1 !.1
)
)
reduccin d e los efectos sobre e l fun cionamiento del sistema cuand o se.
su ocurrencia .
Paso 6: Lista de los componentes crticos
rr
1
1 50
151
CAPTULO
EL COSTO D E L C I C LO D E VIDA Y EL
RETORNO SOBRE LA INVERSIN
. Anlisis del ciclo de vida
competitivid ad , originada en l a g l o b a l izaci n , agrega valor e inspira e l
de mantenimiento, transformndola e n centro de inversi n , L a necesidad
garantizar la s eg u ridad en el tra n sp o rte areo, intensificada en los a os
aso c i a d a a l a e n t r a d a e n e s c e n a d e l o s p ro d u ct o s o ri e n ta l e s ,
r.r',monto los japoneses, introdujeron una n u eva visin en los procesos
.
.
.
gananci a s de
el Negociu
Establecer requisitos
': Amortizaciones
y objetivos
Prototipo
Pruebas y Ensayos
Ploto
Operaci n
&-
Costo d e operacin;
r:r
en
v"""P'u
========
Decisin 3
Costo de mantenimiento;
&-
Costo d e d esactivacin;
cr
Decisin
1 c:;.;;,
f costo
so
i dad
de alternativas de proyectos d e
j=
de Desaclwacin
1.
PoliUca de
Reciclaje?
Eliminacin?
Mantonuniento -!lo
. -LLcos!o de Man!enimenhl
..
e-;:;;;;;;-c
co t d
Mantem'b'J'd
..,
1 1 a-..
-..- _____j
Salidas
_..,.
de cour.epcln
Rapides y Facilidad
Costo d e Sobresalien tes
Otros F' e rfonnances
Facilidad de Acceso
_..,. Co n d ic i ones de Segurida d
Econ o micidad
1 54
oport u n i d a d de i nversin
q u e pe
: lndisponibilldad
por Facturacin
155
E l ciclo de
da
Sill'a
su vida, desde la
l neas generales, las etapas del ciclo d e vida del producto son : necesid ades
.
.
u
La competencia no es con produ ctos d e primera l n e a , fabricados en s elo ..
6.3.
otro enfoque, que es la competencia con produ ctos desarrollados con calidad
.
.
ciudades para trabaj a r e n las f bricas . Los sistemas log sticos fueron
'ff"
an : :.
- '
\! :
: :
Mi(<:
l. , <'
lf :
Una buena gestin d e los activos d e una p l anta industrial i m pl ica volver a ver
.,.,
prod uccin, sin embargo estos costos no cuentan con un gran rigor contable,
requisiciones de stock (repuestos y con s u mibles).
111/1: '
Los costos e n mantenimiento tienen que ser depurados en el precio final ck)
IU(
t7r
fbrica a l cliente.
La tercera ola es l a
(ffF
era de
la
1 56
el Negodo
"
c;F'
cJr
1 57
Loun val Ta Pares/ Marco Calxral Paulo dos Sotosl Joto da Silva
Costos Indirectos
Costos de paradas debido a la actividad de mantenimiento: perdida
crr
w
'er
C1r
crr
El concepto d e ciclo de vid a y la maxim izacin ele l a uti lizacin deben ser
visualizados a n en l a fase del proyecto. Como en l a evolucin tecnolgica
de los equipos, es fcil perci bir que l a evolucin ele la tasa ele fallas ocurre de
forma diferencial, e n fun cin del grado de evolucin tcnica ele! m i smo,
contrariando l a mxima de que l a confiabilidad y la edad de fu ncionamiento
son relaciones l gicas y directas. Esto comprueba la teora d e no ad ela ntar
y realiza r pesadas y dispendiosos m a ntenimientos preventi vos en equipos
Du rac i n d e l a v i d a d e un eq u i po
Hi
,.
liil,:>
'
:i.
H
},' .
1{; j
.; j!l
! 59
<:ir
Madurez o Uso P l e n o
C o m p re n d e e l p e r o d o ptimo de
<:ir
F alfas aleatorias
.l
sol a m e n te e l c o s t o d e a d q u i s i c i n , s i n t e n e r e n c u e n t a l o s costos
facturac i n , p e r m i t i e n d o u n n d i ce de d is p o n i b i l i d a d o p e ra ci o n a l con
Tiempo
1 60
161
======
Introduccin al
"'
/
/
1!
'
1
t
1
O%
1
1
1
1
1
1
11
:
:
fuuc ioun!
pues las piezas necesarias son com unes a todo un lote de equipos o vehculos.
..... - - - 1 - - - -
i
sistema,
1:nlisis del
qmsideracioues sobre subseituciones.
defnicin final etc.
!
:
j
1
eficiente.
:
Estudio d mercado, estu.Ho de
'
t
1
1
,i
'
----
Proyectq
deJ
sistema
illici<ll
:
;
'
detalfe del
tuoyecto
y su
desarrollo
--1-
'
planeacin
uso del
y ejeC!IciI!
de la
l>fOdUdtl
pwducctn
lo.l)istico
Y apoyo
--t'---
J9j9
'
Neguco
tiempo de paralizacin.
en el
...-:
---:
'--}
!------1----1
y deriufcn
""' "
,.,.
...
--'---calidad etc.
,planeacin
del lltoducto
/
,( ;
/ :
1
:
"'
-:::::
Padronizacin
No son pocos l os factores que deben ser blanco de evaluaci n y anlisis, por
parte de l a g e re n c i a , a la h ora de decidi r sobre el p a d ro nizacin. A
>
1 62
1 63
--------
------
=======
, .
11N
=1 donde:
L = valor residual del vehculo o equ i po;
N = vida til del vehculo o equipo.
el Negoc;o
Vn
e11
C u a n d o o b se rv a m o s y d e s cu b ri mo s e v e n t o s c o n
exponenciales, se tiene l a sensacin de que son hechos y causas naturales, .
que l l evan n uestros recursos y metas para el {{fondo del pozo . U n evento
exponencial tiene la caracterstica lenta, gradual, progresiva y constante a lo
largo d e u n determ inado tiempo, para d espus subir vertigi nosamente.
=>
=>
El Flujo de C aj a
6.4.
P o r q u i m p l a ntar proyectos?
Los recursos del accionista deben ser apl icados en Proyectos, cuando
ofrezcan efectivas a lternativas de rem u ne raci n ms elevad a q ue ' la
oportunidad de no rea l izarlos . El proyecto es u n conjunto de actividades
1 64
. E l flujo de
Recetas .
Inversiones.
165
Calixtol
:::;:::>
Costos Operacionales.
:::;:::>
:::;:::>
Intereses e I m puestos.
I n movil izaciones d e g i ro.
:::;:::>
Va lor resid u a l .
l..Je.gocio
6.5.
mercado .
..
vida econmica, siendo aadido a las Recetas generadas por las operaciones.
E l Valor Residual puede ser positivo, n u l o o a n negativo, representa el
pruebas i n iciales. Estos costos sern d i l u i dos e n tre todos los productos q u e
l a organizacin i n d u strial comercia lice ( e l precio final del p rod ucto contempla
. .
Despus de esta fase, el activo e ntra en operacin red uciendo g radual mente
los gastos, periodo este que comprende la fase de vid a til plena. Se inicia la
facturacin de la empresa en funcin de los productos o servicios generados
por el activo.
Vida X Retorno sobre i nversin que presento en varios Cong resos y Foros
de Mantenimiento d urante los a os 2003 y 2004.
Acom paando la l nea del tiempo, se observa que en un momento espec fico
ocurrir el p unto de equilibrio, en que el activo generar lucro efectivo, en fase
.
1 66
1 67
=
==
-=
-=
-=======
seguridad).
ctivo, u rante e l
.
,
periodo de v i d a ti l , h a y q u e explo ra r a ltern ativas d e max1m1 a 1on de los
e! Neg?cio
J
'
/
)
)
11).
Fa.se ll
Tiempo
,:
.. -::::-
1'"<4''!:1;:''"'"'
;<"".'"''""'
'0
'{l
e
'0
cr
Ql
CL
o
@>.
a:
'5
'5
!'l
IV
'o
TI
11>
<lJ
o:.
l\1 iU
e -
>.
',."'t:!tt
JI,M
....,.;;.. .. ,
Costo de r:rodu'eiU'
/
/
'---__.....
\/
,________ _..,..,.,.
Otra opcin d e elevar las ganancias, con el uso del activo, seria postergar su
fase d e d ecadencia, a travs d e las acciones de manteni miento, aumentando
su ciclo de vida ti l . No obstante, hay u n a elevacin de costo de produccin ,
sobretodo en las actividades d e m anteni miento y confiabilidad. (Fase
1 68
1 11).
1 69
=======':::!;:
=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:
,........
Flujo de
recursos
($)
jll
<>
::;
O"
'O
(
"'
Q
':;
..
:;
Negocio
.t:
...
Cenlrculo en el
"'
<>
.'jt
..
..
- .
.. ..
.. .
....
_
1\1
Una
Muerte
Jn1 1 o duecin
n ,el nHm::ndo
hwestiu1cin
OSill i O!IO
..._.....
e
Q
(;
t!
i; 8-
..
"
e
.,
. . Punto de i ,
. : e,ulUhrio.:
Conclusin
El LCC es una h erra m ie nta de a poyo a l a d ecisin estratgica, con . .
-" '
1 70
6.6
Medicin de ROl
171
======
Negodu
1 72
======
===
== Uno risin del i\Iantenimh'nlo Centrado en el
Lourival
Centmdo en
el Negocio
Los valores aplicados en las frm ulas tienen las siguientes ju stificaciones:
1)
la u n 30%.
La aplicacin d e l mantenimiento preditiva por seguimiento p uede '""'"
g a n ancias q ue llegan la porcentuales superiores l a un 40% en relacin al
mantenimiento preventivo por tiempo. Utilizando estos referenciales,
establecer u n a plantilla de expectativa de redu ccin de costos con
siguientes elementos:
Datos
2)
--------
-------
E-conomia de Energ!a
ROl QT X MO X 12 X 10%
ROl ; EN x 1 0%
ROl
OM x S%
ROl
3)
4)
ROl ; FT x 0.25%
12 Compra de Materiales
1 4 Fallas Crmcas
174
MT x 12 x 10%
Facturacin (FT)
OM x 3%
175
[)no v;.d6n
:::::-::::::=
u n 5% d e
i nmovilizado en stock. As, con una red uccin de stock del 20%
(valor bien conserva dor, pues estu d ios - y experiencia p ropia -
8)
. .
9)
M a n te n i m i e n t o a u t n o m o ( s e rv i c i o s q u e p u e d e n s e r
convencidos que el res u ltado sea bien elevado (pud iendo l legar l a
u n 50% ) , por la d ificultad d e i m p l ementacin, por el p lazo que
ser necesario para progra marlo y por el im pacto social que causa,
consideramos slo el valor del 1 0%.
1 0)
S a tisfa c c i n d e l p e rs o n a l y
p r e s e rva c i n d e l m e d i o
ambiente
11)
que esta red u ccin se refleja sobre los i n s u mas que, como ya
i ndicamos, debe esta r en torno a u n 50%, el res u ltado se ra del
viabilizar acciones con este objetivo. Con sidera ndo que la energa
1 76
mantenimiento.
permitir q u e el personal de
7)
A p l i c a c i n de
P re d i c t i v o / p o r s e g u i m i e n to - E l
acompaamiento adecuado d e variables ele los equipos ms caros
6)
Negocio
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