Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Subsistir. Significa la atraccin fsica y mental para estar sanos. La gente necesita
comida, un techo y un trabajo para vivir. Tu negocio puede atacar esas necesidades del
cliente
2. Proteccin. Cuando hablamos de proteccin hablamos de sentirnos queridos, que nos
podamos adaptar y autnomos. La seguridad y los sistemas juegan un papel muy
importante aqu. Las garantas ayudan a la gente a que se sientan protegidos cuando
stas adquieren algn producto.
5. Participacin. Para tener una vida feliz y productiva, la gente debe de tener derechos
y obligaciones. Dedicacin y sentido del humor son 2 cualidades que acompaan a la
participacin.
7. Creatividad. La gente necesita hacer uso de sus habilidades y destrezas para sentirse
creativos. Imaginacin, astucia, ingenio y curiosidad son cualidades de esto.
8. Identidad. Usualmente las personas usan lo que compran para crear o construir su
identidad, pero el lenguaje, la religin y los valores son otros aspectos. El sentido de
pertenencia, autoestima y conciencia se desarrollan con la identidad propia
del cliente.
9. Libertad. Autonoma y mente abierta son 2 conceptos muy importantes que hacen que
la libertad sea tan importante en las personas. En general, a la gente le gusta sentirse
igual a los dems y libre de hacer sus propias decisiones.
Revisa la lista y comienza a comprender cada trmino para que los apliques a tu negocio.
Qu acciones tomars en tu negocio y en tu vida, en este sentido?
Siempre he aprendido mucho de Brian Tracy, famoso escritor y conferencista, de quien quiero
analizar un tema fundamental para el vendedor, que consiste en entender cules son los
factores de motivacin que llevan a un cliente a decirte SI. Podramos decir que son las llaves
que abren las puertas que te llevarn al cierre de la venta con ESE cliente en particular.
Cuando se analiza al ser humano, es fcil deducir que en su cerebro existen dos reas que
comparten o luchan, dependiendo de la ptica con que se miren, por ganar el favor de la
persona para liderar la toma de decisiones: la parte racional y la emocional.
Para algunos parecera lgico pensar que la razn es la que debe comandar la decisin de
compra, porque debe existir una necesidad real, un precio adecuado y un valor que se est
dispuesto a pagar. Pero la realidad es otra, porque las emociones toman el liderazgo y
deciden la mayora de las veces, la prueba es verificar cuntas veces te ha pasado que por
impulso adquieres ropa o joyas, por vanidad o porque ests alegre o por despecho o porque
deseas presumir.
El vendedor debe estar atento a detectar cuales son los factores que influyen en el cliente
para tomar la decisin de compra, si es su parte racional o la emocional las que lideran la
toma de decisin. Para el cliente consciente y un poco esquemtico, lo mejor ser mostrarle
argumentos slidos, cifras, recomendaciones, hechos irrefutables que le ayuden en forma
racional a decidir la compra
En cambio al prospecto ms emocional acostumbrado a ser libre y dispuesto a cambiar de
marca, creativo y un poco intuitivo, la mejor estrategia sera permitirle que use el producto,
se divierta y se exprese.
El aspecto racional, emocional o una combinacin de los dos, no es la nica investigacin que
debe realizar el profesional de las ventas, cuando se acerca a un prospecto para entablar una
relacin. Otro aspecto fundamental es que debe identificar quien o quienes son las personas
que toman la decisin de compra, dentro de la familia o en su crculo cercano.
Si el poder de decisin lo tiene la misma persona que ests abordando, la tarea se hace ms
sencilla, pero si comparte su decisin con la pareja, colaboradores o hijos, debers incluirlos
a ellos dentro de la estrategia de ventas, porque de lo contrario perders tu tiempo.
De acuerdo con Jeff Shore en su libro "S valiente y gana la venta", el vendedor debe procurar
salirse de su zona de confort para poder enfrentar con xito las diferentes variables y hechos
inesperados, a veces sacados debajo la manga por parte del potencial comprador, que ofrece
resistencia antes de seducirse a aceptar su propuesta comercial.
Por ejemplo, un padre entra con su hijo adolescente a una tienda de autos presionado por la
curiosidad de su hijo aunque en realidad no necesita comprar o renovar el auto. El vendedor
lo atender como si fuera un real cliente potencial pero perder su tiempo ya que estn
satisfaciendo la curiosidad de su hijo.
Ests preparado para lidiar con esta situacin? Tu estrategia comercial deber reconocer que
a pesar de que el prospecto no est interesado en este momento por los productos que
ofreces, si dejas una buena impresin con seguridad regresar a tu tienda cuando surja la
necesidad. Un error sera que lo descuidaras tan pronto detectas que no te va a comprar.
La motivacin es un fuego interno que se comporta igual que el encendido de un auto para
ponerlo en marcha. Sin encendido el auto no arranca, y sin motivacin el cliente no compra.
Por ello es tan importante que descubras los factores que motivan a tu prospecto en
la compra, para que le ayudes a reconocerlas, le actives y aumentes un poco dichas
motivaciones, y agilices el proceso. Revisa si se deja guiar por la razn o la emocin, quines
toman ladecisin, si realmente necesita el producto en este momento o puede esperar. Todo
llega a tiempo y debes garantizar estar all presente.
El aspecto racional, emocional o una combinacin de los dos, no es la nica investigacin que
debe realizar el profesional de las ventas, cuando se acerca a un prospecto para entablar una
relacin. Otro aspecto fundamental es que debe identificar quien o quienes son las personas
que toman la decisin de compra, dentro de la familia o en su crculo cercano.
Si el poder de decisin lo tiene la misma persona que ests abordando, la tarea se hace ms
sencilla, pero si comparte su decisin con la pareja, colaboradores o hijos, debers incluirlos
a ellos dentro de la estrategia de ventas, porque de lo contrario perders tu tiempo.
De acuerdo con Jeff Shore en su libro "S valiente y gana la venta", el vendedor debe procurar
salirse de su zona de confort para poder enfrentar con xito las diferentes variables y hechos
inesperados, a veces sacados debajo la manga por parte del potencial comprador, que ofrece
resistencia antes de seducirse a aceptar su propuesta comercial.
Por ejemplo, un padre entra con su hijo adolescente a una tienda de autos presionado por la
curiosidad de su hijo aunque en realidad no necesita comprar o renovar el auto. El vendedor
lo atender como si fuera un real cliente potencial pero perder su tiempo ya que estn
satisfaciendo la curiosidad de su hijo.
Ests preparado para lidiar con esta situacin? Tu estrategia comercial deber reconocer que
a pesar de que el prospecto no est interesado en este momento por los productos que
ofreces, si dejas una buena impresin con seguridad regresar a tu tienda cuando surja la
necesidad. Un error sera que lo descuidaras tan pronto detectas que no te va a comprar.
La motivacin es un fuego interno que se comporta igual que el encendido de un auto para
ponerlo en marcha. Sin encendido el auto no arranca, y sin motivacin el cliente no compra.
Por ello es tan importante que descubras los factores que motivan a tu prospecto en
la compra, para que le ayudes a reconocerlas, le actives y aumentes un poco dichas
motivaciones, y agilices el proceso. Revisa si se deja guiar por la razn o la emocin, quines
toman ladecisin, si realmente necesita el producto en este momento o puede esperar. Todo
llega a tiempo y debes garantizar estar all presente.
2.
Respaldo frente a eventualidades. Cuando las cosas van bien, todas las compaas
estn presentes. Cuando se presenta algn problema o una eventualidad importante para el
cliente, es donde se diferencia un proveedor de calidad de uno de bajo precio. Hgaselo
saber a su cliente potencial, an cuando considere baja la probabilidad de ocurrencia. Los
buenos proveedores se conocen en las dificultades.
3.
4.
8. Legalidad. Aunque no debiera ser siquiera un tema a tratar, algunas industrias se ven
amenazadas por prcticas desleales de sus competidores como evasin de impuestos o
tipos de contratacin que no cumplen con las normas legales. Las compaas que
hacen las cosas correctamente representan una tranquilidad para sus clientes y
reflejan una filosofa empresarial. Este es el tipo de proveedores con el que muchas
compaas desean trabajar.
Costo Plus (costo + %), algunos negocios calculan con cuidado los costos de sus
productos, les aaden un margen sobre dicho costo (mark-up), fijan as susprecios, y se
lanzan a vender sus productos.
Valor, los precios, se establecen en base al valor que el Mercado percibe en ellos (y
por lo tanto que est dispuesto a pagar por ellos). Un ejemplo son los cartuchos de tinta para
impresoras de uso personal, cuyo costo de fabricacin es entre $10 y $20, y se venden en un
promedio de $150 $200, porque el mercado est dispuesto a pagarlo. Excelente negocio,
no?
La clave para una estrategia, adecuada de precios, es que los negocios son para hacer dinero
y tener ganancias. Tienes que asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti
como empresa, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que vendes.
Algunos tips relacionados para una estrategia de precio.
Es til conocer lo que tus competidores estn haciendo, mantente informado, haz
algo de investigacin del mercado.
Necesitas saber con certeza la estructura de tus costos, y siempre trabajar en reducir
u optimizar los diversos elementos del costo, sin sacrificar un nivel de calidad (de primera
calidad!), para el mercado.
Adems, si no has subido tus precios, por algn tiempo, tal vez este sea el momento para
hacerlo.
Algunas preguntas para fijar tus precios
Cunto est dispuesto a pagar el cliente por mi producto?
Si hacer un producto cuesta un peso, muchas empresas asumen que deben cobrar dos por l,
pero esto no es lo ptimo. El precio debe estar basado nicamente en lo que el cliente est
dispuesto a pagar. Si el cliente est dispuesto a pagar $1,000 por algo que cost $100,
entonces tienes un producto exitoso. Si el cliente est dispuesto a pagar $1,000 por algo que
cost hacerlo $1,000, no aumentes el precios, te quedars sin negocio. Para saber cunto
est dispuesto a pagar el consumidor haz encuestas y focus groups.
A qu tipo de cliente quiero dirigirme?
Si quieres llegar a clientes que valoran tu producto al mximo y le cargas un precio, alto,
podrs ganar ms dinero por venta pero limitar el tamao de tu mercado. Si te diriges al
mercado masivo con un producto de menor precio, ganars menos por transaccin pero
venders muchas ms unidades. La situacin ideal es cortar el mercado en segmentos y tener
diferentes precios por producto o punto de venta.
Cmo debo reaccionar a los precios de mi competencia?
En una estrategia de precios hay tres preguntas bsicas: Quin provee una alternativa a mi
producto? El mo es mejor o peor?, y al cliente le importa? Si tu producto es mejor, busca
un precio competitivo y aumntalo. Si no es tan bueno como el de tu competencia, busca
un precio competitivo y bjalo. Y conforme cambien los precios de tu competencia, cambia
los tuyos tambin. Esta estrategia slo aplica cuando los clientes estn muy familiarizados
con los precios.
Puedo ofrecer diferentes niveles de productos o servicios?
Siempre es mejor darles a los clientes la posibilidad de elegir, se sugiere ofrecer al menos tres
niveles de precios en un producto: el bsico, el mejorado y el Premium.
Debo ofrecer descuentos para atraer gente?
Las promociones estn bien de vez en cuando, pero el precio completo debe permanecer
Determina los costos de la mano de obra. Entre estos gastos se incluyen el tiempo que
se emple para crear el producto, los salarios de los empleados y las tarifas de Seguridad
Social. Si el negocio no tiene empleados, define tu salario por hora y multiplcalo por el
nmero de horas que se dedicaron al trabajo. Divide el costo completo de la mano de obra
por la cantidad de productos para obtener los gastos de mano de obra por producto.
Suma los costos de la mano de obra con los gastos fijos y los costos de los materiales.
Este nmero es lo mnimo que podrs cobrar por los bienes mayoristas para no perder
ganancias.
Una frmula tpica para determinar el margen de ganancias de los bienes mayoristas
consiste en duplicar elprecio estipulado para adquirir ganancias sin prdidas.
Un tercer efecto que observamos en los clientes fieles, es que se elevan las barreras de
salida hacia otras opciones o proveedores. Esto significa que tu cliente fielest tan contento
con lo que le ofreces, que no quiere ni siquiera considerar otras alternativas, y esto hace que
hasta est feliz de pagarte ms, porque valora como un plus ese servicio diferencial que le
ofreces.
Esto se traduce, naturalmente, en precios diferenciados y/o en la posibilidad de incrementar
cada venta adicionando servicios o productos complementarios, lo cual naturalmente, es un
mayor volumen de ventas.
Entonces:
Cmo traducir en retorno econmico la lealtad de los clientes?
Vamos a contabilizar los efectos mencionados, para que tengas una base de clculo que te
permita poner un valor a tus clientes fieles.
Datos que vas a necesitar:
. Monto promedio de cada venta (M)
. Cantidad promedio de compras de un cliente fiel-al ao (C)
. Clientes adicionales por la influencia boca-odo (A)*
. Diferencial de precios por servicio superior (D)
*(A) se expresa como la cantidad de clientes adicionales que un cliente fieles capaz de atraer.
De esas 15 personas que ha influenciado con sus recomendaciones, cuntas se convertirn
efectivamente en clientes? Una estimacin muy conservadora que puedes usar es suponer que
slo 1 de esas 15 personas se convertir en un cliente real.
Vamos al clculo:
M x C = ventas totales anuales a un cliente fiel.
M x C x A = ventas anuales a los clientes adicionales atrados por el cliente fiel.
(M x C) x D = incremento de ventas debido al servicio superior
Integrando los 3 factores, tenemos:
Retorno anual de un clientes fieles= M x C x (1 + A) x (1 + D)
Ejemplo para un servicio post-venta de automviles:
M = u$s 300
C=6
A=1
D = 15%
Retorno anual de un cliente fiel= u$s 300 x 6 x 2 x 1,15 = u$s 4140
Y esto es slo por UN cliente fiel.
Es tu turno, haz tus clculos... te vas a sorprender. La clave est en conseguir ese impacto
emocional en tusclientes, y para eso debes trabajar hacia adentro, con tu gente, activando
su vocacin de servicio, desarrollando una renovada y siempre creciente cultura de servicio,
sumada a sistemas de trabajo que la hacen consistente e imparable. Ests listo?
cambiar y mover las cosas rutinarias y seguras, para imprimir un poco de creatividad en cada
uno de los colaboradores. De esta manera se conocer el potencial del capital humano y
crecer la empresa.
Un emprendedor conoce que el momento de planear resultados no tiene sentido sin una
correcta delimitacin de actividades, por ello, es necesario tener en cuenta las variables
operativas de su negocio y/o empresa para obtener los resultados que se desean alcanzar. Ya
sea por medio de una estandarizacin en la cual se manualicen por primera vez los
procedimientos de la empresa, o bien, por una actualizacin de stos, para desarrollar nuevas
maneras de hacer las cosas. Podra decirse que ambas herramientas de gestin son aplicables,
siempre y cuando, el lder de la empresa defina que es necesario hacer cosas diferentes para
conseguir resultados distintos. No se arrepentir.
Termino con la frase del economista John Maynard Keynes, quien deca que "la cosa ms
difcil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las
viejas".
decisiones: se puede comparar perodos de tiempo, identificar logros o prdidas para realizar
ajustes, conocer el desempeo del equipo de trabajo, ajustar los procesos de comunicacin
con los clientes y finalmente evaluar todo el funcionamiento de la
compaa.
6. Llevar en orden el da a da del negocio:
La gestin de la informacin, es una estrategia para que los propietarios de las empresas
conozcan el crecimiento de la empresa, para esto se hace un registro diariamente de los
gastos, las ventas, los mejores clientes y los productos ms rentables.
Para el caso de las Pymes que en temas de presupuesto necesitan ahorrar costos, existen
varias herramientas en internet que permiten llevar la administracin de manera sencilla,
slo se necesita la voluntad para tener el negocio organizado, con los sistemas en la nube que
no requieren de inversiones, descargas, instalaciones o licencias.
Se dice por ah que sin finanzas sanas no hay empresa que perdure. Pero,
realmente conoces las bases de la administracin financiera? La
siguiente pieza para maximizar las utilidades de tu PYME se encuentra a
un clic de distancia.
El ABC de la administracin
financiera de tu PYME: activos,
pasivos y el capital contable
Hablas el lenguaje de los
negocios en la toma de
decisiones?
negocio a una fecha determinada, es decir, un reporte que nos indica con que recursos cuenta
la empresa (activos), cunto dinero debemos (pasivos) y con qu capital contamos a una
fecha especfica. Por ejemplo, observemos a dos empresas, cuyos balances totales se
encuentran a continuacin. Ambas tienen un milln de pesos en activos, pero basados en sus
pasivos, qu podemos decir sobre
ellas? La empresa Peligro S.A., tiene
activos que valen un milln de pesos
(posiblemente inventarios, terrenos,
mobiliario, etctera), pero los ha
financiado con slo cien mil pesos de su propio capital y el resto con deuda. De esta forma, si
Peligro S.A. quisiera liquidar sus deudas, debe vender parte de sus activos para poder pagar lo
cual podra hacerla inoperante. Por esta razn, Peligro S.A. se encuentra seriamente
endeudada y es muy probable que de seguir as, y s no se toman las decisiones adecuadas,
quiebre en el corto plazo. En cambio Creciendo S.A. es una empresa en la que sus socios se
han sabido administrar mejor, por lo que han constituido un capital de setecientos cuarenta
mil pesos (mismo que pudieron hacerse a travs de aportaciones de sus socios y reinvirtiendo
sus utilidades) y slo tienen deudas por doscientos sesenta mil pesos. Por esta razn,
Creciendo S.A. tiene mayores oportunidades de seguir desarrollndose en el corto y mediano
plazo. Pero dejemos por un momento a estas dos empresas y reflexionemos un momento:
Conoces con certeza cul es la situacin actual de tu empresa? Si no es as, imprime el
balance general de tu sistema contable o pdelo directamente a tu contador.
Para entender la situacin actual de la empresa es necesario entender cada uno de los
componentes. Observa como los activos siempre sern iguales a la suma de pasivos ms
capital. Esto lo explicamos a detalle en el artculo anterior. Comenzaremos con los activos,
que representan todos los recursos con los que cuenta la empresa para realizar sus
actividades diarias.
Caja. Representa el dinero en efectivo, es decir billetes y monedas en nuestro poder. Bancos.
Es la suma de la disponibilidad que tenemos en todas las cuentas bancarias a favor de la
empresa. Almacenes. Por este concepto se entiende todo aquello que se encuentra en el
Inventario de mercancas de la empresa para posteriormente venderlo con un margen de
ganancia. Clientes. Son las deudas que nos deben nuestros clientes, por las mercancas que
ha vendido la empresa o servicios a crdito y del cual no tenemos ninguna garanta
documental (pagars, etctera). Deudores Diversos. Son los adeudos que le deben al negocio
por algn concepto distinto a la venta de mercancas o servicios, como por ejemplo, un
prstamo personal.Edificios. Est constituido por el valor neto de los bienes inmuebles
propiedad de la empresa. Equipo de Transporte. Est integrado por el valor neto de los
equipos que utilizamos para transportar las mercancas o para realizar las actividades de la
empresa como camionetas, camiones, automviles, etctera. Cabe mencionar que con el
transcurso del tiempo, estos equipos se desgastan y pierden valor, situacin que se conoce
como depreciacin.
Ahora es necesario conocer como se integran los pasivos, es decir los financiamientos
externos que hemos utilizado para formar estos recursos.
Proveedores. Son los pasivos a favor de las empresas o personas a las que hemos comprado
mercancas o servicios a crdito sin darles ninguna garanta documental. Documentos por
pagar. Representa la suma de todos los documentos y ttulos de crdito a cargo del negocio,
es decir, que este tiene que pagar, como letras de cambio, pagars, etctera. Acreedores
diversos. Son todas las adeudos a las personas que les debemos dinero por una causa distinta
a la compra de mercancas o servicios para la realizacin de nuestras actividades, como por
ejemplo, la reparacin a crdito de un automvil. Impuestos por pagar. Son los impuestos de
la empresa que estn pendientes de pago. Entre ellos se encuentran cuotas de INFONAVIT o
del seguro social, predial, IVA, ISR, IETU y cualquier otro impuesto estatal. Acreedores
hipotecarios. Son todas las obligaciones que se tienen pendiente de pagar con garanta de un
bien inmueble (terrenos, edificios, locales comerciales,
etctera).
La ltima fuente de financiamiento de los recursos de la
empresa, lo integran las cuentas de capital.
Capital Social. Son los recursos que aportaron los socios o el
dueo del negocio para iniciar la empresa.Utilidades retenidas.
Son las utilidades de ejercicios anteriores y que fueron
reinvertidas en el negocio para contar con mayor capital y
poder crecer. Cabe sealar que algunos empresarios japoneses
tienen como filosofa no retirar un solo peso y reinvertir todas
las utilidades hasta que la empresa cumpla 20 aos.
el que cuenta la empresa, que no es otra cosa mas que el dinero que tiene el negocio para
seguir operando, es decir, dinero para pagar la nmina, la renta, la luz, los telfonos y para
comprar materias primas en la que no nos dan crdito y que necesitamos para producir
nuestros productos. Se calcula como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo
circulante (en este ejemplo su importe es de 590,000). Cunto sera necesario tener
ahorrado como capital de trabajo? En realidad depende de tus costos fijos y de la frecuencia
con la que recibes ingresos, pero para la mayora de las PYMES, basta decir que sera
recomendable contar con ahorros suficientes como para operar la empresa 2 o 3 meses sin
considerar ingreso alguno. Ahora, tener ahorrado un monto superior a esto sera un
desperdicio, ya que el dinero ocioso tambin cuesta (costo de oportunidad). Pero hablaremos
ms sobre esto en el futuro. Cundo deberamos comprar maquinaria, una nueva
computadora o invertir en equipo de transporte? Preferiblemente, cuando tengamos
excedentes, es decir, dinero suficiente como para comprar los activos sin gastarnos el capital
de trabajo. De esta manera, no estaremos poniendo en riesgo nuestra negocio en el caso de
un mala temporada, situacin a la que todos estamos expuestos. Como conclusin al estudio
del balance general, podemos afirmar que esta es una herramienta indispensable para la
toma de decisiones financieras de tu empresa. En nuestro prximo captulo, hablaremos de
otro reporte igual de importante: el estado de resultados. Hasta pronto.
confiable y actualizada, puede ser la diferencia entre tomar una buena y una mala decisin.
Una buena decisin har a nuestro negocio ms fuerte; una mala decisin podra llevarlo a la
quiebra. Por esta razn, si en alguna medida somos los responsables de la administracin de
los recursos econmicos de nuestra empresa, es indispensable que conozcamos las bases de la
administracin financiera. He aqu el objetivo de esta serie de artculos: brindar al
empresario los concimientos bsicos en el tema, aquellos que todo dueo de negocio debe
conocer.
integrado ms bien por todos los activos de la empresa que se hay adquirido con el propsito
de usarlos y no de venderlos, como son: terrenos, edificios, mobiliario, maquinaria, equipo de
transporte, etctera.
analoga entre ste y una mesa. Ahora le toca el turno a la primera pata: el Capital. Todos
estamos de acuerdo en que uno de los requisitos indispensables para el xito de un negocio
es, por supuesto, el correcto manejo del dinero, y eso en realidad no es simplemente llevar
bien las cuentas, sino qu tipo de decisiones estamos tomando con respecto al dinero de la
empresa. La intencin aqu es dejar a un lado las explicaciones complicadas y compartir
algunos principios que, si el dueo o administrador de un negocio logra que se conviertan en
hbitos, podrn asegurar que el dinero estar
manejado correctamente.
mobiliario, o en publicidad), y por ltimo, utilidades (lo que haya quedado despus de todas
las dems salidas). Es primordial respetar esta jerarqua en cuanto a las salidas de dinero, si
tomamos utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operacin, solo nos estamos
haciendo tontos, pues en realidad no hay tales utilidades. Podemos resumirlo de la
siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero. Los problemas
comienzan cuando ponemos ms atencin a las salidas que a las entradas. Es importante
cuidar que no se gaste excesivamente, pero es ms importante incrementar los ingresos por
ventas.
Adems recuerda tener establecido el perfil que buscas en el individuo ideal (edad,
experiencia, actitud, valores personales, etctera). Por otro lado, a medida que tu negocio
vaya expandindose, debers de considerar la manera en que se distribuirn las tareas en una
o varias de las siguientes categoras de niveles de puestos conforme a lo siguiente:
abastecimientos (funciones estratgicas), adquisiciones (enfoque tctico), compras (atencin
operativa) y expeditador (seguimiento y apoyo). Lo anterior te permitir hacer ms con
menos y evitar la duplicidad de funciones.
En ocasiones necesitamos formalizar las relaciones con aquellos proveedores con los que nos
interesa mantener acuerdos de mediano y/o largo plazo. Desde el documento ms sencillo
(Requisicin), pasando por el formal (Orden de Compra), incluyendo el anlisis (Cotizaciones),
hasta llegar a la Carta de Intencin y Contrato, te ayudarn a documentar y eficientar el
manejo de la informacin y acuerdos. Adems, te facilitar el camino para encontrar rea de
mejora y trabajar como
equipo en todo el proceso.
Mantn negociaciones
positivas
Al delegar las compras en
terceros, no dejes de
supervisar la actitud que
estos toman hacia tus
proveedores, el esquema que
utilizan para preparar sus
reuniones, la periodicidad
con que evalan los
resultados y la habilidad para
preguntar, obtener y hacer
uso de informacin valiosa. Si
el enfoque es abierto y de
mutua ayuda, un esquema ganar ganar te dar la oportunidad de obtener otros beneficios y
paquetes de soluciones que surjan durante las negociaciones.
Aprendiendo a trabajar
El aprendizaje empieza por casa as que intentemos aplicar las siguientes rutinas a nuestro
trabajo diario y, despus, transfiramos este mtodo a nuestros empleados. A continuacin
mostramos algunas herramientas que pueden ser tiles para iniciar el aprendizaje de
Aprender a Trabajar:
1.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Es importante contar con una agenda, una libreta, un block de post-it, un reloj con
alarma o cualquier otro artculo que nos facilite anotar y, posteriormente, recordar lo que
tenemos pendiente. Es una fantasa el pensar que podemos recordarlo todo. No existe la
mala memoria para un empresario; slo existe la disciplina o la negligencia de apuntar los
pendientes.
Aprendiendo a priorizar
Uno de los retos ms importantes que enfrenta el empleado cada da es el de ser asertivo al
priorizar las tareas. Lo que es apremiante para el jefe puede no serlo para el empleado. Si el
jefe no es lo suficientemente claro en cuanto a lo que necesita, es probable que el empleado
aplique sus propios criterios al decidir la prioridad de cada actividad. Y aqu es donde
empiezan los problemas y los malentendidos. Algunas sugerencias para evitar contratiempos
en la asignacin de prioridades pueden ser:
En vez de decir que nos urge, especificar dentro de cuanto tiempo esperamos nos
entreguen lo que solicitamos. Es ms recomendable decir que necesitamos la informacin a
ms tardar en dos horas o dos das, que decir me urge.
Ganar o perder ventas, ganar o perder dinero depende en gran medida del
mtodo de seleccin de precios que apliquemos a nuestra empresa.
Analiza estas tres opciones
de hacerlo y toma la mejor
decisin.
Es una pregunta transcendental, al
momento de llevar nuestros productos
(o servicios) al Mercado. Impacta de
manera contundente tanto en tus
Ventas como en las Utilidades que tu negocio puede generar luego de costos y gastos de todos
los tipos. Entoncescul es tu estrategias de precios?
Hay tres maneras genricas de manejar los asuntos de precios:
1.
Cost Plus (costo + %) algunos negocios calculan con cuidado los costos de sus
productos, les aaden un margen sobre dicho costo (mark-up), fijan as sus precios, y se
lanzan a vender sus productos.
2.
3.
Valor los precios se establecen en base al valor que el Mercado percibe en ellos (y
por lo tanto que est dispuesto a pagar por ellos). Un ejemplo son los cartuchos de tinta para
impresoras de uso personal, cuyo costo de fabricacin es entre US$1 y US$2, y se venden en
un promedio de US$15, porque el mercado est dispuesto a pagarlo. Excelente negocio, no?
La clave para una estrategia adecuada de precios, es que los negocios son para hacer dinero y
tener ganancias. Tienes que asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti
como Dueo, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que vendes.
1.
2.
Necesitas saber con certeza la estructura de tus costos, y siempre trabajar en reducir
u optimizar los diversos elementos del costo, sin sacrificar un nivel de calidad (de primera
calidad!), para el mercado.
3.
Adems, si no has subido tus precios por algn tiempo, tal vez este sea el momento para
hacerlo.
Me siento afortunado al recordar que en 2009 impart cerca de 100 presentaciones desde
ventas, recursos humanos, planificacin hasta incubacin. En este escrito deseo compartir
con ustedes una de las cinco debilidades ms comunes -de un total de 25- que observ en 200
empresarios del sector PyME en Mxico, Guatemala, Argentina y Colombia con los que tuve la
oportunidad de sentarme y conversar acerca de los problemas que enfrentan da con da.
Normalmente al entrar a las oficinas de una empresa transnacional nos encontramos con un
pergamino en el cual est plasmada la visin, la misin y los objetivos de la empresa,
asimismo quin es el presidente, el vice-presidente, etc. Pero cuando entramos a la oficina
de una PyME regularmente no vemos cuadros, no fotos, no orden, y suele suceder que nos
encontramos con una secretaria que disfruta del desorden y la falta de programacin.
Podramos enlistar un gran nmero de debilidades en el manejo de una empresa por no tener
un organigrama establecido; solamente me centrar en la mala comunicacin organizacional
"Una compaa orientada hacia el cliente, comienza por el mercado y deja que le gue en
todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios"
Los factores que determinan el xito de una organizacin son: precio, calidad, garanta,
desempeo, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos estos factores tienen un
lmite natural que impide a una organizacin dar ms, a excepcin de uno solo: el servicio. El
servicio siempre puede mejorarse.
S, el servicio es un factor clave de xito. Es tan importante, que en condiciones similares de
precio, calidad y otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a
una organizacin. Por ejemplo, piensa en lo que hace que te hospedes en un hotel y no en
otro; qu hace que comas regularmente en un determinado restaurante y no en otro.
Seguramente, la diferencia la hace y la seguir haciendo el servicio.
El servicio es tan vlido en
organizaciones de manufactura como
en las que se consideran de servicio. El
servicio debe disearse en funcin de la
cultura de la propia organizacin y en
funcin del nicho de mercado al que se
enfoca.
Quin hace realidad el servicio
esperado (demandado) por el cliente?
La gente. S, toda la gente, desde el
personal directivo hasta el personal
operativo. Todos aquellos que tienen
una relacin directa o indirecta con el
cliente deben estar capacitados para
atender corts, inmediata y
eficientemente cualquier peticin de
un cliente. El cliente es el Rey.
No es solamente una tarea de ventas, es una tarea de todos los que trabajan en la
organizacin.
No es un gasto, es una fuente permanente de ventas y utilidades.
No es una buena intencin, es una estrategia de negocios fundamental para seguir
participando en el mercado.
No es un objetivo, es parte de la misin de la empresa.
Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, adems de tener la satisfaccin y
lealtad de sus clientes, tambin tendrn propia la satisfaccin y lealtad de sus colaboradores
y de sus accionistas.
encuestador.
Evidentemente, cuando de automviles se trata, la experiencia del hombre de la casa es
diferente al de la mujer (al menos en nuestro caso, y creo que es un patrn que se repite).
Para m, que utilizo el vehculo a diario, me basta con no tener inconvenientes, con que me
lleve y traiga adonde necesito, y que no me requiera atencin, pues mi atencin cotidiana
est puesta en otros asuntos "ms importantes".
Sin embargo, para mi esposo es importante que el vehculo est preparado para entregar su
mejor prestacin, asegurndose la capacidad de responder ante exigencias particulares, como
transitar en la nieve, o en zona de montaa.
Este es un caso que explica la ley accin-reaccin de la experiencia del cliente. Una
misma experiencia, percibida por dos clientes diferentes, genera percepciones, reacciones y
evaluaciones diferentes.
Qu implicancias tiene esta ley de la experiencia del cliente?
Comprender que cada cliente reaccionar de un modo diferente nos requiere
disear experiencias diferentes para cada uno. S. No debemos tratar a todos por igual.
Una experienciadiseada para cualquier cliente, no satisface a ninguno.
Debemos conocer individualmente a nuestros clientes, para disear y entregarles
Comunicacin y relaciones
pblicas: herramientas bsicas
para el crecimiento de tu PYME
Cmo emprender un negocio
propio y no ahorcarse en el
intento
El emprendedor ha entendido por fin que a la hora de crear su propio negocio tiene que
llevar una hoja de ruta, analizar el mercado y el entorno en el que se mueve y como mnimo
crear un pequeo plan de negocio con el que empezar a funcionar.
Las Relaciones Pblicas, la asignatura pendiente de las Pymes y del emprendedor.
informacin. Si adems puedes crear algn tipo de material audiovisual en formato incluso
video noticia puede ser susceptible de ser publicado en medios "on".
4.-Selecciona tus medios target en funcin de tu contenido editorial. Para hablar con los
medios tienes que conocerlos, saber en qu secciones "cabe" tu contenido y sobre todo no le
mandes a un periodista contenidos que no les interesan porque pueden enviarte a la bandeja
de Spam.
5.- Ofrece contenidos one to one. Analiza los contenidos que tienes, crea una batera de
temas y ofrceselos al medio en exclusiva. Si es un contenido relevante que interese a su
audiencia tienes muchas ms posibilidades de que te compre la informacin y que la calidad
de la misma sea mucho mayor.
6.-Utiliza "perchas informativas de actualidad para vender tus contenidos". El denominado
ahora Dayketing es una buena herramienta de marketing para hacerlo aprovechando los
acontecimientos diarios como fiestas o celebraciones de das especiales, navidades,
vacaciones de los que se va a hablar en medios y con esto garantizas lapresencia de marca.
muchas noticias que surgen en el da a da que pueden ser de un alto inters slo tienes que
estar atento y darles forma. Piensa que una accin aislada puede ser como dice el refrn "pan
para hoy y hambre para maana" y que el esfuerzo que has realizado en empezar a potenciar
lapresencia de marca tiene que tener continuidad para empezar a recoger los frutos.
Mercadotecnia de: Los 5 caminos para hacer crecer tu negocio Los 5 caminos para hacer
crecer tu negocio, son las 5 formas en que todas empresas, ya sean tan pequeas como un
voceador de peridico en la esquina de la calle o tan grande como las empresas globales,
pueden hacer crecer los clientes, las ventas y por supuesto las utilidades.
sus clientes a dejarlos. El desarrollo del proyecto nos pareci muy simple. La metodologa
consisti en seleccionar una muestra de esos clientes desleales, contactarlos y solicitarles
una reunin para entrevistarlos y aplicarles un breve cuestionario. Todos los clientes
atendieron a la solicitud, y respondieron amable y objetivamente nuestras preguntas. Al
concluir el estudio, los resultados finales fueron un hito en mi forma de mirar a los clientes.
Hasta ese momento no nos habamos dado cuenta de lo obvio que era el resultado, lo
tenamos en la nariz, y lo ms grave es que la mayora de las empresas pecaban de lo mismo.
El resultado fue el siguiente: el 100% de los clientes asegur que se cambi a la competencia
por razones relacionadas al precio, (entindanse tambin condiciones de pago, descuentos,
garantas) o por aspectos de servicio (puntualidad, esmero, atencin). As fue, precio y
servicio, simple y obvio. Lo que no vimos venir fue que, como conclusin del estudio, se
afirmaba que los clientes se cambiaron a la competencia por un sentimiento de desilusin e
inconformidad por la deslealtad de la empresa al no haberse preocupado por conversarlos,
brindndoles mejores precios y servicio. Primera conclusin del estudio: La empresa fue infiel
primero, les fall a sus clientes al no poder o no saber satisfacer sus necesidades, razn por lo
cual se mudaron a la competencia. Segunda conclusin: Los clientes estn dispuestos a
colaborar cuando se trata de hacerlos participar de un proceso de mejora en la calidad del
servicio y la relacin. Desde ese entonces, mucho se habla de la fidelidad de los clientes,
muchos son los programas de lealtad que empresas de todos los rubros implementan para que
los clientes acumulen millas, estampillas, dinero electrnico para ser cambiados por
beneficios que stos valoran. El problema ahora para las empresas, tanto de consumo masivo
como selectivo e industrial no es tener un programa de lealtad, el problema real es NO
tenerlo. Por esta razn dichas estrategias se han transformado casi en algo trivial, sin mayor
diferenciacin y, por ende, los clientes no les
estn siguiendo el juego como deberan. Qu pasa
cuando un cliente deja de comprar por algn
tiempo en un negocio? Lo ms probable es que no
pase nada y nos resignemos a perderlo sin saber
las razones que lo motivaron a abandonarnos. Este
es el primer error, no reconocer la opinin del
cliente, la cual nos puede ayudar, no slo a
recuperarlo sino a retener a los dems.
Actualmente existen muchas herramientas, que
sumadas a una adecuada estrategia de clientes,
nos permiten saber quines son los ms
importantes, hacer segmentaciones y "rankings" de
aquellos que generan ms valor para la empresa y
que sera muy doloroso perderlos. Con base en el
conocimiento individual y con el apoyo de la
tecnologa, hoy podemos saber qu compra un
cliente, cunto gasta al mes, cmo paga, cul es
la mezcla de productos que regularmente lleva, podemos predecir su estilo de vida, calcular
su potencial de compra, su rentabilidad individual, incluso, podemos saber cundo nos est
empezando a abandonar y tomar las medidas para poder reactivarlo, reencantarlo,
reenamorarlo y mantenerlo leal a nuestra marca, tal cual como una relacin de pareja. Pero
cmo lo hacemos cuando tenemos 10,000 clientes? La respuesta es simple y compleja a la
vez: con el correcto uso de la tecnologa. Nos permite que con tcnicas de segmentacin y
modelos de prediccin podamos individualizar y darle el trato adecuado a cada cliente de
acuerdo con sus necesidades, gustos y comportamiento. Lo complejo es convencerse de lo
importante que es hacer esto. Si su empresa es pequea o mediana, quiz no necesite tantas
herramientas ni tecnologa, sino con algo ms simple, y que sumado a una correcta alineacin
con todo su personal en una cultura de servicio en torno al cliente, pueda ser suficiente. Las
ventajas de la lealtad de un cliente son muchas:
Ante todo, esa empresa o persona ya es un cliente, no hay que invertir en publicidad
en l, ni convencerlo de que sea nuestro cliente, slo debemos conocerlo mejor y cuidarlo.
Un cliente leal va a recomendarnos, hablar bien de nosotros, incluso nos defender.
Los ingresos por concepto de venta de estos clientes nos permitir generar nuestro
colchn de rentabilidad que nos ayuda a cumplir con nuestras metas de ventas y utilidad.
Por ello en mercados donde hay competencia y los recursos comerciales son escasos, resulta
fundamental cuidar al cliente que tenemos. Quizs esto es ms importante que estar
continuamente al tanto de nuevos clientes que entran y salen por el bolsillo roto a causa de
no saber cuidarlos y retenerlos. Como conclusin: Sumado al precio y al servicio, hay un
tercer factor que mueve las decisiones del cliente: la relacin. Por tanto la lealtad debe
partir de casa creando las instancias necesarias para conocer y reconocer al cliente con una
oferta integral de de servicios y relaciones que lo hagan sentir nico e importante.
Considerndolas todas podr disfrutar de los grandes beneficios de tener un cliente leal.
Italo Muoz Toledo es
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Asegrese de incluir una oferta clara, atractiva y especfica para el cliente que busca.
Sea claro en lo que quiere que haga el lector despus de leer su anuncio. Quiere que
le llamen, que lo visiten, que busquen ms informacin, que compren, etc.
Haga que responder a su anuncio sea sencillo y claro hasta para un nio de 9 aos.
No se le olvide sealar claramente, el medio de contacto que quiere que use su
prospecto, ya sea el telfono, la direccin o la pgina web de su negocio.
9.
Ofrezca algn premio atractivo por contestar y entrguelo sin poner condiciones.
10.
4.
5.
6.
7.
8.
Haga que sus clientes piensen es demasiado bueno para ser cierto y cuando lo
compren, demustreles que efectivamente es cierto.
9.
Incluya en su oferta valores agregados de alto valor percibido para sus clientes, pero
de bajo costo para usted: duplique el periodo de garanta, incluya servicios de mantenimiento
o reparacin, haga entregas a domicilio sin costo, entregue un manual extra o garantice la
reposicin sin costo.
10.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Mande tres mensajes de relacin por cada mensaje de ventas con sus clientes
regulares.
9.
10.
Desarrolle su tolerancia al
rechazo y haga que las ventas
de su PYME despeguen
La receta infalible para aumentar
las ventas de tu PYME
En momentos de crisis desafate
a ti mismo: Lo imposible es a
veces lo nunca intentado
5 maneras de matar un negocio
abierto al pblico
Revoluciona tu PYME: conoce las
tendencias de los negocios y la
mercadotecnia
Franquicias a la vista: una
verdadera oportunidad de
negocio
7 pasos para fortalecer a mi
Pyme en poca de crisis
5 Claves probadas para
incrementar las ventas de tu
empresa a travs de Internet
1.
4.
Invierta en publicidad. Cuando se avecina una crisis lo primero que hacen la mayora
de las empresas recortar su presupuesto publicitario. Usted haga lo contrario! Solo tenga
claro cuales son los productos que le reportan la mayor utilidad y promocinelos en los
medios publicitarios ms efectivos. Tendr mejores espacios y posiblemente a mejor precio,
con lo qu sus anuncios tendrn ms impacto y en consecuencia ganar mayor participacin
de mercado.
5.
enfoque comercial, le permitir mostrar sus bienes y servicios a clientes potenciales en otras
ciudades o en otros pases.
6.
7.
que le dirija la palabra. Un invitado le pide un whisky con soda y lo lleva en un vaso pequeo
y bajito donde es imposible hacer la mezcla. Derrama el contenido de una salsera sobre el
vestido de una de las comensales. El hombre es un perfecto desastre. Todos preguntan De
dnde sacaste a este personaje? Respuesta: Es del equipo de la chef. Cuando la cocinera sale
a sentirse aclamada, en su lugar recibe comentarios corteses, pero fros. La sorpresa se
refleja en su cara. Ella esperaba aplausos y obtiene lo contrario. Al momento de pagar el
servicio, el anfitrin le dice: Exquisita comida; lstima que el mesero que trajiste no sirve ni
para fonda del mercado. Durante la sobremesa, los comentarios burlones tienen al mesero
como destinatario y al anfitrin como vctima ingenua. Aunque sonre, el afectado piensa que
no volver a solicitar los servicios de la chef. Con ligeras variaciones, esta es una experiencia
que viv hace unas semanas, afortunadamente como invitado, no como anfitrin. Obsesivo
que soy, no puedo dejar de analizar el incidente como una experiencia de marketing ms
comn de lo que quisiramos que ocurriera.
El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe cundo
quedarse callado.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Caracterstica
Describe lo que el producto o servicio es. Las caractersticas estn relacionadas con los
elementos fsicos de un producto o servicio. Son observables, fciles de medir, generales y
relacionadas con la naturaleza del producto o servicio. Por ejemplo:
Tres recmaras, dos lugares de estacionamiento, dos y medio baos, dos plantas, 600 mil
pesos.
Ventaja
Son caractersticas de un producto o servicio
que lo hacen mejor si se le compara con sus
competidores directos. Por ejemplo:
Tres recmaras con bao, dos lugares de
estacionamiento techado, tres baos y medio,
una sola planta, jardn de 6 x 8 metros, 790
mil pesos.
Beneficios
A diferencia de las caractersticas y las
ventajas, los beneficios viven en la percepcin
del cliente. La mejor manera de definir un
beneficio es:
Un beneficio es el uso positivo que un cliente
hace de una caracterstica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir una necesidad
o deseo especfico.
Por ejemplo: La primera casa puede ser atractiva para una pareja joven con hijos pequeos.
El vendedor le podra llamar la atencin de los siguientes beneficios:
Piense que est usted comprando una casa completa a muy buen precio, y que por las
edades de sus hijos, le dar un excelente servicio los siguientes 10 aos. En ese tiempo usted
podr capitalizarse y tendr la opcin de venderla a muy buen precio, o ampliarla para que
cumpla con sus necesidades de entonces.
La segunda casa puede ser atractiva para una familia con hijos adultos. La vendedora tendra
este argumento de venta:
Es la casa ideal para una familia donde los hijos ya son independientes pues gracias a que
cada recmara cuenta con bao, no ser motivo de discusiones por las maanas o para
arreglarse los fines de semana; adems su construccin en una sola planta la hace muy
cmoda y fcil de habitar, pues no tiene la incomodidad de subir y bajar escaleras.
Por eso los mejores productos y servicios son aquellos
que fueron diseados con un perfil de cliente como
objetivo. Como siempre la clave est en el cliente. A
manera de final de ancdota. Mientras Henry Ford
obligaba a sus clientes a comprar coches color negro,
una pequea fbrica competidora, la General Motors,
se dio cuenta que haba compradores dispuestos a
gastar un poco ms y a esperar mientras el coche de su
sueos adquira su color favorito. Muy pronto, General
Motors ret el liderazgo de Ford. Ford se concentraba
en vender un medio de transporte; General Motors
descubri que era ms rentable venderle a sus clientes
un coche que les ayudaba a proyectar su
individualidad. Moraleja: Produce como Ford, pero piensa como General Motors. La clave de
los beneficios est en los clientes.
Enrique Gmez Gordillo es Licenciado en Ciencias de la Comunicacin por la Universidad
Anhuac con especialidad en Mercadotecnia y Ventas. Actualmente se desempea como
asesor en estrategias de ventas y mercadotecnia de respuesta directa para pequeos y
medianos negocios a travs de conferencias, seminarios, coaching y consultora especializada