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Lourival Augusto Tavares
Marco A. Calixto Gonzaga
Paulo R. dos Santos P.
Joao Esmeraldo da Silva

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Gestión Estratégica en
Activos de Mantenimiento:

1

}

Una Visión del Mantenimiento
Centrado en el Negocio

1

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)

Marco Antonio Alcántara
Ediciones Técnicas

TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS A ESPAÑOL POR:
lng. Robín Julián López Aiarcón
U niversidad de América - Colombia
E-mail: robinlopezalarcon@yahoo.com
l ng . Jorge Edilberto Martínez Monroy
U niversidad de América -Colombia
E-mail: jorgemartinezmon roy@yahoo.com

AGRADECIMIENTOS

·. · .
.

.

de Mantenim iento esta obra, que solo fue posible g racias al esfuerzo y
dedicación de los dos Coautore s Paulo Poydo y Ma rcos Calixto, que tuve
·. la felicidad
de encontra r en el curso e especialización de ingenier ía de
mantenimiento.

Calle 23 A No. 20- 3 1 Bogotá- Colombia
Tel: 2698495 Fax: 5996645
Ce l. 31 O 5732987

REVISION GENERAL

Tuve mucho a poyo de mi querida esposa y de los profesionales de otros
países con los cuales tengo el privilegio de convivir.

Edgar A. Berna! M , Elizabeth Gámez, Beatriz C . Araqu e V,
Marco Antonio Alcántara C .

EDITOR E N JEFE:

·.

A mis hijos y nietos, que esta obra sirva de estímulo para m ostrar que nunca

es tarde para aprender, crear y contribuir con la sociedad en la cual convivimos.

Marco A. Alcánta ra C .
GERE N P LANIF C.A. Genera l Manager
gerenplanif@gmail .com

.A mi madre, el cariño y reconocimiento por la formación q u e me dió.
Ya pasaron 20 años desde q u e escri b í mi primer libro , « C ontrol del
mantenimiento por computadora » , q u e en una época tuvo el apoyo de la
empresa para el cual trabajaba, reconsiderando que se trataba de una obra
inédita, viabilizo la primera edición con la adquisición de qui nientos ejemplares,
y permitió que se trajeran los pri meros mil ejemplares.

DIAGRAMACIÓN:
Freddy B . Salas
Cel. 041 4-7342804

DISEÑO DE PORTADA:
Gregory A. Santamaría
Cel . 041 4-5323859

IMPRESIÓN:
Diseños Santamaría
Telf. 0274-221 1 1 53
Mérida.-Venezuela, 2007

Fueron tres años de investigación para poder presentar ante la comunidad

· ·

..

Esta vez tuvimos el apoyo de GERENP LANIF en Venezue la, que de forma
extraordin aria adquiere una expresiva partida de libros, viabilizando una edición
.·de 4000 ejemplares, ciertamente un marco ( y tal vez record) de la primera
edición de un libreo técnico en Brasil. La visión de GERENP LANIF en cuanto
al paradigm a que estamos rompiendo con los concepto s presentad os en
este libro, deja claro que se trata de una empresa emprendedora por lo cual
visionaria en cuanto a un futuro de fu ndamentación en mantenimiento, fue
comprob ado por sus iniciativas en la prestació n de servicios basada en la
calidad e innovación.

En los ú ltimos tres años ven g o siendo convid a d o por SKF p � ra presentar

conferencias para sus cli entes y fu ncion arios, t anto e n Brasil c? mo en el

exterior, q uedando muy e n claro q u e se trata ele un empresa que piensa en el

f\ITAC:

futuro las n uevas i deas y e m pren d imientos. E l ecllo el e que un pr� eslonal

graduado e la em presa e ste s u scribiendo e n e l prefacio el libr� , ratifica est�

firma y d e m u estra q u e s u s inici ativas, se clan e n todos l os mvel e� . E n mi

nombre y e l de los dos coautores, presento en p úblico mis agracl � clmientos
por haber sido honrado con el reconocim i e nto y a poyo q ue nos diero n .

de
s y profeso res del curs o de ing � n i ería
Des taco e l nom bre d e l o s inge n iero
lvier on este
. .
no solo estim u l aron y des envo
man tem mtent o- ENGEMA N , q ue
. . lect ual y s u
ena l�nte
. com o tam bién colo caro n a d ispo sició n s u mat
tra b aJO,
os s?n esp ec·�a rISt as
To
.
ado s e n este libro
con ocim iento para q u e fues en utiliz
sus
i nteg rida d y profesio nalis mo - ctto
con prof und o sen tido de la étic a,
nom bres e n orde n alfab ético :

'

.

),

.

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..

especial al área de reparación vehicu l a r y gestión d e flota s, y s u interacción

con un mercado de d istrib ución de com bustibles en brasil.

Aun s umergidos e n preocupaciones en cuanto al fu turo d e estos sectores,

ingresamos al postrado de i n g e n iería de m a n te n imiento de la escuela

politécnica de la u niversidad Federal ele Río de Janeiro, mas no imagin arnos

la gran amplitud, q u e este curso podría ofrecernos u n8 arnplia visión

en

el

sentido de relacionar n uestra experi e n cia con las c u estio n es de los costos

de gestión d e m a nten imiento y su i mportan cia e n el escenario competitivo

en un escenario g lobal.

Jose de Carvalho

Se dio una feliz coincidencia, q u e sola mente vinimos a saber un poco más

Jase Haim Benzecry

'

estudio del escenario económico del sector i n d ustria l automovilístico , e n

Eduardo Santana Seixas
Jorge Nemecio Souza

1

Hace algu nos años hemos d e dicado u n a parte ele n u estro tiempo l i bi·e al

tarde: El profesor Lo u rival ten ía exactame nte la misma preocupación . Así fue

Nelson Cabra! de Carvalho

que el ilustre maestro acabo invitá ndonos a colaborar e n su más nuevo trabajo
de investigació n , que consiste en estudiar la gestión ele mantenimiento

Rogério Arcuri Filho

por el
el inge nier o Ant onio Ces ar Torr rao
Tam bién agra dez co a m i a mig o
a � lvan a
e los prim eros cap ítulo s; a l l � d �ctor
apoyo reci bido e n la eva luac ión d
oslc ton y la
n vast o mat eria l didá ctico a mi disp
1 de UFA M q u e colo có u
D
o
es de ENG EMA N, sin d u d a el curs
o s los a l u nos y d e m á s prof esor
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n su e s p e c i a l i z a c i ó n , q u e,
m a s c o n s ag r a d o e n B ra s i l e
.
. n d e la
que pue da d arse esta n uev a ViSIO
i nd irectam ente , con tribu irán p ara

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func ión d e manteni mie nto.
Lourival Augusto Tavares

6

enfocad a en e l negocio, cuyos resu ltados están recopilados e n las páginas

de este libro .

Nuestra misión fue cola borar con el profesor Lourival con la organización ele

su material, en l a elaboración e interpretación de los indicadores económicos,

financieros e i n d u stria les, tanto en los periodos a nteriores como en los
posteriores y la impla ntación de u n a pol ítica de gestión de m a nteni miento .
llevando a efecto para una o mas org a n izaciones i nclustriaiE!S .

Nuestro objetivo es comprender cualitativamente y cuantitativamente los

resultados alcanzados por esas org a nizaciones en cua n to a l a gestión ele

3.1.6.5. vale la pena alertar a los lectores que no se manejara un lenguaje financiero riguroso: este libro no tiene la pretensión de ser un compendio ÍNDICE avanzado para especialistas en economía. Entretanto.3. INTRODUCCIÓN.2. � Mant nimiento.1.1. Aquí fue solamente utilizado un mínimo de terminología propia de estas áreas del conocimiento.3. 3. De este modo. mantenimiento en opinar en cuanto a la utilidad de este libro. imbricado. 1. complejo. a fin de posibilitar una razonable interpretación de la realidad industrial presente en nuestros países y en el mundo.4. Solicitamos. formalmente dado que puedan contribuir al mejoramiento de esta obra. a prestigiosas organizaciones industriales. Busmess lntelligence . Marco Calixto Paulo Roberto Poydo CON LOS CO STO S 1 � . filosófico y académico.7 . 1.4. O Jettv os del mantenimiento indu strial Como evoluciono el Man . en contabilidad gerencial o en análisis financiero. Composición de cos tos 2.2. olvidándose de los abstracto. La i dustria Nacional de distribución de combustible s 2. t entmtento de gestton ar pasivo<"''IYW=t gestionar actiVOS La evolución organizacio nal La asociación de criterios Tecnológicos y Terotécno logicos ? e . 1. 3.Benchmarking y tend encias en Brasil e onclusrones del Análisis � �� � � ? 45 47 48 52 � 65 65 77 78 80 84 . Claro esta que en presentaciones futuras se presentaran informaciones revisadas y complementada con aun más datos. 1. 1. 2. el lector vera que es necesario tener mente abierta y desinteresada en el trato riguroso de esta nomenclatura y buena disposición para percibir lo practico y el objetivo. un costo estratégico �SI ad de cambi de paradigma en la gestión de man tenimiento . n rces Mantentmre nto. Tasa de valor agregado a productos y servicios 2. PAR A MANTENIMIENTO Índice de Gestión de Act ivos Mant nimiento.una cue stión seguridad y costos .sus activos. Por tratarse de una investigación con dominio en el tiempo. Enfoque financiero de las empresas 2. o trabajo demasiadamente meticuloso.2. y es fundamental que se haga un trato cuidadoso de los mismos. especialmente a nuestros colegas de 19 Activos y pasivos Proceso Decisivo .5. Tecnología de informa � ción (Base de datos para ges tión de activos) CAPITULO 3 ME DIR PARA GE RENCIA R 3.3.5. 8 · ' ' 28 34 38 NTENIMIENTO RELAC IONADA 45 2. a fin de desenvolver los temas aquí propuestos. 1. pues ha de ser un extenuante ejercicio de datos históricos. 1 · 19 2'1 22 25 CAPITUL02 LA NUEVA VISIÓN DEL MA Convidamos a la comunidad industrial. 'l'l CAPITULO ·1 GESTIÓN DE ACTIVOS 1.4. 3.6.

6. de la OS 9000. provenientes de mantenim iento ina decuado. 6. Utili zaci ón d e método s cua ntita tivo _ md �stna les. además de afectar la calid a d de aquello que es producido. rt1r Tom a de d ecis ión: Inve rtir o No mve o ient nim ante M Los Cos tos d e .esta última. h ace recientemente. ejerciendo un papel importante en la gestión de tales procesos. 1 . 1 6.6.Activity Bas A B M . instrLtmentos y herram ientas para ejecución del acompañamiento de las funciones y. auxilia r en las rutinas ele diagnóstico.3.1 .5. La gestión de m antenimiento. hoy puede ser atendida como el acto de gestión de los activos. pueden significar perdidas de clientes para la com peten cia . CAPITULO S GESTIÓN ESTRATEGICA DE COSTOS 5. 4. 97 . 6_2. tienen un impacto profundo en todas las acciones productivas. La relación entre las organizaciones cambió drásticamente en los últimos años y el profesional deberá estar preparado . 99 1 00 1 01 1 03 1 05 1 09 115 s para el plan eam 1ent o. 4. Delante de este cuadro. El «cos to de Exis tir» del m ante n1m del mantemmento caja de flujo al ado aplic mol Bau e d El mod elo . el m anten imiento industrial ' revierte su pasado y a ctualmente es consid e rado factor de calidad y productividad. 1 5.7. procesos. era considerado como factor de costos y gastos.1 . E n el pasado. 3 . para atender las exigencias de la industria autornovilísticEL El mantenimiento es una de las áreas que más contribuye para el éxito y productividad de la organización. 4. l 1 6 . 2. • • • 10 Aná lisis d el ciclo de vida . 5.· 1 5 . poca técnica. por causas técnicas y gerenciales. viene siendo vista con nuevos ojos.7. .4. . i El balance patrimo n ial pres a La g estió n efic az d e caja de la e m ecta do . 88 M ante nim iento Aná lisis de i n d icad ores de cost os de Aná lisis de ln dice s de Cos tos 89 INTRODUCCIÓN CAPITUL04 ATEGICA PARA ADMINISTRACIÓN FIN A NCI ERA EST EL M A NTENI MIE NTO 4. 6. ele competitividad. 7. si es necesario.2. finalmente. . Los gastos como métodos. ¿Po r que imp lant ar Pro yec tos? sob re la mve rslo n Cor rela ción : Ciclo d e vida x Ret orno Med ició n d e ROl . Equipamientos parados en momentos de producción programada. mayor ren dimiento operacional. 1 5_5_ 5. más recientemente. 4. debido a su elevada influencia en el «down time» o bajo tiempo. • . pura y simple ca m b i o d e p ieza cuan d o hubiera una quieBra o interrupción. 115 115 119 1 26 1 30 1 36 '142 153 1 53 1 54 1 57 1 64 1 67 1 71 E1 manteni miento industrial. 4.6.\ 3. 4. Es cierto que ella es hoy uno de los ítems que componen la norm a ISO 9000 y.3. consecuentemente. Por ser de factor d eterminante en el costo y en el ciclo de vida de los equipa mientos. los aspectos más conocidos del mantenimiento se caracterizab a n como siendo de servicios repetitivos y de rutinas.6.5.4. . i mprovisaciones y emergencias.1 . representan aumento en la vida útil de los activos y. L a i m port anci a d el Fluj o de caja proy costos de ma�t emm tento los de ión gest la en ciera finan ación Adm inistr tión de m ante n1m1 ento El flujo de caja proy ecta do en la ge� 1ent o . 1 6_3. durante la producción. nt o El BSC en la Acti vida d d e Man te n i m1e go ries en o trad Cen Manteni mie nto tos Mod os de Fall a y Análisis de Efec CAPITUL06 RETORN O SOBRE EL COSTODEL CICLODE VIDA y EL LA INVERSIÓN 97 . Pero.Activity Bas ed M a n agm ent Teo ría de las Res tricc ione s ( TOC ) . orga niza ción y con�rol de sistemas m1e nto Los cost os baJ·o la O ptica del Man ten1 g tin Cos ed ABC .4.paradas de máquinas. o con baja producción. 5.

la tendenCia es tener en cuenta la confrabilidad Y la facilidad de mantem: . · a Tero cnologia c sistía en la particip ación �� de s o . de ser vic ios . on . pues la pérdida de facturación (lucro cesante) afecta toda la cadena productiva. 12 l3 . . las empresas tendrán que realizar � :a::��:: �:�:r . y asumido cad . pos. el mantenimiento ha perdi. � Conocer las técnicas y herramientas para ()mejoría y desempeño óptimo. tal cual el mantenimiento de equi . para que se pensara en la fac . sea n en la industria o en 1 a pre s t acl. Est a tendencia es confirmada por el uso frecuente de una nu e a flosofra de gerenc ia de mantenimiento. asegurando que las operaciones de mantenimiento se mayor tasa de utilización de los activos posibles. Juran levant ar para Japón los con ceptos básicos de adm inistración e t e mentales en cualquie · planificación. � transcurso de la parada aleatoria de un equipamiento. además del conocimiento técnico. transformándola en una de las actividades principales de la organización.. visionado a reducir problemas y perfeccionar la atención de las necesidades internas y externas. del nivel de d . y comenzar por revisar sus procesos organizacionales. soportando las críticas de todos los sectores y de toda especie. como elemento de conexión entre la estrategia y la operación. pud iendo aumentar la vida útil . !'$'� hnJ" su caract·e1. que sufren modificaciones muy rápidas. � :: ���� � � .��: �: global sobre todas las áreas de la organización.== Lourivaf Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva == para enfrentar está realidad. son he cho s rec ien tes de. . �� :� :::� �� �����: inherentes a la información. .. desde el · � .������ n del mantenimiento en Brasil refleja las par ticularidades o nd r ust nal en el cual la org anlzac1on se enc uentra insertada Las mv · ers1ones en las acrrvr 'dades de gran soporte . realicen con un costo global minimizado. E l mantenimiento gana importancia.. en este escenario. . a eco nó mic a de glo bal iza ció . dominar las estrategias y metodologías para alcanzar tales indicadores.�O ¡_''fO En 1954. L a mayona de los SIS temas no observan . o �: :: : A lo largo de su evolución . Hace poco tiempo atrás solo se sabia de la existencia de mantenimiento · toda la empresa. pues no son exigidos par a tal fin. relac onado con la facilidades ele � mantenimiento . visto que los sistemas � de producción está . En el inisterio de Tecnologí a de Gran B retaí'ía cre o el canee o ologl .¡ 1\L). ultrapasaron las paredes de la organización. tiVo a . . pues requiere. una visión . mrento del s1st . ilidad de su mantenrm1ento. correc .�. r · n sent d de establece r una rutina para alcanz ? ar su el l servrclos prestados. más la verdad es que las fronteras de los negocios. así como aquellas hf. Para adecuarse a esta nueva realidad. alzando la actividad de mantenimiento a el nivel gerencial que merece. i � fase e con cepclon de los proyec tos de sistemas servicios o e qur. pues est ablece¡ � .� ��� � : proveedor de la materia prima al cliente finaL Es un desafío.�: � �::::� � valor agregado. como quieren algunos cuando un equipamiento se dañaba. � �� producción.. · · · · · · · . haciéndose el blanco de la atención de Una Visión .:���:��: � :� � una gran reestructuración. e os equrpo s y reducción en la cali clad de piezas sobresalient trabajo en el mantenim iento programado y en los costos d t n .. ema se e eqUipos al p oyec arlo . desarrollándola como una solución integrada. · El nivel de orga . s en un Slstema or an ? izado. Hoy no se admiten más la interrupción de la producción en el =���: . . . una postura preven tiva.as ca compieJos e rndependi m entes.��::. vez � tornándose en el foco principal en la política de reducción de costos de · :�:� ��. n y »canalrzaclo. con la máxima efectividad y con la del Afanleninuento Centraclo La Organización del Ma ntenimiento Mucho se debe a la globalización o mundialización. . Esta evolución vie ne al encuentr de a ac u a ten de nci. en términos de servicios y productos más confiables y de mayor 1970. puristas.. n» de pro fesiones qu e no d uch o espacio pa a un siste ma productivo estigmatiza : do por f Jios frecu Hoy.

lado tene mos un parq ue indu strial aproxima dam ente. con el menor costo de operación y mantenimiento del sistema. con el objetivo d e cuantificar el costo rnecl io ele mantenimiento y su relevancia en el contexto productivo de cualquier actividad económica. Gestión Profesional El escenario de competitividad. E n Portugal recib e el Bras i l .ao)) Y en por «Ma nute ntion ». 1 1 l 1 1 l 1 l l i de nuestras industrias Y de nuestros una de las caus as de la baja prod uctiv idad orga nizaciona l del man tenimiento. tol e ra b l e. L a s d e m á s d e s i g n a c i o nes son 14 J\Jantenimieu/n Ct?Hiradu en e! Negnt'io E l mantenimiento pod rá ser ejec u tado con recursos propios o cont¡·atadm. '. el factor Com para tivam ente el parq ue in dust rial E lacio nes m uestra aten ción para envejecim iento de los e q u i pos y de las i nsta prod uctiv as y procedim iento s de la nece sida d de actu aliza r las técn icas mantenim iento. la búsqueda i ncansable por la maximización ele l os l ogros nos remite a la pregunta: «Lo que aún podría ser hecho?». Y las repa raci�nes país. no basta invertir e i mplementar un sistem a productivo eficiente. sobre sa ltos Y equ i p os) para adecuarse a la demanda de trabajo esperado por el programa de producción. sin embargo siempre a mparado por los indicadores de desernpeño. es necesario q ue e l tiempo de utiiización anual del sistema sea el mayor posible. En una planta industrial. a ú n i m pera la visión 15 . Es profesionalizar la gesti ó n d e l m a n te n i m iento. Lamentablemente. Son i n d i ca d o res que i nfrio rizan esce nario i ntern acio nal. las inversiones en maquinaria deben ser orientadas pensando en la maximización de la utilización al m enor costo procluctívo y de mantenimiento. fruto de los tiem pos del merc ado cerra sione s pesa das en la búsqueda el retrato de un parq ue fabri l . pero sin hacerse una barrera al nuevo. insertar un nuevo patrón ele cultu ra organizacional en la empresa y la relación de costo x beneficio debe ser el evaluad or. la lucha i ncesante para la reducción de costos. en la otra p u nta tene mos anti guo . en l a s org a n izaciones Industriales.. Man uten gao. q ue recib ió i nver de la com petitivida d g loba l. Es p re c i s o mira r m á s atentamente a l o s costos p o r activida d . 1 . ele aná l isis numéricos y gráficas. L a organización del mantenimiento comprende la planificación y administración d e l o s recu rsos ( pe rson a l especialízad o .Louri\•ol dos Santos/ Joclo da Sílva Tm·aresl Marco Calixtol Pc11tlo ::==== Visiún del desdoblamientos cualitativos y cuantitativos del estuclio de la demanda por mayor confia bilidad y d isponibiliclacl . aseg u rando la confianza y seg u ridad deseadas hasta el prod ucto final . surg e u n a d iscip lina Es la nece sidad q u e nos l leva a avan zar. dos déca das. las eleva das tasa s de fallos (perd ida e acab an en l a cuen ta del cliente de eme rgen cia (elev ació n de cost os q u nos y con frecu enci as enci ma el final ) ocur riend o en mom ento s inoportu a n u estro parq u e mdu stna l. de com o «Ma inten ance » y en francés de gere ncia técn ica desi g nada en in g les nom bre de «Con serva<. Finalmente. Si por u n do. sea esta i n d u s trial o basada en la prestación de servicios. servicios consiste en la falta de planificación el desa rrollo y com petitivida d del sien do extre mad ame nte perti nente para de prod uctividad ). Tal vez la respuesta se parezca con un enigma. esta forma. La radiografía del sistema n os l leva al cierre del problema. el proceso decisivo debe vislumbrm una n ueva forma de pensar. pero es basado en las personas que efectuamos los cam b i os necesarios a la permanencia y a la s upervivencia del negocio.! urop eo y norte ame rican o. ) E n l í n eas generales. Todo negocio exige coraje parea comenzar. redu cien do n uestra com petitivida d en el � E n un primer momento podemos dividir el ma ntenimiento en dos grandes fa m i l i a s : corre ct i v a y p reven t iv a . persistencia para permanecer y osadía para salir o cambiar l os rumbos.

.. � Racionalizar los recursos por la g erencia financiero.� .Louríval Tavaresl Marco Calíxtol Pardo dos San ros/ . � Mejorar los procesos organizacionales y las instalaciones físicas.X .( • ·..Generación d e la Política de Mantenimiento. m acro e s e li m i n a r las posib l e s c a u sa s de insatisfacción del cliente. antes � Desarrollar e implantar los sistem a s de calidad y.·· :. por esto. 16 17 ... ' a_c_a _I J_ ·d_a _a____ �-1 ____ . a pesar de poseer una excelente formación profesion al y educativa. Por esto. � Desarrollar y implantar estrategias de perfeccionamiento de los recursos disponibles. � Evaluación d e los resultados. . tene mos tres cam mo s o est rat egi as a seg uir: costo. ejercida por cualquier profesional. m anteniendo l a calid a d . El establ eci mie nto de es tas es trat egl. muchas veces. JIT/TQC ' q u e • son a rep res e nta das : �: . · '. · . cw � Agregar los conceptos y las técnicas a d ministrativas a el ejercicio de la administración del ma ntenimiento cambiará los perfiles de servicios prestados. : ·•.!oéio da Sí/va ===== de q u e la administración de u n sector eminentemente técnico puede ser Es a través d e l a est rat egi a c r po at¡v . l a política d e informatización d e la e m presa.:l[.. q ue p oda os d a u n sen tido a m p lio r m a l ru m bo d e la o rgan ización mp ¡ esa na l.�����· :� ��������� .:i:¡. De lan te de est e cua dro .. " t 1<-·1. !):. fl/1 t:. · · .. � Planificación y Control del Mantenimiento. � Política d e Gestión d e l a Calidad.�. � .. Mejorar continu am ent e· · Satisfacer las nec esi d de s de los clie nte � s ' -.. Una Visión del Akmtenimien to Centrado en · el IVego " . dife ren ci aci ón y foco. e l o bj e tivo . . as pas a por l a filo sofía . redu cir los costos sin perder el foco.. definir de impla ntar cua lquier sistema d e calidad. " d esp · .. R e s u mie n d o ..+fri ��a7io¡ � � � � { ¡. la eficien ci a y la eficacia de los procesos. ten emos los siguientes desdob l a m ientos: � Mejorar el proceso g erencial de personas . � Definición de la estructura d e circulación y tratamiento de informaciones. � Mantenimiento. e l sector és tocado : por elementos extraños al proceso. : . � Planificación y Control de la producción. � Gestión de personas.. paralelamente.-.__ . . . d� fW"···-w·�·� 1 r i i s. e l evando la calidad.. .�. Criterios de Gestión � Gestión de stocks.

3%. de equ ipos o • aún en la gestión d e manteni mie nto de aqu ellos q u e ya se en cuentran en . Activos y pasivos En su libro «Padre Rico Padre Pobre>>(11. del pasivo es de donde los recursos son retirad o s para aplicarlos al . El • 1 . p ero n o e s nada imposible./ El éxito de tales prácticas depende d irecta mente d e las personas. cuando la tasa alca nzo el í nd ice del 31 . en condición de pasivo. De ahí. en forma muy clara. empleada en la i n dustria . así como l a diferencia entre inversión y gasto. Los objetivos d e la empresa CAPITU solamente serán alcanzados si fueran presentados de forma clara y tangible. después de estudiar profu ndamente el mercado. se encuentran muy próximos al esperado en 1989. operación . por así d ecir.. tampoco u n articulo d e reteoría. GESTIÓN DE ACTIVOS EN MANTENIMIENTO 1. que tengamos l a sensación d e q u e el pasivo gen era gastos mientras el activo genera riqueza.Lourival Tnvaresl i'vfarco Calixlol Pa1ilo dos Santos/ Joiio da Silva ======= La empresa es un gran ca bo de guerra con múltiples p untas. Era muy común ver la línea de prod u cción paralizada en fu nción de la falla de ./ momento actu a l . norrnalme nte.. es decir. activo. mientras que en su nueva visión debe preservar la calidad del activo. El «dinero». Lo que se prete nde con esta afirm ación e s simplificar e l con ce pto seg ún el cual.·¡ ática .·\ �··. c r1 . Un activo18 es la apl icación de recursos con la fi nalidad d e generar riqueza . ·con los equipos parados. · IJ .1.. Ese perfil d e éxito no es fácil. ocurría los i n dicadores de rotatividad de mano de obra deben ser reducidos. por esto . migra siem pre del pasivo para el activo. de forma sistem técnica s y métod os en la mej oría del d esem p eño e impla ntació n d e n uevas entra a l lí a mpara da Y a ct iv i d a d i n d u stri a l de l a orga n izació n s e e n cu �::J 18 . 1 = 1 Esto significa q u e de cada tres/cuatro años. Robert T Kiyosaki nos define. El mantenimi ento del pasado era u n a activi dad q ue. y la recompensa es l a rentabilidad d el n eg ocio. sea en la adq uisición de u n a n ueva planta indu strial. J ) El pasivo18 explica de donde vienen los recursos q u e serán ap licados en determinado activo. con tasas de 28% aproxim a damente. en la búsq ueda de De esta forma es muy d ifícil actua r.] estructurada. ge nerando gastos. siendo el que menos genera la riqu eza esperada .· · l. rota toda la mano de obra •\ �· ·. . l a d iferencia entre un activo y u n pasivo.

umieoru Ccn!J'odo ¡.rto/ Paltlo dos Santos/ Jodo == da Silva uno o más equipos.. comprender Jos f actores determinante la productividad. buscan el o la mayor J)rü . · · � reduciendo su disponibilidad financiera o elevando su endeudamiento. estaremos actuando en algo que no irá a generar inversión. dac/ global. aclon ne -.. .. . Esta ponderación pasa por el proceso decisorio de la corporación.. además de parar la producción e interrumpir su proceso de colocación de productos o servicios en el mercado En este libro buscaremos mostrar formas de como el mantenimiento puede i J inversiones para la empresa.. y en nue vas' rnetas pa¡"a ser ciJsenaclas en cabeza de todos . de sus eventuales aplicaciones financieras. a ¡ i' 1 i i ! . y acciones de mante !as nimiento deben ac ompanar efect .¡ 1Vego1. en es [e senti· do . toma de dec!SIOil es y . es decir. El mantenimiento solamente era solicitado en virtud de • C' que la facturación cesaba durante las acciones de mantenimiento . on ser fuente gene radora de datos para la : . f'1co s ' fa ClTt 1 anclo su examen de una representac . fin de poder actuar en los equipos de esa línea.. 1·2· Como cesaba la generación de riqueza durante las intervenciones de Íl mantenimiento. ====:::. iento le los. . La mentalidad era el famoso «falló-reparo». se hace importante la necesidad de la integración corporativa de j los gestores de mantenimiento así como las áreas de venta. en lugar ión numérica. r • La productividad de pende de l rendim . los dispendiosos recursos.Lourival Tavares/ }vfarco Cali. que solamente podrían ser obtenidos mediante salida de caja de la empresa. en la 20 21 . oyo para la afta a dministración.oducc¡o efrclencJa en la a¡JHc n y la ac¡"o'n de recursos. " - de sus cuentas bancarias. Sin embargo.e c ursos aplicaclos. es necesario que sus acciones sean responsables por la generación de (. y ¡Jueden <>el resumidos así: estas paralizaciones. . de captación de préstamos bancarios. . . y el costo f i de esta acción se transformara en gasto. . ---·� �. la empresa encarecía la reparación de los equipos dañados. ncra de la pla . ida en la e f'rc1e .Yión del l!lante.· equip. para . La naturaleza de . de finanzas y demás áreas que puedan proveer al sector de mantenimiento información sobre la necesidad de la demanda de las líneas del proceso. .de pr. nuevamente estaremos en la elevación de pasivos. por lo tanto. n. Por !Tlás diversa que se a la finalida d del ne cg OCIO . �··· · · . vame i nte la relación eJe entrada y salida d e recursos. o aün j ) en forma de presenta r la información. a de tablas o gra. se esté provocando un aumento en la capacidad de producir y nunca la reducción de esa capacidad. 1 1 . con demanda reprimida. hay que estar atento para que el aumento de la capacidad de producción esté relacionada con la capacidad de vender (aunque esta sea una condición externa a su nivel de acción). s de al consumidor. esto es que. una fuente de ap. . los datos d presentados en form eben ser .==::=::= Uuo l"i. se elevaban mucho los gastos. de mantenimiento tiene por obligaci. de mercadeo. -� � � --� si esto no ocurre.'IO. • • - P�()ceso de Decisión .. las acciones de ma ntenilnJento depe nde ele la decisión hacer o no hacer ele inversión .j Por lo tanto. o. d uc rlVI. al actuar. 1. de manera ser realmente una «Gestión de Activos». que p uede ser resum . Para que el mantenimiento se transforme en una actividad gestora de activos.

.) de operación. .. dos Santos/ Joiio da ======= Silva Una Fisión del . e leva las tasas d e disponibilidad y confia b i l idad de su Figura . a través de u n a buena prepa ración del trabajo .. s i n «Oír>> los son id os emanados del «piso de pla nta}). estudia.. técnicos en proyectos.� � . 'Jh. todos trabajando en cooperación con los profesionales i • JI 1 . J • • • despreciado la participación d e los hombres d e mantenimiento en la formación En general. .{ los operarios y para el medio en el cual la organización industri a l se encuentra i nstalada. consecuentemente.r�<·� ft1Ul:f"lit•Aik•f i n d u striales. . Los objeth(gs actua les d el ma nte n i m i e nto son: . proyectan . .1/antenhnienta C<?n!rwlo en el Nc:gul"io Mantenimiento. Los conceptos de segu ridad vienen a ser reevaluados .J' 22 C?-1 "' D ismin u i r tie m pos de i n m ovil izació n. proporciona n do segu ridad para ) './ . por eso. el cambio d el vi ento.... . estos e q u i pos son form ados por economista s . . fE Red l -. (!. y crea una s i st e m at i za c i ó n p r e v i a d e l a s a c t i v i d a d e s de m a n te n i m i e n t o y. 1 '•. .. e n la g ra n m ayoría d e e q u ipos d e tecnolog í a de punta. es la meta de este m i l e n i o . .. + ucc ó n d o os . De esta forma. ) La identificación del conjunto de acciones que permitan mantener los equipos . Reduc ir f a llos y defec tos.. � (2-·� ��. i n st al a n y a d m i n istran pla ntas 'lh.. aptos para el dese m pe ñ o de sus funciones..l ai.La Org an ización Tran sforma sistema productivo. corno u n sistema abierto. A pesar de tener q u e convivir con esta situación. la o rg a n ización. (f)t. i n gen ieros.. ...3. Reduc ir tiempos de i nterve nción .�. U n factor externo q u e favorece este cambio d e perfil. Evitar parad as con pérdid a de produ cción .JUf(lJl"J\:liCÍ<l•J\ de los g rupos q u e con ciben. trae n u evos aires para el m a ntenimiento . se encuentra en la • gestión a mbientaL Las org a n izaciones de todos los tipos están cada vez • más preocupadas e n demostrar u n desempeño ambiental correcto por medio IJ" .�i. 23 . . prod u ctos y servicios .. .· • • ¡· . ) del control d e sus a ctividades.b*' (<•n�tu:�n.' ' ¡ Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pardo 1. hemos ) 1 l'l-t•Uf(lS {1.. · ��.Una cuestión de Seguridad y Costos Aú n hoy.

Ellas comienzan a entrever que. 1 '\ ).1\JlJ¡:: 1 ). seguida por materiales (un 31%) parte es con mano de obra propia (un . maximizando su contribución en la rentabilidad de la empresa.Una Jiisión del Alontenimiento Centrado en (!/ Negoeio Las inversiones crecientes en mantenimiento permanente y preventivo. ofrecer aplicaciones diferentes de alta calidad técnica y profesional. cont ribuy en en el crec U S$ 34 billones por año. sin el soporte de la activ idad de · · 1.o�nl!l. problemas."' :fu. esta demanda se debe a las significativas inversiones de las empresas que están buscando nuevas soluciones para Ll•"""!'""'' Llu. la mayo En cuanto a costos de mantenimiento 36%).6% del PIB industrial.u to Al t•riot. + .l. a través Mejorar calidad de producción.}l de servicios es atender las necesidades del cliente o de los mercaclos con algunas diferencias competitivas: conveniencia y menor costo. utilizándose equipos y mano e obra para trasformar la materia prima en productos acabados de mayor valor. (.\1'" l. 3. · competencia se torna desfavorable. en la medida que influye sobre la capacidad de producción y los costos de operación de los equipos. . ·h. ·�--¡ //. estado los equipos de su parque produ la mantenimiento bien estru cturado. 'N:llH .u.!·•. En Brasil.i' 1 ' ' Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joi'ío da Silva ====== ========..4.�« Cuto�.}¡. a fin ele disputar un mercado nacional en franca expansión.oThc<•hJ•'•Y�'" �!Q}'4(.. Asimismo. W f•It. equivalente a mantenimiento que mueve cerca de y disponibilidad de los equipos para la producción.. F.lr. ··. . :lill. de monitoreo continuo (en línea 24 lloras).En los (lltimos años.:J.¡.Q9u. y por servicios tercerizados (un 23%) 24 . El objetivo principal de un departamento de mantenimiento es conseguir el equilibrio entre estos efectos. (Zl 25 . El mantenimiento esta correlacionado con la rentabilidad.:W•»• . Los trabajos realizados por el equipo de mantenimiento elevan el desempeño ímíento de un v asto merc ado de Con esto .¡ WJ. r de las industrias brasileras. C.�llJ>. H. un concepto básico y la intensión final de una buena prestación m. en especial..l>l<i<lo ·h vil• Jl Mantenim iento y Rentabilidad Las organizaciones industriales -salvo contadas excepciones.tq·•• a. Aumentar el tiempo de vida de las maquinas.l. l" ..i.s. que permite prever )1 prevenir Aumentar la seguridad..J:tt<< ·'<>�"·l•l.n.t ti ti. /"" . ... sin embargo contribuyen en el aumento de los costos de fabricación. · ' · ·. el mercado mundial de prestación de servicios alcanzo un alto grado de cornpetitiviclad y -A � �� ... significativamente la paralización de equipos y materias primas en el proceso. ndo más. para mantener en perfecto L as empresas brasileras están gasta ctivo..existen en u función de lucro.r"'" Objetivos del Mantenimiento Industrial :E"u*t�'t .l�i. J3¡¡¡ ¡co de Datos de Maxtenimie. proporcionan a las em presas la oportunidad de reducir Aumentar el rendimiento de la producción. Racional ización de los costos..•liÍI sofisticación.

• • Lourival Tavares/ }. siem pre acogiéndose a la visión garantiza da de un trabajo seguro y preservación del medio ambiente. por ende garantiza la confíabilidad. la obtención de mayor disponibilidad debe estar relacionada con el aumento de ventas.Disponibilidad Inversiones en proyectos que puedan aumentar la confiabiliclad con ninguna o poca inversión de capital. •. . herramientas y sobresalientes).. 2... Programa de disminución de fallas y defectos en. Se destacan los proyectos de aumento de tiempo operacional sin intervención. cuado sea pertinente la limpieza del lugar de trab ajo y montajes especiales. seguridad y calidad son exigidas. autorizaciones prev ias necesarias para la intervención. las acciones generan desperdicios que repercuten negativamente en los resultados. algunos sectores y vigor a otros. si esto no ocurre. fuese un engranaJ·e mult'lfacético que siempre gira en el sentido Y la velocidad esperada por los analistas. 26 1. neg ociación con los terceros. J ) . == === Una v·islón del ft:fa11tenimiento Centr ado en el Negocio generadora puede ser descrito en tres formas: • . . . que las inversiones sean efectivas en men or tiempo y con menor gasto.J �·. Los resultados esperados son: � �·� · �·. alegría para unos y tnsteza para otlos. Para conseguir su aumento. �· El alto nivel de competitividad en que las organizaciones se encuentran exige _ que las mejores técnicas gerenciales sean aplicadas. sensibles a las oscilaciones económicas. la calidad y la seguridad. 1111 � E xisten muchos factores que aumentan la competitividad e una . organización. y que estas tecnlcas sean respaldadas por herramientas adecuadas. Destáquese la búsqueda del mejoram iento de la mantenibilidad (facilidad ele realizar el mantenimiento). trayendo.. verificar las acciones que provocan una sensible reducción de tiempo necesario para un mantenimiento (reingeniería de maqui nas) y los métodos y procesos que están siendo aplicados ( planeam iento de la disponibilidad de maquinas . automatizados se tornan aliados del mantenimiento ·Indust na Por otro lado. pues..· �· ) . el perfil de las actividades de mantenimiento cómo fuente . que trabaja cón o si : ./arco Calixtol Pau/o dos Santos/ • • • ! da Sí/va ======= De una u otra forma se refiere a la economía global. (reingeniería) o cambio de métodos y. en situaciones con:p ejas y/o críticas. �· Reducción continua de costos. a partir de los recursos que se utilizan.Desarrollo Inversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital. Aumento de la confiabilidad y disponibilidad de las lllstalaclones Atender rápido las solicitudes de servicio (reduciendo reservas) Mejora del planeamiento de los Servicios . La efectividad operacional establece una relación entre todo �quello que se obtiene. Tal y como se indicó arriba. que es obtenido por el análisis y acciones que permiten que el equipo opere más tiempo sin que sea necesario intervenirlo. considerando que la mano de 0 bra es de las variables más .. donde la máxima confiabilidad. medido a través de los índices TMEF (Tiempo medio entre fallas) y TMEP (tiempo medio entre preventivas). e TMPP (Tiempo medio para preventivas). � La sustitución del control humano. siempre es acons�!able a los gestores no tomar decisiones antes de evaluar bien la informac¡on. JÍ • • • Jofio ' 1 . reduciendo el lucro que podría conseguirse de las ventas. la adecuada conducción de producción Y mantenimiento se destacan cómo imprescindibles. los procesos · 1. normalmente. o sea. o sea. esta relacionada con el análisis histórico de intervenciones 27 . medida a través de los índices TMRP (Tiempo 11}(3dio entre reparaciones).los equipos. debe hacerse más con menos. por eso mismo inconformldad para . La obtención de mayor disponibilidad también puede ser afectada a través ele cambios de proyectos de maquina. Asimismo.

. donde era efectuada la lirnpieza. por lo tant bra. y entrega de 1 Jcac Jon alm ace nam tent o. y d esa de inte rven cion es prev enti vas . . En la seg un d a mitad de los años 50. b uscando mayor eficiencia y d is pon ibilidad ele los eq uipos. «ingeniería de mantenimiento)). forrnaclo por Correctivo Ttem 60.. inclu yen do . rrollo A mediados de l os años (Total Qua/iiy Control) fueron hechas adecuaciones a los conceptos d e gestión corporativa partiendo . . bas e d e dato s confiabl e y con solid semanas o en kilómetros roclaclos o en nümero ele operaciorH�s. era bás icam ente enfo cad o en el S i n embargo . cod'fi los procedim ientos d e rece pció n. en períodos pre-definidos por programa (llarnaclo «programa maestro de mantenimiento»). a traves · qUie la ar evit de a form una o rroll y gen erad ora d e gas tos.. y trabajo en equipo de varios segmentos a d iferentes n iveles de jerarquín motivados y coord i n ados s egt:m u n a m i s m a d i recci ó n . luc ion ó de la g estión de Co mo el m a nte nim ien to evo ivo s p asi vos a l a g est ión de act En el libro «Ad mini stra ción Mod erna del man te nim ient o y com o este d esarroll o generó m od ificacion es del Man teni mien to»3 se relata el desa empresas d e p roceso o servicio.. supervisión. q u e d ebería s e r coord i nado p o r e l Gerente d e Mantenimiento y con apoyo de un Sistema l n formaiizado e Integrado . asl Se d estaca aqu í la eva luac ión de s de ecto . fue dado un n u evo paso. con el fin de opti miza r todo . 3.:u el Negocio representantes de todas las áreas d irecta o i n d i rectamente i nvolu cradas e n el proceso. n tos de adq uisic ión. Este tipo ele actividad se g u iaba por u n conjunto d e tareas (instrucciones ele manten imiento). 1. y lél m<'tquina era parada para una «revisión general ». met odo s o pi. lo q u e i n di ca q u e pue de ada . llamado .5. p u es quebraba el paradigma de que la . a través de las recomendaciones ele un com i té. · · . sin embargo aún es realizando icios en esta acc ión es la utiliz ació n de serv Otro asp ecto que pue de ser inclu ido en los resu ltad os esperad os por . • Esta propuesta. d os.======= da Silva tol Paulo dos Santos! Joíio Lourival Tavaresl Alarco Calix es decir en períodos pre-definidos en d ías o e n lloras ele funcionamiento o un ser obte n i da desd e q u e se teng a una ante riore s. es d e ci r. revolucionaria para la é poca. k y en s los p roce sos en volu men de Stoc mat eria l.oce so� q ue no . p roce d'JmJe . movilizaría los recursos o · � activí ad . . Elim inar o redu c i r i nve rsio nes e n taL capi � d os q u e com pen san la i nver sion estr atég icos y q u e n o g ene ran lucr como la n ivele s d e stoc k de repu esto s. con la d ifusión del TClC . obtenido. de la premisa d e que e l aumen to ele la productividad ele las empresas seria · e n l a o rg a n iza c i ó n d e l a s Una rTisión del !ifun!enimien/cJ Ct'llfi'Odd . n o rmalme n te elaborado a partir d e la experiencia d e los mantenedores y/o recomendacio nes el e los fabricantes y quedó conocida como «preventiva periódica» o «preventiva sistemática». . función del mantenimiento (gestora de pasivos y generadora de gastos) era de menor importancia en el proceso productivo y que debería 29 28 . . es decir. man te n i m ient o dejó d e ser una En el i nicio d e los años 50. los ajustes y las repmacion es. e l paslv:s o.¡ latina». típic ame nte adm inistrad �ra de . En algunas organizaciones aparece esta estrateg ia. un grupo especializado en mejorar los criterios d e esta programación. el Mantenimiento coordinaría los grupos de trabajo en d iversos n iveles de . bién se p ued en con side rar los asp preserv ació n d e esto s ítem s Tam la se 1 ecc Jon d e prov eedores Y . con el desarrollo d e la aviación para fines comerciales. este man teni mie nto . pura men te « corr ectiv a» y. . con el análisis de las ocurrencias tiem po de aten ción . tan to e n su d ecis ión ' como terc enza basado en el tiempo. q u e f u e co n ocid a como la «Escuel. .Economía son ítem s. para q ue las interven ciones fuesen hechas seg(m patrones ele mejor calidad y que fue llamado «mantenimiento productivo)) . las sustituciones. tiempo. . e ra .

compras y contabilidad y raramente el mantenimiento ten ía la posibilidad de tener atendidas sus necesidades en el tiempo deseado.)) en el Negocio Arnold Sutter El hecho es que. hoja de pago. 11echo q u e quedo bien caracterizado en la « M áxima de Sutter» «Mantenimiento es esto . es decir. Cuando es para gastar. La gran ventaja d e esta propuesta era que las inspecciones periódicas serían hechas. en aquella época. con el equipo funcionando. como la fin a n ciera. a finales de los años 60. Otro pronóstico indicado en la Escuela Latina fue que existiera u n Sistema Informatizado e « Integrado». l a historia mostró que el pronóstico se realizaría. Esta propuesta fue conocida como Mantenimiento Selectivo y fue la precursora del Mantenimiento Predictivo por Análisis ele Síntomas. dicen que no existe. existía únicamente. en su mayorí a. que fue a l inicio de la . Todos concordamos que debería existir. Como la difusión de los computadores. periódicam ente. los profesional es ele mantenimiento sintieron la necesidad de comunicars e y surgieron. Cuando todo va bien . el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de M a n tenimiento y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición.1 1 Lourívai Tava1·es/ Marco Calix/0/ Paulo dos Sanlosl Joiio da Sí/va ====== ==== Uuu fJisión del JHttnteJdmíento Cellf!'tfdt) p e rm an e c e r r e l e g a d a a un s e g un d o p l ano en l a e s tr u ct ura cuestionamiento de mantenimiento seguir actuando dentro del llamado «Ciclo de M antenimiento».. llamada era del « M antenimiento Basado e n Conclición». Más tarde. el intervalo comprendido entre dos «Hevisiones Generales>>. Como consecuen cia d e la difusión de estas propuestas. en función de la evolución de estas condicion es. el computador conocido como «mainframe» que. conviene recordar que. las primeras «Asociacio nes de Mantenim iento». teniendo el tiempo como testimonio. transcurrido el tiempo como testimonio . s e efectúa el 30 Así. por ser único en la empresa. in��?i? nes sistemátic as para determina r la evolución ele las condicione s operativas y los defectos y. la historia mostró que esta propuesta estaba en lo cierto. se cree que no es preciso que exista. 1 ' i En este sentido. organizacional de las empresas. nadie se acuerda que existe. · marcado el momento d e l a «Revisión General)) . La sugerencia de que hubiera un Sistema Informatizado e Integrado dejaba refl eja d a l a posibi l i da d q u e c a d a área d e la empresa (incl uyendo mantenimiento) tuviese su propio sistema d e gestión y que estos sistemas se comunicasen e ntre s í . Cuando algo va apenas. Sin embargo cuando realmente no existe. que auxiliaría al Comité Corporativo en el análisis de situaciones para l a prese ntación de sugerencias en propuestas de mejoramiento . surge la pro p u esta de q u e fuesen establecid a s . en términos d e procesamiento de d atos. en Europa. utilizando instrumentos simples de medición y el sentido humano. la Ingeniería de M ante nimiento pasó a desarrollar criterios mas adecuados de Mantenimiento Basado en Condición . Pero u n a vez.. que fueron 31 . que involucran todos los trabajos el e ajuste y s ustitución ejecutados d urante la parada del equipo. que buscaban intercambiar sus experiencias en el éxito o fracaso de a plicación d e las propuestas . era altamente requerido por las áreas de más « nombre».

los ingleses M. Y lagos = tratado (óJ. parecía lógico indicarla para ser el corazón del Sis tem a Ter ote cno lóg ico . reduciendo los cargos burocráticos de los ejecutantes del l Utra Jfisión del Alan tenimlento thero = cuidado. que � � En algunas em pre sas . disponiendo del profesional de mante111m1�nto � para r al izar parte de los análisis y la ingeniería de mantenimiento para realizar � los proyectos de los equipos e instalaciones. desmembramiento de la I ngeniería de Mante n i m i e nto. Husband y Dennis Parkes desarrollaron un oncepto ? integrado. · . elim inando los inconve nie tes de la dep end enc ia de dis ponibil ida d hum ana y de equ ipos par a la ate nci ón a las prioridades de pro ces am ien to de las info rmaciones por el com putador central . revolucionando la gestión de operaciones y el mante111m1ento on . poco a poco.: ' 1 t 1 Lounval Tavaresl Marco Calú lol Paulo dos Santos/ Joao da Silva === == ===== == asociados a mét odos de p l an e ac i ó n y control de m an t e n i m ie n to mantenimiento. conver tida · para proceso obj etiv o con cue stio nam ientos y pro pue sta s basadas en · experiencia pro pia y de consultores esp . surge el «An ális is y D iagnóstico del Ma nte nim iento)) (tam bié n con ocido «Radar del Ma nte nim ien to)) o «Au dito ria de Ma nte nim ien to» ) que . palabra compuesta de raíces griegas: Centrado e¡¡ el . así como los métodos Y p oc esos . ' . bajo la orientación del L C C (Lite Cycle Cost . en otras áreas (particularmente la de operación) y la participación de todas las áreas en la búsqueda de mejorar la productividad. la extensión de intervenciones Durante la seg und a mit ad de los año s 80. eci alizados.. Así.Planificación y Control de Mantenimiento». 1· j ! /¡ 1 Estas actividades l levaron al El concepto de Ter ote cno log ia es la bas e del actual « Ma nte nim ien to Cen tra do en el Ne goc io» . no sie mpre fan lilia rizado con el área de ma nte nim ien to. e l com erc io de softwa re de mantenimie nto fue inc rem entado. est a act ivid ad se torn a tan imp ortante que el P C M­ Planificación y Co ntro Productivo Tota1Y4J. adoptados. en función d e l t i empo y de la incidencia de las intervenciones en el costo de sus ciclos de vida. definidas de mantenimiento. además de la rev alidación estructural de l a org ani zac ión del ma nte nim ien to par a ate nde r a los llam am ien tos de la evo lución tecnológica. fue e fectuada de forma subjeti va y. que viab i lizan al trabaJO del equipo de Estudios. los costos Y el lenguaj e sim ple . la evaluación total de sus costos. ·• IniCialm ente.«Total Productive Maintenance}) (Mantenimiento l de Ma nte nim ien to paso a formar un órg ano de asesoramiento a la sup erv isió n gen era l de pro ducción. este ú ltimo con la finalidad de desarrollar e implementar una base de datos confiable y consistente para generar los informes. A partir de 1 980 . ade má s de las dific ulta des de com uni cac ión en l a transm isió n de sus necesid ade s par a el ana lista de sist em as.. la integración de los aspectos técnicos a los aspectos financieros d gest1on. automatizados.Neg ocio los que ofre cen los pro ductos como los que ofre cen los insumas. en 1 97 1 . con el desarrollo de los mic rocomputadores. don de los aspectos de costos ponen el nor te en las dec isio nes del áre a de ma nte nim ien to y su infl uen cia en las dec isio nes estraté gicas de las em presas. ?��o El Análisis Y Diagnóstico con sisten en formar un gru po de tra baj o de la propia 32 33 . � En 1 976. Por ser el mantenimiento un órgano que se relaciona directamente tanto con • . los órgano s de mante nim iento pas aro n a desarro llar Y procesar sus propios programas. y a l a vez influ enciar también en el áre a de operación. los japoneses agrupan todos los conceptos desarrollados anteriormente y los asociaron a la necesidad de ocupar el tiempo ocioso del profesional de operación con actividades simple � Y bien . En el TPM se busca la mejor tasa de utilización de los equipos. . Surgió el TPM . techno = técnica. red ucidos · Por su par t e . gen era ndo la necesidad del desarro llo ele técnicas de evaluación y sele cción de este sof tware. q u e paso a t ener dos equipos: E l de « E studios d e Ocurrencias» y e l d e « P C M .Costo del Ciclo de V1da). fue conocido corno Terotecnología (en inglés terotechnology).

· . GERENTE DE MANTENIMIENTO . La Evol uc ió n . alg un os Ind ad rid gu Se . ba n del Es te gr up o de tra s de Ej e c u ci ó s de l a s á re a e t n a t n e s e r p e por r (Operación. . Validar puntos de perdid a d e productiVIdad emitiendo sugerencias. Co nt ra to s. s e r c o m p ue sto nte relacion ad as ta e indire cta me ec dir a ell a as otr de Pa go . pa san ing en ier ía de ma PC M. re du cc nfi ab ilid ad op er co la de o nt me ga ran tía de la de la ca lid a d ..' . nd o a oc up ar po sic sa M pa PC la mo có nto de ma nte n i mie s o se rvi cio s).6 . el m ism o niv ien m i en nt a m ta nt o. pre sa s de pro ce so du cc ión ( en las em pro de a áre el a tod 35 34 . Co m p ra Pe de llo rro sa nia l. De Co nt ro l Pa tri mo Ca pa cit ac ión y ca . stendo orientadas p a ra la i nteg¡·a c1on corporaliv'a y estos Oi·ganos de . de la gerencia. te lio bib 1 ivo cto s. Mantenim iento y u m an os /H oja s.rnvestlgando los recursos más adecuados . nc ue a ec áre ns En co de ntr o de l n e s es tra tég ica s mp ort an tes fun cio sultados a de se mp eñ ar i y delanálisis de re producción.PI amTICación y Co nt ro l del Mantenim iento . sie nd o mi sió n de tom a de ión de «Staff>> en .) -) • �. e l m a nt A pa rti r de l fin al po r lo s co ns um s io ic rv se y s os . nte nim ien to. a estos organos: .. al 5) en l a búsqueda da nd o. .. ien to . . En esta estructura. Información en generado¡·e s el e m fa r m e s aclecu " a sus necesidades en el . . . . necesidades de entrena mten . rva ció n de l me dio ba jo y de l a pre se se gu rid ad de l tra \'l't.. ) ¡.U1w Joíio da Paulo dos Santos/ Marco Calixtol Loul'iva! Tavaresl Silva ! ! i 1 1 i . . Orientados por esta visión ' podemos Indicar cómo atribu¡· mos. red uc ció n d e pla cio rvi se (o ión cc de pro du am bie nte . · · . . su ma nte nim ien to) en ció n. del patnmonio técnico . pr od ucto ño de los eq uip ca lid ad d e lo s ra el de se m pe pa e nt rta o p m un el em e nto i r op er ac ión . . to del personal . Or ga s. au zo s de entre g a . . • . ' Vis ¡o· u c1e 1 . r. . M at er ia \ . asesoramlento p ueden ser los catali za d ores ele esta i n tegración. pre análisis de esos i nformes. ev alú a la sit ua ns ult or es exter no co r po no o o ad es or em pre sa qu e. . PCM . . . ele s d e ac ció n Co ntab ilid ad y m as d e su s niv en as en lo s te ap a ct tri es pa rti cip ac ión ela de l a u m en to d n l a s exige nc ias co . l 1 1 1 1 1 � �· • . as í có mo l a el ia. 1) . las gerencias pasan a te nel sus actiVIdades estratégicas ció n s. se co nv irt ió en pr actic ad o po ve nia sie nd o ya e qu lo a ale nc ia en g ra n eq uiv a la no rm a . Pr oc es am ien rs on al . de be rá nt e de M an te nim ad o po r el Ge re din or co jo. re vis r la IS O cu an do po o ad at n ac e ien to fu o de ce rtificació Este re co no cim nto en el pr oc es ie m ni te an m ión ac ión que ra inc lui r la fu nc el en l a or ga niz s er ie 90 00 pa to . . Arch te nd rá n un a Nu ev os P ro ye de los cu ale s ustri al) . contratos tercerizados . Asesorar a l ó rg a n o competente e n l a sele ccton y adm!mstración ele . · · . Re cu rs os H do to Mé y n niz a ció to de Datos. Asesorar al órgano competente en manten!mlento . Asesorar a la g e rencia en todo lo que se refrera a l a program ación y 2) control . Revisar la programación e i nstrucc¡o �� s d e mantenim iento.IS t as en monta·J8 y ac1 mmtstración . · Así mismo ' todas 1 as tecntcas de g e stión estrategt�a de las empresas están . a do_. ). • • O rg an iz ac io na l 1 . po r lo r l a ON U en 1 97 po o ad fic nti (h ec ho y a ide ión de costos el de op er ac ión ac ion al. 80 s lo e d d e l a d éc ad a en imiento ido re s. ón de l Ma nte nim pe cto s de Ge sti as s de los d ive rso ¡:. en 1 99 3. · .mlenimicnlo CeJ!ff 'ddo eu J el N<Jgocio . as iento . op era ció n y uc od (pr tes ren e g en iería pa ra au xil iar a los en da da tan to a l a ing esta rec om de cis ion es . información a tra vés detmanejo de · Asesorar al órgano com petente en 1 a evaluaclon y definición de las . de la con asesoramiento de esp ec¡a . .

e l meta l ú rg · papel y celu losa . estable. ·· donde deben ser reeva l ua d as las n ecesidades . cad a áre a d e l pro ces o tien e s u equ ipo pro pio efe eq uipos presentando sugeren cias man tenr Aplicar l a s técnicas d e ABC (Costos basados e n Activid ades) para i ndicar los procesos donde deben ser reforzados los recursos y cuales � rento .Ingeniería de Mantenimie nto polí me ros . . recomend aciones para red u c i r los efectos de estos ( reingeniería de m a q u i n a s . en e l 2003. 6) Evaluar y sugerir técnicas p redictivas. q u e presta atención a las necesidades de i ntervención e n todos l o s ítems d e l proceso. q u e es resp o n s a b l e t a n to p o r l a eje c u c i ó n . a utomotriz.costo d e ciclo d e vida) de Jos ? Una Visión del ¡\fon tenim fento Cenlrad(l en e l � En la des�entra li za d a . side r(r rg ico y tra � spo rie : hos p �ta � ario . . existe u n a ú n i ca o rg a n i zación d e l mantenimiento . de com pra de materiales y n u evos equipos. Entre 1 999 y 2001 . mrn ería . 1 6%. ' \: ) . • ' .· E n la centralizada. . 3 %. criterios . Los sectores i co y d e petro_ leo .Louríva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo das Santos/ Jodo da Silva == l O M . mas Y eqw pos . para este tipo / d e org a n izació n . Presentaron ten den cia de a um e nto l o s sec tore s azu ca rero ' e l del a lcoh ol. el Aplicar las técnicas de TOC (Teoría de restriccion es) para determinar · . papel/ce l u losa. 200 ·1 y 200 3. p etró leo y q uím ico.' ·.. notán dose u n aumento e n relación a l 2001 de . · E l í n dice d e referencia en l as e mpresas brasileras. q u ímic o. es d e 42. p re d i a l . e n este cas o. petroq u ímico. y procedim ientos d iferentes y. plástico! ·. s i der úrg ico. de m á q u inas y eq uipo s. agro · Analizar el LCC ( « Lífe cicle cosb» . tex til y tras por te. q u e las . ' ' . san eam ient o. con el · m ismo n ivel d e órganos operativos. el de alim ento s. e n e l 2 003 par a este tipo de or�anr acto n es de 2 1 . es d ifíci l la com p a ra ción de resu ltad os. a eas de man tenr.: " ' . plás tico/ p o l í mer os y text il pres enta ron ten d e n ci a . Presentaron tend enc ia d e redu cció n los sectores e léctr ico. : · e n u na d écima parte. feri iliza nte min ero �redi a l . m é todos y p rocesos). 36 37 . p u ntos d e l p ro ce so d o n d e existen « c u el lo s d e bote l l a » y sugerir . Podemos identificar tres tipos de organización en mantenimiento: Centralizada. com o plan eam rent o y con trol . a l i m e ntos . fert i l izan tes . el índice había caído aproximada y proporcionalmente : omo gran inco n ve nien te de est tipo d e estr uctu ra esta lo criti co. El sector hos pita lario se ma ntre ne establ e. � El índice de referenc ia e n l as e mpr esa s bras ilera s. Descentra l izada y m ixta. eléctric o. • . <BJ � · . . Y petro q u rmrc o.. == 1) Asesorar el órgano competente en l a e laboración de especificaciones 2) Analizar i n formes emitiend o s ugerencias 3) 4) 5) Negodo � Las re ucc ione s ocu rrie ·on en los sec tore s cem ent o . mre nto teng an met odo s. la esta bilid ad e n tnvestrga cro nes ech as e n 1 999 . metal ú rgico. notá ndo se. a utom otri z y cem ent ero . de esta form a. sa nea mie nto .5 %. (S) Se presentaron te n d e n cias de a u mento en l os sectores Azúcar 1 alcohol. .

. s e defi n e n las tareas para l a s · interve ncion es p ro g ramad as ( i n strucc ión d e M ante n i m i e nto). ·. gener ados a pariir de archiv os conso lidado s. la reduc ción d e l ucro . a través de la reing eniería d e métod o s .. u b 1'd o el e 37 . eve n t u a l m e nte « co m p o n e nte» (o parte ) y el · «códig o de ocurre ncias» . u n a e ec de M a n te n i m i ento. a a n tenim iento mixto agrup a l a s venta jas de . tratad os por un eficien te siste m a . q u í mi c o . p a pel/ce l u l os a . 9 p a ra 42 2%)(6J Las a u m e n to (entre 1 999 y 2001 h a b l a s . que proce se elatos comp letos y confia bles ele todEIG las i nterve ncion es controlada s . r las inte enclon es correctlv área del proceso. e d e capit l . . puede auxilia r los órgan os ejecutores . reingeniería de los activos y q u ieren mejorar la manteanbi bii l icla l i d a d . p lá s t i co/ . reduc cione s ocurn. . a través r: ��: � � :�: � ' . L a as o c i a c i o. · . petro q uí mico . es neces an o q u e exista 38 . ¡ o n g ·. quieren más que registrar Órden es de Servid o (OS) y quiere n más que analiz ar el histórico de reparacion es de l o s activo s(?). Hasta e l mome nto.es. · ! � de a l i m e ntos. pues ofre e. para garan tizar la fid e l i dacl de estos datos . m in e ro .:1J ·co Calixto! Pmlio dos Santos/ . este d e art control ori u n d os de u n a ú nica organ izaci ó de u n eqUip o comp ementario . donde existe o l exces . eléctr ico. transpo rte 1 . proce s o s y sistem as !7l. n ot á nd . .Joiio da Silva '!·. y . fert Hz nte. En el nuevo enfoq ue d e l Mante n i mi e nto pro-ac tivo. se i d e ntifica n seis etapa s d e ese d e s a rrol l o . · /don!enimienlo Centrado toma de decisi ones) realiza da sobre i nform es (ínclice s y consu ltas) aclect laclo:. que irán a garan tizar los patro ne s d e reg i stro s . a ra soluc iones con slgll l ¡ca t geren ciales d e b e n ser d i recci o n a d a s p ��������� (Retorno Sobre l a l nvers1on ' ' )(7) . para est ti El í ndice de refere ncia de las empr esas o se una calda e n su ten d encla de organ izaci ó n . pre d i a l . a través d e la . pol í m e ro . Básico . que indica rá la «caus a» (lo que provocó el proble ma). es de 36. a cada nivel geren cial. e e l 2003 . Se puede decir q u e los m antene dores pro-ac tivos q u ie ren i nvestig ar causa s raíces que llevan a l fal l o . :� � � del Además de esto. copi m a n . s e puede consid era r que los mantenedores q uieren hacer m á s q u e simple mente ciar de alta sus activo s. .' tv Tavw . l o s elatos d e b e n ser codifi cados utiliza ndo tablas . Lour:val � las anteri o re s . 2 o¡.· . Aparte ele est . b i e n d ifundi dos y recono cidos p o r todos los i mp l i ca d o s . llamad os « códig os d e e q u i p o s » (o cód i g o de posic ión o perati va o «ta�J » ) norm a l m e n te c o m p u estos p o r t a b l a s d e « t i p o d e e q u i p o » . « s i stetTr a operacion al d o n d e act ú a » y. . q uieren a um entar l a confi d .. en e l Nt!gucio Sin emba rgo. ceme nto s . � · . eron en los ectores azúca . metal úrgico. n d e terotecnológicos c riterios t e c n o l ó g i cos .o. r/alco hol. · el « efecto» (como s e prese ntó el p ro b l e m a ) y la « acci ó n » (lo q ue fue hecho para reparar e l prob lema ). . . . sanea mient o y textil . d e d e m a n d a . Estas tablas irán a confo rm a r los . . se defin e n las • 39 .· ·. �: brasil era s . la term i n ol o g í a más u sacia en · todos los pa íses y q u e se p u e d e e ncont ra r e n e l secto r « d efi nicion es» de la web>> www.org Tam b i é n se reco m ie n d a u n a buena defini ción ele los · conceptos de priori dade s.D o n d e s e i d e n tifican l o s equip os. L os aume ntos ocurr en e n los secto res . � ���� �:�2� �:�::¡:�:� obre la 1 ve Para viabil izar la evalu ación del Retor no .7 . s r d e ru rg1co Y m aq U i n as/ e q U i p o s .: ������� � � ��� �� o l a incerti d u mbre E n l a realid ad del m u n d o actua l . o s e a . Los métod os y p roces os · · de gestión de Mante nimien to están siendo parma nentem ente perfeccionad os. es fu ndam enta l que se trabaje bajo conce ptos u nivers al e s y patro na cl o s .==== Un<? l 'isióu . ' s a es bien en s e n o i a y la reduc ción de invers . la auton omía para realiza izació n de metod os y proc s a través ele u n grupo propio con la j e rarqu nto n .

. i nvolu cra ndo. con los respec tivos rep uestos especí ficos y n o especí terceros. . E n este sistema . a través de de logía propias . ejecutar sus actrvrda des. .. de establec er las necesid ades reales de capacita ción para calificar el personal gestión d e Manten imiento y a plica r n uevas tecnolog ías en proces os de i ndicar las F i n a l m ente. en e! JVegocio : ' Con apo�o del �perador .adas:_ Para cada equipo «clase A» (equipo fundam ental al proces o) son�yª · � �. ·. . .Donde se entrena el o perador para desarroll ar ?. s e puede obtener u n 80% d e efectivida d operacronal global (OEE) para el proceso productiv o (o de servicio) . d atos y quiene s los a n a l izaran (si es l a propia empres a o contrata • Por condic ión (predictivo) -Se efectúa "'� 40 - . prepara ndo l a rutas 'para datOs( o m ediciqn e$ ) .Mantenim iento Centrado en Confiabi li a com o herram ienta adecuad a pa �a esta etapa . - . y los mecan i smos d e contrat ación y admini stració n de servicio s de as. completa y eficien te..s mejore s téc n i ca s que se a p lic�ran . � . el cual es seleccio nado. d e _ ·. • . por e1·emp l o . se puede obtener un 7 0 % de efectividad o pe racional global . que les permita .. .«Overa/1 Equipment Effectivenss») para el proceso productivo (o de servicio). • . .Qlectar l . con eficienc ia y segurid ad. • • .J.Ut�lizando téc n i cas para mejorar la confiabi lidad I mp lementa l a tecnrca FMEA ( « Failure M o d e a n d E ffect Analysis » . ======= Louríval Tavaresl Marco Calixto! Pau!o dos Santos/ Joiio da Silva · . do) de . seiso JimpieLa . ( OEE) para el proceso productivo (o d e servicio).:. además y metas posibles que sean obtenid as por todas las áreas involucr adas. • la d i rección y las demás área s en búsque da de cen m ayor eficienc ia y red ucción d e costos . l ubricació n. id e ntifican do q u ienes VEln a realiza r l a rec� lección de da)..efectrvrdad operacio nal global ( O E E ) para el proceso productivo ( o d e servicio) . _ serketsu .. Sumand o estas características global:. · .•" i 1 • • .. es e nton ces adecua do (para metriza do y regl amenta ' acuerd o con las necesid ades de la empres a . Este sistema .. c a r a c te r í s t i c a s d e l s i st e m a e s p ec í f i c o y a de c u a d o d e g estión técnicas M antenim iento para la empres a. • Co��lementan do..gos a_ a segundad y m e d i o a mbiente. . permitie ndo d e esta _ forma ca �acrtar al m antened or para d esarrolla r activida d es de análisis d e ocurrencra Y � l o s ingenier os en h a bi lidades de reingen iería d e máquina s . seiton = ord e n . Sumand o estas c�ractens· rrcas a las a nteriores. · _ . análisis de s íntoma s y análisis procesó.. evaluacro n en los costos de producci ón (o generaci ón del servicio) . se h a ce u n Análisi s y Diag nóstico .••.. ·. �demas d e l a n á l is i s d e co nsecuen cia d e l a fal l a en e l sistema operacrona� en el proceso Y en el producto (o servicio) asociand o las técnicas ..on Y peq u � nos aJustes) según reglas bien elaborad as.. · I nformació n). relacio nando ciendo estable ficos. ya se estable . de acuerd o con l a i mporta ncia y caracte rística de cada equipo en el lt. se puede o btener un 85% d e . .· �� · · 41 ... .esta n d anzacro n. a la a nterior. s e e s t a b l ece n l o s p ro g adas y Manten imiento . medició n. � � .. .. el a nálisis d e la conven iencia de ··· · estadístico implem entar técnica s de predicc ión ..meo fu � crones ba : r cas d e Manteni miento (limpiez a.. usuario s y person al del á re a de TI (Tecno I ntegra do Centrado � Bajo estas características se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional Global (OEE. Podríamos sugerir . .. · · · · . •. y . además d e l a b us ca de mejora en _ _ .·· . se busca d esarrolla r l a m ejoría en las actividacles de logrstrca Y participa ción d e l a s á reas d e soporte adminis trativo. se puede o bten er u n 6 0 % de efectivi dad operac ional (OEE) para el proceso productivo (o de servicio). . srstem as y meto dos. se definen y genera n las órdene s d e servicio program ción recolec de ismos mecan no-prog ramada s. 1 as t ecnrcas de MCC . rles. r �spe ccr.Ja ejecucron de las actrvrdad es de M a nten i m iento (manten ibilidad). = .·- ' - ' ·. consult y índices genera ndo y analiza ndo los i nforme s bajo forma de . • Uua Vísión de! J1Jantenimú:mfo ad cuando el sistema de gestión p a ra recibir estc:1 i nformación y generar las OT s ad �cuadas a l proceso predictivo. . se d efin e n e implem entan los los equipos de datos de forma simple .I nvolucra � � las 58 ( seir � org a n zación . y shltsuke = d isciplina ). Agregando estas características a l s antenores.Modo d e Análisis d e Efecto d e F� lla) con criterios patró n d e investiga ción d e causa raíz d e la !alla. · · 1 · . Sum��do esas caracten strcas a l a s anteriore s. q u e i rá a de. ra mas de reco m e n d a c i o n e s d e s e g u rid a d .

Aplicación d e l P E RT/C PM e n el control de costos por actividades...! . .. utili zar la técn ica de árb ol de deci sion es que perm ite defi nir el tipo d e inte rven ción rnás ade cua do a apli car. Est u d i o de la o b solesce n c i a . • ¡. l g l oba l ( O E E ) para e proceso pro duc tivo o de ser vici o .. ? sistemas/equipos).0 Proceso). d e la Teoría de l a s Restricciones en la i nvestigación del elemento qu e sé convierte en « c u e l lo de botell a » y el a nálisis de criterios para mejcirarsil' eficiencia o a m p l i a r su capacidad o d u plicar los elementos y el análisis de actividades. desarrollo cuantitativo de diversas aplicaciones y model a m i e nto matemático d e apoyo a la pro d ucción y a l a gerencia de m an tenimiento. > · . la . entre las cuales podemos destacar: P l an ificación de P a radas de Mante n i m iento Preve ntivo. de la . . S u m a n do esta s cara cter ístic as a las ante riores se pue de obte ner u n 90% d e efe ctiv idad ope rac iona .Estas técnicas permiten el aqu ellos que más agre ga n valo r a los p roce sos o serv icio s. rela ción a los res ulta dos que pue den ser alca nza dos . . .. M i rando l a fu n c i ó n mante n i m i e nto como parte del n egocio - evaluación de los riesgos de cada etapa d e l proceso productivo. � �· � �· RO / ( «Re turn on l n ves trne nt» _ Retorno sobre la Inve rsió n) q u e se p u ed e con seg u ir a través de la apli cac ión de stas técnicas aso ciad as par a esta blec er l a s met as e n . · Control E sta d í stico de la C a l i d a d de Operación (confianza de A co m p a ñ a miento de los i n dicadores de mante n i b i l i d a d . de forma que los cos tos tota les sea n l o s m á s bajo s pos ible s m ante nien clo el grad o des ead o de cali dad y ate nció n a los p l azo s. . > > • Dimensi o n a m i ento de equi pos y sobresalíentes. se hac e una eva luac ión del • • � Los métodos util izados : Aplicación d e l P E RT/CPM e n el control de l as actividades de • ¡. ' � .. basadas en costos i d entificando sus directrices para 42 · 43 . Confi a b i l i d ad y de la Dispon i bi l id a d de l as m á q u i n a s . La func ión d e l man te n i m ient o cleb e. operación y m a ntenimiento. • • • • � � • • � •• . . · · Planificación y C o n tro l de l a Demanda (CEP · Una Visión del �Hanten imiento Ce11trado eu el Negu c. Finalmente. sistema. a través de i nvestigación y s i m ulación. > ¡ Establecimiento. •• > n iveles adec uados de desempeño.. de los Eva l u ación d e l desempeño del Mantenimiento y d e la Operación Control Estad ístico de la C a l i d a d de P ro d uctos (ruti n a de pruebas ¡. Lourival Tavaresl Marca Calíxto/ Pau/o 1 ¡ dos Santos/ Jaéio da Silva ==:=:=:=:=:=:=:=:= = -= · :=:=:=:=:=:=:=== Las Técnicas d e I nvesti gació n Operaci onal . tam bién . d e aceptació n . equipos y del . y a ú n utiliz ancl u índices clase mun dial . es pos ible esta blec er u n a relación e ntre la clisp onib ilida cl y la necesid ad (de man da) .

.-. el control de calidad . 1 1' h i¡ ¡' '-¡ !'� . 1) Gestión efectiva total ele los activos fijos ele la empresa 85% 2) Habilidad para negociación o comercial ización el e val o res 83% 3) Habilidad para generar ganancia. mostrando u na p reocu pación comú n de l o s res ponsables por la o pe ración. y mantenimiento. seg(m esta i nvestigación. es un desafío mayor y una tarea esencial para optimizar el « Retorno Sobre los Activos» (ROA)» ( 1 2)Los ejecutivos de fin a nzas estári preocu pados ( 1 0) por el I nd icador ele insatisfacción en el desem peño en s u s empresas a saber: . . por el patrimonio. ¡1_.--. a través de su ciclo de vida completo.:.. los valores de insatisfacción atribuidos por los Directores Financieros son bastante elevados.- Ct\PiTU 2 LA N U EVA VISIÓN D E l MANTE N I M I ENTO R E LACIONADA CON 2. las i.¡' j:li)..-------�o:-- ·-·. a través del mej o ra miento de la efectividad operacional de los activos 81 % 4) Habilidad para identificar el mercado más l ucrativo para utilización ele los activos 79% 5) Descubrir nuevas aplicaciones = 78% 6) Mantenimiento en servicio y registro d e contingencias 78% Habilidad para convertir ociosidad en rentabilidad de los activos internos = 77% 8) Habilidad para l ocalizar los activos fácilmente = 76% = í(J} Se observa que. el ma rketin g .]¡ ¡: .-.1 . Enfo q u e Financiero en las Los l íderes conceptúan: «Gerenciar los activos.

eb! d os y l a i n te g ra ció n eje l l o s pro ce so s. Esto significa q u e toda y cualquier i n versió n . "' . pos y actu a r b usc and o me jor ar el ing reso por ope rac ión .. . • m áxima eficiencia pro d u ctiva «cueste lo q u e cueste» . métodÓs. l a um en to d e 1 e fICJe . s i n preocu p a rse por la == Una ! JsiVn del lllanienimieJ lf(: CeH!rndc' !?11 '_. que ofrecieran a ·. . 46 . . . al val orc. ·. como mis ión p rinc ipa �� l .­ . ér retorno so b r as l. el c t � Y la a d rn r nrs tra ció n ele las ..· . . d e m a nte n i m i e nto corno generación de valores para las empresas. e com o ll11S ion pnn clp al ge ner ar util ida d y obt ene r . .���:� · · . o sea. deberá tener u n a j u stificación económica en valor y en Creación de valor .ma nte nim ·len to y a um ent and o la efic ie n c i a glo . ...� · . c: ns o.. .. ·. siendo esta la razón de la i n vestigación efectuada .Jon . .a ves de acc ion es estratég ica s con el obJ . .. _ .y criterios o procesos . . .•. nec esi da des y exr gen cla s d e los u s u a rios ' actu a n d ° e n la me jorí a d e la eficacia del s u m i nis tro d e i n su m o s . las sig uie nte s mis io nes y acc ione s p a ra cac la n ivel de ges tión : rw.. en ejecutar s u s activid a d e s básicas. al efectuar cualquier mod ificación de procedimientos. . los act. . vers . . actuan do a tra vés d e . � • • • • � • p' • • ��­ . .. El Director Fin anc 1 iero tien de lJ�-�r Ag re ga(jq de Producto o Se . con cern i e nte a l a Tas a d e Val or 22 u a e ref iere a la rel a ció n d e l va lor · :: pro duc ido sob re el val or . ... E ste tipo ele actitud es ori u n d o de l a cultura d e la era de la « cantidad tota l » .. ncl a op era cio nal y la � red ucc ión . . . .� n e ..»(10l � cron es t ien co o m isión prin cipa l la utilizació n adec ua da de los act i s Y la opt 1m rza c1o n de la cap aci dad de .� · . ·.: A re • . ���� �:� � � Productivid a d 47 . etrv o d e obt e n e r ma yor reto rno ele la inv ers ión . . lon d e l a com pañ ía ' a e·t u anc lo a '. el ó rg a n o tend rá q u e justificar q u e Utili zación d e l C apital :��� s tr rte Y a l rn a n a rn ien to ) tien e. . Por l o tanto.. � . . El o·1rector d e O p e · • El Gerente de Lo gís tica ( Ta sa obtener.: � :' El Ge rente de P l ant . genera n d o así la preferencia . • ·. ues tos y ma ter iale s. ·. · 7 y 8 son respo n s a b i l i d ad parcial compartida con las á reas de operación.�-·· · · · · rv · ICIO · · Reflexionemos en tor no a 1a d ef llliC . · Los especialistas reconocen el valor . • en la compraventa . bajo los a s pectos d e : . o sea. visión d e l a e mpresa e n el contexto com petitivo. compras y control patri m o n i a l . u n o ( e l n ú m e ro 6) e s de total re sponsabilidad del á rea de mantenim i ento. rep . • sus clientes algo más q u e las cosas corrientes.· . realizada por cualquier órgano ..¡ . 11 1) i m portantes o q u e e l l os no tengan u n potencial para crear o destruir valor».Lo urival Tavaresl . ��.Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joao da ventas == Silva etc. l a g l o b a l ización provocó la necesidad de q u e l a s empresas · � generaran diferencias para mantenerse competitivas. a tien e corn o rn r s r o n p n n cl p a l opt imi zar el tiem po d e • utilización de los eqw.. a ct u a n d o a tra vés cle l a u me nto d e los � res ultad os para a me Jor utrl lza cló n d e los . �.·· de las oc ios ida d d e l o s eqwpo s . s i n e m b a rgo esto no sig n i fica que no sean «Las compa ñ í as están centradas en « o btener el retorno económico.."v'egocto Baj o el pun to de vista de ges t i ór1 e1e. " .·· plazo. materiales. ..s par a los a cc¡on i st<'r. De l o s o c h o t ó p i c o s i n vesti g a d o s .. . 3. . ivo s. �· �·· �� . mientras que los n úmeros 1 .. . VI·c1 a de . pod em os iciEm lilíe éw . s y ten e r e 1 ara 1 a vrs . e i ·· ·. act ivo s .. . la re d ucc lon .. �� � · · de l a empresa. . ·. d e 1 os gastos md . . . � · « Los activos fijos n o s o n sexy. . o sea. que fue tipificada por el modelo fordista. 1 a pla nta . · bal d e la ope rac ión . • · Sin embargo. Cash Flow (fl ujo de caja) > Rentabilidad . '. los valores presentados m u estran la real i m portancia d e l área t� ·. de obtención de _ la El Presidente tien e com o mis ión 1Jrin ci pa 1 gei Jel . .

para la generación del producto o servicio. ser controlado por incluye los gastos en materia prima: e lectri cidad. al clesar�ollo tecnológico. Precio d e Venta Lucro 1 50% 48 a 52% 1 0% 1 05% a 1 3% El costo de los insu mas. de algún modo. Reducir o racion alizar los costos de g eneración d e l producto o servicio. con l a mode rnizac ión y autom atizac inas y robot s. es fácil verificar q ue c uanto mayor sea el valor producido y Mano de obra d i recta d ep u ra d a con Exactitud menor el valor consu mido.. era el segundo valor más representativo. agua. pues es un número q u e resulta del modo de actuar d e la organización empresaria\. gases etc. pues es res u ltado d irecto de la composición de costos de l a empresa . • 49 . pasaro n a ser muy que compete única y exclusivamente a la empresa. el costo de mano de obra siemp cción !121· releva nte en l a com posic ión de los costo s de produ 1 . era (y debe continuar siendo) calculado con m u cha precisión . El cuadro traba jo manu al pasó a ser rea l izado por las máqu de costos Y el recuento mostr ado d a una idea de los camb ios de distrib ución les 1121 de res u ltados en los último s años en algun as variab 48 Este desarrollo generó e l «downsizing» (efectivo red u cido o efectivo ajustado) en las empresas. 2. ofrecido por la e mpresa en el mercado. que representa l a mayor parte en la generación de Sin embargo. e n consecuencia. el perso nal de operación pasó a ser Composición de Costos reducido. . de la organización. ====== =======--= Una Visió1r del kfCintenimienfo Celllrada en el Nego cio 1/• In sumas d irectos depurados con exactitud 50% 40% 50% De la rel ac ión. Costos Indirectos depurados por prorrateo con 1 0% 40% margen de error por orden el el 20% 8% Margen de error debido a los criterios ele prorrateo 2% Costo real 98 a 1 02% 92 a 1 08% Baja Alta Competitividad en el M ercado Margen de Gananci a E levad a ( » 50%) Reducida ( » 5 % ) Resáltese que e l valor prod ucido debe ser e ntendido como el valor que se puede atribuir a u n prod ucto o servicio. dentro de una determinada línea de producción. As í. Debido. mayor será la tasa de valor agregado del producto o servicio.· . conforme registros presentados por . vapor. o sea. automatizados y. es decir.500 e m pleados. Es el valor final que u n produ cto puede alcanzar al ser vendido. tanto e n el pasado como en el presente. e n valores relativos. m u y común e n la s eg u nda mitad d e l a década de 8 0 y primera mitad d e la década d e 90. mediante su capacidad de ser aceptado en el mercado. todo aquello que se requiere para l a generación del prod ucto o servicio la empresa.3. pasó actual mente a ser poco expresivo. ión de los proce sos. donde se destaca n : «Koclak corta 4. Por su alto valor. es tarea El costo de mano d e obra que. l j �l ' i. el S i n e mbarg o. Robert Tomaskd13l. la g randeza «Valor Consumido» de la Tas a de Valor Agregado.Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pmtlo dos Santos/ Joiio da Silva TVA Va lor P roducido Valor Consumido . e l valor co nsu m ido es determ inado por el sistem a productivo un produ cto o servicio (un 50%}. El valor co nsumido corresponde a la s u m a gastada para obtener el producto o servicio. ven d e a lg u n a de s u s u n idades y congela salarios» . el costo de producción es determinado por las fuerzas del mercado. en el pasado. re tuvo partic ipació n Tradic ionalm ente. los sistemas p ro du ctivos y de prestación de servicios. Es u n valor que puede. que la empresa ofrece en el mercado. en la generación d e l produ cto o servicio.

es rea liza da la a u dito ría p o r age nte s ext ern os. • Visión de! 1. producto o ser vic io .600 empleados)) . . a u n así .000 e m p l eadoS}/ . que era mu y ele vad a. Co n la glo bal iza ció n y e l des arr oll o ele los me dio s ele com u a nic aci ón. . o serv1c1o. Co n la . consecu en c i a q u e n o se d e n cuenta q ue t i e n e n mayores de genera ci ó n del produ cto o servicio q u e g a n a n al comemal lzar1 os. se d ete cta n err ore s _ los cálculos y se refleja la situ aci ón caó tica de la em pre sa. el control d e calidad. el orig en d e l pro bl e m a per ma nec e d esc ono cid o y e l .sobre el efe cto del pro ble ma y n o sob re l a cau sa. a lter an l a for ma :de efectu a r e l cál cul o d e sus índ ice s. el res ulta do ele la venta pue de ser mu y pró xim o o hasta m e n or que el cos to ele g e ner aci ón del . ci n co fábricas» . sin embargo l a l nercJ. . podría s e r d ivu lga do a otr as e mp res as e n situ aci ón s i m i l a r por prensa o por los me dío s d e com u n ica ció n. obt ien en i n icia lme nte . . com enz and o su pro ces o de c ie rre .Lourival Tavaresl lv. ' logran ent end er e no l porq u é d e l a red u cci ón d e l fluj o d e caja e n l a e mp res a.. � � . 0 0 0 empleos}} . o sea. pol ítico s y fina nci ero s. est aba la compensación obte n id a por el m arg e n d e util ida d . . uan do �. continu ida d del pro ble ma y a u n sin e n te n d e r sus cau sas . por este m otivo. 1 a los cambios h a ce q u e este valor contmu. el mismo m a rgen de error. error e l orden de 20% .�<:tr'l'ltir'"'S en los aspectos soc iale s. m uchas vec es . trae . m u chas e mpresas de grande y medio tam a ñ o e t n siendo debido a l fracaso d e s u s p rocesos d e g estión estrat glca e n el á re a de fin anzas). las e m p res as fue ron obl iga clas a ten er margen de util ida d red uci da y e n e l cóm puto gen era l . . a ú n con e l err or ori u n d o de cál cul o de costo en l a g e ner a ció n d e l o s p rod u cto s o s e rvic ios . gerencia . Lamentabl em ent e. p a ra m ost rar a los acc io!l ista · a situ s que aci ón está bajo co ntro l. que pue do hab er d a d o res ulta d o s pos itiv os. ácc ió . Lo ma s cur ioso . que. • « B a n k o f America cortará 5 . . fue y c onti n ú a siendo calculado con extrema preclslon n . � . con con sec uen cia s !"l'lt.lo da Silva ===== Uu a ======= El motivo es mu y sim ple • « S m it h K l i n e corta costos y dimite n 1 .fnrco Calixto! Paulo dos Santos/ Jo r:. est a . _ . e l valor relativo d e esta parte e n la gener ción d e los servicios pasó a ser s i g nificativo. d inero e n los métodos y procesos de a d m i n i stración d e estas fun 1 El a n á l is is de este c u a d ro n os m uestra u n o d e e l }Vr.Hanrenimienro Sin la compre nsi ón del orig en del pro ble m a y cre yen do que es u n a situ aci ón pasajera. a l g uno s eje cut ivo s a t:1 n n o per cib iero n est a rea lida d y .' Centrado . recurrien d o ent onc es a so luc ion es ext rem a s ele cor te d e g asto s act . . l a tecnología ele informaclon etc . p rtic ularm ente a tra vés d e I n te rn et. : marketi ng. � Los costos indirectos. :� � . � Hoy. . . pré sta mo s p a ra cub ri r los perj uic ios . · . E l h echo de mantener l os m ismos �roced . en d ete rm ina das situaciones. E n m u cho s cas os. Ha ce 20 a ñ os. no h a b ía preocupaclon en mvertlr tiempo �. • «Campbell Soup corta c u ad ro d e personal y costos e n la «Western U n i o n e l i m i n a rá u n 25% d e su p e rso n a l » . · 50 · 51 . a de la . valor oco expresivo siendo.gurio •· ····. d o n d e se e n c u e ntra el mantenimiento a logística. Como consecuencia d e su a l ta contri b u ción en l a g eneración d l . calcula os co n un "' rn A n· nP. o sea. i: . un 20%. . e Siendo calcu 1 a d o . e l gasto de este desarrollo en los factores de producclon . a n álisis fi n a n c iero Y canta bl e u 1·1· 1 IZados hace 20 a n o s . • Un isys corta 6. res ulta de sa str osa . ··•.

A continuación. la única forma de s ob revivir e s establecer e strateg ias de de costo. en stock millonario de productos y u n a red de p uestos de revendedores. 53 . algun as ente del mercado inclu sive. q ue es ele 2 1 . te n iendo que soportar toda clase d? adversidades q ue este a m b iente le ofrece. se ha visto hasta el momento que e l nú mero tota l ele vehícu los La I n dustria Nacional de D istribución de Combustible combu stibles La crisis econó mica.años 2002 � T asa de crecim iento anual de las ventas nacion ales J)OI" las distrib uidora s. los estimativos suministran el número de 92 1 . de vehículos automotores en el mismo periodo considerado para el sector de · ·. Contrario a lo q u e muchos piensa n . Ya en las distribuidora s a hora. 1 00 veh ículos convertidos (datos dei iBP . t>erío do: 199312003 J convertidos al GNV sobrepaso la meta de un mil lón de u n idades.combustible? La respuesta es simple: la ind ustria a utomovil ística tiene en · el mercado externo su válvula de escape altamente rentable. Si compara m os con la flota circulante estimada . a contin uación se presen a las venias q ue m uestra el desem peño d e las distri b u id oras en cuanto a del Anuario. · total de unidades convertidas solo alcanzo e/ 5% del total circulante. [i H l /! ' ·" ' · Este mercado actualmente ofrece estrechos márgenes.· Si el mercado interno de automotores también viene ca minando. el n (l lnero . Parece existir s i . al aí1o . a pasos · : · torpes. q u e no m uestra posibilidades de L1 crecimiento. ocurre caída. m ucha mayor con·elación entre los des e mpeños de l a industria d e d istribu ción de com b u stible y l a i n d ustria a utomovilística . 2 . q u e l legó a l sector de d i stribución ele s a red ucir ra o d i u b ri st i d s a u t o m o v i l í st i c o s . en pl ataformas de cargamento para carro-tanques. sobretodo cuanclo . como . E stad ístico d e l a Agenc ia Nacion al del Petróle o . nacion ales d e estos d erivad os.4. q ue cuenta con sus ? iªtribuidores en la cobertura d e créditos y fin a nciació n . . en sistemas de seg uridad . signific ativam ente su actuac ión dentro del merca do. terminales o bases de almacenaje de com bustible. siguiente. l 1 i J ' p a s a l a i ndustria . En verdad. se puede o bservar el com portamiento d e l a s ventas i nternas· . distribución de combustib le años 1 993 a l 2003. . porqué la preo cupación es solam ente con el sector de d i stribución de. Para no d ejar d u d a e n c uanto a l a l astimo sa s ituació n que ta u n cuadro. L a inform ación fue extraíd al 2004. 1 ¡ Visión del A1mlteninllelifo Ceutrado en el ]Vegociu gasolina. . h:: r _Con un escenario económico in hóspito. con el agravante de ' � ¡" : ¡ . .357. dando especial atención a los costos fijos por los motivos expuestos en la sección 2 . el cambio se encuentra alto. d e comb u stibles autom ovilísti cos. d e d istribución nacion a l . en cada caída · del crecimiento del m e rcado d omestico de vehículos.000 vehículos (datos de la Asociación Nacional de Fabrica ntes de Veh ículos Automotores . de las ventas n acionales de combu stibles.. s u ambiente ?Oinercial es exclusivamente do mestico. h a l l e v a d o a m u c h a de ellas optando.. estas caídas n o fueron ocas e l lanza miento del gas natura l vehicular (GNV) como producto alternativo 52 g randes sumas de capital en las i nstalaciones físicas.Lourival Tavaresl Marco Ca!L<to/ Paulo dos Santos/ Jolio da Silva 2.Anfavea ) . Nótese que. por l a med ida extrem a d e ausentarse defi nitivam 1 ' ======= Ulln ·1 ¡ El cuadro es bastante i l ustrativo en cuanto a la caída en las ventas de los volúmenes con s u m ido de gasol ina. d iese y alcoho l .Instituto B rasi lero de Petróleo y Gas).

i n vo l u cra l a util izació n d e p ro d u ctos soluciones con tecnol o g ía anal ítica d e p u nta. . :--1 oo1 2002 frente a la competencia . comércial. q u e u l trap as a l o s l i mites d e l a · ·.====== Lourival Tavoresl Marco Colixlal Poulo dos Santos/ JoiJo da Silva '1 993!2003 .o o_u. u n 0. g o otros aspectos. Pero el éxito del mante n i m iento es una verdad i rrefutable. son los orientadores ele la actividad de la empresa y. Busi ness l nte lii gence Tasa de crecimieuto anual de las ventas internas de automoviles. i:. m i entr sev ero y p reci so s e g u i mi ento tes. � ' i:. gestión empresarial tra d i c i o n a l .. a d m i n i stración. · · . 1 r l' ! ·Las organizaciones i n dustriales h a n enfrentad o . nec esid ad u rg ente de ! a alta Este es un cas o típic o de la procedie ndo de cos tos de la com p a ñ i a . se puede decir q u e el éxito de u n a organización está estrechamente vinculado al éxito de s u S i ste ma d e I nformación (SÍ). por esto.fumeuíll licwo Cenlrddo el Nego . la e mpr esa g a rant izó u n a rent pes ar d e l mod estí sim o mar gen ior. . e m p resa enfr ento u n mar gen i d ad garant1zada l i b a rent a .. las empresas lla n r(:suelto desarrollar sistemas d e gestión que l a s ll a g a n d iferentes e i n novaclore�.. . . activ idad . sistemas M R P (Ma nufa cturing Requirements P/anning) y MRP 11 (Manufacturing Resources Planning). que permite transfo rm a r 1 8. a g regando l a s funCiones de Planificación y C ontrol d e l a Producción. después d e ser a n al izad a o a plicada en u n d eterm i n a do ·. I nte ligencia es el p ro du cto ele l a transforma ción d e d atos · ·control de sus procesos internos : manufactura. nr. i strib u i d o r a . requerimientos de Material. E n a m bos cas os . .. genera ventaja com petitiva p a ra la organ izació n . esta 1 d e u n 2 5 % . Tod a esta estructura es soportad a por los sistemas de . 1 993 1 9 94 1 99 5 1 996 1 997 Visián t!el l'. logística..2% e n el cierre del ejer l í q u i d o de su neg ocio de sólo abili dad a • . rosa p ara q u i e n g a n a tan p oco por la e mpr esa es m u y g ene eh información . El concepto 81 es u n con cepto «up d ated )) .. . apl icada a un determinado proceso · ·.. · ambiente: Esta información transformada. o relacionarse con la socied ad.1 �Y 1 998 1 �. 1 % .· · . cli entes y proveedores. proyecto. mantenimiento.o\IOf>r1f1!'Aq y cred ibilid ad junto a SUS clien aún tien e «aliento para resp irar» bier no y soc ied a d ..información existentes en la organización. u n gran aumento e n la canti d a d d e i nformación dentro y fuera d e su entorno.5. además de · !: 1 . El . · }. Los sistemas de información l l egaron a ser claves en el tiempo. · Los sistemas ERP (Enterpríse Resources Planning) son una evolu c ió n d e . JH�Iíodo: Uno Para sobrevivir y crecer en este n u evo arnbienl:e. materia l que a u x i l i a ' los diversos niveles de u n a em presa en la t o m a d e decisiones.· · · para la competitividad del n u evo milenio. los s i stemas d e B u s i n ess l ntell igence · ·· · asumieron un papel gerencial fuerte los a ños 80 y 90.· de decisión. E n el año a nter acc ion i stas d e a l g o e n torn o Y l í q uido d e l neg oci o de O. i n stitu cion es fina ncie ras.. i n stal ada e n B ra U n a i m po rtan te com p a ñ ía d ento un marg en n o será cita do el n o m b re . pres razo nes mer ame nte éti cas .. en l o s (lltimos ailos. forma nd o las bases . 1 • . costos. cicio e 2004 ' . 'iu 2. C álculo d e la C apacidad de Producción. los . d e los cuál es u n o d e los objetivos es consolidar la i nform a ción de la empresa como u n o todo. volv er a revi sar el sist ema as la sob re s u s i n d i ca d o res . l reto rno al acc i o n i sta d e l 1 5% den tro de. . contabilidad. s i l .5% y · información almace n a d a e n poderosa base ele datos. Control 54 55 • 1 . . consecuentemente. de la cual . . Plan ifica ción de l o s . · ' .

productos o seroicios que puedan afectar directa e indirectamente s u negocio o su participación en el mercado. Los 'costos para almacenar una información dig italizada. eliminando la pulverización . interfiere. 000 terabyte.... de toma d e decisiones. .00por Mb en 1 986. Conocimiento sobre el negocio. .. Visión clara sobre nuevos negocios. Aprendizaje a través del éxito y fal l a s de la competencia. 1 Tb 1 000 gigabyte Y 1 GB = 1 . Visión del Beneficios de u n S i ste ma de B u s i ness l ntemgence de las Células de Producción (base d e la de fábrica).. . Anticipación a las acciones sobre los competidores. . Posibilidades de expansión del negocio (adquisiciones. Clientes.. La del Bl se encuentra en el operario calificado. lo q u e corresponde al 90% de tod a la generada en el m undo. tales como: rr El Business lntelligence. Empresa.. entre otros. = · . sin i mportar las múltiples fases del proceso. ' Garlner Group lanzado en los años 80 y describe las h abilidades de las . garantizando mayor precisión en las toma de decisiones. 1 999)(38). Gerencia de Recursos Humanos. Factores sociales. fueron generadas mas de 1 2 exabytes de información ( 1 exabyte = 1 . vr en Permite a la Gerencia de Conocimiento Objetiva (I<SM ) establecer una aproximación integrada y colaboradora para capturar... políticos y económicos que pueden influir en el negocio. . con información confiable. Todo esto dentro d e u n ú nico sistema . particularizado (adaptado de Zancul y Rozenfeld. Hecho este que permite incrementar y aumentar. corporaciones para q u e investiguen d atos y exploren la información (normalmente contenidas en una Ficha de almacén /Data Mart). crear. ·.·. .o Anticipación a l o s cambios bruscos en el mercado. Ventas y Distribución. analizándola y desarrollando percepciones y entendiendo a l respecto l a obtener ganancias corporativas en el escen a rio competitivo global . bajo a US$ 1 0. Proveedores. que es q u ien agrega valor negocio como un tod o y no q u ed a limitado a su departamento/sector cual fue reclutado. Hasta 1 999. o Business lntelligence... Control de Compras. . Esto significa que más de 1 2 x 1 o1a caracteres fueron digitalizados.000 megabyte ). 57 . Conocimiento sobre nuevas tecnologías. .00 por Gb en e l 2000 y deberá bajar a 1 .Lounva/ Tavaresl Marco Calixto! Pauto dos Scmtosl Jo ao da ====== Silva Se puede decir que el Bl es u n sistema donde se tiene recolectada información de diversas fuentes.. como interfaz.000 peta byte. 1 Pb = 1 . Competencia.00 por Gb en el 2005. es un término del.. que era de US$ 1 5. de la información y facilitando su obtención d e forma consolidada y sin la inconsistencia de d atos redundantes a lmacenados en más de un sistema · vr Una Tecnología de l a I nfo rmación (Base de datos para l a gestió n d e los activos) impresionante la cantidad de información generada y almacenada en los Últimos años (16). el proceso vr li4anlenimiénlo Centrado Las herramientas de B u siness l ntelligence posibilitan la búsqueda e interpretación de información a l macenada en l a corporación. . Finanzas etc. organizar y usar · todos los activos de información de una empresa : La Inteligenci a Empresa ri a l . Auxilio en la implementación de n uevas herramientas gerenciales . el raciocinio puede ser aplicado en la estructura departamenta l de las 56 el JVegoc.·. . y alianzas).. transforma y hace verdadera toda esta información y la convierte en conocimiento estratégico.

tambié n debe ser obten i da i n formac ión de ""'"""'v" y material es de consum o. s i stemas deberán estar proyectados para efectuar todos estos a liviando esta carga del ser h umano. si los registrados están coherentes o no. posibi l idad de que e l usuario haga tantos filtros sobrepuestos com. tambié n a l iviando esta atribuc ión al ser humano. a utomáticamente. áreas de a ctuación . . del Afcmtenimiento Centrado eu el Nego cio necesario."'''"· y garantizar la consisten cia de l os mismos. con recursos humanos reducidos aceptan que los supervisores tengan que estar confirmando si una orden servicio fue ejecutada o no.Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joéío da Silva -:====== ·====== En 1 999. donde se busca: patrones de i nformación. el sistema deberá .i:lrimi•nictrar·iAn de material es. Los arch ivos deberán ser complementarios y que n o sobreponersé otros. fotos y videos) datos técnico s (de ·• operación y manten imiento ). el código de la dam ilia)) deberá estar presente losdos sistemas . evitar la redundancia de r. . en pantalla o bajo la forma textua l . sus localiza ciones y finalida d. hecho muy com ú n e n l a actualización d e los sistemas donde o datos son perdidos o se trabaja con dos o más sistemas simu generando gran desperdicio de tiempo y d i nero .5 Eb y este valor doblo en los años subsecuentes (3 Eb y en e l 2000 y 6 Eb e n e l 2001 ) . Esta evolución de métodos y técnicas de almacenamiento de datos también . se considera que el profesional de manteni miento no que conocer códigos. si los plazos fueron atendid os o no.. facilitan do la toma de decision es y el estable cimient o de metas.o . las referen cias (manual es. . del mismo fabrica nte. · directamente de la base de datos.·:. d ibujos.. escritos . Una Visión Paráfacilitar la evaluac ión de las activida des d e m a ntenimi ento . investigación). al máxima la recolección de datos. que deben ser iniciado s por proyec tos de ide ntificac ión d e los elemen tos. si los costos fueron purificados o no. los centros de costos. llegó al mantenimiento. fechas y · valores. distribuir las i nformación en su minimizar la posibilidad de errores de registro. l ubrican tes. el sistema debe siempre presentar la información. . .. catálog os... La información generada en el 2001 es equivalente a 1 Gb por habitante planeta y la expectativa es que. e n el a ñ o 2002 (cuando se realizo la .¡. rante el proceso de registro . •. y deberán relacion arse los códigos de los m ateriales . Para facilitar el análisis de i n formación . Las estructuras modernas.-. tipo y modelo ). Algunos de los ser acompa ñados por sus respect ivos gráficos . fueron generados 1 . Los controles también deben ser ejecutados. El suministro de l istados e i nforme s muy exten sos. la humanidad habría generando tanta información. debe ser substitu ido por recurso s que permita n obtene r la informa ción exacta de u n a s ituació n precisa . relación del s i stema d e m a nte n i m i e n to con e l de . siendo está una función exclusiva del comp ósea. los informe s serán obtenid os a partir de bancos d e d atos. Por otro lado. ) Además de esto. que · · · componen la instalac ión industr ial o de servicio . ·•· 58 59 ¡ ' . común en los sistema s del siglo pasado . hecho muy .. S i n embargo d ebe a lmacenarlas bajo una compacta y patronada obtenida a través de las tablas.... que serán a sociado s a las «fa m i lias)) (eqbipos del mismo proyect o. d atos de adquis ición. ósea . equivalente • a la generada hasta 1 999. sus funcion es . por de gestión. proyectados para un análisis fácil y adecua dos a cada n ivel d e gestión . · . d eben crearse i nforme s 2oncisos y específicos compu estos por tablas e índices .

ee etc. 60 fi l . que debe est ar pre sen te e n ste . Las n uevas técnica s de co m p osic ión de ba n cas de da tos pe rm ite n qu e el usua rio efect ué la sel ecci ón pa ra c nsu lta o actu a liz ación de lás tabla s o de los ítems de ma nte nim ien to . .· '·:.. la pri ori da d. . �: �� efectuada a partir del archivo de registro. Para cada programación de mantenimiento. orientadas ob¡eti\lamente a \a e¡e cución en esas acti\lidades para e\Jitar que alguna tarea sea omitida por desconocimiento . as í . herramientas especiales. el centro de costos. lo : . máq u i nas. horas de funcionamiento. 1 a PJ. . I J. Tiale s co mo : el o tipo de la ac tiv ida . . en el patronamiento de los registros y en la ¡(1: mejora de la velocidad de investigación en función de la reducción del tamaño de los . l.. deben ser utilizadas múltiples tablas. los registros de las mediciones y los'3?:� · recursos de mano de obra. normalmente asociados a la natu raleza del equ ipo y que tie n e. ofreciendo. i n . '1''! . l a ·. � por finalidad. ¿\�. . recorridos etc.. O d ucc 1on · el p '· d q u e el e q u ipo en ma nte nim ien to y la d u rac ión rea l de l ant e . de -cantidad y de los tipo la s de man o d e ob ra . resultará. deben ser establecidos los archivos de Recomendacionés. pod rá constar la periodicidad. . los registros históricos.· co.. a t rav es de los no m bre s co m o so n co no cid os evi tan do la me mo . � · • · · • Además de esto.-- Lourival Tavaresl Marco Ca li xtol Pauto dos Santos/ Joéío da Silva --- Una ViSIOil · · ie1 c. . semanas.u o\\Jido .'. . y eq u1pos qu e pos . · ' que :�) 1i<� archivos. riz ac ión de 1 os co ' d Jgo s . si los ins tru me nto s de s u rvJ sJo n ac tua ron co rrecta me nte o no. es recomendable el desarrollo de Instrucciones de Mantenimiento. si la inte rve nci ón pe rJ·u d. J ) ¡/ e Para patronar los servicios de las actividades programadas de mantenimiento. como principales ventajas. en fun ció n de la ac f' 'dad . Las o .. la segu ridad de . · 1·den es de Serv·ICJO · (O S) son espe par a ca da em pre sa cíficas . las instrucciones de mantenimiento . kilómetros:. co u ne s e n cu alq Uie r J am o ind ust rial o d e se rvi cio . Negoc w ) ) ) ¡. Durante el registro y programación. ·' • 'fr� las recomendaciones de s e g u ridad .. sólo prog ra mar eq u i pos q u e ya estén identificados. d aran . La creación e inclusión d e una program ación de mante n i m iento deberá ser.ns tru m e n to de mform ac Jon ·· número co nse cut ivo . de la org an iz ació n . . /::­ ·� ­ de Seguridad. q u e se q ue . A1an tenímien to Cent¡·ado en e1 . materiales de consumo previstos. . m Jta procesamiento del dos a el co mp uta dor.::: �:-. . repuestosy. d d e ma n nJm Jen to. ).�� � : � : �� época de intervención ( en d ías. evitar actos inseg u ros d u ra nte la ejecución del mantenimiento :' � : o l a ejecución de un mante n i m iento bajo cond i ciones inseg u ras de trabajo. SJn exJs emb te una serie de da tos argo . • '· . . . . .

eta de Maten. este reg istro tam . que .. la hora y el m inuto que i nicio del iante de la « Tarjeta ele Tiemp. jornada. cad a. viabilizando su aplicació n hasta e n empresas de : . .ll!f . tamb i é n puede n recibir i nformación sobre actividades que son ejecutadas. .. donde cada ejecutante registra .O¡ 1u r. Orden de Servicio. · su referencia o código. . !'·1 ' . como s ingularidad.1 LouriPal 1l1Fares/ . de mano o «palm-top» ). emitida por el computa do r. o O . con secu t'IVO de 1a Ord en de Se rVIC IO.· pequeño porte. Estos recursos están hacié ndose cada v ez.i:!an·o Cali. Ha mil torn pro pus o 1 {f¡a . . oc/1) sab iliclaci ele com pila ció n es del e ncarqa�fo . la omisión ' Aianle!thnienr r J e ..· S . siendo esta i nformación recogida.==:_�= == ====== :. .v1c .'ffo/ Pauio dos Santos/ Joao do Si!ra ==:== :: ::=: :. o ». del cuerpo de la . 1 a Bozz-/\ llen . · En:lo s sistemas don de se u tT 1 IZa e 1 com put ado r para em itir la Orde n . . la Orden de Servicio. asociando está i nformación al n úmero de la Orden de Servicio. además de almacenar y transferir los datos para la base ce ntral del sistema. b ié n es ta· sre · . tambié n se desarrollarán los recolectores de datos. . il _. pre sen te su n úmero ba . al g e n era r la O rd e n ele S e1 . . . r'v. 8. n c1o o ptrm ¡zaclo con la util iza ció n ele l o" r cód¡'gos de barras una vez que e 1 srs · ·tem a. cuy a respon con los patrones establecidos. ele e ICio para Aclrv!dades Pro gra m adas. .·la 1 a " p l i c a d o fl l res pr'lc 1ivo . de tal forma que hoy l a « tarjeta de tiempo¡> es ·. . ause ncia para que sean i nd icados e n la columna respectiva durante cada f: . · Hoy. de acuerdo . más compactos y baratos. . no desarro llar o tro mo clel . . el n. El proyecto Bozz. .·dades no . . ' �1 . ? Como var Para asegurar que los servicios programados sean realizados. .la t el. para cada servicio donde actúe. la p Iez · a que est a Sie n do ap licada en la ·.' . farm a co drfl . J-0 e s ta. 1o. que re l a c i o n a. y no de la recolecc ió n de i nformación de mano de obra utilizada. rd en de serv1c1o para pen n¡·t·¡r e l reg istro ele elat ··' os d e act iv. d a macen am le nto . espera y . el día.programadas. a través de un documento compleme ntario llamado «Tarjeta del Tiempo». 62 � � La parte posterior de esta Tarjeta contiene los códigos de servic io . y termin o. lo q u e i rá a fac ilita r el alm ace na m ien to ' u!il r· ·. . Y el aso cia ndo · al código de barras d e .!IJ e1' Ncg . es necesa . deb e contener tamb ié n las I nstrucc iones de Mante n imie nto impresas Unu ¡··fs ir}n 63 ."'n '-"' do e i aparato ade cua do ' est8 coc · 1 190 . sustituida por u na gran variedad de estos aparatos ( i ncluido el computa dor. . . . 1 • 1 Con el desarrollo de la tec nología de los celulares.al» .AIIe n & Hamilton prese nto.

son utilizados en el establecimiento del «mix» de intervenciones seg ú n los criterios d el Para mayores detalles sobre los demás índices relacionados. es rec ome n d ab l e 1 . E stos informes serán compuestos de fuentes externa s al mante nimiento (operación . son proyectados l os i n fo rmes de g e stión para acompañamiento. estudios o i n g e n i e r í a ele mantenimiento y ejecución). patrimonio. 64 TMEP NTI\.� Í ndices para Gestión de Activos p o¡ Establecido el conjunto de información que debe ser utilizado en la formación del banco de datos .· CAPÍTULO 3 MEDIR PARA GE REN CIAR i1 . íNDICES DE GESTIÓN DE EQUIPO S D E FALLAS OBS ERVADA . que trae rá com o ve � taJa Ocu rren cias » cita do a nter iorm ente o de una ocu rren cia espectftca ? de pos ibilid ad d e inve stig ar en el hist óric pon en este cód igo. con sec uen tem ente . cua lqu iera de los elem ento s que com � � �: . . p roces a m·t ento .Relación el número total de ítems con fallas (NTMC número total de mantenimientos correctivos) : el tiempo total acumulado durante lo cual ·conjunto fue observado (H ROP). se recomienda 1� léctura del capítulo 4 d el l ibro «Administración Moderna de Mantenimiento)) . tgos l a uti liza ción de los « Cod . por que son aquellos que. contratos. etc:) e internas (pla n i fi ca ci ó n y control . a d ���ona 1a . de autoría del Profesor Lourival Tavares.Joiio da Silva Calixtol Pauio dos Santos/ Laurival Tavaresí lvfarco =-··==== crip ción d e Ocu rren cia» Y «Se rvicio Para patrona r los regi stro s d e « Des ero e reg str�� del ban c? de dat . . . contabilidad. relacionamos todos los índices y deta llamos los «clase mundial».1 C: HRC)P . · . Ejec utad o)) . En este tópico. evaluación y toma d e decisiones. · . administración de person a l . como veremos adelante. seguridad .. material. de .. hec ho lm�ortan histórico y. . el tiem puta d oras con men or cap� ctdad de para el cas o de uti l izac ión d e com . además d e redu cir el núm po de tnve sttg acto n.

considerado.HI1VlC 67 . CONF -----.C orre s p o n d e a l a probabilidad de q u e un equipo o activo opere con éxito. en relación al número total de i ntervenciones programadas (NTMP) en el periodo observado.Relación entre el n úmero total de ítems con fa llas (NTMC) y el tiempo total de i ntervenciones correctivas en estos ítems (TTMC) en el periodo observado.C::. _ · · TI E M PO M E D I O PARA MANTE N I M I ENTOS PREVENTIVOS .?n el Negocio Lourival Tavaresl Mcwco Calixtol Paulo dos Santas/ Jafío da Silva TASA D E R E PARAC I Ó N . .::.:'. .: .) �\:\ �\<y�"\\<::J�::>.�T1 _ --_-irf.Relación entre e l producto del número de ítems (NOIT) por sus tiempos de operación ( H R O P) y el número total de fal las detectados en los ítems (NTMC) en e l periodo observado. CON� en' tre t'lempo med 1o entre fallas (TM E F) y l a . ! '¡ � . . TIEMPO M E D I O ENTRE FALLAS .•·� l U CI lf(�UJL -1. las horas d e confiabilidad. sü matoria del tiempo medio para reparaciones (TMPR) y el tiempo medio entre fal las . T I E M PO M E D I O PA RA R E PA R A C I Ó N Relación entre el tiempo total de interven ciones correctiv as en un conjunto de ítems con fallas \\-\IMC') '1 e\ núme�o de la\\as detectados supervivientes �\'\1\c.otra forma de cuantificar la confiabilidad es expresarla por la relación .mantenimiento correctivo._ T_ _ < 1 L-l l] Tlri/EP' _ _ _ _ _ CONF IABI L I DAD 3 .\><s�'N'O.': :.e l res u lta d o d e l a sustracción d e l a s horas totales de operación H. horas cal e nd a r i o y horas tota l e s d e .A.L C O N F IA B I L I DA D ·¡ .: l iJ D (H RO P) por el número total de mantenimien tos CONF---lfRC�D correctivos (HTMC) d ivididas por las h o ras ' totá les de operación nos suministra. I\JTiv1 C TTi'"'1 C D ISPON I B I L I DAD DE EQU I POS Relación entre la diferencia del número de d ías del period o considerándose 24 horas por día para cada ítem ( H CAL) y el total de horas D I :3 P . · TfvlEP H" A_ l� H'.: ¡: ' TIEMPO M E D I O ENTRE MANTEN I M I E NTOS PREVENTIVOS . .Relación e ntre el tiempo total de operación de u n conjunto de ítems ( HTMP) y el número total de intervenciones preventivas efectuadas en estos ítems (NTMP) en el periodo ¿ H C . bajo condicion es ope raci o n a les definidas por un periodo de tiempo determinado. · . las . 66 }: 1 [11] y e l número total de ítems CONFIABILIDAD 2 .:: de mantenimiento en estos ítems (HRMN) Y el número de horas calendario ( H CAL) e n el periodo considerado. Es la relación entre el número de ítems HTMC TI E M PO M E D I O PARA FALLAR Relación entre e l tiempo total de operación de u n conjunto de ítems q ue no s ufren reparación (HROP) y el número total de fallas detectados en estos ítems (NTMC) en el periodo observado ) -"--'-'-·--.======= Uua Vis ión del Af(lnfenimieJtro CPntrado r. considerados. tam b i é n . .'· es la relación entre las horas calendario (HCAL) por la sumatori a de .Relación entre e l prod u cto del n úmero de ítems ( N O IT) por sus tiempos de operación ( H RO P) . . c::.�<:::. HG4L .

:1 . semana las horas de servicios previstas .H MP R..Relació n e ntre t el rabajo en m a n te n i m ie n to p ro g r a m a d o (TBMP) y el índice a nterior ( C M FT).Relació n entre el costo total del manten imiento (CTM N ) y el costo total los costos d i r e ct o s de x··¡ oo cDrv··¡ r··. • para este periodo ( H M P R ) . · Ntvl PR DE S ERVI CIOS REDUC CIÓN DE C OS TOS .Relación entre la diferencia d e las horas l.J D ICES D E G ESTIÓN DE COSTOS ! COSTO D E UNA HORA D E MANTENIMIENTO . ejecutadas ( HM EX) p a ra u n d etermi nado A..R O G R E S O E N L O S .1 1\l COSTO DE MANO DE OBRA EXT E RNA ' AmJ'1" '"1 · en los servicio s ( C MOC+C MOP. I: HROF' xl OD I: (HROF' ._-: ====== Una Visión del ¡){antenimiento Centrado e n el . ALIVIO DE S ERVICIOS DE MANTE N I M IENTO s e r v i c i o s p re v i s ta s ( H M P R ) y . L.costo d e mano de OOra contratada) y la mano de o b ra total C t•11 ()E DEL 1....Relació n entre e l costo total .Negocío gastadas en órdenes de servicio ( f-11.Relación entre el costo de mano de obra d e mante n i m ie n to ( C M O M ) y las horas-hombre 68 CHI'v1[\j = CMOM HHOS x1 · · • ·.·.· del manteni miento (CTM N ) y la factura ción d e empresa en e l periodo ( FTE P ) . para u n determinado periodo (día. PERFORMA N C E O D E S E M P E Ñ O D E LOS EQUI POS .Re lación e n t re l a d ifere n c i a d e las horas d e servicios ejecutados ( H M EX) y p revistos ( HM P R) .Relación entre el total de mantenimientos de C O S TO de la produc ción (CTPR ) . F M � mante n i m ientos ejecutado e n u n periodo c o n s i d e ra d o ( N M E X ) y e l tota l d e = t\HvlP R N tv1EX · ..- }{ 1 00 MANTE N I M I E NTO las rep a r a c i o n e s correctivas j TB fvl F' donde C M O P corresp onde a l costo d e m a n o d e obra propia) durante el periodo conside rado. .Lourival Tavaresl Marco Calixloí Pardo das Santos/ Joiio da Silva ========. \j���N 00 · periodo (día. (HTMN). E S F U E RZ O S D E mantenimientos previsto en este periodo (NMPR). de servicios previstas para ese periodo (HMPR). SOBRECARGA POR FACTURACIÓN .:::: r·v'l FT .2H M EXX1 2. CO M P O N E N T E · M A N T E N I M I E N TO NO CONFORMIDADES DE MANTENIMIENTOS DE p re v i stos ( N M P R ) m e n o s el total d e N L. semana o mes) y las horas 1 CTf\. · · .Relación entre e l tiempo total d e operación d e cada Ítem controlado (HROP) y la d iferencia de este tiempo con el tiempo de . MANTE NIMIENTO ..=--:.----.HHilN) •· PE R F m a n te n i m i e n to s e n e s t o s í t e m s ·. DE MANTEN I M I ENTO ...H MPR Relación entre los gastos totales ele m a n o de obra externa (CMO C . c:: l\ilFT = �:ce-. . periodo (NMPR).I O S ) .Relación entre los costos las 69 ..L S M . o mes) y DEL .

::c i Cl O -- GESTI Ó N D E REC U RSOS EN PREVEN T IV O · .Relación entre el costo del entrenam iento del personal 1 de{ 1\. COSTO DE MANTEN I M I ENTO P/COSTO D E REPOS ICI ÓN Relación entre e l costo mensual 70 EN · . propia (CMOP) y el costo total del área ·.fan!enimienta Centrodo · acumulado de manteni miento (CTMN) y el costo de adquisición de un Equipo nuevo (VLRP). las horas-hombre disponibles (HH DP). de mantenimiento en el periodo considerado entre los gastos con materia l (C MAT) y e l .Relación de mantenimie nto (CT P M ) y el costo total de mantenim iento (CTM N ) .Louri\·af Tavaresl Alarco Calixto/ Pauto dos Santos/ Joao da Silva ====== ===== Una re paraciones cor rectivas (CTCR) y el n úmero COSTO DE MANTEN I M I E NTO EN RELACI Ó N A LA PRODUCCI Ó N . en el COSTO RELATIVO CON PERSONAL PROPIO -' RelaCión entre los g astos con mano de COSTO DE ENTRENAM I E NTO . ' MANT E N I M I ENTO gastadas e n reparaciones correctivas (HHMC) y .Relación entre el costo : total de mantenimiento (CT M N ) y la prod ucción total en el periodo (PTPR).•· CO STO G LO B A L Val o r d e Repos i c i ó n (VL RP) menos l a suma del Valor de Venta CMVD VLRP _ (VL (VLVD ) con E l Costo Total de Manten i m iento de un determi nado Equipo (CTMN).. INMOVILIZACI ÓN EN REPU ESTOS Relación •· entre el capital i n mov i l iz a d o en repuestos '(CISB) y el capital i nvertido en Equipos ( C I EQ ) . periodo considerado (CTM N).Relación entre el costo total d e l mantenimiento acumulado de un ítem (CTM N ) y e l valor d e reventa d e este ítem (VLV D ) . Negocio RELATIVO CON MATE RIAL . · :III) ÍNDICES DE CO STO DE MANT E N I M I E NT O POR VAL O R DE V E NTA . total de i nterru pciones (NTMN ). = =---­ MANTEN I M I ENTO Rel ación entre las h oras­ : hom bre gastadas en trabajos programados HMP) y las horas-hombre disponibles 1 00 = REPU ESTOS DE POR C OS T O MANTEN I M I ENTO . r::=: F:� tvH .Relación entre e l capital inmovilizado en repuestos (CISB) y los costos totales de manteni miento (CTM N ) . OTRAS ACTIVIDADES Del PE RSONAL DE Relación e ntre l a s IJA.Pfv1 · horas-hombre gastadas en activid ades n o ·¡ '1 0 0 71 . ¡ ! . Relación entre el costo de entrenamiento número de personas entrenadas (NPMT). del personal de mantenimiento (CT P M ) y el ! CTf\t1f\l • COSTO PER C ÁPITA DE E NTRENAM I E NTO . 1' Visión C1lfVD = .costo total del área de mantenimie nto e n e l .

.. . Í SENT SMO . ·¡ .EI + DTBR hdras� hombre efectivas ( H H E F ).. · .A.R e l a c i ó n e n tre l o s d í a s .. Relación entre e l efectivo inscrito ( E F I S ) y el Relación entre las horas­ TRF'rvl · L HHDP T I V O R EA L O = horas-hombre disponibl es (HHDP).:. por l o ta nto.. _ _ N EC E SAR I O ·' \ E S T R U CT U RA 1 E N VE J E C I M I E N T O D E P E RS ONAL / A NT I G Ü E DAD . H E F . EFE ..J de mano d e obra d e l á r e a d e -· .-.. MANTE N I M I E N TO d i fe r e n c i a d e � las horas­ 1 disponibles (HHDP) y las horas-hombre o cP M :(EMMM) Y la suma de este efectivo con e l .R e l a c i ó n e n tre l a s h oras .. cuanto del tiempo d e l personal de m a n te n im iento (HHTR) y tran sfe ren c i a s y NOTR + tlOD\. = -=---- horas-hombre d isponibl es (HHDP).. . s a l i d a s a b o n a d a s . h o m b re g astada s e n e ntre n a m i e nto d e l v1�_ . ·a'lejadas por v a c a c i o n e s .H H H .:.H H H A F ) y .' �Umero d e ="' '----'--:=-:-:-::-:-'--.:... =:!. en trenamiento externo. enfermed a d e s .. .Relación entre las horas-hombre envueltos dimisiones · .n" _ 1 __ _ 3 .EI por a usentismo (DPAB) y la s u m a d e .. 00 '"""' LHH E F E r-. DP.. mantenimiento ( H H M N ) y el total del á re a d e producción (HHPR).H HF)A X.Lourival Tavares! Marco Calixtol Paulo dos Santos! Jaéio da Silva ====== jub il ac ió n ) y : (HHD conectadas a l mante n i m i e nto de los E q u i pos ' de la u n idad de producción.. F I C I EN C I A D E LA P R O G RA MAC I Ó N ación e ntre e l n úmero de h oras . apoyo a l a otra )HHCT . · medio en los « M » meses precede ntes CSMP �:-: Relación entre l a l a s h o ra s .A.h o m b re d e ( D Pl\EI ..: = � • ._ . . <.h o m b re M OV I M I E N T O Relación e ntre e l efectivo H O RAS N O P U R I FI CADAS D E P E RSONAL DE las horas-hombre d i s p o n i bles EE F'I = Y.. estoSdías con los trabajos ( D PAB+DTB R).. · E N T R E NA M I E NT O D E L P E R S O N A L D E .."'--' .. .----·--·-·· · las horas-hom bre con más de «X)) años d e _ _ 1 uu ENI M I ENTO -Relación entre e l total d e l a s h oras-h ombre disponible s (HHDP). E FM D . leo DEL PERSONAL/ ESTABILIDAD indicando. . D P.._ E t_ _ _ tra b aj a d os ( H H M P + H H M C + H H SA ) MANTEN I M I E NTO DE .. personal n o f u e ocupado en n i n g u n a actividad. . Ó ESTRUCTURA/ PERSONAL DE SUPERVISI N s upervisión ( H H S P ) y 1 00 E F E CT I V O M E D I O -' Relación e ntre l as horas-hombre ESTRUCTURA 1 PERSONAL D E CONTROL en e l control del mantenimiento ( HHCT) y las . las . X 1.horas-hombre próximos a l a ¿ (H ..Relación entre trabajo ( H H PA ... a c c id e n t e s .!) .. 72 " -::. . efectivo estable a A <<>> años o meses ( E FEA). . . 73 .A.-- . ¿HHDP . )HHDP .\ .f '¡ . . y faltas no abon adas ( H HE F. EPCT IF'ET DEL PERSONAL 1 .!I... sobre las horas-hom bre disponibles ( H H D P ) . . :-Vólúntarias (EMMM+NOTR+NODV). que l la mamos de «servicios de a poyO>> ( H H SA) y hom bre d isponibles ( H H D P )...

el n ú m ero de órd e n e s de real izad as p or falta d e TASA DE FRECU E N C IA DE ACC I D E NTES ­ N ú m ero d e a c c i d e ntes c o n p e rs o n a l d e mantenimi ento (NAC O ) por m illón d e h oras­ m a n o d e o bra . TA SA DE H O RAS DE E S P E RA DE LA Ó S U P E RV I S I N Relación e ntre l a s horas totales d e espera d e la su pervis ión para e l cierre d e la orden de servicio ( H ES ) p o r las horas totales de mantenimiento ( H TMN)..Relación entre las horas totales . OU EFPG �HREG . '-/·1 u �G ..Relac ión e ntre la los t i e m pos d e los ítem s d e servicio l iberación d e 1.Relación entre ) ::==:=:=:=:=:=:=:=:=:=:= Una Visión TI MA = HlMA HTJYill >n OO la tasa de llegada es corresponde al número total de órdenes de servicio abiertas en la unidad de tiempo y la Tasa de atención representa el número total de órdenes de servicio atendidas en la u nídad de tiempo. M o servicio emitidas en el periodo (OSTP) . totales de m antenimiento ( HTMN). .. suma de Relación e l n ú m ero total d e � = Horas-Hombre perdidas debido a accidentes > oc::.�- los ítems e n stock (QI ET) .es/ Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joiio da Si/vq progra m a d a s p a ra ej e c u c i ó n del mantenimiento (HRPE) y el nú mero d e horas efectivamente g astadas e n los servicios ):'HRPE >Vl . emergencias y urgente s . NAC I O N A L I ZA C I Ó N D E (OSTP). )' OSTP '--' x1 no · "'--' __. debe ser considerada la naturaleza d e las solicitudes: normales. J A �-.F<. C LIBERACI ÓN DE LA O P E RACI Ó N entre el n úmero de órdenes d e pendientes por falta de operación ( O SPO) y FTMO L. Relación entre las horas totales de i nterrupción ' REPU ESTOS - mantenimiento e n stock (repuestos y material E S P E RA D E MAT E R I AL . IV) I N DICADORES D E ÓRD E N E S D E S E RV I C I O En los índices referentes a las órdenes d e servicio. HHTB (H HAC) por miles d e horas hombre trabajadas ROTACI Ó N DE STOCK ._ TIET RTET ¿OIET = '1 00 NC: ET 1 00 de las órdenes de servicio y la tasa de atención TAS A DE ( H I MA) d e las activid a des p ara búsqueda d e . 74 TFA TASA DE G RAVE DAD DE ACC ID E NTES - servicio n o (OSMO) y el n ú m ero total de órdenes d e TASA D E del lvfmaenimiento Centrado en el Negocio hombre trabajadas ( H HTB)..es la relación entre la tasa de llegada H O RAS DE I N T E RRU P C I Ó N D E B I DO A B Ú SQU EDA D E MATERIAL - de las respectivas órdenes de servicio (Los).. Donde material e n el almacén por las horas totales d e mantenimi ento (HTMN). 75 . FALTA D E MANO D E O B R A .- = "-' (HREG).. Rel ación e ntre l a H O RAS D E d e espera d e material ( H E MA) y las horas suma de los í t e m s d e TEMA - HElvlA - HTNfN >< l iJ O de uso común) nacion ales ( I ENC) y el total de BACKLOG .e� (HHTB). � la LBOP órd enes d e servicio emitidas en e l periodo � "' n spo = �-OSTP / � )( i 00 mant enim iento e n stock (TI ET) y la canti dad de estos ítems ( Q I ET) .::==:=:=:=:=:=:==== Lourival Tava.

. un Costo Estratégico . determinar la vida útil de un equipo. los g astos p u e d e n ser divididos e n : i n specci ó n . consecuer:Jte m e nte. l a bú sq ueda efect i v a de la ca l id a d y p ro d u ct i vi d a d .·• ..======= Unt1 Visión del lilanfenimiento Cenlrndo en el Negado Sí/va dos Saníosl Joiio da co Calíxtol PalllO Lourival Tavaresl Mar ser 1 a ocu rre n cia . en vista a q u e ellos contribuyen a >cnlronirnjento preventivo y correctivo. "'"''""'"'u'" . TASA D E OR DE N D E SE ( pno nda d de urg enc ta con io vic ser e d s ene . d de s de ser vic io con pno nda 1 núm ero tota l d e órd ene TO SE = (NTOS ). . que puede . ser e d s ene órd de al . · 'r"'""'"' r. •• núm ero tot TOS U que p u eden ser capita l izados y apropiados en el activo fijo son fines contabh9s.. no fata l · Inci den te Da ño A mb ien tal G rav e Agr esió n A mb ien tal o a ñ o P atri mo nia l Relativo Sin d a ño patrimo nial Per did a d e F act ura ción c o n imp act o M e n o r Sin p e rdid as · política para su man te n i m i e nto. Los costos d e NORM AL UR GEN CIA c esa nte pe rman e nte . ·• 76 r la vida útil y. NTOS � � · . NTSE NTSU ón L a s fue rzas d e l m e rcado. . z: d e l a sig uie nte m atn car act eriz ada a tra vés Mantenimiento. l i mpieza y material de oficina.1\c c i d ent e G rav e . además de mayor agil idad y · . el tiempo y utilización de l os de costos permite al empresario o btener e l mejor res ultado de sus uvtaiam�s. n ú me ro tot al d e órd vic io (NTOS ). « es i n c u mbencia y responsabilidad de l a todo l o q u e afecte e l desempeño d e l a i n stitución y d e sus 77 .ta d epe n d e .nn Peter Drucker. e s la RV ICI O EN U R E CIA . es fundamental investigar y establecer S ig n ific ativ a s RV ICI O EN EM ER��NC IA TASA D E OR DE N D E SE ene s d e ser vic io el n úm ero tot al d e órd . A ú n es comün q u e observemos la adquisición d e un d eterminado e q uipo s i n e l estudi o d e su mantenibílidad . de 1 niv el de gra ved ad d e La t1po log . = NTOS rmas y reacondicionamie ntos. Las actividades de mantenimiento priorizan e l uso racio n a l de los equ ipos en . ganancias de competitiv i d a d . E l escenario actu a l d e l mercado 'lera es m u y b i e n explicado.· . � · . a través d e los d i agramas a doptados d e fu e rzas d e Porter. RE N C IA S MATR IZ DE OC UR EM ER GE NCIAS :=: 5% de las o c u rren c ias t ot al e s Acc iden te c o n mu erte D año am bie nta l p e rma nen te D año p atri mo ni al grav e P e rdid a d e fac tur a c i ón c o n riesgo d e per de r l a i mag e n o tue ro >5% e s:1 0% d e � 85% de las l a s o cur re n cia s t otale s ocu rrenc i a s tota les .

m u y poco se . . Como los costos de m aterias primas e . d isminuyend o así los costos e n función · 3. Mantenimiento Predictivo.. Mantenimiento Productivo Total y de la propia I ngeniería de Confiabilidad se laron aceleradamente . desde la posible acum ulación de materia­ en �tock hasta la total interrupción de las ventas del producto acabado.====== Financiero aplicabilidad en la gestión d e los servicios y métodos. viable a l equipo o s i stem a . De m anera simplificada . .h l· Lourival Tavaresl Marco Calíxtol Pauto dos Santos! Joiio da Silva resultados}}. . como alternativa a l a . a l m ismo tiempo en q u e se pro movían grandes lnv. para que sean tomadas med id a s vision e l i m i nación de su repetición.toc:la orden de problemas. representan algo cercano a u n 90% de los costos · ies de generación de producto. en virtud de La mejor forma de d efi n i r la apropiación d e los costos es actividades por función. Pero como evitarlos? Existen dos maneras básicas. fomentó el desarrollo de la mnoruor• .P. d e modo que los costos de adquisición d e materia-prima e insumos. las organizaciones i nd u striales vienen una severa caída en sus márgenes de l ogro . con los cambios h i stóricos llevados a efecto en la nacional e i nternacional. en el que la cond ición im periosa de elevación de la disponibilidad. ento n ces. es empresariales. Resta . La visión estratégica del mantenimien to comienza en la de los res ultados.•. Esta 78 Negocio intesante por l a d i sponibilidad tiene s u s ra íces en los problemas de cese dentro de su línea de generación de producto. losprocedimientos de Mantenimiento Preventivo. Surge de ahí una idea técnica 'filosófica que acabó fundamentando toda el protocolo de la mantenibilidad . s obre todo las del ramo i n d u strial.• 79 . que permita hacer la elección más racional.. en genera l .hacer para minimizarlos. y l legaro n a la madurez trayendo consigo base científica y tecnológica. Para rea ccionar al o de reducción de los márgenes.rc:rnm>�:: en activos fijos con la finalidad de obtener significativas ganancias no· ·a "'"" la (comercialización de altos vol ú menes de prod ucción). tan por la organización em presarial .. que fueron acarreados por las as inversiones rea l izadas en periodos a nteriores. conociendo lo que . N eces i d ad d e cambio de parad i g m a e n la del m ante n i m ie nto En los d ías actuales.3. encontrar la raíz de la fal l a . y siguen u n propio d e la coyuntura rnacroeconómica. d efectos y paradas son males. y de la Gestión del Mantenimiento. a ú n reza en el M antenimient o el paradigma cual l a mejor manera d e contribuir con el proceso productivo de la · es garantizar el máximo d e d isponibilida d d e s u s Equipos. a barcando por entero el proceso y el desempeño la cadena productiva (cadena económica). Es una realidad que los daños. añadidos · costos indirectos. s i ntetizan d o l a s i n form '. la solución encontrad a fue la bÚsqueda de la elevación d e l a calidad del prod ucto o servicio ofrecido al : m �! ri"J:ll'ln consumid or. tenemos lo Corp:m1ció1\ Industrial Una de los años 90. la rotura no planeada del proceso productivo de la e mpresa . ron elevados costos ind i rectos . son d i ctados por los proveedore s . que necesJt<3n ser evitados. . La otra. evitar la perd i d a de analizando el pasado y tendencias para el futuro. tecnoeconom ica. · e l n iv e l gere n c i a l d el m a nte n i mi e nto . Comeic ial Opnación y Producción Visiim del A1anrenimienfo Centrodo :de ganancias cuando la empresa es v íctima de paralizaciones. ' "' n'"'"''n.

O tros Costos Rela tivos EQU IPOS TIIS P .! Trab<lJO en M tto. ya plena mente desarrolladas y consolidadas. a mis ma obs erv aclo. � OAP M .Trab o e n Mtto. lanzarse en un amplio y riguroso plan de control sobre sus costos indirectos. examinando precisamente la elevación de la rentabilidad del proceso productivo. Cambiándose e l paradigma.Los benchmarking tendencias en Brasil Entre 1 985 y 2003. C R P S .O rg a nización .:�� pr:sen�es e n tod as la� i nvestigaciones. a fin ales de l 2 00 1 .Rota tivid ad . Pers ona l d e M ante n imi e n t o ¡ Tota l .���. . de los cuales · más de 500 .� �.Otra s Acti vida des Pers ona l de M tto.T u rn Over Jl PSS P . 3 cue stio narios de má s d e 3 q u e s o n Cita dos en las Inve stig acio nes : . d e tal modo que las técnicas d e I n geniería y Gestión del M a n te n i miento .Pers ona l .Tas a de G r a veda d de Acc iden tes 80 81 .000 d e empleados de empresas .:. 3. para gara ntiza r l a generación del producto o servicio. Mtto .Cos to Rela tivo de M a te r i a l C RC T . . . de e s toqu e (mes es¡ . más recientemente. que más q u e nun ca los age ntes de mantenimiento pasen a tener u n a amplia visión y !. 000.���::0:8��.Disp onib ilida d d e Equipos J L 1 M ATE RIA L ES � I M E Q . P�N Q .Cos to de Man teni mie nto ¡:.Eda d edia de los E q u ipos (Año s) MT MS . once veces. . y 1 == === Uno Vi.s)ón del Afnntenimiento Celltra. Por lo tanto. p o r lo me nos . P reve ntivo Pffi emp o ACTIVID ADES DE MAN TEN I M I E NTO_. SEG URI DAD EN El MTTO. F uer on eva lu a d os 49 índ ices dife ren te"'"· de 1 os cua 1 es 25 a pa cen con respuestas más frec uen tes . Mtto . fue d i v u l g a d a u n a i nvestigación de í n d i ces i nterna c i o n a l es de ORGANIZACI Ó N DEL M TTO. n o basta que l o s agentes mantenedores gara nticen elevada disponibilidad d e los Equipos productivos . debe ser u rg enteme nte sustitu ido por el paradigm a de que l a I ng e n iería d e Mantenimiento deba trab ajar con la finalidad d e elevar los i ng resos de la empresa. 1.:: TBM C .: DIST RIB U C I ÓN DE L PER SON AL FOR MAC IÓN DEL P ERS ONAL PSP T Pers ona l de M ante n imie nto / To ta l P S C T .. se cambia la forma de pensar y actuar.Pers ona l Co ntra tado / T ota l PSC P . Pers onal Calif icad o 1 P e rs o n a l M tto.Tasa de Frec uen cia ele Acciden tes LTGA C . .. 11 ' ) . desarrollando más de 1 . se amplían los horizontes del conocimiento. Esta n u eva técnica de reducción de los costos genera una nueva necesidad d e la pragmática d e la I ngeniería y d e la Gestión del Mantenimie nto sea adecu a d a a la maxi mización d e la renta empresari a l . loGM S . Por otro lado. · . J O GC T O rg an izac ión Cen tral izad o OGDC - Mantenimien to Org aniz ació n M a n te n i m i en to 1 iDesce ntra.Pers onal Con tratado ¡ P ropi o PSS S .C os to Rela tivo de Con trata ción C ROT .500 cuestionarios respondidos por más de 3 . U rge. n es vál ida par a los sectores .r Lourival Tavaresl Ma rco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joiio do Silva o rganización.Mate nale s Mov í. el paradigma d e que la I ngeniería de Ma ntenimiento deba elevar la d isponibilidad a cua l q uier costo . Prev entiv o p/Es tado �1 1 .Rela ción d e S uper viso res 1 Sup ervis ió n. Así. Índices de Mantenimiento . / . Y cambiándose la forma de pensar y actua r. actuación s istemática d e ntro de sus o rg a n izaciones.1 I nver sión . siendo sus es. sean útiles a l a maximización d e utilidades. P ST O . d e l Análisis y Administración Financiera pasan a figura r en el ideari o técnico fi losófico d e l a I ng e n iería y Gestión del Mantenimiento. Así es que los conceptos propios de las Ciencias Estadísticas y.4. el levantamiento de índices d e mantenimiento en el país. que tam bién l levó en con side raci ón 1o sec tor� s q ue res po �ldie ro n . STR P e rson al e n En tre nam ient o r :SQ L ·1 l.000 son del á rea d e mantenimiento .Pers ona l N o C a l ifica do ¡ Pers .C os to de M a n te n i mie nto P 1 fact urac ión CM IV .C osto Rela tivo d e l Pers ona l p ropi o C R M T ._dli en e l Nego cio ma nte n im ie nto .f SPT . pues.M a n te n i m i e n � to M ix to TFAC . r 1 CM FT . q ue tLIVIe ron ma yor n úmero de com pa ñ ías rep res entada s.P r la ABRAMAN efectuó.Pe rson al de Nive l Sup e rio r / Pers. porque la elevación de l a d i s p o n i b i l i d a d puede e n c a recer más l o s costos d e l o s estrictamente necesari os . en los días a ctuales.Trabajo en Ma nte n i m i en to Co rrec tivo .

por trat ars e de la « Me de con fiab ilida d . � � Obviamente q u e esta � mediciones. La mis pre sas rep res ent ada s. El « benc marking» es definido como un proceso . a par tir de tod a l a i nfo rma ción dist ri buid a El trab ajo con siste en pro ces ar ten den cia. ' 1· i. dat os. las curv as de ahí . ales olas con las refe ren cia inte rna cion diversos sectores y com par ánd lida d de los dia Nac ion al» . l l . y par a cad a sector. 1 . considerados como « benchmarlcing». . !1 '. par a cad a índ ice os por la ltad u una bue n est ima tivo de los res que nos per mita n no sólo te ner tar sus valores ada . si no tam bién pod er proyec can tida d de información proces !' en el futu ro. est ablecer. lo que le da un bue n n ivel �stos r�sultados fueron comparados con los valores de Jos indicadores Internacionales .Una frisión del Afanrenimiento Centrodo t'lr el Neuocio Q s! Joao da Silva o Calixtol Pauio dos Santo Lour ival Tavaresl Marc . sistemático y continuo . aba rca ndo la tota de esto. que d�ter� Jnan la mejoría en el d esempeño. 83 82 . evaluaciones y comparaciones sólo _ pueden ser obtemdas Si l a organización tiene datos confiables y consolidados para generar sus indicadores. para med i r. que tien e ma yor núm ero de em y. que puede ser obtenida en u n organ JzacJon . son ana liza das sólo las Par a sim pl ifica r est a pre sen tac par a los que pue den servir de par ámetros rela cion ada a la me di a Bra si lera más Ade . �' . sien do sus tes en tod as las i nvestig acio nes Alg u nos sectores están pre sen sectores ma obs erv ació n es vali da para los resu ltad os más confiab les. con clus ione s ión . evaluar y comparar practicas en relación a líderes reconocidos.

5 y un 8. el índice relativo de .Costo Relativo de Contratación · La curva de tendencia de contratación fue i nfl uenciada por los aumentos 1 990 y 1 995. esta b i lizándose a 1 999. esta b i lizán dose en 2003. de decrecimiento de este índice fue i nfluenciada los sectores de máq u i nas/E q u i p o s . u no de los factores que contribuyeron d isminución del costo de mantenim iento. en '1 999. su tendencia fue de caída..Costo Relativo de Material más a centuada en la transición de la década de 80 que la de los 90. a u nque también haya presentado valores elevados. . S i n embarg o se puede observar la . Su valor. la disminución del de manten i miento. TBMC cTrabajo e n Mantenimiento correctivo La te ndencia decreciente de la c u rva de mantenim iento co rrectivo es u n a : : consecuencia de los resultados obtenidos en 9 1 y 9 5 .�nl'ro' ·.' de comportamiento está e n el hecho de q u e los Equipos fueron parcial renovados (lo que se confirma por el análisis del índice de edad media . ' ¡.?o/o CRPS . interve ciones correctivas ta m b i é n a n d a con te n d e n ci a negativa . que giraban entre 6.4%. claramente. Los resu ltados. · últimos años.5. y los valores de los índices · preventivo por tiempo no au mentaron proporcionalmente. As í . su valor está dentro refe renciales internacionales (en este caso más próxi m o al valor puede ser considerado muy bueno para u n país en desarrollo. mantenimiento hasta aquel aíio y p ma s u a u mento los años de 200 '1 y 2003. lo q u e coincide con la m edia de los . Cabe destacar aqu í la gra n d iferencia entre los índi c es brasileños en ·. ú ltimos 1 0 años. · · • ¡\fan!en imi. e n 1 999. pues este es el factm donde se recoge mayor actuación para red ucción de costos. en los sectores d e m i nería y siderúrgico.. . ¡juédase presumir que s u d ecrecimiento esté más relacionado con aspectos estratégicos que de i ntervenciones. · Lourival Tavaresl l!vlnrco 3. . en relación al patrón i ntern acional. meta l ú rg i co.Costo Relativo de Personal Propio La tabla i n d ica. reversión de esta tendencia en 1 997. siguen proporcionalmente. y el valor medio está por encima de la media d e los valores i nte rnacionales. Con clus i o nes del Anál isis Calixtol Paulo dos Santos/ Joilo da Silvn =======··:::::·····�==-==-�=·� Una Visión t!l Negucio Con suave tendencia de red ucción hasta 1 999 . de los facto res q ue c o n tri b u ye ro n a la d i s m i n u c i ó n d e l costo d e C M FT . Esta misma renovación puede j ustificar. la disminución de personal p ro p io). volviendo a aumentar los años sigu ientes . n . y volviendo a au mentar en 2001 . a excepción del periodo de 1 999 1a 2001 . su valor está prójimo al valor referencial i nternacional. cuando sus valores. · relación a los referenciales intern acionales. debido a la de los g a stos d e m ante n i m i e nto. en parte. estabilizarse en torno a u n 4. bajaron prog resivamente .6%). . la variación del í n d ice de costo de m a n te n i m iento por C M IV Costo de M a ntenim iento 1 Inversión Como era de esperarse. de . Su mayor valor reside en e l sector de transporte.Costo de M a nten i m iento 1 F a cturación Ob sérvese que l a tendencia de decrecimiento de este índ ice e n Brasil fue : . que doblaron el valor del í n d ice (y no fue p rop orcio nal -a · el periodo.¡¡ 1'' í . es váliclo suponer 85 . Como en e l í n d ice a nterior. plásti co/g o m a y saneamiento. U n a de las j ustificaciones para esta l'tor. Aunque en 1 997 haya u n pequeño aumento. En B rasil aún son m uy raros los casos de a plicación de 1""'''1"\nf'or\tf'lc de mantenimiento «estratégico)) . en m uchos periodos la media no es proporcional al i ntervalo de dos años entre las tendencia. en contrapartida a lo de intervención preventiva basado e n condición. volviendo a · . en CRCT . el valor de este índ ice decreció. conforme veremos adelante. d ifirien d o proporcionalmente del mantenimiento por facturación . q uedó un poco ' ·.. aunque suave. l a menor marca ( u n 3. hasta a lcanzar. este tam b ién puede ser uno .0%. en 200·1 . de este índ ice están dentro de los referenciales internacionales . fndice. Cf!llfi'¡Jdo Cll CRMT . a u n q u e retornan d o a l valor. que · · también fue el responsable por l a gran variación del índ ice de la déca d a ile · 80 que la del 90. 84 diserepante en rel ación a los demás d e los últimos ·¡ o años. Los valores de este y pueden ser consid erados buenos para u n país en desarrollo q ue tiene edad media de sus Equ i pos de 1 6 años. los últimos años. Sin embargo. Como en el índ ice anterior.

) está practicada en valores inferiores a los recomend ados (que debería o rden d e .Lounval Ta varesl Marco Ca/ixtol Pau/o dos Santos! Joiio da ·======-== Una Vi.. se presentab a en torno a . Se resalta que. · compatibles con los patrones i nternacion ales. el valor de hóras «de espera)) . los valores relátivos de personal contratado y propio tuvieron un acentuado a umento. Sus valores son compatible s con los patrones internacio nales.del aumento de contratac ión en relación al personal total . su valor es constante y se d entro de los patrones i nternacionales .'ÚÓ!f del Afantenimienfu Centrado Silvll destacándo se el sector d e Papel/Ce l u losa. que es bien s valor s ugerido por los referenciales internacionales. calificación de entrenamiento. que los res ultados obte n id os se deben a l a d isminución del índice preventivo basado en condición. lo que . con 1 s u pervisor para gru pos d e 1 2 la '1 4 · supervisad os. reducción d e la mano de obra califici�da d e l a i n vers i ó n e n e nt r e n a m i e n t o . . observada en el análisis del costo relativo de 86 r!ll e ( Negocio -Personal Contratado 1 Propio era de esperarse ..is encima de que el índice d e correctivo fue provocado por l a í n d i ce de preventiva basado e n condici ó n .·. L o s v a l o re s p resentados significativamente mayores que los referenciales i nternacionales 50% a rriba . q u e considera mos bajos. un 30% m í n i mo). eq uivalente a casi 'l /3 d el valor existente en 1 999.un 25% en B rasil.3). Aunque. PSPT Personal M a nteni miento 1 Total Los valores de este índice confirman la disminución progresiva del ncr·cnn�. sumado al de mantenimi ento preventivo por presenta con valor de aproximadamente un 52%. sumado al aumento de mano de obra calificada. indica una política arriesgad a e i nadecuad a. ind ican que las empresa s están . valor que puede ser considera do excesivo en relación a 87 ..4 p/ 37. como se ind ica .ue los referencia les internacio nales sugieren un valor q u e es de dos a cúatro veces el p racticado en Bras i l . mejoría de sistemas de gestión etc. .Aún consideran do estos i ncrement os de 1 997 y de 2003. Se p uede observar .significa un superviso r para 1 5 a 20 s u pe rvisados. y d e más del 38% entre 2001 y 2003. los años de 200 1 y 2003.:' de mantenimiento..¡ ' TBPE Trabajo en Mantenimiento Preventivo basado en condición Las curvas de tendencia de este índice se p resentan en i nversamente proporcional a l a s del índice de mantenimiento corroborando la h i p ótes i s de q u e este tipo de m a nte n i m ie nto significativamente más eficaz que el de mantenimiento preventivo por Su valor medio. In! ¡ ' ·1. personal propio y contratad o . A partir de 1 999. en 1 999. 95 y 99. · ·. .9%. los · 'patrones internacio nales sugie ren que e stén entre un 4 y un 7%. sus valores son . · .4' p/ 27 .Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Tiempo Aunque la curva de tendencia se haya presentado de forma los valores son a proximada mente constantes con algunas significativas d u rante los años 93.. a mediados de la década ele 90. PSSS . La tendencia de disminució n del g ráfico n o sólo fue más expresiva d ebido al aumento del valor relativo en más del 50% entre 1 995 y '1 997. · con leve tendencia de au mento entre 1 993 y 1 997. esto significa que la diferencia actividades del personal de mantenimiento que incluyen análisis. reing de máquinas y procesos. q u e presentó. el valor relativo del 5. 1 ) y que el del correctivo también a u mentó (de 26. q..un li · · TBPT . en la media. haciendo que su configurac ión l1aya sido suavizada . con la tendencia d e reducción del personal propio .·.· · · Hbras de Espera De acuerdo con i nvestigac ión. con sideramos lbs valores de este í nd i ce muy bajos.Relación S upervisore s 1 Supervisa dos La tendencia de este índice es influencia do por l a variación del índice de . y por la pol ítica estratégi ca de la empresa . en 2003. en relación al mayor valor . un a umento de más del 20% en este índice (de 30. considere mos bajos s u s valores. que significa el tiempo de interrupció n del mantenim iento debido a los fallas en la planificac ión de las tareas. Como veíamos · valor medio del índice de mantenimiento correctivo también está por d e los patrones i nternacionales. ratificando la hip()tes. Los valores actuales (entre 7 y 8%).

siendo esta u n a de las razones por las cuáles el valor no considerado e n los procesos de administración del recurso humano. obtenido por el productode la disponibilidad por el i n greso y por u n índice de calidad. · gastos de mantenimiento por la facturación e n cada mes del periodo analizado · y finalmente el valor medio del periodo actua l . Ociosidad del personal de mantenimiento La ociosidad (o tiempo muerto) para el personal de m antenimiento.¡ . tota l izando u n n úmero de once u n idades. la pr?puesta de trabajo consiste en desarrollar u n análisis d e l am biente iinterno de la compañ ía.4 del capit u lo 2.: . El ejemplo es de u n a in dustria de distribución de combustible. M anten i m iento ¡. los ¡ . presentamos los Índ ices de Costo de Manten imiento por Factu ración de la empresa citada p a ra el n ivel de gestión estratégica •.Lourival Tavares/ ¡"'v{arco Calixlol Patdo dos Santos/ Jo do da Silva :=::=::=::=:= Uno Visión del · aunque el análisis que se realizará a lo larg o de las paginas siguientes en los patrones i nternacionales. siendo sú · fuertemente i nfluenciado por el ingreso. para ellas. Los datos. el nombre de esta compañía también omitido. s i fuesen comparadas dos plantas d iferentes. · " . los val ores relativos de . contemplan varias · plantas de produ cción. En muchas empresas. . donde aparece señalada. este índice es confundido con «actividad» . . que está muy l igado a la del personal de mantenimi ento . generando acciones equivocadas por parte de los en relación a la red u cción de personal. e n lo q ue concierne a l a gestión de a ctivos de s u · mantenimi ento. e n genera l . aú n había con seguido a u torización expresa para l a divulgación de su 88 Acontinuacíón..:mantenimiento. :· El caso a ser analizado se refiere a u n a i n du stria de proceso instala:da:en Brasil.6. ·. 1• ··· ·· 1 ' · . observan do que los datos h istóricos son muy antiguos y. pertenecien tes a la compañ ía . no refleja n s u con d ición a ctuaL Productividad del personal de mantenimiento La produ ctividad puede ser defin ida como el tiempo en que el profesional de manteni miento está efectivamente desarrollando las actividades pará las cuales fue contratado. con el objeto de i nrr·orr. . plantas.· '(Directores y Supe rintendentes).•••. debe estar entre 6 y 1 0% como se indica en la de indicadores internacionales. medición y acompañamiento. E n m uchas empresas.. posee por l o menos una planta de producción. que consiste e n la principal materia-prima para la generación del producto. en el ítem 2. o aún varias . . que serán analizados a continuación. en el i nicio de los años 90. este valor se confundé • con productividad. li ¡n 1 '· jil : Estudio del caso: I n dustria de Proceso } . en la pri mera colú mna. ciertamente. . ya q u e hasta l a fecha de l a concl usión de esta edición. Análisis de Ín d i ces de C ostos �·. · As! mismo. . Efectividad Operacional G lobal Se trata d e un coeficiente p rop uesto por el TPM . Su conocimiento. es bien p robable que haya d iferencias e ntre los costos de . • empresas pro-activas. • . 89 .·\::n ra tabla siguiente.. está la indicación del valor medio obtenido para cada u nidad producción en el periodo a nterior considerado. nada va en contra de la empresa. la indicación de las u n idades de producción y.onlr<>rln puede ser u n o de los grandes factores de g a nanci a para las empresas. ¡.. 11-1mlfel1imiento Centrodo t!n el Negocío �valores de facturación en el periodo. 3. · · An á l i s i s de los I n d i c a d o re s de Una empresa de proceso.

e u ....P.. CD o o :::¡ (/J ro 0: :::¡ CD ro "" -1 CD ....Cl e CD (/J ro :::¡ CD ::J e Ol \) -o � fii ii !. ill· -.Q m ro s 3 m � · lJ 9?.O .. :::¡ ... "" ro .. (i)' ¡} � :::¡ l '< e:..NIVEL 1 ( ESTRATEGICO} ···--····-- L---- PERIODO: 01/ENE A 311DIC (fJ CD o O" (/J CD or Q..::...::· ª: ...:: · ro Ol ::J Ñ.. < ro ill ü � 0.Cl e ro CD Q... ro :::¡ g...! r \0 o o ....Cl e CD s.Q ... CD CD (/J CD ro CD (/J O· :::¡ m ca o Q_ 2.. )> :::: .... o Q_ 9?. \) ro ru· 0. -¡ CD (/J e :::¡ CD :::¡ \) 0. (Q o Q_ ro: 0: 9?.. CD :::¡ - m Q.. r....:::¡. :::¡ _. o m :::¡ Q_ CD \) o :::¡ .: e ro \) CD :::¡ o: o \) o ::l o CD .. I N FORM E GENERAL DE COSTOS DE M ANTENIMIENTO . ro o e.. -t_¡.... m � . o 0.... (i" o ro ü o �. ...· ···.... .::· ro (/J (") o :::¡ (/J Q_ CD s S: " :S "' g: e_ � "" "' � �-"' ª' e. CD (/J Q_ CD ro m __..� . o· Q_ o 0. '-" 2...:: 0: e CD ro ro Q_ Q_ CD 0. .... -o CD ..: � 2. o .¡ :::¡ � ro 3... CD :::¡ 9?..... CD 3 o.. ...... CD . Q_ CD � e 9?. .. 3 ro (") .... ... m \) ro 3 --. (/J \) e ill ill (/J CD < m ro- 0: CD ::::¡ \) Oi" 3 Q_ CD (f) 0. N -- (/J "' "D "'t" "Q 'O "' "'!t "!') T. CD (/J ü . ro ::::¡ 1 ! m o o Ol o o 3 e :::¡ a. o Ol• ñl ü3 o :::¡ (/J CD (. ::::¡ (... Oi' e Ol o Ol o: o ::2 ? o ill e ::J o m ::J 3 ::a.�----.. ro \) o: :::¡ o m o CD :::¡ O" (/J CD . ro Q_ _o (") S!.. ii CD 0. o o 0: 3 ro Q_ ... ill -o o . Ol ... < ro 9?.... o Q_ e Q......: ro 0.o \) o (/J o (/J o O" o e Ol :::¡ Q_ o G) ....!' "'O .. o 2... (/J e ¡¡... CD (/J Q_ CD (/J CD 5: CD 3 ü CD (/J i m � ... CP '< o: e CD .. (/J CD � 3 ü ro Q.. o o ro 3 r-v w G) CD CD s· .... CD (/J 1 1 9?....r :::¡ y¡ (/J (fJ o :::¡ e ro ro (/J m Q_ (") (/J e (/J :::¡ Q_ CD o: CD ro- < ro Q_ o (/J s· Q_ -o o o CD Q_ _rn ::::¡ CD :::¡ '< ro ::J Oi' ...... CD o· o o (/J o ..... ... 0: or ' Q_ \) o ' ' 1 1 1 1 1 � ª � � � � ��.. .. ü e _:::J o ro ro .. (/J CD o: (/J CD 0...Q CD :::¡ (") ¡:¡j" lJ ro :::¡ m (j) � 0.::. CD ro _. 3 ro f.. ill :::¡¡ _o ro íii ::¡ :::¡ 3" ro· :::¡ .Cl - o ::::¡ . ill· :::!> Ol Q_ o (/J CD :::¡ 9?. .... "'"'" """ 'b <:D '"'i � f... (.. CD m m (fJ .J ill :::¡ -o ro .... CD o o (/J 0: o ro 0. e ill Q_ ü 9-: <. :::¡ ro· :::¡ ro ..0 (") o CD ro- m 0: :::¡ CD 3 :::¡ 9?.. ill N O· ::::¡ ü o e :::¡ ill \) o :::¡ o CD . S: � s· Ol i ü CD .· o o .......!?... Ol o o: ::::¡ - :::!> e :::¡ ill (/J CJl '< e ::J .

)' "· i 1 f.. que tiene l a seg u nda posición en facturación de la organización. ·--.-.75 4. 7. u n a vez q u e ocurre u n franco declive en el i ntervalo q u e va de feb rero a j u n i o . La planta 8 presenta la mayor facturación.. presentamos su forma gráfica.-1 m uestra la g ráfica a conti n u ación..:.. de R$2..8 11 )..34%..800. Para a m i norar el i m pacto del costo de mantenimiento ... índices d e costo d e m a nte n imiento ..:--.rlrln· 92 93 ..ooo. sobre todo l a que se a l a planta 3. del 9. organizació n ..:.00 � . Tiempo (Meses) o �� 1- lU (f) .50 5.25 5. l ' • . Así. en promedio.. ¡ ..1 · ' H i . ::2: u.:.75 5. ya q u e esta u nidad p resenta l a menor facturación de'. . se verifica los resultados de estas u nidades se d iluyen y poco interfieren en el global d e l m an tenimiento. cuando es vista · deba ser m ira de medidas de emergencia.. 33% . en el sentido de desarrol lar e Implementar un amplio plan d e gestión del manteni miento.000. significa n d o una gran pérdida. ::. i n d ica ndo u n posible descontrol en la gestión del A contin uació n .. 5. Estudio de ht Unidad Pro ductiva 11" 4 C ua n d o restamos del i n d i cador global las u n i d ades críticas (plantas 3.25 +"'-�'-'-"-'---r-:. globalmente la org a n ización. !' 1.. a pesar de que estas tres u n idades presenten gastos excesivos m a ntenimie nto. menos del 0.. de la fact u ración a n u a l .--'---r-:=-r---::.:_. 1 6o. conforme . en cuanto al costo d e facturación. a ltos q u e acaba red u c i e n d o s u s res ultados e n u n 8 . aunque su costo de mantenimiento · ..: tl · 0:: � �z -.J =· -.= Louríval Tavares/ Marco CaliJ<to/ Paulo dos San/os/ Joiio da Silva de m a nten i m iento tenga Uno Visión del Ah111fenimieuto Cenfrodu en el Negocio económicamente sus funciones productivas. d onilitn.25 7. sería tod a s las u nidades implementara n un esfu erzo conju nto de · Además..75 6. pues esta unidad presenta u na l ínea de tendencia fra nco ascenso.R$6..oo. z ..-.25% a l mes.============�� .00 6.50 4.y un costo de mantenimie nto de los · . s e obtiene u na caída m uy modesta.Crnícas .25 ' 6. las pérd i d a s rec u rre ntes del m a nten i m i e n to se hacen m u y preocupantes e n la pla nta 4 .. N atura l m ente las u nidades deben ofrecer propuestas m ucho más austeras.-�. para después elevars e en e l seg undo semestre.50 6. cuando se hace la aglutinación d e los datos.Total .. lü o l.__. N o hay duda de q u e esta unidad una ca racterística particular.00 .00 4. · w z w ro w lL <J..

eviden ciando l a falta d e un patrón cohere nte e n el trato de . .84% . pues son l a s q u e ofrece n i m pactos de costo de mante ni m i e nto sobre s u s respec tivas . anta 5. .47 1: ' l ¡ 5 . _ productivas en análisis.76�h P la nta 4 5 �8 0 .48 P la nta "11 9 �9 0 .33 3 . . r adopta do ve.07% ¡ )' r" Pla nta 8 9 0 . Pla nta 1 0 4 .·bJ d e ��I IO} U nid a d e s d e Prod ucción F'l a nta .00% supenor a aquel el mes d e diciembre.5. costo de m a ntenimiento por lo menos un 2. aunqu e presen te porcen tua l u n poco superi or a l a d e n t:1 mero en cuanto a la parte de i n g resos q ue es restad a por e l mante n imiento . FES MM ilER MAY .. con u n coeficiente d e d eterminación del representa el mejor model o de eficien cia e n e l contro l d e l costo d e . medie 5�00% Factor de Hies_go! 0�20 Variabi1idiid� 4.44% .nrirac so n l a s pla ntas 5 y ·¡ O .00% y 4 . que la planta n°. del . se verific a q u e es l a q u e e nfrenta mayores dificultades en lo q ue refiere al contro l financ iero del mante nimien to. r Aplicando u n análisis d e regresión simple en los d ato� . 4 deberá p rofundizar e l siguiente ejerCICIO financierO . 07 ':·. La planta n°. .áu dos Santos! Jo<Io da Silva Res umen G en ernl de Costos de M ant enimi ento > R i e sgo Me d i a e n e l (patrór� a n o ( .. · una vez que presenta e l mayor factor de riesgo (0. .34% factQr th·.5. Los riesgos financi ero s en la gestión del mantenimiento d e las ..) (-t.62 10 Pla nta 5 5 ¡JO 0 . 7.20 6 . ! ¡-.. e l menor factor d e riesgo . rnedía 4. 1 ¡¡ . lmp{2cto del Costo de Mantenimiento sobre ei factur amiento de la Unidad Planta nQ 5: i. mt�nten imiento.62) y la mayor variab ilidad de la distribu ció n .a!: U. y variabilidad.:.50% P la nta 9 6 ..34% (} P la nta 7 5 f-)9 0 . 5 o 6 .24 2 . o P la nta 2 F'la nta 6 .. ) ¡· . llic�9u: UAH Vm ía bHíd. 1 e o efici e nt e de (! ' ) Vari a ci ó n ' . están d i scrim inados e n el i nforme a l iado ...: Planta n" 1 0 : i .. í a . ' ¿ nidades destac ada s J.75 (indicador probabil ístico)..4"1 0 �6 5 .Lourival Tavc.JUI' JUL :>DO SET OCT i·lOV DIC Tiempo ( Meses) 1 94 95 .. l o que puede representar un i mpacto Negocio ··.::. 6.0'1 % Los d at o s de l a pl a nt a G fu e ron n o rrna li za d o s p o r re gr esión .\4anlefiiwienro . presen tando b u e n desem peño g lobal. ) l • Cenlrado en el Observando atenta mente l a u n idad n° .GOo/. se i l u s tra e l iento d e s u s i n d i cadore s. 4..!'·! •. �� .40 7 . e l aborda je estadís tico ofrece u n a amplia posibil idad d e estudio entre divers as p l a ntas ind ustri a l es de u n a compa í'í . C:. Abaj o .· mc.00 . m u chas Identificando bueno s desem peños ya existe ntes e ntre s u s u n idades productivas.06% sobre su factura ci ó n . tod as las u n idades y la m e n o r v a ri a b i li d a d . 5 atiend e a l o s req uisitos nimien to clase mundi al y cuyo model o (bench marl�in g ) podrá venir por las d iferent es u n idades prod uctivas . P la nta 3 8 0 .-esl Marco Calixto! Pauto ==== Una Vis.28 O f-)2 8 .84 0 . juntamente con los indicadores de medra en el .los costos relacio nados a la a ctivida d . es posi�le .� .

4 cumulaclos A c tivo Tot::tl 96 . ya q u e la e mpresa apre n d e con balance patrimoniaF4 es. la Adem á s . es .Prima s Encargos Sobre M ercancí a s S o bre el Lucro Proclute<s Aca!)ados Activo Permane nte Exi gencia a Largo Plazo lmovíliza de< Financiamientos Terren o:� Preciíos Equíp •J S Patrirnonio Líquido Capital Social l n te&¡ración de (. a m s i m a l l e mejoría .tval Tavaresl Marco Calix:1ol Paulo dos Santos/ Jolio da Silva CAPI T U LO 4 DMIN ISTRA C I Ó N F I N AN C I E RA : bilidad. en un momento dado. a'ü\en\óa c. .uanóa se \es\an esas '?'a. e n ambien tes h i stórico s d e baj í s i m a renta jable q ue · modelo s i n ternos eficient es e s s i e m p re m ás aconse PARA E l M A N TE N I M I E NTO el mercad o . desarro llada siguien do l a pragmática c u lt u ra l d e l a oportun origen en u n a modest a u n id a d productiva.e'ü�:� �as \)'a..apit81 Lucros .S\\lasj.e sus ac\\\las. E l Balance Patri monial onal. . Ab¡:¡jo. externo entorno el en e u q ente nteriorm i barato m i rarse es denominado patrimonio líquido. s uscitad a natural m e n te d e ntro d e l medio· i ntraorg anizaci e mpresa . a u nq u e este consag ra d o en La m ultiplica ción de u n a práctic a de gestión eficaz de . .u�:� �:�\\a O.�:� t�su\\aóa \\na\ .. • · . el rep resenta.�:� \a <. ':1 0. Balance P atri m onial A ctivo Activo Circulante P :ts ivo Pasivo Circulante Proveedores y Bancos Salarios Aplic aciones F in a n cieras Impuestos a Recaud a r Existencias M até ría s. genera siempre la e decir. por así decirlo. se presenta una ilustración de \a configuración genérica d e un balance patrimonia l . en u n a contin u a reflexió n sobre el .cm recoge u n iformizar patrones d e trabajo ya d esarroll ados y consolirl hecho de que es su propio medio. simplemente un retrato fi nanciero · ¡a empresa. ·· . un cuadro ilustrativo de \a l:lffi\)\l:l'ii'la \)as�:��:� \sus acXNas\. 0. bench marking externo .Lou. " '1"c· .�\\las O.

se d a el nombre de Gestión de Flujo de C aj a .empresa. a Gestión Eficaz de Caja de caja es. d e ma nera que estos bienes aunque n o sean ta ngibles. en forma de présta mos. Los primeros poseen un tiempo d e existe ncia menor. estén en una cue nta bancaria. pues es de l os res ultados d e i nvestigación y d esarrollo. a lo largo del financiero (año comercia l). la Empresa conjunto de operaciones financieras proven i entes de Jos negocios de l a . por lo tanto . que los activos perm a n e ntes son adquiridos con el Cuando l a em presa rea l iza i n versiones en s u capacidad prod uctiva. e q u i p o s d e p ro d u cc i ó n . los recursos fin a ncieros co nstantes de Caja perm a n ecen. 'Debido a la dinámica de l a s operaciones de u n a e mpresa. a u nque . Puede también desa rrollar tecnología propia. financiero e tc . varios ejercicios financieros. u n a pe1iecta gestión de flujo d e caj a . como lo son las cuentas de d u p l i cados y recibos de El stock de prod uctos a cabados . no debiendo contener exceso de d inero n i falta d e él. E l endeudamiento contraído apa receráen La . no son raros l os momentos en q u e el área · financiera constate la escasez de recursos para pagos. por l o tanto . veh computadores . y 98 99 . los activos circulantes sufren grandes cam bios a lo largo de . m i entras las ·· salidas lo reducen ). •ntr "'"' "tr·• •"t' ""' A l o largo de s u vida econ ómica. en la práctica. en la caja o aún en las d isponibilidades de corto p lazo .'>'Ján del J\1anlenimienlu Centrado e n e l Negocio las partes de financiación de largo plazo que favorezcan en un m is mo ejercicio Los activos pued e n ser circul a ntes o perman entes. que domine g ra n parte de los sectores que integran la cadena efe valor d e sus pro d u ctos (como prod u cción . Estas fi nanciaciones son captadas mercado fi nanciero. así corno tam poco son raros los momentos de exceso de recursos i n movilizados en la Caja sin � n rr>\/C' �"' materi a-prim a . l a e mpresa puede ir adquiriendo patentes de prod uctos. ' ' . en fin todo lo q ue es necesario para dota r l a prod uctiva y de comerci a l ización. Los activos circula ntes funcion a n como d ispon ibilidad es. también forman parte l o s activos circula ntes. en las cuentas de pas ivos circu l a ntes. < justamente de ahí que salen todos los rec u rsos p a ra pago y es a h í donde objetivo de permanecer por la rgo tiempo en l a organización.====== Lourival Tavoresl A1arco Cahxlc/ Paulo dos Santos/ Jclio da Sih·a Una Vi. elevando el saldo de sus activos perma nentes. tanto en volumen como en valor monetario. que pasa n a La cuando l a com pa ñ ía i nicia en su proceso d e adquisición de bienes tangibles¡ co m o i n st a l a c i o n e s p re d i a l e s . Los fi na nciamientos de corto plazo. en la cuenta de pasivos denominada «Compromisos a Largo Plazo » . óptimo de recursos necesarios a las o peraciones de p a g o y cobro . distribución y comercializa ció n ) . sobre todo cuando se trata de una organizació n ind ustrial. como crédito ju nto a Claro que no existe. q ue serán liquidados entran in icialmente todos los recursos . los cuales · serán liquidados a través de desembolsos extraídos de la caja de la e mpresa. Como es una cuenta d e l i q u idez inmediata. entrada y salida (las e ntradas elevan el saldo de la cuenta. · si se compara con otras a lternativas de ren ta bi l idad fi nanciera ) . gestión ideal de flujo d e caja es aquella q u e mantiene un vol u me n balance patri mo n i a l . una cuenta patri monial d e a ltísima l i q u idez. y a q ue sufren osci lación. contratos de corto p lazo con presta doras de servicio. n o rmal mente haciendo de fin a n ci ación a l argo plazo. a l contrario de los activos permanentes. sumadas a l a s operaciones de pago de sus deudas y obligaciones . también i nteg ran el patrimonio d e la empresa. sin ninguna remuneración (o con rem u neración poco atractiva. pues no se podría lanzarlos en fondos más · ·rentables. frecuentemente. así como aquel los referentes a l a prima. q ue pueden en las aplicaciones financieras. un año fi na nciero. ya que deben q uedarse rigu rosamente esperando movimiento s de Nótese. fig u ra n . Normalmente. si son co mparados con los ú ltimos.

auxilia r en la gestión d e l fluj o de caja.

Es tarea de la mayor relevancia la constante observación y gestión del

caja de la empresa, mirando fundamentalmente minimizar los casos de falta y

.
·

exceso de recursos para las operaciones de pago. Al m inimizar estos cascís,
minimiza lo que suele llamarse Costo Total de Posesión de Caja y, al

primero de estos métodos consiste en la elaboración del Fluj o de Caja
, cuyo o bjetivo p r i n c i p a l es e sta b l ecer u n a expectativa ele

.

tiempo, se eleva la lucratividad d e la empresa, a partir de l a gestión

los sobrantes monetarios extraídos de esta cuenta de activo circulante.
Nótese q u e u n a gesti ó n eficiente d e flujo d e

1Cesida1jes futuras de u n a caja mí n i m a para e n carar las operaciones ele l a

tm,, n"'"' ""

a l o largo d e u n periodo fi n anciero .

·. . ·

biendiinensionado, e l Flujo d e Caja Proyectado podrá ofrecer l a oportunidad

caja está

generación de ingresos financieros, con excedentes de la Caja R ea l .

rel.a cionada con la m i n im ización ele su Costo Total de Posesión
que representa u na carga que la e m presa asume con la finalidad de
existir un sector, un g rupo de tra b ajo, un proyecto, finalme nte ..,u,�•u•u'"''

·

sito, enton ces, es obtener u n modelo matemático para el Fluj o ele

que sirva de previsión de los movimientos, que ocurrirán en
.
Caja Real . Como lo representa un modelo h i potético, es fá cil percibir que
d
e Caja Proyectado será tanto más próximo a l Flujo ele Caja Rea l ,

q ue l a empresa desee d esarrollar e i mplementar. Entonces, para la

del Mantenimiento , su Costo Total d e Posesión de Caja
ú ltimo análisis, su « Costo d e Existir» en la empresa.

·

mayor sea l a capacidad de l a organización de m i ni m izar eventos
que comprometan parte de sus ingresos .

Vale destacar que este «Costo de Existir>> es bien d iferente de los co�;;ta; OEineraoofc
É
l es una consecuencia de

en faz de los desembolsos relativos a la actividad.

decisión empresarial de hacer existir u n órgano gestor de recursos, que enel

es l a Gestión del Mantenimiento, perdiéndose, d e este modo, l a oporl.únidad

..

.
generación de lucros provenientes de aplicaciones financieras. O sea, la · · ' ·

·

ebe ser suficiente para atender l a demanda d e l producto. Además una

gestión de M a n te n i m i en to p u e d e red u c i r l a s expectativas de

recibimientos provenientes de sus actividades, en la expectativa de que el
mercado financiero.

en l a generación de ingresos para l a empresa, sabiendo que

ingresos captados en virtud d e la continuidad del proceso pro d u ctivo, el

deja d e invertir para inmovilizar dinero en la caja, visualizando efectuar
final de estos movimientos sea más ventajoso que lo que se puede

punto que una gesti ón eficaz del Manteni miento puede contri b uir,

'""". "1"''"'"''nr"'

recibir en

sos, contribuyendo en l a elab oración d e un Flujo de Caja Proyectado

rcano al de la Caja R ea l , propician d o la tra n sferencia de excedentes
para cuentas de remu neración fi nanciera más atractivas. Es decir,

Cabe a la Gestión del M a ntenimiento h acer s u papel de controlar y

eficaz del Manteni miento no sólo eleva los ingresos operacionales

empresa, sino q u e también i nfluye en la generación de sus i n g resos

su Costo Total de C aj a , genera ndo valor a l a empresa y, al mismO

racionalizan d o y opti m izan d o sus fun ciones.

4.3.

La Importa n cia del F lujo de Caja Proyectado · ,

Como se ve, el fenómeno d e movimientos de recursos dentro d e la

constituye u n factor puramente determinante, a ú n de eventos de fácil

H ay, a l g unos métodos cuantitativos ya consagrados, q u e i n d iscutitllen1ent

1 00

· ·

Admin istración Fi nan ci era en la

Gestión de

los

. Costos de Man te nimiento
1

paso que la G estión del Mantenimiento debe dar para con vertirse

, ün agente de

, ;,

generación de

valor, es s u m i n i stra r a

los sectores

101

======···=�== Una Visión del

fin a n cieros de la e mpresa información confiable respecto a su

4.5.

de c aja.
Será, entonces , i m posible para la Gestión d e l M a ntenimie nto
conjuntam ente con el área financiera e n el proceso de generación de
s r n o adopta como práctica administr ativa e l acompañ amiento
d e l os pagos resulta ntes de sus operaciones.

El Fl uj o

de

C aj a

Mantenimie nto

ftf,wtenimir!nlo

P r o y e cta d o

en

Cenrr�1do

t.?l

Negocio

l a Gest i ó n d e l

casci de la industria de proceso, citado en l a capitulo 3, es bastan te claro
caracterizar cual seria el valor presupuesta d o en la Planeación Anual,
mira a la ejecución de las actividades d e m anteni miento a l o l a rgo del
siguiente.

E l presupuesto d e caj a , necesario para m a ntener su flujo d e
verd a d , se refiere a p a rtes d e l i n g reso req uerido por l a
M antenimie nto, en genera l determina da por e l área financiera , cuando
l a consolida ción en l a P l an ificación P resu puestaria Anual.

ínforme gerencial de costos ofrece l os sig u i e ntes d atos:
Facturación a n u a l de la empresa: R$ 1 8 1 .700.000,00
Gastos mensuales tota l e s con el M anteninJiento

G estión

E n ton ces , en el i n i c i o de c a d a eje rc i c i o fi n an c i e ro la
Mantenim iento conoce cuánto pod rá gastar, en función del rubro
cuantifica da monetari a mente, para llevar adela nte sus actividade s.

Febrero

Marzo

Abril

El valor total de su ru bro presupue sta! será, así, considera do como el
máximo total de desembo lsos al l argo del ejercicio anual. Es decir:
d esembols os serán aq uellos que ocurrirán a lo l a rgo del año financiero,
la empresa espera sean cubiertos por el valor total inscrito en el

·

Ma o

R$ 1 2 . 51 9 . 1 30,00
R$ 1 2 282. 920, 00
R$ 1 2 . 555.470,00

P resupuesta! An ual.
Véase, por lo tanto, q u e e l flujo de caja de l a Gestión del
represen ta u n modelo bastante simple, pues se constituy e de sus dis¡oentlios ':j
q u e serán evi d e n t e m e nte n u m e ro s o s , s i n e m b a rg o estarán
responsa bilidad y control administr ativos de la gerencia de ma
y segui rá n la práctica o peraciona l de sus actividad es .

La d ificultad reside sólo en l a cuantificación del presupuesto
la caja deberá tener, a fin d e gara ntizar la ejecución d e los pagos
actividad es de mante n i m ie nto, acord a nd o que los presupue stos ·

consumi r los recursos totales asignado s e n ru brí cale rubro presu .
anual . Añádase también q u e estos presupue stos deben ofrecer.el
C osto Total de Posesió n d e Caja, el menor «Costo de Existir» del
Gestión del Mantenim iento , como se vio en e l ítem 4.3 de este ca
J 02

6,75%

R$ '12.26 1 .72·1

Desvío-po n derado

0,"1 7%

R$ 3 1 3.263,88

Coef. Variación ( % )

2,55%

2 , 5 5%

·�-.,...,..;

que la empresa desembolso, dentro d e u n ejercicio financiero, el valor
$ 12.261 .72 1 ,67, siendo que su desvió-patrón fue del o rden ele los R$

·

· 1 ejercicio financiero fuera e l del año 2004, este valor podría servir como
.. '
de la negociación con e l sector fin anciero , a fin ele estipularl o como
suficiente para operar las activid a des de manten i m iento en el
año de 2005.
1 03

======= Una I 7.viún del /¡ fanlenfoticnto Ceu!rado en

Lourival Tavares! Marco Calixtol Paulo dos Soufosl Joao da Silva

E n u n a medida conservad o ra , la Gestión d e l Mantenim iento podría negociar
e l valor de

R$ 1 2 .600.000,00,

·

q u e corresponde a la a p roximación del valor .:-

elevación de s u s costos de m a nte n i m i ento. Se espera , como m í n i m o , q u e l a

parte de la facturación a n u a l , t o m a d a d e l m a nten i m i e n to, s e m a ntenga más

.

m e d i o e ncontrado s u m a d o a u na d esviación patró n , lo q u e le daría un

Nt:;::ndo

: O menos constante, a u n q u e el d eseab l e es q ue sea una variación

de proba b i l i d ad de eje cutar su flujo de caj a d e n tro d e l valor pres

con s i derando como h i pótesis q ue los costos de mante n i m iento sobre la

.

·

..

de Jos costos el e mantenimi ento , h asta que se a lcance un m í n i mo posible
que n o comprometa sus fu nciones .

facturación ten g a n u n com porta m i e nto explicado por la curva nor al de .

m

probabilidades.

. El «Costo de Existir» del Mante n i n1ie nto

E n este p u nto, s u rg e n a l g u n a s p re g u nt a s que m e recen l a más ·

reflexió n d e l área d e m ante n i m ie nto. N o i mp o rta c u a l sea el valor f'lOIJDii�oo,

valor anual pres u p u estado , a t ítulo de fin anciación ele las a ctiviclacles ele

l a cifra s o l i citada estará g e n e ra n d o valor a l a e m p resa e influyendo en
proceso productivo.?

m'antenimiento y

q u e constará e n

l a P l a nificación Pre s u p u es taria A n u a l ,

, . deberá s e r con s u m i d o d e m a n era más o m e n os u niforme ,

el

evento de varia b i l i d a d q u e p u e d e o c u rrir al l a rg o ele u n a ñ o ele

E s posible que e l área de Gestión de M a ntenimiento reduzca pa

. '

i

años tras año, l o s costos de s u s activi d a d e s , a l p u nto de solicitar al

Sin embargo, a u n q u e ocurran movimientos vari ables ele

fi nanciera recursos q u e sean red u cidos g ra d u a l m ente a nte a un nivel

resaltar que el flujo de caja de l a Gestión del Manten i m i e n to d ebe poseer

posi b le y aceptable?

. una caja, máximo correspon diente a una medida de presupuesto de valores,

)d ebe posibil itar la

En e l caso d e l a i n d ustria d e proceso, el val o r d estinado al mantenimiento · ,
toma l a p arte corre s po n d i ente a
hasta un

6.92% o

vale

la d e un

7%

6.75%

ejecución el e los pagos a lo largo d e l af'ío el e

' siendo que este vol u men d e valores d e b e i m pl ic a r e l m e n o r Costo 1otal ele

d e s u s i n g resos, pud iendo llegai :

de su facturación a n u a l .
Partiendo ele estas p re m i s a s , en el caso ele la i n d u stria ele p rocesos, los

En e l a ñ o a n te rior, esta i n d ustria tuvo

6.53% d e sus i n g resos com

.

con el mantenimiento. Se Verifica, por lo tanto, q u e l a empresa tuvo u n aumento
real d e , p o r lo menos, u n

3.5% e n los costos d e m a ntenimiento de u n ejercicio

·.

.

.

para e l siguiente. Nótese q u e esta variación n a d a tie n e que ver con l a ''::�n•::�rlrm ..é,c,,.,.,"'",··

d e l a i nflación n i c o n c u a l q u i e r otro fen ó m e n o externo, pues l o s datos
parametrizados e n función d e la facturación g l o b a l de l a empresa.

recursos financieros q u e podrían s e r d i s p o n i b l es mens u a l m e nte , para l a
gestión de sus activid a d es de mante n i m i ento y q u e serían c o n s u m idos a l
, largo de un a ñ o de eje rcicio , s u m i nistran un esq uema g ráfico de su flujo d e

, caja, que se aproximaría del modelo conocido como gráfico «cliente ele sierra » .

Los picos representan los p resupuestos de caj a , l os c u a l e s corresponderían

a la caja máxima estip u l a d a p a ra ejecución ele los pagos.

Una relectura del capitulo anterior ciertam ente explica ría la elevación de
costos ele mantenimiento, s i n embargo no se pretencle aquí volver a avr,lnr<>rtrí ·:;·;:JfrX':' ·
más de lo estrictame nte necesario para con statar q u e la empresa, al
los costos d e su m a n te n i m iento, pierde l a oportun id a d d e elevar s u
A menos que haya motivos técnicamente relevantes, no hay cualquier razón·

q u e j ustifi q ue la d i s m i n ución de los resultados d e la e m presa , en

1 04

1 05

· m uestra una tabla hipotética referente a un posl"ble presupuesto d e caja.40 R$ 8. 0 00. 0 1 8 8) X 6 78 . 00 (0.0 2 Mes de Fe brero: R$ 890. Mes de septie mb Mes d e Octubre : re: = (0.38 % refer ente al costo eje rescate de valores aplicac ione s fin en anc i eras (valor de la C ontr i b ución Prov ision al sobr Movimi entos Fin e anc ieros practicado s en juli o de .50 0 . 00 ::: (0.000.00 ----------�----·--- R $ 9 6 7 000. . se mes para ot ro. 00 ABR R$ 873 000. es el Costo Totul de pos esió n de Ct�j ll. til del mes subsiguiente.00 == (0. 00 R$ 8 . 535 .807. 80 R$ 1 5. Cmax es la (}!i a Afáxim l. 8 0 R$ 9. es el Cos to de Tm nsa cci óu en el 1\ ler cado Fin anciero . 0 00. cuyo valor vana en función de los pagos que serán realizados durante un d ete rminado mes. 366. 00 0 . 0 0 ::: (0. inactivo. 746. Tam b ién c n considerada la será tasa del 0.. la empresa acabará asu m iendo .0 0 (0 . co mo hipótes is.60 R$ 1 4. .068.r.532 .20 R$ 8. De este modo.00 JUL R $ H/04 . 0 1 88 ) X 4 4 5 . 00 0 .. 00 0 .924. Este Costo de L iquidez. 0 1 8 8) X 766 . 400.80 R$ 8. a título de presupuesto .000. 00 ::: (0. e ntonces: Mes de Enero: (0. AbaJo Así. es el Costo de Op Ol'tu n i d ad o Cos to tle L itJH ide. 50 0.4 37 . 0 1 88 ) X 436 . 0 '/ 88) X 42 1 . la tasa del ·¡ . Flujo de caj a de Mantenimiento para un año de EJercicio Industria de Procesos 2005) . 0 0 OCT R $ ·¡ 3 5 6 000.600. sumado al costo de la tran sacción de rescate títulos en el mercad de o financie o r . a título re mun era c i ón de sobre c apital e n el m e rc ado f i na i e ro .Lourival Tavares/ lv/arco CCl ¡-txlo'' Paulo dos Santos/ Joao da Si/m �-===== Una Vish!n del . d'la u. . ENE R $ 752 . 00 ::: (0.do. día. 038) x 752.646. e n función de los pagos q ue serán realizados.80 (0.00 ::: (0 . 0 0 0¡ R$ 12. 00 AGO R $ 1 . 00 == = R$ 8 . ) . 90 1 . .000.0 '1 88) x 376. 0 0 ív1AY R $ 843 . 0 00. 20 R$ 7.4 72. la caJa d � a Teniéndose. a cada pnmer ' día útil del mes } ) In . 0 1 8 8) X 502 .00 0. 0 0 SET R $ 1 . .00 NOV DIC . 00 ::: (0. 5 00.Han lenim íentu Cen!rotlo en el Nego cio de Costo de Op ortunidad 17. valor este q ue será consumido hasta el último . 00 0 . 00 0 .20 R$ 8. 0 1 88)x 4 54 .000 . les' mensualmente.3 84 . 50 % al m es. 0 1 88) X 4 68. Considerarse. dispomb Como los recursos seran .0� la Gestión de Manteni m iento mantiene una caja máxima. 80 106 1 07 . 0 00. 0 0 0. . del Manten1m1en de la caja de la G esrIon . podrán ocurrir variaciones de un .00 IVIA R R $ 892 00 0 .000 ::: R$ 7. ). 00 JUN R $ 937. también Mes de Marzo : Mes de abril: Mes de Mayo: Mes de Junio: Mes d e Julio: Mes de agosto : . el flujo de caja de la Gestión del M antenim iento gen era un C osto de Posesión de Teta! Caja ade cuado a 20. . Costo de L iqU idez d e eaJ· que correspon de a 1 costo de la pérdida de la � oportunidad de mantenerlo lnvertl. 0 1 88 ) )( 44 6 . siendo realimentado el proxlmo • · Como este dinero se quedara.40 R$ 1 2 . .0 1 5 + 0. 1'1' ' Mantenimiento. . 500 . to.00 ::: (0.000. resulta en el Cost o Total de Posesión de Caja . 0 1 8 8) x 4 73 .0 Total Do nde : C TP Presupuestos de Caja �e ·. 0 00. 0 0 FEB R $ 908. 0 1 88) X 823 .206.

r

,

==--===

Los datos utilizados para el cálculo a nterior son hipotéticos,
como modelo de comprensión del Costo Total de Posesión de C aj a para la
Gestión del M a nten i m ie nto , presu p o n i e n d o que los valores máximos
establecidos fueron inmovilizados el primer d ía útil de cada mes, al largo del
ejercicio financiero.
El Costo Total de Posesión de Caja, para el año de ejercicio,
correspondiente a:
CTPaño =

(010188) x 12. 600.000,00
2

=

R$

El

f:f';¡ l, ) ';

)'

118.440, 00

·

En situación real , los valores referentes al Costo de Oportunidad y al
d e Transacción son suministrados por el sector fina nciero , pues
responsable por la gerencia de la cartera de inversiones de la
y purifica la tasa media de remuneración de capital en aplicación,
com o el costo medio de rescate de los títulos de la empresa en el m orNliÍI\.
La Gestión del Mantenim iento, deseando purificar res ultados más
para el Costo Total de s u Caja, puede solicitar estos datos a este
Sin embargo, no importando que valores serán adoptados para estas
e l hecho es que ellos permitirán acompañar y controlar efectivam
Costo Total de Posesión de Caja (el «Costo de Existir>> del MantAnirroíAnl·nt
sea de forma mens ual o anual. Esta sería una excelente actitud
adoptada con e l objetivo de elevar la ren tabilidad general de la

1 08

al Flujo de Ca,ja del

años 50, Baumol 1 8 desarrolla un modelo de Flujo ele Caja, qur::¡ s e
y salidas d e materiales e n
· asemeja mucho al p ro cedimiento d e entradas
Es decir, las variacione s son cíclicas y l ineales, siendo que, la
exc:ep<;ión de lo que ocurre en la administrac ión ele stock, donde es necesaria
cuantificación de n iveles de seguridad, las reposiciones de Caja se hacen

\

· ..

i

Plc,!� O(Úi

En los

·

:

Modelo de B a u m o l Ap l i cado

t'il ¡'/

de su total agotamiento.

·

!:¡· · . ;

del Alan/1!1/IIJ!ienlo c�n/l'ilrliJ

Mante n i m ie n to

Este es el «Costo d e Existir>> del M anteni m iento, considerando un
caja cuyo presupuesto de saldo es reali mentado mensualmente,
enfrentar a los gastos, cuyo monto anual fue estimado en R$ 1 2.600.
Nótes e q u e el valor p re s u puestado, consta n te de l a Pla i
Presupuestaria A n u a l , no contiene el «Costo de Existir)) del área ·
M antenimiento, solamente las previsiones de pagos d e sus actividades. ·. ...

Und l 'isidn

\

\

\

\

\
Tiempo

·

Siendo un modelo bastante simple, el Flujo d e Caja que bien se aclapta a
característi cas encuentra la ventaja d e ser fácilmente a d m i ni strado.
y Gava, en sus estudios sobre ((Liquidez y la Teoría de los Elementos

de Insolvencia », dicen que: ((Baumof considero que la empresa
de recursos aplicados en títulos de gobierno, y que repone su caja
''ncrif>riif'<=>rnl>nte vendiendo estos títulos, Así, cada venta de títulos en valor
la empresa repone su máximo caja y, durante un cierto periodo, va a
(siempre de forma continua y a ritmo constante) . Este saldo

'· "'!"N',,..", nfe de caja esperando para ser ga stado no es remunerado, y hay
esta . el costo de mantener fa liquidez. Optimizar la Caja, por lo tanto,
correspondería a mantenedor un valor mínimo en esta cuenta, lo que invitaría

administrador financiero a hacer ventas diarias de títulos, sólo para cubrir
del día. Ocurre que cada venta de títulos presenta un costo de
· contraponiéndose a la ganancia por la remuneración de las

1 09

Lourivol

Tavares!

Marco Calixto! Pnulo dos Santos/ Joño
da Sill'n

=====:::::;

El val o r óptim o de Q, e n c o nt ra d o por
Ba u m o l , repre senta e l
presu puest o d e caja q u e propo rciona un
m í n i m o Costo Total d e
Caj a , d o n d e l a rem u n e ra c i ó n d e l os
t í t u l o s s e i g u a la a l o s ('f"l<:rn <'- na
t ra n sacció n d e rescate de e ll o s .

· ·· mente sólo por q u e este representa e l tota l de recursos disponibles
¡.,. r:: ,., "i·i

r.n

del Mante n i mi e n to . E n la verd a d , el valor d e los varios rubros

upuestales de la e m p re s a , e n t re l a s c u a l e s esta

··

la G e s t i ó n de

��,nton 'm'" nto, estará i nvertido en a p l icaci ones fin a ncieras re ntables , a fin

P a r a B a u mo l , Q p u e d e s e r calculada por l a s i g ui e n te expresión:

posibilite gana ncias financieras a lo l a rg o del a ñ o en ejercicio.
inversiones son acompañadas por e l sector fin anciero, que tiene en su

•·

tasa media d e remuneración d e estas a p licaciones. E n e l ejemplo
industria d e proce s o , como n o s e c o noce l a tasa media d e las
l'!ll'ii r m�><�

Tasa de interés

)
l :'

.

de la empresa, fue aceptada com o hi pótesis la tasa d e 1 . 5 % a l

q u e representa u n a tasa d e i nterés razonable e n el contexto financiero
(año 2005). Este valor será l a nzado, a tít u l o de tasa de i n te ré s , en la

l'j i'i )'

de Baumol.

de Posesión de
Caja ($)

i

1
unitarios de la transacción se refieren al gasto de rescate ele valores

Costo de Oportunidad

dela¡·aplíca<�íón financiera, gasto referente a la C P M F (Contribución Provisional
que fue e s t i p u l a d a en un 0 . 38 % por

miento de la Caja será a quel en que se h a rán pequeños rescates a lo
del mes, en vez del rescate total del mes, q u e en el caso de e nero sería
.

Saldo Óptimo de Caja

JI

·

ntidad de R$752 . 000 , 0 0 .
se pretende realizar varios rescates, es n ecesario establecer un costo
de transacción de rescate.

E n caso q u e la Gestió n d e M anten im ie n
to prom ueva desem bolsos
menos l ineale s, a lo l a rg o d e cada m es
d e l ejerci cio fin ancier o, se
q u e e l mode lo d e B a u m o l e s basta nte cómo
do p a ra refina r el calculo .
Costo Total d e Poses i ó n d e Caj a , pues permi
te q ue los presu puestos
·

hecho s e n u n mome nto óptim o, q u e gestio
na e l m enor costo posibl e ,
e m bargo , corno d e be ser e ncontr ado este valor?
Como se ha visto, se debe tener en m ente
q u e el valor
título d e P l a n ificació n An u a l , n o debe ser
d e n i n g ú n modo
110

·

nco.n'"''""

que en la tabla de presupuestos de Caja del Mantenimiento, dada

<>o.rv'Jr�n 4.6, esta e l valor m í n i mo mensual para saldar pagos, que e s el
de enero

R$ 752 . 0 0 0,00 , y e l valor m áximo es e l referente a l mes

R$ 1 . 64 6 . 000,00 . La m e d i a entre estos valores es R$
na · •onn1tJan,nre
.
,00 Si fuera co nsiderado, corno h i pótesis, un vol u m e n de 4 pagos
_

·

;

de tal forma q u e erradique la medida encontrad a , ten i endo pagos

de R$ 299 . 7 5 0 , 0 0 , resultado del fracci o n a mi ento de la m e d ia entre
�<>·rrlt:l"�'"

de enero y septiembre (R$ 1 . 1 9 9 . 0 0 0 , 00 ) en cuatro pagos .

1 1 1

1

Lourimf Tavares/ Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joiio da Silva

====== Una

Esto hace g enerar u n costo u n itario de tra nsacción igual a 0,38% de .

299.750,00, que resulta e n R$ 1 . 1 39,00.

·. ·

J.lisión del P4antenimrento Cenlrado en el Negocio

Gráficamente se expresaría d e esta forma:

O sea,

Costos de Posesión de Caja

Costo unitario de transacción = 0,38% d e [(R$752.000,00+1 .646.000,00)/2]14 "'R$

1 .1 .

.(;. 7.COJ,OO

8

., 6.COJ,OO
.,
5.COJ,OO

:�
"'

1; 4.COJ,OO

Se tiene, e ntonces, q u e e l m áximo p resupuesto de Caja de la

a.

i: 3.COJ,OO
2
� 2.0CO,OO
'-'
toco,uo ·

M a n te n i m ie nto, d entro del mes de enero, s e rá :

2 x 752.000, 00 x 1. 139,05

Q=

)

0,015
� Cosl\l de Oportuni<J¡¡d
Coslo Tola! ds Posesión de

E l n ú mero d e veces d e p res u p u e sto d e Caja en e l mes d e

n ° presupuestos

=

337.947,85

Q=
Q

Obsérvese q u e si el presu p uesto de Caja fuese realizado según el

Q

s u m atoria s u m i nistraría e l m ín i mo de Costo Total d e Posesión d e

)

Cmax/2

Cop

)

CTP(*")

Reposiciones = 2,45

R$ 368.055,79

Reposiciones

2,42

CTP3

=

R$ 5.51 2,76

=

R$ 364. 1 1 4,82

Reposiciones = 2,40

CTP4

=

R$ 5.467,20

R$ 752.000,00 R$ 376. 000,00 R$ 5.640,00

R$ 1. 139,00

R$ 6.779,00 1,00 vez

R$ 376.000,00 R$ 188.000,00

R$ 2.820,00

R$ 2.278,00

R$ 5.098,00 2,00 veces�

R$ 337.947,85 R$ 168.973,93

R$ 2.534,61

R$ 2.539,97(*�

R$ 5.074,58 2,23 veces

R$ 334.222,22 R$ 1 6 7. 1 1 1, 1 1

R $ 2.506,67

R$ 2.585,53

R$ 5.092,20 2,27 veces ·

R$ 300.800,00 R$ 150.400,00

R$ 2.256,00

R$ 2.847,50

R$ 5. 103,50 2,50 veces

R$ 250. 666,67 R$ 125.333,34

R$ 1 . 880,00

R$ 3.417,00

R$ 5.297,00 3,00 veces ; .

agosto:

·

septiembre:

.

.

2,23

CTP1 = R$ 5.074,58

R$ 5.581 , 1 0

CTP2

R$ 357.803,86

Reposiciones

2,37

Q

CTP5 = R$ 5.398,86

R$ 377.225,49

Reposiciones

2,48

R$ 390.479,36

Q

Reposiciones = 2,57

CTPG
CTP7

R$ 482.348, 1 5

Reposiciones = 3, 1 8

CTPB = R$ 7.244,04

Q=

Reposicíomis ·

Reposiciones

R$ 371 .350,22

Q=

Cl(*)

(*) Costo unitario de la transacción de rescate = R$ 1. 139,00

R$ 337.947,85

=

Q

Baumol, el Costo de Oportu n idad se igualaría al C osto d e

Cmax

Costa rJe

del menor C osto d e posesión de C aj a p a ra cada mes s e rá:

752.000,00

)

· u ···

Q

Q

R$ 5.658,38
R$ 5.854,46

R$ 499.972,53

Reposiciones = 3,29

=

R$ 453.796,43

Reposiciones

R$ 367.642,94

Reposiciones = 2,42

CTP,, = R$ 5:51 2,76

=

R$ 383.21 6,74

Reposiciones =

CTP12

Q

Q

=

=

2,98

CTP9 = R$ 7.494,62

CTP10

R$ 6.788,44

R$ 5.740,56

("} Costo de /a transacción es diferente del Costo de Oportunidad en razón de aproximacion s:

Total de Posesión de Caja de l a G estión d e l Mante n i mi ento para la
año en ejercicio y el n ú m ero de p re s u p uestos de C aj a serán:

C TPalío

1 12

(( CPT1, i = 1, 2, ..., 1 2

1 13

que corresponde a un 60. .nn�•r<=�r·. La Gestión del Mantenimiento. ·.76 y e l n ú mero de presupuesto a lo largo del año-ejerci cio será e l correspondiente a l total de reposiciones.·•HUJIJ. consumo d e combustibles. Servirán a la Manten i miento como parámetros de generación de valor a la empresa. 3 1 veces..6 de este capitulo se consideraron 12 pre s upuestos de caja. Sin embargo. 327. Obsérvese que. además de la inversión propiamente dicha. .. obtenidos por la suma de las siguientes variables: consumo de materias primas. estos montos. h istóricamente. resu ltando en un Costo Total de Posesión de Caja del orden de R$ 11 n . cie""'m'n''" estará más cerca de la realidad de las operaciones financieras de la <> m •nrA>:�. res ultando en el mehor costo posible de gestión R$ 7 1 . adoptando el modelo de Baumol. compraventa d e energ ía eléctrica. captados a nivel de u nidades loct:lles. U ti l i z a c i ó n d e m é t o d o s c u a n t i t a t i v o s p a ra l a pla nifi c a c i ó n . 3 1 .2% del costo pu rificado a través modelo empírico presentado en la sección anterior. pequeños rescates a lo largo del año. 1 14 . mayores ingresos ofrecidos. lo más importante es que los montantes encon· t·r<>rlr�o:.· al título de Costo Total de posesión d e Caja. orga n iz a c i ó n y control de s istemas· ind ustria l es · . mas concretamente los ingresos. e l sector fin a nciero siempre optará por numerosos y.n y mantenimiento de los eq uipos. tanto e n e l modelo empírico presentado en la sección como en el de Baumol.31 En la sección 4. pues este procedimi red u ce sig nificativamente la cuantía inmovilizada en la empresa ejecución de pagos. La s costos de operación industrial (COl ) poseen el siguiente perfilr39l: valor 'de lasuma de los costos directamente i nvolucrados en la produ cción de la ad local incurridos al año. edificios.. a excepción de los salarios y gravámenes. el número óptimo de presupuestos de· es de 3 1 .G ESTIÓN ESTRAT É G I CA DE C OSTOS · Aplicando el modelo de Baumol. q u e cuanto menor s e a n . • Los datos de las u nidades locales productivas se ajustan a partir de la ·'distribución del valor del costo de la operación industrial de la empresa como : · · todo. de hecho.. sin comprometiendo la calidad de los servicios ofrecidos. según la estructura de esos costos.327. Los Costos Baj o l a Óptica del Mante n i m ie nto 'la evaluación de los costos de instalación de una infraestructura operacional :ideben considerar. es mucho más ventajosa la elevación del d e presupuestos para la alimentación del cajero.. infraestructura etc. La verdad. justamente para Costo de Posesión d e Caja d e la compañ ía. al tiempo. los costos de .Lourival Tavares/ Marco Calixto/ Paulo dos Sanrosl Joiio da Silva ====:====::: O sea: CTPaÑo R$ 7 1 .76. CAPÍTULO 5 . servicios industriales y mantenimiento y reparación de máquinas y equipos relacionados con la . consumo d e piezas y accesorios para <mantenimiento y repara ción de máquinas y equipos. materiales a uxiliares y componentes....

Por otro lado. . respecto a l a legislación. los sistemas d e costeo asumen l a posición eJe a uxiliar a la . Los gastos . esta ali neada con las técnicas . está reg ido normas legales y técnicas (los principios contables). como u n a herramienta estratégica.u n. industria. costos. e l e s t u d i o d e e s t a s n uevas alternativas p a s a por l a ción de l a teoría de l o s costos p o r actividad26 • El Costo Contable.().a o�te[ler. Una Visión autores acostumbran adoptar la expresíón «costo de transformacíón».Y tn e g i ps y. gerencia.St ()s es . tratamiento .. 1 17 . A grosso modo. a través de estudios y análisis · i n cl inados a l cam bi o d e procesos. m a n o de obra d irecta y costos indirectos ele fabricación . . 8fe6tivos para producir son l l a mados costos i n du striales o costo fa bri l 1 • El industrial global de los p roductos es la s u m a de los component es de · · a prima.rn étodos ·. e n l a evolución de l a actividad geren cial. significa buscar n uevas alternativas e n el sentido d e encontrar • ün nuevo camino para la empresa e nfrentando el futuro . Estas actividades son conoci d a s como actividades «fin » .iel AümJenimieuto En las dos últimas décadas.pa¡. El Costo Gerencial no está vinculado a las normas legales. · . E n carar la gestión d e costos. Actualmente. fiscales (comparaciones • ·� i $te � ac]�··c. . n o es fácil establecer un valor n u mérico que sea absoluto Y d efin itivo.Lourival Tavaresl u 1\1arco Colixtol P a lo dos Santos/ Jodo da Silva :::::==== • deben ser analizados como Costos Contables y Costos Gerenciales. . s ubordinado a la Contabilidad Financiera. .contable específico (orden fiscal. el conocimie nto de s u s técnicas. . es un paso prod uctos específicos p a ra cada cliente.orJU� to 9. Las aCtividades exploradas por las e mp resas son las fue ntes generadoras · de recursos.fi'"' con la logística de la atención correcta a los clientes. Son ta ntas l a s variables q u e inciden en cada caso. c.. Cada componente ele costo posee. Los gastos con las actividades fi n s e denominan . el Negocir) En este contexto. sólo se compromete con la eficiencia e n l a reducción de los gastos. la actividad fin es producir p roductos p a ra vender. . organizacióiiernpresáriál utíliza. 1 16 mantenimiento . servicios. desarrollar n uevas e stratégicas p a ra la actividad d e Todavía. · Inevitablemen te. Bajo la óptica conta ble. y o bjetivamente a u n a gestión financiera adecuada q u e permita l a atención de cuestiones especiales. las demás actividades el e las empresas son denominada s e n la apl icación de las l eyes) y sociedades (atendiendo los i nterés de los inversionistas). l a m a n e ra d e p u rificar los costos d e los productos n ecesita. . los costos puedeny • Centrado desempeño del proceso. los i nadecuados sistemas d e costeo tradicional se mostraron i ncom patibles con la n ueva rea l i d ad p rod u ctiva i nternacional. económico y admin istrativo). trad icion a les d e la contabilidad. • · De esta forma. que son los i ngresos resultan tes de las ventas ele bienes o . r"' l'"'"""'n". sean internos o externos: actividades «med i o » . de u n a amplía revisión de conceptos y postura s . costos y egresos resu m e n l a esencia de la Conta bilidad de Costos. Es u n hecho que el escena rio de competitividad ind ustrial y las exigencias de con s u m o o b li ga ron a m u chas empresas a estrategias d e p rod ucción d e p rod u ctos homogéneos i n tocables. Los controles p roporciona dos por los reg istros contables de gastos. l os g astos con las actividades medio son conocidos egresos. . que las comparaciones se torna n complejas y terminan por tierra a lo largo del tiempo. U n sistema d e costos p u e d e ser d efinido a s í: . en el ejercicio del a nálisis de valor clel prod u cto y evaluación del E n este sentido.

tenemos. los analiza. al mismo tiempo. 2 1 ) . en especial para l os ntes... Se observa que el proceso de transformación se efectú a en el componente de costos «materia prima». corno ejemplo. De esta forma. . . el ABC representa. haciendo de la función financiera un agente preventivo «la visión gerencial de los costos se. e n el momento en que visualízamos costos e n la empresa y/o ·· · • . Costos primarios: son los valores de la suma de . · concepto información de costos para diferentes niveles gerenciales». que recibe (u obtiene) a cumulados de forma organizada. componentes d e mano d e obra d i recta y costos indirectos fabricación. los interpreta. el Clt:>ttití"''" Ó n ABC o ABC Classificatíon .·. las non. CONTABILIDAD DE COSTOS COMO PROCESADOR DE INFORMACION E}-> )'. es un método con table que permite a . el costo en actividad tam bién ·· registra el costo de no f1acer. !tems del gru po «C» m ucha cantidad. . Los costos i n d u striales: Segu ndo Leone25 (2000. acuerdo con Peter Drucker (1 999). pero representan gra n válor.Louriva/ Tavaresl Jvfarco Calixtol Pau/o dos Santos! Joiio da Silva ====== ====== Una Visión del kfantenimieuro Centrado en el Negocio ABC . p . usa n do criterios de demanda y . Este sistema fue i nicialmente desarrollado para atender las de manufact u ra . Costo Basado en Actividades . diferente del proceso de la empresa.-ioc: del mercado. · generador de i nformación gerencial. y sus diferentes maneras de medición.A ctivity Based Costing Los componentes de costo pueden ser reu n idos en dos g ru pos: ABM son los valores representativos de la sllma los componentes de materia prima y mano de obra d i recta. en este de grandes exigencias y practicas de precios bajos. mejorando . 1 18 li 1 19 . · empresa adquirir u na mejor comprensión sobre cómo y donde obtiene sus ricias. . procesos de producción y atendiendo.:> lnfonnaciones 1\ ¡ · FeedBack I l ustración: . como u n centro procesador d e información. EIABC. g rupo « B » cantidad y valores i ntermediarios. ltems del La visión de la contabil idad de costos Las herramientas de apoyo a las decisiones.Formada en la pol ítica de gestión • stock en que la utilización de la Curva de Pareto forma u n a estrategia de clasific¡:�ciém de ítems en tres categorías. d e forma más eficiente. se destacan ..<:� n.A ctivity Based Management' Mientras el costo tradicional m ide cuanto cuesta hacer alguna cos a . u�: . pero representan poco valor. de ntro de la visión de costos. ltems del g rupo «A» poca cantidad . a fin de mejorar la gestión de costos.

.desarrollar proyectos q ue puedan reducir Los sistemas tradicionales mantienen los costos i nd i rectos de fahrir·Otrir•n' los costos de capita l . mejorar la mante n i bilidad proporcionalmente a los costos de mano d e obra." 'n m á s c a p i ta l . tiempo de mano de obra.rr1<> 'El secto r mantenimiento puede agregar valor a través d e las acciones de su personal en tres frentes d istintos y o bjetivos: Inversión e n p royectos . la d istribución d e los costos i n di rectos. los costos fijos ya no son rateados . Relació n con Proveedores Relación con Clientes Política de Precios Tamaño del Proyecto Entrega Embalaje Segmentación d e l Mercado . si no por direccion adores de costos. ·aeterminados produ ctos consumen más o menos determinadas actividades. por lo tanto. página 1 5 ) .·: nri11'A<:n como un tod o .. p o r ej e m p l o . n.. Comprender el model o d e n egocios d e la e m p resa y la d inámica costos (objeto d e l a medición) significa tener el dominio de las I'>O!•r<:>r'l"'l<llnT!lO y p rá cticas gerenciales d e costos.e l i m i n a r o racionalizar las inversiones e n ítems no-estratégicos. los .. por ejemplo. de cómo son usadas. p res uponie ndo que •. Así.TMPR. id entificar los costos con los p roductos.nnc. s i n embargo es uno de los más fáciles ele Invertir e n productividad proponer aumento de utilidad sin aplicar aume ntan d o el tiempo medio e ntre fallos . Esta Iniciativa deberá ocurri r e n la práctica del rastreo y atribución d e costos a los · objetivos de la pri mera etapa del p roceso de costo. Estas activi dades.. que n o gestionan utilidad q ue Il ustración: Sistema de costo basado e n l a actividad -ABM/ABC y estratégico. en el costo por activida d . · dismi n uye. ji !! ' de mantenimiento representan el segundo elemento más elevado los costos operacionales. una forma de auxiliar la gestión de estas actividades es costearlas enseguida...steiadc:¡s para q ue la e m p resa pueda eva l u a r s u s costos y beneficios en el . · Canales de Distribución sentido.co..r. 1 20 justifique la inversión d e capital. ABM OPERACIONAL HACER COSAS COMO DEBEN SER H ECHAS ABM ESTRATÉGICO HACER LAS COSAS QUE DEBEN SER H ECHAS miras a que parte creciente de los costos e stá localizada en las actividades Indirectas. consu me los recursos (materiales. Fuente: Kap l a n y Cooper(44l ( 1 99 8. productos y/o servicios. ) 1' . utilizan tecnología de p roducción más avanzada (Automatización).T M E F..::. equipos ) son las actividades i nvol u cra d a s e n los p rocesos generadores uctos y/o servicios. ¿Qué podrá pensar e l hom bre de mantenimie nto 121 . Visión económica . . d e be rá n ser . segmentos etc. A medida que las AmnrA<:llR: disminuye ndo e l tiempo medio para re paraciones . . La eficacia d e las técnicas g ra n medida. La s eg u n d a etapa del p roceso d e icosto se refiere a las transacciones o mód u lo s d e servicios. base en mano de o bra d i recta . es decir. q u e son los ca nales. i n d i rectos de fab ricación a u mentan y el valor d e la mano de obra di. pron. por ej emplo. MÁS EFICI ENCIA E N LA REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES • Gerenciamiento d e Actividades • • • • Rein¡:¡ e n ie ría de Procesos De negocios Cal idad Total Evaluación del Desempeiio ACTIVIDADES ESCOGIDAS Q U E D EBEMOS R EALIZAR: • • • • • • Proye cto del Producto M ix d e Productos y de Cl ientes .======= L ouríva/ Tavares/ Mm·co Callxlol Pauto dos Santos/ folio da Silva /( · SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDAD Una Visión del Afantenimiento Ceutl'ado en el Negocio El proceso de asig nación de costos debe ser totalmente para m etrizado.. . a u m e nt a n d o la confi a b i l i d a d . el costo d€11 stock.

Joiio da Silva ===== ======= lJua sobre esta i nvestigación? « ¿ A dónde me lleva ra todo esto?» Resumiendo. Analizar l a s actividades fundamentales en los procesos � • Evaluar l a influencia de las actividades secundarias en el Evaluar el desempeño.· . @" Vis ión del · · · · a esta óptica. Los direcdonadores son l a s formas com o las actividades consumen los recursos y donde son establecidas las relaciones entre e llos. a través d e la integración d e los métodos TQC determ inado p roceso (costo/actividad ). a l d esarroll a r acciones d e Ingeniería de mante n i m iento o costo b a s a d o en l a actividad. tenemos l o s costos d e mante n i m i e nto como parte . precisa. en l a formación de los precio s y de l a competitividad de l a organización. E n l íneas generales. es preciso medir e l proyecto y analizar el plazo necesario para recupera r los valores invertidos. Como en todo cambio o n ovedad h a y s i e m p re resistencia.tiene por objetivo esta bl ecer acciones estratég icas de para los clientes. Ilustración: Esquema básico del costo ABC w La gerencia i ntermediari a y l a su p ervi sión saben el porqué de cada actividad. sa el control y la localización de costos identificándolos y a n a l izándolos en etapa del proceso.adores La integración de ambas técnicas permite a la organización depurar.Return on l nvestments. 122 Un aspecto a ser conside rado.y d e val ores económico s . analizar y eva l u a r los siguientes puntos: Lá técnica propuesta · A B M . 1 23 . ajustando los precios a l a d e m a n d a d e mercado y con mejores condi de competitividad. Total Quality Control y Just in Time. a través de l a I dentificar las actividades q u e n o agregan valor.��. @" Afanfenfmienfo Centrado en costos . · .Active Based Management .'"""·"" . q u e son l l a mados d i reccionadores de costos. e l éxito es Conocer l as a ctividades q ue sean m ejoradas. . Los objetivos son conocer. 1 Recursos IQI Activida d e s 1 �:�c.conjunto: de costos para cada evento o transacción en l a organización industrial. obte nido p o r l a gerenci a d e costos i ut lizando la metodología ABC. viabilizado cuando: · "l"""'"''�y·•u por terceros con menor costo y más eficiencia.Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! . I d entificar las actividades existentes e n cada proceso. cuidadosamente. los d iversos p roductos ofe rtados. s e refiere a l retorno d e la inversión. l os costos y participación d e los recursos e n cada etapa del "''". . el concepto d e costos aplicado a partir d e este m étodo expresa el consumo de : recursos e n l a a ctividad d e los sectores genera d o res de los productos y/o· · servicios. . mejoría del ROl .. El n u evo p roced imiento d e gestión d e medición de los costos fijos sobre las actividades generadora s d e recursos p e rm itió mejorar el . . El p arámetro principal es l a utilización y participación de los recursos. Obtener u n costo más preciso de los prod uctos o servicios. buscando proveer d e excelencia en atención las n e cesidades de i o l entes externos e internos. La propuesta de Robert Kaplan y Robín Cooper sobre e l costo por actividad � . tenemos u n . w w Existe l a determi na ción y compromi s o de la a lta g e rencia. Este análisis apoyado en tres i n d i cadores p rincipales: w Costo y hora s por paradas d e prod u cción. Son eva luadas las resistencias i niciales buscando los medios de superarlas. Eval u a r y a n a l izar las actividades q u e podrán ser Nego cio · Estos objetivos son alcanzados con l a creación de valores operacionales Identificar los costos de las actividades invo lucradas w por Robert f<ap lan y Peter Tu rney ( l 2l el accionistas. P o r m á s simple q ue sea. ofreciendo el m ej o r re n d i m i ento p a ra los I d entificar los p rocesos de l a org an ización.

. ""' Cantidad de ltems estáticos. personal y repuestos producto.. => ) 1 24 m2 ocupado. de los eq uipos e instalaciones. dentro de un patrón preestablecido.. tres deben ser considerados p rimordiales en el proceso : Los propietarios de los activos físicos. fin anciación y administración en u n a marca del periodo. . <>nr. crea u n ambiente fatídico cuando ocurren errores o programados.. ""' Número de equipos.¡. ""' Volumen manipulado..>x Economía de mano d e obra y materiales.Lourival Tavaresl lvfarco Colixtol Pau/o dos Santos/ Joíio da Silva :=:==== Unn Previsión d e g a na ncias con el aumento de la disponi .u. con rel ación · paradas de p rodu cción . a precio justo y no coloqu e n e n riesgo el med i o a mb iente. Todos pierden. : Visión esquemática de la cadena de valor del p royecto al final 1 25 ... Básicamente. Ejemplos de direccionadores de costos Visión de l Afantenimien!o Centrado en e ! Negocio Costeo por Absorc i ó n es u n método que apropia los costos directos . se encuentra centrado en la separación de lo q ue a lo que es g asto.. tod a l a d octrin a d e mantenimie nto · drásticos cambios. y le entreg uen p roductos confiables. mimo de obra. genera n d o perj u i cios por toda la cad ena de valor. ) ) Depreciación Gestión d e Personal Mantenimiento H o ras de Operación => H h de análisis ""' N CJmero de OS's. materia prima etc. en cara a l a tendencia m u nd ia l en o perar con stock redu cido y de just in time.<>mani·o las grandes transformaciones vividas por el sector tecnológico exigirán mayor atención. Por ejemp l o : u na parada de p ro du cción . e i ndirectos a l producto fin a l .. o sea..:ific••dns·•nilt:1 del pensamiento estratégico para l a F u nción M a nte n i m ie nto. ""' C antidad de Ordenes de Servicio Controladas ::::> ) Planea miento ""' de la Hh de ejecución Producción lngenierla Almacenamiento ) ""' Personal Ocupado p o r linea de producción ""' C a ntidad de piezas y/o p artes Proyectadas ""' Cantidad de Materiales movidos. por parte de los gerentes. La sociedad q ue solamente estará satisfecha si estos activos no fallaran.""·. y considera · · gastos relativos la ventas. que esperan el máximo reto rno fi n a n ciero de la inversión realizada. en función de la complejidad de los equipos y de la ' "' "'"'' r m de los procesos de a utomatiza ció n . Los usuarios de l o s a ctivos q u e esperan un desem peño adecuado.. Aliado a esto.

Obviamente que el au mento de ganancias podrá ser obtenido de dos a umentando la prod ucción y venta s. =======::::= =::=:=:=:=:=:=:=:=:=:== Unn Vis•íón del «Marketing» i nadecuado. p roceso. Las restricciones pueden ser d e dos naturalezas: internas. u n método. Sistema de gestión inexistente o inadecuado. . vapor. Mala d istribución física d e los equi pos. electricidad Mala planeacíón d e los servicios.. p rocu �ando la mejor gana ncia posible para e l proceso (o servicio). actu ar sobre estos y a umentar las gan ancias de la empresa. Gold raft desarrolló un · . 3) Falta de conocimie nto del operador o del mantenedor. como o bjetivo: dete rm i n a r los p u ntos m á s débiles de una organizáción Dificu ltades d e obtener repuestos. i : identificar la mejor condición d e un p roceso. Mal servicio d e atención al cliente pos-venta .o·o del proceso (o servicio). Baja capacidad de maquinas o equ ipos. o externas q u e red u ce la capacidad de vender. i lógico y simple. a s í .ril\n. Dificultades d e transporte. Falta d e conocimiento d e los vendedores e n relación al 126 127 .Teoría de las Restricciones)27 1 Alontenfmíe. . a u mentar la p roducción fi n a l . Mala p resentación. surgirá otra q u e deberá ser evaluada ap licando el mismo método.�:�:� 1 '' Procurar d eterminar cual es el «eslabón más débil)) en la cadena algunas d ificultades ide ntificadas en el estudio d e Goldraft como rPctrir.. ) 4) Baja ca lidad del p rod u cto. Limitaciones d e servicios auxiliares (agua. '·. Alta h umedad .raran capacidad de p roducir más. Como ejemplos de restricciones extern as. identificamos: Ex pl orar la restricción 1' ' Aplicar recursos e n e l elem ento de restricció n . Teoría de las Restricc iones (TO C) (Theory of Constrain sts . Como ejemplo d e restricci ones i nternas.4. y/o d i s m i n u yendo los gastos. u n a técnica etc. id e ntificamos: Alto costo d e venta. se verifica que siempre Centrado en el Manuales i nadecuados. Conflictos i nternos.Vego cio Mala red de d istribución. un sector.nto 5) Volver al primer paso Cuando sea solucionado el p roblema de una restricción.M. Los conceptos desarrollados por Goldratt (Teoría de las Restricciones) Al procurar practicar estas alte rnativas. . com p uesto de c i n co pasos Identificar la restricción <:>n<. q u e redu u n sistem a . Subord ina r el nivel de actividades a la capacidad de la restricción Evitar g e n erar costos i n d e b i d o s por stocl\ u ociosidades p roducidos e n otros «eslabones )) . una p e rsona. Condiciones i nseguras de trabajo . Elevar l a restricción Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restricción y. Este «eslabón)) puede ser un equipo. q u e están relacionados con restricciones. 1 .Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva 5. Alta comp etitividad. Demanda del mercado.

Lo urival Ta varesl 1Yfarco jl ll Calixtul Paulo dos Santos/ Jaiio da Sí/va Ejemplo de aplicación de l a «Teoría de las restricciones» =:=:===== Una Vi.E5 !l 37.rH> Ia dispo ni b i l i d ad d e e l «cuello d e botel l a » e n 5%.. ¡: Ea + 2E.16 1 28 ..i E5 = Eb = . E5 + E8 16.Q3 1 .i 1 Eo E5 equivalente a l cam i n o critico de u n d iagrama Pert/CPM).cual pasa a ser e l camino crítico? 22 . l Eva l u a n d o l a relación d e tiempo y disponi b i l i d ad e n cada etapa d e l .21 21 + 0. se req uiere: 1) . cual es el equipo que se convierte en la ! ¡ .. y cual es el n u evo «cuello de bote l l a » ? iB íC E4 12 min 1---1.. i:. ! encontramos: E3 + E1 = Ea = 2i.51 E1 O = Ef = 9.75 = EQ = 3'J. "''"'''� total del proceso.zn ei Negocio Los tiempos acumulados hasta cada eta pa d e l proceso son : Para prod ucir u n determi nado produ cto ( P ) .33 botella» d e l proceso y cual es el tiem po total del proceso.ü9 Determinar c u a l es el cam i n o del proceso donde existe E6 = Eo .cu a l es e l n u ev o «cu e l l o d e bote l l a » ? < !.como q u e d a el tie m po total del proceso? j = :9. y la restricción al es el equ ipo E7.v idn del fll/an fenimhmlo Cen/r<Jdo . Alln1Anr:::� r. 0. .1 93% Analizando los valores representados.51 3. = Ed = Ed + 42. ¡ restricción (cam i n o para llegar a l pro d u cto q u e l leva más E7 E1 S i conseg u imos a u m entar e n u n 5% l a dispon ibilidad del 6j = Ed + E10 = Ef = q u e es restricci ó n : Ea + . 2) E8 = E7 + E5 = E b = en este camino. se u . como queda �'. E1 O ---'7 P. i n sumas (i) procesados en sigu iente: 1O equipos (E) como se muestra en el iD iA de mayor restricción es: E7 -> E8 ---.59 Ea .57 1 29 ... en u na planta.¡ i 1.

en l a o v .. Las med idas de desempeño son rel acionadas rentabilidad del negocio. con acciones de m a rketing. · Dp D1Xp1 + D1Xp2 + C1Xp3+ . l a d i sponibilidad final de un s i stem a m ixto de res ultado de la conversión a un sistema simple (serie) y. en una escala de valores en la c u a l la clientela el objetivo. · 5. convirtiéndolo en un poderoso indicador 1 0 <: VCII: U<"l\.•v·u•o·• Conocirniento \\----.. .a·. E l B S C define l os l ím ite� donde l a ización pretende participar. pero la a cción de con q uista · ({dentro de casa>> . generación de gastos para la em presa. pueden ser encontrad a s las sigu ientes co nritl"lnrll:>l Ítems en seri e . ¡i: Considera nd o u n co nj u nto d e íte ms (eq u i pos. las perspectivas financieras tienen un perfi l de riesgo. nf"\C'Tc. o del inversionista q u e tiene la expectativa positiva de rentlaotua¡:.-==== Id: íi ¡ . d ividida por la suma de las capacidades de producción d ítems. .¡a operacional. .:¡ 1 1 · ¡' . el BSC tiene s u mirando l a percepción d e l cliente. n de l o s hechos pasados... que puede ser representado esquemáticamente d e l a Il ustración: E l Balance Scorecard 1 30 n. y rentab i l idad. 1 <Perspecti va de Aprcndlzajc / l y disponibilidades tienen relación homogénea con mayor produ consecuentemente. es decir. ' . 1 1 :¡ . Ítems redu ndantes .Kaplan ( 1 999 ) .rmrm.}----·.1 d is ponibilidades de cada ítem. afirmar que el BSC es la t rad ucción de la misión y de la es trategia agente de medida del de la organ ización .+pr.:¡ . del retorno de inversión y del mayor valor económico que los clientes ofrecen al ejecutivo o gestor es u n a posición del segmento objetivo de los negocios. y el valor es el l í m ite. La visión fin anciera desde el p u nto d e vista . el nuevo « cuello de botella» es el equipo E3. . . ¡. ·' )' . E l BSC en l a Actividad de M a n te n i m iento E l BSC es u n Plan de Gestión con enfoq ue de Excelencia en l a Negocio..La disponibilidad final será obtenida por l a produ ctos d e las d isponibilidades de cad a ítem p o r s u s c:::� n:::� ¡-: rn:�nA·S· p roducción.. '.L a disponibilidad final será obtenida por la e ntre la u n idad y los productos d e l a d ifere n ci a de la un idad •· d is poni bilidad d e cada ítem. logística.om. Obviamente. . . Por lo tanto.La disponibi l idad final será obtenida por el produ.5.+D.� I U<lviUI I ' de los p u ntos críticos. co n m i ra a l futu ro . 131 :1 1 :1.•1 1 forma. . . .xpn p1 + p2 + P3+ . 1 . mientras el AB M/A B C tiene su metodología resuelta factores q u e i nfl uencian la renta de la empresa . . donde l a s financieras asumen posición de largo plazo. Ítems en paralel o . t • .·ro determinación de aquel q u e está contribuyendo como peor valor. donde sus m Uno l·'isiún del Alantenimit!Hio Cf:?IJfrodo en !'/ Negocio l '\ ¡/Perspectiva'·\ �---1\ Financiera .¡1 1 1 . p roporci onando u n r encima d e l capital invertido. obras y/o ínsraracron1as funda mentales en u n a l ínea de proceso o servicio.

La expectativa es que este crecimiento posi b i l ite e l a u m e nto de valor d e l a · . es decir. servicios y calidad en la actividad de mantenimiento Los resultados esperados Afmrfr. a fin d e atender los objetivos de . Define el acopio d e los i nd icadores. Mejoría en la comunicación interna de la orga n ización . corporaciones que desearan sobrevivir a la competición tendrán condiciones de desarrollar u na estructura capaz de soporta r el ca mbio y aprender con Y ¿Cuál es la im portancia del BSC para l a actividad d e m a nten i m iento? ella el crecimiento y la madurez organizacional. Foco en el esfuerzo de ca mbio. La perspectiva del proceso i nterno apunta a los caminos criticas a recorrer en l a búsqueda de la excelencia. el aprend izaje co rporativo. siendo la fina nci era y : el enfoque en el mercad o . Facilidad en la aplicación de nuevos procesos de la organización. Largo p lazo para i m p lantación y obtención de 1 32 1 133 . Otra v e rt i e n te p a ra el crec i m i e n t o i n t e r n o e s t á e n l a horizontalización o vertical ización d e l negocio. l a s dos de mayor i m porta ncia p a ra el sector de de la o rgan ización. a con l adopción de n u evas estrategias. productos o adqu isición de n u evas empresas. a través del seguimiento y orga nización de la información gerencial. involucrados en el proceso. e s consiguiendo el aumento de l a capaci d a d de producción y d e la fue rza de trabaj o . la ú ltima división. El d e sempeño tiene varias d i m ensiones de medi ción . Pu ntos Débiles y Deficiencias Qr <ir Dependencia d i recta e impli cación d e la alta El éxito depende del compromiso d irecto de todos los El objetivo macro es el a um ento de ventas y/o l a participación de m ercado. los costos forman u n a nueva moneda Finalmente. con apertura para n u evos jerárquicos. a l ineados a la estrategia organizacio nal. Control del plan d e acción sin pérd i d a de foco. y /os indicadores en función d e la estrategia de l a em presa.¡ J .mimien!o Centr.. cual será el papel que d eseamos para el servicio de mantenimiento y ¿ Cuál será s u i m portancia en el valor final del p roducto? · Todo pasa por un bala nceo de indicadores y es perfectame nte res u mido por Kaplan y Norton {1 997): «LO QUE N O ES MEDIDO NO ES CONTROLADO». Detección a u tomática de problemas de desempeño.-: Visión del Silva desarrol lo de productos. Pu ntos Fuertes y Beneficios Qr Qr Qr Perm ite el a n á l i s i s d e d esem p e ñ o en todos los n iveles · � L a empresa s ó l o crece» para fuera» con e l a u mento de ventas. Costo elevado de i m plantación y m a nten imiento. que se reflejará en e l costo fin a l del p roducto acabad o . Solamente · las . ineficaz del tiemp o será transforma d o e n costo o peracional extra y.los accion istas y de l os clientes especificados como objetivo. Establecer u n p roceso de evalu ación continua de la estrategia de l a orga n ización . el mantenimiento de los activos.Lourival 1hvaresl A1arco Calixto/ Paulo dos Santos! loiio da ====== Un �. la organización . enfoqu e .do en L) l a estrateg i a d e l método BSC tiene corno objetivo mejorar l a s cond iciones administrativas para la toma de decisión gerencíal. el BSC atiende a l o bjetivo de ajuste de .

Las nuevas metas será n conqu istadas .• v Costeo ABC · uti l idad. Estudiar e l comportam i e nto d e l o s costos aAnálisis d e l a Cadena d e · valor. l. 1' " ¡ ) ' 1 34 135 .. ... ·. ) Ilustración: organigra m a de metas obte n c i ó n y maximización . na infraestructura para aten der los n u evos niveles d desempeño..-�6�p rendizaj e Crecimi ento . ) ) .. competitividad a lo largo del Aumento ele la confíabílidad La a c t i v i d a d d e manten d entro del propósito del .visibilidad d e los costos d e todo aquello q u e es realizado � con l a c u rv a d e d e m a n d a � B S C . Procesos BL¡squecla de Aprendizaj e contíllUO Confíabílídacl ... . lntetTlOS Hoy Tiempo Ilustración: Perspectivas según l a l í n ea temporal de Causa y Efecto : ustración: La infl u encia del Mantenimiento e n l a utilidad de la Organización · · a plan de implantación del B S C en el m a nten i m ie nto pasa por cinco fases: .._"' ) _r/ J>. Integrar las actividades.Lourival Ta vares/ Marco Calixto/ Paulo dos Samas/ Joilo da Sí/va ======= Mejora y i 'isión del J\fanlenímií!nlo Ct'!J/rado en el Negocio Tabla: Relación entre Causa y Efecto de las Actividades del Sistema Detección Una de la o rg anización. a medida q u e la organización crea : Ü ... Calidad y Funcionalidad + reducción del precio final del producto + red del tiempo d e ejecución d e las tareas + au m ento d e l a disponibilidad } confiabilidad = I magen (mayor valor agregado del producto/servicio). Plano de superación de metas.____ L. Verificaciones Procesos como m e rc a d o ..c ci ón Ivi ej o ría ele l o s Pro cesos Persp ectiva Financiera ·... Helacíonar e l ABC a l B SC .1 . . Desarrollar el plan de i m p l antación con los l íderes d e los s u b g ru pos ... a través de: .

. gestión de los activos ( t ie m po o p e ra c i o n a l . /¡ . el mante n i miento se despierta como la única función operacional · ··•· que influencia y mejora los tres ejes dete rm i nantes del rendimiento industrial al mismo tiempo. En ese contexto. !l!i .. 1 36 1 37 . de forma activa. · ''· . 5.. El éxito de la implantación del BSC depende di rectamente de las otras herramientas ya abordadas. es decir. material y contratación) y mejorar la confiabílidad operacional de los equipos o de la . ejecutivos de n ivel más elevado están promoviendo la. En este escenario.(( U pti m e » . las característic as c1e las actividades económicas experimenta ron alteraciones que impusieron d iferentes ritmos ele desarrollo ' hasta el periodo actual. 1"' J' .. ineficientes por mayores inversiones que se . se concentra en desarrollar e i mplementar u n proceso que�. . mejoras en estas prácticas (35J. pues s i n ellas el BSC se pierde y no alcanza el objetivo.-. se destinana : educar a los empleados de la empresa sobre como el mantenimiento y . promueva. pasando a ser decidida en los campos ele calidad y de la productivid ad. se puede decir q u e es u n a poderosa herramienta movilización con d ireccionamiento y metas claras. dentro de la cadena d e establecida para la organización y para s us clientes. CALIDAD · >:-'<. muchas veces.. · -e'�� En segundo l ugar. y los resultados ele estas actividades son .Es com(m un gasto elevado en mantenim iento... ' 1' Lá mayor parie de las estrategias empresarial es de manten i miento m iran .. e n q u e decididame nte la competitivid ad industrial dejó de ser defi nida por las ganancias de escala y de la produ cción en típificada por el modelo «fordista » . con objetivos tangibles en la b úsqueda de resultados estratég icos.' 1''' J""l · ====�=== Lourival Tavaresl JHarco Calixto/ Paulo dos Samas! Joao da Sí/va ll'i ' ll•! '' 1 il ! !h ) ' ) La conclusión que podemos deducir es q u e e l BSC es u n a práctica final de ·· u n program a de revis ión de o rden y operación de la actividad de manten im iento con m ira a agrega r valor y obtener g anancias para la . organización. rég i m e n de funcionamien to « ru n n i n g speed» y desempefío de calidad) . dos objetivos primord iales: disminuir los costos (de mano de obra . Una Vís . Casi todas las empresas tienen gra ndes o p01iun idades de actuar en a m bas áreas. .)' Si{. i�. fomentando u n nuevo estil o en la actividad de a través de u n nuevo pensamie nto económico para la organización: . • .. . plazo y calidad de productos y servicios •· · definida según M cKinsey & Company corno la « Función Pivotal» M antenimien to C entra d o en e l Riesgo Ya no causan más sorpresas y tampoco constituyen novedades las referencias a la necesidad de cambios de competitividad industrial . hagan.6. .:�\ implantación de estrategias empresariales de mantenimiento y confiabilidad . Bl 1¡ ' Bloi'· ' \ : . · ' a: La economía de escala está dando lugar a la economía o bjetivo. .óu Cada vez un n úmero mayor de empresas reconocen la i m portancia crucial que el mantenimiento y la confiabilidad desempeñan en sus organizaciones: En estas empresas.�¡n\ . . haciendo de la actividad de mantenimiento u n poderoso d iferencial en los '' costos y objetivos. confiabilidad afectan a la empresa financieramente. la . '· la pos-guerra. del Aial!fl!nimieufo Centrudo e n el Neg ocio . El BSC es u n complemento de la política de costos y metas rro7<>r1n la o rga nización . el BSC cierra la planificación estratégica de la organizaCión.: . costo. .�� Tales estrategias tienen u na doble finalidad: en primer l ugar.

"'""'"'''" de producción es continuo o i ntermitente. .r·inn servicios y del flujo de información entre estos subsistemas elimina d e metas. a través de l a de d esperdicios del establecimiento. son tenidas en cuenta. siendo las principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo. sean internos o externos. de la estrategia por equipo. la p regu nta acerca del método de mantenimiento más eficaz. La no modernización de las empresas generan costos indirectos con: • Perdida continua de l a competitividad . continuamente. mantenimiento con base en el uso y basado en condición. ml"'<>rl¡ r'n Altas d isponibilidades e índices de utilización. solamente cuando l a operación y el mantenimiento ju ntos. • A medida que pasa el tiempo. . ya que los medición están cambiando (lamentablemente este fácil d e cuantificar). ' aumento de la capacidad. Los roces y consumen tiempo y energía. La gerencia d inámica del involucra la administración d e las interfases con otras divisiones ""'"n"'''dtlr La coordinación d e l planeamiento. d e la mantenimiento. se torna más d ifícil cambios tecnológicos exigidos por l a modernización.. En la eva luación del punto óptimo d e mantenimiento. mantenimiento por fallas. planeado alcanza reducción de costos. de la adquisición de repuestos. d e la producción. proyecto/config u ración de la u nidad de la planta y d e l os costos. se costo total d e mantenimiento es influenciado por el costo d e ma regular (costo de reparación) y por el costo de falla (perdida de prod 138 ' y el i mpacto d e las fallas sobre el negocio apuntan hacia e l estrateg ia a ser adoptada. factores como la util ización d eseada. . Los especialistas en mantenimiento son. .nr·. . prevención de la falla. calidad del producto..====== E l éxito d e una co mpañía se debe en gran medida. tiempo medio entre fallas y m iento d e manten i miento esta compuesto d e u n a serie de · . en el árbol de d ecisión para l a n d e l método m ixto correcto. La es la combinación acertada de todos los métodos d isponibles. visionando minimizar los costos totales . los planes y programarlos. a l a buena COi)P�lrac entre clientes y proveedores. d e la nn.::. conforme a la importancia d e l a s d istintas de la Planta. aumento de cor1TiaDIIHJaa costo de producción como resultado d e mantenimiento o ptimizad eficaz de repuestos y a lta calidad de prod uctos son metas que . alcanzadas.:. El resultado de esta planeación deberá serie coherente de estrategias de mantenimiento continuamente y ajustadas. de seg uridad. identi fica el punto donde e l de reparación a ú n es menor que el costo d e perd i d a d e produ cción. 139 . r�. disponibili dacl y confiabilidad d e los equipos. Una Visión del 114antenimiento Ceutrodo en el Negocio da estrategia óptima d e mantenimiento es aquella q ue minimiza el efecto de estos componentes d e costo. ósea. • Se pierd e el sentido d e u rgencia que req u i ere l a ambiente cambiante e hipercompetitivo. .

De ntro d e e l l a s . tenemos What if.Lourival 1avares/ Marco Calixtol Paulo dos Santos/ =====- )ocio da Si/m Se debe a n al izar l a relación e ntre e l acompañami ento de l a disponibilidad «contra » l a necesidad de utilización de equipos. deben ser real izadas reevalua· 'EF objetivo d e l a a p licación del M anteni m i e nto Centrado e n e l Riesg o es anticip a rse a l a identifi cación d e l os pos i b l es riesgos. Estos índices serán presenta dos bajo la forma d e u n árbol de d ecisión o de decision es. para la decisión fin a l . e l tiemp rr1edi a reparar. este cuadro ·· podrá invertirse radicalme nte. e l tiempo medio entre fal las. es el BOMBA DE PROCESO. Análisis d e Modos d e Fallas.ESOR 2 9 l % X43% . ) cuanto a l os criterios d e manteni mie nto utilizados. p u es no e x i g e c o n t ro le s . p a ra q u e sea Seclor: Equipos Auxiliares ún cuadro de cor. ·. la obsolescencia d e l equipo. evaluado por un comité formado por persona l el e manteni miento y operació n COJ'trnl. o o adquisición del equipo). aaa Es comú n e n co ntrar í n dices d e disponibi lidad superi ores al de la nec�esl: ' de utilízación de l os activos. donde fueron obtenidos l os respectivos í ndices De disponibilidad Y n ecesidad de util ización. · Düqlolúbilida (l x Neresülall ( demmHla) del Alantenimir. Análisis P re l i m i n a r d e P e l ig ro . l as condiciones de operadón' son sometidos. 64% X82�� Acordamo s que e l costo d e l manten i m ie n to correctiv o. en caso q u e exista a l g ú n riesgo . al meelio a mb i ente o a l a seg u rid a d . No obstante . pude . los Indicas operativo s (necesid ad = demanda e i mportanc ia estraté gica para el proceso).(FTA) . • en l a actividad fin d e la e mpresa . a los activos. acordan do q u e e l c u a d ro d e decision es es más :Práctico. La d ecisión e n cuanto a l tipo d e mante n imiento a ser utilizado.ESOR 32 77% X72% Uno Vis ión ·. Aná l isis d e Modos d e F a l l as y efectos ( F M EA). e l costo d e m antenimiento en · i n m ov i l i zado (costo a c u m ulado de mante n i mi ento en relaciól) a l .F M ECA. s u s i m pa ctos y · r las medidas de control para e li mi n a r o a te n u a r l os efectos. 1 40 141 . normalmente del análisis de disponibilidad. frente a la necesidad de utiliZi:u�ióñ del equipo. y e n caso q u e l a c fía . m i e n tras q u e el mantenim iento preventi vo por monitore o ( predictiv o por a n á lisis d e s íntomas ) el mas caro. económi cos (costo d e mantenim iento por e l capital i nvertido y costo de mantenim iento por la facturac ión ) . • . . los aspectos de seguridad y los aspectos de medio. Análisis « Y se» (What-if). La evaluación d e los criterios de mantenimiento que serán aplicados·. presentada en la siguiente • · fig ura. . operativa del e q u i po no sea crítica.Á rbol de a all .mrnsoR l 100% X 32% COJ'trnl.. aunque deben ser observados otros aspectos como su diversas técnicas . . 2 7&% X8Z% BOl'tffiA SERVICIO l 9 1 % X43% BO!IIBA SERVICIO ·�· • 9 1 % X43% barato e n tre t o d o s .?nlo Cenlruu'o en el Negocia hecha tomando como referenc ia los í n d ices técnicos (TM E F y T M PR). • • • Estudios de P e l i g ros y Opera bi l idad ( HAZO P ) . cuando estos están siendo obtenidos .H azop F M EA . c u a n d o n o existen riesgos. que son defi n id as en conform idad con e l a lca nce del trabajo o actividad industria l . pues puede ser esta blecido a través d e u n a p l a n i l l a ele Excel con macros sugiriend o el tipo de m a nten i m iento a ser adoptad o. · on de a l tas i nversiones e n recursos h u manos. al proceso . Efectos y C riticidad ( F M E CA). Listas ele Verificación (Checklists ) . segurida d ( p roba b i l idad de accident e) ' y medio ambien te.

q u e p rom ueva l a actividades de mante n i m iento. m -::.FMEA) el análisis d e riesgo se real iza siempre después d e l a ocu rre n cia la fal la. proporcionando mayor seguridad y. s i n o a l a total eliminación. componentes. El riesgo es u n a característica de acció n d o n de dos o metodología co nsiste en: pueden resultar posi bles. Es e l caso d e Identificación de las fu n ciones que el equ i p o debe desempeñar. Desarrollar e implementar un programa de i nspección y m a ntenimiento basado en l a criticidad d e l sistema o del pro ceso. es muy i m po rtante rea lizarlo e n todas las fases q u e involucran e l activo.1 criti cidad.i<>ntn·' está relacionado con posibles desvíos de las especificaciones e n e l contrato... económicos y ambientales. e n función penali d a d es por i n c u m p l i m iento de i n d icadores d e confíabilidad y m a nteni b i l idad preestab l ecidos. del Afmllen . alteración del proyecto ori g i n a l . w A contin u a c i ó n se d estaca el F M EA e n l a a p l i cación de las rutinas de las . . cam b io ele sea e n la defensa d e i n tereses legales. pues consiste e n e l a ná l isis d etallado d e los fa llas Riesgo desarrolló u na doctrina pro p ia a p u ntando. d e s d e su concepción hasta e l descarte. Identificar las potenci ales causas d e fa l l a y clasificarlas se g ú n la : . p u d i e n d o ofrecer s u b si di o s para al menos a su m itigación (4 0l· . s i n embarg o desco n ocidos y w indeseable.. o las insta laciones. 5. '"" Descri pción d e las consecuencias d e los fal l a s . w Según Lemos et al in Leocádiol41l el riesgo operaci o n a l o d e '"" Determinación de las i nterrelaciones funcional es d entro del s istema. . Es e n este contexto q u e el M a n te n i m iento Centrado en cuantificación del riesgo. dentro d e l a l í nea de que pueden i nvolu crar riesgos d e elevadas pérd idas patri moniales. equi pos y sistemas. Además. Descripción d e las acciones correctivas y preve ntivas adoptadas. hay determina da s a ctividades. al m ismo mini m izando posibles efectos indeseables.Lonríml Tavaresi Mm ·co Cafixtol Pau/o dos Santos/ Jo<lo da Silva ======= ======= rr Las pri nci pales técni cas cua ntitativas de Análisis d e Riesgos son: • Análisis de Árbol d e Eventos.7. • Análisis de Árbol de Fallas. Elanálisis de modo y efecto de fal l a es u n a herramienta bastante lltil en la o am bientales.¡. U n programa de i n spección basado en riesgo es aconsejable e n Descomposición d e l sistema en todos los componentes o eleme ntos que puedan l legar a fallar.lieuto Cenfrudv ei Negocio Conocer el equ i po (activo) o las i nstalaciones sometidas a l riesgo. Modos de Falla y Análisis de l os Efectos (Failure Modes and Effects Analysis . '"" Cálculo d e la confi a b i l i d a d del conj u nto... · :Ir Establecer l a p ro b a b i l i d ad ele ocurren c i a d e fa l l a s q u e in v olucren alto g rado de riesgo . sentido d e : (42l: 142 1 43 11 . Determ i nación d e l a probabilidad d e fal l a d e cada componente. hacen q u e los res u ltados deseados n o s e a n alcanzados(3l.n . � Descri pción de los modos el e fal l a ele cada componente. · de la operación y d e l a m b i ente e n q u e se e n cu entra i nstalado. Una J!ls iim reducción d e l riesgo. en la medida e n Los procesos i n d u striales son afectados por d iversidad d e se hace necesaria s u actuación s u g irie ndo acciones de m u c has veces. de . papel del i n g en iero d e m a n te n i m iento es fu n d a m e ntal . nt. Para reducir las posibilidades de ocurrencia del escenario i n d eseable necesario asignar recursos para elevar l a seguridad del activo riesgo.

confiabilidad del sistema. así como éirel mejoramiento de los programas de mantenimie nto.y ¡. . causan a ltos tiempos d e paralizac ión y muchos p roblemas para el personal de m a ntenimiento). el proyecto y d es arrollo d e s istemas de control de vuelo. Conside rando q u e la F M EA << >> : en Negocio la atención de tales ocurrencias.1 Propós itos de l a F M EA (43l . co nsid erablemente.a ·) f :0 :l. · u n a n á lisis d e a poyo para l a criticidad de a l g u n os modos de · específicos. . Centrado manten imiento n o está famili a rizado con el equ ipo y e ntrenad0 para e s un método un sistema. puede ser de inmensO ·a valor e n la p red icción d e l a confiabil idad y mante n i bilidad. y para todos los posibles El método puede auxi l i a r en el descu brimie nto de que provocan fallas secunda ri as en otros p u ntos del s iste 111 a .> e de todos los modos d e fa lla. .e's clna técn ica cualitativa utilizada en la eva l u ación de u n proyecto. Ta mbién contempl a u n a corta de los p untos más débiles del p royecto. trayendo . La ta b l a se llena para todos los compone ntes del sistema que pueden fallar. e n gene ra l .:. ' 6 En algunos casos . Desde entonces l a técnica ha sido ampliam ente utilizada e n l a i n d u stri a. · La FMEA <o> fue. M odos de fal l a . El método puede auxiliar e n la predicción d e l a confiabílidad. es: q u e la primera . . si e l persori�l · 1 44 . es pecialmen te para el p e rs on a l de o p e ración y mantenimiento. a s í como ide ntifica e l efecto resu ltante de tales Una Vr's ión del Alautenimirnto determinando la frecuencia de ocu rrencia de estas fal la s . donde fallas secu ndaria s p ue d e n ocu rri r ( l a s fal las secundari os. ':a . _. :a · es usado para clasificar los modos y efectos de fal l a s críticas. Algunas consideraciones: rr · análisi s iniGial . ·· consecu enci a s u probabilidad d e ocurrencia.. d u ra nte el d es arro l l o d e l proyecto del siste m a .q e de falla pa ra cada compone nte. h a y posibilidad de ocurrencia d e fallas secundarias. Obviamente. el tiempo reparación puede a u mentar. mientrasJir segu n d a es otra técn ica de proyecto compuesta de l a FMEA y dei � nálls\S crítico (CA). l a FMEA también contiene u n estimado de la fr� cuen ia . q u e fueron descu biertos resultado de la « F M EA << 1 45 :ü . El Análisis C rí tico es bás icamente un m étodo cuantitatiy?. En particular. La FIVI EA a uxiliará identifica ndo y analiza sistemáticamente todos los posibles modos potenciales de falla sistema. · cr . . por primera vez. utilizada en tiempo pasado. que n o hayan sido previstos en Modos d e falla primari o del s istem a con a ltas tasas d e fal l a .de Modos d e fal l a q ue son perj ud i ciales para otros elementos presentes en el s istema . .Lourtval Tavaresl Marco Colixtol Pauto dos Santos/ Joi'io da Silva :::==== La cua ntificación del riesgo es u n a herramienta p ri mord ial en el proceso de toma d e decisiones. informe simple e n forma de tabl a . FMEA es u n a tentativa para identificar l os p untos débiles de u n sistema. la F M EA indicará los posl modos de falla q u e acarrean riesgos para el perso nal de genera l de l a « F M EA» o/m antenimiento. La diferenci a entre « F M EA)) y F M E CA << >> ·· ·· El propósito de la F M EA es inte ntar preve n i r modificac iones o cambios con costo. debido a d eficienci a s cuando se efectúa el análisis de la y seguri d a d . en . la F M EA. ::r cr .

rr r¡r ¡'fanlenlmienlo Centrado en el El efecto potencial d e un fal l a puede s e r cla sificado e n : 1 . el profesional generalm ente tiene . _ '< · 3. ·'""'"'. El a o o/rn l!Jtiples m u ertes y ¡·¡eriélas o c un iri'1n Establecer el n ivel p a ra a nálisis.. 1 Paso 2 : Establecimie nto de l as Reglas Básicas (iiP Esta blecim iento de la i nfluencia de l os l ím ites. Decomponer el sistema en bloques principa les y definir sus funciones. Dia g ramas en bloques d e las entradas y salidas del sistemay tJr sus componentes . Perdidas h u manas debido l a l o s fal l as. Paso 4: Modos de Falla y Análisis de los Efectos tJr I dentificar sistemáticamente los modos de fa lla y sus efectos : · : 1 46 se refiere a la seriedad d e l efecto o impacto ele un modo falla. tJr .. 4. Delinear las fases operacionales. . . Una misión puede ser perdida debido a las fa llas. s erios cJ alí o s o los obj etivos o p e r a c i o n a l e s Si e las a c c i o n e s no son muertes ele a personas y Ir secu ndarios). d i b ujos etc. l a frecuenci a y l a detección p u eden ser clasificadas en u n a escala d e 1 la 1 O 1 47 . el prod ucto ele la Severidad ( S ) . establecer su propia definición del sistema con la ayuda de planes de desarrol l o del sistema. . Esta blece r una buena defini ción d sistema no siempre es u na tarea fácil.r Esta b l e c i m i ento de pero no causa daños p a ra el siste m a o pe r�. Paso 1 : Definir el Siste ma y sus Requ i sitos r¡r Una Visión del 2.Lourival Ta\'ares/ Marco Cali. La M I L-STD. Defi n i r las interfaces entre los bloques. de l a Frecuencia ( F ) y de la Detección (D). o sea . vr I dentificar l a relación e ntre componentes d e l sistema serie o p a ralelo). Aplicación..'· Es en este paso se defi ne el sistema. . c:. de unidad de funcio nes y d eta lles d e cada fase o r¡r operacional d e cada componente.1 629A p ropone la clasificación del efecto de dentro de las cuatro clases descritas en el cuad ro anterior. severidad.'" - en la industria automov i l ística: Utiliza el concepto de riesgo. Una entrada en operación puede se r atrasada debido la los fallas.Jotío da Silva ====:= == ========:=::: Pri n c i p a les pasos para el desarro l l o de l a «FMEA « . (iiP o Establecer los lím ites de los esfuerzos am bientales y operacionales :. Paso 3: Descri pción de los B loques Funcionales S iste m a en C uestión) Listar los eleme ntos que serán analizados. ' . Una falla no tiene efecto sobre el todo .�tol Pauto dos Santos/ . •. .onal El Falla degracla el cl e s ernp ei�IO del siste m a y claños person ales .

) a. � 7 8 de del falla i a . es . es una fu nción de la ocurrencia modo de falla. en el contexto de este análisis. una alta criticidad para el ores de RPN pueden ser muy bien visualizados y com parados. Las fallas son im probables ) Baja: 2 Relativame nte pocas fallas 3 Moderada: =Tasa de Severidad 4 5 1 en 400 6 1 en 80 Alta: 7 1 en 40 Fal las repetitivas 8 1 en 20 Muy Alta: 9 1 en 8 Fallas casi i n evitables 10 1 en 2 Fallas ocasionales 148 criticidad. inoperante. modo de falla. . La m étrica '(Risk Priority Number). 5 rada: PV o CP se puede detectar el modo de fal l a 6 Este modo de falla irá provocar u n a alta i n satisfacción ) Alta ) .:. Es obvio que u n modo de �on una alta frecuencia de ocurrencia.. sobre el Alta: Procedi m ientos de verificación falla solamente tiene u n leve sistema. Este modo de ( PV) Tasa el le o CP Tienen una m uy buena posibilidad de detectar el modo 3 provocar cierta insati 4 del usuario/cliente. · ¿ intentando violar la seguridad ó n rmas reglamentarias 1 Este Muy Alta modo insatisfacción y ld 1 le la or to 9 del gobierno. a 1 49 . Este modo de Baja bilidad de Detección ( D ) usuario probablem ente no irá a notar la falla. El cli ente/usuario solamente irá a Moderada falla a del proyecto o del del proceso ( PC) u s án d o se para detectar verdaderamente el " / _ . utilizada en la ind ustria automovilística . . notar un leve deterioro del desempeño del sistema. ' Frec uencia de Ocurren c i a de los modos de Falla (F ) Remota: 6 < 1 e n 1 0 . . como ej emplo. es decir.. no del sistema. de su severidad y de la probabilidad que será . como por ejem plo. y con una baja probabilidad de detección del m odo RPN . · x Tasa de Fre c u e n c i a x Tas a de Detección 'pN refleja la criticidad de u n modo de falla.aeH3Ct<Jda a tiempo para evitar su im pacto sobre el sistema.·· PV o CP probablemente no se puede detectar el m od o de falla del cliente. viola la un en las pos ibil idades el modo de fal l a .!==== Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joéio da Silva UnCI Vis ión del A-fanlenimiento Cen trado en el Negocio Severi d a d Negligente sobre el sistema. absoluta de NO detec c i ó n : PV o CP No esta contempl aclo cliente. con impacto significante sobre el '"'�"m n. :a io : ·· . ·.. Sin embargo. '1 0 segLiridad o reglamentarias del gobierno. u n s i stema i n operante .

Louriva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Jolio da Silva través de un d i a g ra m a de Pareto. ) ) . a través del anál isis de . y el mismo d e berá ser ord la clasificación de la consecuencia m á s crítica de todas.· su ocurrencia . un determinado falla p uede tener varias consecuencias. a través de la red u cción de su frecuencia de ocurrencia cr reducción d e los efectos sobre e l fun cionamiento del sistema cuand o se.1 ) ) As! como evaluar posibles alteraciones de proyecto o d e otras que puedan eliminar l a fal l a o por lo menos controlar el riesgo ocu la misma.>. es d ecir. modos de fal l a y de las causas de fal l a en el di agrama de Pareto: ======= Uno Vi.iói1 de una pla ni lla del A:fanteuimiemo Cen/l'ado en el Negocio FMEA Cada uno de los modos de falla identificados debe ser evaluado en térm1 de l a peor consecuencia potencial. que pueda re s ultar en una en términos de categoría de severidad. O sea. Paso 6: Lista de los componentes críticos rr Entrada del dictamen de las decisiones gerenciales que serán ) 1 1 50 151 .1 !.

An1·A la forma de enfrentar la producción tiene un nuevo enfoque. a la ca l i d ad ofrecida. originada en l a g l o b a l izaci ó n .monto los japoneses. La calidad se torna e n n u evo paradigma.CAPÍTULO 6 EL COSTO D E L C I C LO D E VIDA Y EL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN . a ser quebrados. patrón c u ltura l s e diseminó por el m u n d o e ntero. e n l a s r e l a c i o n e s d e t r a b aj o y e n l o s e q u i p o s . mantenim iento conq u i sta espacio y e l mismo gra d o d e i m portancia d e la rmc�ro>r·iAn A pesar de este salto evolutivo. •onlrorr. transformándola e n centro de inversió n . Análisis del ciclo de vida competitivid ad . introdujeron una n u eva visión en los procesos S a l i e n do e n escena el Taylorismo y Fordi s m o para la entrada Toyotismo. s i n q u e p ara esto. . intensificada en los a ñ os aso c i a d a a l a e n t r a d a e n e s c e n a d e l o s p ro d u ct o s o ri e n ta l e s . En el reciente trabajo del profeso¡· Márcio Cotrim. modus operando de la operació n y mantenimiento se i ntegra al o bjetivo conquistar clientes no tan fieles a la marca y/o modelo del producto. con costo posible sin afectar l a ca l id a d . s e m b r a n d o cambios l a s p e rs o n a s . r. haya n ecesari a m ente que más. aún observamos ideas a nacrónicas.r'. agrega valor e inspira e l de mantenimiento. L a necesidad garantizar la s eg u ridad en el tra n sp o rte aéreo. y l a con d u cta d e hacer lo correcto desde la primera vez.

_____j .. Salidas _. exclu s ivamente. -LLcos!o de Man!enimíenhl . se l e da . Operaci ón . son destinados... el de i nvertir.2. q ue i nflu en ciarán la decisión final y los análisis y de flujo d e caja podrán sostener la decisión. Evaluación de la decisión: de invert i r o El concepto d e costo d e l ciclo d e vida es u sado en estudios com nou·mnot""' de alternativas de proyectos d e n u evo equipo .. r:r en organización (en leng uaje objetivo. Sustituye. el Negociu escala y mayor confi a b i l i d a d . Decisión 1 ¡c:. Decisión 3 Costo de mantenimiento. Sometida a la D i rección de l a .. Al estos costos. .. para corregir las . ellas se extienden a l largo d e todo e l ciclo de vida y objetivos Prototipo menes fin a n cieros en B rasil la forma de financiación tiene más •m.-c� co t d Mantem'b'J'd . nombre de costo global o costo del ciclo de vida.. existen tres aspectos q u e d eberán ser considerados en el momento ·• \ :de la decisión de i nvertir en un nuevo equipo: amortizaciones...epclón Rapides y Facilidad Costo d e Sobresalien tes Otros F' e rfonnances Facilidad de Acceso _.. Pruebas y Ensayos Píloto · . realizados industria norteamericana.. Proye cto del Sistema e-.evaluado el i m pacto en la gestión fi nanciera de la o rg a n izació n. g ravámenes Los costos: d e proyecto al cliente..· PoliUca de Reciclaje? 1 Eliminación? Mantonuniento -!lo· .· fallas crónicas y los e rrores h u manos. v"""P'u� Una Visión del A1anfenimíento Ceutrado ========· Lourival Tavares/ Marco Calíxtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva Son cuestiones de peso.. s i n exageraciones d e tecnicismo) será .. ': momento.nnrr<> ncia q u e la i nversión e n s í ..:.. cr Costo de desca rte. u n a g ran reforma o cambios e n las características o 1 1 1 -lf!'" Objetivo + Riesgo j= ·� de Desaclwación 1.--¡¡. 1 1 a-.. es decir.¿ E l desembolso se j u stifica en l a s gana ncias d e . a lo largo d e la utilización del ítem o sistema..Costo de oportunidad . en lenguaje económico. •• .. Perdidas por Facturación 155 . gananci a s de • •.. de cour.. &- Costo d e d esactivación... En este . Co n d ic i ones de Segurida d Econ o micidad causas d e las fallas E l responsable por e l mantenimiento detecta. financieros y costo d e oportunidad.. ana liza y evalú a la noi'Cl"\>Cf'fi·líi:i de i m p l a ntar u n nuevo e q u i po 1 54 oport u n i d a d de i nversión q u e pe : lndisponibilldad Frecuencias de las Fallas . &- Costo d e operación. · Las etapas clásicas d e desarrollo son: • Establecer requisitos ': Amortizaciones con cepto contable.se esti m a q u e un 80% de l os gastos en mantenimiento. que puede ser así r:r Costo de a d q u isición y de i n stalación. ucción? Esta ventaja ¿ Proporcionará mayore s g a n a n cias al accion ista : :g� las que el merc a d o ofrece? Cada u n a d e estas fases tiene u n costo correspondiente..� f costo 2 so i dad 6.. ·····-...

las etapas del ciclo d e vida del producto son : necesid ades · 1 ) Vida más corta del producto . Lá ••· suelo. Este periodo d u ró cerca de 4. con costos chinos. requisiciones de stock (repuestos y con s u mibles). . · 8) Menores inventarios. Las personas salieron d e l a s haciendas en d i rección a . La competición ahora tiene · . ·. marcada por e l abandono d e la caza y cosecha de 111/1: ¡' Los C o stos en M a nte n i m ie nto · Los costos e n mantenimiento tienen que ser depurados en el precio final ck) americana o europea. el Negodo Gestión d e los servicios prestados por los s u bcontratistas. los productos man ufacturados de la · an : · :. IU( t7r fábrica a l cliente. una vez q u e g ran eros y otros d epósitos posibilitaron q u e las personas se· l. 4) Mayor costo operacional. proceso de proyecto. prod ucción. La tercera ola es l a (ffF era de la . v í a ó r d e n e s de s e rvicio y Una buena gestión d e los activos d e una p l anta industrial i m pl ica volver a ver a ños. duró menos d e 400 años. Acompañamiento d e los equipos periféricos. . · d urante el proceso de proyecto.. <' �lf : ya que son d e p u rados de fo rma i n d i recta. am parados e n estu d i os de viabilidad técn ico-económica. comúnmente l lamad a de Revolución Industrial. primera fu e agraria. y cada instante se solicita más velocidad. privilegiaron el a ná lisis d e costos. Los sistemas log ísticos fueron 'ff" desarrollados para solucionar el movimiento de materias primas de la fuente . producción. Renovación d e equipos. 7) Sistemas d e transporte más eficientes .3. 1 57 . que es la competencia con produ ctos desarrollados con calidad · . · tal q u e permita l a su perv i vencia competitiva d e l negocio.Lourívai Tavares/ Marco Calixfol Pau/o dos Salllosl Jooo E l ciclo de da Sill'a vida del proyecto es u na descripción de =======···. con el desarrol l o d e l a a gricultura. La confiabilidad del producto debe ser definida . uso/consumo y descarte. de la organizació n . adentrar a los fi nales d e los a ñ os 90.. -����· ' � \!· : · mantenimiento se debe encargar d e actividades com p l ementarías a las protegieran del hambre. las ciudades para trabaj a r e n las fá bricas . 2) Mayor variedad de productos . · u La competencia no es con produ ctos d e primera l í n e a . desde la identificación d e l as necesidades de p roducción hasta l o descarte final.000 · acciones de mantenimiento correctivo y preventivo. Esta o l a es basada en el ordenador Y 1 56 Trabajos de mejoras y modern ización. · · El h o mbre d e mante n i m iento preciso tuvo e n m ente que l os parámetros 'd e · ·. Los cambios. competencia cambiaron.F' Gestionar la conservación d e las i nstalaciones. · americano o con productos de masa chinos. seguridad y m e d i o ambiente . . De esta forma incumbe a la gestión d e l os activos los siguientes tópicos . de forma . necesi d a d d e espacio y capita l . En ocho cam bios i m portantes: l íneas generales.· · 5) Mayor preoc upación con l a sal u d . en la cual acabamos de . a la fábrica. 6. información . La tercera ola se caracteriza por su vida. pretificados en la cultura . �. Esto se aplica a l os medios de producción. y el movimi ento de . ���: : �Mi(<: los viejos con c e ptos enrai zados a lo largo del t i e m p o . . que · son las máquinas y eq ui pos. cJr Operar la integración de las n uevas adq u is i c i ones .. a lo larg o d e l tie mpo. del mercado. ..integrar equ ipos nuevos en la instalación ya existente. tasas de intereses i nternacionales y precios competitivos en cualquier parte d e l m u ndo. 6) Mayor uso de la Tecnolog ía de I nformació n . La segunda ola. " c.Una l 'ísióu del :llmtfeHillli<:"n!u Centrodo en la comunicación entre ord e n a d ores . planificación del producto. sin embargo estos costos no cuentan con un gran rigor contable. Del al macenaj e fu e crítico la distri bución de los productos agrícolas. E l s e rvicio d e · . fabricados en s elo ·. . 3) Mayor Competenci a . otro enfoque. .

contrariando l a máxima de que l a confiabilidad y la edad de fu ncionamiento son relaciones l ógicas y directas.. w Costos para reorg a n izar el proceso. · Es decir. ) . 1 58 ! 59 . % d e l costo d e l o s servicios . pues estaremos i ntroduciendo jóvenes averías en sistemas ·. es normal mente representada por la « C u rva de la Ba ñera » . % del teléfono etc . crr Costos de materi ales pocas reserva {repuestos). Un ejemplo clásico es el automóvil ya con un kilometraje elevado.Loun val Ta Pares/ Marco Calíxral Paulo dos So¡¡tosl Jotío da Silva ======= Uno J 'isián del ! danfellillfil. w 'er C1r crr . Costo de M . �liil. ya desgastados . en función de l a variación de l a tasa de averías a l o l a rg o d e l tiempo. los costos de opera ción y m a ntenimiento d e los equipos. además de la i n versión propiamente dicha. cateo de los ajustes etc. i nformáticos.' .. conforme al quinto pilar . que · . nos permite distinguir tres periodos de vida: las comparaciones se tornan d udosas. de la Curva de la Bañera . Du rac i ó n d e l a v i d a d e un eq u i po �Hi¡ . · El concepto d e ciclo de vid a y la maxim ización ele l a uti lización deben ser visualizados a ú n en l a fase del proyecto. a lo largo el el tiempo. deberán ser efectuadas las modifi caciones q u e de produ cción anual + numero . del personal admin istrativo l igado al mantenimientq . es fácil perci bir que l a evolución ele la tasa ele fallas ocurre de forma diferencial.control in icial de la metodología Mantenimie nto Productivo Total . Costo de l os contratos de mantenimiento. La admin istración de los e q uipos. rr rr crr La eval uación de l a cu rva evol utiva d e u n eq u i po. Como en l a evolución tecnológica de los equipos. es una rutina que exigirá el empeño de todos los involucrados. Por m ás eficaz que sea la p reve nción. La evol ución de la vida de un equipo es normalm ente representada a través · · . si no fu esen atend idos estos p untos en l a fase inicial del proyecto. El proceso d e adquisición d e u n a máquina n o puede ser orien tado solamente Costos Indirectos Costos de paradas debido a la actividad de mantenimiento: perdida por el aspecto económi co y financiero. O . Costos que afectan a la imagen de la empresa . w Costos de mantenimiento del p ropio material . operacional debe considerar. a den1'as debe atender los requisitos de una buena manten ibilidad y. de horas de p roducción. el quebrará en uno u otro ítem y se tornara inoperable por un periodo ele tiempo.�¡ j!l La evaluaci'on d e los costos d e u n a i nstalación o selección d e i nfraestructura · ·. Amortización d e l equipo d e mante n i m iento. e n fun ción del grado de evolución técnica ele! m i smo. desde su fase i n icial de instalación y Costo de los subcontratos (terceros) Observación: es tam bién importante calcular el costo de una intervención. a lo l a rgo de su vici a . que se encontra ban estables anteriormente. �1{. funcionamiento. Son tanta l as variables incidentes en cada caso. �H¡ ���}. Hay una corrie nte q u e a p u nta como « costos g e n e ra les dé orga nización)) aquel los i m p utables a l servicio de ma ntenimiento en el porcentaje en que este servicio se sirve de ellos (% del salario d e l pers o n a l a d m i n i stra t i v o .:> ' �� · :i. . crr Costos d e las compras d e emergencia.!lliO CentrudP e n el Negocio Costos Di rectos (l:) Costos de m a no-de-obra del personal d i recto. . . atiendan l os patro n es d e conformidad exigidos . Esto comprueba la teoría d e no ad ela ntar y realiza r pesadas y dispendiosos m a ntenimientos preventi vos en equipos Perdida de materia p rima. materiales etc. Costos d e daños al medio a m biente. . La variación de la tasa de a verías. el tiempo total de re paración.. No es facll establcer un valor númeri co que a bsoluto y defi nitivo. j¡ . concepción esta que resulta en máquinas con índices de falla minimizados. d e las e dificaciones. . teniendo por objetivo la Prevención d e l Manten imiento. · · encareciendo aún más los costos de posesión y del m a nte nimiento.

l precisa salir del mismo. Máquinas y equipos bien cuidados (preventivamente) permiten . e l interés por LCC se puede tornar e n un buen « i n g reso» de gesti ó n .======-= Una Jlfsión Lourival Tavares/ Marco Callxto/ Pauto dos Santos/ Joiío da Silva <:ir M ortalidad infantil ü uventud) .u n . <:ir Envejecimiento (obso l escencia) - e n esta fase es posi identificar u n creci miento ascendente e n l a tasa de averías. SeQú n Nal<agima. s i n t e n e r e n c u e n t a l o s costos la «velocidad» de ocurrencia d e las averías a lo largo de los tiempos límites.· · . el e q ui po d ej a de ser económicame nte viable. Es decir. ablandar' sol a m e n te e l c o s t o d e a d q u i s i c i ó n . el m e n o r costo es e l d e evitar l a degeneración y no de su Tasa de fallas constantes durante la vida út!l ·.. Tanto la operación como el m anteni m iento conocen el e q u i po y saben co m o sacar provecho de esto. Ilustración: Visión esquemática de la curva destacando a los p u ntos l imites ·• C o m p re n d e e l p e r í o d o óptimo de util ización . arranque (partida) y rodaje inicial: <:ir Madurez o Uso P l e n o - del lvfantenimiento Centrado en el Negocio . I lustración: La curva de la bañera y las tasas de fal las operacionales involucradoss. p e r m i t i e n d o u n í n d i ce de d is p o n i b i l i d a d o p e ra ci o n a l con Tiempo 'desempeño apropiado cuando fuera solicitado. debido a la i n stalación. . En épocas d e recursos escasos y d e competición desenfrenada. En esta puede afirmar q u e l a tasa de averías es constante y las fallas un perfil aleatorio.son a n o m a lías di agnosticada( en su fase inicial d e operación. la búsqueda por el concepto de maximización operacional pasa d i recta mente por la ecuación de l ucros y ·· pérdidas con máquinas y equipos.. La Alta Administración y Gerencia de y M a nten i m i ento son los actores principales para el éxito del 1 ¡ proceso. Fallas prematuras F alfas aleatorias Faltas fre cuentes Los q u e sería i nteresente de resaltar es el hecho de q u e el mantenimiento· . 1 60 161 . s iendo descartado.recuperación. A d e cierto valor 1 (t). Que hacer? ' Com paración del Costo de C i c l o de Vida Es natural que las p e rsonas cond uzcan a la tendencia de considera r Suavizar l a curva d e la bañera es el camino más lógico. trayendo algo n uevo y q u e permita u n a nueva de d e purar los costos d e operación de ese e q u i po. desempeño su perior y evita sorpresas desagradab les y perdidas de facturac i ó n . y l a relación costo x tiempo posibilita u n esti mado balanceado del Vida Util ) : Por esto.

/ : 1 : 1 "' -::::: . J9íj9 ' ! Negucío · tiempo de paralización.. S iendo: plazo de entrega. l ! : . i repetitivos etc.i : ' ---- Proyectq deJ sistema illici<ll . est�u.. A contin uació n . a la h ora de decidi r sobre el p a d ro nización. faci lita la pla neación. �� • / . anualmente. mejores condiciones de atención y precio en l o s casos de rnante n i m ieto de g arantía. 1ooisttca. En · este modelo..es el m étodo más realista... j : Estudio d� mercado..resulta en menor inmobilización financiera e n stocks. reduciendo el � de1itlle del rn oyeclf) y su desarrollo .en el caso ele u n a flota vehicular --t'---� - los d efectos son cumones y. I l u stra ción: Actividades que reflejan el costo del ciclo de vida Introducción al TPM. IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda. con u n costo productivo menor. . los costos son m á s bien d istribuidos e n relación a la edad y · · .-: ---: '--} !------1-·---1 y deriufcíón ""' " .La h om ogeneidad permite negociar. junto al fabricante. defínición final etc.- · •··.. considerado e n la elección de equipos. kilometros rodados. la adquisición ( de herramientas ( en genera l la herra mienta especifico es m e nor). el periodo más económico para la renova ción del parque o de la flota .. .. Especial ización d e la mano de obra .1 . s i e mpre q u e una inversión material es . bajo la forma de operacion es bien ejecutada s. U11a Visión di?/ Afantenimiento Centrado ) o un parque de m á q uinas homogeneo . 1 62 1 63 . la perd id a de valor a lo largo del tiempo.. Precio de a d q u i s i c i ó n . - en el · esta form a . p i ntura etc. con seguridad. . . padro nización de memoria etc. de Precio de reposición .. ..a traves del análisis de datos hístoricos. defectos de fabrica. de utilización . narantía de ta Levanta m i e nto de costos ! � ' • 1 t 1 1 � f . de forma m á s rea l i sta . El método exponencial parte del principio de que el valor del equipo disminuye. 1 ! . pod rá n recibir atenci ó n ráp i d o y especializada. ju nto al fabricante.. . .====== Lourival Tavares/ Marco Calixtol Paulu dos Santos/ Joiio da Sí/va La a lta a d m i n i stración vislumbra . tales como tiempo i sistema. seg ún un porcentaje fijo del valor efe adquisición.· La compraventa para re posición es facilitada . una l i sta de referencia p a ra orientar la toma de d e ci siones: .�( ... > Metodología d e los costos decrecientes . Por lo expuesto. ' • : • 1 : : ! detalfe del tuoyecto y su desarrollo --1- ' planeación uso del y ejeC!IciÓI! de la l>fOdUdtl pwducctón lo. Layout d e la ofi c i n a de m a nte n i m i ento . por parte de l a g e re n c i a .Ho de vi(llliliúad. Mantenimiento .. defE)ctos · �1:nálisis del qmsideracioues sobre subseituciones. realizada . Es posible determ i n a r acciones preventivas de forma mas : ! : ¡ 1 j 1 eficiente. • · · · No son pocos l os factores que deben ser blanco de evaluació n y análisis. como: descuento e n el precio d e reflej a n . · Padronización Asistencia Técnica .es mas facil cons e g u i r.planeación del lltoducto . una serie de condicione s. - . se concluye que e l aspecto sobre homogeneidad debe ser La padro n ización tiene una serie de ventajas e n cuanto al m ante n i miento y operación de equipos. Seiichi Nakagima. tiempo patron de desempeño. COIII!I OSicUm del costo de ciclo de vida "' / / 1! ' 1 t 1 O% 1 1 1 1 1 1 11 : : : : fuuc ioun! - pues las piezas necesarias son com unes a todo un lote de equipos o vehículos.. sean ellos i n d u striales o m óviles.l)istico Y apoyo p e r mite l a obte n c i ó n d e elatos basta nte consistentes sobre los costos y as imismo deteminar. �--'---calidad etc. la oportu n id a d de maximiza r los lucros o aumentar las ganancias .

el valor residual de u n vehículo.Un estudio sobre los activos · Los recursos del accionista deben ser apl icados en Proyectos. r = tasa de depreciació n . este análisis puede ser real izado a través de l a Gestió n d e Costo. · ¿ P o r q ué i m p l a ntar proyectos? Retorno sobre la inversión 1 ROl . 11N =1 donde: L = valor residual del vehículo o equ i po. de cinco años de uso. mantenimie nto de las i nstalacione s etc. igualmente . C u a n d o o b se rv a m o s y d e s cu b ri mo s e v e n t o s c o n exponenciales. t a l es c o m o : p e rs o n a l . 165 . N = vida útil del vehículo o equipo. El detalhamento permite el acompañamiento de la vida económica del proyecto a través de: => Recetas . Inversiones.------��-- ------ Louriva/ Tavaresl i\larco Calixtol Patdo dos Santos/ Joéio da Silva ======= ====== Uua Visión del 1\·fantenilniento Centrado ·. ) 6. . El proyecto p uede y d ebe aumentar el valor d e la empresa agregando receta . el valor de r pude ser o btenido a partir de los valores i nicial y residual. ).4. con velocidad y sustentación suficiente para elevarse. red u ci e n d o l o s co stos ( co s t o s Fij o s . cuando ofrezcan efectivas a lternativas de rem u ne ració n más elevad a q ue ' la oportunidad de no rea l izarlos . en proceso de depreciación acelerada.o organizadas con u n p ropósito específico y o bjetivos preesta blecidos. P = valor d e adquisició n . De esta forma l a remu neración ofrecida va a exi g i r la exposición de la E m presa a los riesgos i mpuestos por el proyecto y por el mercad o . · Durante el periodo de vida útil (operativa) de un equipo o sistema industrial tenemos � su plenitud y la mejor relación de costo x beneficio. se tiene l a sensación de que son hechos y causas naturales. En algunos de ellos. progresiva y constante a lo largo d e u n determ inado tiempo. => => ROl (Retum on lnvestment) N PV (Net Present Value) => Payback Analysis => Breakeven Point El evento exponencial puede ser comparado con el despegue de un avión. Es decir.. de a h í se purifica el · va l or de un negocio. gradual. . los costos de mantener un ítem obsoleto. por ejemplo. · ) No existe actividad e mpresarial sin riesgo . que l l evan n uestros recursos y metas para el {{fondo del pozo» . persiguiend o objetivos estratégicos y trabajando en sinto n ía con la leg i slación ambienta l . así mismo como las tasas de fallas en las fases de juventud. la aeronave despega. que sea igual a un 20% del n uevo . si. El ganar velocidad y aceleración a lo largo de la pista para despegar. . llegando a la cabecera de la pista. El proyecto es u n conjunto de actividades · 1 64 ··. U n evento exponencial tiene la característica lenta.generalment e hecho fuera del proyecto. para d espués subir vertigi nosamente. · E l flujo de perm ite la v i s u a l iz a c i ó n de la secuencia de las inmovilizacio nes (inversión 1 costos) y las d isponibil idades (recetas líquidas de caja) que el proyecto ofrece a sus patrocinado res. se tiene: e11 E l anál isis d e l desempeño financiero del p rodu cto de u n proyecto es . . r ) el Negoc. = valor del equ ipo en el fin d e n años. Donde: Vn = P x ( 1 -r)" Vn En la práctica. El Flujo de C aj a Los resultados obtenidos e n e l Flujo d e Caja permiten l a decisión a través de la rentabilidad de u n a oportunidad de i nversión.

:::. que permitió e l u so de las fig u ras de las tres Fases del Ciclo 'd e El flujo de caja correlaciona el ciclo de vida de un activo como en s u retorno fi nanciero sobre el capital i nverti do.:::> Intereses e I m puestos.5. El Valor Residual de las i n stalaciones debe s e r considera d o a finales de la Cuando de l a adquisición de un activo. . su costo d e fabricación. · el costo de publici d a d . ROE (Return On Assets/Retorno Sobre Activos) Es el ind icador de d esempeño q u e mide la l ucratividad de u n a empresa. mas los costos d e i nstalación y Va lor del Negocio al térmi n o de las ope raciones com e rciales por e l · P ropietario. n u l o o a ú n negativo. Después de esta fase. Red u ce el Lucro Líquido · · y no e s u na parte a s e r d istribuida para los accionistas.. · . :::. . en fase . l levando en c ue nta los factores de depreciación. Se inicia la facturación de la empresa en función de los productos o servicios generados por el activo. el activo e ntra en operación red uciendo g radual mente E n e sta cuestión es in te re sa nte resa ltar que u n a empresa n o vale aquello · que fue gasto para con stru irla . . ===�==== Una Vi. d istri bución y stock). sí l os activos q u e sean negociables. Una empresa vale aquello q u e es capaz de los gastos. representa el transporte h asta el lugar donde i rá a o perar. venta. I n movil izaciones d e g i ro.gocio Stock): Es el indicador de desempeño q u e mide la l u crativi dad en relación a inversiones e n stock.:::> Va lor resid u a l . pudiendo ser negativo o puede representar también el valor de · pruebas i n iciales. . gen erar para sus futuros propietarios en el futu ro. mercado . por ser más representativo e n térm i nos de n iveles de stock al l a rgo del a ñ o . el usu ario estará pagando el costo ele ideal ización . E l Flujo d e C aja p e rm ite acom pañar e l ciclo d e v i d a económica. - ROl ( Return On l nventory l nvestments/Retorno Sobre Inversiones en · x Vida X Retorno sobre i nversión que presento en varios Cong resos y Foros de Mantenimiento d urante los a ños 2003 y 2004.:::> Costos Operacionales. pues s ufre menor i nfluencia de las variables de 6. con relación a todos sus activos o a l total de i nversión en activos.. q u e permite al i n versor reponer los equipos e i nstalaciones q u e fueron desgastados por el uso. siendo añadido a las Recetas generadas por las operaciones. Durante este periodo. mayor o igual a la vida económica. ión del íHan!enimienfo Centrodn en el l. que d iferentemente de la vida útil de las i nsta laciones podrá ser menor.Je. d e desarrollo y p royecto. puede ser deducida en e l cálcu l o del I m p u esto de Renta . en que el activo generará lucro efectivo. su costo de vida económica. l o s flujos d e caja opera n con vida útil a p roxi m a d a de 1 5 l a 25 años.. 1 66 1 67 . E l Valor Residual puede ser positivo. el resultado fi n a nciero genera d o por el activo será la diferencia entre l a facturación y los costos de p rod ucción. J o s a utores agradecen l a cortesía del I ngeniero Carlos Pallotti . El denominador más utilizado en e l cálculo de ese indicador es e l stocl< medio para el periodo ( norma lmente anual). en com paración al bala nce del último d ía d e l año.Lourival Tavares/ Marco Calixtol Pauto dos Santos/ Joiio da Silva :::. Corre lació n : C i c l o de vida Acom pañando la l ínea del tiempo. retorno sobre la i nvers i ó n En este ítem . En genera l . q u e p ueden ser defi n i d os como u n «ahorro» . se observa que en un momento espec ífico ocurrirá el p unto de equilibrio.:::> :::. periodo este que comprende la fase de vid a útil plena. del res ultado positivo deducido la parte referente al costo de producción. Puede ser rep resentado también por los costos d e salida de un n egocio. Estos costos serán d i l u i dos e n tre todos los productos q u e l a organización i n d u strial comercia lice ( e l precio final del p rod ucto contempla . En contrapartida.

(Fase 1 68 1 11)..¡<"". h a y q u e explo ra r a ltern ativas d e max1m1 � a � 1on de los Aunque pese a la razo n a b l e condición de renta b i l idad d e l Estos costos d e produc ción (ta mbién l la mado costo d e propie dad o cotos de · susten tación ) es forma do por e l costo de operac ión (gasto s con person al...Lourival Tavaresl Marco Calixto! Paulo dos Santos/ Joao da Silva = · == -= -= -======= Una Visión del Mantenimiento Centrado en . '¡¡..se ll Ciclo de vida x Retomo sobre inversión $ Tiempo ) �- / . U n a d e las alternativas seria l a reducción d e costos d e operación.. l\1 iU e �- � �1 a � >. que permitan la generación d e mayor capacidad productiva. � u rante e l . . d u ra nte el i n icio de la vida útil d e l equipo ..________ _.. a: ·¡¡¡ '5 � '5 !'l IV 'o � TI 11> @ a <lJ ·o:. hay u n a elevación de costo de producción . ganancias d e esca l a ) . a barcan d o las áreas de operación y m an te n i miento.. seria postergar su · fase d e d ecadencia... g a stos con i n su m o s ... -::::- 1'"<4'�'!:1."'t:!tt �JI. d e bido a l desga ste de los com p onente s del activo: " Llama mos a este period o d e decad enci a . gastos con sobres aliente s y materi al de consum o. asociada a la mayor generación de valor (tasa de valor a g rega d o .. • gastos con mater ia prima. . suficiente a l a d e m a n d a d e produ ctos o servicios por e l mercado (Fase $ Fa.. El manten imiento contribuirá para la elevación de la d isponibilidad en e l gradGJ 11). A partir de un determ inado m oment o. · �\/ ..M� . Otra opción d e elevar las ganancias... g astos con e l sistem a de superv isión y gastos con el contro l de calidad ) y por el costo de mante nimien to (gasto s con person a l . No obstante.. Costo de r:�rodu�'eióU' / �/ '---__. sobretodo en las actividades d e m anteni miento y confiabilidad. con el uso del activo. 1 69 .'¡"''""' �. periodo de v i d a úti l .. seguridad). � ctivo.. a través de métodos basados e n e l a n á lisis d e costo por activida d . . . gastos con la preser vación del m e d i o a m biente .. los costos de m anten imient o pasan a ser mayores q u e los de opera ci ó n . g astos d e l sistem a a d m i nistrac ión y gestió n de los servic ios y ga stos con las m ed idas e! Neg?cio · · lucros perfeccionan d o métodos o p eracio n a l e s y de mantenimiento..:� V� \ ) .. aumentando su ciclo de vida ú ti l . a través d e las acciones de manteni miento. J ' / ) ) Los costos de operac ión son consta ntes y más s i g nificati vos q u e los costos de mante n i m iento..��:'·'"'"' . . o '0 '{l e '0 o cr Ql CL o @>.

. . :¡... Ya fue d eterm i nado que la prod uctividad media de los trabajadores de manten imiento está entre 30 y u n 40%. ellos pueden ser liberados para trabajar en otra actividad. puede obtenerse un 30% de red ucción de costos e n manten imiento en relación a los costos de mantenimiento correctivo.....el nHm::ndo hwestiu1ción OéSill i O!IO ..6 Medición de ROl Según David Berger(3°l.. A través de u n a buena planificación.. O" 'O «( "' Q ':¡.. . del proyecto a el descarte. objetiva n d o el enfo q u e preventivo y l a frecuencia ocurrencia de fallas. Cenlrculo en el sobre l a i nversión (Adaptado de Puccini). La gestión los activos posee dos a spectos p rimordiales: • • Planeación para todo el ciclo d e vida .. . con un mantenimiento preventivo eficiente. ¡. .. : e. progra mació n .¡ulUhrio. ·-···" '··· i nfluencia e n l a gestión financiera d e la o rg a n ización. . El departa mento d e m a ntenimiento tiene por meta alca nzar este equilibrio. · .Louriva/ Tavares! Morco Ca/ixto/ Pauto dos Santos! Joiio da Silva � •• • $ =======':::!. 8- .. Permite visualizar acumulación de los d atos económicos.. con ·��. . _ 1\1 Una Muerte Jn1 1 o dueción n ... . de acuerdo e l uso. Si consigu iéramos a u mentar del 1 O% en su utilización. es posible volver a previsiones y perfeccionar la parte referente a l costo de posesión del equipo.: =:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=: . Escoger e l tipo d e m a nten i miento a ser a pl icado.. � . Visto q u e los costos d e conservar representan u n porcentaje 1 5% a 30% del valor a g regado al prod u cto final.'jt • • .._.. • ... 171 . un adecuado sistema de gestión de activos puede reducir de 5 1a un 1 0% l a cantidad d e Ord en es d e Servicio de emergencia. t! i.. Flujo de recursos ($) jll e 2 <> f ::. entre a mbas situaciones. . control de servicios y de b acklog es posible obtener u n 1 0% de red ucción d e l tiempo d e para d a e n m anteni miento. .. Negocio I lustraci ó n : el desem peño fi nan ciero .�t:• . " e . y en torno a u n 3% e! tiempo d e parada e n relación a las horas de mantenimiento. · a través de procedimientos más eficaces d e m a ntenim iento.. Estudios muestran que... Punto de i . "'• · ¡¡ <> Vis ión del Mantenimlenlo operacio nal d e los equipos. e Q (. a lo l a rgo del ciclo de vida d e equipo. • • .el punto de equilibrio y e l retorno .. La correlación e ntre l a actividad del m an tenim iento con la rentabilidad d e em presa esta evid enciada e n la capacidad de producción y en el 1 70 6.: 1 Conclusión El LCC es una h erra m ie nta de a poyo a l a d ecisión estratégica. .

es posible efectuar intervenciones con u n m í n imo de perj u i cio para la prod ucción. Si el valor de esas oscilaciones es de aproximadamente $ 1 00 m i l . un 1% de aumento del vol u men de producción podría generar u n adicional de Lucros de $ 300 . la empresa va a recibir u n o retorno por encima de un 5%. Parte de la inversión de capital puede ser repuesto con el ingreso económico generado por este au mento de vida útil. con la i m plementación de un sistema de gestión de activos. ciertamente el 173 .000. Si la compañía vende ·¡ o millones · de unidades la $1 O cada una. obtenida a partir de la historia del equipo.Louriva/ Tavaresl Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos/ Joc7o da Silva ====== A través del desarrollo de mejor efectividad en la ad m i n istración de ocurrencias técnicas de reparación. Más del 40% de aumento de capacidad d e producción pueden ser obtenidos a través de la i m plementación del mantenimiento preventivo adecuad a. La implementación de un sistema adecuado de gestión de activos se convierte en mejor y mayor consistencia en la calidad del prod ucto (o servicio). Instalar un sistema adecuado de gestión de activos significa mantenimiento más eficiente del equipo. Con un adecuado sistema de gestión de activos podrán ser e)(aminadas las Órdenes de Servicio ab iertas indebidamente y que ge neran toda una movilización de personal. El equipo podrá ser . A través de u n sistema aj ustado de control de activos con foco en las . más unidades producidas. Considera n d o que las m á q u i nas son conocidas. Si la i nversión total en activos de la planta es de $2 mil lones. · $5. de forma conservadora. de esta forma. herramientas y materiales que tienen costos elevados. Si el activo está bien mantenido. · 1 72 ====== === == Uno risión del i\Iantenimh'nlo Centrado en el Un sistema de i nspecciones generado por el aumento de la disponibilidad de los mantenedores puede establecer rutas rutinarias de examen de puntos donde existen pérdidas de energía. llevando a mejores decisiones cuanto a la su reposición. Los activos tendrán su vida a u mentada con manten i miento preventivo adecuada. que genera mayor velocidad y productividad y. Considerando que la energía es uno de los mayores gastos de una planta . operado prójimo a la su máxima eficiencia. ocurrencias históricas y rápida resp uesta a las q u iebras . si el costo ideal de venta para la com pañía es de $1 millón. u n sistema adecuado de gestión de los activos resultaría en una red ucción del 1 % de costos. generando oportu nidad de aumento de Lucros en torno a $ 1 0 m i l . si hu biera reducción de horas improductivas e i neficaces en valor proporcional.000. la preservación del medio a m biente es un factor i mportante que la adecuada gestión de activos puede generar. Negodu empresa y. Por ejemplo. pueden ser obtenidas i m portantes econom ías por las reducciones de horas paradas. un 1 % de red ucción de horas paradas significa que $20 mil son «colocados a la disposición» para viabilidad de aumento de prod ucción. normalmente. 4 a un 7% de variación de este n ivel . además de reingeniería de equ ipos y procesos que pueden permitir acciones con este objetivo. Con un sistema organizado de planificación de las sol icitudes de Ordenes de Servicio. serán reducidos los «tiempos de espera» debido a problemas de atención de material. q ue.. fácil mente pueden ser obtenidos un 1 0 % de reducción de stock. o sea. . con un margen de Lucro de $3 por u n idad. reforzando el cajero de la . en consecuencia. el valor de pago a las empresas de seg u ro puede ser revalorado por que bajan los riesgos de accide nte humano. aumento del tiempo de respuesta etc. por la mitad ambiente y al equipo. máquinas. Aunque sea difícil de cuantificar (excepto por las multas). Patrones industriales (3 1 l sugieren q ue las compañ ías que necesitan de sistemáticas oscilaciones en sus n iveles de stock tienen. El número de Ó rdenes de Servicio generado i ndebidamente es de la o rden del 30% del total de Ó rdenes de Servicio en cualquier periodo considerado. ento nces podemos co nsiderar.

Orgamento anual da manuten9áo (OM ) 2) --�------� -------� 7 E-conomia de Energ!a Quantidade Técnicos (QT).Es com ú n (1M x12 + MU)x1 % ROl . u n 1 .Es común e l au mento de performance 4) Reducción de i nventarios (stock d e almacen) . Datos Capítal l nmovílízado en Equipos {CE) De este resu ltado debe ser restado e l g a sto en mantenimiento en estos equipos. FT x 0. aunque compuesta por pequeños valores . en la realidad. además de los otros gastos fijos a considera r (personal.Tem a que viene siendo d estacado en l as charlas en congresos recientes. La expectativa es de au mento de la vida útil de 2 la un 6%. podemos decir q u e el a umento de p roducción en un 5% representa. que el aumento de prod u cción también g en era a u mento de gastos . La aplicación d e l mantenimiento preditiva por seguimiento p uede ��·'�"·"'" g a n ancias q ue llegan la porcentuales superiores l a un 40% en relación al mantenimiento preventivo por tiempo. puede generar a u mento e n l a factu ració n . los premios de seguro pueden ser reducidos. al l argo d e l os 8 meses q u e . lo que sign ificaría . Considerando q u e en Brasil i a edad media de los equipos es de 18 años. (MT) ROl Presu puesto anual del mantenimiento R d���:�:e utnización de Servicios 1 3 d: (OM) ROl T · 1 4 Fallas Crómcas 174 e MT x 12 x 10% · Facturación (FT) Reducción en los gastos con seguro -A partir de la demostración a la empresa compa ñ ía de seg u ros que los equipos con menores OM x 3% ROl . es equivalente la un 3% d e l capital i n movilizado. ciertamente tendríamos un incremento sign ificativo en los cálculos. 175 . si h ubiera demanda reprimida. 25% de retorno. establecer u n a plantilla de expectativa de redu cción de costos con siguientes elementos: Ganancia de capital .25% en u n 5% que. Gusto mensal de máo de obra ano (MO) ROl � QT X MO X 12 X 10% Consumo mensal de energia na planta (EN) ROl . Utilizando estos referenciales.25% 12 •Compra de Materiales Compraventa mensual de materiales . particul armente cuanto a i n su mas. de acuerdo con patro n es internacionales. puede l legar a valores superiores · 1) la u n 30%. l a p rórroga de la sustitución d e equipos. instal aciones etc. Si este tiempo fuera multiplicado por el capital in movil izad o (que no es peq ueño) y por la' tasa conservadora del 1 % a l mes. EN x 1 0% ROl OM x S% ROl ri esgos de acci d e n te s ( e n vo l v i e n d o el a s p ecto h u m a n o y patri monial). aún con estos n úmeros tan bajos.). Considerando.FT x 0. y q u e la media de ese factor (insu mo) representa un 50% de la factu ración. La determinación d e l as pérdidas crónicas a través de an álisi s de h istórico.Lourival Una Visión del Manl<!nímiell/0 Tavares! Marco Calixto/ Pau/o dos Santos! Jo iio da Silva Centmdo en el Negocio Los valores aplicados en las fórm ulas tienen las siguientes ju stificaciones: resultado obtenido va a ser muy significativo. un aumento del 4% (media entre 2 y 6) significaría prorrogar la vida de los equipos en 8 meses. 3) Aumento de producción . sin embargo.

1 76 Posibilidad de optimización de tiem pos y n10vimie ntos mantenimiento. l a o rden del 50% d e l costo total dé Los's en cu a l q u ie r periodo considerado. estos s o n factores que u n buen siste m a de gestión puede generar. es posible establecer rutas rutin arias de examen · d e p untos donde existen pérd id a s d e energ í a . Sin emba rgo. ejecutados. *ree ngenh aria/ d e equipos y p rocesos q u e p uedan que esta red u cción se refleja sobre los i n s u mas que. tend ríamos un resultado 5) del JHanfenimit:'fl(O Cenru.Con un adecuado sistema y que. g enera economías *substancias/.··• . actividades más nobles. Esta estrategia podrá. obviamente. los g a stos de man o-de-obra de mantenimiento. el resultado obtenido será muy significativo. As í. debe esta r en torno a u n 50%.d6n :::::-··:::::···:= u n 5% d e es uno de l os mayores gastos d e una planta y que esta economía i nmovilizado en stock. m á q u i nas/he rra m ientas y materiales. Así. con una red ucción de stock del 20% (valor bien conserva dor.rdo en el 1 77 . - Esta sería u n a econo m ía a ser obtenida d e más l a rgo plazo u n a vez que necesitaría de ela tos p ara u n b u e n a n álisi s estad ística de · los movimientos desarrolla dos por los operadores y *mantenedores/ que podría i nd ucir la revá lida de estrategias de métodos y M a n te n i m i e n t o a u t ó n o m o ( s e rv i c i o s q u e p u e d e n s e r procesos para economizar tiempo y d i nero. además de. ge neran toda u n a movíl ización d e personal. l levando e n consideración el tie rJlpO y capital . además de convencidos que el res u ltado sea bien elevado (pud iendo l legar l a u n 50% ) . ya indicado. l o q ue. y fu ndamentales a la pro d u cción podrá red ucir el nCJrnero de de gestión podrán ser exam inadas las Los's abiertas indebidamente intervenciones en estos eq u i pos. y *mantenedores.y h asta . . Finalme nte .Este e s otro factor q u e irá a gene rar economías a l a rgo plazo.5%. existe u n costo a d i c i o n a l para l a impleme ntación d e esta a ctividad ( q u e e s coml'm . pues estu d ios . consideramos sólo el valor del 1 0%. como mejoría d e *mantenibilidade/ y . Según levantamientos 6) Negocio su capital m uestran reducciones de hasta un 30% ). en por lo menos un 1 0% . 8) del 1 % ( u n 5% del 2 0 % ) de! capital in mov i lizado en este ítem.E l acompañamiento adecuado d e variables ele los equipos más caros Ó rdenes de Servicio i n necesarias . · · 1 0) *reengenharia/ de equipos. permitir q u e el personal de 7) A p l i c a c i ó n de P re d i c t i v o / p o r s e g u i m i e n to . Adoptando u n valor más conservador ( u n 20%) y 9) considerando q u e el costo d e las Los's representa un 25% del . estaremo·s adoptando u n valor más bajo para costoar ese gasto adicional. como ya i ndicamos. como . ambiente red ucir.Con un buen sistema de inspecciones.y experiencia p ropia - podrá estar e n torno a un 1 0% . p resupuesto del ma nten i m iento (valor ta mbién conservador).1 Lourh'ltl Tavares/ lvfarco Calixto/ Pauio dos Stmlos/ Jodo do Silra q u e l a s em pre s a s hayan e n torno a [)no v. Au nque estemos ejecutados por operación ) . Con sidera ndo que la energía 0. el res ultado sería de una economía d e l 5% sobre el presu p uesto del . abaratando la preventiva en torno a u n 1 0 % . ciertamente. mantenimiento pueda d esarrollar . considerando la red ucción de pérdidas d i rectas sobre la facturación en un 1 % . por la d ificultad d e i m p l ementación. Economía de energía . e l costo d e l as Los's generadas indebida mente es de recomendable q ue sea hecha por tercero s ) . el res u ltado se ría del viabilizar acciones con este objetivo. por el p lazo que será necesario para progra marlo y por el im pacto social que causa. S a tisfa c c i ó n d e l p e rs o n a l y p r e s e rva c i ó n d e l m e d i o Aunque s e a co mplej o cuantificar ( l a menos de l a s multas y red ucción de i m puestos).Un s i stema q u e perm ite generar Los's « colectivas » (o «de ruta» o « d e actividades d iversasl>) facilita la transferencia de servicios sim ples para los operad ores. g e n e ra d o p o r e l a u m e nto d e l a d i s p o n i b i l i d a d d e los 11) Desperdici os/ Rebabas/Desechos . en consecuencia. S i n e m ba rg o ..

a .1 98 0 (3) Lourivai Augusto Tavares m antenimiento.U n sistema de gestión i rá a genera r condicio nes de análisis para red ucir o eliminar esos fal los (normal mente s u m a d e pequeños valores) que p uede llegar. a o Moderna de Manutenc..· servicios de terceros representan un 30% del p res upuesto del Reducción de servicios de terceros - I B P . esta ríamos a s umiendo A.Sao Paulo . Además d e esto. retorno el porcentu a l del 1 0% x 50% x u n 5 % . es común que en contremos este tipo de compraventa represe ntando m itad del REFERENCIAS BIBUOGRÁFIC.a o da M an utengao · . Seiichi N a kajima Luis Alberto Mora G.ao Daniel Figueiredo Fóru m Datastream de Man utenc. = 1 4) Determ i nación d e pérdidas cróni cas . ·· (5) l l l Seminário I nternacional de TPM IMC I nternacional .Assoc iac.2005 .2001 178 . Harold Weimer (9) Total E nterp rise Asset M a nagement ARC Strateg ies A TEAM Strategy for the New E conomy . y c o n s i d e ra n d o q u e e l c osto d e p ro d ucción es m itad de la · facturación. través d e la experiencia de campo. te ndremos u n a dismin ución fi nal d e l 30% x 20% x un 50% un 3 % sobre el p resupuesto. Lecllter Ed itora Campus .Rio de J a neiro 1 998 TPM Total Produ ctive Maintenance o u «q uebra zero» Prof..La b u e n a g e s t i ó n de manteni miento i rá a generar condiciones d e análisis para reducir la compraventa de materiales en carácter de eme rgencia q ue. resultados d e por l o menos 2 años. y aunque mitad de este porcentual será s uplida por la d i sponibilidad de personal · (4) propio. Así. Pai Pobre Robert T. ao de M ário Amara Ramos u na economía d e l 1 0 % sobre el g asto mensual. Kiyosaki e Sharon L .Sao Paulo . J . . C o m p ra v e n t a d e 1 2) mate r ia l e s .Sao Paulo 2003 (8) HSB Reliability Tech nologies . o sea.a o B rasileira de Manutenc. y q u e estos mismos servicios son un 20% más caros que los efectuados con recursos p rop ios. u n 0.1 99 9 Raymond J . Greg Como.. d ividimos por dos su val o r. Kelly & M.ao Rio de Janeiro 2003 Retorno de l nvestimento p roducción. Adoptando u n valor más conserva dor ( u n 1 0%). y q u e h a brá una i nversión para obtención de los . · de a cuerdo con bibliog rafía de TPM .• (6) Documento Nacional (7) AB RAMAN . H a rris Traduc. la u n 30% del costo de Ad ministrac.LourÍ!'ai Tavares/ Marco Calixlo/ Pauto dos Santos/ )olio da Silva ======= q u e va a ser invertido p a ra obtención de este res ultado .· ..1 987 M antenimiento para empresas de servicios y/o procesos industriales EAFIT Medellín Colombia . E d itora Novo Polo .a o .1 998 (2) Administrac. i ndica gastos a dicionales del · · 2 0 % sobre el valor norm a l .· total mensual de las adquisiciones .25%..AS (1) Pai Rico. adora remos como tasa de .I nstituto Brasileiro de Petróleo . Oliverson . 13) Considerando que los.

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